ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Barbora Zvánovcová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
OPTIMALIZACE HLOUBKY VÝROBY VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO, A. S.
Barbora ZVÁNOVCOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval(a)
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne
3
Děkuji Ing. Romanu Marouškovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
OBSAH Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1 1.1
1.2
1.3 2
Insourcing a outsourcing .................................................................................. 9 Outsourcing ............................................................................................... 9 1.1.1
Interní a externí outsourcing ............................................................... 9
1.1.2
Kritéria při rozhodování ....................................................................... 9
1.1.3
Rozhodování o outsourcingu ............................................................ 10
1.1.4
Důvody pro realizaci outsourcingu .................................................... 11
1.1.5
Členění outsourcingu ........................................................................ 12
1.1.6
Rizika spojená s outsourcingem ....................................................... 13
Fáze projektu dle ISO 10006................................................................... 13 1.2.1
Inicializace ........................................................................................ 14
1.2.2
Strategie ........................................................................................... 14
1.2.3
Plánování .......................................................................................... 14
1.2.4
Realizace .......................................................................................... 14
1.2.5
Předání ............................................................................................. 14
1.2.6
Vyhodnocení ..................................................................................... 15
1.2.7
Archivace .......................................................................................... 15
Insourcing................................................................................................ 15 Make or Buy................................................................................................... 17
2.1
Důvody volby strategie „make or buy“ ..................................................... 18
2.2
Faktory ovlivňující rozhodnutí o strategii Make or Buy ............................ 20
2.3
Fáze rozhodovacího procesu .................................................................. 20
2.4
Chyby při rozhodování ............................................................................ 21
3
Outsourcing ve společnosti Škoda Auto, a. s................................................. 23
3.1
Outsourcing ve Škoda Auto, a. s. ............................................................ 23
3.2
Organizace společnosti Škoda Auto, a. s. ............................................... 23
3.3
Nákup ve Škoda Auto, a. s. ..................................................................... 24 3.3.1
Členění Nákupního oddělení ............................................................ 25 5
3.3.2 4
Význam outsourcingu pro oddělení Nákup kovů............................... 28
Praktický příklad vyčleňování na oddělení Nákupu kovů ............................... 30
4.1
Úvod ........................................................................................................ 30
4.2
Proces vyčleňování A05 – Fabia ............................................................. 30 4.2.1
Zahájení poptávkového procesu ....................................................... 30
4.2.2
Nabídky od dodavatelů ..................................................................... 31
4.3
Vyhodnocení nabídek.............................................................................. 33
4.4
Problémy v průběhu vyčleňovacího procesu ........................................... 34
5
Doporučení pro budoucí projekty ................................................................... 36
Závěr .................................................................................................................... 40 Seznam literatury ................................................................................................. 42 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 43
Seznam použitých zkratek a symbolů CSC
Corporate Sourcing Comittee 6
FS
Forward Sourcing
GS
Global Sourcing
NE
Nákup elektro a agregát
NF
Forward a Global Sourcing
NI
Nákup chemie exteriér
NM
Nákup kovy
NP
Řízení projektů nákupu
NV
Všeobecný nákup
NX
Nákup chemie exteriér
Kódové označení vozidel A0
Městské vozy
A05
Fabia
Úvod Cílem této bakalářské práce je seznámit se s využitím metody Outsoursingu ve společnosti Škoda Auto, a. s., a to konkrétně na oddělení NM1 – Nákup kovů, které se zabývá nákupem výrobků z ploché oceli. Outsourcing je úzce spojen s pojmem insourcing. Proto je těmto pojmům věnována první kapitola této práce. Nejprve zde tyto pojmy vysvětlím a zaměřím 7
se na jejich využití v praxi. Poté se budu věnovat projektovému řízení dle normy ISO 10006 a soustředím se na jednotlivé fáze projektu. V druhé kapitole je vysvětlen pojem Make or Buy, který s předcházející kapitolou úzce souvisí. Na tento pojem se zde zaměřím nejprve z obecného hlediska, později se budu věnovat důvodům pro volbu této strategie a také faktorům, které rozhodování ovlivňují. Na konci kapitoly zmíním některé chyby, kterých se společnosti při rozhodování dopouštějí. V úvodu třetí kapitoly se zaměřím na proces outsourcingu ve Škoda Auto, a. s. Později se soustředím na oddělení Nákupu ve Škoda Auto, a. s., které se na celém procesu zásadně podílí. Poslední čtvrtá kapitola je zaměřena na praktický příklad procesu vyčleňování na oddělení Nákupu kovů. Je zde detailně popsán celý jeho průběh a na konci této kapitoly nalezneme některá doporučení pro budoucí procesy.
8
1 Insourcing a outsourcing 1.1 Outsourcing Na úvod je důležité zaměřit se na význam pojmu outsourcing a jeho dopady na společnost. „Outsourcing – vyčleňování činností mimo podnik s cílem dosáhnout úspory nákladů nebo zvýšení kvality. Cílem je redukce nákladů, především fixních nákladů.“ (Synek, 2007, str. 96) „Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s někým vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 3)
1.1.1 Interní a externí outsourcing V rámci outsourcingu rozlišujeme dva druhy vyčleňování. Jedním z nich je interní outsourcing, který se vyznačuje tím, že centrální organizace předá určitou činnost své dceřiné společnosti, která ovšem nadále zůstává pod vlivem své centrální společnosti. Druhý typem vyčleňování je externí outsourcing. Při tomto způsobu předá společnost cizí firmě takovou činnost, kterou není schopna vlastními silami provádět. (Řezáč, 2009)
1.1.2 Kritéria při rozhodování V průběhu rozhodování o outsourcingu, je nutné vzít v potaz kritéria, která nám udávají, jaké činnosti lze vyčlenit a jaké nikoliv. S tímto souvisí nutnost formulace klíčových funkcí v podniku. Tyto funkce jsou znázorněny na Obr. 1, při čemž platí, že čím blíže je kompetence středu, tím více je pro společnost nezbytná. Z toho vyplívá, že taková činnost by rozhodně neměla být vyčleňována. Obecně platí, že společnost by nikdy neměla vyčleňovat takové činnosti, které jsou pro její existenci zásadní
a
jejichž
únik
na
veřejnost
by
mohl
značně
ovlivnit
její
konkurenceschopnost. Z hlediska snížení či udržení nákladů by se měla společnost naopak snažit vyčlenit takové činnosti, které by pro ni znamenaly značné investice. (Řezáč, 2009) Činnosti, které podnik vyčleňuje, bývají ekonomicko-technického charakteru. Tyto činnosti mohou být pouze dočasného charakteru. Jedná se o situace, kdy podnik
9
nedisponuje dostatečným technologickým zázemím či pouze množstvím ploch, potřebných pro realizaci projektu. (Rydvalová, Rydval, 2007) „Projekt je jedinečný proces sestávající se z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům včetně omezení daných časem, náklady a zdroji“ (Rydvalová, Rydval, 2007)
Cizí činnosti nakupované - outsourcing Smíšené činnosti – vlastní i cizí (insourcing / outsourcing) Vlastní činnosti – zajišťované uvnitř podniku (insourcing) Klíčové (kritické) faktory úspěchu – klíčové aktivity
Zdroj: Moderní manažer, Jaromír Řezáč, 2009, s. 210 Obr. 1 Struktura činností podniku
Outsourcovat lze celý výrobní proces nebo pouze jeho část. Zadavatel musí dodavateli poskytnout veškerou technickou dokumentaci, která je nezbytná pro splnění zadané práce. Tato činnost souvisí s důvěrou, kterou zadavatel vkládá v úspěšnost celého procesu. Dodavatel je proto povinen přísně dodržovat specifika stanovená zadavatelem. Tyto specifika se týkají druhu a kvality materiálu, technických postupů a také obchodních činností. (Dvořáček, Tyll, 2010) „Úspěšný outsourcing vyžaduje pečlivé hodnocení, srovnání (benchmarking) a zvažování budoucích dopadů na podnik“ (Dvořáček, Tyll, 2010, str. 4) 1.1.3 Rozhodování o outsourcingu Před rozhodnutím o outsourcingu je nutné se zamyslet nad jeho přínosem pro společnost. Podnik si musí být jist, že vyčlenění negativně neovlivní jeho činnost či budoucnost. Naopak by toto rozhodnutí mělo být pro společnost přínosem. Vyčlenění by mělo přinést zvýšení pružnosti podniku, zlepšení produktivity práce zůstávající v podniku, zlepšení rozdílu mezi náklady a výnosy. Samozřejmostí by 10
mělo být udržení stávající kvality výrobků či služeb nebo zvýšení stávající kvality. (Řezáč, 2009) Rozhodování o vyčlenění by rozhodně nemělo být ukvapené a nedostatečně promyšlené. Mělo by být strategické, neboť souvisí s mnoha činnostmi v podniku a na všechny tyto činnosti má důležitý vliv. Špatné rozhodnutí by mohlo mít nevratné následky, které by mohly vést k zániku podniku. (Dvořáček, Tyll, 2010) Velký problém související s vyčleňováním je nadbytek pracovních míst. V případě, že dojde k vyčlenění nějaké podnikové činnosti, mohlo by to pro zaměstnance znamenat výpověď. Na druhé straně outsourcing umožňuje také vznik nových pracovních míst souvisejících například s technickým vývojem. Z tohoto důvodu je třeba myslet při rozhodování i o dopadech na personální stránku. (Stýblo, 2005) 1.1.4 Důvody pro realizaci outsourcingu Obecné důvody, které hovoří pro přijetí outsourcingu, jako součásti strategie společnosti, jsou znázorněny na následujícím obrázku. Nachází se zde pojmy, se kterými by se měla společnost uvažující o vyčlenění ztotožnit, a které by měly mít zásadní vliv na její rozhodnutí.
