ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Ivana Rašáková
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ZAVEDENÍ PROCESU STEELPOOLING VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO a.s.
Ivana RAŠÁKOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Jitka Šturmová
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 14. 12. 2012
3
Děkuji Ing. Jitce Šturmové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych chtěla poděkovat pracovníkům oddělení Nákupu za poskytnutí podkladů pro vypracování bakalářské práce.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
NÁKUPNÍ ČINNOST V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU ............................... 9 1.1
2
3
1.1.1
Cíle nákupu....................................................................................... 10
1.1.2
Způsoby organizace nákupu v podniku ............................................ 11
1.2
Nákupní činnosti ...................................................................................... 12
1.3
Subjekty v oblasti nákupu ........................................................................ 16
NÁKUP ŠKODA AUTO .................................................................................. 20 2.1
Organizační struktura Škoda Auto........................................................... 20
2.2
Oblast Nákup ve ŠA ................................................................................ 21
2.2.1
Nákup všeobecný ............................................................................. 21
2.2.2
Nákup výrobní................................................................................... 22
ANALÝZA PROCESU STEELPOOLING VE ŠKODA AUTO ......................... 24 3.1
Nákupní proces Škoda Auto .................................................................... 24
3.2
Proces Steelpooling ve Škoda Auto ........................................................ 29
3.2.1
Klasický způsob zajišťování materiálu .............................................. 30
3.2.2
Model Steelpooling ........................................................................... 31
3.3 4
Nákup a jeho postavení v podniku ............................................................ 9
Proces Steelpooling jako strategie nadnárodních firem .......................... 32
VYHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ A NEDOSTATKŮ PRO SPOLEČNOST ŠKODA AUTO ............................................................................................................. 34 4.1
Přínosy Steelpoolingu pro ŠA.................................................................. 34
4.2
Nevýhody Steelpoolingu pro ŠA .............................................................. 35
4.3
Porovnání nákladů klasického procesu a Steelpoolingu ......................... 36
4.4
Vyhodnocení procesu Steelpooling a doporučení pro praxi .................... 37
Závěr .................................................................................................................... 39 Seznam literatury ................................................................................................. 41 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 42 Seznam příloh ...................................................................................................... 43
5
Seznam použitých zkratek a symbolů CSC
Corporate Sourcing Committee
GM
General Motors
SP
Steelpooling
SSC
Steel Service Centre
ŠA
Škoda Auto
ŠSC
Škoda Sourcing Committee
VW
Volkswagen
6
Úvod Bakalářskou práci věnuji tématu zavedení procesu Steelpooling ve společnosti Škoda Auto. Na tomto projektu připravovaném na oddělení Nákup kovy jsem se sama podílela během povinné praxe, která byla součástí mého studia. Škoda Auto je jednou z nejúspěšnějších společností, která se především díky spolupráci s koncernem VW rozrůstá dalece za hranice České republiky. I takto uznávaný mezinárodní podnik, kterým Škoda Auto bezpochyby je, se musí neustále
přizpůsobovat
novým
podmínkám
určovaným
trhem.
Vzhledem
k množství konkurence, která se zde nachází, je nezbytné, aby společnost nacházela nové způsoby získání určité výhody oproti ostatním. Jednou z možných cest je snižování nákladů na vstupní materiál, kterého lze dosáhnout zavedením procesu Steelpooling. Tento proces představuje změnu v dosavadním způsobu zajišťování materiálu. Umožňuje společnosti Škoda Auto vstoupit do distribučního řetězce a využít své kupní síly na pořízení vstupního materiálu za výhodnější cenu než samotný dodavatel. Cílem bakalářské práce je tedy vyhodnotit přínosy a nedostatky, které ze zavedení procesu Steelpooling vyplývají a navrhnout jeho možné realizování ve Škoda Auto. Bakalářská práce je členěna na 4 hlavní kapitoly. V první, teoretické části, se budu zabývat oblastí Nákupu, jako jedné ze základních podnikových funkcí, která významným
způsobem
přispívá
k
dosažení
celopodnikových
cílů.
Dále
se zaměřím na nákupní činnosti, jako hlavní náplň tohoto útvaru a posléze zmíním základní funkci jednotlivých subjektů v oblasti nákupu. Druhá kapitola již bude věnována přímo Nákupu ve Škoda Auto. Bude popsáno jeho postavení v rámci organizační struktury společnosti a jeho členění na nákup všeobecný a výrobní. Člení se dle toho, zda pro Škoda Auto zajišťuje komodity, investice či služby. Následující třetí kapitola se bude zabývat přímo analýzou procesu Steelpooling ve Škoda Auto. Nejprve popíši nákupní proces, především z vnitřního pohledu společnosti. Další část již bude zaměřena na Steelpooling a jeho porovnání se stávajícím způsobem zajišťování materiálu. Závěrem kapitoly představím tento
7
proces jako součást strategie úspěšných nadnárodních společností – FORD a General Motors – a jeho dopad na jednotlivé články dodavatelského řetězce. V poslední čtvrté části své práce se budu věnovat vyhodnocení přínosů a nedostatků procesu Steelpooling pro Škoda Auto. Přínosem mé práce bude také kalkulace a následné porovnání nákladů spojených s dosavadním způsobem nakupování materiálu a procesem Steelpooling. Na úplný závěr této kapitoly a zároveň i celé bakalářské práce, bych ráda vyjádřila názor, že je Steelpooling pro Škoda Auto tou správnou cestou a byl tak naplněn cíl bakalářské práce.
8
1
NÁKUPNÍ ČINNOST V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU
Nákup, respektive samotná nákupní činnost, by měl zastávat významnou pozici v každé společnosti. Především v poslední době platí, že chce-li podnik na trhu plném konkurence uspět, musí umět plně využít veškeré příležitosti, které se mu naskytnou. Nákupní činnosti takovouto možnost představují. Jejich výsledkem by mělo být navázání spolupráce s ostatními společnostmi, které se na daném trhu nacházejí. V případě výrobního podniku lze hovořit o nalezení vhodného dodavatele, který uspokojí jeho potřeby. Právě v tomto se projeví spojitost nákupní činnosti s úspěchem společnosti na trhu, který souvisí s jeho kupní silou. Má-li podnik na trhu takové postavení, které mu dovolí v rámci vyjednávání s jinými společnostmi, neboli při hledání dodavatelů, uplatnit svou převahu, získává nespornou konkurenční výhodu oproti ostatním. Nákupní proces podniku, jehož činnost spočívá ve vývoji, výrobě a následné distribuci automobilů, se nijak neliší od téhož procesu jiné výrobní společnosti.
1.1
Nákup a jeho postavení v podniku
Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí. Důležitost tohoto útvaru nejlépe vystihuje následující definice: „Nákup má z hlediska teorie i praxe významný podíl na příspěvku k podnikovému úspěchu, a to z hlediska strategického i operativního. Představuje všechna opatření směřující k zajištění relevantních zdrojů a jejich dalšímu využití v rámci podniku“ (Tomek, Vávrová, 2007, str. 208). Nákupem tudíž rozumíme veškeré (nákupní) činnosti, jejichž, jednou z mnoha dalších, funkcí je získávání hmotných i nehmotných vstupů do podniku. Tím, že je tímto oddělením zajišťována základní potřeba vstupních materiálů, nezbytných pro výrobu, stává se nákup důležitým, strategickým partnerem pro ostatní podnikové útvary. Oddělení nákupu tak musí být v neustálém kontaktu, komunikovat a spolupracovat se všemi útvary napříč podnikem. Důležitý je vztah nákupu nejen s oddělením technologického vývoje a výrobou, ale i s marketingovým oddělením podniku, prodejem či finančním oddělením. Spolupráce s těmito útvary staví nákup do pozice, která významným způsobem přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Jedním z faktorů, které toto ovlivňují, je vliv nákupu na kvalitu
9
(viz nákupní cíle). Nákup bývá také nositelem technologických změn, které vedou ke zdokonalování produktu či výrobního procesu, což opět podporuje konkurenční výhodu podniku. (Lukoszová, 2004) Nákupní útvar plní několik funkcí. Charakteristické je pro ně následující: „Základní funkcí nákupu v podniku obecně je efektivně uspokojovat potřeby podniku zajišťováním dodávek pro hlavní i vedlejší, základní, pomocné i obslužné, výrobní i nevýrobní procesy. Obecně lze říci, že jde o zajištění vstupů podniku, které zajišťuje útvar nákupu. Nákup podniku zajišťuje nejen vstupy (materiál, zboží), ale také investiční statky a služby“ (Boučková a kol., 2003, str. 326). Tyto základní a mnohé další funkce, například volbu a navázání dlouhodobých vztahů s dodavateli, realizuje nákup prostřednictvím nákupních činností (viz dále). 1.1.1 Cíle nákupu Všechny funkce, které nákup zastává, směřují ke splnění stanovených cílů. Cíle nákupu v podniku jsou stejně jako cíle ostatních útvarů odvozovány od cílů celopodnikových. Mezi nákupní cíle patří zejména:
Uspokojení potřeby,
snížení nákupních nákladů,
zvýšení rychlosti nákupu,
snížení nákupního rizika,
zvýšení flexibility nákupu,
zvýšení kvality nákupu,
orientace na nákupní cíle s ohledem na veřejné zájmy.
