ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Eliška Tvrzníková
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
Toyota Production System ve společnosti Faurecia Emissions Control Technologies
Eliška TVRZNÍKOVÁ
Vedoucí práce: Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing.
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10. 12. 2012
3
Děkuji panu Ing. et Ing. Martinu Foltovi, Ph.D., Eur. Ing. za odborné vedení bakalářské práce a poskytování cenných rad. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Faurecia za poskytnutí podkladů pro vypracování této bakalářské práce. 4
Obsah Seznam pouţitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
Toyota Production System ............................................................................... 8
1.1
Systém výroby firmy Toyota ......................................................................... 8
1.2
3M ................................................................................................................ 9
1.2.1 Muri (přetíţení) ............................................................................................ 9 1.2.2 Mura (nevyrovnanost) ................................................................................ 10 1.2.3 Muda (plýtvání) .......................................................................................... 11 1.3
Zásady Toyota Production System ............................................................ 13
1.3.1 Vizualizace ................................................................................................. 14 1.3.2 Genchi genbutsu ........................................................................................ 16 1.3.3 Kaizen ........................................................................................................ 17 1.3.4 Standardizace ........................................................................................... 17 2 2.1 3 3.1
Představení společnosti Faurecia .................................................................. 19 Faurecia Excelence System ...................................................................... 20 Analýza současného stavu a identifikace kladů a záporů systému ................ 21 Systém dobrých nápadů ............................................................................ 21
3.1.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému ............................. 24 3.2
Pracovní návodky ...................................................................................... 24
3.2.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému ............................. 26 3.3
Vizualizace ................................................................................................ 26
3.3.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému ............................. 32 3.3.2 Vyhodnocení dotazníku ............................................................................. 34 4
Návrh řešení .................................................................................................. 41
Závěr .................................................................................................................... 45 Seznam literatury ................................................................................................. 47 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 48 Seznam příloh ...................................................................................................... 49
5
Seznam pouţitých zkratek a symbolů DN
Dobrý nápad
DNI
Doba návratnosti investice
DPH
Daň z přidané hodnoty
FES
Faurecia Excellence System
GAP
Group Autonomy Production = samostatná výrobní skupina
HSE
Health and Safety Environment = zdravé a bezpečné prostředí
Kč
Koruna česká
KLT
Plastová přepravka
Ks
Kus
LCD
Liquid Crystal Display = Displej z tekutých krystalů
NOK
Neshodný díl
OK
Shodný díl
OOPP
Osobní ochranné pracovní prostředky
PC
Personal Computer = osobní počítač
PDCA
(Plan = naplánuj, Do = udělej, Check = zkontroluj, Act = jednej)
QCD
Quality = kvalita, Cost = náklady, Deliveries = dodávky
ROI
Return on Investment = návratnost investice
SDCA
(Standardize = standardizuj, Do = udělej, Check = zkontroluj, Act = jednej)
THP
Technicko-hospodářský pracovník
TPS
Toyota Production System = Výrobní systém firmy Toyota
UAP
Unit Autonomy Production = samostatná výrobní jednotka
3M
Muri (přetíţení), Muda (plýtvání), Mura (nevyrovnanost)
6
Úvod V současné době, kdy světem, hýbe ekonomická krize a nic není stálé, si mnoho společností klade otázku jak ušetřit? Inspiraci a odpověď na tuto otázku mohou hledat ve firmě Toyota, která v minulém století vytvořila soubor metod, nástrojů a zásad nazývaných Toyota Production System (TPS). Jde o systém (filozofii), který je sloţen z metod, nástrojů a zásad k zajištění nízkých nákladů, kvality výrobků (sluţeb) a dodávání dodávek v tu dobu, ve kterou jsou poţadovány zákazníkem. TPS se uţ několik desítek let šíří po celém světě a je zde mnoho úspěšných podniků, které zavedly nástroje TPS a tím se jim podařilo optimalizovat své procesy a zajistit QCD (Quality, Cost, Deliveries neboli Kvalita, Náklady, Dodávky). Teoretická část této práce se zaměřuje na vysvětlení pojmu Toyota Production System. Autor nejdříve vysvětlí, co Toyota Production System znamená a poté se blíţe zaměří pouze na čtyři zásady z celkových čtrnácti zásad tohoto systému, protoţe rozsah bakalářské práce neumoţňuje popsat všechny zásady najednou, proto vybral čtyři nejdůleţitější zásady, které se budou vztahovat k praktické části a těmi jsou vizualizace, genchi genbutsu, kaizen a standardizace. Dále je zde popsán pojem 3M neboli tři druhy plýtvání, která je nutno eliminovat či úplně odstraňovat k zajištění štíhlejších procesů v podnicích. Praktická část se zaměřuje na analýzu současné situace ve společnosti Faurecia Emissions Control Technologies. Jsou zde analyzovány tři zásady: kaizen, standardizace a vizualizace. Čtvrtá zásada genchi genbutsu, která znamená jít a přesvědčit se na vlastní oči, zde není analyzována, ale souvisí se třemi zásadami výše, neboť autor vyuţil k analýze současného stavu pozorovávání s kombinací dotazování zaměstnanců. Ke kaţdé zásadě je vytvořen přehled slabých a silných stránek jednotlivých zásad. Autor se po analyzování současné situace blíţe zaměřuje na vizualizaci, konkrétně na tabule pro zapisování hodinových výkonů. Pomocí dotazníků autor zjišťuje, zdali zaměstnancům vyhovuje současný stav ručního zapisování na tabule nebo zda by uvítali změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby.
7
1
Toyota Production System
1.1
Systém výroby firmy Toyota
„Systém výroby firmy Toyota (Toyota Production System, TPS)“ (Liker, 2007, str. 40) začal vznikat v poválečném Japonsku, kdyţ Eiji Toyoda „(prezident a předseda správní rady firmy Toyota Motor Manufacturing)“ (Liker, 2007, str. 45) zadal vedoucímu závodu Taiichi Ohnovi důleţitý úkol. Ten zněl jasně: „Zdokonalit výrobní proces Toyoty, tak aby dosáhl produktivity firmy Ford“ (Liker, 2007, str. 46). Úkol to nebyl vůbec jednoduchý. Byly zde podstatné rozdíly mezi systémem hromadné výroby firmy Ford a systémem výroby „na zakázku“ firmy Toyota. Na rozdíl od Toyoty firma Ford působila na velkém trhu a měla dostatek finančních prostředků, které jí poskytovala hromadná výroba. I přes všechny tyto rozdíly se Toyota inspirovala například Fordovými montáţními linkami a také americkými supermarkety, kde bylo zboţí doplňováno podle potřeb zákazníka. To bylo základem pro novou filozofii, která se vyvíjela a zdokonalovala několik desetiletí. Filozofie, která se nazývá TPS. Systém výroby firmy Toyota není jen pouhý soubor metod, nástrojů a zásad, jak dosáhnout zlepšení ve výrobních procesech. Je to filozofie, skrze kterou se dá dosáhnout „vysoké jakosti, nízkých nákladů, krátkých průběhových dob výroby a pruţnosti“ (Liker, 2007, str. 47) a tím uspokojit potřeby zákazníků. Jde o propracovaný sofistikovaný systém výroby, jehoţ všechny části přispívají k prosperitě celku, který se soustřeďuje na motivování lidí k tomu, aby neustále zlepšovali procesy (kaizen) a tím se snaţili eliminovat zbytečné kroky ve výrobním procesu, které nepřidávají ţádnou hodnotu zákazníkovi a tím odstranit veškeré moţné plýtvání neboli Muda, o kterém pojednává následující kapitola. Napodobit TPS se snaţí mnoho firem po celém světě. Avšak nestačí bezhlavě implementovat jednotlivé nástroje TPS a očekávat, ţe výsledky se okamţitě dostaví. Firmy si neuvědomují, ţe TPS musí prostoupit celou firmou, musí se stát součástí kultury dané firmy. V tento systém musí věřit kaţdý zaměstnanec, jak zaměstnanec nejvyššího managementu, tak i zaměstnanec výrobní linky. Pak TPS přináší kýţené výsledky v podobě „vysoké jakosti, nízkých nákladů, krátkých průběhových dob výroby a pruţnosti“ (Liker, 2007, str. 47) nejen v krátkodobém, ale především i v dlouhodobém časovém horizontu.
8
1.2
3M
Pojem 3M vychází z japonštiny a znamená tři formy plýtvání, těmi jsou Muri (přetíţení), Muda (plýtvání), Mura (nevyrovnanost) (Lean Company, 2006). Na obrázku 1 je k vidění příklad 3M. Je zde kamion o kapacitě tří tun a několik modrých kvádrů, přičemţ hmotnost jednoho kvádru je jedna tuna. V prvním případě se jedná o přetíţení, protoţe místo třech tun je naloţeno o tři tuny více, tedy celkem šest tun. V druhém případě jde o nevyrovnanost, z toho důvodu, ţe jeden kamion je přetíţen, zatímco druhý kamion má nevyuţité kapacity. Ve třetím případě se dá hovořit o plýtvání, kdy jsou naloţeny celkem tři kamiony a kaţdý z nich má nevyuţitou kapacitou. Poslední případ poukazuje na to, ţe zde není ţádné přetíţení, nevyrovnanost ani plýtvání. Jde o ideální stav, kdy kamion o kapacitě tří tun, je naloţen přesně třemi tunami. V následujících kapitolách budou jednotlivé formy plýtvání popsány podrobněji.
Zdroj: upraveno podle Lean Valley, (2010) Obr. 1 Příklad 3M
1.2.1 Muri (přetíţení) Pojem Muri představuje přetěţování lidí nebo strojů popřípadě dopravních prostředků.
Při
dlouhodobých
přesčasech
mohou
mít
lidé
problém
se
soustředěním, coţ můţe vést například k pracovním úrazům nebo k výrobě zmetků. U strojů, pokud jsou v neustálém provozu bez jakéhokoliv času na pravidelnou údrţbu, můţe dojít k poruchám zařízení a také k výrobě zmetků.
