ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁ
2009
SKÁ
PRÁCE
Ji í Králik
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
POJETÍ CONTROLINGU A PRAKTICKÉ ZKUŠENOSTI
Ji í KRÁLIK
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
ANOTA NÍ ZÁZNAM AUTOR
Ji í KRÁLIK
STUDIJNÍ OBOR
Podniková ekonomika a management obchodu Pojetí controllingu a praktická zkušenost
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
KATEDRA
IUF
PO ET STRAN
38
PO ET OBRÁZK
17
PO ET TABULEK
1
PO ET P ÍLOH
3
STRU NÝ POPIS
Tématem této diplomové práce je zmapování teoretického pojetí controllingu jako nástroje finan ního ízení podniku a jeho porovnání s praxí na konkrétním podniku a to ve Škod Auto a.s.. Práce p edstavuje pr ez sou asného teoretického pojetí a úkol controllingu s podporou dostupných zdroj , dále se zam uje na pojetí a úkoly controllingu v automobilovém odv tví a to konkrétn ve Škod Auto a.s. jako významné sou ástí koncernu VW. Cílem této práce je identifikace problematických oblastí controllingu odd lení výroby a logistiky spole nosti Škoda Auto a.s., jejich zhodnocení a návrh ešení.
ROK ODEVZDÁNÍ
2009
KLÍ OVÁ SLOVA Controlling, strategický controlling, operativní controlling, strategie
ANNOTATION AUTHOR
Ji í Králik
FIELD
Business economics and management of business Conception of controlling and practical experience
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
INSTITUTE
IUF
YEAR
NUMBER OF PAGES
38
NUMBER OF PICTURES
17
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
3
SUMMARY
KEY WORDS
2009
The topic of the bachelor paper is to map the theoretical concept of controlling as a tool of financial management of the company and its comparison with practical experience in the particular company, Škoda Auto a.s.. The work demonstrates a profile of the current theoretical concept and tasks of controlling with the support of available sources. Furthermore, it aims at the concept and objectives of controlling in automotive industry, specifically in Škoda Auto a.s. as an important part of the VW group. The aim of this paper is to identify the problematic areas of controlling, the production department and logistics in Škoda Auto a.s., to assess them and to suggest a solution.
Controlling, strategic controlling, operational controlling, strategy
.
Prohlašuji, že jsem bakalá skou práci vypracoval samostatn s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona
. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech
souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 15.12. 2009
Obsah
1 2
Úvod do problematiky Teoretické pojetí controllingu
2 4
2.1
Strategický controlling
8
2.2
Operativní controlling
9
3
Pojetí a analýza controllingu v Škoda Auto a.s 3.1
Controlling v Škoda Auto a.s.: úkoly a nástroje
11 13
3.1.1
Úkoly controllingu v Škoda Auto a.s
13
3.1.2
Nástroje controllingu v Škoda Auto a.s
16
3.2
Organizace controllingu v Škoda Auto a.s
17
3.3
Aspekty strategického controllingu a plánování
20
3.3.1
Controlling: jeho filosofie plánování a strategie
21
3.3.2
Controlling: plánovací systém
22
3.3.3
Proces plánování: úkoly controllingu+pr
h plánování
23
3.4
Operativní controlling v Škoda Auto a.s
26
3.5
Ukázka klí ových ukazatel výkonnosti v Škoda Auto a.s
27
3.6
IT podpora controllingu v Škoda Auto a.s
28
4
Identifikace problematických oblastí a zhodnocení
29
4.1
Identifikace problematických oblastí
29
4.2
Návrh možných ešení vybraných problematických oblastí
31
5
Záv r
33
6
Seznam tabulek a obrázk
35
7
Použitá literatura
36
8
Seznam použitých zkratek
37
9
P ílohy
38
1
1
Úvod do problematiky
V sou asnosti si snad každý m že t žko p edstavit sv j život bez produktu, kterým je automobil. Dnes tento výrobek hraje v našem život nezanedbatelnou roli, ale abychom ho mohli používat, musí být n kde vyroben. A to vyroben pokud možno co nejefektivn ji = jak po stránce výrobní, tak finan ní. Obzvlášt celém sv
nyní, kdy po
zavládla recese v automobilovém pr myslu jako sou ást ekonomické
krize.
žeme
tedy
íci,
že
v této
dob
hraje
u
podnik
pohybujících
se
v automobilovém pr myslu významnou roli každý detail. Správn zvolená strategie a ú inné finan ní ízení firmy m že vést k získání, jak výhody proti konkurenci, tak zákazníka, což znamená pro podnik další existenci neboli p ežití.
Vhodn zvolenou strategií a nástroji se zabývá celá ada odd lení v dané firm . Ale jako velmi ú inný nástroj se pro tento ú el nabízí controlling, jehož ko eny jako metody ízení sahají do první poloviny dvacátého století. Ne jinak je tomu i v podniku Škoda Auto a.s., kde controlling hraje d ležitou roli ve finan ním ízení firmy a stanovení správné strategie budoucího posunu. Cílem této práce je p edstavení controllingu jako nástroje pro ízení a plánování podnik , jak ho vidí sou asná teorie, a její srovnání s praxí ve výrobním podniku, Škoda Auto a.s. Na základ teoretických poznatk a osobní pracovní zkušenosti autora budou identifikována slabá místa controllingu ve spole nosti Škoda Auto a.s. (dále také Š.A.), bude provedeno jejich zhodnocení a navržena možná ešení chto problematických oblastí z pohledu controllingu výroby a logistiky. Tato práce je rozd lena do p ti st žejních blok : V prvním bloku je proveden úvod a p edstaven cíl dané práce. Druhý blok je zam en na teoretické pojetí controllingu s d razem na strategický a operativní controlling. Ve t etím bloku je detailn , ale výstižn (pomocí jasn formulovaných obrázk ), edstaveno pojetí a analýza controllingu v Škoda Auto a.s.
