ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O. P. S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Jana Baldová
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O. P. S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ANALÝZA ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY VE SPOLEČNOSTI AUTOSALON KLOKOČKA CENTRUM, A. S.
Jana BALDOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Hana Jahodová, CSc.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 2. prosince 2013 3
Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Haně Jahodové, CSc. za odborné vedení mé bakalářské práce, za poskytování cenných rad využitých při tvorbě této bakalářské práce a za čas, který mi věnovala v průběhu odborných konzultací.
Dále
děkuji
pracovníkům společnosti
Autosalon
Klokočka
Centrum,
a.s.
za poskytnutí podkladů a informací potřebných pro vypracování této bakalářské práce. 4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ...................................................................................................................... 8 1
Řízení vztahů se zákazníky ........................................................................... 9 1.1 Význam zákazníka pro podnikatelské subjekty ............................................ 9 1.1.1 Segmentace a typologie zákazníků..................................................... 10 1.1.2 Vztah mezi zákazníkem a firmou ........................................................ 12 1.2 Customer Relationship Management ......................................................... 14 1.2.1 Vazba CRM na jiné podnikové aktivity ................................................ 15 1.2.2 Základní prvky a aplikační stavba CRM .............................................. 16 1.2.3 Jednotlivé fáze a procesy CRM .......................................................... 19 1.2.4 Nástroje CRM ..................................................................................... 21 1.2.5 Měření úrovně a efektivity CRM .......................................................... 25
2
Představení společnosti Autosalon Klokočka Centrum a.s. .................... 28 2.1 Historie společnosti .................................................................................... 28 2.2 Základní údaje o společnosti ...................................................................... 30 2.3 Organizační struktura ................................................................................. 31 2.4 Vnější okolí společnosti .............................................................................. 33 2.5 Procesy v oblasti péče o zákazníka ........................................................... 35 2.5.1 Fáze a procesy CRM v oblasti prodeje vozů ....................................... 35 2.5.2 Informační systém CARIS ................................................................... 38 2.5.3 Komunikace se zákazníky................................................................... 42 2.6 Spolupráce s koncernem Volkswagen Group ............................................ 46 2.6.1 ŠKODA B2B portál .............................................................................. 46 2.6.2 Spolupráce v oblasti značek vozů VW, Seat a Audi ............................ 50 2.7 SWOT analýza v oblasti CRM .................................................................... 50 5
3
Hodnocení úrovně CRM ve společnosti .................................................... 52 3.1 Sledované oblasti hodnocení ..................................................................... 52 3.2 Analýza výsledků studie CSS..................................................................... 53 3.3 Doporučení a návrhy na zlepšení............................................................... 60
Závěr .................................................................................................................... 65 Seznam literatury ................................................................................................. 67 Seznam obrázků, grafů a tabulek ......................................................................... 69 Seznam příloh ...................................................................................................... 71
6
Seznam použitých zkratek a symbolů AKC
Autosalon Klokočka Centrum, a.s.
CRM
Customer Relationship Management
CSS
Customer Satisfaction Survey
DM
Databázový marketing
ERP
Enterprise Resource Planning
e-CRM
Electronic Customer Relationship Management
IACS
International Aftersales Customer Satisfaction
ICT
Informační a komunikační technologie
IT
Informační technologie
KM
Knowledge Management.
LTV
Customer Lifer-time Value
NCBS
New Car Buyer Survey
NEVQS
New European Vehicle Quality Survey
PRM
Partner Relationship Management
PR
Public Relations
ŠA
ŠKODA AUTO, a.s.
VW
Volkswagen
7
Úvod Dlouhodobý a kvalitní vztah se zákazníky je to, co chce mít každá firma na soudobém trhu nejen v oblasti prodeje vozů. Podnikatelské subjekty si jsou vědomy neustále roustoucí konkurence, a proto se od ní snaží odlišit zvláště v oblasti řízení vztahů s jejich zákazníky. Význam této marketingové oblasti se neustále zvyšuje, což je jedním z důvodů, proč jsem si zvolila právě toto téma ke zpracování své bakalářské práce. Jako téma své bakalářské práce jsem si vybrala téma s názvem: Analýza řízení vztahů se zákazníky ve společnosti Autosalon Klokočka Centrum, a.s. Důvodem výběru právě této společnosti byla má povinná praxe, kterou jsem zde absolvovala. Praxi jsem vykonávala na oddělení prodeje vozů značky ŠKODA, proto je má praktická část věnována převážně této oblasti. Během své praxe jsem pochopila, že opravdu každý konkrétní zákazník je pro firmu důležitý, a že ještě podstatnější je správné i úplné zpracování zákaznických dat. Cílem této práce je popsat a analyzovat způsoby řízení vztahů se zákazníky a následně navrhnout prostředky, jež by mohly vést ke zlepšení řízení vztahů se zákazníky v tomto autosaloně. Práce je rozdělena do dvou hlavních částí. První část je věnována teoretickým východiskům pro řízení vztahů se zákazníky. Zde bude nejprve definován zákazník samotný a jeho význam pro podnikatelské subjekty. Poté bude podrobněji rozebrána oblast Customer Relationship Managementu. Druhá část je částí praktickou, ve které se budu zabývat společností Autosalon Klokočka Centrum, a.s. obecně z pohledu vnitřního i vnějšího okolí. Následně analyzuji způsoby i procesy v oblasti řízení vztahů se zákazníky pro oddělení prodeje vozů. Tato část bude zakončena kapitolou, ve které zhodnotím úroveň řízení vztahů se zákazníky v této společnosti, zejména na oddělení prodeje vozů Škoda. Úroveň bude zhodnocena mimo jiné prostřednictvím výsledků průzkumu spokojenosti (CSS) od společnosti ŠKODA AUTO, a.s. Praktická část bude zakončena navrhnutím a doporučením prostředků či nápravných opatření, které by mohly vést ke zlepšení řízení vztahů se zákazníky i vztahů samotných.
8
1
Řízení vztahů se zákazníky
1.1 Význam zákazníka pro podnikatelské subjekty V soudobém velmi vyostřeném konkurenčním prostředí, je pro firmy důležité v prvé řadě poznat veškeré potřeby a přání všech svých potencionálních i stávajících zákazníků a dále najít způsob, jakým si mohou získat jejich přízeň. Dále se snaží správně zprostředkovat informace o svých výrobcích, neboť si uvědomují, že díky nim mohou být značně konkurenceschopnější. Výsledkem pro ně bude rozhodující zákaznická loajalita, spokojenost a mimo jiné vyšší zisk. Prioritou podniků je tedy udržení stávajících zákazníků i získání zákaznické věrnosti, i když se jedná o poměrně nákladnější oblast. Společnosti definují zákazníka jako někoho, kdo je ochoten zaplatit určitou částku za uspokojení svých nároků i přání či řešení svých problémů. Důležité je si uvědomit, že zákazník není závislý na podnicích, nýbrž podniky na zákaznících, a že úspěšnost firmy na trhu určuje rovněž v první řadě zákazník. Probíhá změna, kdy firmy již nenahlíží na původní marketingový mix, jenž představuje souhrn čtyř základních marketingových nástrojů (Product, Price, Place and Promotion) z postavení prodávajícího, ale z postavení kupujícího. Z původního mixu se poté stává následující marketingový mix skládající se ze 4C.
Customer benefits (Product)
Cost to the customer (Price)
Convenience (Place)
Communication (Promotion)
Zákazník tedy vyžaduje konkrétní hodnotu při vynaložení nižších nákladů, při poskytnutí vhodných podmínek - současní zákazníci žádáji především pohodlnost a v neposlední řadě preferuje místo propagace správnou komunikaci. Výše uvedená obměna marketingové mixu se přibližuje k principu Customer relationship managementu a ke koncepci služeb, která taktéž zdůrazňuje význam zákazníka.
9
1.1.1 Segmentace a typologie zákazníků V současnosti existují na všech typech trhů nejen rozdílní zákazníci, ale též nespočet konkurenčních firem, výrobků, nabídek a způsobů, jak zákazníci mohou uspokojit své nároky a přání. Není ovšem v silách každého podniku, aby přistupoval ke každému zákazníkovi individuálně a splnil veškerá jeho přání a požadavky. Proto využívají podniky zákaznickou segmentaci, pomocí které své zákazníky rozčlení do určitých skupin. Zákaznická segmentace je definovaná jako „ proces členění (rozdělování) zákazníků podle shodných nebo podobných statistických charakteristik, vlastností, rysů a požadavků (tyto společné rysy nazýváme segmentační proměnné) do společných skupin - segmentů“ (Kašík, Havlíček, 2009, str. 83). Cílem segmentace je tedy vytvoření výchozí pozice podniku pro vybraný segment zákazníků (cílovou skupinu zákazníků). Díky segmentaci může podnik rozlišit svou konkurenci, určí si, co bude vyrábět a jak svou výrobu umístí na trhu. (Kašík, Havlíček, 2009). Základní rozdělení zákazníků, které firmy vytvářejí, je podle zákazníkova finančního přínosu pro danou firmu ve srovnání s ostatními zákazníky. Výsledkem bývá často zjištění, že nepatrné procento jejich přijmově významnějších zákazníků vytváří většinu zisku, zatímco obdobné procento nejméně významných zákazníků vytváří pomíjívé nebo dokonce záporné zisky. Tento druh segmentace je tvořen na principu Paretovo analýzy. Kdy platí, že 80 % důsledků (zisk) pochází z 20 % příčin (zákazníci). Samozřejmě se část zákazníků, kteří vytvářejí velké zisky a
část
zákazníků
s menším
přínosem,
liší
podle
odvětví
podnikání.
(www.crm.crm.sweb.cz) Existuje celá řada typu zákazníků. Tyto typy vycházejí z dlouhodobého pozorování, z praxe různých sociologů či psychologů a z podrobných rozborů tržních výzkumů a následných matematických postupů. Rozlišujeme typologie, které jsou zaměřeny na stupně stability osobnosti (melancholik, flegmatik, cholerik, sangvinik). Typologie, jež vychází z osobnostních vlastností, z tělesné stavby (konstituční typologie) a z hodnotových systémů. Typologie založené na životním stylu zákazníka nebo ty, které jsou založeny na rozsah přátelskosti a vůdcovství.
10
Velice často jsou rozeznávány také typy „kombinované“, které vycházejí z nákupního chování, osobních charakteristik a životního stylu (Vysekalová, 2011). V praxi se často využívá například typologie vzhledem k zákazníkovu vztahu k produktu. Jedná se o následující typy zákazníků: Zákazník - kupující, který daný produkt kupuje, ale nemusí ho ovšem osobně spotřebovat. Příkladem může být firma (vedoucí pracovník), která pro své zaměstnance nakoupí služební vozy, stává se tedy zákazníkem společnosti prodávající automobily, ale konečným uživatelem vozu je konkrétní zaměstnanec firmy. Spotřebitel uživatel je osoba, která daný produkt nekupuje, ale pouze užívá. Tato kategorie je pro podnik také nesmírně důležitá, neboť i když si spotřebitel daný produkt nekoupí, může ho následně hodnotit a poté si ho sám zakoupit. (Např. dárkové potravinové koše, které si spotřebitele sami zpravidla nekupují.) Označení klient, se používá pro zákazníka v oblasti služeb (cestovní kanceláře, soc. péče atd.). V této oblasti se rovněž rozlišuje mezi klientem, který danou službu spotřebuje a klientem, který ji pouze kupuje. Např. klient, který kupuje víkendový relaxační pobyt pro své rodiče a klient, který pojede na zájezd sám. Jako zainteresované osoby značíme osoby, které nekupují ani nevyužívají produkty dané firmy, nicméně ovlivňují marketingové procesy vedoucí ke koupi daného produktu či služby. Vliv zainteresovaných osob může být větší než osob kupujících. Stakeholdeři jsou speciálním segmentem zainteresovaných osob. Jsou to všechny subjekty ve vnějším prostředí firmy, které podnik ovlivňují, a taktéž z druhé strany podnik svými rozhodnutími tyto skupiny lidí ovlivňuje. Příkladem jsou věřitelé podniku, manažeři, dodavatelé či politické a společenské skupiny (Kašík, Havlíček, 2009). Dále můžeme zákazníky rozčleňovat například následovně do tří hlavních skupin, které mají různé stupně vztahu mezi nimi a dodavatelem: Zákazníci, kteří jsou zaměřeni na cenu. Jak již z názvu vyplývá, tohoto zákazníka zajímá, co získá za určitou hodnotu a jak vysokou cenu bude muset zaplatit. Zákazníci s určitými redukcemi, kteří mají například konkrétní překážky, díky kterým nezmění svého dodavatele. Mohou být také omezeni dřívě uzavřenými
11
obchody. V třetím případě může být zákazník svázán citově. Zákazník jedná podle svých emocí a pocitů, které z potencionálního obchodu má. Může se cítit v péči dodavatele nadstandardně či může mít pocit vzájemného respektu (Lehtinen, 2007). 1.1.2 Vztah mezi zákazníkem a firmou Podle Harryho Wesslinga (2002) prochází vztah podniku k zákazníkovi několika následujícími fázemi.
Zdroj: H.Wessling, 2002, str. 18 Obrázek č. 1 - Fáze vztahu k zákazníkovi
Vztah začíná již tím, že podnik nabízí své zboží či služby a zákazník tak vnímá určitou hodnotu, jež mu je nabízena. Následuje vybudování image u svých potencionálních zákazníků a tím je zahájeno řízení vztahů se zákazníky. Po návázání kontaktu následuje jeho vývoj a konsolidace neboli upevnění. V případě, že nemá tento vztah gradující hodnotu, dochází k jeho úpadku a ukončení. Ukončení vzahu se zákazníkem nemusí mít pro podnik žádné radikální následky, neboť ne vždy zákazník podniku přináší zisk a v tomto případě není vztah s tímto zákazníkem pro podnik nijak užitečný. Užitečnost tohoto vztahu se může změřit podle hodnoty zákazníků, která je stanovena třemi faktory:
doba trvání vztahu
množství zákazníků
užitečnost zákazníků
12
V případě, že bude podnik usměrňovat tyto tři výše zmíněné činitele, může být celková hodnota zákazníků poměrně zvyšována. Jedním z měřítek hodnoty zákazníka je životní hodnota zákazníka (Customer Lifer-time Value, LTV). LTV můžeme definovat jako „ průměrnou hodnotu tržeb od zákazníka z určitého segmentu zákazníků za dobu, kterou průměrně trvá vztah zákazníků z tohoto segmentu s firmou dodavatele“ (Hommerová, 2012, str. 25). Zjednodušeně řečeno, můžeme LTV definovat jako zisk, popř. ztrátu, způsobenou zákazníkem v průběhu trvání jeho vztahu se společností. LTV pomáhá společnostím posoudit jak finanční tak obchodní potenciál zákazníka a současně odhadnout rizika se zákazníky spojená. Každý podnik si může zhodnotit své vztahy se zákazníky. Pro zhodnocení LTV jsou důležité především informace o minulém chování zákazníka, náklady na obsluhu, zákazníkův potenciál, loajalita a rozsah finančních transakcí s ním spojených. Je důležité poznamenat, že samotná hodnota zákazníka je ovlivňována velkým množstvím faktorů, proto se její přesná hodnota nedá změřit. K tomuto hodnocení se využívá více druhů metod, které podrobně popisuje autorka Hommerová (2012). Následující, níže zmíněné, metody hodnocení, probíhají pomocí finančních či statistických analýz a expertních odhadů. Za základní metodu, jež slouží pro klasifikaci zákazníků, považují odborníci ABC analýzu. Základem výpočtu pomocí tohoto modelu je v první řadě sledování veličin jako je obrat, náklady, riziko a investice. Za druhé musí každá společnost pochopit životní cyklus svých zákazníků a následně shromažďovat zákaznická data. Tato data jim pomohou sledovat ziskovost zákazníka, díky které se poté odhadnou klíčoví zákazníci. Mezi další metody patří např.: metoda sestavování portfólií, výpočet zákaznického krycího příspěvku, zákaznická portfolia či skóringový model (metoda bodového hodnocení). Tím, kdo měří hodnotu vztahu, není jen samotný podnik, ale také zákazník. Např. společnost SAP rozděluje hodnoty vztahu zákazníka s dodavatelem, podle toho, jak jsou vnímány zákazníkem následovně do tří skupin: Hodnota produktu, hodnota procesu a hodnota vztahu - zákaznická hodnota (Hrabě, 2001).