9
Řešením můţe být uplatnění principů Heijunky, jeţ eliminuje přetíţení. Heijunka bude vysvětlena v následující kapitole 1.2.2 Mura (nevyrovnanost). 1.2.2 Mura (nevyrovnanost) Mura znamená nevyrovnanost ve výrobě. Je logické, ţe odvolávky zákazníků v čase kolísají. Pokud se tedy výroba plánuje přesně podle odvolávek zákazníků, tak to můţe znamenat například to, ţe jeden týden bude tolik práce, ţe podnik nebude mít dostatek kapacit na vyrobení poţadovaného mnoţství výrobků. Bude muset zajistit lidské zdroje, výrobní kapacity a platit extra náklady za dopravu materiálu a hotových výrobků. Naopak druhý týden můţe dojít k opačné situaci, kdy bude málo práce v důsledku malého mnoţství odvolávek od zákazníků. K eliminaci těchto výkyvů slouţí koncepce heijunka neboli vyrovnání výrobního harmonogramu (plánu). „Pomalejší, avšak vytrvalá ţelva způsobí méně ztrát a je mnohem vhodnější neţ rychlý zajíc, který uhání vpřed a potom se tu a tam zastaví, aby si zdříml. Systém výroby firmy Toyota můţe být uskutečněn jen tehdy, kdyţ se všichni dělníci promění v ţelvy (Ohno, 1988)“ (Liker, 2007, str. 154). „Heijunka je vyrovnání výroby jak z hlediska objemu, tak z hlediska kombinace výrobků. Výrobky nejsou zhotovovány podle skutečného toku objednávek zákazníků, které mohou prudce kolísat nahoru i dolů, nýbrţ se vezme celkové mnoţství objednávek za určité období, aby se vyrovnaným způsobem rozdělilo tak, ţe na kaţdý den bude připadat výroba stejného mnoţství i stejné kombinace výrobků“ (Liker, 2007, str. 154). Levá část obrázku 2 představuje tradiční výrobu, kdy se na výrobní lince vyrábějí kola tří různých velikostí. V pondělí, úterý a kousek středy se vyrábějí kola střední velikosti, poté následuje seřizování (přetypování viz obrázek) výrobní linky, které můţe trvat aţ hodiny, po seřizování se vyrábějí kola v nejmenší velikosti a to po zbytek středy, čtvrtka a kousek pátku. Následuje opět zdlouhavé seřizování a pak výroba největších kol, po kterých je nejniţší poptávka. U tradiční výroby tedy nelze pruţně reagovat na poptávku zákazníků. Naproti tomu u vyrovnané výroby, viz pravá část obrázku 2, lze pruţně reagovat na poţadavky zákazníků. Nelze si nevšimnout, ţe celý týden, kaţdý den se vyrábí stejné mnoţství a kombinace výrobků díky sníţení seřizovacích časů na minimum. Heijunka má tedy za důsledek ustálení pracovního zatíţení a eliminaci mura, muri a muda.
10
Zdroj: E-api Obr. 2 Tradiční vs. vyrovnaná výroba
1.2.3 Muda (plýtvání) Muda neboli plýtvání zahrnuje sedm druhů plýtvání (nadprodukce, výroba zmetků, přeprava, zbytečné pohyby, nepřesné zpracování, čekání, nadbytečné zásoby), které nepřidávají ţádnou hodnotu zákazníkovi. Pojem hodnota tedy znamená veškeré kroky v procesu, za které je zákazník ochoten zaplatit. Příloha č. 1 zobrazuje přidanou a nepřidanou hodnotu. Je zde zobrazen výrobní proces od přeměny vstupů (suroviny) na výstupy (hotové díly). Jednotlivé kroky výrobního procesu, za které je zákazník ochoten zaplatit neboli kroky, které přidávají hodnotu zákazníkovi, jsou zobrazeny zeleně. Ostatní kroky procesu nepřidávají ţádnou hodnotu zákazníkovi, jedná se tedy o plýtvání, které by mělo být eliminováno, popřípadě úplně odstraněno, pokud to výrobní proces umoţňuje. Jednotlivé druhy plýtvání jsou uvedeny níţe. Prvním plýtváním je nadprodukce. Jedná se o vyrobení většího mnoţství dílů, neţ je poţadováno zákazníkem. Je motivující, ţe některá pracoviště vykazují plnění výrobního plánu na více jak 100% a tím vyšší produktivitu práce a vyšší vyuţití výrobních kapacit, ale za nadprodukcí se skrývají problémy například v podobě vyšších nákladů na zaplacení přesčasů a mimořádných odměn za plnění
11
výrobního plánu na více jak 100%, také jsou zde vyšší náklady na spotřebu materiálu, skladovací prostory, dopravu a administrativu. Druhým plýtváním je výroba zmetků, která má za důsledek zbytečné náklady, časové ztráty a plýtvání lidskými zdroji. Z dlouhé řady zbytečných nákladů si můţeme vyjmenovat například náklady na spotřebovaný materiál, který se nedá dále pouţít, úpravy a opravy dílů, dodatečné kontroly například externími firmami, protoţe firma není schopná zajistit dodatečnou kontrolu ze svých vlastních zdrojů, kompenzace škod cílovým zákazníkům. Jako příklad výroby zmetků je moţné paradoxně uvést firmu Toyota, kdy v roce 2009 došlo ke smrtelné nehodě. Příčinnou byl problém se zaseknutým plynovým pedálem, s nechtěným zrychlením a s nefunkčními brzdami u jednoho z jejích automobilů (Byznys.lidovky.cz, 2010). Toyota byla proto nucena svolat k opravě miliony automobilů po celém světě a také pozastavila výrobu několika modelů (Byznys.lidovky.cz,, 2010). Třetím plýtváním je přeprava. Jedná se o interní dopravu, kdy je potřeba manipulovat s rozpracovanou výrobou mezi jednotlivými kroky výrobního procesu. Sníţení nákladů na vnitropodnikovou dopravu můţe být například vyuţití takzvaných „skladů na zemi“ mezi jednotlivými výrobními procesy, kdy pouţití tohoto způsobu skladování bude mít za výsledek omezení manipulace s vysokozdviţnými vozíky, při přesunu materiálu, rozpracované výroby či hotových výrobků ze skladu, do skladu nebo mezi jednotlivými kroky výrobního procesu. Čtvrté plýtvání tvoří zbytečné pohyby. Kaţdý pohyb, který zaměstnanci musí při práci vykonat, je ztrátový, tudíţ nepřidává ţádnou hodnotu pro zákazníka. Jedná se například o činnosti jako je natahování se pro potřebné díly nebo nářadí popřípadě jejich rovnání nebo skládání. Mezi zbytečné pohyby se také řadí zbytečná chůze. Eliminovat zbytečné pohyby či chůzi je moţné skrze nový layout výrobní linky, který umoţní alespoň trochu omezit zbytečné pohyby a zkrátit vzdálenost od jednoho zařízení ke druhému. Páté plýtvání je nepřesné zpracování. Můţe se jednat o nevhodně zvolený technologický postup, který v sobě zahrnuje nadbytečné procesní kroky, které nepřidávají zákazníkovi ţádnou přidanou hodnotu. Můţe se také jednat o neefektivní zpracování vinou nekvalitních nástrojů, špatně rozmístěnou výrobní
12
linku, kde se musí překonávat velké vzdálenosti a potřebné součástky či nářadí jsou daleko od místa pouţití. Šesté plýtvání představuje čekání. Čekáním můţe být například nedostatek materiálu, poruchy stroje nebo dlouhé strojní časy. První dva výše jmenované problémy se musí vyřešit co nejdříve, aby čekání nepředstavovalo velké ztráty. Je také nutné pátrat po příčině a přijmout nápravná opatření, aby se ta samá situace neopakovala stále dokola. Sedmé plýtvání představují nadbytečné zásoby, které Taiichi Ohno povaţoval za příčinu ostatních ztrát. Ať uţ se jedná o nadbytečné zásoby materiálu, rozpracované výroby nebo hotových výrobků, tak přinášejí sebou další náklady, jako jsou náklady na skladování, manipulaci a personální náklady. „Nadbytečné zásoby také mohou zakrývat problémy, jako jsou nevyváţenost výroby, opoţděné zásilky od dodavatelů, vady, prostoje zařízení a dlouhé seřizovací časy“ (Liker, 2007, str. 56). Zásoby také sebou nesou problémy vázaného kapitálu, který by se mohl vyuţít jiným, prospěšnějším způsobem, zabírají místo, které by se dalo vyuţít pro jiné účely, a hrozí zde zastarání zásob nebo jejich znehodnocení, například při poţáru skladu můţe podnik přijít o veškerý kapitál vázaný v zásobách, pokud nebyl pojištěn.
1.3
Zásady Toyota Production System
Příloha č. 2 představuje Model 4P, který je rozdělen do čtyř kategorií, které v angličtině začínají na písmeno „P“ – „Philosophy - filozofii, Process - proces, People and Partnerts – lidé a partneři a Problem solving – řešení problémů“ (Liker, 2007). Model se skládá z kategorií, které obsahují jednotlivé zásady TPS, kterých je dohromady čtrnáct. Rozsah bakalářské práce neumoţňuje uvést všech čtrnáct zásad TPS, proto se autor v této části práce zaměří jen na čtyři z nich: vizualizace, genchi genbutsu, standardizace a kaizen neboli neustále zlepšování. V příloze 2 je moţné povšimnout si zakrouţkované kategorie procesu, kde se nachází většina „štíhlých“ firem, které se především orientují na krátkodobé výsledky a implementují jednu zásadu za druhou a nejsou sto přijmout TPS jako jeden celek, jako filozofii.
13
1.3.1 Vizualizace Vizuální řízení je jedním ze stavebních kamenů všech štíhlých procesů a vyuţívá především barvy, symboly, značky, zvukové signály, informační tabule, grafy a další nástroje k upozornění na to, zda daný proces probíhá správně či je zde přítomná nějaká abnormalita, která by se měla okamţitě odstranit, aby bylo dosaţeno QCD. Důleţité je také zviditelňování cílů. Cíle by měly být umístěny všude tam, kde se nacházejí zaměstnanci. Měly by být reálné a naznačovat zaměstnancům, jakým směrem se s jejich pomocí chce podnik ubírat. S vizuálním řízením jsou spojeny tři pojmy a těmi jsou 5M, 5S a andon. V následujících odstavcích budou tyto pojmy blíţe vysvětleny. „Management musí na pracovišti řídit pět M, tedy v češtině lidské zdroje, stroje, materiály, metody a měření“ (Imai, 2008, str. 98). Co se týče lidských zdrojů (manpower), tak informace, jako jsou počet podaných návrhů, absence, profesní úroveň a další, by měly být viditelné. Pokud je viditelné, ţe stroj (machine) stojí, mělo by se vědět, z jakého důvodu se stroj zastavil, zdali se jedná o prostoj, změnu programu, poruchu, výrobu zmetků nebo se stroj bude v nejbliţší době opravovat. Periodické kontroly strojů, výměna mazadel a další věci spojené s údrţbou strojů by měly být jasně vyznačeny, například nalepeným štítkem na stroji, který signalizuje datum poslední a následující kontroly. Na první pohled by mělo být vidět, zda tok materiálu (material) je plynulý či nikoliv, materiál by měl mít své pevně stanovené místo, nedostatek materiálu by měl být zvukově či jinak signalizovaný. Metody (methods) neboli pracovní postupy, by měly být taktéţ viditelné, nejlépe umístěné vedle pracoviště. Na pracovišti by měly být umístěny i měřitelné (measurable) cíle, jako jsou počty podaných návrhů, zlepšování kvality, produktivita práce, sniţování času pro změnu verze, sniţování pracovních úrazů. S vizualizací také souvisí dobře známý pojem 5S. „Je to souhrn pěti základních kroků, které vedou k odstranění plýtvání na pracovišti. 5S bylo vyvinuto v Japonsku a název symbolizují začáteční písmena kroků: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu a Shitskuke“ (E-api). Seiri se zaměřuje na odstranění zbytečných věcí na pracovišti. Co není na pracovišti potřeba nebo zde překáţí, by mělo být okamţitě odstraněno. Seiton znamená to, ţe věci, které na daném pracovišti zbyly, by měly mít jasně určené místo. Seiso symbolizuje čistotu, pracovní
14
prostřední by mělo být čisté, aby se snadněji mohly určovat odchylky od běţného stavu, například únik oleje na podlaze signalizuje, ţe něco není v pořádku. „Vedení musí zajistit, aby všichni pracovníci byli proškoleni na 3S, zmíněné výše. Kaţdý zaměstnanec by je měl znát téměř nazpaměť. Pracovník musí znát svou roli v pracovním postupu, vědět co a jak má pouţívat“ (Vlastní cesta, Kocurek a Střelec, 2012). Jedná se o Seiketsu, které znamená standardizaci. Posledním krokem je Shitsuke neboli sebedisciplína. Jde o to udrţet současný zlepšený stav. K udrţení současného stavu se mohou pouţívat pravidelné či namátkové kontroly, audity a další. Předtím neţ bude přiblíţen pojem andon tabule, tak je nejprve potřeba objasnit co vlastně andon znamená. Andon je systém, který byl vyvinutý firmou Toyota a jedná se o zařízení, které světelně či zvukově signalizuje abnormality ve výrobě. Příklad andonu znázorňuje obrázek 3. Jde o zařízení podobné semaforu. Zelená barva signalizuje, ţe linka či zařízení je v chodu. Červená barva znamená, ţe linka stojí a měly by se odhalit příčiny, proč byla linka zastavena a měla by být přijata nápravná opatření. Oranţová (ţlutá) barva symbolizuje problémy, či potřebu asistence anebo se také můţe jednat o potřebu údrţby linky. Modrá (nebo někdy také bílá barva) znamená potřebu materiálu.
