ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2010
Drahomíra Chmelová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
Strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy Škoda Auto a.s.
Drahomíra CHMELOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Jitka Šturmová
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Drahomíra Chmelová
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy Škoda Auto a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jitka Šturmová
INSTITUT
Managementu a marketingu
POČET STRAN
33
POČET OBRÁZKŮ
5
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce pojednává o lokalizační strategii společnosti Škoda Auto, která je reprezentována nákupem dílů v zahraničních zemích. Tato strategie je popsána z pohledu nákupního oddělení Škoda Auto. V teoretické části je detailní popis nákupního procesu a B2B portálu. Praktická část této práce je zaměřena na nákupní oddělení Škoda Auto, konkrétně lokalizační proces v nejdůleţitějších zemích – Česká republika, Rusko, Indie a Čína, kde produkce Škoda Auto stabilně roste. Hlavním cílem je vybrat vhodného dodavatele pro lokalizaci v těchto závodech. V této práci je popis poptávkového řízení a systému, které vyuţívá nákupní oddělení Škoda Auto. Dále jsou zde popsány specifika lokalizací v jednotlivých závodech.
KLÍČOVÁ SLOVA
Lokalizované projekty, B2B, Poptávkové řízení
ROK ODEVZDÁNÍ
2010
ANNOTATION AUTHOR
Drahomíra Chmelová
FIELD
6208R087 Bussines economics and sales management
THESIS TITLE
Localization strategy of purchased parts by company Škoda Auto a.s.
SUPERVISOR
Ing. Jitka Šturmová
INSTITUTE
Management and marketing
NUMBER OF PAGES
33
NUMBER OF PICTURES
5
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2010
SUMMARY
This Bachelor work deals with a localization strategy of the Škoda Auto Company which is represented by purchasing parts in foreign countries. This strategy is described from the view of the Purchasing Department of Škoda Auto. In the theorertic part there is a detailed description of purchasing process and B2B portal. The practical part of this concept is focused on the Škoda Auto Purchasing Department, concretely the localization process in main countries – Czech Republic, Russia, India and China, where the production of Škoda Auto cars is steadily expanding. Main aim is to choose suitable suppliers for the localised projects in these production plants. In this work is the deciption of the inquiry process and information systems used by purchasing department. There are described the localization specifications of each production plant.
KEY WORDS
Localised projects, B2B, Inquiry process
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, 8.12 2010 3
Děkuji Ing. Jitce Šturmové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych chtěla poděkovat pracovníkům oddělení Nákupu za poskytnutí interních podkladů pro vypracování bakalářské práce.
4
Obsah
1
Úvod ................................................................................................................ 7
2
Proces B2B v nákupní činnosti ........................................................................ 9 2.1 Nákupní činnost.................................................................................................. 9 2.2 Proces B2B ....................................................................................................... 10 2.3 Požadavky nákupního procesu na B2B ....................................................... 11
3
Nákupní strategie ve společnosti Škoda ....................................................... 13 3.1 Společnost Škoda Auto a její závody ........................................................... 13 3.2 Rozvoj dodavatelské sítě ................................................................................ 15 3.3 Faktory ovlivňující nákupní činnost ............................................................... 16 3.3.1 Normalizované díly.............................................................................. 17 3.3.2 Kategorizace dodavatelů.................................................................... 18 3.3.3 Typy cen ............................................................................................... 18 3.4 Systémy využívané při nákupní činnosti ve Škoda Auto ........................... 19 3.4.1 STAR .................................................................................................... 19 3.4.2 On-line jednání .................................................................................... 21
4
Lokalizace ve společnosti Škoda Auto .......................................................... 25 4.1 Proces průběhu lokalizace ............................................................................. 25 4.2 Typy lokalizací .................................................................................................. 27 4.3 Specifika lokalizací ve výrobních závodech Škoda Auto ........................... 28 4.3.1 Specifika lokalizace v Indii ................................................................. 28 4.3.2 Specifika lokalizace v Rusku ............................................................. 29 4.3.3 Specifika lokalizace v Číně ................................................................ 30 4.3.4 Specifika lokalizace v ČR................................................................... 30 4.4 Vytvoření jednotného lokalizačního procesu a analýza povědomí pracovníků lokalizaci .......................................................................................... 31
5
Závěr ............................................................................................................. 33
Seznam použité literatury ..................................................................................... 35
5
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK 2K
technologie zpracování plastových materiálů
B2B
“firma firmě“ (bussines-to-bussines), internetové tržiště
CKD
Complete-Knocked-Down
CSC
Corporate Sourcing Comitee
ČR
Česká republika
EU
Evropská unie
EUR
měna euro
MKD
Medium-Knocked-Down
Např.
například
NF
oddělení Škoda Auto zpracovávající poptávková řízení
NP
oddělení Škoda Auto zajišťující projektové podklady pro oddělení nákupu
SKD
Semi-Knocked-Down
ŠSC
Škoda Sourcing Comitee
6
1
Úvod
Svou bakalářskou práci věnuji tématu strategie lokalizace nakupovaných dílů firmy Škoda Auto. Jelikož se tato firma v současné době velmi rozrůstá a zažívá nárůst výrobních objemů i ve svých zahraničních závodech, je důležité využívat prostředků, kterými si společnost Škoda Auto zajistí vyšší zisky a ušetří náklady. Těchto prostředků je mnoho a jsou využívány různými odděleními napříč celou manažerskou základnou společnosti Škoda Auto. Jedním z těchto prostředků je i Proces lokalizace nakupovaných dílů, který, jak již název vypovídá, je využíván oddělením Nákupu Škoda Auto. Právě proto, že Škoda Auto je v růstovém období, je tento prostředek ještě ne zcela zmapovaný a stále se objevují nové a nové možnosti, kterých lze při jeho realizaci využívat. U Procesu lokalizace jsou v současné době známy účely, o to přesunout výrobu dílů na lokální dodavatele u výrobních a montážních závodů společnosti Škoda Auto. Jak se říká „účel světí prostředky“, což přesně vystihuje stav tohoto procesu ve Škoda Auto a to, že doposud nemá žádný přesně ustálený proces, který by se přímo aplikoval pouze na proces lokalizace. Na straně vstupu do tohoto procesu jsou díly, u kterých je požadována lokalizace. Důvody těchto požadavků budu ve své bakalářské práci podrobněji rozebírat. V teoretické části této práce se budu zabývat všeobecnou nákupní činností v podnicích. K čemu tato činnost slouží, co je jejím cíle a jaké má pro podniky přínosy. Dále se budu věnovat prostředkům, které nákupní činnost při své práci využívá, jakým způsobem by měla komunikovat s dodavateli a vysvětlím, proč vlastně podniky využívají nákupní činnosti. V druhé kapitole se budu věnovat nákupní strategii ve společnosti Škoda Auto. Součástí této nákupní strategie je i proces lokalizace. V rámci této kapitoly uvedu, jak probíhá nákupní činnost ve Škoda Auto, kterými faktory je tato činnost ovlivněna, jakých prostředků využívá při své práci a jak oddělení nákupu ve Škoda Auto spolupracuje se zahraničními závody. Cílem této bakalářské práce je zaměřit se na proces strategie lokalizace nakupování dílů z hlediska nákupu a tento proces popsat a ujednotit.
7
Ve čtvrté kapitole budu věnovat dosavadnímu průběhu lokalizací ve Škoda Auto, specifikuji jednotlivé druhy lokalizací a zároveň specifika lokalizací v závislosti na zemích, do kterých jsou prováděny. Závěrem této kapitoly bude jednotný popis procesu lokalizace.