13
1.2 Customer Relationship Management Customer Relationship Management (dále CRM) překládáme volně jako již zmiňované řízení vztahů se zákazníky. Pro pojem CRM není v současné době vymezena žádná jednotná definice, avšak spousta definic má určité společné prvky. Mezi nejznámější definice můžeme zařadit následující: „ Speciální software a analytické metody, které umožňují shromažďovat a využívat informace
o
jednotlivých
zákaznících
z různých
informačních
zdrojů.“
(Kotler, Armstrong, 2004, str. 248). Osobně preferuji a považuji za nejvíce výstižnou definici od pana Dohnala: „ CRM zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu.“ (Dohnal, 2002, str. 18). Další často zmiňovanou a oblíbenou definicí je definice zveřejněná společnosti CustomerThink Corporation: „Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management – CRM) je podnikatelskou filozofií a strategií pro získávání a udržení nejhodnotnějších vztahů se zákazníky. CRM vyžaduje zákaznicky orientovanou podnikatelskou kulturu pro podporu efektivních marketingových, obchodních a servisních procesů. Cílem je lepší porozumění potřebám zákazníků a kvalitnější reakce na ně, přičemž je nutné sdílení informací o zákaznicích přes všechny obchodní kanály.“ (Hommerová, 2012, str. 15). Na implantaci CRM v podnicích je v současné době kladen velký důraz a je určena především pro podniky, které chtějí: podpořit rozvoj vztahů se svými zákazníky, odlišit péči o své zákazníky upevnit své pozice na trhu reagovat na přání a požadavky svých zákazníků
14
Pokud chce podnik správně implantovat CRM a vhodně řídit vztahy se svými zákazníky, měl by mít i vhodně stanovenou podnikovou kulturu, kterou by měli všichni pracovníci podniku sdílet a šířet ji dále. Zatímco na jednotné definici CRM se odborníci neshodnou, shodnou se ovšem na hlavním cíli. Za ten považují vybudování trvalého vztahu se zákazníkem. „Cílem řízení vztahů se zákazníky není být zákazníkovi nablízku, nýbrž „žít se zákazníkem“ (Storbacka, Lehtinen, 2002, str. 18) 1.2.1 Vazba CRM na jiné podnikové aktivity V souvislosti s řízením vztahů se zákazníky je podstatné zmínit některé podnikové oblasti (východiska), se kterými je CRM úzce propojeno. Vztahový marketing neboli relationship marketing zahrnuje jak řízení vztahů se zákazníky (CRM), tak řízení vztahů s partnery (PRM - Partner Relationship Management). Podstatou vztahového marketingu je tvorba dlouhodobých vztahů se zásadními partnery, konkrétně se jedná o zákazníky, marketingové partnery, účastníky odvětví financování, kteří dané marketingové aktivity ovlivňují, a v neposlední řadě jde také o zaměstnance. Na základě vztahového marketingu jsou mezi těmito partnery vytvořeny pevné sociální, technické a ekonomické vazby, jejichž výsledkem je vznik kvalitní marketingové sítě (Kotler, Keller, 2007). Přímý marketing, velice často známý pod pojmem one-to-one marketing, využívají firmy, které se zaměřují pouze na konkrétně vybrané zákazníky. Může být definován jako „Využití přímých kanálů k oslovení zákazníků a k doručení zboží i služeb zákazníkům bez použití marketingových prostředníků (mezičlánků). Tyto kanály zahrnují direct mail, katalogy, telemarketing, interaktivní televizi, kiosky, internetové stránky a mobilní zařizení“ (Kotler, Keller, 2007, str. 642). Každý zákazník je jiný, má jiná přání, jiné nároky. Pokud si to podnik uvědomí a dokáže mu vyhovět k
jeho plné spokojenosti, může být výsledkem již
zmiňovaná dlouhodobá zákaznická spokojenost a věrnost. Každý podnik by měl zvážit, jakou cenu pro něj konkrétní zákazník má. Důležitou součástí přímého marketingu je Databázový marketing (DM), jenž je s oblastí CRM neoddělitelně spojen a neměl by být opomenut. DM ve spojení s datovým skladem je důležitý pro správné pochopení a detailní znalost podnikových zákazníků. Značí „ proces vytváření, udržování a využívání databází zákazníků a jiných databází (výrobků, 15
dodavatelů, distributorů) za účelem kontaktování, obchodování a vytváření vztahů se zákazníky“ (Kotler, Keller, 2007, str. 201). Tato oblast marketingu je tedy odpovědná za správnou práci s daty, jejich údržbu a v neposlední řadě také vyhodnocení. Pomocí analytických systémů CRM může podnikatelský subjekt na základě informací skrytých v datovém skladu své zákazníky segmentovat či syntetizovat jejich chování. Je podstatné, aby firma zaznamenávala informace se zákazníky pokaždé, když je s ním v kontaktu bez ohledu na to, s jakým oddělením zákazník komunikuje. Knowledge management (KM) také zvaný management znalostí definovaný jako „ proces, kterým organizace vytvářejí hodnotu prostřednictvím intelektuálního a znalostního kapitálu“ (Chlebovský, 2005, str. 122) je s CRM neoddělitelně spojený. Jak u CRM, tak KM je důležitým faktorem, který působí na úspěšnost, lidský faktor. Zaměstnanci musí pochopit, že sdílení jejich znalostí slouží především jako prostředek pro firemní rozvoj. Taktéž KM stejně jako CRM zajišťuje tvorbu rovnováhy mezi lidmi, procesy a technologiemi a je místem, kde se tyto základní prvky CRM prolínají. 1.2.2 Základní prvky a aplikační stavba CRM Základní prvky Pro bližší upřesnění a sjednocení výše uvedených definic je podstatné zmínit čtyři základní a významné prvky, které jsou tzv. pilíři CRM: lidé, procesy, obsahy a technologie. Lidé jsou představováni lidským kapitálem, což znamená, že všichni zaměstnanci podniku se musí aktivně podílet na řízení vztahů se zákazníky a v druhé řadě samotnými zákazníky. Vedení podniku by se dále mělo zabývat také kvalifikací personálu. Pro správné zavedení CRM je důležité se zaměřit na obchodní procesy a sjednotit procesy marketingových aktivit, prodeje či služeb. Za pojmem obsahy se skrývá nespočet dat o zákaznících. Jejich vyhledávání, sběr, uchování a třídění. Jednodušeji řečeno veškerá správa dat. Poměrně důležitým prvkem jsou technologie. Ty umožňují úspěšně a efektivně spravovat data i při velkém množství zákazníků.
16
Pokud chce společnost úspěšně implementovat CRM, měla by se zaměřit na všechny tyto prvky. Vylepšení pouze některého z prvků bývá častým problémem vedoucím k neúspěchu této firmy v oblasti CRM. Pokud firma komplexně
zajištuje
všechny
prvky,
vede
to
ke
vzniku
sjednoceného
celopodnikového řešení a mimo jiné budou veškeré obchodní aktivity orientované na zvyšování hodnot a na dosažení zisku. Aplikační stavba CRM Tato stavba se v oblasti informačních technologií (IT) využívá k formulaci základních oblastí a jejich řešení. Slouží např. k zajištění identifikace zákazníka, k rozlišení jednotlivých zákazníků, ke správnému kontaktování zákazníků a ke správnému přizpůsobení podnikových výrobků, služeb a poprodejních služeb (servis) konkrétním požadavkům zákazníka. Mezi aplikační součásti CRM řadíme část operativní, analytickou a kooperativní. Operativní část Část, která je zaměřena především na řízení základních podnikových procesů z oblasti obchodu, servisních služeb a marketingu a v druhé řadě na jejich automatizaci a zefektivnění. Tato část je určena pro vzájemné působení se zákazníkem přes různé druhy zprostředkovatelů, jedná se o telefonní zákaznická centra (call centra), elektronické kanály, řízení prodejních míst a také vyřizování poštovních zásilek (Hommerová, 2012). Operativní část zahrnuje následující dva hlavní okruhy aplikací: - Pomocné aplikace Back Office. Do Back Office aplikací řadíme aplikace ekonomické (fakturace, objednávky…), personalistické, logistické, aplikace pro výrobu a další.
- Aplikace Front-Office, které se využívají při kontaktu se zákazníkem.
Tyto
aplikace jsou určeny pro podporu komunikace. Jako například aplikace pro podporu prodejních aktivit (Sales Force Automation), aplikace pro call centra, pro podporu marketingových aktivit (Enterprise Marketing Automation) či pro podporu servisních služeb (Customer Service and Support) a jiné (Dohnal, 2002).
17
Zdroj: Hommerová, 2012, str. 23 Obrázek č. 2 - Struktura operativního CRM
Analytická část Jak již z názvu vyplývá, zahrnuje tato část práci s veškerými daty, které podnik získá z individuálních systémů v operační části a dále zahrnuje veškerá data o klientech. Například jde o třídění zákazníků podle toho, jaký zisk podniku přináší. Podnik zde může taktéž rozebrat a předpovídat jejich chování, může si zde dělat poznámky o konkurenci, o tom zda už zákazník má od dané firmy nějaký produkt, informace o tom, jak se o produktu dozvěděli apod. Pomocí analytické části tvoří firma strategie týkající se zákazníků tak, aby byla vhodná pro zákazníka a současně, aby přinášela užitek i pro firmu. Pro úspěšnou implementaci CRM je zapotřebí veškeré informace centralizovat. Pokud firma vede více databází, například pro každou svou pobočku zvlášť, může docházet k nepropojenosti obou databází a s tím spojené zbytečné opakované zadávání informací, ztrátě času, neochotě pracovníků pracovat s těmito datábazemi apod. (Dohnal, 2002). Kooperativní část Pomocí kooperativní části je obstarána komunikace se zákazníky, součinnost se spolupracovníky či s obchodními partnery a následné sdílení všech informací o všech zákaznících. Podstatné je si uvědomit, že zdrojem informací nejsou již pouze datové sklady v informačních systémech podniku, ale také webové stránky a aplikace, pomocí kterých může zákazník třeba naleznout odpovědi na své otázky, či jiné informace, které potřebuje. Mezi další zdroje informací patří kontaktní centra a marketingové výzkumy. 18
1.2.3 Jednotlivé fáze a procesy CRM Při zavádění CRM je podstatné, aby podnikatelský subjekt zvolil nejprve svou strategii v oblasti CRM, identifikoval a následně segmentoval své zákazníky, budoval a řídil s nimi vztahy a v konečné fázi implementoval IT systém. Ve spojení s řízením a tvorbou vztahů se zákazníky prochází podnik zpravidla čtyřmi fázemi. Jedná se o: 1. Oslovení zákazníka; Důležité je provést rozčlenění trhu, aby měl podnik přesně stanoveno, kterého zákazníka musí zaujmout. Řadíme sem běžné marketingové aktivity na principu reklamy či sociálních sítí. Dalším příkladem mohou být např. podnikové webové stránky, kde si uživatel neboli potencionální zákazník může založit třeba svůj profil a zažádat si o zasílání novinek. 2. Obchodní transakce; Ve druhé fázi usiluje podnik, ale i zákazník o uzavření transakce. 3. Plnění objednávek; V této fázi již uskutečňuje podnik zákazníkovu objednávku, konkrétně se jedná o dodání služby či produktu, tzn. zapojení veškerých logistických aktivit. 4. Zákaznický servis; Do čtvrté a také poslední fáze se řadí poskytnutí veškerých servisních služeb, spojených se zárukami, nebo také doplňkový prodej komplementárních produktů či služeb (např. u vozů se může jednat o prodej náhradních dílů). Taktéž sem spadá poprodejní komunikace se zákazníkem, jejímž cílem je upevnění jeho věrnosti a oddanosti. (Dohnal, 2002). Tyto fáze využívají jednotlivé, v předchozí kapitole zmiňované, aplikační části CRM. Např. v první fázi „oslovení zákazníka“ se využívá kooperativní část, ale i operativní část v podobě Front-Office (podpora marketingového a obchodního oddělení). Jinak řečeno se ve výše uvedených fázích využívají různé procesy CRM. Mezi tyto procesy patří obchod, marketing a servis, díky nimž se realizuje obchodní cyklus. Pro dobrou kvalitu vztahu s klienty je zapotřebí, aby se ve všech fazích CRM důkladně ukládaly informace o klientech prostřednictvím softwaru CRM. Informace je zapotřebí aktualizovat, neboť v průběhu těchto fází se mění znalosti zákazníka
19
ohledně firmy a jejích produktů. Pokud firma bude na měnící se požadavky zákazníků rychle reagovat, má větší šanci, že transakci uzavře. Je tedy nesmírně důležité propojit technologie CRM, procesy CRM a již zmiňované aktualizované informace v jednotlivých fázích. Procesy CRM V oblasti CRM rozlišujeme podle J. Dohnala (2002) tři hlavní kategorie procesů a to: procesy marketingu, obchodu (prodejní procesy) a poskytování služeb. Tyto procesy jsou součástí obchodního cyklu všech podnikatelských subjektů. Procesy marketingu zahrnují veškeré marketingové aktivity podniku, tzn. správu marketingových kampaní (plánování kampaně, realizace, vyhodnocení), správu marketingových zdrojů, které jsou představovány především lidmi, časem i rozpočtem a využívání potřebných komunikačních prostředků (propagace v médiích, adresná elektronická pošta, telemarketing a jiné.) Hlavním cílem marketingových aktivit podniků je oslovení cílové skupiny zákazníků, zjištění potřebných informací o zákaznících - zda mají zájem o nabízený produkt či službu a zaevidování případných zájemců. Výsledkem marketingových procesů je tedy seznam potencionálních zákazníků, kteří na kampaň reagovali a mají případný zájem. Po ukončení marketingových procesů a ještě před zahájením prodejních procesů probíhá výběr zákazníků, kteří mohou pro podnik znamenat realnou obchodní příležitost. V této fázi je zapotřebí zjistit úroveň zájmů o nabízený produkt či službu, podnikatelské důvody, díky kterým má zákazník zájem o firmou nabízené produkty a alespoň některé informace o finanční situaci zákazníka. Pokud je tato fáze třídění zákazníků zajištěna pomocí řízeného CRM, který je doplněn technologií IS/ICT, je jeho výsledek mnohem přesnější a lepší, neboť informace budou aktuální. Prodejní procesy (aktivity) jsou zahájeny, pokud potenciální zákazník vyhoví podnikovým kritériím a je začleněn mezi obchodní příležitosti. Během těchto procesů je zapotřebí neustále doplňovat a aktualizovat kritéria, podle kterých se zákazník během nákupu řídí. Každý podnik musí sám podle své kultury a stylu řízení odhadnout riziko a rozhodnout, zda má pro něj obchodní příležitost nějaký smysl. Každá firma si sama individuálně zvolí, zda dá svým zaměstnancům
20
pravomoc samostatně rozhodovat o potenciálních obchodních příležitostech. Pokud vedení podniku či sám zaměstnanec rozhodne, že se bude v prodejních aktivitách pokračovat, následuje: definice řešení, plán řešení či implementace, ověření konkurenčních nabídek, potvrzení shody u zákazníka a případná úprava ceny, konfigurace produktu atd. Výsledkem prodejních aktivit je podepsání smlouvy. Po prodejních aktivitách (podepsání kontraktu) podnik svůj vztah se zákazníkem samozřejmě neukončuje, následují procesy v oblasti služeb. Mezi tyto procesy řadíme samotné splnění objednávky (dodávka produktu a služeb), aktivity v oblasti záručních oprav a servisní aktivity v podobě zárůčního servisu, prostřednictvím kterého udržuje firma pravidelný kontakt se svým zákazníkem. Firma mu tak sděluje základní informace o nových produktech či službách a obchodní cyklus může být buď uzavřen nebo pokračovat podepsáním kontraktu na doplňkové výrobky či služby. Všechny výše zmiňované procesy jsou podporované aplikacemi CRM, je ale zapotřebí zmínit i další procesy, jež nejsou v přímém styku se zákazníkem neboli Back-office procesy. Jsou to např. logistické procesy a finační procesy, podporované aplikacemi ERP - Enterprise Resource Planning (Dohnal, 2002). 1.2.4 Nástroje CRM Základním a nejvýznamnějším nástrojem pro správnou funkci CRM je podnikový informační systém, pomocí kterého se získávají, zpracovávají a taktéž zachovávají veškeré informace o zákaznících. Rozeznáváme čtyři typy informačních systémů, jenž se od sebe odlišují především rozsahem automatizace podnikových aktivit, rozsahem použití výpočetní techniky nebo v neposlední řadě například velikostí podnikových subjektů, jejich rozsahem a komplexností neboli celistvostí. Podle Chlebovského (2005) rozlišujeme tyto níže uvedené informační systémy, které se využívaly v blízké historii v následujícím pořadí: 1. Kartotéka Kartotéka neboli systém papírové databáze patří mezi nejstarší metodu zaznamenávání a uchovávání všech informací o jednotlivých zákaznících. Za hlavní výhodu považovali tehdejší podniky její nezávislost na výpočetní technice, neboť ne každá firma měla finanční prostředky na vlastní počítače pro 21
své zaměstnance.