Zdroj: E-api Obr. 3 Příklad andonu
„Andon tabule je jednoduchá, ale velmi názorná elektronická vývěska zobrazující stav výrobních linek. Vedení je okamţitě informováno o závadě identifikované pracovníkem, s přesným určením lokality. Pracovníci přebírají zodpovědnost za kvalitu výroby, s oprávněním zastavit v případě potřeby výrobní linku. Výrobní linka není opět spuštěna, dokud není vyřešena příčina závady“ (Toyota forklifts, 2012). Tento pojem označuje také tabule, které informují o stavu výroby, viz obrázek 4. Tyto tabule obsahují především informace, jako jsou například
15
název linky, označení směny (například směna od 6:00 do 14:00), cíl - kolik kusů je potřeba vyrobit, aktuální stav výrobní linky, popřípadě hodinové cíle, počet pracovníků pracujících na dané lince a další informace pro efektivní řízení výroby.
Zdroj: Saitech Obr. 4 Příklad andon tabule
1.3.2 Genchi genbutsu Výrobní, kvalitářské, logistické a další procesy se nedají řídit z kanceláře, aniţ by pracovníci věděli, co se děje na daném pracovišti (Gemba). Pokud nevědí, co se děje v Gemba, tak jim nepomohou ani sebemodernější informační systémy a technologie. Proto velmi oblíbeným japonským pojmem je genchi genbutsu. „Genchi genbutsu se ve firmě Toyota vykládá tak, ţe jde o to vydat se na místo, a přesvědčit se o skutečné situaci a poznat ji“ (Liker, 2007, str. 280). Nestačí se
jen
spoléhat
na
informace
z druhé
ruky,
zaměstnanec
musí
jít
a přesvědčit se na vlastní oči, aby mohl danou situaci správně vyhodnotit. Dr. Liker uvádí ve své knize Tak to dělá Toyota dva zajímavé příklady genchi genbutsu. Prvním z nich je takzvaný Ohnův kruh, kdy samotný zakladatel TPS, Taiichi Ohno kreslil svým ţákům na zem kruh a oni měli za úkol v něm stát a pozorovat proces. Jeden z nich stál v kruhu celých osm hodin. Dalším příkladem je vývoj nového modelu Sienna pro Spojené státy, Kanadu a Mexiko v roce 2004. Tímto úkolem byl pověřen šéfkonstruktér Yujimu Yokoyo. Rozhodl se projet celou Severní Ameriku, aby dokonale poznal budoucí odbytiště nového modelu. Oba tyto příklady vypovídají o tom, ţe je důleţité se přesvědčit na vlastní oči, pro správné vyhodnocení situace. Tato metoda se zdá být velmi účinnou, ale lze
16
namítat například vysoké cestovní náklady, kdy se zaměstnanci z Toyoty v Japonsku jezdí přesvědčovat o skutečné situaci do poboček po celém světě. 1.3.3 Kaizen Kaizen představuje spojení dvou slov. Kai neboli změna a Zen neboli dobro. „V japonštině kaizen znamená neustálé zdokonalování (zlepšování) a oxfordský slovník angličtiny z roku 1993 definuje kaizen jako kontinuální zdokonalování pracovních postupů (procesů), efektivity a
označuje kaizen co by
podnikatelskou filozofii“ (Imai, 2008, str. 19). Kaizen, jak naznačuje předchozí věta, se orientuje na proces. Pokud jsou špatné procesy, pak nemohou být ani správné výsledky. Západní styl řízení se naopak orientuje na výsledky, aniţ by se management zajímal o to, zda jsou procesy správné či nikoliv. Kaizen můţe být zajišťován pomocí podávání zlepšovacích návrhů, kdy se jednotliví zaměstnanci či skupina zaměstnanců podílí na zlepšování pracovních procesů, podmínek a i kdyby šlo jen o nepatrné zlepšení, je na místě ocenit snahu zaměstnanců. Cílem managementu je tedy motivovat zaměstnance na všech úrovních k neustálému zlepšování, protoţe i kdyţ se určitý proces zlepší, tak nikdy není vyloučeno další zlepšení tohoto procesu v budoucnu. Podmínkou kaizenu je také určení čeho se má dosáhnout. Je proto potřeba stanovit reálné úkoly a cíle. 1.3.4 Standardizace „Standardizaci je třeba v širším slova smyslu chápat jako k dynamice přihlíţející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků, jejich kombinací, jakoţ i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech“ (Tomek a Vávrová, 2007, str. 71). „Cílem standardizace je sníţení rozmanitostí, nahodilostí v řízeném procesu, stejně tak jako zajištění jednoznačnosti výkladu přijatých rozhodnutí, přístupů a prvků“ (Tomek a Vávrová, 2007, str. 71). Výsledkem standardizace je norma či standard (Tomek a Vávrová, 2007). Nejdříve je
potřeba procesy standardizovat
čili
stabilizovat
pomocí cyklu
SDCA
(Standardize = standardizuj, Do = udělej, Check = zkontroluj, Act = jednej). Pokud je určitý proces standardizovaný neboli stabilizovaný, tak můţe dojít k jeho dalšímu zlepšování. K dalšímu zlepšování je moţné pouţít cyklus PDCA (Plan = naplánuj, Do = udělej, Check = zkontroluj, Act = jednej), viz obrázek 5.
17
Zdroj: Wordpress Obr. 5 Cyklus SDCA a PDCA
Součástí standardizace je i pojem standardizovaná práce. Tento pojem znamená provádět
danou
činnost
nejefektivnějším
způsobem.
Je
také
jedním
z hlavních předpokladů pro zajištění kvality a produktivity práce. Standardizovaná práce je u nás tvořena třemi prvky – svým taktem (čas potřebný na dokončení jednoho
pracovního
úkolu,
který
odpovídá
tempu
poptávky
zákazníků),
posloupností provádění věcí či sledem procesů a tím, kolik zásob musí mít kaţdý jednotlivý pracovník při ruce, aby mohl dokončit onu standardizovanou práci. „Na základě těchto tří prvků čili taktu, posloupnosti a standardizovaného mnoţství zásob při ruce je také určen standardní výkon práce“ (Liker, 2007, str. 184).
18
2
Představení společnosti Faurecia
Faurecia je francouzská společnost, která se specializuje na automobilový průmysl a dodává svým zákazníkům čtyři moduly a těmi jsou interiéry (dveřní panely, přístrojové desky), sedačky, přední části vozů a výfukové systémy. Interiéry se podílí na celkové výrobě 22 %, sedačky 31 %, přední části vozů 11 % a výfukové systémy 36 %. Mezi nejvýznamnější zákazníky patří především VW Group, Renault, Nissan, Ford Group a další význačné společnosti. Faurecia zaměstnává cca 84 tisíc zaměstnanců v 270 závodech v 33 zemích po celém světě. „Společnost Faurecia má v České republice dva závody v Písku, dva v Mladé Boleslavi, jeden v Bakově nad Jizerou a jeden v Pardubicích“ (Faurecia jobs, 2011). Společnost Faurecia v Bakově nad Jizerou se specializuje na výrobu výfukových systémů. Výroba zde byla zahájena v roce 2000 a v současné době tu pracuje cca 530 kmenových a 70 externích zaměstnanců. Výroba ve společnosti Faurecia je rozdělena na 3 části a ty se nazývají UAP1, UAP2 a UAP3. (Unit Autonomy Production = samostatná výrobní jednotka). Kaţdá část by měla mít maximálně 200 pracovníků a je vedena vedoucím výroby. UAP1 se zaměřuje na ohýbání trubek, UAP2 kompletuje jednotlivé části výfuků pomocí robotického svařování a UAP3 vyrábí tlumiče. Kaţdá z těchto částí se ještě dělí na GAPy (Group Autonomy Production = samostatná výrobní skupina), které mají přibliţně 5 aţ 8 pracovníků a ty jsou vedeni GAP-leaderem neboli parťákem, který dohlíţí na chod strojů a na práci jednotlivých zaměstnanců. Nadřízenou osobou GAPu je mistr. Kaţdý GAP má svůj „gapový koutek“ neboli místo, kde se jednotlivé týmy scházejí na začátku kaţdé směny za účelem rozdělení práce a předání potřebných informací k nastartování výroby. O gapovém koutku se autor zmíní v další části této práce v souvislosti s vizualizací. Autor měl moţnost vykonávat praxi na UAP1, proto se na jednotlivé zásady TPS zaměří právě zde. UAP1 má celkem 15 ohýbacích center, které se dále dělí na 6 GAPů, na kterých pracuje přibliţně 90 zaměstnanců. U kaţdé linky (ohýbacího centra) jsou na kaţdém kroku vidět příklady vizualizace, standardizace nebo kaizenu. V následujících kapitolách se autor bude jednotlivým zásadám podrobněji věnovat.
19
2.1
Faurecia Excelence System
Cílem společnosti Faurecia, stejně tak jako cílem Toyoty, je dosáhnout výborných výsledků v oblasti kvality, nákladů a dodávek. Aby Faurecia dosáhla tohoto cíle, vytvořila svoji vlastní filozofii podobnou TPS. Jedná se o Faurecia Excellence System (FES) v překladu Systém excelence Faurecia, který definuje způsob, jakým by měli všichni zaměstnanci společnosti Faurecia pracovat, aby bylo dosaţeno vynikajících výsledků a neustálého zlepšování procesů. Obrázek 6 zobrazuje FES pyramidu, která je rozdělena do šesti částí, z nichţ první dvě tvoří její základnu (zapojení zaměstnanců a partnerské vztahy s dodavateli) a zbylé čtyři
nosné
pilíře
celého
systému
(vedení,
vývoj,
na jehoţ vrcholu je snaha o dosaţení vynikajících výsledků.
