ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Jakub Krupka
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
Analýza vývoje a struktury dodavatelů ŠKODA AUTO a.s.
Jakub KRUPKA
Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10. 5. 2012
3
Děkuji panu Ing. Jiřímu Jírovi za odborné vedení této práce a cenné odborné rady. Poděkování patří dále paní Ing. Haně Cejnarové, MBA a oddělení útvaru Nákup chemie interiér ve ŠKODA AUTO a.s. za pomoc při zpracování této práce. 4
Obsah Seznam použitých zkratek ........................................................................................ 6 Úvod ........................................................................................................................... 7 1
2
3
4
Nákup ............................................................................................................. 9 1.1
Funkce nákupu ..................................................................................... 9
1.2
Úkoly a cíle nákupu .............................................................................. 9
1.3
Nákup B2B ......................................................................................... 10
2.4
Analýza situace .................................................................................. 12
Nákup ve ŠKODA AUTO a.s........................................................................ 14 2.1
Struktura nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. ............................................ 14
2.2
Dodavatelé Škoda .............................................................................. 15
2.3
Proces výběru dodavatelů .................................................................. 17
2.4
Role koncernu v poptávkovém procesu.............................................. 18
Vývoj struktury dodavatelů......................................................................... 20 3.1
Struktura podle počtu dodavatelů ....................................................... 20
3.2
Struktura podle lokace dodavatelů ..................................................... 21
3.3
Struktura podle obratu ........................................................................ 24
3.4
Lokalizace dodavatelů ........................................................................ 27
3.5
C3 zaměření ....................................................................................... 29
Analýza rozvoje portfolia dodavatelů a možný vývoj ............................... 31 5.1
Plastové obložení sedaček ................................................................. 31
5.2
Zpracované kožené výseky ................................................................ 33
5.3
Budoucí vývoj ..................................................................................... 34
Závěr ......................................................................................................................... 36 Seznam použité literatury ....................................................................................... 38 Seznam obrázků ...................................................................................................... 39 Seznam příloh .......................................................................................................... 40
5
Seznam použitých zkratek %
procento
A-cena
cena za výrobek
B2B
business to business
B-cena
cena včetně logistických
nákladů A.G.
akciová společnost
Aktiengesellschaft
akciová společnost
a.s. CKD
Completely-Knocked-Down
kompletně rozložený vůz
COP
Carry Over Parts
převzaté díly
CSC
Corporate Sourcing Committee schvalovací grémium
Dr.
doktor
EUR
měna – Euro
FBU
kompletně smontovaný vůz
Fully Built up
L&K
Laurin a Klement
Ltd.
Limited Company
akciová společnost
MKD
Medium-Knocked-Down
středně rozložený vůz
RUS.
Rusko
S.A
Societé Anonyme
akciová společnost
SKD
Semi-Knocked-Down
částečně rozložený vůz společnost s ručením
s.r.o omezeným ŠA
ŠKODA AUTO a.s.
VW
Volkswagen 6
Úvod Téma svojí bakalářské práce jsem si zvolil během studijní praxe v rámci studia. S přihlédnutím k aktuálním plánům automobilky ŠKODA AUTO a.s. a její Růstové strategii, kterou prezentoval předseda představenstva Prof. Dr. h.c. Winfried Vahland, podle které by měla automobilka do roku 2018 navýšit výrobu a prodej až na 1,5 milionu vozů je zřejmé, že na tomto plánu se budou muset úzce podílet veškeré oblasti firmy, Nákup nevyjímaje. (Auto.cz, 2012) Jedním z hlavních potenciálů pro snižování výrobních nákladů je neustále analyzovat prostředky vynaložené na nákup dílů od externích dodavatelů. Snažit se využít spolupráce s ostatními koncernovými automobilkami a společně dosáhnout optimální výše nákladů u každé nakupované komodity. V době, kdy automobilka rozšiřuje paletu svých produktů a zároveň zvyšuje objem vyráběných vozů, musí oddělení nákupu adekvátně reagovat a snažit se strategicky plánovat portfolio dodavatelů, aby se vždy dařilo zachovat konkurenční prostředí a firma tak nebyla u některých nakupovaných dílů závislá na jednom silném partnerovi, bez možnosti substituce. Ve své práci představím nákup ŠKODA AUTO a.s. a pokusím se analyzovat strukturu dodavatelů tak, jak se vyvíjela od vstupu společnosti do koncernu Volkswagen, až do dnešní doby, podle několika různých faktorů. První část práce je zaměřena na literární rešerši a představení důležitých informací o nákupním procesu, jak je popisován v odborných zdrojích, se zaměřením na B2B proces. V druhé části práce bych rád tyto informace představil aplikované na Nákup ŠKODA AUTO. Zároveň tak popsal i strukturu a hlavní činnosti této oblasti v dané automobilce. Další část bude věnována analýze struktury dodavatelů a jejímu vývoji v posledních dvaceti letech, tedy počínaje vstupem automobilky Škoda do koncernu Volkswagen až po současnost. Rád bych také na několika aktuálních příkladech představil přínosy, nebo naopak i negativa rozšiřování dodavatelského portfolia především u interiérových dílů,
7
představil důvody, které vedly ke snaze rozšířit spektrum dodavatelů a zhodnotil, jaký efekt měly tyto kroky pro společnost ŠKODA AUTO a.s. V poslední části bych se pokusil predikovat možný vývoj této problematiky s ohledem na současné plány automobilky a snažil se navrhnout některé vlastní možnosti řešení.
