ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Andrea Schiefertová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ANALÝZA ZÁKAZNICKÝCH PODNĚTŮ V OBLASTI PÉČE O ZÁKAZNÍKA VE ŠKODA AUTO
Andrea Schiefertová
Vedoucí práce: Ing. Jitka Šturmová
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 11. 12. 2012
3
Děkuji Ing. Jitce Šturmové za odborné vedení bakalářské práce a pracovníkům oddělení Péče o zákazníka za poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ...................................................................................................................... 8 1
Řízení vztahů se zákazníky a charakteristika péče o zákazníka ................ 9 1.1
Řízení vztahů se zákazníky ....................................................................... 9
1.1.1
CRM strategie ................................................................................... 10
1.1.2
Zásady řízení vztahů se zákazníky ................................................... 12
1.2
Péče o zákazníka .................................................................................... 16
1.2.1 1.3
Úloha zaměstnanců společnosti v péči o zákazníka ............................... 18
1.3.1 1.4
2
Správně vyškolení pracovníci ........................................................... 18
Proces od převzetí po vyřízení stížnosti .................................................. 19
1.4.1
Jak reagovat na stížnosti .................................................................. 20
1.4.2
Vyřizování stížností ........................................................................... 21
1.4.3
Vypořádání stížností ......................................................................... 22
Servisní služby ve Škoda Auto ................................................................... 24 2.1
Organizační členění Škoda Auto ............................................................. 24
2.2
Servisní služby ve Škoda Auto ................................................................ 24
2.2.1 2.3
3
Význam služeb poskytovaných zákazníkům ..................................... 17
Struktura servisních služeb ............................................................... 25
Oddělení Péče o zákazníka .................................................................... 26
2.3.1
Organizační struktura ....................................................................... 26
2.3.2
Hlavní činnosti .................................................................................. 27
2.3.3
Postup při vyřizování zákaznických podnětů .................................... 28
2.3.4
Využívané programy ......................................................................... 30
Analýza zákaznických podnětů v oblasti Péče o zákazníka v letech 2009 - 2011 .................................................................................................... 32
5
4
3.1
Analýza tuzemských a zahraničních podnětů ......................................... 33
3.2
Analýza komunikačních prostředků ......................................................... 35
3.3
Analýza stížností v letech 2009 – 2011 dle vybraných kritérií ................. 36
3.4
Výběr zemí s největším počtem stížností ................................................ 40
Vyhodnocení analýzy a návrhy na zlepšení............................................... 42
Závěr .................................................................................................................... 44 Seznam literatury ................................................................................................. 46 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 47
6
Seznam použitých zkratek a symbolů B2B
Business to Business
BW
Business Warehouse
CI
Corporate Identity
CRM
Customer Relationship Management
DISS
Direct Information System Service
EOC/1
Management cizojazyčných služeb
ETKA
Elektronische Technische Katalog
FISH
Fahrzeug Individuelle Service Hinweise
IT
Information Technology
KuBa
Kundendatenbank
PoZ
Péče o zákazníka
SAGA2
System Anträge Gewehrleistung Abwicklung
SKS
Small KUBA Solution
SUV
Sport Utility Vehicle
VIN
Vehicle Identification Number
7
Úvod Kvalitní péče o zákazníky je v dnešní době velmi důležitým bodem zájmu každé společnosti. Na trhu je obrovská konkurence mezi firmami, kterým nestačí pouze diferencovat produkty nebo své cenové nabídky, ale musí zákazníkům nabídnout přidanou hodnotu, zaměřenou přesně na jejich potřeby. Téma bakalářské práce jsem si vybrala na základě vykonávání praxe na oddělení Péče o zákazníka ve společnosti Škoda Auto. Jeden z důvodů, který mě motivoval pro výběr daného tématu je, že zaměstnanci tohoto oddělení přicházejí do každodenního styku se zákazníky a jejich cílem je vysoká úroveň spokojenosti zákazníků, protože jen spokojení a loajální zákazníci přinesou podniku vyšší hodnotu, spojenou s vyššími tržbami a zisky. Cílem bakalářské práce je představit analýzu zákaznických podnětů vyřizovaných oddělením Péče o zákazníka ve Škoda Auto v letech 2009 – 2011. Dosažené výsledky budou interpretovány a na jejich základě budou navržena možná opatření vedoucí ke zlepšení a zvýšení spokojenosti zákazníků. Bakalářská práce je členěna do čtyř kapitol. První z nich se zabývá teoretickou rovinou řízení vztahů se zákazníky a samotnou péčí o zákazníka. Po teoretické stránce jsou řešeny CRM strategie a zásady vztahů se zákazníky. Je zmíněna důležitost zaměstnanců v oblasti péče o zákazníka a pět základních standardů péče o zákazníka. Pozornost je též věnována práci se stížnostmi, tzn. jak na stížnosti reagovat, jakým způsobem je vyřizovat a jak je vypořádat. Druhá kapitola je věnována servisním službám ve společnosti Škoda Auto a představení oddělení Péče o zákazníka se zaměřením na jeho hlavní činnosti a znázornění celého procesu péče o zákazníka. Ve třetí kapitole jsou analyzovány zákaznické podněty, které byly na oddělení Péče o zákazníka řešeny v letech 2009 – 2011. Tato data byla získána z programu SKS KuBa, který je využíván pro evidenci všech zákaznických podnětů. Čtvrtá kapitola plynule navazuje na kapitolu třetí a je v ní poukázáno na nedostatky související s vyřizováním zákaznických podnětů. Zároveň jsou navržena určitá opatření, která z předešlých analýz vyplynula a do budoucna by mohla vést k efektivnějšímu vyřizování podnětů a co nejvyšší spokojenosti ze strany zákazníků.
8
1 Řízení vztahů se zákazníky a charakteristika péče o zákazníka V dnešní turbulentní době plné tvrdé konkurence a ekonomické stagnace je dvojnásobně důležité postarat se o zákazníka tak, aby byl spokojen a zůstal věrný společnosti. Proto se společnosti čím dál více zabývají řízením vztahů se zákazníky, péčí o ně a rovněž věnují nemalou pozornost úloze zaměstnanců, jakožto základního kamene péče o zákazníka. 1.1
Řízení vztahů se zákazníky
„Customer Relationship Management (řízení vztahů se zákazníky) je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojováním zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran a předpokladem je vytvoření partnerského vztahu se zákazníky. Dlouhodobý partnerský vztah se zákazníkem vyžaduje trvalé odhalování zákaznických potřeb, motivací a zvyků a využívání těchto znalostí při inovaci nabídky.“ (Lošťáková, 2009, str. 15) Při řízení vztahu se zákazníkem, by se obě strany, tedy společnost a zákazník, měly snažit se co nejvíce ve svých postupech přiblížit, aby se hodnota vytvářela na obou dvou stranách. Díky této filozofii není konkurenční výhoda založena pouze na ceně, ale i na tom, jak je společnost schopna postarat se o svého zákazníka a poskytnout mu příslušnou hodnotu (Lehtinen, Storbacka, 2002). „Koncepci řízení vztahů se zákazníky lze popsat jako dvojí posun: na jedné straně jako posun od tradičního obchodního myšlení k řízení vztahů se zákazníky, na druhé straně jako posun od myšlení založeného na produktu k myšlení orientovanému na schopnosti“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 23). Tuto myšlenku zobrazuje následující obrázek 1.
9
Zdroj: Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 24 Obr. 1 Řízení vztahů se zákazníky
1.1.1 CRM strategie Marketingová strategie CRM usiluje o vytvoření vyšší hodnoty pro zákazníky prostřednictvím individuální péče o každého zákazníka. Mezi formy individuální péče se řadí individuální komunikace, zvláštní služby a cenové nabídky a přizpůsobení produktu zákazníkovi. Tato marketingová strategie je zaměřena zejména na budování dlouhodobých vztahů se zákazníky, kteří budou dlouhodobě zvyšovat zisk daného podniku (Lošťáková, 2009). V současné době se vývoj CRM strategií nachází ve stadiu, kdy je nutné v jednom oboru podnikání uplatňovat více strategií najednou. Míra využití jednotlivých strategií by se měla odvíjet zejména od toho, jaký celkový potenciální přínos pro podnik jednotliví zákazníci mají. Volba strategie pro jednotlivé skupiny zákazníků v závislosti na běžném přínosu a celoživotní hodnotě pro podnik je vyobrazena na níže uvedeném obrázku 2 (Lošťáková, 2009).
10
Zdroj: Lošťáková, 2009, str. 20 Obr. 2 Volba strategie pro jednotlivé skupiny zákazníků
Masová personalizace – jedná se o strategii, která je nejvíce uplatňována firmami převážně v prodejní sféře. Pro systém individuální marketingové komunikace jsou využívány údaje, jako je jméno zákazníka, jeho adresa, případně předchozí nákupní chování. Díky těmto údajům se vytvoří cílová skupina zákazníků, kterým jsou na základě individuální komunikace zasílány ovšem jen standardní produkty, ačkoliv má zákazník dojem, že je o něj individuálně pečováno (Lošťáková, 2009). Masová kastomizace – „ústředním bodem strategie masové kastomizace je nechat zákazníky „spoluvytvářet produkt“ podle individuálních potřeb a cenové citlivosti, ovšem ze standardní sortimentní nabídky komponent produktů.“ (Lošťáková, 2009, str. 18) V podstatě jde v této strategii zvlášť uspokojit každého zákazníka, ale v zásadě je míra péče o zákazníka ve všech případech stejná. Diferencovaná
kastomizace
marketingový mix,
neboť
–
jedná
se
v podstatě
diferencovaná kastomizace
o
individualizovaný
zohledňuje
rozdílné
požadavky zákazníků nejen na produkt či službu, ale také na způsob komunikace a distribuce. Tím je dosaženo vytváření jedinečné hodnoty pro zákazníka, na které se zákazník díky spolupráci s výrobcem sám podílí. Tato strategie je uplatňována především firmami působícími na B2B trzích (Lošťáková, 2009).