2
Ve tvrtém bloku jsou autorem identifikovány problematické oblasti z pohledu controllingu výroby a logistiky, provedeno jejich zhodnocení a navrženo možné ešení. Pátým blokem je záv r, ve kterém je provedeno zhodnocení celé této práce.
3
2
Teoretické pojetí controllingu
Pojetí controllingu, jak je dnes vnímán a užíván, nemá jednotnou interpretaci a tím pádem ani jasn ur ené vymezení. Toto je nezbytné zd raznit vzhledem k tomu, že pokud se neup esní konkrétn , co je pod pojmem controlling rozum no, m že dojít k nedorozum ní. Jako nejvýstižn jší definici lze použít definici Manna a Mayera:“Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikový cíl , zabra uje p ekvapení a v as rozsv cuje
ervenou, když se objeví nebezpe í,
vyžadující v ízení p íslušná opat ení“.1
S nedorozum ním v pojetí je spojen i fakt, že se controlling stále rychle m ní, protože se p izp sobuje m nícím se podmínkám a požadavk m ízení.
Controlling ve smyslu metody ízení má ko eny v teorii a praxi managementu v USA už v první polovin 20. století. Toto pojetí je pom rn
dlouho zúžené; je
bráno jako jedna z funkcí ízení spolu s plánováním, organizováním, vedením, obsazováním funkcí atd. Ze sou asného p ístupu je však již z ejmé, že pragmatický p ístup k teorii ízení podniku p esouvá chápání controllingu ím dál více do pozice filosofie ízení [1;s.28]. Význam controllingu vzrostl zejména v 80. a 90. letech minulého století, jako logická reakce na rostoucí požadavky na efektivn jší ízení podnik vhodných
manažerských
nástroj ,
v dob
zrychlujících
zm n,
s využitím rostoucí
komplexnosti a diskontinuity podnikání [1;s.28].
V této dob je controlling brán zejména jako informa ní nástroj ízení – a to ve vztahu k náplni práce controllera, která spo ívala v p íprav podklad
informa ních
pro podporu ízení - reporting (výkaznictví). Informa ní podklady m ly
evážn pr ezový, souhrnný charakter a zpravidla dopl ovaly standardní sadu periodicky p edkládaných, hlavn ú etních informací.
asto to však byly informace
vzniklé agregací z odlišných hledisek, než na základ
jak byly informace
zobrazeny v ú etním systému. Tato cesta k informa ním kanál m tak byla spojena i se strukturalizací informací – ta dovolovala hierarchický rozpad agregované
1
[4, s. 412]
4
informace na nižší úrovn
pro rozlišení vlivu díl ích složek na celkovou
agregovanou hodnotu. Reporty v této souvislosti byly brány, jako informa ní podklady ur ené nejprve vrcholovému vedení podniku; postupn
však tato role
rostla i ve smyslu informa ního nástroje, který poskytuje také pr ezové informace pro nižší stupn
ízení [1;s.28].
Zna ným omezením poskytovaných informací však bylo jejich obsahové zam ení: jednalo se hlavn
o hodnotov
vyjád ené informace, o tzv. ex-post
informace, ty se zam ovaly na zobrazení již prob hlých operací. Tyto informace ly hlavn rozpo
kontrolní funkci. M ly umožnit analýzu rozdíl
proti plán m
i
m a spojit je s odpov dností vedoucích za tyto odchylky [1;s.28].
Toto pojetí controllingu se promítlo také ve funk ním vymezení práce controllera. Controller byl v tomto období brán jako asistent ídícího pracovníka, avšak asto sobící na hierarchicky nižší úrovni než p íslušný ídící pracovník. Controller byl odpov dný za získání co nejp esn jšího informa ního obrazu daných proces . Proto byl v praxi asto za azen do ur itého výkonného útvaru (výroba, nákup atd.), který informa
sledoval, m l povinnost spolupracovat s vedoucím tohoto útvaru,
ale byl p ímo pod ízen n kterému ze len vedení podniku – podpora jeho nezávislosti na vedoucím daného útvaru, v n mž p sobil. Tento model m l však ur ité negativní rysy; jednak vedl ke vzniku paralelních informací,a také k rozd lení a dualit
ídící odpov dnosti. Dále se za alo projevovat, jak nesprávné je vytvá et
íliš silné bariéry mezi prací s informacemi a ídící, resp. rozhodovací pravomocí a odpov dností. Zajišt ní zp tné vazby tzn. pravidelné vyhodnocování toho, jak informace slouží ízení a jak je t eba je p ípadn upravit i doplnit, je nezbytné. Tuto zp tnou vazbu nem že zajistit nikdo jiný než daný ídící pracovník, který tyto informace pro ízení používá. Tím vzniká zásadní problém v d lb pracovník
x
rolí: ídící
controller. Zásadním nedostatkem dále bylo to, že se za ala
projevovat nedostate nost informa ní podpory manažerského ízení, založené tak ka výhradn
na hodnotových ex-post informacích. Je více než z ejmé, že
informa ní zajišt ní je t eba rozší it o budoucí sm ování podniku, tedy na cílové (sm rné), a to jak hodnotové, tak i naturální, resp. v cné informace. Z toho plyne, že se nápl
controllingu postupn
z díl í informa ní a
áste
kontrolní role
rozši ovala. Nezanedbatelný vliv m l vznik a využití koncepce Balanced
5
Scorecard. Controllingový koncept se proto stále rozši uje nebo-li integruje s ízením podniku jako celku [1;s.29]. Pro podnik je zásadní zvažovat p edevším informace o tom, kam controlling sm uje. Na základ dostupných materiál , lze formulovat pojetí controllingu jako ístup k ízení s vlastní koncepcí, postavený na zd razn ní cílovosti, intergrace, plánování, d sledného vyhodnocování, koordina ní a informa ní role s využitím efektivních, všestrann
zam ených manažerských nástroj . Informa ní funkce
controllingu je zásadním sty ným rozhraním s manažerským ú etnictvím [1;s.29].