Uspokojení potřeb u výrobních podniků je spojeno se zajištěním dostatku potřebného materiálu a služeb nezbytných pro výrobní proces. Snížení nákupních nákladů v podobě nižší ceny vlastního výrobku, či nižších nákladů spojených s nákupem (dopravní náklady, pojistné apod.).
10
Nákupní riziko není charakterizováno jen jednou, nýbrž několika důležitými veličinami, jako je například riziko dodací lhůty, místa dodání, ceny, špatného servisu apod. Jeho snižování tak závisí na všech zmíněných parametrech. Nákupní flexibilita je chápána jako chování, poskytující v budoucnu možnost využívání nákupních příležitostí. Zvýšení kvality nákupu zahrnuje dvě různá hlediska. Jedním je zvýšení jakosti nakupovaných produktů, kde je požadavkem nulová úroveň vad. Druhým hlediskem je zvýšení výkonu nakupovaného produktu, které může vyústit až ve výměnu dodavatele. Velmi důležitá je v podniku orientace na nákupní cíle s ohledem na veřejné zájmy, kdy vzájemná propojenost podniku s okolním prostředím nutí společnosti nejen přemýšlet o důsledcích svého počínání, ale zároveň jej i přizpůsobovat veřejným zájmům. (Lukoszová, 2004; Tomek, Hofman, 1999)
1.1.2 Způsoby organizace nákupu v podniku Chce-li podnik dosáhnout stanovených cílů prostřednictvím jednotlivých útvarů společnosti, je nezbytné, aby byl nákup, stejně jako ostatní podniková oddělení, vhodným způsobem organizován. Nákupní útvar může být v rámci podniku organizován různými způsoby. Přesto se ve většině společností setkáme se třemi základními typy:
Funkčně centralizovaný,
funkčně decentralizovaný,
kombinovaný.
Základ funkčně centralizovaného typu spočívá v dělení práce podle obsahu činnosti. Takovéto pojetí organizace nákupního útvaru je vhodné především pro činnosti, jejichž obsahem je mimo jiné strategické rozhodování a dlouhodobější předpověď a kompletace činností, či zabezpečování informačního a hmotného systému po stránce jejich rozvoje.
11
Funkčně decentralizovaný typ je založen na sortimentní příbuznosti skupin materiálů, popřípadě na umístění nejvýznamnějších dodavatelů. Je vhodný pro operativní výkonnou činnost. Výhodou tohoto typu je těsnější kontakt s výrobou, a tím i možnost pružněji řešit problémy uspokojování proměnlivých potřeb. Nevýhoda spočívá v nedodržení nákupní strategie a odklonění pozornosti od ekonomické stránky nákupu. Kombinovaný typ spojuje obě výše zmíněné možnosti organizace nákupu. Výsledkem by mělo být odstranění jejich negativních znaků a zlepšení celkového výkonu podniku. (Lukoszová, 2004)
Způsob organizace nákupního útvaru závisí do značné míry na velikosti podniku, předmětu jeho činnosti a úspěchu na trhu. Jedná-li se o malý podnik, je pro něj typické, že o nákupu rozhoduje majitel. S rozvojem podniku dochází k delegování nákupních pravomocí na ostatní zaměstnance, nákupčí. Ve velkých podnicích je nákupní oddělení již samostatným útvarem. Jednotliví nákupčí jsou zodpovědní za nákup příslušné komodity a zpravidla bývají limitováni finančními prostředky, které mohou za nákup vynaložit. V případě, že dojde k překročení stanovených hodnot, je nezbytné, aby o nákupu rozhodla určená nákupní skupina či podniková grémia. (Tomek, Hofman, 1999)
Nákupní činnosti
1.2
Nákup je proces, realizující činnosti na nákupním trhu. Jeho úkolem je zajistit nejen dostatečné množství výrobního materiálu a zařízení, ale také služby pro interní zákazníky ve vývoji, výrobě, pomocných a obslužných procesech i ve správě. (Tomek, Vávrová, 2007) Mezi nákupní činnosti výrobního podniku patří:
Situační analýza,
volba nákupních cílů a strategie,
poznání potřeb,
analýza a volba nákupního trhu,
analýza a volba dodavatele,
12
poptávka a hodnocení nabídky,
jednání s dodavatelem,
hodnocení dodavatele.
Situační analýza je složena z několika částí. Jde o zjištění okolností, kterým je třeba přizpůsobit nákupní strategii tak, aby byly využity potenciální šance a zamezilo se případným rizikům. Dále je její nezbytnou součástí prozkoumání všech oblastí, které se podílejí na procesech hodnototvorného řetězce, z pohledu jejich podnikového potenciálu, což zahrnuje mimo jiné i vlastní nákupní potenciál. Důležitým předpokladem je, že vše směřuje k předem vytyčeným cílům, které vyplývají ze základních cílů podniku. Volba nákupních cílů a strategie je založena nejen na výše uvedené situační analýze, ale i na nákupní a celopodnikové strategii. Je potřeba zvolit takovou strategii, která nákupu poskytne jednoznačné odpovědi na základní otázky v oblasti zabezpečení informací, plánování nákupu či výběru dodavatelských trhů. Nezanedbatelnou součástí celé nákupní strategie musí být i volba zdrojů a jejich vztah k objektům dané firmy. Poznání potřeb je nákupní činností, jejíž realizování je základem pro možnost uskutečnění následujících kroků. Jedná se o definování, respektive propočet potřeb v rámci operativního plánování. Specifikace potřeb vychází nejen z údajů stanovených normou, ale i z poznání skutečné spotřeby materiálu v rámci minulého či tvorby nového produktu. Analýza a volba nákupního trhu je důležitou, i když mnohými firmami často opomíjenou, součástí řetězce navzájem propojených nákupních činností. Analýza nákupního trhu obnáší jeho detailní sledování, jehož výsledkem je získání skupiny potenciálních dodavatelů. Ta je v následujícím kroku, dle předem daných kritérií, opětovně analyzována a poté do požadované míry redukována. Analýza a volba dodavatele je vnímána jako jedna z nejdůležitějších činností celého procesu. Úspěšnost následného nákupního procesu je závislá na zvolení vhodného dodavatele. Prováděná analýza tedy musí podávat dostatečné informace o všech potenciálních dodavatelích na trhu. Jejím výsledkem by měly být všeobecné podnikové informace, zahrnující formu podnikání, obrat podniku či
jeho
finanční
situaci.
specifické
Dále
13
informace,
vztahující
se k nakupovanému materiálu, jako jsou například možnosti výrobních kapacit dodavatele, schopnost dosažení kvalitativních parametrů, či jeho spolupráce s dalšími subdodavateli. Důležitá je i kondiční a servisní politika, zahrnující cenu, platební a dodací podmínky. V neposlední řadě je důležité zjistit informace o stávajících dodavatelsko-odběratelských vztazích, mezi něž lze zařadit možnost odběru materiálu od jiných konkurenčních dodavatelů. Výsledkem dané analýzy je vytvoření okruhu potenciálních dodavatelů, kteří jsou na základě požadovaných kritérií odběratele schopni uskutečnit dodávky nakupovaného materiálu. Samotná volba užšího výběru možných dodavatelů je průnikem 3 podmínek:
Produkt vyhovuje požadavkům odběratele,
dodavatelská firma splňuje dané obchodní podmínky,
existuje pravděpodobnost, že dojde k vytvoření požadovaných vztahů.