8
1 Nákup Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí a to bez ohledu na to, zda jde o podnik výrobní, obchodní nebo ve službách. V zodpovědnosti nákupu je volba řešení vztahů nejen s okolním prostředím, tedy především s dodavateli a obchodními partnery společnosti, ale i s vnitřním okolím, tedy ostatními odbornými útvary firmy, především útvary výroby, logistiky, plánování a finančních útvarů. Proto jsou definovány postupy a formy v procesech nákupu, aby bylo dosaženo neustále fungujícího materiálového zabezpečení výroby podniku. 1.1 Funkce nákupu Základní funkcí nákupu v podniku je efektivní uspokojování potřeb vyplývajících z plánovaného průběhu základních, pomocných i obslužných výrobních i nevýrobních procesů, a to zajišťováním dodávek surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných výrobků a součástek, polotovarů, náhradních dílů, nářadí atd. V dobře řízených podnicích je útvar nákupu rovněž pověřen nákupem zařízení investičních strojních systémů a služeb výrobního i nevýrobního charakteru (Synek, 2002). Nákup představuje proces, který na jedné straně zahrnuje úkoly realizované na nákupním trhu, jejichž úkolem je zajistit výrobní materiál, zařízení a služby pro interní zákazníky ve výrobě, výzkumu, pomocných a obslužných procesech i ve správě. Pro je třeba mít k dispozici nástroje, které umožní analyzovat a specifikovat potřeby firmy, hledat potenciální dodavatele, hodnotit a působit s cílem navázání dlouhodobých pozitivních a vstřícných vztahů (Tomek, 2007). Na druhé straně z toho vyplývají i úkoly, které musí nákup plnit uvnitř firmy. To znamená plánování množství a termínů spotřeby, řízení zásob, určování a optimalizace dodacích množství a termínů, neboli provádění materiálové dispozice. V některých firmách, jako je např. ŠKODA AUTO, však tuto roli z větší části zajišťuje oddělení logistiky (Tomek, 2007). 1.2 Úkoly a cíle nákupu Úkoly nákupu lze stručně jmenovat takto: -
co nejpřesněji a včas zjišťovat předpokládané budoucí potřeby materiálu, 9
-
prognózovat budoucí materiálové potřeby s ohledem na strategické cíle podniku,
-
dlouhodobě orientované poznávání budoucích potenciálních materiálových zdrojů a ekonomické analyzování jejich výhodnosti,
-
systematicky zvažovat potenciální disponibilní zdroje pro uspokojování těchto potřeb,
-
úplně a včas projednávat a uzavírat rámcové smlouvy v ekonomicky efektivních dodávkách, trvale sledovat a kontrolovat realizaci, projednávat změny v potřebách, jakož i případné odchylky a výkyvy v dodávkách,
-
efektivně
pracovat a
neustále
zdokonalovat
práci
s odpovídajícími
informačními systémy pro řízení nákupního procesu, -
aktivně se podílet na dlouhodobé spolupráci v otázkách neustálého zlepšování kvality výrobků a inovací,
-
aktivní přístup k navazování a uskutečňování dlouhodobých a co nejvíce stabilních obchodních vztahů s potenciálními i současnými dodavateli, které se
týkají
zejména
předpokládaném
včasného
vývoji
zdrojů
vzájemného a
potřeb
a
předávání
informací
očekávaných
o
změnách
v technických a ekonomických podmínkách (Lukoszová, 2004). Další úkoly a zodpovědnosti nákupu pak lze uvést jako těsně spojené s logistickým oddělením: -
systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečit jejich co nejefektivnější zužitkování,
-
zabezpečit efektivní fungování skladového hospodářství, dopravy a manipulačních procesů,
-
systematicky zabezpečovat metodický a technický rozvoj řídících a hmotných procesů,
-
uskutečňovat aktivní servisní přepravu, například dělení zásilky, vytváření optimálních manipulačních a skladovacích jednotek (Lukoszová, 2004).
1.3 Nákup B2B Business-to-business trh neboli trh organizací, tvoří všechny organizace nakupující výrobky a služby pro použití ve výrobě dalších výrobků a služeb, které jsou prodávány či dodávány ostatním. Nákupní proces organizací je proces 10
rozhodování,
jehož
prostřednictvím
kupující
organizace
zjišťují
potřebu
kupovaných výrobků a služeb a hledají, hodnotí a vybírají alternativní značky a dodavatele (Kotler, 2007). B2B trhy se v mnohém podobají trhům spotřebním. I na tomto trhu se jedná o osoby, které na sebe berou nákupní roli a provádějí rozhodnutí, které směřuje k uspokojení potřeb. Hlavní rozdíl je však ve struktuře trhu a v poptávce, dále pak v povaze nákupní jednotky a rozhodovacím procesu (Kotler, 2007). Existují tři typy nákupních situací: -
přímý opakovaný nákup
-
modifikovaný opakovaný nákup
-
nové zadání
Přímý opakovaný nákup znamená, že si kupující objedná výrobek či službu bez jakýchkoliv modifikací. Kupující dbá především na to, aby byla dodržena stále stejná kvalita výrobků, nebo služeb. Poslední dva jmenované případy jsou pak typické pro ŠKODA AUTO a.s. Při modifikovaném opakovaném nákupu chce kupující změnit specifikace produktu, cenu, podmínky, nebo dodavatele. Zavedení dodavatelé tak mohou znervóznět a cítit tlak, aby se ukázali v co nejlepším světle. Noví dodavatelé naopak cítí příležitost k představení konkurenceschopné a zajímavé nabídky novému zákazníkovi. Takovým případem můžou být například poptávky pro facelift určitého modelu, nebo další generaci vozu (Kotler, 2007) U nového zadání je situace velmi podobná, ovšem s tím rozdílem, že žádný dodavatel dosud nemá žádné zkušenosti s produkty pro úplně nový vůz. Konkurenční prostředí tak funguje ještě lépe, protože zavedení i noví dodavatelé usilují o navýšení, nebo získání podílu na dodávkách. Specifikem pro B2B nákup je také ochota ze strany nabízejícího ještě více se přizpůsobit zákazníkovi a snažit se maximálně vyhovět bezezbytku jeho požadavkům. Jednoznačným trendem je například uzavírání dlouhodobých smluv a smluvních podmínek, které představují pro odběratele jakýsi polštář, před mnoha riziky, jakými může být například neustále se zvyšující cena ropy apod. 11
Nákupní proces organizací lze rozdělit do několika částí: -
rozpoznání problému,
-
obecný popis potřeby,
-
specifikace produktu,
-
hledání a výběr dodavatele,
-
specifikace objednávky
Nákupní proces začíná rozpoznáním problému. Tím může být například interní stimul, kterým může být rozhodnutí o potřebě uvést na trh nový produkt, který tím pádem bude potřebovat nové díly, materiály, stroje. Kupující poté vypracuje obecný popis potřeby, který zahrnuje charakteristiku, specifika a požadavky na daný produkt. Při poptávkách pro automobilový průmysl je většinou nezbytná účast i dalších odborných útvarů, jako je oddělení technického vývoje. Následně je vypracována technická specifikace produktu a přehodnocení, zda produkt nelze specifikovat tak, aby bylo možné použití co nejekonomičtějších technologií apod. Poté kupující zahájí hledání dodavatelů, které v současné době probíhá přes elektronické B2B portály. Koncern VW má pro tyto účely internetový Volkswagen Group Supply portál, skrze který zasílá veškeré své poptávky na dodavatele, kteří jsou registrováni na této platformě a jsou schopni poptávaný produkt dodávat. Po sestavení seznamu poptaných dodavatelů dojde k vyžádání nabídek od možných partnerů. Po více, či méně složitém vyjednávání o cenových i jiných podmínkách již může dojít k výběru a nominaci dodavatele, který byl schopen nejlépe uspokojit potřeby zákazníka (Kotler, 2007). 1.4 Analýza situace Jedním ze způsobů, který lze použít pro rozbor dodavatelské struktury a možného dalšího vývoje je SWOT analýza. Ve SWOT analýze se hodnotí čtyři aspekty:
12
S (Strenghts) – silné stránky dané struktury dodavatelů, díky kterým může ŠKODA AUTO a.s. získat určitou výhodu W (Weaknesses) – Slabé stránky opakem silných stránek a představují nedostatky dodavatelské struktury. O (Opportunities) – Příležitosti, které je třeba zvážit a případně využít pro další rozvoj T (Threats) – Hrozby znamenají faktory ohrožující společnost a je třeba je minimalizovat (Štrach, 2007)
13
2 Nákup ve ŠKODA AUTO a.s. Oblast nákupu ve ŠKODA AUTO zajišťuje nákup výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních celků pro potřeby firmy. Hlavními činnostmi tedy jsou: -
stanovení a optimalizace struktury dodavatelů v rámci koncernového výběrového procesu,
-
smluvní zajištění dodávek,
-
snižování materiálových nákladů,
-
zajištění dodavatelských kapacit dle plánovacích programů,
-
podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti.