Pro vymezení budoucí cílové role controllingu jsou použity dv
následující
formulace. Nejd íve dle Eschenbacha je to dopln ní podnikového systému ízení a používá k tomu formulaci:“Controlling jako nástroj systematického utvá ení a ízení podniku.“2 Controllingová koncepce tak dopl uje ízení podniku
Controllingem jako filosofií ízení; Funkcemi controllingu dopl ujícími ízení Institucemi a nástroji controllingu (tzv. infrastrukturou controllingu).
Jako hlavní kritéria vymezuje orientaci na cíle, plánování a kontrolu, anticipativnost a adaptibilitu. Ú elem je rychlé a flexibilní, zejména decentralizované rozhodování, s využitím nástroj
a institucí controllingu. Za zásadní považuje koordina ní a
informa ní funkci controllingu. Z hlediska funk ního zd raz uje samostatnou roli controllera, zejména jako poradce a informa ního manažera, a jeho odd lenost od ídícího pracovníka [1;s.30].
Za druhé dle Horvatha, který vychází z empirických výzkum , které ukazují na budoucí vývoj sm rem od interních analýz sou asnosti stále d razn ji do oblasti plánování, tedy k orientaci na budoucí podmínky podnikání. „Roli controllera vidí podobn
jako Eschenbach – tedy jako koordinátora a poradce manažera
v podnikovém ízení. Zd raz uje však navíc zásadní nutnost respektovat vývoj podnikatelského prost edí, které je typické rostoucí diskontinuitou, dynamikou a
2
[1, citace z publikace]
6
komplexností. Z hlediska dalšího vývoje controllingu vymezuje šest zlomových oblastí: Filosofii controllingu, kterou chápe v poslání controllera jako poskytovatele i zprost edkovatele poznatk , postup , know-how a schopností (spíše než jako tv rce a poskytovatele íselných ukazatel a model ) P sobení controllingu, které v kontextu p edchozího bodu spat uje hlavn v koordina ní a informa ní
innosti s tím, že v pop edí není
rutinních, každodenních úkol , ale podpora strategických cíl
ešení
a kontrola
jejich dosahování. Spoluú ast na rozhodování manažera a controllera, která je v praxi stále ast jší a kterou je nutné posílit s ohledem na to, že rozhodování je postaveno na práci s informacemi a metodickými nástroji ízení, jejichž znalost a schopnost efektivního využití spadá do profesní kompetence controller . Nástroje controllingu, p
emž zejména zd raz uje roli po íta ových
aplikací jako podp rných nástroj zásadního významu. Strukturu controllingu, která se významn m ní zejména ve dvou ur ujících sm rech: jednak rostoucí požadavky na koordinaci na všech ídících úrovních vedou k silné decentralizaci controllingu, jednak se nov
tvo í
controllingové funkce pro jednotlivé specializované oblasti (controller prodeje, controller IT apod.), jejichž úkolem je podporovat plánovací, kontrolní a informa ní funkce manažerského ízení. Rozši ování controllingu do nových odv tví, jako jsou nap . banky, pojiš ovny, poradenství a obchod, ale i ve ve ejných službách jako nap . v místní správ , nemocnicích a soudnictví“.3
Záv rem této pasáže – za ur ující innosti se považuje: koordinaci, integraci, ípravu informací pro vedení podniku, plánování a zajišt ní kontrolních informací. edpokládá, že v centru pozornosti bude hospodárnost cílová orientace na celkové výsledky podniku.
3
[1, citace a myšlenky z publikace]
7
inností a proces
a
2.1
Strategický controlling
Strategický controlling je orientovaný na budoucnost. Jeho úlohou je, aby se v sou asnosti podnikly opat ení, které pak budou v budoucnu napomáhat k zabezpe ení existence podniku. Znamená, že dnes musíme zjiš ovat a brát v úvahu budoucí možnosti a rizika, a tím vytvá et p edpoklady úsp chu pro budoucnost.
Soust
uje se na podn ty p icházející z venkovního prost edí, které by mohli
ovlivnit podnikovou innost. Respektuje p itom také vnit ní možnosti podniku. V plánech se náklady a výnosy nahrazují pojmy
íležitost a ohrožení, tzn.
strategický controlling bere do úvahy faktory z venkovního prost edí
íve, než se
projeví v nákladech a výnosech.
Ve strategickém controllingu se strategické plánování dopl uje o základní prvky controllingu: informace, analýza, kontrola a ízení. Tím se tak tvo í integrovaný rozhodovací systém.
Strategický controlling odhaluje budoucí šance a rizika na základ
prognóz
externích a interních zm n. Po ítá s budoucími potenciálními podniky, s moderním za ízením, novým, resp. systematickým školením personálu. Je orientovaný extern , p
emž se využívá informací z vnit ního prost edí podniku [5].
Mezi jeho hlavní nástroje pat í: analýza silných a slabých stránek (SWOT) analýza strategických potenciál a strategických mezer analýza rizika strategická bilance nástroje prognóz (scéná ) strategické plánování portfóliové plánování
8
2.2
Operativní controlling
Operativní controlling pomáhá podniku zam it se na budoucnost a v rámci jednoho roku v as ídit nápravná opat ení, pokud se podnik odchýlí od ur eného sm ru (od plánu). Operativní controlling je p edevším základnou pro krátkodobé ízení zisku v podniku. Poskytuje nástroje ízení, které: [2;s.17] iní p ehlednou hospodá skou komplexnost podniku v as poskytují informace k možným nápravným opat ením zaru ují, že podnik je ízen z celostního hlediska se snaží o to, aby rovnováha mezi tržbami, náklady a ziskem na jedné stran a finan ní stabilitou podniku na stran druhé, byla dosahována na základ strategického zajiš ování budoucnosti orientaci na budoucnost pomáhají ešit úzká místa a problémy podnikání
Operativní ízení se zam uje na rentabilitu, likviditu a hospodárnost krátkodob , tj. s asovým horizontem 1-3 roky [3;s.24].