V kartotéce měli/mají zaměstnanci seřazené informace
o zákaznících buďto abecedně, podle číselného označení nebo jsme se mohli setkat taktéž s číselným označením. Záznamy jsou uvedené, jak již z názvu vyplývá, na papírových kartách. Na karty se eviduje každý uskutečněný kontakt se zákazníkem.
Nevýhodou
využívání
papírové
kartotéky
je
především
neelektronické zpracování dat o zákaznících (žádná automatizace), což znamená, že zaměstnanci musí opisovat údaje ručně, taktéž je ručně vyhledávat, tvořit statistiky apod. 2. Elektronická kartotéka Systém využívající programy typu Office, je založený na automatizaci některých podnikových aktivit či procesů. Tyto systémy jsou stále spojeny s využíváním papírových zákaznických karet či diářem. Základem je ovšem tvorba elektronické databáze zákazníků, díky této databázi je možné zautomatizovat např. vyplňování tiskopisů, tabulek či šablon. Každý zaměstnanec poté provádí různé statistické analýzy či výpočty pomocí tabulkového procesoru. Nejčastěji využívaným systémem je Microsoft Office (Outlook) nebo Lotus Smart Suite. Mezi hlavní výhody těchto systémů patří jejich nízká pořizovací cena, neboť tento software je součástí většiny počítačů, dále automatizace procesů, které se často opakují (zapisování údajů do kolonek). Další nesporná výhoda může být v případě, kdy firma zaměstnává pracovníky, kteří se perfektně orientují v oblasti programátorství a dokážou z jednoduchých tabulkových procesů udělat plně funkční systém, který bude usnadňovat správu kontaktů a bude docházet k velké úspoře času. 3. Programy pro správu kontaktů a management času Tyto
informační
systémy
představují
opravdové
počáteční
a
spolehlivé
představitele CRM systémů. Tyto aplikace jsou mezi malými či středními organizacemi velice oblíbené neboť přínáší nespočet výhod a jsou pečlivými pomocníky v oblasti péče o zákazníky. Programy jsou vhodné i pro zaměstnance, jež nejsou přímo počítačově orientovaní, neboť jsou přehledné a snadno ovladatelné. Existuje zde elektronická databáze, která je tvořená zákaznickými kartami. Tento systém bývá obvykle propojen i s dalšími podnikovými programy jako je např. textový editor či ostatní kancelářské nástroje a dohromady tvoří plně funkční a spolehlivý informační systém. Systémy bývají zpravidla synchronizovány po interní síti s údaji vloženými od všech uživatelů (zaměstnanců) v podniku. Jako hlavní představitel je často označován systém ACT! od společnosti SageSoftware. 22
Zdroj: Chlebovský, 2005, str. 87 Obrázek č. 3 - ACT! Program pro správu kontaktů a management času
4. Komplexní CRM e-systémy Tyto systémy můžeme zařadit mezi vrchol technického řešení CRM systémů v současné době. Hlavní předností je, že umožňují automatizaci veškerých podnikových aktivit, marketingových a servisních aktivit. Taktéž jsou tvořeny aplikacemi na zákaznickou podporu a umožňují elektronické obchodování. Důležitou vlastností těchto systémů je vzájemná propojenost výše uvedených aktivit, což vede k účinné komunikaci a spolupráci mezi jednotlivými odděleními i mezi pracovníky navzájem. Pomocí těchto systémů může podnik také zjišťovat budoucí potenciál zákazníků a jejich míru ziskovosti. Mezi klasické dodavatele komplexních systémů můžeme zařadit společnosti Siebel, ORACLE a SAP.
23
Zdroj: http://www.neo-partners.com/ Obrázek č. 4 - Příklad komplexního CRM systému - SAP
Některé
společnosti
považují
e-CRM
(Electronic
Customer
Relationship
Management) za podmnožinu CRM, jiné zase za další stádium CRM. V odborné literatuře nalezneme např. následující defnici: „ E-CRM je technologické rozšíření již existujících prostředků CRM. Nejedná se o revoluci“ (Wessling, 2002, str. 165). Je ale jisté, že klasické nástroje CRM (Programy pro správu a management času) budou i nadále využívány a nebudou plně nahrazeny nástroji e-CRM. Neboť i když firmy, které se zaměřily pouze na e-CRM vykazovaly nějaký čas pozitivní výsledky, byly později dostihnuty ostatními firmami, které dohnaly technologickou ztrátu a rozšířily své CRM o prvky e-CRM. Příkladem může být např. Ebank, která se zaměřila pouze na e-CRM, ale později byla nucena i přesto vybudovat kamenné pobočky (Dohnal, 2002). Kontaktní centra Jako další a neméně důležitý nástroj CRM můžeme považovat kontaktní centra, která se vyvinula z dříve vzniklých call center. Call centra slouží především pro jednoduché uskutečňování hovorů a účinné i rychlé vyřizování zákaznických požadavků či dotazů. Díky kontaktnímu centru se spojili veškeré podnikové komunikační a IT systémy v jeden hlavní celek a pracovníci mohou komunikovat se zákazníky jak v příchozím, tak v odchozím 24
ohledu, a využívají u toho funkce mnoha médií - e-mail, web, fax, telefon. Funkce kontaktního centra je tedy mnohem širší než funkce call centra (Hommerová, 2012). Každé kontaktní centrum je tedy vybaveno počítači, které jsou napojeny na centrální databázi zákazníků. Pokud poté přijdou pracovníci firmy s konkrétním zákazníkem do kontaktu, aktualizují informace vložené v této databázi. Příkladem je zaznamenávání informací o předávání nabídek, o konkrétních druzích nabídky, zda byly zákazníkovi odeslány marketingové materiály, zda a kdy se podepsala smlouva apod. Mezi další nástroje využívané pracovníky v kontaktních centrech, publikované autorkou Hommerovou (2012), patři:
Samoobslužná řešení - část informací přemístěna do samoobslužné zóny (web)
Monitorovací systémy - náhrávání komunikací pro správnou zpětnou vazbu
Komunikační kanály - telefon, web, email, fax
V současné době kontaktní centra neřeší pouze stížnosti zákazníků, ale jsou nepochybně podporou při řízení vztahů se zákazníky. Zákazník značně ocení, pokud se může obracet se svými potřebami a přáními jen na jedno kontaktní místo. Z pohledu firmy znamenají kontaktní centra naopak důležitý zdroj informací. 1.2.5 Měření úrovně a efektivity CRM Každá firma by se měla ve vlastním zájmu zaměřit na oblast měření úrovně a výkonnosti svého CRM, neboť díky této zpětné vazbě dokáže posoudit aktuální úroveň CRM. Mezi další důvody pro zajištění zpětné vazby patří např.: sjednocení komunikace v oblasti strategií a klíčových faktorů CRM zvyšování identifikace zaměstnanců s cíli a strategií podniku vedení podniku má přehled nad podnikovými procesy a změnami v nich uskutečněnými Pro úspěšné měření a vytvoření obecného modelu měření, je zapotřebí, aby firma vycházela z pojetí CRM, které se orientuje na firemní strategii. Je podstatné zjistit aktuální stav a také perspektivy do budoucna. Podnikové subjekty musí sledovat nejen chování a postoje zákazníků, ale také vnitřní procesy a aktivity úzce
25
související s již zmiňovanými zákazníky. Z odborné literatury (Chlebovský, 2005) je doporučeno sledování následujících skupin aktivit: 1. Budování a řízení značky - Např. sledování povědomí o značce, vnímání kvality značky, jaké asociace si zákazník se značkou spojuje apod. 2. Budování a řízení nabídky - Jde o porovnání ceny a kvality nabízených produktů s konkurencí, zda si firma zvládá udržet dlouhodobě své zákazníky a jaká je spokojenost zákazníka s nákupem. 3. Kontaktní zákaznické aktivity Mezi kontaktní zákaznické aktivity, které by se měly sledovat, patří následující hlavní skupiny aktivit: - Aktivity klasického marketingu: dosah kampaně, reakční procento, míra obratu a jiné. - Prodejní aktivity: prodejní náklady, výsledky prodeje, ohodnocení zákazníků - Servisní a podpůrné aktivity a call centrum: Průměrná čekací doba na spojení s operátorem, průměrné náklady na hovor, průměrná doba hovoru, reakční doba servisního technika, celková doba servisního zásahu apod. - Logistické operace: míra dodržení objednávky, dodržení slíbeného či
požadovaného
termínu,
doba
potřebná
k realizaci
objednávek,
spolehlivost procesu atd. - Internetové aktivity: počet návštěvníků, oblíbené stránky, registrovaní uživatelé apod. 4. Komplexní vývojové ukazatelé - Finanční
ukazatelé,
zákaznické
ukazatelé rozvoje a růstu.
26
ukazatelé
(ziskovost
zákazníků),
Systém měření a existující metody měření „ Systém měření výkonnosti CRM by měl spojovat dlouhodobé vize, strategie a cíle v CRM s konkrétními krátkodobými taktickými, akčními a vyhodnocovacími plány tvořícími hnací sílu CRM “ (Chlebovský, 2005, str. 135).
Měření vývolává v podniku velké změny, neboť zasahuje do všech jeho částí. Podnik musí provádět hodnocení s ohledem na základní cíle stanovené ve strategii CRM. Pro měření se mohou využít všeobecně využívané metody měření, mezi které patří především: - CRMBodyCheck (Hommerová, 2012), - CRM-CRACK model (Customer Relation Analysis Complex Kit), - CRM Maturity Model - Hodnocení řízení vztahů se zákazníky podle autorů Storbacka a Lehtinen. Každá z těchto metod se zabývá měřením různých veličin a faktorů, které mají vliv na CRM a oproti metodám uvedeným níže berou v potaz i ostatní detailnější faktory z oblastí vztahů mezi lidmi. Mezi ostatní metody měření, které nám poskytují jasné a nezpochybnitelné informace, můžeme zařadit již výše zmiňované komplexní vývojové (např. finanční) ukazatele, mezi které patří např.: - rentabilita nákladů, - návratnost investice, - rentabilita tržeb, - tržby na zaměstnance, - zisk na zaměstnance Záleží pouze na podniku, kterou metodu si zvolí, avšak každá firma zvlášť si musí systém přizpůsobit svým podmínkám a to konkrétně, její struktuře, v jakém prostředí se nachází a jaké potřeby jsou vedením sledovány.
27
2
Představení společnosti Autosalon Klokočka Centrum a. s.
V první části této kapitoly charakterizuji společnost Autosalon Klokočka Centrum, a.s. (dále AKC) společně s jejím vnitřním a vnějším okolím. V následující druhé části budou analyzovány procesy, které společnost využívá v oblasti péče o zákazníka, především v oblasti prodeje vozů (kladen důraz na vozy značky ŠKODA). Kapitola bude zakončena SWOT analýzou zaměřenou na řízení vztahů se zákazníky.