Oddělení
nákupu
je
v neustálém
kontaktu
s oddělením
konstrukčního a
technologického vývoje, oddělením výroby a technické přípravy výroby, finančním oddělením, prodejem, marketingem a logistikou. Z toho důvodu musí být nákupní aktivity koordinovány se všemi ostatními činnostmi podniku. Lze v tomto případě říct, že nákup napomáhá k upřesnění nových potřeb podniku ihned potom, co vzniknou (Lukoszová, 2004). Oddělení Nákupu má od 1. března 2011 novou strukturu, díky které bude tento útvar schopný naplnit cíle Růstové strategie tak, jak si je stanovilo vedení firmy. Cílem této restrukturalizace je mimo jiné zohlednit stále větší snahu navázat dodavatelské vztahy s lokálními dodavateli poblíž míst výroby v zahraničních závodech v Rusku, Indii a Číně. 2.1 Struktura nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. Nyní bych rád popsal novou organizační strukturu a činnost jednotlivých oddělení. Přílohou práce je zároveň organigram znázorňující celou strukturu. Vedení nákupu – řídí činnosti podřízených oddělení, stanovuje hlavní strategická rozhodnutí oblasti a reprezentuje oddělení nákupu. Řízení projektů nákupu (NP) zajišťuje plánování a koordinaci nákupních činností s cílem dosažení finančních a termínových cílů produktových a zahraničních projektů a plánování rozpočtu nákupu a sledování materiálových, režijních a personálních nákladů a investic,
14
Forward a global sourcing a servis (NF) zajišťuje výběr dodavatelů v rámci procesu Forward a Global Sourcing, zajišťuje a koordinuje aktivity související s poptávkovým procesem včetně prezentace na lokálním popř. koncernovém rozhodovacím grémiu, vyhledává potenciální dodavatele a podporuje lokalizaci v místech výroby. Všeobecný nákup zajišťuje nákup investičních celků, náhradních dílů pro stroje a zařízení, provozních prostředků, služeb a ostatních aktivit nevýrobního charakteru. Nákup kovy (NM) zajišťuje nákup kovového materiálu. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti je nákup ploché oceli a výrobků z ploché oceli, nákup dílů podvozku, nebo nákup spojovacího materiálu. Nákup elektro (NE) se zabývá nákupem výrobního materiálu z oblasti elektro dílů a zajišťováním smluvních vztahů. Předmětem nákupu jsou pak především kabelové svazky, osvětlení a elektromechanika dveřních modulů, klimatizace, bezpečnostní a komfortní elektronika. Nákup exteriér (NX) je pak zodpovědný za zajištění dílů vnějšího charakteru jako nárazníky, zrcátka, upevňovací elementy, lakované díly, vedení skla, sklo, těsnění, pneumatiky, nádrže a hadice. Poslední oddělení komoditního nákupu je pak oddělení interiéru (NI), kterému bych se rád věnoval i v dalších částech mé práce. Oddělení má v kompetenci nákup hlavně sedaček se všemi komponenty, bezpečnostní pasy a airbagy, přístrojovou desku, kokpit, dveřní výplně, sloupky, stropní panely a výplň zavazadlového prostoru (interní zdroj ŠA, 2012) 2.2 Dodavatelé Škoda Dodavatelé jsou jedním z hlavních faktorů úspěšného zvládnutí konkurenčního boje v automobilovém průmyslu. Snahou automobilky je proto co nejvíce eliminovat možná rizika externích nebezpečných vlivů, souvisejících s jejími dodavateli. Sami nákupčí proto iniciují a neustále hodnotí své dodavatele a jejich momentální situaci.
15
Z toho důvodu musí mít oddělení nákupu k dispozici informace o současných i potenciálních dodavatelích. Nyní bych rád zmínil a popsal nejdůležitější informace, které by měly být sledovány a zjišťovány: -
forma společnosti a výrobní program - slouží ke klasifikaci dodavatele a zařazení pro výběr do správné komodity (elektro, chemie, kovy),
-
kapitálová struktura a propojení - pokud je firma v partnerství se silným subjektem, může zaručit potřebnou likviditu a pohotovou reakci na aktuální potřeby zákazníka.
-
celkový obrat a obrat na jednoho zaměstnance - charakterizuje výrobu a poskytuje základní představu o velikosti podniku, produktivitě a možném potenciálu,
-
počet zaměstnanců vypovídá o velikosti firmy - sledovaným prvkem by v současné situaci měla být i struktura zaměstnanců a to, zda firma spolupracuje s personálními agenturami, které by jí umožnily flexibilní řešení výkyvů výroby,
-
výrobní místa - ukazují možnosti a schopnosti firmy zajistit požadované dodávky. V opačném případě zajistit odpovídající logistický koncept, který umožní časově i nákladově zvládnout delší vzdálenost od místa výroby zákazníka,
-
stáří a kvalita strojního zařízení - přímo ovlivňují především kvalitu produkce, ale také schopnosti firmy podílet se na výrobě sofistikovanějších a technologicky náročnějších zakázek,
-
vlastnění licencí a certifikací - vypovídá o snaze podniku neustále se rozvíjet a mít v konkurenčním boji výhodu v případě, že zákazník bude požadovat po svých potenciálních dodavatelích, aby tyto normy a certifikáty doložil,
-
zavedenost v odvětví automobilového průmyslu
- dává výhodu
v konkurenčním boji, protože společnost může těžit ze znalostí požadavků jiných automobilek, na rozdíl od dodavatelů, kteří se snaží do tohoto hospodářského odvětví teprve dostat, -
vytíženost výrobní kapacity - je nezbytná pro posouzení potenciálů dodavatele nejen pro aktuální projekty, ale i pro výhledy a plánování v budoucnosti, 16
-
vývojové oddělení – je téměř nezbytnou součástí podniku, vzhledem k tomu, že velká část dílů je nakupována společně s vývojovou činností. Má-li být podnik kladně hodnocen a evidován jako schopný dodavatel, musí být schopen převzít zodpovědnost za kompletní vývoj daného dílu, (interní zdroj ŠA, 2012)
Veškeré výše uvedené faktory slouží pro získání co nejpřesnějšího obrazu o každém jednotlivém dodavateli a pro posouzení, zda je strategické či nikoliv takto rozšířit portfolio dodavatelů, aby se nejednalo pouze o samoúčelné chování. Je důležité se zaměřit na budoucnost a mít představu o tom, zda je firma schopna navázat dlouhodobý vztah, který bude pro automobilku přínosný ať už z hlediska funkčního konkurenčního prostředí, nebo z hlediska možných inovativních nápadů ze strany dodavatele. 2.3 Proces výběru dodavatelů Jak již bylo řečeno, procesem výběru nových a změnou stávajících dodavatelů komponentů pro sériovou výrobu se zabývá oddělení Forward a global sourcingu. Forward sourcing se startuje u poptávek na nové díly a komplety u zcela nových projektů. Global sourcing se používá pro poptávky sériových dílů a COP dílů (Carry over parts – díly převzaté z jiných, již existujících projektů koncernu). Oba dva procesy lze rozdělit na aktivní a pasivní. Aktivní proces se týká přímo ŠKODA AUTO, pasivní jsou procesy pro díly ostatních značek koncernu, hovoříme také o koncernových poptávkách. Proces výběru dodavatele vzniká na základě impulsu z technického vývoje o potřebě dílu pro některý projekt automobilky. Technické oddělení poskytne oddělení nákupu technickou specifikaci a dokumentaci daného dílu. Dalšími podklady jsou pak specifikace termínů, požadované roční množství a logistický koncept. Poptávky jsou poté založeny do koncernového systému, odkud si jednotliví dodavatelé mohou stáhnout veškeré potřebné informace k poptávce. Dodavatel poté vyplní poptávkové formuláře, do kterých zadá svou nabídku a potvrdí, že je schopna dostát veškerým požadavkům ze strany ŠKODA AUTO a.s.
