ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2009
Jana Benešová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program:
B6208 Ekonomika a management
Studijní obor:
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
PODPORA PRODEJE VOZŮ VELKOODBĚRATELŮM A VYBRANÝM CÍLOVÝM SKUPINÁM
Jana BENEŠOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Hana Jahodová, CSc.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Jana Benešová
STUDIJNÍ OBOR
Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Podpora prodeje vozů velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Hana Jahodová, CSc.
KATEDRA
IMM
POČET STRAN
62
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
4
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
ROK ODEVZDÁNÍ
2009
Bakalářská práce se zabývá problematikou Podpor prodeje vozů velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám ve společnosti Škoda
(ZAMĚŘENÍ TÉMA, CÍL,
Auto, a.s. a procesy s tím souvisejícími. V teoretické části se práce
ZPŮSOB ŘEŠENÍ,
zaměřuje na vymezení charakteristiky podpory prodeje jako nástroje
ZÁVĚRY
marketingového mixu a vymezením pojmů velkoodběratel a cílová
v rozmezí 10 aţ 15 řádků
skupina. Praktická část obsahuje druhy smluvních vztahů, finančních
do anotačního listu se tato nápověda nevpisuje!!)
podpor
poskytovaných
velkoodběratelům
a
vybraným
cílovým
skupinám, a popisuje elektronický Systém podpory prodeje. Praktická část také zahrnuje analýzu vývoje vyplácení finančních podpor. V závěru jsou zmíněny nedostatky a návrhy na zlepšení současného stavu.
KLÍČOVÁ SLOVA
Podpora prodeje vozů, finanční podpory, smluvní vztahy, administrativa vyplácení podpory
ANNOTATION
AUTHOR
Jana Benešová
FIELD
Business Economics and Trade Management Support vehicle sales fleet and the selected target groups
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Hana Jahodová, CSc.
INSTITUTE
IMM
YEAR
NUMBER OF PAGES
62
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
4
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
2009
The dissertation deals with problem of Support vehicle sales fleet and the selected target group in Škoda Auto, a.s. company and with processes with it related. The theoretic part dissertation is focused on defining the charachteristics of sales promotion as a tool of marketing mix and defining fleet and target group. The practical part contains kinds of contractual relations, financial suppor provided by fleet and selected target groups and it describes electronical systems of support of sales. The practical part also includes analysis of developments in the payment of financial support. At the clouse are mentioned shortcomings and suggestions for getting better of actual state.
KEY WORDS
Support vehicle sales, financial support, contractual relationships, administration support payment
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou/diplomovou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 3.12.2009
………………………… Jana Benešová 3
Děkuji doc. Ing. Haně Jahodové, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad. Dále děkuji celému kolektivu oddělení Prodeje velkoodběratelům za přístup k informacím, které mi pomohly s vypracováním této práce.
4
OBSAH SEZNAM ZKRATEK............................................................................................. 7 1 ÚVOD………………………………………………………………………………… 9 2 PODPORA PRODEJE JAKO SOUČÁST MARKETINGOVÉHO MIXU……. 11 2.1 MARKETINGOVÝ MIX…………………………………………………………. 11 2.1.1 Produkt………………………………………………………………………… 13 2.1.2 Cena……………………………………………………………………………. 14 2.1.3 Distribuce……………………………………………………………………... 16 2.1.4 Propagace…………………………………………………………………….. 17 2.1.4.1 Reklama……………………………………………………………………... 17 2.1.4.2 Public relation……………………………………………………………… 18 2.1.4.3 Osobní prodej……………………………………………………………… 19 2.1.4.4 Direct marketing…………………………………………………………… 19 2.1.4.5 Podpora prodeje…………………………………………………………… 20 2.2 CHARAKTERIZACE PORPODY PRODEJE………………………………… 20 2.2.1 Podpora prodeje ve vztahu ke zprostředkovatelům…………………... 21 2.2.2 Podpora prodeje v maloobchodě………………………………………….21 2.2.3 Podpora prodeje ve vztahu ke spotřebitelům…………………………...23 2.3 B2B PODPORA PRODEJE……………………………………………………. 23 2.3.1 Účinnost a cíl podpory prodeje B2B……………………………………... 25 3 HISTORIE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. ……………………………... 27 4 CHARAKTERIZACE VELKOODBĚRATELŮ A VYBRANÝCH CÍLOVÝCH SKUPIN VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. …………………………… 30 4.1 CÍLOVÉ SKUPINY……………………………………………………………… 30 4.2 VELKOODBĚRATELÉ…………………………………………………………. 30 5 PODPORA PRODEJE VOZŮ VELKOODBĚRATELŮM A VYBRANÝM CÍLOVÝM SKUPINÁM VE ŠKODĚ AUTO A.S. ………………………………. 33 6 TYPY SMLUVNÍCH VZTAHŮ……………………………………………………. 35 5
6.1 RÁMCOVÁ KUPNÍ SMLOUVA………………………………………………... 35 6.2 AVÍZO…………………………………………………………………………..... 36 6.3 VÍCELETÉ SMLOUVY…………………………………………………………. 36 7 FINANČNÍ PODPORY……………………………………………………………. 37 7.1 SPOTŘEBITELSKÁ PODPORA…………………………………………….... 37 7.2 BONUS OBDOBÍ……………………………………………………………….. 38 7.3 BONUS VELKOODBĚRATELE………………………………………………. 39 7.4 AKVIZIČNÍ PŘÍSPĚVEK……………………………………………………….. 39 8 VÝVOJ VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR………………………………… 41 8.1 VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR VELKOODBĚRATELŮM…………. 41 8.2 VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR VYBRANÝM CÍLOVÝM SKUPINÁM……………………………………………………………………..... 44 8.3 VYHODNOCENÍ………………………………………………………………… 48 9 SYSTÉM VYPLÁCENÍ PODPOR……………………………………………….. 50 9.1 PORTÁL B2B…………………………………………………………………….50 9.2 OBJEDNÁNÍ VOZU PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU OVEX/2…………...50 9.3 ŢÁDOST O VYPLACENÍ PODPORY………………………………………… 53 10 ZÁVĚR…………………………………………………………………………….. 57 SEZNAM LITERATURY……………………………………………………………...59 SEZNAM TABULEK…………………………………………………………………. 61 SEZNAM OBRÁZKŮ………………………………………………………………… 62
6
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ %
procenta
&
a
a.s.
akciová společnost
aj.
a jiné
angl.
anglicky
AP
akviziční příspěvek
apod.
a podobně
ASAP
Akciová společnost pro automobilový průmysl
atd.
a tak
AZNP
Automobilové závody národní podnik
B2B
z anglického „Business to Business“, obchod mezi dvěma podniky
BO
Bonus období
BV
Bonus velkoodběratele
č.
číslo
ČR
Česká Republika
CS
cílová skupina
DPH
daň z přidané hodnoty
EČA
Evidenční číslo avíza
EHP
Evropský hospodářský prostor
HM
hodnotící modul
IT
informační technologie
Kč
korun českých
ks
kus
7
L&K
Laurin a Klement
LED
z anglického Light Emitting diode – světelná dioda
MA
marketingová akce
MS
Microsoft
např.
například
obr.
obrázek
OÚ
odborný útvar
OVEx
Objednávání vozů extranetem
P1C
Prodej Česká republika; oddělení ve firmě ŠKODA AUTO a.s.
POP prodeje
z anglického „Point of Purchase“ – komunikace v místě
RKS
Rámcová kupní smlouva
RPSN
Roční procentní sazba nákladů
SMS
z anglického „Short Message Service“ – sluţba krátkých textových zpráv
SP
Spotřebitelská podpora
SUV
z anglického „Sport Utility Vehicle“, sportovní uţitkový vůz
tab.
tabulka
tzv.
tak zvaný
VIN
identifikační číslo vozu
V.I.P.
z anglického „Very Important Person“, velice důleţitá osoba
VO
velkoodběratel, velkoodběratelské
8
1 ÚVOD „Marketingová komunikace, sestávající především z reklamy a podpory prodeje, je ţivotní funkcí podnikání, která dává formu firemní nabídce a sděluje ji zákazníkům. Je to bohaté téma, které integruje hlediska a poznatky mnoha vědeckých disciplín, např. marketingu, ekonomie, psychologie, antropologie či operačního výzkumu. Je to také velmi dynamická oblast, která se neustále mění s tím, jak firmy vyvíjejí nové prostředky a metody působení s cílem zlepšit svou konkurenceschopnost v rychle se měnícím prostředí.“1 Škoda Auto a.s. je v současné době největším výrobcem a prodejcem vozů na českém trhu. Všechny modely automobilů Škoda drţí jiţ několik let prvenství v počtu prodaných kusů ve srovnání s jinými značkami automobilů stejné kategorie. Rozdíl v mnoţství je aţ čtyřnásobný ve srovnání s největším současným konkurentem, značkou Ford. [22] V mé bakalářské práci se zabývám problematikou podpory prodeje a zejména podpory prodeje
vozů
velkoodběratelům
a
vybraným
cílovým
skupinám
ve společnosti Škoda Auto a.s. Bakalářská práce by měla poskytnout ucelené informace o problematice podpory prodeje, určené nejen běţnému zákazníkovi, ale také pro skupiny zákazníků speciálně definované jakou jsou například velkoodběratelé. o
tom,
jaké
Mým hlavním cílem bylo, aby moje práce poskytla přehled procesy jsou
spojené
s podporou
prodeje
ve
společnosti
Škoda Auto a.s. Ve své práci se snaţím zúročit poznatky z této oblasti, které jsem získala během mé praxe ve společnosti Škoda Auto a.s., na oddělení zabývajícím se touto problematikou. Mým hlavním úkolem během praxe byla kontrola oprávněnosti nároku na poţadované podpory ze strany obchodníků. Během těchto kontrol jsem měla moţnost více poznat problematikou prodeje velkoodběratelům, o které jsem do té doby neměla velké povědomí. Moje práce je zaměřena na podporu prodeje, která je součástí marketingového mixu. Proto jsou v první části uvedeny definice marketingového mixu a jeho sloţek. Poté jsou podrobněji definovány druhy podpor prodeje dvou hlavních skupin zákazníků – podpory prodeje běţnému (retailovému) zákazníkovi a 1
[1, s. 13] 9
podpora prodeje v průmyslovém marketingu, včetně nákupního chování těchto subjektů. Další část mojí práce se zabývá konkrétními procesy ve společnosti Škoda Auto, spojenými s podporou prodeje velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám. Definováním těchto zákazníků, kritérií, které musí tito zákazníci splňovat a hlavně jaké typy podpor Škoda Auto poskytuje směrem k těmto skupinám zákazníků. A nedílnou součástí je i administrativní proces spojený s vyplácením finančních podpor. V další (poslední) části bakalářské práce je analyzován vývoj vyplácení finančních podpor směrem k velkoodběratelům a cílovým skupinám ve vybraném časovém horizontu, jak z hlediska vztahu vůči čistým ziskům firmy, tak z hlediska vyplacených podpor za sledované období.
10
2 PODPORA PRODEJE JAKO SOUČÁST MARKETINGOVÉHO MIXU 2.1 MARKETINGOVÝ MIX V Současném marketingu je marketingový mix klíčovým pojmem. Philip Kotler a Gary Armstrong definují marketingový mix takto: "Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu."2 Z toho vyplívá, ţe se jedná o souhrn základních nástrojů, jimiţ firma vyjadřuje svůj vztah vůči svému okolí, jako jsou zákazníci, dodavatelé, distributoři a další. Marketingový mix zahrnuje všechny prvky, kterými firma můţe ovlivňovat poptávku po svých produktech. Základní členění je na čtyři faktory, takzvaná 4P, kterými označujeme marketingový mix. Pro některé obory jsou 4P nedostačující, ale tato práce je zaměřena zejména na tyto čtyři základní faktory. 4P vycházejí z počátečních písmen jejich anglických názvů. Těmito faktory jsou produkt nebo také výrobek (z angl. product), prodejní cena (price), prodejní místo (place) a propagace neboli komunikace (promotion). Kaţdý faktor má ještě další členění, které je vidět na obrázku 1, o jednotlivých skupinách se ještě podrobněji zmíním později. [1]
2
[5, s. 105] 11
Výrobková politika (product) sortiment kvalita design značka obal
Cenová politika (price) ceníky rabat platební podmínky úvěrové podmínky
Cíloví zákazníci Plánované pozicování Komunikační politika (promotion) reklama osobní prodej podpora prodeje public relations přímý (direkt) marketing
Distribuční politika (place) distribuční cesty dostupnost mezičlánky distribuční systémy fyzická distribuce
Obr. č. 1 Členění marketingového mixu Zdroj: Upraveno dle [22]
Při výběru jednotlivých marketingových nástrojů je velmi důleţité, aby si firma ujasnila, kdo je jejich cílový zákazník a jakou chtějí mít pozici na trhu. Úspěšný výsledek v konkrétní činnosti firmy závisí na správné kombinaci všech sloţek marketingového mixu. Je nezbytné uznávat vzájemné propojení jednotlivých nástrojů i jejich vhodné pouţití. Pouţití špatných marketingových nástrojů, nebo ve špatném poměru, můţe znamenat neúspěch celé akce, i kdyţ je jinak velmi dobře připravená. Při pouţívání marketingového mixu dochází k různým chybám. Jednou z hlavních chyb firem je, ţe před volbou vhodného marketingového nástroje si firma neurčí segmentaci, zacílení a umístění nebo také pozicování. V rámci segmentace a posléze zacílení, musíme nejdříve zjistit a prozkoumat, kdo bude odběratel našich produktů. Ziskově nelze prodávat všem, ba naopak je velice výhodné, zaměřit se na námi specifikované skupiny. Naše zákazníky můţeme rozdělit na současné, minulé nebo potencionální. S určením potencionálních zákazníků je spojené zjištění nákupního chování, potřeby a motivace nákupu těchto zákazníků. Firma musí zjistit, jak se můţe nejlépe dostat ke svým zákazníkům a jak je zaujme. Další 12
velmi důleţitý bod je umístění. Firma se musí rozhodnout, jak sebe a svůj produkt bude prezentovat, na co bude klást důraz a s jakou vlastností nebo vlastnostmi si ji nebo produkt budou zákazníci spojovat. V případě, ţe firma neprovede umístění nebo mu nebude věnovat dostatečnou pozornost, zákazník nebude mít důvod proč si koupit produkt právě od této firmy a ne u konkurence. [22] 2.1.1 Produkt Jak je jiţ výše zmíněno, marketingový mix je tvořen čtyřmi základními faktory. Prvním z nich je produkt. Podle Phillipa Kotlera je výrobek definován takto: „Výrobek je cokoliv, co lze na trhu nabídnout, co získá pozornost, co můţe slouţit ke spotřebě, co můţe uspokojit nějaké přání nebo potřebu.“3 Z marketingového hlediska je produktem vše co lze koupit nebo prodat. Produkt je výsledek lidské činnosti, proto jsou jím nazývány také sluţby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a další hmatatelné i nehmatatelné věci. Produkt má dále ještě vnitřní členění, a tím je produktový mix. Produktový mix obsahuje kvalitu, ochrannou známku, obal, sortiment, design, image, záruku, sluţby a další. Produkt se skládá ze tří částí. Základní je jádro, jeţ je soubor základních fyzikálních a chemických charakteristik, které jsou měřitelné.
