ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Adéla Honcová, DiS.
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ANALÝZA PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU
Adéla HONCOVÁ, DiS.
Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 20. listopadu 2013
3
Děkuji Ing. Jiřímu Jírovi a zaměstnancům společnosti Emerge s.r.o. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah
Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Personální činnosti......................................................................................... 10 1.1
Tvorba a analýza pracovních míst........................................................... 10
1.2
Personální plánování............................................................................... 11
1.3
Získávání, výběr a přijímání pracovníků .................................................. 11
1.4
Hodnocení pracovníků ............................................................................ 14
1.5
Rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování pracovního
poměru.............................................................................................................. 15 1.6
Odměňování pracovníků ......................................................................... 15
1.7
Vzdělávání a rozvoj pracovníků............................................................... 17
1.8
Pracovní vztahy ....................................................................................... 17
1.9
Péče o pracovníky ................................................................................... 18
1.10 Personální informační systém ................................................................. 19 2
Personální práce a její specifika v malém a středním podniku ...................... 20
3
Profil společnosti Emerge s.r.o. ..................................................................... 21
4
Analýza personální práce ve společnosti Emerge s.r.o. ................................ 23
5
4.1
Získávání pracovníků .............................................................................. 24
4.2
Výběr pracovníků .................................................................................... 26
4.3
Přijímání pracovníků................................................................................ 26
4.4
Zaměstnanci v pracovním poměru .......................................................... 30
4.5
Hodnocení a odměňování pracovníků ..................................................... 34
4.6
Vzdělávání pracovníků ............................................................................ 35
4.7
Péče o pracovníky ................................................................................... 36
4.8
Ukončení pracovního poměru v praxi Emerge s. r. o. ............................. 37
4.9
Podnikový informační systém Premier system ........................................ 38
Návrhy na zvýšení efektivity personálních činností........................................ 40 5.1
Elektronizace komunikace s orgány státní správy a dalšími institucemi .. 40
5
5.2
Systematické plánování a vyhodnocování školení prostřednictvím
podnikového informačního systému Premier system ........................................ 40 5.3
Optimalizace a automatizace tvorby standartních dokumentů ................ 41
Závěr .................................................................................................................... 42 Seznam literatury ................................................................................................. 43 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 45 Seznam příloh ...................................................................................................... 46
6
Seznam použitých zkratek a symbolů a.s.
akciová společnost
atd.
a tak dále
BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci CEO nejvýše postavený ředitel nebo jednatel společnosti CNC soustruh/stroj řízený počítačem ČSSZ Česká správa sociálního zabezpečení ČSÚ Český statistický úřad FTE
ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek
hod
hodina
ISO TS technická specifikace Mezinárodní organizace pro normalizaci Kč
Koruna česká
např. například Obr. obrázek s.r.o. společnost s ručením omezeným SUIP Státní úřad inspekce práce THP technicko hospodářský pracovník tzv.
tak zvaný
ÚP
Úřad práce
YE
konec roku
ZP
zdravotní pojišťovna
7
Úvod Podmínkou pro fungování každého podniku je shromáždění, propojení, uvedení do pohybu a využívání materiálních, finančních, informačních a lidských zdrojů. Veškeré úspěšné aktivity podniku jsou uskutečňovány prostřednictvím činností jeho zaměstnanců. Lidé, kteří v organizaci pracují, přispívají individuálně i kolektivně k dosažení cílů podniku. Člověk a jeho schopnosti mají tedy pro fungování podniku a jeho rozvoj podstatný význam, a jsou pro podnik nejcennějším a zpravidla i nejdražším zdrojem. Zdrojem, který rozhoduje o úspěchu a konkurenceschopnosti podniku. Podmínkou úspěšnosti podniku je tedy uvědomění si významu lidí a pochopení, že lidé jsou největším bohatstvím podniku a že jejich řízení rozhoduje o zdaru podniku. Lidské zdroje patří do kontextu řídících činností podniku. Avšak řízení lidských zdrojů je tradičně nejslabší a v současnosti stále zanedbávanou oblastí. Majitelé a vedení podniků se soustřeďují především na provozní a technické věci, prodej a poskytování služeb, a význam personální práce zůstává nedoceněn. Personální činnost v mnoha českých malých a středních podnicích je prováděna dle intuice a amatérsky. Ke zlepšení této situace je třeba začít uplatňovat nejnovější poznatky a stanoviska k řízení lidí. Tím bude možné dosáhnout podnikové prosperity a přežití podniku v stále variabilnějším a propojenějším světě. V tržních podmínkách o formě své personální práce rozhoduje podnik sám. Rozhoduje o tom, jakou pozici bude mít tato práce na pomyslné stupnici řídících činností, jakou bude mít strukturu a jaký rozsah, na které oblasti a činnosti se bude orientovat méně a na které více. Určuje také personální politiku a strategii podniku,
kolik
a
jaké
zaměstnance
bude
držet
v pracovním
poměru
atd. Personální práce je zaměřena na otázky spojené s člověkem, kterého vnímá jako pracovní sílu. Zahrnuje vše, co se týká lidí a jejich práce v podniku. K plnění hlavních úkolů (dosahování podnikových cílů, výkonnosti, konkurenceschopnosti, úspěšnosti na trhu, dostatečného zisku atd.) každého podniku slouží personální práce pomocí hledání vhodných spojení člověka s pracovními úkoly, usilováním o optimální využití zaměstnanců, formováním pracovního týmu, usilováním o efektivní způsob řízení lidí, zajišťováním osobního a sociálního rozvoje
8
zaměstnanců a pečováním o správné dodržování všech zákonů týkajících se oblasti práce, lidských práv a zaměstnanosti. Cílem bakalářské práce je analyzovat personální práci v podniku Emerge s. r. o., který se zabývá sériovou výrobou dílů pro automobilový průmysl, a podat návrhy na zlepšení v případě zjištěných nedostatků. V malých a středních podnicích bývá personální práce často podceňována. Takovéto podniky zpravidla ani nemívají personální útvar či specializovaného personalistu. Podnik Emerge s.r.o. je výjimkou, poněvadž má poměrně nově vytvořenou pozici personalisty na zkrácený pracovní poměr. Uvedená skutečnost mě inspirovala k vybrání tématu této bakalářské práce.
9
1
Personální činnosti
Provádění personálních činností slouží k zajišťování úkolů personální práce. Jedná se tedy o výkonnou část personální práce. V literatuře se můžeme setkat s nejrůznějším počtem a pojetím personálních činností. Jde především o tyto činnosti přesně v tomto pořadí:
tvorba a analýza pracovních míst,
personální plánování,
získávání, výběr a přijímání pracovníků,
hodnocení pracovníků,
rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování pracovního poměru,
odměňování pracovníků,
vzdělávání a rozvoj pracovníků,
pracovní vztahy,
péče o pracovníky,
personální informační systém (Koubek, 2006).
1.1
Tvorba a analýza pracovních míst
Tvorba a analýza pracovních míst je jedna z klíčových personálních činností, která rozhoduje nejen o efektivním pracovním výkonu v podniku, ale také o spokojenosti pracovníků s odvedenou prací. Tvorba pracovních míst představuje proces, kdy jsou definovány dané pracovní úkoly jednotlivce (Koubek, 2006). Pracovní úkoly a odpovědnosti jsou přidělovány, spojovány a strukturovány tak, aby mohly být efektivně vykonávány jedinci s určitými pracovními schopnostmi (Koubek, 2011). Analýza pracovních míst je proces prošetřování, registrování, uchovávání a rozebírání informací o pracovních úkolech a odpovědnostech, metodách práce, předpokladech, za nichž je práce vykonávána a vazbách na další pracovní místa. Cílem analýzy je seskupení všech těchto informací v tzv. popisu pracovního místa,
10
který je podkladem pro získání požadavků kladených pracovním místem na pracovníka. Díky těmto požadavkům je pak možné zpracovat tzv. specifikaci pracovního místa (Koubek, 2011).
1.2
Personální plánování
Plánování pracovníků slouží k dosažení podnikatelských cílů pomocí předvídání budoucího vývoje, vytyčením cílů a uskutečňováním opatření vedoucích k perspektivnímu zajištění podnikových plánů odpovídající pracovní silou. Úkolem personálního plánování je zajistit podniku potřebné množství pracovníků s potřebnými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi, kteří budou optimálně motivovaní, flexibilní a bude je možné optimálně rozmístit na pracovní místa ve správný čas s odpovídajícími náklady (Koubek, 2003).