17
Po shromáždění nabídek jsou údaje ověřovány a technické záležitosti se konzultují s vývojem. V současné nestabilní situaci na trhu s některými surovinami (ropa a produkty z ní zpracované) se věnuje pozornost použitému materiálu a kalkulaci ceny v budoucích letech. Na rozhodovacím grémiu je následně prezentován návrh pracovníka Forward sourcingu
na
odsouhlasení
představovaného
dodavatele,
kterého
musí
zainteresovaní členové schvalovacího grémia buď odsouhlasit, vznést připomínky, nebo navrhnout jiný postup řešení. Ve schvalovacím grémiu jsou zastoupeny tyto útvary: -
Nákup,
-
Technický vývoj,
-
Logistika,
-
Kvalita,
-
Controlling
-
Produktový management.
Případné rozhodnutí se stvrdí na protokolu podpisem. V případě objemu, který je vyšší než 250 000 EUR je poptávka představena na koncernovém schvalovacím grémiu, které buď potvrdí rozhodnutí lokálního grémia, rozhodnutí odloží, nebo předá k potvrzení vyšší instanci, tj. CSC grémiu (Corporate sourcing committee) (Interní zdroje ŠA, 2012). Tento
několikastupňový
schvalovací
proces
tak
garantuje
nejen
právní
průhlednost celého procesu, kdy je minimalizována možnost korupce, ale především kontrolu a reflexi několika odborných útvarů všech koncernových značek, které se grémia účastní, jak je graficky znázorněno v příloze práce. 2.4 Role koncernu v poptávkovém procesu V současné době je již naprosto samozřejmé, že v případě nové poptávky jsou automatickým procesem do výběrového řízení zahrnuty firmy z dalších možných lokací. Na níže uvedeném obrázku je vidět, k jakým obrovským možnostem se díky koncernu VW firma ŠKODA AUTO a.s. dostala. Zastoupení pro možnost navázání dodavatelsko-partnerských vztahů má nyní ŠKODA AUTO prakticky po 18
celém světě. V případě zelených oblastí hovoříme o přímé zodpovědnosti nákupní kanceláře, u tmavě šedých oblastí je lokace v zodpovědnosti tzv. výběrových kanceláří.
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 1 – Nákupní kanceláře
Kromě větší části Afriky a Austrálie hovoříme opravdu o celosvětovém pokrytí a možnosti spolupráce při poptávkovém procesu. Těžko si představit, že by před vstupem do koncernu VW Škoda poptávala a úspěšně implementovala do dodavatelského řetězce firmu z Jižní Ameriky, jak je tomu nyní.
19
3 Vývoj struktury dodavatelů V této části práce analyzuji vývoj dodavatelské struktury ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Je zřejmé, že na tento vývoj má vliv mnoho různých faktorů. Pro svou práci jsem si vybral následující, z mého pohledu základní, ukazatele: -
Počet dodavatelů
-
Lokace dodavatelů
-
Obrat s dodavateli
3.1 Struktura podle počtu dodavatelů Aby mohla automobilka růst jako celek a být hospodářsky úspěšná, musí růst i jednotlivé části celku. V následujícím grafu je vidět, jak rostl počet firem, které se podílely na dodávkách pro ŠKODA Auto a.s. V současné době je dodavatelem společnosti více než 1 400 firem.
Vývoj počtu dodavatelů 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
Počet dodavatelů
Poočet vyrobených vozů (v tis.)
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 2 – Vývoj počtu dodavatelů ŠKODA AUTO
Jak je vidět na výše uvedeném grafu, nárůst počtu dodavatelů je přímo úměrný růstu počtu vyrobených aut, tedy i obratu, který ŠKODA AUTO a.s. má se svými dodavateli. 20
Za zmínku jistě stojí období největšího nárůstu počtu dodavatelů v období od roku 1996 do roku 2001. Toto výrazné navýšení lze vysvětlit počátkem výroby úplně nového modelu, první generace Škody Octavia, a následně i začátkem výroby modelu Fabia. Na těchto modelech se již od počátku podílela mnohem větší škála dodavatelských firem. Tyto firmy si pak vybudovaly kvalitní předpoklad pro to, aby i při poptávkách dílů pro další modely mohly být úspěšné. V následujících letech již růst počtu dodavatelů není tak skokový, jako ve zmíněném období konce 90. let i přesto, že automobilka i nadále rozšířila modelovou řadu o dva nové modely, Superb a Yeti. Na těchto modelech se ovšem často podíleli stejní dodavatelé, kteří se již zapracovali na produkci modelů Octavia a Fabia. Vůbec to však neznamená, že by se oddělení nákupu ŠKODA AUTO a.s. přestalo snažit o vyhledávání nových dodavatelů a dalších příležitostí pro zkvalitnění dodavatelského řetězce. Spíše je tomu naopak, jak bude zmíněno v závěrečné části práce. 3.2 Struktura podle lokace dodavatelů Před vstupem automobilky Škoda do koncernu Volkswagen byli dodavatelé vybíráni výhradně z řad českých firem. Tento fakt byl dán nejen politickou situací v České republice, kdy byla ŠKODA AUTO a.s. státním podnikem a často o přidělení zakázek rozhodovaly úplně jiné faktory, než které jsou důležité nyní, ale také tím, že automobilka byla čistě lokální firmou s odbytem především na tuzemském trhu. Po změně politického klimatu a ruku v ruce i se vstupem koncernu Volkswagen do ŠKODA AUTO a.s. se tento trend začal postupně měnit. Prakticky od začátku začala automobilka využívat nové možnosti, které se jí otevřely a poměr českých a zahraničních dodavatelů se začal měnit. Neustále narůstal počet zahraničních partnerů a zároveň s tím i celkový počet dodavatelů.
