ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Jan Popelka
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ANALÝZA HODNOTOVÉHO TOKU SE ZAMĚŘENÍM NA METODU VSM V LEONI KABELSYSTEME GMBH VALUE STREAM ANALYSIS WITH FOCUSING ON VSM IN LEONI KABELSYSTEME GMBH
Jan POPELKA
Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný Ph. D.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10. 12. 2012 3
Děkuji Ing. Petru Novotnému, Ph.D., za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále děkuji Vratislavu Vrbatovi a Helmutu Ruffovi, jednatelům společnosti neumatic cz, s.r.o. v Turnově, za svolení ke zpracování této bakalářské práce a také děkuji Josefu Barabášovi z oddělení Quality Assurance, za poskytnutí cenných informací a podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek...................................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Štíhlý podnik.................................................................................................... 9
2
Štíhlá výroba ................................................................................................. 10 2.1
Historie štíhlé výroby ............................................................................... 10
2.2
Charakteristika štíhlé výroby ................................................................... 11
2.3
Metody štíhlé výroby ............................................................................... 11
2.3.1
Pochopení hodnot z pohledu zákazníka ........................................... 12
2.3.2
Formy plýtvání .................................................................................. 13
2.3.3
Plynulá výroba .................................................................................. 15
2.3.4
Zavedení tahového / Kanban systém ............................................... 16
2.3.5
Zdokonalování .................................................................................. 17
2.3.6
Štíhlý layout ...................................................................................... 17
2.3.7
Totálně produktivní údržba ............................................................... 18
2.3.8
Rychlá výměna nástrojů ................................................................... 19
2.3.9
Standardizace výrobních operací ..................................................... 19
2.3.10
Organizace pracoviště – metoda 5S ............................................. 19
2.3.11
Analýza toku hodnot ...................................................................... 20
2.4 3
Cíle štíhlé výroby ..................................................................................... 24
Profil společnosti ........................................................................................... 25 3.1
Leoni AG ................................................................................................. 25
3.2
Neumatic cz, s.r.o.................................................................................... 26
3.2.1
Strategie podniku .............................................................................. 26
3.2.2
Finanční situace podniku .................................................................. 27
3.2.3
Řízení kvality podniku ....................................................................... 27 5
4
3.2.4
Oblast lidských zdrojů ....................................................................... 27
3.2.5
Výrobní zaměření a sortiment ........................................................... 28
3.2.6
Výrobní prostory ............................................................................... 28
3.2.7
Přehled manipulační techniky ........................................................... 29
Analýza hodntových toků metodou VSM ....................................................... 31 4.1
Postup analýzy hodnotových toků ........................................................... 31
4.1.1
Výběr reprezentativních produktů ..................................................... 31
4.1.2
Zpracování dokumentace výrobků .................................................... 33
4.1.3
Výrobní proces vybraných produktů ................................................. 34
4.2
Analýza současného hodnotového toku .................................................. 35
4.2.1
Současná mapa hodnotového toku .................................................. 35
4.2.2
Současný podíl činností na celkovém času výrobního cyklu ............ 36
4.2.3
Současná časová analýza pracovních úkonů ................................... 37
4.2.4
Identifikace problémů........................................................................ 38
4.2.5
Návrhy na zlepšení současného stavu ............................................. 39
4.3
Navržení budoucího hodnotového toku ................................................... 40
4.3.1
Budoucí mapa hodnotového toku ..................................................... 40
4.3.2
Podíl činností na celkovém času výrobního cyklu ............................. 41
4.3.3
Budoucí časová analýza pracovních úkonů ...................................... 42
4.4
Shrnutí analýzy hodnotových toků .......................................................... 43
4.4.1
Implementace hlavních opatření ....................................................... 43
4.4.2
Implementace dílčích opatření .......................................................... 44
Závěr .................................................................................................................... 45 Seznam použité literatury ..................................................................................... 46 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 47 Seznam příloh ...................................................................................................... 49
6
Seznam použitých zkratek TPS
Toyota Production System
výrobní systém Toyoty
VSM
Value Stream Mapping
mapování hodnotového toku
VSA
Value stream analysis
Analýza hodnotového toku
VA - index
Value added index
index přidané hodnoty
C/T
Cycle Time
výrobní takt
OEE
Overall Equipment effectiveness vytíženost zařízení
VA
Value added
Čas přidávající hodnotu
TPM
Total production maintenance
Totálně produktivní údržba
SMED
Single Minute Exchange of Die
Rychlá výměna nástrojů
7
ÚVOD Současná, krizemi zmítaná, doba s sebou přináší velmi ostrý boj v tržním prostředí. Tato situace klade na existenci, další setrvaní na trhu a rozvoj větších či menších podniků, obrovské nároky. Podniky se snaží udržet si místo a postavení na trhu, ale aby se mohly rozvíjet, potřebují získat převahu před silnou a agresivní konkurencí. Velmi důležité je získání silného postavení na trhu, což není v dnešní době vůbec jednoduché. Bezpodmínečné je vytvoření nějaké výhody či přednosti před ostatními. Bez konkurenční výhody je velmi obtížné se v husté konkurenci prosadit a nějak významně ohrozit ostatní konkurenční podniky. Podniky musí v něčem vynikat, být v něčem nad ostatními, a tím si otevřít prostor pro expanzi. Firmy, které chtějí prosperovat, musí neustále inovovat a nabízet odlišné a modifikované výrobky. To klade obrovský důraz na variabilitu výroby. Zároveň je ale nutné udržet si vysokou úroveň kvality, či jí dokonce zvyšovat, udržet si spolehlivost, včasné dodávky a současně dosahovat co nejnižších možných nákladů. V současné době máme více metod, jak toho všeho dosáhnout a stát se konkurence schopným. Nejvhodnější metodou, která se začala vyvíjet již na konci 19. století v Japonsku, je „Lean Manufacturing“ v překladu „štíhlá výroba“. V první části mé bakalářské práce představuji teorii nutnou k pochopení následné praktické části, která se týká analýzy hodnotového toku, respektive mapování hodnotového toku. Tato část se nepochybně týká štíhlého podniku, respektive zeštíhlovacích procesů. Štíhlá výroba je jednou ze způsobů zeštíhlování a to přímo ve výrobním procesu. Je to metoda, jak zefektivnit podnikové procesy a zvýšit konkurenceschopnost. Ve druhé části práce představuji společnost Leoni GmbH, odvětví Leoni Kabelsysteme GmbH a její pobočku neumatic cz s.r.o., kde jsem provedl analýzu hodnotového toku typického výrobku pomocí metody VSM. Po zmapování současného stavu identifikuji ztráty a úzká místa ve výrobním procesu a navrhnu budoucí hodnotový tok. Tyto změny by měly přispět ke zvýšení výkonnosti výroby, odstranění plýtvání, snížení nákladů na výrobu a k zefektivnění výrobního procesu, současně se zachováním kvality a hodnoty produktu pro zákazníka.
8
1 ŠTÍHLÝ PODNIK Představení problematiky štíhlého podniku je nezbytným a velmi důležitým krokem na začátek této bakalářské práce, jelikož téma analýza hodnotového toku je metodou patřící do oblasti zeštíhlování výroby, jakožto zeštíhlovacího procesu celého podniku. Štíhlý podnik je termín, kterým se nazývá podnik, kde se dělají věci, tak jak mají, provádějí se zde činnosti, které jsou nezbytné a potřebné, tak rychle jak je to možné a zároveň při co nejnižších nákladech. Cílem štíhlého podniku není nesmyslné a maximálně možné šetření peněz, ale zvyšování efektivity produkce. Cílem je vyrobit co nejvíce na co nejmenší ploše, s co nejméně pracovníky a výrobními jednotkami a zároveň být flexibilní a dodržet maximální kvalitu výroby. Štíhlý podnik vyrábí přesně to, co chce zákazník s co nejnižším počtem činností, které nezvyšují hodnotu produktu. Štíhlost podniku tedy není v šetření peněz, ale v dělání věcí rychleji než konkurence, kvalitněji, menším úsilím a zároveň je takový podnik schopen vydělat více peněz. (Košturiak, 2006) V případě, že podnik přistoupí k zeštíhlovacímu procesu, měl by do tohoto procesu zahrnout jak logistiku, vývoj, výrobu tak i administrativu. Tato oddělení by měla být v úzkém propojení, a tak by tento proces měl projít skrze veškeré tyto oblasti.
Zdroj: Košturiak, J., Frolík, Z., 2006, str. 20 Obr. č. 1 Štíhlý podnik 9
2 ŠTÍHLÁ VÝROBA Štíhlá výroba je metoda myšlení o výrobně jako celku. Štíhlá výroba je definována takto: „Štíhlá
výroba
znamená
vyrábět
jednoduše
v samořízené
výrobě.
Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionizmu. Ke každému dni ve výrobě patří principy kaizen aktivit, analýza toků a systémy kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku – od vrcholného managementu až po pracovníky ve výrobě“. Při zavádění této výroby jde především o maximalizaci přidané hodnoty pro zákazníka. (Štíhlý a inovativní podnik). Štíhlost znamená co největší zrychlení reakce na požadavky zákazníků a rychlejší inkasování finančních prostředků. Takto zeštíhlený podnik je vlastně boj proti plýtvání ve všech oblastech podniku. (Košturiak, 2008)
2.1
HISTORIE ŠTÍHLÉ VÝROBY
Počátky štíhlé výroby, známé také pod cizím pojmem „Lean Manufacturing“, se datují k roku 1890, kdy Frederick W. Taylor začal studovat management na vědecké úrovni. Formalizoval studie o času a pohybu a stanovil tak obecné standardy, na něž o něco později navázal Frank Gilberth s rozdělením práce na elementární časové úseky. Už v této době dochází k prvním zmínkám o eliminaci časových a pohybových prodlev. V roce 1910 Henry Ford vyvinul montážní linku pro svůj Ford Model T a o něco později tento systém zdokonalil Alfred P. Sloan z GM, uvedením různorodých montážních linek. V období po druhé světové válce se objevuje velmi důležité jméno v historii štíhlé výroby, Taiichi Ohno. Tento manažer společnosti Toyota byl v roce 1947 vedoucím výroby a vytvořil pro společnost Toyota, koncepty „JIT“, neboli dodávky právě včas a „JIDOKA“, neboli automatizace s lidskou integrací. Tyto dva koncepty se staly základními pilíři společnosti Toyota. Dalšími jeho koncepty byly například „Waste reduction“ nebo princip tahu ve výrobě. Tyto koncepty spolu s dalšími, daly vzniku systému Toyota (Toyota Production Systém, TPS). V druhé polovině 20. stolení došlo k vynalezení redukce nastavovaných
časů,
známé
pod
zkratkou
SMED a
postupné
implementaci do výrobního procesu Toyota Production System. (Trilogiq, 2012),[online] V dnešní době je tento systém stále velmi účinný a neustále dochází k jeho zdokonalování. V roce 1990 došlo ke shrnutí těchto konceptů pod název „Lean Manufacturing“ (štíhlá výroba). (Leancompany, 2012),[online] 10
2.2
CHARAKTERISTIKA ŠTÍHLÉ VÝROBY
Jak již bylo řečeno výše o štíhlém podniku, tak platí i pro štíhlou výrobu. Nejedná se tedy o nekontrolované a maximální šetření ve výrobě a snižování počtu zaměstnanců, ale o zefektivnění výroby ve smyslu zkrácení potřebného času na výrobu produktu minimalizováním plýtvání, včasné dodání produktu zákazníkovi v co nejvyšší kvalitě a to vše při minimálních nákladech. Zeštíhlení výroby znamená zefektivnění procesu mezi dodavatelem a zákazníkem a snížení času potřebného pro tuto akci na minimum. (Košturiak, 2006)
Objednávka zákazníka Zákazník
Dodavatel
Čas
Zdroj: Košturiak, J., Frolík, Z., 2006, str. 18 Obr. č. 2 Zkrácení času mezi dodavatelem a zákazníkem
2.3
METODY ŠTÍHLÉ VÝROBY
K zavedení štíhlé výroby v podniku slouží nemalé množství metod či nástrojů, kterými lze identifikovat kritické oblasti a následně minimalizovat plýtvání ve výrobě. Tyto metody jsou si velice blízké a jsou propojeny. Často je podmínkou zavedení jedné metody, zavedení metody jiné. V následující části této bakalářské práce jsou blíže popsány hlavní metody štíhlé výroby s vyzdvihnutím a zaměřením na analýzu hodnotového toku, kterou aplikuji v podniku neumatic cz, s.r.o., ve druhé, praktické části, této bakalářské práce.
11
Analýza toku hodnot Zavedení Kanban systému(Pull)
Totálně produktivní údržba(TPM)
Rychlá výměna nástrojů(SMED)
Plynulá výroba
Eliminace plýtvání
Štíhlá výroba
Pochopení hodnot z pohledu zákazníka
Standardizace výrobních operací
Štíhlý layout
Standardizace pracovičtě(5S)
Zdokonalování(KAIZEN)
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 3 Štíhlá výroba
2.3.1 Pochopení hodnot z pohledu zákazníka Při zeštíhlování výroby v podniku jde také o vytváření a maximalizaci hodnoty pro zákazníka. Hodnota pro zákazníka, často také označována jako Customer Value, je základem tržní ekonomiky. Tato hodnota je charakterizována jako: „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“. (Vlček 2011, str. 11). Hodnotu pro zákazníka lze obecně vyjádřit následovně:
Hodnota pro zákazníka
Míra saturace zákazníkových potřeb =
Celkové náklady
Zdroj: Vlček, R., 2011, str. 28
Hodnota pro zákazníka může být také vyjádřena následovně: Uspokojení potřeb Hodnota
=
Použité zdroje
Zdroj: Vlček, R., 2002, str. 11
12
2.3.2 Formy plýtvání Plýtvání (angl. Waste, jap. Muda) je nejčastějším termínem, který se objevuje v případě, kdy se jedná o zlepšování v oblasti Lean. Plýtvání není nic výjimečného a v menší či větší míře se objevuje v každém procesu. Rozlišujeme osm základních forem plýtvání. Zbytečné pohyby – zbytečné pohyby se netýkají pouze pracovníků, ale také strojů. Základním kamenem těchto pohybů je často špatná ergonomie pracoviště. Nekvalitní ergonomické řešení pracoviště vede jak k nižší produktivitě, tak i ke snížení kvality a bezpečnosti na pracovišti. Mezi základní zbytečné pohyby v případě snížení produktivity práce patří přecházení mezi jednotlivými pracovišti, ohýbání či otáčení se. Ke zhoršení kvality dochází v případě nutnosti natahování se k provedení určitého úkonu či provedení kontroly. Špatná ergonomie také vede k zhoršení bezpečnosti na pracovišti a to v případě špatného postoje při práci, vynaložení velké síly a častému opakování pracovního úkonu. Kvalitně vyřešená ergonomie tedy vede k eliminaci zbytečných pohybů a tak i k eliminaci plýtvání. (Mašín, 2003) Čekání – rozlišujeme dva typy čekání, kdy se jedná o plýtvání. V prvním případě se jedná o čekání pracovníka na dodání materiálu, kdy nemůže pracovat. V jiném případě se jedná o čekání pracovníka na ukončení strojového cyklu. Těmto typům plýtvání se také říká prostoje. Čekání významně prodlužuje dobu potřebnou k vyhotovení produktu, což je základním kamenem štíhlé výroby. Prodlužuje se tak čas, během kterého nedochází k přidávání hodnoty produktu a právě tento čas se štíhlá výroba snaží eliminovat na co nejkratší dobu. (Mašín, 2003) Zbytečná manipulace – k zbytečné manipulaci dochází v případě špatného layoutu podniku. V tomto případě se jedná o makro-plýtvání. Zavedení štíhlého layoutu vede k minimalizaci daného plýtvání. Dále je zde forma mikro-plýtvání, která se vyskytuje v rámci jednotlivých pracovišť. Zde dochází k neustálému přemisťování produktu, nástrojů a jiných věcí, které nejsou k výrobě produktu nezbytné, a tak je potřeba tyto manipulace co nejvíce minimalizovat, aby neprodlužovaly průběžnou dobu výroby. (Mašín, 2003)
13
Opravování – v případě tohoto druhu plýtvání jde o nápravu nesprávně vyrobených polotovarů, či konečných výrobků. Dochází k přidání dalšího času do průběžné doby, ale také dalšího materiálu i energie. Tento proces také zvyšuje náklady vynaložené na výrobu a zároveň nepřidává přidanou hodnotu pro zákazníka. Předejít tento druh plýtvání můžeme aplikací nástrojů pro plánování a řízení jakosti. Velice efektivní je předcházením lidským chybám zavedením prostředků typu poka-yoke. (Mašín, 2003) Nadbytečná práce – nadbytečná práce se vyskytuje tam, kde děláme nějakou práci navíc, kterou zákazník nepotřebuje. K takovým případů dochází například tam, kde jsou manažeři „zamilovaní“ do moderních technologií, které ale nejsou pro výrobu nezbytné a produktu nepřidávají hodnotu. Nedokážou tak rozlišit, co je nutné a co nutné není a zavádějí high-technologie, které zvyšují náklady, ale ne hodnotu. (Mašín, 2003) Nevyužití znalostí – jedná se o případy, kdy zaměstnavatel nevyužívá znalostní a schopnostní potenciál jednotlivých pracovníků. Je tak rozpojen řetězec mezi managementem a zákazníkem. V takovém případě zde neexistují znalostní toky a know-how skrze jednotlivé výrobní úseky. Dochází tak k významnému zpomalení zlepšování v procesech a vytváří demotivaci mezi pracovníky k dalšímu zlepšení. Nevyužití znalostí se může promítnout pouze do zpomalení lokálního zlepšení toků a může mít jen krátkodobý vliv, ale může také zpomalit inovativní proces v celém podniku. (Mašín, 2003) Zásoby – patří sem veškeré zásoby přesahující minimum potřebné pro výrobní proces. Jsou to nepotřebné suroviny, materiál a další polotovary v různých fázích rozpracovanosti a jejich správa. Výskyt tohoto druhu plýtvání je především tam, kde není výroba dostatečně plynule propojena a nedochází zde k plynulému navazování jednotlivých fází výroby s rytmem trhu. Plánování výroby je často dost odlišné od opravdové skutečnosti, a tak dochází k zásobám vyšším, než jsou minimální. To vede ke zvýšení nákladů spojenými s úroky z úvěrů, plochy, a ty vedou k zápornému ovlivňování hodnoty produktu. (Mašín, 2003)
14
Nadvýroba – jsou to veškeré činnosti, které se tržně nezhodnotí. Patří sem různé druhy nákladů, jako například náklady spjaté se zbytečně odebíranou energií, příliš mnoho pracovníků, příliš mnoho pracovních ploch a budov, finanční prostředky na krytí úroků z úvěrů a v neposlední řadě zbytečné tvoření zásob. (Mašín, 2003) Jestliže se nám podaří jednotlivé druhy plýtvání identifikovat, uvědomíme si, že přidávání hodnoty v procesu výroby je jen malý zlomek celého procesu. Tento závěr vyvozený z plýtvání, můžeme dobře vidět na obrázku pod textem. Management dobrého podniku by měl mít otevřené oči a dobře nastavené hodnotové toky tak, aby byly jednotlivé formy plýtvání co nejvíce minimalizovány.