Snížení provozních nákladů
Zlepšení kvality procesů ve firmě
Kontrola provozních nákladů
Zlepšení cash-flow
Přístup k novému KNOW-HOW
Zvyklost v odvětví
Nedostupnost potřebných zdrojů interně
OUTSOURCIN G důvody pro realizaci
Uvolnění kapacity na „core business“
Snížení investičních nákladů
Hotovost z prodeje zařízení poskytovateli outsourcingu
Transfer rizika
Uvolnění interních zdrojů pro jiné aktivity
Zdroj: Outsourcing ve firmě, Rydvalová, Rydval, 2007, s. 26 Obr. 2 Myšlenková mapa: Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu ve firmě
11
V následujícím odstavci si vysvětlíme několik klíčových pojmů z Obr. 2 •
Snížení provozních nákladů – pokud podnik přistoupí k vyčlenění určité činnosti, přinese to sebou řadu finančních výhod. V tuto chvíli již podnik nepotřebuje takové množství zaměstnanců jako dosud, tudíž některé z nich propustí. Tím dojde ke snížení mzdových nákladů. Dalšími náklady, které se sníží, budou fixní náklady (elektřina, voda atd.) V případě, že si společnost byla nucena do této doby pronajímat určité prostory či stroje, tak dojde ke snížení i těchto nákladů.
•
Nedostupnost potřebných zdrojů interně – jedná se zejména o prostory, kterými společnost nedisponuje a jejich získání by znamenalo velké finanční investice a zatížení do budoucnosti.
•
Zlepšení kvality procesů ve firmě – pro společnost to znamená lepší soustředění se na činnosti, které ve firmě zůstávají. Firma má více prostoru věnovat se vývoji nových produktů či procesů.
•
Uvolnění kapacity na „core business“ – společnost má více možností věnovat se hlavní náplni své podnikatelské činnosti, jelikož okrajové procesy za ně obstará jejich dodavatel.
•
Hotovost z prodeje zařízení poskytovateli – firma získá finanční prostředky, pokud svému dodavateli prodá zařízení, která jsou nezbytná při provádění jemu zadané činnosti. Tuto hotovost může dále investovat do rozvoje svých klíčových aktivit. (Rydvalová, Rydval, 2007)
1.1.5 Členění outsourcingu Outsourcing se dále člení na: 1. Taktický – souvisí s neočekávanými problémy, které zasáhnout podnik a v outsourcingu je možné najít jejich rychlé řešení. Sledují se finanční, personální a výrobní dopady. 2. Strategický – vzniká v podnicích, které si uvědomují přidanou hodnotu vyčleňování. Získávají lepší kontrolu nad jednotlivými činnostmi. Toto řešení není jednorázové, nýbrž přináší dlouhodobé výsledky.
12
3. Transformační – vytváří novou podobu organizace. Transformace mění způsob, jakým společnost funguje. (Dvořáček, Tyll, 2010)
1.1.6 Rizika spojená s outsourcingem „Rizikem nazýváme ty činitele, které mohou negativně ovlivnit výsledek jednání či konání naší aktivity, tedy i podnikání. Je nejčastěji vnímáno jako pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty či obecněji nezdaru“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 34) Outsourcing je stejně jako většina činností spojen s určitým rizikem, ačkoliv je sám o sobě spíše vnímám jako činnost, která má podnikatelská rizika rozpouštět. Pokud by se podnik obával veškerých rizik spojených s jeho činností, pak by nemohlo dojít k žádné formě inovace a veškeré kreativní nápady by se nemohly uskutečnit. Je tedy nutné, aby společnost s určitým rizikem počítala, ale na druhou stranu se s ním naučila pracovat. Rizika se objevují po celou dobu fungování outsourcingového projektu. Jsou to rizika spojená s délkou projektu, vedením projektu, výběrem dodavatele atd. (Rydvalová, Rydval, 2007)
1.2 Fáze projektu dle ISO 10006 Na následujícím obrázku jsou zachyceny jednotlivé fáze projektu odpovídající zásadám projektového řízení dle ISO 10006.
1-INICIALIZACE 2-STRATEGIE 3-PLÁNOVÁNÍ 4-REALIZACE 5-PŘEDÁNÍ 6-VYHODNOCENÍ 7-UZAVŘENÍ
(proč realizovat) (hranice a okolí projektu) (plány Co, Jak, Kdy, s Kým, Za kolik) (vytvořit produkt) (předat produkt zákazníkovi) (co vylepšit) (archivace a ukončení)
Zdroj: Outsourcing ve firmě, Rydvalová, Rydval, 2007, s. 59 Obr. 3 Fáze procesu realizace outsourcingového projektu
13
Postup a smysl realizace
Fáze projektu dle ISO 10006
V následujících odstavcíh si stručně vysvětlíme, co jednotlivé fáze znamenají.
1.2.1 Inicializace Tato fáze nám dává odpověď na otázku proč se daným projektem zabývat. V rámci této fáze dochází k analýze současného stavu, ve kterém se daný podnik nachází. Tato analýza je obvykle svěřena poradenské firmě, která se v daném odvětví pohybuje. Cíle podniku stanovuje management ve spolupráci s manažery dané oblasti, které se projekt týká.
1.2.2 Strategie Fáze je zaměřená na prostředky, které k dosažení svých cílů podnik využije. To zahrnuje sestavení týmu a jeho organizaci, stanovení postupů a způsobů, které budou muset být dodržovány k dosažení cíle. Konečné rozhodnutí vždy závisí na vrcholovém managementu.
1.2.3 Plánování V této fázi se podnik zaměřuje detailněji na způsob, jak dojít ke svým cílů a co je pro jejich dosažení nutné. Tým zaměřený na plánování existuje jak na straně zadavatele, kdy spolupracuje projektový tým spolu s liniovým manažerem, tak na straně dodavatele.
1.2.4 Realizace V rámci této fáze dochází ke specifikaci, kterou vypracuje zadavatel ve spolupráci s dodavatelem. Detailněji se řeší otázka kvality, rizika a postupů v projektu. Do realizace také spadá příprava smlouvy o projektu, kterou standardně uzavírá nákupní oddělení se svým dodavatelem. Smlouva by měla obsahovat veškeré náležitosti nezbytné k zajištění hladkého průběhu daného projektu. Po uzavření smlouvy se pod vedením projektového manažer rozjíždí samotný projekt.
1.2.5 Předání Poté, co je projekt dokončen, přechází obě strany k dořešení nesrovnalostí, které se v průběhu procesu objevily. Jedná se zejména o problémy v komunikaci či nedodržení termínů. Dále by mělo po ukončení projektu následovat zapracování změn, které projekt přinesl.
14
1.2.6 Vyhodnocení Fáze vyhodnocení úzce souvisí s předchozí fází předání. Teprve poté, co byl projekt předán, můžeme zhodnotit jeho účinnost a zda bylo dosaženo již dříve stanovených cílů. Společnost se soustředí na dodržení podmínek, které byly na začátku projektu stanoveny.
1.2.7 Archivace Po vyhodnocení projektu jsou veškeré materiály s ním související uloženy k archivaci a může z nich být čerpáno při příštím projektu. (Rydvalová, Rydval, 2007)
1.3 Insourcing Na úvod této kapitoly je třeba si osvětlit pojem insourcing a zaměřit se na jeho význam pro společnost. „Insourcing – využití volných kapacit k převzetí externích zakázek; cílem je vyšší využití
fixních
nákladů
a
zvýšení
hospodárnosti,
vyrovnání
výkyvů
v zaměstnanosti, zlepšení výnosové situace“ (Synek, 2007, str. 96) „Insourcing je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně
smluvně
dodavatelsky
do
podnikatelských
činností
organizace.“
(Rydvalová, Rydval, 2007, str. 5) Insourcing je přesný opak outsourcingu. To znamená, že činnosti, na které měl podnik dříve své dodavatele, začlení zpět. Důvodů může být několik. Může se jednat o složité vztahy s dodavateli, náročnou logistiku nebo pouze novou strategii společnosti. Společnost přestane využívat služeb vně organizace, jelikož je sama schopna tyto činnosti zajistit. (Řezáč, 2009) Na následujícím obrázku je zachycena situace insourcingu ve firmě.