11
1.1.2 Zásady řízení vztahů se zákazníky Vztahy se zákazníky je potřeba přizpůsobit několika zásadám, díky kterým se společnost přiblíží zákazníkovi o něco blíže. Mezi tyto zásady patří vytváření hodnoty pro zákazníka, pohlížení na produkt jako proces a orientace společnosti na zákazníka. „Cílem řízení vztahů se zákazníky není maximální zvyšování tržeb z jednotlivých nákupů, nýbrž vytvoření trvalého vztahu se zákazníkem.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str.16 - 17). Vytváření hodnoty pro zákazníka Mezi hlavní myšlenky při úvahách o vztahu se zákazníkem patří vytváření hodnoty. „V současné době je hodnota pro zákazníka důležitým faktorem pro získávání a udržení zákazníků. Je to strategická zbraň, jež představuje hlavní zaměření zájmů všech marketingových aktivit.“ (Lošťáková, 2009, str. 42). Hodnota, kterou předá společnost zákazníkovi, vede k jeho loajalitě. Zákazníci budou loajální k tomu podniku, který jim nabídne vyšší hodnotu v porovnání s konkurencí. Jelikož jsou loajalita a zisky silně propojeny s hodnotou vytvořenou pro zákazníky, můžeme konstatovat, že spokojení zákazníci přinesou dané firmě vyšší tržby a zisky, tím pádem se stanou zdrojem hodnoty, kterou představují pro daný podnik (Lošťáková, 2009). „Vytváření hodnoty vyžaduje širší výměnu emocí, informací a jednání, které se na tvorbě hodnoty podílejí.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 23) Hodnota pro zákazníka představuje čistě subjektivní záležitost, která je každým zákazníkem vnímána jinak. Obecně se dá však říci, že hodnota pro zákazníka se vztahuje k použití určitých výrobků a služeb, týká se i zkušeností získaných z předešlých nákupů. V ekonomii se rozlišují dva druhy hodnoty pro zákazníka, a sice hodnota užitná, která vyjadřuje užitečnost nebo případně žádoucnost daného zboží a hodnota směnná, jež je určena cenou - jedná se v podstatě o náklady, které musí zákazník při koupi vynaložit. Poměr mezi těmito dvěma hodnotami vyjadřuje, jak velký užitek z daného produktu zákazník získá při vynaložení nákladů na koupi a užívání produktu (Lošťáková, 2009). Charakteristika hodnoty pro zákazníka je vyobrazena na obrázku 3.
12
Zdroj: Lošťáková, 2009, str. 68 Obr. 3 Charakteristika hodnoty pro zákazníka
Hodnota se dá považovat za výsledek vnímání, kdy se mohou lišit nejen předmět a způsob vnímání, ale i obsah, respektive význam hodnoty. Hodnotu pro zákazníka můžeme tedy členit dle (Lošťáková, 2009): Objektu – jedná se o výrobky, služby, prodejny nebo o hodnotu vztahu, která je předmětem hodnocení. Porovnání přínosu a nákladů – výsledek tohoto porovnání představuje tzv. čistou hodnotu. Preferenčního úsudku – zohledňuje se hodnota názoru. Vztahu k různým momentům v čase – zde můžeme hodnoty ještě rozdělit na očekávanou a požadovanou (přednákupní hodnota), nebo na obdrženou a vnímanou (užívání produktu, zkušenost získaná po nákupu). Účelu – zákazník chce být uspokojen užíváním a spotřebou daného produktu (funkční a užitná hodnota). Charakteru vnímání – hodnota vznímaná spotřebiteli. Výsledku srovnání – hodnota, která vyplývá se srovnání dvou nebo více podobných produktů. Zaměření nebo podstaty konceptu – „hodnota pro zákazníka používaná pro potřeby strategického marketingu, hodnota pro spotřebitele vycházející ze spotřebitelského chování“ (Lošťáková, 2009, str. 44).
13
Existuje mnoho definic týkajících se hodnoty pro zákazníka, ale v současné době je větší pozornost zaměřována na určení atributů hodnoty pro zákazníka. Důvodem je možnost změřit a posoudit vliv jednotlivých atributů na efektivnost CRM. „Vychází se z toho, že vzhledem ke komplexnosti konceptu hodnoty pro zákazníka možná nebude možné přesně změřit, jak zákazník vnímá hodnotu nějakého produktu, ale je možné identifikovat kategorie nebo atributy hodnoty pro zákazníka, které jsou určujícím podkladem pro vnímání hodnoty zákazníkem a na základě toho vytvořit koncepční rámec hodnoty pro zákazníka (Lošťáková, 2009, str. 45 - 46). Kotler ve své knize poukazuje na způsoby vnímání hodnoty pro zákazníka v souvislosti s hodnotou výrobku, služeb, zaměstnanců a hodnotou, kterou představuje image. Toto tvrzení však bylo zkritizováno, neboť autoři Sheth, Newman a Gross (1991) tvrdí, že Kotlerovo zaměření atributů se orientuje mnohem více na podnik než na zákazníka. Z tohoto důvodu určili pět obecných atributů hodnoty, které podle nich zákazník vnímá (Lošťáková, 2009). Jedná se o dimenze: Funkční – tyto hodnoty poukazují na vnímaný užitek produktu (schopnosti produktu plnit jeho účel). Sociální – jedná se o hodnoty, které pro zákazníka představují užitek vnímaný na základě image daného produktu ve spojení se začleněním zákazníka
do
společnosti
z hlediska
demografického,
sociálně-
ekonomického a kulturně-etnického. Emocionální – tato dimenze představuje vnímaný užitek, který je získán schopností produktu podnítit nebo vyvolat pocity, jako je např. bezpečnost, nadšení, romantika nebo také pocit viny a strachu. Epistemické – epistemická složka reprezentuje vnímaný užitek na základě aspektu překvapení, inovace produktu nebo fantazie zákazníka. Situační
–
souvisí
s užitkem,
který
zákazník
získá
za
určitých
společenských okolností, a které ovlivňují vnímání hodnoty zákazníka. Je velmi složité přesně specifikovat jednotlivé atributy, které by mohly být obecně použitelné a aplikovatelné. Jelikož je hodnota pro zákazníka spojena s produktem, je mnohem lepší zaměřit se, místo na hledání obecných atributů, na posuzování
14
atributů k určitému typu produktu a přitom zohlednit i charakter činnosti firmy a možnosti uplatnění CRM. Produkt jako proces Definování produktu patří v dnešní době k aktuálnímu tématu, neboť společnosti, které prodávají zboží, přemýšlí jak nejlépe zahrnout služby do jejich nabídky, aby mohly být co nejlépe začleněny do procesu vztahů se zákazníky. Stejně je tomu i u společností, které nabízejí služby, protože v jejich případě jde o to přiblížit tyto služby výrobkům, aby byly lépe prodejné (Lehtinen, Storbacka, 2002). „Podle koncepce řízení vztahů se zákazníky neexistují společnosti, které by prodávaly výlučně zboží nebo služby. Jsou pouze různé druhy vztahů se zákazníky. Z tohoto hlediska pak není rozdíl mezi nabídkou zboží nebo služeb. Je to spíš otázka toho, zda lze zákazníkovi nabídnout něco, co pro něj bude v tomto vztahu představovat prospěch při vytváření jeho vlastní hodnoty.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 22) Pokud je na produkt nahlíženo jako na proces, zákazník nedostává hodnotu z tohoto produktu jen samotným nákupem, ale hodnota se vytváří díky každé interakci mezi zákazníkem a společností. Z toho vyplývá, že řízení vztahů se zákazníky přináší nový pohled do diferenciace produktů. Hlavním tématem je v tomto případě schopnost správně řídit procesy, které souvisí se vztahy se zákazníky. „Jestliže je produkt proces, je produktová diferenciace diferenciací procesu.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 23). Pokud podnik správně nastaví tento proces, otevírají se mu neomezené možnosti pro budování vztahů se zákazníky, díky čemuž může nakonec docílit konkurenční výhody. Společnost orientovaná na zákazníka „Z pohledu řízení vztahů se zákazníky je zákaznická základna jedním z nejdůležitějších aktiv společnosti.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 118). K získání kvalitní zákaznické základny, by se společnost měla organizovat kolem vztahů se zákazníky, tzv. nehledat zákazníky pro produkty, ale usilovat o zvýšení hodnoty pro zákazníky. Zákaznická základna jako taková, by měla být řízena centrálně, naproti tomu odpovědnost za rozvíjení jednotlivých vztahů by mělo být delegování na místní jednotky dané společnosti, aby mohly být vztahy rozvíjeny osobně (Lehtinen, Storbacka, 2002). „Klientela společnosti by měla být nejdříve rozdělena do různých zákaznických základen, a to podle hodnoty každého vztahu.