S operativním controllingem je úzce spojeno finan ní ú etnictví. Zásadní rozdíl je spat ován v asové orientaci: finan ní ú etnictví je orientováno na minulost, což znamená zobrazení zú tovaných operací, které však nejsou podkladem pro úsp šné ízení podniku.
Proto je zavád n operativní a strategický controlling, které jsou jednozna zam eny do budoucnosti, aby zajistily dlouhodob existenci podniku.
Ze srovnání operativního a strategického controllingu, vyplývá, že se jedná o dva funk ní regula ní okruhy, které jsou navzájem propojeny. Tzn. operativní i strategické jednání je možné srovnávat s cíli a jejich ú inky lze m it ur itými parametry. Organiza ní odd lení t chto dvou rovin není v praxi uskute nitelné, protože pro každou controllingovou
innost jsou pot ebné i informace z druhé
oblasti. Ty vytvá í zárove impulsy pro nápravná opat ení.
Operativní controlling si klade za cíl „d lat v ci správn “, strategický controlling pak „d lat správné v ci“. Operativní controlling se zam uje zejména na zjišt ní 9
zisku a likvidity, strategický controlling na zajišt ní likvidity a existence podniku [4;s.391].
10
3
Pojetí a analýza controllingu v Škod Auto
Na úvod celého tohoto bloku, bude p edstaven podnik Škoda Auto a.s.. Zmín ný podnik je významným výrobním subjektem pohybující se v automobilovém pr myslu. V roce 1994 došlo v tomto podniku ke zlomové události a to ke vstupu strategického partnera a pozd ji (od r. 1998) nového vlastníka, n meckého automobilového koncernu VW.
Od tohoto okamžiku je nastartována radikální p em na Š.A. v modern a efektivn sobící podnik ve zmín ném pr myslovém odv tví. Tuto zm nu deklaruje i poslední minimáln t íleté období, kdy se podnik Š.A. stal strategickým subjektem koncernu, lze dokonce íci jeho „tahounem“. Pro potvrzení tohoto tvrzení jsou uvedeny vybrané výrobní a ekonomické ukazatele (viz tab. 1): [6;viz.p íloha] Spole nost Škoda Auto 2006 Odbyt voz Škoda:
623 085
622 083
13 776
19 021
12 636
5,7
7,5
6,0
(mil.K )
97 435
105 561
111 395
(%)
107,5
116,9
119,3
(mil.K )
Rentabilita tržeb po zdan ní
(%)
Krytí dlouhodobých aktiv VK
2008
555 202
Provozní výsledek:
Bilan ní suma
2007
Zdroj: výro ní zpráva podniku Škoda Auto a.s. Tab. 1 Vybrané výrobní a ekonomické ukazatele
Je tedy z ejmé, že i pojetí podnikového controllingu doznalo radikální p em nu. Nyní jsou v n m promítány zkušenosti a efekty prov ené jednotlivými zna kami koncernu VW a samoz ejm
je v n m zohledn no také specifické pojetí p ímo
„ušité na míru“ podniku Š.A..
11
Jako dokreslení rozsahu p sobnosti koncernu VW, je na obrázku . 1, uvedeno grafické zobrazení výrobních a montážních závod .
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 1 Výrobní a montážní závody koncernu VW
12
3.1
Controlling v Škoda Auto a.s.: úkoly a nástroje
Jak již bylo zmín no v teoretické ásti má controlling své úkoly k jejichž pln ní slouží nástroje. O t chto tématech bude pojednávat tato kapitola. 3.1.1
Úkoly controllingu v Škoda Auto a.s.
Controlling je chápán jako podpora managementu v zajišt ní na cíl orientovaného plánování a ízení podniku. (viz obr. 2)
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 2 Poslání controllingu
Mezi výzvy pro controllery a pot eby budoucnosti pat í: [7] Pot eba se neustále p izp sobovat m nícím se podmínkám Absence metod a instrument controllingu s sebou nese negativní dopady do výkonnosti podniku a snižuje jeho ziskový potenciál Využívá controlling podpory informa ních technologií/nástroj ?
Controlling se musí zorientovat i v novém provozním prost edí, které je spojeno s t mito body: K ížové funkce Spojení se zákazníky a dodavateli Segmentace trhu Globalizace Inovace Knowledge management [7]
13
Vývoj controllingu v podniku Š.A. m žeme zjednodušen popsat pomocí obr. 3:
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 3 Vývoj controllingu
Pro vysv tlení výše zmín ných pojm (z obr. 3), uvedeme vždy n kolik p íklad : controller jako „registrátor“: - orientace na ú etnictví - informace – rutinní zprávy - nep íliš p átelský
mnoho „ ísel“
- pasivní role, ú astní se rozhodnutí controller jako „navigátor“: - hlavní úkoly – definice cíle, plánování a kontrola - aktivní interpretace odchylek (plán/skute nost) a iniciování nápravných opat ení - „upomínatel“ – „brzda“ – „rozhod í“ - koordina ní funkce controller jako „inovátor“: - orientace na budoucnost a akci - ukazuje a prosazuje ešení problém - konstruktivní oponent a podporovatel - tvorba systém v asného rozpoznání rizik a rizikový mgt. [7]
14
Mezi hlavní úlohy controllingu v podniku Š.A. pat í: I.
Úloha ú etnictví: v rné zachycení statk firmy a zdroj jejich krytí
II.