8
2
Proces B2B v nákupní činnosti
Nákupní činnost realizuje úkoly na nákupním trhu, jejichž cílem je zajistit výrobní materiál, zařízení a služby pro interní zákazníky ve výrobě, výzkumu, pomocných a obslužných procesech. „To vyžaduje mít k dispozici nástroje, na základě kterých je možno analyzovat potřeby, jejich přesnou specifikaci, hledat potenciální dodavatele, hodnotit je, samozřejmě s cílem vytváření dlouhodobých pozitivních vztahů s dodavatelem.“1 Hlavním komunikačním nástrojem mezi jednotlivými firmami je proces B2B. 2.1 Nákupní činnost [1, 2, 4, 5] „Základní funkcí nákupu v podniku obecně je efektivně uspokojovat potřeby podniku zajišťováním dodávek pro hlavní i vedlejší, základní, pomocné i obslužné, výrobní i nevýrobní procesy. Obecně lze říci, že jde o zajištění vstupů podniku, které zaštiťuje útvar nákupu. Nákup podniku zajišťuje nejen vstupy (materiál, zboží), ale také investiční statky a služby.„ 2 Nákupní činnost je v obchodním podniku oproti podniku výrobní naprosto specifická. Její důležitost vychází z definice pro nákupní činnost nákupu za účelem dalšího prodeje. Výrobní podniky poměrně dlouho dozrávaly k představě nákupního marketingu, zatímco nákupní podniky k této představě došli o desítky let dříve. „Jestliže výrobní podnik dnes přijímá tržní orientaci a požadavky na zvyšování konkurenční schopnosti na straně prodeje, musí nutně přijmout i otázku uplatnění těchto principů na straně nákupu.“3 Nákupní činností výrobního podniku jsou následující: 1) Situační analýza – zjišťování okolností, kterým je třeba přizpůsobit nákupní strategii tak, aby byly využity potenciální šance a zamezilo se případným rizikům.
VÁVROVÁ, V. - TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 273 ISBN 978-80-247-1479-0. 2 BOUČKOVÁ, J. Marketing / Jana Boučková a kol. Praha: C.H. Beck, 2003. 326 s. ISBN 80-7179577-1. 3 VÁVROVÁ, V. - TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 273 ISBN 978-80-247-1479-0. 1
9
2) Volba nákupních cílů a strategie – zabezpečení informací, plánování nákupu, výběr dodavatelských trhů. 3) Poznání potřeb – propočet potřeby v rámci operativního plánování, specifikace potřeb. 4) Analýza a volba nákupního trhu – sledování nákupního trhu, výsledkem je skupina dodavatelů, která je v následujícím kroku zredukována. 5) Analýza a volba dodavatele – kvalifikování produktu, obchodní prověření dodavatele, prověření manažerského systému dodavatele a výsledkem je okruh potenciálních dodavatelů. 6) Poptávka a hodnocení nabídky – poptávka by měla obsahovat: označení materiálu, množství, vlastnosti materiálu, způsob zpracování, záruky, služby, požadavky na balení, platební a dodací podmínky, očekávané slevy a dodací lhůty. Porovnání jednotlivých nabídek se provádí na základě: srovnání nabídek ceny za příjmy zboží, spolehlivosti dodávek, úrovni kvality, záruky, servisu a místa plnění. 7) Jednání s dodavatelem a vystavení objednávky – smluvní zajištění objednávek např. Rámcovými smlouvami, které nemají přesně určeno množství a termíny, ale kvalita je přesně specifikována. 8) Kontrola objednávky a hodnocení dodavatele – hodnocení dodavatele slouží k vytváření kvalitního dodavatelského řetězce. 2.2 Proces B2B [6, 3] Zkratka B2B vznikla z anglického názvu „Bussines-to-Bussines“ neboli „Firma firmě“. „Na základě své schopnosti svést nakupující a prodávající dohromady on-line a vytvořit tak dynamický model tvorby cen, stávají se tržiště B2B vražednou silou v internetovém obchodování.“
4
Jedinečnou vlastností tržiště B2B
je to, že má možnost shromáždit na jednom virtuálním místě nakupující a prodávající, umožnit jim společně obchodovat za dynamických cen v závislosti na předem daných pravidlech směny.
WOODS, W. Internetová tržiště B2B pro 21. století. Praha: Immo-Press, 2004. s. 20 ISBN 80239-3899-1. 4
10
Tab. 1 Přínosy elektronického trţiště
Přínosy elektronického trţiště pro odběratele a dodavatele Odběratelé
Oblast přínosu
• nižší cena
Dodavatelé
• vyšší objemy kupní síla
• nižší náklady na vyjednávání • snadný přístup k více dodavatelům
• nižší náklady na vyjednávání • rozšířená zákaznická základna
• nižší na vyjednávání a zpracování
• nižší náklady na získávání zákazníků efektivita procesů • nižší náklady na zpracování
• snížené náklady na zásoby • snížené náklady na zpracování • jednodušší a průběžný benchmarking
integrace dodavatelského řetězce agragace obsahu a sluţeb v rámci
• nákladově efektivní průzkum
specializovaných odvětví
• rychlejší konkurenční odezva • transparentnost cen a zásob • zamezení nesystematickým nákupům
• zlepšené řízení zásob • zlepšené předvídání poptávky • jednodušší a průběžný benchmarking • nákladově efektivní průzkum • rychlejší konkurenční odezva • větší okruh zákazníků
trţní efektivita
• snížené náklady nadměrných zásob
• snížené prodejní náklady • snížené náklady nadměrných zásob
Zdroj: WOODS, W. Internetová tržiště B2B pro 21. století. Praha: Immo-Press, 2004. ISBN 80239-3899-1.