Zdroj: www.klokocka.cz Obrázek č. 5 - Oficiální logo
2.1 Historie společnosti Historie AKC sahá až do roku 1988, kdy jeho majitel pan Jan Klokočka zahájil své podnikání v lokalitě Prahy 6 - Řepy. V suterénu svého rodinného domu si vybudoval autodílnu a svým zákazníkům nabízel servisní služby vozů všech značek. Netrvalo dlouhou dobu a po celém okolí se rozneslo, že provádí se svými dalšími dvěma zaměstnanci dobře odvedenou práci a jeho podnik začal opravdu prosperovat. V roce 1990 podepsal s automobilkou Škoda smlouvu, na základě které mohl zahajit prodej a servis vozů značek Škoda na Karlovarské ulici v Praze 6, kde zakoupil pozemek. Současně na této adrese byly prodávány i ojeté vozy všech značek. Po dalších dvou letech byl zahájen prodej vozů Škoda v další části Prahy, konkrétně v Praze 5 - Barrandov. Koncem roku 1992 získala společnost dealerství další koncernové značky Seat. Jen o rok později zde byla vybudována klempířská dílna, lakovna, stanice emisních kontrol a nemohla chybět ani prodejna náhradních dílů. O pár let později byla zahájena výstavba autobazaru poblíž této druhé pobočky.
28
Další roky byly pro firmu stěžejními, neboť byla vybudována čerpací stanice, kterou v roce 2000 odkoupila společnost OMV Česká republika a rovněž motoristické centrum v původní lokalitě Prahy 6. Součástí tohoto nového automobilového komplexu je autosalon pro prodej nových vozů Škoda, servis, prodej náhradních dílů a příslušenství a stanice měření emisí. Taktéž se zde začaly prodávat vozy z předčasně ukončených leasingů. Pro administrativní potřeby byla v blízkosti komplexu vybudována administrativní budova a později samostatný autobazar pro všechny druhy ojetých vozů. Rok 2005 byl pro AKC taktéž zásadní, neboť rozšířila své služby o nabídku servisování vozů Volkswagen (dále VW), a současně se zahájil prodej těchto vozů na obou pobočkách. Tato inovace s sebou přinesla výstavbu nového autosalonu a servisu pouze pro vozy této značky, na pobočce v Praze 6. V roce 2010 byl zahájen prodej vozů Audi v exluzivním autosalonu vybudovaném taktéž v automobilovém komplexu v Praze 6. Souběžně vedle AKC, vystupuje společnost Autosalon Klokočka spol. s. r. o. Tato společnost má na starosti především pronájem motorových vozidel, opravu motorových vozidel, reklamní a propagační činnost a jiné (www.klokocka.cz).
Zdroj: interní materiály společnosti Obrázek č. 6 - Autosalon Klokočka, pobočka Praha 5, Barrandov 29
2.2 Základní údaje o společnosti Autosalon Klokočka se řadí mezi největší autorizované prodejce vozů značek Volkswagen, Audi, SEAT a ŠKODA. Současně s prodejem nových i ojetých vozidel, zajišťuje AKC pro majitele výše uvedených značek vozů taktéž komplexní servisní oporu. Obchodní firma: Autosalon Klokočka Centrum a.s. Právní forma: Akciová společnost Sídlo: Borského č. p. 876, Praha 5 Základní kapitál konsolidovaných společností: 67,4 mil. Kč Průměrný počet zaměstnanců: 205 (rok 2012) Předmět podnikání:
Maloobchod s motorovými vozidly a příslušenstvím
Pronájem a půjčování věcí movitých - dopravních prostředků
Zprostředkování služeb v dopravě a služeb souvisejících s evidencí motorových vozidel
Zprostředkování obchodu s ojetými motorovými vozidly
Reklamní činnost a marketing - šíření reklamy
Opravy silničních vozidel a karoserií
Dosažená ocenění a certifikace: Zlatý dealer, nejlepší obchodník Škoda Plus 2010, Skokan Auto Plus 2010, certifikát ISO 9001:2000, certifikát Zelená pečeť za ochranu životního prostředí. Počty prodaných vozů v posledních letech: Následující graf zobrazuje přibližný vývoj prodejů nových a ojetých vozů v jednotlivých letech. Z počátku je značný nárůst prodeje nových vozů. V roce 2009 se prodalo přibližně 2631 nových vozů všech nabízených značek. V dalším roce prodej vzrostl na 3156 prodaných nových vozů. Rok 2011 byl pro AKC ještě významnější než předešlý, neboť počet prodaných vozů dále nepatrně stoupl na 3172 kusů. V roce 2012 nastává znatelný pokles v prodeji nových vozů, kdy počet prodaných vozů klesl až na 2388. Zájem zákazníků o ojeté vozy se v jednotlivých letech příliš nemění, v roce 2012 došlo k nepatrnému zvýšení. Konkrétně se prodává okolo 1000 kusů ojetých vozů během každého roku. 30
Zdroj: Vlastní zpracování podle interních materiálů AKC Graf č. 1 - Počty všech prodaných vozů v letech 2009 - 2012
Vývoj, kdy počty prodaných nových se snižují a počty prodaných ojetých vozů se zvyšují, je v době současné recese takřka normální. Lidé nemají dostatek finančních prostředků na nové vozy a proto, když už se rozhodnou pro pořízení vozu, navštíví raději autobazary.
2.3 Organizační struktura Ná následujícím obrázku, je znázorněna základní organizační struktura, ve které vidíme hlavní oddělení a funkční pozice AKC.
Zdroj: Vlastní zpracování podle interních materiálů AKC Obrázek č. 7 - Základní organizační struktura
31
Již zmiňovaným majitelem společnosti a předsedou představenstva je pan Jan Klokočka, který dohlíží především na správný ekonomický chod podniku, schvaluje veškeré důležité dokumenty od podpisu pracovních smluv jednotlivých zaměstnanců po schvalování účetní závěrky. Výkonný ředitel pro služby má na starosti oblast servisních služeb. Pozici výkonné ředitelky zastává paní Ing. Nikol Podstatová, její oblast působení je prodej vozů. Finanční oddělení vede Ing. Petr Havránek. Vedoucí servisních služeb, pan Tomáš Jelínek, a vedoucí prodeje Škoda, Ing. Aleš Fichtl, jež jsou v organizační struktuře zobrazeni oranžovou barvou, působí na pobočce Praha 5 - Barrandov. Ostatní vedoucí působí na hlavní pobočce Prahy 6, v Karlovarské ulici. Oblast servisu je rozdělena na další dílčí oddělení dle druhu servisované značky, tedy na oblast Audi, Volkswagen a Škoda, a dále na zvláštní oddělení pro lakovnu a klempírnu. Každé oddělení řídí jeden hlavní vedoucí, který má pod sebou množství zaměstnanců, zastávajících více pracovních pozic, např. zástupci vedoucích, servisní poradci, automechanici, lakýrníci, karosáři, pracovníci myčky, skladníci a jiní. Oblast prodeje je stejně jako u servisu rozdělena také na další oddělení dle druhu prodávaných vozů, prodej vozů Audi, VW, Škoda a prodej vozů ojetých. Každé toto oddělení vede opět jeden vedoucí, který má na starosti řádné vedení svého obchodního týmu - prodejců, jež jsou vyškolení pro správný prodej a vhodnou komunikaci se zákazníky. Zvláštním oddělením je obchodní oddělení, určené pro fleetové zákazníky. Toto oddělení má na starosti především zákazníky, kteří odebírají větší počet vozů v určitém časovém intervalu, tzv. velkoodběratele. Jako v každé jiné větší společnosti nesmí chybět oddělení marketingu, které vede Ing. Kateřina Hanzlíková. Toto oddělení má na starosti konání veškerých marketingových akcí (např.: předváděcí akce vozidel, dny otevřených dveří, akce podporující sponzory - golfové turnaje, výstavy vozidel na viditelných místech apod., správu PR (Public Relations) aktivit a jiné. Do oblasti finančního oddělení patří asistentka finančního ředitele a současně personalistka společnosti, jednotliví účetní společnosti, pokladní, působící na obou pobočkách, techničtí referenti, správci budov a jiní. 32
2.4 Vnější okolí společnosti Do vnějšího okolí AKC můžeme zařadit 3 hlavní skupiny subjektů a to konkrétně dodavatele společnosti, zákazníky a konkurenci. Každý z těchto subjektů je pro podnik důležitý a ovlivňuje jeho chod a úspěšnost na trhu. Dodavatelé Mezi obchodní partnery podniku patří více společností, které se rozdělují zvlášť pro oblast servisu, náhradních dílů a příslušenství a zvlášť pro oblast prodeje nových vozů. Mezi tyto společnosti patří tuzemské firmy i firmy nadnárodního charakteru. Hlavním dodavatelem, se kterým AKC spolupracuje ve všech oblastech podnikání je světový automobilový koncern Volkswagen Group. Konkrétně se jedná například o následující společnosti: -
ŠKODA AUTO, a.s. (dále jen ŠA),
-
Volkswagen AG,
-
Porsche AG,
-
PNEU PROCHÁZKA, s.r.o.
-
Auto Kelly, a.s.,
-
ŠkoFIN s.r.o
Zákazníci Nejdůležitějším subjektem z vnějšího okolí jsou pro autosalon jeho zákazníci. V oblasti prodeje vozů dělí AKC své zákazníky do tří hlavních skupin a to: Specifické cílové skupiny (stanoveno od ŠA) Velkoodběratele (fleetoví klienti) Fyzické osoby – nepodnikatelé (Retail) Cílovou skupinou se rozumí skupina zákazníků, která vykazuje podobné anebo shodné socio-demografické parametry, případně skupinu, která vykazuje shodné či podobné nákupní chování/rozhodování. V případě prodeje vozidel zákazníkům z kterékoliv cílové skupiny platí, že tato vozidla budou využívána daným zákazníkem po dobu alespoň dvanácti po sobě jdoucích měsíců. AKC segmentuje cílové skupiny na základě požadavků společnosti ŠKODA AUTO a.s. Každý segment má stanoveno, za jakých podmínek může vůz zakoupit, tím se 33
rozumí, které podmínky musí splňovat pro nákup vozu (např. autoškoly, živnostníci - registrace na IČ fyzické nebo právnické osoby) i jaké podklady bude k uzavření smlouvy potřebovat. Segmentace cílových skupin je následná:
Společnosti poskytující pronájem vozů
Živnostníci a drobní podnikatelé
Dodavatel do ŠKODA AUTO a.s.
Invalidé ZTP, ZTP/P
Neziskové/charitativní organizace
Osoby provozující taxislužbu nebo silniční dopravu motorovou osobní
Orgány státní správy a samosprávy a jimi zřízené či založené subjekty (obce, kraje, ministerstva, školy, městská policie, hasičský záchraný sbor…)
Za
Autoškoly a samostatní instruktoři
Zaměstnanci velkoodběratele
považuje
AKC
fyzickou
či
právnickou
osobou
s bydlištěm/sídlem na území Evropského hospodářského prostoru, která nakupuje a na své jméno registruje minimálně tři vozy značky ŠKODA, VW, AUDI a SEAT, v období nejdéle dvanácti po sobě jdoucích měsíců. Tato vozidla musí být využívána pro potřeby velkoodběratele anebo spotřebitele. V oblasti servisu segmentují přijímací technici své zákazníky pouze jako: Fyzické osoby Právnické osoby Fyzické osoby - podnikatelé Instituce Důvodem výše uvedené segmentace je stanovení konečné ceny pro zákazníka. Právnické osoby, které má AKC dlouhodobě nasmlouvané, tzn., že daná firma nechává své vozy servisovat pouze u AKC, dostávají určité slevy. Fyzické osoby mohou také dostat určitou srážku z ceny, pokud jsou např. členy Klokočka Klubu. Během svého půlročního působení ve firmě jsem navíc zjistila, že všichni zákazníci společnosti vyžadují především v následujícím pořadí: 1. Nízkou cenu
34
2. Rychlou aktivitu v oblasti servisu/ termín dodání vozu a cenovou dostupnost náhradních dílů. 3. Kvalitu
poskytnutých
služeb
(odborné
znalosti
pracovníků,
kvalitní
mechanické práce) Konkurence V současné době působí na trhu ve stejném odvětví a regionu mnoho společností - autosalonů poskytující podobné či stejné služby. Např. jenom v Praze působí dalších 11 společností - autosalonů, servisujících a prodávajích vozy ŠKODA a VW. AKC své konkurenty příliš nesleduje, vyjma marketingového oddělení, které občasně sleduje konkurenční webové stránky.
2.5 Procesy v oblasti péče o zákazníka Autosalon buduje a řídí vztahy se svými zákazníky během jednotlivých fází spadajích pod CRM. Samozřejmostí je využívání hlavního informačního systému CARIS a více způsobů komunikace se zákazníky. 2.5.1 Fáze a procesy CRM v oblasti prodeje vozů Fáze a procesy CRM vychází z teoretických východisek, v práci již zmiňovaných. 1. Oslovení zákazníka (Procesy marketingu) Jak již bylo poznamenáno v předchozí kapitole, má AKC své zákazníky rozčleněny na jednotlivé skupiny, díky nimž ví, kterou cílovou skupinu chce či potřebuje zaujmout. Oslovení zákazníka probíhá pomocí různých marketingových aktivit. Marketingové aktivity se mohou lišit například v závislosti na druhu prodávaného vozu. Příkladem může být situace, kdy chce autosalon získat nové zákazníky pro vůz Volkswagen Golf 7. generace, a musí oslovovat svými kampaněmi spíše mladší generaci, než osoby využívající vůz jako předmět reprezentace pro své podnikání. Naopak u vozů Audi, VW passat či Škoda Superb oslovuje
spíše
marketingové
vyšší aktivity
třídu
zákazníků
spravuje
(manažeři,
samostatně
podnikatelé).
oddělení
Veškeré
marketingu,
často
ve spolupráci se ŠA. Vyhodnocování proběhlých aktivit mají na starosti taktéž pracovníci marketingového oddělení. Během konání většiny marketingových aktivit (např. den otevřených dveří, uvedení nového vozu) si pracovníci AKC sbírají údaje o zákaznících a později si je evidují do systému Caris a navazují s nimi další 35
kontakty. Nejnovější marketingová aktivita vznikla v souvislosti s 25. výročím společnosti. AKC si chce získat/udržet zákazníky prostřednictvím speciálních nabídek, jak v oblasti prodeje vozů, tak servisování vozů. Jde např. o výbavu v hodnotě 80 000 Kč zdarma k novému vozu VW Golf, servisování vozu Škoda, Audi, VW a Seat za cenu 25 Kč, speciální prodloužená záruka či vyhledávací zařízení Sherlog zdarma k jakémukoliv skladovému vozu VW.
