ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2011
Jiří Fligr
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor:
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
Segment Small Fleet ve společnosti ŠKODA AUTO, a.s.
Jiří Fligr
Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 30. listopadu 2011 3
Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4
Obsah 1 Úvod .................................................................................................................... 7 2 B2B trh ................................................................................................................ 9 3 Základy segmentace ......................................................................................... 12 4 Fleetový prodej automobilů ............................................................................... 15 4.1 Definice ....................................................................................................... 15 4.2 Rozdělení trhu na jednotlivé kanály ............................................................ 15 4.2.1 Importérské registrace.......................................................................... 16 4.2.2 Autopůjčovny ........................................................................................ 17 4.2.3 „Pravý“ Fleet ......................................................................................... 18 4.3 Vývoj celkových prodejů v Evropě ............................................................. 18 4.4 Období recese ............................................................................................ 19 4.5 Předpokládaný vývoj ................................................................................... 21 4.6 Small Fleets ................................................................................................ 23 4.7 Sledované vlastnosti vozu .......................................................................... 24 4.7.1 Faktory racionální ................................................................................. 24 4.7.2 Faktory emoční..................................................................................... 27 4.8 Malý versus velký zákazník ........................................................................ 27 5 Případová studie Škoda Auto a.s. ..................................................................... 29 5.1 Představení firmy ........................................................................................ 29 5.2 Hospodářská situace .................................................................................. 29 5.3 Výrobní portfolio .......................................................................................... 32 5.4 Zbytkové hodnoty........................................................................................ 34 5.5 Oddělení PF................................................................................................ 36 5.6 Produktové složení fleetových prodejů ....................................................... 38 5.7 Program Fit For Fleet .................................................................................. 39 Prodejní procesy ........................................................................................... 40 Prodejní kompetence .................................................................................... 41 Produkty a nástroje ....................................................................................... 41 6 Závěr ................................................................................................................. 43 8 Seznam obrázků ............................................................................................... 46 9 Seznam tabulek................................................................................................. 47
5
Seznam použitých zkratek a pojmů Aftersales
Poprodejní služby
B2B
Z anglického Business to Business – trh společností
B2C
Z anglického Business to Customer – trh spotřební
B2G
Z anglického Business to Government – trh vládní
CVO
Z anglického Corporate Vehicle Observatory -Dohled nad trhem korporátních vozidel
Facelift
omlazení vozu – často v polovině životnosti
FFF
Fit For Fleet
FS
Z anglického Financial Services – finanční služby
KPI
Z anglického Key Performance Indicator -Ukazatel Zlepšení
RAC
Z anglického Rent a Car – autopůjčovny
Remarketing
Proces navrácení ojetého vozu na trh
RV
z anglického Residual Value – zbytková hodnota
SA
Škoda Auto
SME
z anglického Small and Medium Entrepreneurship -malé a střední podniky
TCO
Z anglického Total Cost of Ownership - Celkové náklady vlastnictví
Tzv.
takzvaný
VW
Volkswagen
VWFSAG
Volkswagen finantial services AG
6
1 Úvod Firemní klientela se významně podílí na celkových prodejích automobilových výrobců. Specifika korporátních zákazníků jsou v mnoha pohledech naprosto odlišná nejen oproti běžným zákazníkům, ale značně se liší i uvnitř této skupiny samotné. Obsah práce se bude odvíjet od předpokladu, že jedním ze základních činitelů vymezující požadavky na produkty a poskytované služby je velikost firmy. V našem konkrétním případě určená např. počtem automobilů ve vozovém parku. V současnosti se diskutuje o významu kategorie small fleet a small commercials, která označuje skupinu menších podniků s flotilou do 15 vozů. Automobilky si postupně uvědomují, že velké prodejní objemy nemusí být vždy to hlavní a že orientace na malé firmy může mít značné výhody například díky potenciálu oblasti poprodejních služeb. Základem je ovšem správně pochopit zákazníka, jasně definovat jeho potřeby a efektivně nastavit nejen vhodnou komunikaci, ale celý postup prodeje. Je zřejmé, že to není snadný proces a vyžaduje zapojení prodejní struktury na úrovni dealera, importéra i samotného výrobce. Jako téma bakalářské práce jsem si zvolil kategorii small fleet a small commercials především kvůli probíhající implementaci Fit For Fleet (dále FFF) programu ve společnosti Škoda Auto a.s., kde v současnosti vykonávám praxi. Tento program je reakcí na trend v orientaci na SME klienty, ale také koresponduje se současnou vnitropodnikovou politikou z hlediska rozdělení rolí v rámci koncernu. Cíl práce je analýza současné situace Škody Auto a.s., na korporátním trhu, shrnutí FFF programu a návrh možných zlepšení. V prvních dvou kapitolách je B2B trh definován a odlišen od trhu spotřebního. Vymezením jeho specifik z hlediska nákupního procesu, definuji důležité faktory a zainteresované subjekty. Dále se v práci věnuji postupům při segmentaci trhu. Třetí kapitola pojednává o fleetovém prodeji a rozdělení trhu na jednotlivé kanály. Pomocí grafů popisuji vývoj v rámci Evropy, komentuji vliv hospodářského útlumu na odvětví v roce 2009 a odhaduji budoucí trendy na světových trzích. Definuji kategorii Small fleets a na příkladech ukazuji, jaký vliv na rozhodování mají sledované vlastnosti vozu. Poslední částí je případová studie firmy Škoda Auto a.s., která stručně představuje 7
podnik jako celek, jeho organizační strukturu a začlenění oddělení fleetového prodeje. Zabývá se hospodářskou situací, seznamuje s výrobním portfoliem z hlediska prodejnosti a na modelu Octavia ukázuje vývoj zbytkových hodnot na příkladu německého trhu. Z hlediska prodejů korporátním zákazníkům je znázorněn vývoj registrací v Evropě, představen program Fit For Fleet a postup jeho implementace.
8
2 B2B trh Jedná se o ustálené označení trhu, kde jednotlivé podniky a korporace vystupují mezi sebou ve vztahu zákazníka a dodavatele zboží, nebo služeb. Původ se odvozuje od slovního spojení business-to-business a doplňuje spektrum trhů spotřebních (B2C) a vládních (B2G). Velikost a vlastní podstata je dána především širokým spektrem operací, které pokrývá napříč odvětvími. I když cílový trh je co do počtu subjektů v porovnání se spotřebním relativně malý, avšak v objemu jednotlivých obchodů značně převažuje. Konkrétní představu si lze udělat na příkladu výroby tak složitého zařízení, jakým je například průměrný osobní automobil mající přibližně desítku tisíc součástek. Je mylné domnívat se, že kompletní produkt vznikne z primárních surovin jako například ocel, kaučuk apod., přímo v areálu automobilky. Výrobci jsou politikou snižování nákladů a zvýšení konkurenceschopnosti nuceni nakupovat již hotové komponenty od vysoce specializovaných dodavatelských subjektů a až následně je kompletovat. To podobné lze aplikovat například i na masérský salón. Ten sice nejspíš nepotřebuje plastový granulát, nebo třeba hotové automatické převodovky, avšak k zajištění služeb a tíženého zisku musí zajisté vynaložit taktéž nemalé náklady. Doplňovat zásoby kosmetiky, platit agenturám za propagaci apod. Aby společnosti plnil své vytyčené cíle, musí spolupracovat se všemi nezbytnými články dodavatelského řetězce. Ať už se jedná o poskytovatele služeb, zásob, nebo součástek, každý z nich se stává součástí B2B trhu. Marketéři a prodejci pohybující se v prostředí korporátní klientely musí přizpůsobit strategii a postupy prodeje mnoha specifikům a povaze tohoto segmentu. Mezi základní proměnné lze zařadit: povaha zboží - z pohledu společností lze rozdělit nákupní potřeby do několika skupin ovlivněných především frekvencí a náklady samotného pořízení. Je diametrální rozdíl mezi pokrytím každodenních výdajů, jako je užívání elektrické energie, zajištěním kancelářských potřeb, anebo instalací nových výrobních technologií. Tyto vlastnosti nakupovaného předmětu, nebo služeb často vymezují i úroveň, na které je o jejich pořízení rozhodováno. Rutinní záležitosti obstarává 9
delegovaný nákupčí, kdežto strategické investice se nutně musí opírat o zpravidla delší nákupní proces s vysokou mírou angažovanosti vedení firmy. Dalším
důležitým
rysem
je
charakteristika
odvětví,
zejména
úrovně
konkurenčního prostředí. Ze zcela odlišných výchozích pozic působí například nákupčí na straně jedné a na straně druhé sales management podniků vyrábějící dopravní letadla, nebo plastikové propisky. Velikost a vyspělost konkurence jasně předurčuje role a vyjednávací možnosti všech zúčastněných. Jinak řečeno těch, kteří potřebují koupit a těch kteří chtějí prodat. Nelze opomenout důležitost samotných organizačních faktorů. Každá firma je živý organismus, chce-li být marketér zaměřený na tuto klientelu úspěšný, musí se s ní a jejími potřebami seznámit velmi důkladně. Zcela nezbytné je jasně identifikovat celkový nákupní proces a jeho účastníky. Mluvíme o tzv. nákupních centrech, které se skládají ze skupin nebo jednotlivců jakkoliv se účastnících na samotném nákupním rozhodování a hrající alespoň jednu z níže zmíněných rolí (Kotler, 2007) ·
Iniciátoři: udají záminku k nákupu. Prezentují konkrétní potřebu. Jedná se například o dělníky požadující nějaký výrobní nástroj
·
Uživatelé: v mnoha případech se jedná i o iniciátory samotného nákupu. Často se podílejí i na definování specifikací požadovaného produktu.