Úloha controllingu: nástroj managementu pro finan ní ízení firmy [7]
V tomto duchu rozlišujeme: Plánování Koordinace Kontrola
budoucnost ítomnost minulost
15
3.1.2
Nástroje controllingu v Škoda Auto a.s.
Tak jak bylo
eno v teoretické
ásti práce, využívá controlling specifické
nástroje, nejinak je tomu i v Škoda Auto a.s.. V Škoda Auto a.s. se používají tyto základní nástroje: Plánovací a kontrolní výpo ty Investi ní a projektové výpo ty Finan ní plánování v etn likvidity Náklady/výkony s výsledkovou kalkulací Klí ové ukazatele výkonnosti firmy [7]
Pro snažší pochopení výše zmín ných nástroj a jejich vývoje v Škoda Auto a.s., slouží následující schéma (viz obr. 4)
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 4 Vývoj nástroj controllingu v Škoda Auto a.s.
16
3.2
Organizace controllingu v Škoda Auto a.s.
V každé fungující firm existuje specifická organiza ní struktura controllingu, která zajiš uje vytý ené cíle firmy. Ne jinak je to tomu také v Škoda Auto a.s.. Zde organizace controllingu pokrývá tyto klí ové procesy: I.
Proces vzniku výrobku
II.
Proces výroby
III.
Proces umíst ní na trhu [7]
Škoda Auto a.s. je organiza
rozd lena do šesti základních oblastí:
G – P edseda p edstavenstva E – Oblast ekonomie P – Prodej a marketing V – Výroba a logistika T – Technický vývoj Z–
ízení lidských zdroj
Z pohledu celkové organiza ní struktury v podniku Š.A. pat í controlling do oblasti E – Ekonomie (viz obr. 5)
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 5 Struktura oblasti E
17
Pro lepší poznání struktury controllingu v podniku Š.A. je použito následující organiza ní schéma.(viz obr. 6)
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 6 Organiza ní struktura controllingu
Na záv r tohoto bloku je zde uvedena také organiza ní struktura controllingu výroby a logistiky a to hlavn díky jeho významu v Škoda Auto a.s., jako výrobní firm , a také díky osobní pracovní zkušenosti autora této práce.(viz obr. 7)
18
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní informa ní systém – Intranet Obr. 7 Organiza ní struktura controllingu výroby a logistiky
19
3.3
Aspekty strategického controllingu a plánování
Jako každá dob e fungující firma, která chce „p ežít“ v tvrdém konkure ním boji a v dobách ekonomických výkyv , tak i Š.A. má své vize a strategie, které uskute
uje pomocí strategického plánování.
Na základ
svého vývoje a postavení ve specifickém odv tví jako je
automobilových pr mysl si podnik Š.A. stanovila tyto vzty né strategie: [7] Areálová strategie (nap . investice do nových a stávajících výrobních závod ) Produktová strategie (nap . jaké produkty budou vyráb ny) Výrobní lokality a kapacity (nap . ekonomická alokace výroby) Spokojenost zákazník (nap . d raz na kvalitu, dokonalý servis) Finan ní strategie (nap . dlouhodobé udržení zisku, EVA, likvidita) Atraktivní zam stnavatel pro život (nap . dlouhodobá aktivní personální politika)
Tuto vytý enou strategii zobrazuje následující obrázek (viz obr. 8)
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní informa ní systém - Intranet Obr. 8 Vzty né strategie Š.A.
20
3.3.1
Controlling: jeho filosofie plánování a strategie
Vzhledem k tomu, že se podnik Š.A. pohybuje v automobilovém pr myslu, má svou ur itou strategii controllingu Na jaké trhy chceme/nechceme vstupovat Kolik a jaké vozy budeme na t chto trzích prodávat Jaké po ty a kde je chceme vyráb t Jakou chceme dosahovat kvalitu (po et závad, spokojenost zákazník , audit atd.)
Stanovená strategie se m ní s asem a p izp sobuje se zm nám konkure ního okolí nap .: r. 1991 konkurenti: Lada r. 1995 konkurenti: Daewoo, Huyndai r. 2007 konkurenti: Renault, Huyndai, Kia
Zárove
však
zvolená
strategie
nesmí
být
záminkou
k nehospodárným
rozhodnutím
Na danou strategii mají klí ový vliv tyto vybrané okruhy: Strategie jsou výrazn ovlivn ny p áním zákazník K rozvíjení strategií je zapot ebí rozsáhlá komunikace Ne technokratický p ístup k odsouhlasení Operativní nositelé kompetencí musí být do procesu nutné zapojeni Jasný „commitment“ všech zú astn ných k pr
hu a o ekávanému
výsledku Nutnost cyklického p ístupu: z hlediska asu a témat Závazné strategické rozhovory s dohodnutím cíl a opat ení Nikoliv pouze „top down“, ale se st ídajícím p sobením [7]
Podhled zvolené strategie v
i nejistot a rizik m, vystihují následujícími body:
Strategie p ispívá ke snížení nejistoty Plausibilita strategií je odvislá od profesionality zpracovaných analýz a uplatn ných nástroj Strategie jsou se vzr stající volatilitou spojeny s rostoucími riziky [7]
21
3.3.2
Controlling: plánovací systém
Ve Škoda Auto a.s. je controllingem nastavený a používaný plánovací systém. Pro jeho p edstavení je použito p ehledné schéma (viz obr. 9): [7]
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 9 Plánovací systém ve Š.A.
V tomto používaném plánovacím systému jsou vytý eny vzty né body tzv. klí ové oblasti plánovaní.