15
Výrobek
Rozsah vertikální integrace
Závod prohlubující hierarchii INSOURCINGEM dolních úrovní – zpracování materiálu Integrovaná aktivita
Dodavatel/ Poskytovatel služeb (partner)
INSOURCING
Materiál
Zdroj: Outsourcing ve firmě, Rydvalová, Rydval, 2007, s. 5 Obr. 4 Schéma insourcingu
16
Vytěsňovaná aktivita
2 Make or Buy V předchozích kapitolách byly vysvětleny pojmy outsourcing a insourcing. S těmito pojmy úzce souvisí strategie make or buy, také známá jako metoda „vyrob nebo kup“ nebo „dělej nebo nakup“. V rámci strategie make or buy se společnost rozhoduje, zda komponenty související s výrobou komplexního produktu „vyrobí nebo koupí“. Stejně jako všechny strategie má make or buy své výhody a nevýhody, které ovlivňují firemní rozhodnutí. V následujících kapitolách se budeme této strategii věnovat detailněji. „Podstata strategie „vyrob nebo kup“ je založena na výběru základních dvou variant. Otázkou je, zda daný specifický proces či aktivitu např. při zavádění nového výrobku uskutečnit v rámci vlastního výrobního procesu nebo zakoupit od dodavatelů.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 13) Následující obrázek představuje rozhodování v rámci strategie „vyrob nebo kup“:
nebo
Dělej
Sám
S kontrolou
Nakup
Krátkodobě
S partnerem
Dlouhodobě
Bez kontroly
Zdroj: Outsourcing a offshoring podnikatelských činností, Dvořáček, Tyll, 2010, s. 2 Obr. 5 Rozhodování typu dělej nebo nakup
Jestliže se společnost rozhodne pro výrobu vlastních komponent, nemusí to nutně znamenat, že se na této výrobě nemůže podílet nějaký partner. Pokud se společnost nechce zcela vzdát vlastní výroby, může například požádat partnera, který vlastní lepší technické vybavení a pro společnost to bude znamenat jak snížení investic, tak zvýšení efektivnosti a produktivity práce. V případě, že se firma z určitých důvodů rozhodne pro odebírání komponentů od dodavatelů, může být toto řešení krátkodobé či dlouhodobé. Pokud se zaměříme na krátkodobé nákupy, může se jednat o případy, kdy firma v současné chvíli nedisponuje 17
dostatečným zázemím, dostatečným množstvím zaměstnanců či se jedná pouze o krátkodobou záležitost a větší investice do vybavení by se společnosti nevyplatily. Dlouhodobé nákupy se týkají především dlouhodobé strategie podniku. Jestliže se podnik rozhodne, že vyčlení určitou činnost, která ovšem patří k nezbytné součásti každodenní výroby, bude se obvykle jednat o dlouhodobější a strategické rozhodnutí. (Rydvalová, Rydval, 2007)
2.1 Důvody volby strategie „make or buy“ Hlavním tématem při volbě strategie je současná situace národního hospodářství. Jestliže se ekonomika nachází v recesi, pro ekonomickou situaci společnosti to znamená, že bude muset redukovat své náklady. Proto právě v tomto období firmy přistupují ke strategii „dělej“ neboli „vyrob“. Této strategii se také často označuje jako vertikální integrace. (Dvořáček, Tyll, 2010) „Firma je vertikálně integrovaná, jestliže její aktivity zasahují do více než jednoho navazujícího stupně výrobního procesu, transformujícího suroviny na finální statky.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 14) V případě, že se ekonomika nachází ve fázi expanze, tak to pro firmu znamená snažit se co nejvíce zvýšit objem výroby. A právě tato fáze je ideální pro strategii „nakup“. V tuto chvíli se musí firma snažit uspokojit co nejvíce zákazníků, aniž by to pro ni představovalo značné investice. Aby toho byla schopna, musí často využít pomoc od svých dodavatelů. Poté je firma schopna se lépe soustředit na své úkoly a má možnost vyrábět mnohem větší objem produktů. Kromě ekonomické situace je společnost také silně ovlivňována firmami, které působí ve stejném odvětví. Jestliže, společnost vidí, že její konkurence přestoupila k nákupu od dodavatelů a je stále úspěšnější, pak to pro ni může znamenat motivaci k přijetí stejného rozhodnutí. Strategie make or buy je asi nejtypičtější pro automobilový průmysl. Většina automobilových výrobců přešla již před časem k vyčlenění částí výroby. Samozřejmě jsou stále činnosti, které si automobilová společnost nechává pro sebe. Jedná se zejména o vývoj, design a další činnosti, které zvyšují její konkurenceschopnost na trhu.
18
Důvody pro tuto strategii jsou tedy zřejmé. Jedná se zejména o snížení nákladů, o což usiluje každá společnost v jakémkoliv stavu hospodářství. To s sebou přináší možnost v budoucnu investovat do dalšího vývoje svých produktů nebo do zlepšení pracovních podmínek svých stávajících zaměstnanců. Tím, že se společnost soustředí pouze na část svých aktivit, se může značně zvýšit její konkurenceschopnost na trhu. Jestliže tato strategii může pomoci společnosti zlepšit její postavení na trhu, neměla by firma váhat a zvolit si ji jako hlavní bod své dlouhodobé výrobní strategie. Strategie „make or buy“ má neopomenutelný vliv na chod celé firmy. Ať už se jedná o potřebu technického zázemí či lidské práce, nebo na naši schopnost vyvíjet nové a lepší produkty či na lepší kontrolu stávajících procesů ve firmě. (Rydvalová, Rydval, 2007) Tento obrázek znázorňuje výše zmíněný význam a umístění strategie „vyrob nebo kup“
Faktory velikosti a lokalizace
Měření výkonnosti
Zavádění nových výrobků
Výrobní procesy
Strategie „vyrob nebo kup“
Lidské zdroje Řízení výroby Systém jakosti
Zdroj: Outsourcing ve firmě, Rydvalová, Rydval, 2007, s. 18 Obr. 6 Strategie „vyrob nebo kup“ je v centru výrobní strategie
19
2.2 Faktory ovlivňující rozhodnutí o strategii Make or Buy Existuje celá řada faktorů, která ovlivňuje rozhodnutí společnosti o strategii „vyrob nebo kup“. Mezi ně patří například: •
Finanční aspekty – každá společnost uvažující o této strategii se zajímá především o finanční dopady zvolené strategie. Jedná se jednak o náklady, ale také o výnosy, které přinese další zvýšení produkce a investice ušetřených finančních prostředků do nových technologií.
•
Dodavatelé – při vyčlenění části výroby je pro úspěch celého projektu velmi důležitá volba dodavatele. Zvolený dodavatel by měl být schopen bez problému dostát požadavků od zadavatele a měl by disponovat dostatečnou kapacitou.
•
Zákazníci – hrají velmi zásadní roli při vytváření projektu. Je velmi důležité umět charakterizovat svou cílovou skupinu zákazníků a být schopen uspokojit jejich potřeby a požadavky.
•
Projekt – je pravděpodobně nejdůležitější součástí celého procesu. Pokud společnost špatně zvolí projekt, který chce vyčlenit, může to velmi negativně ovlivnit nejen budoucnost projektu, ale také společnosti.
•
Konkurence – proces vyčlenění by měl pomoci firmě zlepšit její konkurenceschopnost. Důležitým aspektem je i, zda konkurenti společnosti přistoupili k této strategii a jaký na ně měla dopad. (Rydvalová, Rydval, 2007)
2.3 Fáze rozhodovacího procesu Rozhodovací proces má stejně jako v jiných případech několik fází, které by žádná společnost neměla opomenout. Všechny tyto fáze mají vliv na konečný úspěch projektu. 1. Fáze identifikace rozhodovacího problému – nejprve je třeba si určit, o jakém projektu budeme rozhodovat. 2. Fáze analýzy a formulace problému – dále je nutné provést důkladné prozkoumání projektu a zvážení jeho vhodnosti pro 20
vyčlenění. Špatná analýza může mít značný dopad na finanční stránku podniku, ale také na její postavení na trhu. 3. Fáze tvorby variant – každý člen týmu by se měl pokusit přijít se svým vlastním nápadem. Tým by měl být složen z kompetentních osob, které jsou s danou aktivitou detailně seznámeni. 4. Fáze vyhodnocování variant – na základě předem stanovených kritérií by měla být vybrána nejvhodnější varianta řešení. Společnost by měla být schopna určit dopady jednotlivých variant na úspěšnost projektu a na firmu jako celek. 5. Realizace
zvolené
varianty
–
v této
fázi
se
již
přistupuje
k samotnému dříve zvolenému procesu. Měly by být známy veškeré detaily a fáze projektu. Zadavatel by měl mít s dodavatelem uzavřenou
smlouvu
obsahující
informace
k zadané
aktivitě.
