Klantgericht live omgaan

Klantgericht live omgaan.

Klantgericht live omgaan. Face/face & telefoon.

Alphonse DEGRYSE, ADC commv

1111d KLANTGERICHT zonder stress

ADC © VEWA 2011

1


Vraag je je wel eens af waarom jouw bedrijf of organisatie dagelijks zo druk in de weer is, waarom ze doet wat ze doet? Waarvoor ze staat? Gaat het om een gedrevenheid om •

Resultaat te boeken: diensten te verlenen, verkopen…? Een moreel of maatschappelijk doel te realiseren?

•

Een netwerk uit te bouwen van relaties, klanten, betrokkenen…?

•

Macht en gezag te verwerven: zich een plaats in de wereld te verzekeren?

•

Een reputatie op te bouwen en daarmee zijn toekomst veilig te stellen?

Stel je even voor dat niemand het zich morgen een moer aantrekt, zou dat erg zijn? En voor wie?

Stell dir vor es ist Krieg und keiner geht hin Origineel: Sometime

they'll give a war and nobody will come

van Carl Sandburg in de

gedichtenbundel „ The People, Yes", 1936


ADC © VEWA 2011

2


Weet jij waarvoor jouw bedrijf of organisatie staat? Misschien moet je op zoek gaan naar haar missie. Je maakt kans op de website, in een brochure of ergens in een kader aan de muur van de showroom of het kantoor van de grote baas. Met een beetje geluk vind je er de visie terug van de oprichters of bestuurders van het bedrijf: wat willen ze op termijn realiseren, hoe willen ze de geschiedenisboeken in? Je weet dan meteen waarvoor het bedrijf staat, en je kan jezelf een idee vormen van wat jouw bijdrage hierin zou kunnen zijn, wat men van je verwacht.

Verwachten van jou? Kan JIJ het verschil maken?

Wij geloven alvast van wél! Bedrijven en organisaties leveren diensten of producten aan klanten. Zonder klanten hebben ze geen reden van bestaan. Het is dus belangrijk dat een bedrijf of organisatie zich de vraag stelt hoé ze met deze klanten wil omgaan, in de bedoeling haar missie zo succesvol mogelijk te vervullen. Maar bedrijven en organisaties zijn ook samenwerkingsverbanden van mensen, medewerkers. Elke medewerker speelt rechtstreeks of onrechtstreeks een rol in de relatie met de klanten, ook jij. Daarom is het van het grootste belang dat je zou weten welke kant jouw werkgever op wil met zijn klanten, en welke rol je daarin te vervullen hebt. Je vindt er de omschrijving van terug in je contract of in je functiebeschrijving, want dààr staat de vertaling van de missie naar jouw persoonlijke rol en bijdrage.

Klantgericht omgaan is een omgangsstijl tussen mensen. Ze is gericht op lange termijnrelaties en opbouw van een positieve reputatie. Waarom bedrijven of organisaties kiezen voor klantgericht omgaan met de buitenwereld (klanten) wordt elders duidelijk. Het voordeel van langetermijn relaties beperkt zich niet tot de relatie medewerker-buitenwereld. Ook collega’s, of elkeen die belang heeft en betrokken is bij het realiseren van de missie is gediend bij meer efficiëntie (de dingen juist doen) en effectiviteit (de juiste dingen doen), over een langere termijn. Langetermijn samenwerking binnen de organisatie (opbouw van ervaring) verhoogt efficiëntie evenals effectiviteit, beide kritische factoren voor succes. Interne langetermijn samenwerking kan dus het succes verhogen, en daartoe kan interne klantgerichtheid een bijdrage leveren. Klantgericht omgaan is daarom een omgangsstijl die niet beperkt blijft tot omgaan met (externe) klanten.


ADC © VEWA 2011

3


We geloven sterk dat inzicht en competentieontwikkeling in klantgericht omgaan een meerwaarde is, niet enkel voor de relatie met de buitenwereld (de klassieke klanten), maar even goed voor het intern functioneren van de organisatie zelf. Klantgericht omgaan verliest daarmee zijn enge betekenis: het gaat niet langer om alleen maar externe klanten. Klantgericht omgaan werkt net zo goed onder collega's, chefs met medewerkers, met leveranciers, met de buren of in familiekring. Akkoord, het formeel karakter zal in het ene geval nadrukkelijker aanwezig zijn dan in het andere, maar de basisprincipes blijven gelijk. Dit programma gaat over klantgericht omgaan. We vertrekken van 3 stellingen: 1° Omgang tussen mensen en onderling communiceren zijn sinds 100 duizenden jaren onverbrekelijk met elkaar verbonden. Béter communiceren en béter omgaan met elkaar maakte vroeger het verschil tussen leven of verslonden worden! Hoe groter de afstand waarop je een situatie kon inschatten, des te veiliger en des te meer kans op succes. Kijken, zien, visuele indrukken waren daarom erg belangrijk in kennismaking en communicatie. Ze zijn dit tot vandaag gebleven: wat je ziet laat een eerste, al dan niet terechte indruk na van hoeveel vertrouwen je in de situatie of persoon mag hebben. Uiteraard volgt hierop dan overeenkomstig gedrag: vluchten? Vechten? Negeren? In klantgerichte omgang zullen de visuele eerste indrukken die we maken grote aandacht vragen.

2° Reflexen en emotie/gevoel zijn sneller en hardnekkiger dan doordachte reacties: het hart gaat voor op het gezond verstand! 100 duizenden jaren geleden hadden de mensen niet zoveel gezond verstand, ze reageerden op het buikgevoel: snelheid was belangrijk als je wilde overleven. We hebben die snelle en gevoelsmatige reacties behouden: de gevoelsmatige betekenis die we geven aan de omgang (indrukken) bepaalt eerder en sterker dan overwegingen de bereidheid tot luisteren of samenwerken. De omgang tussen mensen loopt stroever als er niet een goed-gevoelatmosfeer heerst onder elkaar. Goed-gevoel is een voorwaarde voor vertrouwen. In klantgerichte omgang zullen vertrouwenscheppende goed-gevoelindrukken grote aandacht vragen.

3° Het contact dat iemand met je legt is een direct gevolg van zijn behoefte, zijn nood, zijn verwachting en zijn belang. De klant is vervuld van zijn IK. Hoe meer belang of stress, des te meer IK. Deze IK positie blokkeert openheid en bereidheid tot dialoog. Het gevoel hebben dat iemand zich zijn situatie probeert voor te stellen en dus schouder aan schouder staat buigt de IK om naar samen. Heb je zelf een sterke IK, dan dreigt er een oppositie in plaats van empositie (= zich in de plaatsen stellen van…). In klantgerichte omgang kan je beter je persoonlijke IK even parkeren om het samen gevoel op gang te brengen, YOU attitude.


ADC © VEWA 2011

4


Blijf doen wat je gewoon bent en je zal blijven krijgen wat je gewoon bent INHOUD

1 Klantgericht omgaan? .................................................................................................... 9 1.1 Klanten binnen en buiten. ........................................................................................................... 10 1.2 Klantgericht omgaan? Waarom zouden we? .............................................................................. 12 1.3 Momenten van waarheid in de ogen van de Klant. De lessen van Jan Carlzon. ......................... 17 1.4 TEAM work en leiderschap. ......................................................................................................... 19 1.5 De klant en zijn IK. Wat drijft mensen? ....................................................................................... 23 1.6 Is de klant ook Koning? De plaats van klanttevredenheid en kwaliteit. ..................................... 29


ADC © VEWA 2011

5


2 In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil. .................. 35 2.1 Niet communiceren is niet mogelijk............................................................................................ 41 2.1.1 De axioma's van Paul Watzlawick. ....................................................................................... 42 2.1.2 Gedrag is situationeel: de roos van Leary. ........................................................................... 45 2.1.3 De hele wereld ziet het behalve jij: het JOHARI venster. ..................................................... 51 2.1.4 Hou afstand. ......................................................................................................................... 54 2.1.5 Is de Mens een redelijk wezen? Reflexen, emotie en nuchter verstand. ............................ 57 2.2 Respectvolle en dynamische assertiviteit. .................................................................................. 62 2.2.1 Empathie of sympathie?....................................................................................................... 66 2.2.2 Zeg wat je te zeggen hebt, maar zeg het zacht... ................................................................. 67 2.2.3 Assertief zijn: waarom zou ik? .............................................................................................. 69 2.2.4 Zelfinzicht. ............................................................................................................................ 70 2.2.4.1 Foutieve denkgewoonten wreten aan jouw assertiviteit. ............................................ 70 2.2.4.2 Het kwadrant van Ofman. ............................................................................................. 73 2.2.4.3 Assertiviteitstest van Chalvin. ....................................................................................... 77 2.2.5 Basishouding......................................................................................................................... 82 2.2.6 Assertieve technieken. Manipuleren: uit zelfbehoud of uit geldingsdrang? ....................... 83 2.2.6.1 Moeilijke momenten negeren. ...................................................................................... 86 2.2.6.2 Jij bent interessant en belangrijk. Oprecht aandacht geven. ........................................ 87 2.2.6.3 Overzichtelijk en overtuigend communiceren. KISSSS the Client. ................................ 89 2.2.6.4 Vragen stellen. ............................................................................................................... 94 2.2.6.5 Het gesprek beheersen en afsluiten.............................................................................. 98 2.2.6.6 Kapotte grammofoon. ................................................................................................. 103 2.2.6.7 Aanvaardbaar compromis. .......................................................................................... 104 2.2.6.8 Zelfopenbaring. ........................................................................................................... 104 2.2.6.9 Misten.......................................................................................................................... 105 2.2.6.10 Negatieve zelfbevestiging.......................................................................................... 105 2.2.6.11 Negatieve navraag. .................................................................................................... 106 2.2.7 Dringend, belangrijk en andere manipulatieve tricks in de omgang. ................................ 106 2.3 Zelf (vermoedelijk) minder prettig nieuws brengen. ................................................................ 109 2.4 Zeer onprettig: crisiscommunicatie........................................................................................... 114


ADC © VEWA 2011

6


2.5 Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn. .................. 115 2.5.1 Voorbereiding en welkom. Telefoongesprek in/uit. .......................................................... 117 2.5.2 Bijgeluiden. ......................................................................................................................... 119 2.5.3 Poortwachters neutraliseren.............................................................................................. 120 2.5.4 Bereikbaarheid, wachtmuziek en vooruitzicht. .................................................................. 121 2.5.5 Stoor ik? .............................................................................................................................. 123 2.5.6 Focus on YOU...................................................................................................................... 124 2.5.7 Wablief? Rustig, duidelijk en verstaanbaar. ....................................................................... 125 2.5.8 Maak aanspraak op de verbeelding. Gebruik beeldtaal..................................................... 127 2.5.9 Structuur............................................................................................................................. 128 2.5.10 Begrijpt u? ........................................................................................................................ 128 2.5.11 Neem nota's. .................................................................................................................... 129 2.5.12 Wees assertief en beheers het gesprek. .......................................................................... 130 2.5.13 Klantgericht doorverbinden. ............................................................................................ 130 2.5.14 Emoties aan de telefoon. ................................................................................................. 131 2.5.15 GSM en antwoordapparaat. ............................................................................................. 131 2.6 Lastig? Agressief? Klantgericht omgaan op moeilijke momenten. ........................................... 133 2.6.1 De neen van de klant. Omgaan met bezwaren en klachten. ............................................. 135 2.6.2 Omgaan met frustratie: LEOO. ........................................................................................... 140 2.6.3 Omgaan met manipulatie. BERE......................................................................................... 146

3 Bibliografie. ................................................................................................................150

4 Verwante opleidingen en thema's. ..............................................................................156


ADC © VEWA 2011

7



ADC © VEWA 2011

8


1 Klantgericht omgaan?

Klantgericht omgaan heeft te maken met... Klanten, en... Omgaan. Over klanten hebben we het meteen. Omgaan wijst op de relatie tussen mensen, op de communicatie, het respect en de verhoudingen. Klantgericht omgaan zou je dan voorlopig kunnen definiëren als zodanig met klanten omgaan dat ze in de verleiding komen om jou te volgen: aan jou kopen, van jouw diensten gebruik maken, met je samenwerken... Klantgericht omgaan heeft een sterk PR, Public Relations gehalte.

Klantgericht omgaan heeft te maken met verleiden... Om vertrouwen in je te stellen. Vertrouwen ontkiemt uit goed gevoel. En mensen hebben sneller een beter gevoel als ze de indruk krijgen zelf eventjes belangrijk en interessant te mogen zijn, hetzij uit een behoefte te worden gesteund en geholpen, hetzij uit een behoefte om aan hun ijdelheid te voldoen.

Klantgericht omgaan draait om de IK van de klant. Klantgericht omgaan levert toegevoegde waarde aan de omgang: niet zo maar eventjes de zaak afhandelen, maar een gevoel geven aan het juiste adres te zijn, in goede handen, gerespecteerd te worden. Klantgericht omgaan laat hem belangrijk en interessant zijn. Wat natuurlijk niets afdoet van de inhoud van de opdracht: correct resultaat leveren.

Het juiste adres vertaalt zich niet steeds op dezelfde manier: mensen zijn individueel verschillend, hebben andere verwachtingen, en zijn trouwens ook niet steeds in dezelfde stemming. Zelfs bij eenzelfde individu werkt eenzelfde omgang niet steeds gelijk. Dit veronderstelt dan luisteren inlevingsvermogen.


ADC © VEWA 2011

9


1.1 Klanten binnen en buiten.

Wat betekent klant voor jou?

Is klant een persoon of een organisatie of bedrijf? Is het iemand vreemd aan jouw organisatie, of zou het net ook iemand kunnen zijn binnen de organisatie? Het antwoord: het kunnen allen zijn. Klant betekent diegene met wie je iets ruilt. dan gaat het niet enkel om producten ruilen tegen geld, maar ook diensten, of dienst/wederdienst, of... Een klant neemt iets af van een verkoper. De één biedt iets aan, de ander koopt het tegen betaling. Deze ruilverhouding kom je overal in onze samenleving tegen.

Klantenrelaties Is de relatie met de klant gebaseerd op vrijwilligheid, met andere woorden: jullie zijn niet van elkaar afhankelijk en elkaar ook niets verplicht. Of is de relatie bepaald door contracten, decreten, economische of andere belangen...? Hoe zeer zijn jullie aan elkaar verplicht? Hoeveel relevantie hebben jullie eigenlijk ten aanzien van elkaar?

Ook dat maakt niet zoveel uit voor het principe van klantgerichtheid: het belangrijkste is dat er een ruilrelatie bestaat. Soms zelfs spreken we over een klant zonder de zekerheid van deze ruil: iedereen die een winkel binnen stapt wordt al snel aangeduid met klant, zelfs al is er nooit iets eerder aan hem verkocht. We hopen dan maar dat het ooit zover komt (we zouden beter spreken over prospects en suspects). Individuen, huishoudens, organisaties die in het verleden, momenteel of in de toekomst een (ruil)relatie hebben met jouw organisatie of onderneming heten klanten.


ADC © VEWA 2011

10


Klanten kan veel vormen aannemen Externe klanten staan buiten de onderneming, interne klanten zijn personen of afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan diensten worden aangeboden. Klanten ligt meer in de relatie dan in de hoedanigheid of identiteit: tussen partijen die bij elkaar een vrijwillig of verplicht belang hebben ontstaat een klantenrelatie.

omgeving

klanten?

algemeen

stake holders: alle rechtstreekse en onrechtstreekse belanghebbenden

commerciële omgeving

afnemers: personen, consumenten, bedrijven of instellingen

ziekenhuis

ambulante & gehospitaliseerde patiënten, bezoekers, verwijzende artsen

rust- en verzorgingstehuizen

gasten, bezoekers, behandelende artsen

openbare besturen, overheid

inwoners, burgers

team

collega's

Je merkt het: we kunnen met klant alle richtingen uit, en dan hebben we nog niets gezegd over onze omgang met hem. We kunnen dit onderwerp klantgericht omgaan dus niet benaderen tenzij na het stellen van een kader:

Omdat klantgericht omgaan gaat over de omgang tussen mensen, zal het verder dus ook niet echt uitmaken of we het hebben over interne of externe klanten.


ADC © VEWA 2011

11


1.2 Klantgericht omgaan? Waarom zouden we?

Klantenrelaties ontstaan tussen mensen die voor hun resultaat van elkaar afhankelijk zijn. Wil je een samenwerking op lange termijn, dan is het relatiegehalte natuurlijk hoger, is de gedrevenheid om te scoren hoog, dan is er meer resultaatgerichtheid. •

veel resultaatgerichtheid: verkopen, overtuigen, winnen, ruilen, scoren

•

veel relatiegerichtheid: adviseren, begeleiden, informeren, , public relations, binden (niet persé de klant zelf, maar eventueel ook zijn vrienden en bekenden via zgn. mond tot mond reclame). Klantgericht omgaan is per definitie gericht op het ontwikkelen en ondersteunen van deze op vrijwillige basis aangegane langetermijn relatie.

Adviserende verkopers (consultative selling, commerciële relatiebeheerders, account managers…) scoren hoog in beide. We hebben het dan over win/win omgang. Win/win is gericht op het behoud van de relatie en toch scoren, iedereen tevreden.


ADC © VEWA 2011

12


Omgeving

Relatie

Resultaat

Commercieel

Klant

Verkoop, omzet

Overheid

Burger

Dienstverlening

Social profit

Klant; patiënt

Dienstverlening

Team

Collega

Taak

Werkgever

Werknemer

Opdracht

Buren

Buurman

gebuurschap

Klantgericht omgaan, waarom zouden we? 20 jaar geleden was je een specialist bij wie de klant te rade ging. De klant hing af van jouw informatie en deskundigheid, jij had de touwtjes in handen. Vandaag beschikt de klant 24/24 7/7 over alle mogelijke informatie (die hij verwart met kennis…). Hij bezoekt je virtueel op zijn moment. Afstanden vormen geen beperking meer. Hij heeft zowat voor alles een keuze tussen aanbieders en kilometers schrikken hem niet meer af. De strijd om de gunsten van de klant is daarmee sterk aangewakkerd. Loyauteitprogramma’s werken steeds minder en steeds korter. Dat is des te belangrijker omdat het verbruik van goederen en diensten versnelt: verkoop je auto’s, dan had je vroeger één kans om de 12 jaar om aan eenzelfde klant een nieuwe auto te verkopen, nu misschien één om de 5 jaar. Wie zal dan de volgende mogen leveren, jij of je concurrent? Wat zal ervoor zorgen dat de klant bij jou blijft, en ook zijn vrienden mee brengt? Lever je gezondheidszorgen, dan kwam de patiënt vroeger z’n levenlang naar je toe, en na hem zijn kinderen en kleinkinderen. Nu wordt er geshopt tussen artsen, ziekenhuizen, ziekenbonden en noem maar op.


ADC © VEWA 2011

13


Overal verschijnen ombudsdiensten, klachtencentrales en charters met verbruikersrechten. De klant is mondiger geworden en heeft de controle overgenomen. Zijn zelfbewustzijn is gescherpt, wat blijkt uit een toenemend IK-gehalte! Kloteklanten noemt Jan van Bel ze.

Dit geldt niet enkel voor de individuele consument. Ook de inkoop van bedrijven en dienstverleners is sterk geprofessionaliseerd. Inkopers beseffen maar al te goed dat een goede aankoop een eerste besparing kan betekenen. Ze maken er een erezaak van concurrentie te creëren onder de aanbieders. In de vele situaties waarin kwaliteit, beschikbaarheid of prijs niet langer een basis vormen voor onderscheid tussen partijen wordt het als aanbieder steeds moeilijker een USP (Unique Selling Proposal) te vinden, iets wat je sterk maakt in vergelijking met de concurrenten. Hoe kan je als bedrijf of organisatie de klant toch nog binden, de leverancier van zijn voorkeur blijven, van hem een ambassadeur maken…? Het antwoord: geef de klant het gevoel van een UPB (Unique Perceived Benefit) in de vorm van klantgerichtheid: maak hem interessant, belangrijk, gerespecteerd… Gebruik klantgerichtheid als instrument om zijn IK-gehalte te neutraliseren, en hem mee te nemen naar een niveau van samen-gedrag. Overtuig hem door jouw empositie om zijn persoonlijke (door zijn bril gezien) URB (Unique Reason for Buying) in willen zien en zijn relatie met jou aanhouden. Jan Carlzon schreef er in 1986 een boekje over Momenten van waarheid..: wat doet een klant beslissen om te blijven of vertrekken?

Klantgerichtheid levert rendement Het zou de eerste zorg van bedrijven en organisaties moeten zijn klanten te houden, alvorens op jacht te gaan naar nieuwe. Klanten winnen is namelijk duur en niet altijd even succesvol. De kost van de inspanning moet worden terug verdiend (vandaar terugverdienanalyses, ROI Return on Investment, Cost to Serve enz.) op het rendement (marge) van de gewonnen klanten. Klantgericht omgaan verhoogt de kans de duur gewonnen klanten langer te houden, en dus langer te laten renderen. Dat betekent echter niet dat de klant koste wat kost moet binnen gehouden worden. Neen, hij heeft niet altijd gelijk heeft. Klanten hebben naast rechten ook plichten. Veel consumenten willen, net als de bedrijven, graag zo veel mogelijk bereiken tegen zo weinig mogelijk moeite of kosten. Het vinden van die balans is een onderdeel van iedere commerciële activiteit, een keuze tussen relatie bewaken en toch resultaat boeken. Klanten vertegenwoordigen een zekere macht. Het risico van verloop is niet ondenkbaar: •

ze hebben steeds meer rechten en zijn zich hiervan bewust

•

ze hebben dikwijls de keuze van leverancier en jij wil ze natuurlijk niet graag kwijt. Tenslotte vertegenwoordigen ze jouw reden van bestaan, jouw inkomen.


ADC © VEWA 2011

14


Eenmaal klant geworden wil je de klant ook graag regelmatig terug zien. Je wil dat hij 's meer komt, je wil dat hij zijn vrienden mee brengt. Je wil dus •

klanten houden

•

de relatie rendabeler maken door extra omzet

•

van klanten ambassadeurs maken zodat ook hun vrienden komen

•

potentiële klanten interesseren aan wat je doet en ze verleiden om klant te worden

Conclusie: verzorg eerst je regelmatige bestaande klanten, en maak je pas daarna zorgen om nieuwe klantenwerving. Verzorg ze des te meer naarmate ze voor jou een meerwaarde betekenen: omzet, imago, nieuwe klanten aanbrengen...

omgeving

klanten?

Klantgericht, waarom zouden we?

algemeen

stake holders: alle rechtstreekse en onrechtstreekse belanghebbenden

reputatie, ambassadeurs maken

commerciële omgeving

afnemers: personen, consumenten, bedrijven of instellingen

klanten houden, méér verkopen

ziekenhuis

ambulante & gehospitaliseerde patiënten, bezoekers, verwijzende artsen

in de bestaansreden zelf van het ziekenhuis

rust- en verzorgingstehuizen RVT

gasten, bezoekers, behandelende artsen

in de bestaansreden zelf van het RVT

openbare besturen, overheid

inwoners, burgers

decretoir, formele plicht

team

collega's

werksfeer, wederkerigheid, efficiëntie, effectiviteit personeelsbinding

Wees de verandering die je in de wereld wil zien Mahatma Ghandi


ADC © VEWA 2011

15



ADC © VEWA 2011

16


1.3 Momenten van waarheid in de ogen van de Klant. De lessen van Jan Carlzon.

In 1987 verscheen het boek Moments of Truth van Jan Carlzon, directeur van de luchtvaartmaatschappij SAS, Scandinavian Airline Systems. In amper 125 bladzijden geeft Carlzon zeer precies, en voor die tijd zeer origineel aan waarom dienstverleners zich klantgericht moeten opstellen. Het boekje was een richtlijn voor het personeel van SAS, en was gebaseerd op de informatie die klanten hadden verstrekt: waarom koos een klant een volgende keer voor SAS, of zou hij een volgende keer niet meer met SAS vliegen (klantenbehoud). Erger nog, wat motiveerde hem om wel/niet in zijn vriendenkring de lof te steken over SAS (ambassadeur).

De aftrap was gegeven aan klantgerichtheid, en aandacht voor de tevredenheid van de Klant. P. 2 “We have reoriented ourselves to become a customer driven company - a company that recognises that its only true assets are satisfied customers, all of whom expect to be treated as individuals, and who won’t select us as their airline unless we do just that”. “Scandinavian Air Service (SAS) is not a collection of material assets, but the quality of the contact between an individual customer and the SAS employees who serve the customer directly”.

P. 3 “Last year each of our ten million customers came in contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time. The SAS is ‘created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ‘moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative”.

P. 5 “In a customer-driven company, the distribution of the roles is radically different (than in a production or revenue-driven one). The organisation is decentralised, with responsibility delegated to those who until now have comprised the order obeying bottom level of the pyramid. The traditional, hierarchical corporate structure, in other words, is beginning to give way to a flattened more horizontal structure. This is true in service businesses that begin not with the product but with the customer”.


ADC © VEWA 2011

17


We vertalen de filosofie van Carlzon naar de dagelijkse praktijk in 6 adviezen:

1.

Besef dat je gezien wordt, ook op momenten dat je je hiervan niet bewust bent. Toon de omgeving dat je beschikbaar bent door je open houding, je kijkrichting, je bezigheid. Staan geeft een beter indruk van beschikbaarheid dan zitten. Sta niet open en bloot te GSM'en, je mails te checken of je make-up bij te werken. Doe dit des te minder in aanwezigheid van derden, onderbreek meteen je praatje met een collega, kom in beweging en achter je toonbank vandaan… Herleid jouw IK tot het minimum: wees niet bezig met jezelf maar richt je energie en aandacht op de omgeving. Zelf ben je niet belangrijk, maar wel de ànderen.

2.

De klant is een individu, en wil als dusdanig behandeld worden. Sta schouder aan schouder aan zijn zijde (empositie) en concentreer je op hem: visueel contact, aandacht voor zijn zeer persoonlijke opvattingen, verwachtingen, normen, zijn persoonlijke IK, YOU attitude. Je komt persoonlijk geïnteresseerd over wanneer je aandachtig luistert, betrokken en open vragen stelt, regelmatig controleert of je het wel allemaal goed begrepen hebt (herformuleren). Gebruik zijn naam, wat hij gezegd heeft. Spiegel zijn houding, zijn taal, zijn stembuiging. Leiding geven of hem de leiding laten, wat is de beste verhouding?

3.

De klant heeft vragen en behoeften. Inhoudelijk antwoorden is natuurlijk belangrijk, maar inhoud scoort niet wanneer de atmosfeer niet goed zit: eerst een goed gevoel creëren als basis voor vertrouwen. Vertrouwen is irrationeel, emotioneel: het goed gevoel gaat voor op de rationele inhoud van wat je te zeggen hebt. Zorg eerst voor dat goed gevoel: kijk mensen aan, begroet ze, glimlach… Zorg voor warmte.

Carlzon schreef zijn boek in 1987. Hij kon niet vermoeden in welke stroomversnelling de (digitale) informatie terecht zouden komen. Vandaag is informatie alom aanwezig, en wordt ze ontzettend verward met kennis. De IK’en voelen zich met de dag sterker. Het gevaar in een inhoudelijk dispuut terecht te komen en hiermee de gevoelsbasis van vertrouwen onderuit te halen wordt met de dag groter. Zorg dat je wéét en ként, maar ga niet onnodig of vroegtijdig het inhoudelijk debat aan; parkeer jouw IK. Eérst goed gevoel! 4.

Klantgericht omgaan is gebaseerd op verregaande responsabilisering van diegenen die werkelijk voor de klant staan, de frontlijn. Hoe het er achter de schermen aan toe gaat is niet de zorg van de klant, dat is jouw probleem. JIJ vertegenwoordigt de organisatie, voor de klant bén jij gewoon de organisatie. Hij verwacht dat je je verantwoordelijkheid neemt, iets doét voor hem, hem een vooruitzicht geeft. Wees op je hoede om geen valse verwachtingen te scheppen, ken je bevoegdheden maar ken ook je grenzen.

5.

Jouw persoonlijke betrokkenheid zal hoge eisen stellen aan je flexibele assertiviteit, dit is jouw vermogen om enerzijds empathisch te zijn en zo de relatie te dienen, maar net zo goed projectief, dit is op te komen voor wat je gelooft dat goed is en gedaan moet worden (resultaat nastreven). Aandacht en respect geven maar ook om aandacht verzoeken. Vergeten we niet dat de rol die je vervult niet vrijwillig is maar past in de missie van de opdrachtgever. Hij heeft het laatste woord…


ADC © VEWA 2011

18

Klantgericht live omgaan. Assertiviteit is een flexibele houding om naar oplossingen te zoeken, een werkbaar compromis, zonder winnen of verliezen en zonder streven naar dominantie noch toegeven aan ongewilde ondergeschiktheid. 6.

Zelfstandig omgaan en beslissingen nemen kan niet zonder informatie. Zorg dat de achterban op de hoogte is, betrek collega's en derde partijen, en zorg ervoor dat je zelf geïnformeerd blijft. Klantgerichte organisaties worden gekenmerkt door teams met zowel een goede formele als een sterke informele communicatie structuur.

De klant maakt in minder dan een minuut ter plekke, en grotendeels onbewust zijn persoonlijke balans van de ervaring die hij op doet bij jou:

•

krijgt hij een overtuigende eerste indruk: jouw tijd, jouw aandacht?

•

krijgt hij de mate van controle en inspraak die hij verwacht en die hij aan kan?

•

krijgt hij bevestiging van jouw respect voor hem: zijn persoon, zijn privacy, zijn mening, zijn belangen...?

•

met welke laatste indruk vertrekt hij, wat blijft achter in zijn herinnering?

Dàt zal voor een flink deel bepalen vanuit welke ingesteldheid hij volgende keer terug naar jou toe stapt, en wat hij in zijn omgeving over je vertelt. Kom je (zelf, of jouw organisatie) regelmatig in contact met dezelfde klanten, en gaat het vandaag lastig, zoek dan niet alleen de redenen in wat nù gebeurt. Misschien komt de klant nu lastig binnen omdat het vorige keer niet prettig is afgesloten...

1.4 TEAM work en leiderschap. Lees ook: Respectvolle en dynamische assertiviteit. Witte kat, zwarte kat. Als ze maar muizen pakt. De uitspraak is van Deng Xiaoping, China's sterkste man in de periode 1977-1997. de klant meldt zich met zijn vraag bij JOU, JIJ bent voor hem de organisatie. Wat er zich achter de schermen afspeelt kan de klant meestal worst wezen. Al hoeft de klant dat niet te weten, jij kunt dit nooit alleen:


ADC © VEWA 2011

19


•

je kent niet alles en je kunt niet alles, maar collega's wellicht wél. Het is voor ieder een voordeel als TEAM leden elkaar aanvullen in hun competenties

•

je bent niet bevoegd om alles te doen, soms moet de vraag een trapje hoger worden gesteld, bij de Chef

•

je hebt maar twee handen: in sterke TEAMs kunnen de lasten worden verdeeld als het al 's drukker is of als het als 's minder gaat. TEAM leden steunen en helpen elkaar

•

je bent er niet altijd, maar de dienstverlening mag niet stil vallen als je er even niet bent

•

het antwoord dat JIJ geeft is een antwoord NAMENS DE ORGANISATIE. Er dient dus zorg voor gedragen dat iedereen in dezelfde omstandigheden hetzelfde antwoord geeft

•

niet alles mag zomaar, ook al zou de klant dat fijn vinden. Er zijn technische en ethische regels, er is wetgeving, er is een financieel kader. Interne afspraken moeten dus de houding regelen ten aanzien van een vraag, de klant is geen Koning...

•

ook de organisatie heeft zijn doelen (economisch, macht en gezag, morele drijfveren). Iemand aan boord is Kapitein, en bepaalt de vaarroute; niet akkoord is niet mee varen. Accepteer leiding, en de instructies die je krijgt

Positieve maar ook beperkende redenen genoeg waarom het zo belangrijk is dat de houding, het gedrag, de acties van één TEAM lid zouden passen in het geheel van de organisatie. Dit stelt dan wel een aantal voorwaarden aan een goed TEAM.

Een doel, structuur en leiding TEAMs zonder doel kunnen nooit effectief zijn, hoe sterk ook de individuele kwaliteiten van haar leden. Als een TEAM niet goed functioneert kan je je de vraag stellen of de doelen wel duidelijk zijn, de structuur, de methoden. Met andere woorden: is er een Kapitein aan boord en speelt hij zijn rol? Ken je hem? Praat je met hem? Leiding is er op 2 manieren. De meest herkenbare is de formele of hiërarchische leider, de baas. Elk TEAM heeft een Kapitein nodig die duidelijk is, weet waar hij naartoe gaat, vertrouwen inboezemt en er is, vooral bij crisis. Maar minstens zo belangrijk is de informele leider, de boven-/onderverdeling die zich automatisch instelt in de omgang tussen mensen. Als dit niet gebaseerd is op machtwellust en manipulatie, en integendeel spontaan geaccepteerd wordt door iedereen, is een informele structuur zeer productief. Ook onder collega's is het niet mogelijk niet te communiceren. Een TEAM dat zijn missie niet kent zal veel verloren energie verspillen. Er moeten duidelijke en werkbare afspraken gemaakt worden inzake taakverdeling, met ruimte voor flexibiliteit. Jen kan tenslotte niet alles voorzien, maar alles moet wel worden gedaan. Mandateren en delegeren, afspraken in verband met verantwoordelijkheden en bevoegdheden.


ADC © VEWA 2011

20


Er moeten duidelijke regels zijn van wat wordt gedaan, wanneer en hoe. Voor terugkomende situaties kan het handig zijn een (beperkt) aantal instructieregels op papier te zetten, een soort procedureboek Standard Practice Instructions of SPI's. In uitgebreide kwaliteitsgecertificeerde systemen zoals ISO gebeurt dit voor zowat alle handelingen in de organisatie. Dit voorkomt onderlinge ongewilde tegenspraak tussen de TEAM leden, denk maar even aan het beleid rond gratis parkingticketjes aan veel balies. Professioneel Professioneel zijn bestaat uit ontzettend veel facetten. We zouden het woord durven vervangen door beroeps-ernst. We bedoelen ermee dat je in wat je doet, en hoe je het doet je persoonlijk engagement legt om taken uit te voeren zoals ze volgens de regels van gezond verstand en gangbare normen moeten worden opgenomen. Ook professionaliteit verwijst dus naar zowel weten als voelen aspecten. Samen delen: betrouwbaar en geëngageerd Onderlinge samenwerking is gericht op win/win en op een lange-termijn. Zijn daarmee niet de essentiële voorwaarden geschapen om omgang tussen collega's te toetsen aan de regels van klantgericht omgaan? Je bereikt meer in een TEAM als je zelf even je persoonlijke belangen parkeert en je inzet ten bate van de collectieve IK alias klant, de IK van het TEAM. Be prepared to give in, wees bereid om een beetje water in de wijn te doen. Wees sociaal, betrokken, leef mee, en geef ook zelf informatie. Deel de successen en momenten van plezier, zodat collega's ook bereid zouden zijn jouw momenten van problemen met je te delen. Ga niet lopen als het fout gaat, maar blijf trouw (loyaal) aan het TEAM. Sterke TEAMs zijn niet herkenbaar aan het feit dat ze samen uitbundig feest kunnen vieren, maar vooral dat ze als één op de bres staan wanneer het even drukker is of fout gaat. Het is minder belangrijk te weten wie wat heeft gedaan, dan ervoor te zorgen dat het wérd gedaan.