Pro snažší porozum ní je použito následující
schéma (viz obr.10). [7]
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 10 Klí ové oblasti plánování
22
3.3.3
Proces plánování: úkoly controllingu + pr
h plánovaní
Controlling v procesu plánovaní má svou nezastupitelnou roli a specifické úkoly. Tento faktor vystihuje nejlépe následující schéma (viz obr. 11). [7]
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 11
Pro pr
Úkoly controllingu v procesu plánování
h plánovaní, které je zast ešeno controllingem, je použito schéma (viz
obr. 12):
23
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 12 Pr
h plánování
V podniku ŠA je obsahem plánování a lh tou: st edn dobé cyklické plánování (5 let). V prvním roce se za íná rozpo tové plánování na m sí ní bázi, ve druhém až
tvrtém roce dochází k pr
žnému srovnání stavu „soll“ a „Ist“ v m sící a
kumulativním asovém období, a v pátém roce se jedná o reporting a p edpov
Pro plánování v pr
.
hu jednoho roku se používají tzv.“Vorschau“, které za ínají
0+12 a pak pokra ují 1+11, 2+10, 3+9, kde první
íslo znamená skute nost
(daného m síce + kumulaci a druhé íslo období pro Vorschau).
Jako strategický plán se ve firm ŠA používá tzv. plánovací kolo. Jedná se o tiletý strategický plán, které se stanovuje – ro ní aktualizace na bázi rok . První rok – výchozí pro stanovení pozd jšího rozpo tu (daného roku) Druhý a t etí – FOKUS roky tvrtý a pátý – slouží jako trend
O jeho významu sv
í, že se schvaluje na úrovni p edstavenstva Š.A., dozor í
rady a valné hromady koncernu VW.
24
Na
za átku
každého
plánovacího
kola
jsou
stanoveny
výchozí
kritéria
tzv.“Premisy“: Rámcová data (nap . sm nné kurzy, HDP, inflace, úroky) Cyklický plán (SOP, EOP, Facelift) Vývoj trh Cenová pozice, tržní podíly Dlouhodobý plán odbytu (dle trh a produkt ) Plán kapacit (technická, lidské zdroje) Rozmíst ní výroby Investi ní plán (produkt, kapacita, infrastruktura); investi .kvóta Zam stnanost Náklady oblastí: 1) cíle pro p ímé náklady 2) cíle pro nep ímé náklady Šance a rizika Zdroje financování Zúro ení kapitálu a r st hodnoty [7]
Pro dosažení takto stanovených cíl
vyplývají úkoly pro strategický controlling,
který k tomu používá své nástroje. Toto vše nejlépe vystihuje dané schéma (viz obr. 13):
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 13 Strategický controlling: úkoly + nástroje
25
3.4
Operativní controlling v Škoda Auto a.s.
Dnešní controlling ve Š.A. se už nem že orientovat výlu
na finan ní cíle firmy,
ale má za cíl rozvíjet i instrumenty v ostatních cílových sférách, které se vzájemn musí dopl ovat.
Pro existuje controlling v „naší firm “? Pot eba orientace v složitém vn jším a vnit ním prost edí Pot eba databanky a filtru informací Pot eba tv rce variant ešení Pot eba tv rce scéná
budoucích dopad variant ešení
Slad ní konfliktních zájm ve firm sjednocením cíl Pot eba navigátora na cíl [7]
Operativa neboli rozpo et znamená rozpracování strategických cíl tzn. definice odvozených cíl a podcíl pro nejbližší rok. Pod tímto se p edstaví následující: Investi ní innost, náklady, personál Kalendarizace – m sí ní plán Rozplánování na produkty, nákladová st ediska Cílové dohody v rámci jednotlivých oblastí to vede ke stanovení rozpo tu
V p ípad operativy jako p edpov di/prognózy se jedná o aktualizaci rozpo tových cíl
a podcíl
pro aktuální rok po jednotlivých m sících. Pro ukázku, jak tento
cyklus funguje nám slouží následující popis:
sí ní aktualizace prognóz – výsledovka, kapitálová rendita, bilance 0+12 – potvrzení rozpo tovaných cíl 2+10 – koncernová p edpov 3+9 – tvrtletní p edpov
4x v roce aktualizace klí
pro alokaci náklad – produktové analýzy ziskovosti
Cílové dohody pro jednotl. oblasti, sledování pln ní cíl a odchylkové analýzy Termín zpracování: 10 pracovní den daného m síce (nap .: 16.11. VS 10+2)
26
3.5
Ukázka klí ových ukazatel výkonnosti v Škoda Auto a.s.
Ve firm
Škoda Auto a.s. jsou používány konkrétní ukazatele výkonnosti.
Vzhledem ke specifiku byly jako ukázka použity následující klí ové ukazatele a pro lepší p ehlednost jsou zobrazeny v následujících schématech (viz obr. 14 a 15).
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 14 Finan ní výkazy – Key performance Indicators
Zdroj: Škoda Auto a.s.: interní podklad ECF Obr. 15 Rozpad finan ních cíl dle ROI stromu
27
3.6
IT podpora controllingu v Škoda Auto a.s.
Jak již bylo zmín no, aby controlling plnil jednu ze svých základní rolí – poskytování d ležitých informací k ízení podniku, musí existovat tzv. IT podpora, pod kterou si p edstavíme podp rné informa ní systémy. Tento jev samoz ejm platí i ve Škoda Auto a.s..
Jedním ze základních a nejd ležit jších systému je SAP. Pro p ehledný nástin, co v sob tento systém zahrnuje, jsou použity tyto schémata (viz obr. 16 a 17):
Zdroj: vlastní ná rt Obr 16 Informa ní systém SAP - I. v Škoda Auto a.s.
Zdroj: vlastní ná rt Obr 17 Informa ní systém SAP - II. v Škoda Auto a.s.