·
Ovlivňovatelé: Upřesňují a ovlivňují požadavky uživatelů. Zohledňují technické a ekonomické prostředí, porovnávají alternativy.
·
Rozhodovatelé: rozhodují o výběru kombinace řešení a konkrétního dodavatele.
·
Schvalovatelé: autorizují činnost rozhodovatelů nebo nákupčích.
·
Nákupčí: starají se o jednání s dodavateli a dohodnutí konkrétních podmínek.
·
Vrátní: spojovací článek mezi dodavateli a články nákupního centra. Mohou ovlivnit celý proces například předáním nekompletních informací. Buďto záměrně nebo bezděčně. Konkrétně se jedná o recepční, operátory, nebo samotné nákupčí.
Ačkoliv je často B2B trh značně specifický, v tomto bodě se dost přibližuje trhu spotřebitelskému. Každý z výše zmíněných účastníků je stále „pouze člověk“ 10
s osobními pohnutkami a preferencemi, s větší nebo menší pravomocí a více, či méně důležitou rolí na finálním rozhodnutí o samotném nákupu. Mluvíme o mezilidských faktorech, které hrají často důležitější roli, než bývá mnohdy připouštěno. Cílem marketéra je identifikovat toho správného rozhodovatele (decision makera), poznat jeho potřeby a zjistit, zdali je orientován na cenu, nebo je ochoten připlatit za komplexní řešení a kvalitu (Kotler, Moderní Marketing, 2007, str. 248-272). V tomto ohledu by proto měl být kladen co největší důraz především na vzájemnou komunikaci a vložit maximální úsilí do budování dodavatelskoodběratelských vztahů. Firma Škoda Auto a.s., je známá právě unikátním přístupem v této oblasti, kdy někteří klíčoví dodavatelé jako např. Johnson Controlls působí přímo v areálu závodu. To má nesporné výhody nejen z hlediska zlepšení komunikace, ale i logistiky. Nakonec musíme také zmínit tak podstatný prvek, jako jsou faktory ekonomické. V případě útlumu odvětví, nebo dokonce krize v celé ekonomice je situace diametrálně odlišná, než v období konjunktury.
11
3 Základy segmentace Pro úspěšné působení na poli firemní klientely je nezbytná mimo jiné dobrá orientace v potřebách potencionálního zákazníka (Přikrylová, 2010, str. 154-158). Správná segmentace, jakožto nezbytný nástroj marketingu, může výrazně pomoci a mnoho napovědět při volbě efektivní prodejní a komunikační strategie. Využívané přístupy mají mnoho společného s trhy spotřebními, avšak je možno nalézt i zde některé rozdíly. Kupující z řad podnikatelské sféry lze rozdělit podle základních kritérií, jakými jsou například demografické proměnné, nákupní přístupy, provozní charakteristiky, apod. V následující tabulce je vidět některé druhy otázek, které jsou základem celého procesu segmentace (Kotler, 2007). Demografické charakteristiky Na která odvětví, jež tento produkt kupují, bychom se měli soustředit? Na jak velké firmy bychom se měli soustředit? Na jaké geografické oblasti bychom se měli soustředit? Provozní proměnné Na jaké spotřebitelské technologie bychom se měli soustředit
Odvětví Velikost firmy Lokalita Technologie Uživatelský status
Máme se soustředit na časté, středně časté, nebo příležitostné uživatele? Nebo dokonce na neuživatele? Máme se zaměřit na zákazníky, kteří potřebují hodně nebo málo služeb? Nákupní přístupy
Nároky spotřebitelů Organizace podle nákupních funkcí Struktura vedení
Máme se soustředit na firmy s centralizovanou nebo decentralizovanou organizační strukturou nákupu? Máme se soustředit na firmy, kde při nákupu dominuje technické, finanční nebo marketingové oddělení? Máme obsluhovat společnosti, se kterými máme dobré vztahy, nebo se zaměřit na nejatraktivnější společnosti? Měli bychom se zaměřit na spol. preferující leasing? Služby? Nákupy ucelených systémů? Nabídky pomocí uzavřených obálek? Měli bychom se zajímat o společnosti zajímající se o kvalitu? Úroveň služeb? Cenu? Situační faktory Měli bychom obsluhovat společnosti, které potřebují okamžité dodávky nebo služby?
Povaha existujících vztahů Obecné nákupní postupy Nákupní kritéria Naléhavost Specifické způsoby použití Velikost objednávky Podobnost nákupčího a prodejce Postoje k riziku Věrnost
Měli bychom se zaměřit pouze na určité způsoby používání našeho výrobku nebo na veškeré jeho aplikace? Měli bychom se zaměřit na velké, nebo malé objednávky? Osobní faktory Měli bychom obsluhovat společnosti, jejichž lidé a hodnoty jsou podobné těm našim? Měli bychom obsluhovat zákazníky, kteří riziko akceptují, nebo ty, kteří se mu vyhýbají? Měli bychom obsluhovat společnosti, které prokazují vysokou věrnost svým dodavatelům?
Zdroj: Kotler, 2007, Moderní Marketing, str. 477 Obr. 01 – Segmentace V rámci odvětví lze následně provádět další a další sub-segmentace podle mnoha různých aspektů, které se určí jako prioritní a pro firmu přínosné. Následuje obvykle implementace rozličných technik a postupů pro oslovení jednotlivých vyčleněných skupin. Nezbytnou součástí celého procesu je také nutnost uvědomit si řadu dalších 12
ovlivňujících faktorů, které mohou hrát důležitou roli. Pakliže se uvažuje o mezinárodním působení je více než žádoucí obeznámit se dobře s hospodářskopolitickým pozadím, kulturně-společenskými návyky či ekonomickými faktory, jako je kupní síla obyvatel, míra nezaměstnanosti, apod. … Položením si výše uvedených otázek by měla firma definovat směr a odvětví, ve kterém se chce pohybovat. Pomocí různých marketingových nástrojů, drobných produktových úprav a způsobem komunikace pak lze v praxi odladit drobné nuance i větší rozdíly mezi požadavky v jednotlivých segmentech. Tím správně zacílit produkt a úspěšně oslovit zákazníka (Kotler, 2007). Jako praktický příklad se hodí přístup společnosti Škoda Auto a.s, který používá při členění korporátní klientely kombinace několika následujících kritérií.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 02 – Členění Škoda Auto
V případě automobilového průmyslu není odvětví ani kategorie vozidel většinou nijak extrémně limitující, neboť většina výrobců svým portfoliem dokáže plně uspokojit poptávku napříč všemi skupinami a je vesměs jedno, zda se jedná o právníka nebo ředitele stavební či petrochemické firmy. Ovšem schopnost poskytnout adekvátní služby a individuální péči o různě velké odběratele často dokáže odhalit některé zásadní slabiny v nepochopení, nepřesném definování a špatné reakci na specifické potřeby v tom, či onom segmentu. Není žádným tajemstvím, že velikost vozového parku jasně předurčuje nejen povaha zákazníka, ale i pořadí jeho preferencí a tužeb, které je třeba respektovat. V práci vycházím 13
ze systému členění používaném v koncernu Volkswagen, na jehož základě dochází k přidělení statusu dle následujícího klíče.
Tab. 01 – VW Segmenty 1-2 vozy
3-14 vozů
15-49 vozů
vozů > 50
Small commercials
Small fleets
Medium Fleets
Big fleets
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Další část práce se bude věnovat skupině „small fleet“ a její podmnožině „small commercials“, zejména bude hledat odpovědi na otázky, jak tento segment definovat, jaká jsou jeho specifika a výhody.