1.3
Získávání, výběr a přijímání pracovníků
Získávání a výběr pracovníků je jednou z nejdůležitějších fází vytváření pracovní síly podniku a závisí na ní, zda bude podnik úspěšný, konkurenceschopný a prosperující. Obecným
cílem
získávání
pracovníků
je
zajistit
dostatečné
množství
odpovídajících uchazečů o volná pracovní místa v podniku, a to s vynaložením minimálních nákladů a v žádoucí časové lhůtě. Moderní metody získávání pracovníků se snaží získávat lidské zdroje nejen zvnějšku, ale především z řad současných pracovníků podniku, kdy jde hlavně o úsilí hospodařit s pracovní silou. Mezi vnitřní zdroje pracovníků patří pracovní síly uspořené během technického rozvoje podniku, uvolňované v důsledku ukončení některé činnosti či pracovníci vhodnější pro vykonávání jiné pozice. Hlavní vnější zdroje pracovních sil jsou volné pracovní síly (např. nezaměstnaní uchazeči o zaměstnání registrovaní na úřadech práce), čerství absolventi škol a zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí zaměstnavatele změnit (Koubek, 2006). Mezi metody získávání pracovníků, které můžeme použít v malém a středním podniku, patří ústní nabídka, vývěsky v podniku či mimo něj, doporučení současného pracovníka, spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce
11
s úřady
práce,
využívání
služeb
komerčních
zprostředkovatelů,
inzerce
ve sdělovacích prostředcích, internet (Koubek, 2011). Pokud podnik nechce získávat pracovníky jako své kmenové zaměstnance, může provést tzv. personální outsourcing, kdy využije zaměstnance nasmlouvané přes personální agentury. Tito pracovníci bývají označováni jako agenturní personál (= tempové) a jsou povoláváni pouze tehdy, jsou-li potřeba. Agenturní personál je oproti kmenovým zaměstnancům výhodnější v úlevě od závazků vyplývajících z pracovního poměru, a také nepřímé náklady na ně jsou výrazně nižší, protože se na ně nevztahují zaměstnanecké benefity. Tempové však nebývají tolik kvalifikovaní jako kmenoví zaměstnanci, mají vyšší míru fluktuace, a ani motivace a míra loajality k podniku, kde momentálně pracují, nejsou na vysoké úrovni (Štrach, 2011). Během výběru pracovníků je důležité rozeznat, který z uchazečů shromážděných při procesu získávání pracovníků bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům daného pracovního místa (Koubek, 2006). Na tom, jaké místo budeme obsazovat a jak těžké je získat pracovníka s vhodnými vlastnostmi, závisí postup při výběru pracovníků. V praxi se nejčastěji používá následující postup: 1) zkoumání dokumentů předložených uchazečem, 2) předběžný pohovor, 3) testování uchazečů o pracovní místo pomocí testů pracovní způsobilosti (není nezbytně nutné), 4) výběrový pohovor (nezbytné), 5) zkoumání referencí, 6) lékařské vyšetření (pouze v nutných případech), 7) rozhodnutí o výběru uchazeče, 8) informování uchazečů o výsledku výběru. Nejpoužívanější metodou výběru pracovníků je pohovor, který, pokud je dobře připraven a prováděn, je i nejlepší metodou. Pohovor může být strukturovaný, nestrukturovaný, před panelem pozorovatelů či „mezi čtyřma očima“.
12
Když je ukončen proces výběru, může být přistoupeno k procesu přijímání pracovníka. Nejdůležitější formální částí přijímání pracovníka je vypracování a následné podepsání pracovní smlouvy. Ještě před podepsáním pracovní smlouvy by měl být pracovník obeznámen s právy a povinnostmi týkajícími se pracovního poměru v podniku a povahy práce na daném pracovním místě. Po podpisu pracovní smlouvy dojde k zařazení pracovníka do podnikové personální evidence (pořízení osobní karty, mzdového listu, vystavení podnikového průkazu atd.) Další nezbytnou součástí tohoto procesu je uvedení pracovníka na pracoviště. Majitel podniku či nejvyšší vedoucí pracovník doprovodí nového pracovníka na pracoviště a formálně ho předá bezprostřednímu nadřízenému. Během prvního dne je pracovník seznámen s všeobecnými a podnikovými předpisy, které se týkají bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Nový pracovník je také seznámen s ostatními pracovníky podniku či pracovní skupinou. A pokud je pracovníka potřeba zacvičit, je mu přidělen instruktor či školitel, který ho během období adaptace bude zaškolovat a kontrolovat (Koubek, 2011). Postup začlenění nového pracovníka do pracovní činnosti a do podnikové kultury je jedním z rituálů, které existují v každé organizaci. Rituály mohou být řízené nebo
neformální.
Mezi
řízené
rituály
lze
zařadit
psaná
pravidla
pro zapracování nově příchozích pracovníků, jako například seznámení nového pracovníka s pracovními prostory a kolegy, s firemní hierachií a komunikačními procesy (kanály) společnosti. Dalším rituálem může být pořádání firemních akcí za účelem utužení kolektivu a zlepšení týmové práce. Někdy bývají tyto události nazývány outdoory, jelikož se často konají ve venkovních prostorách a v přírodě. Nový pracovník zde má možnost seznámit se velmi efektivně při neformálních aktivitách a v přátelském prostředí s velkým množstvím kolegů. Na těchto akcích se uvolňuje atmosféra, prolamují komunikační bariéry a také navazují nová přátelství.
13
1.4
Hodnocení pracovníků
Hodnocení
pracovníků
slouží
zaměstnavateli
k získání informací
o
jeho
zaměstnancích (jak pracují, jak plní své úkoly, jak přispívají k dosažení hospodářských výsledků atd.) Proces hodnocení pracovníků spočívá v: 1) zjišťování informací o pracovníkovi (jak vykonává svou práci, jak provádí úkoly a nároky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování atd.), 2) sdělování zjištěných výsledků pracovníkovi, 3) hledání cest k možnému zlepšení. Dvě podoby hodnocení pracovníků:
neformální (průběžné hodnocení během vykonávání práce prováděné nadřízeným),
formální (racionální, standardizované, periodické hodnocení, ze kterého se pořizují dokumenty).
Hodnocení pracovníků by mělo přinášet aktuální informace, proto se všeobecně doporučuje provádět ho jednou za rok. V případě malých a středních podniků je vhodné, aby hodnocení prováděl vedoucí jednotlivých organizačních útvarů (Koubek, 2003). Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malé a střední podniky: 1) hodnocení podle výsledků (stanovených cílů) - především nedělnické kategorie pracovníků - cíle musejí být dosažitelné, měřitelné a k jejich dosažení musejí být vytvořeny příznivé podmínky, 2) hodnocení podle plnění norem - dělnické profese - stanovení norem, seznámení pracovníků s normami a porovnání výsledku každého pracovníka s normami, 3) hodnocení pomocí stupnice (slovní nebo číselná stupnice) - univerzální metoda, používaná nejčastěji. Analytická metoda umožňující jak souhrnné hodnocení výkonu tak hodnocení výkonu dle jednotlivých kriterií, kdy lze určit, ve kterých kriteriích je výkon lepší a ve kterých horší. Z pohledu odměňování je hodnocení pracovníků v malých a středních podnicích odlišné od velkých podniků. Na rozdíl od velkých organizací jsou zaměstnanci menších podniků hodnoceni a odměňováni více individuálně. Z pozice hodnotitele
14
může být hodnocení a odměňování konkrétních pracovníků méně odborné a více subjektivní (Koubek, 2011).
1.5
Rozmísťování pracovníků na pracovní pozice a ukončování
pracovního poměru Rozmísťování pracovníků má za cíl dosazení správného člověka na správné místo a tím optimálně využít jeho pracovní znalosti a dovednosti. Během procesu rozmísťování jsou srovnávány charakteristiky pracovního místa a představa o potřebném výkonu a chování na dané pracovní pozici s charakteristikami pracovníka. Rozmísťování pracovníků má následující podoby:
povyšování,
přeřazení na nižší funkci,
převedení na jinou práci.
Ukončení pracovního poměru může nastat pomocí výpovědi (ze strany pracovníka či ze strany podniku), okamžitým zrušením (pracovníkem nebo podnikem), dohodou, zrušením ve zkušební době (pracovníkem nebo podnikem), skončením pracovního poměru smluveného na dobu určitou, odchodem do důchodu, smrtí pracovníka. Při propouštění pracovníka je důležité řídit se platným Zákoníkem práce (Koubek, 2011).
1.6
Odměňování pracovníků
Ačkoliv
je
odměňování
pracovníků
považováno
za
jednu
z nejstarších
a nejzávažnějších činností personalistiky, jedná se o velmi komplikovanou záležitost. Svou pozornost na tuto činnost zaměřují zaměstnavatelé i pracovníci, a proto je efektivně stanovený systém odměňování důležitým faktorem vytváření dobrých vztahů v podniku. Moderní pojetí odměňování pracovníků zahrnuje peněžní odměny (plat, mzda a jiné formy peněžní odměny) a nepeněžní odměny (zaměstnanecké výhody jako placená dovolená, zlevněné stravování, podnikem organizované kulturní akce, dary k životnímu jubileu atd.; vzdělávání pracovníků; povýšení pracovníků; formální uznání; vytváření příznivějších pracovních podmínek).
15
Systém odměňování je způsob určení mezd, platů a zaměstnaneckých výhod pracovníků.
Jak
bude
tento
systém
vypadat,
záleží
do
značné
míry
na zaměstnavateli. Nejdůležitější však je, aby byl přiměřený, spravedlivý a motivující. Odměňování pracovníků by mělo záviset na pracovním výkonu. Ten je však často obtížně měřitelný. Navíc odměna určená dle výkonu může pracovníka motivovat k vyššímu množství práce na úkor kvality. Kromě toho se při odměňování přihlíží také ke vzdělání a schopnostem pracovníka, délce praxe, délce zaměstnání v podniku atd. Není tedy možné pracovníka odměňovat pouze podle jeho pracovního výkonu (Koubek, 2011). Mezinárodní úřad práce stanovil seznam faktorů, ke kterým by mělo být při odměňování přihlíženo. Všechny tyto faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory podniku, které je možné shrnout do těchto skupin:
faktory zaměřené na požadavky a úkoly pracovního místa,
úroveň výkonu,
pracovní podmínky na daném pracovním místě.