15
Na tyto zákaznické základny lze pak nahlížet jako na portfolia.“ (Lehtinen, Storbacka, 2002, str. 119). Mezi tři nejdůležitější portfolia, která jsou ve společnosti vytvořena, patří zejména: Portfolio ochrany (vztahy, které je třeba ochraňovat). Portfolio rozvoje (vztahy, které mají určitý potenciál a je třeba je rozvíjet). Portfolio změny (vztahy, které potřebují zásadní změnu). Mezi hlavní úkoly pracovníků dané společnosti, kteří mají na starosti řízení portfolií jednotlivých zákazníků, patří zvyšovat hodnotu vztahů, nikoliv zvyšovat podíl určitého produktu na trhu. Vztahy se musí rozvíjet uceleně, proto by zaměstnanci, kteří pečují o zákazníky, měli mít komplexní přehled nejen o svých zákaznících a o produktech, které nabízejí, ale měli by také zákazníkům poskytnout odpovídající služby, které zákazníci očekávají (Lehtinen, Storbacka, 2002). 1.2
Péče o zákazníka
Kvalitně poskytované služby zákazníkům znamenají v současné době jeden ze způsobů jak dosáhnout konkurenční výhody. Záleží pouze na strategickém rozhodnutí managementu. „Management formuluje, čím chce společnost být, kam směřuje, čím se má odlišit a v čem chce být nejlepší. Management je ta část společnosti, která si potřebu změny z orientace dovnitř na orientaci ven – tedy na zákazníka – musí uvědomit jako svůj úkol a dát tomu plnou a zjevnou podporu.“ (Spáčil, 2003, str. 19). Existují dva druhy zákazníků – firemní zákazník a spotřebitel. Firemní zákazník kupuje produkt přímo nebo nepřímo proto, aby mohl buď lépe vyrábět, dále prodávat nebo poskytovat kvalitnější služby. Spotřebitel je zákazník, který produkt nakupuje pro uspokojení vlastních individuálních potřeb nebo potřeb své rodiny a nejbližších. I přes tyto rozdíly jsou firemní zákazník i spotřebitel především lidé, a proto při práci s nimi můžeme nalézt společné znaky, které hrají významnou úlohu při uzavírání obchodu, (Spáčil, 2003). Přednosti produktů a z nich vyplývající přínosy, to je jeden z důvodů, které činí výrobky zákazníkům tak atraktivní a proč je nakupují. Pokud daný výrobek skutečně uspokojí zákazníkovy potřeby, znamená to, že mu buď „jednorázově posloužil, nebo dobře dlouhodobě slouží.“ (Bureš, Řehulka, 2006, str. 11) Výrobek jako takový, i když kvalitní, není v současné době zárukou pro věrnost zákazníků firmě. Aby si daná společnost zákazníky udržela, musí
16
k produktu poskytovat i něco navíc. Mluvíme o službách, které vytváří určitou přidanou hodnotu, díky které se jednotlivé společnosti odlišují a mohou být tržně konkurenceschopné. 1.2.1 Význam služeb poskytovaných zákazníkům Pracovníci, kteří přicházejí při své práci do styku se zákazníky, řeší různé situace nebo problémy a to i v těch případech, kdy sami prožívají osobní krize. Při kontaktu se zákazníky však musí jít veškeré osobní problémy stranou, protože zákazník na příslušného pracovníka nenahlíží jako na člověka, ale jako zástupce dané společnosti, od kterého něco nakupuje nebo s kým potřebuje řešit daný problém. Význam služeb tedy závisí především na profesionalitě zaměstnanců, kteří jsou pečlivě vybíráni a školeni (Bureš, Řehulka, 2006). Pět základních standardů péče o zákazníka (Bureš, Řehulka, 2006) Existuje pět základních standardů péče o zákazníka, kterými by se měl bezpodmínečně každý zaměstnanec pracující se zákazníky řídit. 1) Ihned zareagovat – jestliže zákazník vysloví své přání, měli by se mu zaměstnanci věnovat co nejdříve, nejlépe ihned. Pokud to není možné, musí zákazníkovi slíbit, že se daným problémem budou zabývat v nejbližší možné době a svůj slib skutečně dodržet. Nedodržování termínů patří k nejčastějším důvodům k odchodu zákazníků ke konkurenci. Pokud se pracovníkovi stane, že v průběhu řešené zákaznického podnětu zjistí, že termín nebude moci dodržet, nejlepším řešením je zákazníka o tomto faktu informovat a nabídnout náhradní termín. 2) Zachovat si profesionalitu – důležité je zachovat si chladnou hlavu a profesionalitu při řešení vyhrocených situací, kdy velmi rozčílený zákazník dělá i z malého problému problém naprosto neřešitelný. Pokud pracovník zůstane klidný, nenechá se vyprovokovat a zákazníkovi vše vysvětlí, pomůže mu mnohem více, než kdyby se nechal stáhnout na jeho úroveň komunikace. 3) Převzít iniciativu – „ukažte zákazníkům, že jim chcete pomoci. A že jste připraveni na jejich požadavky reagovat. Jakmile totiž uvidí, že jste otevření a vstřícní i vůči nestandardním požadavkům, budou s vámi nejen mnohem
17
více
spolupracovat,
ale
budou
také
mnohem
trpělivější.“
(Bureš,
Řehulka, 2006, str. 81). 4) Nabídnout pomoc – zákazníkovi musí být vždy nabídnuta taková pomoc, která bude obsahovat tyto prvky – kdo a kdy zákazníkovi pomůže (pokud to nemůže být právě tázaný pracovník) a jakým způsobem. Nemůže se stát, že zákazníka odbudeme a on bude odcházet s pocitem, že pro firmu jeho věrnost nic neznamená a začne uvažovat o přechodu ke konkurenci. 5) Převzít odpovědnost – zákazník nevnímá osobu určitého pracovníka, se kterým komunikuje své problémy, jako jednotlivce, ale jako součást celku. Pokud tedy nastane nějaká nahodilá událost, kdy se příslušný pracovník nebude moci zákazníkovi věnovat, je nutné předat veškerou dokumentaci ohledně zákazníka kolegům, kteří se o zákazníka postarají a vyřeší jeho případné problémy či dotazy. 1.3
Úloha zaměstnanců společnosti v péči o zákazníka
„Přes nesporně důležitou roli technologií a procesů je zdaleka nejdůležitějším stavebním kamenem péče o zákazníky „lidský faktor“. S týmem skutečně sehraných lidí dokážete leccos udělat, i když máte k dispozici jen papír, tužku a telefon.“ (Spáčil, 2003, str. 28) Pokud se podíváme na pracovníky oddělení péče o zákazníka, dá se obecně říci, že splnění jejich úkolu, tedy zajištění spokojenosti zákazníků, patří k nejtvrdším oříškům z celé firmy. Je nesmírně důležité vybrat si na toto oddělení správné pracovníky. „Jací tedy lidé z péče o zákazníky mají být? Zásadně mají být orientovaní na vztahy, méně pak na fakta. Mají mít sklon pečovat o jiné, musí mít schopnost empatie. To platí nejen pro ty, kteří jsou v tzv. první linii“ (tedy na pozici, kdy se přímo setkávají se zákazníky nebo s nimi komunikují po telefonu), „ale naprosto stejně tak pro další, kteří jsou v zázemí. Na nich zase závisí schopnost těch, kdo jsou v první linii, dostát úkolům.“ (Spáčil, 2003, str. 30) 1.3.1 Správně vyškolení pracovníci (Spáčil, 2003) Pro zaměstnance oddělení péče o zákazníky jsou velmi přínosné různé typy školení, které tak zajistí komplexní přehled o všech produktech a procesech
18
v dané organizaci a zlepší jejich komunikační dovednosti a práci s příslušnými informačními technologiemi. Produktová školení dávají zaměstnancům možnost seznámit se se všemi stávajícími výrobky produktového portfolia dané společnosti, ale i s těmi, které jsou právě zaváděny. Popřípadě s koncepcí produktů, které se uvedou na trh v nejbližší budoucnosti. Ve většině případů jsou tyto informace zaměstnancům poskytovány i ve formě různých manuálů, ale jen školení jim poskytne odpovídající zpětnou vazbu v případě nejasností. „Součástí produktového školení by měl být i pohled za brány vlastního podniku – srovnání s podobnými produkty konkurence, porovnání výhod, případně vysvětlení, proč jsme se někdy vzdali úplné špičky.“ (Spáčil, 2003, str. 37) Pro procesní školení je nejlepší organizování interně, stejně jako pro školení produktové. Při tomto školení si pracovníci osvojí techniky hlubších znalostí, co se týče fungování procesů ve společnosti. Budou schopni poskytnout zákazníkovi komplexní informaci ohledně procesu, který bude následovat po tom, co zákazník kontaktuje oddělení péče o zákazníka a vyjádří např. svou nespokojenost. Jestliže zaměstnanec poskytne zákazníkovi takovéto informace, uklidní tak jeho vášně a zákazník získá jistotu, že jeho problém bude správně posouzen a vyřešen. Komunikační školení je jedno z nejdůležitějších a dá se říci nejvíce přínosným školením pro pracovníky péče o zákazníka. Toto školení zvýší veškeré komunikační dovednosti při využívání všech komunikačních kanálů i při tzv. face to face komunikaci. Naučí zaměstnance jak si i při stresových situacích zachovat chladnou hlavu a zůstat v klidu při práci pod tlakem, což je nesmírně důležité v kontaktu s velmi rozhořčenými a nespokojenými zákazníky. Školení pro správné užívání informačních technologií je převážně zaměřeno na nové zaměstnance, aby se seznámili s daným programem, ve kterém budou následně dennodenně pracovat. Informační technologie hrají při péči o zákazníka důležitou roli, protože umožňují zaznamenávat všechny potřebné informace o zákaznících. 1.4
Proces od převzetí po vyřízení stížnosti
Prací se stížnostmi by se v každé firmě měli věnovat pracovníci, speciálně k tomu určení a vybraní. „Jednou z důležitých schopností pracovníků, kteří jednají se
19
zákazníky, je schopnost empatie – schopnost vidět situaci očima toho druhého.“ (Bureš, Řehulka, 2006, str. 90) Při první převzetí stížnosti, by zákazníkovi měl být sdělen termín jejího vyřízení. Stížnost by měla být zaevidována, v současné době většinou elektronicky, mělo by jí být přiděleno číslo a určena osoba, která se bude o případ starat. Číslo stížnosti potom musí být napsáno na každém dokumentu, který s případem souvisí, aby nedošlo k záměně či přiřazení k jinému podnětu. Pracovník, který stížnost vyřizuje, je odpovědný za celý průběh procesu a dohlíží, aby byl případ vyřešen v daném termínu. Pokud se proces řešení stížnosti prodlouží, je zodpovědný za informování zákazníka. 1.4.1 Jak reagovat na stížnosti (Bureš, Řehulka, 2006) Následujících sedm bodů může sloužit jako jakýsi zjednodušený manuál jakým způsobem správně reagovat na stížnosti od zákazníků (Bureš, Řehulka, 2006) 1) Vezměte hněv na vědomí – pracovník by se měl snažit vcítit do zákazníka a uvědomit si, jak by chtěl, aby se s ním jednalo, kdyby byl ve stejné situaci. Podle toho se musí zařídit a použít vhodná slova pro zklidnění zákazníka. 2) Uznejte, že problém existuje – zákazník je vždy první, kdo odhalí daný problém, o kterém nás následně informuje. V některých případech je problém zcela jasný, jindy musí být pracovníci více obezřetní, aby nepřehlédli ani tu nejmenší informaci a situace se tak ještě nezhoršila. Důležité je zachovat si vždy profesionalitu a příjemné vystupování, protože tyto dva fakty otevírají bránu pro přímou komunikaci a dávají jistotu, že pracovníci nezačnou jednat chybně při neočekávaných potížích. 3) Projevte zájem – při jednání s rozhořčeným zákazníkem je v mnoha případech důležitější jakým způsobem pracovník se zákazníkem hovoří, než to co ve skutečnosti říká. Neboť jeho mimika, gestikulace a zabarvení hlasu dokážou odhalit, jestli se dotyčný pracovník o problém zákazníka skutečně zajímá nebo se jen přetvařuje. Pokud pracovník ale projeví zájem o problém zákazníka ve své hlavě a ve svých myšlenkách, projeví se to celkově v jeho jednání a přístupu. 4) „Ochlaďte“ situaci – kolikrát už samotné projevení upřímné účasti na uspokojení zákazníka dokáže jeho emoce značně snížit. V některých případech to ale nestačí, a proto by měl mít pracovník připraven další
20
postup, jakým bude pokračovat v jednání. Velmi příjemným gestem je oslovování zákazníka jménem, protože to poukazuje na větší osobní zájem ze strany pracovníka. Zákazník musí mít také prostor se tzv. „vymluvit“, díky čemuž si pracovník může spojit dohromady jednotlivá fakta ohledně problému a následně se na ně zaměřit při vedení další konverzace. 5) Zjistěte fakta – fakta se zjistí správným nasloucháním zákazníka a kladením otevřených otázek. Při naslouchání zákazníka by se pracovník měl nejenom zaměřit na to, co zákazník říká, ale také na to, čemu se při své řeči vyhýbá, protože tato „nesdělená informace“ může být stejně důležitá, jako ta, která již byla vyřčena. 6) Určete, zda jde skutečně o problém – zjištění, zda jde skutečně o problém je velmi důležité, protože v některých případech jsou stížnosti zákazníků neoprávněné nebo hůř, zákazník nám chce dělat potíže. Nejlepším řešením je tzv. „hra o čas“, kdy pracovník zákazníka informuje, že problém musí projednat se svým nadřízeným, tím pádem získá pracovník čas rozmyslet si další krok. Jestliže dojde k rozhodnutí, že stížnost zamítne, musí však svůj výrok podpořit správnými argumenty a praktickými důvody. Jestliže zákazník není spokojen s vyjádřením, může se obrátit na nadřízeného a vyžadovat vyjádření od něj. 7) Udělejte, co je třeba – povinností každého pracovníka je poskytnout řešení, jedná-li se o skutečný problém. Jestliže to nemůže udělat sám, musí svůj úkol delegovat na kolegu, kterého podrobně obeznámí s celým případem a také s tím, co zákazník požaduje. Pokud řešení není možné, odpovědnost nese pracovník sám, nesmí ovšem svalovat vinu na ostatní pracovníky nebo na systém, a to ani v případě, že to byla skutečně chyba někoho jiného. Pracovník zastupuje firmu, a proto musí vždy poskytnout pozitivní obraz společnosti i produktu. 1.4.2 Vyřizování stížností Stížnost zákazníka může být vyřízena vzápětí po jejím podání, nebo může vyžadovat odborné posouzení z více stran, někdy i za účasti zákazníka. Stížnost by samozřejmě měla být vyřízena v co nejkratším termínu, to ovšem neznamená vyslovovat konečné verdikty ještě před ujištěním, že se závěry už nebudou měnit.