Tabulka znázorňuje, jaké přínosy má elektronické tržiště pro odběratele i dodavatele. Je patrné, že pro obě strany je B2B proces neboli elektronické tržiště výhodným nástrojem pro obchodování. 2.3 Poţadavky nákupního procesu na B2B [6] Důležitým předpokladem spravedlnosti je průhlednost celého B2B procesu. Přinejmenším by měly být neprodleně sdělovány prováděné transakce a to včetně 11
objemů a cen. Každé tržiště nabízí jinou míru průhlednosti. Tato míra ovlivňuje obchodovatelnost na tržišti. Součástí celého obchodování je ovšem i to, že nabízející umožní transparentnost toho, že nabízený produkt je přesně takový, jako nabízí konkurence. Což je u dílů určených pro výrobu velmi důležité. Díly jsou definovány výkresem, popřípadě dalšími dodatkovými informacemi. Tyto informace se týkají požadavků na speciální provedení, odchylku a kvalitu materiálu. „Dobrá tržiště B2B musejí při svých obchodních aktivitách ctít a dodržovat nestranné principy a pravidla stanovené tržištěm. Tyto principy a pravidla by měla zahrnovat požadavek respektování závazků mezi účastníky obchodu, které byly učiněny při jejich obchodních jednání.“ 5 Všechny systémy musí být také stabilní a nesmí zde nastávat systémové chyby. Zároveň musí být pravdivé a přesné všechny informace, které uživatelé obdrží. S tímto je spojena spokojenost uživatelů. „Pro všechny firmy by měl být internet více než komunikačním systémem. Integrace internetu do všeho, čím se firma zabývá, by se měla stát strategií každé společnosti. V současné době tržiště B2B představují vynikající investiční příležitost. Jak internetové firmy s rizikovým kapitálem, tak tradiční firmy, které dosud nevyužily žádnou internetovou příležitost k obchodování, mají nyní novou možnost, jak se dostat do popředí pomocí nové generace internetového obchodování.“6
WOODS, W. Internetová tržiště B2B pro 21. století. Praha: Immo-Press, 2004. s.122 ISBN 80239-3899-1. 6 WOODS, W. Internetová tržiště B2B pro 21. století. Praha: Immo-Press, 2004. s. 122 ISBN 80239-3899-1. 5
12
3
Nákupní strategie ve společnosti Škoda Auto
Jako každá firma, která chce být konkurenceschopná, se i Škoda Auto snaží o to, aby mohla svým zákazníkům nabídnout kvalitní, ovšem dostupné vozy. Aby mohl být tento požadavek splněn je nutné, aby se firma zamyslela nad cenou svých vstupních materiálů do výroby. To znamená, že není důležité pouze to, jakou cenu výrobku se podaří nákupčímu projednat. Důležité je i to, v jakém místě se nachází dodavatel, který má daný díl dodávat. Je totiž velmi důležité zvážit transportní aspekty ovlivňující cenu dílu. Důležité zde jsou finální náklady na díl, což znamená, že několikanásobně nižší náklady na dopravu kompenzují případnou vyšší cenu u lokalizovaného dodavatele. Zároveň je ovšem nutné zvážit to, zda objemy, poptané pro účely lokalizace nezpůsobí cenový nárůst pro díly, které se lokalizovat nebudou. V praxi to znamená, že dodavatel na vyšší roční objem je schopen nabídnout výhodnější cenu. Pokud se ale množství v důsledku lokalizace sníží, logicky by dodavatel měl cenu zvednout. Je proto důležité prověřit, zda zdánlivě výhodná lokalizace nezpůsobí nevýhodné navýšení ceny u současného dodavatele, a tím by se celá akce stala neúspěšnou. Cílem lokalizací je získat výhodné nabídky u lokálních dodavatelů za předpokladu zachování ceny u současného dodavatele. 3.1 Společnost Škoda Auto a její závody Historie firmy Škoda sahá až do roku 1985, první automobil opouští brány závodu Laurin & Klement v roce 1905. V prosinci 1990 se vláda rozhodla pro spolupráci s německým koncernem Volkswagen. 16. dubna 1991 zahájil svou činnost společný podnik Škoda, automobilová a.s., jenž se stal vedle firem VW, Audi a Seat čtvrtou značkou koncernu“7 „Se vstupem do koncernu za přispění zahraničního kapitálu se Škoda Auto začala rozrůstat po světě. V roce 2009 dodala firma svým zákazníkům ve více než 100 trzích 684 226 vozů.“ 8
7
Škoda Auto – historie společnosti [online]. [cit. 30.11.2010]. Dostupné z:
Výroční zpráva Škoda Auto 2007 a 2009 dostupné z: 8
13
V současné době má firma 3 výrobní závody v České republice a to hlavní závod v Mladé Boleslavi a pobočné závody v Kvasinách a Vrchlabí. V zahraničí jsou pak výrobní závody Škoda Auto v Rusku a Indii. Montážní závody jsou na Ukrajině, Bosně a Hercegovině, Kazachstánu a Číně. Ve výrobních závodech si veškerou výrobu a montáž zajišťuje Škoda Auto sama. V montážních závodech se automobily Škoda Auto pouze montují a výroba je zajišťována ještě společně s ostatními koncernovými značkami, které zde také montují své produkty.
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto 2007 Obr. 1 Zahraniční závody Škoda Auto Vozy značky Škoda jsou pro zahraniční montážní závody připravovány v montážních setech SKD, MKD nebo CKD – zkratky těchto setů vznikly z anglických názvů stupně rozloženosti jednotlivých komponentů. SKD – zkratka z anglického „Semi-Knocked-Down“ tvoří kompletně vybavená karosérie, agregáty (motor, převodovka a přední náprava), zadní náprava a další podvozkové díly (např. kola, palivová nádrž, výfuková soustava apod. 14
MKD – zkratka z anglického „Medium-Knocked-Down“, který obsahuje nalakovanou nevybavenou karosérii a dalších cca 1300 až 1700 dílů v různém stupni rozloženosti, CKD – zkratka z anglického „Completely-Knocked- Down“, do výrobního závodu jsou dodávány karosářské díly a další jednotlivé komponenty ve velkém stupni rozloženosti.9 Tyto sety jsou do výrobních závodů dopravovány v přepravních kontejnerech nebo ve vlakových soupravách. 10 Z pohledu nákupního oddělení společnosti Škoda Auto jsou z hlediska lokalizací objemově nejpodstatnější destinace závodů v Rusku, Číně, Indii a České republice. 3.2 Rozvoj dodavatelské sítě „Kromě tradičních dodavatelských teorií (tuzemsko a Evropa) roste počet dodavatelů ze zemí jako je Rusko, Indie nebo Čína. Tento trend souvisí na jedné straně s výhodou přímo zásobovat montáže výrobních závodů, na straně druhé nabízí rovněž nákladové úspory pro dodávky do ostatních závodů Skupiny. Rozvoj dodavatelské sítě pokračoval v roce 2009 i s ohledem na podporu rozšiřujících se potřeb zahraničních projektů. Mezi kritéria pro posouzení lokálních dodavatelů patří vedle nákladových a kapacitních faktorů i vývoj měnového kurzu, nebo knowhow místního partnera v oblasti kvality a vývoje.“ 11
9
Technický týdeník – pozoruhodné CKD centrum v Mladé Boleslavi [online]. [cit. 30. 11.2010]. Dostupné z: < http://www.techtydenik.cz/detail.php?action=show&id=131&mark=> 10
[14] Škoda Auto – zahraniční závody Boleslavi [online]. [cit. 30. 11.2010]. Dostupné z: Výroční zpráva Škoda Auto 2009 dostupné z: http://new.skodaauto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_200 9_CZ.pdf 11
15
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto 2009 Obr. 2 Regionální rozdělení objemu a dodavatelů výrobního nákupu v roce 2009 Na obrázku je znázorněno regionální rozdělení objemů a dodavatelů pro rok 2009. Nejvyšší objem výrobního nákupu, což představuje finanční objem zakázek, byl v tomto roce zadán českým dodavatelům. Naopak nejvíce firem, bez ohledu na objem, náležel do Německa. Tento vysoký počet dodavatelů z Německa je dán koncernovou spoluprácí s VW. V současné době je kladen důraz na využití potenciálu východoevropských dodavatelů. 3.3 Faktory ovlivňující nákupní činnost Nákupní činnost ve společnosti Škoda Auto je ovlivňována mnoha faktory. Nákup není ovlivňován pouze destinacemi, pro které nakupuje. Jsou zde další důležité faktory, které slouží nákupčím k rozhodování při porovnávání zakázek. Důležitý faktor, který ovlivňuje celou nákupní strategii je to, o jaký díl se jedná. Společnost Škoda Auto rozlišuje dva druhy dílů. Jedná se o díly platformou 16
a o díly HUTové. Platformové díly jsou takové, které vstupují do více projektů. Nemusí se vždy jednat pouze o projekty Škoda, mohou být použity v celém VW koncernu. Po sečtení potřebných objemů, které jednotlivé modely vyžadují, získává nákup výhodu pro vyjednávání a tímto mohou být ceny těchto dílů značně ovlivněny směrem dolů. HUTové díly jsou takové, které jsou specifické pro jeden Škoda projekt a není možné je nasadit jinde. Zpravidla jsou to díly, které specifikují model od těch ostatních.