Zdroj: www.klokocka.cz Obrázek č. 8 - Speciální akce k 25. výročí
Své marketingové aktivity prezentuje společnost převážně na svých webových stránkách www.klokocka.cz, dále prostřednictvím rozhlasových spotů, venkovní reklamy (billboardy u hlavních tahů silnic) či direct marketingových kampaní. Kromě toho se mohou zákazníci dozvědět o AKC z různých tiskovin i jiných webových stránek (např. zpravodaje pro Prahu 13, webový portál automakers.cz apod.). Mezi účinnou propagaci a podporu prodeje patří prezentování vozů i mimo showroom v rámci oblastních výstav, veletrhů souvisejících přímo s automotive. Dále prezentování vozidel v nákupních centrech (akce nesouvisející přímo s automotive) a v neposlední řadě vystavování vozidel, kde není nutná přítomnost prodejce - golfová hřiště, centra volnočasových aktivit, zoo, čerpací stanice a jiné. 2. Obchodní transakce (Prodejní procesy) Obchodní transakcí se rozumí snaha podniku (zákazníka) o uzavření prodejní smlouvy (transakce). V oblasti prodeje vozů je zahájen prodejní proces tvorbou nabídky pro potenciálního zákazníka. Nabídka je častěji iniciována spíše ze strany zákazníka, který buďto osobně navštíví showroom autosalonu, nebo poptává konkrétní vůz pomocí e-mailové či telefonické komunikace. Po provedené poptávce si prodejce vyhledá v informačním systému CARIS, zda zákazník již v minulosti autosalon navštívil či dokonce nějaký vůz od AKC zakoupil a dle toho postupuje v následné komunikaci. V této fázi musí prodejci AKC reagovat na požadavky zákazníka - požadovaný druh vozu, motorizace, výbava, cena apod. Neboli probíhá tzv. konfigurace konkrétního požadovaného vozu ve firemním
36
informačním systému. Zákazník často reaguje na nabídku tak, že se dostaví na osobní schůzku s prodejcem, při které spolu konzultují jednotlivé prvky výbavy vozu, možnosti jeho financování, lhůtu dodání, konečnou verzi ceny apod. Rovněž si mohou domluvit zkušební jízdu s daným vozem. Při zkušební jízdě si zákazník sám vyzkouší jízdní vlastnosti vozu (za přítomnosti prodejce) na některém z předváděcích vozů AKC, které jsou pro tyto účely určeny. Pokud prodejce a konfigurovaný vůz splní veškerá zákazníkova přání a požadavky, může následovat dohodnutí o objednávce, uzavření smlouvy a následné složení peněžní zálohy. 3. Plnění objednávek (procesy v oblasti služeb) Po uzavření objednávky následuje množství vnitropodnikových aktivit. Mezi tyto aktivity patří zadání vozu do výroby, sledování průběhu výroby a sledování časové lhůty jeho dodání. Všechny tyto „akce“ se provádí v IT systému OVEx/2 a má je na starosti vždy pouze jeden prodejce, který k tomu má kompetence od vedení podniku. Poté, co je vůz dodán výrobcem, musí být zkontrolován, zda je ve správné výbavě a ničím nepoškozen. Pokud si zákazník domluví s prodejcem rovněž přihlášení vozu v registru vozidel, musí v této fázi autosalon informovat své obchodní partnery. Obchodní partneři, kteří mají tuto oblast na starosti, daný vůz přihlásí a dodají technický průkaz vozidla. Poté následuje předprodejní servis vozu, při kterém servisní mechanik udržuje vůz ve způsobilém stavu. V jeho kompetenci je např. kontrola poškození karoserie či laku, sledování hladiny provozních kapalin vozů, zavedení mechanického zabezpečení Construct, kontrola tlaku vzduchu v pneumatickách apod. Stručně řečeno se v pravidelných intervalech kontroluje celkový technický stav vozidla a to do té doby, než je vůz předán konečnému zákazníkovi. Při následném předání vozu seznamuje názorně prodejce svého klienta s veškerými funkčními vlastnostmi a ovládáním vozu. V rámci plnění objednávky poskytuje AKC samozřejmě záruční aktivity, buďto v klasické lhůtě 24 měsíců nebo si zákazník může připlatit za prodlouženou záruční lhůtu. 4. Zákaznický servis V poslední fázi probíhá poskytování servisních služeb či prodej náhradních dílů a doplňků od výrobců automobilů. V AKC nalezne zákazník prodejnu náhradních dílů pro značky vozů Škoda, Seat, VW a Audi. Prodejci utužují vztahy se svými klienty prostřednictvím výhodných
nabídek na 37
financování
dalšího
vozu
(spolupráce se společností ŠkoFIN s.r.o.), nabídek na cenově výhodnější servisování svého vozu (Klokočka Klub), pozvánek na dny otevřených dveří, předváděcí dny nových vozů. Během těchto dnů se prodejci opět setkávají se svými klienty a mohou tak od nich získat zpětnou vazbu, která je pro ně rozhodně motivující. Kontakt se zákazníky není tedy předáním daného vozů ukončen. Ve výše jmenovaných jednotlivých fázích je samozřejmostí ba i nutností průběžné sbírání informací o aktivitách prodejců se zákazníky. Tyto informace následně slouží k ulehčení příští komunikace, k snadnějšímu rozpoznání konkrétního zákazníka a k aktualizaci zastaralých informací. Všechny tyto informace jsou uchovávány v již zmiňovaném a níže specifikovaném informačním systému CARIS. 2.5.2 Informační systém CARIS V rámci své obchodní činnosti využívá společnost informační a současně CRM systém, nazývaný CARIS. Jedná se o software speciálně naprogramovaný pro autosalony a autoservisy, vytvořený společností TEAS spol., s.r.o. Tento komplexní systém propojuje veškeré podnikové aktivity a AKC ho využívá pro oblast autosalonu, autoservisu i pro oblast autobazaru. Každý zaměstnanec s ním pracuje takřka neustále a má k němu individuální samostatný přístup, tzn. je zde důsledně rozlišováno, který konkrétní pracovník právě se systémem pracuje.
Zdroj: Interní materiály společnosti Obrázek č. 9 - Úvodní menu CARIS
V oblasti
prodeje
se
zaměříme
na
záložky
AutoSalon
a
Marketing.
V sekci AutoSalon se nachází veškeré potřebné aplikace, využívané prodejci. Důležité
jsou
záložky
sklad,
cenové
výrobce / doplňky prodejce a zákazníci.
38
nabídky,
modely,
barvy,
doplňky
Záložka Sklad, obsahuje veškeré evidované vozy, které má společnost již na skladě. Každý vůz zde má svou vlastní kartu vozu, jenž obsahuje údaje jako např. název vozu, jeho motorizace, cena, jeho výbava, popř. zákazník. Pomocí této skladové evidence vidí prodejce okamžitý stav vozů a pro jednodušší orientaci jsou barevně odlišeny druhy vozů (naskladněné vozy, rezervované vozy, vozy po splatnosti.)
Zdroj: www.teas.cz Obrázek č. 10 - Vzor karty vozu
Cenové nabídky, jak již z názvu vyplývá, slouží ke konfiguraci cenových nabídek pro zákazníky. Každý prodejce si zde navolí jednotlivé varianty cenových nabídek. Tyto nabídky jsou propojené se skladovou evidencí vozů, odkud může prodejce vozy přebírat. Výslednou cenovou nabídku si prodejce může převézt do PDF formy a exportovat přímo do své e-mailové schránky. Každá cenová nabídka má své přesné číslo a lze ji později zpětně dohledat.
39
Zdroj: interní materiály společnosti Obrázek č. 11 - Konfigurace vozu pro zákazníka
Důležitou sekci představují záložky Model, Barvy, Doplňky výrobce a Doplňky prodejce. V těchto úsecích se postupně přidávají jednotlivé druhy vozů, jednotlivé motorizace, barvy a doplňky, které mohou být následně nabídnuty klientovi. Tyto údaje se vkládají podle tzv. prodejního programu, který vytváří a zasílají v pravidelných periodách výrobci vozů (např. ŠA). U každé motorizace, barvy, doplňků se vkládá jeho speciální označení a samozřejmě ceníková cena. Výhodou shledávám v nastavení a vložení jakýchkoli upozornění, které mohou prodejce včas upozornit na konkrétní skutečnost. (např. daná motorizace nelze kombinovat s určitým prvkem výbavy). Díky těmto údajům, může prodejce následně složit samostatnou cenovou nabídku, kde vybere pro zákazníka poptávaný model, barvu a vybrané doplňky a stanoví konečnou cenu. Sekce Zákazníci patří rovněž k důležitým, neboť zde najdeme centrální databázi klientů. Každý prodejce vidí seznam všech klientů, se kterými byla uzavřena smlouva. Nedílnou součástí jsou další informace jako např., zda je zákazník v klubu Klokočka, jaké vozy vlastní, či zda jezdí svůj vůz servisovat do AKC. Tato sekce je propojena se sekcí Marketing, kde je seznam dál spravován. V sekci Marketing, pracují prodejci vozů denně. Nalezneme zde potřebnou evidenci zákazníků potenciálních i stávajících. Záložka Marketing se liší od sekce 40
Zákazníci v tom, že v této sekci vidí prodejce jen ty zákazníky, se kterými navázal kontakt on samotný. Má k dispozici tedy pouze seznam svých zákazníků. Každý zákazník má založenou svou kartu s potřebnými údaji. Každá karta obsahuje tyto základní údaje o zákazníkovi: jméno a přijmení, adresa, kontakt (email, telefon). Další potřebné a doplňující údaje:
Kontaktní osoba
Zájem o vůz - o jaký vůz má klient zájem, jeho podrobné specifikování
Vozový park klienta - všechny vozy, které klient vlastní, jejich popis, číslo VIN, způsob pořízení vozu (leasing, úvěr) číslo kupní smlouvy, datum další servisní prohlídky apod.
Zákazníci jsou zadáváni prodejci buďto ručně nebo přenesením z centrální databáze klientů. Každý uskutečněný kontakt se zákazníkem musí být v této sekci zaznamenán. Marketing je současně doplněn systémem připomínání kontaktů, jenž prodejce automaticky upozorňuje na konkrétní skutečnost, např.: prodejce má v daný okamžik zaslat konkrétnímu klientovi, prostřednitvím emailu, informace o novém vozu VW Golf. Nespornou výhodou je tedy plánování konkrétních skutečností na principu fungování upomínkového kalendáře. Je ovšem nezbytné kontakty neustále aktualizovat, aby nedocházelo k jejich zastarávání. Aktivitu prodejců v této sekci si může vedení kontrolovat prostřednictvím statistických výkazů, které jim dají přehled o tom, které „akce“ a v jakém množství je prodejci naplánovali se svými zákazníky. Např. prodejce č. 1 naplánoval 3x telefonní kontakt, 2x zkušební jízdu a zadal 5 nových zákazníků. Další předností je propojení systému s ostatními pobočkami autosalonu, informace o zákaznících mohou být volně přenášeny mezi jednotlivými provozovnami a tudíž nedochází k zbytečnému opakovanému kontaktování zákazníka. Během svého působení ve firmě jsem si všimla, že pracovníci nebyli příliš zvyklí se sekcí Marketing pracovat. To se ovšem postupně zlepšilo a nyní jsou schopni využívat efektivně většinu funkcí této aplikace. Z vlastního hlediska mohu říci, že některé části této aplikace by nemusely být ani zaváděny a není příliš přehledně zaveden způsob přenášení dat ze sekce AutoSalon.
41
Zdroj: www.teas.cz Obrázek č. 12 - Karta zákazníka, sekce marketing
Samozřejmostí CARISU je evidování veškerých pokladních dokladů, klasických faktur, zálohových faktur, objednávek, kupních smluv apod. Všechny tyto doklady si může prodejce kdykoliv dohledat a udělat si např. kopii. 2.5.3 Komunikace se zákazníky Komunikace se zákazníky patří mezi důležitou oblast řízení vztahů se zákazníky. Pokud bude autosalon správně komunikovat se svými zákazníky, může získat tolik potřebnou zákaznickou věrnost. Správná komunikace je nezbytná jak v oblasti servisování vozů, tak zvláště v oblasti prodeje. První kontakt se zákazníkem je zahájen již jeho příjezdem do areálu firmy a vstupem do tzv. showroomu (prodejny). Již v tuto dobu si zákazník utváří svůj první pocit z celé návštěvy. Nesmírně důležité je tedy vytvořit příjemné místo pro posezení i k jednání, které jeho první dojem můžou mnohonásobně vylepšit. Prodejna nesmí tedy působit stroze ani „přeplácaně“. Pro zákazníkův dobrý pocit je důležité, aby se při vstupu necítil cize. Musí mít pocit, že sem patří a prodejci k němu mají úctu a respekt. Je nezbytné zajistit tyto následující oblasti:
příjemnou čekací zónu
volně přístupné a aktuální prospekty/materiály pro zákazníky
vhodná prezentace vystavených vozidel 42
Všechny tyto oblasti v AKC zajišťují jednotliví prodejci, jejich aktivitu/nečinnost kontroluje samozřejmě vedoucí prodeje. Nalezneme zde, jak čekací zónů s velkým množstvím časopisů, prospektů od jednotlivých výrobců automobilů, lehkým občerstvením i televizí. Nesmí samozřejmě chybět čekací zóna pro děti zákazníků, které se při čekání na své rodiče mohou zabavit např. malováním obrázků. Vozy jsou zde vystaveny podle značek, zvláštní zóna pro vozy Škoda, VW a Audi. Komunikace při prodejním rozhovoru Při rozhovoru se zákazníkem vystupují prodejci profesionálně. Pokud prodejce podá potencionálnímu zájemci užitečné a odborné rady, případně i řešení jeho problému, může získat nového zákazníka. Samozřejmostí je zahájení rozhovoru seznámením s prodejcem. Již forma tohoto seznámení může mít velký vliv na zákazníkovo konečné rozhodnutí, zda vůz u firmy zakoupit či ne. Při ústním rozhovoru zjišťuje prodejce co nejvíce informací, týkající se zákazníkova motivu ke koupi vozu, představ o novém voze, jeho dosavadních zvyklostí a osobních potřeb. Na základě těchto informací mu poté doporučuje nejvhodnější řešení. Při svém osobním pozorování jsem si všimla, že mezi nejčastější otázky prodejců na zájemce patří:
Co je pro Vás při výběru vozu prioritní?
K jakému účelu budete vůz využívat?
Kolik kilometrů ročně přibližně najedete?
Kolik jste ochotní do nového vozu investovat?
Jak budete vůz financovat?