21
Je více než nerozumné zamítat stížnost dříve, pokud si pracovník není skutečně jist, že by provedení dalších testů či odborného posouzení nemohlo výsledek ještě zvrátit. Jestliže není stížnost vyřízena na místě, je nutné zákazníkovi zaslat informaci o kladném či záporném vyřízení. Nejvyužívanější formou komunikace je posílání e-mailů. Na druhé straně psaní a zasílání dopisů se využívá i nadále, protože díky dopisu zákazník snadněji nabude dojem, že je o něj dobře postaráno. To ovšem neznamená vymýšlet jednotlivé individuální dopisy. Velkou výhodou výpočetní techniky je, že nám umožňuje mít v počítači uložené rozdílné varianty vzorových dopisů, do kterých se následně doplní potřebné údaje a informace týkající se konkrétního zákazníka a jeho podnětu. „Není-li zákazník spokojen, má mít právo si stěžovat „o patro výš“. Tento princip by zákazníkům měl být znám a zásadně by měli být seznámeni i s tím, že si postupně mohou stěžovat až k vedoucímu organizace. V komerčních vztazích by nemělo platit „proti tomuto rozhodnutí není odvolání“. Součást práce vedoucího pracovníka je i práce s eskalacemi. Vyšší eskalační stupně zpravidla, aniž by zpochybňovaly dobrou práci svých podřízených, přistupují ke stížnosti velkoryseji a s vícekriteriálním pohledem. Díky tomu se jako argument při pochybnostech o oprávněnosti stížnosti snadněji dostane na stůl délka vztahu se zákazníkem, charakter předcházejících stížností nebo výhled na další obchod – tedy kritéria, která se samotnou věcnou podstatou stížnosti nemusí mt mnoho společného.“ (Spáčil, 2003, str. 89). 1.4.3 Vypořádání stížností (Spáčil, 2003) Jakýkoliv způsob vypořádání stížnosti, nejlépe dle požadavků zákazníka, vede ke zvýšení jeho spokojenosti. Díky vhodnému vypořádání se společnosti zvyšuje jistota, že si zákazníka udrží. Na vypořádání stížností je potřeba nahlédnout z více úhlů pohledu: Náprava stavu – zde se jedná například o znovuprovedení opravy, která předtím nebyl provedena správně. Za toto znovuopravení by zákazník neměl nic platit. Existují i společnosti, které si v těchto případech neúčtují ani částku původní opravy.
22
Odpuštění platby za odebraný produkt – jestliže je produkt kvalitativně poškozen, ale zákazník ho už v dobré víře už použil, nejlepší cestou se jeví odpuštění platby za tento produkt (pokud se nejedná o vysokou částku, neboť produkt není znovuprodejný). Vrácení platby a vrácení produktu – jedná se o důsledek odstoupení od smlouvy. Smlouva je v takovém případě neplatná od samého začátku, kdy zákazník produkt nabyl. Náhrada škody – nejčastější formou náhrady škody je peněžní odškodnění. V takovém případě se ale převádí část problému na samotného zákazníka, protože on si musí nový produkt koupit. Abychom zákazníka takto nezatěžovali, je lepší v některých případech přímo koupit novou věc jako formu náhrady. Bolestné – pokud stále existuje na straně pracovníků pocit viny, patří bolestné mezi kompenzace „navíc“.
23
2 Servisní služby ve Škoda Auto Servisní služby jsou nedílnou součástí společnosti Škoda Auto a mají obrovskou odpovědnost ve vztahu k zákazníkovi, jeho potřebám a požadavkům. Jsou často pojícím článkem mezi zákazníkem a společností. 2.1
Organizační členění Škoda Auto
Společnost Škoda Auto, největší český výrobce automobilů, je spolu s dalšími devíti automobilovými značkami součástí koncernu Volkswagen. Organizačně je rozdělena do sedmi základních oblastí. G (Předseda představenstva) E (Oblast ekonomie) P (Prodej a marketing) V (Výroba a logistika) T (Technický vývoj) Z (Řízení lidských zdrojů) N (Nákup) 2.2
Servisní služby ve Škoda Auto
V době vysoké konkurence, kdy firmy na automobilových trzích nabízejí technicky téměř srovnatelné výrobky, je pro společnost Škoda Auto důležité udržet si stávající zákazníky a pomocí konkurenční výhody získat nové. V současné době totiž nestačí vyrobit jen kvalitní výrobek, ale je potřeba tento výrobek doplnit i odpovídající a neméně kvalitní službou. Pro společnost Škoda Auto, jakožto největšího výrobce a dodavatele osobních automobilů na domácím trhu je nezbytné, aby měla vytvořenou servisní síť smluvních partnerů pokrývající území celé České republiky, díky které může poskytovat odborné a profesionální poradenství a údržbu vozů. Hlavním úkolem těchto smluvních partnerů je tedy udržet automobily zákazníků ve výborném stavu, což má za následek spokojeného zákazníka věrného značce Škoda.