Zdroj: Mašín, I., 2003, str. 20 Obr. č. 4 Plýtvání vs. přidávání hodnoty
2.3.3 Plynulá výroba Synchronizace procesů a následné plynulejší toky ve výrobních procesech jsou dalším důležitým krokem k dosažení vzniku štíhlého podniku. Výsledkem je výroba pouze toho, co chce zákazník, a to v jím definovaném množství, čase a kvalitě. Předpokladem pro plynulý tok ve výrobě jsou především:
15
-
stabilní procesy z hlediska kvality, spolehlivosti a času
-
vyvážené kapacity
-
dobře fungující okolí výroby (logistika, technická příprava výroby, administrativa)
-
výroba v malých dávkách (Košturiak, Frolík, 2006; str. 27)
Zdroj: Košturiak, J., Frolík, Z., 2006, str. 27 Obr. č. 5 Plynulý tok ve výrobě – méně plýtvání, rychlejší obsluha zákazníka
V případě zavedení plynulého toku ve výrobním procesu se využívá tahový systém řízení, takzvaný kanban, či jeho upravené metody. Cílem plynulé výroby je mimo jiné lepší přehlednost ve výrobě, včasnější plnění dodávek a snížení potřebných ploch. Zavedení této výroby není složitou technologickou operací a nevyžaduje zdlouhavé vzdělávání pracovníků. (Košturiak, 2006)
2.3.4 Zavedení tahového / Kanban systém Principy tahu a tlaku v rámci Lean manufacturing znamenají, že zákazník svou poptávkou určuje, kdy bude produkt vyroben, dodán, nebo výroba pozastavena. Stav by měl být přesně takový, jaký je požadován ze strany zákazníka. Jedná se například o různé systémy, které hlídají stav výrobku na skladech a v případě poklesu či růstu zásob, systém vydá signál o dosažení kritické hranice, ať už té minimální či maximální a dojde k úpravě produkce a dodávek. V angličtině se princip tahu nazývá „Pull“, ale světu tato metoda byla představena japonskými 16
výrobci pod jménem „Kanban“. Kanba znamená v překladu karta či znamení. Název je dán z dob, kdy se vedly skladové karty, na nichž byla uvedena hodnota pro minimální stav. Když se daného stavu dosáhlo, skladník musel zásoby doobjednat, v opačném případě musel dodávky pozastavit. Systém tahu se snaží eliminovat nedostatky zásob v případě zvýšení poptávky a celý systém dělá pružnější.
Také
se
snaží
eliminovat
plýtvání
vycházející
z nadměrného
předzásobení. Často bývá objednávkový systém určitého zboží propojen až se systémem plánování produkce, což vede k velice pružným dodávkám daného zboží a ekonomicky efektivní výrobě. (Svozilová, 2011)
2.3.5 Zdokonalování Týmová práce je nezbytná pro efektivní fungování štíhlé výroby a to především proto, že většina plýtvání vychází ze špatné komunikace mezi pracovníky a ze špatné spolupráce. Základně zavedení štíhlé výroby je neustálé zlepšování podnikových procesů. Tato problematika zlepšování, se podle původní definice japonského původu nazývá, Kaizen. Pracovníci nejsou žádní roboti, a tak by během práce měli zapojovat myšlení, rozpoznávat problémy a snažit se je odstraňovat a upozorňovat na ně. Nejvíce poznatků a dané pracovní aktivitě má přece jenom pracovník na daném místě, nikoliv vyšší management, který s daným pracovním místem přijde do kontaktu pouze několikrát za rok či jen v tabulkách.
2.3.6 Štíhlý layout Nesprávně nastavený layout vede k obrovským ztrátám a plýtvání v podniku. Technologický layout znamená uspořádání jednotlivých výrobních zařízení podle podobnosti, například frézy, frézky a soustruhy jsou soustředěné do jednoho místa. To však vede k nadbytečné manipulaci. V případě zavádění štíhlé výroby je podstatným krokem vytvoření odpovídajícího pracovního prostředí. Často je potřebné úplně změnit layout a vytvořit výrobní buňky. Cílem je zjednodušení a zrychlení materiálových toků a vede k efektivní týmové práci. Takzvaný štíhlý layout je postavený na páteřní linii, kde se vzájemně propojují jednotlivé výrobní buňky. Štíhlý layout vede také k úspoře místa, kde lze vybudovat další výrobní pracoviště, dále vede k eliminaci skladovacích míst, a to vede ke snížení zásob. (Košturiak, 2006) 17
Štíhlý layout: převody
skříňky
přední osy
montáž chladiče
nádrže
Zadní osy
kalení
lakování
svařování
dělení
Technologické uspořádání layoutu:
obrábění montáž
kontrola Zdroj: Košturiak, J., Frolík, Z., 2006, str. 26
Obr. č. 6 Štíhlý layout a výrobní buňky
2.3.7 Totálně produktivní údržba Totálně produktivní údržba (TPM) je metodou štíhlé výroby a obvykle využívá metodu SMED, která zajišťuje rychlou výměnu výrobních nástrojů. Cílem této metody je zvýšení produktivity výrobního zařízení systematickým redukováním veškerého času, který dané výrobní jednotce snižuje kapacitu (produkce špatných výrobků, přestavba stroje, veškeré poruchové práce apod.) Lepší než „totálně produktivní údržba“, je požití termínu „totálně produktivní péče o zařízení“, jelikož to není problematika personálu údržby, ale základem je co nejlepší spolupráce pracovníků výroby a pracovníků zabezpečující údržbu. TPM se soustředí na zapojení pracovníků do činností, které vedou ke snížení prostojů zařízení, nehod a zmetků. Nemělo by tak docházek k obvyklému rozdělování lidí na pracovníky a opraváře, ale právě pracovník, který daný stroj zná nejlépe a zachytí abnormality
18
při práci s ním nejdříve a měl by ho být schopen opravit. Mottem je: chraň si svůj stroj a starej se o něj svýma rukama. (Košturiak, 2006)
2.3.8 Rychlá výměna nástrojů Metoda SMED(Single Minute Exchange of Die) je často využívána metodou TPM (Total Productive Maintenance). Tato metoda slouží pro co nejrychlejší výměnu výrobního nářadí a sortimentu a je jednou ze základních prvků štíhlé výroby. Cílem je získání části kapacity výrobního stroje, kde dochází ke ztrátám díky jeho dlouhým přestavováním. Smysl má tento cíl pouze v případě, je-li dané výrobní zařízení úzkým místem. Dalším cílem je zajištění co nejrychlejšího přechodu výroby jednoho výrobku na jiný a umožnit tak produkci výrobků i v malých množstevních dávkách. Tato výroba pak znamená vyšší variabilitu a pružnost výroby a nižší rozpracovanost. (Košturiak, 2006)
2.3.9 Standardizace výrobních operací Standardizace je dalším nástrojem štíhlé výroby, obvykle se nevyskytuje samostatně a její aplikace do výrobního procesu vyžaduje využití i jiného zeštíhlovacího procesu. „Standardizaci je v širším slova smyslu chápat jako k dynamice přihlížející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech.“ (Tomek, Vávrová, 1999; str. 113) V případě aplikace této metody se jedná o standardizaci jednotlivých pracovních, kontrolních a montážních postupů, technologických postupů spojených s vlastní výrobou či výrobou potřebného nářadí a dále všech logistických postupů v podniku v průběhu celého výrobního cyklu. Podmínkou pro standardizaci činností a aktivit je použití analýzy výrobního procesu. Na základě této analýzy je teprve možné prověřit způsob provádění operací. (Tomek, Vávrová, 1999)
2.3.10 Organizace pracoviště – metoda 5S Metoda 5S je dalším typickým nástrojem v oblasti Lean. Název vychází z anglických slov Sort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain, či japonských slov 19