Dojde-li
na
základě
předešlého
bodu
ke
zvolení
dodavatele,
přechází
se k samotné poptávce a následnému hodnocení nabídky. Každá poptávka by měla obsahovat tyto údaje:
Označení materiálu,
množství odebíraného materiálu,
kvalitativní požadavky odběratele,
způsob zpracování,
platební a dodací podmínky,
dodací podmínky,
požadavky na balení,
očekávané slevy, služby, záruky.
V okamžiku, kdy odběratel shromáždí nabídky od potenciálních dodavatelů, dochází k jejich porovnání. Při hodnocení každé nabídky je přihlíženo k:
Ceně za příjmy zboží,
úrovni a trvalosti kvality materiálu,
spolehlivosti dodávek a jejich možné regulace,
servisu a místu plnění.
Jednání s dodavatelem a vystavení objednávky. Při této nákupní činnosti již dochází k osobnímu kontaktu mezi odběratelem, zastoupeným příslušným 14
nákupčím pro danou komoditu, a potenciálním dodavatelem. V rámci vyjednávání je nejprve stanoveno téma jednání spolu s cílem, kterého by mělo být dosaženo. Jelikož je jednání založeno na účasti odběratele i dodavatele, je nezbytné, aby vše probíhalo formou diskuze, kde má každý ze zástupců obou stran možnost vyjádřit se k dané problematice. Vyhovují-li požadavky odběratele dodavateli a naopak, je výsledkem jednání uzavření jejich vzájemné spolupráce. Dojde-li k dohodě, je potřeba vše smluvně zajistit. K tomuto účelu je vystavena objednávka, obsahující:
Jméno a kontakt na obě smluvní strany,
výzvu k provedení určitého úkonu (například doručení dodávky),
označení či popis výkonu nebo zboží,
termín a místo dodání,
povinnosti odběratele i dodavatele plynoucí z jejich spolupráce,
další opatření pro případ porušení smluvních podmínek.
Objednávka je považována za závaznou, dojde-li k jejímu potvrzení dodavatelem. Kontrola objednávky a hodnocení dodavatele. Každý podnik by měl hodnotit dodavatele na základě vlastních kritérií. Ta mohou posuzovat například kvalitu dodaného materiálu, technické schopnosti dodavatele, jeho spolehlivost a způsob komunikace, počet reklamací, dodavatelský servis, ceny, apod. Pečlivý způsob hodnocení dodavatele slouží k vytváření kvalitního dodavatelského řetězce. (Tomek, Vávrová, 2007; Lukoszová, 2004)
15
Situační analýza
Poptávka a hodnocení nabídky
Jednání s dodavatelem
Volba nákupních cílů a strategie
Analýza a volba dodavatele
Hodnocení dodavatele
Poznání potřeb
Analýza a volba nákupního trhu
Zdroj: TOMEK, VÁVROVÁ Řízení výroby a nákupu, 2007, str. 274 Obr. 1 Nákupní činnosti – schéma
1.3
Subjekty v oblasti nákupu
Každý podnik si musí být vědom toho, že existuje v určitém prostředí, které je ovlivňováno mnoha faktory. Z tohoto důvodu jsou i nákupní činnosti do jisté míry omezeny. Hlavní činitelé, kteří na nákupní činnost výrobního podniku působí, jsou: trh, poptávající a nabízející podniky a stát.
Zdroj: BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing, 2003 Obr. 2 Subjekty ovlivňující nákupní činnost podniku
V následujícím textu budou všichni 4 činitelé podrobněji popsáni.
16
Trh „Trh je souhrn všech stávajících a potenciálních kupujících určitého výrobku nebo služby“ (Kotler a kol., 2007, str. 44). Jedná se o místo, kde se střetává nabízené množství s poptávaným a dochází k určení ceny. Místo, kde jsou realizovány nákupní činnosti, se nazývá trhem organizací. „Trhy organizací tvoří všechny organizace, které nakupují zboží a služby za účelem další výroby, prodeje či další distribuce“ (Lukoszová, 2004, str. 92). Trh organizací je tvořen 3 dílčími trhy:
Průmyslovými trhy,
obchodními trhy,
trhy státních zakázek.
Průmyslové trhy se vyznačují tím, že zahrnují všechny organizace, jejichž činností je nákup zboží či služeb za účelem jejich využití ve vlastním výrobním procesu, popřípadě jejich další zpracování. Právě tento trh se týká výrobců automobilů. Obchodní trhy jsou tvořeny nejen organizacemi, ale i jednotlivci, kteří nakupují zboží a služby se záměrem dalšího prodeje či pronájmu. Důležitým faktorem je zisk. Trhy státních zakázek jsou představovány státními provozními jednotkami, nakupujícími či pronajímajícími zboží, popřípadě služby, za účelem plnění hlavních činností státu. Trhy organizací se vyznačují určitými specifiky, kterými se odlišují od trhů spotřebních. Mezi ně patří zejména:
Omezený počet kupujících,
větší zákazníci – nákup zboží a služeb ve velkých objemech,
geografická koncentrace kupujících – koncentrace určitého druhu průmyslu na daném území, např. Ostrava – těžební a hutní průmysl,
odborný nákup – nákupní činnost realizována odborně školenými nákupčími,
17
úzké dodavatelsko-odběratelské vztahy – využívání kupní síly velkých firem při cenových vyjednáváních,
závislost
a
kolísavost
poptávky
–
provázanost
spotřebního
a průmyslového zboží – dojde-li k poklesu poptávky po určitém zboží, klesne zároveň i poptávka po surovinách, potřebných k jeho výrobě,
rostoucí spolupráce se zahraničními dodavateli,
delší životní cyklus průmyslových výrobků. (Lukoszová, 2004)
Poptávající podniky Za poptávající podnik lze považovat ten, který realizuje svou nákupní činnost. V případě, že podnik uskutečnil základní kroky v podobě situační analýzy a volby nákupních cílů a strategie, poznal své základní potřeby, analyzoval a zvolil nákupní trh, je důležité, aby nalezl vhodného dodavatele, který dokáže uspokojit jeho materiálové potřeby. Z tohoto důvodu vstupuje na trh, kde se střetává se svými zájmy s ostatními společnostmi, které stojí na straně nabízejících. Právě v tomto podnik využívá svou kupní sílu. Výsledkem by mělo být nalezení vhodného dodavatele a navázání dlouhodobých vztahů. (Boučková a kol., 2003) Nabízející podniky Nabízející podniky představují na trhu potenciální dodavatele pro společnosti, které na trh vstupují za účelem jejich nalezení. Podniky, stojící na straně nabídky, omezují nákupní činnost poptávajících společností v podobě svých možností, kterým přizpůsobují svou nabídku. Možnosti podniků spočívají v množství, čase a kvalitě potřebných zdrojů. I nabízející společnosti mohou využívat své kupní síly, která se na trhu střetává s kupní silou poptávajících podniků. (Boučková a kol., 2003) Dojde-li k dohodě dvou či více společností, zastupujících výše uvedené strany, je nezbytné, aby byla řádně stanovena pravidla dodavatelského řetězce, který podniky vzájemně vytvoří. Jde o správné zkoordinování poloh obou společností, mající
vliv
na dopravu
zásob,
potřebného
18
materiálu,
což
je
základním
předpokladem pro tvorbu produkce a spokojenost všech členů daného řetězce. (Hugos, 2006) Stát Stát je činitelem, který ovlivňuje všechny výše uvedené subjekty. Může je podporovat, například formou nižší sazby daně z příjmu právnických osob, ale zároveň může činit opatření, zaměřená opačně. Stát tak celý proces do jisté míry reguluje. Vydává zákonné normy, které slouží k ochraně podnikání například před nekalou konkurencí, upravuje různými způsoby svou legislativu, apod. Zájmem státu je také ochrana životního prostředí, proto schvaluje různá opatření, která k jeho ochraně přispívají. V poslední době však dochází k tomu, že se „vlády států dobrovolně vzdávají části svých suverénních práv ve prospěch nadnárodních společností, upřednostňujíce nejsilnější“ (Pernica, 2004, str. 66). Tím je ještě více umocňováno bohatství a síla velkých společností na úkor trhu - místa střetu soutěžních sil. (Boučková a kol., 2003; Pernica, 2004)
19
NÁKUP ŠKODA AUTO
2
Škoda Auto (ŠA) patří k nejúspěšnějším společnostem v České republice. Historie tohoto podniku dalece přesahuje hranici 100 let, neboť první vůz opustil brány továrny již v roce 1905. Za tuto dobu zvládla Škoda Auto vyrobit miliony dalších vozů. Sídlo společnosti i vývoj automobilů zůstávají v Mladé Boleslavi, ovšem samotná výroba vozů se rozrostla do dalších měst a dokonce i zemí. Škoda Auto má tak v České republice 3 výrobní závody. Kromě Mladé Boleslavi ještě Kvasiny a Vrchlabí. Co se týče zahraničí, podmaňuje si společnost zvláště v posledních letech, nejen evropské, ale i asijské trhy. Velkou část odbytu Škoda Auto tvoří země jako je například Čína, Indie či Rusko. K tomuto rozmachu přispěla významnou měrou spolupráce s německým koncernem VW (Volkswagen), která začala 16. dubna 1991. Do koncernu Volkswagen tak vedle takových značek jako je Audi, Seat, Bentley, Bugatti, Scania, MAN, Lamborghini či samotný Volkswagen, patří i společnost Škoda Auto. (Výroční zpráva ŠA, 2011)
2.1
Organizační struktura Škoda Auto
Škoda Auto patří nejen mezi nejúspěšnější, ale zároveň také mezi největší podniky v České republice. K tomu, aby mohla společnost dosahovat svých cílů, je nezbytné, aby bylo zajištěno správné, bezproblémové fungování celého podniku. Z tohoto důvodu rozčlenila Škoda Auto svou organizační strukturu do 7 hlavních oblastí.