Za povšimnutí stojí, že každý zákazník je rád, když ho prodejce oslovuje jménem. Prodejce mu tím vyjadřuje úctu a dává mu najevo, že je pro něj zákazník důležitý. Prodejce dále seznamuje zájemce s doplňkovými službami jako je např. možnost přihlášení vozu na dopravním inspektorátu, možnost zapůjčení náhradního vozu i doplňků a samozřejmostí je nonstop servisní služba. Důležitou oblastí konzultace je způsob financování, kdy prodejce nabízí zejména spotřebitelský úvěr a leasing. V této oblasti spolupracuje AKC se společností ŠkoFIN s.r.o. Každý prodejce podává zájemci veškeré informace k vozu, prezentuje ho, podrobně a srozumitelně popisuje jeho technické vlastnosti, jako je např.: výkon motoru, spotřeba, velikost zavazadlového prostoru, funkce bezpečnostních prvků apod. 43
Ukončení rozhovoru je taktéž důležité. Prodejce zákazníka motivuje k další návštěvě AKC a pokud je to možné, dohodne si s ním další schůzku, popř. zkušební jízdu nebo i telefonický kontakt. Během celého rozhovoru je nesmírně důležité sbírané informace zapisovat průběžně do systému CARIS. Při ukončení rozhovoru si prodejce vezme od zákazníka kontakt a předává mu svou vizitku, pro další kontaktování. Elektronická a telefonní komunikace Pod elektronickou komunikací se skrývá komunikace prostřednitvím e-mailingu. Forma této komunikace je pro získání a udržení zákazníka podstatná. Prodejci odpovídají zpravidla na své emaily do 24 hodin. Pokud by neodpověděl včas, mohl by se o zákazníka připravit. Každý prodejce oslovuje zákazníka v e-mailu jeho jménem, díky tomu nemůže být zaměněn s hromadnými e-maily, které jsou rozesílané často na řadu potencionálních zákazníků. Samozřejmostí je odpovědět na
veškeré
Prostřednictvím
zákazníkovy e-mailové
otázky
a
komunikace,
pozvánka zasílají
k návštěvě prodejci
autosalonu. často
také
nakonfigurované nabídky. V rámci marketingové komunikace probíhá navíc direct mailing, při kterém se zasílají pro vybrané klienty pozvánky na různé marketingové akce, např. den otevřených dveří. Telefonní komunikace se zákazníky probíhá formálně podobně, opět zde prodejci v první fázi představují sebe a svou firmu. Každý prodejce se snaží působit příjemně
a
přátelsky.
Odpovídá
srozumitelně
na
dotazy
zákazníků.
Při telefonování je nezbytně nutné pozvat zákazníka k osobnímu jednání a získat od něj kontakt, i když je to poměrně složitější než při osobním jednání. Telefonát je ukončen ujasněním, na čem se partneři domluvili a přátelským pozdravem. Klokočka klub AKC se snaží vyjít vstříc svým zákazníkům ve všech směrech, a proto nabízí možnost zapojit se do firemního Klokočka klubu. Zákazník se může stát členem buďto v oblasti servisu nebo v oblasti prodeje vozů. Podmínkou přijmutí do klubu Klokočka v oblasti prodeje vozů, je koupě nového či ojetého vozu. Členství v něm přináší pro zákazníky mnoho výhod, mezi které patří např.:
slevy při nákupu náhradních dílů a příslušenství
slevy při zapůjčení příslušenství na vozy Škoda
44
slevy z ceny náhradních dílů při opravě v servisu
v rámci servisní prohlídky test tlumičů zdarma
výhody při nákupu nového vozu
Další podrobné specifikace slev a přihláška do klubu jsou znázorněny v příloze č. 1. Webové stránky a sociální sítě AKC aktivně
využívá
možnost
komunikace
prostřednictvím svého
webu
a sociálních sítí. Na webových stránkách každý nalezne veškeré informace o firmě samotné, o všech vozech (nové, ojeté, předváděcí), které jsou firmou prodávány, o všech službách, které AKC nabízí i s potřebnými dokumenty, např. formulář pro vyplnění poptávky na financování vozu. Dále zde nalezneme partnery firmy, aktuální informace o akcích pořádaných autosalonem, volná pracovní místa a samozřejmě kontakty na pracovníky firmy, rozdělené na jednotlivé pobočky. Další způsob komunikace je prostřednictvím sociální sítě Facebook. Profil firmy je často aktualizován a zájemci zde uvidí veškeré aktuální informace o společnosti. Profil je doprovázen obrázky, fotkami a videi z prostředí autosalonu, novinkami ze světa automobilismu i akcemi, které provádí firma samotná či její partneři. Nedílnou součástí je prezentování marketingových akcí pořádaných firmou či různé soutěže, kterých se můžou zájemci zúčastnit. Zpětná vazba Sám autosalon - bez vazby na ŠA - si zjišťuje v pravidelných intervalech zpětnou vazbu od svých zákazníků (pouze fyzické osoby). Zaměstnanci AKC provádějí výzkum o spokojenosti jednolivých zákazníků při nákupu vozu. Vedení AKC zajímá, jak byli spokojeni s průběhem prodeje vozu, zda s nimi prodejce komunikoval vstřícně, jestli jim sdělil veškeré potřebné informace, zodpověděl všechny dotazy a zda je spokojen s vozem samotným. Forma výzkumu je telefonický rozhovor. Zákazník buď to hodnotí známkou od 1 do 5, vybírá z odpovědí nebo odpovídá vlastními slovy. Výsledky tohoto výzkumu jsou pak vyhodnocovány a kontrolovány vedoucím prodeje pro každé oddělení zvlášť, který následně navrhuje a aplikuje nápravná opatření.
45
2.6 Spolupráce s koncernem Volkswagen Group Nejdůležitějším partnerem autosalonu je mezinárodní koncern Volkswagen Group, který společnosti dodává veškeré vozy a vše ostatní s nimi spojené (příslušenství, náhradní díly, propagační materiály…). V důsledku toho podlehá AKC velkému množství nařízení a směrnic, vydávající převážně již zmiňovanou firmou ŠKODA AUTO a.s. Svobodné rozhodování autosalonu je tedy poměrně omezené. ŠA průběžně sleduje správný chod společnosti ve všech ohledech, např. formou pravidelných auditů. V oblasti řízení vztahů se zákazníky má AKC přesně dáno, jak se má ke svým zákazníkům chovat a jak s nimi má komunikovat (Mystery shopping), jak má své zákazníky segmentovat, evidovat a zaznamenávat informace od nich. Vyjma toho je taktéž velké množství marketingových akcí instruováno ze závodu ŠA. 2.6.1 ŠKODA B2B portál Tento webový portál slouží pro společnou komunikaci a spolupráci obchodníků se ŠA. Kvalitu veškerých informací a vložených zákaznických dat kontroluje ŠA prostřednictvím tohoto hlavního webového portálu. Obchodník zde nalezne veškeré potřebné informace, včetně všech směrnic a nařízení, jak z oblasti marketingu, vozů, servisu, originálních dílů i školení. V oblasti CRM zde nalezneme důležité aplikace, které musí AKC pravidelně používat, doplňovat a kontrolovat data v nich vložená. Jedná se o níže vymezené aplikace, s nimiž pracují prodejci a vedení AKC denně: OVEx/2 Jedná se o systém pro vedení agendy objednávání nových vozů ŠKODA. Tato aplikace má i další využití, např. prostřednictvím ní se později vozy odepisují z majetku autosalonu. Systém je propojen s centrální databází klientů ŠKODA AUTO,
odkud
se
můžou
volně
přebírat
daní
zákazníci
a
nedochází
k opakovanému zadávání jejich dat. Pokud zákazník v centrální databázi neexistuje, zádává ho prodejce ručně. Po založení zákazníka a vyplnění požadavků na objednávaný vůz může prodejce sledovat průběh výroby vozu a přesné časové dodání vozu. Systém umožňuje vedení zobrazit důležité statistické informace za různá časová období. Jedná se např. o dodávky klientům,
46
roční cíl a jeho plnění, počty předváděcích vozů, přehled vozů ve skladě, počty aktuálních objednávek apod. Podpory V této sekci probíhá proces nárokování finančních podpor od ŠA. Finanční či spotřebitelskou podporou se rozumí finanční částka, kterou poskytuje dodavatel obchodníkovi. Tato finanční částka je vyjádřena v procentech z ceny vozu pro obchodníka. AKC má povinnost řádně administrovat prodej vozidel značky ŠKODA pro velkoodběratele a klasické cílové skupiny. Konkrétně se archivují i následně elektronicky dokládají ŠA následující dokumenty: potvrzená faktura, kopie technického průkazu vozidla, předávací protokol k vozidlu s podpisem obchodníka
a
velkoodběratele,
kopie
předávacího
prokolu
s podpisem
velkoodběratelem a spotřebitelem - operativní leasing. Pokud dodává AKC v pravidelných intervalech výše zmíněné dokumenty a plní ostatní pravidla ze směrnice ŠA má nárok na vyplacení finanční podpory. KontaktWEB Jedná se taktéž o webovou aplikaci, jež slouží pro účely marketingu, určenou pro dealery ŠA. Hlavním důvodem, proč ji dealeři využívají, je poskytnutí zákaznických dat za účelem následného provádění marketingových studií, např. CSS (Customer Satisfaction Survey) a NCBS (New Car Buyer Survey). Dále ŠA kontroluje správnost a kompletnost těchto vložených údajů. Aplikace je propojena se systémem OVEx/2, odkud jsou veškerá data přebírána. Vedení AKC zadává a obměňuje nejčastěji následné informace:
Typ zákazníka - fyzická osoba, právnická osoba
Jméno a přijmení
Adresa
IČO, název firmy
Kontakty na zákazníka - e-mail, telefonní čísla
Souhlas se zpracováním osobních údajů
Registrované vozy
VIN vozidla
Pokud chce zaměstnanec vyhledat informace o konkrétním zákazníkovi a zadá do aplikace dostatečný rozsah informací, vyhledá mu aplikace zákazníka nejen
47
v interní databázi (OVEx/2), ale napříč celou dealerskou sítí. Proto je první kritérium pro vyhledávání, rozlišení trhu. Další funkcionalitou je záložka Dealer, kde jsou znázorněny veškeré informace o obchodníkovi. Každý zaměstnanec, který má k aplikaci přístup, je zde uveden. Povinností AKC je kontrolovat správnost vložených dat o zákaznících, které si na tomto místě může přehledně zobrazit. Data jsou roztříděna podle události (prodej, servis), podle pobočky a data. Nechybí ani záložka Statistiky, kde vidíme přehled uskutečněných prodejů a zákazek na servise, podle poboček. ŠKODA CSS CSS neboli Customer Satisfaction Survey, značí průzkum spokojenosti zákazníků, jež provádí dodavatel vozů, tedy ŠKODA AUTO, a.s. Studie CSS umožňuje zobrazit vedení autosalonu kvalitu jím poskytovaných služeb a následně identifikovat slabá místa a uskutečnit nápravná opatření. Konkrétně se jedná o telefonické dotazování vlastníků nových vozů poté, co si převezmou vůz od obchodníka. ŠA zajímá, jak byl zákazník spokojen se službami obchodníka, tedy s nákupem vozu od AKC. Zákazníci vybírají z konkrétních odpovědí a v závěru dotazníku vybírají odpověď na hodnotící škále a to především, zda byli mimořádně spokojeni, velmi spokojeni, celkem spokojeni, nepříliš spokojeni nebo nespokojeni. Takto rozdělené odpovědi nepovažuji příliš za vhodné, proto se jim budu věnovat později v rámci kapitoly č. 3.3 Doporučení a návrhy na zlepšení. Konkrétní anonymizovaný dotazník používaný v rámci studie CSS od ŠA je zobrazen v příloze, viz příloha č. 2. Potřebné informace o zákaznících čerpá ŠA z již zmiňovaného kontaktWEBU, samozřejmostí je využítí dat pouze těch zákazníků, kteří dali AKC souhlas se zpracováním osobních údajů. Dále platí, že každý respondent může být osloven v rámci studie pouze jednou ročně. Vyhodnocování studie probíhá průběžně, tedy v jednotlivých kvartálech. Výsledky za poslední sledované období se zobrazují vedoucímu prodeje AKC právě zde v B2B portále. Pokud jsou zjištěny konkrétní nedostatky, vypracuje se plán opatření, ve kterém se blíže specifikují opatření s termínem splnění a určí se zodpovědná osoba. 48
Přínosem pro vedení AKC je kvalitní a přehledné zobrazení obecných výsledků přímo na úvodní stránce aplikace CSS. Vedení může vidět: •
Celkovou spokojenost respondentů,
•
Možnost opakovaného nákupu,
•
Doporučení AKC přátelům a známým.
Výše uvedené informace jsou zobrazeny v přehledných grafech či tabulkách, viz obrázek č. 13. Samozřejmostí je možnost zobrazení také veškerých podrobných výsledků v tabulkových i grafických výstupech.
Zdroj: ilustrační příklad od ŠA Obrázek č. 13 - Ukázka obecných výsledků studie CSS
Vedle CSS existují ještě další písemné průzkumy (dotazování), které ovšem sledují jiné faktory než průzkum spokojenosti, jsou to např.:
NCBS (New Car Buyer Survey) - dotazování majitelů nových vozidel, kteří jej zakoupili před 3-6 měsíci. Pomocí průzkumu probíhá rozbor změn struktury trhu s novými automobily a zjišťují se příčiny těchto změn.
IACS (International Aftersales Customer Satisfaction) - dotazování majitelů vozů, kteří své vozidlo vlastní po dobu 2 let. Hodnotí se spokojenost zákazníka s produktem samotným, autosalonem a servisováním vozidla.
NEVQS (New European Vehicle Quality Survey) - dotazování zákazníků, vlastnící své vozidlo po dobu 3, 12 a 36 měsíců. Probíhá již porovnávání s konkurenční nabídkou.
49
2.6.2 Spolupráce v oblasti značek vozů VW, Seat a Audi Co se týče vozů značky VW, využívá AKC pouze webovou aplikaci s názvem PartnerNet. Aplikace slouží pro prodejce, a to především k tvorbě konfigurací (nabídek) vozů VW (viz obrázek 14), k zasílání aktuálních „oběžníků“ od vedení společnosti Volkswagen a v neposlední řadě k přehledu aktuální nabídky vyráběných vozů VW. Naproti tomu zde nenajdeme aplikace týkající se zákaznických dat. Tudíž AKC nevidí zpětnou vazbu týkající se vozů VW.
Zdroj: interní materiály AKC Obrázek č. 14 - Příklad konfigurace vozu VW v PartnerNetu
Momentálně prochází PartnerNet velkou modifikací a není prozatím jisté, zda bude později autosalonem nadále využíván. Pro vozy značky Seat se využívá webová aplikace s názvem Seat-Sonar, jenž plní podobné funkce jako PartnerNet či B2B portál. Taktéž pro vozy značky Audi existuje konkrétní webová aplikace a to Audi-marketing. Výše uvedené značky vozů objednávají prodejci i v jiném systému. Tento systém se jmenuje Carlos a plní podobnou funkci jako OVEx/2 u vozů Škoda.