Velký důraz je také kladen
na design produktu, který můţe zajistit vyšší funkčnost produktu, uţitné vlastnosti, a v neposlední řadě také zvýšit jeho estetickou hodnotu. Designem lze přilákat pozornost veřejnosti i zákazníků, zlepšit výkonnost produktu, sníţit výrobní náklady a dosáhnout velké konkurenční výhody na trhu. V další vrstvě jsou vlastnosti, které daný produkt odlišují od všech ostatních produktů. Jedná se o kombinaci uţitku a těchto vlastností. Zejména se jedná o kvalitu, jeţ zahrnuje spolehlivost, funkčnost, ţivotnost, přesnost, ovladatelnost atd. Dále je to obal produktu, jehoţ základní vlastností je chránit produkt. V současné době plní i další funkce, neţ jen ochraňovat. Obal má dále funkci informační, rozlišovací, propagační a v poslední době je kladen důraz i na ekologické vlastnosti obalu. Na obalu bývá většinou etiketa, která informuje zákazníka o značce, typu produktu, jeho sloţení, místa výroby, datum balení a datum spotřeby, hmotnost popřípadě návod pouţití a další.
V této vrstvě je dále ještě styl a provedení
produktu. Styl a provedení se většinou odvíjí od filozofie firmy. Je-li firma známá svým moderním přístupem ke svým produktům, a nebojí se experimentovat, jsou 3
[6, s. 461] 13
ve stejném stylu i její produkty.
Poslední vrstva obsahuje různé doplňky
nehmatatelné povahy, které jsou nabízeny navíc, a většina není obvyklá u všech produktů a firem. Je to například záruka, která je dána ze zákona, ale firmy se mohou rozhodnout, ţe ji na svůj produkt prodlouţí, čímţ na jedné straně zdokonalují servis produktu a na druhé straně délku záruční lhůty povaţují zákazníci za známku kvality. Také tato vrstva můţe obsahovat různé sluţby, které firma nabízí navíc, například instalace zdarma, výhodný úvěr, moţnost koupě na splátky a podobně. [1, 4] 2.1.2 Cena Dalším faktorem marketingového mixu je cena. Skládá se z takzvaného cenového nebo také kontraktačního mixu. Cena je jedinou sloţkou marketingového mixu, která přináší firmě zisk. Firmy se většinou omezují na zjištění horní hranice ceny, při které by produkt byl jiţ neprodejný a zároveň pomocí kalkulace zjišťují i dolní hranici ceny, při které je pro podnik reálné, vzhledem k výši nákladů, ještě produkt prodávat. Podnik se o výši ceny rozhoduje na základě různých faktorů, které mohou být například externího a interního charakteru. Externími vlivy jsou faktory spojující podnik s okolím jako například charakter trhu, zde má cena ve vztahu ke konkurenci má různé postavení. Jiný bude přístup k ceně na trhu s čistou konkurencí, trhu monopolistickém, oligopolistickém a jiný na trhu, kde je čistý monopol. Charakter poptávky má na výši ceny mimořádný vliv. Pro firmy při tvorbě ceny je velmi důleţité zjistit poptávku po jejich výrobcích stejně jako znát konkurenci na trhu. Pokud se firma rozhoduje vstoupit na trh, kde má velikou konkurenci musí tomu přizpůsobit i svoji cenu. Dalšími faktory, ovlivňující cenu, jsou hlavně ekonomické faktory jako inflace, recese, úrokové sazby, státní správa atd. Interními faktory jsou například cíle marketingu. Určení ceny je snadnější, pokud jsou jasně stanoveny cíle. Tyto cíle můţeme nazvat jako cíl přeţít, kdy se firma snaţí udrţet na trhu, chce udrţet prodej a kontinuitu chodu firmy. V tomto případě je cena jejich produktů podhodnocena a zisk není prioritou. Dále to můţe být cíl maximalizace zisku, kdy chce firma dosáhnout maximálního finančního efektu. Je zde ovšem riziko sníţení poptávky. Cena maximalizuje běţný zisk a zabezpečuje nejrychlejší návratnost investic. Cíle maximalizace trţního podílu firma dosáhne 14
prostřednictvím nízké počáteční ceny, coţ vede k dlouhodobé ziskovosti, která jí zabezpečí postavení na trhu. Cíl vůdcovství v kvalitě chce firma většinou dosáhnout v případě, ţe mají výjimečné výrobky. Hodnota těchto výrobků je v nejvyšší ceně, která má uhradit náklady na výzkum a vývoj. Dalším cílem firmy můţe být zabránění nebo alespoň ztíţení vstupu konkurence na trh, k tomu pouţije výhodnou cenu pro zákazníka. Cílem můţe být snaha zvýšit atraktivitu firmy pomocí sníţení ceny. Jedním z cílů také můţe být snaha o stabilizaci trhu, a toho firma dosáhne stanovení ceny na úrovni konkurence. Jedním z interních faktorů, které ovlivňují cenu, je strategie marketingového mixu. Nástroje marketingového mixu musí být koordinované s výší ceny. Od ceny se v některých případech můţe odvíjet stanovení elementů marketingového mixu.
Náklady
reprezentují spodní hranici ceny. Cena zahrnuje náklady na výrobu, distribuci a různá rizika, která mohou nastat. Interní faktor, který také ovlivňuje tvorbu ceny, je organizační začlenění. To znamená, ţe o výši ceny rozhodují manaţeři firmy, kteří rozhodují o cenové politice a ceny schvalují. Ceny můţeme stanovit různými způsoby. Jedním z nich je metoda zaloţená na nákladech, jedná se o takzvané nákladově orientované ceny. Takto vytvořená cena nebere v úvahu zákazníka ani konkurenci. Cena se stanoví na základě dolní hranice ceny. Firma provede cenovou kalkulaci, která se skládá z fixních a variabilních nákladů. A připočítá si marţi. Tato metoda je velmi oblíbená pro stanovení ceny pro svoji jednoduchost. Cena můţe být také stanovena na
základě
poptávky
takzvané
poptávkově
orientované
ceně.
Metoda
poptávkového oceňování vychází přímo od zákazníka. Tato metoda je zaloţena na odhadu objemu prodeje v závislosti na různé výši ceny. Základem je vysoká cena při vysoké poptávce a nízká cena při nízké poptávce. Vychází z jeho hodnocení, zjišťuje, jak vnímá výrobek, jaké výhody u něj nachází a kolik je ochoten za něj zaplatit. Touto metodou se firma snaţí odhadnout poptávku a její pruţnost. Na základě zjištění, se firma snaţí stanovit cenu tak, aby měla co moţná nejvyšší zisk. Náklady se stávají cenotvorným faktorem, a v okamţiku, kdy o produkt přestává mít spotřebitel zájem a přisuzuje mu malou hodnotu. Stanovení ceny na základě cen konkurence neboli konkurenčně orientovaná cena vychází z toho, ţe firma má moţnost vyrobit srovnatelný výrobek. Tato cena se stanoví z vypočítaného průměru konkurenčních cen. V případě, ţe jsou náklady
15
nízké a naším cílem je mít vyšší podíl na trhu, můţeme cenu stanovit niţší neţ je průměr. Vyšší cenu můţeme pouţít v případě, liší-li se náš produkt výrazně od konkurence, firma má dobou pověst a jedná-li se o zavedenou značku na trhu. Při tvorbě ceny tímto způsobem hraje důleţitou roli i počet konkurentů na trhu. Stanovení cen na základě marketingových cílů firmy. Firma tvoří ceny tak, aby korespondovaly s jejich cíli, jichţ chce dosáhnout. V tomto případě tvorby cen je velmi důleţité co nejpřesněji definovat naše cíle. Při tvorbě ceny pomocí této metody, můţe firma mít různé cíle například přeţít, maximalizovat běţný zisk, maximalizovat běţný příjem, maximalizovat obrat nebo maximalizovat vyuţití trhu. Poslední formou, jak můţe firma stanovit cenu, je na základě hodnoty vnímané zákazníkem. Pokud se firma rozhodne stanovit cenu tímto způsobem, je pro ni rozhodujícím faktorem vnímání zákazníka. V případě pouţití této metody, je nezbytné znát dobře psychiku zákazníka a moţnosti jeho ovlivnění. Firmy při tomto způsobu stanovení cen musí přesně vědět, kolik jsou zákazníci ochotni za výrobek maximálně zaplatit a jaký bude jejich obrat při těchto cenách. [1, 4] 2.1.3 Distribuce Distribuce je také faktorem marketingového mixu. Sloţky distribuce můţeme nazvat jako distribuční mix. Jedná se o distribuční cesty, jimiţ se produkt dostane z místa vzniku do místa konečné spotřeby nebo uţití. Distribuční cesty nám pomáhají překonat různé bariéry, jako jsou čas, prostor, vlastnictví a další. Distribuce můţe probíhat přímou cestou a to od výrobce respektive dodavatele přímo ke spotřebiteli respektive uţivateli. Zde jedná výrobce/dodavatel rovnou s konečným spotřebitelem/uţivatelem. Výhodami přímých distribučních cest jsou přímé kontakty a komunikace se spotřebiteli, účinné zpětné vazby, citlivý přístup k zákazníkům a niţší náklady vzhledem k absenci mezičlánku. Nevýhody jsou, ţe je potřeba navázat značný počet kontaktů s velkým počtem partnerů, obtíţná prezentace výrobků, vzdálenost zákazníků. Distribuce můţe probíhat nepřímou cestou a to prostřednictvím distribučního mezičlánku. Distribučními mezičlánky mohou být prostředníci, zprostředkovatelé a podpůrné distribuční mezičlánky. Prostředníci zboţí nakupují a znovu ho prodávají. Zprostředkovatelé se aktivně podílejí na procesu směny zboţí. Vyhledávají nejlepší cesty mezi výrobcem a spotřebitelem. Zboţí, které nabízí, není jeho majetkem.