ADC © VEWA 2011

21


Dit schept een collectief gevoel van betrouwbaarheid en steun, een uitstekend instrument om enige wederkerigheid te verwachten. Roddelen Een zeer bijzonder element in het creëren van een atmosfeer van vertrouwen is het fenomeen roddelen. Roddelen is een wapen in de omgang. Wanneer wordt kletsen roddelen? Roddelen heeft een doel: het ondermijnen van de positie van een persoon. Zodra iemand deze bedoeling heeft met zijn kletsen wordt hij een gevaar voor het TEAM. Steun hem niet (zelfs al gaat dat een beetje in tegen onze natuurlijke drang van nieuwsgierigheid). Anderzijds, voel je je het slachtoffer van geroddel, gedraag je dan assertief en onderga dit niet. Misschien is het helemaal niet zo bedoeld, en dan wordt een onbesproken slepende situatie straks een tijdbom onder het TEAM. Positief assertief Net zoals bij externe klanten is er nood of wens om zich in de IK van de collega te kunnen verplaatsen (empathie) alvorens weloverwogen en positief een antwoord of aanbeveling te doen (projectie). Omgekeerd zorg je er zelf voor niet de bron van alle treurnis, kritiek en fouten te zijn, maar iemand op wie men kan rekenen om naar positieve win/win oplossingen te zoeken. Iemand die niet enkel problemen meldt, maar ook steeds een kiem van een remedie klaar heeft, voordelig voor iedereen. Communicatie Werken in een TEAM is omgaan met elkaar. Omgaan is voor ons synoniem met communiceren. Als het collegiaal verband gericht is op lange-termijn en win/win zijn we terug bij de start: klantgericht omgaan en collegiaal omgaan hebben dezelfde basis. Alleen het formeel karakter en de onderlinge afhankelijkheid leggen misschien wat andere accenten. Een gezonde dosis paranoia Onderlinge werkverdeling in vertrouwen is een goede zaak. Vertrouwen hebben in iemand is geen beletsel om belangstelling te hebben voor wat hij doet en hoe hij het doet. Een beetje mee kijken over de schouder doet geen kwaad, wel integendeel. Loopt het goed, dan is deze positieve controle een basis voor waardering. Loopt het niet naar wens, dan kan je tijdig ingrijpen met bijsturing, een advies, assistentie of de job noodgedwongen over nemen, voor het uit de hand loopt. Een gezonde dosis paranaoia: reken op de collega's, maar vertrouw alleen blindelings op jezelf.

nb paranoïa is een geestelijke stoornis waardoor iemand constant gaat denken dat anderen hem achtervolgen of hem schade willen berokkenen.


ADC © VEWA 2011

22


1.5 De klant en zijn IK. Wat drijft mensen? Lees ook: Vragen stellen.

Het contact dat een klant met je legt is een direct gevolg van zijn behoefte, zijn nood, zijn verwachting en zijn belang. De klant is vervuld van zijn IK. Hij ziet de wereld door zijn bril, de wereld is geacht te voldoen aan zijn behoeften, de wereld is er voor hém. Wat heeft hij nodig van je? Informatie? Deskundig advies? Concrete hulp? Of streelt het zijn ijdelheid dat je hem ten dienste staat? Welke de drijfveer ook moge zijn, en hoe banaal of belangrijk ook, de klant wil een bevestiging dat zijn IK in jouw ogen belangrijk en interessant is.

Een goed gevoel creëren in een atmosfeer van vertrouwen en veiligheid Het eerste objectief van klantgericht omgaan is de klant te benaderen in deze IK, en de IK-spanning te verlagen. Even meegaan (meegaand zijn...) in de wereld van zijn IK geeft hem een eerste gevoel dat zijn IK ernstig genomen wordt en hij zich dus niet hoeft af te schermen: de atmosfeer geeft vertrouwen en hij voelt er zich veilig. De toegankelijkheid tussen beiden neemt toe, de IK-spanning neemt af. Op die wijze kom je op eenzelfde golflengte je staat er niet alleen voor, ik ben er voor jou (niet enkel inhoudelijk, maar vooral ook gevoelsmatig). Hierdoor open je bij de klant de weg naar wederkerigheid, een bereidheid om te luisteren naar jou, te overleggen, win/win oplossingen te bedenken en aanvaarden, (ook) iets (terug) te doen voor jou, de weg naar samen…

Conclusie: klantgerichtheid start bij het scheppen van een gevoel van betrouwbaarheid en veiligheid voor de individuele persoon. Gevoel gaat hierbij voor op rationele argumenten.


ADC © VEWA 2011

23


Parkeer je persoonlijke IK en treed binnen in de IK van de klant.

IK-spanning (oppositie en competitie) ontstaat wanneer beiden stevig aan hetzelfde koord trekken (getouwtrek). Parkeer dus vooral even jouw IK, jouw positie en belang, en leg de nadruk op hém, YOU attitude. Pas wanneer je mèt elkaar praat in plaats van tégen elkaar kan jouw IK voorzichtig terug zichtbaar worden in overleg. Confrontatie vanuit jouw eigenste IK werkt averechts (hoe zeer je ook gelijk zou kunnen hebben), want geeft hem het gevoel dat zijn IK niet begrepen wordt, niet gerespecteerd of zelfs (door jou?) bedreigd. Hij krijgt het gevoel dat hij aan het verkeerde adres is, en zal hiertegen misschien revolteren (soms tegen jou persoonlijk). Persoonlijke voorrang aan zijn eigen IK is een natuurlijke reflex tot zelfbehoud. 2 IK'en tegenover elkaar die allebei hun eigen positie verdedigen

dreigen een strijd aan te gaan om de beste kansen tot zelfbehoud, of in onze dagen om het realiseren van behoeften en belangen. 2 sterke IK'en die op hun standpunt blijven vertrouwen elkaar niet, of gunnen elkaar niets. Er is in zo’n geval ook geen bereidheid om te zoeken naar gedeelde belangen. Er dreigt een strijd, een conflict. Hoe groter de stress bij een van beiden, des te groter dit risico. Probeer alvast zelf ontspannen naar een gesprek toe te stappen, beheers jouw stress. De strijd tussen IK'en zal je geen klanten laten winnen of houden: beter naast elkaar staan in plaats van tegenover elkaar. Liever empositie dan oppositie. Inspanningen leveren om klantgericht, telkens opnieuw zelf vrijwillig de empositie op te zoeken en de stress bij de tegenspeler te proberen weg werken zal een aardig aantal eisen stellen aan je eigen houding en attitude, zoals:


ADC © VEWA 2011

24


De ketting IK - Stress - Begrip - Vertrouwen - Bereidheid - Samen

IK is gericht op winnen, op korte termijn. De klant wil op het eerste moment niet horen van jouw IK, jouw belang of jouw standpunt. Zijn zorg is eigen winst. Deze drang naar winst veroorzaakt stress: de klant staat (al dan niet bewust) onder spanning. Stress is een gevoelsfactor, emotie. Argumenteren en overtuigen daarentegen zijn beredeneerd en gebaseerd op gezond verstand, terwijl welkom & goed adres emotioneel zijn. Stress (emo) is sterker dan gezond verstand: de bezorgdheid van de klant om te winnen veroorzaakt meteen zijn belemmering om normaal met je te praten. Deze belemmering kan zich zelfs uiten in extreem of onaangepast gedrag: hij is niet voor rede vatbaar, luistert niet, is selectief doof, wil enkel zijn eigen standpunt zien, verzet zich emotioneel... Begrijpelijk toch? vermits emotie voor gaat op redeneren kàn de klant niet vatbaar zijn voor argumenten zo lang hij beheerst (gegijzeld) wordt door zijn emoties en gevoelens. Dikwijls is hij zich niet eens bewust van de oorsprong van zijn emotie, noch van de grootte of buitensporigheid ervan.

Het is dus geen goed idee meteen in een argumentatiefase te gaan, uitleggen, verklaren, logica. De kans is bijzonder groot dat de klant of niet luistert of reflexmatig jouw argumenten aanvecht. Hij wil geen uitleg, hij wil éérst het gevoel aan het goede adres te zijn: gehoord worden, gerespecteerd worden.

Geef hem de kans om zijn stress ballon te ontluchten (wat een opluchting oplevert): onthaal, luister, veer mee en de stress daalt meteen. Pas wanneer de stress voldoende gedaald is mag je aannemen dat er een zekere luisterbereidheid ontstaat bij de klant: hij wordt vatbaar voor rede (rationeel). Anders gezegd, hij is van een IK positie verschoven naar een WIJ (of SAMEN) positie.

Pas op dat ogenblik kan je van start gaan met een redelijke omgang, rationeel naast emotioneel.


ADC © VEWA 2011

25


Wat drijft de menselijke IK? Is het glas half vol of half leeg?

Abraham Maslov beschreef in de jaren '60 de universele behoeften waar mensen overal ter wereld een invulling proberen aan geven. De drijfveren hiertoe in het gedrag en de houding van mensen zijn verschillend. Waar de een op reis gaat uit een negatieve vrees anders niet door zijn sociale omgeving te worden erkend, gaat de ander op reis uit een positieve behoefte om dingen in de wereld te zien.

Hoe steviger iemand in zijn schoenen staat, hoe meer de positieve gedachten overheersen. Hoe bedreigder iemand zich voelt (stress), des te meer de vrees voor houding en gedrag gaan bepalen. Dit kan leiden tot zogenaamd self-fullfilling prohesy gedrag, waarbij iemand het positieve negeert, en zich focust op gemis en negativiteit. Deze mensen komen naar je toe met een onderliggende motivator ze zullen het wel niet kunnen, het zal wel niet lukken, 't gaat altijd mis voor mij... Soms is deze ingesteldheid zo sterk dat mensen uit auto-suggestie ziek worden, het zogenaamd nocebo-effect. Vergelijk het met het beter bekende placebo-effect, waarbij iemand denkt dat een middeltje werkt, terwijl het gaat om een nep-geneesmiddel.*

Je kan je dan best voorstellen dat iemand die zich aanmeldt aan de receptie van een ziekenhuis met oog op hospitalisatie door andere motivaties en gedachten gedreven wordt dan iemand die in een reisagentschap een reis gaat boeken: meer stress, dus meer emotionele hindernissen, meer belemmeringen. Beide receptionisten krijgen dezelfde mens maar een verschillende klant voor zich. Hun aanpak kan niet dezelfde zijn, willen ze beiden tot het beste resultaat komen. Maar het hoeft niet eens zo'n dramatische omstandigheid te zijn: het onthaal aan de praatpaal van een parking wanneer het even mis gaat, een telefoon naar een helpdesk omdat het toestel het niet meer lijkt te doen,... Allemaal stress momenten...


ADC © VEWA 2011

26


Positief ingestelde mensen zullen zich gemakkelijker laten leiden door positieve drijfveren, negatief ingestelde mensen net omgekeerd (is het glas half vol of half leeg?). Bekijk de aanvankelijke weerstand die klanten kunnen tonen tegenover jouw goed bedoelde empathie even in dit licht. Opgeladen met negatieve emoties en gevoelens zijn ze misschien niet in staat jouw positieve bedoelingen tot zich te laten doordringen. Er zullen van jou extra inspanningen en geduld moeten komen om het gekwetste (zelf)vertrouwen te herstellen.

Het gaat wel degelijk over emotionele drijfveren, veel meer dan rationele. Zolang emotionele drijfveren domineren heeft rationeel overtuigen geen zin. Je moet niet streven naar gelijk hebben, maar via een omweg naar gelijk krijgen.

* Een recent noceboverhaal speelt zich af in mei 2010, Saint-Cloud, Parijs. Nadat er een gsm-mast was geplaatst kregen de artsen opvallend veel klachten over een metaalachtige smaak in de mond, oorsuizingen en zelfs neusbloedingen die volgens de patiënten allemaal zouden te maken hebben met de mast. Tot bleek dat de mast nog helemaal niet in gebruik was genomen...

De klant een vraag, jij het antwoord of minstens een vooruitzicht Goed gevoel, goed adres, empathie, begrip,... Allemaal mooi en wel, maar natuurlijk nog geen excuus om het probleem zélf van de klant niet aan te pakken, en waarvoor de klant een rationele verwachting heeft: een antwoord, een oplossing, een advies... Na het luisterend oor ook wel actie. De klant heeft niets aan jou als je enkel een meegaande ziel bent en intussen een aanslepende vraag laat liggen.

Is er ruimte voor inspraak en betrokkenheid, keuze, overleg? Kan de klant die inspraak wel aan? In hoeverre kan je een klant helpen bij het kiezen, of moet je de keuze in zijn plaats maken? •

Sommigen willen echt wel mee beslissen, je bent dan de aangever van oplossingEN en laat de klant kiezen tussen verschillende opties. Of je laat hem deelnemen aan het proces dat gaat van opties vinden tot beslissing nemen

•

anderen willen vooral houvast en verwachten dat je eenduidig een oplossing voorstelt die volgens jou (je bent tenslotte toch de professioneel?) de beste is. Breng deze laatste mensen niet in vertwijfeling door ze te laten kiezen, ze kunnen of willen dit niet.

Dit voor geval de oplossing voor het grijpen ligt.


ADC © VEWA 2011

27


Alleen, je hebt niet steeds het antwoord klaar, je bent misschien niet eens bevoegd (bv. klachtenbehandeling). Besef dan dat de klant helemaal niet naar je komt om te horen wat niét (nu of nooit) kan (besteed daar dus niet teveel tijd aan, klinkt negatief, onprofessioneel en weinig hulpvaardig). Hij wil horen wat je wél, of voorlopig of in de plaats hebt voor hem.

•

een alternatief? Focus op het positieve en de waarde van jouw oplossing, niet op het feit dat het slechts gaat om een vervangend antwoord. Zet de voordelen voor hém in de verf

•

een perspectief? niet nù, maar wanneer dan wél? wees zeer concreet, en beloof vooral niets wat je niet onder controle hebt. Wees liever eerlijk dan valse beloften te maken

Verwachtingen zijn eenzijdig gemaakte overeenkomsten

De stap van behoefte naar verwachting is dikwijls niet zo groot: een mens voelt zijn nood aan... en verwacht al snel dat iemand die nood voor hem ook zal invullen. Hij kan in jou dan in die mate een verwachting stellen dat hij elke zin voor realisme verliest. Hij stelt zijn verwachtingen te hoog. Verwachtingen zijn eenzijdig gemaakte overeenkomsten: jij bent verondersteld de verwachting in te lossen, terwijl je in veel gevallen niet eens het bestaan ervan vermoedt. Het is nochtans van belang aandacht te hebben voor deze zichtbare of verborgen verwachtingen, want: een verwachting die niet wordt ingelost kan leiden tot een klacht. klachten zijn niets anders dan de uiting van de klant dat wat hij krijgt niet beantwoordt aan zijn verwachting... Je kan je dus maar beter afvragen hoe je klachten kan voorkomen: •

aandacht hebben voor verwachtingen van mensen. Vooral ook even door vragen, en zo voorkomen dat achter de meegedeelde vraag een àndere vraag schuil gaat

•

onrealistische verwachtingen in de kiem te smoren: meteen de grenzen duiden van wat wél en wat niet kan

•

zelf geen onrealistische verwachtingen scheppen: beloften die je niet kan houden, beloften die je maakt namens je collega's, twijfeluitdrukkingen zoals in principe doen we dat niet, normaal is dit betalend,... Dank u wel! Voor mij doet u dit dus wél, en ik hoef niet te betalen.


ADC © VEWA 2011

28


1.6 Is de klant ook Koning? De plaats van klanttevredenheid en kwaliteit.

Competitievoetbal wordt niet gespeeld om een mooie match te tonen, maar wel om te winnen. Wordt er toch mooi gespeeld, dan is dat mee genomen. Demonstratievoetbal is dan weer gericht op het mooie, niet op het resultaat. Win je toch, zoveel te beter. Klantgericht omgaan is er niet om klanten tevreden te stellen, maar wel om ze met het beste gevoel professioneel de juiste ondersteuning te geven. Zijn ze tevreden, dan is dat mooi mee genomen, maar géén doel op zich. Soms is het zelfs net omgekeerd: jouw professioneel correcte en gerechtvaardigde ingreep is misschien niét wat hij wilde, maar er was geen alternatief… Blijf kiezen voor wat inhoudelijk juist is. Zijn er alternatieven, dan graag zo dicht mogelijk bij wat de klant goed vindt…

Er zijn wel wat redenen te bedenken waarom aan tevreden stellen een grens is •

Niet relevant? Verwacht de klant misschien een gebaar dat geen verband houdt met de zaak? Een klant koopt 4 nieuwe banden voor zijn wagen, rijdt er één stuk op een boordsteen na amper enkele 100’en km en verwacht van jou een nieuwe band…

•

Wat kost het? Hoeveel kost het om een klant tevreden te houden? Misschien zijn de inspanningen, financieel of andere, onredelijk zwaar en niet te verantwoorden ten aanzien van het belang dat de klant voor jou heeft. De klant verwacht te veel. Een klant wil zijn reis terug betaald zien omdat zijn vliegtuig 2 uur vertraging had…

•

Wat met andere klanten? Kan je het wel maken ten aanzien van ànderen om de verwachtingen van je klant in te willigen. Stel je geen onhoudbare precedenten? Een klant wil niet aanschuiven voor de balie, en eist dat je hem eerst helpt met een niet-dringende informatie…

•

Tevredenheidsfactoren wennen. Wat vandaag tot extra tevredenheid leidt is na enkele keren een gewoonterecht geworden. Kun je constant nieuwe en haalbare factoren uitvinden om je regelmatige klant een nieuwe (tijdelijke) tevredenheidskick te bezorgen? Na een eerste onderhoud komt de klant zijn nieuwe wagen ophalen die je om plezier te doen vlug hebt gewassen. Hij eist een volgende keer dat zijn wagen gratis gewassen wordt terug geleverd… Je bent poetsvrouw maar voor een keer wil je ook wel 's de boodschappen voor je klant meebrengen van onderweg...

•

Mag het wel? Het kan best dat een klant verwachtingen stelt die je om reglementaire redenen niet màg inwilligen. Kiezen tussen de tevredenheid van de klant en de toelaatbaarheid van de tevredenheidsfactor? Tussen tevredenheid en professionalisme? Het kan gaan om veiligheids- en hygiënevoorschriften, privacyregels, wetgeving, decreten, regels van interne orde enz. Of het gaat gewoon om bevoegdheid: jij hebt hiervoor geen mandaat.Je bent parkingwachter en mag niemand aan de ingang van het gebouw op de stoep laten parkeren. De klant vindt jou en je regels belachelijk… Je bent receptionist of winkelbediende en de klant vraagt je even mee te lopen tot de parking om wat spullen in de wagen te stoppen...


ADC © VEWA 2011

29


De klant beseft niet steeds waardoor jouw vermogen om zijn wensen in te willigen beperkt zijn. Moet je hem dat dan steeds uit leggen? Dat hangt er maar van af. Doe je het toch, probeer dan regels uit te leggen als een voordeel voor hem: waarom is de toepassing van de regel goéd voor hem? Klantgerichtheid is niet zomaar vrijblijvend en toevallig gedoe. Er is een systeem, er zijn afspraken binnen jouw organisatie (wat wel/wat niet) en er is ook nog jouw persoonlijke grens van fatsoen, respect en professionele ernst. Daar buiten gaan is je beroeps ernst in gevaar brengen. Waarschijnlijk heb je hiervoor trouwens geen mandaat van je werkgever.

Tevredenheid of trouw? Er is nogal wat verwarring tussen klanttevredenheid en klantentrouw (of loyauteit). Klantentrouw ontstaat wanner de klant overtuigd is dat de som van alle geleverde inspanningen sàmen zowat het beste resultaat gaf dat hij hier of elders kon verwachten. De klant spreekt dan over kwaliteit. Tevredenheid is het gevoel dat hij zou kunnen over houden aan de omgang.

klantentrouw

tevredenheid

resultaat van een overtuiging

resultaat van een gevoel. Barometer van de relatie

beredeneerd

emotioneel

het doel van onze omgang met klanten

het resultaat dat we zouden kunnen bekomen

Tevredenheid is geen garantie dat een klant ook blijft als klant. Er zijn best wel wat redenen te bedenken waarom klanten die tevreden zijn toch opstappen: 1.

een andere leverancier is dichterbij, moderner, aantrekkelijker, sexy'er (het gras is altijd groener...)

2.

de klant is een beetje op jou uitgekeken, hij wil wel 's wat nieuw. Zorg daarom zelf nu en dan voor een opfrissing

3.

de klant gunt jou de exclusiviteit van de relatie niet (of neemt het risico niet helemaal van jou afhankelijk te zijn)

4.

de klant wil wel met de organisatie, maar niet met haar vertegenwoordiger (een specifiek personeelslid, jij?) werken (er is een verschil tussen institutionele en persoonlijke relaties, maar helaas besmetten ze elkaar nog wel 's). Hoewel het voor organisaties erg vervelend kan zijn is het een feit dat sommige mensen niet met elkaar opschieten, en dat het vervangen van een personeelslid bij een bepaalde klant er soms voor zorgt dat de samenwerking gered wordt. Het is verstandig dat zowel organisaties als de betrokken mensen dit niet meteen zien als het falen van de betrokkenen.


ADC © VEWA 2011

30


Anderzijds zijn er net zo goed situaties te bedenken waarin een klant niet helemaal tevreden is maar toch blijft: •

hij weet niet van het bestaan af of er is geen alternatief (een goede reden om nooit zelf de naam van je concurrenten te noemen)

•

hij vindt het de moeite niet (veranderen kost een inspanning)

•

het is te moeilijk: gewoonte, complexiteit van de samenwerking, verweven belangen, te ver...

•

hij verwacht van jouw concurrent eigenlijk nog erger dan van jou: van beiden ben je nog het minste kwaad

•

hij is wel tevreden maar jij hebt het niet door, en dat houdt hij graag zo (misschien krijgt hij hierdoor extraatjes)

Klantentrouw is een doel in de omgang, klanttevredenheid een barometer van de waardering voor de atmosfeer.

Klanttevredenheid en kwaliteit, welke factoren bepalen het resultaat? Op deze vraag komen heel snel antwoorden als product, prijs, promotie, garanties, service, concurrentie enz. We beweren niet dat deze aspecten zonder belang zouden zijn, maar ze worden toch dikwijls genoemd in een al dan niet bewuste bedoeling om persoonsgebonden factoren naar het achterplan te verschuiven of minder belangrijk te doen lijken. We geloven steevast dat in een wereld waar de aanbiedingen, producten of diensten steeds meer op elkaar gaan lijken precies de persoonsgebonden factoren een belangrijk verschil kunnen maken tussen succes en verlies in de omgang. Klanten gaan niet enkel op zoek naar een product of een dienst, ze willen een antwoord op het geheel van hun verwachtingen. Daarin spelen soms elementen die in onze ogen banaal kunnen lijken. Als echter deze elementen een breekpunt vormen voor de potentiële klant tussen ja / neen, kan je maar beter aandacht hebben hiervoor. Kwaliteit kent veel aspecten, zowel van emotionele als van rationele aard. Veel, vooral technische facetten zijn door de klant zelfs niet te beoordelen: Hoe moet een patiënt op de afdeling chirurgie oordelen over de kwaliteit van de operatieve ingreep of van de anesthesie? Veel van zijn aandacht voor de kwaliteit van het ziekenhuis gaat dus naar... Het eten! Hoe oordeelt de klant die zijn wagen binnen brengt voor een technische storing aan de motor over de kwaliteit van de service-ingreep? Niet, hij beoordeelt het vriendelijk onthaal, de koffie in de wachtzaal, de temperatuur en de netheid van het atelier… Hoe oordeelt een klant over de juiste keuze van onderhoudsproducten die door een poetsdienst worden aangewend?


ADC © VEWA 2011

31


Klanten vallen voor een mix van 4R. Ze zetten hierbij onbewust 2 verschillende brillen op, eentje om te kijken naar de organisatie, eentje om naar jou persoonlijk te kijken. Deze laatste maakt de sterkste indruk

reputatie van de aanbieder en van het aangebodene: starten op basis van een slecht imago zal het je niet gemakkelijker maken. relatie tussen de partijen: de interactie, het gevoel, de afhankelijkheid, de vorige ervaringen zijn elementen die de bereidheid om (opnieuw) met elkaar in zee te gaan of samen te werken sterk zullen beïnvloeden. Wees dus erg op je hoede welke laatste indruk je laat, want het zal de atmosfeer van je volgende contact bepalen. Maar ook, het zal tussentijds uitmaken hoe de klant zich jou herinnert; maakt hij reclame voor jou of anti-reclame? relevantie: klanten zijn niet snel bereid iets te kopen wat niet aan hun verwachtingen en noden beantwoordt. Wie argumenten kan vertalen in antwoorden op behoeften van de klant scoort béter. Hiervoor moet je natuurlijk goed kunnen luisteren en vatten. Kan je aantonen dat je de juiste dingen doet? routine: uiteraard speelt ervaring en deskundigheid van de leverancier een rol, en des te meer naarmate deze relevant is voor de persoonlijke verzuchtingen van de klant. Kan je aantonen dat je de dingen jùist doet?

Hoe goed je met elkaar opschiet is voor een stuk ook erg persoonlijk:

JIJ: kennis (product, markt, strategie, concurrentie, klant,...), attitude, competenties, voorkomen, conditie (in vorm zijn), mandaat (bv. om te onderhandelen), gedeelde interesse, gedeelde geschiedenis,...

Klant: belangstelling, bereidheid, onafhankelijkheid (is er een alternatief), koopkracht, beslissingsvermogen, mandaat (wie néémt de beslissing, positie ten aanzien van de achterban), ...

Interactie JIJ/klant: (gevoelsmatig) afkeer van of aantrekking tot elkaar, hoeveel vertrouwen is er, (overwogen) willen we met elkaar zaken doen. Interactie tussen mensen is nauwelijks te plannen: het is de chemie van het moment, beïnvloed door omstandigheden, omgeving en toevalsfactoren. Interactie is een scenario dat geschreven wordt op het moment zélf. Interactie kan je niet voorbereiden; wat je wél kan voorbereiden zijn een maximaal aantal scripts (standaard scenario's) die als basis kunnen dienen voor het ontwikkelen van de interactie zelf. Des te meer ervaring, en des te beter de voorbereiding, des te beter ook ben je gewapend op onvoorziene omstandigheden.


ADC © VEWA 2011

32


Neen dus, de klant is geen koning. Hij mag dat natuurlijk wel denken, zo lang hij niet aan mijn grenzen raakt van wat haalbaar en toelaatbaar is. Tot dààr gunnen we hem zijn koningschap van harte!

Klantgericht en een toch voorspelbaar ontevreden klant Klantgericht omgaan: soms gaat het inhoudelijk belang van wat en hoé je het doet voor op de verwachtingen van de klant! Klantgericht omgaan is een werkwoord. Zo moge ook blijken uit een artikel dat in 2007 verscheen in Antenne, een uitgave van De Lovie, Proven. De tekst illustreert op een zeer herkenbare manier dat klantgericht omgaan geen voorspelbare resultaten garandeert, en soms zelfs schijnbaar tegen de belangen in gaat van diegenen voor wie het allemaal bedoeld is: de klant.


ADC © VEWA 2011

33



ADC © VEWA 2011

34


2 In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil.

JIJ zelf bent het contact in de frontlijn. JIJ vertegenwoordigt de organisatie, voor de klant bén je gewoon de organisatie. Hoe het er achter de schermen aan toe gaat is niet de zorg van de klant, dat is jouw probleem.

Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen. Mensen die een functie, een rol vervullen. Mensen van wie in toenemende mate persoonlijke professionaliteit wordt verwacht. Persoonlijke professionaliteit slaat op verschillende aspecten van jouw zijn: hoe compléter je persoonlijk professionalisme, des te meer potentieel je hebt om uit te blinken in jouw job. Als het gaat om klantgerichtheid zal uitblinken te maken hebben met de perceptie door de bril van de klant, welke is zijn globale indruk?

•

hier ben ik aan het goede adres?

•

ik mag mijn vertrouwen stellen?

•

men is er voor mij?

Er zijn wel méér mensen met wie de klant in jouw bedrijf in contact zou kunnen komen: receptie, verkoop, collega’s monteurs,… Op het moment dat JIJ voor de klant staat ben JIJ diegene die in de ogen van de klant het bedrijf ook vertegenwoordigt, JIJ bént het bedrijf. Wat JIJ nu doet met en voor de klant zal de reputatie en zo het vertrouwen bepalen. Wat kun JIJ doen voor je bedrijf, in contact met de klant?


ADC © VEWA 2011

35

Klantgericht live omgaan. Relatie (vertrouwen) bedrijf-klant versterken

Bijdragen tot (meer) zaken doen

(zie Carlzon) Zorg voor een goed gevoelatmosfeer

Aankoopsignalen opmerken en communiceren binnen de organisatie, of zo mogelijk meteen afsluiten (bestelling noteren)

Beschikbaar zijn Tijd maken Individueel & persoonlijk benaderen, aandacht besteden aan de vraag van de klant Je inleven, niet opdringerig zijn Informatie geven, keuzes laten. Eerlijk en objectief blijven. Toelichting geven bij interventies en waarom ze/de kost ervan verantwoord zijn. Met respect en afstand omgaan; elke vraag ernstig nemen. Laat hem belangrijk en interessant zijn. Zeker bij bezwaren of klachten zorgen voor een vertrouwen scheppende reactie. Moeite doen, je engageren, proactief zijn (problemen voorkomen)

Kansen voor verkoop afleiden uit de informatie die klanten geven en de vragen die ze stellen Proactief advies geven aan de klant over interventies die best kunnen worden gepland Accessoire interventies en vervangingen adviseren (als je A vervangt kan je maar beter ook B…) Informeren over technische vernieuwingen die een (technisch, veiligheid, performantie) voordeel bieden Kansen op verbetering opmerken: klanten geven soms ongevraagd (verdekte) informatie over hoe iets béter zou kunnen worden gedaan

Vooruitzicht geven, beloften houden ...

Relatie (vertrouwen). Wat maakt jou in de ogen van de klant zo bijzonder? Herinner je dat de klant op zoek is naar elementen die hem vertrouwen kunnen geven, zonder zijn IK te bedreigen… Hij neemt van jou advies aan als deskundige. Jij kunt spreken uit technische ervaring, gelijkaardige ervaring bij andere klanten,... een zeer belangrijke troef: jij staat dagelijks in de praktijk, jij hebt in het verleden al gelijkaardige situaties gezien, jij staat aan zijn zijde (empositie) om problemen en grotere kosten te voorkomen, zijn comfort of veiligheid te verbeteren enz. Het gesprek met jou gaat veel meer over technische inhoud en het afwegen van pro’s en con’s, jij bent zijn bondgenoot… Dat is ànders met een verkoper, van wie de klant beseft dat deze maar één belang heeft: door zijn gesprek aansturen op een... Verkoop! Tegenover een verkoper zal de klant dus sneller een kritische en dedfensieve houding aannemen.


ADC © VEWA 2011

36


Persoonlijke competenties Persoonlijke competenties delen we in als volgt P

persoonlijkheid, presentatie, voorkomen

A

attitudes: natuurlijk willen

K

kennis

E

ervaring

V

vaardigheden en competenties

Persoonlijkheid, presentatie en voorkomen Onnodig te zeggen dat de eerste indruk die men van je op doet het verschil kan maken. Jouw kledij, geur, houding, dynamiek, blik, stem, de taal die je spreekt zijn hiervan even veel elementen, of in het algemeen alles wat te maken heeft met je uitstraling. Als kledij of geur een rol spelen in hoe je overkomt, en hoe je overkomt van invloed is op je klantgerichte uitstraling... Begint klantgerichtheid dus 's morgens thuis voor de spiegel! Persoonlijkheid en zelfvertrouwen hangen nauw samen. Het is moeilijk anderen het gevoel te geven dat ze je kunnen vertrouwen als je twijfelt aan jezelf. Is deze twijfel wel gegrond? En als dat echt zo is, is er dan niets aan te doen? Een gebrek aan zelfvertrouwen heeft veel mogelijke oorzaken, laat je niet meteen jezelf wijsmaken dat je menselijk of professioneel minderwaardig zou zijn. Dùrf uitdagingen aangaan.

Attitudes: natuurlijk willen Je ingesteldheid, mentaliteit en bereidheid bepalen of je telkens opnieuw de energie kunt opbrengen om even jouw belangen te parkeren en in de IK van de klanten in te treden, een portie YOU-attitude. Dit vraagt discipline, zelfcontrole en beheersing. Een persoonlijke voorwaarde om je daarbij te helpen is je eigen overtuigd en overtuigend positivisme. Positivisme is een JA-houding vanuit je hart. Positivisme is niet een nine/five toneelstukje, want dan werkt het tegennatuurlijk en onderhoud je onderhuids negatieve stress die je zal vermoeien en frustreren, tot je zelf 's tot een uitbarsting komt, of ziek wordt (burn out!).


ADC © VEWA 2011

37


Ook positivisme als permanente houding vertrekt uit zelfvertrouwen. Je straalt het uit. Kan je overtuigd van jezelf het volgende zeggen? •

JA, ik kan, ik wil en ik zal je helpen

•

JA, ik heb een mandaat om je te helpen. Anderen (mijn baas) hebben het volste vertrouwen in mij

•

JA, bij mij ben je aan het goede adres. Onze ontmoeting en onze oplossing is hier en nu het beste wat ons beiden kon overkomen. Het is goed voor jou, voor mij en voor het bedrijf

•

JA, ik maak het positief verschil

•

JA, ik ben er voor je, ik maak tijd voor je, je bent welkom, je bent belangrijk en interessant

•

JA, ook jij wil eigenlijk wel graag door me geholpen worden of met mij samen werken. Als je nu nog neen zegt ben ik zelf al wel overtuigd dat je een ja voor me klaar hebt. We komen er wel, alleen nog de weg vinden. Gettting to YES...

We spreken over een positieve houding, maar dan is houding te begrijpen in de meeste brede zin: jouw gezicht, jouw glimlach, jouw open en uitnodigende houding, de manier waarop je staat en gaat, jouw stem, kortom àlles in je verraadt jouw positieve attitude. Positivisme vereist dat je de nodige empathie (inlevingsvermogen) kunt opbrengen, ik vervangen door jij en wij. Je moet steeds opnieuw tijd en aandacht reserveren, zelfs al is het hectisch, gehaast vervangen door efficiënt. Een positieve klantgerichte attitude veronderstelt dat je open en onbevooroordeeld bent en blijft. Reflexen onder controle houden dus. Positivisme en zelfvertrouwen staan op je gezicht te lezen. Stel je voor dat je matroos bent op een schip dat in zeer zware storm vaart. Waarnaar kijk je als je de kapitein ziet? Naar zijn gezicht... Mensen zien op je gezicht of ze op je kunnen rekenen! Jouw klant rekent op je. Hij komt naar je toe in de verwachting dat JIJ hem kunt helpen. Hij vertrouwt je. Alleen jouw JA-houding kan hem bevestigen in dit vertrouwen. Elk signaal van je dat ook maar enigszins in de neenrichting gaat brengt zijn hoop en vertrouwen aan het wankelen. Wanneer hij al met enige twijfel of vrees naar je toe is gekomen (kan dit wel hersteld worden, hoeveel gaat dit kosten, hoe lang zal het duren…) heeft hij heel weinig nodig om zijn eigen negatieve ingesteldheid aan te dikken. Dit brengt je bij een klant vervuld van selffulfilling prophesy, een valkuil die je dan zelf hebt helpen graven.