Dodavatel by měl mít k dispozici veškerou potřebnou dokumentaci. 6. Kontrola a zpětná vazba – stejně jako u jiných projektů, je i v tomto případě požadována kontrola splnění počátečních požadavků a cílů a jejich následné zhodnocení. Všechny zkušenosti, které podnik během tohoto projektu získá, by měl pečlivě archivovat, jelikož se později dají využití při příštím projektu. (Rydvalová, Rydval, 2007)
2.4 Chyby při rozhodování „Zásadní chybou firem je, když v rámci strategie „vyrob nebo kup“ nehledají na prvním místě službu, ale partnera.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 23) Největší chybou, které se společnosti dopouštějí, je mylná posloupnost jednotlivých fází rozhodování. Prvním bodem rozhodování by mělo být určení aktivity, kterou je třeba vyřešit. Je nutné zvážit vlastnosti aktivity, aby si společnost byla jistá, že právě tento problém je možné řešit vyčleněním. Což také souvisí s otázkou, zda vyčlenění vůbec firemní problém vyřeší. Nyní je čas na zvolení vhodného dodavatele, od kterého budeme službu nakupovat a také po jak dlouhou dobu budeme službu nakupovat mimo podnik. Nedílnou součástí výběru
21
vhodného dodavatele je také detailní analýza jednotlivých nabídek. V případě špatné volby dodavatele, může společnost přijít o značné finanční prostředky.
22
3 Outsourcing ve společnosti Škoda Auto, a. s. V následujících kapitolách se podrobněji zaměřím na proces vyčleňování ve společnosti Škoda Auto, a. s. Krátce popíši začátky outsourcingu ve společnosti. Detailněji se soustředím na dopady outsourcingu na oddělení Nákupu. Z toho důvodu se blíže zaměřím na tuto oblast a na činnosti pod ní spadající. V poslední kapitole představím outsourcing na konkrétním přikladu z pohledu oddělení Nákupu kovů.
3.1
Outsourcing ve Škoda Auto, a. s.
Stejně jako většina společností fungujících v automobilovém průmyslu, tak i Škoda Auto, a. s. v průběhu své existence přistoupila k vyčleňování. Zásadní impuls k uvažování o tomto procesu přišel po roce 1991, kdy koncern Volkswagen společnost odkoupil. Česká společnost zjistila, že pokud chce obstát ve velké západoevropské konkurenci, bude muset přistoupit ke změně své strategie. Jak jsme si již zmínili v předchozích kapitolách, tak právě vyčleňování může společnosti přinést značnou konkurenční výhodu. Hlavním důvodem pro volbu této strategie byla možnost investovat volné prostředky do vývoje produktů a procesů, které by byly konkurenceschopné. Spojení se západoevropským partnerem společnosti umožnilo volit kromě tuzemských dodavatelů, také zahraniční. Volba dodavatele úzce souvisí s logistikou, kterou jako u většiny společností poskytuje najatá firma. Ovšem Škoda Auto, a. s. si jako jedna z mála společností alespoň část své logistiky zachovala. V současné době je ve Škoda Auto, a. s. samostatné oddělení zabývající se právě procesem Make or Buy. Toto oddělení má na starosti vyhotovení
komplexních
finančních
vyhodnocení
projektů,
které
vedou
k rozhodnutí Make or Buy. Mezi hlavní činnosti tohoto útvaru patří insourcing, outsourcing, organizace a příprava podkladů pro jednání atd. (Anýž, 2010)
3.2 Organizace společnosti Škoda Auto, a. s. Vzhledem ke svému objemu výroby a působení, jak na domácím, tak na zahraničním trhu, má společnost Škoda Auto, a.s. různá oddělení, bez kterých by nebylo možné zajistit plynulý chod společnosti. Každé oddělení má svou vlastní zodpovědnost a ve většině případů spolu oddělení maximálně spolupracují, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku. Samozřejmě nejdůležitějším orgánem
23
společnosti je představenstvo. edstavenstvo. Každý člen představenstva edstavenstva je odpovědný odpov za určitou oblast, kterou řídí. Na následujícím obrázku je znázorněné znázorn né základní členění společnosti.
Škoda Auto, a. s.
Předseda představenstva
Oblast ekonomie
Prodej a marketing
Výroba a logistika
Technický vývoj
Řízení lidských zdroj zdrojů
Nákup
Zdroj: Zaměstnanecký stnanecký portál Škoda Auto, a. s. - Organizace Obr. 7 Schéma chéma organizace ve Škoda Š Auto, a. s.
3.3 Nákup ve Škoda Auto, a. s. Oddělení lení Nákupu ve Škoda Auto, a. s. je stejně jako v ostatní podnicích nedílnou součástí společnosti. Základní rozdělení rozd tohoto oddělení lení je na výrobní a všeobecný nákup. Oblast Nákupu zajišťuje zajiš uje nákup výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních ních celků celk pro potřeby Škoda Auto, a.. s. Mezi hlavní činnosti patří: •
Stanovení a optimalizace struktury dodavatelů dodavatel v rámci koncernového CSC procesu
•
Smluvní zajištění zajišt dodávek
•
Snižování materiálových nákladů náklad
•
Zajištění ní dodavatelských kapacit
•
Podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti čnosti
Na práci tohoto oddělení ělení je v podstatě závislý plynulý chod celé výroby. Pokud by Nákup nezajistil dodávky dílů díl ve správném čase a v požadované kvalitě, mohlo by dojít k pozastavení výroby. I z toho důvodu, musí oddělení ělení v pravidelných časových intervalech od dodavatelů dodavatel zjišťovat situaci, ve které se výroba u dodavatele nachází,, aby k těmto situacím nedocházelo. Každý nákupčí nákup je odpovědný za jemu přiřazenou řiřazenou azenou materiálovou skupinu, do které patří pat materiály se stejnými čii podobnými vlastnostmi. vlastnostmi Materiálové skupiny iny svým nákupčím nákup přiřazuje vedoucí oddělení lení a jejich příslušnost p k těmto mto skupinám je možné nalézt 24
v systémech, které společnost spole využívá. Nákupčíí mají rovněž v rámci svých materiálových skupin zodpovědnost zodpov i za zajišťování sériově shodných náhradních dílů mimo náhradních ních dílů z vlastní výroby koncernu Volkswagen. V rámci svých povinností se nákupčí čí setkávají s dodavateli, kterým předkládají ředkládají stanovené podmínky spolupráce a snaží se dosáhnout shody. Nákupčí čí také navštěvují navšt výrobní závody svých dodavatelů dodavatel a provádějí zde měření ení a kontrolu kvality ve spolupráci se svými kolegy z výroby, controllingu atd. Nákupčí Nákup také často spolupracují se svými kolegy v zahraničí. Nejčastějiji se jedná o nákupčí nákup z Wolfsburgu. Jedním z nejdůležitějších úkolů nákupčího ího je splnit tzv. business plán. To znamená dosáhnout co největších nejv úspor v rámci své materiálové skupiny.
3.3.1 Členění ní Nákupního oddělení odd Stejně jako další oddělení ělení ve společnosti, spole tak i oddělení lení Nákupu se člení na více oblastí, které mají své vlastní kompetence a do určité ur ité míry spolu navzájem spolupracují. Každá skupina nákupčích nákup ích má svého koordinátora. Ten se zodpovídá vedoucímu oddělení lení a ten je podřízený pod členovi představenstva edstavenstva za oblast Nákupu, Nákupu konkrétně panu Dipl.-Ing. Ing. Karl-Heinzu Karl Hellovi. Pan Dipl.-Ing. Ing. Hell má zásadní slovo přii rozhodování o dodavateli a také řídí ídí náklady oddělení. oddě Vedoucí a koordinátoři se s ním pravidelně pravideln setkávají a představují edstavují mu své nové projekty a snaží se získat jeho souhlas pro jimi navrhovaného hovaného dodavatele. V případě neschválení návrhu, začíná číná celý proces výběru výb ru dodavatele znovu.
Nákup Škoda Auto, a. s.
NP
NM
NF
NI
NX
Zdroj: Zaměstnanecký stnanecký portál Škoda Auto, a. s. - Nákup Obr. 8 Schéma organizace oddělení odd Nákupu ve Škoda Auto, a. s.