Podpůrné distribuční
mezičlánky usnadňují směnu, ale nestávají se vlastníky produktu a ani nejsou 16
konkrétním zprostředkovatelem výrobce. Výhodou nepřímých distribučních cest je, ţe výrobce přenechá část prodejních jednání na distribučním mezičlánku, coţ výrobci sniţuje objem prací, výrobky jsou prodávány lepším způsobem a z ekonomického hlediska výrobce ušetří finanční prostředky, které by musel vynaloţit na budování skladů, na servis a podobně. Ale i distribuce prostřednictvím mezičlánků má své nevýhody. Výrobce ztrácí kontrolu nad zboţím, nemá takovou moţnost získat informace o konečném spotřebiteli nebo uţivateli. Výrobce musí opakovaně motivovat distribuční mezičlánky k maximálním výkonům. Jsou zvýšené náklady na distribuční cesty a vyšší riziko neplnění plateb. Nepřímá distribuční cesta můţe mít jednu a více úrovní. Jednoúrovňová distribuční
cesta
je
cesta
od
výrobce
přes
jednoho
zprostředkovatele
ke konečnému spotřebiteli. Dvouúrovňové distribuční cesty zahrnují výrobce, dva zprostředkovatele a konečného spotřebitele. Troj a víceúrovňové distribuční cesty zahrnují
více
mezičlánků
jako
například
velkoobchody,
agenty,
sklady,
maloobchody a další. [1,4] 2.1.4 Propagace Posledním a jedním z nejdůleţitějších prvků marketingového mixu je marketingová komunikace jinými slovy propagace. Sloţky marketingové komunikace nazýváme komunikačním mixem. Komunikační mix se sestavuje tak, aby firma dosáhla předem definovaných cílů marketingové komunikace. Cíle mohou být krátkodobé (operativní), střednědobé (taktické) a dlouhodobé (strategické). K dosaţení těchto cílů se vyuţívají různé formy marketingové komunikace: PR, reklamy, podpory prodeje, osobní prodej a přímý marketing. Kaţdá forma marketingové komunikace má různé specifické vlastnosti a vyuţívá se různá forma, podle toho jaká je cílová skupina zákazníků. [21] 2.1.4.1 Reklama Reklama tvoří součást našeho kaţdodenního ţivota. Setkáváme se s ní téměř vţdy a všude. Jedná se o oplacenou formu představení našeho produktu. Reklama by měla být vţdy účelová a měla by obsahovat jednosměrné sdělení. Reklama informuje stávající i potencionální zákazníky o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a podobně. K reklamě se vyuţívají různá média. Jsou to noviny, které jsou efektivním prostředkem a mají široký okruh čtenářů, na druhou 17
stranu mají krátkou ţivotnost. Dalším vyuţívaným médiem v reklamě jsou časopisy. Časopisy mají omezený okruh čtenářů a široký dosah, ale mají dlouhý termín publikování. Hojně se také vyuţívá rozhlas, protoţe je zde pruţná reklama a jsou rozčleněni posluchači, bohuţel má krátkou dobu působení na cílové skupiny a je vnímána pouze poslechem. Nejefektivnějším médiem je televize, která kombinuje obraz, zvuk a má široký okruh posluchačů. Pro menší firmy je pochopitelně televizní reklama velmi nákladná. Poměrně trvalá je venkovní reklama, ovšem pouze s místním dosahem. V posledních letech se rozmáhá reklama na internetu. Tato reklama je velmi pruţná a rychlá, její jediný nedostatek je nutnost připojení, ale v dnešní době má téměř kaţdý přístup na internet. V internetové reklamě je veliký potenciál, který zdaleka všichni neobjevili. Reklamu můţeme rozdělit do tří skupin. Zaváděcí reklama, představuje nový produkt a snaţí se popsat jeho vlastnosti a přilákat potencionální zákazníky. Často tato reklama bývá dříve, neţ je reklamovaný produkt na trhu volně k dostání. Přesvědčovací reklama, se zaměřuje na produkty, které jiţ jsou na trhu, a má přesvědčit spotřebitele, ţe tento produkt je pro ně ten pravý a ţádný jiný. Dost často se jedná o srovnávací reklamy. A posledním typem reklamy je reklama „připomínací“. Cílem této reklamy je připomenout spotřebitelům, ţe tento výrobek je stále na trhu a stále tam bude. Popřípadě informuje o tom, ţe je zaručen záruční i pozáruční servis. V tomto typu reklamy se často naráţí na to, ţe se jedná o vylepšený produkt, má lepší uţitné vlastnosti oproti původnímu a podobně. [1] 2.1.4.2 Public relation Hlavním úkolem public relation, česky práce s veřejností, je soustavné vytváření dobrého jména firmy. Jedná se o účelné, vědomé působení a ovlivňování veřejnosti. Obsahuje komunikaci s vnitřním prostředím podniku. Hlavním cílem komunikace s vnitřním prostředím podniku je posilovat loajalitu zaměstnanců. V komunikaci s vnějším prostředím se firma pokouší vytvářet dobré vztahy se svým okolím, jako například se zákazníky, dodavateli, správními orgány, různými organizacemi a v neposlední řadě s médii. Základní činnosti public relations jsou rozličné publikace typu výroční zprávy, podnikové časopisy a podobně. Dále jsou to veřejné akce, novinářské zprávy a materiály pro tiskové konference, podpora
18
místních aktivit, angaţovanost pro komunitu, projevy podnikové identity, lobbovací akce, aktivní sociální odpovědnosti a další. [1,4] 2.1.4.3 Osobní prodej Účinnost osobního prodeje se projevuje okamţitě. Jak je z názvu patrné, komunikuje se tváří v tvář se zákazníkem. V tomto případě je podstatná osobnost prodejce. Prodejce musí být profesionální, musí znát velmi dobře výrobek a celé jeho vystupování musí mít úroveň. Osobní prodej zahrnuje čtyři základní fáze. První fáze je vyhledání a posouzení potencionálního zákazníka. Součástí této fáze je i vyhodnocení pravděpodobnosti uskutečnění prodeje. Druhou fází je příprava na jednání. Firma se snaţí informovat o nákupních chování vytipovaných potencionálních zákazníků a vybírají vhodné způsoby oslovení a nejideálnějšího prodejce. Třetí fáze je vlastní obchodní jednání. V této fázi je hlavní získat si pozornost zákazníka, z počátku navázat neformální komunikaci a posléze přejít k prodejnímu rozhovoru, jehoţ účelem je získat informace o potřebách zákazníka, aby mohl prodejce během prezentace výrobku včas a adekvátně reagovat. Hlavním cílem je uzavřít obchod se zákazníkem. K uzavření obchodu by měl při správném postupu dospět kaţdý dobrý prodejce. Poslední fází jsou poprodejní činnosti a kontakt. Uzavřením obchodu vzniká obchodní vztah a ten je potřeba udrţovat. Součástí této fáze je ověřování spokojenosti zákazníka, servis a osobní kontakt se zákazníkem při zvláštních příleţitostech například narozeniny klienta. [1,4] 2.1.4.4 Direct marketing Direkt marketing, nebo také přímý marketing, je interaktivní marketingový prostředek, který přináší poţadovanou odezvu zákazníků na základě správně zvolených médií. Do přímého marketingu se zahrnují písemné nabídky, telefonický marketing, telemarketing, elektronické obchody v internetových obchodech, zásilkové katalogy, prospekty a další. Základním předpokladem úspěšného přímého marketingu je zvolení správného produktu, vybrání správné cílové skupiny a volba správného dialogu. Přímý marketing ještě můţeme dělit na adresný přímý marketing, kde nabídka je určena konkrétním osobám, které jsme získali z nějaké databáze. A neadresný přímý marketing, který oslovuje nějakou cílovou skupinu, ale ne konkrétní osobu. Výhodou přímého marketingu je 19
moţnost velice přesného zacílení a vymezení cílové skupiny a kontrola a měřitelnost akce. Nevýhodou je menší dosah k široké veřejnost vzhledem k tomu, ţe je zaměřen na přesně vymezenou skupinu. [1, 4, 17] 2.1.4.5 Podpora prodeje Poslední sloţkou komunikačního mixu je podpora prodeje. Záměrně je podpora prodeje zařazena jako poslední sloţka komunikačního mixu. Podpoře prodeje se bude věnovat podrobněji kapitola 2.2. 2.2 CHARAKTERIZACE PODPORY PRODEJE „S podporou prodeje (angl. Sales promotion) se setkáváme v různých formách kaţdý den. Podpora prodeje můţe značku katapultovat do vedoucí pozice na trhu, nebo jí naopak nadělat spoustu starostí.“4 Pokud zvolíme formu podpory prodeje, musíme pouţít tzv. dodatečné podněty, pomocí kterých marketingová komunikace působí na zákazníka. Podpora prodeje je jakýkoliv časově omezený program prodejce, snaţící se učinit svou nabídku atraktivnější pro zákazníky, přičemţ vyţaduje jejich spoluúčast formou okamţité koupě nebo nějaké jiné činnosti. K příkladům patří kupony, loterijní hry, rabaty, vzorky nebo sníţení ceny. Klíčovým pojmem v definici je časová omezenost. Podpora prodeje se dělí na dvě základní skupiny a to na přímou a nepřímou podporu prodeje. Typy podpory se liší podle toho, jak máme nastavené cíle, a jaká je naše cílová skupina zákazníků, jaké máme cesty a jakým způsobem chceme podporovat prodej. Cílová skupina se nejčastěji dělí na tři základní jednotky: distributor, prodejce, zákazník. Kaţdý výrobce se snaţí podporovat všechny tyto tři skupiny. Prodejce se orientuje hlavně na konečného zákazníka. Z tohoto vyplývají tři typy podpor: Podpora prodeje zprostředkovateli – je nabízena výrobcem distributorovi, velkoobchodníkovi nebo maloobchodníkovi. Podpora prodeje v maloobchodě – je nabízena maloobchodníkem spotřebiteli. 4
[1, s. 285] 20
Podpora prodeje spotřebiteli – je nabízena výrobcem přímo spotřebiteli. [21] 2.2.1 Podpora prodeje ve vztahu ke zprostředkovatelům Podpora
prodeje
zprostředkovatelům
bývá
zaměřena
většinou
na maloobchodníky, protoţe jsou posledním článkem, s jehoţ pomocí lze výhody podpory prodeje předat spotřebitelům. Výrobci nabídkou podpory prodeje zprostředkovatelům sledují tři široké kategorie cílů. Nejdůleţitějším cílem podpory prodeje zprostředkovatelům je získat pro značku přiměřenou distribuci jak z hlediska počtu maloobchodníků, kteří značku prodávají, tak i prostoru, který můţe kaţdý maloobchodník značce poskytnout. Druhý cíl je kontrola zásob. Výrobci si musí být jistí, ţe maloobchodníci mají dostatečnou zásobu produktů jejich značky. Tento cíl je zvlášť významný u nových výrobků, po kterých je silná poptávka, ale je důleţitý také pro všechny výrobky, u kterých probíhá reklamní kampaň výrobce nebo podpora prodeje spotřebiteli. Třetí cíl je stimulace maloobchodníků k podpoře značky výrobce. Coţ např. znamená, jestliţe firma poskytne maloobchodníkům slevu z ceny 15 %, věří, ţe maloobchodník nabídne také 15 % slevy spotřebitelům. Podpora prodeje ve vztahu k zprostředkovateli můţe být pomocí cenové obchodní dohody,
ve
které
je
stanoveno
dočasné
sníţení
ceny
produktu,
které maloobchodníkovi nabízí výrobce. Jedná se o přesně stanovené a časově ohraničené období. Dalšími formami podpory mohou být necenové obchodní dohody a společná reklama. Výrobce také můţe maloobchodníkovi propůjčit či hradit různé zařízení umístěné uvnitř nebo poblíţ obchodu. Jedná se o tzv. POP materiály (Point of Purchase – komunikace v místě prodeje). Jde o velice silný nástroj podpory prodeje, protoţe působí na zákazníka přímo v okamţiku, kdy se rozhoduje o koupi. [16, 21] 2.2.2 Podpora prodeje v maloobchodě Podpora prodeje v maloobchodě je nabízena maloobchodníky spotřebitelům. Ovlivňují ji tři faktory. Za prvé, maloobchodníci ji mohou uskutečňovat ze své vlastní iniciativy, vycházející z jejich vlastní analýzy maloobchodního prostředí.
21
Poskytují různé maloobchodní kupony nebo sniţují cenu, aniţ by se toho účastnil výrobce. Dělají to proto, ţe podle jejich názoru taková podpora prodeje posílí jejich trţby nebo zisky. Za druhé, můţe být maloobchodní podpora ovlivněna výrobci prostřednictvím podpory
prodeje
zprostředkovatelům,
jejímţ
hlavním
cílem
je
motivace
maloobchodníka, aby podporoval prodej zboţí výrobce. Třetím, nejdůleţitějším, faktorem je silný vliv konkurence. Příčinou její intenzity je relativně snadný vstup firem na trh, velké mnoţství účastníků soutěţe a stálá inovace forem maloobchodu. Pro kaţdého maloobchodníka je výhodné ponechat si co nejvíce výhod z obchodní smlouvy s výrobcem a přenést z ní na spotřebitele jen co nejmenší podíl. Maloobchodníci to mohou skrytě dělat i na základě vzájemné dohody. V důsledku silné konkurence však můţe jeden nebo druhý maloobchodník porušit tuto tichou dohodu a uskutečnit podporu prodeje nebo sníţit ceny. Konkurenční prostředí stimuluje maloobchodníky k přenášení podpory prodeje ze zprostředkovatelů na spotřebitele, coţ přináší prospěch výrobcům i spotřebitelům. Nástroji pouţívané v podpoře prodeje maloobchodníků jsou cenové slevy, kterými prodejce sníţí původní cenu produktu, často se o tomto kroku hovoří jako o cenové slevě, slevě nebo výprodeji. Slevy jsou časově omezené. Sleva můţe být veřejnosti prezentována čtyřmi způsoby. a) srovnání běţné ceny a speciální nabídky b) uvedením absolutní hodnoty slevy (např. 50 Kč z původní ceny) c) procentuální sleva d) nabídka více druhů za cenu jednoho Hlavním cílem sniţování cen je cenové rozlišení mezi informovanými a neinformovanými spotřebiteli nebo mezi loajálními zákazníky a takzvanými „přechazeči“.
Další
cíl
je
vytvářet
zásobu
u
spotřebitelů.
To
přináší
maloobchodníkovi dvě základní výhody. Za prvé si omezuje své vlastní zásoby, a tím i náklady. Za druhé, skladují-li spotřebitelé značku, nekoupí si zřejmě značku konkurence. Dalším cílem cenové slevy můţe být snaha maloobchodníka zbavit se poškozeného zboţí, nebo zboţí, kterého má nadbytek na skladu. Dalším
22
nástrojem jsou kupony. Pouţívají se dva základní typy kuponů. Za prvé tzv. dvojité kupony, které jsou nabízeny výrobcem a maloobchodníkem zároveň. Dalším druhem jsou maloobchodní kupony, které jsou maloobchodníkem nabízeny přímo spotřebiteli. Stejně jako u podpory prodeje ve vztahu ke zprostředkovateli, lze u prodeje maloobchodníkům vyuţít výstavky, kde jsou POP materiály umístěny v prostorech maloobchodu, či v jeho blízkosti. Jednou z moţností podpory prodeje je oznámení o podpoře prodeje. Tato forma maloobchodní reklamy oznamuje dostupnost výrobku a jeho nízkou cenu nebo dočasné sníţení ceny. Můţe mít formu letáků, které lze distribuovat poštou nebo je publikovat v novinách a časopisech. V současné době lze vyuţívat i moderní média, jako jsou například internet, SMS, LED tabule apod. [16, 21] 2.2.3 Podpora prodeje ve vztahu ke spotřebitelům Podpora prodeje ve vztahu ke spotřebitelům je nabízena výrobcem přímo spotřebiteli.
V podpoře prodeje ve vztahu ke spotřebitelům bývají vyuţívány
zejména kupony výrobce, slevy z ceny, mnoţstevní rabat, různé programy pro loajální spotřebitelé, cenové balíčky, prémie, program, loterijní hry, soutěţe nebo vzorky. Tyto podpory prodeje jiţ nebudou podrobněji vysvětlovány, protoţe jsou vysvětleny jiţ výše. [16, 21] 2.3 B2B PODPORA PRODEJE Podpora prodeje nemusí směřovat pouze k zákazníkům, ale také směrem k obchodním partnerům, tedy jiným firmám respektive subjektům na trhu. Tato forma prodeje se nazývá Business to business (B2B), v českém synonymu průmyslový marketing.
Při B2B se jedná o prodej sluţeb či produktů jiným
společnostem, vládním institucím a dalším organizacím na trhu. Rozhodovací proces probíhá v podstatě stejným způsobem jako v případě spotřebitele. Spotřebitel si nejdříve uvědomí potřebu nákupu, poté hledá informace, vyhodnotí varianty a poté se rozhodne o nákupu. Poslední fází je ponákupní hodnocení, které určuje, zda a jak je spotřebitel spokojen. Do rozhodovacího procesu v B2B vstupují další faktory, které rozhodování ovlivňují. Jedná se o faktory okolí, jako jsou
právní
prostředí,
ekonomické
podmínky,
konkurence,
technologická
vyspělost. Na rozhodovací proces má také vliv instituce její cíle, strategie, struktura, taktika, finanční výsledky a zázemí firmy, styl řízení, nákupní politika, 23
míra centralizace, rychlost rozhodování a úroveň komunikačního systému. Na
rozhodování
zajisté
také
působí
interpersonální
klima
osobnosti
zainteresovaných v nákupu a situační faktory, které ovlivňují i spotřebitele. Nákupní
rozhodovací
proces
v případě
B2B
má
mnoho
společného
s rozhodovacím procesem spotřebitele, jak jiţ bylo se zmíněno, existují také rozdíly, které tvoří nákupní proces firemního zákazníka sloţitější. Hlavími rozdíly v nákupu B2B jsou v účelu nákupu, počet zákazníků je v případě B2B mnohem menší, poptávka je odvozována od poptávky po jiném druhu zboţí a sluţeb. Nákup převáţně uskutečňuje jiná osoba neţ uţivatel, u nákupu se zvaţují moţné alternativy, nákup je často realizován přímo od výrobce, je kladen důraz na osobní prodej. Na samotném nákupu se podílí celá řada osob, tato skupina lidí, se nazývají nákupní středisko. Tito lidé mají různé pravomoci a mají různé role v rozhodovacím procesu. Jedná se o iniciátora nákupu, uţivatele, koordinátora, který kontroluje tok informací mezi všemi členy střediska, poradce, zodpovědná osoba, která rozhodne, zda se nákup opravdu uskuteční, rozhodne, zda je potřeba nutná a uskutečnitelná. Poslední člen je nákupčí, který odpovídá za realizaci nákupu. Hlavní rozdíl mezi nákupním procesem spotřebitele a organizace je ten, ţe mezi dodavateli a odběrateli vzniká vztah jak krátkodobý tak i dlouhodobý, který je pro dodavatele významnější, a podniky o taková partnerství usilují. Dodavatel jiţ zná přání, potřeby a nákupní procesy svého odběratele, lépe se mu přizpůsobí a dodá odběrateli produkt pro jeho speciální potřeby. Nákupní proces můţeme rozdělit do pěti fází. První fáze je rozpoznání problému, vznikne potřeba a poţadavek na nákup, specifikuje se potřeba a v případě nutnosti se vytvoří středisko nákupu, které nákup zrealizuje. Druhou fází je hledání informací, v této fázi se navazují kontakty s potencionálními dodavateli a získávají se nabídky a ceny,
na
základě
blíţe
určených
nákupních,
mnoţstevních
a
dalších
poţadovaných kritérií. Třetí fází je vyhodnocení získaných informací, zde se vyhodnotí nabídky na základě získaných informací a rozpočtu firmy a vybere se dodavatel. Čtvrtou fází je koupě, které předchází objednávka k nákupu. V této fázi se dojednávají smluvní podmínky a uzavírá se smlouva, kde je specifikována realizace a uţití zakoupeného produktu. Poslední fází je ponákupní hodnocení, kde dochází k otázkám na uţivatele a k záznamu o výkonu produktu.