Zdroj: Interní materiály společnosti Faurecia Obr. 6 Pyramida FES
20
výroba,
zákazník),
3
Analýza současného stavu a identifikace kladů a záporů systému
V praktické části této práce se autor zaměří na tři zásady TPS, které byly jiţ zmíněny v teoretické části, a těmi jsou vizualizace, standardizace a kaizen. Také zde byla zmíněna i zásada genchi genbutsu, která s kaţdou zásadou zcela zásadně souvisí neboť k tomu, aby autor mohl tyto tři zásady zkoumat v praxi, tak musel jít a přesvědčit se na vlastní oči o dané situaci, aby mohl objektivně zhodnotit současný stav. Jak bylo popsáno výše, tak autor k analýze současné situace pouţil metodu pozorování, která byla kombinovaná s metodou dotazování a rozhovorem s jednotlivými pracovníky. Ke kaţdé kapitole se také bude vztahovat přehled slabých a silných stránek stávajícího procesu, který byl vytvořen na základě pozorování, dotazování a autorových zkušeností.
3.1
Systém dobrých nápadů
Kaizen má ve společnosti Faurecia podobu takzvaně dobrých nápadů (DN). Jedná se o propracovaný systém, který můţeme přirovnat k programu zlepšovatelství, který funguje ve Škoda Auto a nazývá se Z.E.B.R.A. Definice toho systému podle interního materiálu zní takto: Systém dobrých nápadů je nástroj řízení pro posílení výkonu společnosti. Tento systém je součástí systému pro rozvíjení zapojení zaměstnanců do procesu trvalého zlepšování. Počty podaných a realizovaných nápadů se měsíčně sledují a slouţí jako indikátory zapojení zaměstnanců. Tento systém funguje tak, ţe pokud zaměstnanec hodlá podat dobrý nápad, tak k tomu potřebuje formulář, který nalezne na kaţdém pracovišti či na personálním oddělení. Jde o samopropisovací třívrstvý formulář formátu A5. Kaţdá ze tří vrstev má svoji barvu. První modrý list postupuje celým procesem sledování realizace nápadu, po vyřízení nápadu je umístěn do příslušného pole na tabuli sledování DN (pojem tabule sledování bude posléze vysvětlen). Návrhy jsou v rámci kaţdého oddělení pravidelně evidovány a vţdy koncem měsíce jsou realizované a zamítnuté DN odebrány z tabule k archivaci. Druhý růţový list je určen pro pracovníka, kterého vedoucí pověří realizací DN. Můţe se jednat o téhoţ pracovníka, který dobrý nápad podal či k realizaci můţe být zvolen jiný pracovník, který se v dané problematice lépe orientuje. Slouţí pro orientaci v problému
21
a pro zaznamenání poţadovaného termínu splnění. Třetí ţlutý list si ponechá autor DN. V příloze č. 3 lze naleznout kopii formuláře pro podání dobrého nápadu. Jak jiţ bylo zmíněno v předchozím odstavci, jde o formulář formátu A5, kde jsou údaje o zaměstnanci, jako jsou jeho jméno, příjmení a oddělení, na kterém zaměstnanec pracuje. Co řešení / podání dobrého nápadu umoţní zlepšit (například zlepšení kvality, produktu, pracoviště, bezpečnosti, uspoření nákladů, času atd.). Formulář musí také obsahovat dva důleţité prvky a to je popsaní současného stavu a také návrh na zlepšení. Poté následují formality v podobě podpisů (DN obsahuje podpisy navrhovatele, realizátora a vedoucího) a datumů (DN obsahuje deadline pro realizaci a datum od kterého je zlepšovací návrh pouţíván). Samozřejmě je zde také prostor pro případné poznámky, které by se během procesu mohly vyskytnout. V předchozích odstavcích byla zmíněna tzv. tabule sledování DN, která je součástí GAPové tabule, která je umístěná u kaţdého výrobního GAPu nebo nevýrobního oddělení (blíţe o GAPových tabulích bude autor hovořit v souvislosti s vizualizací). Jde o vizuální pomůcku sledování procesu realizace nápadu pro kaţdého zaměstnance podniku, která má standardizovaný vzhled – jednotný pro všechny GAPy i nevýrobní oddělení. Standardizovaný vzhled této tabule pro sledování DN je vidět na obrázku 7. Postup je následující: autor nápadu si ponechá ţlutou část vyplněného formuláře a zbylé dva listy (modrý a růţový) připevní na tabuli sledování nápadů do pole PODANÉ. Vedoucí je zodpovědný za evidenci nově podaných DN. Vedoucí do 5 dnů od podání rozhodne o tom, zda bude daný DN přijat (DN se přemístí z přihrádky PODANÉ do přihrádky PŘIJATÉ) a posléze implementován nebo zdali dojde k jeho zamítnutí (DN se přemístí z přihrádky PODANÉ do přihrádky ZAMÍTNUTÉ). U přijatých DN určí vedoucí realizátora. Doba realizace by neměla překročit tři měsíce. Realizované DN jsou přemístěny z přihrádky PŘIJATÉ do přihrádky REALIZOVANÉ.
22
PODANÉ
PŘIJATÉ
REALIZOVANÉ
ZAMÍTNUTÉ
Zdroj: Interní materiály společnosti Faurecia Obr. 7 Standardizovaný vzhled tabule sledování DN
Společnost Faurecia eviduje veškeré podané, přijaté, realizované i zamítnuté DN a personální oddělení je zodpovědné za statistický přehled DN za jednotlivé měsíce, čtvrtletí, poletí, či roční přehledy. Jak vyplývá z obrázku 8 tak v roce 2011 bylo podáno celkem 1274 DN a realizovaných jich bylo 932, coţ je 73 %. To je přibliţně 2 podané a 2 realizované DN na kaţdého zaměstnance. Navíc kaţdý měsíc jsou nominovány nejlepší realizované DN za jednotlivá oddělení a management závodu zvolí tři nejlepší DN. Hlavními kritérii, pro hodnocení a vybrání tří nejlepších DN, jsou logicky zlepšení z hlediska bezpečnosti, kvality a přínosu pro GAP. Všichni nominovaní získají odměnu v podobě poukázky dle vlastního výběru v hodnotě 500,- CZK. DOBRÉ NÁPADY 2011 300
POČET
250 200 150 100 50
Podané
Realizované
MĚSÍC
Zdroj: Interní materiály společnosti Faurecia Obr. 8 Dobré nápady za rok 2011
23
pr os in ec
li s to pa d
říj en
zá ří
sr pe n
če rv en ec
če rv en
kv ět en
du be n
bř ez en
ún or
le de n
0
3.1.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému Na základě provedené analýzy byl vytvořen přehled silných a slabých stránek. Mezi silné stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Zavedený systém – systém podávání dobrých nápadů funguje ve společnosti Faurecia jiţ několik let. 2) Motivace zaměstnanců – stovky podaných a realizovaných dobrých nápadů svědčí o tom, ţe jsou zaměstnanci úspěšně motivováni pomocí tohoto sytému k tomu, aby se neustále pokoušeli o zlepšování procesů, kvality, produktů, pracovního prostředí, bezpečnosti a tím společnosti ušetřili peněţní prostředky a čas. Mezi slabé stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Chybí elektronické podávání dobrých nápadů – za jediný nedostatek lze povaţovat pouze to, ţe chybí podávání dobrých nápadů elektronickou formou. Elektronické podávání dobrých nápadů například pomocí intranetu nebo emailu by mohlo ušetřit nemálo času s ručním vypisováním a také ušetřit náklady spojené s koupí formulářů.
3.2
Pracovní návodky
Pracovní návodka je dokument, který předepisuje pořadí jednotlivých pracovních operací, jak by měly jít za sebou, aby byl dodrţen správný pracovní postup, a přiřazuje zaměstnancům úkoly, které by měli vykonávat a zodpovídat za ně, aby nedošlo například k výrobě zmetků. Pracovní návodka by měla být stručná a měla by definovat jednotlivé kroky, tak aby dohromady tvořily jasný přehled o pracovním postupu. Jednotlivé kroky mohou být popsány slovně a doplněny obrázky popřípadě symboly. Tento dokument by měl být umístěn na viditelném a přístupném místě, aby si ho kterýkoliv zaměstnanec mohl přečíst a řídit se jím. Ve společnosti Faurecia jsou pracovní návodky formátu A4 a jsou tvořeny v programu Excel na oddělení technologie, které je zodpovědné za tvoření a aktualizaci těchto dokumentů. Po vytvoření nebo aktualizaci jsou pracovní návodky vytištěny, validovány a poté jsou umístěny do šanonu, který se nachází na kaţdém pracovišti. Před zahájením výroby si zaměstnanci dané výrobní linky
24
v šanonu vyhledají příslušnou pracovní návodku na referenci, kterou budu vyrábět, a umístí ji na tabuli na pracovišti, tak aby byla dobře viditelná, (viz obrázek 9).
Obr. 9 Umístění pracovních návodek
Příloha č. 4 zobrazuje aktuální pracovní návodku z oddělení UAP1, která popisuje pracovní postup ohýbání trubky číslo 1124238X pro KIU. V záhlaví dokumentu jsou uvedeny informace, jako jsou například číslo a název dílu a údaje o pracovišti a zařízení, na kterém dochází k ohýbání trubky. Následuje legenda symbolů, které mohou být pouţity u jednotlivých výrobních operací. Autor se osobně setkal pouze se třemi symboly a těmi jsou červený kříţ, který symbolizuje bezpečnost práce (zkratka HSE znamená Health and Safety Environment tedy v překladu zdravé a bezpečné prostředí), zelený kosočtverec, který značí kvalitu a také se na kaţdé pracovní návodce objevuje symbol oka, který reprezentuje vizuální kontrolu. Tělo dokumentu tvoří popis jednotlivých činností při ohýbání trubky a také jejich názorná vizualizace. Lze si povšimnout, ţe ohyb jedné trubky se skládá celkem z pěti operací a těmi jsou zaloţení polotovaru do ohýbacího stroje, následné spouštění procesu, po dokončení ohybu trubky probíhá vizuální kontrola, popřípadě dochází ke kontrole 30. kusu v kontrolním přípravku, pokud je výrobek v pořádku je moţné ho předat na další pracoviště. Zápatí dokumentu se skládá z údajů ohledně výrobních či kontrolních přípravků popřípadě měřidel a také jsou zde udány parametry procesu. Na závěr se zde nacházejí informace, kdo danou
25
pracovní návodku zpracoval, ověřil, schválil a převzal. Je zde také uvedeno datum pro lepší orientaci pracovníků, zda se jedná o aktuální či zastaralou verzi. 3.2.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému Na základě provedené analýzy byl vytvořen přehled silných a slabých stránek. Mezi silné stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Zavedený systém – systém vytváření a aktualizování pracovních návodek funguje ve společnosti Faurecia jiţ několik let. 2) Jednoduchost a rychlost – pracovní návodky jsou názornou a jednoduchou pomůckou pro pracovníky dané linky. Pokud si nejsou jistí, zda danou výrobní operaci provádějí správně, mohou si to ověřit v pracovní návodce, která se nachází na kaţdém pracovišti. Pokud je potřeba tzv. „vykrýt výrobu“ na určitém pracovišti, tak obvykle dochází k přesunu pracovníků z jednoho pracoviště na druhé. Pracovník je povinen si nejdříve pracovní návodku přečíst a poté můţe začít vyrábět. Z vlastního pozorování můţe autor potvrdit, ţe seznámení s pracovní návodkou je rychlé a nečiní zaměstnancům ţádné problémy. 3) Vizualizace, symbolika, snadná orientace – velkým plusem pracovních návodek je jejich vizualizace a také doplnění textu symboly. Pracovní návodky jsou vhodně doplněny obrázky a symboly k jednotlivým pracovním operacím, a tím se usnadňuje orientace v těchto dokumentech. Mezi slabé stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Neaktuálnost daných informací – pracovní návodky nemusí být vţdy aktuální, ale to lze povaţovat pouze za malé mínus, protoţe ve výrobě dochází k neustálým přesunům výrobních strojů z jednoho pracoviště na druhé, proto nelze vše aktualizovat včas.