14
4 Fleetový prodej automobilů 4.1 Definice Fleetový obchod, nebo také prodej korporátní klientele, hraje velmi důležitou roli a tvoří desítky procent prodejů automobilek. Zpravidla se jedná o zákazníky vyvíjející nějakou obchodní činnost, k jejímuž uskutečňování potřebují větší či menší počet dopravních prostředků. Tyto automobily, na rozdíl od konečných zákazníků, jsou využívány výhradně pro firemní účely, pravidelně obměňovány a označovány jako flotila (fleet). Některé charakteristické rysy firemní politiky v oblasti fleetu, jako například: skladba vozového parku, intervaly obměny, nebo využívání doplňkových služeb, jsou přímo závislé na mnoha faktorech. Mezi rozhodující patří velikost podniku, organizační struktura, ale také úroveň sofistikovanosti firemních procesů. 4.2 Rozdělení trhu na jednotlivé kanály Výchozí rozdělení na fleetový a soukromý trh je fakticky správné, avšak pro užití a zajištění vypovídací schopnosti je v praxi nedostačující. Naprosto zásadní je rozčlenění trhu fleetového na tři základní prvky, a to importérské (dealerské) registrace, autoškoly (RaC) a tzv. „pravý fleet“, který se nadále dělí především podle odvětví.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 03 - Kanály Rozpoznání a správné zařazení do té, či oné skupiny probíhá na základě registrací v rámci jednotlivých států. Získání těchto registračních údajů je pro 15
výrobce velmi důležité, a proto oslovují některé specializované agentury, které se sběrem a zpracováním těchto dat zabývají. Pro konkrétní případy lze například zakoupit
jednorázově
určitá
data,
nebo
získat
permanentní
přístup
do
aktualizované databáze a generovat výstupy dle předem zadaných parametrů. Jak je patrné, jedná se po mnoha stránkách o užitečný nástroj, avšak má svá omezení. Tím prvním je především značná rozdílnost úrovně poskytovaných detailů pro jednotlivé země. Ta je dána škálou a charakterem zaznamenaných údajů během registrace, a také se odvíjí od stupně rozvinutosti informačně-registrační sítě a legislativy registrace ve státě. Proto je často možnost objektivního porovnávání dvou, či více trhů naráz dle některých konkrétních hledisek značně komplikovaná. Jako druhý problém, na který je potřeba brát zřetel, lze označit fakt, že data získaná z aktuálního období (například až několik měsíců zpětně), není možno brát jako definitivní. Postupem času se sice prodejní objemy o mnoho neliší, avšak vlivem jistých tendencí, jako například importérem řízené registrace, dochází k změně vlastní struktury jednotlivých kanálů. 4.2.1 Importérské registrace Jedná se o specifickou skupinu. Na vozy, u kterých figuruje jako první vlastník importér nebo dealer, lze nahlížet dvojím způsobem. První a zcela legitimní je fakt, že uspokojují vlastní potřebu dopravních prostředků jednak pro zaměstnance, ale i zkušebních automobilů pro žurnalisty a také vzorových, či předváděcích modelů. Problematické jsou tzv. virtuální prodeje, ke kterým dochází s cílem splnit předem vytyčené prodejní cíle. V případě, kdy se dealer/importér dostává s prodeji do skluzu oproti plánu, provede registrace potřebného počtu nových automobilů na vlastní firmu a posléze je opět postupně uvolňuje do prodeje, což má několik negativních vedlejších důsledků. Již jednou registrované vozidlo nemůže být oficiálně považováno za nové, tudíž se na trhu objeví jako „ojeté“, ale s nulovým počtem kilometrů. Tyto automobily následně konkurují vozům novým, které mají importéři a dealeři ve skladech a po technické stránce jsou zcela srovnatelné. Podobně nepřirozeně ovlivňuje i trh s ojetými vozy. Na přiloženém obrázku č.04 lze vidět, jak tento proces „virtuálních“ registrací funguje v reálném životě. Jedná se o zpracovaná data pocházející z portugalského trhu. 16
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 04 – Vývoj registrací
Vozidla původně registrovaná na importéra/dealera se během přibližně šesti měsíců výše popsaným procesem postupně přesouvají do jednotlivých kategorií. 4.2.2 Autopůjčovny Skupina společností jako například Sixt nebo Avis, které poskytují za poplatek krátkodobé pronájmy automobilů, jsou na korporátním trhu zásadními hráči. Z dlouhodobého hlediska se podílejí v rámci Evropy svými objemy okolo 1,25 mil. prodaných jednotek průměrně na 9% z celkových prodejů (dataforce). Vzhledem k jejich postavení na trhu mají silné vyjednávací pozice a značně ovlivňují výrobce vozidel hned z několika hledisek. Zahrnutí určité značky do svého fleetového portfolia u firmy, která operuje s několika sty tisíci vozy po celém světě, znamená na jedné straně možnosti velkých prodejních objemů a dobré reklamy, ale na straně druhé také nesmiřitelnou a tvrdou cenovou válku s konkurencí, která často končí nepříznivými smluvními podmínkami, nutnými pro udržení kontraktu. Většinou se jedná o tzv. re-buy, nebo buy-back systém, kdy se automobily prodají společnosti za zvýhodněnou cenu a po uplynutí určité doby se vozy navracejí importérovi za předem dohodnutou částku, z čehož plyne nemalé množství rizik. Nastavení 17
prodejní a výkupní ceny musí co nejlépe korespondovat s budoucí situací na trhu ojetých vozidel, kam většina takových dopravních prostředků následně směřuje. Například pro tak malý trh, jako je Česká republika, by eventuelní remarketing 150 automobilů, stejné motorizace a třeba i v provedení s nepopulární bílou barvou znamenalo zcela jistě cenový propad tohoto modelu. V případě, kdy se tyto konkrétní modely odkupují zpět a nasazují do prodeje bez promyšleného a průběžného řízení, může dojít k výraznému nasycení trhu a tím vzniká tlak na cenovou hladinu takového produktu. 4.2.3 „Pravý“ Fleet Právě tento „pravý“, nebo také „true“ fleet je třídou, která je obecně považována za nejpřínosnější a s nejmenším množstvím vedlejších negativních efektů, které byly uvedeny výše. Snaha o rozšíření prodejních podílů tímto směrem by mělo být cílem každého importéra a dealera značky. Tato kategorie se skládá z několika dílčích kanálů. Jmenovitě z leasingů, vozidel diplomatů a státní správy, autoškol, firem, nebo taxislužby, ale zahrnuje také dlouhodobé pronájmy. Jedná se o alternativní produkt již etablovaných RAC společností, které mají know how v oboru a dobře fungující distribuční síť. Takto provozované automobily sice nemají například omezené počty ujetých kilometrů, jako tomu je u krátkodobých zápůjček a v daném programu často také chybí možnost využívání dodatečných služeb. Potencionální náročné zákazníky tak často může odradit absence kompletního servisu, údržby, tankovacích karet, apod. 4.3 Vývoj celkových prodejů v Evropě Pro představu je třeba ukázat , o jakých objemech se v případě celoevropského trhu jedná. Podle statistik poskytnutých společností Dataforce se v Evropě prodalo v období mezi roky 2004 a 2010 průměrně 13,7mil. až 14,3 mil. vozů ročně. Tento počet je zajímavý především v porovnání s prodeji komerčními, které činí kolem 6,5 mil. automobilů, což je téměř 50% všech realizovaných obchodů.
18
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 05 – Vývoj v Evropě
Zásadní podíl na těchto vysokých počtech má jen několik států, a to Německo (3,3mil.), Velká Británie (2,3mil.), Itálie (2,2mil.) a Francie s průměrným počtem 2,1 milionů registrací ročně. Z uvedeného je zřejmé, že tyto čtyři země obsáhnou téměř 75% celoevropského průměru. Je třeba opět zdůraznit rozdíl mezi pojmem prodej a registrace. Místo prodeje je definováno jako konkrétní lokalita, ve které došlo k pořízení automobilu, avšak registrace určuje oblast, kde byl přihlášen k užívání. Nemusí se tedy vždy jednat vždy o totéž území. Čísla, ze kterých při analýze vycházíme, jsou registrace. 4.4 Období recese Hospodářský útlum vyspělého světa vzniklý na základě finanční krize, která postihla Spojené státy americké, Evropu a Rusko v roce 2007, není možné opomenout ani v souvislosti s automobilovým průmyslem. Dopady na něj jsou zcela zjevné.