Mezi vnější mzdotvorné faktory jsou řazeny:
platné zákony a předpisy,
situace na trhu práce.
Konkrétní výše mzdy je dotvářena dle mzdových forem. Základní mzdové formy tvoří časová mzda a plat, úkolová mzda (vhodná pro odměňování dělníků) a podílová mzda (uplatňovaná v obchodních činnostech). Mezi dodatkové mzdové formy patří
prémie,
osobní ohodnocení, odměny,
podíly na
výsledcích
hospodaření, povinné a nepovinné příplatky apod. (Koubek, 2003). Zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pracovníkům za to, že jsou v podniku v pracovním poměru. V menších podnicích lze poskytované zaměstnanecké výhody rozdělit do následujících skupin:
výhody sociální povahy (životní pojištění, příspěvek na důchodové připojištění, …),
výhody ve vztahu k práci (příspěvek na stravování, vzdělávání hrazené podnikem, …),
16
výhody vyplývající z postavení v podniku (služební automobily pro vedoucí pracovníky, mobilní telefony, …),
výhody zlepšující využívání volného času (sportovní a kulturní aktivity, dotování rekreace, …) (Koubek, 2011).
1.7
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Vzdělávání má za úkol zajistit pracovníkům znalosti a dovednosti potřebné k výkonu jejich práce a to jak v současnosti, tak v budoucnosti. V malých a středních podnicích je vzdělávání pracovníků zaměřeno na tyto oblasti:
oblast odborného vzdělávání - přizpůsobování pracovníků požadavkům pracovních
míst
(zapracování
nového
pracovníka,
doškolování,
přeškolování),
oblast rozvoje - rozšiřování kvalifikace.
Nově přijatí i stávající pracovníci jsou v menších podnicích nejčastěji vzděláváni pomocí následujících metod vzdělávání na pracovišti:
instruktáž při výkonu práce,
koučování - dlouhodobé instruování a vysvětlování,
counselling - vzájemné konzultování a ovlivňování pracovníka a školitele,
pracovní porady,
asistování,
rotace práce - pověřování pracovníka pracovními úkoly z různých částí podniku,
pověření úkolem.
Rozvojem pracovníků je rozuměno vzdělávání, během kterého je pracovník připravován na pracovní úkoly, které nejsou požadovány na jeho současném pracovním místě, ale do budoucna by tomu tak být mohlo (Koubek, 2011).
1.8
Pracovní vztahy
Pracovní vztahy v malém a středním podniku mají důležitý význam pro jeho existenci a úspěšnost. Moderní personalistika popisuje pracovní vztahy jako veškeré vztahy mezi lidmi vznikající v důsledku vykonávání práce. Jedná se jak o formální vztahy, které jsou upravované nejrůznějšími pravidly (pravidla 17
pro určitou pracovní skupinu, pravidla platná pro celý podnik, pravidla platná celostátně nebo dokonce s mezinárodní působností), tak o neformální vztahy příležitostné povahy. V podniku vztahy vznikají mezi:
zaměstnancem a zaměstnavatelem,
nadřízeným a podřízeným,
pracovními skupinami,
spolupracovníky (většinou vztahy neformálního charakteru),
pracovníky, zákazníky a veřejností.
Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje dosahování podnikových cílů. Dobré pracovní i mezilidské vztahy mají pozitivní vliv na pracovní výkon, napomáhají ke spokojenosti pracovníků a vedou ke sjednocení individuálních a firemních zájmů. Naopak špatné a nefungující pracovní a mezilidské vztahy v podniku vedou k častým konfliktům, stížnostem či stávkám, k nedůvěře mezi pracovníky a jejich nadřízenými. V takovémto prostředí je pak velmi obtížné plnit vytyčené cíle podniku. V zájmu firmy je tedy poskytovat pracovním vztahům výjimečnou pozornost, neustále se snažit tyto vztahy zlepšovat a harmonizovat, a odstraňovat potenciální zdroje konfliktů (Koubek, 2011).
1.9
Péče o pracovníky
Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, jež má podnik k dispozici. Úspěšnost a konkurenceschopnost podniku závisí v rozhodující míře na pracovnících a jejich schopnostech. Patrný je také rostoucí tlak odborů a státu požadující rozšiřování a stálé zkvalitňování péče o pracovníky, díky čemuž se ta stává důležitou součástí moderní personální práce. Péči o pracovníky lze rozdělit do následujících skupin:
povinná péče - upravená zákony a předpisy,
smluvní péče - upravená kolektivními smlouvami,
dobrovolná péče zaměstnavatele (Koubek, 2006).
Péče o pracovníky v malých a středních podnicích zahrnuje oblasti jako pracovní doba, pracovní prostředí, personální rozvoj pracovníků, bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a služby poskytované pracovníkům (Koubek, 2011).
18
1.10 Personální informační systém Aby jakýkoliv podnik mohl správně vykonávat personální práce, nutně potřebuje aktuální, věrohodné a detailní informace. Proto podnik musí vytvořit a neustále rozvíjet svůj personální informační systém, který by se měl skládat z těchto subsystémů:
informace o pracovních místech,
informace o pracovnících,
informace o personálních činnostech,
informace o externích podmínkách.
Personální informační systém je uspořádaný počítačový systém, který zjišťuje, zpracovává, uchovává a poskytuje informace týkající se personální práce v podniku. Personální informační systém by měl být počítačovou sítí propojen s dalšími pracovišti podniku. Ty pak mají možnost vkládat potřebné informace, či informace nutné pro řídící práci z něj čerpat (Koubek, 2006).
19
2 Personální práce a její specifika v malém a středním podniku Nejmodernější pojetí personální práce je označováno jako řízení lidských zdrojů. Klade velký důraz na strategii personální práce. Zabývá se budoucími vyhlídkami podniku, definuje dlouhodobé, obecné a souhrnně pojaté cíle personální práce propojené s ostatními cíli podniku a hledá cesty vedoucí k jejich dosažení. Hlavním úkolem řízení každého podniku je, aby byl výkonný, konkurenceschopný, úspěšný na trhu, aby plnil své cíle a dosahoval žádoucího zisku. Tomuto úkolu slouží také personální práce pomocí hledání vhodných spojení člověka s jeho pracovními úkoly, snahou o optimální využívání pracovníků, usilováním o nejen personální ale i sociální rozvoj pracovníků, formováním pracovních skupin a péčí o dodržování všech zákonů a pravidel týkajících se zaměstnávání lidí, práce a lidských práv. Specifika personální práce v malých a středních podnicích spočívají především v(e): -
obtížnějším plánování počtu pracovníků,
-
vyšších požadavcích na flexibilitu a širší odborný profil pracovníků,
-
obtížnějším nacházení rezerv ve využívání pracovníků,
-
náročnějším zavádění nových technologií,
-
obtížnějším zvyšování produktivity práce,
-
větší potřebě získávání kvalifikovaných pracovníků z vnějších zdrojů,
-
absenci specialistů na průzkum trhu práce,
-
menší stabilitě popisu pracovních míst,
-
menší odbornosti personálních pracovníků,
-
menším prostoru pro efektivní rozmísťování pracovníků,
-
snadnějším pozorování a kontrole výkonu jednotlivých pracovníků,
-
jednodušším hodnocení pracovníků,
-
lepší znalosti jednotlivých pracovníků, jejich vlastností a pracovních návyků, atd. (Koubek, 2011). 20
3
Profil společnosti Emerge s.r.o.
Společnost Emerge s. r. o. se sídlem v Bakově nad Jizerou se zabývá výrobou kovových součástí automobilových karoserií. Používá výrobní technologie lisování a svařování plechu. Tato rodinná firma disponuje více jak dvacetiletou zkušeností se zajišťováním sériových dodávek pro automobilový průmysl. Vlastní certifikát ISO TS16949/2009. Hlavní výrobní program představuje lisování a svařování komponentů karoserií automobilů.
Vedlejším
výrobním
programem
je
zhotovování
speciálních
přepravních palet a také stavby velkých kovových konstrukcí hal a přístřešků. V roce 1991 založil pan Miroslav Palounek výrobu ocelových palet pro přepravu materiálu a výrobků. Dodávky směřovaly především do automobilky Škoda Auto a. s. V počátku byla výroba organizována v dílně rodinného domu. Ta však vzhledem k malým rozměrům přestala brzy vyhovovat potřebám rozrůstajícího se podniku. Pro rozšíření výrobních kapacit byly v roce 1993 vybudovány nové výrobní prostory na adrese Tyršova 1075 v Bakově nad Jizerou vzdálené přibližně kilometr od původní dílny. Jednalo se o stavbu takzvaně na zelené louce. Nové sídlo společnosti tvořila jedna výrobní hala a administrativní budova. Strategie mladé firmy byla započít s výrobou a sériovými dodávkami kovových součástek automobilů Škoda vyráběných v Mladé Boleslavi vzdálené pouhých 8 kilometrů. V následujících letech dodával podnik Emerge s. r. o. zvětšující se objemy součástek. V roce 2001 byla postavena druhá výrobní hala, která byla koncipována
jako
lisovna.