3.3.1 Normalizované díly Tyto díly jsou z hlediska nákupu sice maloobjemové, ale vhodné pro uvedení příkladu lokalizace. Jedná se o díly, které spadají do dílů platformových. Již název vypovídá, že se jedná o díly, které odpovídají koncernovým normám a jsou zpracovávány koncernovým systémem. Mezi normalizované díly spadá především spojovací materiál (šrouby, matice, čepy apod.), ale také hadice, žárovky, zapalovací svíčky atd. Do tohoto systému mají přístup zodpovědní pracovníci Škoda Auto a mohou tak vyhledávat a používat díly z tohoto systému. Technický vývoj musí dle katalogu vybrat vhodný díl, který bude následně nákupčím poptáván pro požadované konstrukční řešení. Ještě před tím je nutné obsadit číslo pro normalizovaný díl. Číslem dílu je systémově označen každý díl tak, aby bylo možné od sebe díly odlišit a systémově s nimi operovat. Jelikož se jedná o díl v zodpovědnosti VW, musí tak normalizace VW obsadit číslo dílu přes výše uvedený systém. Obsazením čísla v tomto systému se při zadání čísla do kusovníku přetáhnou veškeré potřebné údaje. Kusovník obsahuje čísla všech dílů, které se používají na projektech Škoda včetně termínů, odkdy se budou užívat a kdy jejich užití končí. Obsazováním se rozšiřuje sortiment dílů, proto se obsazuje pouze v nejnutnějších případech a snahou je použití dílů z katalogu v systému. Trendem
koncernové
strategie
je
omezování
užití
nových
dílů
a snaha využívat díly stávající. Je to strategické z důvodů úspor, protože se navyšují objemy a firma na základě navýšení zakázek poskytne slevu.
17
3.3.2 Kategorizace dodavatelů [8, 9] Dalším kritériem, kterým je ovlivněno rozhodování nákupčích je to, s jakými dodavateli jedná. Pokud je firma dlouhodobě nespokojena s některým ze svých dodavatelů, je zde předpoklad, že s tímto dodavatelem do budoucna nebude navázána žádná další spolupráce. Tato činnost ovšem není řízena subjektivně každým nákupčím, ale je to propracovaný systém hodnocení dodavatelů. Společnost Škoda Auto řadí své dodavatele do tří kategorií: A, B a C. Pro zařazení do kategorie A, B nebo C využívají jednotlivá oddělení různá kritéria. Oddělení logistiky posuzuje dodavatele z hlediska logistických nákladů, oddělení kvality vychází z auditového hodnocení firmy vztaženo na konkrétní výrobní proces
a
oddělení
vývoje
hodnotí
dodavatele
dle
vývojových
znalostí
a technických možností vztažených ke konkrétnímu poptávanému dílu. Dodavatel, který je po celkové analýze hodnocen do kategorie A a B může dodávat díl, který je u něho poptáván. Pokud firma spadá do kategorie C, pak to pro ni znamená nemožnost dodávat daný díl. 3.3.3 Typy cen [10] Jedním z nejdůležitějších a nejpodstatnějších kritérií, které nákupní činnost ovlivňují, jsou typy cen, které společnost Škoda ve svých poptávkových řízeních užívá. Poptávkovým řízením se rozumí celý proces od zadání prvních poptávek dodavatelům až po výběr dodavatele, se kterým je uzavřen kontrakt. Pro porovnání nabídek od různých dodavatelů, z různých destinací s různými vládními předpisy slouží druh ceny, který je srovnáván. Škoda Auto užívá tři druhy cen, kterými je možné jednotlivé nabídky porovnat: A-Cena – je výrobní cena dílu od dodavatele, která zahrnuje balící materiál potřebný pro přepravu tohoto dílu do Škoda Auto, B-Cena – je A-Cena, ke které jsou připočteny logistické náklady potřebné pro dopravu dílu od dodavatele až na místo požadované vykládky, C-Cena – je B-Cena zahrnující navíc celní náklady, které nese export z takto zatížené země např. Indie.
18
3.4 Systémy vyuţívané při nákupní činnosti ve Škoda Auto Společnost Škoda Auto využívá při své nákupní činnosti řadu podpůrných systémů. Nejčastěji využívaným systémem je STAR, který slouží jako B2B portál ke komunikaci mezi nákupčím a poptávanými firmami. Tento systém poskytuje uživatelské rozhraní jak nákupčímu, tak dodavateli, stanovuje data, do kterých je třeba dodržet poskytnutí nabídek a zároveň tyto nabídky vyhodnocuje. V návaznosti na tento systém je využíváno on-line jednání, kterým je ještě možné zaktualizovat nabídky.
3.4.1 STAR [8, 9, 10] Systém STAR je využívám firmou Škoda Auto jako B2B portál pro získávání nabídek na své projekty. Tento systém je využíván jak pro global sourcingové tak forward sourcingové poptávky. Forvard sourcingem jsou zajišťovány díly, které doposud nebyly na žádném projektu použity. Jedná se o poptávkové řízení, při kterém se zadává nový díl. Global sourcing je aktiviní poptávka, která se startuje pro díl již běžící v sérii. To znamená, že tento díl je již od nějakého dodavatele odebírán pro současné projekty a je na něj nastartována nová poptávka. Nastartování globalové poptávky může být z několika důvodů a to: Navýšení potřeby kapacit – důvodem můžou být nové projekty, nebo zvýšení objemu výroby Potřeba zjištění aktuálnosti ceny-potřeba zjistit, zda není jiný dodavatel schopen díl nabídnout levněji Sdružení několika dílů do tzv. paketů, což s sebou nese objemovou výhodu pro vyjednávání cen
19
Zdroj: STAR Obr. 3 Úvodní obrazovka systému STAR Rovněž může být systém STAR použit pro zjištění nabídek aktuálně plánovaných lokalizací. Lokalizační strategií je myšlen nákup dílů od dodavatele v lokalitě výrobního závodu společnosti Škoda Auto. Při zadávání nové poptávky do systému STAR jsou požadovány informace jako název poptávky, zda jde o úplně nový díl, produktová skupina (díly jsou seskupovány do skupin na základě podobnosti, např. malé výlisky), kontakt na konstruktéra tohoto dílu (člověk zodpovědný za jeho užití, který vede potřebnou technickou dokumentaci dílu), termíny – kdy bude díl vstupovat do schvalovacích kol. Zároveň STAR přiřadí k poptávkovému řízení jméno zodpovědného pracovníka oddělení Nákup forward, který bude po celou dobu poptávky data systémově zajišťovat. (viz Obr. 3) Zodpovědný nákupčí nominuje do systému STAR firmy a pro zajištění optimálnosti a spravedlnosti nabídek do tohoto systému nominují dodatečně další koncernoví nákupčí další firmy. Tím je zajištěno, že výběr nabízejících firem nebude subjektivně omezen jedním nákupčím. Systém STAR má 2 rozhraní. První využívají pracovníci zodpovědní za jeho využívání a druhé vidí pouze dodavatelé. Dodavateli se zobrazí příslušná 20
poptávka. Má možnost analyzovat výkres daného dílu, zjistit, zda je v jeho možnostech tento díl nabídnout. Pokud ano, najde si příslušné roční objemy, které budou v budoucnu požadovány. Důležitá otázka pro lokalizaci je ta, zda je lokalizovaný dodavatel schopen kapacitně zajistit výrobu. Pokud by toho schopen nebyl, jde možnost lokalizovat díl na dva dodavatele nebo lokalizaci vyhodnotit jako neperspektivní. Dalším kritériem poptávky jsou úspory, které je dodavatel v budoucnosti schopen nabídnout. Úsporami je myšleno procentuální meziroční snížení cen, které se předpokládá v důsledku optimalizace výroby dodavatelem. Posledním důležitým bodem poptávkového řízení jsou požadavky na investice. Investicemi je nazýván finanční obnos, který je nutno dodavateli vyplatit pro zabezpečení výroby HUTového dílu. Jedná se o jednorázovou platbu dodavateli, nejčastěji jako investice do nářadí, ve kterém se budou díly vyrábět. Majitelem tohoto nářadí je pak firma Škoda Auto a.s., a pokud by se firma rozhodla od dodavatele odstoupit, své nářadí přesune k nově vybranému dodavateli. Toto nářadí musí být po celou dobu užívání dodavatelem označeno štítkem vlastníka. Pokud tomu tak není, má Škoda Auto právo tomuto dodavateli odebrat zakázku, která mu byla s tímto nářadím přidělena. U výroby platformových dílů je praxe taková, že si dodavatelé „rozpouští“ své náklady na investice do A-cen, a tudíž tyto náklady nebývají u těchto dílů součástí porovnávání jednotlivých poptávek.