19
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 06 – Recese celkový trh Na obrázku č.06 je patrný pohyb celkových registrací ovlivněných recesí především v letech 2008 a 2009. Dvouciferné meziroční poklesy ve většině zemí v roce 2009 neznamenaly v důsledku velký propad celoevropského trhu. Mírný vzestup byl výsledkem politiky šrotovného především v Německu, což znamenalo dostatečnou motivaci pro běžné spotřebitele, kteří využili příležitost k pořízení nového dopravního prostředku. Opět na příkladu Německa je zjevné, že jakmile byla uměle zvýšená poptávka uspokojena, dochází v roce 2010 k meziročnímu poklesu o 23,4% a dostává se tím na přibližně stejnou úroveň, jako v letech 2007 a 2008. I přesto, že se většina zemí v současnosti navrací opět do pozitivních čísel a obecně se mluví o konci krize, jedná se o trhy relativně malé a rok 2010 je ve znamení 5% poklesu. Tento úbytek je důsledkem uspokojení poptávky na významných trzích, která by se jinak bez šrotovného realizovala během následujících 3 až 4 let. Na trhu korporátní klientely byla situace zcela odlišná. Nejasná ekonomická budoucnost nepřála investicím a projevila se čtvrtinovým propadem v roce 2009. Naopak v současnosti je vidět optimismus a oživení obchodů. Za povšimnutí stojí především Slovensko, kde se objem v sektoru zvýšil téměř o 113%. Celkový 20
meziroční nárůst registrací v evropském komerčním sektoru činil 16%.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 07 – Recese korporátní trh 4.5 Předpokládaný vývoj Předpovídat situaci na trhu fleetových zákazníků je pro automobilky velmi důležité z hlediska plánování a prodejní strategie. Společnost ARVAL od roku 2002 každoročně zveřejňuje výsledky svého průzkumu v této oblasti. Analýza nazývaná The Corporate Vehicle Observatory (CVO), znamená ve volném překladu Dohled nad trhem korporátních vozidel, je založena na reprezentativním vzorku fleet manažerů, správců vozových parků a jiných „rozhodovatelů“.
21
Zdroj: International Fleetworld, 8/2011, st. 19 Obr. 08 – Předpověď Evropa
V roce 2010 byl průzkum proveden s 4.518 respondenty z celého světa a rozdělených do skupin dle velikosti firem, které zastupovali. První přiložená tabulka znázorňuje názor dotazovaných na potenciál růstu/poklesu počtu vozidel ve spravovaných flotilách v následujících třech letech. Jedná se o měřítko hodnocení předpokládané
hospodářské situace
a
ekonomických
z pohledu korporátních zákazníků.
Zdroj: International Fleetworld, 8/2011, st. 18 Obr. 09 – Předpověď svět 22
výhledů
V porovnání se světem působí evropské výsledky velmi opatrně a je vidět, že současná nejistota v Eurozóně má negativní dopad na investiční sebevědomí podnikatelských subjektů (International Fleet World, 2011). 4.6 Small Fleets Je patrné, že rozdíly v potřebách zákazníků z řad firemní klientely jsou v mnoha ohledech velmi odlišné od požadavků soukromého zákazníka. Pro efektivní komunikaci a úspěšné oslovení je zásadní schopnost tyto rozdíly jasně definovat a pochopit a pak s nimi podle potřeby nakládat. Totéž platí i pro cílovou skupinu Small Fleet, jinak také často označovaném jako malé a střední podniky (MSP). Přestože se jedná rovněž o podnikatelské subjekty, jsou natolik odlišné, že je menší pravděpodobnost rozdílů při obchodování s podniky vlastnící flotilu 200 a 2.000 aut, než při srovnávání malých firem spravujících 13 vozů, nebo živnostníků využívajících například pouze 3. To se odvíjí od mnoha aspektů, počínaje vlastní velikostí, složitostí organizační struktury, stupněm delegování rozhodovacích pravomocí a také ekonomickou sílou dané obchodní jednotky. Nejprve je třeba definovat reprezentanta daného segmentu. Podle studie Small Commercials, která byla provedena v roce 2010 na německém trhu z iniciativy společností AUTOHAUS a Volkswagen Financial Services AG, za podpory odborného časopisu AutoFlotte, vyplývá několik základních poznatků zjištěných na vzorku 1.001 dotázaných respondentů. Průměrný zástupce je podnikatel z oblasti logistiky nebo zpracovatelského průmyslu, jenž zaměstnává 18 pracovníků a drží ve správě okolo pěti vozidel, užívaných čistě pro účely firmy u 70% z nich. Zbylých téměř 30% přiznává částečné využití i pro soukromé cesty. Zmíněné číslo zahrnuje jak osobní automobily, tak i užitková a nákladní vozidla, většinou pořízená právě od jedné konkrétní značky. O jejich výběru rozhoduje téměř výhradně sám majitel firmy, pouze
v omezeném počtu
případů
přiznává
poskytnutí
možnosti
výběru
zaměstnancem - uživatelem na základě stanoveného rozpočtu. V procesu rozhodování nehraje hlavní roli cena. Ukázalo se, že klíčový je osobní a otevřený přístup, spíše než oficiální jednání. Na rozdíl od velkých, často nadnárodních korporací se u malých podnikatelských subjektů jedná o působnost regionálního významu. Takové společnosti nemají jako hlavní prioritu nejlepší možnou cenovou 23
nabídkou a nedisponují ani takovými možnostmi nátlaku, jako velké firmy. Hledají jistoty, jasně stanovené obchodní podmínky a dobrou úroveň poskytovaných služeb. Například v oblasti zprostředkování leasingů, nebo jiných balíčků se ukazuje enormní potenciál, který automobilky ještě zdaleka nedokázaly využít. Podle výše zmíněné studie se téměř každý nákup realizuje za podpory nějakého finančního produktu a téměř 40% dotazovaných projevilo zájem o doplňkové služby různého charakteru, které lze podle obsahu rozdělit do tří základních kategorií. Jistota: Pod tuto skupinu patří kromě klasických pojistek, možnosti předběžného splacení a pojištění úrokové míry také akceptování drobných škod při vrácení vozidla nebo možnost výměny. Servis: Pravidelné kontroly, výměny kol a obecně kompletní servis poskytovaný co nejblíže provozovateli. Individuální požadavky: Každý živnostník je individualita a má odlišná přání, kterým je třeba maximálně vyhovět. Požadavky na tankovací karty, nebo různé speciální úpravy a polepy vozidel
by měl
být
kompetentní dealer
schopen splnit,
nebo
alespoň
zprostředkovat.(Autohaus, Studie „Small commercials“, 2010) 4.7 Sledované vlastnosti vozu Automobil je složitý a vysoce sofistikovaný produkt, který musí napříč jednotlivými modelovými řadami splňovat očekávání zákazníka na dané standardy a preferovaná kritéria. Míra důležitosti těchto vlastností a technických kategorií se v porovnání soukromého a fleetového zákazníka značně liší. Tyto sledované faktory se dělí do dvou základních skupin, a to na faktory racionální a emoční. 4.7.1 Faktory racionální V současnosti si stále více firem uvědomuje, že politika odpovědnost vůči společnosti, jinak také označovaná zkratkou CSR (z angl. Corporate Social Responsibility), může nejen pozitivně ovlivnit image značky. Nehledě na primární investice dokáže právě v souvislosti s managementem vozového parku způsobit 24
značné úspory. Z pohledu CSR se jedná o dvě oblasti, jejichž zdokonalení jednak mění náhled veřejnosti na danou společnost a zároveň pomáhá snižovat náklady. Značný důraz je kladen především na ekologii provozu vozidel. Automobilky jsou postaveny do situace, kdy se kombinací různých technických opatření snaží o co nejnižší spotřebu a emise CO2. V mnoha státech fungují různá daňová zvýhodnění pro automobily ohleduplné k životnímu prostředí a do částí některých měst se již nelze dostat s dopravním prostředkem staršího data výroby, který nesplňuje náročná kritéria. V Itálii kupříkladu dotuje stát vozidla s alternativními pohony dotací až 2.000€ a ve Švédsku jsou automobily s limitní hodnotou emisí CO2 pod 110g/km zvýhodněni na dani 150€ měsíčně. Pro většinu podnikatelských subjektů to může být zajímavá finanční motivace. Míra „ekologie“ v současnosti preferovaných a prosazovaných hybridních nebo čistě elektrických vozech jako je Toyota Prius je však rozporuplná. Je známý fakt, že průměrné hodnoty spotřeby paliva některých standardních vozidel jsou ve výsledku srovnatelné, nebo dokonce nižší. Využívaná energie elektromobilů pochází většinou z tepelných elektráren a postup výroby potřebných akumulátorů není rovněž považován za optimální a šetrný proces. Z hlediska možných úspor nestačí pouze automobil s nízkými emisemi a „tabulkovou“ spotřebou. Podle Seana Binghama, experta na fleetový management, je potřeba se zaměřit především na školení zaměstnanců v oblasti ekonomické jízdy, které je v daných ohledech klíčové (International Fleetworld, 8/2011, st. 8). Druhá fleetová perspektiva CSR strategie je bezpečnost. Některé firmy v rámci svých flotil zakládají speciální programy orientované na snížení nehodovosti. V současnosti je v tomto směru nejlépe hodnocená společnost Johnson&Johnson se svým SAFE Fleet Program, který byl oceněn letos ve Velké Británii agenturou ROADSAFE jakožto nejlepší v kategorii „Business“ a získal prestižní Prince Michael International Road Safety Award. Gabriel Kardos, Safe Fleet manager pro Evropu říká, že od roku 1994, kdy byl program zaveden, se u zaměstnanců J&J celosvětově snížil počet nehod na milion ujetých mil o 37% a obdobné opatření doporučuje všem firmám (International Fleetworld, 8/2011, str. 14-16). Intenzivní trénink řidičů společně s využitím moderních pasivních i aktivních bezpečnostních prvků působí jako prevence dopravních nehod a napomáhá snižovat jejich následky. Studie CVO provedená společností ARVAL porovnává vnímání a úroveň 25
realizace bezpečnostních školení řidičů v roce 2010 napříč různě velkými podniky v rámci Evropy.