24
2.2.1 Struktura servisních služeb Servisní služby se řadí do oblasti P (Prodej a marketing) a jsou označeny písmeny PS. Organizační strukturu tvoří šest oddělení (obrázek 4), přičemž každé z nich je specializováno na určitý druh činnosti, která se týká samotného výrobku nebo poskytované služby zákazníkům. Všechna oddělení jsou navzájem rovnocenná a propojená, díky čemuž je zajištěno bezproblémové komunikace a spolupráce. Hlavním úkolem servisních služeb je metodické a operativní řízení více než 250 autorizovaných servisních partnerů v České republice a importérů ve více jak 100 zemích světa. PS Servisní služby
PSO Technické zajištění servisu
PSM Servisní management
PST Technika servisních služeb
PSG Garance
PSC Servisní kompetenční centrum
PSS Servisní školení
Zdroj: zaměstnanecký portál společnosti Škoda Auto, a.s. Obr. 4 Organizační struktura servisních služeb
Servisní organizace PSO - Technické zajištění servisu zodpovídá za tvorbu, překlady a distribuci dílenské a palubní literatury pro zákazníky. PSM - Servisní management vytváří a zavádí marketingové programy, které mají zajistit neustálé zvyšování kvality poskytovaných služeb autorizovanými servisními partnery Škoda. Mezi stěžejní činnosti útvaru PST – Technika servisních služeb patří technická podpora tuzemské i zahraniční servisní sítě. PST se člení na čtyři oddělení (Technické Servisní Centrum, Péče o zákazníka, Servisní akce a rapidní koroze, Ovlivňování výrobku). Cílem oddělení Péče o zákazníka je zajištění spokojenosti zákazníků a kvalitně provedené opravy vozidel. Hlavní činností oddělení PSG - Garance je vyřizování garancí pro vozy Škoda – pokud se na vozidle vyskytne vadný díl, který je v rámci záruky vyměněn, servis poskytne garanční opravu. PSC - Servisní kompetenční centrum spolupracuje s ostatními útvary Škoda Auto při zkouškách prototypů nových vozů a sleduje jejich kvalitu při nábězích do výroby. Útvar PSS – Servisní školení zajišťuje vzdělávání 25
tuzemských i zahraničních pracovníků servisní sítě Škoda Auto. Školení se dělí na tři oblasti: technickou, IT servisní systémy a organizačně procesní a manažerskou. 2.3
Oddělení Péče o zákazníka
„… jen to nejlepší, co můžeme udělat, jest pro naše zákazníky dosti dobré.“ (Interlingua servis). Naplňování tohoto hesla patří už přes 100 let k jednomu z hlavních cílů firmy Škoda Auto, neboť důležitost spokojenosti a udržení zákazníků je ve stále silnějším konkurenčním boji mezi jednotlivými výrobci automobilů stále větší. Zákazníci jsou stále náročnější, co se týče kvality výrobku, na prvním místě je bezpochyby bezpečnost vozu, dále výhodný poměr spotřeby a výkonu motoru a samozřejmě cena. Nejde ale pouze o výrobek samotný, velký význam mají různé doprovodné a poprodejní služby, díky kterým může výrobce získat konkurenční výhodu oproti ostatním, a tím zároveň posílit pozici značky na trhu. Oddělení Péče o zákazníka bylo zřízeno za účelem zvyšování spokojenosti zákazníků. Zákazníci mohou všechny své problémy i připomínky řešit pomocí e-mailové adresy, telefonního čísla či prostřednictvím dopisu s pracovníky tohoto oddělení, kteří je vždy vyslechnou a udělají maximum pro to, aby se daná situace vyřešila. Na komunikaci se zákazníkem velice záleží, protože na základě odpovědí a přístupu k danému problému si zákazník utváří svůj vlastní obraz o firmě, neboť odpověď jednoho pracovníka oddělení Péče o zákazníka je vnímána jako odpověď celé společnosti. Z tohoto důvodu jsou zaměstnanci kvalitně školeni z hlediska správné komunikace, jazykových znalostí, zvládání stresu a práce pod tlakem, ale také technických znalostí všech výrobků, aby mohli pro zákazníky udělat skutečně maximum. 2.3.1 Organizační struktura Oddělení Péče o zákazníka je součástí oddělení PST. Cílem PST – Péče o zákazníka je zajistit maximální spokojenost zákazníků nejenom v tuzemsku, ale i v zahraničí. Chod oddělení zabezpečuje devět pracovníků vedených jedním koordinátorem. Oddělení Péče o zákazníka je organizačně rozděleno na části Front office a Back office (obrázek 5):
26
Koordinátor
Front office
Back office
(3 pracovníci)
(6 pracovníků)
Tuzemsko
Tuzemsko
Zahraničí
Zahraničí
Zdroj: Prezentace PST_CZ_ab November2012 Obr. 5 Organizační struktura oddělení péče o zákazníka
Front office - v této části oddělení jsou tři pracovníci, kteří mají na starosti převážně vyřizování telefonických podnětů od zákazníků. Jeden zaměstnanec součastně obsluhuje linku Hot-line, která je zákazníkům zpřístupněna v době od 8:00 – 17:00 hod. Dva pracovníci vyřizují české podněty a třetí se zabývá zahraničními. V případě časově náročných a složitých podnětů, jsou tyto případy předány leaderovi Back office, který je následně rozdělí mezi „své“ pracovníky. Back office se skládá z šesti pracovníků. Všichni jsou jazykově vybaveni, a proto se zaměřují především na vyřizování zahraničních podnětů. Podněty, které vyžadují spolupráci dalších odborných útvarů, jsou přeposílány konkrétním pracovníkům a spolu s nimi je vytvořen koncept odpovědi, která je následně zaslána zákazníkovi. 2.3.2 Hlavní činnosti Dojde-li k situaci, kdy zákazník není spokojen s výrobkem společnosti Škoda či poskytovanými službami servisní sítě nebo potřebuje informaci, obrátí se právě na toto oddělení. Mezi hlavní úkoly oddělení Péče o zákazníka patří: Vyřizování stížností, reklamací či dotazů zákazníků z tuzemska i ze zahraničí.
27
Komplexní zpracování veškeré elektronické korespondence přicházející do emailové schránky
[email protected]. Elektronická evidence zákazníků díky programu SKS KuBa. Zajištění garance a pomoc zákazníkům – projekty SERVICE MOBIL. Přenášení poznatků získaných při provádění oprav v servisní síti. Podpora a účast na servisních akcích a na setkáních se zákazníky. Péče o obchodníky a jejich podpora při správné péči o zákazníky. K veškerému zpracování stížností, dotazů či reklamací slouží program SKS KuBa. Tento program vytváří velice přehlednou databázi zákazníků, ze které se pracovníci dozvědí nejenom základní údaje o zákazníkovi a jeho vozidle, ale je zde zachycen i celý proces vyřizování zákaznického podnětu. Při řešení jakéhokoliv problému je zákazník vždy v obchodně právním vztahu s autorizovaným servisem, který je samostatně hospodařícím právním subjektem a společnost Škoda Auto do toho vztahu nijak nevstupuje, pouze může v odůvodněných případech urychlit vyřešení případu tím, že poskytne pro vyřešení sporu odbornou pomoc nebo technické poradenství. Posuzování a vyřizování reklamací je proto v souladu s platnými právními předpisy plně v kompetenci autorizovaných partnerů značky Škoda Auto. Cílem oddělení Péče o zákazníka je uspokojit zákazníka po stránce technické a poradenské. Zákazník musí odejít s pocitem, že problém byl vyřízen k jeho spokojenosti a být přesvědčen, že nadále zachová přízeň značce Škoda. 2.3.3 Postup při vyřizování zákaznických podnětů Obrázek 6 uvádí, jakým způsobem se postupuje při vyřizování došlých podnětů od zákazníků.
28
Zdroj: interní materiál oddělení Péče o zákazníka Obr. 6 Postup při vyřizování zákaznických podnětů
Existuje několik způsobů, jakými se podněty od zákazníků mohou dostat na oddělení Péče od zákazníka. Jedním z nich je kontaktovat externí agenturu Lighthouse na telefonní lince 800 600 000 nebo prostřednictvím e-mailové adresy
[email protected]. Agentura Lighthouse vykonává základní poradenskou funkci a slouží jako distributor přijatých podnětů. Pokud není schopna vyřešit podněty,
29
které jsou technicky náročné, přeposílá tyto podněty na oddělení Péče o zákazníka do programu SKS Kuba na adresu
[email protected]. Dalším způsobem jsou informace zasílané z autorizovaných servisů. Autorizované servisy řeší se zákazníky zpravidla případy technického charakteru, jako např. vyřizování reklamací, provádění oprav, technické konzultace apod. V některých případech se stává, že zákazník není se stanoviskem servisu k vyřízení reklamace spokojen. V tomto případě se servis obrací na oddělení Péče o zákazníka výrobního závodu a žádá o odbornou pomoc. Zákazníci se rovněž mohou obrátit přímo na ústřednu Škoda Auto, jejíž pracovníci jsou k dispozici na infolince 326 811 111. Telefonní číslo této infolinky je k dispozici na oficiálních stránkách společnosti Škoda Auto. Z ústředny je potom zákazník přepojen na příslušné oddělení, které zodpoví jeho dotazy. Klienti mohou též zaslat dopis na adresu firmy. Tato adresa je k nalezení např. na oficiálních internetových stránkách. Nejméně využívaným prostředkem komunikace při vyřizování dotazů a stížností je fax. Zákazníci mohou dát najevo svou nespokojenost také osobní návštěvou oddělení Péče o zákazníka. Když podnět dorazí a je následně zaevidován, pracovník PoZ zjistí, zda je vyřízení případu
v kompetenci
oddělení
nebo
ne.
Pokud
ano,
nastávají
dvě
možnosti - pracovník obdobný případ již řešil a zná všechny potřebné údaje a na jejich základě odešle zákazníkovi odpověď. Druhou možností je, že dotyčný potřebuje zkonzultovat některé detaily ohledně případu s příslušným odborným útvarem, s jehož pomocí se následně vypracuje odpověď. Pokud případ není v kompetenci oddělení PoZ, je předán buď kompetentnímu oddělení, nebo příslušnému importérovi do zahraničí s tím, že zákazník je v obou případech informován o postoupení svého podnětu. 2.3.4 Využívané programy Program SKS KuBa je hlavním, nikoliv však jediným programem, který je při práci se zákaznickými podněty využíván. Pracovníci oddělení Péče o zákazníka by měli u každého nahlášeného případu minimálně vyplnit kontaktní údaje zákazníka, VIN číslo karoserie a podrobný popis problému. S programem SKS KuBa je úzce
30
propojen systém FISH. Jedná se o internetovou aplikaci portálu Volkswagen, která zprostředkovává data o vozidle z centrálních systémů koncernu – historie oprav, data o vozidle a dílenské a svolávací akce. Díky tomuto systému je možné do SKS přiřazovat vozidla podle VIN čísla karoserie k jednotlivým zákazníkům. Pro dostatečnou informovanost ohledně případu mohou pracovníci nahlédnout do dalších programů, kterými jsou DISS, SAGA2 a ETKA. DISS je interní servisní systém, kam se zapisují informace o zákaznících a jejich vozidlech, jejichž problém řešil autorizovaný servis za pomoci Servisních služeb Škoda Auto. Pokud zákazník není spokojen např. s opravou, která byla poskytnuta servisem a kontaktuje oddělení PoZ, pracovník má možnost nahlédnout do tohoto systému a díky tomu má přesné informace ohledně dřívějších oprav a zákroků na vozidle zákazníka. SAGA2 je systém, ve kterém se evidují veškeré vzniklé garanční nároky. Program primárně využívají pracovníci útvaru PSG a slouží ke zpracování garančních a kulančních požadavků. Pokud se zjistí, že z výroby byly do oběhu puštěny poškozené náhradní díly, SAGA2 umožňuje svolání těchto dílů ze sítě autorizovaných prodejců, aby se předešlo případným stížnostem ze strany zákazníků. ETKA je elektronický katalog příslušenství a náhradních dílů pro všechny modely vozů značky Škoda a ostatních značek v koncernu Volkswagen. Na základě tohoto programu mají pracovníci PoZ přehled o dostupnosti potřebných náhradních dílů.