21
Vývoj počtu dodavatelů ŠKODA AUTO 1600 1400 Počet dodavatelů
1200 1000 CZ dodavatelé
800
Import
600
Celkem 400 200 0 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Roky
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 3 – Vývoj struktury dodavatelů ŠKODA AUTO
I když v posledních letech již noví obchodní partneři nepřibývají automobilce tak jako na konci devadesátých let, kdy byl potenciál pro rozvoj v tomto směru enormní, můžeme sledovat stále stoupající trend. To jen potvrzuje fakt, že jednotliví specialisté nákupu se neustále snaží hledat nové potenciály a pracují na zvyšování konkurenčního prostředí ve svém segmentu. Ovšem je patrné, že ačkoliv u zahraničních rezidentů dochází stále k nárůstu a do portfolia automobilky se dostávají nové firmy, počet dodavatelů, kteří se ŠKODA AUTO a.s. spolupracují a působí na území České republiky, zůstává posledních několik let již nezměněný. Tento jev lze vysvětlit změnou situace, která nastala v posledních letech v České republice. S ohledem na růst nominálních mezd, který byl v některých letech i 7% již není Česká republika pro zahraniční investory tak lákavá, jako tomu bylo v 90. letech (kariera.ihned.cz, 2011) Mnoho zahraničních firem, které zvažovaly vstup do ŠKODA AUTO a.s. a zároveň s tím i lokalizaci svého výrobního závodu v České republice proto s ohledem na
22
náklady a předpoklad vývoje raději využily jiné země, jako je například Polsko, Maďarsko, Slovensko apod.
Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 1991
92; 37% CZ dodavatelé 159; 62%
Import
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 4 – Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 1991
Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 2011 288; 20%
CZ dodavatelé
1.144; 80%
Import
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 5 – Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 2011
23
Při pohledu na grafy znázorňující dodavatelskou strukturu v roce 1991 a v loňském roce 2011, je změna patrná na první pohled. 3.3 Struktura podle obratu Počet dodavatelů a umístění jsou však pouze některými z ukazatelů a v tomto případě by byly i nedostatečné. Zatím byl popsán vývoj dodavatelské struktury z hlediska počtu partnerských firem a jejich umístění. Snad ještě důležitějším ukazatelem však je objem dodávek, který ŠKODA AUTO s těmito dodavateli realizuje. Z každoročně uveřejňovaných hospodářských výsledků firmy je patrné, že prodej vozů největší tuzemské automobilky, až na několik výkyvů, neustále roste. Roste tedy i obrat, který má automobilka se svými partnery (interní materiály ŠA, 2012).
Obrat ŠKODA AUTO s dodavateli včetně koncernových poptávek (Mil. Kč) 180.000,00 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00
Obrat celkem
Obrat koncernových poptávek
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 6 – Obrat ŠKODA AUTO s dodavateli
Z uvedeného grafu vidíme, že kromě propadu ruského trhu v roce 1999 a roku 2008, kdy byla celosvětová ekonomika zasažena krizí a tedy klesl objem prodaných vozů, ŠKODA AUTO a.s. zvyšuje obrat, který má se svými dodavateli. Přímá úměra mezi obratem s dodavateli a objemem výroby je patrná při porovnání s následujícím grafem, znázorňujícím počet vyrobených vozů za poslední roky. 24
1.000
Vývoj počtu vyrobených vozů
Škoda v tis. vozech
800 600 400 200 0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vozy 210 261 336 364 385 435 460 446 450 452 492 550 630 675 684 763 879 Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO Obr. 7 – Vývoj počtu vyrobených vozů
Rysem spolupráce jednotlivých automobilek uvnitř koncernu z hlediska nákupu je mimo jiné i spojování poptávek a použití stejného dílu pro více koncernových modelů. Vývoj obratu za poptávky, které ŠKODA AUTO a.s. sdílela s ostatními značkami koncernu, nejčastěji se jedná o Volkswagen, je v obrázku č. 6 vidět samostatně. Tyto poptávky většinou řídí nákupčí Volkswagenu, kteří mají plnou zodpovědnost za zajištění ceny i výrobních kapacit i pro ostatní značky, které se k dané poptávce připojí. Nákupčí pak ovšem figuruje v poptávce pouze jako podpora, ale jeho pravomoci, s ohledem na cenové vyjednávání, jsou již omezené. Jak již bylo řečeno, vycházet pouze z počtu dodavatelů vyrábějících komponenty na území České republiky a materiálů, které jsou importovány od zahraničních dodavatelů by mohlo být v tomto případě zavádějící. Proto je nyní potřeba zaměřit se na rozdělení i z pohledu obratu. Jak je vidět v obrázku č. 6, obrat můžeme považovat za rostoucí. V části 3.1 bylo popsáno rozdělení dodavatelů co do počtu, kdy vyplynulo, že poměr mezi firmami dodávajícími z České republiky a importujícími dodavateli se neustále vyvíjí ve prospěch zahraničních dodávek. Rád bych tento poznatek připomněl znovu, ve chvíli kdy bude popsán vývoj z hlediska obratu s dodavateli.
25
Podíl českých a zahraničních dodavatelů na celkovém obratu nákupu ŠKODA (Mil. Kč) 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00
CZ dodavatelé
60.000,00
Import
40.000,00
Celkem
20.000,00 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
0,00
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 8 – Podíl českých a zahraničních dodavatelů na obratu
Jak je z grafu patrné, tuzemští dodavatelé si nejen udržují stále značný podíl na celkovém objemu, ale dokonce ho v posledních třech letech zvyšují. Například v roce 2010 tvořil podíl tuzemských firem na dodávkách zadaných nákupem Škoda 57%. Co je však důležitější. Na 57% obratu dodávek se podílelo 291 tuzemských dodavatelů. Pokud vyjdeme z předchozích poznatků ohledně rozložení dodavatelů, těchto 291 dodavatelů tvoří v celkové struktuře pouhých cca 20%. Můžeme tedy shrnout, že přes polovinu obratu dodávek tvoří 20% dodavatelů z tuzemska. Tento fakt je do značné míry způsoben strukturou dodávek. Tedy, že značné množství materiálů a dílů je dodáváno do závodů just-in-time modelem a tedy větší vzdálenost místa výroby dodavatele od výrobních míst ŠKODA AUTO je limitující faktor konkurenčního boje při výběru dodavatele.