Zdroj: International Fleetworld, 8/2011, str. 21 Obr. 10 – Programy bezpečné jízdy Na přiloženém obr. č. 10 je vidět, že s velikostí společnosti roste i podíl firem z celkového vzorku, které již plně implementovaly nebo alespoň připravují podobné systémy školení pro své zaměstnance. Další nespornou výhodou těchto programů je znatelné snížení firemních výdajů za pojištění vozového parku vzhledem k redukci nehodovosti a zvyšování pojistných bonusů. Dva výše zmíněné racionální faktory mají podstatný vliv na faktor následující. Celkové náklady vlastnictví: neboli také TCO (z angl. Total Costs of Ownership) představují odhad průměrných nákladů spojených s vlastnictvím a užíváním automobilu. Skládají se z několika prvků, jako jsou: spotřeba paliva, výše pojistného, daňové zatížení, ceny za údržbu a opravy a samozřejmě vlastní amortizace vozidla. V souvislosti s TCO je nezbytné zmínit také tzv. Zbytkové hodnoty (RV). To je aspekt sledovaný často nejen potencionálním zákazníkem, ale zajímá i samotné výrobce. Ukazuje totiž průměrné ceny konkrétního modelu, určitého stáří, výbavy a počtu najetých kilometrů na tom či onom trhu. Uvádí se 26
v procentech z původní ceny, a čím je hodnota vyšší, tím lépe si produkt drží cenovou úroveň. Sběrem těchto informací se zabývají specializované agentury, jako je například EUROTAX, který následně poskytuje pravidelně aktualizovanou databázi, ze které lze čerpat mnoho užitečných údajů nejen o celkovém trhu, ale i o postavení vlastní značky v porovnání s konkurencí. Jedná se opravdu o cenné informace, využívajících se například k efektivnímu nastavení cenové politiky vlastních programů ojetých vozů, ale i k ocenění automobilů nových. Poslední a neméně důležité faktory v této kategorii jsou kvalita a úroveň použitých technologií. 4.7.2 Faktory emoční Jako například dobré jméno, design a exkluzivita. Jedná se většinou o dlouhodobě budované obecné a kladné povědomí o vyráběném produktu, nebo také vnímání veřejností. Jako podpůrný prvek dobrého jména může působit dlouholetá tradice značky, obecně uznávaná kvalita nebo jedinečnost. Mají vyšší důležitost pro běžného zákazníka. Fleetový kupující se orientuje především na základě zbytkových cen, celkových nákladů vlastnictví a jiných racionálních faktorů. 4.8 Malý versus velký zákazník Na korporátním trhu jsou zákazníci v kategorii vozových parků nad 50 automobilů pro výrobce zajímavým prodejním segmentem. Značnou nevýhodou je ovšem komplikovaný proces vyjednávání a nastavení často méně výhodných podmínek, díky silnému tlaku konkurence. Proto se v současnosti malý fleet ukazuje pro většinu automobilek jako zajímavá alternativa. Nejen s přihlédnutím k potenciálu v oblasti aftersales, či jiných doplňkových služeb, ale také například díky zvýšené míře odbytové nezávislosti. V praxi toto znamená, že pro společnosti spoléhající se pouze na omezený a malý počet velkých odběratelů, může mít výpadek jednoho z nich negativní dopad. Naopak rozložení prodeje mezi více menších, je sice v některých případech náročnější, avšak vhodnější variantou.
27
Tab. 02 – Srovnání zákazníků Kritérium nákupu
Soukromá osoba Emoční faktory
Malý Fleet Racionální/Emoční faktory
Rozhodovatel
Vlastník vozidla, rodina
Majitel firmy, živnostník
Proces rozhodování
Poměrně jednoduchý
Příležitostně delší - závislost na individuálním zákazníkovi
Komplexnost nabídky
Nízká - standartní podklady
Vyšší - nutnost poskytnutí ideálních variant pro dané podnikání.
Důraz na Vztah Prodejní místo Místo prvního jednání
Produkt Transakčně orientovaný Dealer Showroom
Produkt/Řešení mobility Partnerský Dealer Showroom
První kontakt iniciován
Zákazníkem
Zákazníkem
Střední a Velký Fleet Racionální (TCO, RV, atd…) Tým (Fleetový manažer/Nákupčí/Generální ředitel) Složitý, komplexní a dlouhý proces Vysoká - veškeré alternativy, ceny náhradních dílů, politika značky Řešení mobility Partnerský Importer a dealer U zákazníka ve firmě Pracovníkem dealera nebo importéra
V předchozím textu byl popsán průměrný zákazník „small“ fleet segmentu a některé jeho základní zvláštnosti odlišující ho od soukromé, tak i komerční klientely. Ve výsledku se vlastně jedná o zcela unikátní kombinaci vlastností obou skupin. A to jak běžného kupujícího, tak i firem spravující velké vozové parky.
28
5 Případová studie Škoda Auto a.s. 5.1 Představení firmy Firma Škoda Auto a.s. patří se svými více než 110 lety produkce mezi nejstarší automobilky na světě. Společnost založená roku 1895 Václavem Laurinem a Václavem Klementem je již 20 let plnohodnotnou součástí koncernu Volkswagen, působí ve více než 100 zemích po celém světě a zaměstnává 24 714 pracovníků. Tradičně patří mezi největší exportéry ČR a hraje zásadní roli pro ekonomiku České republiky. Po prvotní výrobě jízdních kol značky Slavia a později motocyklů, již nesoucí jméno obou zakladatelů, opustil brány továrny v roce 1905 první automobil pojmenovaný Voiturette A. Ten byl stejně jako zmíněné motocykly prodejním úspěchem a pro firmu získal mnoho pozitivních ohlasů na nově vznikajícím mezinárodním automobilovém trhu. Pro posílení společnosti bylo o 20 let později rozhodnuto o sloučení se strojírenským závodem Škoda Plzeň, což sice znamenalo konec značky Laurin&Klement, ale zároveň přispělo k modernizaci produkce. Po meziválečných letech, kdy byla výroba orientována na vojenský sortiment, se firma přeměnila na národní podnik AZNP Škoda a navzdory hospodářsko-politickému pozadí si udržuje relativní standard. Jednoznačným symbolem doby je typ Popular, Spartak a později také Škoda 1000MB. Vekou změnu zažila společnost v roce 1987, a to s příchodem řady Favorit. Z technického pohledu se jednalo o koncept moderního vozu s motorem uloženým vpředu, což bylo pro Škodu do té doby nezvyklé. Z tohoto modelu následně vycházel typ Felicia, který již odpovídal mezinárodním standardům. Na počátku devadesátých let začala firma hledat silného partnera v zahraničí, který by přinesl investice a zkušenosti. Tak se 16. dubna 1991 stala vedle značek Volkswagen, Audi a Seat tehdy čtvrtým členem VW Group (Interní materiály ŠA). 5.2 Hospodářská situace Na příkladu Evropy je vhodné ukázat proces růstu firmy za posledních několik let. Tabulka č.03 a graf na obr. č.11 znázorňují vývoj úhrnných prodejů a podílu společnosti Škoda Auto na evropském trhu mezi roky 2004 a 2011. V roce 2004 se firma podílela počtem 210.000 automobilů, což tvořilo 1,75% celkových prodejů. O 6 let později je toto číslo bezmála dvojnásobné a při srovnání prvního a 29
posledního sledovaného roku vzrostl tržní podíl téměř o 2%.