31
3 Analýza zákaznických podnětů v oblasti Péče o zákazníka v letech 2009 – 2011 Vstupní data pro tuto kapitolu byla získána z databázového CRM systému SKS Kuba, který je využíván pro zadávání zákaznických podnětů. Pro práci s daty se využívá program SKS BW Production, díky němuž je možné získat data dle zadaných kritérií. Možnost třídit data dle různých kritérií napomáhá v tvorbě případných analýz či statistik. Vytvořené analýzy a statistiky mohou následně zobrazit úroveň služeb, které jsou poskytovány zákazníkům, a na jejich základě může oddělení přijmout potřebná opatření, která povedou jednak ke zvýšení kvality poskytovaných služeb ale také k zefektivnění práce. Jak bylo
uvedeno v podkapitole
zákaznických
podnětů,
externí
zabývající se agentura
postupem při vyřizování
Lighthouse
vykonává
základní
poradenskou funkci a můžeme ji označit za třídící článek došlých telefonních a elektronických podnětů od zákazníků. Pracovníci agentury Lighthouse jsou proškoleni v dané problematice týkající se základních údajů a technických parametrů vozidel a mohou proto řešit jednodušší a technicky méně náročné podněty od zákazníků. Poměr vyřešených podnětů agenturou Lighthouse a oddělením Péče o zákazníka v průběhu let 2009 – 2011 je znázorněn níže na obrázku 7. Podněty vyřizované oddělením PoZ a agenturou Lighthouse (2009 - 2011)
42% 58%
PoZ
Lighthouse
Zdroj: program SKS KuBa Obr. 7 Podíl zákaznických podnětů vyřizovaných oddělením PoZ a agenturou Lighthouse v letech 2009 – 2011
32
Z grafu vyplývá, že externí agentura se na vyřizování zákaznických podnětů podílí téměř 60 %, což je velká podpora oddělení Péče o zákazníka, které se díky tomu může zaměřit na řešení komplikovaných a technicky náročných podnětů. Jelikož Lighthouse řeší jen jednodušší zákaznické podněty ve formě dotazů a informací, znamená to, že tyto podněty celkově převyšují na celkových podnětech stížnosti, které naopak řeší oddělení Péče o zákazníka, což je pro společnost dobré znamení. V následujících kapitolách budou analyzována čísla týkající se pouze podnětů došlých a vyřízených oddělením Péče o zákazníka. 3.1
Analýza tuzemských a zahraničních podnětů
Škoda Auto každým rokem zvyšuje objemy své produkce a pravidelně uvádí na trh nové modely osobních automobilů nebo facelifty, tedy moderní a vylepšené verze stávající produkce. Prodej vozů v České republice má rostoucí tendenci, avšak podíl na celkovém počtu prodaných aut klesá, což je patrné z tabulky 1. Tento fakt je způsoben vývozem a výrobou automobilů v zahraničí, kde je stále velká mezera na trhu a poptávka po vozech značky Škoda je vysoká. Tab. 1 Prodej vozů značky Škoda Prodej vozů značky Škoda 2009
celkový počet 684 226
2010
762 600
2011
879 184
ČR 56 504 8,26% 58 033 7,61% 58 202 6,62%
Zdroj: výroční zprávy společnosti Škoda Auto, a.s. 2009 – 2011
Fakt, že Škoda Auto prodává více jak 90 % automobilů do zahraničí ovšem neznamená, že pracovníci oddělení Péče o zákazníka budou řešit převážně podněty od zahraničních zákazníků. Skutečnost je přesně opačná. Z poměru tuzemských a zahraničních podnětů zaznamenaných v tabulce 2 vyplývá, že téměř 70 % ze všech zákaznických podnětů přichází právě z tuzemska. Je to ovlivněno tím, že zahraniční zákazníci se primárně obrací na tamní autorizované servisy a řeší problémy s nimi.
33
Tab. 2 Poměr tuzemských a zahraničních podnětů Poměr tuzemských a zahraničních podnětů 2009
celkem 14 826
2010
17 316
2011
18 634
zahraničí 4 621 31,17% 6 612 38,18% 5 651 30,33%
tuzemsko 10 205 68,83% 10 704 61,82% 12 983 69,67%
Zdroj: program SKS KuBa
Díky správnému rozlišování podnětů a jejich zapisování do SKS Kuba dají se data třídit dle tuzemských a zahraničních podnětů. Tyto podněty lze dále rozdělit dle druhu (stížnost, informace, pochvala). Níže uvedený obrázek 8 zachycuje počet došlých podnětů od tuzemských a zahraničních
zákazníků
řešených
na
oddělení
Péče
o
zákazníka
v letech 2009 - 2011. Tuzemské a zahraniční podněty dle druhu (2009 - 2011) 3500 3000 2500 2000 1500
stížnost
1000
informace
500
pochvala
2009
2010
zahraničí
tuzemsko
zahraničí
tuzemsko
tuzemsko
zahraničí
0
2011
Zdroj: program SKS KuBa Obr. 8 Přehled tuzemských a zahraničních podnětů dle druhu v letech 2009 - 2011
Důvody kvůli kterým zákazníci kontaktují společnost Škoda Auto, se liší podle toho, zda pocházejí z České republiky nebo ze zahraničí. U českých zákazníků převažují dotazy, které mají spíše informační charakter a až na druhém místě jsou stížnosti a reklamace. Důvod je poměrně jasný. Škoda Auto je česká firma, která má hlavní sídlo v České republice a pro zákazníka je tou nejjednodušší cestou
34
zatelefonovat na oddělení Péče o zákazníka a zeptat se na danou problematiku, která souvisí s jeho vozidlem. Touto cestou se potřebnou informaci dozví okamžitě a náklady s tím související jsou taktéž minimální a v případě kontaktování infolinky Lighthouse dokonce bezplatné. Situace v zahraničí je přesně opačná, v letech 2009 - 2011 převažují stížnosti nad dotazy (informacemi). Tato skutečnost může být ovlivněna např. tím, že zahraniční zákazníci si různé drobnosti týkající se technického stavu vozidla mohou zjistit sami prostřednictvím internetu, nebo v první řadě kontaktují příslušného importéra značky Škoda ve své zemi. Teprve poté, kdy nejsou spokojeni se stanoviskem importéra, se obrátí formou stížnosti přímo na výrobní závod do České republiky. 3.2
Analýza komunikačních prostředků
Společnost Škoda Auto a oddělení Péče o zákazníka je možné kontaktovat všemi dostupnými komunikačními prostředky (tabulka 3). Tab. 3 Podíl komunikačních prostředků dle tuzemska a zahraničí v letech 2009 - 2011 Podíl komunikačních prostředků 2009 2010 2011 Tuzemsko Zahraničí Tuzemsko Zahraničí Tuzemsko Zahraničí Telefon Mail Fax Dopis
1940 2580 8 207
136 1966 12 85
1429 2207 1 155
112 2267 17 127
2173 2932 1 168
132 2556 16 122
Zdroj: SKS KuBa
Nejvyužívanějším
způsobem
komunikace
mezi
zahraničními
zákazníky
a oddělením Péče o zákazníka je zasílání e-mailů. Zákazníci tento způsob kontaktování volí zejména díky nízkým nákladům na využívání internetu a v podstatě se jedná o určitý „doklad“ o průběhu komunikace, na který se může zákazník v případě nesrovnalostí odvolat. Mezi další výhody komunikace přes internet pro zahraniční zákazníky patří odstranění jazykových bariér díky online překladačům. Komunikace s českými zákazníky probíhá také nejčastěji prostřednictvím e-mailů, avšak těsně za nimi se drží telefonáty. Je to z toho důvodu, že kontaktování společnosti Škoda Auto v České republice prostřednictvím telefonu není pro zákazníky nijak nákladné a ihned po sdělení svého podnětu se dočkají zpětné 35
vazby. Nicméně pro sdělení všech potřebných informací, jsou zákazníci, kteří kontaktují oddělení Péče o zákazníka telefonicky, v některých případech požádáni o zaslání e-mailu, do kterého znovu popíší svůj problém, přiloží údaje o vozidle a eventuálně další soubory, které jsou potřeba pro vyřešení případu. E-maily jsou z tohoto hlediska velmi výhodné, neboť v situaci, kdy zaměstnanec oddělení PoZ potřebuje daný problém konzultovat s dalším příslušným útvarem, pouze přepošle e-mail od zákazníka se všemi údaji a nemůže dojít ke zkreslení či záměně informací. 3.3
Analýza stížností v letech 2009 – 2011 dle vybraných kritérií
Analýza stížností z let 2009 – 2011 vychází z čísel, která byla získána z programu SKS KuBa. Jedná se ovšem o data, která se primárně zaměřují na model vozidla. Pro zjištění správného modelu vozidla, je potřeba ke každé aktivitě vytvořené v programu SKS Kuba, vyplnit identifikační číslo vozidla, tzv. VIN číslo karoserie. Jelikož toto identifikační číslo není u všech aktivit vyplněno, je výsledný vzorek dat menší, než předchozí vzorek, který se zaměřoval na rozdělení podnětů od zákazníků z hlediska tuzemska / zahraničí nebo na nejvyužívanější komunikační prostředky. Tento fakt může mít ve výsledku za následky např. zkreslení statistik nebo špatné dohledání historie případů týkajících se konkrétního vozidla. Zaevidovaný případ bez VIN čísla karoserie znamená, že ho pracovníci oddělení musejí dohledávat dle jména. Pokud ovšem auto změnilo majitele a nový majitel nezná v danou chvíli jméno původního majitele, tak je historii obtížné dohledat. Navíc to zabírá mnoho času jak zaměstnanci, tak to zdržuje i samotného zákazníka. Dle modelových řad Škoda Auto ve svém portfoliu v současné době nabízí 7 modelových řad osobních automobilů. Jelikož jsou následující analýzy zaměřeny na roky 2009 – 2011, bylo vybráno pouze 5 modelových řad, neboť model Citigo byl uveden na trh v listopadu 2011 a model Rapid až na konci roku 2012.
36
Octavia Škoda Octavia je nejprodávanějším vozem, což dokazuje skutečnost, že se objemem prodeje v letech 2009 – 2011 podílela 39 % - 44 % na celkovém počtu prodaných vozidel v tuzemsku i v zahraničí. Mezi nejčastější technické problémy, které vyplynuly z výstupů z programu SKS KuBa patří: Motor. Mechanická převodovka. Software (palubní počítač, navigace, připojení telefonu). Klimatizace. Vnější osvětlení.
Superb Mezi nejvyšší modelovou třídu z nabídkového portfolia značky Škoda se řadí model Superb, což potvrzuje i ocenění v roce 2009 prestižním Top Gear Magazinem titulem Luxury Car of the Year. Mezi nejčastější technické problémy, které vyplynuly z výstupů z programu SKS KuBa patří: Automatická převodovka. Řízení. Motor. Turbo-přeplňování. Software (palubní počítač, navigace, připojení telefonu).