Škoda Auto Centrální řízení (G)
Ekonomie (E)
Prodej, marketing (P)
Výroba, logistika (V)
Technický vývoj (T)
Zdroj: Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012 Obr. 3 Hlavní oblasti organizační struktury Škoda Auto
20
Řízení lidských zdrojů (Z)
Nákup (N)
Každá z oblastí má stanovený vlastní rozsah povinností a kompetencí. Dohromady se však jejich činnost prolíná v jednom celku. Činnost jedné oblasti je závislá na správném fungování oblastí ostatních. (Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012)
Oblast Nákup ve ŠA
2.2
Jednou z klíčových oblastí společnosti Škoda Auto je Nákup. Nákupní útvar je zodpovědný za zajištění dostatečného množství výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních celků pro potřeby celého podniku. Hlavními činnostmi této oblasti jsou:
Stanovení a optimalizace struktury dodavatelů,
smluvní zajištění dodávek,
zajištění dodavatelských kapacit,
snižování materiálových nákladů,
podpora lokalizace v zahraničních závodech společnosti.
Oblast Nákupu je dále členěna na nákup všeobecný a výrobní (produktivní). (Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012) 2.2.1 Nákup všeobecný Všeobecný
nákup
(NV)
zajišťuje
nákup
investičních
celků,
provozních
prostředků, náhradních dílů pro stroje a zařízení, služeb a ostatních aktivit nevýrobního charakteru. Jeho činnost odpovídá hlavním činnostem celé oblasti, doplněné o prodej nepotřebného výrobního materiálu, investičního majetku a výrobního šrotu. Navíc do jeho kompetencí spadá koordinování aktivit nákupu souvisejících s recyclingem. Všechny tyto činnosti jsou v rámci NV rozděleny do 2 hlavních oddělení:
NVI – Investice a režijní materiál – budovy, stavby, nářadí, přípravky a jiné,
NVS – Služby a logistické potřeby – IT, vývojový materiál, motorsport, recycling. (Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012)
21
2.2.2 Nákup výrobní Nákup výrobní je v rámci organizační struktury podniku členěn na útvary dle druhu nakupovaných komodit:
Nákup Výrobní
Všeobecný
Kovy
Investice
Interiér
Služby
Exteriér Elektro Projekty Forward a Global Sourcing Zdroj: Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012 Obr. 4 Organizace Nákupu ve Škoda Auto
Nákup kovy (NM) zajišťuje nákup kovového materiálu od vhodných dodavatelů a společně s logistikou společnosti zodpovídá za bezproblémové zásobování výroby vozů. Každá část tohoto oddělení zajišťuje nákup jiné komodity:
NM1 – výrobky z ploché oceli,
NM2 – plochá ocel a spojovací materiál,
NM3 – díly podvozku a surový materiál,
NMA – agregát.
Nákup chemie interiér (NI) obstarává nákup výrobního materiálu z oblasti interiérových dílů. Předmětem činnosti skupin, tvořících útvar NI je nákup dílů:
Pro sedačky se všemi komponenty, 22
přístrojové desky a cocpitu, střední konzoly,
dveřních výplní, sloupků, stropních panelů, izolací apod.
Nákup chemie exteriér (NX) zabezpečuje dostatečné množství materiálu z oblasti exteriérových dílů. Všechny tři skupiny (NX 1/2/3) tak zajišťují například nákup nárazníků, zrcátek, barev, laků, skel, nádrží, pneumatik či upevňovacích elementů. Předmětem činnosti útvaru Nákup elektro (NE) je nákup:
NE1 – navigace, antény,
NE2 – kabelové svazky,
NE3 – osvětlení, dveřní moduly.
Řízení projektů nákupu (NP) zajišťuje plánování a koordinaci nákupních činností s cílem dosažení termínových a finančních cílů a produktových projektů také i v zahraničí. Útvar Forward a Global Sourcing (NF) se zabývá vyhledáváním potenciálních dodavatelů a jejich následným výběrem, zajišťuje koordinaci aktivit spojených s poptávkovým procesem a jejich prezentaci na lokálním popřípadě koncernovém rozhodovacím grémiu. (Interní materiály ŠA – Zaměstnanecký portál Škoda Auto, 2012)
23
3
ANALÝZA PROCESU STEELPOOLING VE ŠKODA AUTO
Nestabilní situace na trhu s ocelí v posledním desetiletí přiměla výrobce automobilů uvažovat cestou změny v distribučním řetězci. Jednou ze změn, kterou vytvářejí a implementují, je tzv. Steelpooling. Steelpooling představuje změnu v procesu nakupování a současně umožňuje koncovému subjektu zajistit si cenově stabilní vstupy pro svou výrobu. Zákazník (výrobce automobilů) vstupuje do distribučního řetězce a využívá své kupní síly, která mu umožňuje pořídit vstupní materiál za výhodnější cenu, nežli samotný dodavatel.
3.1
Nákupní proces Škoda Auto
Současný nákupní proces používaný ve Škoda Auto je klasickým nákupním procesem výrobního podniku. Jelikož je Škoda Auto velkou společností, je jako organizace rozčleněna do několika oblastí. Jednotlivé útvary spolu musí spolupracovat, což činí interní část nákupního procesu rozsáhlejší a do množství úkonů náročnější než u jiných společností.
Zdroj: Interní materiály ŠA – prezentace Model procesu NM, 2012 Obr. 5 Nákupní proces Škoda Auto
Na uvedeném obrázku je znázorněn nákupní proces Škoda Auto. Podrobnější členění celého procesu je součástí přílohy č. 1. Interní část procesu začíná tzv. vstupy. Mezi ně lze zařadit veškeré výchozí podklady, které nákupní útvar získává od jiných podnikových oddělení. Například technologická oblast poskytuje
24
Nákupu tzv. „Lastenhefty“ (technické údaje) a „výkresovou dokumentaci“, které jsou přesnou specifikací dílů, od jejich způsobu výroby až po rozměry, které bude Nákup u dodavatelů poptávat. V případě, že se jedná o zajištění dílů, které se již ve výrobním procesu používají, ale z technologického hlediska je potřeba je určitým způsobem upravit, dodává toto oddělení Nákupu „návrh“ a následovně „schválení změny“ daného dílu. Další oblastí, která nákupnímu útvaru poskytuje směrodatné informace, je Výroba. Jejím úkolem je zajistit Nákupu výrobní a termínové plány projektů, udávající například potřebná množství dílů a nejzazší termín jejich dodání tak, aby nebyla ohrožena výroba. Každý nový díl, či díl po změně, je omezen nejen specifikací z technologického a výrobního hlediska, ale i financemi, které může Nákup při jeho pořízení vynaložit. Tuto problematiku obstarává útvar Controllingu, jehož úkolem je zajišťovat finanční targety (cíle) takovým způsobem, aby výroba daného dílu představovala pro Škoda Auto co nejmenší finanční zatížení. Vstupy od jiných oblastí společnosti však nejsou jedinou nezbytnou podmínkou pro zahájení činnosti Nákupu. V rámci společnosti je nutné řídit se interními podklady, které zajišťují správnost procesu z hlediska podnikových předpisů. Mezi tyto podklady lze zařadit:
Popisy pracovních míst (vymezují rozsah kompetencí pracovníků),
organizační normy,
návodky,
předpisy,
technologické normy (normy určené pro dodavatele),
Formel Q (předpis kvality),
nákupní podmínky (upravující platební a dodací podmínky, způsob reklamace či používání výrobních prostředků a důvěrných údajů společnosti Škoda Auto).