3.4.2 On-line jednání [8, 9, 10] V návaznosti na systém STAR se ve společnosti Škoda Auto využívá dalšího nástroje sloužícího k realizaci poptávkového řízení. Dodavatelé vloží do systému STAR své první nabídky, pravidlem ovšem bývá, že tyto nabídky nejsou konečnými nabídkami, a proto se po zadání nabídek do systému STAR organizuje ještě On-line jednání. Toto jednání funguje na principu on-line aukce, kde mají dodavatelé možnost okamžitě svou nabídkou reagovat na konkurenci. Jejich nabídka na cenu dílu a na investice je označena barvou. Zelená barva pro nejlepší nabídku, žlutá barva pro druhou nabídku a červená barva pro nabídku, která je na horším než druhém místě. Díky této omezené transparentnosti dodavatelé reagují při zjištění jejich 21
umístění snížením ceny až na jejich nejníže přípustnou možnost a Škoda Auto si tímto může být jista, že dostala nabídku na nejnižší možné úrovni. Toto je příklad částečné průhlednosti B2B portálu, který dokazuje to, že určitý stupeň průhlednosti může obchodovatelnost značně ovlivnit a vlastníkovi portálu vynést zisky, v tomto případě úspory, ze kterých následně pramení vyšší zisky při prodeji vozu. Za průběh on-line jednání s firmami zodpovídá nákupčí dílu a pracovník oddělení Nákup forward, které je zodpovědné za poptávková řízení. Oddělení NF má za úkol realizovat poptávkové řízení. Nákupčí, který chce zrealizovat poptávku, osloví příslušného pracovníka oddělení NF, který následně zadá veškerá potřebná data do systémů a vede celé poptávkové řízení, komunikuje s dodavateli, technicky zabezpečuje poptávky a společně s nákupčím prezentuje výstupy z celého tohoto řízení.
Zdroj: Systém pro on-line jednání ve Škoda Auto a.s. Obr. 4 Průběh on-line jednání
22
Obr. 4 znázorňuje prostředí, které má při on-line jednání možnost vidět pracovním NF a nákupčí. Nominované firmy obdrží 3 dny před on-line jednáním pozvánku a rozhodnou se, zda se on-line jednání chtějí účastnit. Pokud ano, svou účast nebo neúčast dají najevo přihlášením se na on-line jednání. V dolní části obrazovky potom nákupčí vidí, které firmy se přihlásily a které nikoliv. Nelze ovšem vyloučit, že firmy nemají technický problém a z tohoto důvodu se nemohou do systému přihlásit. Proto se všechny nepřihlášené firmy ještě kontaktují, zda opravdu nemají zájem se jednání účastnit. Poté je zahájeno samotné jednání a firmy posílají své první nabídky. Zpravidla dává firma takovou nabídku, jakou poslala do systému STAR. Poté se díly „semaforu“ přesvědčí, jak si její nabídka stojí. Na obrázku si nejlépe stojí Firma 1, která svítí zeleně. Má tedy nejlepší nabídku na A-cenu. Firmy 2 a 3 vidí, že jejich nabídka je druhá nejlepší, a proto je zde pravděpodobnost, že svou cenu začnou upravovat. Firmy 4,5 a 6 pořadí svých nabídek neznají, pouze ví, že nejsou na prvním ani druhém místě. Strategický boj firem tedy řídí systémový „semafor“, který firmy motivuje k tomu, aby své nabídky zlepšovaly, pokud mají o zakázku stále zájem. Firma, která se již se svou cenou dostala na přijatelné minimum a nemůže dále nabízet, se již jednání neúčastní a svou nabídku nemění. Nákupčí firmy pomocí vzkazu informuje, kolik času zbývá do konce jednání a tak jsou firmy informovány o tom, kolik času jim na jejich strategii zbývá. Čas je v tomto případě velmi dobrý manipulační prostředek, jelikož firmy v posledních minutách mají zájem zakázku získat a tak nabídnou ceny, které se blíží jejich minimu. Díky on-line jednání se mohou účastnit firmy z celého světa. Integrita systému je zajištěna tím, že jednotlivé firmy nominuje více nákupčích z celého koncernu, kteří mohou být k průběhu jednání přizvání jako pozorovatelé. Je zde zajištěna kontrola správnosti průběhu celého poptávkového řízení. Výhodou tohoto sdílení dat mezi nákupčími je to, že čínský nákupčí je lépe informován o dění na tamním trhu, a tak nenominuje firmy, u kterých je předpoklad, že daný díl jsou schopni vyrobit a nabídnout za přijatelnou cenu. Konkurenceschopnost je však zajištěna tím, že
23
ostatní nákupčí také nominují své firmy, proto je v tomto jednání zajištěn objektivita výběru firem. Výsledek on-line jednání je prezentován jako návrh zodpovědného nákupčího pro výběr dodavatele.
24
4
Lokalizace ve společnosti Škoda Auto [11]
Všechny koncernové značky se snaží získat lepší cenové nabídky pomocí navýšení objemů pro poptávky. To znamená, že strategie užití dílů je používat co nejméně dílů nových a co nejvíce dílů již užívaných na určitém projektu. Tato strategie se ovšem netýká dílů vnější karoserie, kde je nutností odlišnost modelů. Díly, které mají koncernové značky společné pro několik svých projektů, se nazývají platformové díly. Logicky jsou tyto díly poptávány na společné objemy pro celý koncern a tím se opět získává výhoda lepších cen. Průběh těchto společných poptávek je takový, že každý takovýto díl má svého Leading buyera. Tento Leading buyer je nákupčí zodpovědný za poptávkové řízení pro celý koncern. Zodpovědným nákupčím se stane ten, který má pro svůj závod největší objemy a k těm pouze zohlední objemy zbylého koncernu. Před spuštěním samotného lokalizačního procesu se sestaví tzv. Feasibility study neboli Studie realizovatelnosti. Jelikož standardní délka projektu je okolo 7 let, bývá pravidlem, že projekty jsou bez procesu lokalizace po dobu 5-6 let nevýdělečné. Tedy za předpokladu, že vozy se dovážejí v CKD kontejnerech, jako kompletně rozložené vozy a v na montážní lince se sestavují. Feasibility study nejprve zjišťuje, zda je dodavatelský potenciál na tamním trhu, to znamená, že zkoumá, zda jsou zde již dodavatelé, kteří dodávají díly jiným automobilkám. Nejideálnější je, pokud jsou zde dodavatelé, kteří již dodávají do VW. Zodpovědné oddělení Škoda Auto se tedy rozhodne zlokalizovat např. 50% objemu dílů z modelové řady. Jsou zde požadavky na investice pro duplicitní nářadí, které si firma musí u tamních dodavatelů zajistit. Celý proces Feasbility study má tedy podstatu v porovnání C-cen dílů zahrnujících dopravu a cla z Evropy do Indie s A-cenami u tamních dodavatelů s investicemi na nářadí. Doprava od indického dodavatele není pro porovnání zvláště důležitá, jelikož dodavatelská základna v Indii je od závodu Škoda do 200 km.