Als je accepteert wat op je afkomt wordt het gemakkelijker hierin een eigen plaats te vinden. Zwemmen tegen de stroom in veroorzaakt alleen maar vermoeidheid en stress, het loont de moeite om na te gaan welke kansen er liggen in het meegaan met de stroom. Niet ondergaan wat op je afkomt maar wél het beste maken van wat op je afkomt.


ADC © VEWA 2011

38


Attitude ontwikkeling is een traject van lange termijn, vergt regelmatige ondersteuning en (individuele) coaching, of toch een coachende omgeving. Kennis: kennen Uiteraard vergt elk vak een portie vakkennis. Toch is het ons gevoel dat er verhoudingsgewijs (nog) te veel aandacht wordt besteed aan kennis en te weinig aan attitudes. Het is ook gemakkelijker om kennis te testen dan ingesteldheid. Kennis kun je ten allen tijde in een veelheid van omstandigheden en met een eindeloze keuze aan middelen en formules bijschaven. Kennis is samen met presentatie een competentiedomein waaraan je het gemakkelijkst zélf kunt werken, op eigen initiatief, met faciliteiten van de werkgever of met de steun van jouw sectorfonds of beroepsorganisatie. Er zijn dus geen excuses om achterop te hollen qua kennis. Een klant die er moet aan twijfelen of zijn service monteur over voldoende kennis beschikt ben je kwijt… We zouden er evenmin graag aan twijfelen of de chirurg bij wie we straks op de tafel liggen wel mee is met zijn tijd. Anderzijds, veel weten betekent nog niet alles moeten vertellen. Klanten zijn niet gebaat met eindeloze technische uiteenzettingen die ze wellicht toch niet begrijpen, zeg wat nodig is, en ook niet méér. Ervaring: kunnen Naar kennis kun je op zoek gaan, en dat geldt ook een beetje voor ervaring. Natuurlijk kan je maar ervaring opdoen met de jaren, en kan je van een 22-jarige niet verwachten dat hij de ervaring heeft van een 50-jarige (wat een voordeel zou moeten zijn voor oudere werknemers). Maar toch hangt ervaring ook samen met de attitude om te willen leren en onthouden. Ervaring op doen doe je niet door constant in je comfortzone te blijven, dingen doen die je goed of routinematig kan. Ervaring doe je op door nieuwe uitdagingen niet uit de weg te gaan. De stoutste wezels zuipen het meeste eieren. Ook dàt zijn vormen van promotie en carriëreontwikkeling: jobverbreding en jobverrijking. Dit verklaart waarom 2 mensen met dezelfde anciënniteit in hetzelfde vak over totaal verschillende ervaring kunnen beschikken: durven en willen maken het verschil, en niet zozeer het aantal jaar in het vak. Jongeren durven en willen nog wel 's méér, en steken zo misschien oudere werknemers voorbij. Vaardigheden & competenties

Alle onderdelen van een uurwerk samen geven je het juiste uur nog niet. Wat heb je aan al die kennis en ervaring wanneer deze niet op elkaar wordt afgestemd om te komen tot effectief en efficiënt handelen. Het vermogen om je natuurlijke aanleg (talent) en verworven professionalisme te combineren en zo naar het best mogelijke resultaat te reiken bepaalt je competenties of inzetbaarheid.


ADC © VEWA 2011

39


Op een innovatieve en creatieve manier vooruitgang maken in alle puzzelstukjes is zelf aan je eigen competentie-ontwikkeling werken. Eén plus één wordt drie.

Ontwikkeling in het algemeen, en persoonlijke ontwikkeling in klantgerichtheid in het bijzonder is een persoonlijke uitdaging die je zélf moet aangaan. Wacht hiervoor niet op het initiatief van anderen, van je werkgever, van ...

POP jij ook? Neen, poppen is geen werkwoord. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelings Plan. De wereld verandert aan constant en razend tempo: steeds meer informatie wordt steeds gemakkelijker beschikbaar, klanten worden mondiger, 24/24 7/7 is een realiteit, we staan pas aan het begin van de digitale ontwikkelingen... Gisteren nog professioneel is misschien achterhaald vandaag. Het zal daarom nodig zijn constant jouw professionalisme in vraag te stellen: nadenken over wat je doet, hoe je het doet, waarom je het doet, wat het belang is van wat je doet. Bijscholen, levenslang studeren, leren uit elk voorval, zich persoonlijk blijven ontwikkelen zijn nu al instrumenten die het verschil maken tussen wie erbij loopt en wie carriëre maakt. Dit laatste heeft verder minder te maken met doorgroeien in de hiërarchie dan wel in staat zijn minstens gelijke tred te houden met de veranderende eisen die aan een functie worden gesteld. Een goed instrument om systematisch aandacht te houden voor jouw professionalisme is het opstellen van een POP, een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. Durf jezelf kritische vragen stellen en vooral: breng de moeilijkheden die je ondervindt bij de uitvoering van je job ook aan het licht. Jouw werkgever verwacht niet enkel dat je professioneel werk aflevert, hij verwacht ook informatie van je. Niemand weet beter dan jij waar en hoe het doelmatig functioneren nog kan worden verbeterd. Werk je in TEAM, probeer dan ook eerst als TEAM te analyseren wat kan worden bijgestuurd, en vooral hoe. Zorg er voor dat je feed-back positief is: je baas zit heus niet te wachten op berichten over wat fout gaat, maar waardeert vooral haalbare voorstellen tot verbetering. Span je dus in om naast een gemeld probleem meteen een (kiem van) een oplossing aan te brengen. Hierdoor wordt je niet gezien als een bron van probleem boodschappen (negatief) maar als een deel van de oplossing (positief).


ADC © VEWA 2011

40


2.1 Niet communiceren is niet mogelijk. Lees ook: Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn.

zintuiglijk waarneembare communicatiesignalen

beeld (zien)

persoonlijk: kledij, houding, beweging, rust, ontspannen, glimlach, kleur...; oogcontact materieel: opgeruimd, clean desk, georganiseerd, proper

niet auditieve signalen

analoog geur (ruiken)

parfum, lijfgeurtjes,...

smaak (proeven)

auditief, niet verbale signalen Auditief,

digitaal

verbale signalen


ADC © VEWA 2011

tast (voelen)

Fysieke afstand, aanraking, handdruk

stembuiging (horen)

hoè: snel, haperend, oplopend, nadrukkelijk,...; afstand

woordelijke inhoud (horen)

wàt staat er, wàt is gezegd. Afstand in de woordkeuze

41


Communicatie is een oeroud proces. We hebben echt geen digitale toestanden nodig om te communiceren. Communicatie en vooral interpretatie is in oorsprong een instrument om te overleven: eetbaar of opgegeten worden? Deze oeroude mechanismen kunnen in de loop van de evolutie niet zomaar worden gewist. Daarom is er een zekere hiërarchie gebleven in onze communicatiemechanismen. Hieraan ontsnap je maar moeizaam, voor zover je al ontsnapt...

Laat me kijken door jouw ogen zodat ik zie wat ik niet zie

2.1.1 De axioma's van Paul Watzlawick. De stelling dat niet communiceren niet mogelijk is danken we aan Paul Watzlawick, een OostenrijksAmerikaanse psycholoog en filoloog, vooral bekend door de door hem opgestelde vijf communicatieaxioma's. We ontlenen aan Wikipedia het kort onderstaand overzicht:

Axioma I Het is onmogelijk om niet te communiceren. Alles wat je doet, ook ‘niets’ doen, heeft invloed. Ieder gedrag is een vorm van communicatie. Omdat er niet zoiets bestaat als anti-gedrag, is het onmogelijk om niet te communiceren. Axioma II Iedere communicatie bezit een inhouds- en betrekkingsaspect (nvdr relatie). Laatstgenoemde classificeert de eerste en is daarmee dus een metacommunicatie. (nvdr communicatie over de communicatie). Naast de inhoud van een interactie speelt ook altijd de relatie tussen de personen in de communicatie een rol. Als deze goed is dan is er meer wederzijdse good-will en begrip en dat heeft invloed op de inhoud.


ADC © VEWA 2011

42


Axioma III De aard van een betrekking is afhankelijk van de interpunctie van de interacties tussen de communicerende personen. Interpunctie is het interpreteren van interacties in termen van oorzaak en gevolg. De zender en ontvanger interpreteren hun eigen gedrag als een reactie op dat van de ander. Een voorbeeld hiervan is een conflict waarbij er steeds heftiger op elkaar wordt gereageerd. Er wordt bijvoorbeeld boos gereageerd omdat de ander dit ook deed. Op een gegeven moment kan niemand meer vaststellen wie of wat de oorzaak van de ruzie was. Men is dan geneigd om toch een punt te noemen dat de oorzaak was van de ruzie. Dit verstoort echter de communicatie. Men heeft een keuze in de manier waarop men reageert op de ander. Dit biedt de mogelijkheid om afstand te nemen, in gesprek te blijven, de inhoud niet uit het oog te verliezen en de relatie veilig en goed te houden. Axioma IV Mensen communiceren zowel digitaal als analoog. Niet alleen het gesproken woord, ook wel digitale communicatie genoemd, maar ook niet-verbale, analoge uitingen, zoals lachen en wegkijken, hebben een boodschap. De digitale communicatie is gericht op de inhoud en de analoge communicatie zegt meer over de betrekking/relatie. Deze twee moeten bij succesvolle communicatie overeenstemmen met elkaar. Men moet dus non-verbaal ondersteunen wat men met woorden zegt. Axioma V Communicatie tussen mensen is symmetrisch of complementair, afhankelijk of de relatie gebaseerd is op gelijkheid of verschil. In de communicatie kan er sprake zijn van het weg proberen te nemen van verschillen, er moet overeenstemming worden bereikt. Ook kan er nadruk worden gelegd op de verschillen, zodoende kan men elkaar aanvullen en tot inzichten of leren komen. Beide vormen zijn nodig om communicatie succesvol te laten zijn.

Communicatie ontstaat door het uitwisselen van zintuiglijk waarneembare signalen, de perceptie ervan en de daaropvolgende interpretatie (het decoderen in de hersenen). Watzlawick heeft het over twee soorten taal:

Analoge taal niet overeengekomen

Vooral non-verbaal (lichaamstaal), onvoorspelbaar, anders in verschillende groepen. Analoge taal is er alleen in het hier en nu.

Digitale taal overeengekomen

Gesproken, geschreven taal, gebaren waarover regels zijn opgesteld, waarvan iedereen weet wat en hoe; pictogrammen, beelden met een (dikwijls internationale) betekenis. Digitale taal heeft geschiedenis.


ADC © VEWA 2011

43


Misverstanden Signalen die van de een naar de ander worden gestuurd moeten door de ontvanger worden gedecodeerd. Dit sturen en ontvangen gebeurt om veel redenen niet steeds even zorgzaam en correct. We verstaan elkaar dus niet steeds even goed,wat leidt tot misverstanden. Zo bijvoorbeeld: •

Heel wat signalen komen op ons af en worden onbewust door de hersenen afgeleid en geklasseerd als irrelevant voor het moment. Stel je een ogenblik voor dat je àlle zichtbare, hoorbare en ruikbare signalen die in het verkeer op je afkomen eerst bewust zou moeten analyseren en hun belang inschatten, alvorens je beslist wat je gaat doen op het moment dat het verkeerslicht op rood springt. Heb je op dat ogenblik niet genoeg aan een gas los en rem reactie?

•

Er is een zeer belangrijk maar in de praktijk zeer moeizaam verschil tussen de objectieve waarneming (feiten die onafhankelijk zijn van de waarnemer) en de persoonlijke dus subjectieve perceptie en interpretatie/mening (een plaatsing, een mening over deze signalen). Er is een groot verschil tussen het is 21°C (objectief) of het is hier koud (mijn mening). Toch hebben we heel erg de neiging om te reageren op basis van de emotionele subjectieve interpretatie die geassocieerd wordt met een signaal, en niet op het signaal zelf. Hoe reageer je wanneer midden in jouw vergadering iemand z'n jas aan trekt? Heb je het koud? Ga je nu weg? Interesseert het je niet? 3 interpretaties voor één feit.

•

Niets zegt dat het om bedoelde communicatie gaat, noch van de zijde van de zender, noch van de zijde van de ontvanger. Stel je een situatie voor waarbij iemand je star aan kijkt, doet hij dat met een bedoeling of kijkt hij alleen dromerig en toevallig in jouw richting? En als je nu zelf vol verwachting naar een signaal van iemand uit kijkt (bv. wachtend in een wachtzaal of show room op het ogenblik dat het jouw beurt is), en niemand lijkt naar je om te kijken, men loopt je zo maar voorbij. Word je dan geïrriteerd omdat je je genegeerd voelt, of besef je dat je misschien wat te veel verwachtingen stelt ten aanzien van de voorbijgangers, ze hebben wel iets anders te doen dan knikjes uit te delen? Zender en ontvanger, zijn beiden zich wel bewust van de signalen die ze naar elkaar sturen? Zitten ze wel op dezelfde golflengte, of communiceren ze naast elkaar?

•

Onze hersenen zijn zeer snel maar ook een beetje slordig als het op interpreteren aan komt. Ze toetsen met name de binnenkomende signalen aan vorige ervaringen, en sturen dus ook de reacties in functie hiervan. Men noemt dit het semantisch geheugen.Dit kan voor gevolg hebben dat je op basis van een jaren oude onprettige ervaring met een grote blonde 40-er met snor, bij het zien van een grote blonde 40-er met snor al de eerste negatieve emotie krijgt en in functie ervan (helemaal onterecht) reageert of een houding aan neemt. De eerste en snelste interpretatie komt er dankzij onze oeroude maar vrij simpele reptielhersenen, die bliksemsnel zorgen voor een fight/flight reflex.

•

Zintuiglijk waarneembare signalen worden dikwijls ook nog gestoord. Alleen is het voor de ontvanger dan misschien niet duidelijk of de storing een ongewild bij-effect is van de zender, of deel uit maakt van zijn communicatie. Lawaai of drukte in de omgeving, niet opdagen of te laat komen op een afspraak, een telefoon die niet meteen wordt opgenomen, kledij met vuile vlekken... Hoe moet je dit als klant plaatsen?

Het moge duidelijk zijn, de ether tussen 2 mensen hangt vol signalen en storingen, en is geladen met een groot potentieel aan misverstanden. Deze misverstanden kunnen het gevolg zijn van ongecontroleerde (ongewilde) signalen, foute perceptie, foute plaatsing in de ervaring, foute interpretatie, foute verwachtingen, eenrichtingscommunicatie enz.


ADC © VEWA 2011

44


Communicatie veronderstelt nog al wat vaardigheden, zoals het vermogen om •

objectieve feiten en subjectieve emoties, opinies, interpretaties enz. van elkaar te onderscheiden

•

alert te zijn voor en zich bewust van signalen die over en weer gaan

•

eigen signalen zo uit te sturen dat ze de meeste kans maken om te worden begrepen zoals ze door jou bedoeld zijn, en dus een gewenste respons uit te lokken

•

waakzaam te zijn voor de misleiding die kan ontstaan uit vorige ervaringen

•

eigen verwachtingen redelijk af te stemmen op de omstandigheden, of ze tenminste helder te communiceren

•

open te staan voor het feit dat anderen dezelfde dingen misschien anders zien of ervaren

•

alle verschillende communicatiesignalen, non-verbaal of verbaal samenhangend op elkaar afstemmen

2.1.2 Gedrag is situationeel: de roos van Leary.

Mensen hebben zo hun eigen stijl en uitstraling in de omgang, ingegeven door opvoeding, door ervaring (welk gedrag leverde vorige keer het beste resultaat in een vergelijkbare situatie), zeker ook door temperament, en door de omstandigheden van het moment.

De een wil het voor het zeggen hebben (dominant, projectief). Hij waardeert overleg en advies als bevestiging van wat hij denkt, tweede opinie. Hij wil niet te zeer gestuurd worden. Laat hem zelf ideëen formuleren, laat hem uitspreken. Stuur zijn opvattingen bij en laat hem conclusies trekken. De ander wil liever net wél gestuurd worden met een duidelijk advies (volgzaam, subassertief). Vraag hem niet teveel wat hij ervan denkt, want dat is precies wat hij van jou wil weten: hem uitspraken doen doen is hem confronteren met zijn onzekerheid.


ADC © VEWA 2011

45


Je kan niet bij iedereen dezelfde stijl hanteren.

Stel dat we hierna alle zintuiglijk waarneembare signalen (vooral houding, beweging, stem, afstand,...) onderbrengen onder de term gedrag. Gedrag wordt dan het geheel van alle signalen die we uitsturen, ongeacht of we dat bewust doen of niet, ongeacht of ze door een ontvanger ook wel worden opgevangen, laat staan juist begrepen. Gedrag is dan de waarneembare vorm waarin we communiceren met elkaar. Als we gedrag vertonen ten aanzien van iemand lokken we een reactie uit, tegengedrag. Dit tegengedrag kan een reflex zijn, gevoelsmatig reageren of doordacht. Zelfs als iemand helemaal niet reageert, terwijl we dat wel verwachten, beschouwen we de niet-reactie als een antwoord, en we gaan dit antwoord interpreteren.

Stel, je vraagt aan je zoon de tafel af te ruimen, en je zoon stapt de kamer uit: het féit is dat hij de tafel niet afruimt en de kamer verlaat, maar hoé interpreteer je dat? Koppig, onwillig, lui,...? Je gaat hem achterna en met geïrriteerde stem vraag je de tafel nù op te ruimen. Je zoon kent niet de voorafgaande feiten (stel dat hij je gewoon niet gehoord heeft) maar hoort wel de irritatie in je stem. Voor hem is dat een nieuw feit. Je krijgt wellicht een gefrustreerde tegenreactie in respons op deze irritatie. Voor je het weet zit je in een escallatie van wat bij de start een eenvoudige communicatie was. Bovendien zien jullie de start van de escallatie verschillend, voor jou is het de tafel die niet geruimd werd, voor je zoon de irritatie in je stem zonder goede aanleiding. Je merkt zo wat er gebeurt: •

gedrag zender: vragen de tafel af te ruimen

•

gedrag ontvanger: verlaat de kamer zonder de tafel af te ruimen

•

interpretatie van de zender? was dit bewust tegengedrag? ja? Toontje hoger

•

tegengedrag van de ontvanger: frustratie, want zich onbewust van zijn fout

•

hoe eindigt deze cyclus gedrag/tegengedrag? onvoorspelbaar...


ADC © VEWA 2011

46


Dr. Timothy Francis Leary publiceerde in 1957 zijn Roos van Leary. In dit model deelt Leary gedragingen van mensen in. Het gaat nadrukkelijk niet over karakter, maar enkel over gedrag: elke persoon kan in een specifieke situatie elk gedrag vertonen. Als het waar is dat niet communiceren niet kan (de eerste stelling van Watzlawick), is het een uitdaging aan ons om ons zo te gedragen dat op ons gedrag een door ons gewenste respons komt. Als we ons dan bovendien richten op een respons die ook voor de gesprekspartner voordeel biedt, sturen we met ons gedrag aan op een win/win voor beide partijen en hopelijk een uitgangspunt voor een relatie op lange termijn.

De vraag die je je in professionele omgang moet stellen is: hoe krijg ik van de persoon voor me gedaan wat ik wil? wat moet ik hiervoor zélf doen? Wat is in de gegeven omstandigheden het meest doeltreffend gedrag dat IK kan stellen?

We erkennen het niet graag, maar begenadigde communicatoren zijn handige maar charismatische manipulatoren. nb volgens Wikipedia is Een manipulator een iets of iemand die invloed (in algemene zin) uitoefent op zijn omgeving. De betekenis is dus helemaal niet negatief of ongewenst.

Leary vatte 2 gedragsposities op een schijf, de Roos. Gedrag met minder good-will en minder begrip voor anderen (een lagere relatie bereidheid) klasseerde hij als tegen-gedrag (we hadden liever IK-gedrag) gezien. Dit IK-gedrag manifesteert zich van het zachtaardige zelfstandig zijn tot het zeer manifeste beschaamd voor zichzelf of koud, egoïstisch en onhartelijk. Samen-gedrag is dan gedrag waaruit bereidheid tot openheid en vertrouwen voor de ànder blijkt. Zoals niet alle tegen-gedrag negatief is (zelfstandig zijn is een vorm van tegen-gedrag), zo ook is niet alle samengedrag persé positief: bazig leidend, en naïef volgzaam zijn niet meteen goede gedragseigenschappen.


ADC © VEWA 2011

47


Leary zag verder in gedrag ten aanzien van elkaar 2 polen. Boven-gedrag heeft veel van leidend gedrag, de bovenhand nemen, zich laten gelden. Je herkent deze mensen reeds op zicht (of gehoor): gestrekte houding, vaste tred, duidelijke stem, visueel indringend contact (zelfs diep oogcontact), uit de hoogte kijkend. Ze nemen ruimte in, ze komen niet ongemerkt binnen... Extreme boven's lijken arrogant Onder-gedrag dan weer is volgzaam, ondergeschikt. Dit straalt uit hun ganse verschijning: ietwat gebogen, opkijkend, twijfelend, discreet, zacht, ontwijkende blik,... extreme onder's lijken verlegen

•

Complementaire combinaties (een meer boven met een minder boven) komen sneller tot vruchtbare samenwerking: medewerking, vertrouwen, zijn JA bekomen Symmetrische combinaties werken meestal minder gemakkelijk of zelfs helemaal niet:

•

een boven-samen in combinatie met een onder-samen kunnen uitstekend werken: de eerste neemt de leiding en de tweede aanvaardt dit graag. Bovendien zijn geen van beiden uit op persoonlijke winst, het zijn geen IK'ers.

•

Zelfs 2 IK'ers, waar de een wat ruimte laat aan de ander voor wat controle en eindbesluit betreft slagen er in tot een vruchtbare samenwerking te komen.

Symmetrisch gedrag is slechts werkbaar vanuit evenwaardigheid. Zonder evenwaardigheid verliest symmetrie aan effectiviteit. Als je bij je boven-gesprekspartner zelf erg leidend zou overkomen kan hij dit aanvoelen als competitie of concurrentie, en daaruit ontstaat dan misschien vuurwerk. Echter, aanvaardt hij jouw boven-gedrag naast zich (hij erkent jouw inzicht, jouw positie, jouw professionalisme, dus jouw IK), dan kunnen we spreken van omgang in evenwaardigheid. Hij erkent, dit wil zeggen dat hij zelf de beslissing


ADC © VEWA 2011

48


neemt om in jou een evenwaardige gesprekspartner te zien. Je kunt evenwaardigheid niet afdwingen. In tegendeel, hoe meer je tegenover een IK'er benadrukt dat je op gelijke voet staat, des te minder kans dat de ander je als dusdanig aanvaardt: ik ben de specialist, ik heb hiervoor gestudeerd, uit mijn ervaring blijkt... zijn flauwe pogingen om erkenning af te dwingen. Erkenning verdien je.

•

2 onder-samen's zullen elkaar geen last berokkenen, maar er gebeurt ook niets, want ze wachten beiden op de ontbrekende leider (boven)

•

2 boven-IK'ers zullen heel omzichtig met elkaar moeten omgaan, want de drang naar persoonlijk scoren is zeer groot. 2 boven-IK'ers samen gaan al snel rivaliseren voor hùn gelijk, hùn positie of visie

Jouw gedrag aanpassen aan de uitgangshouding van de tegenpartij Wil je sneller en met minder weerstand scoren (dit is de vrijwillige JA van je klant bekomen), denk dan aan het volgende:

1. onthaal mensen in hun IK, en nodig ze zachtjes uit om deze IK-positie te verlaten.

TEGEN (ik)

SAMEN

 uitdaging één Klantgericht omgaan en de leer van Carlzon leveren tips die hiervoor dienen:

herleid jouw IK tot het minimum, en richt je energie op de omgeving. Zelf ben je niet belangrijk, maar wel de ànderen

De klant is een individu, en wil als dusdanig behandeld worden. Heb aandacht voor zijn zeer persoonlijke positie, verwachtingen, normen, zijn persoonlijke IK. Aandacht blijkt uit jouw luisterend vermogen, jouw geïnteresseerde vragen, jouw empathie en jouw focus. de inividualiteit blijkt even goed uit jouw vermogen om met de klant om te gaan in een aangepaste stijl van leiding geven of leiding laten.

De klant heeft vragen en behoeften; Hoe belangrijk ook de inhoud van jouw oplossing, ze kan slechts ten volle gewaardeerd worden als ze ook berust op vertrouwen. Vertrouwen is irrationeel, emotioneel: het goed gevoel gaat komt voor de rationele inhoud van de communicatie. Zorg voor dat goed gevoel, als kader voor jouw rationeel antwoord


ADC © VEWA 2011

49


Hiervoor zullen bij jou persoonlijke kwaliteiten zoals bereidheid, beschikbaarheid en openheid, focus op de ander, tijd en aandacht reserveren, luisteren, vragen stellen enz. een zeer belangrijke rol spelen. Slagen we in deze eerste fase, dan neemt de kans op enige good-will en enig vertrouwen van de tegenpartij ten aanzien van jou toe. Er zal minder nood zijn bij de gesprekspartner om zijn IK te beschermen (zijn belangen, verwachtingen, positie) en dus ontstaat bereidheid om ook even naar jou te luisteren, en jouw inbreng te overwegen.

Zo schakel je over van IK naar Samen: even jouw professionele ijsberg verlaten, op bezoek gaan op de ijsberg van de klant, vertrouwen (emo) verdienen en de hand reiken, samen de afdaling maken en op zoek gaan naar win/win (ratio) antwoorden en oplossingen.

2. Zoek de juiste spanning boven/onder BOVEN

ONDER

Mensen met leidend gedrag (boven) sturen graag. Ze hebben het graag voor het zeggen. Zij zijn het die beslissingen nemen, die keuzes maken. Je kan bij deze mensen gemakkelijker een JA bekomen als je ze die ruimte laat en je zelf onder opstelt: stuur niet rechtstreeks op een oplossing af maar laat ze mee denken wat denkt u van, of beter nog: geef ze 2 opties liever donderdag namiddag of anders vrijdag 10u?

Doe dit niet met de onder-klant die graag leiding en sturing krijgt. Als hij jou om een advies heeft gevraagd wil hij geen 2 opties, want jij bent de professioneel en moet dus voor hem de keuze kunnen maken. Eén duidelijk antwoord dat rekening houdt met zijn verwachtingen en belangen, dàt is wat hij wil. Stel jezelf boven en geef leiding en sturing.


ADC © VEWA 2011

50


Met andere woorden, relationele buigzaamheid ten aanzien van boven & onder levert meer op dan eigen halstarrig gedrag, zelfs al zou dit laatstste rationeel volkomen te verantwoorden zijn. Gelijk krijgen, niet gelijk hébben is het objectief.

We toetsen nog even aan Carlzon •

Jouw persoonlijke betrokkenheid zal hoge eisen stellen aan je flexibele assertiviteit, dit is jouw vermogen om enerzijds empathisch te zijn en zo de relatie te dienen, maar net zo goed projectief, dit is op te komen voor wat je gelooft dat goed is en gedaan moet worden (resultaat nastreven). Vergeten we niet dat de rol die je vervult niet vrijwillig is maar past in de missie van de opdrachtgever. Hij heeft het laatste woord…

2.1.3 De hele wereld ziet het behalve jij: het JOHARI venster. Lees ook: Hou afstand.

Waarvan je je niet bewust bent, daarover kan je ook niet communiceren. Je zou denken dat communicatie tussen 2 partijen van beide zijden uit bewust gebeurt, en gaat over zaken waarvan men zich ook bewust is (bekend). Helaas is dit niet zo: omgang wordt sterk beïnvloed door elementen waarvan de ene partij zich wél, maar de andere zich helemaal niet bewust is. En wat je niet beseft kan je ook moeilijk met inzicht gebruiken... Het Johari venster wil deze situaties schematiseren. Het model is gecreëerd door Joseph Luft en Harry Ingham in 1955. De naam Johari is afgeleid uit hun namen: Joseph Luft en Harry Ingham.


ADC © VEWA 2011

51


Het Johari-venster heeft vier kwadranten:

bekend/bekend: we zijn ons beiden bewust van de elementen die spelen en waarover het gaat, er zijn geen geheimen of onbewuste mechanismen onbekend/bekend: een van beiden weet of ziet niet welke elementen mee spelen. Kennis of bewustzijn ontbreken ten dele. onbekend/onbekend: geen communicatie mogelijk over de inhoud. Misschien beïnvloed je elkaar wel onbewust

bekend aan jezelf

onbekend aan jezelf

Open ruimte of arena Blinde vlek

bekend

Er is ruimte voor communicatie.

aan anderen

Beiden weten waarover het gaat of wat er speelt. Jouw comfortzone behoort hiertoe.

Anderen zien het, ik niet. Als ik niet open sta voor communicatie en de feed-back die ik krijg kom ik het nooit te weten.

Verborgen gebied

onbekend aan anderen

Ik heb een geheimpje voor de ander. Ik kan dit achterhouden, me hierin verschuilen. Ik zet dan een masker op om wat ik beschouw als mijn bezit veilig te stellen en verborgen te houden. Dit is mijn verborgen agenda, mijn privacy, mijn schuilplaats. Als je hiervan in de buurt komt voel ik me bedreigd, je komt te dicht.


ADC © VEWA 2011

Onbekend voor mij en de anderen. Hierover kan inhoudelijk dus nooit tussen beide partijen gecommuniceerd worden.

52


Onbekend/bekend verhoudingen zijn erg lastig in communicatie, zeker als gelijkwaardigheid belangrijk is. Mijn blinde vlekken kunnen hun verborgen gebieden zijn (ze houden dan wat achter voor me). Maar omgekeerd is mijn verborgen gebied hun blinde vlek: maak ik hier gebruik van of geef ik er feed-back over? De beschikbaarheid van informatie, het inzicht in mechanismen en het wel/niet vrijgeven/aanvaarden van feed-back kunnen communicatie erg beïnvloeden. Eerlijkheid gebiedt dan ook toe te geven dat als wed ons bewust zijn van een blinde vlek bij onze gesprekspartner we hem niet kwalijk kunnen nemen dat hij zich in fucntie hiervan gedraagt.

Wat zullen we doen: het hem zeggen of hem laten doen? Hoe dicht willen we komen, hoeveel afstand willen we/moeten we behouden?

Nu weet ik het! Nu weet ik dat je het nooit weet Origineel: Maintenant je sais! van Jean Gabin, 1974 (tekst van Jean Dabadie en Philipe Green)

Quand j'étais gosse, haut comme trois pommes, J'parlais bien fort pour être un homme J'disais, JE SAIS, JE SAIS, JE SAIS, JE SAIS C'était l'début, c'était l'printemps Mais quand j'ai eu mes 18 ans J'ai dit, JE SAIS, ça y est, cette fois JE SAIS Et aujourd'hui, les jours où je m'retourne J'regarde la terre où j'ai quand même fait les 100 pas Et je n'sais toujours pas comment elle tourne ! Vers 25 ans, j'savais tout : l'amour, les roses, la vie, les sous Tiens oui l'amour ! J'en avais fait tout le tour ! Et heureusement, comme les copains, j'avais pas mangé tout mon pain : Au milieu de ma vie, j'ai encore appris…


ADC © VEWA 2011

53


2.1.4 Hou afstand.

Zo'n halve meter van mijn neus daar loopt mijn lichaamsgrens, ja heus, en al die onberoerde lucht ertussen, die is van mij, een luchtig kussen. Dus vreemdeling, tenzij je me begeert, wil ik dat je manieren leert. Passeer die grens vooral niet ruw, Ik zal niet schieten, maar ik spuw.

In Verboden Toegang gaan C.B. Bakker en M.K. Bakker-Rabdau verder in op het deel uit het Johari venster dat bekend is aan jezelf.


ADC © VEWA 2011

54


onbekend bekend aan jezelf aan jezelf Psychologische ruimte Dit is de totale invloed, die ieder lid in een groep uitoefent op de gedachten en gevoelens van de anderen uit de groep. Het gaat hierbij om de vele manieren die een mens bezit om de aandacht van de ander te trekken en deze ook te behouden. Een voorbeeld is je stem verheffen, huilen,...

Open ruimte of arena

bekend aan anderen

Er is ruimte voor communicatie.

Actieterrein

Beiden weten waarover het gaat of wat er speelt. Jouw comfortzone beho ort hiertoe.

Dit bestaat uit de gebieden waar men actief is en waarbinnen men zich gemachtigd voelt om te handelen, controle en macht uit te oefenen, beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te nemen. Dit kunnen dus allerlei rollen en functies zijn (ouder, grootouder, voorzitter van een vereniging, arts, verzorgende). Elke rol of functie die je hebt, geeft jou het recht om op te treden. Bijvoorbeeld: als een vreemde op straat jouw kind bestraft om welke reden dan ook, dan zul je dit waarschijnlijk niet pikken. Jij als ouder mag dit wel, omdat dit bij jou taak als ouder, opvoeder hoort.

Blinde vlek Anderen zien het, ik niet. Als ik niet open sta voor communicatie en de feedback die ik krijg kom ik het nooit te weten.

Privéschuilplaats Verborgen gebied

onbekend aan anderen

Ik heb een geheimpje voor de ander. Ik kan dit achterhouden, me hierin verschuilen. Ik zet dan een masker op om wat ik beschouw als mijn bezit veilig te stellen en verborgen te houden. Dit is mijn verborgen agenda, mijn privacy, mijn schuilplaats. Als je hiervan in de buurt komt voel ik me bedreigd, je komt te dicht.


De plek waar je jezelf kunt terugtrekken, afgezonderd van anderen. Dit terugtrekken kan fysiek zijn, (bijv. in een eigen ruimte) of psychologisch (met muziek, boek of krant). Deze schuilplaats dient om te ontspannen, anderen te ontlopen, nieuwe energie op te doen, je voor te bereiden op een volgende interactie met anderen Persoonlijke ruimte Een ieder heeft duidelijke opvattingen en gevoelens over de ruimte die hem omgeeft. Je zal onbehagen voelen of zelfs afkeer, wanneer iemand je te dicht nadert, te dichtbij komt. ga je dan in de open aanval (fight) of ga je juist onderduiken (flight)? We hebben zo allemaal een grens. De intimiteit van het contact bepaalt hoe dichtbij* iemand mag komen.

ADC © VEWA 2011

Onbekend voor mij en de anderen. Hierover kan inhoudelijk dus nooit tussen beide partijen gecommunicee rd worden.