2.7 SWOT analýza v oblasti CRM SWOT analýza se využívá pro stanovení silných a slabých stránek buďto celé společnosti nebo některé z jejích částí. Dále je porovnává s hlavními vlivy v jejím okolí, tedy příležitostmi, které může společnost využít, či naopak hrozbami, které by ji mohly potencionálně ohrozit. Příležitosti a hrozby přicházejí z vnějšího 50
prostředí firmy a podnik není schopný je důsledně kontrolovat. Silné a slabé stránky značí faktory, které mohou zvyšovat či snižovat vnitřní hodnotu firmy. Pro lepší pochopení stávající situace AKC jsem znázornila SWOT analýzu autosalonu zaměřenou na řízení vztahů se zákazníky. Silné stránky (Strenghts) -
Etablované jméno na trhu autosalonů (dobré povědomí mezi zákazníky)
-
Správně fungující organizační struktura (pevné jádro pro dobré CRM)
-
Více způsobů komunikace se zákazníky
-
Vhodná přístupnost poboček pro zákazníky
-
Firemní klub (Klokočka Klub)
-
Spolupráce se ŠA
-
Návratnost zákazníků
Slabé stránky (Weaknesses) -
Chybějící školení zaměstnanců v oblasti řízení vztahů se zákazníky
-
Nedostatečný monitoring vnějšího prostředí (konkurence)
-
Přílišná složitost CRM systému CARIS
-
Nepatrné šíření podnikové kultury
Příležitosti (Opportunities) -
Velký výběr na trhu nových CRM softwarů
-
Rozšíření uživatelských aplikací na webových stránkách
-
Marketingové aktivity ŠA
Hrozby (Threats) -
Častý vstup nových konkurentů
-
Roustoucí požadavky zákazníků na snižování cen
-
Marketingové akce konkurence
Mělo by být v zájmu autosalonu provádět pravidelně tuto analýzu a sledovat její výsledky. Díky ní může vedení vyhodnotit správnost fungování společnosti, problematické oblasti autosalonu a v neposlední řadě nové okolnosti pro možný rozvoj firmy.
51
3
Hodnocení úrovně CRM ve společnosti
Tato kapitola je z důvodů většího množství informací, umožněnému přístupu k nim a z vlastních praktických zkušeností zaměřena převážně na oblast a oddělení prodeje nových vozů značky Škoda ve sledovaném autosalonu. V první části kapitoly vymezuji sledované oblasti při hodnocení řízení vztahů se zákazníky na tomto oddělení. V následující druhé části jsou rozebrány výsledky studie CSS. V závěréčné části stanovuji nevyhovující oblasti a navrhuji prostředky ke zlepšení oblasti vztahů se zákazníky.
3.1 Sledované oblasti hodnocení Úspěšnost autosalonu v oblasti řízení vztahů se zákazníky je posuzována převážně společností ŠA (pro vozy značky Škoda) na základě níže uvedených východisek a později je oceněna tvz. kvartálními bonusy. 1.
Kvalita vyplněných dat v rámci KontaktWEBU
2.
Kontrola prostřednictvím Mysteryshoppingu
3.
Studie CSS
Ad 1) Kvalita vyplněných dat v aplikaci KontaktWEB je v naprostém pořádku, neboť vedení AKC lpí na neustálou aktualizaci vkládaných údajů o zákaznících, a proto je bod č. 1 splněn v plné míře. Ad 2) Přístup prodejců k zákazníkům je hodnocen prostřednictvím vykonávání tzv. Mysteryshoppingu. Každý prodejce může být hodnocen ve všech ohledech komunikace se zákazníkem např. v ramci prvního rozhovoru, prodejního rozhovoru, při zkušební jízdě, při komunikaci přes email a telefon. Hodnocení probíhá zhodnocením všech těchto oblastí a výsledkem je jediná známka, jenž opět ovlivňuje již zmiňované kvartální bonusy od ŠA pro AKC. Ad 3) Výsledky studie CSS jsou společností ŠA v pravidelných intervalech autosalonu zasílány. Zpracování těchto výsledků je obsahem následující kapitoly. Co se týče ostatních značek vozů (Audi, VW, Seat), provádí si každé oddělení zvlášť svou vlastní zpětnou vazbu, zaměřenou převážně na spokojenost zákazníků s koupí osobního automobilu, prostřednictvím již zmiňovaného telefonického dotazování
(viz kapitola
52
2.5.3
Komunikace
se
zákazníky).
K informacím z těchto oddělení jsem bohužel neměla přístup, tudíž nemohu příliš posoudit odlišnosti od oddělení pro prodej vozů Škoda.
3.2 Analýza výsledků studie CSS Pro zkvalitnění svých doporučení a návrhů na zlepšení oblasti vztahů se zákazníky, jsem rozebrala výsledky průzkumu spokojenosti (Studie CSS) za poslední sledované období, únor 2013 - září 2013 (v lednu neuskutečněn žádný rozhovor). Pracovníci ŠA obvolali celkem 31 respondentů, kteří jim zodpověděli otázky v dotazníku, jenž je uveden v příloze, viz příloha č. 2. Konkrétně se jedná o odpovědi dvaceti pěti mužů a šesti žen ve věku od třiceti let. Na následujících grafech jsou zobrazeny ty otázky, které považuji za relevantní pro mé budoucí zhodnocení. Za podstatné považuji i odpovědi zodpovězené též pouze jedním respondentem, neboť celkový počet respondentů není příliš vysoký. Otázky pro zhodnocení: Ot. 0 Hlavní důvod výběru prodejce
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 2 - Důvody výběru AKC ke koupi nového vozu
Mezi nejčastější odpověd patří odpověd: Koupil/a jsem si od AKC již předchozí vůz a dále osobní známost s prodejcem či zaměstnancem. Oproti tomu si žádný z respondentů nekoupil vůz na základě marketingové činnosti AKC.
53
Ot. 1 Celková spokojenost se službami prodejce
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 3 - Celková spokojenost zákazníka se službami AKC
Více než polovina respondentů byla se službami prodejce spokojena mimořádně. Jediný respondent byl se službami spokojen „celkem“, což hraničí již s nepříliš velkou spokojeností. Ot. 2 Doporučení prodejce přátelům a kolegům
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 4 - Doporučení prodejce respondetovo přátelům a kolegům
Většina z respondentů by určitě AKC doporučila svým známým, jediný oslovený respondent by doporučení zvážil.
54
Ot. 3 Koupě příštího vozu u stejného prodejce
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 5 - Nákup dalšího vozu u AKC
V rámci řízení vztahů se zákazníky a výsledném udržení zákazníků je tato otázka poměrně významná. Více než polovina respondentů by si vůz určitě znova koupila od AKC. Tři odpovědi jsou nejasné, což značí jistou nerozhodnost zákazníka. Ot. 5A Celkový vzhled a atmosféra v provozovně
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 6 - Spokojenost se vzhledem a atmosférou provozovny
Opět více jak polovina zákazníků byla s celkovým vzhledem a atmosférou v provozovně spokojena, čtyři zákazníci byli spokojeni celkem.
55
Ot. 5B Zájem prodejce o Vaše potřeby a přání
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 7 - Zájem prodejce o zákazníkovy potřeby a přání
Z následujícího grafu vyplývá, že více než polovina zákazníků byla spokojena s přístupem prodejce k jejich potřebám a přáním. Zajímavý je poměrný vývoj odpovědí v čase, který můžeme vidět na následujícím grafu, viz graf č. 8.
Zdroj: : výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 8 - Zájem prodejce o zákazníka - vývoj v čase
V průběhu času můžeme zaznamenat mírný pokles v hodnocení zákazníků, tzn., zákazníci byli méně spokojeni se zájmem prodejce o jejich potřeby a přání.
56
Ot. 5D Přátelský přístup a vstřícnost personálu
Zdroj: výsledky studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 9 - Přístup zaměstnanců AKC k zákazníkům
K přátelskému přístupu a vstřícnosti personálu AKC nelze víceméně nic vytknout, zákazníci byli v převážné většině spokojeni. Ot. 5E Odborné znalosti personálu
Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 10 - Spokojenost s úrovní odborných znalostí personálu
Na otázku, jak byli zákazníci spokojeni s úrovní odborných znalostí personálu, není již jednoznačná odpověď, ovšem více než polovina spokojena byla.
57
Ot.5H Poskytnuté informace o možnostech financování a leasingu
Zdroj: Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 11 - Poskytnutí informací o možnostech financování vozu
Odpovědi zákazníků, zda jim prodejce sdělil informace o možnostech financování vozu a možnosti leasingu se poněkud liší. Na jedné straně byli mimořádně spokojeni, na straně druhé si nejsou jisti, zda jim prodejce nějaké informace vůbec sdělil. Ot. 5L Přístup prodejce při předání vozu
Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 12 - Spokojenost s přístupem prodejce při předání vozu
Ve většině případů byli zákazníci při předání vozu spokojeni se způsobem, jak k nim prodejce přistupuje. Ot. 5M Spokojenost s vysvětlením funkcí a ovládacími prvky vozu 58
Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 13 - Spokojenost s úrovní vysvětlení funkcí a ovládacími prvky vozu
Většina zákazníků byla s vysvětlením funkcí a veškerých ovládacích prvků vozu spokojena mimořádně. Někteří respondenti nevěděli či na otázku neodpověděli. Ot. 5H Poskytnuté informace o dalších modelech
Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti Graf č. 14 - Spokojenost s poskytnutím informací o dalších modelech
Většina zákazníků nevěděla či nechtěla odpovědět, zda jim prodejci podali informace o dalších modelech. Pro lepší upřesnění a přehled výsledků CSS jsou zobrazeny v následující tabulce procentuální výsledky za jednotlivá období i celkově pro rok 2013.
59
Tabulka č. 1 - Index udržení zákazníka AKC
Zdroj: studie CSS - interní materiály společnosti
Jedná se o index udržení zákazníka, ze kterého je patrno, že výsledky jsou na velice dobré úrovni, tzn. AKC patří mezi 20% nejlepších partnerů ŠA s celkovým indexem udržení ve výši 90,59%.
3.3 Doporučení a návrhy na zlepšení Na základě výsledků studie CSS může být patrno, že velké množství zákazníků je s obchodní činností AKC velice spokojeno. Musí být ovšem bráno v potaz, že oslovená skupina respondentů není příliš rozsáhlá, proto své návrhy na zlepšení nebuduji pouze na této studii, ale i na základě procesů analyzovaných ve druhé kapitole této práce a na základě vlastních zkušeností na oddělení prodeje Škoda. Marketingové akce Co se týče samotných vztahů se zákazníky, doporučuji v prvé řadě více prezentovat podnikové marketingové akce. Na základě studie vyšlo najevo, že žádného z oslovených respondentů nepřivedla do AKC jejich marketingová akce. Během svého působení ve firmě, jsem si mohla všimnout, že prezentování a zveřejňování různých druhů marketingových akcí (např. den otevřených dveří, představení nových vozů), se řeší až blízkou dobu před konáním akce, což by mohl být problém. Lidé většinou nenavštěvují autosalony ze dne na den, nýbrž si návštěvu plánují. Tento problém je pravděpodobně z části zapříčiněn krátkým 60
časovým předstihem, kdy je ŠA schopna navézt nové vozy a průvodní materiál, potřebný ke konané akci, do AKC. Také bych více zapojila do marketingových akcí zaměstnance, konkrétně prodejce, což souvisí s podnikovou kulturou, o které se zmiňuji v dalším bodě. Podniková kultura Pro správné řízení vztahů se zákazníky je důležité rovněž správné šíření a sdílení podnikové kultury (podnikových hodnot) jejími zaměstnanci a její působení na marketingovou komunikaci. V AKC je správně i souvisle stanovená organizační struktura, což je vhodným východiskem pro dobře stanovenou podnikovou kulturu. Jinak řečeno, každý zaměstnanec ví, kam patří a nemá zkreslené představy o společnosti, její značce a hodnotách. Na základě vlastních zkušeností v AKC jsem si ovšem všimla, že zaměstnanci přílíš tyto podnikové hodnoty nešíří. Mělo by být v zájmu každého vedoucího, aby podnikové hodnoty sdílel se svými podřízenými a ti se jimi nadále řídili v jejich pracovním prostředí. Dle mého názoru spolu také prodejci příliš nespolupracují, což může být rovněž způsobeno nesdílením stejných hodnot. Návrh segmentace zákazníků V rámci segmentace zákazníků navrhuji AKC zkusit segmentovat své zákazníky společně s oddělením servisování vozů a to např. následovně: -
zákazníci, kteří si zde vůz koupili - servisují ho jinde
-
zákazníci vlastnící vůz od AKC - zde ho i servisují
-
zákazníci, servisující svůj vůz u AKC - nákup vozu u jiného dealera
Výhodu této segmentace vidím ve zpětné vazbě, kdy AKC může mít přehled o tom, zda se k nim zákazníci vracejí a co je důvodem jejich návratu či výběru AKC k servisování jejich vozu. Viděla bych i možnost zavedení určitých výhod, pro zákazníky, kteří vůz od AKC vlastní a rovněž ho zde následně servisují. Školení prodejců Dále dporučuji uskutečňovat pravidelná školení všech prodejců, jak v oblasti odborných znalostí o jednotlivých modelech, tak rovněž v oblasti řízení vztahů se zákazníky. Na základě studie CSS je patrná určitá nejistota v odpovědích, zda jim byly poskytnuty odborné informace, jak o voze samotném, alternativách vozů (jiné 61
modely), tak o možnostech financování a leasingu. Tyto informace považuji za důležité pro udržení zákazníka a získání jeho loajality. Každý zákazník chce slyšet všechny pro něj možné a dostupné varianty a je chybou, pokud mu prodejce tyto informace nesdělí. Navrhovala bych při každém uvedení či modifikaci konkrétního modelu provést školení např. prostřednictvím internetových aplikací. V této aplikaci by se vyskytovaly ty informace o vozech, o které se zákazníci nejčastěji zajímají. Školení může být uskutečňováno např. prostřednictvím internetové aplikace www.e-courses.cz, která tuto možnost nabízí. Provozovatelem služby je společnost COVER MEDIA, s.r.o. Mezi výhody této internetové aplikace patří například: úspora času, snadná tvorba e-learnigových kurzů i testů, vyhodnocení kurzů i testů, žádné aktivační poplatky, rychlé zavedení apod. Pro AKC by využívání aplikace znamenalo investování celkové finanční částky ve výši cca. 5000,- Kč měsíčně. Do částky je zahrnutý roční pronájem aplikace, vlastní logo v aplikaci a tvorbu zálohy dat. Společnost COVER MEDIA, s.r.o. se také nebrání provést individuální úpravu pro každého zákazníka. Aplikace by šla využít i pro školení v oblasti řízení vztahů se zákazníky, neboť mi bylo řečeno, že prodejci se příliš nezúčastňují školení tohoto směru a v podstatě příliš nevědí, co si mají pod tímto pojmem představit (www.e-courses.cz). Rozšíření aplikací na webových stránkách Firemní webové stránky by mohly být doplněny funkcí přihlašování (registrací) jednotlivých uživatelů - zákazníků. Doposud je zavedena pouze možnost zasílání tzv. newsletteru (novinek) na email. Součástí profilu každého uživatele by byly informace o něm, např. jaký vlastní vůz, zda by měl zájem o nový vůz, jaké jsou jeho preference v oblasti vozů, zda by se chtěl účastnit marketingových akcí apod. AKC by zde mohlo položit otázku ohledně povolení zpracování osobních informací a kdyby zákazník své povolení dal, mohlo by informace o něm dál zpracovat a použít. Stal by se z toho tedy další zdroj zákaznických informací. Přihlášení uživatelé by si mohli objednávat např. náhradní díly či příslušenství, viděli by v jakém stavu je jeho vůz na servisní prohlídce - zda se na něm ještě pracuje či už je opravené. Výhodu bych viděla také v založení aplikace (odkazu), kde by se
62
mohli potencionální zákazníci ptát na to, co je zajímá a AKC by mu během určitého časového intervalu odpovědělo. Využívaná terminologie v rámci studie CSS Mezi další doporučení, patří návrh změn v oblasti dotazování zákazníku v rámci studie CSS. Jedná se především o terminologii použitou v možných odpovědích zákazníků na některé otázky. Konkrétně jde o odpovědi, zda je zákazník „mimořádně spokojen(a)“ nebo „velmi spokojen(a)“. V praxi jsou klienti značně na rozpacích a nejsou si jistí, jak mají na otázku odpovědět, poněvadž každý respondent může výše zmíněné odpovědi vnímat odlišně. Dle mého názoru by bylo lepší, kdyby ŠA obě odpovědi odstranila a místo nich zavedla jednu odpověď např. „zcela spokojen(a)“. Změny v terminologii by uvítal také autosalon a návrhy se ŠA již komunikuje. Úprava současného či zavedení nového informačního systému Na základě vlastních zkušeností a rozhovoru s pracovníky AKC, neshledávám současný informační systém Caris za vhodný pro podnik velikosti jako je AKC. Jako jeho nejčastější nevýhody lze vymezit: -
nízkou rychlost
-
špatnou spolehlivost
-
zastaralost
-
nekompatibilitu
Pracovníci AKC si často stěžují na pomalost systému často spojenou s tzv. „výpadky“ systému, kdy po určitou dobu nefunguje a není možnost s ním během dne pracovat. Caris je též považován za zastaralý, a není možné očekávat další aktualizace, které by mohly vést ke zlepšení prodejního procesu. Další nevýhodou je jeho nepropojenost se zmiňovaným systémem OVEx/2. Kdyby byl propojen, byla by prodejcům usnadněna a urychlena práce se zákaznickými daty, nemuselo by také docházet k chybovosti dodávek.(např. jiná výbava vozu, než byla požadována). Dodavatel sytému Caris v nejbliží době žádné aktualizace pravděpodobně nechystá, proto by bylo pravděpodobně lepší, přejít k jinému dodavateli.