26
Podíl tuzemských a importovaných dílů na obratu nákupu ŠKODA v roce 1991 26%
CZ dodavatelé Import
74%
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 9 – Podíl tuzemských a zahraničních dodavatelů na obratu v roce 1991
Podíl tuzemských a importovaných dílů na obratu nákupu ŠKODA v roce 2011
45% 55%
CZ dodavatelé Import
Zdroj: Interní materiál ŠKODA AUTO Obr. 10 – Podíl tuzemských a zahraničních dodavatelů na obratu v roce 2011
3.4 Lokalizace dodavatelů Jedním z důvodů, proč se portfolio dodavatelů stále více zvětšuje a narůstá i počet zahraničních dodavatelů je lokalizace zahraničních dodavatelů v blízkosti zahraničních výrobních závodů. ŠKODA AUTO a.s. v současné době, kromě tuzemských závodů v Mladé Boleslavi, ve Vrchlabí a v Kvasinách, vyrábí své vozy v dalších zahraničních závodech: 27
-
Rusko, Kaluga
-
Indie, Aurangabad, Pune
-
Čína, Shangai,
-
Slovensko, Bratislava.
Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO Obr. 11 - Mapa zahraničních závodů
Do těchto zahraničních montážních závodů se vozy přepravují v různých stupních rozloženosti, nebo jako kompletně smontovaný vůz. CKD (Completely Knocked Down) CKD označuje kompletně rozložený automobil. Znamená to tedy, že karoserie se svařuje a lakuje až v zahraničním závodě. Ostatní komponenty jsou do pobočného závodu dodávány od dodavatelů ŠKODA AUTO a.s, přes závod v Mladé Boleslavi, které tuto činnost koordinuje skrze své CKD centrum. MKD (Medium Knocked Down) V rámci tohoto konceptu je do místa výroby dopravena kompletní karoserie, do které se montují další komponenty ve vyšší smontované sestavě. SKD (Semi Knocked Down)
28
V této fázi je vůz pouze částečně rozložený. Kompletní smontovaná karoserie a vybrané komponenty jsou dopraveny do závodu odděleně, ale v místě výroby dochází už pouze k finální montáži hotových komponentů do celku. Jak již ukázala praxe, tento postup přináší vyšší ekonomickou efektivnost, neboť dodávky kompletního vozu do některých zahraničních zemí podléhají vysokým celním sazbám. Například v Indii hovoříme o efektivní celní sazbě jednotlivých komponentů v rozmezí od 8,1% do 10,7%. Namísto toho kompletně smontovaný vůz podléhá 60% celní sazbě (interní materiál ŠA, 2012) 3.5 C3 zaměření Lokalizační proces je vstupní branou do strategie C3 sourcingu, neboli Cost Competitive Countries. Hovoříme tedy o rozvojových zemích, zemích z východní Evropy a Asie. Současná situace již napovídá, že především u materiálů, které jsou ovlivněny lidským faktorem a náklady na odměňování zaměstnanců jsou důležitým bodem v kalkulaci, je zaměření na nové výrobní oblasti s levnější pracovní silou potenciálem, jak ještě lépe splnit jednu ze základních úloh nákupu každého podniku, tedy snížit výrobní náklady. Na následujícím obrázku je znázorněn tento trend graficky a ukazuje možnou strategii se zaměřením na tyto C3 země s cílem navýšit objem dovážených dílů z těchto zemí pro výrobu i v České republice a dosáhnout tím dalších finančních úspor. V obrázku je zapracován pouze obrat, realizovaný ze strany ŠKODA AUTO a.s., tedy bez koncernově svázaných poptávek, které jsou vedeny nákupčím jiné koncernové značky a pro nákupčího ŠKODA Auto a.s. je složitější tento proces ovlivnit.
29
Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO Obr. 12 - Strategie zaměření na C3 země
30
4 Analýza rozvoje portfolia dodavatelů a možný vývoj V této části práce bych rád na konkrétních případech z oblasti nákupu interiéru ukázal, jakým způsobem se portfolio dodavatelů vyvíjelo a zda tento krok znamenal pro firmu ŠKODA AUTO a.s. přínos, či nikoliv. Je třeba si uvědomit, jaké stimuly mohou vést ke snaze rozšiřovat dodavatelské portfolio u dané nákupní skupiny, dílů (např. potahy sedaček, nebo komponenty přístrojové desky). Mezi ty nejdůležitější patří: -
snaha o udržení fungujícího konkurenčního prostředí,
-
minimalizovat rizika plynoucí ze závislosti na jediném dodavateli,
-
technologické inovace, které může přinést nový partner.
Fungující konkurenční prostředí je dobrým předpokladem pro to, aby byl nákup u každé poptávky schopen dosáhnout nejlepší možné ceny na trhu. Předpokladem ovšem je, že firmy, které se účastní poptávkového řízení, jsou dostatečně motivovány a cítí rovnou šanci pro získání zakázky. Žádná z firem tedy není zvýhodňována a netěží například z technologické výhody specifického vybavení svého výrobního procesu. 5.1 Plastové obložení sedaček Nyní uvedu příklad z oblasti interiéru, týkající se portfolia plastového obložení sedaček se současným obratem cca 5 milionů Eur.
Plastové obložení sedaček 2005
Key Plastics
100%
Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO Obr. 13 - Struktura dodavatelů plastového obložení sedaček 2005
31
Plastové obložení sedaček 2011 20% 38% 19%
Key Plastics AKT Kasko
23%
Isolit Bravo
Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO Obr. 14 - Struktura dodavatelů plastového obložení sedaček 2011
Tento případ znázorňuje optimální situaci v určité skupině dílů. Vývoj a rozšíření dodavatelského portfolia je dán tím, že s příchodem nových poptávek na projekty Superb, Yeti, A-Entry, nebo nové generace Fabie, získali zakázku další dodavatelé, většinou z České republiky. Minimalizuje se tak riziko ohrožení materiálového zajištění výroby všech modelových řad v případě finančních, výrobních, či jiných, těžko předvídatelných událostí, jakými mohou být například živelná katastrofa, nebo stávka zaměstnanců dodavatelského podniku. Jedinou větší hrozbu tohoto portfolia dodavatelů vidím v tom, že se jedná o firmy, které produkují plastové výlisky, tedy výrobky, kde výslednou cenu velmi ovlivňuje cena granulátů, která neustále kolísá a ovlivňuje ji i odebírané množství, které v případě těchto firem není velké. Ne ve všech případech ovšem rozšíření dodavatelské základny může vést k lepšímu fungování v daném odvětví a spolehlivému zajištění dodávek. Jak již bylo řečeno, ŠKODA AUTO a.s. se snaží do svých plánů zapracovat i C3 strategii, tedy snahu navýšit množství dílů dodávaných ze zemí Východní Evropy a Asie o 4%. Snaha zadat zakázku nově fungující firmě, například z Bosny a Hercegoviny, sice vede k dosažení nižší nákupní ceny, ale v tom případě vyvstávají úskalí, která je třeba brát velmi vážně a v případném rozhodnutí je zohlednit. Mezi hrozby může patřit například: -
neznalost českých obchodně-právních norem, 32
-
riziko plynoucí z dodávek na velké vzdálenosti,
-
nedostatečná zainteresovanost na společných cílech,
-
problémy plynoucí z nejisté politické situace v některých východních zemích.