3.3
Vizualizace
Vizualizace je velmi široký pojem a je moţné si pod ní představit téměř cokoliv, co je moţné zobrazit pomocí obrázků, grafů, tabulek, symbolů nebo popřípadě textu a vyvěsit na pracovišti, tak aby to bylo dobře viditelné a všem přístupné. S Vizualizací ve společnosti Faurecia se lze setkat na kaţdém kroku, proto autor rozdělil vizualizaci pro větší přehlednost celkem na šest částí. Jednotlivé body jsou popsány níţe: 26
1) Cíle podniku a jednotlivých oddělení – Cíle podniku a jednotlivých oddělení (personální, výroba, bezpečnost, logistika, kvalita, údrţba a FES) jsou umístěny na tzv. zelené zóně, která lemuje výrobu a není zde nutno pouţívat OOPP (osobní ochranné pracovní prostředky), viz obrázek 10. Tabule neobsahují pouze cíle, ale také dosaţené výsledky, popřípadě různé informace, o kterých by zaměstnanci měli být informováni. Pracovníci zde také mohou naleznout stránku personálního oddělení, kde mohou zanechávat případné připomínky. Tabule jsou umístěny na frekventovaném místě, protoţe se nachází při cestě do závodní jídelny.
Obr. 10 Tabule s cíly závodu a jednotlivých oddělení
2) Gapové koutky – Jak jiţ bylo zmíněno na začátku analytické části, tak gapový koutek je místo, kde se jednotlivé týmy scházejí na začátku kaţdé směny za účelem rozdělení práce a předání potřebných informací k nastartování výroby a nejen to. Gapový koutek je také místem, které slouţí k vizualizaci různých informací. Gapový koutek uveden na obrázku 11, se skládá ze tří křídel. První křídlo je rozděleno na tři části. První část obsahuje informace o dodavatelích, výrobcích a zákaznících. Informace jsou samozřejmě doplněny fotografiemi polotovarů a finálů (hotových kusů/výrobků) a jsou zde značky jednotlivých zákazníků. Druhá část poukazuje na informace o gapu. Jsou zde fotografie jednotlivých pracovníků a informace na jaké směně a na jakém ohýbacím centru 27
pracují. Poslední část zobrazuje podpůrné funkce, kde jsou fotografie pracovníků, kteří zodpovídají například za prevenci poţární hlídky nebo za poskytnutí první pomoci. Druhé křídlo gapového koutku je rozděleno na 2 části. První část tvoří indikátory v podobě grafů, které ukazují informace o počtu podaných DN v gapu, počet dávek v čekací frontě, počet neshodných dílů a počet vrácených dílů. Pokud si gap vede dobře, tak grafy jsou zelené s usměvavým smajlíkem, pokud si naopak gap vede špatně, tak grafy jsou červené se zamračeným smajlíkem. Druhá část slouţí k umístění různých informací. Pokud například personální oddělení vydá nějaké oznámení, tak je moţné ho vytisknout a pověsit do gapového koutku, tak aby se s ním všichni zaměstnanci mohli seznámit. Třetí křídlo se skládá z grafů polyvalence (schopnost pracovníků samostatně pracovat na různých pracovištích) a tabule pro sledování dobrých nápadů (viz kapitola 3.1 Dobré nápady).
Obr. 11 Gapový koutek
3) Umístění OK 1. kusu na viditelné místo – Nejdříve neţ bude vysvětlen pojem OK 1. kus, tak je potřeba vysvětlit pojmy OK kus a NOK kus. Kdyţ se mluví o OK kusu, má se tím na mysli shodný díl, tedy bezchybný kus, který můţe být předán na další pracoviště. NOK kus znamená pravý opak. Jedná se o neshodný
28
díl, tedy o zmetek, který musí být oddělen od shodných dílů, aby nebyl předán do dalšího výrobního procesu. Zpravidla se značí červenou fixou, aby bylo na první pohled jasné, ţe se jedná o NOK díl. OK 1. kus je takový kus, který je vyroben vţdy před zahájením výroby (například při střídání směn) nebo při změně verze a je provedena kontrola prvního vyrobeného kusu podle předpisu „uvolnění prvního kusu“. Jakmile dojde k výrobě OK 1. kusu tak je dán do speciálního zeleného stojanu, viz obrázek 12, aby byl viditelný a aby se pracovník v případě potřeby mohl vizuálně přesvědčit, ţe výroba probíhá podle předpisu, a ţe nedochází k výrobě zmetků.
Obr. 12 Stojan na OK 1. kus
4) Rozmístění předmětů na pracovišti (Layout) – Ve společnosti Faurecia má téměř kaţdý předmět své dané místo. Předměty jsou zpravidla ohraničeny bílou lepicí páskou, která se lepí na podlahu. Obrázek 13 ukazuje layout pro pojízdné boxy s nářadím a stojánek na pití, který je připevněn na kleci stroje tak, aby pracovník měl pití hned při ruce a nemusel tak odcházet z pracoviště a tím dochází k odstranění plýtvání v podobě nadbytečného pohybu. Umístit stojánek na pití na klec stroje je i z hlediska bezpečnosti dobrý nápad, protoţe toto umístění zabrání odkládání PET láhví na zem a tím se zamezí případnému zakopnutí, které by mohlo vyústit v pracovní úraz. Svůj vlastní layout nemají pouze boxy s nářadím.
29
Svůj layout mají také pracovní stroje, kontrolní přípravky, gibo boxy / KLT boxy (plastové přepravky) s polotovary nebo finálními výrobky, stojany na OK 1. kus a mnoho dalších.
Obr. 13 Rozmístění předmětů na pracovišti
5) Bezpečnostní prvky – Mezi bezpečnostní prvky, patří především bezpečnostní pokyny a bezpečnostní zoning. Bezpečnostní pokyny, viz levá část obrázku 14, jsou umístěny na kaţdém pracovním stroji, aby byly dobře viditelné, a říkají pracovníkovi, co vše musí dodrţovat, aby nedošlo k pracovnímu úrazu. Bezpečnostní pokyny se řídí normou ČSN ISO 3864-1, která předepisuje dané bezpečnostní barvy a bezpečnostní značky, viz příloha č. 5. Bezpečnostní zoning je většinou černo-ţluté šrafování v okolí strojů a varuje pracovníka před moţným nebezpečím, pokud se bude pohybovat v této části, zatímco je stroj v chodu, viz pravá část obrázku 14.
30
Obr. 14 Bezpečnostní pokyny a bezpečnostní zoning
6) Tabule pro zapisování hodinových výkonů – Jedná se o tabule, které jsou umístěny na kaţdém pracovišti (15 ohýbacích center = 15 tabulí pro zapisování hodinových výkonů), viz obrázek 15. Tabule se skládá z 5 sloupců a z 8 řádků. První sloupec značí počet hodin za jednu směnu, tedy 8 hodin. Do druhého sloupce se zapisuje reference, která se aktuálně na dané lince vyrábí. Do třetího sloupce se předepisuje hodinový cíl pro danou referenci. Čtvrtý sloupec slouţí ke kaţdohodinovému zápisu počtu vyrobených kusů a do pátého sloupce mohou zaměstnanci psát poznámky, z jakých důvodů nebyli schopni splnit hodinový cíl. Číslo reference a cíl se vypisují zelenou fixou, počet vyrobených kusů a poznámky se zapisují buď zelenou fixou pokud se plní plán a pokud se neplní, tak se zapisují červenou, aby nadřízeným při procházení výrobou bylo hned jasné, jak si daná linka stojí. Hodinové cíle, viz příloha č. 6, jsou pověšeny pod kaţdou tabulí pro sledování hodinových výkonů. Princip tabulky bude vysvětlen na první referenci v tabulce. Jedná se o referenci 1124238X a k její výrobě je potřeba dvou pracovníků, kteří jednu trubku vyrobí za 46 sekund. To znamená 78 kusů za hodinu. V tabulce je viditelné, ţe za první, šestou a osmou hodinu se vyrobí méně kusů neţ je 78, důvodem je schůzka zaměstnanců před zahájením směny, poté následuje půl hodinová pauza na jídlo a na konci jsou zaměstnanci povinni svoje pracoviště uklidit.
31
Obr. 15 Tabule pro zapisování hodinových výkonů
Z třech výše zmíněných zásad (dobré nápady, pracovní návodky a vizualizace) autor vybral pouze jednu, které se bude v následujících částech této práce věnovat. Jde o vizualizace a konkrétně se autor zaměří na sledování výroby pomocí tabulí pro zapisování hodinových výkonů. Na základě pozorování současné situace byl vytvořen přehled silných a slabých stránek stávající situace, tedy ručního zapisování hodinových cílů a výkonů na tabuli. Dále bude zhodnocen dotazník, prostřednictvím kterého autor zjišťoval osobní názor zaměstnanců, zda jim ruční zapisování hodinových výkonů vyhovuje nebo zdali by uvítali změnu. Také na základě jejich názorů bude doplněn přehled silných a slabých stránek a v poslední části této práce autor navrhne moţnost vyuţití LCD tabulí. 3.3.1 Přehled silných a slabých stránek stávajícího systému Na základě provedené analýzy byl vytvořen přehled silných a slabých stránek pro 6. bod (tabule pro zapisování hodinových výkonů). Mezi silné stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Zavedený systém – systém ručního zapisování hodinových cílů a výsledků na tabuli funguje ve společnosti Faurecia jiţ několik let. 2) Jednoduchost – systém ručního zapisování je velmi snadný a snadno pochopitelný. Není zde potřeba něco sloţitě a zdlouhavě vyplňovat.