Fabia Model Škoda Fabia zaujímá druhou pozici, hned za Škodou Octavia, z hlediska nejvíce prodaných kusů. Na celkovém počtu prodaných vozidel se v letech 2009 - 2011 podílela zhruba 32 %. Mezi nejčastější technické problémy, které vyplynuly z výstupů z programu SKS KuBa patří: Motor. Hluky (způsobené např. od pneumatik, ložisek přední nápravy, motoru) Vysoká náchylnost k opravám / opakovaným opravám.
37
Koroze karoserie. Zatékání do vozu.
Yeti Model Yeti je jediným SUV modelem značky Škoda. Pro své jízdní vlastnosti, komfort z jízdy a bezpečnost, byl již ve svém náběhovém roce 2009 oceněn prestižním Top Gear Magazinem titulem Family Car of the Year. Mezi nejčastější technické problémy, které vyplynuly z výstupů z programu SKS KuBa patří: Motor. Koroze karoserie. Vnitřní výbava. Vysoká náchylnost k opravám / opakovaným opravám. Zavěšení předních kol.
Roomster Škoda Roomster je víceúčelové vozidlo. Jedná se v podstatě o jakousi minidodávku s dobrým aerodynamickým tvarem, kterou si oblíbily převážně firmy a využívají toto vozidlo jako služební vůz. Mezi nejčastější technické problémy, které vyplynuly z výstupů z programu SKS KuBa patří: Motor. Palivová soustava. Zatékání do vozu. Elektroinstalace. Vysoká náchylnost k opravám / opakovaným opravám. Výstupy z programu SKS KuBa týkající se nejčastějších problémů za jednotlivé modely mohou být vodítkem pro výrobu a plánování, které mohou zohlednit nedostatky a technické problémy již v samotné výrobě. Zpětná vazba je pro společnost klíčová, a proto bylo ve firmě Škoda Auto zřízeno oddělení Ovlivňování výrobku, kde se těmito zpětnými vazbami zabývají kompetentní pracovníci. Díky tomu se může podařit technické nedostatky odstranit co nejdříve a předejít tak
38
stížnostem a nespokojenosti dalších zákazníků a navyšování případných nákladů s tím souvisejících. Dle typu Škála důvodů, kvůli kterým zákazníci posílají stížnosti na oddělení Péče o zákazníka je široká, avšak dá se rozdělit do dvou hlavních skupin, a to na stížnosti, které se týkají servisních služeb a na stížností korespondující s technickým stavem vozidla (blíže obrázek 9). Stížnosti dle typu 100% servisní služby
80% 60%
technika vozu
40% 20% 0% 2009
2010
2011
Zdroj: program SKS KuBa Obr. 9 Stížnosti dle typu
Z obrázku 9 je patrné, že v letech 2009 a 2010 převyšovaly stížnosti týkající se technických parametrů vozidla, ale v roce 2011 se jejich počet snížil a začaly se mnohem více objevovat stížnosti na kvalitu servisních služeb poskytovaných nejen v České republice, ale také v zahraniční. Nárůst stížností na služby poskytované servisy v tomto případě může souviset se stále větším prodejem automobilů v zahraničí, neboť Škoda Auto má v každé zemi, kde prodává své vozy svého importéra, který tam poskytuje servisní služby. U těchto importérů jsou nesmírně důležitá školení a workshopy týkající se nejen techniky vozu, ale také jakým způsobem správně jednat se zákazníky, aby zůstali věrní značce Škoda. Toto ovšem platí i pro obchodní partnery a servisy u nás v tuzemsku, protože stížnosti týkající se nespokojenosti s jednáním personálu nebo nedůvěry v provedení opravy vrhají špatné jméno na celou automobilku. Je žádoucí tyto statistiky vést a v případě zjištění nežádoucího trendu růstu stížností na servisní služby co
39
nejrychleji reagovat školením zaměstanců autorizovaných servisů a dalších partnerů a zkvalitněním nabízených služeb. 3.4
Výběr zemí s největším počtem stížností
Škoda Auto expanduje se svou výrobou a prodejem automobilů do celého světa, proto se dá očekávat stále více přibývajících stížností ze zahraničí. Na výběr zemí s největším počtem stížnosti poukazuje tabulka 4. Tab. 4 Vybrané země s největším počtem stížností
Země
8 zemí s největším počtem stížností počty stížností 2009
2010
2011
2009
prodej 2010
2011
Indie
257
560
845
14 535
20 019
30 005
Egypt
82
192
196
3 042
4 800
2 997
Velká Británie
39
88
121
36 012
41 632
45 282
Rumunsko
29
66
116
6 764
7 858
8 444
Německo
35
89
106
162 328
113 323
128 011
Slovensko
58
88
89
14 613
13 650
15 182
Turecko
16
26
62
2 704
7 767
6 432
Rusko
16
33
60
33 002
45 577
74 074
Zdroj: program SKS KuBa
Výše uvedená tabulka je řazena dle počtu obdržených stížností v roce 2011. Z tabulky vyplývá, že nejvíce nespokojených zákazníků je z Indie, která svými stížnostmi téměř sedminásobně převyšuje stížnosti z Egypta a dalších zemí. S rostoucím prodejem v Indii roste stejným tempem i počet stížností. V roce 2011 bylo v Indii prodáno 30 005 vozů a evidováno 845 stížností. Naproti tomu v Německu bylo prodáno v roce 2011 128 011 vozů (4x více než v Indii) a evidováno 106 stížností (8x méně než v Indii). Tato skutečnost může být ovlivněna v Indii např.: Nekvalitní infrastrukturou. Subtropickým klimatem. Nespokojeností zákazníků s autorizovanými servisy. Díky nekvalitní infrastruktuře se dá očekávat vyšší nárůst poškození automobilů a následných oprav nebo dokonce opakovaných oprav.
40
Subtropické klima typické pro své vyšší teploty, způsobuje daleko větší využívání klimatizace a dalšího odvětrávání, což také negativně působí na jednotlivé díly vozidla, které se tím pádem rychleji opotřebují. Podobně hovoří statistiky také u prodaných vozů v Egyptě, kde je rovněž větší počet stížností vůči menšímu počtu prodaných vozů. Egypt patří mezi saharské země s velmi suchými klimatickými podmínkami. Silný vítr, který panuje povětšinu roku v Egyptě, má za následek častější zanášení některých částí vozu pískem. To může být důsledek častějších oprav. Nespokojenost zákazníků může být způsobena nevhodným jednáním pracovníků daného servisu, špatně provedenou opravou nebo s celkovým procesem vyřizování stížnosti či reklamace. Možným způsobem jak odstranit tento problém jsou pravidelná servisní školení, workshopy a různé technické konference pořádané přímo hlavním závodem. Častější kontrola servisů kompetentními pracovníky z výrobního závodu z České republiky by také mohla výrazně přispět ke snížení počtu stížností na servisní služby. Nemělo by se ani zapomínat na přizpůsobení standardů Péče o zákazníka kultuře tamní země, která musí být respektována, aby nedocházelo ke zbytečným nedorozuměním.
41
4 Vyhodnocení analýzy a návrhy na zlepšení Zákazníci mají několik možností, jak kontaktovat oddělení Péče o zákazníka. Agentura Lighthouse, by měla fungovat jakožto centrální informační místo (třídící článek všech došlých zákaznických podnětů). V mnoha případech však zákazníci kontaktují různá odborná pracoviště ve společnosti Škoda Auto. Lighthouse je potřeba dostat více do podvědomí zákazníků, aby se na tuto agenturu obraceli skutečně všichni zákazníci. Napomohla by tomu lepší medializace a propagace. Hlavní myšlenkou je, že všechny zákaznické podněty by byly distribuovány pouze přes tuto agenturu, která má vyškolené pracovníky. Ti jsou schopni se o zákazníka správně postarat a vyřešit jeho podnět, případně tento podnět předat na kompetentní oddělení ve společnosti Škoda Auto. Tímto způsobem by se ušetřil čas především pracovníkům oddělení Péče o zákazníka, protože by vznikl větší prostor a čas pro řešení složitějších případů. Z kapitoly 3.1. je patrné, že téměř 70 % ze všech zákaznických podnětů přichází z tuzemska. Z větší části se jedná převážně o dotazy související z velké části s technikou vozidla, nebo jednoduché případy, které je schopna vyřešit agentura Lighthouse. Pro lepší informovanost zákazníků by bylo dobré vytvářet statistiky a analýzy týkající se technických dotazů od zákazníků, které zodpovídá Lighthouse. Výsledky ze statistik by se průběžně vyhodnocovaly a byly konzultovány příslušnými technickými odděleními. O tyto poznatky by se mohla následně rozšířit palubní literatura, kterou má každý zákazník ve svém vozidle. Zákazníci by byli více informovanější a nemuseli by se telefonicky nebo pomocí e-mailu obracet se svými běžnými dotazy na pracovníky Škoda Auto. Z kapitoly 3.1 dále vyplynulo, že došlé podněty zákazníků ze zahraničí tvoří přibližně jednu třetinu všech přijatých podnětů. Je žádoucí, aby se procento ještě více snížilo. Společnost Škoda Auto má ve všech zemích, kam vyváží své vozy smluvní importéry. Jejich primárním cílem je zajistit a poskytnout kvalitní služby co se týče prodeje a následných servisních a poprodejních služeb. Úroveň poskytovaných servisních služeb se Škoda Auto snaží neustále zvyšovat a aby této úrovně dosáhla u všech svých importérských organizací a snížila tím počet stížností ze zahraničí, je zapotřebí častějších a hlavně pravidelně konaných školení. Tato školení by měla být zaměřena jednak na techniku vozidel a případné inovace, ale také na způsob komunikace se zákazníkem a adekvátní řešení problému.