4.1 Proces průběhu lokalizace Po skončení poptávkového řízení ještě zdaleka není o tom, jakým směrem se bude daný projekt ubírat. Je nutné projít několika schvalovacími procesy 25
z hlediska různých zodpovědných oddělení jak již ve Škoda Auto nebo potom ve VW. Zodpovědný nákupčí prezentuje celé poptávkové řízení na Škoda Sourcing Comitee (SŠC). Tento ŠSC je avizován 5 dní dopředu příslušnou agendou, která obsahuje: číslo poptávky číslo dílu (či dílů) u jednotlivé poptávky název dílu (či dílů) u jednotlivé poptávky projekt, pro který je poptávka určena prezentující osoba zda proběhlo online jednání s dodavateli poznámku12 Cílem každého nákupčího je odprezentovat své poptávky tak, aby byly rozhodnuty ať již v rámci ŠSC, nebo aby postoupily do koncernového Pre-meetingu, kde bude následovat obdobné schvalovací kolo, v závislosti na objemu dílů, o který se jedná. Tab. 2 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový Premeeting Poptávka
Poptávané mnoţství na rok
Roční obrat
< 50 000 kusů
> 125 000 Euro
> 50 000 kusů
> 250 000 Euro
jednotlivý díl
> 50 000 Euro
skupina dílů
> 125 000 Euro
Forward sourcing
Global sourcing
Zdroj:
PRŠALOVÁ,
D.
Zahraniční
projekty
z pohledu
oddělení
nákupu.
[Bakalářská práce].
PRŠALOVÁ, D. Zahraniční projekty z pohledu oddělení nákupu. [Bakalářská práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Podniková ekonomika a management obchodu, 2008. 12
26
Koncernový Pre-meeting je veden formou videokonference, jelikož se ho účastní všechny koncernové značky a jejich zodpovědná oddělení, stejně jako je tomu u ŠSC: nákupu, logistiky, technického vývoje, vedení projektů, kvality, controllingu.13 Pokud se asi na koncernovém Pre-meetingu konaném ve vedení VW nerozhodne poptávkové řízení, celá poptávka postupuje na Corporate Sourcing Comitee, neboli CSC. Je to nejvyšší orgán, který slouží pro rozhodování jednotlivých poptávek, a účastní se ho členové představenstva všech koncernových značek. Poptávkové řízení se uzavírá výběrem vhodného dodavatele a zasláním Nominačního dopisu. Tímto ovšem vše začíná. Před náběhem dílu do výroby je nutné tento díl ovzorkovat a poté může být užit v sérii.
4.2
Typy lokalizací
Samotný proces lokalizace nestačí k realizaci. U lokalizace je vždy nutná strategie. Součástí strategie musí být i odůvodnění, proč je daný díl lokalizován. Ve Škoda Auto vedou k lokalizaci dva důvodu. Prvním je lokalizace vyvolaná vládním předpisem. Jak by mohl název vypovídat, nejedná se o nerentabilní lokalizaci. Druhým důvodem pro zrealizování lokalizace je zvýšení rentability projektu. K tomuto typu nevede žádný vládní předpis, ale firma lokalizuje z vlastního rozhodnutí a pro zvýšení svých zisků.
PRŠALOVÁ, D. Zahraniční projekty z pohledu oddělení nákupu. [Bakalářská práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Podniková ekonomika a management obchodu, 2008. 13
27
Lokalizace vyvolaná vládním předpisem [11] Lokalizace vyvolaná vládním předpisem je typická pro závod v Rusku. Tímto vládním předpisem je společnost Škoda Auto povinována lokalizovat díly, které na svých projektech užije, na ruské dodavatele. Znamená to tedy, že lokalizované díly budou dodávány do závodu v Kaluze ruským dodavatelem. Je zde dáno, do kdy a kolik procent objemů dílů z vozu musí být zlokalizováno na tamní dodavatele. Zpravidla to bývá 10% objemu dílů z modelu do dvanácti měsíců a cílem je zlokalizovat 30% objemu dílů z jednoho typu modelu. Ruský vládní předpis ovšem pouze nenakazuje zahraničním investorům, kolik procent a dokdy je nutné zlokalizovat, přináší jim také daňové a celní úspory na zbylé díly projektu, které zlokalizovány nebudou. Lokalizace pro zvýšení rentability [11] Pokud se firma rozhodne lokalizovat z důvodu zvýšení rentability současného projektu, stojí před několika otázkami, zda bude daná lokalizace rentabilní. Typickým příkladem rentabilních lokalizací je Indie. Dalším kritériem, mimo feasibility study, pro zjištění rentability je tzv. Local content. Jedná se o to, že zodpovědné oddělení rozhodne o lokalizaci 50% objemu CKD sady. CKD sadou se myslí kompletně rozložený vůz v kontejneru. Toto tedy znamená, že nezáleží, zda budou lokalizovány malé díly za nižší ceny, nebo zda se zlokalizuje pět nejdražších dílů, které tvoří 50% objemů. Kritérium Local content poté kalkuluje, zda úspory, které přinese zlokalizování 50% objemu CKD sady přinese větší úspory, než by byly náklady na lokalizaci (pořízení nářadí). 4.3 Specifika lokalizací ve výrobních závodech Škoda Auto Každý výrobní závod Škoda Auto má svá specifika pro tamější lokalizaci. Jak již bylo naznačeno, v Rusku je to především z důvodu vládního předpisu, ve zbylých výrobních závodech je to pro zvýšení rentability. Jelikož každá země má svou ekonomiku a své právní předpisy, jsou lokalizace pro každý závod specifické. 4.3.1 Specifika lokalizace v Indii [11] Posledním kritériem, které ovlivňuje rozhodování nákupčích Škoda Auto je Costen factor. Tento faktor má každá země určen na základě všeobecného porovnání cen tamních a západoevropských dodavatelů. Pro rok 2010 je Costen factor v Indii 28
0,84. To znamená, že díl v Indii lze pořídit v průměru o 16% levněji než u západoevropského dodavatele. Často se stává, že tamní dodavatelé nemají dostatečné technologické vybavení, což se v poslední době snaží eliminovat a získat tak konkurenční výhodu. V Indii se např. nepodařilo zlokalizovat plastový díl z důvodu toho, že na indickém trhu neexistoval v té době dodavatel schopný nabídnout tento díl v 2K technologii. 2K technologie umožňuje u dílu užití dvou různých plastových materiálů a také užití dvou různých barev. Příkladem úspěšné lokalizace v Indii je kompletní lokalizace sedaček. Pro závod v Mladé Boleslavi montuje kompletní sedačky externí firma. Této firmě Škoda nominuje dodavatele jednotlivých komponentů, firma zajistí celkovou montáž a Škoda Auto a.s. od ní odebírá již kompletní sedačky zahrnující cenu za montáž. V indickém závodě se podařilo zlokalizovat nákup veškerých dílů, potřebných pro montáž sedačky tzn. rámy, pěny i potahy včetně firmy zajišťující montáž. Neúspěšným příkladem lokalizace v Indii je díl, který nebyl zlokalizován z důvodů nedostatečných objemů. Tato problematika se týká malých výlisků, které mají nízkou cenu, ale vysoké náklady na investice do nářadí. Při objemu 20 000 vozů zde není dostatečný cenový potenciál pro získání úspory mezi náklady na logistiku a cenou tamního dodavatele, jelikož cena takového výlisku se běžně pohybuje kolem 1-2 EUR na kus. Dalším, běžným důvodem, kdy nemůže být lokalizace uskutečněna, nastane, pokud dodavatel neprojde koncernovými audity. Tyto audity jsou zaměřené na krytí kapitálu a zpravidla se mezi auditované dodavatele řadí firmy se zahraničním kapitálem. Bývají to tradiční celosvětoví hráči s výrobními závody strategicky postavenými v lokalitách, kde má své výrobní závody některá z koncernových značek. 4.3.2 Specifika lokalizace v Rusku [11] Závod v Rusku je specifický především tím, že je zde realizována pouze lokalizace z důvodu vládního předpisu. Zdálo by se nevýhodné nezrealizovat zde i nějaké lokalizace, které by samy o sobě vedly ke zvýšení rentability. Předpoklad je takový, že v Rusku je jistě možné najít cenově výhodnějšího lokálního dodavatele. Ovšem costen faktor Ruska pro rok 2010 je 1. Z toho plyne, že na Ruských 29