63
V současné době existuje na trhu mnoho poskytovatelů komplexních informačních systémů, příkladem mohou být společnosti Siebel(Oracle), SAP, Microsoft a stále známější firma Asseco Solutions. Z vybraných společností doporučuji firmu Microsoft a jejich produkt Microsoft Dynamics AX 2009. Jedná se o komplexně řešený informační systém pro středně velké a větší organizace. Mezi funkce toho komplexního řešení patří Business Inteligence, správa financí a dodržování předpisů, řízení lidských zdrojů, řízení projektů a účetnictví, prodej a marketing, řízení dodavatelského řetězce apod. Microsoft nabízí i produkty zaměřené pouze na CRM. Pro AKC ovšem doporučuji celý komplexní systém. Konkrétní náklady na pořízení a licencování toho systému nelze přesně stanovit. Výši ceny ovlivňuje více faktorů, např.: počet a typ zaměstnanců, kteří budou systém využívat, uživatelské rozhraní pro přístup k softwaru, metody poskytování softwaru a jiné (www.microsoft.cz). Jako dalšího dodavatele doporučuji firmu Asseco Solutions, a.s. Tato společnost se neustále rozvíjí a je rovněž vítězem soutěžě ERP Czech 2004 - „Podnikový informační systém roku 2004 pro středně velké podniky“. Předmětem podnikání je vývoj informačních systémů určených pro malé i velké podniky. Jako velice výhodný považuji např. produkt HELIOS Orange. Tento informační systém je určen pro malé a střední firmy. Mezi jeho nesporné výhody patří například: -
pokrytí veškerých procesů pro firmy podnikající v různých oborech
-
řízení marketingu (CRM)
-
Business Inteligence
-
možnost propojení s libovolným softwarem
-
integrace s MS Office
Cena licence se pohybuje okolo cca 15 000,- Kč. V ceně produktu jsou zahrnuté aplikace typu hot-line (telefonní podpora poskytovatele produktu), upgrade (vyšší verze) a update (aktualizace). Helios Orange patří v současné době mezi nejrozšířenější informační systém u podniků malých a středních velikostí (www.heliosorange.com).
64
Závěr Cílém této práce bylo popsat a analyzovat způsoby řízení vztahů se zákazníky a následně navrhnout prostředky, které by mohly vést ke zlepšení řízení vztahů se zákazníky v tomto autosaloně. V první kapitole byla popsaná teoretická východiska řízení vztahů se zákazníky, zpracována na základě doporučené literatury. Cílem této části bylo objasnit tato stanoviska probíraná v praktické části. Druhá kapitola byla zaměřena na představení společnosti Autosalon Klokočka Centrum, a. s. Dále byly analyzovány a popsány všechny procesy využívané v oblasti řízení vztahů se zákazníky, včetně SWOT analýzy a spolupráce AKC s koncernem Volkswagen group. Veškeré podklady potřebné k vypracování části o AKC mi byly poskytnuty na oddělení prodeje nových vozů Škoda, kde jsem rovněž vykonávala svou odbornou praxi. Jediný významnější nedostatek jsem nalezla u podnikového informačního systému, který již nevyhovuje nynějším požadavkům firmy. Další slabé stránky zmiňované ve SWOT analýze jsou např.: špatné sledování konkurenčního chování, chybějící zaškolování všech prodejců, nepatrné šíření podnikové kultury a jiné. Třetí kapitola byla zaměřena na hodnocení úrovně řízení vtahů se zákazníky zvláštně na oddělení prodeje vozů Škoda. Hodnocení jsem založila na výsledcích studie CSS, na analyzovaných procesech ve druhé kapitole a na základě vlastních zkušeností, které jsem nasbírala během výkonu své odborné praxe. Stanovila jsem mimo jiné výše uvedené nevyhovující oblasti a navrhla nápravná opatření, která by mohla vézt ke zlepšení vztahů se zákazníky i jejich následnému řízení. Jsem si ovšem vědoma toho, že některé návrhy na zlepšení a jejich řešení mohou patřit spíše do kompetencí společnosti ŠKODA AUTO, a. s. Po prostudování všech materiálů a provedené analýze mohu říci, že AKC se snaží přistupovat k zákazníkům opravdu zodpovědně a stejně nakládá i se zákaznickými daty. Aktivně přistupuje též k plnění povinností spojených s dodavatelem ŠKODA AUTO, a.s. Cíl práce byl splněn a podotýkám, že nápravná opatření jsou převážně opatřeními doplňujícími, neboť AKC má systém řízení vztahů se zákazníky zavedený poměrně kvalitně. Doufám a pevně věřím, že si i nadále udrží tak významné 65
postavení na trhu dealerů vozů značek Škoda, VW, Audi a Seat a nezmění svůj postoj k zákazníkům. Závěrem mohu dodat, že bych byla velice potěšena, kdyby AKC zvážila a případně využíla mé doporučující návrhy při dalším zefektivňování CRM a při rozvíjení své obchodní činnosti.
66
Seznam literatury DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky, Procesy, pracovníci, technologie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. 164 s. ISBN 80-247-0401-3. E-COURSES: Prohlídka E-courses. [online]. [cit. 10. 11. 2013]. Dostupné z WWW:
HOMMEROVÁ, D. CRM v podnikových procesech. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 136 s. ISBN 978-80-247-4388-2. HELIOS: Helios Orange, výhody. [online]. [cit. 10. 11. 2013]. Dostupné z WWW: HRABĚ, P. Zvyšování hodnoty vztahů se zákazníky integrací procesů. CRM session 2001. Sborník přednášek z konference pořádané společností Infocom, říjen 2001. CHLEBOVSKÝ V. CRM, Řízení vztahů se zákazníky. 1.vyd. Brno: Computer Press. 2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1. Interní materiály společnosti Autosalon Klokočka Centrum, a.s. KAŠÍK, M. HAVLÍČEK K. Marketing při utváření podnikové strategie. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. 2009. 256 s. ISBN 978-80-7408022-7. KLOKOČKA AUTOSALON, a.s.: historie [online]. [cit. 30. 09. 2013]. Dostupné z WWW: KOTLER, P. ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, a.s. 2011. 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2. KOTLER, P. KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. LEHTINEN, J. Aktivní CRM, Řízení vztahů se zákazníky. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9 MICROSOFT: Funkce [online]. [cit. 10. 11. 2013]. Dostupné z WWW OBCHODNÍ REJSTŘÍK: Autosalon Klokočka Centrum a.s. [online]. [cit. 29. 09. 2013]. Dostupné z WWW: ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY: Segmentace zákazníků [online]. [cit. 15. 08. 2013]. Dostupné z WWW: < http://crm.crm.sweb.cz/segmentacezakazniku.html> 67
STORBACKA K., LEHTINEN J. R. Řízení vztahů se zákazníky, Customer Relationship Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 2002. 168 s. ISBN 80-7169-813-X. TEAS spol., s.r.o.: Produkty [online]. z WWW :< http://www.teas.cz/produkty.php >
[cit.
2013-10-09].
Dostupné
VYSEKALOVÁ J. a kol. Chování zákazníka, Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,a.s. 2011. 360 s. ISBN 978-80-247-3528-3. WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2002. 196 s. ISBN 80-247-0569-9
68
Seznam obrázků, grafů a tabulek Seznam obrázků Obrázek č. 1 - Fáze vztahu k zákazníkovi ............................................................ 12 Obrázek č. 2 - Struktura operativního CRM.......................................................... 18 Obrázek č. 3 - ACT! Program pro správu kontaktů a management času ............. 23 Obrázek č. 4 - Příklad komplexního CRM systému - SAP .................................... 24 Obrázek č. 5 - Oficiální logo ................................................................................. 28 Obrázek č. 6 - Autosalon Klokočka - pobočka Praha 5, Barrandov ...................... 29 Obrázek č. 7 - Základní organizační struktura ..................................................... 31 Obrázek č. 8 - Speciální akce k 25. výročí ........................................................... 36 Obrázek č. 9 - Úvodní menu CARIS ..................................................................... 38 Obrázek č. 10 - Vzor karty vozu ........................................................................... 39 Obrázek č. 11 - Konfigurace vozu pro zákazníka ................................................. 40 Obrázek č. 12 - Karta zákazníka, sekce marketing .............................................. 42 Obrázek č. 13 - Ukázka obecných výsledků studie CSS ...................................... 49 Obrázek č. 14 - Příklad konfigurace vozu VW v PartnerNetu ............................... 50
Seznam grafů Graf č. 1 - Počty všech prodaných vozů v letech 2009 - 2012.............................. 31 Graf č. 2 - Důvody výběru AKC ke koupi nového vozu......................................... 53 Graf č. 3 - Celková spokojenost zákazníka se službami AKC .............................. 54 Graf č. 4 - Doporučení prodejce respondetovo přátelům a kolegům .................... 54 Graf č. 5 - Nákup dalšího vozu u AKC .................................................................. 55 Graf č. 6 - Spokojenost se vzhledem a atmosférou provozovny........................... 55 Graf č. 7 - Zájem prodejce o zákazníkovy potřeby a přání ................................... 56 Graf č. 8 - Zájem prodejce o zákazníka - vývoj v čase ......................................... 56
69
Graf č. 9 - Přístup zaměstnanců AKC k zákazníkům............................................ 57 Graf č. 10 - Spokojenost s úrovní odborných znalostí personálu ......................... 57 Graf č. 11 - Poskytnutí informací o možnostech financování vozu ....................... 58 Graf č. 12 - Spokojenost s přístupem prodejce při předání vozu .......................... 58 Graf č. 13 - Spokojenost s úrovní vysvětlení funkcí a ovládacími prvky vozu....... 59 Graf č. 14 - Spokojenost s poskytnutím informací o dalších modelech ................ 59
Seznam tabulek Tabulka 1 Index udržení zákazníka AKC.............................................................. 60
70
Seznam příloh Příloha č. 1 - Příhláška a podrobné informace o klubu Klokočka ......................... 72 Příloha č. 2 - Anonymizovaný dotazník využívaný v rámci studie CSS ................ 74
71
Příloha č. 1 - Příhláška a podrobné informace o klubu Klokočka
72
73
Příloha č. 2 - Anonymizovaný dotazník využívaný v rámci studie CSS
74
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR STUDIJNÍ OBOR
NÁZEV PRÁCE
Jana Baldová 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Analýza řízení vztahů se zákazníky ve společnosti Autosalon Klokočka Centrum., a.s.
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Hana Jahodvá, Csc.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
74
POČET OBRÁZKŮ
14
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
2
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
STRUČNÝ POPIS Cílem bakalářské práce je analýza procesů v oblasti řízení vztahů se zákazníky ve společnosti Autosalon Klokočka Centrum, a.s. Teoretická část přibližuje význam zákazníků pro podnikatelské subjekty a vysvětluje pojem Customer Relationship Management společně s jeho prvky, nástroji, procesy a fázemi. V praktické části je nejprve představen daný autosalon. Poté jsou analyzovány veškeré procesy, které autosalon využívá v oblasti vztahů se zákazníky a je zpracována SWOT analýza na tuto oblast. Část je zakončena vyhodnocením úrovně řízení vztahů se zákazníky ve společnosti na základě studie CSS, procesů analyzovaných v druhé části a na základě vlastních zkušeností na oddělení prodeje vozů Škoda. Závěrem jsou navrženy prostředky ke zlepšení řízení vztahů se zákazníky na tomto oddělení.
KLÍČOVÁ SLOVA
zákazník, řízení vztahů se zákazníky, komunikace, obchodní procesy, SWOT analýza, informační systém
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Jana Baldová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Analysis of customer relationship management in the company Autosalon Klokočka Centrum, a.s.
SUPERVISOR
Ing. Hana Jahodvá, Csc.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
74
NUMBER OF PICTURES
14
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2013
SUMMARY The aim of my bachelor thesis is to analyze the processes in the customer relationship management in the company Autosalon Klokočka Centrum, a.s. The theoretical part of the tesis is about the importance of customers for businesses and explains the concept of Customer Relationship Management (CRM), together with components, tools, processes and phases. The company is first introduced in the practical part. Following this all the processes, which the company uses in customer relations, are analyzed, in particular the process of SWOT. The next part of the analysis evaluates the quality of CRM in the company, using CSS Study and looks at the personal experience of the people in the sales department of Skoda Cars. The final part of the Thesis suggests resources to improve CRM in this department.
KEY WORDS
customer, Customer Relationship Management, communication, business processes, SWOT analysis, information system
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