28
4
Identifikace problematických oblastí a zhodnocení
V tomto bloku budou zjišt ny problematické oblasti controllingu výroby a logistiky ve spole nosti Škoda Auto a.s., které pramení z osobní pracovní zkušenosti autora a následn bude navrženo možné ešení. 4.1
Identifikace problematických oblastí
Nejd íve vyjmenujeme jednotlivé problematické oblasti a poté se s nimi
blíže
seznámíme: 1. Nástroje, úkoly controllingu k zajišt ní finan ního ízení firmy 2. Controlling versus ostatní sféry podniku 3. Komunikace v controllingu 4. IT systémy využívané controllingem
Ad 1: Jedním z nejd ležit jších nástroj plánování v podniku Š.A. je plánovací kolo, které slouží jako strategický plán na dalších 5 let innosti a zárove první rok slouží jako základ pro rozpo et následujícího roku.
asov probíhá v období
kv ten – ervenec každého roku. koliv se na za átku stanoví jasné premisy, termínový plán vytvo ení podklad a edání informací, z d vodu nových skute ností i z rozhodnutí vrcholového managementu i len p edstavenstva dochází v jeho pr
hu ke zm nám, které
ve výsledku nevedou k lepší vypovídající schopnosti celého plánovacího kola, ale spíše k chaosu a tvorb více variant, ve kterých se pak následn není možné vyznat. Toto platí nejenom pro plánovací kolo, ale také pro tvorbu rozpo tu. Základními identifikovanými nedostatky tedy jsou: 1. zm na plánovacích premis 2. nedodržování termínového plánu 3. nejasné a nep esné toky informací 4. chyb jící SW podpora
Ad 2: Pod tímto bodem si m žeme p edstavit vnímání controllingu ostatním okolím v podniku Š.A.. Velmi
asto se st etáváme s názorem, že controlling je
29
spíše na obtíž – je to taková „brzda“ v uskute
ní zám
a pot eb a to hlavn
výrobní sféry, jejichž prioritou je výroba. Controlling je stále vid n jako kontrolní orgán, ale z podstaty anglického slova „ to controll“ nevyplývá kontrolovat, ale p esný p eklad je
ídit. O to se snaží i
controlling ve Škoda Auto a.s. Proto z pohledu ostatních oblastí vypadají n která rozhodnutí jako nelogická, nap . nepovolení ur itých objednacích návrh . Tato rozhodnutí vznikají v tšinou díky tomu, že n které požadavky odborných oblastí jsou neekonomická a p i jejich realizaci by byl p ekro en nákladový rámec, kterým je v b žném roce rozpo et. Zárove vše je ovlivn no sou asnou platnou strategií finan ního ízení.
Ad 3: Problém, který pravd podobn sužuje všechny firmy a také všechny oblasti v Škoda Auto a.s., je komunikace. P estože jsou k dispozici moderní komunika ní technologie, nap . email, videokonference aj., jsou spíše používány neefektivn a dochází k redundanci a duplicit
p enášených informací, díky kterým se ztratí
ležité a klí ové informace. Ad 4: Ve firm Škoda Auto je nastavena celá ada informa ních systém . Ne všechny jsou bohužel využívány efektivn . Nej ast ji používanými systémy v Controllingu je SAP (p ehled toku náklad , výše personálu atd.)
a EBP
(elektronické schvalování objednacích návrh a faktur). V sou asné chvíli dochází k zavád ní stále nových informa ních systém , které by m ly uleh it a zrychlit práci všech zú astn ných stran. Za sou asné situace tomu ale bohužel není. P esto, že nap . objednací návrhy jsou schváleny elektronicky, je v tšinou nutné vše vytisknout, nechat podepsat oprávn nou osobou, poté v systému schválit a vše samoz ejm archivovat. Tento postup je zdlouhavý a ve výsledku se nejedná ani o ušet ení pracovního asu ani o úsporu náklad , nap . na tisk.
30
4.2
Návrh možných ešení vybraných problematických oblastí
Všechny definované problematické oblasti spolu velmi úzce souvisí a vzájemn se prolínají. Všechny spojuje základní problém, a to chyba v komunikaci a p edávání informací. Nyní navrhneme n kolik bod pro zlepšení výše zmín ných problém .
1. Nem nnost plánovacích premis – premisy sou platné k ur itému datu a jsou dle termínového plánu nem nné. V p ípad , že se velmi výrazn
zm ní
které z nich a m ly by velmi významný vliv na vypovídající schopnost plánovacího kola/rozpo tu, pak je možné je aktualizovat, ale pouze v p ípad , že nedojde k výrazné zm
termínového plánu a zárove
všechny zú astn né útvary budou o této zm
d kladn informovány
2. Dodržování termínového plánu – z teorie projektového managementu plyne, že každý projekt by m l obsahovat ur itý rezervní as a zárove tato rezerva by nem la být vy erpána na za átku celého projektu. Bohužel v pr
hu plánování tomu tak je a ve výsledku to vypadá tak, že
nejd ležit jší informací pro plánování v rámci controllingu výroby a logistiky jsou odbytová data. Bohužel ze zkušeností m žeme íci, že tato data nejsou nikdy dodána dle termínového plánu, ale termín pro odevzdání naplánovaných náklad
z stává stejný. Proto se zkracuje as na vlastní
proces plánování a dochází ke zbyte ným chybám. Toto se dá odstranit velmi jednoduše a to d sledným dodržováním stanoveného a všemi oblastmi odsouhlaseného termínového plánu. 3.