25
NE
NV
Útvar NP – Řízení projektů nákupu se zabývá plánováním a koordinací nákupních činností s cílem dosažení finančních a termínových cílů produktových a zahraničních projektů. Předmětem činnosti NP je v rámci nákupu: •
Řízení projektů řad A, A0
•
Řízení procesu technických změn
•
Řízení zahraničních projektů – Indie, Čína, Rusko, Ukrajina
•
Plánování
rozpočtu
a
sledování
materiálových,
režijních
a
personálních nákladů a investic •
Plánování a řízení dodavatelských kapacit v souladu s výrobním programem
Útvar NM – Nákup kovy zajišťuje nákup kovového materiálu. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NM je: •
Nákup ploché oceli a výrobků z ploché oceli
•
Nákup dílů podvozku
Útvar NF – Forward a Global Sourcing má na starosti výběr dodavatelů v rámci procesu Forward a Global Sourcing, zajišťuje a koordinuje aktivity související s poptávkovým procesem včetně prezentace na lokálním popř. koncernovém rozhodovacím grémiu, vyhledává potencionální dodavatele a podporuje lokalizaci. Předmět činnosti NF je: •
Poptávkový a zadávací proces pro nové díly (FS)
•
Poptávkový a zadávací proces pro díly v sérii (GS)
•
Vyhledávání nových potenciálních dodavatelů
•
Lokalizace – výběr lokálních dodavatelů pro výrobu v zahraničních závodech
•
Benchmark
Útvar NI – Nákup chemie interiér je zodpovědný za nákup výrobního materiálu z oblasti interiérových dílů. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající
zásobování
výroby
vozů
ve
spolupráci
s logistikou
Předmětem činnosti NI je: •
Nákup dílů pro sedačky se všemi podkomponenty
26
značky.
•
Nákup dílů přístrojové desky a cocpitu, střední konzoly se všemi podkomponenty
•
Nákup
dílů
dveřních
výplní,
sloupků,
stropních
panelů,
zavazadlového prostoru a izolací Útvar NX – Nákup chemie exteriér zajišťuje nákup výrobního materiálu z oblasti exteriérových dílů. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající zásobování výroby vozů ve spolupráci s logistikou značky. Předmětem činnosti NX je: •
Nákup dílů exteriér 1 (nárazníky, zrcátka, barvy, laky, upevňovací elementy, lakované díly)
•
Nákup dílů exteriér 2 (vedení skla, pneu, sklo, nádrže, hadice, izolace, gumokovová lůžka, těsnění)
Útvar NE – Nákup elektro a agregát má za úkol nákup výrobního materiálu z oblasti elektro dílů a agregátu. Zodpovídá za smluvní vztahy s dodavateli a odpovídající
zásobování
výroby
vozů
ve
spolupráci
s logistikou
značky.
Předmětem činnosti NE je: •
Nákup dílů infotainment
•
Nákup kabelových svazků
•
Nákup osvětlení a dveřních modulů
•
Nákup agregátů
Útvar NV – Všeobecný nákup se zabývá nákupem investičních celků, náhradních dílů pro stroje a zařízení, provozních prostředků, služeb a ostatních aktivit nevýrobního charakteru. Předmětem činnosti NV je: •
Stanovení a optimalizace struktury dodavatelů v rámci koncernového CSC procesu
•
Podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti
•
Prodej nepotřebného výrobního materiálu, investičního majetku a výrobního šrotu
•
Koordinuje aktivity nákupu související s recyclingem
•
Smluvní zajištění dodávek
•
Snižování nákladů (Zaměstnanecký portál Škoda Auto, a. s.) 27
3.3.2 Význam outsourcingu pro oddělení Nákup kovů Vyčleňování pro oddělení samozřejmě představuje větší zatížení. Kromě nových a budoucích projektů, se musí zabývat outsourcingem dílů, které si do současné doby vyráběla svépomocí Škoda Auto, a. s. Tento proces je obvykle časově náročný a ve většině případů se nejedná o snadný úkol. Prvotní impuls o vyčleňování přichází do oddělení Nákupu kovů od oddělení VSP – Řízení projektů. V případě, že oddělení Nákupu dostane pokyn k vyčleňování, který s sebou nepřináší určení konkrétního dodavatele, který by měl o výrobu zájem, znamená to pro něj zahájení spolupráce s oddělením NF – Forward sourcing a Global sourcing. Firmy jsou informovány o nové poptávce a vkládají do systému své cenové nabídky. Společnost Škoda Auto, a. s. si před samotnou poptávkou stanoví, v jaké výši by se měly pohybovat ceny za jednici. Na základě nabídnutých cen, je poptávka po ukončení zadání ze strany dodavatelů, vyhodnocena a začíná jednání s dodavatelem, který nabídl nejnižší cenu. Na základě předem stanovených kritérií o dodavateli nerozhoduje pouze nejlepší cena, ale také s ohledem na dobu trvání dodávek, kapacita jeho výroby, jaké nářadí bude dodavatel potřebovat atd. Důležitý vliv na jeho volbu mají i dosavadní zkušenosti s ním. Pokud se dodavatel dříve plně neosvědčil, bude se nákupčí snažit vyjednat u dodavatele s druhou nejlepší nabídkou nižší cenu, aby byl schopen konkurovat dodavateli na prvním místě. Jako každý dodavatelskoodběratelský vztah, i tento se musí smluvně ošetřit. Ve smlouvě musí být kromě ceny, uveden také termín dodání a samozřejmě požadavky na výrobky. Je také nutné zapracovat řešení logistiky dodávaného zboží. Často se stává, že dodavatel nedisponuje dostatečným nářadím nebo je z důvodu dodatečných technických změn nutné nářadí upravit. Z toho důvodu se v rámci vyčleňování řeší také investice do nářadí. Škoda Auto, a. s. si samozřejmě smluvně ošetří budoucí nakládání s nářadím, do kterého investovala. V případě finančních problémů dodavatele má společnost Škoda Auto, a. s. právo si nářadí od dodavatele převzít zpět bez jakýchkoliv finančních kompenzací. Dodavatel se také může rozhodnout, zda si požadované výrobní stroje pronajme či raději odkoupí. Společnost Škoda Auto, a. s. se stále více snaží přecházet k procesu vyčleňování, což s sebou přináší značné vytížení všech oddělení, která se na něm podílejí. Krok společnost je pochopitelný, jelikož vyrábí stále více modelů vozidel a 28
vzhledem ke své růstové strategii se snaží proniknout na co největší množství trhů. To samozřejmě znamená větší nároky na všechna oddělení. Škoda Auto, a. s. by nebyla schopna plnit požadavky svých zákazníků a svou růstovou strategii, pouze v rámci svých výrobních závodů. Zásadním faktorem při rozhodování je samozřejmě cena. Ovšem pokud dodavatel není schopen dodat díly v požadované kvalitě či zpracování, není možné jeho služeb využít. Pro každé zadání je důležité znát dobu dodání hotových dílů. Proto je v rámci poptávkového řízení určen kalendářní týden, ve kterém musejí být dané díly dodány do závodu Škoda Auto, a. s. Při volbě dodavatele musí být brán zřetel na zásadní faktory, kterými jsou cena, kvalita a čas.
29
4 Praktický příklad vyčleňování na oddělení Nákupu kovů Jak jsem již v předcházejících odstavcích zmínila, není vyčleňování pro společnost Škoda Auto, a. s. ničím novým. Pro tuto práci jsem si zvolila vyčleňování na oddělení Nákup kovů především z toho důvodu, že toto oddělení se outsourcingu věnuje v posledních měsících stále častěji.
4.1 Úvod Již dříve bylo uvedeno, že oddělení NM – Nákup kovů se zabývá nákupem kovového materiálu a to především ploché oceli a výrobků z ploché oceli. Toto oddělení je v průběhu roku velmi vytížené a to také z důvodu zvyšující se tendence vyčleňovacích procesů. Čím více se společnost rozrůstá, tím se zvyšuje počet procesů, které se musí vyčlenit. A to především z kapacitních důvodů. Škoda Auto, a. s. část svých procesů vyčleňuje obvykle z důvodu nedostatku výrobních hal, jejichž pořízení by znamenalo značné investice či výstavba další výrobní haly není možná z hlediska prostoru. Samozřejmě, ale vyčleňuje i stávající procesy. Z kapacitních důvodů se společnost Škoda Auto, a. s. rozhodla vyčlenit některé procesy týkající se výroby modelu Fabia neboli modelu A05. V následujících odstavcích se proto zaměřím na proces vyčleňování u modelu Fabia, zhodnotím jeho průběh a na závěr přidám některá doporučení, která by mohla proces v budoucnu usnadnit.