24
U firemního nákupu existují čtyři základní typy nákupního chování. Prvním typem je takzvaná přímá neboli opakovaná koupě. Jedná se o rutinní nákup produktů, které zákazník v B2B trhu pravidelně potřebuje. Druhý typ je modifikovaný nákup, ke kterému dochází v případě, ţe se firma rozhodla najít dodavatele s lepšími cenami, kvalitou nebo lhůtou dodávek či vykazuje-li firma nové potřeby vůči jiţ opakovaně nakupovaným produktům. Třetím typem je nový nákup, jak jiţ z názvu vyplývá, jedná se uskutečnění nákupu produktu poprvé. Nový nákup vyţaduje větší opatrnost, úsilí a více informací, protoţe je s ním spojeno vyšší riziko. Toto riziko spočívá v tom, ţe kupující nemá předchozí zkušenost s nakupovaným produktem. Posledním typem jsou komplexní dodávky, které představují například nákup investičního celku, jako je nákup cukrovaru, pivovaru, komplexní rekonstrukce hotelu a podobně, které zahrnuje nejen samotný nákup zařízení, montáţ a instalaci, ale také zaškolení obsluhy, servis a podobně. [3] B2B podpora prodeje je spojení marketingu a komunikačních aktivit, které mění cenu
nebo
hodnotu
produktu.
Nástroje
podpory prodeje
v průmyslovém
marketingu můţeme rozdělit do dvou kategorií a to na zvýhodnění ceny jako například skupinové slevy, kupóny, prodej na splátky atd. a přidaná hodnota produktu, například dárky, zvláštní mnoţstevní balení atd. Nejtěţší pro firmu, která chce konkurovat pomocí podpory prodeje, je vhodná volba nástroje pro danou značku, trh a místo, ve které společnost obchoduje. Při pouţívání podpory prodeje bychom měli zákazníky oslovit ve chvíli, kdy to nečeká. Je velmi pravděpodobné, ţe se podpora prodeje mine účinkem, pokud budou zákazníci vědět, kdy jim bude podpora nabídnuta. Ovšem nesmí být impulzivní. Podpora by měla mít velmi dobře promyšlenou, připravenou, správně načasovanou a hlavně dobře zorganizovanou kampaň. Také je velmi důleţité, aby byl zákazník připraven na naši nabídku reagovat. Pokud chceme vytvořit úspěšnou strategii, musíme jasně vymezit cílový segment. Moţnými nástroji B2B podpory prodeje jsou například dárky, slevy, eventy a vzorky. [20] 2.3.1 Účinnost a cíl podpory prodeje B2B Podpora prodeje má pouze krátkodobý efekt. Okamţitě navyšuje objem prodeje, proto společnosti velkou část finančních prostředků směřují právě do podpory prodeje. Bohuţel z praxe vyplývá, ţe neexistuje ţádný dlouhodobý efekt. 25
Zákazníky přiměje nakoupit daný podnik většinou cenové zvýhodnění, a pravděpodobnost dalšího nákupu je velmi nízká. Ve chvíli, kdy se cena vrátí do normálu, zákazník se vrátí zpět k produktu, na který byl zvyklý. Úspěch podpory prodeje závisí na atraktivitě daného výrobku a nástroji, který pouţijeme při jeho propagaci. Při podpoře prodeje na trhu B2B musí firma zvolit takové nástroje, které zákazníka nejen zaujmou, ale také ho podnítí k nákupu. Firma nesmí své zákazníky pouze informovat o různých zvýhodněních, ale je velmi důleţité, aby se firma se svými zákazníky potkávala na různých veletrzích, na neoficiálních setkáních atd. Jde o tzv. nástroje vnitřní hodnoty, pomocí kterých si firma vytváří se zákazníky intenzivní pouto. Jedná se sice o velmi ekonomicky náročný systém, ale pozitivně se promítne do obchodních vztahů a můţe se firmě i bohatě vyplatit. [20]
26
3 HISTORIE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. Mladoboleslavská automobilka má více neţ stoletou historii a je spojená nejen s českými, ale i se světovými dějinami automobilismu. Za dlouhou historii automobilky, vyjela z jejich bran celá řada automobilů, zajímavých svým vzhledem, nejen pro laickou veřejnost, ale i odborníky svojí originální konstrukcí a technickou vyspělostí. Firma Škoda Auto, tehdy ještě pod názvem Laurin a Klement, byla zaloţena v roce 1895. O vznik firmy se zaslouţili mladoboleslavský knihkupec Václav Klement a turnovský mechanik Václav Laurin. V prvopočátcích se jednalo o malou dílnu na opravy a výrobu jízdních kol. V té době se začali vyrábět motocykly a to neušlo pozornosti Václavu Klementovi, a přivezl si z Paříţe motorovou dvoukolku bratří Wernerů. Se svým společníkem Laurinem ji rozebrali a podrobně prohlédli. Zjistili, ţe postavit konstrukčně lepší a spolehlivější motocykl pro ně není problém. A roku 1898 z brány mladoboleslavské dílny vyjel první motocykl značky Slavia. Obchod se začal rozvíjet. Od samého začátku nasazovala značka Laurin & Klement své motorové dvoukolky do různých závodů po celé Evropě. Kolem roku 1904 jim jejich stroje otevřeli cestu do celého světa, protoţe jejich stroje platily za téměř neporazitelné a nejspolehlivější. Prvním automobilem byla roku 1905 malá dvousedadlová voituretta typu A. Za první světové války se stali L&K součástí válečné výroby. Po válce se společnost dále rozvíjela, začala vyrábět nákladní vozidla a téměř letecké motory. Po mohutném poţáru roku 1924, hledala značka L&K silného partnera pro další rozvoj. V roce 1925 se L&K spojili se strojírenským podnikem Škoda, coţ mělo za následek konec značky Laurin & Klement a přešlo se na jméno a znak Škoda. Během velké hospodářské krize se změnil název ze Škoda na Akciová společnost pro automobilový průmysl – ASAP. Po krizi opět pokračovala úspěšné éra automobilky, kterou přerušila aţ německá okupace za druhé světové války. Začínají se zde vyrábět zbraně a terénní vozidla. Výroba nákladních automobilů a autobusů pod značkou Škoda pokračovala i po skončení 2. světové války. Ale později byla výroba nákladních vozidel převedena do firmy LIAZ a výrobu autobusů převzal podnik Karosa. 27
Po druhé světové válce se automobilka oddělila od plzeňské části podniku Škoda a přeměnila svůj název na AZNP Mladá Boleslav (Automobilový závod, národní podnik). AZNP se stal monopolním výrobcem osobních automobilů na území tehdejšího Československa. Díky omezeným moţnostem styku se zahraničím postupně zaostávala v moderních technologiích. Vozy Škoda nebyly na západních trzích konkurenceschopné a zřetelně se prodávaly pouze ve východním bloku. Po roce 1989 se rozhodlo o vstupu silného zahraničního partnera, a v roce 1990 se jím stala německá automobilka Volkswagen. A od roku 1991 se stala Škoda jednou z koncernových značek společnosti Volkswagen a byla opět přejmenována na - Škoda automobilová akciová společnost. Jméno společnost změnila ještě jednou a nyní zní Škoda Auto, akciová společnost. Technologický skluz se závodu podařilo brzy dohnat a dnes, pod značkou Škoda Auto, se automobily Škoda úspěšně prodávají na trzích celého světa. Automobilka provozuje vlastní vysokou školu a odborná učiliště. Automobily Škoda se úspěšně účastní automobilových soutěţí a rally. Za celou svoji existenci vyprodukovala automobilka celou řadu vozů a otevřela svoje výrobní závody nejen na území České republiky, ale také například na Ukrajině, v Rusku a Číně. V roce 2009 Škoda Auto vyprodukovala první kompaktní crossover SUV vyrobené pod značkou Škoda. Do této doby se Škoda Auto zaměřovala převáţně na manaţerské vozy a vozy určené pro rodiny. [25, 29] V historii společnosti Škoda Auto a.s. má své místo i podpora prodeje Velkoodběratelům.
Do března 2004 byli velkoodběratelé podporováni fixní
částkou. Ke kaţdému vozu Škoda byla stanovena fixní finanční podpora, bez ohledu na cenu vozu. Od března 2004 se změnil systém a finanční podpora je určena z ceny vozu (včetně mimořádných výbav). Jedná se o procento z fakturační ceny vozu pro obchodníka (bez daní, poplatků aj.) Toto procento je dáno na základě sjednaného mnoţství vozů, které se zákazník zavázal odebrat (odpovídající nadefinovanému pásmu odběru). Dále se do roku 2007 vyplácely podpory na základě písemné ţádosti, formuláře, který museli obchodníci vyplňovat. Tento formulář zaslat museli poštou do Škody Auto, kde zodpovědný zaměstnanec musel zkontrolovat, zda má obchodník 28
na podporu nárok. Evidence byla vedena v programu MS Excel. Od srpna 2007 byl tento administrativní proces zjednodušen a zpřehledněn, do provozu byl uveden systém s názvem Podpory. Jedná se o elektronické zpracování ţádostí o finanční podpory obchodníka (spotřebitelské podpory, podpory obchodu s velkoodběrateli a cílovými skupinami).
Škoda Auto se snaţí zjednodušovat
všechny procesy nejen vyřizování podpor. V provozu je také systém OVEx/2, který slouţí obchodníkům, a interním pracovníkům k objednání vozů. V tomto programu se specifikuje veškerá výbava vozu a lze zde kontrolovat, v jaké fázi výroby se vůz právě nachází.
29
4 CHARAKTERIZACE VELKOODBĚRATELŮ A VYBRANÝCH CÍLOVÝCH SKUPIN VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. Škoda Auto má různé skupiny zákazníků, kteří jsou jejími cílovými skupinami. Mezi tyto skupiny patří běţní spotřebitelé, velkoodběratelé a vybrané skupiny zákazníků. Velkoodběratelé jsou velmi důleţitým zákazníkem Škoda Auto, a proto jim je věnována odpovídající vysoká pozornost. Kromě velkoodběratelů, definuje Škoda také, vybrané cílové skupiny zákazníků, které sjednocuje určitý socio-demografický prvek. Tyto dvě velké skupiny zákazníků jsou z různých důvodů pro Škodu Auto důleţité, proto se na ně podrobně zaměříme. 4.1 CÍLOVÁ SKUPINA Cílová skupina (CS) je pojem, označující potenciální klienty, které má oslovit cílená marketingová aktivita. Jedná se o skupinu zákazníků, kteří vykazují podobné či shodné socio-demografické parametry, případně nákupní chování nebo rozhodování. Obchodníci, kteří vyvíjejí marketingové aktivity (akvizice) vedoucí k prodeji vozu zákazníkovi spadajícímu do některé z cílových skupin, mohou zpětně po dodavateli (Škodě Auto) ţádat tzv. Akviziční příspěvek. Aby mu byl příspěvek vyplacen, musí autorizovaný obchodník Škoda doloţit příslušné předepsané dokumenty, kterými prokáţe, ţe zákazník splňuje kvalifikační parametry dané CS. Škoda Auto má několik specifikovaných cílových skupin. Mezi obzvláště prezentované/komunikované cílové skupiny patří invalidé, lékaři a neziskové a charitativní organizace. Dalšími vybranými skupinami zákazníků, jsou firmy, které vyuţívají automobil k podnikání, jako jsou autoškoly a taxisluţby. Ostatní cílové skupiny jsou prezentovány pouze interně na autorizované obchodníky Škoda, jako jsou například společnosti poskytující operativní leasing, zaměstnanci, dodavatelé do Škoda Auto a.s., piloti, obchodní zástupci, frančízoví zástupci, orgány státní správy a samosprávy. Vybrané cílové skupiny zákazníků se mohou během let měnit, vše závisí na poptávce, prestiţi a zájmu o danou skupinu. [7,27] 4.2 VELKOODBĚRATELÉ Pro kaţdého podnikatele je velmi důleţité prodávat své produkty v optimálním mnoţství dle vlastních moţností (finančních, personálních a hmotných zdrojů, 30
know-how atd.) K tomu je potřeba mít zákazníky. Nejlepší pro podnikatele je mít mezi zákazníky co nejvíce takových, kteří odeberou daného produktu více za rok a pravidelně obměňují staré za nové. Z praxe je zřejmé, ţe je velmi těţké, a také draţší, získat si nového klienta, neţ si udrţet stávajícího. Mnoho podniků se zaměřuje hlavně na získání nových klientů. Je velmi důleţité motivovat stávající klienty, protoţe velkoodběratelé jsou velmi specifická skupina a většina z nich jiţ má svého dodavatele a pokud nejsou dostatečně podporování, mohou odejít ke konkurenci. Bez velkoodběratelů se většina velkých firem neobejde, ovšem záleţí
na
strategii
podnikatele
či
obchodníka.