Seiri, Seitno, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. V češtině nemáme vhodně ekvivalenty začínající na písmeno S, nicméně v překladu znamenají: Třídění, Umisťování, Úklid, Standardizace a Udržení. (Svozilová, 2011) Třídění – cílem je odstranění všech nástrojů, úkonů či dalších procesů, které nejsou v procesu nezbytné. Umisťování – vše co je v procesu nezbytné má své vlastní určené místo. Všechny tyto nezbytné potřeby musejí být při ruce přesně ve chvíli, kdy jsou potřeba, aby nebyla ohrožena plynulost procesu. Úklid – veškeré pracovní prostory musejí být v naprostém pořádku a čistotě, aby byl proces plynulý a nepořádek neohrožoval práci. Činnost úklidu je organizovaná vždy průběžně tak, aby nešlo k nepořádku. Ten je na pracovišti neúnosný. Standardizace – pracovní procesy by měly být sladěny a standardizovány tak, aby pracovníci vykonávající stejnou práci vykonávali tuto činnost stejně a za stejných podmínek. Udržení – jedná se o dodržování a udržení předešlých čtyř kroků tak, aby postupy, procesy, pravidla a návody byly dodržovány a nespadly do starých kolejí, jako tomu bylo před zavedením metody 5S. (Svozilová, 2011) Metoda byla zpočátku vyvinuta a zavedena v průmyslové výrobě, ale pro její široké uplatnění se dnes používá všude, kde je špatná organizace či nepořádek. V současné době se přidávají další „S“, které souvisí s fyzickou bezpečností pracovního prostředí či využitím lidského kapitálu. (Svozilová, 2011)
2.3.11 Analýza toku hodnot Analýza hodnotových toků (Value Stream Analysis) je charakterizována jako analytický nástroj štíhlé výroby. Následná charakteristika této metody bude podrobnější, jelikož jsem tuto metodu aplikoval v podniku neumatic cz, s.r.o.. Analýza hodnotového toku v podniku je vždy vedena na třech úrovních: -
úroveň operace
-
úroveň podniku
-
úroveň mezipodniková (Mašín, 2003) 20
Zdroj: Mašín, I., 2003, str. 27 Obr. č. 7 Tři úrovně studia hodnotových toků
Management hodnotového toku Management toku hodnot není typickým nástrojem štíhlé výroby, ale vyskytuje se i v dalších oblastech zeštíhlování celého podniku. Využívá se tedy jak při zeštíhlování
výrobních
procesů,
tak
i
při
zeštíhlování
administrativních,
logistických a vývojových procesů. Management toku hodnot je hlavním nástrojem především analyzování veškerého plýtvání. Základní metodou je znázornění toku hodnot od dodavatele k zákazníkovy, včetně celého výrobního procesu. Následně umožňuje identifikování míst, kde jsou možné změny v toku hodnot a následné stanovení budoucího inovovaného stavu těchto toků. (Košturiak, 2006) Hodnotový tok je souhrn všech aktivit v procesech, které umožňují přeměnu materiálu na konkrétní produkt, jež má určitou hodnotu pro zákazníka. V hodnotovém toku jsou zahrnuty veškeré aktivity, které produktu přidávají hodnotu i ty, které výrobku žádnou hodnotu nepřidávají. V hodnotovém toku nacházíme dva vnitřní směry proudění. Je to proud informační, který nese objednávky
od
odběratele
a
proud
transformační,
který
nese
výrobky
v jednotlivých stádiích výrobního procesu od surového materiálu přivezeného od dodavatele, přes polotovary a nedokončenou výrobu, až po hotový výrobek určený pro odběratele. Hodnotové toky zahrnují následující aktivity: zpracování návrhu a nabídek,
zpracování
technických
dokumentací,
přemísťování
materiálu
a
polotovarů, transformace informací, samotné kroky výroby, finanční operace, apod. Každý podnik usiluje o zrychlení hodnotových toků, ale jak ukazují studie, 21
tyto toky jsou stále pomalé a mají hodně daleko k ideálnímu hodnotovému toku. Navzdory těmto inovacím je rychlost těch nerychlejších toků přirovnávána k rychlosti pomalejšího „šneka“. (Mašín, 2003) Mapování hodnotového toku Mapování toku hodnot je vizuální technikou, kterou se analyzuje výrobní proces podniku a je nástrojem štíhlé výroby. Po dlouhá léta byla vyvíjena ve společnosti Toyota s úmyslem identifikování a následného odstranění či alespoň minimalizací zdrojů plýtvání ve výrobním procesu. Zde byla aplikována již od poloviny 20. století pod názvem „Material and Information Flow Mapping“. V mapě se zaznamenávají veškeré toky informací a materiálu od dodavatele, přes výrobní proces až k zákazníkovi. Důležité je zaměření na jeden výrobek, či jeden druh výrobků s maximálně podobným procesem výroby. Často je to výrobek, který se stará o nevětší obrat podniku, či je jiným způsobem významný a zásadní v jeho činnosti. Zmapování všech výrobků najednou v jedné mapě není možné pro spoustu informací a prostorovou náročnost. Je doporučené mapování ručně na papír, ale výhodou je využití programových šablon pro jednodušší provázání a prostorovou nenáročnost. (Košturiak, 2006) Prvním krokem této metody je zmapování současného stavu s analýzou výrobních časů, materiálových toků, informačních toků, dodávek apod. Tento počáteční stav je základním prvkem pro navržení budoucí inovované mapy. Podle současné hodnotové mapy se dají identifikovat místa ztrát a plýtvání a následně je jednodušší tyto místa zlepšit. Důležitým způsobem mapování je protisměrný postup
analyzování,
tedy od
hotového
výrobku
připraveného
k expedici
k zákazníkovi po jednotlivý materiál přicházející od dodavatele. Mapování tedy probíhá proti směru procesu výroby. Jedním z vedlejších přínosů této mapy podniku je také přehledná analýza veškerých výrobních procesů podniku. Ta mimo jiné slouží k jednoduššímu pochopení procesů pro manažery hodnotového toku, kteří nejsou obvykle seznámeni předem s veškerými procesními toky. K zmapování je důležitá znalost „mapovacího jazyka,“ kam patří celá řada ikon. Ty se dále dělí na ikony pro materiálové toky, informační toky a ikony obecné. (Mašín, 2003)
22
Zdroj: Mašín, I., 2003, str. 46 Obr. č. 8 Tři úrovně hodnotových toků
Takto vytvořené mapy jsou dostatečné z hlediska materiálových toků a možných navržených zlepšení, ale nejsou vhodné a dostatečné pro návrh pracovišť. Proto musíme vědět, co se kdy a v jaké fázi výrobního cyklu produktu děje. Mezi typické přínosy patří redukce průběžné doby o 20 – 50%, redukce ploch, zlepšení pochopení procesů výroby díky přehledné mapě, zjednodušení řídicího systému, eliminace plýtvání a synchronizace práce. Mapování hodnotového toku je vhodné využít při analýze současných hodnotových toků i v případě, že podnik nehodlá a neplánuje žádné změny. Tato metoda totiž mimo jiné dokáže zviditelnit rezervy a plýtvání ve výrobním procesu, které nebylo možné bez této analýzy zjistit. Mapování hodnotových toků můžeme také využít při implementaci nových výrobních zařízení či zavádění výroby nových produktů, dále u výrobků, kde se v nejbližší době plánují změny ve výrobním procesu či samotné podstaty výrobku. (Mašín, 2003) 23
Zdroj: Dumke, 2011: online Obr. č. 9 Příklad hodnotové mapy
2.4
CÍLE ŠTÍHLÉ VÝROBY
Cílem štíhlé výroby je aplikace a zavedení zeštíhlovacích metod do výroby, identifikování nedostatků a úzkých míst a následná minimalizace či úplné odstranění všech forem plýtvání z výrobního procesu.
24
3 PROFIL SPOLEČNOSTI V následujících několika odstavcích je charakterizována společnost Leoni GmbH, jakožto koncern, pod který spadá společnost neumatic cz, s.r.o., ve které je provedena analýza hodnotového toku se zaměřením na metodu Value Stream mapping a následně navržena možná budoucí mapa toků s cílem na zlepšení toku hodnot.