Znovu bych tedy rád zdůraznil původní požadavky kladené na oddělení nákupu, které jsem zmínil v úvodní kapitole své práce. Tedy sledování všech možných faktorů a ukazatelů, aby spolupráce s nově vybraným dodavatelem byla maximálně pozitivní pro ŠKODA AUTO a.s. 5.2 Zpracované kožené výseky Dalšími díly, na které jsem se při psaní své práce zaměřil, byly kožené usně pro výrobu kožených potahů sedaček. Se vstupem automobilky do vyšších segmentů modelové řady se zvýšil i význam této materiálové skupiny. V této komoditě se ovšem jen velmi obtížně daří rozšiřovat dodavatelské portfolio na více než dva dodavatele, přičemž jeden, firma Boxmark, má v tomto případě velmi výrazný podíl na objemu dodávek do ŠKODA. Tato situace je pro automobilku jednoznačně nevýhodná, jelikož riziko spolupráce především s jedním, dominantním, dodavatelem velmi omezuje vyjednávací pozici ŠKODA AUTO a.s. při prosazování nejen cenových požadavků. Důležitou roli zde totiž hraje oddělení designu, kterému náleží schvalovací pravomoc a uvolnění vzorků od dodavatele pro to, aby mohla být nová firma nominována pro sériové dodávky. Nástrojem pro dosažení změny situace a tedy i příležitostí by mohla být hlubší interní komunikace mezi designéry a techniky. Nákupčí by měl na základě zmapování trhu představit oddělení designu potenciální dodavatele a snažit se přesvědčit designéry o možnostech, které skýtá možnost výběru z více dodavatelů. Na základě interní spolupráce by tak mohlo být dosaženo lépe fungujícího tržního prostředí, kde by nehrál dominantní roli pouze jeden dodavatel a přínos by byl tedy nejen na straně ekonomické. Se vstupem dalších partnerů by se jistě mohly naskytnout nové možnosti a technologie pro použití kůže v oblasti interiéru.
33
5.3 Budoucí vývoj Myslím si, že každý pracovník nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. by měl mít přehled o aktuálním dění u svých dílů, neustále vyhodnocovat situaci a vyhledávat nové možnosti spolupráce nejen v domácím prostředí ale i v dalších zemích, jak bylo zmíněno například u C3 strategie. Noví dodavatelé mohou přispět při vývoji k dalšímu progresu a ekonomickému přínosu. Každý nový obchodní partner ale musí být dobře prověřen a mít veškeré předpoklady, aby náročné podmínky v automobilovém průmyslu bez chyby zvládnul. ŠKODA AUTO a.s. je díky využívání zahraničních výrobních závodů plně globální firmou. S přihlédnutím ke smělým cílům Růstové strategie je nákup jedním z hlavních nástrojů, jak těchto plánů může automobilka docílit. Díky možnosti celokoncernových srovnání, která jsou dnes naprosto samozřejmá, bude tlak na snižování nákupních cen čím dál vyšší. Firma ŠKODA AUTO a.s. se dle mého názoru bude stále více zaměřovat na C3 země, tedy země především východní Evropy, kde jsou nižší výrobní náklady a tedy cena vyráběných dílů by mohla být nižší, než v zemích střední a západní Evropy. S tímto trendem bude nejen oddělení nákupu čelit mnoha hrozbám, jak jsem již zmínil v kapitole 5.1. Nepůjde však pouze o horší technologickou vybavenost, nebo menší zkušenost zaměstnanců. Problémy mohou vzniknout i s nestabilní politickou situací v těchto zemích. Bohužel touto strategií přispěje k odlivu pracovních příležitostí a zaměstnanosti v České republice, jelikož vzhledem k rostoucím mzdovým i výrobním nákladům již mnoho tuzemských firem nebude schopno konkurovat zemím s levnější pracovní silou. Příležitostí pro české dodavatele by tak mohly být dodávky dílů s vyšší přidanou hodnotu. Například potahy sedaček jsou díly, které jsou založeny především na ruční práci a preciznosti této činnosti. I zde je však hrozba zahraniční konkurence velmi reálná. Dodávky potahů jdou v současné době realizovat na vzdálenost několika set kilometrů, s využitím meziskladu pro zajištění bezpečnosti a plynulosti dodávek.
34
Produkce dílů, které nevyžadují systém dodávek Just-in-time pak budou stále častěji zadávány dodavatelům, kteří díky svým zahraničním závodům s nižšími náklady na výrobu budou schopni nabídnout nejnižší cenu. K tomuto trendu bude přispívat i postupně se zlepšující infrastruktura v zemích nejen východní Evropy, ale i v Asii, například v Turecku. České firmy a pobočky zahraničních firem v České republice si však budou i nadále udržovat poměrně vysoké procento podílu na dodávkách do ŠKODA AUTO a.s. Půjde především o firmy dodávající systémem Just-in-time, nebo Justin-sequence. Tedy logistickými koncepty, které vyžadují krátkou vzdálenost mezi výrobním místem dodavatele a automobilky. Nicméně si myslím, že s příchodem poptávek na nové projekty, které automobilka plánuje a s přihlédnutím k tlaku na minimalizování výrobních nákladů, se bude podíl v tuzemsku působících dodavatelů postupně snižovat. .