V této
hale
jsou
umístěny
lisy
s tonáží
až 500 tun. Další významnou událostí byla kolaudace třetí výrobní haly v roce 2006, kde byla v témže roce instalována výroba zadních dveří pro vůz Škoda Superb první generace. Jednalo se o průlomovou zakázku jak z hlediska velikosti výrobku, použité technologie a nároků na kvalitu, tak z pohledu výše tržeb. Dnes se v hale číslo tři nachází stroje pro odporové svařování, CNC stroje na ohýbání trubek a profilů, a různorodé dokončovací zařízení. Začátkem roku 2011 byla spuštěna výroba svařování zadních podélníků karoserie Škoda Octavia A5. Jelikož se jednalo o takzvané vyčlenění původní výroby
21
ze Škoda Auto a. s., byli jako výrobní dělníci najati výhradně agenturní pracovníci, kteří tuto výrobu zajišťovali již v závodě v Mladé Boleslavi. Mezi hlavní výhody tohoto postupu patří administrativní nenáročnost a především nulové náklady na zaškolení pracovníků. Na Obr. 1 je možné vidět areál společnosti Emerge s.r.o. v současné podobě.
Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 1 Výrobní prostory Emerge s.r.o.
22
4
Analýza personální práce ve společnosti Emerge s.r.o.
Společnost Emerge s.r.o. je výrobní podnik střední velikosti s celkovým počtem 181 zaměstnanců (k 31. 3. 2013). Jedná se o 72 vlastních zaměstnanců (viz Tab. 1), z toho 16 technickohospodářských pracovníků (počty THP jsou v Tab. 1
vyznačeny modře),
a
109
agenturních
zaměstnanců.
Všichni
vlastní
zaměstnanci jsou zaměstnáni v hlavním pracovním poměru.
Tab. 1 Organizační schéma zaměstnanců Emerge s.r.o.
ředitel vedoucí obchodu vedoucí výroby mistr výroby
logistik
vedoucí kvality
1 1 1 4 skladník 1 dělník 41 3 ekonorista 3 řidič 1 1 3 1 1 1 1 4 1 1 1
technický kontrolor technik jakosti vedoucí technologie nástrojař programátor, IT seřizovač údržbář vedoucí ekonomického oddělení personalista účetní, mzdová účetní Celkem počet zaměstnanců
1 72
Zdroj: Emerge s.r.o.
Pozice personalisty v podniku vznikla v roce 2009. Do té doby byly nejdůležitější personální činnosti rozděleny mezi management společnosti a mzdovou účetní.
23
4.1
Získávání pracovníků
Proces získávání pracovníků vychází z reálných potřeb společnosti. Pokud vznikne volné pracovní místo, je třeba ho co nejdříve obsadit vhodným uchazečem. Volné pracovní místo může vzniknout z mnoha důvodů, např. uvolněním pracovního
místa
výpovědí,
uplynutím
sjednané
pracovní
doby,
smrtí
zaměstnance, odchodem zaměstnance do důchodu, okamžitým zrušením pracovního poměru, schválením žádosti o vytvoření nového pracovního místa nadřízeným. Při tvorbě pracovních míst je vycházeno ze stanovených podnikových cílů, které jsou rozloženy do jednotlivých pracovních činností. Důležitou součástí tvorby pracovního
místa
je
specifikace
pracovního
místa
(požadavky
kladené
na pracovníka), popis pracovního místa (pracovní úkoly a podmínky) a snímek pracovního dne. Je nutné určit, jaké činnosti toto pracovní místo obsahuje, následně tyto činnosti popsat, a v neposlední řadě stanovit pozici pracovního místa v hierarchii podniku. Společnost může najít vhodného kandidáta na volné pracovní místo jak z řad vlastních pracovníků, tak z vnějšku. Prvním krokem v tomto procesu je tedy vyvěšení informace o volném pracovním místě na interní informační nástěnku umístěnou v prostorách přístupných všem zaměstnancům. Je zde uveden název volné pracovní pozice a požadavky na uchazeče o toto místo (např. dosažené vzdělání,
dovednosti,
délka
praxe).
V případě
obsazení
volného
místa
zaměstnancem podniku se jedná o převedení na jiné pracovní místo. Co se týče získávání pracovníků z vnějšku, společnost Emerge s.r.o. využívá k informování veřejnosti především:
Úřad práce v Mladé Boleslavi - telefonické informování o volné pozici a požadavcích na uchazeče, případně vyplnění daného formuláře na internetových stránkách úřadu. Úřad práce poté uveřejní nabídku volného pracovního místa na svém pracovišti a na svých internetových stránkách. Po obsazení volného místa je nutné o této skutečnosti Úřad práce opět informovat.
městský rozhlas v Bakově nad Jizerou 24
inzeráty v regionálních novinách a rádiu
spolupráci s personálními agenturami
podnikovou evidenci uchazečů
doporučení či přímé oslovení vytypovaných osob
Každá nabídka volného místa by měla obsahovat název dané pracovní pozice a stručný popis činností vykonávaných na této pozici, požadavky na uchazeče, jméno podniku a adresu pracoviště, kontakt na kompetentního pracovníka v podniku, požadovaný den nástupu do zaměstnání, mzdové ohodnocení a podnikem nabízené výhody. Každý uchazeč o volné pracovní místo vyplní Dotazník uchazeče o zaměstnání, kde uvede tyto údaje: osobní údaje, nejvyšší dosažené vzdělání, praxi, znalosti a dovednosti, datum možného nástupu a prohlášení o potvrzení pravdivosti všech uvedených údajů. Na základě těchto dotazníků je pak vybírán nejvhodnější kandidát. Dotazníky nepřijatých uchazečů jsou zakládány do evidence uchazečů a v případě uvolnění dalšího pracovního místa je možné k nim opět přihlédnout. Agenturní pracovníky získává společnost díky spolupráci s agenturou Zetka s.r.o., která společnosti poskytuje pracovníky na dělnické pozice. Jedná se asi o 100 zaměstnanců. Výroba, na kterou jsou tito pracovníci najati, byla přesunuta ze Škoda Auto a.s., proto bylo pro podnik velmi výhodné najmout stejné pracovníky, kteří jsou na danou práci již zaškoleni. Společnost tedy nemusela vynakládat žádné další náklady na jejich zaškolení na pozice (jediné školení, které jim společnost poskytla, bylo nástupní školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci). Pokud nastoupí nový agenturní pracovník, který nemá zkušenosti s touto výrobou ve Škoda Auto a.s., je samozřejmě na veškeré pracovní činnosti potřebné k výkonu jeho práce zaškolen. Agenturní pracovníci mají agenturou přidělené kvalifikované koordinátory, kteří jim jsou na pracovišti k dispozici. Koordinátoři samotní jsou pak pod dohledem podnikových mistrů, kteří jsou podřízeni vedoucímu výroby.
25
4.2
Výběr pracovníků
Po shromáždění podkladů od všech uchazečů o volné pracovní místo (z vnějších i vnitřních zdrojů) může být přistoupeno k samotnému procesu výběru pracovníků. Tohoto procesu se vedle personalisty účastní také přímý nadřízený dané pozice, a poslední slovo zde má ředitel. Celý
proces
výběru
pracovníků
závisí
na
povaze
obsazované
pozice.
Při výběru na pozici dělníka se jedná spíše o formální proces, kdy nejsou na uchazeče kladeny příliš vysoké nároky. Naopak je tomu při výběru kandidáta na THP pozici, což je dále popsáno. Velmi důležité je z dostupných podkladů rozeznat, kteří uchazeči nejlépe vyhovují požadavkům na dané obsazované místo. Tito kandidáti postoupí do užšího výběru a následně jsou pozváni k ústnímu pohovoru. Pokud se jedná o uchazeče z vnějšku, předloží zde další důležité dokumenty jako např. podrobný životopis, potvrzení o nejvyšším dosaženém vzdělání, výpis z rejstříku trestů. Pohovor s tímto uchazečem je zaměřen na ověření znalostí a dovedností týkajících se obsazovaného pracovního místa, a je veden za přítomnosti ředitele. Uchazeč je posuzován jak z hlediska způsobilosti pro danou pracovní pozici, tak je jeho pracovní způsobilost porovnávána s pracovními způsobilostmi ostatních uchazečů. Zástupci společnosti, kteří pohovor vedou, si během něho dělají ke každému uchazeči poznámky, které můžou hrát klíčovou roli při konečném rozhodnutí. Často je přistoupeno i k ověření případných referencí z minulého zaměstnání. Uchazeči, který výběrové řízení vyhrál, oznámí personalista telefonicky výsledek výběrového řízení a požádá ho, aby do daného data společnosti oznámil, zda nabídku přijímá. Pokud by tento uchazeč nabídku odmítl, je pozice nabídnuta v pořadí dalšímu nejlepšímu uchazeči. Zpětnou vazbu o výsledcích výběrového řízení poskytuje společnost všem zúčastněným uchazečům, tedy i těm, kteří na danou pracovní pozici vybráni nebyli.