3.1
LEONI AG
Koncern Leoni AG je globálním dodavatelem kabelů, kabelových systémů, optických vláken, a dále poskytovatel souvisejících služeb pro aplikace v automobilovém průmyslu a dalších odvětví. Mezi hlavní odvětví patří automobilový průmysl, zdravotnictví, telekomunikace, infrastruktura, elektrické spotřebiče a měděné komponenty a vodiče. Hlavními produkty jsou automobilové kabely a kabelové systémy, centrální řídící jednotky, optické kabelové systémy, větrné a solární systémy a ozařovací komponenty a zařízení. Nabízí vlastní řešení a kompletní systémy s veškerými komponenty od samotného kabelu po složité kabelové systémy. Hlavním představitelem společnost je Dr. Ing. Klaus Probst. Společnost má své zastoupení v Evropě včetně České Republiky, v Asii, Americe a Africe – viz obrázek č. 10. (Leoni, 2012),[online]
Zdroj: interní materiály neumatic cz, s.r.o. Obr. č. 10 Mapa zastoupení firmy Leoni GmbH
25
Čistý zisk společnosti za rok 2011 činil 156 miliónů EUR s celkovým počtem 60 745 zaměstnanců. Společnost byla založena v roce 1917 a v současné době má hlavní sídlo ve městě Norinberk v Německu. Mezi významnější odběratele patří Holmer Maschinenbau GmbH, HSM Hohenloher Spezialmaschinenbau GmbH & Co. KG, IVECO Magirus Brandschutztechnik GmbH, Liebherr WerkBiberach GmbH, TEREX DEMAG GmbH & Co. KG a Ziegler GmbH & Co. KG.
3.2
NEUMATIC CZ, S.R.O.
Firma neumatic cz, s.r.o. byla založena v roce 1995 jako společnost s ručením omezeným, v roce 2005 přešla pod německý koncern Leoni AG a v současné době sídlí v Mírové pod Kozákovem. Společníky firmy jsou LEONI elocab GmbH se sídlem v Německu, obchodním podílem 90% a LEONI Kabel Holding GmbH se sídlem v Německu a obchodním podílem 10%. Neumatic cz, s.r.o. je hierarchicky začleněn pod Leoni Kabelsysteme GmbH se sídlem v Německu ve městě Ulm, generálním ředitelem je Helmut Ruff a jednateli firmy neumatic cz, s.r.o. jsou Vratislav Vrbata, Helmut Ruff a Günter Robert Heber. Vedoucím firmy v Mírové pod Kozákovem je Vratislav Vrbata. V Mírové pod Kozákovem je kromě výrobní haly, také několik dalších oddělení a to personální oddělení, quality assurance a oddělení řízení výroby. (Obchodní rejstřík, 2012),[online]
3.2.1 Strategie podniku Podnik ve svých směrnicích nemá strategii přesně stanovenou, a tak dokumenty vztahující se výhradně ke strategii k dispozici nemá. Přesto se okrajově píše o strategických krocích firmy v dokumentech stanovujících cíle do budoucích let. V těchto dokumentech je zřetelná expanzivní politika podniku a dále zkvalitnění výroby produktů s cílem snížit počet reklamací ze strany zákazníka. Expanzivní politiku dokládá i fakt, že si firma nechala vypracovat analýzu trhu střední a východní Evropy, zahrnující Českou Republiku, Polsko, Maďarsko a Slovensko. Touto analýzou chce získat nové zákazníky z nových trhů a rozšířit tak pole působnosti na východ od mateřského Německa. Dalším faktem, dokládající výše zmíněný typ politiky je účast na Mezinárodním veletrhu v Brně, kde se firma prezentovala a získávala nové potenciální zákazníky na konci roku 2011. 26
3.2.2 Finanční situace podniku Cílem této bakalářské práce není důkladné prozkoumání finanční situace podniku, ale považuji za důležité se o této problematice zmínit, jelikož každý obchod se točí kolem financí a bez cílů kladných hospodářských výsledků, by byl podnik tlačen směrem zániku. V současné době se podnik nachází v poměrně těžké době. V podniku se tomuto období říká druhá vlna ekonomické krize, která více či méně postihla v současné době, konce roku 2012, většinu zemí, a to nejen v Evropě. Během několika minulých týdnů byla firma nucena propustit přibližně 20% zaměstnanců z dělnických pozic a to vlivem snížení zakázek. Podnik se nachází v jednom z nejobtížnějších období, kdy po ekonomické krizi v roce 2009 a následném nepatrném růstu, opět výroba klesá a zakázek je méně, než kdy jindy. Nicméně v prvním kvartálu roku 2013 se očekává mírný růst zakázek a během příštího roku by mělo dojít k výraznému zlepšení. K tomu zlepšení by mimo jiné mělo také pomoci zanalyzování výroby, ať už mnou s využitím metody VSA nebo později managementem podniku.
3.2.3 Řízení kvality podniku V podniku je zaveden systém managementu kvality ISO 9001:2008 QMS. V dnešní době je to už mezi většími firmami standardem, a tak i tento podnik v nedávné minulosti tento systém zavedl. Zavedení ale nebylo jedinou náležitostí. Podnik musí neustále zlepšovat, dokumentovat a udržovat veškeré firemní procesy a klást především důraz na uspokojení zákazníka. Řízení kvality má na starost oddělení „Quality Assurance“, které se stará o bezproblémový průběh výroby z hlediska kvality a bezpečnosti práce a zajišťuje případné reklamace výrobků a zavádí změny ve výrobním procesu, aby těmto reklamacím předešlo. Dále je zde pracoviště kvality ve výrobní hale, kde dochází ke kontrole výrobků a to jak vizuální kontrolou, tak elektronickými kontrolními servery. Součástí jsou desky napojené na počítačové jednotky, přes které jsou chyby zjišťovány a následně opraveny.
3.2.4 Oblast lidských zdrojů V podniku je v současné době zaměstnáno přibližně 75 lidí, z čehož je 8 zaměstnanců v managementu a zbytek ve výrobním procesu. V minulých týdnech, 27
jak již bylo výše zmíněno, bylo propuštěno přibližně 20%, čili v nedávné době byl počet zaměstnanců o 15 lidí vyšší.
3.2.5 Výrobní zaměření a sortiment Výroba ve společnosti neumatic cz, s.r.o. je zaměřená na kusovou výrobu kabelových svazků a systémů do speciálních vozidel z oblasti zemědělství, lesnictví, těžařství, letectví, apod. Vyrobené kabelové svazky a ostatní hotové výrobky či polotovary jsou dodávány ve většině případů do Ulmu, kde, jak již bylo výše zmíněno, hlavní sídlo společnosti Leoni Kabelsysteme GmbH.
Zdroj: interní materiály neumatic cz, s.r.o. Obr. č. 11 Příklad výrobku vyrobený v e firmě neumatic cz, s.r.o.
3.2.6 Výrobní prostory Podnik sídlil do roku 2010 v Turnově, ale díky špatným podmínkám, které nevyhovovaly normám ISO 9001, se podnik přestěhoval do moderní haly nedaleko Turnova, do Mírové pod Kozákovem. Výrobní hala je postavená na základě nejpřísnějších norem, tak aby splňovala veškeré normy ISO 9001, ale i jiné bezpečnostní požadavky. Výrobní prostory se nachází v klimatizované hale o celkové podlahové výměře 2075m². Výrobní pracoviště je rozděleno do několika pracovních oblastí. Jednotlivé oblasti jsou: sklad materiálu, řezání kabelů, potisk drátů, mezisklad, kontaktování kabelů, jednotlivá montážní pracoviště pro různé druhy kabelových svazků a systémů, mezisklad nezkontrolovaných kabelových svazků, kontrola kabelových svazků, mezisklad hotových a zkontrolovaných kabelových svazků, expedice výrobků. 28
3.2.7 Přehled manipulační techniky Ve výrobní hale firmy neumatic cz, s.r.o. se vyskytuje několik druhů manipulační techniky. Jedná se o několik nízkozdvižných vozíků, viz obrázek č. 12. Těmito vozíky se manipuluje především s normovanými bednami, viz obrázek č. 12, ve kterých se, jak přiváží materiál od dodavatelů, tak se v nich také odvážejí hotové výrobky. Tyto vozíky jsou na ruční pohon a zdvih je hydraulický. Dále je zde jeden vysokozdvižný vozík s elektrickým pohonem, viz obrázek č. 12, který se využívá pro uskladnění výše zmíněných beden na sebe.
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 12 Zleva: nízkozdvižný vozík, vysokozdvižný vozík, normovaná bedna
Další technika, která slouží k manipulaci, jsou přestavené nákupní košíky – viz obrázek č. 13. Ty slouží k přesunu drobnějšího, především vyskladněného materiálu, ze skladu do výroby či k jednotlivým přesunům z určitých pracovišť na jiné. Dalším způsobem přepravy jsou podvozky pod přepravky – viz obrázek č. 13, které slouží k přepravě lehčích či těžších beden s materiálem. Tyto podvozky jsou různé velikosti a nosnosti a jsou typizované pro jednotlivé typy beden. Dále jsou zde pojízdné stojany na uskladnění a transport svazků drátů, které jsou v několika variantách podle specifikace určení - viz obrázek č. 14. Tyto stojany jsou na ruční pohon a slouží k přechodnému uskladnění a přesunu z pracoviště, kde dochází ke kontaktování drátů na pracoviště dalšího zpracování.
29
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 13 Zleva: Přestavěný nákupní košík, podvozek pod přepravku
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. č. 14 Stojany na svazky kabelů s kontakty
30
4 ANALÝZA HODNTOVÝCH TOKŮ METODOU VSM V této části bakalářské práce se dostáváme k samotné analýze hodnotového toku a to především využitím metody value stream mapping, neboli mapování hodnotového toku.