lokalizacích Škoda Auto spoří nejvíce na logistických nákladech, daních a clech. Právě proto je ruský závod Škoda nejvýhodněji lokalizován z důvodu vládního předpisu. 4.3.3 Specifika lokalizace v Číně [11] Škoda Auto a.s. zahájila licenční výrobu v čínském závodě. Tato licenční výroba spočívá v tom, že investorovi se prodají licenční práva a navíc si vedení Škoda Auto určí poplatek z každého vyrobeného vozu. Tímto je jasně dáno majetkové vypořádání závodů a čínský závod začíná „žít svým životem“. Je tedy zřejmé, že čínští nákupčí provedou nákup dílů v Číně. Na počátku každého nového projektu oznámí čínští nákupčí, kolik procent dílů jsou schopni nakoupit od své dodavatelské základny. K začátku produkce se hodnota dílů nakupovaných v Číně pohybuje okolo 90% potřebných dílů. Zbytek dílů v rámci koncernové podpory zajistí u svých dodavatelů Škoda Auto a.s. za podmínky, že investice na nářadí zajišťuje pro své díly čínský závod. Závod Škoda v Číně má díky spolupráci s čínskými nákupčími spíše potenciál Benchmarkingu. Tento benchmarking přináší možnost srovnání cen čínských dodavatelů s evropskými. Tato srovnání pak slouží jako podklady pro zahájení cenových jednání s evropskými dodavateli, popřípadě se srovnání těchto cen používá k nominaci čínského dodavatele k dodávkám do Škoda Auto. V některých případech se tedy vyplácí dovážet díly od čínských dodavatelů.
4.3.4 Specifika lokalizace v ČR [10, 11] V případě, že do koncernu VW je již nominován dodavatel pro platformový díl při dostatečném ročním objemu, nastává zde možnost pokusit se tento díl lokalizovat do ČR. Musí být zvolen díl s takovým ročním objemem, který dramaticky neovlivní objem poptaného dílu pro celý koncern. U firem vyrábějících spojovací materiál není pravidlem to, že by u nich nastávaly kapacitní problémy s výrobou materiálu. Z tohoto důvodu je tento materiál vhodným pro uvedení prvního příkladu praktického průběhu lokalizace. Díly spojovacího materiálu rozumíme např. šrouby a matice.
30
V ČR si zodpovědný nákupčí pro spojovací materiál provede poptávkové řízení. Součástí poptávkového řízení je získání A-ceny a B-ceny. Cílem je, dostat se minimálně na stejnou cenu, kterou projednal koncernový nákupčí, jelikož zde nastanou výhodnější nabídky B-ceny, která bude ovlivněna nižšími náklady na dopravu. Cílem oddělení nákupu je vykazovat úspory, tzn., že cílem poptávkového řízení je vyjednat lepší cenu, než za jakou odebírá díl koncern. Na základě této lepší ceny bude provedena lokalizace na českého dodavatele. Znamená to tedy, že počty dílů, které jsou dodávány do Škoda Auto bude nyní v ČR dodávat lokální dodavatel tedy jiný, než jaký dodává pro zbytek koncernu. Zároveň zde vyvstává zpětná vazba pro koncernového nákupčího a to taková, že pokud je lokalizovaný dodavatel schopen dodávat za lepší ceny, je zde předpoklad toho, že i koncernový dodavatel bude schopen tuto cenu akceptovat. Pokud ne, lokalizovaný dodavatel se brzy stane koncernovým dodavatelem, a tak díky lokalizaci firmy Škoda Auto a.s. uspoří všechny koncernové značky.
4.4
Vytvoření jednotného lokalizačního procesu a analýza povědomí pracovníků o lokalizaci
Firma Škoda Auto si je vědoma, že lokalizace jsou jedním z velmi mocných úsporových procesů. Jelikož každý nákupčí je velmi podrobně seznámen s průběhem forward sourcingového a global sourcingového poptávkového řízení, je i průběh lokalizace s tímto procesem velmi podobný. Pro zjednodušení a IT podporu celého procesu se využívají standardní systémy, nákupčí mají tedy dostatek prostoru prověřovat potenciály lokalizací a nejsou zaměstnáváni nadbytečnými procesy. Není zde nutnost věnovat pozornost novým procesům ani administrativním činnostem. Oddělení NP – nákup projekty, zajišťuje dostatečnou podporu pro lokalizace, vyhodnocuje feasibility study a napomáhá v jednání s dodavateli.
31
Zdroj: Interní materiály oddělení NP Obr. 5 Proces průběhu lokalizace
Na obrázku je navržen lokalizační proces pro Škoda Auto. Jedná se o univerzální proces, kterým lze aplikovat na všechny lokalizačních strategiích. Vždy je nejprve na počátku díl, pro který je lokalizace požadována. Poté je nutné prověřit rentabilitu pomocí feasibility study a zjistit zda má tedy význam realizovat další kroky lokalizačního procesu. Pokud feasibility study prokáže, že je daná lokalizace rentabilní, nákupčí zahájí standardní poptávkové řízení. Výběr dodavatelů se u jednotlivých lokalizací liší lokalitami, ze kterých budou dodavatelé nominováni. Další specifikací pro jednotlivé lokalizace tohoto je porovnávání různých druhů cen pro různě destinace. Posledním krokem je výběr dodavatele a realizace celého lokalizačního procesu. To tedy znamená uzavření smlouvy s dodavatelem, nastartování technických realizací projektu a v závěru samotná montáž dílu na požadovaném projektu. Proces lokalizace ve Škoda Auto je vyvíjejícím se nákupním procesem s velkým potenciálem. Jedná se o velmi obsáhlý proces a jeho vývoj stále není u konce. Nákupčí jsou seznámeni s jednotlivými kroky celého postupu, je ovšem zapotřebí lépe je informovat o komplexnějším procesu lokalizace. Jednotlivé nástroje jsou každým nákupčím pravidelně využívány, proto je zapotřebí utvořit ucelený proces a informovat o tomto procesu a jeho změnách pravidelně každého nákupčího. Jako u každého procesu dochází díky zkušenostem k neustálému zlepšování a objevování nových možností. Sdílením těchto nových možností a lepší informovaností nákupčích by Škoda Auto docílila vyššího úsporového potenciálu.