4.3
Přijímání pracovníků
Jakmile se vybraný uchazeč rozhodne nabídku zaměstnání přijmout, je možné přistoupit k procesu přijetí do pracovního poměru. Cílem procesu přijímání
26
pracovníků je s daným uchazečem uzavřít pracovní poměr. Pracovní poměr je oficiálně uzavřen podpisem pracovní smlouvy. Vybraný uchazeč se v domluvený den dostaví na personální oddělení společnosti, kde předloží následující dokumenty potřebné k uzavření pracovního poměru:
občanský průkaz,
karta pojištěnce zdravotní pojišťovny,
řidičský průkaz (je-li potřeba k výkonu na daném pracovním místě),
zápočtový list z předchozího zaměstnání,
doklady o dosaženém vzdělání.
Každý nový zaměstnanec je povinen před uzavřením pracovního poměru absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. Tuto lékařskou prohlídku provádí smluvní lékař ordinující v Mladé Boleslavi (stejný lékař provádí také periodické lékařské prohlídky zaměstnanců společnosti), který potvrdí zdravotní způsobilost k práci do formuláře Žádost o posouzení zdravotní způsobilosti k práci. Vstupní i periodické prohlídky zaměstnanců hradí společnost. Nový zaměstnanec je seznámen s právy a povinnostmi, které vyplývají z pracovního poměru v podniku a z povahy práce na daném pracovním místě. Dostane jeden výtisk pracovního řádu, který je jinak také kdykoliv k dispozici na podnikové informační nástěnce. Pracovní řád společnosti Emerge s.r.o. byl vypracován dle Zákoníku práce, je závazný pro zaměstnavatele i pro všechny zaměstnance a jeho porušení je porušením pracovní kázně. Pracovní řád má 5 částí: 1) úvod, 2) pracovní doba (začátek a konec pracovní doby, přestávky v práci, náhrada neodpracované části pracovní doby), 3) pracovní kázeň, pořádek na pracovišti, 4) kvalita (cílem společnosti je dosahovat nejvyšší kvality svých výrobků), 5) co je zakázáno (donášení a požívání alkoholických nápojů či jiných návykových látek, kouření v celém areálu společnosti - mimo k tomuto účelu vyhrazený prostor). 27
Dále je seznámen také s popisem svého pracovního místa, kde je uveden přesný název pozice, přímý nadřízený, hlavní činnosti a úkoly, účel pracovního místa, požadovaná kvalifikace a zastupitelnost. Nejdůležitější formální částí procesu přijímání pracovníků je příprava a podepsání pracovní smlouvy. Dle Zákoníku práce musí smlouva obsahovat druh práce, místo výkonu
práce
a
den
nástupu
do
zaměstnání.
Dále
obsahuje
další
pro zaměstnance i zaměstnavatele důležité informace, např.:
doba, na kterou je pracovní poměr sjednán,
informace o zkušební době,
komu je pracovník za výkon své práce odpovědný,
pracovní podmínky spojené s pracovním místem,
informace o povinnostech zaměstnance i zaměstnavatele,
další dohodnuté skutečnosti.
S každým novým zaměstnancem je v pracovní smlouvě sjednána tříměsíční zkušební doba. Do zkušební doby se nezapočítává doba celodenních překážek v práci (překážky, pro které zaměstnanec během zkušební doby neprovádí práci). Naopak se zkušební doba o dobu celodenních překážek v práci a o dobu celodenní dovolené čerpané během zkušební doby prodlužuje. Sjednání zkušební doby v pracovní smlouvě je výhodné pro zaměstnance i zaměstnavatele. Zaměstnanec si během této doby může ověřit, zda mu vyhovují podmínky práce, zaměstnavatel si naopak ověří, zda mu vyhovují schopnosti pracovníka. V opačném případě mají obě strany možnost ukončit pracovní poměr ve zkušební době bez uvedení důvodu. Pracovní poměr je s novým zaměstnancem uzavírán na dobu určitou, většinou 6 měsíců. Dále je pak postupováno v souladu se Zákoníkem práce. Pomocí formuláře Dohoda o změně pracovní smlouvy může být pracovní poměr na dobu určitou prodloužen, nejvýše však dvakrát, a celková doba trvání tohoto pracovního poměru na dobu určitou nesmí přesáhnout devět let. Pracovní smlouva je vyhotovena písemně ve dvou vyhotoveních, jedno vyhotovení dostane nový zaměstnanec a druhé je uloženo na personálním oddělení společnosti. 28
Spolu s pracovní smlouvou dostane nový zaměstnanec také mzdový výměr, na jehož základě je pak zaměstnanci vyplácena mzda. Dle povahy pozice, na kterou nastupuje, bude odměňován hodinovou či měsíční mzdou. V případě, že bude chtít posílat mzdu na svůj osobní účet, vyplní formulář Žádost o poukazování mzdy na účet, v opačném případě mu bude mzda vyplácena na pracovišti. Po
podepsání
pracovní
smlouvy
dojde
k zařazení
nového
pracovníka
do personální evidence. Je mu pořízena osobní složka, která je uložena v zamčené skříni a obsahuje:
osobní kartu s údaji o pracovníkovi (jméno, příjmení, titul, datum a místo narození,
osobní
číslo
zaměstnance,
adresa
trvalého
popřípadě
přechodného bydliště, telefonní číslo, národnost a státní příslušnost, rodinný stav, informace o závislých dětech, zdravotní stav popřípadě změněná pracovní schopnost, údaje o dosažené kvalifikaci, jazykové znalosti, datum vzniku pracovního poměru, pracovní zařazení a místo pracoviště v podniku, jméno nadřízené osoby),
žádost uchazeče o zaměstnání,
zápočtový list od předchozího zaměstnavatele,
vyplněný formulář Žádost o posouzení zdravotní způsobilosti k práci,
pracovní smlouvu,
popis pracovního místa,
mzdový výměr,
evidenční list důchodového zabezpečení,
kopie osobních dokladů pořízené se souhlasem pracovníka,
kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání,
životopis (byl-li po pracovníkovi požadován).
V osobní složce jsou pak evidovány také další skutečnosti a archivovány některé další dokumenty týkající se zaměstnance, vzniklé během jeho působení v podniku. Materiály vedené v osobní složce zaměstnance slouží pouze pro interní potřebu
29
zaměstnavatele.
Všechny
údaje
o
zaměstnanci
jsou
zavedeny
také
do personálního informačního systému. Během prvního pracovního dne nového zaměstnance je započat jeho adaptační proces. Zaměstnanec je seznámen s charakterem podniku, jeho historií a současností, organizační strukturou, sociální politikou a s vlastním provozem organizace. Jeho přímý nadřízený ho uvede na pracoviště, seznámí ho s ostatními pracovníky na oddělení, a pokud je třeba nového pracovníka zaškolit, je mu přiřazena osoba z řad zkušených pracovníků, která bude za jeho zaškolení odpovědná. Tato osoba, případně opět přímý nadřízený, ho provede prostorami společnosti a poskytne mu informace o sociálně-hygienických podmínkách na pracovišti, ukáže mu, kde nalezne toalety, šatny, umývárny, jídelnu atd. Dále jsou zaměstnanci předány veškeré pracovní pomůcky, které bude k výkonu své práce potřebovat, včetně pracovního oděvu. Převzetí těchto věcí zaměstnanec potvrdí svým podpisem. Během prvního dne je nový pracovník také proškolen z bezpečnosti práce, ochrany zdraví při práci a požární ochrany. Společnost je povinna zaslat nejdéle do 8 dnů od vzniku pracovního poměru nového zaměstnance přihlášku k sociálnímu pojištění Okresní správě sociálního zabezpečení a přihlášku ke zdravotnímu pojištění zdravotní pojišťovně (té, u které je nový zaměstnanec pojištěn). Stejně tak je povinna nahlásit zaměstnání invalidní osoby. Tato hlášení probíhají pomocí formuláře vytištěného z personálního informačního systému zaslaného poštou příslušné instituci.
4.4
Zaměstnanci v pracovním poměru
V rámci personálních činností je nezbytné vypracovávat a následně archivovat statitistické údaje týkající se počtu zaměstnanců, fluktuace, struktur a skupin pracovníků a další přehledy, analýzy a reporty. Příkladem sledování vývoje zaměstnanosti v Emerge s. r. o. je Obr. 2, na kterém lze pozorovat změny v počtech zaměstnanců v předchozích třech letech. Hodnoty jsou vyjádřeny ekvivalentem zaměstnance na plný pracovní úvazek, jenž je vyjadřován zkratkou FTE (Full-time equivalent). V roce 2011 pracovalo pro podnik o pět dělníků více než v roce předešlém. Tento nárůst byl způsoben transferem výroby svařenců zadních podélníků ze závodu Škoda Auto a. s. v Mladé Boleslavi do výrobních 30
prostorů Emerge s. r. o. v Bakově nad Jizerou. Vývoj opačným směrem byl zaznamenán v závěru roku 2012, kdy organizace zaměstnávala o devět dělníků méně než ke konci předešlého období. Především z důvodu ponížených zákaznických odvolávek způsobených výběhem výroby vozu Octavia druhé generace nebyly obnoveny pracovní poměry na dobu určitou. Personální statistiky jsou využívány vedoucími pracovníky nejen pro operativní rozhodování, ale také pro strategické plánování a hodnocení výkonnosti, efektivnosti a flexibility společnosti. V praxi podniku jsou například sledovány a hodnoceny vztahy mezi průměrným ročním počtem pracovníků a generovaným obratem.