enos d ležitých informací mezi jednotlivými odd leními a pracovníky není esn strukturován a tak je možné, že se n které informace nedostanou k adresát m. Na tento problém op t existuje jednoduché elegantní ešení: a. Ze strategických porad vždy vytvo it zápis b. Aktualizované rozd lovníky lidí zodpov dných za koordinaci procesu plánování c. Omezit množství variant plán na co nejmenší možný po et d. Pravidelné porady klí ových manager o aktuálním stavu
4. SW podpora procesu plánování je velmi chyb jící Díky
jednotnému
databázovému
systému
by
ástí celého procesu. se
zlepšila
kvalita
edávaných informací a celý proces by se urychlil. Zárove by všichni ve stejný as m li k dispozici všechny pot ebné informace a neprodlužovala by
31
se reak ní doba díky p edávání informací e-mailem sch zkách. Zárove
by byly „snadno zjistitelné
i p i osobních
všechny neadekvátní“
uživatelské zásahy do databáze. V sou asné chvíli nap
celým controllingem v Škoda Auto a.s. probíhá
zavedení systému COMIX, controllingový manažerský informa ní systém, který by m l eliminovat výše zmín né nedostatky sou asného stavu. Bohužel vlastní realizace naráží na složité procesy, které je nutné zmapovat a následn
p evést do systémové podoby a hlavním sou asným
problémem je finan ní krytí. 5. Problém ne zrovna dobrého jména controllingu v o ích ostatních oblastí je dlouhodobou záležitostí a ešení je také dlouhodobým problémem. Jediné, co m žeme navrhnout je vst ícn jší p ístup pracovník controllingu k ostatním oblastem a zárove osv ta ohledn to nap
celou firmou.
32
inností a cíl controllingu a
5
Záv r
edkládaná bakalá ská práce se zabývala zhodnocením míry shody v pojetí controllingu, tak jak je popsán v sou asné literatu e a dostupných podkladech, s jeho praktickou stránkou využití v konkrétním podniku – a to v Škoda Auto a.s..
žeme tedy íci, na základ výše zmín né analýzy, že controlling v Škoda Auto a.s. vychází z moderních trend v této sfé e a zárove si tyto trendy p izp sobuje dle získaných praktických poznatk
nebo zkušeností a to jak vlastních, tak i
íbuzných controllingu z koncernu VW.
Controlling ve spole nosti Škoda Auto a.s. by m l pokra ovat v nastoupené cest a to v poskytování co možná nejefektivn jší informací a nástroj
sloužících
k finan nímu ízení firmy. Nem l by sklouzávat ke zbyte nému hromad ní
i
duálnosti poskytovaných informací, které pak mohou p etížit jak zpracovatele, tak zahltit svého kone ného uživatele. Dále by m l pokra ovat v trendu otev ené komunikace a vysv tlování ú elu a nutnosti zpracování podklad k finan nímu ízení. A kone
sloužících
efektivním využívání nastavených informa ních
systém a kanál .
33
kuji doc. Ing. Roman Nývltové, Ph.D., za odborné vedení bakalá ské práce, poskytování rad a informa ních podklad a dále bych rád pod koval Bc. Dan me kové, MBA, za poskytnutí užite ných informací a podklad .
34
6 Seznam tabulek a obrázk tab. 1
Vybrané výrobní a ekonomické ukazatele
obr. 1
Výrobní a montážní závody koncernu VW
obr. 2
Poslání controllingu
obr. 3
Vývoj controllingu
obr. 4
Vývoj nástroj controllingu v Škoda Auto a.s.
obr. 5
Struktura oblasti E
obr. 6
Organiza ní struktura controllingu
obr. 7
Organiza ní struktura controllingu výroby a logistiky
obr 8
Vzty né strategie Š.A.
obr. 9
Plánovací systém ve Š.A.
obr. 10
Klí ové oblasti plánování
obr. 11
Úkoly controllingu v procesu plánování
obr. 12
Pr
obr. 13
Strategický controlling: úkoly + nástroje
obr. 14
Finan ní výkazy – Key performance Indicators
obr. 15
Rozpad finan ních cíl dle ROI stromu
obr 16
Informa ní systém SAP - I. v Škoda Auto a.s.
obr 17
Informa ní systém SAP - II. v Škoda Auto a.s.
h plánování
35
7 Použitá literatura
1 KRÁL, B & KOLEKTIV: Manažerské ú etnictví. 2. Rozší ené vydání, Management press, Praha 2008. ISBN 978-80-7261-141-6 2 KONE NÝ, M; REŽ ÁKOVÁ, M: Controlling, PC-DIR, Brno 1997. ISBN 80-214-2869-4 3 STIEGLER, H; HOFMEISTER, R: Controlling, Babtext, Praha 2001. ISBN 80-900178-8-6 4 SYNEK, M a kol.: Manažerská ekonomika, Grada Publishing, Praha 1996. ISBN 80-247-9069-6 5 Formy-controllingu, staženo 10. 12. 2009 z http://referaty.atlas.sk/odbornehumanitne/ekonomia/39139/formy-controllingu 6 Výro ní zprávy, staženo 10. 12. 2009 z http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/ Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_2008_CZ.pdf 7 ŠKODA AUTO a.s.: interní podklad ECF 8 ŠKODA AUTO a.s.: interní informa ní systém: Intranet
36
8 Seznam použitých zkratek
Š.A.
Škoda Auto a.s.
atd.
a tak dále
.
íslo
nap .
nap íklad
obr.
obrázek
tab.
tabulka
tzn.
to znamená
str.
strana
tzv.
tak zvaný
a.s.
akciová spole nost
VK
vlastní kapitál
ECF
Controlling výsledek a finan ní plánování
r.
rok
VW
Volkswagen
mgt.
Management
EVA
Ekonomická p idaná hodnota
Soll
má být
Ist
skute nost
Vorschau
edpov
VS
edpov
HDP
hrubý domácí produkt
SOP
start projektu (Start´s of products)
EOP
konec projektu
ROI
návratnost investice
SAP
etní a informa ní systém
IT
Informa ní technologie
SW
software
EBP
elektronické schvalování objednacích návrh a faktur
37
9 P ílohy
1
Klí ová data a finan ní výsledky dle IFRS
2
Definice p ísp vku k hodnot - EVA
3
Zna ka Škoda – Výsledek p ed zdan ním
.
38