55


Ze beschrijven dat een individu is wat hij is door wat hij bezit. Dit bezit moet niet enkel worden gezien als iets materieel, maar echt als alles wat iemand beschouwt als het zijne. Dus ook: ideeën, opvattingen, rechten, verantwoordelijkheden, rollen, letterlijke m2 ruimte, enz. Dit alles zouden we territorium kunnen noemen. Territorium is dus de totale (aan jezelf bekende) leefwereld. De auteurs delen de open ruimte of arena verder op in de psychologische ruimte en het actieterrein. Hier vindt de uitwisseling plaats van interacties, het is de plek waarbinnen we ons moeten waarmaken, omgaan met anderen, contacten onderhouden, met andere woorden: sociaal gedrag ontplooien. Het bestaat uit: Het verborgen gebied of masker noemen ze het prive domein, met de prive schuilplaats en de persoonlijke ruimte. Het gaat om het gebied dat iemand afbakent om zijn veiligheid en privacy te verzekeren. Het is erg belangrijk om dit intieme deel van jezelf te beschermen, en bij anderen te respecteren. Het bestaat uit: * Fysisch worden de zones ongeveer als volgt ingeschat > 4 meter = publiek en veilig, dearena of open ruimte tot 1.5 meter = sociale kring, toegankelijk voor bekenden, de grens tussen open ruimte en verborgen gebied. tot 0.5 meter = intieme kring, toegankelijk voor een selectie, ligt heel dicht bij het verborgen gebied < 0.5 meter = intieme kring: verborgen gebied, dit is alleen van mij

Hoe dichter je bij iemand komt, des te meer vorm je voor hem een bedreiging, tenzij je werkelijk tot zijn intieme kring behoort? Hoe meer stress in de omgang, des te meer gaat de klant deze zone afschermen. Stel, je hebt een hoog oplopende discussie met iemand: kom dan vooral niet in de intieme kring, maar neem juist afstand van elkaar. Leg je iemand in zo'n situatie geruststellend een hand op de arm, dan is dit voor de ander geen geruststelling maar een blijk van agressie! Afstand kan je uitdrukken in meters. Meters zijn beredeneerd. Afstand is echter vooral een gevoelsmatige factor, en dan staat al snel een verband met respect en mentale privacy. Je kan dan denken aan •

de manier waarop iemand in zijn gevoel van zelfstandigheid wordt geraakt (ongepast hulp aanbieden, ongevraagd taken over nemen)

•

de aanspreking of benoeming mevrouwtje, ventje,...

•

de verbale betutteling: verkleinwoorden en minimiseren jouw autootje, het probleempje, of nog ongepast tutoyeren (vooral dan in Romaanse talen), aanspreken met de voornaam zonder toelating

•

...


ADC © VEWA 2011

56


2.1.5 Is de Mens een redelijk wezen? Reflexen, emotie en nuchter verstand.

We gaan graag door voor zelfbewuste mensen die zichzelf onder controle hebben. De werkelijkheid is wel even anders.

Mensen onderscheiden zich van andere diersoorten door hun complex hersensysteem, waarin alle compartimenten van lagere diersoorten nog terug te vinden zijn, compartimenten die we sinds 500.000.000 jaar ontwikkeld hebben, aanvankelijk uit zelfbehoud, later uit een drang naar zelfrealisatie. Gesproken taal bestaat vermoedelijk zo'n 100.000 jaar, geschreven taal 4.000 jaar (spijkerschrift). Dat betekent dat we al honderdduizenden jaren communiceerden met elkaar vooraleer we konden praten. Zou de mens dan toch gesproken taal hebben uitgevonden om zijn diepere gedachten te verbergen?

De Mens kreeg het woord om zijn gedachten te verbergen... Of toch om er de leegheid van te verhullen. Origineel: La parole a été donnée à l'homme pour déguiser sa pensée... Ou encore pour en masquer le vide. Talleyrand


ADC © VEWA 2011

57


Instinct tot zelfbehoud: reflexreacties vanuit ons reptielenbrein

Instinctieve reflexen zijn zo'n 5 miljoen jaar oud, en dus diep ingebakken. Naarmate we onder druk komen (stress) nemen deze primitieve reflexen de controle over gedrag en communicatie over. Ze zijn echter helemaal niet aangepast aan de subtiele spelregels van moderne (klantgericht) omgang, het gaat meer om een oog om een oog... Hoe stresserend is de omgang tussen de klant en jezelf? Als de klant het gevoel heeft dat zijn IK in het gedrang komt groeit de kans dat hij reflexmatig gaat reageren. Let er zelf op geen stress te veroorzaken, want je drijft de klant richting reflexreacties, en deze zijn niet voorspelbaar. Laat je niet verleiden door de uitlokking van de klant, en hou jezelf in de hand. Soms zijn er (gelukkig) tekenen die aankondigen dat reflexen het geleidelijk aan over nemen. Als het een beetje mee zit merk je zelf wel dat jij of je klant die grens nadert (klamme handen, slappe benen, wit worden, ademritme, stem hapert, stembanden blokkeren,...). Het wordt dan hoog tijd om in te grijpen en af te koelen, bv. door afstand nemen (van de persoon, van het onderwerp), visueel contact los laten (en zéker geen oogcontact te zoeken), ademtechniek toepassen, vasthouden aan persoonlijke logica (dit heb ik eerder meegemaakt en kan ik controleren,...) kunnen je door een moeilijk moment helpen. ... Het kan ook helpen om van jouw negatieve gevoelens afstand te nemen door ze af te schuiven op een voorwerp waaraan een prettige herinnering verbonden is. Dat werkt zo: je houdt binnen handbereik een voorwerp dat je gekregen hebt van een persoon aan wie je steun hebt, of waaraan de herinnering van een fantastisch leuk feestje is gekoppeld, of dat je zelf gekocht hebt op vakantie. Kijken naar het voorwerp roept bij jou al de herinnering op aan die persoon, aan dat fantastisch feestje of je ziet meteen de film van je vakantie terug. Op moeilijke momenten neem je even afstand door naar dit voorwerp te kijken, en je een moment op te laden aan de positieve energie die ervan uitgaat. Wedden dat je je weer beter voelt?

Het helpt natuurlijk ook door jezelf niet vooraf op te laden met negatieve gedachten. Deze scherpen namelijk je reflex paraatheid. Objectiveer zelf de feiten, dramatiseer ze niet en probeer niet vooraf te piekeren over wat komen gaat. Meer tips vind je in Piekergezinnen. Als je niet kunt stoppen met tobben.

Waar komen die instintieve reflexen vandaan?


ADC © VEWA 2011

58


Bijna alle problemen waar de mensheid mee heeft te kampen zijn het gevolg van de werking van het zogeheten reptielenbrein, ook wel hersenstam of achterhersenen genoemd. Eigenlijk gaat het om niet veel meer dan een ontwikkeling van het uiterste deel van het ruggenmerg. Vanuit het reptielenbrein ontstaat koelbloedig gedrag, gebrek aan empathie (invoelingsvermogen), territoriaal gedrag, beheersing, bezitsdrang, machtswellust en agressie. De overlevingsdrang die voortvloeit uit ons reptielenbrein is een groot geschenk, maar als overleven voor ons een toestand van zijn wordt in plaats van een antwoord op gevaar, zijn we een gevangene van ons reptielenbrein. Het reptielenbrein leert niet van fouten en kan niet voelen of denken. Zijn belangrijkste, om niet te zeggen enige taak is onze IK te beschermen en in stand te houden. Dit brein fungeert als waarschuwingsmechanisme, alarmeert het organisme als er gevaar dreigt en zet het aan tot instinctieve reacties. Daarnaast regelt het reptielenbrein basisfuncties die nodig zijn om te zoals slapen, dromen, eten en drinken, paren en ademhalen. Ons meest primitief hersendeel zorgt nog steeds, net als bij reptielen, voor een kortsluiting van de waarneming naar het reflexsysteem. Het reflexsysteem is een primitief systeem van zelfbehoud. Het beschermt ons in de meest kritieke omstandigheden voor groter onheil. In een onbekende situatie, waarvoor we geen geoefend antwoord hebben sturen onze reptielhersenen ons zonder enig nadenken, dikwijls zelfs onbewust naar: flight Vluchten kan zeer efficiënt zijn bij naderend gevaar. Vluchten betekent op de loop gaan, maar elk signaal van onderschikking zit in dezelfde richting. Een puppy toont zijn meest kwetsbare deel door op de rug te gaan liggen, een paard gaat op de loop omdat hij waarschijnlijk sneller kan lopen dan zijn belager, mensen gaan anderen naar de mond praten om zo hun toegeeflijkheid te bewijzen. Vluchten is een vorm van vermijdingsgedrag, dat dikwijls aanhoudende stress veroorzaakt. Er heerst een gevoel van frustratie, en dit gevoel zoekt een uitweg in angst, slapeloosheid, wrok en in uiterste gevallen: depressies. Opgekropte frustraties kunnen leiden tot emotionele explosies of totaal uitzonderlijk, impulsief en ongecontroleerd gedrag: door het lint gaan... Anderen maken wel 's misbruik van flighters, die hen de ruimte laten om de controle te voeren.

fight Vechten is pas effectief wanneer je de sterkste bent. Eerst slaan, dan denken. Vechten is echter ook: zich groter maken, strak aankijken, in discussie gaan. Het doel van een fightreflex is de bovenhand houden. Fighters worden echter door de groep niet gewaardeerd, omdat ze willen winnen, en dus hun IK opdringen aan anderen. Fighters hebben een vals gevoel van macht, en dat gevoel wordt soms door flighters in stand gehouden. In andere gevallen gaan anderen in de tegenaanval, IK tegen IK, oppositie die leidt tot escalatie, het loopt uit de hand.

freeze, aan de grond genageld staan, mond vol tanden, lood in de schoenen... Dit is misschien de meest voor jezelf bedreigende reflex, want je kan geen kant op. Een eekhoorn of een muis freezed ook, maar profiteert van het moment om in een flits te verdwijnen. Dat kunnen wij niet. We zijn in een freeze situatie een prachtig doelwit voor verdere bedreigingen, terwijl het uitblijven van enige reactie lijkt op een stille goedkeuring, en dus de fighters alle ruimte geeft, een schijn van gelijk.


ADC © VEWA 2011

59


Freeze gedrag kan zich uiten in gevoelens opkroppen, de negatieve energie gebruiken tegen zichzelf. Dit kan bijzonder vér leiden: van allerlei kwaaltjes tot zelfverminking. Als het teveel wordt explodeert de frustratie ballon niet, hij implodeert. Je komt ook niet van je negatieve gevoelens af door je kwaad te maken, maar hoe kom je er dan wél uit? Probeer te begrijpen welke behoefte je invult door dit gedrag, dit brengt je wellicht dichter bij een remedie. Stel je een situatie voor waarin je het gevoel hebt dat je IK niet zal krijgen wat hij verwachtte. Het is niet uitgesloten dat dan de drang naar fight (het gaat er steeds luider aan toe) of soms ook flight (inbinden) je gedrag gaat bepalen. Geen van beide is gezond en constructief samen-gedrag, en dus ongeschikt voor klantgerichte omgang. Gevoel of rede?

Ieder mens beschikt naast het reptielenbrein ook over delen in de hersenen die later in de evolutie zijn ontstaan: het limbische systeem (midden- en tussenhersenen, 200 miljoen jaar geleden) en de cortex of grijze massa (hersenschors, 70 miljoen jaar geleden). De verstandelijke vermogens van de mens zijn gekoppeld aan de hersenschors (cortex).

communicatie

zetel

Effectief?

hoe snel is de reactie?

kan je de reactie beheersen?

reflexen; fight flight freeze

Reptiel hersenen

primitief, slordig, gericht op overleven

onmiddellijk , enkele seconden sneller dan alle andere

neem afstand en win tijd. Laat je niet meeslepen.

emotie: persoonlijk, gevoel, niet meetbaar, mijn waarheid

limbisch systeem

overwogen: universeel, redelijk, logica, meetbaar, algemene waarheid

Hersen schors

kwalificeert de informatie: what is in for me?

behoorlijk snel

wees je bewust (nadenken, focus) van het moment

nadenken, trager

bewust afwegen van redelijke argumenten

Toets aan mijn ervaringen


toets aan wat algemeen aanvaard is en wat ik geleerd heb van anderen

ADC © VEWA 2011

Wind jezelf niet op, op het moment of vooraf.

60


Overwogen of emotioneel, het ziet er naar uit dat elk individu toch een zekere natuurlijke aanleg heeft voor het ene of andere. Dit zou te maken hebben met het feit dat de ene hersenhelft de baas is over de andere, terwijl elke hersenhelft zijn specialiteit heeft: rechts voor emotie, links voor rede. Is je rechter hersenhelft de leidende helft, dan is de kans dat je gevoelsmatig reageert groter.

Rechter hersenhelft, de gevoelige hersenhelft hangt vooral samen met gevoel, onder andere gevoelens van verdriet, blijheid en kunstzinnigheid; ook hangt de rechter hersenhelft samen met het zien van gehelen, intuïtie en contact met het lichaam. De rechter hersenhelft is dus meer gericht op relatie en emotie. De onderste laag van de rechter hersenhelft hangt nauw samen met gevoelens van verdriet en boosheid, de hogere lagen met gevoelens van genegenheid en schoonheid.

Linker hersenhelft, de berekende en beredeneerde hersenhelft hangt nauw samen met denken en nadenken, kennis opnemen in de vorm van waarnemen, luisteren en studerent. De onderste lagen van de linker hersenhelft hangen nauw samen met kennis van anderen overnemen en imiteren van anderen, de hogere lagen met nieuwsgierigheid, vragen stellen, willen begrijpen, wakkerheid en een zelfstandig individu worden, die zichzelf kent en begrijpt.

Rechter hersenen zijn gespecialiseerd in

Linker hersenen zijn gespecialiseerd in

Logica Detail georiënteerd Feiten overheersen Woorden en taal Heden en verleden Wiskunde en wetenschap Begrijpend [bv: hoe iets werkt] Weten Herkenning Ordenen / patroon herkenning Kent naam van dingen/objecten Op werkelijkheid gebaseerd Maakt strategieën Praktisch Speelt op zeker


Gebruikt gevoel Georiënteerd op overzicht Fantasie overheerst Symbolen en afbeeldingen Heden en toekomst Filosofie en godsdienst Begrijpend [bv: de diepere betekenis] Geloofd Gewaardeerd Ruimtelijke waarneming Kent de functie van dingen/objecten Creatief in vormgeving: tekenen, kleuren, vormen,... Creatief omgaan met situaties: schept mogelijkheden, soms impulsief, neemt risico's

ADC © VEWA 2011

61


We beweren van onszelf een erg hoog linkerhersengehalte te hebben. De waarheid is dat in het dilemna reflex/emotie/verstand de snelste reacties het dikwijls halen van rationele overwegingen, en dit tegen beter weten in. Hoeveel dingen doen we niet waarvan we absoluut weten dat het niet goed, niet verstandig, niet gezond is, maar toch lekker, leuk, sociaal?

Het hart heeft zo zijn redenen, waar ons beredeneerd verstand niet bij komt... Origineel: Le

coeur a ses raisons que la raison ne connaît point

van Blaise Pascal in „ Pensées", 1670

Wie domineert in jou, rechts of links?

We weten dat de rechter hersenhelft de bewegingen en motoriek beveelt van jouw linker lichaam, en omgekeerd: een hersenbloeding in de rechter hersenhelft zal problemen geven met de linkse motoriek. Daaruit vloeit dat testen die aanwijzing geven welk motorische helft best ontwikkeld is meteen een aanduiding zouden kunnen zijn voor de tegenover gestelde dominante hersenhelft. Je zou kunnen aannemen dat wie rechtshandig is een dominante linker hersenhelft heeft, maar opgelet, velen onder ons zijn rechtshandig door conditionering in de kinderjaren (links schrijven was fout). Dit soort rechtshandigheid is dus niet natuurlijk, en niet betrouwbaar als aanwijzing. Een van nature rechtshandige is wellicht meer rationeel, een linkshandige meer emotioneel ingesteld.

2.2 Respectvolle en dynamische assertiviteit. Lees ook: In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil.

Assertiviteit is de mate waarin je zonder negatieve gevoelens of ergernis kunt aanvaarden dat iemand een andere opvatting, stijl of benadering heeft, en zonder daarbij systematisch jouw eigen mening op te geven of er niet voor te durven/kunnen opkomen.


ADC © VEWA 2011

62


Assertiviteit is erkenning geven maar ook erkenning vragen. Assertiviteit is dus niet wat je even op je eentje ervaart, thuis, in de zetel, zonder van verre of nabij geconfronteerd te worden met anderen. Assertiviteit wordt slechts zichtbaar in de confrontatie met anderen. Daarom is er zo'n hemelsbreed verschil tussen de bewering assertief te zijn, en het (zoveelste) moment van waarheid, in contact met andere mensen. Om assertief te zijn moet je een soort permanente ingesteldheid van geest hebben, een zich eigen gemaakte attitude waar assertiviteit in past. Respect en vertrouwen zijn basisvoorwaarden voor deze attitude.

•

Het is onmogelijk andermans recht op een standpunt te erkennen zonder fundamenteel wederzijds respect, het aanvaarden van elkaars zijn, van elkaars denken, van elkaars recht op gelijk.

•

Maar het is ook onmogelijk assertiviteit op te brengen zonder voldoende vertrouwen in de ànder en vertrouwen in zichzelf, zelfvertrouwen.

Assertiviteit, zoals assertief communiceren of zich assertief gedragen is het resultaat van 2 tegengestelde krachten.

Projectiviteit (die neigt naar overmoed, zelfs naar agressiviteit): een (positieve) stuwende profileringsdrang drijft je vooruit om te zeggen wat je te zeggen hebt, op te komen voor jouw opinie, de plaats op te eisen waarop je recht meent te hebben. IK, en IK alleen! Het bovenextreem van assertiviteit is een dwingende win/loose in jouw voordeel: agressie en ruzie

Empathie (en in uiterste gevallen onzekerheid en ondergeschiktheid, subassertiviteit): een (negatieve) remmende kracht weerhoudt je hiervan: je dùrft niet, je hebt schrik iemand te kwetsen, foute dingen te zeggen, uitspraken te doen die zich tegen jou kunnen keren. Je voelt je misschien minderwaardig, je denkt het niet te kunnen, je hebt geleerd dat het niet mag,... Te weinig assertief wordt subassertief, zich schikken naar terwijl jou dat geen enkel voordeel oplevert, alibi's zoeken voor anderen, je opofferen, onvrede

Verwar dus vooral niet assertiviteit met de plicht om iedereen in alles gelijk te geven: het recht van de ander op een mening betekent nog niet meteen jouw automatische erkenning van zijn inhoudelijk gelijk. Ook jij hebt recht op jouw gelijk. Van een van mijn eerste leermeesters, Geert Deputter, Public Relations van de Groep Vandemoortele leerde ik ooit Gelijk hebben heeft geen waarde, oprecht gelijk krijgen, dàt is waardevol.

Vanuit een klantgericht assertief oogpunt is de discussie over gelijk nutteloos. Het is veel vruchtbaarder energie te steken in de vraag hoe komen we hier samen uit, win/win.


ADC © VEWA 2011

63


In de Moments of Truth van Jan Carlzon klinkt het ongeveer als volgt: •

Jij zelf bent het contact in de frontlijn. JIJ vertegenwoordigt de organisatie, voor de klant bén jij gewoon de organisatie. Hoe het er achter de schermen aan toe gaat is niet zijn zorg, dat is jouw probleem: neem verantwoordelijkheid op, engageer je en doé iets.

•

Engagement en actie volgen uit jouw assertief vermogen, de mate waarin je vanuit jouw deskundigheid en positie in staat bent oplossingen en keuzes aan te reiken, en je dus projectief op te stellen. Het antwoord komt van jou, de mate waarin je controle laat aan de klant is persoonlijk.

Assertiviteit is een flexibele houding om naar oplossingen te zoeken, een werkbaar compromis zonder winnen of verliezen en zonder streven naar dominantie zonder toegeven aan ongewilde ondergeschiktheid

Assertiviteit is daarom een sleutelcompetentie in (klantgerichte) omgang.

Assertiviteit vertrekt uit een persoonlijke ingesteldheid. Je hebt niemand nodig om al dan niet assertief te willen zijn, wél om je als dusdanig in omgang te gedragen en over te komen. Dan gaat de interpretatie en de reactie spelen van de tegenpartij. Communicatie is tweerichtingsverkeer: wat je uitstuurt wordt aan de andere zijde misschien anders dan wat je bedoelde gehoord, gelezen, begrepen. Het zou zelfs best kunnen dat wat jij assertief bedoelt aggressief overkomt. Vinden de Vlamingen niet dat de Nederlanders zich aanstellen?

Assertief of manipulatief? Zelf in staat zijn te bepalen wanneer je neutraal, ietwat op de achtergrond (wat minder projectief) of net prominent op de voorgrond (minder empathisch) optreedt kan slechts als je erg assertief bent. Je hebt jezelf en je gedrag dan onder controle en gebruikt dit volgens de noden van het moment.


ADC © VEWA 2011

64


Terzelfdertijd betekent dit ook dat je uit de klassieke assertiviteit treedt sub - ass - aggr: je gaat de signalen gebruiken naarmate het je uitkomt, en je wordt dus ... Manipulatief! nb volgens Wikipedia is Een manipulator een iets of iemand die invloed (in algemene zin) uitoefent op zijn omgeving. De betekenis is dus helemaal niet negatief of ongewenst.

We zijn er persoonlijk van overtuigd dat professionalisme en manipulatie in de omgang niet zonder elkaar kunnen: de professioneel gedraagt zich in de omgang op zo'n wijze dat voor beiden het beste resultaat te halen is in de huidige omstandigheden. Een professioneel manipuleert zijn klant naar een win/win, Getting to Yes. Zo lang wat je nastreeft voordelig zijn voor beiden lijkt ons daar niets mis mee.

Of zoals Dale Carnegie reeds schreef in 1936

Manipulatief is een beetje dubbel: wanneer we zelf in staat zijn situaties naar onze hand te zetten vinden we dat een sterk staaltje van controle, en dus assertief. We gebruiken alle mogelijke tricks om onze eigen IK door te drukken. Wanneer onze gesprekspartner hetzelfde doet vinden we dit maar vuil: tricks worden dan plots dirty tricks van de tegenspeler. Assertiviteit: een overwinning op onze oerreacties


ADC © VEWA 2011

65


Assertief reageren is geen natuurlijke patroon. Ons primair natuurlijk patroon is er een van oeroude reacties Fight Flight. Fight sluit aan bij extreme projectiviteit, onze IK doordrukken, dus agressie, terwijl flight aansluit bij subassertiviteit, ons klein en onopgemerkt maken, in onze schulp kruipen. Het vraagt een grote mate van bewust conditioneren (training) om zich deze houding eigen te maken, en permanente waakzaamheid om in de omgang niet te hervallen in deze primitieve en juist daardoor goed ingebakken reacties. Dit is des te moeilijker omdat iedereen een natuurlijke, onbewuste voorkeur heeft voor het een of het ander. Opvoeding en ervaring hebben ons bovenop geconditioneerd met ervaringen. Hebben we de ervaring dat luid roepen in ons voordeel werkt, dan gaan we op de duur altijd en overal luid roepen...

2.2.1 Empathie of sympathie?

Empathie en sympathie worden nog wel eens dooreen gehaald, maar zijn niet identiek. Empathie betekent zich inleven. Dat betekent dat je even het gezichtspunt inneemt van die persoon, het vanuit zijn hoek bekijkt. Dit geeft misschien een ander beeld, je merkt misschien andere dingen op. Het is het verhaal dat Plato (Grieks filosoof, 427-347 voor Christus) vertelt als de alllegorie van de grot.

We gebruiken ook graag het woord empositie, dat ons nog sterker lijkt: een positie innemen die uitgaat van empathie, zich in de plaats stellen, walking in some-ones shoes. Sympathie daarentegen is samen voelen, en verwijst naar hetzelfde voelen. Als je sympathiseert met iemand kies je zijn kant, je bent dus niet meer neutraal. Een kant kiezen is kiezen voor het ene, maar ook zich stellen tegenover het àndere. Sympathie sluit een oordeel in, empathie niet. Als je jezelf ten aanzien van een klant met een frustratie of zelfs een klacht empathisch opstelt toon je bereidheid om naar hem te luisteren, je een beeld te vormen vanuit zijn gezichtshoek. Je oordeelt echter niet over het gelijk of ongelijk, want empathie verwijst naar gevoel, en gelijk heeft te maken met rationeel juist... Je bent een neutrale receptionist die akte neemt van de boodschap. Je laat je niet betrekken in het oordeel. Dat zouden veel klanten nochtans graag willen. Het feit dat je tekenen geeft van sympathie stelt hen in het gelijk, ze hebben niet langer een luisterend oor (neutraal) maar een bondgenoot (partij kiezen). Zeg niet u heeft gelijk, zeg liever in uw plaats zou ik misschien ook... Daarom is het bv. zo belangrijk om de woorden van een klant te herformuleren, en niet te herhalen.


ADC © VEWA 2011

66


Herformuleren is in jouw woorden zeggen wat je van de boodschap onthouden hebt, met andere woorden bewijzen dat je geluisterd hebt en toetsen of je de boodschap ook goed hebt begrepen. Herhalen is exact zeggen wat de klant heeft gezegd. Hiermee herhaal je helaas ook het gevoel van de klant, en dus kies je volgens hem zijn kant. Je bent zijn bondgenoot geworden, tégen de rest van de wereld (bv. tégen jouw eigen organisatie of collega's). Klantgericht omgaan heeft niets te maken met sympathie.

2.2.2 Zeg wat je te zeggen hebt, maar zeg het zacht...

Observatie of interpretatie? Conflicten voorkomen Assertiviteit veronderstelt niet enkel dat we ons inleven in de ànder (inleving, empathie), maar ook dat we, op een voor hem respectvolle manier, opkomen voor onze eigen mening (projectiviteit). Zoals het soms moeilijk is om inleving niet te laten begrijpen als partij kiezen, zo is het even moeilijk om het meedelen (projectiviteit) van een waarneming, een vaststelling of observatie niet te laten aanvoelen als een interpretatie, hetzij omdat wij zelf niet het verschil maken, zij het omdat het bij de klant niet neutraal overkomt. Een waarneming heeft geen oordeelwaarde en gaat dus niet over gelijk en ongelijk. Niets laat de klant merken dat je hem (ver)oordeelt, dat je tégen hem ingaat, of dat je met hem sympathiseert. Daardoor is de kans dat een conflict ontstaat of groter wordt ook veel kleiner. Een interpretatie daarentegen geeft een oordeel mee aan de mededeling. Je zegt niet enkel wàt (rationeel) maar je geeft meteen ook een gevoelsmatige en persoonlijke waarde mee. Omdat deze waarde van jou persoonlijk is kan het best gebeuren dat anderen er ànders over denken. Dit kan een bron zijn van conflict.


ADC © VEWA 2011

67


Het gebeurt constant dat onze hersenen op basis van vorige ervaringen een waarneming vertalen naar de waarde die deze gebeurtenis een vorige keer had. Je ziet dan niet meer wat er is maar wat je uit ervaring zou willen (of juist niet) wat er is. Wanneer is wat we zeggen neutraal? Stel je de volgende vragen: kan een derde en onbetrokken persoon exact dezelfde vaststelling maken? is de vaststelling controleerbaar, bv door ze in cijfers uit te drukken? is de vastelling zo exact geformuleerd dat er geen àndere uitleg aan kan worden gegeven dan wat je bedoelde?

mening

waarneming

waarneming & mening

er is weinig volk

er zijn zo'n 15 mensen aanwezig

15 mensen, dat vind ik weinig

het is hier koud

het is hier 19°C

19°C, ik vind dat koud

SMART Een bruikbaar letterwoord voor een goede test is SMART: Specifiek: is de woordkeuze zo juist dat misverstanden vermeden worden. De fiets lag in de straat is niet hetzelfde als de fiets lag in de goot Meetbaar: kan de waarneming in neutrale cijfers (meter, kilo, aantal...). Meer, dikwijls, meestal,... zijn twijfelwoorden omdat ze verwijzen naar een vergelijking. Ze leiden vaak naar misverstanden Aanvaardbaar: niet enkel op vlak van normen, maar ook op vlak van begrijpbaarheid. Zeg je de dingen wel op een manier dat de ander je kan verstààn? Maar ook: sta je wel àchter wat je zegt (authentiek)? Relevant: doet het er wel toe? Tijdsgebonden: straks, zo snel mogelijk, binnenkort,... zijn opnieuw twijfelwoorden, die ruimte maken voor misverstanden. Om 10u, dinsdag 8 augustus tussen 14u-15u30 zijn betere opties


ADC © VEWA 2011

68


Manipulatie We hebben het in deze enkele voorbeelden over ongewilde en toevallige misverstanden als gevolg van verwarring tussen waarneming en interpretatie. Hiermee is niets gezegd over de druk die wij of de klant willen zetten op een communicatie door ze een bepaalde richting in te sturen. Je bent laat is misschien niet eens bedoeld als vaststelling, maar als een wapen om de toon te zetten in de omgang.

2.2.3 Assertief zijn: waarom zou ik? Lees ook: Hou afstand. Je zou je natuurlijk de vraag kunnen stellen, en wat als ik nu 's alles bij het oude zou laten? Wat win ik erbij om assertief te zijn?

Per definitie, je hebt natuurlijk het fundamenteel recht om neen te zeggen tegen assertiviteit, al is dàt recht in eigen handen nemen eigenlijk al... Een blijk van assertiviteit.

Wat valt er te winnen bij assertiviteit?

zelfwaarde gevoel: ik heb even veel recht te kiezen voor een oordeel, een standpunt, een opinie. Ik heb recht op mijn overtuigingen en mijn geloof. Ik ben dus niet de mindere of de meerdere, ik ben gelijkwaardig als Mens. Vergeten we niet dat gelijkwaardigheid een voorwaarde is om in symmetrisch gedrag om te gaan met anderen. Hoe wil je echter dat anderen jou gelijkwaardig behandelen als je er niet eens zelf in gelooft, of niet de signalen uit zendt die wijzen op deze overtuiging?

zelfvertrouwen: het geloof in dit fundamenteel recht geeft kracht, zelfbekrachtiging, Empowerment. Vooral in Nederland benoemt men dit wel 's als in je eigen kracht staan. Hoe blijf je in je eigen kracht? Empowerment heeft heel veel te maken het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Wanneer je the juice of life volledig wil proeven, dan is het nemen van eigen verantwoordelijkheid essentieel.

gelijkwaardigheid leidt naar onafhankelijkheid van anderen: anderen zullen meer rekening (moeten) houden met jou

subassertiviteit leidt dikwijls tot gevoelens van onterecht controle en inspraak afgeven. Controleverlies leidt op zijn beurt naar frustratie. Aanhoudende opgekropte frustratie eindigt nog wel 's met depressie, burn out, ziekte, zelfdestructie. In andere gevallen zijn deze mensen wandelende emotionele tijdbommen. Meer assertiviteit aan de dag leggen in je dagelijks leven is een kwestie van mentale gezondheidszorg, en minder gevoelens van wrok en vijandigheid


ADC © VEWA 2011

69


je hebt recht op je eigen verborgen gebied, je persoonlijke ruimte waarin je even jezelf kan zijn, onttrokken aan het oog van anderen. Grenzen afbakenen voor jezelf en voor anderen, neen zeggen, niet gebruikt en geleefd worden vraagt echter een portie assertiviteit.

het ligt voor de hand: als er meer evenwicht is in de omgang kom je zelf meer in het licht, aan het woord. Men heeft belangstelling voor wat JIJ interessant en belangrijk vindt. je hoeft niet enkel meer te luisteren, er wordt ook geluisterd naar jou. Kortom, er is meer voldoening in de omgang.

hierdoor zullen jouw eigen behoeften ook meer voorrang krijgen. Je bekomt eindelijk ook 's wat je zelf graag wil. Je zal zelfs merken dat mensen zich verbazen over wat jij altijd al wilde maar nooit hebt gezegd waarom heb je dit nooit gezegd

gedaan met voor jezelf te doen alsof je zelf geen voorkeuren hebt. In plaats van jezelf te dwingen in het in stand houden van je eigen pseudo-blinde vlekken maak je eindelijk je eigen gevoelens en gedrag zichtbaar. Dit wordt een zelfontdekking

hoe meer positieve ervaring je hiermee op doet, des te minder behoefte heb je om je verborgen gebied in stand te houden. Je stelt je meer open voor anderen, de omgang wordt soepeler omdat de open ruimte voor iedereen groter wordt

mensen zullen zelf ook spontaan naar je toe komen: omdat je wint aan persoonlijke authenticiteit gaan mensen ook meer vertrouwen stellen in je. Wederzijdse interesse gaat nu eenmaal samen met de omvang van de open ruimte tussen partijen

Vertrouw tot slot op het principe van de wederkerigheid, geven en nemen. Als je voldoende en voldoende lang weloverwogen geeft krijg je een hoop terug, de wereld is een spiegel.

2.2.4 Zelfinzicht. 2.2.4.1 Foutieve denkgewoonten wreten aan jouw assertiviteit.

Ben je zelf minder assertief in bepaalde omstandigheden, denk dat niet meteen in termen van schuld. Veel van je reacties en houdingen zijn geconditioneerd tijdens je opvoeding, en hebben te maken met de micro- en macrocultuur waarin je bent opgegroeid. Geen schuld betekent niet onvermijdelijk: je kan natuurlijk wel zelf een inspanning doen om houdingen en gedrag bij te sturen, voor zover je dat wil en wenselijk acht. Redenen waarom je niet authentiek* assertief zou zijn, zijn bv.


ADC © VEWA 2011

70


subassertieve foute gedachten Het gevaar van negatieve gedachten schuilt hierin dat mensen die een negatief zelfbeeld hebben ook sneller geneigd zijn dit zelfbeeld in stand te houen. Met andere woorden, ze letten vooral op signalen die dit beeld ondersteunen, self-fulfilling prophesy. Hierdoor wordt het natuurlijk alleen maar erger. Er is geen oog voor objectiviteit.

•

ik kan niet voor mezelf in staan, ik kan niet zonder hulp. Heb je al 's écht geprobeerd? Kun je ook van jezelf aanvaarden dat je een fout maakt, of ben je hiervoor te perfectionistisch. Fouten maken màg!

•

ik kan er niets aan doen, ik ben zo. Je neerleggen bij je onvermogen is eigenlijk wel erg comfortabel, je hoeft dan ook niet verder meer te proberen, op de duur wordt je niet eens meer gevraagd. Wees dan ook niet verwonderd dat men verder geen rekening meer met je zal houden. Probeer 's uit je comfortzone te komen.

•

minderwaardigheidscomplex. Typisch is dat enkelvoudige zaken die ooit zijn fout gegaan worden veralgemeend: de mayonaise mislukt één keer en daarna gaat het van ik kan geen mayonaise maken, dit lukt nooit. Negatieve ervaringen moet je niet uitvergroten: concretiseer ze tot hun werkelijk proporties, en ga niet veralgemenen.

•

het maatschappelijk stelsel waarin we zijn opgegroeid was al evenmin bevorderlijk voor onze assertiviteit: kerk, gezin, school en werk waren of zijn dikwijls omgevingen waarin nederigheid, zelfverloochening en repressieve beoordelingen (evaluatiegesprek in plaats van functioneringsgesprek...) het gevoel van onbetekenend zijn versterken.

•

•

uit voorgaande volgen ook dwanggedachten inzake afhankelijkheid. personeel dat schrik heeft voor ontslag zal zich sneller subassertief gedragen ten aanzien van de baas. Wat aanvankelijk een aangepast gedrag is kan op de duur uitgroeien tot het omgekeerde: een manipulatief wapen in de communicatie om te komen tot het best haalbare resultaat. Waarmee we opnieuw in de manipulatie terecht komen: leerlingen, kinderen, personeel,... gaan rolgedrag vertonen.