32
3) Nezávislost na informačních technologiích – systém ručního zapisování není závislý na ţádné informační technologii, proto odpadávají problémy se sloţitým nastavováním zařízení a zamezí se potíţím v případě výpadku elektrického proudu či dočasné poruše či odstávce systému. 4) Delegování zodpovědnosti pracovníkům výroby – nový pracovník, je vţdy při nástupu proškolen, jak si na pracovišti počínat. Je mu vysvětleno, jak počítat a kam zapisovat výrobu a tím přechází delegování úkolů na jednotlivé zaměstnance linky, aniţ by tyto úkoly musel plnit GAP-leader, mistr či vedoucí výroby. 5) Nízkonákladovost – systém nevyţaduje ţádné závratné náklady na udrţování. Jediné, co je potřeba započítat do nákladů, je koupě psacích potřeb a čisticích prostředků, kterými se dají zapsané údaje odstranit. Mezi slabé stránky stávajícího systému bylo zařazeno následující: 1) Neaktuálnost daných informací – během praxe, kdy měl autor moţnost většinu času strávit právě ve výrobě, tak si povšiml situace, kdy tabule nejsou po většinu času aktualizované. To můţe vést k nepřesnostem. Nadřízení zaměstnanci nemají šanci na první pohled zjistit, jak si daná výrobní linka stojí. K tomu můţe docházet hned z několika důvodů. Prvním důvodem můţe být slabá nebo vůbec ţádná motivace zaměstnanců dané linky tabuli aktualizovat. Dalším důvodem pro neaktuálnost můţe být fakt, ţe zaměstnanci nemají čas tabuli aktualizovat. Příčinnou můţe být například porucha stroje, kdy je hlavním úkolem zaměstnanců odstranit chyby, aby byla linka provozuschopná a tudíţ jiţ nezbývá čas na zapisování na tabuli nebo norma, která stanovuje kolik kusů, se má vyrobit, je tak vysoká, ţe se zaměstnanci snaţí šetřit čas například na zapisování na tabuli. 2) Plýtvání – při ručním zapisování dochází k plýtvání, především se jedná o zbytečný pohyb, který musí zaměstnanec vykonat a také o jistou formu čekání, kdy zaměstnanec musí zapsat výrobu a stroj mezitím čeká. Pokud se vezme v potaz, ţe pracovník vyrobí například referenci 1124238X za 46 sekund a ţe zapisování trvá například dvakrát tolik tedy 92 sekund, tak kaţdou hodinu by se místo ručního zapisování mohlo vyrobit o 2 kusy více, za jednu směnu to činí jiţ 16 kusů a za jeden den to je jiţ 48 kusů.
33
3) Chybí napojení na PC – kdyby zde byl jiný systém, kde by bylo moţné napojení na PC, tak by vedoucí okamţitě věděli, na kterém pracovišti se neplní výrobní plán a kde by bylo zapotřebí třeba ještě jednoho pracovníka, aniţ by museli procházet celou výrobu a zamezilo by se tím například opoţděným dodávkám zákazníkům. 3.3.2 Vyhodnocení dotazníku Cílem dotazníků bylo zjistit názor zaměstnanců, jak jim vyhovuje současný stav ručního zapisování hodinových výkonů nebo zda by uvítali změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu analytické části, tak UAP1, kde bylo dotazování realizováno má 90 pracovníků. Z tohoto počtu bylo dotázáno 60 zaměstnanců. Zbylých 30 nedotázaných pracovníků pracuje na pracovištích, kde se tabule k zapisování hodinových cílů nepouţívají (přibliţně 5 pracovníků z kaţdé směny) nebo byli v době dotazování buď na dovolené, nebo byli nemocní. Dotazník (viz příloha 7) se skládal celkem z 11 otázek. 9 otázek bylo uzavřených, kdy zaměstnanci měli předem dané odpovědi, které se kříţkovaly a 2 otázky byly otevřeného charakteru, kdy měli vypsat, proč jsou nebo nejsou spokojeni s aktuálním stavem zapisování na tabuli. Vyhodnocení dotazníku bylo provedeno v programu Excel a doplněno grafy. Nejdříve budou vyhodnoceny uzavřené otázky a poté bude pozornost věnována otevřeným otázkám. Z dotazníku vyplynuly následující informace: 1) Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví – Z první uzavřené otázky bylo zjištěno, ţe z 60 dotázaných pracovníků jich 46 bylo muţů a 14 ţen (viz obrázek 16). Dotázáno bylo tedy 77 % muţů a 23 % ţen. 50
46
40 30 20
14
10 0 Muž
Žena
Obr. 16 Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví
34
2) Rozdělení zaměstnanců podle směn – Obrázek 17 zobrazuje, kolik lidí odpovídalo z jednotlivých směn. Počet pracovníků je na kaţdé směně téměř vyrovnaný, takţe rozdělení pracovníků podle směn se od sebe o moc neliší. Za směnu A odpovídalo 21 zaměstnanců (35 %), za směnu B odpovídalo 17 zaměstnanců (28 %) a za směnu C odpovídalo 18 zaměstnanců (30 %). Z THP (technicko-hospodářský pracovník) zodpověděli dotazník 4 mistři (7 %). 25
21
20
18
17
15 10 4
5 0 A
B
C
THP
Obr. 17 Rozdělení zaměstnanců podle směn
3) Rozdělení zaměstnanců podle věku – Z grafu vyplývá (viz obrázek 18), ţe ve věkové kategorii 15 aţ 24 odpovídali pouze 3 zaměstnanci (5 %), ve věkové kategorii 25 aţ 34 odpovídalo 23 zaměstnanců (38 %), ve věkové kategorii 35 aţ 44 odpovídalo 24 zaměstnanců (40 %), ve věkové kategorii 45 aţ 54 odpovídalo 8 zaměstnanců (13 %), ve věkové kategorii 55 aţ 64 odpovídali pouze 2 zaměstnanci (3 %), v poslední věkové kategorii 65 a více, zde ţádný zaměstnanec nepracuje. Nejvíce odpovědí se tedy pohybovalo ve věkových kategoriích 25 aţ 34 a 35 aţ 44. Jednalo se o více jak tři čtvrtě dotázaných zaměstnanců. 23
24
8 3
65 a více
55-64
45-54
35-44
2 25-34
15-24
30 25 20 15 10 5 0
Obr. 18 Rozdělení zaměstnanců podle věku
35
4) Rozdělení zaměstnanců podle pozic – Jak vyplývá z grafu (viz obrázek 19) tak celkem z 60 dotázaných zaměstnanců jich 41 pracuje na pozici operátora (68 %), 15 na pozici gap-leadera (25 %) a 4 na pozici mistra (7 %). Vedoucí výroby se rozhodl dotazník nevyplnit. 50
41
40 30 15
20 10
4
0 Operátor Gap-leader
Mistr
Vedoucí výroby
Obr. 19 Rozdělení zaměstnanců podle pozic
5) Rozdělení zaměstnanců podle toho jak dlouho ve společnosti pracují (viz obrázek 20) – Na základě dotazování bylo zjištěno, ţe pouze 1 člověk (2 %) pracuje ve společnosti méně neţ jeden rok, 21 zaměstnanců (35 %) je zde 1 aţ 3 roky, 13 pracovníků (22 %) zde pracuje 3 a 6 let, dalších 13 pracovníků (22 %) je zde zaměstnáno 6 aţ 9 let a 12 pracovníků (20 %) ve společnosti pracuje více jak 9 let. 13
13
12
3 roky až 6 let
6 let až 9 let
9 a více let
21
1 rok až 3 roky
1 méně než 1 rok
25 20 15 10 5 0
Obr. 20 Rozdělení zaměstnanců podle toho jak dlouho ve společnosti pracují
6) Současný stav zapisování hodinových výsledků – Otázka zněla, zda zaměstnancům vyhovuje současný stav zapisování hodinových výsledků na tabuli (ruční zapisování). Větší část dotázaných zaměstnanců odpověděla ano. Celkem se jednalo o 37 zaměstnanců (62 %). Ne odpovědělo celkem 23 zaměstnanců (38 %), viz obrázek 21.
36
37
40 30
23
20 10 0 ANO
NE
Obr. 21 Vyhovuje zaměstnancům současný stav
7) Ohodnocení současného stavu – Další otázka byla zaměřena na hodnocení současného stavu, viz obrázek 22. Zaměstnanci byli poţádáni, aby současnou situaci ohodnotili známkou jako ve škole. Podle grafu níţe ohodnotilo současný stav 5 zaměstnanců (8 %) známkou 1. Celkem 21 zaměstnanců (35 %) hodnotilo známkou 2. Dalších 21 pracovníků (35 %) se rozhodlo hodnotit známkou 3. Dohromady 7 zaměstnanců (12 %) hodnotilo situaci dostatečně a 6 zaměstnanců (10 %) hodnotilo systém nedostatečně. 25
21
21
20 15 10
5
7
6
4
5
5 0 1
2
3
Obr. 22 Hodnocení současného stavu
8) Uvítání změny v podobě LCD tabulí – Další otázka dotazníku zněla, zdali by zaměstnanci uvítali změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Dotazník prokázal, ţe ačkoliv je většina zaměstnanců spokojena se současným stavem ručního zapisování, tak by přece jenom uvítali změnu v podobě LCD tabulí, protoţe pro změnu bylo celkem 40 zaměstnanců (67 %). Pro zachování současného stavu bylo pouze 20 zaměstnanců (33 %), viz obrázek 23.