POSTUP ANALÝZY HODNOTOVÝCH TOKŮ
4.1
Při mapování současného stavu postupujeme následovně: 1. Výběr produktu 2. Nákres skici procesu výroby 3. Příprava jednotlivých formulářů pro zapisování dat 4. Zanesení údajů o zákazníkovy – požadavky, denní potřeba, apod. 5. Začátek sběru dat z jednotlivých procesních stanovišť -
čas cyklu, OEE, čas prostojů, časový fond pracoviště, počet operátorů a pracovišť, počet variant výrobku, typ balení, procesní rychlost, VA-index
6. Zaznamenání nedodělané výroby či zásob 7. Propočet výše zásob na dění požadavky odběratele 8. Zanesení ikony zákazníka doprava nahoru, včetně získaných údajů 9. Zanesení ikony dodavatele 10. Zanesení veškerých kroků výroby zleva doprava 11. Zanesení jednotlivých skladů a materiálových toků 12. Dokreslení informačních toků 13. Na závěr dokreslení VA linky do spodní části (Mašín, 2003) Na závěr se vypočítá, jak dlouho se přidává hodnota a VA-index.
4.1.1 Výběr reprezentativních produktů Před začátkem samotné analýzy a tvorby mapy hodnotového toku je potřeba vybrat vyhovující produkt či produkty, které budou reprezentovat podnikovou výrobu. Je velice důležité omezit se pouze na jeden či dva reprezentativní produkty, jinak by zaznamenané materiálové toky byly nepřehledné a kritická místa by byla špatně zřetelná. Zaznamenání hodnotových toků všech produktů je možné pouze v případě, že podnik vyrábí jediný produkt, či produkty velice podobné, u nichž se výrobní proces liší jen minimálně. V ostatních případech je 31
nutné se zaměřit na jeden produkt či skupinu podobných produktů. Jsou to často výrobky, které jsou z nějakého hlediska důležité pro daný podnik. Jsou to například výrobky pro významného zákazníka a podnik mu chce dodávat požadované produkty včas, ve správné kvalitě a chce být flexibilní vůči změně dodávaného množství výrobků. Po konzultaci s odborníky ve firmě neumatic cz, s.r.o. ohledně výrobků jsem se rozhodl pro výběr dvou rozdílných výrobků. Prvním vybraným produktem je kabelový svazek pod interním označením UVOS 84272836-000, viz obrázek č. 15. Jedná se o dva naprosto rozdílné produkty, které se v podniku vyrábí. V prvním případě se jedná o jeden z nejjednodušších kabelových svazků, které podnik vyrábí, ale nejvíce se přibližuje sériové výrobě. Dalším faktorem, proč jsem se rozhodl pro tento produkt je fakt, že díky poměrné jednoduchosti výrobku je jeho výrobní četnost jedna z nejvyšších v podniku, a tak zde i každá nepatrná odchylka od ideálního výrobního procesu může být, díky velkému počtu vyrobených kusů, velkou časovou a tím také i finanční ztrátou podniku.
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 15 Produkt UVOS 84272836-000
32
Druhým vybraným produktem je centrální kabelová jednotka pod interním označením UDEM 23221912-003, viz obrázek č. 16. Jedná se o velice výrobně složitou centrální jednotku, která se vyrábí ve velice nízkém počtu. Nicméně je s ní spojen daleko větší počet operací a času, během kterého lze analýzou ušetřit větší sumu času v přepočtu na vyrobenou jednotku, než u předešlého výrobku.
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 16 Produkt UDEM 23221912 -003
4.1.2 Zpracování dokumentace výrobků Každý produkt vyráběný v podniku má svou vlastní dokumentaci, podle které se vyrábí a pohybuje skrze celý výrobní proces. Tento dokument má několik částí, které při vypracování této bakalářské práce velice usnadnily samotné zpracování analýzy toku hodnot. První částí dokumentace je takzvaný „Laufkarte“, viz příloha č. 2. Zde jsou uvedeny všechny náležitosti produktu od označení výrobku, přes jednotlivé rozdělení procesu výroby s předepsanými časy pro daný úsek procesu až po kolonky s čárovými kódy pro zaznamenávání pracovníků a skutečných časů výroby. Další součástí dokumentace je plánek, kde jsou uvedeny všechny míry a 33
druhy součástek s přesným místem montáže. Plánky jsou v různých velikostech a množství od velikosti jedné stránky A4, což je případ mého prvního vybraného výrobku UVOS 84272836-000, viz příloha č. 3. Třetí částí je takzvaná „Steuerleitungen“ neboli seznam všech drátů a kabelů, které jsou potřeba pro montáž výrobku, viz příloha č. 4. Poslední částí dokumentace je takzvaná „Stückliste“, viz příloha č. 5. Zde jsou uvedeny všechny ostatní součásti nezbytné pro výrobu, kromě výše zmíněných drátů a kabelů.
4.1.3 Výrobní proces vybraných produktů Před začátek samotného zpracování map hodnotových toků vybraných výrobků, je důležitým krokem zpracování layoutu, na základě kterého je vypracování mapy jednoduší. Layout produktu UVOS je podrobně zakreslen v příloze č. 2, včetně číselného značení jednotlivých fází. Layout produktu UVOS začíná v prostorech, kde se přijímá materiál od dodavatele (1) a uskladňuje se rovnou do hlavního skladu (2). Odtud se vyskladňuje (3) a přemisťuje pomocí různé manipulační techniky, viz kapitola 3.2.7, na pracoviště, kde dochází ke stříhání, případně holení kabelů (4). Oholené a nastříhané kabely se uskladňují ve skladovém prostoru (5) a následně se kontaktují (6) a skladují hned na vedlejším stole (7). Odtud se dostávají na montážní
stůl
(5)
a
jako
hotové
výrobky
putují
do
skladu
s názvem
nezkontrolované výrobky (9). Dále se převážení na pracoviště kontroly, kde dochází k elektronické kontrole a případným opravám (10). Předposlední fází je přemístění hotových a zkontrolovaných produktů do beden v expedici (11) a odtud po nashromáždění většího počtu opouštějí výrobní halu (12). Layout produktu UDEM, viz příloha č. 3, je velice podobný, ale o několik fází delší. Stejný je od příjmu materiálu od dodavatelů (1), až po skladování oholených a nastříhaných kabelů (5). Odtud ale tento materiál putuje na tisk, kde dochází k potisku, či dalšímu stříhání kabelů a drátů (6). Hned vedle tiskařského pracoviště je mezisklad (7) a dále dochází v další fázi ke kontaktování drátů (8), přesunu do dalšího meziskladu (9) a následně k přemístění na montážní pracoviště (10). Další fáze, a to 11 až 14, jsou již shodné s layoutem produktu UVOS, resp. krokem 9 až 12. 34
4.2
ANALÝZA SOUČASNÉHO HODNOTOVÉHO TOKU
4.2.1 Současná mapa hodnotového toku
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 16 Současná mapa hodnotového tok u produktu UVOS
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 17 Současná mapa hodnotového toku produktu UDEM 35
4.2.2 Současný podíl činností na celkovém času výrobního cyklu Na základě normovaných časů jednotlivých procesů výrobního cyklu jsou níže zpracované grafy - viz obrázek č. 16 a 17. Zde je jasně patrné, jak velký čas výrobního cyklu zaujímá montáž vůči ostatním procesům a to jak u produktu UVOS, tak i u produktu UDEM.
UVOS 84272836-000 13%
Vyskladňování
7%
Stříhání
5% Kontaktování
35% 26%
Montáž
Kontrola
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 18 Současný podíl činností na celkovém času výroby produktu UVOS
UDEM 23221912-003 16%
2%
Vyskladňování
11%
Stříhání
17%
Potisk
Kontaktování
41%
9% Montáž
Kontrola
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 19 Současný podíl činností na celkovém času výroby produktu UDEM 36
4.2.3 Současná časová analýza pracovních úkonů
UVOS 84272836-000 140 120 100 80 60 40 20 0
Normovaná délka operace
Skutečná délka operace
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 20 Současná časová analýza pracovních úkonů produktu UVOS
UDEM 23221912-003 10000 8000 6000 4000 2000 0
Normovaná délka operace
Skutečná délka operace
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 21 Současná č asová analýza pracovních úkonů produktu UDEM 37
4.2.4 Identifikace problémů Samotná identifikace problémů, je přímo závislá na kvalitě vypracované analýzy, respektive mapy hodnotových toků. Čím lépe je analýza provedena, tím snáze lze zjistit úzká místa výrobního procesu a jiné plýtvání ve výrobě. Po vypracování analýzy současného stavu, jsem identifikoval následující problémy:
Produkt UVOS 84272836-000 -
Uspořádání jednotlivých pracovišť není řešeno efektivním způsobem, neumožňuje plynulost a zvyšuje výrobní čas
Příliš velké zásoby mezi fází stříhání a montáží
Produkt UDEM 23221912-003 -
Při výrobě produktu jsou zde součástky, které nejsou potřeba k výrobě a vyhazují se jako odpad a to díky chybné dokumentaci
Problémy identifikované v celém výrobním procesu -
Informovanost zaměstnanců o změnách a dalších požadavcích na výrobu je nedostatečná a velmi pomalá
-
Implementace změn navržených pracovníky ve výrobě je nedostatečná
-
Veškerá dokumentace je v německém jazyce, což vede k pomalému zaučení pracovníků na nové výrobky a ke zpomalení celého procesu
38
4.2.5 Návrhy na zlepšení současného stavu Po vytvoření analýzy hodnotových toků pomocí metody VSM, jsem zjistil několik problémů ve výrobním cyklu a v následující části práce jsou návrhy na zlepšení.