•

denken te weten wat anderen (negatief) over je denken

•

voorbarige negatieve conclusies trekken

•

zwart/wit denken

•

denken in neen-termen

Fobieën Fobieën zijn onredelijke, intense en weerkerende reacties van vrees voor een niet gevaarlijk ding, een activiteit of een situatie. Sociale fobieën (vrees voor omgang met anderen) of verlegenheid (welke diepere oorzaak zit hier dan weer achter?) kunnen een hardnekkige oorzaak zijn van subassertiviteit of agressiviteit. Fobieën leiden tot vermijdingsgedrag, eigenlijk een bijzondere vorm van manipulatie: je vlucht (flight!) voor de ontmoeting, de activiteit, de...


ADC © VEWA 2011

71


Ben je toch in een situatie waarin je je eigenlijk niet goed voelt, dan trekken sommigen een masker op: ze worden uitzonderlijk enthousiast en luidruchtig of zelfs agressief, terwijl er binnenin een héél klein hartje schuilt. Subassertiviteit en agressiviteit zijn slechts 2 emotionele uitdrukkingen van eenzelfde onderliggende frustratie.

* Niet-authentiek gedrag is niets anders dan manipulatief gedrag. Dit betekent dat je voor je zelf hebt uitgemaakt dat doen alsof meer opbrengt dan doen wat je zou willen doen. Je stelt je dan bv. heel erg hulpbehoefend op om meer van anderen gedaan te krijgen, terwijl je best wel weet dat je het perfect zonder hulp zou kunnen rooien. Je kiest dus voor dit gedrag, in de wetenschap dat het een leugen is.


ADC © VEWA 2011

72


2.2.4.2 Het kwadrant van Ofman. Lees ook: De klant en zijn IK. Wat drijft mensen?, De hele wereld ziet het behalve jij: het JOHARI venster.

De Nederlandse Ingenieur Daniel Ofman bedacht dat onze minder prettige trekjes wel 's te maken kunnen hebben met een uitvergroting van onze kwaliteiten: precies omdat we zo hard ons best doen gaat het fout. En omdat het fout gaat gaan we misschien volgende keer nog harder ons best doen...

Kernkwaliteiten zijn aangeboren. Het zijn de kwaliteiten die anderen in je bewonderen. Zelf vind je ze maar gewoontjes, en je verwacht trouwens dat iedereen ze heeft. Als je je kernkwaliteiten kwijt kunt in je dagelijks leven zit je goed. Is dat niet zo, dan moet je keizen accepteren dat je er niets mee aanvangt. Kan je dat zonder frustratie? je omgeving veranderen zodat ze beter bij je kwaliteiten past. Heb je daar de mogelijkheden toe? van omgeving veranderen (werkgever, partner, studierichting...)

Valkuilen zijn overdreven kernkwaliteiten (over-acting) Ga je overdrijven met een kwaliteit van je, dan wordt je kwaliteit datgene wat mensen van je verwijten: zorgzaamheid wordt dan misschien overbezorgdheid. De kans bestaat dit dit voor jou een blinde vlek is: je ziet niet welke schade je in je omgeving aanricht omdat je het nu eenmaal zo goed bedoelt. Zelf probeer je dit te minimiseren. Mensen zullen je hierop aanspreken, of, indien er geen beterschap is, je mijden of uitschakelen. Luister liever naar hun feed-back. Zie je dezelfde valkuil bij een ander, dan vind je dat misschien nog net lastig, maar toch laat je dit passeren. Dat betekent ook dat de kans groot is dat wat je tegenvalt bij iemand anders wellicht een onbewuste uitvergroting is van een kwaliteit van hem. is het feit dat u erg zorgvuldig te werk gaat niet een risico dat u erg traag gaat werken?


ADC © VEWA 2011

73


Allergie is een verzwakte kwaliteit Zie je een allergie bij iemand anders (zorgeloosheid), dan triggert deze jouw valkuil (overbezorgdheid). Je kan niet begrijpen dat iemand zo kan zijn, met zo'n mensen kan je niet overweg. Je wordt wrevelig, geraakt geïrriteerd, kan hiermee niet om. Je zou het jezelf nooit vergeven. Anderen geven je de raad om dit te relativeren, of roepen je toe: stop ermee! Je valt ons lastig. Wanneer je een een allergiegevoeligheid bij jezelf ontdekt kan je hieruit iets leren, want het waarschuwt je voor jouw eigen valkuil. als u zo georganiseerd bent in alles, kan u dan wel om met uw collega's van de tekeningafdeling, die toch allemaal een beetje chaoten zijn?

Uitdagingen zijn wat je mist in je zelf wat anderen je toewensen je zou beter een beetje meer... wat je in anderen bewondert

In een eerste fase van kennismaking wordt je aangetrokken door je tegenpool: uitdagingen en kernkwaliteiten trekken elkaar aan. Ze neutraliseren elkaar of vervolledigen elkaar op termijn. Hierdoor gaat de relatie minder interessant worden, en komt er ruimte vrij voor aandacht voor allergieën en valkuilen. Allergieën en valkuilen staan echter tegenover elkaar, wat leidt tot discussie en meningsverschillen.

er lijkt dus een evident verband te zijn tussen kernkwaliteit - valkuil - allergie. Je zou denken dat je, eenmaal ééntje benoemd in een Ofman-woordenboek de aanvullende kunt vinden. Helaas is dit niet waar: mensen ontwikkelen hun eigen combinaties, eenzelfde kernkwaliteit leidt bij 2 personen niet persé naar dezelfde valkuilen of allergieën. je kan dus ook onmogelijk het kernkwadrant maken van iemand anders. Je kan hooguit jouw visie maken op hem.


ADC © VEWA 2011

74


Ofman en assertiviteit Het kernkwadrant kan helpen bij het zoeken naar motieven, beweegredenen, onderliggende behoeften. Je zou je aan de hand van een zelfonderzoek kunnen afvragen waarom je bepaalde minder assertieve reacties vertoont of gedragingen stelt. Welke kernkwaliteit ligt daaraan ten grondslag. Overdrijf je niet met bepaalde reacties, en is dat dan misschien en valkuil? Of ben je niet te streng in sommige opzichten voor anderen, is dat niet een allergie? Luister je wel naar feed-back, verschuilen sommige van je valkuilen en allergieën zich misschien in je blinde vlek? Lok je juist daardoor niet moeilijkheden in de omgang uit?

Dit geldt voor jezelf, maar het instrument kan natuurlijk ook dienstig zijn om met anderen in dialoog te gaan. Het kernkwadrant helpt je op positieve gestructureerde wijze met mensen een dialoog aan te gaan over hun valkuilen en allergieen (althans, door jouw bril gezien). Positief, omdat je ze koppelt aan hun kernkwaliteiten. Je focust niet op de overbezorgdheid, maar hebt de zorgzaamheid als uitgangspunt.

Het is vervelend, maar we hebben niet één kernkwadrant. de kans is groot dat we naast ons authentiek kernkwadrant (dat behoort bij onze persoonlijke ruimte) ook nog een aantal varianten hebben, situationele kwadranten zeg maar. Ze vormen een masker op het werk, bij klanten, in de sportclub... Juist daardoor zullen mensen die je kennen uit een verschillende omgeving ook anders naar je kijken.

De sleutelwoorden van Ofman In het kort: probeer er achter te komen wanneer je door schiet - door het aan anderen te vragen. Dat is jouw valkuil. Zelf kun je nagaan waar je jezelf aan ergert bij anderen. Dat is dan een allergie. Met behulp van deze 2 antwoorden kun je nu je eigen kernkwaliteit(en) ontdekken en er een naam aan geven. Hieronder staat een overzicht waarin kernkwaliteiten worden vermeld plus de bijbehorende valkuilen, allergieën en uitdagingen. Het overzicht is dus voor jouw een hulpmiddel om het beestje een naam te kunnen geven.

Opgelet nochtans, het kan best dat de combinatie voor jou niet klopt. Niet de lijst is juist maar wat jij voor jezelf ontdekt!


ADC © VEWA 2011

75


kernkwaliteit

valkuil

allergie

uitdaging

service-gericht

grenzeloos

hard en star

grens stellen

consensus-gericht

egocentrisch

dwang

gezagsgetrouw

optimistisch

naief

pessimisme

alert

beheerst

onpersoonlijk

onbereikbaar

empatisch

stabiel

traag

onbezonnen

experimenteel

efficient

statisch

chaotisch

creatief

empathisch

sentimenteel

afstandelijk

beschouwend

betrokken

dwepend

onverschillig

beschouwend

realistisch

cynisch

zweverig

idealistisch

profilerend

arrogant

onzichtbaar

bescheiden

gedisciplineerd

dwang-neurotisch

ongedisciplineerd

los laten

innovatief

zwevend

statisch en star

efficient

kritisch

rebels

ja-knikken

respectvol

flexibel

wispelturig

star

ordenend

daadkrachtig

drammerig

passief

geduldig

geduldig

passief

drammerig

daadkrachtig

beschouwend

afstandelijk

sentimenteel

empatisch

zelfverzekerd

arrogant

middelmatig

bescheiden

bescheiden

onzichtbaar

arrogant

profilerend

autonoom

dwars

onderdanig

meegaand

besluitvaardig

forcerend

besluiteloos

ontvankelijk

ingetogen

passief

opdringerig

initiatiefrijk

rust(ig)

afwachtend

opdringerig

initiatiefrijk

gezagsgetrouw

ja-knikken

anarchistisch

concensus

volgzaam

onderdanig

eigengereid

initiatiefrijk

gehoorzaam

slaafs

eigenzinnig

autonoom

loyaal gezag

onderdanig

ongehoorzaam

kritisch

behulpzaam

bemoeizuchtig

onverschillig

los laten

toegewijd

fanatiek

laissex-faire

hulpvaardig


ADC © VEWA 2011

76

Klantgericht live omgaan. relativerend

onzichtbaar

opgeblazen

overtuigd

overtuigd

fanatiek

meningloos

relativerend

moed(ig)

roekeloos

aarzelend

bedachtzaam

bedachtzaam

beducht

roekeloos

moedig

meegaand

onzichtbaar

eigengereid

autonoom

wederkerig

gelijkvormig

eenzijdig

fair

idealistisch

zweverig

cynisch

realistisch

harmonisch

toedekken

conflict

direct

gestructureerd

bureaucratisch

inconsistent

aanpassing

ordenend

star

wispelturig

flexibel

rationeel

afstandelijk

willekeur

betrokken

betrouwbaar

saai

arbitrair

innovatief

2.2.4.3 Assertiviteitstest van Chalvin. Hoe assertief ben je werkelijk? (Chalvin, 1987).

Bedenk een situatie op werk of prive. Vul daarna spontaan volgende vragen in, niet teveel piekeren! Er zijn geen juiste antwoorden. Alles opgelost, kijk dan op het scoreblad en ga na wat jouw assertiviteitsgehalte is. Opgelet, dit is slechts een momentopname, en een oordeel over jezelf. Niet jij maar anderen oordelen in de werkelijkheid over jouw assertiviteit!


ADC © VEWA 2011

77


Eerder

Eerder

juist

onjuist

1. Ik zeg vaak ja als ik eigenlijk nee wil zeggen.

2. Ik verdedig mijn rechten zonder deze van anderen over het hoofd te zien. 3. Ik verberg liever wat ik denk als ik de groep niet ken.

4. Ik ben nogal autoritair en beslist.

5. Ik werk liever met tussenpersonen dan rechtstreeks.

6. Ik deins er niet voor terug kritiek te uiten en de mensen te zeggen wat ik denk. 7. Ik durf niet weigeren wat men mij vraagt

8. Ik ben niet bang om mijn opinie te geven ten opzichte van vijandige gesprekspartners.

9. Bij een heftige discussie verkies ik mij op de achtergrond te houden en toe te kijken hoe het verloopt.

10. Ik ben vaak “tegendraads”.

11. Het valt mij moeilijk om naar anderen te luisteren.

12. Bij een bijeenkomst met vrienden regel ik het zo dat ik vooraf over roddels beschik. 13. Ik schenk anderen vertrouwen en domineer ze niet.


ADC © VEWA 2011

78

Klantgericht live omgaan. 14. Ik ben schuchter en ik ben geblokkeerd als men mij aanspreekt.

15. Ik ben praatzaam en ik onderbreek anderen zonder het zelf te beseffen. 16. Als men het niet met me eens is, zoek ik een realistisch compromis op basis van wederzijdse overeenstemmingen. 17. Ik verkies kaarten op tafel te spelen.

18. Ik heb neiging om een beslissing te nemen.

19. Ik volg een raadgeving op.

20. Over het algemeen laat ik zien hoe ik ben zonder mijn gevoelens te verbergen. 21. Ik word zelden van mijn stuk gebracht.

22. Ik trek profijt uit de ruzies van anderen.

23. Ik ben in staat mezelf te zijn en tevens aanvaard te blijven.

24. Als ik niet akkoord ga, durf ik het te zeggen, men luistert naar mij. 25. Ik draag er zorg voor anderen niet lastig te vallen.

26. Ik kan moeilijk een standpunt innemen en kiezen.

27. Ik hou er niet van alleen te staan met mijn opinie.

28. Ik ben niet bang om risicovolle uitdagingen aan te gaan.


ADC © VEWA 2011

79

Klantgericht live omgaan. 29. Conflicten uitlokken is efficiënter dan spanningen verminderen.

30. Ik ben open om anderen zelfvertrouwen te geven.

31. Ik kan luisteren en onderbreek anderen niet.

32. Ik ben niet bang om te verwoorden wat ik voel.

33. Ik kan mensen bij mijn ideeën betrekken en ze er tevens toe overhalen. 34. Ik heb het moeilijk om mijn spreektijd te beperken.

35. Ik kan, als het moet, ironisch zijn.

36. Ik verkies observeren boven deelnemen.

37. Ik hou me vaak op de achtergrond.

38. Ik maak mijn bedoelingen niet te snel bekend.

39. Ik schok mensen door wat ik zeg.

40.Ik speel met de anderen om te bekomen wat ik wil.


ADC © VEWA 2011

80


Omcirkel de vragen waarop je “eerder juist” hebt geantwoord. De totale score per kolom geeft de neiging tot een bepaalde houding weer.

S…

Ag…

M…

As…

1

4

3

2

7

6

5

8

14

10

9

13

18

11

12

16

15

17

22

19 21

20 29

25

28

23 30

34

26

24 33

35

31

27

38 39

32 40

36

37

Totaal :

/10

Totaal :


/10

ADC © VEWA 2011

Totaal :

/10

Totaal :

/10

81


2.2.5 Basishouding. Lees ook: In gesprek... Jouw persoonlijke competenties en inzet maken het verschil.

Je zit dan maar met al die remmen en kluisters, angsten en negatieve ervaringen. Valt er ook nog wat aan te doen, kan je jouw eigen overtuiging en jouw uitstraling naar de buitenwereld bijsturen? Natuurlijk kan dat, maar dan moet je nu wel overtuigd zijn van om positieve zowel als negatieve krachten in te tomen. Laten we beginnen met enkele positeve gedachten

Ik ben mijn eigen rechter. Mijn oordeel over mezelf is het belangrijkste Alleen JIJ bent verantwoordelijk voor jezelf, je bent enkel aan jezelf verantwoording verschuldigd voor wat je zegt en wat je doet. Dat is waar voor zover je daarvan ook 100% de gevolgen wil dragen. Is dat zo, spreek dan ook in IK-termen, het zal je helpen over jouw subassertiviteit heen te komen. Niet: er wordt gezegd, ik heb gehoord, men zegt... maar Ik heb de mening, ik vind, ik voel,...

Aanvaard het bestaan en zelfs de noodzaak van conflicten Conflicten zijn een botsing van visies of posities op tegenstrijdige belangen: ik heb de indruk dat wat jij wil in mijn nadeel speelt... Concflicten klinkt negatief. Toch houden conflicten ons mentaal gezond want ze houden ons op scherp, aandachtig en waakzaam. Er is niets verkeerd met conflicten, ze zijn niet bedreigend tenzij je er niet weet mee om te gaan. Je zou ze dus met open armen en welwillend moeten verwelkomen. Conflicten zijn een inspiratiebron om beiden met winst te vertrekken, win/win. Het zal je over jouw eventuele negatieve reflexen en agressie heen helpen, uit jouw subassertiviteit te breken. Conflicten kun je niet ontlopen, je kan ze dus maar beter aanvaarden en er leren mee omspringen.


ADC © VEWA 2011

82


Leer omgaan met machtsverhoudingen Macht ondergaan, afhankelijk zijn van anderen is niet meteen de meest comfortabele situatie. Maak je nochtans geen illusie: als je ontsnapt aan de vorige machtbalans kom je een volgende tegen. Wees dus realistisch en vraag je in alle ernst af of je de zaken niet te zwartgallig ziet. Trouwens, is de tegenpartij ook niet afhankelijk van jou, van jouw kwaliteiten, jouw beschikbaarheid, jouw kennis, jouw... Wat doe je dan met machtsverhoudingen: aanvaarden, herkaderen of toch herschikken (i.c. ontsnappen)?

2.2.6 Assertieve technieken. Manipuleren: uit zelfbehoud of uit geldingsdrang?

Assertief zijn doe je niet op je eentje. Assertief zijn is het oordeel dat ànderen over je vellen op basis van je lichaamstaal, gedrag en taal. Deze processen verlopen grotendeels reflexmatig en zelfs onbewust. Dat betekent dus dat je door jouw gedrag een indruk van assertiviteit kunt wekken bij de ander. Niet communiceren bestaat niet... Communicatie door manipulatie...

Ben je in staat om empathisch te zijn, dit is ruimte te geven aan de IK van de ander? Kwetsbaar te zijn? •

aandacht en tijd te besteden aan vrijwillige (ongevraagde) informatie

•

actief en integraal te luisteren

•

open vragen te stellen, zonder jouw opinie op te dringen (waardoor je manipulatief zou kunnen overkomen)

•

complimenten of kritiek te ontvangen zonder hierdoor gekwetst te zijn

Ben je even gemakkelijk in staat projectief te zijn, dit is aandacht te vragen voor jouw IK? •

het onderscheid te maken tussen observeren (objectief) en interpreteren (subjectief), en hierin een eigen standpunt in te nemen

•

even gemakkelijk gesloten vragen te stellen, en dus richting te geven aan het antwoord

•

visueel contact te houden of zelfbewust los te laten*


ADC © VEWA 2011

83

Klantgericht live omgaan. •

stiltes te laten, ook al voelen deze soms oncomfortabel aan

•

complimenten te geven en ontvangen

•

kritiek te geven en ontvangen, durven fout te zijn

•

gevoelens te verwoorden

•

een opmerking te negeren, een gesprek te sturen

•

jouw reflexen onder controle te houden

•

van onderwerp te veranderen of een gesprek af te sluiten

•

je in op gang zijnde gesprekken te mengen

Het gaat om kùnnen, dùrven en willen... * er is een wezenlijk verschil tussen visueel contact en oogcontact: je kan iemand aankijken, je kan ook met iemand oogcontact zoeken. Dit zijn 2 verschillende manieren van kijken, het eerste is oppervlakkiger, het tweede persoonlijk. Oogcontact is kijken in de pupillen van de ander. Dit is zeer intiem en zeer krachtig. Je kan dit maar even doen en maakt hiermee je focus op de persoon duidelijk, daarna wordt het of (te) uitnodigend, of confronterend en agressief. Mensen die je te lang diep in de ogen kijkt reageren reflexmatig met bv. kleurveranderingen. Dit illustreert hoe oud dit soort communicatie wel is, en hoe gevoelig we ervoor gebleven zijn. Dat de pupil bijzonder intiem is kunnen we vermoeden aan uitdrukkingen zoals hij is mijn pupil, of gelijkaardig, mijn oogappel... Aankijken doe je in de driehoek wenkbrauwen/neus. Dit is de neutrale kijkzone waarin je op gelijke hoogte met iemand praat. In deze zone mogen je ogen rond draaien zonder dat je blik een bijzonder effect zal hebben Er is geen superioriteit, ook geen inferioriteit.

De ogen zijn de spiegel van de ziel, alzo wordt beweerd. In de ogen van een kind zien we vuur, deugnieterij, verdriet, een sterk karakter...

•

Geen visueel contact (kijken buiten de driehoek) geeft een gevoel van valsheid of verlegenheid

•

knipperende ogen lijkt op onzekerheid

•

afdwalende ogen wekt een indruk van desinteresse

•

een vast oogcontact gaat misschien lijken op staren, wat op zijn beurt weer erg vervelende gevoelens kan opwekken

•

op welke hoogte richt je je bij het zoeken naar oogcontact? Kijken naar de wenkbrauwen en afdwalen naar boven geeft een hautain gevoel, je stelt je boven. Daarentegen kijken onder de ogen en afdwalen richting mond geeft je een subassertieve onderhouding.


ADC © VEWA 2011

84


Respect in de relatie Respect is gebaseerd op gelijkwaardigheid beiden hebben het recht voor zichzelf maar ook de plicht ten aanzien van de ander. Op een assertieve wijze duidelijk maken dat jij als eerste deze regels van respect wil nakomen is een actieve stap naar overleg, samen zoeken naar een uitkomst. Actie doe zelf de eerste stap, wacht niet op de ander. Leg zelf de eerste halve afstand af, ga naar je klant toe of nodig hem actief uit, spreek hem aan, biedt je hulp aan ik ben er voor je Is het moment wel geschikt? Aansturen op het goede moment voor je gesprekspartner, en de nodige tijd vragen is een eenvoudige en erg effectieve eerste stap. Het is in elk geval geen goed idee om in een dialoog te gronde te stappen wanneer de emoties hoog oplaaien of de informatie niet duidelijk is, en evenmin als een van de partijen onvoldoende tijd heeft, zich niet heeft kunnen voorbereiden, zich gedwongen voelt tot het gesprek... Dit zijn win/loose omstandigheden die helemaal niet uitgaan van gelijkwaardigheid, en dus ook niet passen in het verhaal klantgerichtheid. Geef de klant een gevoel van gelijkwaardigheid eer en eigenwaarde, belangrijk en interessant. Dat geeft kracht. Opgelet met omgang op te korte afstand: geen tuttel- en verkleinwoorden, geen familiariteiten, noch in woorden, noch in daden. Geen dominantie. Probeer de privacy van de tegenpartij te garanderen garandeer hem discretie. Mensen vinden hun verhaal soms gênant, als ze de barriëre dan al te boven zijn om het aan jou te vertellen, en plots daagt een wildvreemde op… Dit geldt ook intern: als je zelf bekend staat als de gazet van de afdeling kan je niet verwachten dat men je in vertrouwen neemt, of vertrouwt Bewaar de numerieke verhoudingen in een gesprek. Letterlijk in de minderheid zijn geeft altijd een gevoel van ongemak. Geen gesprek 3/1 met de klant in de minderheid. Laat je omgekeerd niet intimideren door de meerderheid van de klant. Geen opvallende blijken van onbegrip en ongeloof. Vertellers gaan dan op de rem staan of worden kwaad, want je neemt hen toch niet au sérieux. Geen welles/nietes, Laat je niet verleiden tot discussie om de discussie: dat kan niét, bij ons werkt het wél


ADC © VEWA 2011

85


Betwist niet de fundamentele rechten van mensen. Acht ze bij hun volle verstand en denkvermogen Wie de vragen stelt controleert het gesprek. Vragen stellen laat toe het gesprek in een richting te sturen, bepaalde onderwerpen te ontwijken, de focus van het gesprek te bepalen. Het mooie is bovendien dat vragen die goed gesteld zijn aan de klant een gevoel geven van interesse en aandacht, dus een blijk van bereidheid tonen van jouw zijde. Vragen stellen laat toe discreet de boven-controle te bewaren terwijl je je heel erg samen opstelt ten aanzien van de klant. Is er een objectief misverstand bij jouw gesprekspartner, wijs hem daar dan op vanuit een positieve en constructieve houding Het kan nodig zijn bij het begin van een gesprek afspraken te maken We zullen elkaar laten uitpraten, we zullen niet roepen, we zullen blijven zitten, we zullen niemand uitkafferen... Wie niet vertrouwd is met assertieve omgang vindt dit al een hele uitdaging!

2.2.6.1 Moeilijke momenten negeren.

Elke spanning is een uiting van verschil: in mening, in positie, in belang... Dat betekent nog niet dat elke spanning de moeite waard is. Vraag je daarom steeds af: hoeft het wel, kan ik dit niet gewoon aan me laten voorbij gaan, negeren? Verdere aandacht loont misschien niet eens de moeite. Iemand die trekt aan een koord kan slechts zijn kracht laten gelden als de ander ook trekt... En als jij nu eens niet zou trekken? Voel je niet persoonlijk aangesproken.

Negeren kan erg ontwapenend werken. Werkt dit, dan houdt het hier op: de situatie is geneutraliseerd.


ADC © VEWA 2011

86


2.2.6.2 Jij bent interessant en belangrijk. Oprecht aandacht geven.

De klant komt naar jou toe vanuit zijn IK. Hij verwacht van jou voldoende aandacht en belangstelling om zijn vraag ter harte te nemen. Geef hem deze aandacht door integraal te luisteren. Interpreteer niet meteen, wees niet te voorbarig en luister naar het geheel, niet enkel naar datgene wat jou goed uitkomt. Luister naar wat de klant zegt, niet enkel naar wat je wil dat hij zou zeggen.

Aandacht geven (focus) Carlzon zegt hierover

Minimiseer jouw IK, en richt je energie op de omgeving. Zelf ben je niet belangrijk, maar wel de ànderen

De klant is een individu, en wil als dusdanig behandeld worden. Heb aandacht voor zijn zeer persoonlijke positie, verwachtingen, normen, zijn persoonlijke IK. Aandacht blijkt uit jouw luisterend vermogen, jouw geïnteresseerde vragen, jouw empathie en jouw focus. de inividualiteit blijkt even goed uit jouw vermogen om met de klant om te gaan in een aangepaste stijl van leiding geven of leiding laten.

De klant heeft vragen en behoeften; Hoe belangrijk ook de inhoud van jouw oplossing, ze kan slechts ten volle gewaardeerd worden als ze ook berust op vertrouwen. Vertrouwen is irrationeel, emotioneel: het goed gevoel gaat voor op de rationele inhoud van de communicatie. Zorg voor dat goed gevoel, als kader voor jouw rationeel antwoord

Creëer de omstandigheden in je omgeving die je toelaten je mentaal te concentreren op het volgende contact. Elke keer als je een activiteit stopt om een andere te beginnen hebben je hersenen enkele seconden nodig om de vorige activiteit af te sluiten. Vergelijk het een beetje met de omsteltijden van een machine in een fabriek. Gun je hersenen die tijd, neem afstand van de vorige activiteit en zet je verstand op nul


ADC © VEWA 2011

87


aan de slag met een permanente JA vanuit het hart: ik wil, kan en zal met plezier helpen... ruim het dossier op, sluit het, leg het buiten je gezichtsveld sluit je PC scherm af conditioneer je desgevallend op een neutraal nul-punt als overgangsritueel naar een volgende contact. Dat kan een foto, een stressbal of om het even wat zijn. leg je GSM buiten bereik ga zitten op een plaats van waar je (visueel) zo weinig mogelijk wordt afgeleid bereid het volgende contact voor: leg het dossier klaar, schrijf de naam van de klant of het onderwerp van gesprek op een kladblaadje bepaal de tijd die je kunt reserveren voor het gesprek

Nodig de klant uit om het contact te leggen neem een open en uitnodigende gelaatsuitdrukking, houding en stem aan, richting de klant (niet met je rug naar de inkomdeur of de loopgang) ook in een statische houding kan een kiem van beweging liggen, klaar voor de actie: armen en/of benen gekruist is niet uitnodigend, handen in de zakken nonchalant of boertig en ongeïnteresseerd. zoek het visueel contact, kijk bewust naar de buitenwereld (of naar de telefoon alvorens op te nemen) maak een uitnodigend gebaar

Verwelkom en sluit je af voor de rest van de wereld hou visueel/auditief contact maar doseer het direct oogcontact luister en bevestig je luisteren met jouw communicatie (knikken, beweging, zithouding, nietverbaal auditief, geluidjes, woordjes,...) onderbreek niet onnodig stel geïnteresseerde (en relevante) vragen. Beperk het aantal vragen


ADC © VEWA 2011

88


neem nota's* Kondig dit aan en vertel waarom dit goed is voor de klant. Een binnenkomende lijn? Schrijf het telefoonnummer op vat samen, refereer naar wat gezegd is of waarover het gaat, herformuleer praat vooral in U termen gebruik zijn naam, het gaat over hém let op ZIJN niveau van kennis en taal: te eenvoudig is idioot, te complex zal hem doen afhaken maar irriteert hem waarschijnlijk. Je geeft hem een dom gevoel kom zo dicht mogelijk met behoud van de maximale afstand

* nota's nemen biedt echt wel tal van voordelen, voor beide partijen •

het nodigt uit om trager te communiceren en gedachten te ordenen. Hierdoor dijk je snelpraters in en win je aan overzicht, informatie en structuur

•

het is een basis voor synthese (bv. voor controlevragen) en rapportering (bv. om het gesprek later door te geven aan een collega)

•

het voorkomt dat een klant zelf 3 keer zijn verhaal moet herhalen (denk bv. aan een telefonische doorverwijzing)

•

voor de collega die de doorverwijzing mét informatie ontvangt laat het toe met een volle YOU-attitude de klant over te nemen M. Vandenberghe, ik hoor van mijn collega dat u een vraag had over...

•

en de informatie kan behulpzaam zijn voor het beheersen en afsluiten van het gesprek

2.2.6.3 Overzichtelijk en overtuigend communiceren. KISSSS the Client. Lees ook: Focus on YOU., Het gesprek beheersen en afsluiten.

De klant is vervuld van zijn IK. Misschien is hij door omstandigheden bovendien een beetje het Noorden kwijt, gestresseerd door zijn probleem, door de verplaatsing, door het feit dat hij aan een vreemde moet uitleggen waarover het gaat... Feit is dat zijn luistercapaciteit en zijn begripsvermogen niet functioneren zoals gewoonlijk.


ADC © VEWA 2011

89


Hoe eenvoudiger je het hem maakt met jouw uitleg, des te meer kans dat hij oppikt wat je zegt, en met deze informatie verder kan. Het zal zijn gevoel dat hij geholpen werd versterken, en u komt er dus klantgerichter uit. Communiceren moet daarom maximaal beroep doen op alle vermogens van de klant om met jou op één golflengte te komen. Denk eraan: goed adres gaat voor op logica en redeneringen: communiceer met je hart, met gevoel Overzicht in het onderwerp, het groter geheel, bv. door journaalprincipe, mindmapping, regelmatig samenvatten, met controlevragen het goed begrip nagaan Fantasie gebaseerd, bv. door vergelijkingen, anecdoten, beeldtaal Symbolen en afbeeldingen: toon beelden, praat in beelden Overzicht in heden en toekomst: geef perspectief, wees duidelijk in termen van tijd Overzicht in de ruimtelijke waarneming, wees duidelijk in termen van plaats Creatief in vormgeving: tekenen, kleuren, vormen,... Creatief omgaan met situaties: schept mogelijkheden, soms impulsief, neemt risico's

KISSSS the Client, keep it Short, kort. Anything you say can and will be used against you. Elk woord, elke toelichting en elke commentaar kan voor de klant een kapstok zijn voor een nieuwe vraag, een volgende discussie. Het is dus van essentieel belang dat je niets méér en niets ànders zegt dan wat noodzakelijk is voor de huidige communicatie. Wil je het gesprek onder controle houden en niet oeverloos laten verder lopen, dan is jouw zelfdiscipline van het eerste belang. Simple, overzichtelijk. Mensen hebben het moeilijk overzicht te bewaren in een materie die ze niet kennen. Hierna volgen enkele methodes om overzichtelijker te communiceren. Stupid, begrijpbaar. Onwaarschijnlijk hoeveel vaktermen en moeilijke woorden we onbewust gebruiken. Voor de klant is dit abracadabra, maar dat geeft hij niet graag toe, want dat geeft hem een gevoel van domheid. De kans bestaat dat hij dus niet zegt dat hij het niet begrijpt, maar dat hij wél in het verweer komt en gaat disucssiëren en aanvechten wat je zegt, niet omwille van de inhoud, maar omwille van zijn bedreigd zelfrespect. We wilden de klant een gevoel geven van jij bent interessant en


ADC © VEWA 2011

90


belangrijk, laat hem dus niet voor een domoor doorgaan (wat hij overigens helemaal niet is), maar gebruik woorden en zinnen op het niveau van de klant, net eenvoudig genoeg om begrijpbaar te zijn. Voor een specialist en zijn klant kan eenzelfde uitspraak een tegengestelde betekenis hebben. Is positief bv. altijd goed nieuws? de AIDS test is negatief uw gewicht evolueert positief de alcoholtest was negatief uw leverenzymes zijn positief Sympathic, aardig. Wees onthalend, innemend. Stel je klant op zijn gemak ik ben er voor u

Overzichtelijk communiceren Door systematisch gebruik te maken van een aantal instrumenten wordt informatie overzichtelijker. De klant weet waar hij zich bevindt in het gesprek, en misschien ook waar het naartoe gaat. Tussentijds samenvatten helpt hier verder bij.

Journaalprincipe en regel van drie Let even hoe een klassiek nieuwsbulletin wordt opgesteld. •

in de inleiding wordt een overzicht gegeven van wat men gaat zeggen

•

daarna komt elk van de punten in detail aan bod

•

er wordt afgesloten met een overzicht van de hoofdpunten

Mensen onthouden gemakkelijker groepjes van maximum 3 onderwerpen. Het is dus ideaal als je een complexe boodschap kunt indelen in ten eerste, ten tweede en tot slot... Het Journaalprincipe is ook een handig instrument bij het onthaal van een klant. Je kan beter na de eerste vraag van de klant meteen vragen of er behalve dat punt nog iets ànders is waarvoor hij je straks nodig heeft. Zo heb je meteen een overzicht over het ganse gesprek, je kan zelf je tijd indelen en het gesprek structureren, of verbanden leggen tussen punten. Beter in het begin dan een verrassing op het einde.


ADC © VEWA 2011

91


Mind Mapping en breinbreien

In de chaos van het klantencontact werkzaamheden en gedachten ordenen en organiseren, onoverzichtelijke informatie structureren… is niet eenvoudig. Dit heeft er misschien mee te maken dat ook onze hersenen nogal chaotisch omgaan met opkomende ideëen en informatie: we zijn erg vaardig in het van de hak op de tak springen tijdens een gesprek. MindMapping (sommigen noemen het BrainMapping) is een middel dat je uitstekend kan helpen om met deze chaos om te gaan. De zelfverklaarde uitvinder van MindMapping, Tony Buzan, noemde de techniek ooit a Swiss knife for the mind. Mind Mapping is een creatieve grafische notatiemethodiek die je snel toelaat een kaart map van jouw gedachten (of die van je klant) mind te maken. Voor MindMapping heb je slechts een blad papier en een potlood nodig. MindMapping kan dus overal: aan de telefoon, in een vergadering, tussendoor. Mind Mapping kan ook op PC, bv. met Mindjet MindManager®. Omdat 2/3 van de mensen beter onthouden wanneer ze ook iets zien ondersteunen programma’s zoals MindMapping in sterke mate de effectiviteit en overtuigingswaarde van de informatieoverdracht: mensen begrijpen beter en onthouden beter wat je zegt.