37
50
40
40 30
20
20 10 0 ANO
NE
Obr. 23 Uvítání změny v podobě LCD tabulí
9) Jaké informace by zaměstnanci uvítali na LCD tabulích – Poslední uzavřená otázka dotazníku byla zaměřena na to jaké informace, by zaměstnanci uvítali na LCD tabulích. Na tuto otázku odpovídali pouze ti zaměstnanci, kteří v předchozí otázce odpověděli kladně (40 zaměstnanců). Měli na výběr ze 13 moţností plus mohli vypsat jiné moţnosti, které by je napadly. Z grafu (viz obrázek 24) je patrné, ţe největší zájem by zaměstnanci měli o informace o tom, jaký je daný cíl (37 zaměstnanců zaškrtlo tuto moţnost), kolik kusů bylo vyrobeno (36 zaměstnanců zaškrtlo tuto moţnost), ukazatel aktuálního času (33 zaměstnanců zaškrtlo tuto moţnost) a také název linky (31 zaměstnanců zaškrtlo tuto moţnost). Naopak nejmenší zájem byl o to, aby na LCD tabuli byla informace o svátku (tuto moţnost zaškrtlo pouhých 5 zaměstnanců). Zaměstnanci také neprojevili zájem o vypisování dalších moţností, které by se na tabuli mohly objevit. Pouze jeden z mistrů uvedl, ţe by bylo dobré, kdyby se na LCD tabulích uváděly také informace o poslední aktualizaci hodinových cílů. 1. Název linky 2. Začátek a konec směny 3. Ukazatel aktuálního času 4. Ukazatel aktuálního datum 5. Svátek 6. Cíl (kolik ks je potřeba vyrobit) 7. Výsledek (kolik ks je vyrobeno) 8. Kolik ks zbývá vyrobit 9. Plnění cílů v % 10. Čas cyklu 11. Součet prostojů za směnu 12. Počet pracovníků na dané lince 13. Teplota na dané lince 14. Jiné (vypiště prosím)
31 23 33 25 5 37 36 26 28 28 23 27 22 1
Obr. 24 Informace, které by mohly být na LCD tabulích
38
Na základě údajů vyplývajících z poslední otázky byla vytvořena ABC analýza, která vychází z Paretovy analýzy. Vilfredo Pareto v roce 1897 přišel na to, ţe 80 % bohatství země je v rukou 20 % lidí. Definoval tedy, ţe 80 % následků je způsobeno pouhými 20 % příčin. Chceme-li tedy odstranit 80 % ztrát, je potřeba se soustředit jen na předem definované problémy v rozsahu 20 % (Vlastní cesta, 2012). Hranice pro určení kategorií ABC byly následující (viz tabulka 1):
Kategorie A: 30 aţ 40 odpovědí ze 40 dotázaných - 75 % aţ 100%
Kategorie B: 15 aţ 29 odpovědí ze 40 dotázaných - 37,5 % aţ 75 %
Kategorie C: 0 aţ 14 odpovědí ze 40 dotázaných - 0 % aţ 37,5 %
Tab. 1 ABC analýza
Informace Počet odpovědí Podíl odpovědí v % ABC 37 92,5% A 6. Cíl (kolik ks je potřeba vyrobit) 36 90,0% A 7. Výsledek (kolik ks je vyrobeno) 33 82,5% A 3. Ukazatel aktuálního času 31 77,5% A 1. Název linky 28 70,0% B 9. Plnění cílů v % 28 70,0% B 10. Čas cyklu 27 67,5% B 12. Počet pracovníků na dané lince 26 65,0% B 8. Kolik ks zbývá vyrobit 25 62,5% B 4. Ukazatel aktuálního datum 23 57,5% B 2. Začátek a konec směny 23 57,5% B 11. Součet prostojů za směnu 22 55,0% B 13. Teplota na dané lince 5 12,5% C 5. Svátek 1 2,5% C 14. Jiné (vypište prosím) Na základě ABC analýzy bude pozornost v další části této práce věnována pouze informacím, které se nachází v kategorii A, tedy cíli (kolik kusů je potřeba vyrobit), výsledku (kolik kusů je vyrobeno), ukazateli aktuálního času a názvu linky. 10) Klady a zápory současného stavu podle zaměstnanců – Sedmá otázka dotazníku byla zaměřena na to, proč zaměstnancům vyhovuje současný stav, pokud na otázku šest odpověděli ANO. Osmá otázka byla naopak zaměřena na to, proč zaměstnancům nevyhovuje současný stav, pokud na otázku šest odpověděli NE. Zaměstnanci byli poţádání, aby vypsali své názory, protoţe obě dvě otázky byly otevřené. Z těchto odpovědí byl vytvořen přehled kladů a záporů 39
současného stavu podle názorů zaměstnanců. Názory byly vesměs podobné, proto autor vybral 6 kladů a záporů, které se nejčastěji opakovaly (viz tabulka 2). Tab. 2 Přehled kladů a záporů podle zaměstnanců
KLADY přehlednost vizualizace rychlost flexibilita - moţnost přepisování jednoduchost zvyklost tabule je vedle pracoviště
ZÁPORY ztráta času management to vyţaduje tabule je špinavá, nevzhledná není jiná alternativa tabule je příliš velká náklady v podobě fixů a prostředků na čištění zapisování nemá smysl – hod. cíle jsou zkreslené
40
4
Návrh řešení
Z provedeného dotazníkové šetření, které bylo zaměřeno na současný stav ručního zapisování hodinových výkonů, vyplývá, ţe většina pracovníků (67% z 60 dotázaných) by mělo zájem o zavedení LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Zároveň z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe by pracovníci měli zájem, aby LCD tabule ukazovaly informace o cíli (kolik kusů je potřeba vyrobit), výsledku (kolik kusů je vyrobeno), ukazateli aktuálního času a názvu linky. Na základě těchto informací byl autorem vytvořen návrh, jak by konkrétní LCD tabule mohla vypadat (viz obrázek 25).
Obr. 25 Návrh vzhledu LCD tabule
Autor se pokusil vyhledat informace o dodavatelích těchto systémů na internetu. LCD tabule / systémy pro sledování výroby jsou ale poměrně novým produktem na trhu, proto se autorovi podařilo nalézt pouze jednu firmu, která nabízí propracovaný systém sledování výroby. Autor se telefonicky spojil s obchodním oddělením této firmy s ţádostí o poskytnutí informací, které by slouţily k vytvoření přehledu, kolik finančních prostředků by bylo potřeba do tohoto systému investovat. Bohuţel konkrétní cenová nabídka se odvíjí od poţadavků společnosti, která hodlá tento systém zavést. Ve společnosti Faurecia se v současné době neuvaţuje o změně systému, proto autor můţe na základě informace, které mu bylo sděleno pracovníkem obchodního oddělení, ţe se cena dané tabule pohybuje v řádech deseti tisíc aţ statisíc korun, kalkulaci pouze odhadnout.
41
Cenová nabídka (viz tabulka 3) by podle autora mohla vypadat následovně. Autor určil pořizovací cenu (pořizovací cena zahrnuje veškeré spojené výdaje s pořízením, například dopravu, instalaci atd.) jedné LCD tabule na 150 000 Kč. Celkem je na oddělení UAP1 15 pracovišť, kde jsou tabule na zapisování. Pokud by tedy došlo k nahrazení všech tabulí za LCD tabule, tak by cena za 15 LCD tabulí byla 2 250 000 Kč. Technická podpora by společnost vyšla odhadem na 500 000 Kč. Celková cena investice bez DPH by tedy byla 2 750 000 Kč. Cena s DPH (20 %) by činila 3 300 000 Kč. Tab. 3 Cenová nabídka
POLOŢKA Pořizovací cena Technická podpora Celkem bez DPH Celkem s DPH (20 %)
CENA [Kč] 2 250 000 500 000 2 750 000 3 300 000
Pokud by společnost Faureia vzala v potaz doporučení autora, a zavedla by LCD tabule, tak by došlo k záměně silných a slabých stránek, které byly popsány v kapitole 3.3.1. Ze silných stránek by se staly stránky slabé a naopak (viz tabulka 4). Zavedením nového systému by došlo k odstranění nepřehlednosti a neaktuálnosti daných informací. Tabule zavěšená nad pracovištěm by na první pohled poskytla důleţité informace o tom, jak si daná linka stojí. Došlo by také k odstranění plýtvání v podobě zbytečných pohybů a čekání strojů. Celý systém by byl napojený na PC a tím by se včas odhalilo neplnění výrobního plánu, zároveň zde ale hrozí výpadky proudu či odstávky systému. S nově zavedeným systémem by se zaměstnanci museli seznámit, museli by být proškoleni, aby věděli jak s novým systémem zacházet. Ze začátku by se jim tedy nový systém mohl jevit jako sloţitý. Zaměstnanci by jiţ nezapisovali hodinové výkony a tím by jiţ nedocházelo k delegování zodpovědnosti. Další nevýhodou by byly vysoké náklady na koupi a zavedení nového systému, viz tabulka 3, která je uvedena výše. Autor se bude návratností investice a dobou návratnosti zabírat podrobněji v následujícím odstavci.
42
Tab. 4 Přehled silných a slabých stránek stávajícího a nového systému
PŘEHLED SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK STÁVAJÍCÍHO SYSTÉMU SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY 1) Zavedený systém 1) Neaktuálnost daných informací 2) Jednoduchost 2) Plýtvání 3) Nezávislost na IT 3) Chybí napojení na PC 4) Delegování zodpovědnosti 5) Nízkonákladovost PŘEHLED SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK NOVÉHO SYSTÉMU SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY 1) Aktuálnost daných informací 1) Nový nezavedený systém 2) Odstranění plýtvání 2) Sloţitost 3) Napojení na PC 3) Závislost na IT 4) Nedelegování zodpovědnosti 5) Vysoké náklady na pořízení Ačkoliv u nového systému převládá více slabých stránek, tak zavedením tohoto systému dochází především k odstranění plýtvání a to je jedním z cílů Toyota Production Systemu. Jak jiţ bylo zmíněno v kapitole 3.3.1 v přehledu silných a slabých stránek systému tak pokud zaměstnanec musí zapisovat hodinové cíle, tak stroj nevyrábí. Je zde zmíněna reference 1124238X, která se vyrobí za 46 sekund a pokud zapisování trvá například dvakrát tolik, tak zaměstnanec by po zavedení nového systému byl schopen vyrobit o 2 kusy za hodinu více. Za rok by to bylo jiţ 11 520 kusů. Pokud by se tato reference vyráběla na všech 15 pracovištích tak by se jednalo o 172 800 kusů za rok (viz tabulka 5). Pokud by zisk byl například 25 Kč za kus, tak zavedením tohoto systému by společnost za rok vydělala o 4 320 000 Kč více. Po odečtení nákladů na pořízení systému, které jsou 3 300 000 Kč, by byl zisk 1 020 000 Kč. Tab. 5 O kolik kusů by se vyrobilo více při zavedení LCD tabulí
2 ks pracoviště/hodina 16 ks pracoviště/směna 48 ks pracoviště/den 960 ks pracoviště/měsíc 11 520 ks pracoviště/rok 172 800 ks 15 pracovišť/rok
43
Vhodnost této investice lze také potvrdit výpočtem výnosnosti investice (Return on Investment – ROI) a dobou návratnosti investice (DNI). Výnosnost investice viz (1) je 31 % ((1 020 000 / 3 300 000) * 100). Doba návratnosti investice viz (2) jsou 3,2 roky (3 300 000 / 1 020 000). Z daných výpočtů tedy vyplývá, ţe investice by byla pro společnost výhodná, protoţe roční výnosnost je 31 % a vynaloţené náklady by se zisky z investice splatily za 3,2 roky od pořízení.
𝑅𝑂𝐼 = 𝐷𝑁𝐼 =
𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
∗ 100
(1)
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
(2)
𝑧𝑖𝑠𝑘
44
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zaměření se nejenom na teoretické ale i praktické poznání
čtyř
významných
zásad:
vizualizace,
genchi
genbutsu,
kaizen
a standardizace, které jsou součástí Toyota Production Systemu. Na základě analýzy současného stavu ve společnosti Faurecia, s.r.o., která se podrobněji věnovala výše zmíněným zásadám a byla zároveň doplněna i přehledem silných a slabých stránek, se autor práce zaměřil na vizualizaci, konkrétně na tabule pro zapisování hodinových výkonů na pracovišti UAP1. Následovalo dotazníkové šetření, jehoţ cílem bylo zjistit, zda by zaměstnanci uvítali změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Teoretická část práce se věnovala vysvětlení pojmů Toyota Production System, 3M a jednotlivým zásadám TPS. Nejdříve byly zmíněny historické okolnosti, které vedly k vytvoření nové filosofie, jejímţ cílem bylo dosaţení vynikajících výsledků a také odstranění 3M. Pojem, jenţ vychází z japonštiny a znamená tři formy plýtvání (Muri = přetíţení, Muda = plýtvání, Mura = nevyrovnanost). Dále se autor v této části práce věnoval jednotlivým zásadám TPS a těmi byly vizualizace, genchi genbutsu, kaizen a standardizace. Analýza se zaměřovala na zásady TPS, zmíněné v teoretické části, ve společnosti Faurecia, s.r.o., a byla provedena formou pozorování (genchi genbutsu, jedna ze zásad TPS). Ke kaţdé zásadě byl také vytvořen přehled slabých a silných stránek stávajícího stavu. Následně se autor zaměřil pouze na jednu zásadu a tou byla vizualizace, konkrétně tabule pro zapisování hodinových výkonů, které se autorovi práce jevily nepraktické z důvodů neaktuálnosti informací, plýtvání v podobě zbytečných pohybů, které byly pracovníci nuceni vykonat, aby se hodinové cíle zapsaly a z důvodu chybějícího propojení s PC. Na základě dotazníkového šetření, prostřednictvím kterého bylo dotázáno 60 z 90 pracovníků UAP1, vyplynulo, ţe by zaměstnanci uvítali změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Pro změnu systému bylo celkem 40 zaměstnanců z 60 dotázaných. Závěrečná část bakalářské práce vychází z analytické části. Na základě pozorování a dotazníkového šetření bylo autorem navrhnuto řešení v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly aktuální stav výroby. Na základě poslední otázky
45
v dotazníku, která měla za úkol zjistit, jaké informace by si zaměstnanci přáli na LCD tabulích, navrhl autor jejich podobu. Následovalo vyhledání informací o firmách, které poskytují systémy sledování výroby. Na webu se autorovi podařilo najít pouze jednu firmu poskytující tyto produkty. Bohuţel poskytnutí cenové nabídky autorovi jako třetí osobě nebylo moţné, proto autor vytvořil kalkulaci odhadem (viz tabulka 3). Následně se autor pokusil odhadnout, o kolik kusů více by se vyrobilo při zavedení systému sledování výroby (viz tabulka 5). Bylo zjištěno, ţe ročně by se vydělalo o 4 320 000 Kč více. Po odečtení investičních nákladů ve výši 3 300 000 Kč by se jednalo o zisk ve výši 1 020 000 Kč. Výnosnost investice je tedy 31 % a vynaloţená investice by se společnosti vrátila za 3,2 roky od pořízení. Tento návrh by sice obnášel značnou investici, ale zároveň by ušetřil čas, který by se mohl investovat do výroby dalších dílů a tím by se zvýšil zisk společnosti.