Tab. 03 – Hospodářská situace ŠA 2004 Evropa** TOTAL Skoda TOTAL
2005
2006
2007
2008
2009
2010
12,030,486 14,153,388 14,339,083 14,493,035 13,736,219 13,831,669 13,153,767 210,467
291,047
319,330
383,091
395,390
438,579
417,409
2011* 9,819,245 345,616
* Kumulace leden - září ** CZ, SK,PL,HU,DK,AT,FI,CH,NO,SE,GE,BE,NL,PO,UK,SP,FR,IT,
Zdroj: Interní dokumentace ŠA
Takřka rovnoměrný růst podílu na evropském trhu byl narušen v roce 2010 poklesem poptávky v důsledku ukončení programů šrotovného především v Německu.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 11 – Tržní podíl Evropa Údaje společnosti Dataforce jasně ukazují, že mezi roky 2008 a 2011 došlo k zvýšení účasti na celkových prodejích na většině nejdůležitějších trhů v Evropě, kromě Itálie a mírný pokles nastal i na domácím trhu. Nejvýznamnější prodeje byly dosaženy v Německu, kde více než půlprocentní nárůst znamená ve výsledku rozdíl 12.000 automobilů a průměrný obrat činí přibližně 110.000 vozů ročně. Je ale nepravděpodobné, že by zde firma navázala v blízké budoucnosti na rekordní 30
výsledek 190.000 z roku 2009, který byl způsoben šrotovným a tím extrémně zvýšenou poptávkou především po levnější modelové řadě Fabia.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 12 – Tržní podíl EU5 Tradičně druhé místo zaujímá Česká republika a zbylé země střední Evropy. Obecně menší velikost trhu si značka vynahrazuje dvoucifernými prodejními podíly. Pokles o 0,7% v ČR se v regionálním kontextu dorovná zvýšením prodejní účasti na Slovensku a v Polsku.
31
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto a.s. 2010, 2011, str. 1 Obr. 13 – Škoda Auto 2010
Rok 2010 byl pro společnost Škoda Auto a.s., v mnoha ohledech rekordní. Navzdory propadu prodejů v západní Evropě o 3,5% z 345.185 na 333.261 vozů, a jen minimálnímu zvýšení dodávek na zaměstnance v Evropě střední, se celkově zvýšil počet prodaných automobilů oproti minulému roku o 11,5% na 762.600. Provozní zisk se proti roku 2009 téměř zdvojnásobil na 11,316 miliardy korun, především díky dramatickému vzestupu poptávky ve východní Evropě a Asii. Rusko, Indie a hlavně Čína se tak stávají strategickými trhy s obrovským potenciálem a v budoucnu jsou naprosto klíčové pro posílení a rozvoj značky. 5.3 Výrobní portfolio Základem prodejní struktury pro rok 2010 byl model Octavia, který tvoří téměř 50% ze 762.000 celkových dodávek na trh. K nejprogresivnějším produktům patří Yeti, jehož prodeje se meziročně zvýšily padesátkrát a Superb Combi, který zaznamenal nárůst o téměř 400%. Tyto údaje mají sice omezenou vypovídající 32
hodnotu kvůli pozdnímu nástupu na trh v průběhu roku 2009, přesto je úspěch obou modelů nesporný. Kladné přijetí je výsledkem dobré marketingové komunikace a získáním mnoha ocenění napříč Evropou. Například po odvysílání recenze Yetiho v pořadu TopGear se zvýšil počet návštěvníků na stránkách anglického importéra 80 krát. V rámci společnosti Škoda Auto a.s., je produktové portfolio členěno do tříd vycházejících z interního značení segmentů A00, A0, A, B, až E používaným napříč celým koncernem. Mladoboleslavská automobilka s představením nového modelu Citigo zaplnila mezeru i v kategorii nejmenších vozidel A00 a obsadila svou škálou výrobků téměř všechny, pro Škodu strategické, segmenty. Z fleetového hlediska se jedná o alternativu ke konkurenčním produktům především kolínské automobilky TPCA, vhodných zejména pro rozvoz jídla nebo kurýrní službu. V rámci koncernu funguje jasné definování produktové strategie pro jednotlivé značky. Neúspěšná spolupráce Volkswagenu se společností Suzuki a start produkce modelu Rapid v Indii, jednom z nejrychleji rostoucích trhů světa, jasně naznačují, že roli objemového výrobce dostupných dopravních prostředků pro rozvíjející se trhy převezme právě Škoda. „Je důležité, abychom se výrobky doplňovali a nikoliv si konkurovali“ tvrdí současný vedoucí fleetového oddělení Škody Auto, Rainer Mielke (International FleetWorld, 12/2010, str. 35). Malé a levné automobily mají být pro firmu v budoucnu z hlediska koncernové politiky zásadní, což přiznává i šéf představenstva Prof. Dr. W. Vahland (Autotip, 2011).
33
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 14 - Portfolio 5.4 Zbytkové hodnoty Jak bylo zmíněno v předchozí kapitole, korporátní zákazník se při výběru orientuje především na základě racionálních faktorů, jako jsou celkové náklady vlastnictví a zůstatkové hodnoty. Sběrem a analýzou zůstatkových hodnot na jednotlivých trzích se zabývá například společnost EUROTAX, která tato data poskytuje zákazníkům za úplatu a v omezené míře také zdarma. Pro představu přikládám výstup získaný pro německý trh na typ Škoda Octavia (modrá linka) s naftovým motorem 1,6TDi/77kW ve stáří 12 měsíců a počtem 20.000 najetých kilometrů.
34
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 15 – Zbytková hodnota Octavia 1,6 TDI
A vývoj RV u totožného vozidla ve stáří 36 měsíců, 60.000 kilometrů, ale s koncepčně starším vznětovým agregátem 1,9TDi/77kW.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 16 – Zbytková hodnota Octavia 1,9 TDI
35
V pozorovaném období od dubna 2009 po září 2011 vidíme, že v obou případech se pohybuje zůstatková hodnota vysoce nad průměrem konkurenčních vozidel (Renault Megane, Ford Focus, Citroën C4 a Opel Astra) reprezentovaných černou linkou. Označení kruhem, nebo čtvercem konkrétního bodu v grafu znázorňuje nástup nové generace nebo faceliftu daného modelu, což je často doprovázeno rostoucím trendem. Tyto reporty často zahrnují i údaje o spotřebě paliva, emisích, apod. Takto zprostředkovávají fleetovým manažerům komplexní obraz o úrovni TCO a umožňují porovnat výsledky jednotlivých modelů s konkurencí. Na základě těchto dat se rozhodují například velké leasingové společnosti, které modely budou nabízet v rámci operativních leasingů a jak nastaví výši měsíčních splátek. Tyto specializované agentury značně usměrňují nákupní rozhodování potencionálních zákazníků a označujeme je proto jako „ovlivňovatele“ (z anglického market influencers). Je v zájmu každé automobilky, aby ze zmíněných důvodů poskytovala těmto firmám co nejaktuálnější možné informace o připravovaných modelech, faceliftech a cenové politice. Ve snaze naklonit si jejich přízeň zvou jejich reprezentanty na odhalování modelů, testovací jízdy a různé eventy. 5.5 Oddělení PF Neboli také oddělení prodeje velkoodběratelům a strategie ojetých vozů. Jedná se o poměrně mladou organizaci, která byla vyčleněna z oblasti P2 teprve v roce 2008 a která se zaobírá třemi hlavními okruhy činností. Prvním je prodej velkoodběratelům, pronajímatelům aut a speciálním zákazníkům jako jsou: policie, vláda, diplomaté, úřady, postižení a VIP osoby. Společně zde působí také specialisté na strategii a plánováním ojetých vozů, kteří se starají o sledování vývoje zbytkových hodnot, used car programy nebo komunikaci s „market influencers“ apod. To vše se opírá o marketingové aktivity tvořené třemi základními pilíři. Péče o VIP a „market influencers“ Pro stávající nebo potencionální zákazníky a „ovlivňovatele“ se pravidelně připravují speciální eventy. Často se volí již prověřený scénář, vhodný pro konkrétní kategorii osob a konkrétní účel. Obsahem může být návštěva továrny, testovací jízdy, adrenalinová zábava a následný večerní program. Účelem 36
takovýchto akcí v případě korporátní klientely je získat loajálního zákazníka pomocí nevšedních zážitků.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 17 – Fleet brožura PR aktivity PR (z anglického public relations) se překládá jako „vztahy s veřejností“ a jedná se o soubor aktivit určený pro informování a komunikaci s okolím, zlepšení veřejného mínění a posílení pozice značky. Využívá se široké spektrum tradičních i méně tradičních informačních kanálů. V případě oddělení PF se s ohledem na cílovou skupinu využívají pro potřebné sdělení především články a poskytnutá interview ve specializovaných časopisech jako jsou FLEET, FleetEurope nebo International FleetWorld.