Kaţdá
firma
definuje
velkoodběratele různě. Většinou je nejčastějším kritériem pro zařazení klienta do velkoodběratelů počet a doba za jakou produkty odebere. Velkoodběratel je definován z hlediska mnoţství odebraných produktů v čase. Pro Škoda Auto je velkoodběratelem fyzická osoba s bydlištěm, nebo právnická osoba se sídlem, na území Evropského hospodářského prostoru (EHP) a Švýcarska, která nakoupí a registruje minimálně tři vozy, a to nejdéle ve dvanácti po sobě jdoucích měsících. Škoda Auto rozděluje dva typy velkoodběratelů. Velkoodběr
prostřednictvím
obchodní
sítě
a
přímý
velkoodběr.
Přímí
velkoodběratelé odebírají nestandardní mnoţství vozů, například 20 a více, přímo od společnosti Škoda Auto, jedná se především o veřejnou správu, které má Škoda Auto zájem dodávat vozy a podniky, které vyţadují nákup přímo od výrobce. Mezi přímé odběratelé také patří V.I.P. osobnosti. V.I.P. je zkratka z angl. „very important person“ a znamená „velmi důleţitá osoba“. Podrobný rozpis nejvýznamnějších přímých velkoodběratelů Škoda Auto je vidět v tabulce 1. [7] Tab. 1 Nejvýznamnější přímí velkoodběratelé Škoda Auto
Charakter přímého velkoodběratele Veřejná správa
Velkoodběratel Kancelář prezidenta republiky Parlament ČR Ministerstvo dopravy Ministerstvo ţivotního prostředí Ministerstvo vnitra Ministerstvo průmyslu a obchodu Ministerstvo kultury Ministerstvo pro místní rozvoj Ministerstvo práce a sociálních věcí Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy
31
Pokračování tab. 1
Charakter přímého velkoodběratele
Velkoodběratel Ministerstvo financí Ministerstvo zahraničních věcí Ministerstvo zemědělství Ministerstvo zdravotnictví Správa státních hmotných rezerv Ministerstvo obrany Nejvyšší kontrolní úřad Úřad vlády Bezpečnostní informační sluţba + další jsou-li zřízeny uvedenými orgány Plzeňský Prazdroj ČSOB Diplomaté, celebrity apod.
Velkoodběratel V.I.P.
Zdroj: zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Další odběry vozů velkoodběratelů probíhají prostřednictvím obchodní sítě Škada Auto. Obchodníkem Škoda je podnikatelský subjekt, který má uzavřenou platnou obchodní smlouvu se spol. Škoda Auto, a na jejímţ základě se obchodník stal členem autorizované prodejní sítě Škoda Auto. K 31.8.2009 měla Škoda Auto v České republice 165 autorizovaných obchodníků a 41 zprostředkovatelů prodeje, celkem je v České republice 274 prodejních míst včetně vedlejších provozoven. Samostatných servisů Škoda Auto je v ČR 29 a celkem je v ČR 266 servisních míst. Toto číslo se kaţdoročně mění, protoţe je velký zájem stát se prodejcem Škoda Auto. Na druhou stranu Škoda Auto má vysoké nároky na své prodejce a nejsou to ojedinělé případy, kdy firma rozvázala smluvní vztah s některým ze svých prodejců pro nedodrţení smluvních podmínek.
32
5 PODPORY PRODEJE VOZŮ VELKOODBĚRATELŮM A VYBRANÝM CÍLOVÝM SKUPINÁM VE ŠKODĚ AUTO A.S. Zákazníci firemního sektoru vyţadují specifický přístup a podmínky od svých dodavatelů vozů. Veškerý prodej vozů Škoda je realizován prostřednictvím autorizované prodejní sítě Škoda Auto aţ na zanedbatelné výjimky. Nabídka, konkrétních podmínek pro jednotlivé velkoodběratelé, je vytvářena prostřednictvím autorizovaných prodejců Škoda Auto, kteří ji vytvářejí na základě vlastní obchodní strategie, a proto nelze hovořit o jednotné nabídce značky Škoda. Zákazník má moţnost vybrat si z řady nabídek a je pouze na něm, pro kterou se rozhodne. Praxe ukazuje, ţe tento systém podporuje soutěţivost obchodníků, coţ se projevuje
zejména
v komplexnějších
nabídkách
pro
velkoodběratele.
Velkoodběratelé v současné době očekávají a vyţadují poskytnutí adekvátní mnoţstevní slevy v případě odběru vyššího mnoţství vozů. Současná situaci na trhu nedovoluje opominout tuto skutečnost. Proto také Škoda Auto umoţňuje, aby se mnoţství vozů odebraných jedním zákazníkem v určitém časovém období zobrazilo
v ceně
nebo
v poskytnutí
doplňkových
sluţeb,
které
přinesou
konečnému zákazníkovi přidanou hodnotu. Určitou mnoţstevní slevu poskytuje i Škoda Auto svým obchodníkům, kteří prodávají velkoodběratelům. Škoda Auto musí všem obchodníkům poskytnout shodnou výši podpory na shodný vůz. Nový systém Podpory přispívá k přehlednosti nároku a k její kontrole. Jako příklad nabídky obchodníka v rámci podpory prodeje, poslouţí nabídka prodejce Autocentrum Pardubice a.s.: „exkluzivní podmínky financování pro V.I.P. a velkoodběratele prodej originálních náhradních dílů a příslušenství se slevou záruční i pozáruční servis se slevou lakýrnické a karosářské práce se slevou pneuservis nonstop odtahová sluţba a service mobil Express Service vyzvednutí vozidla do opravy 33
moţnost zapůjčení náhradního vozu za zvýhodněných podmínek nebo i zdarma“5 Zákazník definovaný jako velkoodběratel je podporován stejně jako běţný (retailový) zákazník. Na velkoodběratele se vztahují téměř všechny akce na podporu prodeje. V případě, ţe se na velkoodběratele některá z prodejních akcí nevztahuje, je tato informace upravena v oběţníku, který je vydáván ze strany Škoda Auto a je určen pro obchodníka.
V oběţníku jsou uvedeny podmínky
prodejní akce včetně informace, zda je tato akce kombinovatelná s finančními podporami poskytované velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám, popřípadě omezení typu: akce nelze kombinovat se spotřebitelskou podporou, ale lze kombinovat s bonusem období. V současné době, v roce 2009, má Škoda Auto prodejní akci, která je přímo zaměřena na velkoodběratele. Tento velmi výhodný produkt s nízkou úrokovou sazbou vznikl ve spolupráci se společností ŠkoFIN. Pokud se nyní rozhodne podnikatel zakoupit nový vůz Škoda na splátky od ŠkoFINu, můţe získat RPSN jiţ od 4,55 %. Splátky obsahují i kompletní pojištění od České pojišťovny a po celou dobu splácení garantuje ŠkoFIN neměnnou výši splátek. [25] Jednou z prodejních akcí, která není přímo určena velkoodběratelům nýbrţ retailovému zákazníkovi, je nová Octavia s akčními balíčky. Nová Octavia je za zvýhodněnou cenu a zákazník má moţnost si vybrat ze tří akčních paketů za zvýhodněnou cenu. Tyto pakety jsou – paket Classic Plus, paket Ambiente Plus a paket Elegance Plus. Tyto pakety Plus není moţné kombinovat se standardními podporami pro velkoodběratele, ale lze jej kombinovat s bonusem období. [24] Společnost ŠkoFin, která úzce spolupracuje se společností Škoda Auto, poskytuje speciální nabídku sluţeb pro velkoodběratele. Mezi tyto sluţby patří: úprava ceny finančního leasingu a creditu, individuální leasingové kalkulace, nadstandardní podmínky pojištění, daňové a jiné poradenství spolupráce s fleet manaţery Škoda a další. Obchodní oblast velkoodběratelé - poskytuje komplexní servis společnostem, které prostřednictvím leasingu pořizují větší mnoţství vozů. [28] 5
[19] 34
6 TYPY SMLUVNÍCH VZTAHŮ Kaţdý spotřebitel, který se chce stát velkoodběratelem, musí splnit stanovené podmínky a uzavřít smluvní vztah (písemný nebo ústní). Smluvní vztahy se dělí na
rámcovou
kupní
smlouvu
a
avíza.
Většina
smluvních
vztahů
je
s velkoodběrateli uzavírána prostřednictvím autorizovaných prodejců Škoda Auto (dále jen obchodníci). V případě nákupu vozu jako vybraná cílová skupina se ţádná speciální smlouva nesepisuje, jedná se o klasický nákup, tedy na základě kupní smlouvy. 6.1 RÁMCOVÁ KUPNÍ SMLOUVA Jedná se velkoodběratelskou smlouvu neboli rámcovou kupní smlouvu (dále RKS), která byla zavedena v březnu roku 2005.
Na základě této smlouvy se
velkoodběratel zavazuje objednat minimálně 3 vozy značky Škoda. Další podmínkou je objednat sjednaný počet vozů během dvanácti po sobě jdoucích měsíců a následně je odebrat nejpozději do dvou měsíců od skončení lhůty sjednané v RKS. Ve smlouvě musí být přiloţeny všechny náleţitosti, jako je doba platnosti, počet vozů, které se chystá zákazník odebrat, všechny obchodníci, kteří budou vozy dodávat, výpis z obchodního rejstříku klienta i dodatky, informující o dceřiných společnostech nebo o prodeji prostřednictvím leasingových společností. Během trvání smlouvy můţe obchodník, na základě rozhodnutí velkoodběratele, navyšovat počet smluvně dojednaných vozů bez uzavření dodatku ke smlouvě, ale musí tuto skutečnost ohlásit ještě před objednáním těchto vozů, které převyšují původně smluvně sjednané mnoţství. V případě, ţe je průběţně vyplácena spotřebitelská podpora na rozšířenou RKS a je překročeno původní pásmo této podpory, nedopočítává se zpětně spotřebitelská podpora na jiţ vyplacené vozy a rozdíl se nedoplácí. Stejným způsobem můţe obchodník, na základě rozhodnutí velkoodběratele, sjednané mnoţství sniţovat. V případě, ţe se počet sníţí pod minimální výši, a jiţ byla průběţně vyplacena spotřebitelská podpora na jiţ dodané vozy, je obchodník povinen vyplacenou podporu vrátit společnosti Škoda Auto. Spotřebitelská
35
podpora je vyplácena obchodníkovi, a záleţí pouze na něm, zda podporu ve stejné výši poskytne velkoodběrateli. [7] 6.2 AVÍZO Avízo je oznámení obchodníka o připravovaném prodeji velkoodběrateli bez písemné velkoodběratelské smlouvy. Avízo bylo stejně jako RKS zavedeno v březnu roku 2005. Převáţně se jedná o prodej do 20 vozů. Na základě Avíza a splnění poţadovaných podmínek je avízu přiřazeno evidenční číslo avíza (EČA). Navýšení počtu vozů na uzavřené Avízo oznámí obchodníky písemně stejně jako v případě RKS. Základní rozdíl mezi RKS a Avízem je způsob vyplácení finanční podpory. Avízo musí obsahovat stejné údaje jako RKS a to je doba platnosti, počet vozů, které se chystá zákazník odebrat, všechny obchodníci, kteří budou vozy dodávat, výpis z obchodního rejstříku klienta i dodatky. Do 1.1.2009 byla v případě Avíza výjimka, a to ţe se nesmí prodávat dceřiným společnostem klienta. V případě, ţe zákazník chtěl dodávat vozy i do svých dceřiných společností, musel uzavřít RKS. Od 1.1.2009 jiţ zákazník můţe dodávat vozy i do svých dceřiných společností. [7] 6.3 VÍCELETÉ SMLOUVY Víceletou smlouvou je kupní velkoodběratelská smlouva RKS, v ţádném případě avíza, kterou se velkoodběratel zavázal odebrat vozy značky Škoda po dobu delší neţ 24 měsíců a kratší neţ 60 měsíců. Výše finanční podpory se řídí pravidly platnými v době uzavření dané Víceleté smlouvy, nejsou-li pozdější pravidla pro velkoodběratele příznivější. [7]
36
7 FINANČNÍ PODPORY Škoda Auto podporuje prodej velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám prostřednictvím finanční podpory, kterou poskytuje obchodníkovi, který sjednal obchod. Na samotném obchodníkovi záleţí, jak vysokou slevu velkoodběrateli či cílové skupině poskytne, zda ve stejné výši, kterou poskytla jemu Škoda Auto, nebo niţší. Není ovšem výjimkou, kdy obchodník poskytne vyšší slevu, neţ je mu poskytnuta ze strany Škoda Auto. Obchodník tak činí zejména proto, aby získal, popřípadě neztratil důleţitého klienta. V současné době je velice silná konkurence, která nabízí srovnatelné a v mnoha případech také niţší ceny za vozy stejné kategorie.
Finanční podpora je určena v procentech z fakturované ceny vozu
pro obchodníka, včetně mimořádné výbavy ovšem bez dopravného, pojištění, DPH a bonusů. Škoda poskytuje několik druhů příspěvků, které jsou omezeny určitými podmínkami. Obchodník je povinen od velkoodběratele a zákazníka cílové skupiny zajistit ověřenou kopii osvědčení o registraci vozidla, které bylo velkoodběratelem nebo cílovou skupinou odebráno. Tento doklad, včetně faktury ze Škody Auto, faktury obchodníka na velkoodběratele a předávací protokol v případě prodeje na operativní leasing, jsou důleţité pro výplatu finanční podpory obchodníkovi. Obchodník nezasílá tyto podklady Škodě Auto, ale je povinen archivovat je po dobu minimálně pěti let, na poţádání je obchodník povinen je předloţit Škodě Auto ke kontrole správnosti a oprávnění vyplacení podpory. [2, 7] 7.1 SPOTŘEBITELSKÁ PODPORA Spotřebitelskou podporu od Škody Auto získá obchodník, který uzavřel s klientem velkoodběratelskou smlouvu nebo avízo a klient odebral sjednaný počet vozů. Vůz nesmí být zakoupen na akci a nesmí se jednat o předváděcí vůz. Výše spotřebitelské podpory závisí na druhu smlouvy a na počtu odebraných vozů. Dle počtu sjednaném ve smlouvě je velkoodběr zařazen do pásma, které stanovuje, jak vysokou podporu obchodník na jeden vůz získá. V případě, ţe má obchodník s velkoodběratelem uzavřenou RKS, můţe po odebrání prvních tří vozů, zaţádat o vyplacení spotřebitelské podpory v plné výši pásma, ve kterém je celkový počet sjednaných vozů zařazen. Pokud obchodník uzavřel s velkoodběratelem avízo, jsou pro vyplacení spotřebitelské podpory odlišené podmínky. Opět je velkoodběr zařazen do pásma spotřebitelské podpory dle smluveného počtu vozů. 37
Ale v případě, ţe je velkoodběr zařazen například do pásma šest, a chtěl by po odebrání prvních tří vozu zaţádat o spotřebitelskou podporu, je mu poskytnuta sleva pásma, do kterého spadá odběr tří vozů a to je první pásmo. Pokud chce obchodník získat slevu v plné výši, které mu náleţí ze šestého pásma, musí vyčkat, aţ klient odebere sjednaný počet vozů a zaţádat o spotřebitelskou podporu aţ nakonec. [2, 7] Tab. č. 2 Pásma spotřebitelských podpor Pásmo Počet vozů Smluvní období odběru (ks) (měsíce) I. 003 - 005 12 II. 006 - 009 12 III. 010 - 019 12 IV. 020 - 034 12 V. 035 - 059 12 VI. 060 - 099 12 VII. 100 - 149 12 VIII. 150 - 199 12 IX. 200 - 249 12 X. 250 - 499 12 XI. > 500 12 Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Spotřebitelská podpora na vůz (%) rok 2009 (shodné s 2008) 3,0 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5
7.2 BONUS OBDOBÍ Bonus období nahradil dřívější bonus loajality. Bonus období je určen zákazníkům, kteří odebírají vozy opakovaně a uzavírají nové smlouvy. Jedná se o dodatečnou podporu. Bonus období má tři stupně, bonus období 1 (dále jen BO 1), bonus období 2 (dále jen BO 2) a bonus období 3 (dále jen BO 3), které jsou spojeny s určitými podmínkami.