THP
61
66
16 2010
dělníci
57
56
16
16
16
2011
2012
2013
Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 2 Počty zaměstnanců
Pro efektivní a systematickou práci s lidskými zdroji je nezbytné analyzovat strukturu zaměstnanců z různých pohledů. Struktura zaměstnanců má nejen nezanedbatelný vliv na strategické plánování, operativní řízení a rozhodování o
jednotlivých
pracovnících
uvnitř
podniku,
ale
je
také
velmi
důležitá
pro komunikaci se zákazníky a obchodními partnery. Proto je nutné údaje jak zpracovat, tak vhodně graficky vizualizovat. Obr. 3 prezentuje pohledy na strukturu pracovníků, které jsou vypracovávány ve společnosti Emerge s. r. o. Koláčový graf vlevo nahoře ukazuje aktuální poměr zaměstnaných žen a mužů. V podniku je dlouhodobě evidován vyšší podíl ženského pohlaví. Jedná se v rozhodující míře 31
o
dělnice
v hlavním
pracovním
poměru
pracující
u
obslužných
lisů
a na manuálních dokončovacích pracovištích. Tyto ženy mají v náplni práce například kontrolu a ruční odebírání hotových výlisků přímo z lisu. Další činnosti, které zastávají, jsou dokončovací operace na vylisovaných polotovarech jako například nýtování, navařování matic, broušení, obrubování a v neposlední řadě ukládání výrobků do přepravních palet. Agenturní personál je najímán výhradně na svařování. Druhý v praxi využívaný pohled na strukturu zaměstnanců sleduje stupeň dosaženého vzdělání. Na Obr. 3 v pravo nahoře jsou znázorněny čtyři základní úrovně vzdělání a počty lidí v těcho skupinách. Největší část zaujímá stupeň vyučen s hodnotou čtyřicetosm. Následuje středoškolské vzdělání ukončené maturitou s počtem dvacet. Minoritní podíl tvoří pracovníci se základním nebo vysokoškolským vzdělaním. Úroveň ukončeného vzdělání, vykonávaná funkce a počet odpracovaných let mají v Emerge s. r. o. vliv na výši ohodnocení jednotlivých zaměstnanců. Počet odpracovaných let analyzuje graf vlevo dole, který potvrzuje velmi nízkou fluktuaci v podniku. Jelikož se jedná o středně velkou rodinnou firmu, kde většina zaměstnanců bydlí v místě působení v Bakově nad Jizerou, nedochází k výrazným obměnám personálu. Jen 4 % pracovníků má pracovní poměr kratší než jeden rok. Zaměstnanci, kteří jsou ve firmě více než 5 let, tvoří 40 % z celkového počtu 72 pracovníků. Díky vyvážené věkové struktuře disponuje Emerge s. r. o. jak mladými, výkonnými a kreativními, tak staršími, zkušenými a loajálními zaměstnanci. Zhruba polovinu zaměstnanců tvoří lidé ve věku do 40 let a zbytek starší, mezi kterými se nacházejí také tři nad 60 let. Organizace tak nemá problémy s vychováváním a motivováním mladých talentů, kteří jsou vedeni zkušenými kolegy. Na druhou stranu ve společnosti není strnulost, přílišně konzervativní chování a nedostatek inovativních nápadů, které jsou hnací silou při zvyšování efektivnosti a udržování konkurenční výhody.
32
Pohlaví
Vzdělání 22 základní
32
40
vyučen
20
ženy
48
muži
střední vysokoškolské
Délka zaměstnání v Emerge s.r.o. 3
méně než 1 rok 1 - 5 let
3 11 19
Věk
39
18 - 30
9
31 - 40
15
6 - 10 let
17
28
41 - 50 51 - 60 61 - 70
více než 10 let
Zdroj: Emerge s.r.o. Obr. 3 Analýza aktuální struktury zaměstnanců
Zaměstnavatel s více jak 25 zaměstnanci v pracovním poměru má dle zákona o zaměstnanosti povinnost zaměstnávat osoby se zdravotním postižením, a to ve výši alespoň 4 % podílu na celkovém počtu zaměstnanců. Pro zjištění počtu zaměstnanců je rozhodný průměrný roční přepočtený počet zaměstnanců. V současné době podnik zaměstnává 3 osoby se zdravotním postižením, čímž tuto povinnost splňuje. Pracovní doba je stanovena dle Zákoníku práce na 37, 5 hodiny týdně při pětidenním pracovním týdnu od pondělí do pátku. Výroba je prováděna ve dvousměnném procesu. Začátek a konec pracovní doby a přestávky v práci jsou uvedeny v pracovním řádu, podle kterého jsou zaměstnanci povinni se řídit. Příchody, odchody i přerušení jsou evidovány pomocí osobních identifikačních čipů, které zaměstnanci přikládájí k docházkovým terminálům docházkového a přístupového systému Alveno.
33
4.5
Hodnocení a odměňování pracovníků
Hodnocení a odměňování pracovníků je nedílnou součástí personální práce. Z pohledu podniku spočívá rozdíl mezi mzdou a platem v dělení zaměstnanců na dělníky a technickohospodářské pracovníky. Dělníkům je vyplácena mzda a technickohospodářským pracovníkům je vyplácen plat.
Tab. 2 Celková průměrná měsíční mzda a plat
mzda - dělník průměrná základní mzda průměrné osobní ohodnocení průměrné odměny celková průměrná měsíční mzda
Kč plat - THP 17625 průměrný základní plat průměrné osobní 3525 ohodnocení 0 průměrné odměny celkový průměrný 21150 měsíční plat
Kč 21608 4322 2000 27930
Zdroj: Emerge s.r.o.
Na základě provedené analýzy bylo zjištěno, že celková průměrná měsíční hrubá mzda ve společnosti Emerge s. r. o. ve výši 24540 Kč je nad průměrnou mzdou zveřejňovanou ČSÚ, která k 5. 6. 2013 činila 24061 Kč (ČSÚ, 2013). Vyšší hodnota zjištěná v podniku je zapříčiněna platy technickohospodářských pracovníků
(viz
Tab.
2).
Naopak
mzda
dělníka
se
nachází
pod celorepublikovým průměrem, což by mohlo mít za následek zvýšení fluktuace. Aktuálně
u
pracovníků
na
dělnických
pozicích
převažuje
spokojenost
se zaměstnáním v místě bydliště, a proto neodcházejí za vyššími výdělky například do automobilky Škoda Auto a. s. v jen 8 kilometrů vzdálené Mladé Boleslavi. Výši mzdy pracovníků mohou ovlivňovat také mzdové podmínky v dalších velkých výrobních podnicích v okolí. Jedná se zejména o Faurecia Exhaust Systems s.r.o. přímo v Bakově nad Jizerou a Behr Czech s. r. o. v Mnichově Hradišti. Dělníci jsou v Emerge s.r.o. odměňováni hodinovou mzdou. Hrubá mzda je stanovena pro dělníky základní sazbou na hodinu v rozmezí od 85 Kč do 150 34
Kč, dále je k této přiznané mzdě vypláceno osobní ohodnocení v rozmezí od 10 % do 30 % ze základní sazby. Osobní ohodnocení je určováno měsíčně v závislosti na sledované produktivitě práce, zmetkovitosti a individuálním hodnocení mistrů. V průměrné základní mzdě jsou započítány příplatky za odpolední směnu (5,50 Kč/hod), noční směnu (10 % ze základu/hod), přesčasovou práci ve všední den (25 % ze základu/hod), přesčasovou práci o víkendu (50 % ze základu/hod), přesčasovou práci ve svátek (100 % ze základu/hod) a další mimořádné odměny. Odměňování agenturních pracovníků je plně v kompetenci personální agentury. Emerge s.r.o. dostává měsíčně pouze fakturu, na které jsou uvedeny odpracované hodiny a hodinová sazba, která činí 196 Kč. Ze strany dotčeného podniku nenáleží těmto pracovníkům žádné další výhody. Plat pro THP pracovníky, včetně managementu, je stanoven fixně v dohodnuté výši, ke které je procentuálně přidáno osobní ohodnocení (10 % až 30 % ze základního platu). Této skupině zaměstnaců jsou přiznávány další mimořádné odměny například za úspěšně provedené audity, ukončené projekty nebo náběhy nových výrob a technologií. Všem zaměstnancům bývá v závislosti na hospodářském výsledku firmy vyplácen letní a zimní bonus, který představuje průměrně částku od 8800 Kč do 10800 Kč. Tuto částku zaměstnanec obdrží dvakrát ročně, ve mzdě za období červen a listopad.