Zdroj: International Fleet World, 8/2010 Obr. 18 – Rainer Mielke interview 37
Marketingová komunikace B2B marketéři používají v souvislosti s marketingovou komunikací nástroje srovnatelné s těmi rozšířenými i na trhu spotřebitelském. Samozřejmě je ale kladen důraz na konkrétní specializovanou oblast z důvodů efektivního zacílení (Belch, 2011). Oddělení prodeje fleetové klientele je plně integrovanou součástí společnosti Škoda Auto a.s., což znamená, že využívá především již nastavené strategie marketingové komunikace. K posílení jejího účinku a oslovení přesně vymezené skupiny zákazníku využívá PF kromě televize a rozhlasu téměř všechny obecně rozšířené prostředky. Reklamu ve specializovaných tiskovinách, sponzoring, bannery, leaflety, brožury, apod.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 19 – Fleet banner 5.6 Produktové složení fleetových prodejů
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 20 – Prodeje modelů Při pohledu na produktové složení fleetových prodejů se jen potvrzuje, jak 38
dominantní postavení v portfoliu má model Octavia. Současný typ je ovšem v prodeji již od roku 2004 a vzhledem k jeho zralosti můžeme v blízké době očekávat dopad na poptávku, než bude nahrazen generací novou. To alespoň předpokládá marketingová teorie. Na modelu Tour bylo však jasně vidět, že ani koncept vozu starý deset let nemusí být překážkou v úspěšnosti na trhu. Druhý zajímavý detail je úspěšnost Škody Superb zapříčiněná především nástupem verze kombi v průběhu roku 2009. Ta je obecně považována za zdařilejší a je jistě přitažlivou a finančně lákavou variantou pro vyšší management firem, který si vybírá služební vozy v kategorii střední, nebo vyšší střední třídy. 5.7 Program Fit For Fleet Jak již bylo řečeno v předchozích kapitolách, korporátní klientela se významně podílí na celkových prodejních číslech a z tohoto důvodu má pro společnost Škoda Auto a.s. nezastupitelnou roli i v rámci Růstové Strategie 2018. Program Fit For Fleet, nebo zkráceně FFF, je reakcí na odhalený potenciál ve skupině SME zákazníků a jedná se o projekt určený především na zefektivnění a zkvalitnění služeb poskytovaných dealerskou sítí při komunikaci a obchodování právě se segmentem small fleet a small commercials. Z pohledu koncernového rozdělení obchodní klientely do skupin dle velikosti, si právě v oblasti nejmenších zákazníků udržuje Škoda v porovnání s konkurencí dominantní postavení. A z přiloženého grafu je patrné jaký význam má SME pro firmu i z hlediska tržního podílu.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 21 – Tržní podíl segmenty 39
Mladoboleslavská automobilka tvořila několik měsíců tento koncept ve spolupráci s importéry, sales manažery, used car specialisty a business developery za účelem zvýšení prodejů právě v oblasti malého a středního fleetu. Zjištěná doporučení a návody, jsou rozděleny do třech základních modulů. Prodejní procesy Pokud má být projekt Fit For Fleet úspěšně implementován, musí se opírat o relevantní a kvalitní data. Pro správnou identifikaci regionálního potenciálu je nejprve nutné provést důkladnou analýzu trhu u konkrétního dealera. Po zjištění možností dané oblasti z hlediska fleetových prodejů následuje stanovení cílů a jasné definování výkonnostních měřítek, neboli KPIs (z anglického Key Performance Indicator). V praxi se jedná například o ukazatele tržního podílu, hrubý zisk na produkt, včasnost dodávek, meziroční srovnání prodejů nebo index spokojenosti. To je nezbytné jednak pro monitorování postupu k stanovenému cíli a také pro porovnání s konkurencí. Nalezení a hlavně také udržení si klienta je klíčovou rolí samotného dealera. Úspěšné vedení zákazníka je proces skládající se z mezifází od prvního kontaktu, přes realizaci prvního nákupu až po poprodejní služby nebo prodloužení kontraktu. Jak je zmíněno v předchozích kapitolách, pro klienta segmentu small fleet je důležitá jednoduchá otevřená komunikace a nastavení jasných obchodních podmínek. Tomuto postoji vyhovuje nastavení principu SPOC ( z anglického single point of contact), kdy ve všech fázích prodeje komunikuje prodejce průběh se zákazníkem. Pro jednoho klienta nejlépe jedna kontaktní osoba na celé trvání procesu. O možných změnách je nutné informovat v dostatečném předstihu a navrhnout eventuelní řešení – snažit se vyhovět v co nejširší možné míře. V průběhu samotného nákupu je nezbytné pro pochopení zákazníka zaznamenat co nejdetailnější informace nejen o samotné flotile, ale také o doplňkových službách a produktech. Tyto údaje pomohou dealerovi vytvořit si kompletní obraz o kupujících a umožní proaktivní přístup v budoucnu. Pro potřeby plánování a efektivního řízení je nutné nastavení jednotného reportingového systému, který vlastně završuje samotný prodejní proces. Spíše než každodenní tvoření množství reportů, které zatěžuje kapacity prodejce, je vhodné soustředit se na stanovené KPI a na pravidelné bázi je poskytovat importérovi - následně výrobci.
40
Prodejní kompetence Základním článkem úspěšného FFF programu je kompetentní a odhodlaný importér disponující specializovaným týmem lidí. Zavedením tohoto projektu v konkrétní zemi se importér zavazuje poskytnutím podpory dealerské sítě pomocí SME business developerů. Jejich základním posláním je poskytování know how a vlastní implementace celkové strategie včetně tržních analýz, mystery shoppingů, návrhů
procesní
struktury
a
definování
potřeb
zákazníka.
V souvislosti
s náročností celé organizace se dá očekávat také potřeba tzv. backoffice pracovníka, který bude působit v úzké spolupráci přímo s fleet manažery v jednotlivých dealerstvích a zaměří se na procesní nezbytnosti, reporting a další druhy podpory. Příklady kritérií, které musí dealer splňovat pro možnost zavedení tohoto projektu, jsou následující: ·
Dostatečný regionální potenciál
·
Dodatek k existující dealerské smlouvě o SME aktivitách
·
Fleetové demo vozy
·
Nejméně jeden flotilový manažer zaměřený na komunikaci a prodej
·
Pravidelný reporting importérovi
·
Certifikát na fleetový trénink a coaching
·
Vůle investovat
Produkty a nástroje K tomu, aby byl dealer úspěšný na poli malého fleetu, musí disponovat nejen řádně vyškoleným a kvalitním personálem, ale také potřebnými nástroji a vhodnými produkty. Za potencionálním prodejem je nezbytné vidět mnohem více, než jen auto jako fyzický předmět. Klient často potřebuje komplexní řešení mobility a pro prodejce je nesporně výhodou, když disponuje nástroji a schopnostmi, jimiž může vyhovět jeho potřebám. Kromě základních balíčků služeb je důležité zvýšit flexibilitu a pružně reagovat na konkrétní požadavky. Za naprostý základ se značným potenciálem považujeme nástroje financování. Ve spolupráci s VW financial services dojde k zajištění konkurenceschopných finančních produktů, které budou mít značný přínos i z hlediska atraktivních prodejních kampaní.
41
Za účelem vytvoření nebo získání personálu s potřebnými znalostmi, je nutné zajistit systém školení a pravidelné certifikace na úrovni importéra i dealera. Okruhy na které je potřeba klást důraz jsou například: analýza trhu, techniky segmentace, průzkum trhu, požadavky flotilového zákazníka, celkové náklady vlastnictví, fiskální gramotnost a produktové povědomí. Do podobných tréninků je nezbytné zapojit i vyšší vedení za účelem pochopení důležitosti a osvojení si základních znalost o SME zákaznících. Automobily Škoda prokázaly, že jejich silnou stránkou je oslovení kupujícího v tzv. „bums on seats“ fázi, neboli kdo vyzkoušel naživo, nechtěl jinak. K využití tohoto potenciálu je ovšem potřeba mít k dispozici dostatečný počet demo vozů. Jejich množství se samozřejmě bude lišit podle regionálních kapacit a možností, dealer by měl ale reflektovat alespoň v současnosti ty nejžádanější produkty. Závěrem lze dodat, že implementace programu Fit For Fleet je značným závazkem jak na straně Importéra, tak dealera. Vzhledem k charakteru SME klienta se nejedná povahou o krátkodobou kampaň, ale o příslib dlouhodobého úsilí, investování času a peněz. Na letošním ročníku ŠKODA Auto Fleet Manager Conference, který se konal na konci května v Praze, byla představena importérům FFF brožura, sloužící jako výchozí manuál celého procesu a zdroj základních informací. V současnosti probíhá již druhá vlna workshopů a meetingů s jednotlivými importéry a usilovně se pracuje na balíčcích poprodejních služeb, doladění marketingové strategie a financování ve spolupráci s VW FSAG.