4.2
Proces vyčleňování A05 – Fabia
4.2.1 Zahájení poptávkového procesu Na počátku procesu byl pokyn od oddělení VSP – Řízení projektu A0. V tomto případě nebyl předem určen dodavatel, který by měl o tento projekt zájem. Proto bylo přistoupeno k procesu Global sourcing, což je poptávkový a zadávací proces pro díly v sérii. Oddělení NF – Forward sourcing a Global sourcing zadalo do STAR systému poptávku na dané pakety dílů a informovalo dodavatele o možnosti zúčastnit se poptávkového řízení. Poptávkový proces se rozeběhl v listopadu 2011. Dodavatel dostal podmínky, které musel splnit, aby se jeho nabídka mohla zvážit. Stanovili se subdodavatelé, od kterých musel dodavatel materiál odebírat a target nabízeného paketu. Tento target získá oddělení Nákupu od Controllingu, který tuto cenu vypočítal na základě původních nákladů, které by vynaložila Škoda 30
Auto, a. s. při vlastní výrobě těchto paketů. Do těchto nákladů se započítávají náklady na elektřinu, personál, materiál, chod výrobních strojů, údržbu výrobních strojů atd. Každý paket má na starosti jiný nákupčí, který se podílí na výběru dodavatele. (Prezentace Vyčleňování A05)
4.2.2 Nabídky od dodavatelů Každý dodavatel musí při zadávání své nabídky vzít v potaz několik aspektů. Jak jsem si již dříve zmínila, jsou předem stanoveni subdodavatelé, od kterých musí dodavatel materiál odebírat. Spolu se subdodavateli je mu také předem stanovena cena, za kterou bude od nich materiál odebírat. Ovšem někteří z těchto subdodavatelů mají často námitky ohledně dodávání materiálu třetí straně. Ačkoliv s tím mohou mít potíže, tak prozatím ve všech případech došlo ke shodě a k žádným výraznějším problémům tohoto charakteru nedošlo. S tím souvisí také problém s dopravou materiálu. Proto si každý dodavatel musí spočítat tzv. předlogistiku, která v sobě zahrnuje náklady na transport a balení materiálu, který si musí převést od subdodavatelů do svého výrobního podniku. Dalším velmi důležitým
aspektem
jsou
výrobní
stroje.
Pokud
dodavatel
nedisponuje
dodatečným technickým vybavením, musí zvážit, zda je pro něj výhodnější, pokud si stroje pronajme od společnosti Škoda Auto, a. s. či je od společnosti odkoupí. Z toho důvodu je nutné, aby si každý dodavatel přepočítal náklady v případě pronájmu nebo koupě. Dále si musí spočítat náklady na práci, zaměstnance, energie atd. Samozřejmě si musí každý dodavatel připočítat přidanou hodnotu, aby se mu výroba daného paketu finančně vyplatila. Vzhledem k citlivosti údajů si v následující tabulce na fiktivních číslech ukážeme, jak taková nabídka od zvoleného dodavatele vypadala.
31
Tab. 1 Nabídka dodavatele
Číslo dílu
Název dílu
5J0 000 000 5J0 000 001 5J0 000 002 5J0 000 003 5J0 000 004 5J0 000 005 5J0 000 006 5J0 000 007 5J0 000 008 5J0 000 009 5J0 000 010 5J0 000 011
Dodavatel
A-cena (EUR)
A
0,25
B C D
16,00 0,15 0,50
A E F G Z-teile:
8,50 0,15 0,25 0,02 25,82
Svařování Předlogistika Pronájem zařízení Nejlepší nabídka B-cena včetně KANBAN Úplné náklady
2,18 0,50 0,15 26,65 28,12 30,00
Množství 1 1 2 1 1 4 1 1 1 2 44 2
Zdroj: Prezentace Vyčleňování A05
Nyní se zaměříme na některé položky, které jsou uvedeny v předcházející tabulce. V tabulce jsou znázorněny čísla dílů, které v sobě paket zahrnuje spolu s jejich názvy, množstvím a také dodavatelem, který bude jednotlivé komponenty dodávat. Dodavatel uvedený v tabulce se v případě vyčleňování stává tzv. subdodavatelem. A – cena je základní cena zahrnující v sobě výrobu, pronájem, předlogistiku a náklady. Součet všech A – cen tvoří tzv. Z-Teile neboli součet všech podkompletů a materiálů potřebných k výrobě konečného dílu. Z-Teile je částka, za kterou dodavatel materiál nakoupí a tato částka je mu předem známá. B-cena zahrnuje náklady na dopravu, palety a také obaly. Samozřejmě si dodavatel započítal náklady na svařování dodaného materiálu a také náklady na pronájem tohoto svařovacího zařízení. V tomto případě si dodavatel zvolil právě pronájem, jelikož byl pro něj finančně výhodnější. Pro dodavatele je pronájem výhodnější obzvláště v případech, kdy si podnik není jist, že by stroj využil i při jiných zakázkách.
32
V případě, že by stroj odkoupil a v budoucnu ho plně nevyužíval, pak by to pro podnik mohlo znamenat značné finanční ztráty. (Prezentace Vyčleňování A05)
4.3 Vyhodnocení nabídek Po skončení poptávkového procesu došlo k vyhodnocení nejlepších nabídek. Tyto nabídky se posílaly na oddělení Controllingu, které je vyhodnotilo a porovnalo s cenami, za které by byla schopna dané pakety vyrobit Škoda Auto, a. s. Controlling zkoumá důvěryhodnost a reálnost všech nabídek. Pokud by byly ceny výrazně nižší, než stanovený target, pak by nabídka nepůsobila důvěryhodně a mohly by vzniknout obavy nejen ohledně kvality, ale také by hrozilo nenadálé zvýšení cen až v průběhu výrobního procesu. Velmi důležitou součástí hodnocení nabídky a podniku jako celku, je jeho finanční stabilita a také rentabilita. Je nutné zjistit, zda je podnik schopen takovéto zadání splnit bez jakýchkoliv potíží. Důležitým aspektem při rozhodování je také vzdálenost dodavatele od závodu Škoda Auto, a. s. V případě, že by se dodavatel nacházel ve značné vzdálenosti, znamenalo by to velké náklady na logistiku. Oddělení logistiky se proto snaží plnit logistický koncept, který spočívá nejčastěji v systému Just In Time a to hlavně z důvodu nižších nákladů na skladování. Nejlepší variantou je tedy dodavatel, který se nachází ve vzdálenosti do 35 kilometrů. Samozřejmě pro vyhodnocení je rozhodující cena, ale berou se v potaz také dosavadní zkušenosti s tímto dodavatelem. Pokud je jako nejlepší vyhodnocena nabídka od dodavatele, se kterým nemá Škoda Auto, a. s. dobré zkušenosti, přichází na řadu vyjednávání s druhým případně třetím nejlepším dodavatelem. Nákupčí se snaží vyjednat s druhým nejlepším dodavatelem takovou cenu, aby byl schopen konkurovat dodavateli na prvním místě. Pokud je jednání úspěšné, pak je jako dodavatel navržen právě on. V případě, že se cenu nepodaří snížit, je navržen dodavatel, který nabídl nejlepší cenu, ačkoliv zkušenosti s ním nejsou příliš pozitivní. V tomto případě navrhl nejlepší cenu dodavatel, se kterým do této chvíle nebyly žádné problémy. Z toho důvodu se otázka důvěryhodnosti nemusela nadále řešit, a tudíž nedošlo ani k jednáním s dalšími dodavateli. Škoda Auto, a. s. se také zajímá o případné investice, které by musela vložit na vybraného dodavatele. Jedná se zejména o investice do nářadí a dalších výrobních strojů. Cotrolling neshledal na nabídce žádné nesrovnalosti, proto se mohlo přistoupit k dojednání podmínek 33
spolupráce. V některých případech může být dodavateli nabídnuta i spolupráce na jiných projektech, jelikož některé díly v rámci budoucí strategie přecházejí i na jiné modely. Takováto nabídka další spolupráce může někdy vést k dalšímu snížení ceny, což znamená značné úspory ze strany Škoda Auto, a. s. V tomto případě však k takovýmto jednáním nedošlo. Dodavatel ovšem získal jistotu spolupráce na několik dalších let. Vyčleňovací proces byl v tomto případě ukončen v květnu roku 2012, což znamená, že proces trval více jak půl roku. Z toho tedy vyplývá, že vyčleňování není jednoduchý a časově nenáročný proces. Vyčleňování vyžaduje dokonalou spolupráci mnoha oddělení, bez nichž by nebylo možné celý proces úspěšně dokončit. (Prezentace Vyčleňování A05)
4.4 Problémy v průběhu vyčleňovacího procesu Stejně jako většina procesů se ani tento neobešel bez problémů. Jedním z velkých,
již
dříve
zmíněných
problémů,
byl
nesouhlas
subdodavatele