46
Seznam literatury LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota. Management Press, 2007. 390 s. ISBN 97880-7261-173-7 Leancompany [online]. 2006 [cit. 2012-08-13]. LEAN newsletter. Dostupné z WWW:
. Lidovky [online]. 2010 [cit. 2012-08-25]. Toyota zaplatí deset milionů dolarů za smrtelnou nehodu. Dostupné z WWW: . Lidovky [online]. 2010 [cit. 2012-08-25]. Špatný pedál roztrhal image Toyoty, její vozy se přestávají prodávat. Dostupné z WWW: . MASAAKI, Imai. Gemba Kaizen. Computer Press, a.s., 2008. Dotisk prvního vydání. 312 s. ISBN 80-251-0850-3 E-api [online]. 2012 [cit. 2012-08-27]. Metoda 5S je základním elementem kaţdého štíhlého systému. Dostupné z WWW: . Vlastní cesta [online]. 2012 [cit. 2012-09-02]. 5S - pořádek na pracovišti. Dostupné z WWW: . Toyota forklifts [online]. 2012 [cit. 2012-09-15]. Jidoka. Dostupné z WWW: . Faurecia jobs [online]. 2011 [cit. 2012-09-15]. Faurecia v České republice. Dostupné z WWW: . Interní materiály společnosti Faurecia Vlastnicesta [online]. 2012 [cit. 2012-11-04]. Pareto analýza. Dostupné z WWW: . Gustav Tomek, Věra Vávrová. Řízení výroby a nákupu. Grada Publishing, a.s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0
47
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Příklad 3M ................................................................................................... 9 Obr. 2 Tradiční vs. vyrovnaná výroba ................................................................... 11 Obr. 3 Příklad andonu .......................................................................................... 15 Obr. 4 Příklad andon tabule.................................................................................. 16 Obr. 5 Cyklus SDCA a PDCA ............................................................................... 18 Obr. 6 Pyramida FES ........................................................................................... 20 Obr. 7 Standardizovaný vzhled tabule sledování DN ........................................... 23 Obr. 8 Dobré nápady za rok 2011 ........................................................................ 23 Obr. 9 Umístění pracovních návodek ................................................................... 25 Obr. 10 Tabule s cíly závodu a jednotlivých oddělení .......................................... 27 Obr. 11 Gapový koutek ........................................................................................ 28 Obr. 12 Stojan na OK 1. kus................................................................................. 29 Obr. 13 Rozmístění předmětů na pracovišti ......................................................... 30 Obr. 14 Bezpečnostní pokyny a bezpečnostní zoning .......................................... 31 Obr. 15 Tabule pro zapisování hodinových výkonů .............................................. 32 Obr. 16 Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví .................................................... 34 Obr. 17 Rozdělení zaměstnanců podle směn....................................................... 35 Obr. 18 Rozdělení zaměstnanců podle věku ........................................................ 35 Obr. 19 Rozdělení zaměstnanců podle pozic ....................................................... 36 Obr. 20 Rozdělení zaměstnanců podle toho jak dlouho ve společnosti pracují .... 36 Obr. 21 Vyhovuje zaměstnancům současný stav ................................................. 37 Obr. 22 Hodnocení současného stavu ................................................................. 37 Obr. 23 Uvítání změny v podobě LCD tabulí ........................................................ 38 Obr. 25 Návrh vzhledu LCD tabule....................................................................... 41 Seznam tabulek Tab. 1 ABC analýza ............................................................................................. 39 Tab. 2 Přehled kladů a záporů podle zaměstnanců ............................................. 40 Tab. 3 Cenová nabídka ........................................................................................ 42 Tab. 4 Přehled silných a slabých stránek stávajícího a nového systému ............. 43 Tab. 5 O kolik kusů by se vyrobilo více při zavedení LCD tabulí .......................... 43
48
Seznam příloh Příloha č. 1 Výrobní proces od přeměny vstupů na výstupy ................................. 50 Příloha č. 2 Model 4P ........................................................................................... 51 Příloha č. 3 Formulář na podání dobrého nápadu ................................................ 52 Příloha č. 4 Pracovní návodka.............................................................................. 53 Příloha č. 5 Význam bezpečnostních barev a značek .......................................... 54 Příloha č. 6 Hodinové cíle .................................................................................... 55 Příloha č. 7 Dotazník k bakalářské práci .............................................................. 56
49
Příloha č. 1 Výrobní proces od přeměny vstupů na výstupy
50
Příloha č. 2 Model 4P
51
Příloha č. 3 Formulář na podání dobrého nápadu
52
Příloha č. 4 Pracovní návodka
53
Příloha č. 5 Význam bezpečnostních barev a značek Geometrický tvar tabulky
Význam tabulky
Bezpečnostní barva tabulky
Kontrastní barva
Barva grafického symbolu
Zákaz
Červená
Bílá *)
Černá
- Zákaz kouření - Nepovolaným vstup zakázán
Bílá
- Vypnout před začátkem práce - Pouţívat OOPP
Kruh s šikmým pásem
Příkaz
Modrá
Bílá *)
Kruh
Výstraha
Ţlutá
Černá
Černá
Příklad pouţití tabulky
- Nebezpečný horký povrch - Nebezpečí výbuchu
Rovnostranný trojúhelník *) Bílá kontrastní barva obsahuje kontrastní barvu fosforeskujícího materiálu za denního světla s poţadovanými vlastnostmi.
54
Příloha č. 6 Hodinové cíle
55
Příloha č. 7 Dotazník k bakalářské práci Váţení zaměstnanci, tento dotazník bude pouţit jako podklad pro zpracování bakalářské práce, která se zaměřuje na Toyota Production System. Konkrétně na tabule k zapisování hodinových výsledků. Cílem dotazníku je zjistit zdali současný stav (ruční zapisování na tabule) zaměstnancům vyhovuje nebo by uvítali změnu v podobě LCD tabulí napojených na PC. Dotazník je zcela dobrovolný a anonymní. Pokud budete ochotni odpovídat, zakříţkujte nebo dopište příslušnou odpověď. Děkuji za Váš čas. 1. Jste muţ nebo ţena?
Muţ Ţena
2. Na jaké směně pracujete? A B C THP
3. Kolik Vám je let? 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65 a více 4. Na jaké pozici pracujete?
Operátor Gap-leader Mistr Vedoucí výroby
5. Jak dlouho pracujete ve společnosti Faurecia? méně neţ 1 rok 1 rok aţ 3 roky 3 roky aţ 6 let 6 let aţ 9 let 9 a více let 6. Vyhovuje Vám současný stav zapisování hodinových výsledků na tabuli (ruční zapisování)? ANO NE
56
7. Pokud jste na otázku číslo 6 odpověděli ANO, tak proč?
8. Pokud jste na otázku číslo 6 odpověděli NE, tak proč?
9. Do jaké míry jste spokojeni se současným stavem zapisování hodinových výsledků na tabuli (prosím ohodnoťte jako ve škole)? 1 2 3 4 5 10. Uvítali byste změnu v podobě LCD tabulí, které by ukazovaly současný stav výroby? ANO NE 11. Jaké informace byste uvítali na LCD tabulích (můţete vybrat i více moţností)? 1. Název linky 2. Začátek a konec směny 3. Ukazatel aktuálního času 4. Ukazatel aktuálního datum 5. Svátek 6. Cíl (kolik ks je potřeba vyrobit) 7. Výsledek (kolik ks je vyrobeno) 8. Kolik ks zbývá vyrobit 9. Plnění cílů v % 10. Čas cyklu 11. Součet prostojů za směnu 12. Počet pracovníků na dané lince 13. Teplota na dané lince 14. Jiné (vypište prosím)
57
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Eliška Tvrzníková
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Toyota Production System ve společnosti Faurecia Emissions Control Technologies Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing.
INSTITUT
IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd
POČET STRAN
57
POČET OBRÁZKŮ
25
POČET TABULEK
5
POČET PŘÍLOH
7
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce je zaměřena na vysvětlení pojmu Toyota
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
Production System a jednotlivých zásad tohoto systému. Práce také vyzdvihuje důleţitost zlepšování procesů a tím dosahování nízkých nákladů, vysoké kvality a krátkých dodacích lhůt. Cílem práce je popsat Toyota Production System ve společnosti Faurecia Emissions Control Technologies se zaměřením na tři vybrané zásady, analyzovat je, identifikovat klady a zápory systému a následně navrhnout změny, které povedou ke zlepšení současného stavu v organizaci. V závěru
práce
bylo
na
základě
analyzování,
pozorování
a dotazování navrhnuto řešení v podobě LCD tabulí, které by nahradily současné tabule na zapisování hodinových výkonů ve výrobě.
KLÍČOVÁ SLOVA
Toyota Production System, plýtvání, vizualizace, genchi genbutsu, kaizen, standardizace, tabule pro zapisování hodinových výkonů, LCD tabule
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Eliška Tvrzníková
FIELD
6208R088 Business Management and Production
THESIS TITLE SUPERVISOR INSTITUTE
Toyota Production System in Faurecia Emissions Control Technologies Ing. et Ing. Martin Folta, Ph.D., Eur. Ing. Institute of Production and Operations
NUMBER OF PAGES
57
NUMBER OF PICTURES
25
NUMBER OF TABLES
5
NUMBER OF APPENDICES
7
SUMMARY
YEAR
2012
This bachelor thesis is focused on explanation of term of the Toyota Production System and particular rules of this system. Thesis also points out the importance of improving processes to achieve low cost, high quality and short delivery times. The goal of this thesis is to describe the Toyota Production System in Faurecia Emissions Control Technologies, focusing on three selected rules, analyze them, identify the strengths and weaknesses of the system and after that suggest changes that will improve current situation in the company. In the conlusion of this thesis was suggested the solution based on analysis, observation and interviews in the form of LCD boards which would replaced current boards for writing of hourly performance in production department.
KEY WORDS
Toyota Production System, waste, visualization, genchi genbutsu, kaizen, standardization, board for writing of hourly performance, LCD board
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