32
5
Závěr
V bakalářské práci jsem se zaměřila na průběh procesu lokalizace nakupovaných dílů ve Škoda Auto a navržení jednotného lokalizačního procesu. V Druhé kapitole jsem se zaměřila na popis nákupní strategie v podnicích a B2B portálu, standardní komunikace dodavatele s nákupčím. Popsala jsem nástroje, pomocí kterých zajišťují nákupčí výhodné cenové nabídky dílů a průhlednost systémů. Z teoretické části, kterou jsem ve třetí části srovnala s praktickým procesem poptávkového řízení ve Škoda Auto vyplývá, že je zde úspěšně realizován standardně uznávaný proces komunikace přes B2B portál. Především se jedná o systém STAR a následné on-line jednání, kde se nákupčím daří snižovat cenové nabídky dodavatelů a využívat tyto systému při realizování lokalizačního procesu.Třetí kapitolu jsem věnovala nákupní činnosti ve Škoda Auto. Popsala faktory, které jsou při nákupní činnosti rozhodující a ovlivňují rozhodování nákupčích při porovnávání nabídek. Dále jsem popsala nástroje, které ke své činností nákupčí Škoda Auto využívají. V další části analyzuji současný stav lokalizační strategie. Zabývám se důvody, které vedou k lokalizacím ve Škoda Auto. Dále popisuji specifika lokalizací v hlavních závodech tzn. Rusku, Indii, Číně a České republice. V Rusku se lokalizuje z důvodu vládního předpisu, který ovšem i tak zajišťuje zvýšení rentability projektu. V Indii se využívá lokalizační strategie především z důvodu zvýšení rentability projektu, jelikož díly je zde možné nakoupit až o 16% levněji, než u evropských dodavatelů. Navíc přináší lokalizace úspory na clech a logistice. V Číně se z důvodu licenční výroby lokalizace jako takové neprovádí, naopak ceny čínských dodavatelů jsou využívány pro cenová jednání s dodavateli v Evropě v rámci benchmarkingového srovnání. Pokud se nepodaří dosáhnout čínské ceny, nastává proces realizace dodávek dílů z Číny do Evropy. Hlavním přínosem čtvrté kapitoly je zmapování lokalizační strategie a vytvoření popisu procesu lokalizace nakupovaných dílů. K současným lokalizacím jsou využívány standardní postupy poptávkových systémů za zvýšené komunikace se zahraničními závody. Ať už je důvod k lokalizaci jakýkoliv, tento proces bude možné aplikovat na všechny druhy lokalizací. 33
V závěrečné kapitole jsem navrhla ucelený lokalizační proces. Lokalizační strategie bez lidí, kteří jí budou realizovat, není ničím. Pokud by strategie lokalizace zůstala pouze na papíře, praktické dopady do pokladny firmy by byly nulové. Jak z chování nákupčích vyplynulo, jsou o možnostech a strategii velmi dobře informování díky kvalitnímu předávání informací napříč celým nákupním oddělením. Je pouze nutné tento proces ustálit a dát mu jednotný řád. Ze současné nákupní strategie firmy Škoda Auto vyplývá, že největší pozornost z hlediska lokalizací se v současné době věnuje závodu v Indii. Tyto lokalizace jsou perspektivní z hlediska úspor na dílech i na logistice a clech. Indický trh je také lépe adaptován pro zajištění nízkorozpočtových automobilů z důvodů menších homologačních nároků. V ruském závodě se lokalizace provádějí především kvůli vládním předpisům, které přinášejí celní a daňové úspory pro díly nezlokalizované, a kvůli úsporám na dopravě. V čínském závodě se lokalizace jako takové pro Škoda Auto neprovádějí. Závěrem shrnu celou lokalizační strategii společnosti Škoda Auto. Ačkoli je to velice obsáhlý proces, který v podstatě nemá pevných mezí, myslím si, že na poměry velké firmy funguje velice dobře. Touto bakalářskou prací jsem tento proces popsala a navrhla jeho pevný popis procesu. Podle mého názoru se stala strategie lokalizace velmi cenným a mocným nástrojem pro ovlivňování cen jak již v zahraničních závodech tak i v mladoboleslavském závodě. Lokalizace tedy nabývají dalšího nového rozměru a to, že zpětně ovlivňují ceny nominovaných dodavatelů a vzniká další, dodatečný potenciál úspor. Je nutné nákupčí seznámit se standardním postupem, jak by se měl celý proces lokalizace realizovat a motivovat je v tom, aby tento proces více využívali. Nákupčí znají jednotlivé kroky lokalizačního procesu, je ale třeba je seznámit s ucelenou strategií a tyto jednotlivé kroky sjednotit v ucelený proces. Proces lokalizace ve Škoda Auto je tedy samostatně se rozvíjejícím procesem, který firmě přináší velký potenciál.
34
SEZNAM POUŢÍTÉ LITERATURY ODBORNÁ LITERATURA [1] BOUČKOVÁ, J. Marketing / Jana Boučková a kol. Praha: C.H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179-577-1. [2] GROS, I. -- GROSOVÁ, S. Tajemství moderního nákupu. Praha: VŠCHT v Praze, 2006. 184 s. ISBN 80-7080-598-6. [3] KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládat nové trhy. Pavel Medek. 1st edition. Praha: Management Press, 2006. 260 s. ISBN 8072610104 . [4] LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 170 s. ISBN 80-251-0174-6. [5] VÁVROVÁ, V. -- TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0. [6] WOODS, W. Internetová tržiště B2B pro 21. století. Praha: Immo-Press, 2004. 227 s. ISBN 80-239-3899-1. BAKALÁŘSKÉ PRÁCE [7] HAVELKOVÁ, M. Analýza nabídkového řízení dodavatelů. [Bakalářská práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Podniková ekonomika a management provozu, 2003. [8] PRŠALOVÁ, D. Zahraniční projekty z pohledu oddělení nákupu. [Bakalářská práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Podniková ekonomika a management obchodu, 2008. INTERNÍ MATERIÁLY SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO [9] Interní materiály oddělení NM – nákup kovy [10] Interní materiály oddělení NP – nákup projekty [11] Výroční zpráva Škoda Auto 2007 a 2009 dostupné z:
INTERNETOVÉ STRÁNKY [12] Škoda Auto – historie společnosti [online]. [cit. 30.11.2010]. Dostupné z: [13] Škoda Auto – zahraniční závody Boleslavi [online]. 35
[cit. 30. 11.2010]. Dostupné z: [14] Technický týdeník – pozoruhodné CKD centrum v Mladé Boleslavi [online]. [cit. 30. 11.2010]. Dostupné z: < http://www.techtydenik.cz/detail.php?action=show&id=131&mark=>
36
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Zahraniční závody škoda Auto………… Obrázek2
…………………….……....17
Regionální rozdělení objemu a dodavatelů výrobního nákupu v roce
2009………………………………………………………………………………….…...19 Obrázek 3 Úvodní obrazovka systému STAR……………………………………...23 Obrázek 4 Průběh on-line jednání………………………………………………......27 Obrázek 5 Proces průběhu lokalizace…………………………………………..….35
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Přínosy elektronického tržiště………………………… ………………...14 Tabulka 2 Kritéria pro postoupení poptávky na koncernový Pre-meeting……....29
37