Škoda Auto je stejně jako ostatní firmy povinna dodržovat tzv. externí podmínky neboli zákony, vyhlášky, předpisy a jiná nařízení stanovená státem.
25
Samotná nákupní činnost nemůže probíhat, aniž by bylo zajištěno dostatečné množství zdrojů. Pod tímto pojmem si lze představit nejen kvalifikovaný personál, ale i dobrou vybavenost po stránce technické. Například počítače, navzájem propojené systémy, telefony, tiskárny a jiné. Obzvláště systémy jsou ve Škoda Auto velice důležité, protože zajišťují propojenost celého koncernu VW. Společnost využívá při své nákupní činnosti několik podpůrných systémů. Nejvíce používaným je tzv. STAR, který umožňuje zaměstnancům Nákupu komunikovat s poptávanými firmami. Na základě dostatečného množství vstupních informací od jiných oblastí Škoda Auto, zajištění veškerých potřebných zdrojů a při dodržení všech výše uvedených pravidel, začíná oddělení Nákupu realizovat jednotlivé nákupní činnosti. Nákupní proces by měl vyústit ve výběr vhodného dodavatele, popřípadě péči o sérii neboli o to, co již nákupní útvar v minulosti zajistil. Výběru dodavatele však musí předcházet sestavení okruhu potenciálních dodavatelů a jejich následná analýza, spočívající mimo jiné v porovnání jednotlivých nabídek. V tomto kroku je uplatňován již zmíněný systém STAR. Je využíván jak pro forward sourcingové poptávky (poptávání zcela nových dílů), tak i pro poptávky global sourcingové (péče o díly, které již běží v sériové výrobě). Nastartování global sourcingové poptávky i v případě, že je díl již od nějakého dodavatele odebírán, může být například z důvodu navýšení potřeby kapacit (nové projekty, zvýšení objemu výroby) či potřeba zjistit, zda není jiný dodavatel schopen nabídnout daný díl při zachování stávající kvality levněji. Dodavatelé, kteří byli jednotlivými nákupčími nominováni a předem o dané problematice informováni, vkládají do systému STAR své cenové nabídky, ovšem tyto nabídky nebývají konečné. V této souvislosti je ve firmě Škoda Auto ještě organizováno tzv. on-line jednání. Principem tohoto jednání je konkurenční boj mezi dodavateli. Podniky nevidí nabídku ostatních v konkrétních číslech, ale jejich nabídky jsou označeny barvami. Vidí-li se dodavatel v barvě zelené, znamená to, že zatím nabídl nejlépe. Nabídka na druhém místě je značena žlutě, všechny ostatní jsou červené. Mají-li firmy o dodávání daného dílu opravdový zájem, jdou s nabídkou až na nejnižší možnou úroveň. Za průběh on-line jednání je zodpovědný nákupčí dílu spolu s pracovníkem oddělení Nákup forward, zajišťující
26
poptávková řízení. Výsledek jednání je následně prezentován jako návrh nákupčího na výběr dodavatele.
Zdroj: Systém pro on-line jednání ve Škoda Auto Obr. 6 Průběh on-line jednání
Nákupčí sám nemůže rozhodnout o tom, který dodavatel bude díl dodávat či nikoliv. Ve Škoda Auto k tomuto účelu slouží 3 schvalovací grémia:
Škoda Sourcing Committee (ŠSC),
Pre-meeting,
Corporate Sourcing Committee (CSC).
ŠSC je prvním stupněm schvalovacího grémia. Je tvořen zástupci různých oddělení, kteří jsou již kompetentní o dodavateli rozhodnout. Účastní se ho tak pracovníci Nákupu, vedení projektů, Logistiky, Technického vývoje, Controllingu a Kvality. Není-li na ŠSC nalezeno řešení nebo splňuje-li projekt kritéria pro postoupení do koncernového Pre-meetingu, je nezbytné přenechat rozhodování dalšímu stupni schvalovacího procesu.
27
Tab. 1 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový Pre-meeting
Poptávka Forward Sourcing Global Sourcing
Poptávané množství/rok
Roční obrat
< 50 000 ks
> 125 000 EUR
> 50 000 ks
> 250 000 EUR
jednotlivý díl
> 50 000 EUR
skupina dílů
> 125 000 EUR
Zdroj: CHMELOVÁ, D. Strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy Škoda Auto. [Bakalářská práce, 2010]
Koncernového Pre-meetingu, organizovaného formou videokonference, se již účastní zodpovědná oddělení všech značek, nejen Škoda Auto. V případě, že není rozhodnuto ani na tomto druhém stupni procesu, celá poptávka postupuje na CSC, které představuje nejvyšší orgán, který může o jednotlivých poptávkách rozhodnout. Probíhá za účasti členů představenstva všech koncernových značek. V případě, že je na některém stupni rozhodovacího procesu schválen dodavatel, je poptávkové řízení ukončeno. Nastane-li opačná situace, je potřeba zahájit celé poptávkové řízení pro příslušný díl od začátku. Nákupní proces musí přinést určité výstupy. Největším přínosem realizovaných nákupních činností je nalezení vhodného dodavatele. Je-li toto splněno, dochází k uzavření písemné smlouvy mezi dodavatelem a společností Škoda Auto. Písemné stvrzení dodavatelsko-odběratelského vztahu zajišťuje, že dojde k dodržení stanoveného finančního plánu, budou dodrženy termíny dodávek a zabezpečeny kapacity. V případě, že nákupní proces probíhal pro díl, který již svého dodavatele má (viz péče o sérii), je požadovaným výstupem ze strany Nákupu dosažení úspor. Obecně je důležité, aby za všech okolností byla zajištěna ekologičnost a dodrženy zásady Fair Trade (poctivého obchodování). Celý proces a jeho výstupy jsou v každé své fázi kontrolovány a podrobovány tzv. měřítkům procesu. Mezi ně patří například business plán, v rámci kterého jsou zjišťovány dosažené úspory. Dalším způsobem, jak Škoda Auto dohlíží na kvalitu daného procesu, je kontrola plnění sjednaných pravidel ze strany dodavatele. V tomto případě se jedná o řádné dodržování termínů, zajištění potřebných kapacit či kvalitativních požadavků.
28
Vše výše uvedené je tvořeno pro zákazníky. Za ty jsou v rámci nákupního procesu považovány ostatní oblasti Škoda Auto, jejichž činnost je závislá na výstupech nákupního procesu. Zákazníkem tak v rámci společnosti lze označit Výrobu, která bez správného zajištění materiálu nemůže zahájit produkci. Dalšími útvary v roli zákazníků jsou Logistika a Controlling. Důležité nejsou jen ostatní oblasti Škoda Auto, ale nezanedbatelná je také pozice akcionářů, neboť i oni jsou závislí na kvalitě nákupního procesu. Především je zajímá, zda je prostřednictvím procesu dosaženo požadovaných finančních úspor. (Interní materiály ŠA – Model procesu NM, 2012)
3.2
Proces Steelpooling ve Škoda Auto
Nákupní proces se v každém podniku liší. Záleží na druhu jeho činnosti, způsobu organizace a mnoha dalších faktorech. Jednou z hlavních příčin je i úspěšnost společnosti na trhu. Chce-li podnik v prostředí plném konkurence uspět, je nezbytné, aby se snažil o neustálé zdokonalování všech procesů, které zajišťují jeho správné fungování. Jednou z možných cest je zlepšení stávajícího nákupního procesu. Právě takovouto příležitost představuje pro Škoda Auto proces Steelpooling. Steelpooling je založen na schopnosti podniku zajistit si, díky své kupní síle, potřebný materiál pro výrobu automobilů za nižší cenu než je tomu doposud, ovšem při zachování stávajících podmínek kvality. V návaznosti na již zmíněný současný nákupní proces společnosti, tak zásadní změna nastává v tom, že zákazníkem tohoto procesu nejsou jen ostatní oblasti ŠA či akcionáři, ale nově také dodavatelé (viz Příloha č. 2). Škoda Auto sama zajišťuje materiál, čímž se stává součástí celého distribučního řetězce. Nejde tak již jen o vyhledávání vhodných dodavatelů, kteří obstarávají materiál, ale nákupní proces se rozšíří i o aktivity spojené s pořizováním materiálu přímo od jeho prvotních výrobců (hutí). Mezi ně a společnost Škoda Auto tak v případě zajišťování potřebných surovin nevstupuje žádný zprostředkovatel v podobě dodavatele. Právě v tomto se společnosti naskytuje příležitost uplatnit svou kupní sílu a vyjednat lepší cenové podmínky, než kterých je schopen dodavatel. Dochází ke vzájemné výměně rolí Škoda Auto a dodavatele – Škoda Auto zajišťuje vstupní materiál dodavateli, který se stává jejím zákazníkem.