Wat heb je nodig, en hoe ga je te werk? •

een blad, liggend

•

start in het midden met de kern: het kernthema, de klant, de vraag,...

•

zet de hoofdpunten in hoofdtakken om de kern heen

•

naarmate er zich details toevoegen bij een hoofdpunten kan je nu de boom verder uitbreiden met takjes en twijgjes, mee zeilend op de chaos waarmee ze op je afkomen: breinbreien


ADC © VEWA 2011

92


MindMapping doet beroep op zowel je logisch denken (rationeel, linker hersenhelft) als op je creatief denken (emotioneel, rechter hersenhelft). Wil je beide maximaal benutten, zorg dan voor •

rationeel: structuur, woorden, eenduidigheid. Je kan soms verschillende thema's inkapselen omdat ze samen horen.

•

creatief (visueel): gebruik symbolen, pictogrammen, kleuren, dikke/dunne lijnen, verbanden (pijltjes tussen de hoofdpunten en/of details)

Visuele taal, beeldtaal, allegorieën We hebben reeds herhaaldelijk benadrukt hoe verankerd onze hersenen zijn aan gelijktijdige zintuiglijke informatie, beelden op kop. Dat heeft zo zijn voordeel. Elke informatie die je kunt ondersteunen met beeld zal sterker en beter worden opgepikt, en langer blijven hangen. De woorden zijn rationeel beredeneerd, de beschrijving is creatief. Dit is des te belangrijker aan de telefoon, waar elk visueel contact ontbreekt en het ook niet mogelijk is iets fysisch te tonen. Enkele voorbeelden om de verbeelding van je klant aan te spreken •

Zeg niet hoé de klant moet lopen, maar beschrijf de route: je ziet aan je linkerhand..., er is een rode deur..., stel je even voor, beeld je in...

•

Toon wat je zegt: 3de verdieping (3 vingers), linkergang (wijs naar links met je linkerhand). Teken wat je bedoelt (zelfs al gaat het om iets totaal abstract, zie Mind Mapping)

•

Vergelijk met iets wat bekend is: Ferrari-rood, een bobbel zo groot als een ei, een tuin zo groot als een voetbalveld, een figuur als Wendy Van Wanten...

•

Vertel een verhaaltje: we zijn met z'n drie zoals de drie Musketiers, een storm in een glas water, ieder ziet zijn waarheid (de allegorie van de grot, Plato), doet me denken aan...

Een sterk verteller beschrijft zelf het beeld, denk maar aan podium performers, politici (zoals de Nederlandse Gert Wilders van de PVV) of getalenteerde moppentappers. Is er een mogelijkheid wat je zegt in beelden om te zetten? Kan je met vergelijkende beeldspraak visualiseren wat je bedoelt? Ziet u het voor u? Wilders bij de Algemene Beschouwingen op de oppositiebank in 2009, over het Nederlandse kabinet-Balkenende IV: als een oude auto die vastzit in het mulle zand. Het piept nog een beetje, het kraakt. Iedereen kan zien dat het beestje nooit meer een meter zal rijden. De accu is leeg. Het is voorbij. Ze hebben geen acht geslagen op het bordje ' moeras linksaf '. Ze kunnen niet ànders. Wouter achter het stuur. André in het babyzitje en Jan Peter die alles best vindt zolang hij maar voorin mag zitten. Minister-president, stop er toch mee. Stuur die roestbak nou naar de sloperij. Incasseer de slooppremie. Het heeft geen zin meer...


ADC © VEWA 2011

93


Laat hem deelnemen Soms is het mogelijk de klant iets te laten doen. Door zelf actief deel te nemen verhoog je opnieuw de verankering van het verhaal. Het zal de begrijpbaarheid verbeteren en beter worden onthouden. •

Ik geef u papier en een pen, dan kan u het even opschrijven (béter dan het zélf op te schrijven, de klant is meer vertrouwd met zijn eigen handschrift)

•

Kijkt u even met me mee op het stadsplan

•

Probeert u zelf even hoe het werkt (bv. de parkingticket verdeler, de afstandsbediening,...)

•

Voelt, proeft, ruikt... u zelf even

2.2.6.4 Vragen stellen. Lees ook: Het gesprek beheersen en afsluiten., Overzichtelijk en overtuigend communiceren. KISSSS the Client.

Vragen stellen kan heel wat bedoelingen hebben en dus van nut zijn. Wie de vragen stelt controleert het gesprek. Dit is een belangrijk inzicht. Vragen stellen laat toe het gesprek in een richting te sturen, bepaalde onderwerpen te ontwijken, de focus van het gesprek te bepalen. Het mooie is bovendien dat vragen die goed gesteld zijn in de eerste plaats doen denken aan interesse en aandacht naar de spreker. Vragen stellen laat toe discreet de boven-controle te bewaren terwijl je je heel erg samen opstelt ten aanzien van de klant.

open vraag: er is weinig of geen informatie ingesloten in de vraag. Op welke manier is dit kunnen gebeuren? Het antwoord is tekst, uitleg, toelichting. Het is moeilijker voor de klant zich achter de vraag te verschuilen dan in het geval van een gesloten vraag.


ADC © VEWA 2011

94


gesloten vraag: het antwoord is voorgekauwd in de vraag. Hierdoor kunnen gesloten vragen al snel neigen naar manipulatie: de klant hoort aan de structuur en de wijze van vraag stellen welk antwoord je wil. Het risico bestaat dat je niet zijn antwoord krijgt, maar een antwoord om jou terwille te zijn. Dit heeft ermee te maken dat we er niet in slagen feiten te bevragen, maar al een (eigen) mening insluiten in de vraag Het is hier 21°C, vind je dat fris? is anders dan Vind je het hier ook niet een beetje fris? Het antwoord is bevestigend of ontkennend, bv. ja, neen, misschien, soms. misschien, dikwijls, wellicht,...

*Socratisch vragen stellen Socrates (Athene, 470-399 ac) was een filosoof die ondermeer bekend is om zijn dialectische methode. Socrates ging ervan uit dat definities nooit volmaakt zijn: er ontbreekt altijd wel een hoekje aan. Hij vond het interessant om de uitspraak van iemand verder te bevragen. Dit is wat we weten van de Socratische dialectische methode, grotendeels dankzij de informatie die we via zijn leerling Plato hebben gekregen. Het doel van het gehele oeuvre van Plato lijkt te zijn: te onderzoeken welke diepere, grotere, achterliggende principes er verscholen liggen voorbij de waarneembare werkelijkheid, die de oorzaak zijn van alles. Plato noemde deze definities Ideeën. Wat valt hiermee te doen in gesprek met anderen?

De Socratische methode stelt een volgende vraag in aanknoping bij een vorige uitspraak, en verdiept dus het onderwerp. De Socratische methode maakt veelvuldig gebruik van gelinkte vragen, doorvragen. Het is een goede manier om beter inzicht en begrip te krijgen, duidelijkheid te scheppen en foute interpretaties te voorkomen. Deze methode dwingt je dus met aandacht te luisteren, want elk antwoord kan een aanknopingspunt zijn voor verdere ontwikkeling van het gesprek. In de geest van wie de vragen stelt controleert het gesprek is Socratisch vragen stellen wel degelijk een uitstekende assertieve methode.


ADC © VEWA 2011

95


open of gesloten?

situatie

Informatie verzamelen

open vraag

wie, wat, waar, wanneer, waarmee (opgelet met waarom)

open of gesloten

gelinkte vraag, Socratische vraag*: na een eerste antwoord doorvragen op het onderwerp

informatie verdiepen

Een atmosfeer creëren, een reactie (ja / neen) uitlokken Verder gaan op het antwoord...

soort vraag

gesloten vraag

Suggestieve (manipulatieve) vraag: het gewenst antwoord ligt in de vraag

gesloten vraag

Controle vraag: bevestiging en duidelijkheid zoeken

klant helpen beslissen. Focus op de opties die je zelf aanbrengt, dus de deur sluiten voor wat je niet kan leveren of doen. Een suggestie van wat mogelijk is, onderverstaan wat niet

open vraag

Alternatieve vraag: de klant aan zet laten, gevoel van inspraak geven

Voorkomen dat je het initiatief en de controle verliest (over het onderwerp, over de tijd)

open of gesloten

Controle houden op het gesprek: sturend, bv. onderwerp, tijd

Een redeneringspad afchecken (beslissingsboom, flow chart). Nagaan of iemand de informatie goed begrepen heeft. Of je het zelf goed begrepen hebt (herformuleren) Nagaan of de klant wel akkoord gaat. Een standpunt afdwingen, bv. wanneer iemand rond de pot draait of onbeslist blijft


ADC © VEWA 2011

Tegenvraag (echovraag): een vraag met een andere vraag beantwoorden.

96


Valkuilen en beperkingen. Weerstand bij vragen Vragen stellen mag dan de bedoeling hebben aandacht en interesse te bewijzen, vragen stellen kan een klant ook irriteren. Je bouwt dan misschien een frustratie op bij jouw klant, een hindernis waarvoor je zelf verantwoordelijk bent en die je straks extra moeite kost om tot een resultaat te komen. Wees je daarom bewust van de vragen die je stelt

waarom-vragen zijn delicate vragen: ze geven de aangesprokene het gevoel dat hij zich moet verantwoorden. Dit plaatst hem ten aanzien van jou in een onder-positie, en dat vinden een pak mensen niet leuk. In een wederzijds gevoel van gelijkwaardigheid zou dit geen probleem geven, maar dit is een voorwaarde die zelden vervuld is. Boven-mensen zullen het moeilijk hebben met waaromvragen omdat ze dit aanvoelen als een inbreuk op hun zelfstandigheid. Daarom! is dan het meest botte antwoord dat je zou kunnen verwachten. Toch op een aanvaardbare manier waarom-vragen stellen? Kondig dan aan dat je dit zult doen, en leg ook uit waarom dit noodzakelijk is en vooral goed voor de klant. Op die manier verantwoord je jezelf voor je dit vraagt aan de klant; uit wederkerigheid krijg je meestal probleemloos medewerking.

Andere triggers voor weerstand zijn teveel vragen, doelloze vragen of vragen uit een foute motivatie, zoals nieuwsgierigheid. Ook in deze gevallen verlies je al snel het enthousiasme en de goede wil van je klant. Bereid jouw vragen voor, zorg dat je weet waar je naartoe wil, en hou het overzichtelijk zodat de klant betrokken blijft en het belang voor zichzelf snapt: YOU-attitude en overzichtelijk communiceren, ook als je vragen stelt.

Persoonlijke vragen zoals over gezondheid of de financiële of familiale toestand doen een inbreuk op de integriteit van de persoon. Sommigen hebben het al moeilijk bij een vraag naar hun identiteitspapieren of SIS kaart. Je komt te dichtbij, je komt bedreigend over en je dwingt een reactie af onder de vorm van een tegenaanval of juist ontwijkgedrag, verdediging en afsluiting. Van sommige beroepen wordt dit gemakkelijker aanvaard, zoals bv. van de huisarts. In veel andere gevallen zal je de vragen moeten aankondigen en verantwoorden als een voordeel voor de klant.

SPIN- & trechtertechniek Een laatste aspect waarmee bij vragen stellen dient rekening gehouden is de mate van specificiteit. Vragen stellen kan je best in volgorde structureren vanuit algemene naar specifieke vragen. Het acroniem SPIN verwijst naar zo'n structuur. Het voordeel van een dergelijke systematische benadering is dat de klant betrokken wordt om luidop mee te denken en te helpen zoeken naar omschrijvingen, belangen en definities. Het nodigt de klant uit om een samen-houding aan te nemen, en mee verantwoordelijkheid te dragen. Je bent dan niet langer de leverancier van oplossingen, maar veeleer de facilitator die de klant begeleidt op zijn weg.


ADC © VEWA 2011

97


Het is een beetje met jou als helikopterpiloot en de klant als passagier eerst een hoge vlucht nemen boven het domein, om dan systematisch wat lager te gaan vliegen en zo beter zicht te krijgen, samen vliegen, maar JIJ aan de stuurknuppel. 1.

Situatie gerichte vragen: deze dienen om achtergrondinformatie te verzamelen en de context te begrijpen. Wie bent u, wat doet u, hoe komt u hier terecht?

2.

(Potentieel) probleem gerichte vragen: deze dienen om de punten te ontdekken waarover de klant bezorgd is of vragen heeft. Wat is er aan de hand?

3.

Implicatie-vragen: welk effect, nadeel ondervindt u daarvan? Wat is uw preciese wens?

4.

Nuttig-effect vragen: nodigen de klant uit na te denken over de voordelen die hij heeft als hij zijn problemen kan oplossen (of jij voor hem...). Zo ontwikkel je bij de klant een expliciete behoefte aan een oplossing. Als ik u een manier kan aantonen waarmee dit opgelost is, zou u dan bereid zijn om…

Nadelig effect vragen: wat indien niet... Wat is het nuttig effect van een brandverzekering? of Wat zou het nadeel kunnen zijn indien u geen verzekering neemt? Nuttig-effect is soft, nadelig effect is hard en dreigend. Pas beide types vragen dus bewust toe.

2.2.6.5 Het gesprek beheersen en afsluiten. Lees ook: Empathie of sympathie?

Klantgerichte communicatie is iets anders dan een leuke en vrijblijvend babbeltje. We hebben het hierin over 2 partijen, waarin jij de professioneel bent en de klant diegene die wat van je nodig heeft of mag verwachten. Jij wordt betaald voor jouw vak, dus pas je blijkbaar in een professioneel plan, het doel van de organisatie (missie, strategie,...). Kortom, beide partijen hebben een doel.


ADC © VEWA 2011

98


Het behoort tot jouw taken om dit doel op de meest effectieve en efficiënte manier te bereiken, met een maximaal klantgericht gehalte. Hiervoor moet je het gesprek beheersen. Aan de oorspronkelijke doelstellingen van klantgericht omgaan voegen we dus nog 2 dimensies toe vanuit de belangen van de organisatie. 1.

klanten houden

2.

de relatie rendabeler maken

3.

van klanten ambassadeurs maken

4.

potentiële klanten verleiden

5.

effectief te werk gaan, op je doel af

6.

efficiënt te werk gaan, spaarzaam met tijd en geld

Effectiviteit Effectiviteit is de mate waarin je je richt op het doel, en je niet laat afleiden in processen en gesprekken terzijde, die met de fond van de zaak niets te maken hebben. Relevante dingen doen zeg maar. Je moet dus zicht hebben op jouw eigen doelstellingen en deze constant bewaken ben ik nog bezig met datgene waarvoor de organisatie me inzet. Vervolgens probeer je zicht te krijgen op wat jouw klant verwacht: luisteren, vragen stellen, controleren of je het allemaal wel goed begrepen hebt... Laat je niet meeslepen in dingen die niet terzake zijn, speel met blijken van interesse, oa door de afstand tussen beiden goed te beheersen.

Efficiëntie Efficiëntie springt spaarzaam om met de middelen. In veel gevallen zal het gaan om tijd. Probeer het gesprek binnen het kortste traject af te leggen. KISSSS the client. Onderwerpen die niet relevant zijn zijn puur tijdverlies (hooguit een beheerste, korte en gecontroleerde social talk). Waarom verlopen gesprekken zo ineffectief en inefficiënt? Waarom leiden we het gesprek niet met een vaste hand, en sluiten tijdig af? 1.

is het een gebrek aan assertiviteit: het is onbeleefd, het is niet aan mij, ik durf niet goed...

2.

een vrees om de klant te kwetsen, om hem tekort te doen

3.

weten we niet goed hoé

4.

misschien wil de ander eigenlijk ook wel stoppen, en merken we zijn afsluitsignalen niet

5.

zelf praatziek zijn staat haaks op klantgerichtheid. Klantgerichtheid draait om luisteren en zich beperken tot relevante informatie met het minst mogelijk aantal woorden

6.

zelf besluiteloos zijn, niet goed weten is misschien een tekort aan klantgerichte competenties. Je weet het niet, je begrijpt het niet,... Je moet ook niet alles zélf weten, Kan je niet de hulp van een collega inroepen? Help de klant beslissen, hetzij door hem een duidelijke optie te geven, hetzij door hem te begeleiden tussen de keuzes. Begeleiden (gesprek beheersen) en naar een beslissing gaan (afsluiten)


ADC © VEWA 2011

99


Het gesprek beheersen en afsluiten, maar hoe? Stelt je voor: er moet een datum voor een herstelling, een interventie, een consultatie worden afgesproken. Of nog: een gesprek is behoorlijk complex, er komen verschillende elementen naar voren en je wil graag tussentijds stukjes afsluiten en in de koelkast stoppen (een gekende truc bij aankopers: wat in de koelkast zit is verworven recht). Tips •

journaalprincipe: probeer eerst het volledig plaatje te vatten waarmee kan ik u helpen (klant: blablabla...), vooraleer u hiermee te helpen, had u ook andere vragen...

•

baken desgevallend het terrein af deze onderwerpen zijn voor mij, voor zus en zo zal ik u verwijzen, we hebben zoveel tijd

•

neem nota's, verlies de draad niet, mindmap

•

stel vragen, wie vragen stelt leidt het gesprek

•

speel met blijken van interesse, toon geen interesse voor onderwerpen die er niet toe doen

•

herformuleer regelmatig wat gezegd is. Herformuleren is niet hetzelfde als herhalen of samenvatten. Herformuleren is selectiever: je gebruikt enkel die stukjes waarmee je verder wil, en je herhaalt in je eigen woorden. Dit laat toe om klemtonen te verleggen: als de klant zegt uw factuur is fout wordt dit misschien uit jouw mond u heeft een vraag over de factuur... Zo kan je het venijn uit de melding van de klant halen, en sturen in de richting van jouw opties of uitkomst... Met herformuleren maak je een bocht van de emotionele lading van de klant naar een objectiever en zachtere inhoudelijk gesprek.

Herformuleren in een vragende vorm of op een vragende toon geeft aan de gesprekspartner meer gevoel dat hij inspraak blijft hebben en niet gemanipuleerd wordt U heeft dus een vraag over uw factuur...?


ADC © VEWA 2011

100


Afsluitend of tussentijds herformuleren

Opsomming, alles op een rijtje Mevrouw, zetten we even alles op een rijtje, dan zijn er 4 mogelijkheden besproken: Maandag kan niet omdat Dinsdag kan evenmin omdat vrijdagmorgen kan met als voor.... en als na.... of we stellen de levering uit tot volgende week woensdag, maar dan..... Welk van beide goede opties is voor u dan de beste, vrijdag of woensdag? OK, dan kiezen we voor .....

Samenvattend herformuleren Mevrouw, het gaat dus om een afspraak voor volgend probleem, en daarvoor heeft u nodig...

Keuze Mevrouw, het is eenvoudig, er blijft slechts vrijdag en woensdag als mogelijkheden voor u. Welk van beide kan u dan nu vastleggen? we hebben 2 bruikbare opties: of we leveren op vrijdagmorgen met als voor.... en als na...., of we stellen de levering uit tot volgende week woensdag, maar dan..... Welke optie is voor u dan de beste, 1 of 2? OK, dan kiezen we voor .....

Enige-reden is er enige reden om niet te kiezen voor vrijdag? Vrijdag dus is goed voor u?


ADC © VEWA 2011

101


Assumptie, aanname (het verondersteld akkoord) Mevrouw, als we er even van uit gaan dat we afspreken vrijdagmorgen, stellen we 9u15 voor tenzij u 10u45 beter past. Kan u dan meteen zorgen voor... De interventie duurt ongeveer een uurtje, het is in dat geval dus ook interessant om nu even .... Mevrouw, fijn dat u ons zo duidelijk hebt geïnformeerd. Er zijn blijkbaar geen redenen waarom vrijdag niet kan, laat ons dan meteen als volgt afspreken We zijn er uit, wil u hier nog even tekenen We kunnen niet verder zonder uw formele bevestiging, kan u hier even tekenen

Dit is een uitstekende methode om na te gaan of er nog wel echte of valse bezwaren zijn, zoja moeten ze dan nu wel naar boven komen.

Bedanken Een bedankje met aangereikte hand, net zoals opstaan van de stoel zijn tekenen van afsluit. Je kan dit aankondigen door papieren te klasseren, stapeltjes te maken, de agenda te sluiten of juist te consulteren voor de afspraak met de volgende klant. Bedankt en succes, ik wens u een prettige dag. We zien elkaar zoals afgesproken... Zijn allemaal afsluitformules.

In verkoop wordt soms gebruik gemaakt van documenten die zowel als offertedocument, als klantenverslag of als bestelbon kunnen worden gebruikt bij de klant. Ze laten op een zachte manier toe verschillende van voorgaande technieken te combineren en zo heel dicht in de buurt van een beslissing/een bestelling te komen. Het zou niet de eerste klant zijn die bijna onbewust een bestelbon tekent terwijl hij zich nog in de fase van de verkenning waant. Opgelet. Bij fout gebruik wordt dit een instrument van oplichters, bij correct gebruik blijft het een zeer goede tool om klanten te helpen bij het besluiten.

klantgericht omgaan is (ook) klanten helpen om een beslissing te nemen


ADC © VEWA 2011

102


Gouden regel, na een tussentijdse of laatste afsluitformule ga je niet nog eens de discussie lanceren. Je bent aan zet, je probeert aan zet te blijven, je geeft de controle niet meer af en vooral je herbegint niet nog 's met een nieuwe reeks open vragen. Eerst afsluiten en dan ... Niet doen! zo achteraf bekeken, wat denkt u daar zelf van, vindt u de afspraken OK ik wil nog wel even de argumenten herhalen heeft u misschien toch een andere suggestie heeft u nog vragen of opmerkingen oh ja, wat we nog niet besproken hebben...

En ja hoor, de klant start opnieuw met tekst en uitleg, vindt onderweg een nieuwe bekommernis of een nieuwe vraag, en een nieuwe cyclus vangt aan. Doorstarten is hiervoor een trendy term. Eigenlijk is het de vrucht van een fout communicatieproces en een gebrek aan beheersing op het einde.

2.2.6.6 Kapotte grammofoon.

Soms is een luisteraar niet vatbaar voor rede. Je hebt geluisterd, gevraagd, geherformuleerd. Je hebt alles gedaan om de sfeer goed te krijgen, maar de boodschap komt niet over. Klanten proberen wel 's met selectieve doofheid of door aandringen hun ultiem gelijk te halen, ze gaan ervan uit dat je zult zwichten, de aanhouder wint weet je. Ze proberen je onder (tijds)druk te zetten (er staan nog wachtenden in de rij...). Hou het hoofd koel, alles is gezegd, er is niet méér. Ga niet extra uitleggen, toelichten, verantwoorden. Dit lijkt op een verontschuldiging, op een flight van jouw zijde. Het nodigt de klant uit om nog hàrder door te gaan, hij denkt aan de winnende hand te zijn!


ADC © VEWA 2011

103


Op zo'n moment kan de techniek van de kapotte grammofoon wel 's een opening creëren: herhaal precies, in ongeveer dezelfde woorden en op dezelfde rustige toon wat je net hebt gezegd. Breng geen nieuwe elementen aan, noch verbaal, noch non-verbaal. Deze houding bewijst dat je voet bij stuk houdt, dat je stevig in je schoenen staat (zelfvertrouwen), vooral zonder nieuwe emoties: that's it! Na 2 of 3 pogingen beseft de klant dat hij de buit niet zal binnen halen. Dit is het aanbod, en er is niets méér. 95% van de klanten gaat overstag.

2.2.6.7 Aanvaardbaar compromis. Klantgericht omgaan is niet een strategie voor absolute winst. Assertief klantgericht omgaan streeft naar een win/win: de klant mag best zijn winst opstrijken, maar het moet dan wel gebeuren binnen de redelijke en aanvaardbare grenzen van mijn organisatie en van mezelf. Daarom is een aanvaardbaar compromis dikwijls ook voor beide partijen een eervol compromis. Aanvaardbaar is een verwijzing naar de criteria waaraan het voorstel minimum moet voldoen. Ga tijdens de verkennende ronde op zoek naar de verwachtingen van de klant, want hierin liggen meteen de criteria voor wat hij redelijk vindt. Zo weet je dan meteen wat de minimum vereisten zijn, en of deze verwachtingen niet onredelijk zijn. Zijn ze dat wél, stuur dan meteen bij of er kan nooit een aanvaardbaar compromis worden gevonden.

2.2.6.8 Zelfopenbaring. Zelfopenbaring is een stukje vrij geven van jezelf: hoe je denkt, wat voor jou van belang is, welke jouw verwachtingen zijn, hoe je je hierbij voelt. het principe is geven om te krijgen, evenwicht houden in de relatie, persoonlijke betrokkenheid tonen. Bovendien kan je hierdoor vermijden dat anderen jouw gevoelens of belangen negeren. Je hebt ze zichtbaar gemaakt. vrijwillige negatieve gevoelens over jezelf prijs geven is een zeer sterke assertieve techniek om manipulatie te voorkomen of te stoppen. je moet ze dan weer niet verwarren met vrijwillige blijken van ondergeschiktheid: je bent niet ondergeschikt, je bent juist sterk door je eerlijkheid en kwetsbaarheid. Als je gespreksgenoot zichzelf probeert vrij te pleiten met zo moet je niet denken kan je daar kortweg op antwoorden misschien niet, maar zo is het nu eenmaal wel.


ADC © VEWA 2011

104


2.2.6.9 Misten. De techniek van het misten bestaat erin dat je de kritiek niet ontkent of dat je niet verweert daar te pareren met tegenkritiek. Maar dit wil niet zeggen dat je niets terugdoet. misten betekent dat mensen zich gedragen alsof ze een mistbank zijn. Een mistbank heeft enkele opmerkelijke eigenschappen: ze is zeer hardnekkig en je kan er niet doorheen kijken. Een mistbank biedt geen weerstand als je er doorheen wilt lopen. Een mistbank heeft geen solide oppervlakte die de steen die we ertegen gooien kan terugkaatsen, zodat de tegenstander de steen kan oprapen om nog eens te gooien. Een niet-manipuleerbare mistbank kan je toch niet veranderen en laat je dus beter met rust.

Wie deze techniek goed beheerst komt tot de paradoxale situatie zich te amuseren met iemand die hem of haar ten onrechte bekritiseert.

2.2.6.10 Negatieve zelfbevestiging. Willen we leren met anderen te kunnen leven, dan moeten we leren onze eigen fouten te verdragen zodat we ons daardoor niet uit ons lood laten slaan. Als jij je eigen fouten non-assertief benadert kunnen andere mensen je manipuleren door misbruik te maken van je eigen schuld -en angstgevoelens. Daardoor ga jij om vergeving zoeken om de fout goed te maken. Door het zoeken naar overbodige excuses ga jij je nog beroerder voelen. Het is het beste fouten, ook in onze verbale uitingen, ook effectief te zien als fouten. Niet meer en niet minder. De techniek van de negatieve zelfbevestiging is hier op zijn plaats. Je past deze toe wanneer je terechte en dus steekhoudende kritiek krijgt. Voorbeelden Je hebt gelijk. Ik heb het niet zo best gedaan. Ja, het is me ook al opgevallen dat ik loop als een dragonder. Ik loop nogal eigenaardig hé. Ja, het is dom van mij geweest mijn haar te laten knippen. Het bevalt mij ook helemaal niet.


ADC © VEWA 2011

105


2.2.6.11 Negatieve navraag. Dit is verder vragen naar wat er aan je verkeerd is en waarom het in de ogen van de ander fout is. Verder vragen doe je met gelinkte vragen, dus vragen die inhaken op het onderwerp dat aan de orde is.

2.2.7 Dringend, belangrijk en andere manipulatieve tricks in de omgang. Communicatie is emotie en ratio. In beide ligt potentieel om druk uit te oefenen op de ànder, en zo meer, sneller, beter te bekomen dat wat oorspronkelijk te verdienen was. Mensen zijn dus bijzonder creatief in het ontwikkelen van manipulatieve tricks om zo gewicht te leggen op de communicatie en de ander onder druk te zetten. Niet meer een evenwichtig win/win, maar wel een win/loose in het voordeel van de IK van de manipulator.

Wat heeft de manipulator zo in zijn wapenkast?

Dringend versus belangrijk

Alles is dringend, alles is belangrijk. Het past niet meer bij deze tijd om tijd over te hebben, je moet druk bezet zijn, no time to loose. En natuurlijk is alles wat de klant wil ook belangrijk, kun je je nog iemand voorstellen die met niet-dringende en onbelangrijke zaken bezig is? Wat een looser! Natuurlijk is de perceptie van je klant anders dan de jouwe, en heeft hij het recht de dringendheid of het belang anders te beoordelen dan jij. Hij kijkt tenslotte door zijn bril. Maar je kan toch maar één ding tegelijk (goed) doen, dus moet je keuzes maken, zelfs al stelt dat het geduld en het oordeel van een klant op de proef. Bekijk het positief. Neen zeggen tegen het ene is tijd reserveren en dus ja zeggen tegen het andere.


ADC © VEWA 2011

106


Wat is overigens het verschil tussen dringend en belangrijk?

Dringend is datgene wat nù moet gebeuren. Als het nu niet gebeurt zijn de gevolgen niet te overzien, hetzij voor de klant, voor jezelf, voor een collega of voor de omgeving. Dringend is blussen wanneer het brandt. de moeilijkheid bij dringend is dus in te schatten of de gevolgen wel zo dramatisch zijn als ze worden afgeschilderd. Dringend is verder niet te verbinden met een voorwaardelijke zin: ik zou dringend moeten bellen is per definitie niet dringend...

Belangrijk is datgene wat een betekenisvolle of grote bijdrage levert aan het resultaat. Het is belangrijk de agenda goed bij te houden (anders draaien alle afspraken in de soep), maar het kan misschien wel een half uurtje wachten (is dus niet dringend).

(Nog meer) dirty tricks en manipulatieve wapens Klanten zijn behoorlijk vindingrijk als het op dirty tricks, wapens in de omgang aankomt. Het mechanisme is steeds hetzelfde: jouw kwetsbare plekje zoeken in de wetenschap dat je dan wellicht in het defensief (flight, subassertief, onder-gedrag) gaat, en dus toegevingen gaat doen. Sommige wapens werken beter als er wat publiek omheen staat, andere zijn den weer echt gereserveerd voor donkere kamertjes en after-dinner gesprekken. De klant is erg vindingrijk wanneer het er op aankomt zijn IK door te drukken en zo zijn doel te bereiken... Wij soms ook. Uit de eindeloze lijst dirty tricks hierna enkele inspirerende voorbeelden.

Definiëring van de ander: weet ge wat dat ge zijt¦

Zelfdefiniëring: ik ben verstandig genoeg¦

Relatiedefiniëring: als dienstoverste¦

Spot, ironie en sarcasme

Om bestwil, voor de heilige vrede

Rookgordijn, misten, vaag nietszeggend reageren

Chantage, misbruik maken van afhankelijkheid, steekpenningen, geschenken

Verleiding, fysieke avances

Hulpeloosheid, slachtofferrol. Onder-gedrag met als doel te leiden

Ziekte, emoties, (krokodille)tranen

het spelen met wisselende houdingen samen/tegen en boven/onder. Tegen de tijd dat je je aan het ene gedrag hebt aangepast speelt de klant reeds op het andere. Hij probeert je hiermee uit het lood te staan

(schijn)deskundigheid

Over iets anders beginnen


ADC © VEWA 2011

107


De aap doorschuiven, inbegrepen heb een mailtje gestuurd, een boodschap ingesproken (ik ben er van af...)

Naar onbepaalde termijn verwijzen

negatieve houding

botte neen

Misplaatste humor, het in een lachertje trekken

Voorzeggen: ik ga het ™s zeggen

Kapotte grammofoon, hetzelfde herhalen

Pro forma gedrag, zonder inleving of geestdrift

De soep van Panoramix, woordenkramerij zonder relevantie noch structuur

Niet-reactie, negeren, stilzwijgen

Meta-communicatie, communicatie over de communicatie, met als doel de communicatie uit de weg te gaan*

Intimidatie en chantage

Woede. Geven wordt werpen

de achterban inschakelen: cc, bcc, roddel

de vraag presenteren alsof het antwoord vanzelfsprekend is. Dat is het echter veel minder voor jou. Ik weet dat je dat zeker voor me doet als ik je zou vragen...

de vraag presenteren alsof alle voordeel voor jou is. Ik bewijs jou een dienst door je dit te vragen, deze kans te bieden... Men plaatst jou in een schuldpositie

inspelen op andere gevoelige waarden of argumenten, een stukje emotionele chantage in naam van onze vriendschap, na alles wat ik voor je heb gedaan

boutweg blijven aandringen tot je voor de bijl gaat. Ik ga hier niet eerder weg dan...het je op een bijna meelijwekkende manier vragen. Je weet dat ik dat zonder jou niet kan...

Heb je het gevoel gemanipuleerd te worden? Let vooral op je reflexbeheersing. Wanneer je de eerste seconden kunt doorkomen zonder jezelf te verraden win je 2 keer: je hebt de tijd om je reactie te formuleren de tegenspeler heeft niet zo direct een indruk dat het werkt, misschien gaat hij zelf twijfelen.


ADC © VEWA 2011

108


2.3 Zelf (vermoedelijk) minder prettig nieuws brengen.

Met overtuiging en vanuit je vakkennis neen of ja zeggen, of een onprettige boodschap brengen wanneer jij denkt dat de klant iets ànders verwacht is niet steeds zo eenvoudig. Het wordt nog moeilijker als je jezelf in een afhankelijke situatie bevindt, zoals bv. een ondergeschikte/baas verhouding. Bedenk nochtans dat de boodschap die je brengt de beste, of de meest waarheidsgetrouwe is die op dit ogenblik beschikbaar is. Bewaar je positivisme! Wil je een informatie of antwoord geven waarvan je denkt dat het tegen de verwachtingen ingaat, denk dan aan het volgende:

Onpretttige boodschappen brengen Onprettig voor wie? Voor jou? Zit je er om verlegen om te zeggen wat je zou moeten zeggen? Dat kan je niet afwentelen op je klant, het gaat om jouw IK! Wat is de reden dat je dit zo onprettig vindt? Bereid jezelf voor, zowel beredeneerd (waarover gaat het, heb je alle elementen) als vooral ook emotioneel (dynamisch assertief klantgericht, alle registers open). Voor de klant? Waarom denk je dat? Uit empathie? Goed zo, wat nog niet betekent dat je jouw gevoelens aan de klant moet opdringen. Het is niet evident iemand te melden dat de levering niet op tijd is, dat de herstelling niet kan doorgaan, dat er wat fout is gelopen, dat hij de job niet krijgt, dat de medische diagnose de aandoening bevestigt... We vrezen meestal niet zozeer de inhoudelijke, dan wel de emotionele reactie. Op inhoudelijke reacties zijn we professioneel beter voorbereid: dat is feitelijk, zakelijk, observeerbaar. Dat is ons doméin. Maar met emoties is dat anders. Het kan best dat de reactie op de boodschap er een is van frustratie of zelfverdediging. Of de klant heeft bezwaren tegen je boodschap. Elke reactie is ànders, elke opvang die we hiervoor reserveren is aangepast. Maak het jezelf niet moeilijk, geef de klant de feiten objectief, neutraal, rationeel, kort maar niet koud, en wees voorbereid op een gevoelsmatige reactie die alle kanten op kan. Misschien valt het heel erg mee, en anders zullen we de klant moeten opvangen in dit moeilijke moment van omgang. Wie zegt niet dat het voor de klant een verlossing is eindelijk te weten waaraan hij toe is, liever dan opnieuw een vaag, ontwijkend of verbloemend antwoord te krijgen.