4.6
Vzdělávání pracovníků
Jedním ze strategických cílů společnosti Emerge s. r. o. je kontinuální vzdělávání pracovníků. Primárně se vedení podniku zaměřuje na zvyšování kvalifikace zaměstnanců prostřednictvím jejich vedení služebně staršími zkušenými kolegy. Nedílnou součástí vzdělávacího procesu je samozřejmě také vedení podřízených managementem. Školení je možno rozdělit na zákonná a nepovinná školení. Pro THP, včetně vedoucích pracovníků, personalista podniku systematicky plánuje externí školení, která zajišťují především společnosti ANAG, spol. s r.o. v Praze, 1. VOX a.s. také v Praze a jiní externí školitelé. Dále jsou organizována zákonná periodická školení BOZP, školení svářečů, školení na obsluhu strojů, jeřábů a vysokozdvižných vozíků, školení řidičů a další. Příloha č. 3 představuje plán školení na rok 2013, spravovaný personalistou. Mimo periodických školení, může nadřízený navrhovat další potřebná školení svým 35
podřízeným. Jednotlivá školení jsou organizována buď pro skupiny účastníků, nebo pro konkrétní osoby. Frekvence jednotlivých školení jsou odlišné. Nedílnou součástí procesu vzdělávání je také ověřování způsobilosti školitelů, jak odborné tak zákonné. Ze všech realizovaných školení jsou prováděny zápisy a archivovány prezenční listiny. Pro zjištění kvality a přínosnosti proběhlého školení je prováděno hodnocení školení (vzdělávací akce) účastníkem bezprostředně po skončení školení a následně hodnocení účinnosti školení nadřízeným po uplynutí přibližně tří měsíců od školení.
4.7
Péče o pracovníky
Každá organizace vědomá si významu a potenciálu lidských zdrojů systematicky pečuje o své pracovníky. Spokojení a motivovaní jedinci umožňují podnikům kontinuálně zefektivňovat procesy a zároveň implementovat důležitá inovativní řešení. Jedním ze základních nástrojů zjišťování spokojenosti zaměstnanců je takzvaný anketní dotazník. Tato anketa je anonymní, je prováděna jednou ročně a každý zaměstnanec v ní může vyjádřit své názory, ale také návrhy na zlepšení. Vyhodnocení je následně předloženo managementu a vyvěšeno na informační nástěnce. Vedení společnosti provádí na základě těchto výsledků opatření vedoucí ke zvyšování spokojenosti pracovníků. Během roku můžou zaměstnanci psát vzkazy se svými názory a připomínkami pro vedení podniku a vhazovat je do uzamčené schránky, která je pravidelně vybírána a vzkazy předávány vedoucím pracovníkům a jednatelům. Při motivování pracovníků a péči o jejich spokojenost hraje významnou roli systém benefitů. V praxi Emerge s. r. o. jsou využívány následující benefity:
příspěvek na podnikové stravování ve výši 55 % ceny obědu,
500 Kč příspěvek měsíčně na penzijní připojištění nebo životní pojištění,
finanční bonus na letní dovolenou a Vánoce,
jednou ročně poskytování pracovních oděvů,
vzdělávání na náklady zaměstnavatele (školení, osvědčení a certifikace),
možnost studovat při zaměstnání,
pátý týden podnikové dovolené po patnácti letech zaměstnání,
kulturní akce, firemní oslavy na náklady společnosti,
36
vánoční dárek (např. vitamíny),
podnikové parkoviště.
Zaměstnanecké výhody hrají roli nejen při udržování a zvyšování spokojenosti stávajících zaměstnanců, ale také při obsazování volných pozic. Pro úspěšné získávání kvalitních pracovníků je důležité nabízet nově příchozím hodnotný, zajímavý a motivující systém benefitů.
4.8
Ukončení pracovního poměru v praxi Emerge s. r. o.
V prostředí automobilového průmyslu jsou kladeny extrémní nároky na flexibilitu dodávek, což nutí dodavatelské firmy neustále přizpůsobovat objemy výroby potažmo pracovníků. Proto využívá výrobní podnik Emerge s. r. o. možnosti uzavírat pracovní poměry na dobu určitou, které jsou v případě potřeby ukončovány v momentě uplynutí této sjednané doby určité. Pokud společnost potřebuje nadále jednotlivce, kterým končí smlouva na dobu určitou, snaží se, pokud je to možné, navazovat dalším pracovním poměrem na dobu určitou a tím tak prodlužovat působení daného zaměstnance. Emerge s. r. o. tak podstupuje jisté riziko, jelikož může ztratit zaškoleného pracovníka, který se rozhodne nepodepsat prodloužení pracovního poměru na dobu určitou a odejít. Dalším důvodem pro ukončení pracovního poměru může být například neplnění pracovních úkolů nebo dokonce hrubé porušování pracovní kázně. V těchto případech přistupuje analyzovaná společnost k okamžité výpovědi ze strany zaměstnavatele. Dotčená osoba odchází bez dvouměsíční výpovědní lhůty a nemá nárok na odstupné. Naopak je tomu v případě, kdy je organizace nucena propouštět z důvodu nadbytečnosti například při ukončení výrobního projektu nebo zrušení pracovní pozice z důvodu automatizace práce. V tomto případě náleží zaměstnancům odstupné dle zákona. V Emerge s. r. o. dochází výjimečně také k situaci, kdy zaměstnanec požádá o ukončení pracovního poměru dohodou. V období zákonné výpovědní lhůty, kterou představují dva měsíce následující po konci měsíce, ve kterém byla podepsána písemná dohoda o ukončení pracovního poměru nebo doručena výpověď ze strany zaměstnance, dochází k předávání pracovní pozice jinému zaměstnanci.
37
Ukončení pracovního poměru okamžitým zrušením bývá v Emerge s. r. o. aplikováno například kdykoliv v období sjednané zkušební doby. V praxi dochází k situacím, kdy buď zaměstnanec nebo zaměstnavatel nebo oba současně nejsou spokojeni s průběhem zaměstnání.
4.9
Podnikový informační systém Premier system
Aby moderní podnik mohl správně, systematicky a efektivně vykonávat personální práci, nezbytně potřebuje personální informační systém. Ten může představovat ekonomický informační systém určený pro malé a střední podniky nebo podnikový informační
systém vhodný pro
střední a
velké
organizace.
Společnost
Emerge s. r. o. využívá pro řízení personálních činností podnikový informační systém Premier system. Jedná se o český program ostravské firmy Premier system, a. s., kterým se vedení podniku rozhodlo od začátku roku 2006 nahradit původní ekonomický software AsistentPlus od mladoboleslavského dodavatele Asco s. r. o. Díky instalování a implementaci Premier system došlo k výraznému zefektivnění nejen samotné personální práce, ale především zpracovávání mezd a mzdové agendy. Dřívější manuální zpracovávání docházkových záznamů a jejich časově náročné přepisování do mzdového programu bylo nahrazeno automatizovaným systémem, ve kterém jsou data z docházkových terminálů hromadně, online a automaticky importována do modulu Mzdy a personalistika komplexního podnikového informačního systému. Dochází tak ke zrychlení rutinní práce a zkrácení doby potřebné pro hromadné měsíční výpočty výplat. Vedlejším efektem automatizace je snížení chybovosti a eliminace následných oprav. Příloha č. 4 představuje pohled na základní panel modulu Mzdy a personalistika, ze kterého se lze jedním klikem myší dostat k základním personálním datům a nastavením. Oprávnění pracovat s citlivými daty mají mzdová účetní a personalista. Pověření pracovníci mohou prostřednictvím integrovaného programu vést efektivně personální agendu, zpracovávat mzdy a v reálném čase vytvářet přehledy pro Českou správu sociálního zabezpečení, zdravotní pojišťovny a vedoucí pracovníky. V takzvaných
globálních
předvolbách
podnikového
informačního
systému
se nastavují základní parametry pro práci s programem. V příloze č. 5 lze vidět, jak je možné nastavit automatické provádění určitých operací a zobrazování dodatečných informací a upozornění. Nastavení je voleno jednak s ohledem 38
na platnou legislativu a zároveň dle nákladové strategie a personální politiky podniku. Například režim zobrazování mzdy jednotlivého zaměstance nazvaný mzdová karta umožňuje mzdové účetní, již během zpracování výplat, identický pohled na výplatní list, který obdrží zaměstnanec.
39
5
Návrhy na zvýšení efektivity personálních činností
Personální práce je v moderní organizaci nedílnou součástí hlavních podnikových procesů. Efektivní získávání a výběr pracovníků, jejich zaškolení, zapracování, hodnocení a odměňování, motivování, kontinuální vzdělávání a nepřetržitá další péče jsou nezbytné personální činnosti, které kladou stále větší nároky nejen na lidský faktor ale také na programové a hardwarové vybavení. Aby bylo možné efektivně vykonávat jak běžné operativní, tak dlouhodobé strategické úkoly, je nutné zaměřit se na systematickou optimalizaci a automatizaci personální agendy.