29
Pořizování materiálu za nižší cenu se samozřejmě promítne do výstupů nákupního procesu v podobě dosažení větších finančních úspor a lepší možnosti kontroly materiálu například po kvalitativní stránce. (Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012) 3.2.1 Klasický způsob zajišťování materiálu Klasický způsob pořizování vstupního materiálu je znázorněn na následujícím obrázku:
Zdroj: Interní materiály ŠA – Dodavatelský řetězec Škoda Auto, 2012 Obr. 7 Klasický způsob zajišťování materiálu
Způsob zajišťování materiálu se liší podle toho, zda se jedná o indirect či direct materiál. Označení indirect se používá pro materiál (ocel), který během své cesty z hutě do Škoda Auto prochází několika fázemi přeměny tak, že do Škoda Auto již vstupuje, co se týče materiálové stránky, v konečné podobě, v tzv. výliscích. Výliskem se rozumí díl, který má požadovaný tvar a rozměry, z materiálového hlediska je zcela hotov, ale musí ještě projít jinými úpravami, než dosáhne své konečné podoby, např. svařováním, barvením apod. To, že je výlisek z materiálového hlediska dokončený, zabezpečují servisní střediska (SSC) a subdodavatelé (lisaři). Jelikož lisař či jiný subdodavatel většinou nemá takové možnosti na zpracování svitků velkých rozměrů, provádí tuto činnost servisní středisko, neboli přepracovává materiál od hutě na svitky menších rozměrů, popř. tabule, se kterými je již lisař schopen pracovat. Z takto upraveného materiálu lisuje výše zmíněné výlisky, které dodává do Škoda Auto. Důležité je, že Škoda Auto není v přímém kontaktu s hutěmi, ale pouze s dodavatelskou společností.
30
Ta si již může materiál zajišťovat přímo od hutě nebo využít služeb servisního střediska. Materiál následně již zmíněnou cestou zpracovává a za úplatu poskytuje Škoda Auto. Je-li materiál označen jako direct, znamená to, že jeho zpracování je zcela v režii Škoda Auto. Podnik nakoupí ocel od hutě a ta je dále přepravena do podniku, který zajišťuje pro Škoda Auto skladování a logistiku nakoupených surovin. Odtud je materiál odesílán podle požadavků do Škoda Auto, kde prochází celým procesem zpracování až do konečné podoby dílu. (Interní materiály ŠA – Dodavatelský řetězec Škoda Auto, 2012) 3.2.2 Model Steelpooling Steelpooling představuje změnu v dosavadním způsobu zajišťování vstupního materiálu pro výrobu. Škoda Auto vstupuje do procesu a stává se tak jeho součástí, nejen konečným zákazníkem.
Zdroj: Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012 Obr. 8 Model Steelpooling
I v tomto případě dochází k členění materiálu na direct a indirect, ovšem v porovnání s klasickým způsobem přináší řadu změn. Pro oba typy materiálu je první část shodná. Škoda Auto si vstupní suroviny zajišťuje sama. Jedná přímo s hutěmi. Využívá svou kupní sílu, která je větší než kupní síla menších dodavatelských podniků, takže je schopna vyjednat si lepší cenové podmínky. Obstará-li Škoda Auto potřebný materiál, prodá jej posléze zvolenému servisnímu středisku, ovšem již za cenu, za kterou by bylo toto středisko schopno si materiál zajistit samo. Vzniklý rozdíl mezi cenou, za kterou Škoda Auto materiál koupí 31
a tou, za kterou ho poskytuje dále, je přidanou hodnotou neboli ziskem plynoucím z procesu Steelpooling. Detailnější porovnání je součástí přílohy č. 3. Škoda Auto se stává tzv. virtuálním vlastníkem materiálu, což znamená, že nakoupí potřebné suroviny od hutí, ale vzápětí je v rámci vytvořeného řetězce předává vybranému servisnímu středisku. V tomto okamžiku tak Škoda Auto s daným materiálem nepřichází do fyzického kontaktu. Servisní středisko je v případě Steelpoolingu přímým partnerem Škoda Auto. Jeho výběr probíhá na základě již zmíněného on-line jednání, z něhož vzejde užší okruh potenciálních středisek, s nimiž je dále jednáno a následně zvoleno to, které představuje nejlepší možnou variantu pro společnost Škoda Auto. Servisní středisko poskytuje ŠA nejen přepracování materiálu, ale jde-li o direct materiál, zároveň i skladování surovin a jejich odesílání do podniku. Jelikož je Škoda Auto, stejně jako každá společnost, omezena výrobními kapacitami, musí být v situaci, kdy podnik nezvládá z kapacitních důvodů zpracovat vše potřebné, přesunuta část materiálu k subdodavateli (lisaři). Ten materiál dle daných požadavků přepracuje do podoby výlisků a za finanční úplatu postoupí zpět Škoda Auto. Zisk vygenerovaný Steelpoolingem se tak sníží o hodnotu, na níž má nárok příslušný subdodavatel. (Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012)
3.3
Proces Steelpooling jako strategie nadnárodních firem
Proces Steelpooling již aplikovala spousta jiných velkých společností, které se zabývají vývojem, výrobou a následnou distribucí automobilů. Každý z těchto podniků přizpůsobuje daný proces tak, aby pro něho byl co nejefektivnější. Princip však zůstává stejný – využít kupní sílu společnosti v její prospěch. Důvody, proč podniky využívají různé modely tohoto procesu, nejsou pouze ekonomické. Důležitá je i skutečnost, že každá společnost disponuje jinou výrobní technologií. Má-li podnik taková zařízení, která mu umožňují zpracovávat svitky velkých rozměrů, stává se jeho přímým obchodním partnerem huť. V opačném případě využije jako svého partnera servisní středisko, které mu materiál zpracuje. Mezi automobilové společnosti, které proces Steelpooling využívají, patří například FORD či General Motors (GM). Viz příloha č. 4, 5.
32
V případě procesu aplikovaném ve společnosti FORD se jeho obchodním partnerem stává servisní středisko. Volba SSC probíhá na základě stanovení cenových nabídek jednotlivých středisek a následném výběru té nejlepší. Hutě zajišťují materiál, který za úplatu poskytují SSC. To materiál zpracuje a dále odešle lisaři, který již dodává do společnosti hotové výlisky. FORD tak musí platit jednak vybranému SSC (materiál, přepracování a logistické náklady spojené s přepravou materiálu k lisaři) a zároveň ještě lisaři (výroba a přeprava výlisků do podniku). Nevýhodou tohoto modelu je především to, že FORD neuplatňuje svou kupní sílu přímo na prvotní výrobce materiálu (hutě). Tím, že s nimi není v úzkém kontaktu, vyvstávají také problémy spojené s nedostatečnou možností kontroly zpracovávaných surovin. Další možnou variantou uspořádání steelpoolingového modelu je tzv. „Resell Modell GM“. Oproti výše zmíněnému modelu využívanému ve společnosti FORD, je přímým obchodním partnerem nejprve huť. GM si tímto způsobem stejně jako Škoda Auto zajistí dostatečné množství potřebného materiálu, který dále poskytuje vybranému servisnímu středisku ke zpracování. Určitou nevýhodu a možné riziko pro GM představuje tíha finančního toku, který musí společnost po celou dobu nést. (Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012)
33
4
VYHODNOCENÍ PŘÍNOSŮ A NEDOSTATKŮ PRO SPOLEČNOST ŠKODA AUTO
Proces Steelpooling je zaměřen na snižování nákladů souvisejících s pořizováním vstupního materiálu – oceli. Dostatek oceli je nezbytným předpokladem pro zajištění správného chodu výroby v automobilovém průmyslu. Na jeden vůz, vyrobený ve společnosti Škoda Auto, připadá v průměru 900 kg této suroviny. Při objemu produkce 879 184 automobilů, což byl počet vyrobených vozů v roce 2011, se tak jedná o velice významnou hodnotu. V případě, že si Škoda Auto dokáže tento materiál zajistit za nižší cenu, než tomu bylo doposud, dosáhne tím nezanedbatelných finančních úspor, které může dále využít ve prospěch rozvoje celé společnosti.