Zdroj: Interní dokumentace ŠA Obr. 22 – Fit For Fleet
42
6 Závěr Cílem této práce bylo definování segmentu malého a středního fleetu, zhodnocení současného přístupu ke korporátní klientele ve firmě Škoda Auto a.s. a doporučení vhodnějších řešení a postupů. Segment small fleets se ukázal být navzdory menším prodejním objemům zajímavou alternativou k velkým odběratelům. Tato kategorie nepatří v porovnání s nadnárodními společnostmi mezi nositele sofistikovaných řešení a posledních trendů v oblasti managementu flotil, ale skýtá značné výhody především z hlediska potenciálu v oblasti financování, doplňkových služeb a servisu. Často pouze regionální působnost MPS (SME) vyžaduje osobní jednání na úrovni dealerství a umožňuje prodejci důkladně se seznámit s potřebami zákazníka, přizpůsobit se jim a proaktivně komunikovat nabízené produkty. Role zmíněné skupiny se ukazuje pro firmu Škoda Auto a.s., zásadní nejen z hlediska v současnosti silného postavení právě v tomto segmentu, ale také z důvodů koncernové politiky. Orientaci právě na kategorii podniků spravující malé a střední flotily jasně potvrzuje zavádění Fit For Fleet programu. Jedná se o plán na zefektivnění a zkvalitnění služeb poskytovaných SME klientele, který je v současnosti implementován. Poznatky získané při zpracování bakalářské práce a osobní zkušenosti nabyté v průběhu praxe mne přesvědčily o několika oblastech, jejichž zefektivnění by mělo nesporný přínos nejen pro segment malého fleetu, ale často i prodeje obecně. Nedostatky, se týkají procesu reportingu a kvality komunikace od dealera a importéra k výrobci a zpět. Pravidelné získávání relevantních dat o prodaných vozech v konkrétní zemi je důležité z hlediska tržních analýz, plánování a prodejní strategie.
Často existují
naprosto odlišné
přístupy reportování dodávek
zákazníkům napříč jednotlivými státy a vypovídající schopnost údajů je značně limitovaná. Je nutné nalézt vhodný nástroj k motivování dealerské sítě s důrazem na poskytování kvalitních informací. Dostatečným prostředkem by mohlo být zahrnutí této povinnosti do sledovaných ukazatelů výkonnosti prodejce, od kterých se odvíjí výše finančních bonusů. Pro úspěšné působení ve třídě small commercials je nezbytné obohatit produktové portfolio směrem k malým užitkovým vozům. Ty jsou v současnosti zastoupeny 43
pouze nepříliš úspěšným typem Praktik. Zavedení dostupného „pracovního“ modelu z kategorie A0 by mělo nesporně úspěch právě mezi drobnými živnostníky, kteří takové automobily často využívají pro svoji podnikatelskou činnost. V rámci koncernu VW a tudíž i ve společnosti Škoda Auto a.s., funguje bonusový systém určený pro velkoodběratele. Výše bonusu se odvíjí od typu vozidla, úrovně výbavy a v souhrnu samozřejmě od celkového počtu zakoupených jednotek. Obdobný systém se ovšem nevztahuje na malé firmy, které nedosáhnou na minimální stanovené limity odběru. V případě velkých firem se jedná o obrovské náklady a vyplácené částky často znamenají desetitisíce eur, což ve výsledku snižuje ziskovost takových obchodů. O zákaznících s malými flotilami je známo, že cena není to nejdůležitější a že naopak upřednostňují kvalitní rychlé a jednoduché řešení mobility pro své firemní aktivity. Proto vidím jako rozumné zavedení obdobného programu benefitů, avšak nefinančního charakteru, jako je nabídka bezplatného přezouvání kol nebo garančních prohlídek zdarma by byla zajímavou a zároveň méně nákladnou pohnutkou pro potencionální zákazníky. Práce by se mohla uplatnit jako zdroj základních informací o problematice fleetového prodeje a současném významu malých flotil na korporátním trhu. Nebo sloužit jako stručná příručka pro zaměstnance, kteří by rádi získali povědomí o pozici a politice firmy Škoda Auto a.s., v tomto segmentu.
44
Seznam literatury 2011 CVO Barometer benchmarks European and overseas fleet trends. International FLEETWORLD. August 2011, 08, s. 18-21. An award-winning safety message. International FLEETWORLD. August 2011, 08, s. 14-16. BELCH, Michael; BELCH, George. Volume 4 : Advertising and Integrated communication. 1. Chichester (United Kingdom) : A John Wiley and Sons, Ltd., , 2011. business to business media selection, s. 221. ISBN 978-1-405-16178-7. CSR : from buzzword to key business practice. International FLEETWORLD. August 2011, 08, s. 8-10 HAGUE, Paul; HARRISON, Matthew . B2B International [online]. 2011 [cit. 201111-15]. Market Segmentation in B2B Markets. Dostupné z WWW: http://www.b2binternational.com/publications/white-papers/b2b-segmentationresearch/ Interní dokumentace Škoda Auto a.s., KOTLER, Philip , et al. Moderní Marketing. 4. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. Business-to-Business marketing, s. 1048. ISBN 9788024715452. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing Management. 12. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. Analýza B2B Trhů, s. 792. ISBN 9788024713595. PŘIKRYLOVÁ, J. -- JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8. ROGERS, Ken. Profile Škoda Auto : Family Value. International Fleetworld. December 2010, 12, s. 34-36. Small commercials : Marktpotenziale und Erfolgsfaktoren bei kleinen Fuhrparks. 2010. [s.l.] : [s.n.], 2010. 39 s. Škoda chce být všude. Auto Tip. Listopad 2011, 22, s. 11-18. Dostupný také z WWW: <www.auto.cz>. ISSN 1210-1087 Škoda Výroční zpráva 2010 : Chytré technologie a osobní přístup. ČR : Škoda Auto a.s.,, 2011. 247 s. Dostupné z WWW: <www.skoda-auto.cz>.
45
8 Seznam obrázků Obr. 01 – Segmentace Obr. 02 – Členění Škoda Auto Obr. 03 – Kanály Obr. 04 – Vývoj registrací Obr. 05 – Vývoj v Evropě Obr. 06 – Recese celkový trh Obr. 07 – Recese korporátní trh Obr. 08 – Předpověď Evropa Obr. 09 – Předpověď svět Obr. 10 – Programy bezpečné jízdy Obr. 11 – Tržní podíl Evropa Obr. 12 – Tržní podíl EU5 Obr. 13 – Škoda Auto 2010 Obr. 14 – Portfolio Obr. 15 – Zbytková hodnota Octavia 1,6 TDI Obr. 16 – Zbytková hodnota Octavia 1,9 TDI Obr. 17 – Fleet brožura Obr. 18 – Rainer Mielke interview Obr. 19 – Fleet banner Obr. 20 – Prodeje modelů Obr. 21 – Tržní podíl segmenty Obr. 22 – Fit For Fleet
46
9 Seznam tabulek Tab. 01 – VW Segmenty Tab. 02 – Srovnání zákazníků Tab. 03 – Hospodářská situace ŠA Tab. 04 – RAC
47
ANNOTATION AUTHOR FIELD THESIS TITLE SUPERVISOR IMM INSTITUTE NUMBER OF PAGES NUMBER OF PICTURES NUMBER OF TABLES NUMBER OF APPENDICES SUMMARY
KEY WORDS
Jiří Fligr Business economics and management The small fleet segment in the company Skoda Auto a.s., Doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D Year 2011 47 22 3 0 The aim of this study was to define the segment of small and medium-sized fleet, evaluation of the current approach to corporate clients in the company Skoda Auto as and eventual recommendations more appropriate solutions and procedures. I define the B2B market and basic segmentation procedures. Continue to describe the development of fleet sales in recent years in Europe, mentioning current trends and the role of small enterprises in corporate sales. The case study will focus on fleet sales of Škoda Auto a.s., and the implementation of the Fit For Fleet. Fleet, segmentation, marketing, customer, vehicle, residual value, total cost of ownership, Škoda Auto a.s.,
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE INSTITUT POČET STRAN POČET OBRÁZKŮ POČET TABULEK POČET PŘÍLOH STRUČNÝ POPIS
KLÍČOVÁ SLOVA
IMM
Jiří Fligr Podniková ekonomika a management obchodu Segment Small Fleet ve společnosti Skoda Auto a.s., Doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D ROK ODEVZDÁNÍ 2011 47 22 3 0 Cílem této studie bylo definovat segment malých a středních fleetů, hodnocení současného přístupu k podnikovým klientům ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., a případné doporučení vhodnějších řešení a postupů. Definice B2B trhu a základních postupů segmentace. Nadále popsat vývoj fleetových prodejů v posledních letech v Evropě a zmínit aktuální trendy a roli malých podniků v oblasti korporátních prodejů. Případová studie se zaměří na fleetové prodeje firmy Škoda Auto a.s., a proces implementace Fit For Fleet programu. Fleet, segmentace, marketing, zákazník, vozidlo, zbytková hodnota, celkové náklady vlastnictví, Škoda Auto a.s.,