Podmínkou pro udělení BO 1, je nové uzavření
velkoodběratelské smlouvy nebo avíza minimálně na tři vozy a nesmí uplynout více jak třicet šest měsíců od zániku posledního velkoodběratelského smluvního vztahu uzavřeného mezi obchodníkem Škoda Auto a velkoodběratelem. Podmínkou pro udělení BO 2 je opět uzavření nové velkoodběratelské smlouvy nebo avíza ovšem minimálně na deset vozů a od posledního velkoodběratelského smluvního vztahu neuplynula delší doba jak dva měsíce. Pro BO 3 je podmínkou uzavření nového smluvního vztahu minimálně na 100 vozů za rok, nebo uzavření velkoodběratelské smlouvy víceleté na stanovený počet vozů. Výše minimálního počtu vozů se v tomto případě liší, podle doby na kterou je smlouva uzavřena. Například pokud se jedná o tříletou smlouvu, musí být sjednán minimální odběr
38
na 400 vozů, na čtyři roky 500 vozů a na pět let 600 vozů a v tomto duchu se pokračuje dále. Nový smluvní vztah musí být uzavřen na stanovený minimální počet odebraných vozů, nejpozději do třiceti šesti měsíců od ukončení posledního velkoodběratelského vztahu.
Všechny bonusy období lze kombinovat se
spotřebitelskou podporou a bonusem velkoodběratele, ale nelze kombinovat BO 1, BO 2 a BO 3 navzájem. Bonus období je vázán na klienta (nikoli obchodníka) a je přenositelný, to znamená, ţe klient není nucen stále odebírat vozy od jednoho obchodníka. [2, 7] Tab. č. 3 Pásma bonusu období Název bonusu
Počet vozů (ks)
Bonus období 1 Bonus období 2
>003 >010
Bonus období 3
min. 100 vozů rok, min. 3letá RKS/400 vozu (resp. 4/500, 5/600)
Od předchozí VO smlouvy uplynulo max. měsíců 36 2
Podpora na vůz (%) rok 2009 (shodné s 2008)
36
5
1 2
Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
7.3 BONUS VELKOODBĚRATELE Odebere-li zákazník jeden nebo více vozů, které byly vybaveny zvýhodněnými slevovými pakety, obchodník nemůţe ţádat na tyto vozy spotřebitelskou podporu. Tyto
vozy jiţ
byly
jednou
zlevněny,
ale
zohledňuje
se
fakt,
ţe
jde
o velkoodběratele a proto můţe obchodník v těchto případech zaţádat o bonus velkoodběratele, který je v současné době 1 % z fakturační ceny vozu pro obchodníka. Bonus velkoodběratele lze kombinovat pouze s bonusem období, pokud má na něj obchodník nárok. [2, 7] Tab. č. 4 Pásmo bonusu velkoodběratele Název bonusu
Počet vozů (ks)
Od předchozí VO smlouvy uplynulo max. měsíců
Podpora na vůz (%) rok 2009 (shodné s 2008)
Bonus velkoodběratele 1 Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
1
7.4 AKVIZIČNÍ PŘÍSPĚVEK Akviziční
příspěvek
je
určen
pro
zákazníky,
kteří
patří
do
některých
z nadefinovaných cílových skupin. Akviziční příspěvek je stanoven v procentech z fakturační ceny pro obchodníka. Výše příspěvku je různá podle typu cílové skupiny, a také podle typu vozu. V současné době je výše příspěvku různá
39
zejména u typu cílových skupin a v rámci skupiny se jiţ neliší u jednotlivého typu vozidla. Různá výše podle typu vozidla je pouze u skupiny, do které patří osoby provozující taxisluţby. Akviziční příspěvek nelze kombinovat s SP, BV ani BO, protoţe tyto příspěvky jsou pouze pro velkoodběratele. AUTOŠKOLY A SAMOSTATNÍ INSTRUKTOŘI Fabia, Fabia combi, IVALIDÉ – s dokladem ZTP Roomster, Praktik, Octavia, Superb vše 6%
INVALIDÉ – s dokladem ZTP/P
Fabia, Fabia combi, vše 11% Roomster, Praktik, Octavia, Superb
OSOBY PROVOZUJÍCÍ TAXISLUŢBU
Fabia, Fabia combi, 5% Roomster, Praktik, 6% Octavia, Superb
6%
SPOL. POSKYTUJÍCÍ SLUŢU OPER. LEASINGU
Fabia, Fabia combi,
LÉKAŘI (zdravotní a veterinární) a LÉKÁRNÍCI
Roomster, Praktik,
ZAMĚSTNANEC
Octavia, Superb
DODAVATEL DO ŠKODA AUTO a.s.
vše 4%
PILOT
OBCHODNÍ ZÁSTUPCE FRANČÍZOVÝ ZÁSTUPCE
Fabia, Fabia combi, Roomster, Praktik,
NEZISKOVÉ/CHARITATIVNÍ ORGANIZACE Octavia, Superb ORGÁNY STÁTNÍ SPRÁVY A SAMOSPRÁVY
40
vše 5%
8 VÝVOJ VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR Tato kapitola se zabývá vývojem vyplácení finančních podpor za jednotlivé roky a skupiny zákazníků. Je zaměřena na novodobý způsob vyplácení podpor a to je prostřednictvím procentuální slevy z ceny vozu. Vzhledem k tomu, ţe tento systém vyplácení podpor je zaveden ve Škodě Auto od března roku 2004, je sledován tento vývoj od tohoto roku do pololetí roku 2009. 8.1 VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR VELKOODBĚRATELŮM Jak je jiţ v kapitole 7 podrobněji vysvětleno, finanční podpora velkoodběratelům je členěna do tří skupin - na spotřebitelskou podporu, bonus období a bonus velkoodběratele. Obr. č. 2 graficky znázorňuje vývoj čistého zisku společnosti Škoda Auto za sledované období v %. Toto zobrazení je ilustrační, slouţí k lepší představě vývoje společnosti. Některá další zobrazení vývoje jsou závislá na čistém zisku společnosti, a proto je toto znázornění důleţité. Obr. č. 3 popisuje podíl
nákladů
na
vyplacení
velkoodběratelských
podpor
z čistého
zisku
společnosti Škoda Auto, za jednotlivé roky. Zobrazený graf znázorňuje tento vývoj od roku 2005 do pololetí roku 2009.
35,00% 30,99% 30,00% 25,00%
21,97%
21,22% 20,00% 14,36%
15,00% 10,00% 6,11%
5,34%
5,00% 0,00% 2004
2005
2006
2007 Zisk
2008
2009* * pololetí
Obr. č. 2. Podíl zisků v jednotlivých letech za sledované období společnosti Škoda Auto (v %) Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
41
5,000%
4,597%
4,500% 4,000% 3,500%
3,043%
3,000%
2,528%
2,454%
2006
2007
2,500% 2,000%
1,509% 1,500% 1,000% 0,500% 0,000% 2005
2008
2009*
Velkoodběratelské podpory
* pololetí
Obr. č. 3 Podíl vyplacených velkoodběratelských podpor na čistém zisku společnosti Škoda Auto (v %) Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Z obr. č. 3 je viditelný vývoj vyplácení finančních podpor velkoodběratelům. Přestoţe to můţe vypadat, ţe se jedná o zanedbatelné částky, musíme si uvědomit, ţe Škoda Auto má čisté zisky v řádech miliard korun českých, a v tomto případě jsou jiţ tyto údaje zajímavé a důleţité. V roce 2005 tvořily náklady na vyplacení finančních podpor velkoodběratelům 1,509 % z čistého zisku. V roce 2006 náklady na finanční podpory velkoodběratelům vzrostly o více jak 1 %, toto je dáno přidáním dvou bonusů období a zvýšení vyplacených ţádostí téměř trojnásobně. Náklady na finanční podpory velkoodběratelům vzrostly, i přestoţe vzrostl i čistý zisk. V roce 2007 klesl podíl nákladů na finanční podpory velkoodběratelů o necelé 0,1 %. Přestoţe počty vyplacených podpor mírně vzrostly a také výše podpory na vůz vrostla. Tento pokles je dán vyšším čistým zisky v daném roce.
42
Rok 2008 zaznamenal velký nárůst nákladů na vyplacení podpor a to o více jak 2,1 %. Opět je to dáno vyšším počtem vyplacených podpor a přiřazené další skupiny bonusu období. Velký vliv má na toto procento niţší čistý zisk v roce 2008. Rok 2009 v pololetí ukazuje vyšší podíl nákladů na čistém zisku za dané pololetí, neţ bylo v celém roce 2007. Toto je dáno zejména velmi nízkým pololetním ziskem za dané pololetí. Podle obr. č. 4 je patrné, ţe počty vyplacených podpor pro rok 2009 budou niţší neţ v roce předešlém. Jedním z hlavních důvodů je ekonomická krize, která postihla celý svět a všechny průmyslová odvětví a automobilový průmysl není výjimkou. S ekonomickou krizí souvisí také niţší prodej vozů a to nejen značky Škoda. Vozy se nepřestávají prodávat, ale v mnoha případech velkoodběratel zvolí levnější variantu vozu, a tím pádem je vyplácena niţší podpora na vůz, protoţe výše podpory je dána procentem z fakturované ceny obchodníkovi.
35,00%
32,20% 28,82%
30,00%
25,19% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00%
8,75% 5,03%
5,00% 0,00% 2005
2006
2007
2008
Počet vyplacených podpor Obr. č. 4 Počet vyplacených podpor v (%) Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
43
2009*
* pololetí
100,000% 94,323% 90,000%
80,773% 76,128%
80,000%
73,911% 66,722%
70,000% 60,000% 50,000% 40,000%
30,315% 30,000% 20,000% 10,000%
22,271%
18,486% 5,460% 0,217%
1,601%
0,740%
24,300%
2,963%
1,789%
0,000% 2005
2006 2007 2008 Bonus spotřebitele Bonus období Bonus velkoodběratele Obr. č. 5 Rozloţení velkoodběratelských podpor v (%)
2009*
* pololetí
Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Obr. č. 5 graficky znázorňuje rozloţení tří druhů velkoodběratelských podpor v jednotlivých letech. Například V roce 2006 měla podíl na celkově vyplacených podporách v daném roce spotřebitelská podpora 80,773 %, bonus období 18,486 % a bonus velkoodběratele 0,740 %. Z tohoto grafu je patrné, jak roste loajalita zákazníků vůči společnosti Škoda Auto. [2, 8, 11, 12, 13, 14, 15] 8.2 VYPLÁCENÍ FINANČNÍCH PODPOR VYBRANÝM CÍLOVÝM SKUPINÁM Finanční podpory určené vybraným cílovým skupinám, jsou také vypláceny v procentech z fakturované ceny obchodníkovi. Tato část se bude věnovat vývoji vyplácení finančních podpor v závislosti na čistém zisku firmy Škoda Auto.