4.1
Přínosy Steelpoolingu pro ŠA
Důvodem pro zavedení Steelpoolingu je řada nesporných výhod, které z jeho realizace vyplývají. Největší přínos z ekonomického hlediska představuje pro Škoda Auto možnost finanční úspory. Ta je výsledkem pořízení materiálu za cenu nižší, než v případě zajištění oceli servisním střediskem, které si nedokáže vyjednat tak příznivé podmínky jako Škoda Auto, a následného prodeje danému SSC, ovšem již za zvýšenou cenu. Rozdíl mezi cenou, za kterou ŠA koupí materiál od hutě a tou, za kterou ho dále poskytuje servisnímu středisku, představuje přidanou hodnotu procesu Steelpooling v podobě úspory peněžních prostředků. Ekonomické hledisko není tím jediným, co Steelpooling přináší. Důležitým faktorem je možnost zajištění stabilní kvality materiálu, což zapříčiňuje odebírání oceli od známých a zaručených výrobců (hutí). Toto představuje výhodu nejen pro společnost Škoda Auto, ale také pro menší subdodavatele, kteří jsou jejími obchodními partnery, čímž má ŠA jistotu, že výlisky od nich dodané budou odpovídat kvalitativním požadavkům. Tímto procesem jsou také vyřešeny problémy s nedostatkem výrobních kapacit na přepracování materiálu určeného pro další zpracování, se kterými se Škoda Auto potýká. Steelpooling dále umožňuje kontrolu celého dodavatelského řetězce – od kontroly množství surovin, přes platební toky a financování. Z pohledu Nákupu, jako jedné ze strategických
34
oblastí celého podniku, dochází využíváním procesu Steelpooling k pozvednutí tohoto útvaru na celokoncernovou úroveň. (Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012)
4.2
Nevýhody Steelpoolingu pro ŠA
Stejně jako každý proces ani Steelpooling nepřináší podniku jen samé výhody, ale je s ním spojena i řada rizik a nedostatků, s nimiž se musí Škoda Auto vypořádat. Nevýhody spočívají především v nákladech na jeho realizaci uvnitř podniku. Je důležité upravit a zajistit propojení informačních a komunikačních systémů nejen v rámci jednotlivých oddělení Škoda Auto (právní, účetní, daňové, celní, systémové, controlling), ale i vybraných servisních středisek. Náklady souvisí i s administrativou, které je vzhledem ke složitosti procesu více. Je nezbytné kontrolovat celý řetězec a podrobně identifikovat všechny položky, které přes něj procházejí. Další druh nákladů představuje přeprava materiálu od hutě do vybraného střediska. Z tohoto důvodu musí Škoda Auto vynaložit větší objem peněz na pokrytí nákladů na dopravu. Finanční náročnost Steelpoolingu je dána tím, že Škoda Auto nese tíhu finančního toku po celou dobu, přes celý řetězec. K tomu, aby byl Steelpooling účinný a přinášel podniku výhody, musí být na trhu příznivá situace. Dojde-li k naplnění světových kapacit a poptávka po oceli výrazně převýší nabídku, Škoda Auto, ani jiné nadnárodní společnosti nedokáže, i přes svou velkou kupní sílu, výrobce oceli donutit ke vstupu do Steelpoolingu. Tím, že hutě na tento proces přistoupí, v podstatě tratí – Škoda Auto od nich kupuje za nižší cenu, než kterou by jim byly ochotny zaplatit jiné podniky. Důvodem, proč hutě Steelpooling akceptují je, že jim Škoda Auto zaručí odběr velkým objemů oceli. Může tedy nastat situace, kdy výrobci oceli (hutě) určí cenu, za níž budou ocel prodávat a poptávka, zastoupená například Škoda Auto, musí tuto cenu akceptovat. Tento stav nastal naposledy v letech 2007 a 2008, tedy v době, kdy světová ekonomika dosahovala svého vrcholu. (Interní materiály ŠA – Škoda Auto Steelpooling, 2012)
35
4.3
Porovnání nákladů klasického procesu a Steelpoolingu
Proces Steelpooling nelze zavést jen na základě výše uvedených výhod. Je potřeba vyčíslit a porovnat náklady na zajištění materiálu jednak stávajícím způsobem a jednak procesem Steelpooling. Jelikož jsem v rámci své praxe měla možnost spolupracovat na tomto projektu, provedla jsem cenové porovnání obou způsobů nakupování materiálu, které je důležitým ukazatelem v případě rozhodování o tom, zda Steelpooling zavést či nikoliv. Vzhledem k citlivosti údajů byla data poměrově upravena, takže vyjádření v absolutních hodnotách je pouze orientační, ovšem relativní hodnoty odpovídají skutečnosti. Tab. 2 Porovnání nákladů současného způsobu nákupu oceli a Steelpoolingu
Zdroj: Interní materiály ŠA – Vyčíslení nákladů, 2012
Materiál je v obou případech rozdělen do 3 různých druhů, lišících se v rozměrech a v náročnosti na opracování. Jedná se o svitky, tabule a kosodélníky, jejichž zpracování je nejnáročnější, čemuž odpovídá i jejich cena.
36
U stávajícího způsobu zajišťování materiálu se celková cena skládá z ceny materiálu, nákladů logistického podniku, ceny na opracování a následné dopravy do Škoda Auto. Nový proces Steelpooling již do ceny materiálu nezahrnuje hodnotu logistického podniku, neboť skladování je v tomto případě zajišťováno vybraným servisním střediskem. Oproti stávajícímu způsobu však přibývají další 3 druhy nákladů, které si SSC započítává spolu s opracováním a logistikou do ceny materiálu:
Manipulace (handling) – jakákoli manipulace s materiálem, které servisní středisko vykoná,
financování - peníze držené SSC v materiálu pro případ zajištění výroby, dojde-li k neočekávaným situacím,
šrot - představuje pro servisní středisko náklad v podobě nevyužitého materiálu.
U procesu Steelpooling je výchozí cena materiálu ve srovnání se stávajícím způsobem nakupování nižší, neboť Škoda Auto vyjednává cenu přímo s výrobcem materiálu (hutí). Důležitá je i hodnota pro opracování materiálu. Jelikož výběr servisního střediska závisí především na jeho cenové nabídce, která je v rámci online jednání do určité míry přístupná konkurenci, bývá výsledná nabídka nejnižší možnou. Jak vyplývá z provedené analýzy nákladů, rozdíl nového a stávajícího způsobu dalece přesahuje hodnotu 30 € za tunu materiálu. Vyjádřeno v relativních hodnotách, přináší proces Steelpooling pro Škoda Auto úsporu ca 5,66 % oproti stávajícímu způsobu pořizování materiálu. Pro příklad bylo počítáno s roční spotřebou 80 000 t materiálu, kdy výsledná hodnota finanční úspory činila 2,9 milionů EUR.
4.4
Vyhodnocení procesu Steelpooling a doporučení pro praxi
Proces Steelpooling představuje pro Škoda Auto možnost změnit způsob nakupování ve prospěch společnosti a využít tak konkurenční výhody, kterou má v podobě velké kupní síly na trhu. Jako vše, co je nově zaváděno, i Steelpooling má určité nedostatky. V případě porovnání výhod, které proces přináší, a nedostatků ze SP plynoucích, zcela jasně převyšují přínosy. O výhodnosti tohoto
37
procesu svědčí i to, že je v různých podobách využíván v mnoha úspěšných nadnárodních společnostech. Vzhledem k výhodám, které Steelpooling přináší, doporučuji tento proces ve společnosti Škoda Auto zavést a plně využívat.