42
Jednotlivá školení by měla zahrnovat i kulturu a národní zvyky dané země a respektovat je. Tím pádem by se předcházelo nepříjemným situacím a stížnostem. Kromě výše zmiňovaných školení by bylo nejlepší zavést přímé kontroly servisů a to jak ohlášených, tak i neohlášených. Neohlášené kontroly, tzv. mystery shopping jsou velmi přínosné, protože dokáží odhalit spoustu nedostatků, které by za jiných okolností zůstaly skryty. Na základě programu SKS KuBa, jsou pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců měřitelné a každý měsíc se proto vyhotovují statistiky. Statistiky se dají vytvářet dle různých kritérií, viz kapitoly 3.1, 3.2 a 3.3. Jestliže je potřeba z programu získat tato data, nejedná se o žádný problém. Mnohem obtížnější je získat data potřebná pro vytvoření analýz nebo statistik dle modelových řad vozů. Zde se objevuje slabina programu SKS KuBa. Ke zjištění dat týkajících se modelových řad vozidel je nutné zadat VIN číslo karoserie, což není ve všech případech splněno. Důvody mohou např. být: Zákazník VIN číslo karoserie nesdělí, a proto musí být zpětně kontaktován a až potom může být VIN číslo k jeho případu doplněno. Celý proces vyřizování stížnosti se tím prodlouží. Komplikace, které způsobuje systém FISH. V některých případech se stane, že systém FISH zadané VIN číslo karoserie k zákazníkovi nepřipojí. Potíže se zadáváním VIN čísla karoserie způsobují velkou komplikaci, protože když vozidlo změní majitele a VIN číslo není u původního majitele přiřazeno, nedá se prakticky zjistit, jaké případy byly u tohoto vozidla na oddělení PoZ již řešeny. Dle mého názoru by se měla kontaktovat kompetentní osoba zodpovědná za správu programu SKS a odstranit tuto nesounáležitost, která by mohla za určitých okolností způsobit velké problémy. Jako prevenci, kterou bych zavedla v případě výše uvedených důvodů nebo proto, že pracovník jednoduše zapomene VIN číslo karoserie zadat, je úprava programu SKS. Konkrétně nastavení požadavků při vytváření stížností. Kromě všech povinných údajů, které jsou v současnosti potřeba vyplnit (od kontaktních údajů na zákazníka, přes výběr komunikačního prostředku až po přesnou konkretizaci problému) navrhuji jako další povinný údaj zapsání VIN čísla karoserie. Když by toto číslo nebylo uvedeno, stížnost by se nemohla uzavřít ani v případě, že už byla vyřízena a zákazníkovi byla odeslána odpověď.
43
Závěr Cílem
bakalářské
práce
bylo
představit
analýzu
zákaznických
podnětů
vyřizovaných oddělením Péče o zákazníka ve společnosti Škoda Auto v letech 2009 – 2011. Dosažené výsledky byly vyhodnoceny a na jejich základě byla navržena možná opatření vedoucí ke zlepšení a zvýšení spokojenosti zákazníků. Po teoretické stránce byla v bakalářské práci řešena CRM strategie a zásady řízení vztahů se zákazníky. Bylo poukázáno na důležitost zaměstnanců v oblasti péče o zákazníka a popsáno pět základních standardů péče o zákazníka. Pozornost byla též věnována práci se stížnostmi, konkrétně jak na stížnosti reagovat, jakým způsobem je vyřizovat a jak je vypořádat. Praktická část byla věnována analýze zákaznických podnětů, které byly na oddělení Péče o zákazníka řešeny v letech 2009 – 2011. Tato data byla získána z programu SKS KuBa, který je využíván pro evidenci všech zákaznických podnětů. Analýza poukázala na určité nedostatky související s vyřizováním stížností od zákazníků. Mezi tyto nedostatky patří např. nespokojenost zahraničních zákazníků s poskytovanými službami importérských servisů. Dále komplikace při vyhledávání podnětů dle modelových řad automobilů, které jsou způsobeny nevyplněním VIN čísla karoserie v programu SKS KuBa. Na základě těchto výsledků byla navržena určitá opatření. Mezi navržená opatření patří častější školení a intenzivnější kontroly převážně importérských partnerů a servisů. Kontroly mohou být ohlášené i neohlášené. Neohlášené kontroly, tzv. mystery shopping dokáží odhalit mnoho nedostatků v poskytování služeb zákazníkům, které by za jiných okolností zůstaly skryty. Mezi další důležité kroky podporující spokojenost zákazníků se řadí pečlivější zaznamenávání údajů do programu SKS KuBa, které se týkají vozidel zákazníků. V tomto případě bylo navrženo řešení, které spočívá v úpravě programu SKS KuBa. Konkrétně povinnosti vyplnit VIN číslo karoserie při vytváření stížností. Dalším opatřením vedoucím ke zvýšení spokojenosti zákazníků by mohla být lepší medializace agentury Lighthouse, která spravuje infolinku pro společnost Škoda Auto. Agentura Lighthouse funguje jako třídící článek všech došlých zákaznických podnětů. V mnoha případech však zákazníci kontaktují různá odborná pracoviště ve společnosti Škoda Auto. Lighthouse je potřeba dostat více do povědomí
44
zákazníků, aby se na tuto agenturu obraceli skutečně všichni zákazníci. Díky tomu by všechny zákaznické podněty byly distribuovány pouze přes Lighthouse, který má za tímto účelem vyškolené pracovníky. Ti jsou schopni se o zákazníka správně postarat a vyřešit jeho podnět, případě tento podnět předat na kompetentní oddělení ve společnosti Škoda Auto. Nově navržená opatření by do budoucna mohla vést ke snížení počtu stížností. Distribuce podnětů primárně agenturou Lighthouse by ušetřila čas především pracovníkům oddělení Péče o zákazníka. Jelikož jsou pracovníci agentury Lighthouse školeni v problematice techniky vozidel, mohou řešit jednodušší a technicky méně náročné případy, a tím pádem by vznikl větší prostor a čas pro řešení složitějších případů na oddělení PoZ. Cíl bakalářské práce byl naplněn, neboť na základě analýzy a jejího následného vyhodnocení byla navržena opatření, která by do budoucna mohla vést ke zvýšení spokojenosti zákazníků a efektivnějšímu vyřizování stížností.
45
Seznam literatury BUREŠ, I. -- ŘEHULKA, P. 10 zlatých pravidel péče o zákazníka. Aneb CRM v digitálním věku. 2. vyd. Management Press, 2006. 158 s. ISBN 80-7261-149-6. Interlingua servis: Škoda Auto, a.s. [online]. [cit. 24. října 2012]. Dostupné z WWW:
LEHTINEN, J. R. -- STORBACKA, K. Řízení vztahů se zákazníky. Customer Relationship Management. 1. vyd. Praha: GRADA, 2002. 168 s. ISBN 80-7169813-X. LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1. Oddělení PST: Prezentace PST_CZ_ab November2012. [cit. 1. listopadu 2012]. Dostupné z SPÁČIL, A. Péče o zákazníky. Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. 1. vyd. Praha: GRADA, 2003. 116 s. ISBN 80-247-0514-1. Škoda Auto. 2009. Výroční zpráva 2009. 1. vyd. Praha: Škoda Auto, 2009. 228 stran. Škoda Auto. 2010. Výroční zpráva 2010. 1. vyd. Praha: Škoda Auto, 2010. 253 stran. Škoda Auto. 2011. Výroční zpráva 2011. 1. vyd. Praha: Škoda Auto, 2011. 148 stran. Škoda Auto: Organizační struktura Škoda Auto [online]. [cit. 10. prosince 2012]. Dostupné z WWW:
46
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Řízení vztahů se zákazníky ....................................................................... 10 Obr. 2 Volba strategie pro jednotlivé skupiny zákazníků ...................................... 11 Obr. 3 Charakteristika hodnoty pro zákazníka ...................................................... 13 Obr. 4 Organizační struktura servisních služeb .................................................... 25 Obr. 5 Organizační struktura oddělení péče o zákazníka ..................................... 27 Obr. 6 Postup při vyřizování zákaznických podnětů ............................................. 29 Obr. 7 Podíl zákaznických podnětů vyřizovaných oddělením PoZ a agenturou Lighthouse v letech 2009 – 2011 ................................................................. 32 Obr. 8 Přehled tuzemských a zahraničních podnětů dle druhu v letech 2009 - 2011 ..................................................................................................................... 34 Obr. 9 Stížnosti dle typu ....................................................................................... 39
Seznam tabulek Tab. 1 Prodej vozů značky Škoda ........................................................................ 33 Tab. 2 Poměr tuzemských a zahraničních podnětů .............................................. 34 Tab. 3 Podíl komunikačních prostředků dle tuzemska a zahraničí v letech 2009 - 2011 .................................................................................................. 35 Tab. 4 Vybrané země s největším počtem stížností ............................................. 40
47
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Andrea Schiefertová
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
NÁZEV PRÁCE
Analýza zákaznických podnětů evidovaných oddělením Péče o zákazníka ve společnosti Škoda Auto
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jitka Šturmová
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
47
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
4
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce je zaměřena na analýzu zákaznických podnětů evidovaných oddělením Péče o zákazníka ve společnosti Škoda Auto. Po teoretické stránce je v bakalářské práci nastíněna CRM strategie a zásady řízení vztahů se zákazníky. Je zmíněna důležitost zaměstnanců v oblasti péče o zákazníka a pět základních standardů péče o zákazníka. Pozornost je též věnována práci se stížnostmi, tzn. jak na stížnosti reagovat, jakým způsobem je vyřizovat a jak je vypořádat. Praktická část se zabývá podrobnou analýzou došlých zákaznických podnětů. Výsledky analýzy jsou následně vyhodnoceny a na jejich základě jsou navržena opatření, která by do budoucna mohla vést k efektivnějšímu vyřizování požadavků a co největší spokojenosti zákazníků.
KLÍČOVÁ SLOVA
Zákazník, péče o zákazníka, vyřizování stížností, podnět, servisní služby, spokojenost
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
ANNOTATION AUTHOR
Andrea Schiefertová
FIELD
6208R087 Business Management and Sales
THESIS TITLE
Analysis of customer complaints registered at Customer Care Department at Škoda Auto company
SUPERVISOR
Ing. Jitka Šturmová
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
47
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
4
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2012
SUMMARY
This thesis is focused on analysis of customer complaints registered at Customer Care Department at Škoda Auto company. On the theoretical part are solved CRM strategy and the principles of custome relations. There are also mentioned the importance of employees in Customer Care Department and five basic standards of customer care. Attention is also paid to the work with complaints – how to respond to complaints, how to handle and how to deal with them. The practical part deals with the detailed analysis of received customer complaints.Results of analysis are subsequently evaluated and based on them are proposed measures which could lead to more efficient processing requirements and maximize customer satisfaction in the future.
KEY WORDS
Customer, customer care, dealing suggestion, service, satisfaction
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
with
complaints,