5.1
Elektronizace komunikace s orgány státní správy a dalšími
institucemi Během zpracovávání této práce jsem vedení Emerge s. r. o. navrhla nastartování aktivit směřujících k plné elektronizaci a automatizaci komunikace s orgány státní správy a dalšími institucemi. Podnik si vyměňuje dokumenty zejména s ČSSZ, ÚP, ZP, SUIP, ČSÚ a dalšími úřady a organizacemi. Navrhla jsem zavést používání zaručeného elektronického podpisu, který umožňuje výhradně elektronické podepisování dokumentů. Odpadla by tak administrativa a další úkony spojené s tiskem, shánění osob oprávněných k podpisu, zpracování papírové pošty a následné odesílání poštovních zásilek. Elektronické dokumenty by byly generovány, podepisovány a odesílány automatizovaně prostřednictvím programu Premier system (viz Příloha č. 6). Vybraní pracovníci získají pověření používat elektronický podpis na základě schválení jednatele společnosti. Jednatel vlastnoručně podepíše určený formulář České pošty. Díky této zásadní změně způsobu komunikace by bylo možné odhalit dosud nevyužívané potenciály v lidském personálu. Zavedení by vedlo k výraznému zvýšení produktivity práce.
5.2
Systematické plánování a vyhodnocování školení
prostřednictvím podnikového informačního systému Premier system V současnosti je plánování a vyhodnocování školení zaměstnanců prováděno personalistou Emerge s. r. o. v Microsoft Excel. To vyžaduje pravidelnou ruční práci, při které hrozí riziko chyb a opomenutí. Řešením by mohlo být zaměření se na automatizaci této agendy pomocí podnikového informačního systému. Tento
40
program umožňuje řídit procesy školení systematicky s využíváním užitečných funkcí automatického upozorňování na blížící se či propadlé termíny.
5.3
Optimalizace a automatizace tvorby standartních dokumentů
Podnikový informační systém Premier system zprostředkovává automatizované vytváření formulářů pracovních smluv, platových výměrů, vstupních a výstupních listů a dalších potvrzení. Personalista ani mzdová účetní v současnosti této možnosti
nevyužívají.
Pokud
by
se
organizace
rozhodla
implementovat
standardizovanou tvorbu oficiálních dokumentů, získala by vedle časových úspor také vyšší efektivnost procesů díky sjednocování dokumentů a jejich platných verzí. Standardizované dokumenty tvořené automaticky v Premier system mohou být současně opatřeny elektronickým podpisem a okamžitě odeslány elektronickou cestou. Stejně jako v případě elektronizace komunikace s orgány státní správy a dalšími institucemi (viz kapitola 5.1) by pak docházelo jednak k výrazným časovým úsporám a zároveň by odpadla zbytečná administrativa spojená s tiskem a podepisováním vytištěných formulářů. Zaručený elektronický podpis otevírá nové možnosti pro pověřování pracovníků podepisovat jménem společnosti. Dokumenty, které je dosud nutné předkládat k podpisu řediteli nebo dalším pověřeným pracovníkům, by nově bylo možné opatřit pouze elektronickým podpisem pověřeného pracovníka. Při důsledném zavedení těchto návrhů by byl nejen zkrácen čas potřebný na rutinní personální práce, ale především by bylo zaznamenáno snížení operativní zátěže vedoucích pracovníků.
41
Závěr Cílem této práce bylo provést analýzu personální práce ve výrobním podniku Emerge s. r. o., který se zabývá sériovými dodávkami pro automobilový průmysl. Výše uvedeného bylo dosaženo prostřednictvím analýzy personální práce formou komunikace s personalistou a prověřením běžné praxe přímo v daném podniku. Teoretické poznatky zpracované v první kapitole, byly porovnány s praxí ve společnosti Emerge s. r. o. Z pohledu rozsahu personální práce byly identifikovány velké rozdíly mezi malou a velkou organizací. Personalista v malé firmě zpracovává obvykle menší objem práce, díky zpravidla nižší fluktuaci. Avšak musí disponovat širšími znalostmi, jelikož má kumulované úlohy. Samotná analýza byla zaměřena na konkrétní pracovní postupy personálních prací a jejich efektivnost. Výstupem analýzy jsou nejen zjištění reálného stavu, ale především návrhy na zvýšení efektivnosti a automatizace prováděných personálních činností. Analyzovaná data uvedená ve čtvrté kapitole poskytují základní informace a statistiky o zaměstnancích Emerge s. r. o. Nechybí praktické ukázky firemního reportingu a vizualizace personálních dat. Součástí analýzy je také detailní popis procesu získávání nových pracovníků. Jako hlavní zdroj informací byl využit podnikový informační systém Premier system, personální agenda a oficiální prezentace podniku. Hlavním na
přínosem
zvýšení
efektivnosti
předložené
bakalářské
personálních
činností
práce
jsou
návrhy
uvedené
v páté
kapitole.
Jako nejvíce přínosný návh hodnotím možné zavedení plné elektronizace komunikace s orgány státní správy s využitím zaručeného elektronického podpisu a podnikového informačního systému Premier system. Také automatizace tvorby standartních dokumentů přinese dotčené organizaci časové a finanční úspory. Doporučuji zaměřit se na systematickou automatizaci personální práce v Emerge s. r. o. Především implementace inovativních řešení zvyšujících efektivnost personálních činností zajistí podniku vyšší konkurenceschopnost a prosperitu.
42
Seznam literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 97880-247-1407-3.
Businessvize: Malý slovníček velkých manažerských pojmů [online]. 2011. [cit. 2013-06-20]. Dostupný z WWW:
Český statistický úřad: Mzdy a náklady práce [online]. 2013. [cit. 2013-06-22]. Dostupný z WWW:
DALE, M. Vybíráme zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1522-0.
Interní dokumentace Emerge s.r.o.
Justice.cz
[online].
2013
[cit.
2013-06-20].
Dostupný
z
WWW:
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3823-9.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0602-4.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-033-3.
ŠTRACH, P. Základy managementu pro kombinovanou formu studia. 2. vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto a.s. Vysoká škola, 2011. ISBN 978-80-87042-42-7.
43
ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-3058-5.
44
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Výrobní prostory Emerge s.r.o. .................................................................. 22 Obr. 2 Počty zaměstnanců ................................................................................... 31 Obr. 3 Analýza aktuální struktury zaměstnanců ................................................... 33
Seznam tabulek Tab. 1 Organizační schéma zaměstnanců Emerge s.r.o. ..................................... 23 Tab. 2 Celková průměrná měsíční mzda a plat. ................................................... 34
45
Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník uchazeče o zaměstnání ..................................................... 47 Příloha č. 2 Záznam o vstupním školení............................................................... 48 Příloha č. 3 Plán školení ....................................................................................... 49 Příloha č. 4 Hlavní ovládací panel modulu Mzdy a personalistika ........................ 50 Příloha č. 5 Základní nastavení modulu Mzdy a personalistika ............................ 51 Příloha č. 6 Elektronické podání dokumentů přes Premier system ...................... 52
46
Příloha č. 1 Dotazník uchazeče o zaměstnání
47
Příloha č. 2 Záznam o vstupním školení
48
Příloha č. 3 Plán školení
49
Příloha č. 4 Hlavní ovládací panel modulu Mzdy a personalistika
50
Příloha č. 5 Základní nastavení modulu Mzdy a personalistika
51
Příloha č. 6 Elektronické podání dokumentů přes Premier system
52
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Adéla Honcová, DiS.
STUDIJNÍ OBOR
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Analýza personální práce v podniku
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jiří Jíra
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
52
POČET OBRÁZKŮ
3
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
6
STRUČNÝ POPIS
Práce analyzuje personální činnosti vykonávané ve výrobním
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
podniku Emerge s. r. o., který se zabývá sériovými dodávkami kovových výrobků pro automobilový průmysl. Cílem práce je analyzovat personální práci ve vybrané společnosti a podat návrhy na zvýšení efektivnosti a automatizace prováděných činností. Výše uvedeného bylo dosaženo analýzou personální práce
formou
a prověřením
komunikace běžné
praxe
s personalistou přímo
v daném
organizace podniku.
Hlavním přínosem této bakalářské práce jsou návrhy na zvýšení efektivnosti personálních činností prováděných v Emerge s. r. o. Do budoucna práce doporučuje zaměřit se na systematickou automatizaci
personální
navrhovaných
inovativních
práce, řešení,
především která zvyšují
na zavádění efektivnost
personálních činností a zajistí podniku Emerge s. r. o. vyšší konkurenceschopnost a prosperitu. KLÍČOVÁ SLOVA
Personální práce, zaměstnanec, zaměstnavatel, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků, vzdělávání
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
53
ANNOTATION AUTHOR
Adéla Honcová, DiS.
FIELD
6208R087 Business Management and Sales Analysis of HR in business
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Jiří Jíra
DEPARTMENT
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
52
NUMBER OF PICTURES
3
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
6
SUMMARY
YEAR
2013
The work analyzes staffing operations in the factory Emerge Ltd., which is engaged in serial deliveries of metal products for the automotive industry. The aim is to analyze the HR work in the company and make proposals to improve efficiency and automation.
The
above
analysis
has
been
made
by communicating with a personnel officer and examining current practices within the enterprise. The main contributions of this thesis are suggestions to increase the effectiveness of HR activities carried out in Emerge Ltd. In the future the thesis recommends to focus on the systematic automation of human resources management, particularly on the implementation of proposed innovative solutions to enhance the effectiveness of HR activities and ensure greater competitiveness and prosperity to the Emerge Ltd. business. KEY WORDS
Personnel work, employee, employer, choice and accepting, evaluation and remuneration, training
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
54