Produkt UVOS 84272836-000
Vzhledem k velkým zásobám tvořícím se mezi stříháním a montáží, by bylo vhodné zlepšit plánování výroby tohoto produktu s cílem zmenšení vznikajících zásob a zlepšením plynulosti výroby. Dalším návrhem je sjednocení výroby a kontroly. Dojde tak ke zkrácení doby celého procesu a nepatrnému navýšení času potřebného na montáž, která by byla včetně kontroly.
Produkt UDEM 23221912-003
Mělo by dojít k přepracování výrobních materiálů, jelikož při montáži pracovníci dostávají materiál, který je navíc a pro výrobu produktu není potřeba. Ten se následně vyhazuje jako odpad. Výsledkem by bylo snížení nákladů na materiál a méně odpadu a snížil by se čas na výrobu. Dalším návrhem je sjednocení montážního kroku výroby s kontrolou. Montáž kabelového svazku se provádí na montážní desce, ze které se následně sundá a zabalí. Takto zabalený výrobek se znovu rozbalí na kontrole, kde se opět napojí na tutéž desku, která je ale napojená na kontrolní server a počítač a vyhodnotí se správnost montáže a chybovost zapojení jednotlivých kontaktů. Spojení těchto dvou kroků by vedlo k razantnímu zkrácení výrobního procesu, a tím i ke snížení nákladů. Dále by v případě reklamace od zákazníka ručil za výrobek pouze jeden pracovník a nedělil by se trest za špatný výrobek mezi pracovníky montáže a kontroly. Tento návrh by významně zjednodušil proces i zmenšil prostory nutné ke skladování výrobků mezi těmito dvěma kroky. Realizace není finančně náročná, pouze by došlo k přemístění jednotlivých výrobních zařízení a zaučení pracovníků.
Navržení zlepšení pro celý výrobní proces
Přeložení veškeré dokumentace vztahující se k výrobě produktů do českého jazyka. Výsledkem by bylo snížení času potřebného k překládání textů pracovníky, kteří mají pouze základní znalosti němčiny. Dále je nutné zlepšit komunikaci s pracovníky ve výrobě a zrychlit implementaci inovativních nápadů výroby navržených samotnými pracovníky. 39
4.3
NAVRŽENÍ BUDOUCÍHO HODNOTOVÉHO TOKU
4.3.1 Budoucí mapa hodnotového toku
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 22 Budoucí mapa hodnotového toku produktu UVOS
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 23 Budoucí mapa hodnotového toku produktu UDEM 40
4.3.2 Podíl činností na celkovém času výrobního cyklu Na základě návrhů na zlepšení jednotlivých procesů výrobního cyklu jsou níže zpracované grafy - viz obrázek číslo 24 a 25. Zde je jasně zřetelná eliminace fáze kontroly a její implementace do fáze montáže. Výsledkem je větší podíl ostatních operací na výrobním cyklu, než tomu bylo dříve a zkrácení celého výrobního cyklu.
UVOS 84272836-000 0%
Vyskladňování
7%
Stříhání
5%
43%
Kontaktování
Montáž
28%
Kontrola
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 24 Budoucí podíl činností na celkovém času výroby produktu UVOS
UDEM 23221912-003 0% 2% 11%
Vyskladňování
Stříhání
Potisk
52%
20% Kontaktování
10%
Montáž
Kontrola
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 25 Budoucí podíl činností na celkovém času výroby p roduktu UDEM
41
4.3.3 Budoucí časová analýza pracovních úkonů Na následujících obrázcích č. 26 a 27, je zřetelné sjednocení fáze kontroly s fází montáže. Výsledkem je růst času montáže a úplné zrušení kontroly. Cílem tohoto sjednocení je také eliminace zásob, tvořící se mezi těmito dvěma fázemi.
UVOS 84272836-000 150 125 100 75 50 25 0
Současná délka operace
Budoucí délka operace
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 26 Budoucí časová analýza pracovních úkonů produktu UVOS
UDEM 23221912-003 10000 8000 6000 4000 2000 0
Současná délka operace
Budoucí délka operace
Zdroj: vlastní zpracování Obr. č. 27 Budoucí časová analýza pracovních úkonů produktu UDEM 42
4.4
SHRNUTÍ ANALÝZY HODNOTOVÝCH TOKŮ
V předchozí kapitole je vypracován návrh budoucí hodnotové analýzy v podniku neumatic cz, s.r.o.. Shrnutí těchto údajů je provedeno v následujících tabulkách č. 1 a 2. Je zde patrné, že implementací mnou navržených opatření, v podobě štíhlých metod, by se výrazně zkrátil čas výrobního procesu u obou výrobků.
4.4.1 Implementace hlavních opatření Hlavními opatřeními jsou myšleny zásadní změny, které by vedly k výraznějšímu zefektivnění výrobního procesu a jsou podloženy daty. Jedná se o implementaci kontrolní fáze procesu do fáze montáže. Tím by se navýšil čas potřebný na montáž, ale pouze o jednu třetinu času potřebného na samostatnou fázi kontroly, ta by se zrušila. Tím by také došlo k odstranění zásob mezi těmito dvěma fázemi a došlo by tak k výraznému zkrácení skladovací doby v procesu výroby produktů. V tabulce č. 1, je patrné procentuální snížení času výroby obou produktů a to i bez započítání skladování. Došlo tak ke snížení času o 8,12% u produktu UVOS, resp. 10,77% u produktu UDEM. Tab. 1 Shrnutí analýzy hodnotových toků
Zdroj: vlastní zpracování 43
V následující tabulce č. 2 je výsledné zlepšení času celého procesu výrobu u obou produktů a to včetně skladování. Ke zlepšení došlo i v tomto případě ke zlepšení a to k ještě výraznějšímu. V případě produktu UVOS se celkový čas snížil o 38,69% a u produktu UDEM to je snížení o 24,54%. Dále je zde patrné i zlepšení, pro mapování hodnotových toku velmi důležité hodnoty, VA-indexu a to jak u produktu UVOS tak i u produktu UDEM. Tab. 2 Dosažené výsledky metodou VSM
Zdroj: vlastní zpracování
4.4.2 Implementace dílčích opatření Ve výrobním procesu podniku neumatic cz, s.r.o. jsem navrhl další opatření, která by vedla ke zlepšení a větší plynulosti výroby. Tyto opatření však nelze vyjádřit a podložit konkrétními daty. Jedná se především o přeložení výrobní dokumentace do českého jazyka. Tím by se snížil čas potřebný na překládání a pracovníci by tak potřebovali méně času v dílčích fázích výroby. Dále by se měla zlepšit komunikace mezi pracovníky a vedením firmy a zrychlit implementaci pracovníky navržených zlepšení, které by vedli k dalšímu zefektivnění výrobního procesu. Je to například přepracování dokumentace u produktu UDEM, kde jsou některé součástky navíc a vyhazují se jako odpad.
44
ZÁVĚR V této bakalářské práci jsem představil problematiku štíhlého podniku, resp. štíhlé výroby, jako jednu z možností zlepšení výrobního procesu. V teoretické části této práce jsem podrobně rozebral zeštíhlovací metody s podrobnějším zaměřením na analýzu hodnotových toků. V praktické části jsem představil koncern Leoni AG, pod který patří Leoni Kabelsysteme GmbH, jehož součástí je právě neumatic cz, s.r.o., kterého se týká zpracovaná analýza VSM. Podrobněji jsem rozebral strategii a finanční situaci podniku, včetně oblastí lidských zdrojů, výrobního zaměření a výrobních prostor. V této firmě jsem provedl analýzu hodnotových toků se zaměřením na metodu VSM a vypracoval jsem mapu hodnotového toku pro každý ze dvou vybraných produktů. Dále jsem vypracoval grafy znázorňující podíl činností na celkovém času výrobního cyklu a dalším krokem bylo vytvoření časové analýzy produktů k lepšímu znázornění normovaných časů jednotlivých kroků procesu vůči skutečným časům. V další fázi jsem identifikoval, na základě analýzy současného stavu problémy ve výrobním procesu a navrhnul zlepšení. Poté jsem vypracoval
budoucí
mapy
hodnotových
toků
s implementací
zlepšení
a
následovala tvorba grafů podílu činností na celkovém čase výrobního cyklu a časové analýzy produktů, a to k lepšímu identifikování budoucích zlepšení. Na závěr byly zjištěné výsledky vyhodnoceny a shrnuty do dvou přehledných tabulek, což ještě podtrhlo možné výrazné úspory, ke kterým by došlo implementací štíhlé výroby do procesu. Pokud
by
podnik
neumatic
cz,
s.r.o.