44
0,900%
0,774%
0,800% 0,700% 0,600%
0,491%
0,500% 0,400%
0,286%
0,300% 0,200%
0,153%
0,156%
0,166%
2007
2008
0,100% 0,000% 2004
2005
2006
Podíl ze zisku
2009*
* pololetí
Obr. č. 6. Podíl vyplacených akvizičních příspěvků ze zisku společnosti Škoda Auto (v %) Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Z obr. č. 6 je viditelný vývoj vyplácení finančních podpor cílovým skupinám. Stejně jako v případě velkoodběratelů se mohou zdát tyto částky zanedbatelné, ale jak jiţ bylo zmíněno v předchozí kapitole, Škoda Auto má čisté zisky v řádech miliard korun českých, a v tomto případě jiţ jsou tyto údaje stejně důleţité. V době zavedení procentuální slevy z ceny vozu na cílové skupiny, činily náklady na vyplácení finančních podpor cílovým skupinám pouze 0,153 % z čistého zisku firmy za rok 2004. V následujícím roce, je patrný velký nárůst a to téměř o 0,34 %. Obchodníci více vyuţívali moţnosti finanční podpory a více vyhledávali potencionální zákazníky, kteří spadají do daných cílových skupin. V roce 2005 také došlo ke změně některých cílových skupin, oproti roku 2004 přibyly čtyři cílové skupiny. Na druhou stranu ubyly tři méně významné a vyuţívané skupiny, nebo se jednalo o cílovou skupinu, která byla zařazena mezi přímé odběratelé či V.I.P. Pokud se podíváme na obr. č. 2, který znázorňuje vývoj zisku společnosti Škoda Auto a.s. za sledované období, je ještě více patrné, ţe se obchodníkům, kteří prodávali cílovým skupinám, o poznání více vyplácely akviziční příspěvky. V roce 2006 došlo opět k poklesu nákladů na vyplácení finančních podpor cílovým skupinám z čistého zisku společnosti Škoda Auto, tento pokles byl téměř o 0,31 %. V roce 2006 došlo k dalším změnám ve sloţení cílových skupin. Byly 45
přidány tři skupiny, přičemţ jedna skupina existovala i v roce 2005 jako součást jiné. A opět ubyly méně významné skupiny, a pro rok 2006 to byly dvě skupiny. Přestoţe opět skupiny přibývaly, vyplácení podpor pokleslo, tento pokles byl dán dalšími změnami ve vyplácení finančních podpor. V roce 2005 byla procentuální sleva pro všechny cílové skupiny a modely stejná. Od roku 2006 jiţ nebyl akviziční příspěvek pro všechny cílové skupiny shodný. Vybrané cílové skupiny měli různé procentuální slevy na vybrané modely vozů, coţ platí do současnosti. To je také důvod poklesu vyplacených akvizičních příspěvků, protoţe například Octavia měla niţší příspěvek neţ Superb, a kaţdý zákazník cílové skupiny má jiné poţadavky na typ vozu, nezisková organizace si vybere jiný vůz neţ například instruktor v autoškole. Invalidé byli více zvýhodněni neţ v předešlém období. Z obrázku č. 6 je vidět, ţe počet vyplacených akvizičních příspěvků příliš neklesl, tento pokles je dán opět zvýšením zisku v roce 2006. Od roku 2006 mají náklady na vyplácení akvizičního příspěvku klesající tendenci. Rozdíl mezi rokem 2006 a 2007 je 0,13 %, přestoţe v roce 2007 byla přidána další cílová skupina. Pokles je dán sníţením ţádostí ze strany obchodníků. Invalidé jiţ neměli vyšší zvýhodnění, neţ ostatní vybrané cílové skupiny. Pokles ţádostí je následkem nezájmu ze strany zákazníků. A opět vzrostly čisté zisky. V roce 2008 je patrný mírný nárůst podílu vyplacených akvizičních příspěvků na čistém zisku společnosti Škoda Auto vůči roku 2007 a to o 0,01 %. V roce 2008 byla skupina invalidé rozdělena na dvě skupiny a jedna cílová skupina byla opět odebrána. V tomto roce, byly také akviziční příspěvky rozšířené na další modelové skupiny vozů, a to je hlavním důvodem zmíněného nárůstu nákladů na akviziční příspěvky vůči zisku, protoţe celkový počet ţádostí oproti předešlému roku opět poklesl. Toto procento je v tomto případě opět velice ovlivněno, protoţe čistý zisk v tomto roce společnosti klesl oproti předešlému roku. Přestoţe v tomto případě hovoříme o nárůstu vůči podílu na zisku, ve skutečnosti počet vyplacených podpor stále klesá, jak je patrné z obr. č. 7 a 8. Rok 2009 zobrazuje náklady na vyplacené akviziční příspěvky v závislosti na čistém zisku za první pololetí tohoto roku. Přestoţe se jedná teprve o pololetí, je vysoký nárost vůči celému roku 2008 a to o 0,608 %. Cílové skupiny v roce 2009 jsou rozšíření o dvě skupiny, ale bylo odebráno pět skupin, které byly buď 46
málo významné, nebo byly zařazeny mezi přímé odběratelé či V.I.P. Ačkoliv je v roce 2009 méně cílových skupin, je podíl vyplacených akvizičních příspěvků na čistém zisku vysoký. Vysoký podíl vyplacených akvizičních příspěvků na čistém zisku je dán zejména niţším čistým ziskem společnosti Škoda Auto za pololetí roku 2009 a zvýšení akvizičního příspěvku. V roce 2009 prošly dalšími změnami, a to rozdělením cílových skupin do menších dílčích skupin. Kaţdá tato skupina má definovanou výši akvizičního příspěvku podle významnosti z hlediska Škoda Auto.
30,00%
26,50%
25,87%
25,00%
18,87%
20,00%
13,38%
15,00%
8,83%
10,00%
6,54% 5,00% 0,00% 2004
2005
2006
2007
2008
Vyplacené akviziční příspěvky Obr. č. 7. Počet vyplacených akvizičních příspěvků (v %)
Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
47
2009* * pololetí
30,00%
26,42% 25,00%
22,73% 18,18%
20,00%
15,49% 13,66%
15,00% 10,00% 5,00%
3,51%
0,00% 2004
2005
2006
2007
2008
Vyplacené akviziční příspěvky Obr. č. 8 Vyplacené akviziční příspěvky (v %)
2009*
* pololetí
Zdroj: Zpracováno dle interních materiálů Škoda Auto
Obr. č. 7 zobrazuje graf procentuálního podílu vyplacených ţádostí za jednotlivé roky z celkového počtu za sledované roky. Je patrné, ţe rok 2009, přestoţe se jedná pouze o pololetí, bude pravděpodobně velice úspěšný, nedá se předpokládat, ţe dosáhne lepšího výsledku neţ roky 2005 a 2006, ale měl by být lepší neţ rok 2008 a mohl by se přiblíţit výsledku roku 2007. Pokud porovnáme obr. č. 7 a obr. č. 8, je vidět závislost mezi počtem vyplacených akvizičních příspěvků a finanční výší těchto příspěvků za jednotlivé roky. [2, 8, 11, 12, 13, 14,15] 8.3 VYHODNOCENÍ Na základě výše popsaných skutečností, je zřejmé, ţe vyplácení finančních podpor prošlo určitým vývojem. Co se týče vyplácení finančních podpor velkoodběratelům, je zřetelné, ţe zájem o vozy se strany zákazníků, které Škoda Auto definuje jako velkoodběratelé, stále roste. Spolu s růstem odběrů je patrný i nárůst loajálních zákazníků, neboli zákazníků, kteří nakupují vůz značky Škoda do své firmy opakovaně. Ovšem je patrný i ekonomický vliv na velkoodběry. Konečné výsledky budou známé na konci roku 2009, ale jiţ z pololetních veličin je patrné, ţe zákazníci patřící do skupiny velkoodběratelů si více promýšlí nákupy vozu pro firemní účely. 48
Pokud se podíváme na vývoj vyplácení finančních podpor vybraným cílovým skupinám, vidíme, ţe zájem o cílové skupiny dlouhodobě klesá. Přesto je zřejmé, ţe rok 2009 bude opět úspěšnější neţ rok předešlý. Stejně jako velkoodběratelé i cílové skupiny oslovují obchodníci sami. Podle mého názoru, v minulosti nebyly obchodníci dostatečně motivováni k častějšímu oslovení této skupiny zákazníků, pro obchodníky je zajímavější velkoodběratel, který odebere vozů více. Ale domnívám se, ţe pro rok 2009 jsou podmínky pro prodej cílovým skupinám velmi dobře nastaveny. Ovšem jedním z důvodů, proč je nárůst prodeje cílovým skupinám, můţe být i ekonomická situace. Zákazníci velkoodběratelského sektoru méně nakupují, a proto se musí obchodník porozhlédnout i po dalších nových zákaznících, pokud chce zůstat na trhu.
49
9 SYSTÉM VYPLÁCENÍ PODPOR S prodejem a vyplácením finančních podpor obchodníkovi je spojena určitá administrativa. Kromě jiţ zmíněného postupu při uzavírání smluv a archivace dokumentů potřebných k doloţení oprávněnosti vyplacení finanční podpory, je nutné dodrţovat pravidla prostřednictvím systémů OVEx/2 a Podpory. Do systémů OVEx/2 a Podpory se obchodník dostane na základě udělení licence, kterou mu poskytne Škoda. Do těchto systémů se vstupuje prostřednictvím Portálu B2B (Business to Business). 9.1 PORTÁL B2B Jedná se o podnikový portál, který poskytuje obchodníkům nejdůleţitější informace. Je takzvanou vstupní bránou do informačního systému společnosti Škoda Auto a.s.
Vzhledem k tomu, ţe se do něj vstupuje prostřednictvím
internetové sítě, musí být velmi dobře chráněn, aby do něj mohli vstupovat jen oprávněné osoby. Dostatečnou ochranu zajišťuje tzv. bezpečnostní osobní certifikát. Tento certifikát vydává Škoda na základě vyplněné ţádosti o přístup do aplikace a je vydán jen osobám, které potřebují do tohoto systému přístup. Kaţdý certifikát má také omezenou platnost, po uplynutí této doby je nutné ţádat o nový. Jak je zvykem u kaţdého systému, do kterého se musí uţivatel hlásit heslem, systém automaticky vyţaduje změnu hesla po uplynutí určité doby. Jak jiţ bylo zmíněno, prostřednictvím portálu B2B se uţivatel můţe přihlásit i do systémů OVEx/2 a Podpory. Opět je pro vstup do těchto systémů nutné mít povolení na základě ţádosti. 9.2 OBJEDNÁNÍ VOZU PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU OVEX/2 Poté co obchodník uzavře se zákazníkem obchod, ať jiţ s běţným zákazníkem, velkoodběratelem, nebo zákazníkem, který spadá do vybrané cílové skupiny, můţe začít objednávat vůz v systému OVEx/2. Klient si můţe objednávat nejen nové vozy, ale také předváděcí, či vozy ze skladu. Aplikace OVEx/2 slouţí k objednání vozů přes Extranet, tedy zkratka OVEx znamená Objednání Vozů Extranetem. Základní funkcí je objednání vozů, ale má i řadu doplňkových funkcí, které s objednáváním souvisí. Jako jsou činnosti
50
pro správu objednávek, dat zákazníků, podpora burzy komisí, rozšířená analýza a vyhodnocení trhu. Pro práci s tímto systémem existují různé druhy oprávnění tzv. uţivatelské role. Na základě ţádosti o vstup do systému OVEx/2 je kaţdému uţivateli přidělena také uţivatelská role. Pracovníci Škoda Auto mají jinou uţivatelskou roli neţ obchodníci. Na základě uţivatelské role má uţivatel různá oprávnění. Role určené pro pracovníky obchodníků jsou: Manaţer/ředitel – má zřízen přístup ke všem datům ovšem pouze pro prohlíţení tzn., nemůţe ţádná data zakládat či měnit a má k dispozici Reporty Vedoucí prodeje je hlavní uţivatel, v systému má oprávnění vykonávat všechny činnosti. Disponent nemůţe vkládat do systémů poţadavky na kvóty, měnit vlastní kontaktní údaje v seznamu obchodníků ani nemá k dispozici Reporty ostatní přístupy má stejné jako vedoucí prodeje. Prodavač má oprávnění pouze data zákazníků zakládat, vkládat objednávky do pořadníků nebo rezervovat v burze, nemá k dispozici Reporty a na ostatní data má oprávnění pouze nahlíţet. Nejvíce pravomocí v systému OVEx/2 má tedy vedoucí prodeje. Je nutné, aby v kaţdé autorizované prodejně byl alespoň jeden pracovník s takovým oprávněním, protoţe má právo vykonávat všechny činnosti. Tyto činnosti jsou sledování ročního cíle a operace s kvótami, objednávání, operace s komisemi, operace v pořadníku, práce se zákazníky, vyhledávání kontaktů a reporty. Nyní se zaměříme na objednání vozů v systému OVEx/2. Obchodník, který chce začít objednávat, musí mít uzavřený roční cíl pro kaţdou modelovou skupinu. Na základě tohoto cíle mu jsou přiděleny jednotlivé kvóty, které jsou dány pro jednotlivé měsíce. Tyto kvóty nejsou fixní, neznamená to, ţe kdyţ obchodník má moţnost prodat v měsíci více vozů, neţ si naplánoval, ţe je nemůţe prodat, protoţe nemá kvóty. Obchodník můţe zaţádat o navýšení těchto kvót a většinou mu je vyhověno. Kaţdá objednávka má své specifikace, které musí odpovídat prodejnímu programu a nesmí se na ni vztahovat řádné restrikce. Objednávka musí být 51
zaplánována do výrobního systému FAVAS. Pro správné sestavení specifikací se většinou vyuţívá Car Configurátor v případě, ţe uţivatel zná velmi dobře prodejní program, můţe objednávku sestavit ve Volné objednávce. Zákazník, který nemá vyhraněné poţadavky na specifikace, nebo nechce čekat na výrobu, můţe vyuţít Přehled, kde lze najít seznam volných komisí. To znamená, ţe se jedná o skladové vozy obchodníka, komise na továrním skladu nebo komise jiného obchodníka, které byly vloţeny do Burzy. V detailu sestavované specifikace můţe obchodník vůz objednat do výroby popřípadě vloţit do pořadníku, pokud je plán výroby plný. V detailu komise můţe obchodník zjistit jméno zákazníka, pokud se jedná o velkoodběratele, nalezne zde číslo smlouvy. Dále zde vidí údaje o vozidle typu motorizace, zvláštní výbava a také stav, ve kterém se momentálně komise nachází, jako například vůz v pořadníku, ve výrobě nebo dodán zákazníkovi. [9]
Obr. 9 Detail komise Zdroj: Interní materiály Škoda Auto
52
9.3 ŢÁDOST O VYPLACENÍ PODPORY Jak jiţ bylo se zmíněno, obchodník, který uzavřel smlouvu s velkoodběratelem či vybranou cílovou skupinou, má nárok na podporu ze strany Škoda Auto. Před rokem 2007 probíhala evidence vyplácení finančních podpor pomocí program MS Excel, a ručně se kontrolovalo nárokování. Od roku 2007 je v provozu systém Podpory, který eviduje všechny velkoodběry a vybrané cílové skupiny. Systém byl vyvinutý především za účelem zrychlení a zefektivnění vyřizování podpor prodeje nových vozů velkoodběratelům, cílovým skupinám a podpor, které jsou poskytovány v rámci marketingových akcí.
Obr. 10 Schéma a základní popis systémového procesu Zdroj: Interní materiály Škoda Auto
V systému Podpory se pracuje pouze s komisemi vozů, které byly odepsány v systému OVEx/2 a byly dodány zákazníkovi nebo byly aktivovány jako předváděcí vozy.
Systém Podpor 1x týdně předává údaje o nárokovaných
podporách do hodnotícího modulu. Tento modul údaje o nárokovaných podporách automaticky zpracovává a výsledky zasílá zpět do systému Podpor. Kladně vyhodnocené nároky zasílá aplikace do systému RUFAK. RUFAK vystavuje dobropisy popřípadě vrubopisy, které jsou zasílány poštou obchodníkům. 53
Informace o vystavení dobropisu nebo vrubopisu jsou zaslány zpět do systému Podpory. Čísla dobropisů a vrubopisů jsou zobrazovány v historii komise či dané podpory. V systému Podpor existují tři uţivatelské role z hlediska obchodníka. V první roli můţe obchodník prohlíţet jednotlivé vozy, jejich podpory a můţe nárokovat. Ve druhé roli můţe uţivatel pouze nahlíţet a ve třetí uţivatelské roli má kaţdý uţivatel u obchodníka práva, které slouţí k prohlíţení velkoodběratelských smluv. U kaţdé komise v systému Podpory je stejně jako v OVExu zobrazen modelový rok, model, cena, sleva, vlastník, zákazník, stav ve kterém se komise nachází, zda se jedná o velkoodběratelskou smlouvu, cílovou skupinu, typ podpory, v případě, ţe na vůz jiţ nějaký druh podpory byl nárokován, tak její částka a VIN neboli identifikační číslo vozu. Tyto data systém Podpory přebírá ze systému OVEx/2, takţe nehrozí chyba při přepisování dat. Všechny tyto data můţe uţivatel vidět také v historii komise. Stav komise je zobrazován číselnou kombinací, a tyto čísla vyjadřují: 10 – nárok byl uplatněn, čeká na vyjádření hodnotícího modulu (dále jen HM), 15 – nárok byl odmítnut HM z důvodu Locating.