s dodáváním třetí straně. Ovšem řešení nebylo, až tolik komplikované, jelikož by při delším odmítání mohl být subdodavatel nahrazen jiným, došlo tedy k rychlé shodě. Další zásadní věcí, kterou musel nákupčí řešit, bylo nenadálé zvýšení cen u jednoho ze subdodavatelů. To vedlo ke zvýšení Z-Teile ceny, což samozřejmě způsobilo problémy také dodavateli. Takovéto situace nastávají ovšem celkem pravidelně, jelikož se ceny u subdodavatelů v průběhu roku mění. Z tohoto důvodu musí nákupčí neustále sledovat nejen A-cenu, ale také příplatky za ocel, které konečnou cenu velmi ovlivňují. Z-Teile ceny se mohou ovšem měnit i zpětně, což s sebou přináší ještě větší problémy. Pro nákupčího to znamená zpětně změnit ceny v systému EBON+, ve kterém jsou zaznamenány veškeré informace o dílech včetně jejich cen. Ačkoliv se cena u subdodavatele změní, tak dodavatel své prodává své produkty do Škoda Auto, a. s. za stále stejnou cenu, která je uvedena ve smlouvě. Pro Škoda Auto, a. s. ovšem znamenají tyto změny určitou finanční zátěž. Společnost je na konci roku povinna svým dodavatelům změny v cenách kompenzovat. Pro dodavatele je to samozřejmě také nevýhodné, jelikož musejí na finanční kompenzaci čekat. Pro některé z nich to může znamenat určité finanční problémy, ovšem dodavatelé by měli tuto situaci očekávat a do jisté míry s ní počítat. Vyčleňování s sebou pro nákupčí přináší problém z hlediska plnění tzv. Business plánu. Každý z nich má za úkol přinést na konci roku určité úspory. A to je právě u vyčleňování celkem komplikované. Při tomto procesu se úspory 34
vypočítávají pouze z dodavatelem přidané hodnoty. To pro nákupčího znamená nepříliš vysoké úspory. Každý z nich se tedy snaží snížit u dodavatele cenu co nejvíce. Jedním z prostředků, které má nákupčí k dispozici, je nabídka další spolupráce. Tato nabídka spočívá v tom, že nákupčí si u dodavatele vyžádá větší úspory a na oplátku mu nabídne příští projekt, na kterém by se mohl podílet. Pokud se obě strany dohodnou, přinese to výhodu, jak pro nákupčího z hlediska splnění Business plánu, tak pro dodavatele z hlediska jistoty budoucí spolupráce. (Prezentace Vyčleňování A05)
35
5 Doporučení pro budoucí projekty Při detailnějším zkoumání celého procesu vyčleňování na oddělení Nákupu kovů, jsem dospěla k několika doporučením, která by mohla budoucí procesy usnadnit a která by mohla nastartovat proces zlepšování organizace procesu. V současné době je pro společnost největším problémem nejednotné pochopení celého procesu vyčleňování. Jednotlivá oddělení nemají přehled o povinnostech a činnostech ostatních oddělení, což v mnohých případech způsobuje nesrovnalosti a problémy v průběhu procesu. Nejednotnost procesu téměř znemožňuje zavádění návrhů na zlepšení, které by mohly přinést jeho zefektivnění. Další z projevů této situace je i obtížné zaškolování nových pracovníků. Aby mohl nový pracovník celý proces pochopit, musí se spoléhat pouze na informace, které mu sdělí jeho kolegové a musí jim plně důvěřovat, jelikož si jejich tvrzení nemá, kde ověřit. Hlavním důvodem vznikajících nesrovnalostí je to, že proces není standardizován. Neexistují jakékoliv směrnice, které by určovaly a objasňovaly vyčleňovací proces pro společnost jako celek. Směrnice by měly zahrnovat všechny fáze procesu. Fáze procesu byly již zmíněny v teoretické části této práce a bylo by více než vhodné, aby právě na základě těchto všeobecných fází směrnice vznikaly. Z toho důvodu je nutné, aby společnost Škoda Auto, a. s. nechala směrnice v co nejkratším časovém úseku vypracovat. Směrnice by měly být zveřejněné na Zaměstnaneckém portálu společnosti Škoda Auto, a. s., aby k nim měla přístup relevantní oddělení. Tyto směrnice by měly být dle mého názoru zpracovány oddělením Controllingu, které by mělo mít o průběhu celého procesu nejlepší informace, jelikož na celý proces odborně dohlíží. Dle mého odhadu by vznik takovýchto směrnic trval cca 2 měsíce. V případě přijetí zlepšovacích návrhů by je bylo nutné aktualizovat a zároveň pravidelně přezkoumávat. Je obtížné odhadnout náklady na jejich vznik, protože by na nich pracovali stávající zaměstnanci oddělení. Otázkou tedy je, jak velkou část své pracovní doby by museli jejich vzniku věnovat. Domnívám se však, že by se náklady pohybovaly v řádech desetitisíců a pro společnost by nepředstavily velkou finanční investici v porovnání s přínosy, které by bylo možno na základě jejich vzniku očekávat.
36
Největším přínosem existence směrnic by zajisté byla nejen standardizace procesu a možnost jeho následného hodnocení, ale především nastavení výkonové hladiny, na jejímž základě by mohlo docházet ke značným zlepšením procesu. Právě i možnost návrhů na zlepšení by měla být ve směrnicích zahrnuta, aby pracovníci věděli, jakým způsobem mají své návrhy předkládat. Spolu se vznikem směrnice by bylo vhodné zavést též školení pro zaměstnance všech zainteresovaných oddělení, aby tak získali jasnou představu o činnostech oddělení, s nimiž v průběhu procesu úzce spolupracují. Dalším problémem, který by byl na základě existence směrnic vyřešen, je informovanost dodavatelů a subdodavatelů. V současné době závisí veškeré předávání informací na pocitu samotných nákupčích, kteří této činnosti věnují část své pracovní doby. Pro již tak vytížené nákupčí znamená informování dodavatelů o změnách v ceně a informování subdodavatelů o změně jejich dodavatele, značnou časovou zátěž. Při současné situaci, kdy povinnost není mandatorně stanovena, se může stát, že nákupčí zapomene svého dodavatele informovat o změnách a později může nastat problém. Sami nákupčí na tento problém upozorňují a snaží se svým vedoucím naznačit řešení této situace. Zejména špatné informování subdodavatelů by mohlo způsobit problémy v dodávkách materiálu. Pokud se subdodavatel včas o změně dodavatel nedozví, mohlo by v krajním případě dojít až k zastavení výroby, protože by subdodavatel mohl odmítnout novému dodavateli materiál vydat. Otázkou k řešení je, kdo by se měl informováním zabývat. Z důvodu narůstající tendence vyčleňovat další procesy, by bylo vhodné zvážit existenci oddělení, které by mělo tuto problematiku na starosti. Vznik takového oddělení by částečně snížil vytíženost nákupčích, kteří by tak nebyli nuceni pracovat přesčas a pro společnost by to znamenalo snížení nákladů na proplácení přesčasů. V průměru stráví každý nákupčí na oddělení přibližně 10 hodin denně. Samozřejmě je toto řešení finančně náročnější, ale domnívám se, že by tuto práci mohly vykonávat pouze poolisté či zaměstnanci s nižší hladinou kompetence, než je požadováno u nákupčích. Náklady na zaměstnance v poolu jsou v porovnání s náklady na nákupčí podstatně nižší. Pravdou ovšem je, že by bylo vhodné, aby poolista ovládal jeden světový jazyk, aby byl schopen komunikovat se zahraničními dodavateli. Tito zaměstnanci by 37
měly stejně jako nákupčí získávat informace o vyhodnocení nabídek. Na základě těchto vyhodnocení by kontaktovali dodavatele. Případně by mohly vzniknout určité elektronické formuláře, kam by každý poolista vyplnil pouze požadované údaje. Podobné formuláře již existují pro případ zjišťování kapacit dodavatelů. Tyto formuláře dokonce rozesílali i praktikanti na oddělení. Z tohoto důvodu se domnívám, že by tato činnost mohla být svěřen i vyškoleným praktikantům. Praktikantova mzda je v průměru 57,- Kč na hodinu, což je vzhledem k celkovému počtu zaměstnanců naprosto minimální položka. V tomto případě jde především o snížení nároků na nákupčí. Pracovníci, kteří by se zabývali pouze informacemi týkajícími se vyčleňování by mohli také přejít pouze pod již existující oddělení NMA – Nákup agregátů, pod které již spadají všichni poolisté. Tudíž by stačilo pouze najmout jednoho popřípadě dva poolisty, kteří by se tímto zabývaly. Na následujícím grafu jsou porovnány průměrné náklady na jednoho praktikanta, poolistu a nákupčího. Z grafu vyplývá, že by oddělení mělo z důvodu nižších nákladů raději přijmout poolistu či praktikanta, než přijímat dalšího nákupčího.