ADC © VEWA 2011

109


Stel niet uit, en reserveer tijd Het wordt alleen erger als je later oude koeien uit de gracht moet halen. De feiten en omstandigheden zullen inmiddels minder duidelijk zijn, en wellicht hebben beide partijen zich ingegraven in hun eigen visie. Belangrijke boodschappen worden ook nog 's dringend omdat je ze niet tijdig gaf: de druk wordt enkel maar nog groter. Typisch vermijdgedrag, niet doen: toedekken, schijnakkoord, morgen, ontlopen, zelf kleiner maken dan het is… Reserveer de nodige tijd, en vraag de tegenspeler ook of hij de nodige tijd heeft (principe van gelijkwaardigheid). Wees specifiek, we hebben een kwartier nodig voor wat we te bespreken hebben.

Bereid je voor Zorg dat je het dossier kent en niet voor verrassingen komt te staan.

Bewaar je positivisme Jij denkt dat de klant iets anders verwacht. Is dat wel zo? Bovendien ben je daar niet om alleen te doen wat een ander verwacht, maar wel om het beste te doen binnen jouw vermogen en in het belang van beide partijen. aanvaard dus het nut van tegengestelde meningen. Au choc des idées jaillit la lumière, uit de botsing van opvattingen ontstaat het licht is een prachtig en positief Frans citaat (Nicolas Boileau, Frans filosoof uit de 17de eeuw). Zal de klant béter af zijn als jij doet wat (je denkt dat) hij verlangt? Wat is jouw professionele overtuiging dan waard? Ten tweede, als je iets niet doet maak je tijd voor iets ànders. Neen zeggen tegen het ene is dus ja zeggen tegen het andere. Ook dat is een positieve gedachte. Als je neen zegt tegen 2 uur extra overwerk zeg je misschien ja tegen een uurtje sport, of tijd voor de kinderen. Aan jou om het belang af te wegen, en voor die beslissing de verantwoordelijkheid te nemen!

Sandwich je boodschap tussen een positieve starter en een positieve afsluiter Is er ook goed nieuws, begin er dan mee, zeg het luider, nadrukkelijker. Negatieve boodschappen worden altijd harder gehoord dan positieve. Praat over feiten en gedrag, vermijd persoonlijke aantijgingen. Bij voorkeur over feiten waaraan iets kan worden gedaan. Zo beschrijvend, zo duidelijk mogelijk. Om de hete brij draaien, niet zeggen waarover het écht gaat veroorzaakt achterdocht, een gevoel dat je zelf niet overtuigd bent, of laat de poort open voor aanslepende foute handelingen en beslissingen. Toet met controle-vragen of de boodschap begrepen wordt , laat de klant de gedachte achter de boodschap in zijn eigen woorden herhalen.


ADC © VEWA 2011

110


Stel een concrete vraag, een opdracht, een verwachting. Laat ruimte voor reactie, vragen. Sluit positief af, maar sluit af! Blijf niet door zaniken over wat gezegd is, zeg het één keer en zeg het goéd.

Met overtuiging, assertief, in IK vorm Overtuigend betekent dat je zelfvertrouwen uitstraalt, je gelooft in je antwoord. Er kunnen redenen zijn die met jouw prive te maken hebben, en daar heb je recht op privacy. Je moet niet alles aan iedereen uitleggen. Of de overtuiging dat jouw antwoord het béste is voor beide partijen (win/win). Je bent helemaal niet verplicht jezelf te verantwoorden, maar soms is het handig de vraagsteller mee te geven welke onaanvaardbare gevolgen de vraag voor jou heeft, en hem zo te betrekken in de verantwoordelijkheid voor de situatie of vraag. Vanuit jouw professionele optiek bewijs je de klant een dienst met jouw antwoord, ook als hij dat niet inziet. Het loont dan misschien de moeite om dat even overtuig(en)d toe te lichten ik zeg neen omdat ik geloof dat... Vertel aan de klant waarom jouw beslissing goed is voor hèm. Misschien leg je hierdoor de bal helemaal in het kamp van de ander. Creeër betrokkenheid, laat mensen meedenken, je hoeft niet alle gewicht alleen te dragen ik zeg neen omdat ik geloof dat... Maar als u meent dat ik toch..., dan hoor ik dat graag van u. Hoe ziet u dit? Breng de boodschap assertief, en liefst in de IK vorm. Men, ze klinkt een beetje laf: Men heeft gezegd, men heeft laten weten, er wordt gezegd,... neen, ik... of ja, ik. De IK is belangrijk, zo weet jouw gesprekspartner dat het jouw beslissing is. Draai er niet om heen, en verzin geen excuus, want dan heb je een volgende keer exact dezelfde vraag opnieuw. U, GIJ, JIJ klinkt in deze contekst dan weer erg snel beschuldigend: dring anderen niet jouw observatie en gevoelens op. Niet JIJ komt steeds te laat, maar wel IK stel vast dat je elke dag 10' te laat komt. Jouw gevoelens in de plaats stellen van de klant verwijdert je van de klant: Het katje is wel dood maar er zijn toch nog veel katjes… Zeg niet aan anderen hoe erg ze iets moeten vinden! Schuif het probleem in geen geval door naar collega's of teamgenoten. Dit wordt aangevoeld als een vorm van lafheid, en je zadelt niet enkel jezelf maar het ganse team op met een imago van onberekenbaarheid en onbetrouwbaarheid. Wat zijn de gevolgen van jouw neen voor anderen? Doe de vuile was in afwezigheid van de klant en vertegenwoordig het team in aanwezigheid van de klant op een loyale manier.

Met (vak)kennis Je wordt betaald voor jouw competenties, dus is het ook de bedoeling ze te gebruiken. Als je betrokken wordt in een proces dat volgens jou de verkeerde kant opgaat, dan heb je de plicht om STOP! te roepen. Is er een fout gemaakt door de klant? Toon begrip het is natuurlijk vervelend dat


ADC © VEWA 2011

111


dit gebeurd is. Geef het resultaat aan van de actie die jij gaat ondernemen om dit in de toekomst te voorkomen. Daar jezelf in het proces een plaats te geven draag je een deel van de last van de klant. Hij zal jouw solidaire deelname (comitment) zeer kunnen waarderen.

Stel voor om samen iets te ondernemen Afhankelijkheid is inderdaad geen vruchtbare uitgangspositie voor een win/win, maar ben je niet een beetje te zwartgallig? Als je neen zegt in het belang van de organisatie, dan is dat toch ook in het belang van jouw baas? Mocht je nu eens uitleggen waarom jouw neen een goede zaak is voor de tegenpartij, zou je dan niet je taak hebben vervuld?

Alternatieve neen Neen hoeft ook helemaal niet zo hard te klinken. Wat dacht je van neen, niet nu. Voeg aan jouw neen meteen een alternatief toe. Hierdoor wordt je een deel van de oplossing, in plaats van en deel van het probleem. Neen, niet nu maar wel om 14u.

Opkomen voor jezelf is een blijk van positieve assertiviteit Luister alvorens te antwoorden, geef jezelf enkele seconden de tijd, hou afstand. je behoedt jezelf voor ongecontroleerde reflexreacties die je jezelf achteraf beklaagt. Bovendien geeft het blijk van jouw bereidheid. Je kan zelfs bedenktijd vragen. Mag ik hier even over nadenken. Let op de samenhangendheid van jouw boodschap. Als jouw lichaamstaal, houding, visueel contact, intonatie enz. iets ànders verraden dan wat je zegt zet je de deuren open om jouw antwoord aan te vechten en je toch nog voor de bijl te doen gaan. Doe het dus de eerste keer absoluut goed en overtuigend, want ook hier spelen de regels van communicatie en eerste indruk.

Scheidt mensen en feiten Zeg neen tegen de opdracht, niet tegen de relatie (maak een onderscheid tussen mensen en feiten).


ADC © VEWA 2011

112


KISSSS. Keep it short, simple, stupid & sympathic, hou het kort, overzichtelijk, eenvoudig en vriendelijk. Hoe meer uitleg je geeft, hoe groter de kans dat je een kiem levert voor een nieuwe discussie, die jou misschien al evenmin uitkomt. Geef net voldoende persoonlijke informatie opdat duidelijk wordt dat jouw antwoord niet ingegeven is door onwil, maar door het belang van de feiten.

Grenzen stellen Neen of ja zeggen tegen de vermoedelijke verwachtingen in van de klant gaat veel verder dan eventjes neen. Het gaat meer in het algemeen over grenzen stellen. Dat kan te maken hebben met Fout gedrag of een foute attitude bij iemand. Of iemand voldoet niet. Hoe vertel je bv. iemand dat je het gevoel hebt niet correct te worden behandeld, gemanipuleerd te worden, misbruikt te worden... iemand komt te dicht bij jou (fysiek, in jouw leefwereld, in jouw privacy...). Je mist respect en veiligheid, en daar hebben we allemaal behoefte aan Wees eerlijk! Klanten hebben soms verwachtingen die je niet kunt inlossen, of een vraag naar een dienst die je niet kunt leveren. Negeer deze uitdrukking van verwachtingen niet, want het is slechts uitstel van een later opnieuw opduikend probleem. Maak ze nu bespreekbaar: stop het gesprek bij een vermoedelijk obstakel, en probeer het eerst te plaatsen, te begrijpen, uit de weg te ruimen. Ik heb een vraag, ik heb het gevoel dat we hier beter even kunnen bij stilstaan, het is me niet helemaal duidelijk: benoem het vermoedelijk obstakel, zonder bijklank. ...


ADC © VEWA 2011

113


2.4 Zeer onprettig: crisiscommunicatie. Lees ook: Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn. Crisiscommunicatie is een uiterste vorm van moeilijke boodschap: aan de kern van de zaak valt niets te veranderen. Als er al ruimte is voor overleg gaat het om de aanpak, niet over de zaak zelf. Slecht nieuws bestaat in graden. Dit neemt niet weg dat wat jij zou kunnen aanzien als een kleinigheid door de klant wordt beschouwd als een enormiteit. Hierna enkele do's en dont's uit het echte crisismanagement. We nemen deze voorbeelden over uit BIZZ van oktober 2002.

Op 6 november 2001 besliste de RvB van Sabena om de volgende dag de boeken neer te leggen. De onheilstijding werd in 3 fasen overgebracht: de voorbereiding op alle mogelijke scenario’s, de crisiscommunicatie zelf en de nazorg. In juni 1999 werden in verschillende scholen kinderen ziek na het drinken van Coca- Cola. Het land stond op zijn kop. Hoewel later zou blijken dat de crisis voor het grootste gedeelte een geval van massahysterie was werden 2,5 miljoen producten van Coca- Cola en Coca-Cola light uit de rekken gehaald. De sluiting van Renault Vilvoorde werd bekend gemaakt op 27 februari 1997. De manier waarop dat gebeurde wordt vaak aangehaald als een voorbeeld van hoe het niet moet. Toenmalig hoofd communicatie Martin Baert countert dit beeld en illustreert hoe de eigenlijke boodschap toen erg verward is met de manier waarop ze werd gebracht.

Do’s •

Zorg voor een aanspreekpunt waar betrokkenen hun hart kunnen luchten en met vragen terecht kunnen.

•

Speel in op de verbondenheid van uw personeel met het bedrijf of merk om uw werknemers te motiveren tot extra inzet.

•

Achterhaal welke fase in het rouwproces uw mensen doormaken en stem uw mededelingen daarop af.

•

Spits niet al uw aandacht toe op de crisis want dan verliest u de dagelijkse gang van zaken en in het bijzonder de klanten uit het oog.

•

Hou bij het plannen van uw crisiscommunicatie terdege rekening met de werkschema’s van uw werknemers.

•

Denk niet dat met het informeren van uw personeel de kous af is. Uw personeel staat in contact met de buitenwereld en kan daardoor uw zaak vooruit helpen of juist onderuit.

Dont’s


ADC © VEWA 2011

114


2.5 Live communiceren zonder beeld. Waarom telefoon en intercom bijzonder zijn.

Meer dan 5 miljoen jaar communiceren mensachtigen met elkaar. Sinds minder dan 100.000 jaar gebruiken ze hiervoor ook woorden. Sinds 1876 danken we aan Alexander Graham Bell het ontwikkelen van de telefonie. We hebben allemaal minstens één telefoon sinds … 30 jaar. En elk een GSM sinds 1995. Bovendien hebben weinigen onder ons de telefoon ooit fatsoenlijk leren gebruiken… Hoeveel telefoongesprekken pleeg jij in een werkjaar? 5 per dag * 240 werkdagen = 1200? En hoeveel nog 's prive bovenop: 2 elke dag is extra 730. Totaal dus 2000 telefoongesprekken per jaar? Moest je nu 's 2000 km/jaar rijden zonder ooit een auto te hebben leren besturen, geen verkeersborden te kennen en ook geen reglementen en regels, geen verkeersetiquette en hoe we met elkaar in het verkeer omgaan... 30 jaar telefoongebruik tegenover 3 miljoen jaar natuurlijke evolutie, het kan niet anders of daar moeten constant misverstanden uit voortvloeien.

Mensen communiceren in de eerste plaats met lichaamstaal (niet-auditieve communicatie, communicatie zonder geluid). We zijn perfect in staat om op 10 meter van elkaar, in een menigte van enkele 100den mensen met een wildvreemde te communiceren over de temperatuur, de muziek, de menigte, de hapjes... Mensen hebben beelden nodig en visueel contact om te communiceren en om geluiden of woorden te kaderen. De mens is al een miljoen jaar natuurlijk geconditioneerd en getraind om niet- auditief te communiceren, op basis van zintuiglijke informatie uit elkaars fysieke nabijheid: geur, zicht, soms tast en zelfs smaak. Geluid, zowel woorden als geluiden zonder woordbetekenis (niet-verbaal), en stembuiging (intonatie, modulatie, toonzetting, ritme,...) kaderen in deze visuele signalen. Wat we zien verduidelijkt, nuanceert of spreekt tegen wat we horen.


ADC © VEWA 2011

115


En dàt is nu precies de uitdaging van communicatie per telefoon: dit essentieel kader valt weg.

Het wordt zelfs nog verwarrender wanneer de een wél, en de ander geen ondersteunend beeld heeft. Dit kan gebeuren wanneer er een bewakingscamera hangt: jij ziet de klant en laat je dus ongewild beïnvloeden, niet enkel door de houding van de klant maar ook door wat je in de omgeving ziet. Je kan de klant echter niet tonen wat je bedoelt. de klant van zijn kant voelt zich in een ondergeschikte positie: hij wordt bekeken, hij voelt zich begluurd. Is het niet nodig, laat hem dan ook niet blijken dat jij beschikt over een visual.

Aan de klassieke telefoon zie je je klant niet, bovendien kan je aan de telefoon niet zien in welke omstandigheden jouw telefoonoproep terecht komt, of vanuit welke omstandigheden ze vertrekt: is het druk, is er chaos, is de persoon met wie je belt in een bijzondere stemming, verdrietig, boos, ziek, pas wakker, dronken… In visuele omstandigheden zou je beschikken over meer informatie die je helpt te beslissen hoe je het aanpakt, en ook de reactie van jouw gesprekspartner kunnen inschatten. Aan de telefoon is dit uitgesloten.

Aan de telefoon moeten geluiden en woorden de hele communicatie dragen. Klank krijgt dus een grotere impact dan normaal, en geluiden waarop we niet zouden letten in een visueel contact worden nu wél opgemerkt, en misschien ook geïnterpreteerd. Niet-verbaal auditieve communicatie, met inbegrip van de bijgeluiden krijgt een totaal ander belang, net als de juiste en precieze woordkeuze, om maar niet te spreken over telefoneren in een vreemde taal.

De paradox van afstand versus intimiteit Met een telefoon komt je héél dicht in iemands buurt, je hoort (en voelt als het ware) de adem van jouw correspondent in je oor, zo dicht. En toch zit diezelfde correspondent mijlen bij je vandaan. Dit biedt kansen maar houdt ook een risico in. Kansen, omdat visueel contact voor minder assertieve mensen een rem is om te zeggen wat ze te zeggen hebben. Dankzij het ontbreken van het voor hen remmende visueel contact krijgt men wellicht dingen gezegd die face/face nooit gezegd zouden worden. Of dit wenselijk is laten we in het midden. In extremis laat een telefoon zelfs toe te bellen zonder identificatie, dus totaal anoniem. Het risico dat volgt uit de intimiteit van de telefoon is dat je door het instrument heel dicht, misschien te dicht in de intieme kring komt van jouw respondent, en dan krijgt een telefoongesprek al snel een heel eigenzinnige bijbetekenis: stil praten krijgt dan een bijklank van bedreiging, van samenzwering, van intimiteit. Luid praten wordt sneller ervaren als uitdagend, aggressief, confronterend. Snel praten klinkt nerveus of geïrriteerd....


ADC © VEWA 2011

116


2.5.1 Voorbereiding en welkom. Telefoongesprek in/uit.

Goed telefoneren (uitgaande maar ook inkomende calls) begint met een goede voorbereiding. Be prepared.

Omgeving en omstandigheid Zoals we eerder reeds opmerkten, telefonie is vandaag in die mate alom aanwezig dat de verrassing van het telefoongerinkel niet meer voorspelbaar is, noch tijdstip, noch plaats. Er is één vraag die je voor jezelf vooraf moet uitmaken: rekening houdend met waarmee je nu bezig bent, ben je straks bereid om de telefoon op te nemen als de bel gaat? Is het antwoord ja, zorg dan dat dit op de best mogelijke manier gebeurt, want jouw beller kan zich zeer vermoedelijk niet voorstellen waarin hij jou onderbreekt en op welke plaats hij je treft. Niemand verplicht je om alle telefoons op te nemen, maar als je opneemt, doe het dan volgens de regels van de kunst. Telefoons geven de indruk altijd belangrijk, altijd dringend te zijn. De GSM heeft een valse cultuur van onmisbaarheid verwekt. Heb je jezelf al 's afgevraagd hoeveel écht dringende oproepen een gemiddeld mens in z'n hele leven krijgt? Stell dir vor es ist Krieg und keiner geht hin Is het antwoord neen, ik neem niet op, dan moet je je ook consekwent daaraan houden.

Voorbereiding Bereid om de volgende telefoon op te nemen? Organiseer je dan. •

Organiseer de omgeving, of zoek een rustige omgeving (bijgeluiden!). Doe even de deur dicht, hang een bordje aan de deur, verwittig collega's, ga naar een ander lokaal.

•

Kan je omgevingsgeluiden niet vermijden, duid ze dan aan jouw klant: tandartsmethode!

•

Rechtshandig? Zet toestel links, neem links op en noteer met je vrije rechterhand

•


ADC © VEWA 2011

117

Klantgericht live omgaan. •

Geen hinderlijke rommel, opgelet met koffiebekers en er uit priemende lepels en roerstokjes

•

niet eten, drinken of roken terwijl je belt (de bijgeluiden zijn niet te schatten)

•

Zorg voor papier en schrijfgerief bij de hand

•

Klantgegevens bij de hand, zéker M./mevr. & naam van de klant leesbaar voor je; dit voorkomt gênante versprekingen. Kritische gegevens: waarvoor bel je exact (hebt je nota’s?). Zorg er voor dat je niet meer moet gaan zoeken met de klant aan de lijn. Als de bedoeling is een afspraak te maken zal je toch niet met een klant aan de lijn op zoek gaan naar jouw agenda? Dit zou een heel zwakke indruk van focus opleveren.

•

Schat het meest geschikte moment in vanuit de activiteit van de klant: een keukenverantwoordelijke van een restaurant of ziekenhuis bellen om 11u00 is geen goed idee; als je de huisarts persoonlijk nodig hebt loop je kans hem na 10u niet meer in de praktijk te vinden... Mensen met een drukke (afspraken)agenda zijn dikwijls beter bereikbaar 15' voor het uur dan 15' erna...

Openings- en welkomformule De enige zin die je onder controle hebt is de openingszin, zorg dat ze goéd is! Neem niet zomaar en zonder concentratie een telefoon op, want een beller verwacht dat je opneemt met focus op hèm. Tel desgevallend tot 5 alvorens op te nemen, en haal 's diep adem vooràf (stel je voor dat je uitzucht in het oor van de klant...). Evenzo bel je beter niet iemand op terwijl je nog volop met iets anders of met anderen bezig bent: de kans dat hij je bij het opnemen verrast is groot en de verrassing is storend hoorbaar, terwijl je toch zélf hebt gebeld? Neem NOOIT een telefoon op terwijl je nog met iemand anders aan het praten bent. Dit geeft een onwaarschijnlijk sterke indruk van onbetrokkenheid en onpersoonlijkheid. Je bent er niet voor de beller, hij voelt zich slechts een tussendoortje.

De eerste seconden van een verbinding durven nog wel 's verloren gaan. Daarom kan je beter de goeie morgen vooraan plaatsen, zijn belangrijkste functie is toch slechts warmte en vertrouwen creëren. Goeie morgen met een glimlach... Verwelkom de klant met jouw naam. Dit is een blijk van persoonlijk engagement. Goeie morgen, De Lovie in Poperinge, Dienst onthaal, mijn naam is Alphonse (Degryse) Waarmee kan ik u helpen?


ADC © VEWA 2011

118


Zie je op de telefoon wie inbelt, dan kan je natuurlijk ook meteen Goeie morgen, Dag mevrouw Vanpimperzele met de Lovie, Alphonse (Degryse) Waarmee kan ik u helpen?

2.5.2 Bijgeluiden. Geluiden die zich toevallig in de omgeving bevinden treden prominent op de voorgrond, zijn veel sneller storend, en suggereren trouwens dat je niét met de klant bezig bent. Schakel zoveel mogelijk bijgeluiden uit, hetzij door de keuze van de plaats, hetzij door aangepaste telefoontechnologie. Verwittig collega's als je gaat bellen, misschien kunnen ze zelf wat stiller zijn? Bijgeluiden kunnen een verschillende oorsprong hebben, zoals: •

collega's in de buurt

•

het over en weer schuiven met documenten op jouw bureau, of het tikken van een toetsenbord

•

de geluiden van de PC zelf, zoals signalen voor binnenkomende mails

•

eten, drinken of roken aan de telefoon. Het geluid is MEGA... storend

•

geluiden uit de ruimere omgeving, vergelijk met het motorlawaai van de wagen terwijl je belt met de GSM

•

...

Hoe stiller je praat, des te meer ruimte laat je aan de telefoon voor bijgeluiden. Vul de telefoon met jouw stemvolume, maar ga niet roepen. Praat wel in de telefoon.

Een tweede indruk van focus wordt aan de telefoon afgeleid van de bijgeluiden en stemrichting. Het afwenden van het hoofd van de micro is een nadrukkelijk vergroten van afstand, dus zich verwijderen van de klant. Moet het even, kondig dit dan ook aan (tandartsmethode) Mevrouw ik neem er even een dossier bij, maar ik blijf aan de lijn hoor,...


ADC © VEWA 2011

119


2.5.3 Poortwachters neutraliseren. Sommige mensen hebben als opdracht de bestemmeling van vele telefoongesprekken af te schermen. Je geraakt in zo'n geval moeilijk voorbij de secretaresse of de receptionist. Het is niet verstandig poortwachters proberen te omzeilen. Uiteindelijk doen ze hun job, en hén omzeilen is ook ingaan tegen de instructies van hun opdrachtgever. je maakt er dus geen bodngenoten mee en creëert zeker geen welwillendheid. Hoe dan wél?

In plaats van omzeilen zou je kunnen proberen ze te neutraliseren. Dit kan bv. als volgt •

leg uit waarom de reden van jouw oproep belangrijk is voor de bestemmeling (opgelet nochtans met indiscreties). Geef ze de kans om aan hun opdrachtgever te verkopen waarom ze jou doorverbinden, laat hen scoren...

•

vraag hulp aan de poortwachter kan je me helpen om... Maak ze belangrijk en interessant....

•

vertel dat je vooral niet om ze heen wil, en hen niet in moeilijkheden wil brengen wanneer is het beste ogenblik, kan u me goede raad geven...

•

zet ze niet onder druk, wees vriendelijk maar geef ze geen goedkoop gevoel omgekocht te worden

•

bedank ze bij een eerstvolgend gesprek nog voor de dienst die ze je vorige keer hebben bewezen

•

vertel hun opdrachtgever niet hoe je het slim aan boord hebt gelegd om toch te worden doorverbonden...

Allemaal mislukt? Probeer dan het volgende. De meeste organisaties hebben rechtstreekse binnenlijnen. Is het nummer van de organisatie (en dus de poortwachter) /224020, probeer dan een willekeurige extentie door het laatste cijfer te wijzigen, bv. /224026. Veel kans dat je ergens in het bedrijf terecht komt, waar je je verontschuldigt voor de fout en vraagt of men je meteen kan doorverbinden met de persoon die je zoekt... Met een beetje geluk ben je rechtstreeks binnen bij je bestemmeling...


ADC © VEWA 2011

120


2.5.4 Bereikbaarheid, wachtmuziek en vooruitzicht. Klantgerichtheid belooft aan de klant 1.

jij bent belangrijk

2.

jij bent interessant

3.

ik ben er voor jou (en niet omgekeerd)

Als je als klant ergens aanbelt verwacht je (hoop je) dat men open maakt. Blijft de deur dicht, dan kijk je toch even of er een wagen op de oprit staat, of er gordijnen bewegen, of het venster op een kier staat, de TV niet speelt. Met andere woorden, je zoekt in beelden de bevestiging van wat er aan de hand is. Als een klant opbelt verwacht hij dat er opgenomen wordt. Gebeurt dat niet, dan heeft hij geen beelden ter controle. Net zo goed als er is niemand is er een beetje de indruk ze willen niet opnemen. Dat voelt niet klantgericht en bevestigt negatieve a priori's die leiden tot negatieve frustraties & self fullfilling prophesy. Of dankzij de deuropener op afstand kom je wél nog net het voorportaal binnen, en dan klinkt het al onze lijnen zijn bezet¦ Dit maakt het alleen maar erger: men maakt niet enkel geen tijd voor je, men doet je ook nog tegen de wachtklok aankijken die je intussen wel zelf betaalt! Op het eindeloze wachtmuziekje zat je als klant wellicht ook al niet te wachten. Verbaasd als je na enkele minuten een gefrustreerde klant aan de lijn krijgt? In onderzoek naar ervaringen van consumenten in Nederland (Kloteklanten) komt naar voren als nr 2 uit de lijst ontevredenheidsfactoren:

gebrek aan communicatie: er wordt niet geluisterd, men is niet beschikbaar

Wachtmuziek, cyclisch en eindeloos. Al onze lijnen zijn momenteel bezet, een ogenblik geduld aub

Telefoonnummer of e-mail niet te vinden

Dat betekent dat één van de meeste irritante factoren voor klantontevredenheid het feit is dat men niet eens fatsoenlijk telefonisch contact met de leverancier of organisatie kan leggen! Uit bedrijfsonderzoek blijkt dat slechts 40% van de binnenkomende telefoongesprekken bestemmeling ook bereikt.

de

60% van de binnenkomende calls is onbereikbaar, met name: 35% is niet aanwezig 12% is gewoon onvindbaar 10% is in gesprek 3% kan niet gestoord worden


ADC © VEWA 2011

121


Het zeer populair geworden afschermen van het eigen nummer is in de ogen van de tegenpartij niet veel minder dan een blijk van arrogantie: waar haalt iemand het recht anderen te storen zonder zelf zijn bereikbaarheid prijs te geven? De bedoeling is uiteraard niet te pas en te onpas zelf opgebeld te worden door een te brede verspreiding van jouw nummer. Maar zeg nu zelf, waarom moet een klant persé jouw oproep aannemen als jij hem het recht ontzegt om jou te bellen? Er is een groeiende trend om systematisch oproepen te weigeren van privé nummers. Zeg je klant dan niet eventjes fijntjes dat je herhaaldelijk geprobeerd hebt hem te bellen.

Vooruitzicht Door het aannemen van de telefoon vul je bij de klant een verwachting in: je zult hem een antwoord geven of minstens vooruitzicht. Dit geeft hem perspectief, een lichtpuntje in de tunnel, zorg dat hij niet in de steek wordt gelaten. Belofte maakt schuld, noteer je beloftes met wat/wanneer/wie/ hierna. Volg jouw beloftenlijstje op, zorg dat er wat gebeurt en dat de klant geïnformeerd blijft. Is er niet onmiddellijk een antwoord of oplossing, geef de klant dan alternatieven of een concreet vooruitzicht. Beter een concrete minder prettige boodschap dan uitzichtloos aan het lijntje worden gehouden. Concreet betekent ook niet interpreteerbaar: geen twijfelwoorden zoals in principe en meestal, concrete data en uren (beter morgen tussen 10 en 12 dan morgen voor de middag...). wil u nog even wachten belt u liever later terug zal ik een boodschap noteren laat ik u terug bellen wanneer kan dat voor u Is de oplossing niet beschikbaar tegen het vooropgesteld moment, hou dan de contactpersoon tijdig (dus voor dead line) geïnformeerd.

2de lijn en wachtmuziek Ben je in een ander gesprek betrokken (bv. aan de receptie of aan een andere lijn), en je wil toch een binnenkomende telefoon aannemen, doe dat dan met veel focus voor beiden.

mededeling aan gesprek 1 Ik krijg een binnenkomende lijn, mag ik even onderbreken en deze lijn aannemen mededeling aan lijn 2 (na welkomformule) Ik heb momenteel een andere lijn >>> zie verder hiervoor vooruitzichten


ADC © VEWA 2011

122


aan beiden: wacht duidelijk op een antwoord op de vraag die je stelt, geef betrokkenen het oprechte gevoel dat de vraag geen standaardformule is die je zomaar aframmelt. Bedank ook steeds, zowel voor de ja, als bij het terug nemen van de lijn/het gesprek voor het geduld Is het antwoord neen ik wil dat je nu verder gaat met mij, oordeel dan over de dringendheid en het belang. wat doe je met de neen van deze gesprekspartner?

Laat de klant niet onbeheerd op wachtmuziek staan. Dit geeft hem geen houvast, hij heeft geen concreet vooruitzicht en voelt zich bij de bezems geplaatst. Het enige voordeel van wachtmuziek is te laten horen dat de lijn nog verbonden is. Neem de lijn om de 4 à 6 beltonen terug, niet voor een momentje… maar om de klant te informeren en zelf iets te laten zeggen. Dit verhoogt zijn gevoel van controle. Cyclische wachtmuziek, eindeloos lange onthaal- en keuzeboodschappen en cyclische automatische boodschappen geven de indruk dat alles veel langer duurt. Al eens voor de 5de keer de boodschap nog een ogenblik geduld, één van onze medewerkers zal u dadelijk te woord staan gehoord en dan opnieuw Für Elise.

2.5.5 Stoor ik? Een telefoon stoort altijd. Het is weinig zinvol te vragen of je stoort. Het feit dat iemand de telefoon opneemt is zijn beslissing. Wilde hij niet gestoord worden, had hij maar niet moeten opnemen. Bel je zelf iemand op, dan onderbreek je hem in zijn bezigheden. Je verstoort wat aan de gang is. De goedbedoelde startvraag stoor ik komt alvast te laat: de eventuele storing is reeds gestart bij het eerste belgerinkel, jouw goedbedoelde vraag verandert hieraan niets. Trouwens, als je iemand belt kan deze pas weten of het de moeite loont om tijd voor je te maken nadat je hem gezegd hebt waarover het gaat, dus beter

Anders is het dus met de vraag of hij even tijd heeft. Zeg éérst waarvoor je belt, pas dan kan jouw respondent oordelen of het voor hem nù de moeite loont.

niet: stoor ik wél: ik bel je in verband met kan je daarvoor tijd maken


ADC © VEWA 2011

123


De vraag of hij hiervoor tijd heeft is meteen ook een vraag of hij dit nù belangrijk of dringend genoeg vindt: je geeft jouw klant dus inspraak en een bewijs van respect voor zijn mening: klantgericht! Tijd is een rekbaar krediet: hoe interessanter het gesprek (of hoe belangrijker voor de klant) des te meer extra tijd zal je krijgen. Omgekeerd zal jou veel tijdskrediet worden ontnomen als je niet zorgt voor een interessant en/of aangenaam verloop van het gesprek. Je krijgt de tijd die je verdient. Geef de klant verder de gelegenheid de structuur van jouw onderwerp te vatten, en zich zo in te leven in het onderwerp (hij zat vermoedelijk niet op jou te wachten...): structuur! Weet waarvoor je belt, bepaal je doel en je limieten vooraf. Zeg niet zomaar waarop je niet voorbereid bent, stel jezelf een doel en hou je er aan. Als het jouw bedoeling is een afspraak te maken moet je niet een gans argumentarium aframmelen. Als het de bedoeling is te informeren naareen laattijdige betaling moet je niet plots over de vakantieplanning beginnen Oh ja, nu ik er plots aan denk...

Zorg ervoor zelf over de tijd te beschikken die nodig is om het telefoongesprek te voeren. Anders kan je maar beter zeggen dat je in tijdnood zit.

2.5.6 Focus on YOU. Focus Focus is de mate waarmee je uitsluitend bezig bent met de gesprekspartner. Waaruit leidt deze dit af? Ben je wel precies genoeg bezig met het onderwerp? Aarzelingen, versprekingen (zéker ook in de naam van je gesprekspartner), vage uitspraken... geven de indruk dat je er niet helemaal bij bent. Zorg desgevallend zelf voor enkele hulpmiddeltjes, en start met enkele notities op een kladblaadje... Wees specifiek en duidelijk, raak en geconcentreerd op de persoon aan de lijn: mevrouw/mijnheer, naam juist,... Je kan niet visueel tonen dat je gefocused bent op de klant, dus gebruiken we een trucje om het gesprek te personaliseren. In een face/face gesprek kan je niet-auditief heel wat signalen geven die aan de telefoon wegvallen. Het is dus absoluut belangrijk intergraal te luisteren en te checken of je het allemaal wel goed hebt begrepen: eerst zwijgen, dan checken. Never assume, always ask, NAAA. Toon (in dit geval laat horen) actieve interesse: je kent veel meer woorden dan ja en neen

•

Probeer niet te snel het gesprek naar je toe te halen, blijf luisteren in plaats van snel oplossingen aan te bieden. Geen OLE maar LEO: luisteren-erkennen-oplossen, Empositie. Focus, aandacht en interesse. Concentreer je, blijf bij je klant, richt je op de klant. Aan de telefoon hoor je iemand het hoofd afwenden, praat dus in de telefoon (dat is meteen het voordeel van een telefoonhelm). Geen speelgoedjes, geen andere literatuur, geen PC scherm met informatie die er niet toe doet, geen filmpjes,... binnen handbereik, tenzij een stressballetje...


ADC © VEWA 2011

124


•

Gebruik meer dan in een face/facegesprek de naam van de klant. Heb je geen naam, dan tenminste mevrouw of mijnheer.Zorg dan ook dat je de naam juist uitspreekt, probeer de naam ook (desgevallend fonetisch) op te schrijven. Begrijp je de naam niet helemaal goed, laat ze dan spellen. Het bewijst meer respect interesse te hebben voor een juiste schrijfwijze en uitspraak dan de klant voor eeuwig op te zadelen met een foute naam. Herinner je je Mevrouw Protut uit het Eiland (VRT), of was het toch Protput?