Po vyhodnocení HM 20 – nárok nebyl přiznán, znovu půjde do HM, 25 – nárok nebyl přiznán HM, 30 – nárok byl předběţně přiznán HM.
Po zpracování odborným útvarem 35 – nárok byl odmítnut odborným útvarem (dále jen OÚ), 40 – odmítnutí nároku HM bylo potvrzeno OÚ, 45 – odmítnutý nárok byl definitivně vyřazen, 50 – nárok byl odsouhlasen OÚ, 54
60 – nárok byl odeslán do RUFAKu.
Po odeslání podpor do RUFAKu 70 – dobropis byl vystaven, 80 – vystaven vrubopis na předchozí dobropis, 90 – následný dobropis byl vystaven, Odborným útvarem je v tomto případě oddělení P1C.
Obr. 11 Detail Podpory Zdroj: interní materiály Škoda Auto
Kdyţ se obchodník rozhodne nárokovat podporu, nejdříve v systému Podpory vyhledá komisi. V případě velkoodběrů nemusí vyhledávat jednotlivé komise zvlášť, v systému Podpory je výběrové kritérium, do kterého zadá číslo smlouvy a program automaticky vygeneruje komise, které patří do této smlouvy. U kaţdé komise jsou k dispozici základní údaje. U jednotlivých komisí jsou poloţky SP (spotřebitelská podpora), BO (bonus období), BV (bonus velkoodběratele, CS AP (akviziční příspěvek cílové skupiny), a MA (marketingová akce) u kaţdé této poloţky je tzv. checkbox. Checkboxy jsou buď přístupné, v tomto případě je moţné je označit kliknutím myší do příslušného okénka a nepřístupné, jeţ není moţné označit. Přístupnost či nepřístupnost těchto checkboxů je dána obsahem polí Velkoodběratelské smlouvy, cílové skupiny a marketingové akce. V případě, ţe v OVExu k určité komisi není uvedeno číslo RKS či EČA, jsou checkboxy 55
ve sloupcích SP, BO a BV nepřístupné. Checkboxy jsou také nepřístupné v případě, ţe podpora na danou komisi byla jiţ nárokována. V případě, ţe byla podpora odmítnuta, můţe uţivatel zjistit, i důvod odmítnutí. Pro případ odmítnutí marketingové akce se mohou zobrazit pouze kódy důvodů odmítnutí, tyto kódy jsou označeny písmeny A aţ H. A – komise nebyla odepsána ve správném termínu B – komise nemá správný výrobní týden C – komise nemá správný datum fakturace D – porušení pravidla o původu vozu (tovární sklad / kvóta obchodníka) E – komise nemá správný modelový rok F – komise nemá správný stav komise na 2. pozici (klientská / předváděcí vůz) G – nárokování podpory neproběhlo ve správném termínu H – překročen maximální počet podporovaných vozů Obchodník také můţe nárokovat podporu na vůz, který byl původně ze strany Škoda Auto fakturován na jiného obchodníka. Tomuto se říká locating. V případě locatingu je postup nárokování trochu jiný. Obchodník, který daný vůz prodal, poţádá v systému Podpory zaškrtnutím daného checkboxu o podporu. Poté dostane podpora stav 10. Na konci týdne, kdy dochází ke kontrole dat, přechází podpora do hodnotícího modulu, ke kontrole oprávnění poţadavku a podpora dostane stav 15. Oba obchodníci vidí komisi ve stavu 15. Nový obchodník má checkbox nepřístupný. Původní obchodník má tento checkbox přístupný a musí o danou podporu poţádat. Poté dostává komise opět stav 10, projde znovu hodnotícím modulem a v případě, ţe je poţadavek vyhodnocen kladně, je částka na danou podporu vyplacena původnímu obchodníkovi a záleţí na domluvě obou obchodníků, aby se vzájemně dohodli na finančním vyrovnání. [10]
56
10 ZÁVĚR V závěru své práce bych ráda zrekapitulovala, vše co bylo v předešlých kapitolách podrobněji popsáno a navrhla eventuální opatření ke zlepšení některých činností. Ve své práci jsem analyzovala proces Podpory prodeje vozů velkoodběratelům a vybraným cílovým skupinám. Velkoodběratelé a cílové skupiny jsou důleţitými zákazníky, které je nutné si udrţovat/hýčkat a získávat nové klienty. Vzhledem k vysoké konkurenci na trhu v oblasti prodeje nových vozů, kde je velké mnoţství silných a konkurenceschopných firem, je nutné si udrţet zákazníka nejrůznějšími způsoby. Stejně jako Škoda Auto, poskytují všichni konkurenti značky finanční bonusy, a v mnoha případech i vyšší částky, proto je nezbytné přesvědčit zákazníka k nákupu vozu značky Škoda i dalšími způsoby, jako například spolehlivost, důvěra, vstřícnost, kvalita, dlouholetost značky, apod. K získání nových zákazníků je bezpochyby důleţité i správné informování o sluţbě. Na základě porovnání poskytovaných informací o podpoře prodeje ve Škodě a konkurence, jsem došla k závěru, ţe Škoda Auto poskytuje přibliţně stejné informace jako konkurence a v některých případech je i konkrétnější, coţ přiměje zákazníka více se informovat o moţnostech nákupu vozu. Základem kaţdého nákupu vozu velkoodběratelem je smlouva, kterou uzavře obchodník s klientem. V současné době zašle obchodník ţádost o přiřazení čísla RKS či Avíza do Škody Auto, a zodpovědný pracovník mu toto číslo přiřadí, současně jej zanese do systému Podpory a uvede informace o klientovi, mnoţství sjednaného odběru vozů klientem. Tento proces by mohl být pro zaměstnance Škoda Auto zjednodušen tak, ţe by obchodník zadal veškeré informace o zákazníkovi sám do systému Podpory, včetně počtu odebraných vozů a dalších povinných údajů. K ţádosti by obchodník mohl přiřadit scan velkoodběratelské smlouvy podepsané obchodníkem a zákazníkem. Zaměstnanec Škoda Auto by pouze schválil elektronickou ţádost obchodníka a přiřadil by klientovi číslo RKS či Avíza. Zaměstnanec Škoda Auto by jiţ nemusel opakovaně vyplňovat data o klientovi, coţ by zefektivnilo proces přidělení čísla RKS/EČA. Pracovník Škoda Auto by pouze navyšoval či poniţoval počty vozů na základě schválených ţádostí ze strany obchodníka/zákazníka. Technické řešení navrhovaného opatření je ale záleţitostí specialistů IT, tvůrce systému Podpory a technické kapacity a
57
výkonnosti elektronických systémů na straně obchodníků Škoda (internetové připojení, apod.) Analýza vývoje vyplácení finančních podpor směrem k velkoodběratelům a cílovým skupinám, nastínila, jak se zájem o nákup vozů těmito skupinami zákazníků vyvíjel. Je vidět zřetelný zájem o vozy Škoda ze strany velkoodběratelů a jejich loajalita. Ovšem je také vidět, ţe zájem cílových skupin o vozy Škoda Auto dlouhodobě klesá. Pro rok 2009 jsou podmínky pro vyplácení podpor dobře nastavené/upravené, a je velice pravděpodobné, ţe zájem ze strany zákazníků bude na konci roku 2009 převyšovat předchozí období. Do budoucna by se Škoda měla
stále
věnovat
velkoodběratelům,
protoţe
dnes
sice
zájem
roste,
ale v budoucnu to tak nemusí být, pokud se s nimi nebude stále pracovat. V případě cílových skupin, by se Škoda měla zaměřit na motivaci obchodníků, aby se snaţili vyhledávat i zákazníky, kteří spadají do cílových skupin a nejen velkoodběratele. Obchodníci by měli být zapojeni do výběru cílových skupin, výše podpory a sami by mohli navrhnout, co dalšího by je motivovalo v prodeji těmto skupinám. Evidence a vyplácení podpor jsou v současné době zpracovávány systémem Podpory, který pracuje téměř samostatně. Přesto je zapotřebí lidský faktor, protoţe systém nehlídá skutečné plnění smluv. Další nevýhodou procesu výplaty podpor je, ţe obchodník nemá jistotu kolik a zda příspěvek dostane, tuto informaci obdrţí aţ po vyhodnocení poţadavku Hodnotícím modulem. Při evidenci podpor před zavedením systému Podpory, obchodník věděl, pokud měl všechny dokumenty bezchybně zpracované, jakou sumu obdrţí. V případě locatingu vozu, je podpora vyplacena obchodníkovi, který vůz koupil, a nikoliv obchodníkovi, který vůz prodal, záleţí na jejich domluvě. Proto by bylo dobré, aby systém vyplácel v případě
locatingu
podporu
přímo
obchodníkovi,
který
vůz
prodal,
ale aţ po potvrzení, ţe byl vůz původnímu obchodníkovi zaplacen. Všechny výše uvedené nedostatky jsou administrativního charakteru na straně Škoda. I přes tyto nedostatky zůstává mnoho zákazníků věrno značce Škoda. Tito zákazníci si váţí hlavně spolehlivosti vozů, dostupnost obchodních a servisních partnerů i dlouhodobé historie značky. Díky těmto zákazníkům je Škoda Auto, a.s. největším prodejcem nových vozů na českém trhu.
58
SEZNAM LITERATURY Boblografie: [1] FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing – základy a principy. 1. vydání. Brno: Computer Press. 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0 [2] Interní materiály Škoda Auto a.s. [3] JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3 [4] KOLEKTIV: Základy marketingu. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze – fakulta podnikohospodářská. 1999. 220 s. ISBN 80-7079-527-1 [5] KOTLER, P., Armstrong, G.: Marketing. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2004. 856 s. ISBN 80-247-016-6 [6] KOTLER, P.: Marketing management. 7. vydání. Praha: Victoria Publishing. 1991. 461 s. ISBN 80-85605-08-2 [7] Směrnice Prodej – ČR č. 1. 19/09. [8] ŠKODA AUTO, a.s. Pololetní zpráva 2009. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2008. [9] ŠKODA AUTO, a.s. Uživatelská dokumentace systému OVEx, Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [10] ŠKODA AUTO, a.s. Uživatelská dokumentace systému Podpory, Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [11] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2004. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [12] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2005. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [13] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2006. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [14] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2007. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [15] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2008. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2009. [16] TELLIS, G. J.: Reklama a podpora prodeje. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2000. 602 s. ISBN 80-7169-997-7 59
[17] VYSEKALOVÁ, J. KOMÁRKOVÁ R.: Psychologie reklamy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2001. 228 s. ISBN 80-247-9067-X Internetové stránky: [19] Autocentrum Pardubice: Fleet program Autocentra pro velkoodběratele [online], [cit. 15.11.2009] http://www.autocentrum.cz/velkoodberatele.php [20] Marketing journal: Broţ, F.: B2B sales promotion [online], 12.12.2008, [cit. 28. března 2009], url: http://www.m-journal.cz/cs/reklama-podporaprodeje/podpora-prodeje/b2b-sales-promotion__s394x429.html [21] Marketing journal: Broţ, F.: Úvod do podpory prodeje [online], 12.12.2008, [cit. 28. března 2009], url: http://www.m-journal.cz/cs/reklama-podporaprodeje/podpora-prodeje/vod-do-podpory-prodeje__s394x432.html [22] Marketingový mix – jeho rozbor, moţnosti a problémy [online],21.6.2005, [cit. 2009-10-10] http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/ [23] Statistiky registrací vozidel 2004 - 2009. [online]. Svaz dovozců automobilů. [cit.
2009-11-21].
Dostupné
z http://portal.sda-cia.cz/statr/2009-
10.ktgOAm.CZ.html [24] Škoda Auto: Akční Balíčky [online], [cit. 26. listopadu 2009], http://new.skodaauto.com/cze/news/campaigns/aktionpacketplus/pages/newoctavia.aspx [25] Škoda Auto: Historie firmy [online], [cit. 2009-10-10] http://new.skodaauto.com/CZE/company/tradition/history/Pages/history.aspx [26] Škoda Auto: ŠkodaOctavia za 4999,- korun měsíčně [online], [cit. 7. dubna 2009], url: http://new.skodaauto.com/cze/news/campaigns/octaviaza4999/Pages/Octaviaza4999.aspx [27] Škoda Auto: Velkoodběratelé a vybrané skupiny zákazníků [online], [cit. 7. dubna 2009], url: http://new.skodaauto.com/cze/dealers/fleet/fleethome/Pages/Fleethomepage.aspx [28] ŠkoFin: Sluţby pro velkoodběratele [online], [cit. 26. listopadu 2009] http://www.skofin.cz/sluzby-a-informace/sluzby-pro-velkoodberatele/ [29] Wikipedia: Škoda Auto [online], [cit. 2009-10-10] http://cs.wikipedia.org/wiki/%C5%A0koda_Auto
60
SEZNAM TABULEK Tab. 1 Nejvýznamnější přímí velkoodběratelé Škoda Auto ............................. 31 Tab. 2 Pásma spotřebitelských podpor ........................................................... 38 Tab. 3 Pásma bonusu období ......................................................................... 39 Tab. 4 Pásmo bonusu velkoodběratele…………………………………………...39
61
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Členění marketingového mixu .............................................................. 12 Obr. 2 Podíl zisků v jednotlivých letech za sledované období společnosti Škoda Auto (v %)……………………………………………………………………. 41 Obr. 3 Podíl vyplacených velkoodběratelských podpor na čistém zisku společnosti Škoda Auto (v %)........................................................................... 42 Obr. 4 Počet vyplacených podpor (v %) .......................................................... 43 Obr. 5 Rozloţení velkoodběratelských podpor (v %)....................................... 44 Obr. 6 Podíl vyplacených akvizičních příspěvků ze zisku společnosti Škoda Auto (v %) ............................................................................................. 45 Obr. 7 Počet vyplacených akvizičních příspěvků (v %) ................................... 47 Obr. 8 Vyplacené akviziční příspěvky (v %) .................................................... 48 Obr. 9 Detail komise ........................................................................................ 52 Obr. 10 Schéma a základní popis systémového procesu ................................ 53 Obr. 11 Detail Podpory .................................................................................... 55
62