Měsíční náklady na jednoho zaměstnance v Kč 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 praktikant
poolista
nákupčí
Obr. 9 Měsíční náklady na zaměstnance na oddělení Nákupu kovů
Domnívám se, že by si společnost měla ověřit, zda bylo uvažováno o větším vytížení v ostatních závodech v Kvasinách či Vrchlabí. Škoda Auto, a. s. vyčleňuje procesy mimo společnost, ačkoliv například závod ve Vrchlabí se potýká s velkými problémy a hrozí zde propouštění asi 2 500 zaměstnanců. Proto si myslím, že by se společnost měla snažit přesouvat část výroby z Mladé Boleslavi právě do 38
Vrchlabí. Bohužel se mi nepodařilo zjistit, zda společnost tento návrh zvažovala či pokud ano, tak z jakých důvodů tento návrh zamítla. O této problematice nejsou bohužel dostupné jakékoliv informace, tudíž výpočet nákladů a návratnosti investic by byl složitý. Sami nákupčí se domnívají, že by bylo toto řešení pro společnost přínosné. Ovšem, jak jsem již zmínila, obyčejní zaměstnanci nemají k takovýmto informacím přístup a jedná se o pouhé spekulace. Pokud by však tento návrh přicházel v úvahu, Myslím si, že by zde mělo existovat oddělení, které by se zabývalo přesouváním výroby v rámci společnosti Škoda Auto, a. s., přineslo by to s sebou značné výhody i z hlediska produktivity práce. Samozřejmě by bylo nutné propočítat veškeré náklady na přesun výroby, strojů a také by bylo nezbytné vypočítat logistické náklady. Myslím si, že existence tohoto oddělení by vedla k větší korektnosti celého procesu a ke zvážení veškerých možností. Jedná se však o návrh, na němž by se muselo podílet značné množství zaměstnanců. To by s sebou ovšem přineslo další zátěž pro již tak vytížené pracovníky. Tento návrh určitě potřebuje velmi detailní prozkoumání, ale nemyslím si, že by byl nereálný.
39
Závěr Společnost Škoda Auto, a. s. si za dobu své existence vybudovala velmi dobré postavení v celosvětovém automobilovém průmyslu. Pro další automobilové značky představuje stále sílící konkurenci. Díky své růstové strategii proniká na dříve neobsazené trhy a dosahuje zde stále lepší prodejních výsledků. Rostoucí prodeje, zapříčiněné neustále se zvětšující modelovou základnou automobilů, pro společnost znamenají narůstající objem činností. Z tohoto důvodu je společnost nucena přecházet k procesu outsourcingu. Outsourcing není pro společnost Škoda Auto, a. s. novým pojmem. První náznaky se objevovaly již v 80. letech minulého století. Po spojení s koncernem Volkswagen byla společnost z důvodu silné západoevropské konkurence nucena přezkoumat výrobní proces. Škoda Auto, a. s. se více soustředila na možnost vyčleňování, což by společnosti umožnilo více se soustředit na vývoj nových modelů a technologií, které by zlepšily postavení na trhu a také otevřely možnost proniknutí na další světové trhy. Bylo však nutné, aby společnost zvážila, které procesy jsou pro ni zásadní, a tudíž je není možno vyčlenit, a které jsou naopak k vyčleňování vhodné. A právě z tohoto důvodu se začal ve všech pádech skloňovat pojem Make or Buy. Tato metoda s sebou přináší možnost určit nejvýhodnější variantu výroby. Na základě této metody se určuje, zda je pro společnost výhodnější ponechat si výrobu ve vlastním závodě nebo zda je vhodnější výrobu přesunout k jednomu ze svých dodavatelů. Celý tento proces zahrnuje velké množství činností, které je nutné provést, aby bylo dosaženo požadovaného cíle. Make or Buy ovšem pro řadu oddělení znamená mnoho práce navíc. Celý proces vyčleňování trvá několik měsíců a zvyšuje tak zatížení všech pracovníků, kteří se na něm podílí. Pokud se zaměříme zejména na oddělení Nákupu, pak právě zdejší pracovníci jsou tímto procesem velmi vytíženi, jelikož není vyčleňování jejich jedinou náplní práce. Outsourcing může pro některé zaměstnance však znamenat také hrozbu propouštění. Domnívám se, že pojem vyčleňování se pro společnost Škoda Auto, a. s. stává stále důležitějším a v budoucnu bude společnost pravděpodobně přistupovat
40
k outsourcingu dalších činností a to nejen výrobních. Tento názor lze podložit neustále rostoucím počtem vyčleňovaných procesů. I přesto, že je tento proces ve Škoda Auto, a. s. rok od roku více využívaný, lze v něm stále najít určité nedokonalosti. Jedním z velkých problémů je fakt, že stále neexistují žádné směrnice, které by nově příchozího zaměstnance lépe zasvětily do celého procesu. Dále se domnívám, že obzvlášť z personálního pohledu není tento proces dobře řešen. Dle mého názoru by měla společnost zvážit existenci samostatného oddělení, které by se zabývalo kontaktem s dodavateli v rámci procesu vyčleňování. Tuto bakalářskou práci bych označila za přínosnou z hlediska zhodnocení celého procesu outsourcingu a navržení některých opatření, která by proces usnadnila.
41
Seznam literatury BLAŽEK, L. Management – Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6 POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů – Jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2974-9 RYDVALOVÁ, P. – RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, 104 s., ISBN 97880-251-1807-8. SIXTA, J. Jak napsat a obhájit bakalářskou práci. 1. Vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2004, 118 s., ISBN 80-239-4117-8. STÝBLO, J. Outsourcing a outplacement. Praha: Aspi, 2005. 116 s. ISBN 807357-094-7 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4 Historie firmy Škoda Auto České republika. [online]. 2012 [cit. 2012-11-28]. Dostupný z WWW:
JANKŮ, R. Nákup, forvard a global sourcing. [online]. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: Zaměstnanecký portál Škoda Auto, a. s. – Organizace [online]. 2012 [cit. 2012-1130]. Dostupný z WWW:< https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/!ut/p/c1> Interní materiály Škoda Auto, a. s. - Prezentace Vyčleňování A05. 2011 [cit. 201211-30]. Zaměstnanecký portál Škoda Auto, a. s. – Nákup [online]. 2012 [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW:< https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/!ut/p/c1/04_SB8K8x>
42
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Struktura činností podniku ......................................................................... 10 Obr. 2 Myšlenková mapa: Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu ve firmě .. 11 Obr. 3 Fáze procesu realizace outsourcingového projektu .................................. 13 Obr. 4 Schéma insourcingu .................................................................................. 16 Obr. 5 Rozhodování typu dělej nebo nakup ......................................................... 17 Obr. 6 Strategie „vyrob nebo kup“ je v centru výrobní strategie ........................... 19 Obr. 7 Schéma organizace ve Škoda Auto, a. s. .................................................. 24 Obr. 8 Schéma organizace oddělení Nákupu ve Škoda Auto, a. s. ...................... 25 Obr. 9 Měsíční náklady na zaměstnance na oddělení Nákupu kovů .................... 38
Seznam tabulek Tab. 1 Nabídka dodavatele .................................................................................. 32
43
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Barbora Zvánovcová
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
OPTIMALIZACE HLOUBKY VÝROBY VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO, A. S.
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
INSTITUT
IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd
POČET STRAN
43
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce pojednává o procesu outsourcingu a též se zaměřuje na využití tohoto procesu v prostředí společnosti Škoda Auto, a.s. Tento proces je popsán z pohledu nákupního oddělení společnosti Škoda Auto, a. s.
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
V teoretické části je detailně popsán proces outsourcingu, insourcingu a metody Make or Buy. Praktická část této práce je zaměřena na nákupní oddělení Škoda Auto, a. s., konkrétně na proces vyčleňování paketů u modelu Fabia. Hlavním cílem je vybrat nejvhodnějšího dodavatele pro dodávky dílů do společnosti.
KLÍČOVÁ SLOVA
Outsourcing, Insourcing, Make or Buy, Vyčleňování
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION
AUTHOR
Barbora Zvánovcová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
OPTIMALIZATION OF PRODUCTION DEPTH IN SKODA AUTO COMPANY
SUPERVISOR
Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Production and Operations
NUMBER OF PAGES
43
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2012
This Bachelor work deals with a proces of outsourcing and is also focused on using this proces in the surroundings of the Škoda Auto company, Inc. This proces is described from the view of the Purchasing Department of Škoda Auto. In the theoretic part there is a detailed description of outsourcing proces, insourcing proces and Make or Buy method. The practical part of this concept is focused on the Škoda Auto Purchasing Department, concretely on earmarking of packets for model Fabia. The main aim of this proces is to choose suitable supplier for deliver of parts to Škoda Auto.
KEY WORDS
Outsourcign, Insourcing, Make or Buy, Earmarking
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