35
Závěr V rámci psaní bakalářské práce jsem analyzoval vývoj dodavatelské struktury ŠKODA AUTO a.s. dle několika vybraných faktorů. V úvodní části jsem uvedl informace o funkci nákupního oddělení v podniku v obecné rovině. Byl představen způsob fungování procesu zajištění materiálu, se zaměřením na povinnosti a zodpovědnost nákupu v tomto procesu. Dále potom hlavní cíle, kterých chce nákup v tomto procesu docílit a na co je zaměřována největší pozornost. Posléze jsem tyto informace aplikoval při představení fungování oddělení Nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. V hlavní části jsem se zaměřil na analýzu struktury dodavatelů, se kterými spolupracuje ŠKODA AUTO a.s. Snažil jsem se postihnout vývoj této struktury především z hlediska počtu dodavatelů, dále pak rozdělení na tuzemské a zahraniční firmy a s ohledem na obrat s těmito dodavateli. Z těchto analýz vyplývá, že ŠKODA AUTO a.s. od vstupu do koncernu VW začala využívat nové možnosti nejen v oblasti technologií, ale i získáváním znalostí a zkušeností z nákupní oblasti. Automobilka začala spolupracovat s mnohem větším počtem dodavatelů, především ze zahraničí, kteří se podílejí stále větší měrou na dodávkách materiálů do ŠKODA AUTO a.s. Zároveň byl však zdůrazněn význam v tuzemsku působících partnerů, kteří si drží nadpoloviční poměr na celkovém obratu dodávaných dílů do firmy, jak je vidět z vypracovaných grafů. Při práci na poslední části jsem se zaměřil především na aplikaci poznatků, které jsem získal v rámci své odborné praxe v tomto oddělení. Na konkrétních případech jsem se snažil aplikovat předchozí teoretické poznatky a také na nich ukázat vývoj, který byl zmíněn v rámci analýzy celého nákupu. Na jednom z příkladů jsem znázornil pro ŠKODA AUTO a.s. dobře realizovaný rozvoj dodavatelského portfolia. Zároveň jsem představil a posoudil možná úskalí, která z tohoto postupu mohou plynout. Rád bych zdůraznil, že v rámci analýzy struktury dodavatelů ŠKODA AUTO a.s. je důležitým faktorem i zapojení do systémů koncernu VW. Zde jsem dospěl také k závěru, že ekonomický přínos tohoto spojení není jen v přímo viditelných finančních úsporách a snížení nákladů. Ekonomický přínos je především 36
v možnosti spolupráce v rámci silné společnosti a na základě těchto možností teprve dosažení již popsaných nákupních cílů. V současné době, kdy firma ŠKODA AUTO a.s. nastartovala kroky, které by měly vést k velkému nárůstu výroby a prodeji vozů nejen v Evropě, ale také na nově se rozvíjejících trzích jako je Rusko, Indie, nebo Čína, musí reagovat i oddělení nákupu a poskytovat plnou podporu i pro zajištění dodavatelských vztahů s lokálními dodavateli blízko zahraničních výrobních závodů. V této souvislosti vznikají tendence k využití těchto synergií a snaze vyhledávat nové dodavatele, působící v zemích s nižšími výrobními náklady. Dle mého názoru je třeba každou takovou možnost velice dobře zvážit a probrat možná rizika, které sebou každé takové rozhodnutí nese. Stejnou měrou by se měl nákup soustředit i na tuzemské dodavatele, kteří stále představují velký potenciál pro spolupráci a i v koncernovém měřítku jsou schopni plně uspokojit požadavky ostatních značek. Cílem mé práce bylo analyzování struktury dodavatelského řetězce aplikované i na konkrétní příklady a zhodnocení situace. V závěru práce jsem se snažil předpovědět budoucí vývoj a směr, kterým by se mohla situace v problematice dodavatelského portfolia a výběru dodavatelů ubírat.
37
Seznam použité literatury Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. KOTLER, Phillip. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 LUKOSZOVÁ, Xenie. Nákup a jeho řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2004. 170 s. ISBN 80-251-0174-6 PRIMUS, Radek. Řízení výkonu a odměňování. Kariera.ihned.cz [online]. 24.5.2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-51912800pracovni-trh-a-odmenovani-ve-stredni-a-vychodni-evrope SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. doplněné vydání. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7 ŠTRACH, Pavel. Základy managementu. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO Vysoká škola, 2007. 160 s. ISBN 978-80-87042-14-4 TOMEK, Gustav; VÁVROVÁ, Věra. Řízení výrobu a nákupu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0 VAVERKA, Lukáš. News: Ekonomika. Auto.cz [online]. [cit. 2012-04-09]. Dostupné z:
http://www.auto.cz/skoda-new-power-of-strategie-roku-2018-predstavena-v-
praze-54522
38
Seznam obrázků
Obrázek 1 Nákupní kanceláře ................................................................................. 19 Obrázek 2 Vývoj počtu dodavatelů ŠKODA AUTO ................................................. 20 Obrázek 3 Vývoj struktury dodavatelů ŠKODA AUTO ............................................ 22 Obrázek 4 Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 1991 .................................. 23 Obrázek 5 Struktura dodavatelů ŠKODA AUTO v roce 2011 .................................. 23 Obrázek 6 Obrat ŠKODA AUTO s dodavateli ......................................................... 24 Obrázek 7 Vývoj počtu vyrobených vozů ................................................................ 25 Obrázek 8 Podíl tuzemských a zahraničních dodavatelů na obratu ........................ 26 Obrázek 9 Podíl tuzemských a zahraničních dodavatelů na obratu v roce 1991 .... 27 Obrázek 10 Podíl tuzemských a zahraničních dodavatelů na obratu v roce 2011 .. 27 Obrázek 11 Mapa zahraničních závodů .................................................................. 28 Obrázek 12 Strategie zaměření na C3 země .......................................................... 30 Obrázek 13 Struktura dodavatelů plastového obložení sedaček 2005 .................... 31 Obrázek 14 Struktura dodavatelů plastového obložení sedaček 2011 .................... 32
39
Seznam příloh
Příloha 1: Struktura Nákupu ŠKODA AUTO a.s. Příloha 2: Účastníci koncernového schvalovacího grémia
40
Příloha 1: Struktura Nákupu ŠKODA AUTO a.s. N Nákup NI Interiér
NX Exteriér
NE Elektro
NI-1
NF FS & Servis
NM Kovy
NMA Powertrain
Přístrojová deska, Střední konzole NI-2 Sedačky, bezpečnostní díly
NI-3 Obkladové díly
Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO
41
NP Vedení projektu
NV Všeobecný nákup
Příloha 2: Účastníci koncernového schvalovacího grémia
Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO
42
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Jakub Krupka
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Analýza vývoje a struktury dodavatelů ŠKODA Auto a.s.
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jiří Jíra
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
44
POČET OBRÁZKŮ
14
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Tato práce si klade za cíl analyzovat dodavatelskou strukturu firmy ŠKODA AUTO a.s. První část práce je zaměřena na teoretický rozbor nákupní problematiky s důrazem na B2B proces. Dále je představena struktura oddělení nákupu ŠKODA AUTO a.s. a krátce popsán nákupní proces firmy. V hlavní části práce je analýza vývoje dodavatelské struktury za posledních dvacet let dle vybraných faktorů. V poslední části je na několika konkrétních případech z oblasti interiéru představen rozvoj dodavatelského porfolia.
KLÍČOVÁ SLOVA
Nákup, Dodavatelé, Lokalizace, ŠKODA AUTO a.s.
ROK ODEVZDÁNÍ
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
43
2012
ANNOTATION
AUTHOR
Jakub Krupka
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Analyse of the structure and progression of the suppliers chain in SKODA Auto a.s.
SUPERVISOR
Ing. Jiří Jíra
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
44
NUMBER OF PICTURES
14
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2012
SUMMARY
The purpose of this thesis is to analyse a structure of the suppliers in SKODA AUTO a.s. First part of the thesis is consider to a theoretical analyse of a purchasing process focused on B2B process. Further is presented the purchasing department of SKODA AUTO a.s. and the purchasing process is shortly described. The main part of the thesis is an analysis of the development of the supplier’s portfolio in last twenty years, based on the specific elements. In the final part of the thesis are several concrete examples of the progress in the structure of the suppliers.
KEY WORDS
Purchasing department, Suppliers, Localisation, SKODA AUTO a.s.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
44