zavedl
štíhlé
metody,
je
velmi
pravděpodobné, že díky své expanzivní strategii dosáhne lepších výsledků v příštích letech, a to jak na tuzemském, tak i zahraničním trhu. Podnik je i díky svému začlenění pod koncern Leoni AG velmi silný a i přes krizi posledních let stále zůstává mezi primárními dodavateli kabelových svazků do speciálních vozidel po celém světě. Cílem mé bakalářské práce bylo představení problematiky štíhlého podniku se zaměřením na metodu VSM a její aplikaci v podniku neumatic cz, s.r.o.. Tento cíl považuji za splněný a věřím, že díky mé provedené analýze se v budoucích letech zlepší výrobní proces a nedostatky i plýtvání, které byly touto prací identifikovány, se odstraní. 45
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. Alfa nakladatelství s.r.o., 2006. 238 s. ISBN 80-86851-38-9 MAŠÍN, I. Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. 1. vydání. Liberec: Institut průmyslového inženýrství s.r.o., 2003. 80 s. ISBN 80-902235-9-1 KOŠTURIAK, J. Inovace, vaše konkurenční výhoda. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7 VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1999. 440 s. ISBN 80-7169-578-5 VLČEK, R. Strategie hodnotových inovací. 1. vydání. Praha:Professional Publishing, 2011. 196 s. ISBN 978-80-7431-048-5 SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. Grada Publishing, a.s., 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3938-0ws Interní materiály společnosti Leoni GmbH a neumatic cz, s.r.o. TRILOGIQ.CZ: Historie štíhlé výroby [online], 2012, [cit. 8. říjen 2012] Dostupné z: http://trilogiq.cz/filosofie-stihle-vyroby/historie-stihle-vyroby/ LEANCOMPANY.CZ: Co je to lean [online], 2012, [cit. 15. říjen 2012] Dostupné z: http://www.leancompany.cz/cojetolean.html LEONI.COM: Profil společnosti [online], 2012, [cit. 14. říjen 2012], Dostupné z: http://www.leoni.com/Profile.12.0.html?&L=1 DUMKE, D. Value stream mapping [online], 2011, [cit. 18. říjen 2012], Dostupné z:http://scrmblog.com/review/uncertainty-in-value-stream-mapping-analysis OBCHODNÍREJSTŘÍK.CZ: neumatic cz, s.r.o.[online], 2012, [cit. 27. říjen 2012], Dostupné z: http://obchodnirejstrik.cz/neumatic-cz-s-r-o-64826139/ 46
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. č. 1 Štíhlý podnik ............................................................................................ 9 Obr. č. 2 Zkrácení času mezi dodavatelem a zákazníkem ................................... 11 Obr. č. 3 Štíhlá výroba .......................................................................................... 12 Obr. č. 4 Plýtvání vs. přidávání hodnoty ............................................................... 15 Obr. č. 5 Plynulý tok ve výrobě – méně plýtvání, rychlejší obsluha zákazníka ..... 16 Obr. č. 6 Štíhlý layout a výrobní buňky ................................................................. 18 Obr. č. 7 Tři úrovně studia hodnotových toků ....................................................... 21 Obr. č. 8 Tři úrovně studia hodnotových toků ....................................................... 23 Obr. č. 9 Příklad hodnotové mapy ........................................................................ 24 Obr. č. 10 Mapa zastoupení firmy Leoni GmbH ................................................... 25 Obr. č. 11 Příklad výrobku vyrobený ve firmě neumatic cz, s.r.o. ......................... 28 Obr. č. 12 Zleva: nízkozdvižný vozík, vysokozdvižný vozík, normovaná bedna ... 29 Obr. č. 13 Zleva: Přestavěný nákupní košík, podvozek pod přepravku ................ 30 Obr. č. 14 Stojany na svazky kabelů s kontakty ................................................... 30 Obr. č. 15 Produkt UVOS 84272836-000 ............................................................. 32 Obr. č. 16 Produkt UDEM 23221912-003 ............................................................. 33 Obr. č. 16 Současná mapa hodnotového toku produktu UVOS ........................... 35 Obr. č. 17 Současná mapa hodnotového toku produktu UDEM ........................... 35 Obr. č. 18 Současný podíl činností na celkovém času výroby produktu UVOS .... 36 Obr. č. 19 Současný podíl činností na celkovém času výroby produktu UDEM ... 36 Obr. č. 20 Současná časová analýza pracovních úkonů produktu UVOS ............ 37 Obr. č. 21 Současná časová analýza pracovních úkonů produktu UDEM ........... 37 Obr. č. 22 Budoucí mapa hodnotového toku produktu UVOS .............................. 40 Obr. č. 23 Budoucí mapa hodnotového toku produktu UDEM .............................. 40 47
Obr. č. 24 Budoucí podíl činností na celkovém času výroby produktu UVOS ...... 41 Obr. č. 25 Budoucí podíl činností na celkovém času výroby produktu UDEM ...... 41 Obr. č. 26 Budoucí časová analýza pracovních úkonů produktu UVOS ............... 42 Obr. č. 27 Budoucí časová analýza pracovních úkonů produktu UDEM .............. 42
Seznam tabulek Tab. č. 1 Shrnutí analýzy hodnotových toků …….………………………………….. 43 Tab. č. 2 Dosažené výsledky metodou VSM …..………………………..………….. 44
48
Seznam příloh Příloha č. 1 ........................................................................................................... 50 Příloha č. 2 ........................................................................................................... 51 Příloha č. 3 ........................................................................................................... 52 Příloha č. 4 ........................................................................................................... 53 Příloha č. 5 ........................................................................................................... 54 Příloha č. 6 ........................................................................................................... 55 Příloha č. 7 ........................................................................................................... 56 Příloha č. 8 ........................................................................................................... 57 Příloha č. 9 ........................................................................................................... 58 Příloha č. 10 ......................................................................................................... 59
49
Příloha č. 1 Layout produktu UDEM naznačený na plánu výrobních prostorů
10
9 8
7
11 6
12 2
3
13 4
1
14 5
Zdroj: Vlastní zpracování 50
Příloha č. 2 Layout produktu UVOS naznačený na plánu výrobních prostorů
7
6
8
9
10 2
3
11 4 12
1 5 Zdroj: Vlastní zpracování 51
Příloha č. 3 Laufkarte – první část dokumentace výrobku
Zdroj: interní dokument neumatic cz, s.r.o. 52
Příloha č. 4 Plán výrobku – druhá část dokumentace výrobku
Zdroj: interní dokument neumatic cz, s.r.o. 53
Příloha č. 5 Steuerleitungen – třetí část dokumentace výrobku
Zdroj: interní dokument neumatic cz, s.r.o. 54
Příloha č. 6 Stückliste – čtvrtá část dokumentace výrobku
Zdroj: interní dokument neumatic cz, s.r.o. 55
Příloha č. 7 Současná mapa hodnotových toků produktu UVOS
Zdroj: vlastní zpracování 56
Příloha č. 8 Současná mapa hodnotových toků produktu UDEM
Zdroj: vlastní zpracování 57
Příloha č. 9 Budoucí mapa hodnotových toků produktu UVOS
Zdroj: vlastní zpracování 58
Příloha č. 10 Budoucí mapa hodnotových toků produktu UDEM
Zdroj: vlastní zpracování 59
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jan Popelka
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Analýza hodnotového toku se zaměřením na metodu VSM v LEONI Kabelsysteme GmbH
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Petr Novotný, Ph. D.
INSTITUT
IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd
POČET STRAN
59
POČET OBRÁZKŮ
27
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
10
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce se zabývá problematikou štíhlého podniku,
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
resp. štíhlé výroby a jejími zeštíhlovacími nástroji. Praktická část této práce analyzuje výrobní proces výrobků UVOS a UDEM ve společnost neumatic cz, s.r.o. se zaměřením na metodu VSM. Výsledkem je vytvoření současné mapy hodnotových toků ve výrobním procesu a následné zlepšení a vyhotovení budoucí mapy. Tato mapa je vytvořena na základě zeštíhlení a cílem je snížení plýtvání v procesu výroby.
KLÍČOVÁ SLOVA
Štíhlá výroba, hodnotový tok, analýza hodnotového toku, mapování hodnotového toku, management hodnotového toku, hodnota pro zákazníka
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Jan Popelka
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Value Stream Analysis with focusing on VSM in LEONI Kabelsysteme GmbH
SUPERVISOR
Ing. Petr Novotný, Ph. D.
INSTITUTE
Institute of Production and Operations
NUMBER OF PAGES
59
NUMBER OF PICTURES
27
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
10
SUMMARY
YEAR
2012
The bachelor thesis deals with lean company, resp. lean manufacturing and its tools. The practical part of this thesis analyzes the production process of products UVOS and UDEM in society neumatic cz, Ltd. focusing on the method VSM. The result is a map of the current value stream in the manufacturing process and the subsequent improvement and preparation of future maps. This map is created based on leaning and the goal is to reduce waste in the production process.
KEY WORDS
Lean production, value stream, value stream analysis, value stream mapping, value stream management, Value for customer
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