38
Závěr V bakalářské
práci
jsem se
zaměřila
na
analýzu
procesu
Steelpooling
ve společnosti Škoda Auto. Cílem bylo vyhodnotit přínosy a nedostatky, které ze zavedení tohoto procesu vyplývají a navrhnout jeho možné realizování ve Škoda Auto. Práce byla rozčleněna do několika na sebe navzájem navazujících kapitol, zaměřených na Nákup a jeho postavení v podniku, Nákup společnosti Škoda Auto, analýzu procesu Steelpooling a následně vyhodnocení jeho přínosů a nedostatků. V teoretické části práce jsem se zaměřila na pozici Nákupu v podniku, možné způsoby jeho organizace a nezbytnou spolupráci s ostatními odděleními ve společnosti. Byly uvedeny hlavní cíle, kterých má být dosaženo prostřednictvím jednotlivých nákupních činností, které tvoří hlavní náplň práce tohoto útvaru. Praktická část bakalářské práce byla zcela věnována společnosti Škoda Auto. Nejprve byla přiblížena organizační struktura celého podniku, z níž jasně vyplynulo postavení
Nákupu
v této
společnosti.
Tato
oblast
byla
dále
podrobněji
specifikována a rozčleněna dle předmětu činnosti jednotlivých oddělení na Nákup všeobecný (zajišťující pro Škoda Auto služby a investice) a výrobní (jednotlivé komodity, nezbytné pro výrobu automobilů – kovy, interiér, exteriér a jiné). Důležitou součástí práce byla analýza procesu Steelpooling. Nejprve byl popsán nákupní proces z interního pohledu společnosti, představující provázanost jednotlivých oddělení s Nákupem a praktickou realizaci nákupních činností, popsaných v teoretické části práce. Následně byl zmíněn stávající způsob zajišťování vstupního materiálu pro Škoda Auto, popsány jednotlivé články dodavatelského řetězce (huť – servisní středisko – subdodavatel – Škoda Auto) a základní činnost každého z nich. Poté byl představen proces Steelpooling nejen jako možnost změny stávajícího nákupního procesu, ale také jako strategie několika úspěšných nadnárodních společností, které ho již implementovaly. Poslední, ale velice důležitou kapitolou bylo vyhodnocení přínosů a nedostatků procesu Steelpooling. Pro objektivní zhodnocení, bylo potřeba vytvořit kalkulaci nákladů, které pro Škoda Auto vyplývají ze stávajícího způsobu zajišťování
39
materiálu a procesu Steelpooling. Na základě provedeného porovnání obou výše zmíněných postupů, bylo zcela jasně prokázáno, že Steelpooling představuje pro Škoda Auto možnost finanční úspory kolem 5,66 % oproti nynějšímu způsobu pořizování materiálu. V současné době, kdy jsou společnosti vystaveny obrovskému tlaku ze strany zákazníků a konkurence, je nezbytné, aby podniky byly aktivní a neustále vyhledávaly nová řešení. Steelpooling představuje pro Škoda Auto možnost získání určité výhody. Přínosem je nejen finanční úspora, ale také možnost kontroly kvality materiálu a dohled nad celým dodavatelským řetězcem. V případě příznivé situace na trhu a jeho správné implementace v podniku, tak může společnosti Škoda Auto zajistit konkurenční výhodu vůči ostatním podnikům, zaměřeným na stejné průmyslové odvětví.
40
Seznam literatury BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003, 432 s., ISBN 80-7179-577-1. HUGOS, M. Essentials of Supply Chain Management. N/A: John Wiley & Sons Inc, 2006. 290 s. ISBN 978-047-17-7634-5 CHMELOVÁ, D. Strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy ŠKODA AUTO a.s. [Bakalářská práce.] Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2010. Interní materiály Škoda Auto – Dodavatelský řetězec Škoda Auto, 2012 Interní materiály Škoda Auto – Model procesu NM, 2012 Interní materiály Škoda Auto – Škoda Auto Steelpooling, 2012 Interní materiály Škoda Auto – Vyčíslení nákladů, 2012 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 1041 s., ISBN 978-80-247-1545-2. LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004, 165 s., ISBN 80-251-0174-6. PERNICA, P. Logistika pro 21. století - Supply Chain Management (1. díl). 1. vyd. Praha: Radix, 2004, 569 s., ISBN 80-86031-59-4 ŠKODA AUTO: Zaměstnanecký portál – Hlavní oblasti organizační struktury ŠA. [online]. 2012 [cit. 2012-11-09]. Dostupný z WWW: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠKODA AUTO: Zaměstnanecký portál – Oblast Nákup ve ŠA. [online]. 2012 [cit. 2012-11-09]. Dostupný z WWW: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Graha Publishing, a.s., 2007, 384 s., ISBN 978-80-247-1479-0. TOMEK, J., HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, Ringier ČR, a.s., 1999, 276 s., ISBN 80-85943-73-5. Výroční zpráva Škoda Auto za rok 2011. [online]. 2012 [cit. 2012-11-11]. Dostupný z WWW: http://new.skodaauto.com/kariera/SiteCollectionDocuments/vyrocni%20zpravy/skoda-auto-annualreport-2011.pdf
41
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Nákupní činnosti – schéma ....................................................................... 16 Obr. 2 Subjekty ovlivňující nákupní činnost podniku ............................................ 16 Obr. 3 Hlavní oblasti organizační struktury Škoda Auto ....................................... 20 Obr. 4 Organizace Nákupu ve Škoda Auto........................................................... 22 Obr. 5 Nákupní proces Škoda Auto ...................................................................... 24 Obr. 6 Průběh on-line jednání .............................................................................. 27 Obr. 7 Klasický způsob zajišťování materiálu ....................................................... 30 Obr. 8 Model Steelpooling .................................................................................... 31
Seznam tabulek Tab. 1 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový Pre-meeting .................. 28 Tab. 2 Porovnání nákladů současného způsobu nákupu oceli a Steelpoolingu ... 36
42
Seznam příloh Příloha č. 1 Současný nákupní proces ................................................................. 44 Příloha č. 2 Upravený nákupní proces o Steelpooling .......................................... 45 Příloha č. 3 Přidaná hodnota Steelpoolingu ......................................................... 46 Příloha č. 4 FORD ................................................................................................ 47 Příloha č. 5 General Motors.................................................................................. 48
43
Příloha č. 1 Současný nákupní proces
44
Příloha č. 2 Upravený nákupní proces o Steelpooling
45
Příloha č. 3 Přidaná hodnota Steelpoolingu
46
Příloha č. 4 FORD
47
Příloha č. 5 General Motors
48
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Ivana Rašáková
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Zavedení procesu Steelpooling ve společnosti ŠKODA AUTO a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jitka Šturmová
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
48
POČET OBRÁZKŮ
8
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
5
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce se zaměřuje na proces Steelpooling, jako na možnost změny v dosavadním způsobu zajišťování vstupního materiálu pro Škoda Auto. V teoretické části práce je vyzdvihnut význam nákupní činnosti jako strategické hodnoty při ovlivňování cílů podniku. Praktická část práce představuje Nákup společnosti Škoda Auto, jeho postavení v organizační struktuře podniku a samotný předmět jeho činnosti. Hlavní částí je analýza procesu Steelpooling a jeho porovnání se stávajícím způsobem pořizování vstupního materiálu. V práci je také zohledněna strategie nadnárodních společností, Steelpooling již využívajících.
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
Cílem bakalářské práce je vyhodnocení procesu Steelpooling pro Škoda Auto, nejen z pohledu možných přínosů a nedostatků, ale i na základě provedené kalkulace nákladů dosavadního způsobu zajišťování materiálu a procesu Steelpooling.
KLÍČOVÁ SLOVA
Steelpooling, Nákup, nákupní proces
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Ivana Rašáková
FIELD
6208R087 Business Management and Sales The implementation of Steelpooling process in ŠKODA AUTO a.s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Jitka Šturmová
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
48
NUMBER OF PICTURES
8
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
5
SUMMARY
YEAR
2012
The Bachelor work deals with the process of Steelpooling as an option for change of actual way of delivering of an input material for Skoda Auto. In the theoretic part of work there is highlighted the meaning of purchasing action as a strategic value in influencing targets of company. The practical part of this work presents Purchasing of Skoda Auto, its position in organizational structure of company and its aim activity. The main part of this work is an analysis of the Steelpooling process and its comparison with actual way of purchasing of an input material. In the work there is also mentioned the strategy of multinational companies, which are already using the process of Steelpooling. The aim of this Bachelor work is to evaluate the process of Steelpooling for Skoda Auto not only from the sight of possible benefits and disadvantages, but also on the basis of executed calculation of cost of actual way of delivering of material and Steelpooling process.
KEY WORDS
Steelpooling, Purchasing, Purchasing process
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