Bel je zelf iemand op, neem dan eerst de tijd om mentaal over te schakelen van de vorige naar de volgende. Wees je bewust van dit moment, neem afstand van het vorig gesprek en focus je (ook visueel) op de volgende telefoon. Controleer eerst of je de juiste persoon aan de lijn hebt: Firma Reutepeteut, Mevrouw Vanpimpersele? Goedemorgen! Pas dan aankondigen wie je zelf bent, waarvoor je belt. 't Zou wat discreet zijn als je een confidentieel verhaal (openstaande factuur,...) doet aan iemand die toevallig de telefoon opneemt. Noteer minstens de naam en het oproepnummer van jouw correspondent of vraag zo mogelijk een vast nummer, op vaste nummers kan je gemakkelijker een identiteit of adres natrekken. Neem nota's, en zeg dat aan jouw respondent, tandartsmethode.

Belt je zelf iemand op, schrijf dan de naam vooraf op en leg dit binnen gezichtsveld: het voorkomt versprekingen op een onbewaakt moment.

2.5.7 Wablief? Rustig, duidelijk en verstaanbaar. Begin met een glimlach! Een glimlach kan je horen, want een glimlach beïnvloedt nadruk, volume, intonatie, ritme... Al 's geprobeerd je kwaad uit te drukken met een glimlach op je gezicht? Omdat we de combinatie niet kennen associëren we een hoorbare glimlach ook niet met irritatie of negatieve emoties. Een glimlach is dus een hoorbaar signaal van positivisme.

Rustig, duidelijk en verstaanbaar Straal rust uit. Rust geeft vertrouwen, en stelt je gesprekspartner op zijn gemak.


ADC © VEWA 2011

125


Rust betekent niet ongebaakbare onverstoorbaarheid: sommige telefonisten lijken onbereikbaar in hun script opgesloten. Hou het gesprek menselijk en interactief. Articulatie van woorden en een voldoende minimum volume zijn uiterst belangrijk want er is geen andere mogelijkheid voor de ander dan via luisteren om te weten wàt er precies gezegd wordt. Woorden knabbelen (soms letterlijk met een koekje of een snoepje in de mond) of murmelen met de hand aan de kin maken je oninteressant, onaantrekkelijk of gewoon onverstaanbaar. Praat daarom duidelijk, desgevallend iets trager, articuleer, praat een taal die verstaanbaar is. Dicteer je een tekst of (telefoon)nummer, schrijf de informatie dan zelf op terwijl je dicteert. Zo praat je aan schrijfritme. Je vertraagt er het gesprek mee tot op een functioneel niveau, en je hebt intussen enkele nuttige aantekeningen die straks wellicht van pas komen bij het beheersen van de communicatie, de afsluit of de rapportering.

Stembuiging Wat geldt voor geluid in het algemeen geldt in het bijzonder voor de kleuren waarmee je de stem kunt gebruiken: hard klinkt harder, traag klinkt trager, zangeriger klinkt nog zangeriger, futloos klinkt nog futlozer... Dit kan zorgen voor de nodige uitvergroting, en ook voor de nodige irritatie: traag wordt dan ongeïnteresseerd, monotoon wordt een compleet gebrek aan dynamiek en enthousiasme.Snel praten wordt heel snel niet te volgen. Een toehoorder moet het nu eenmaal stellen zonder beeld, probeert dus de informatie toch te transformeren en dat kost tijd. terwijl hij hiermee bezig is zit jij al in een volgende zin, en zo gaat het te snel. Zorg dus voor positieve kleur, voor ritme, voor warmte.

Woord- en klankkeuze Woorden moeten precies zijn en specifiek, maar toch eenvoudig te begrijpen. Woorden zijn zowat het enige wat je hebt om jezelf duidelijk te maken. Zeg niets wat niet noodzakelijk is, en laat je niet verleiden tot bijverhalen en randopmerkingen die niet relevant zijn. Het leidt de aandacht af, kan een aanleiding zijn voor een nutteloze discussie, doet tijd verliezen voor wat wél belangrijk is, houdt de lijn onnodig bezet enz. Gebruik geen gespecialiseerde terminologie, tenzij dit een echte meerwaarde is voor je klant. Jargon is er om het begrip te verhogen, en dat veronderstelt dat men deze woorden ook begrijpt. Is dit niet zeker, gebruik dan een eenvoudiger woord of een omschrijving, en ondersteun deze met beelden. We kennen een hoop klanken die niet echt een definitie zijn van een object of een dienst, maar die toch een pak informatie kunnen meegeven over bv. atmosfeer, gevoelens, relaties, emoties, interesses. Ook deze klanken geven dus betekenis aan het gesprek, en kunnen dikwijls op meer dan één manier worden opgevat. Hoeveel betekenissen kan jij geven aan mhmmm, ppfff, aha, ...


ADC © VEWA 2011

126


2.5.8 Maak aanspraak op de verbeelding. Gebruik beeldtaal.

Verbeelden is iets omzetten naar een beeld, letterlijker kan niet. Mensen stellen zich al snel iets voor bij een verhaal. Dat is zo sterk dat we hiervoor ook allerlei standaard uitdrukkingen hebben die we ons niet eens meer realiseren: stel u voor, ziet u het voor zich, u ziet het zo gebeuren, ziet u waar ik naartoe wil, beeldt u even in,... In face/face gesprekken heb je dikwijls een illustratie bij de hand, of je neemt een potlood en een bierviltje en tekent of schematiseert even waarover het gaat. Aan de telefoon ben je dit instrument kwijt, en zal je de fysieke afstand tussen beiden moeten overbruggen met een beschrijving van het beeld dat je wil ophangen. Bereid je daarop voor! Bij gebrek aan beeldmateriaal zal de respondent ook zelf een beeld scheppen zichzelf een beeld vormen. Vergelijk het met de voorstelling die jij hebt van radioreporters: wacht tot je ze voor de eerste keer te zien krijgt! Als jij geen beeld creëert gaan mensen beelden zelf invullen. Een anecdote was een gesprek van een electrotechnicus met een klant over de electronische print die zich bij toestellen achter de druktoetsen bevindt, een strip in de vaktaal. Vraag aan Google 's wat bij hem als eerste opkomt als je over een strip praat...

Het is gek te zien hoe we de afwezigheid van visueel contact compenseren aan de telefoon: we gaan de bekken trekken die niemand te zien krijgt, gesticuleren dat het een Italiaanse lust is en lopen liefst ook nog heel erg over en weer. We proberen hiermee duidelijkheid toe te voegen aan onze woorden. Je hebt je ongetwijfeld in de file toch ook al geamuseerd met het observeren van chauffeurs aan de GSM? Soms gaat het nog verder, en speelt de telefoonhoorn de rol van de afwezige: afstand nemen van de hoorn, de hoorn verbaasd aankijken, even schudden met de hoorn...


ADC © VEWA 2011

127


2.5.9 Structuur. Elk woord is een woord te veel, en vatbaar voor interpretatie. Een verhaal wordt ook niet beter omdat het langer wordt. Zorg dus voor korte, eenvoudige en enkelvoudige zinnen en een korte tekst. Naast de woordkeuze moet ook de structuur van het verhaal te volgen zijn. Er is nu eenmaal geen visuele verankering om te duiden wààr je je in het verhaal bevindt. Denk aan •

journaalmethode

•

regel van 3

•

Mind Mapping

•

SPIN

•

checklist

Bij een goede voorbereiding hoort een draaiboek van het gesprek. Dit kan een eenvoudig handgeschreven papiertje zijn met de sleutelonderwerpen die moeten worden besproken.

2.5.10 Begrijpt u? Het lijkt een beetje naïef en evident, maar meer nog dan in face/face is het nodig om aan beide zijden van de lijn waakzaam te zijn over het goed begrip. In een face/face gesprek kan je soms zién dat je elkaar goed hebt begrepen, door een actie die inmiddels wordt ondernomen, bv. het noteren van een afspraak in een agenda. Aan de telefoon kan je maar beter extra checken of alles goed begrepen is, zowel door jou als door je gesprekspartner. Je kan je hierbij bv. bedienen van

•

samenvatten en herformuleren

•

controlevragen; bevestiging geven/vragen van de afspraken (bij het einde van het gesprek, door een samenvattende nota)

Let in het bijzonder op getallen en uren: eenenzeventig is niet 17, 4 uur is niet 14 uur. Noter trouwens dat in het Frans dix-sept inderdaad 1-7 is. Tweetalige telefoons worden er hiermee niet eenvoudiger op.


ADC © VEWA 2011

128


2.5.11 Neem nota's. Nota nemen heeft tal van voordelen, of je dit nu doet op een klad papiertje dan wel in een CRM computersysteem. •

Het geeft structuur en houvast voor jezelf

•

voor de klant is het een blijk van effectieve belangstelling

•

Nota nemen is bovendien een aanvaardbaar excuus om de klant te vragen trager te spreken, een woord te spellen

•

Tot slot kan je op je nota's terug vallen om jouw afspraken en beloften na te komen.

Er zijn 4 soorten nota's 1. Logboek inkomende gesprekken. Hiervoor kan een specifiek logboek worden gebruikt of A4 bladen landscape met de informatie die voor jou en je organisatie achteraf gemakkelijk moet kunnen worden terug gevonden. Je kan de hoofdingen eigenlijk gebruiken als een rode draad die je helpt geen essentiële informatie te missen, zo bv. •

datum (hoofding blad)

•

uur

•

m/mevr

•

naam

•

taal

•

hoedanigheid (boekhouder, zaakvoerder, technieker, poetsvrouw,...)

•

waarover

•

bereikbaarheid (telefoon, mail, uren, dagen bereikbaarheid)

•

aan wie geef ik het door

•

...

2. nota's die je nodig hebt voor het op gang houden van een gepersonaliseerd klantgericht gesprek. Dit kan misschien om een eenvoudig kladpapiertje. Nota's laten je toe het gesprek en de verwachtingen samen te vatten en te toetsen, maar ook om het gesprek samengevat door te geven aan een collega. Hiermee omzeil je een grote frustratie bij veel bellers: ik heb het net allemaal al uitgelegd aan uw collega... 3. nota's die bij het dossier moeten blijven, zie procedure organisatie. Indien je gegevens consulteert of invoert in de PC tijdens het gesprek kan de klant zich storen aan het getik op de achtergrond. Zeg dan wat je aan het doen bent, en waarom dit goed is voor hem, (tandartsmethode) 4. wat hebben we geleerd uit dit gesprek? Nota's die leerzaam zijn voor jezelf of voor collega's, en die helpen in volgende gesprekken. Deze komen in een scriptschrift.


ADC © VEWA 2011

129


2.5.12 Wees assertief en beheers het gesprek. Veer mee met de klant (empathie) , leef je in maar hou je aan je doelstellingen (projectief). Denk aan effectiviteit en efficiëntie. Leef je in maar laat je niet meeslepen. •

Laat je niet meeslepen in een discussie. De kans dat iemand belt om te vertellen wat hij fout vindt is veel groter dan het aantal tevreden telefoontjes. Ook jij gaat hierdoor lijden aan selffullfilling prophesy, het zal wel weer... Het risico is reëel dat je al een beetje opgeladen de telefoon aanneemt. Even een omschakelmoment, neem afstand, tel tot 5, adem diep. Voorkom discussies want woorden en andere auditieve signalen klinken harder aan de telefoon, je hebt nu eenmaal geen milderende fysieke communicatie. Bovendien is geen enkel medium zonder beeld een geschikt middel voor delicate, moeilijke of intieme boodschappen. Is er echt geen alternatief?

•

laat je niet betrekken in een onderwerp dat niet het jouwe is. Veel telefoons bereiken je slechts als tussenpersoon. Wanneer iemand je aanspreekt op een inhoud waarin je niet deskundig of bevoegd bent, zeg dat dan meteen. Je creëert valse verwachtingen als je dat niet doet, en beiden verliezen inmiddels tijd terwijl de lijn onnodig bezet is. Om nog niet te denken aan de afgang die jij en de ganse organisatie zal maken als je ondeskundige uitspraken doet aan een specialist.

•

Hou het absoluut kort: sturen en afsluiten. Elk gesprek (ook privé) bezet de lijn voor een volgende oproep, en is dus een bron voor de volgende irritatie, want onbereikbaar.

2.5.13 Klantgericht doorverbinden. Opgelet met bandwerk, zeker bij het doorverbinden, niet ik verbind u door en dan op de eerste de beste lijn Jacques een buitenlijn voor jou… en dicht. Daar hangen de klant en Jacques dan aan elkaars lijn...

Laat mensen uitpraten, of vraag of je even mag ondeerbreken. Kondig aan dat je gaat doorverbinden en met wie (een naam of minstens een functie), en waarom dat béter is voor de klant.


ADC © VEWA 2011

130


Bij het doorverbinden naar je collega Jacques 1° meld je aan bij je collega, want ook hij moet de tijd hebben zich te focussen 2° aankondigen aan collega waarover het gaat Jacques, ik heb Mevr. Vanpimperzele uit Asse aan de lijn in verband met... Dit is de situatie/achtergrond/... Ze spreekt Frans... 3° heeft Jacques daar nu tijd voor? 4° (jij terug naar de klant) ik verbind u door met... 5° (Jacques) :) dag mevrouw Van Pimperzele, u belt dus voor..., vertelde mijn collega net

2.5.14 Emoties aan de telefoon. Communicatie bestaat uit reflexen, emotie en redenering. We zetten hiervoor alle zintuigelijke instrumenten in, en dan nog hebben we het moeilijk om feiten en opinies uit elkaar te houden. Die veelheid van signalen houdt elkaar in evenwicht en corrigeert eventuele moeilijke interpretaties. Woorden worden gekaderd door wat we zien, door wat we ruiken, door wat we figuurlijk of letterlijk voelen. Niets daarvan aan de telefoon! Daarom is het uitermate moeilijk delicate of pijnlijke boodschappen telefonisch te geven op een voor de bestemmeling acceptabele manier. Een advies, hoe uitdagend ze ook lijkt: nodig mensen uit voor een gesprek face/face, en geef ze pas daar en dan de moeilijke boodschap die je voor hen had.

2.5.15 GSM en antwoordapparaat. Tot voor enkele jaren was een telefoon een communicatie-instrument waar relatief doordacht werd mee omgegaan. Mensen hadden niet overal en zomaar een toestel beschikbaar wanneer de zin of reden in hen opkwam om te bellen, telefoneren was duur, de drempel was hoog: ze hadden geen telefoon, of toch niet binnen handbereik, of het enige toestel was bezet. Het zal wellicht gebeurd zijn dat op het moment dat er eindelijk een toestel beschikbaar was, de drang om te bellen reeds was overgewaaid. Vandaag is dat even anders: met een GSM op zak kan je 24/24 van op om het even welke plaats iemand bellen. De bestemmeling bevindt zich ook niet persé in een geschikte telefoonomgeving, maar neemt af


ADC © VEWA 2011

131


op de meest onvoorstelbare plaatsen: wc, bad, bed, auto, fiets,... Telefoongesprekken worden dus impulsiever, slechter voorbereid en gevoerd van op plaatsen die constant de aandacht afleiden. Telefoongesprekken worden nu ook gevoerd door mensen die vroeger nooit zouden hebben gebeld.

Bij rechtstreekse telefoongesprekken heb je door het werkelijk contact nog de zekerheid van de ontvangst, dit wordt anders met een antwoordapparaat: het ophalen van het bericht is afhankelijk van het moment en de good- will van de respondent. Zo ook het goed verstaan ervan (controlevragen ontbreken). Het is dus een absolute illusie te geloven dat je een goede communicatie hebt gevoerd omdat je een bericht hebt achter gelaten. Je hebt namelijk geen enkele zekerheid of jouw respondent het bericht wel heeft opgepikt, laat staan begrepen, laat staan er zo nodig correct op heeft gereageerd. En waarom zou hij jou bellen, heb je hem hiervoor gemotiveerd?

Klantgerichtheid heeft een duidelijk doel: bij de klant het goed gevoel opwekken of herstellen dat hij aan het beste adres is. Helaas, aan de telefoon is de verhouding tussen beeld, woorden en klanken helemaal in de war, en dit veroorzaakt bij de klant misschien ook een extra drempel om de goede bedoelingen van onze klantgerichte inspanningen in te zien en te waarderen. Inspanningen inzake klantgerichtheid worden hier dus extra op de proef gesteld.


ADC © VEWA 2011

132


2.6 Lastig? Agressief? Klantgericht omgaan op moeilijke momenten.

Het kan wel 's spannend worden tussen partijen. Op zo'n moment is het belangrijk na te gaan welke elementen kunnen leiden of geleid hebben tot de extra spanning. Het gaat dan dikwijls om risicofactoren in de normale omgang, die hier volgens een van de partijen uit hun oevers getreden zijn. Het gevolg zal zijn dat de getroffen partij reageert met een houding die niet direct productief of sociaal is.

Denk hierbij aan het volgende:

•

is een van de partijen getroffen in zijn belangen? Hoe meer iemand het gevoel heeft dat zijn belangen in gevaar zijn, des te groter wordt de kans dat hij zich terug trekt op zijn eiland, het IK gedrag wordt sterker uit zelfbehoud

•

verliest een van de partijen de controle en inspraak die hij voor zichzelf verwachtte? De zaak niet meer in handen hebben leidt tot frustratie

in beide gevallen: gaat het om feiten of om een interpretatie ervan, de indruk dat...? Het kan best zijn dat alles berust op een misverstand. Door wiens en door welke bril kijk je? •

is dit authentiek bij de klant: voelt of denkt hij écht wat hij beweert, of is het gespeeld? In dit laatste geval probeert hij de zaak te manipuleren, naar zijn hand te zetten om er voor zichzelf het grootste gewin uit te halen: hij probeert te scoren. Het IK gedrag wordt sterker uit winstbelang

3 spannende situaties dus die eigen gronden hebben, tot specifiek gedrag leiden, en op een andere manier moeten worden aangepakt. We zullen ze achtereenvolgens bespreken in 3 hoofdstukken omgaan met bezwaren omgaan met frustratie omgaan met manipulatie


ADC © VEWA 2011

133


Dit programma gaat niet in op 2 nochtans niet uitzonderlijke situaties van verstoorde communicatie. •

medisch gestoorde situaties. Het gaat in dit geval om personen die wegens een ziekte, als gevolg van gebruik van medicamenten, of onder invloed van alcohol of drugs niet meer normaal functioneren. Dat betekent helaas ook dat de principes die elders in dit programma worden uiteengezet geen aansluiting hebben met deze mensen. Eventuele emoties die conflicterend zijn richten zich meestal niet op een welbepaalde persoon (op jou) of op een welbepaalde situatie. Er is ook geen voorspelbaar patroon, en dat maakt het juist gevaarlijk. We behandelen dit onderwerp hier niet verder, maar beperken ons tot 2 adviezen: 1° zorg voor je eigen veiligheid, en blijf fysiek uit de buurt. Probeer NOOIT iemand te kalmeren door aanraking, want dit zal in veel gevallen enkel de reacties doen oplaaien. Het feit dat je in de meerderheid bent is meestal, maar zeker niet altijd het meest overtuigend argument. Is er hulp in de omgeving? 2° Besef dat de houding van betrokkene op elk moment (onvoorspelbaar) kan omslaan. Verlies je alertheid niet.

•

Fatal error is een fenomeen dat een in het dagelijks leven normaal en onbesproken functionerend persoon treft in een plotse en zeer uitzonderlijke situatie. Zonder tekenen dat er wat aan de hand was gaat die persoon door het lint.

Hoewel iedereen ermee kan te maken krijgen zijn bepaalde beroepssectoren hiervoor toch gevoeliger. We denken dan aan alle hulpdiensten (politie, brandweer, dienst 100 en spoedgevallen...) maar ook de HoReCa en toeristische sector.


ADC © VEWA 2011

134


2.6.1 De neen van de klant. Omgaan met bezwaren en klachten. Lees ook: Omgaan met frustratie: LEOO.

Een bezwaar (weerstand, objectie) is een negatieve uiting van de IK van de klant. Het is een variant op neen. Er zijn een aantal redenen denkbaar waarom de klant dit bezwaar uit. 1.

hij is niet helemaal overtuigd

2.

hij heeft het niet helemaal begrepen en maakt een foute interpretatie

3.

hij gunt jou niet meteen een gemakkelijke overwinning

4.

hij hoopt nog iets extra uit de brand te slepen (een bezwaar als wapen)

5.

hij heeft gewoon gelijk

6.

hij voelt zich bedreigd in zijn verwachtingen of belangen, zijn IK is in gevaar...

7.

...

Analyseer de neen Heeft de klant het tegen jou, of denkt hij luidop? Hoe zwaar weegt de bedenking? Is het de moeite om te reageren? Of kan je de opmerking gewoon laten liggen, negeren? De volgende vraag is: meent de klant wel wat hij zegt, of is dit bezwaar een excuus om niet te moeten toegeven aan jouw voorstel. Met andere woorden, is dit een valse baard, zit hier een andere beweegreden achter?

Je hebt zelf dikwijls niet zo'n fijn gevoel als de klant een bezwaar oppert. Bekijk het nochtans positief: als de klant jou een bezwaar geeft is het omdat hij gelooft dat je voor hem iets kan doen. Dit is dus een blijk van vertrouwen en interesse in jouw (tegen)voorstel. Het is pas ongelukkig als de klant jou helemaal geen bezwaren geeft en je toch wandelen stuurt. Onthaal het bezwaar dus positief 1.

accepteer (bedank de klant voor zijn openheid om zijn visie te willen geven) en luister, stel desgevallend een vraag ter verduidelijking

2.

veer mee met de klant: mhmmm, ah zo, oooh,...

3.

analyseer de opmerking: wat betekent ze, en vooral hoe kan je eraan tegemoet komen? Is ze remedieerbaar? En wat kost het jou?

4.

herformuleer (zeg hetzelfde in jouw woorden en zoals het jou goed uitkomt) het gegeven en peil naar de weg om uit de neen te komen: valse baard? terecht?


ADC © VEWA 2011

135


Valse baard? Hierop volgt een heel belangrijk moment, waarin we proberen het onderscheid te maken tussen een oprecht bezwaar en een valse baard. Dit kan door een vraag te stellen aan de klant stel dat we aan uw bezwaar tegemoet kunnen komen, wanneer neemt u dan de beslissing? Zegt u dan ja? Is er dan nog enige reden waarom we niet zouden samenwerken? De klant zal kleur moeten bekennen. Of hij zegt OK, of hij komt met weer een andere reden op de proppen. Zijn vorig bezwaar was dan klaarblijkelijk een valse baard. Merk je dat de klant rond de pot draait, ontwijkingsgedrag vertoont, geen interesse toont of andere excuses aanbrengt, dan is de vraag: wat is het jou nog waard? 1.

loslaten? Het spijt me Mijnheer, maar dan kunnen we verder niets voor u doen. Misschien draait hij zelf wel bij, en anders... Jammer.

2.

Of toch nog een poging doen om het gesprek verder te zetten. Negeer je dan verder de opmerking of ga je het gesprek aan: bevragen, argumenteren, proberen overtuigen?

Terecht? De klant meent wat hij zegt? Maar is wat hij zegt ook terecht? •

Terechte opmerking: accepteer ze ruiterlijk U heeft gelijk. Kan jij er wat aan doen? Ja, is de klant dan akkoord met jouw aanpassing? Neen, kan de klant hiermee leven of wenst hij een compensatie? Komen jullie er uit?

•

Ben je wel zéker dat de opmerking terecht is? Heb je ook de andere klok gehoord? Meestal bestaan van eenzelfde verhaal verschillende versies... Waarom wil de klant niet betalen? Omdat hij dwars ligt of omdat hij weigert de uren te betalen die de technieker aan de telefoon heeft gehangen tijdens de werkzaamheden?

•

Onterechte opmerking of gevolg van een misverstand? Wees voorzichtig om niet te snel te willen winnen, ontwijk confrontaties. Toon empathie, begrip voor de redenering van de klant, veer mee. Ga pas daarna redeneren en analyseren hoe de zaken in elkaar zitten om zo te komen tot jouw argumentatie en besluit.

Helemaal geen uitkomst? Het kan natuurlijk gebeuren dat het water te diep is. Er is geen bevredigende oplossing voor de opmerkingen van de klant, je komt niet tot een akkoord. Hou in zo'n geval in de gaten of de lange-termijnrelatie misschien belangrijker is dan een nu nog afgedwongen akkoord. Leer ermee leven dat je niet altijd kunt winnen, soms verlies je de zaak om de relatie te redden. Ook dat is klantgericht denken. Soms moet je de zaak laten gaan omdat jouw toegeving een ganse strategie zou ontwrichten. Of misschien kan iemand anders de zaak oplossen. Waarom roep je niet de hulp in van een collega, je baas, een buitenstaander?


ADC © VEWA 2011

136


Klachten: een formele vorm van neen

De klant heeft een klacht. Een klacht is een mededeling dat iets niet beantwoordt aan de verwachtingen, en bevat verder de vraag om hieraan iets te doen. Een klacht is dus een neen én een daaraan gekoppelde vervolgverwachting. Accepteer deze bijzondere neen zoals hiervoor. Verwar klachten niet met conflicten. Een klacht is een (eenvoudig?) niet-akkoord, een conflict is een botsing. In dit laatste geval is er minstens één partij die gelooft dat er actieve onwil of onvermogen in het spel is. Het vertrouwen is dus ernstig geschaad, en herstellen van dit vertrouwen zal extra moeite kosten. Vandaar dat het conflict door ambitieuze IK'ers in scène wordt gezet, en zo gebruikt als dirty trick. Laat je niet verrassen, en laat je niet in het conflict mee slepen! Waarmee we overigens niet bedoelen dat conflicten alleen het gevolg zouden zijn van manipulatief gedrag.

Het is nochtans niet steeds mogelijk om aan de vervolgverwachting van de klant tegemoet te komen •

jij bent misschien niet diegene die over deze zaak kan oordelen. Doe dan ook niet alsof en beperk je tot jouw rol: het klantgericht onthalen van een klant met een klacht.

•

de zaak ligt in het verleden en er moet toch een en ander worden nagetrokken. Onthaal nù, ja, maar klachtenafhandeling wellicht op een later tijdstip. In dat geval krijgt de klant dus niet meteen voldoening. Geef hem dan tenminste een concreet en correct vooruitzicht. Opgelet, vooruitzichten zijn beloften, zorg dat je ze haalt!

Omgaan met een klacht of een KOV, een Kans op verbetering? Bedank de klant oprecht voor de opportuniteit die hij geeft aan de organisatie om dankzij deze klacht de service, het product enz. verder te verbeteren •

Luister, stel vragen en controleer of je het goed begrepen hebt

•

herformuleer de klacht

•

zeg wat je gaat doen en binnen welk (tijd)perspectief

•

spreek concreet af hoe de klant op de hoogte blijft

•

sluit af


ADC © VEWA 2011

137


Luister, stel vragen en controleer of je het goed begrepen hebt •

Feiten, wat, wanneer, hoeveel, wie

•

Wat is zijn mening of interpretatie, waarom

•

Belang, relevantie, dringendheid

•

Wat is de boodschap àchter de boodschap, vraag verduidelijking, concretisering

•

neem desgevallend nota’s, dit vertraagt het ritme en brengt rust in de emotie

•

Vermijd zelfs maar de indruk aan zijn woorden of herinnering te twijfelen (bent u wel zeker...)

•

Geen discussie, gelijk kan je krijgen, gelijk heb je nooit; de kans dat je competent bent om iets over de inhoud te zeggen is trouwens klein bij eerstelijnsonthaal, dit is niet jouw vakgebied (tenzij het gaat om een fout bij het onthaal)

•

Geen uitvluchten, redenen en verklaringen, niet vechten. Ja maar... Probeer 's Ja. En...? Nooit en altijd zijn niet geloofwaardig: dit gebeurt anders nooit, dat doen we anders altijd

•

Heb je het allemaal wel goed begrepen. Herformuleer in eigen woorden, niet deze van de klant. Herformuleren is niét herhalen, is niet bevestigen. Vaak zit de klant te wachten tot jij zegt wat hij gezegd heeft. Deze vorm van uitgelokte mirroring wordt vervolgens begrepen als een bevestiging: je bent akkoord gegaan met de inhoud van zijn boodschap, want je hebt het zélf gezegd!

•

toon verwondering voor de herhaling van het probleem, Dit is niet gebruikelijk (<> dit gebeurt nooit)

•

Heeft de klant zelf een suggestie voor remediëring? Het feit een oplossing of suggestie te mogen aanbieden kan voor de klant al een deel van de verlossing zijn.

•

Breek het imago en de samenhang van jouw organisatie niet: collega’s, leveranciers, onderaannemers, we zitten allemaal in dezelfde schuit. Customer doesn't care: Mijn collega? O ja, dié,… Weeral? ‘tIs de eerste keer niet hoor. Wie? Die heeft hier niets te zeggen. U bent echt de enige niet. Oh ja, ’t is maar een stagiair

•

Probeer niet in de plaats van jouw collega te antwoorden of een standpunt in te nemen. Je haalt je beloften op de hals die je misschien niet kan waarmaken. Het kan aangewezen zijn eerst overleg te plegen met de collega en de klant dan terug te contacteren in naam van het team

•

Blijf in positieve termen spreken, vermijd problemen. Als je de negatieve terminologie herhaalt bevestig je de problematiek (opnieuw een voorbeeld van uitgelokte mirroring)

Probeer niet de vedette te worden door •

ongevraagde, laat staan ongepaste commentaren

•

dik in de verf te zetten wat JIJ allemaal gaat doen, je praat namens een TEAM en een organisatie

•

oplossingen te bedenken die buiten je competenties of bevoegdheden liggen


ADC © VEWA 2011

138


De assertiviteit van klanten respecteren We vinden een neen van de gesprekspartner niet meteen een leuk vooruitzicht. Misschien uit een verdedigende reflex zien we of willen we niet zien dat sommige klanten assertieve mensen zijn die zonder bijbedoelingen eenvoudig, feitelijk en zonder emotie hun zaak voorleggen. Hun verwachting is dat de klacht ernstig wordt genomen en dat op redelijke termijn een ernstig vervolg komt. Ze communiceren op basis van gelijkwaardigheid, er is geen boven/onder, er is geen tegen/samen. Vervorm deze verwachtingen niet, gedraag je zelf even assertief, niet méér, niet minder. Over-acting is uit den boze, zowel rationeel als emotioneel. Het gaat goed fout als de ontvanger emotioneler reageert dan de klant zelf bedoelde. Dat is nochtans wat je wel meer mee maakt in een organisatie: een klant meldt neutraal en op redelijke wijze een klacht aan een de verkoper, onthaalmedewerker, technicus,... die het zaakje naar de achterban op blaast en een scène maakt die helemaal niets te maken heeft met het emo- gehalte van de oorspronkelijke klantenboodschap. De échte betrokkene binnen de organisatie (de boekhouding, de installateur, de leverdienst) wordt hierdoor opgefokt in zijn attitude naar de klant, die op het eind ook helemaal niet begrijpt dat men zo bitsig en scherp op hem reageert. Goed fout! Doe dit een paar keer naar jouw collega's en niemand neemt je nog au serieux, ook niet wanneer het eens wél ernstig wordt. Partijen zijn best wel in staat om op een assertieve en zakelijke manier van elkaar te begrijpen dat er een probleem is. Spiegelgedrag ten aanzien van de klager en het temperen van jouw emo bevestigt jouw professionalisme: je hebt de zaak onder controle, je volgt dat op. De klant wordt gerust gesteld, hij krijgt houvast.

Omgaan met minder assertieve klanten Het is misschien moeilijk communiceren met de klant omdat hij vol frustratie zit, die op zijn beurt het gevolg is van een aantal waarschijnlijk toevallige en irrelevante ongelukkige gebeurtenissen. Het emmertje is vol van teleurstelling of ongenoegen, en jij krijgt er toevallig de inhoud van over je heen. Frustratie is een vorm van (negatieve) emotie die zich kan uiten in 2 richtingen: subassertiviteit of agressie. Of het is misschien moeilijk communiceren omdat hij overtuigd is dat zijn manipulatief gedrag extra resultaat voor hem zal opleveren. Hier is geen toeval, het gaat om min of meer georganiseerd en systematisch gedrag dat als wapen wordt ingezet. Ook hier kan het 2 richtingen uit: de klant probeert jouw meededogen af te dwingen door subassertief meelijwekkend gedrag, of je te overdonderen met bazig agressief gedrag. Het is niet evident de gefrustreerde klant te onderscheiden van de manipulator, omdat beiden zich kunnen uitdrukken met dezelfde subassertieve of agressieve gedragingen.


ADC © VEWA 2011

139


2.6.2 Omgaan met frustratie: LEOO. Lees ook: Kapotte grammofoon., Kapotte grammofoon.

Frustratie is het resultaat van een groeiend gevoel de controle te verliezen. Frustratie is een ballon die steeds meer op springen staat. De spanning tussen het onder-gevoel van de klant en het boven-beeld dat hij heeft van de omgeving wordt op een moment zo groot dat de ballon springt. De klant probeert op zijn manier de bovenhand te halen en de controle terug te grijpen. Ga je je op zo'n moment méten met de klant (bv. door in directe discussie te gaan of te redeneren met gezond verstand), dan start je een proces van escallatie: het loopt uit de hand. Beide partijen voelen zich beurtelings onder en proberen de boven-positie te heroveren. Zo gaat het in elk geval fout. Het eindigt in een uitzichtloze discussie. BOVEN

ONDER

Van waar de frustraties komen, en wat ze met de zaak zelf te maken hebben hoeft helemaal niet zo rechtlijnig te zijn. Er zijn zoveel redenen waarom iemand gefrustreerd kan zijn, en helaas zijn er weinig middelen om dat te weten te komen. Mensen komen dikwijls niet uit voor hun frustratie, wel in tegendeel, ze gedragen zich mistig of juist bazig om te camoufleren dat er onderliggend een erg negatieve emotie van frustratie is: ze zetten een masker op. En omdat ze het zelf dikwijls niet eens zo goed weten helpt actief vragen ook al niet veel. Mensen zijn zichzelf niet bewust van de redenen, en dan wordt het extra moeilijk om er iets over te zeggen.


ADC © VEWA 2011

140


Of de redenen zijn wel duidelijk, gezien door de bril van de klant, maar het gaat wel om zijn perceptie, zijn bril. JIJ kan de dingen helemaal ànders zien, met een ander gewicht of belang. Hierover een debat aangaan is in dovemansoren praten want... Frustratie is emotie, en jouw discussie is beredeneerd, rationeel. Jullie praten letterlijk met 2 verschillende hersenhelften. Wil je de klant benaderen, dan moet je naderen langs zijn emotionele zijde: luisteren, inleven, meeveren, de ballon leeg laten lopen.

God, geef me geduld. Maar aub, haast u! Origineel: God, give me patience. But, please hurry van Stephen D. Glass

Mogelijke redenen van frustratie zouden kunnen zijn •

Een minderwaardigheidscomplex? In dat geval zit de frustratie structureel in de persoon.

•

Een onderliggend en knagend gevoel van zich opeenstapelende onmacht en onvrede?

•

Het gevoel niet begrepen te zijn?

•

Geen aandacht te krijgen? Een gemis aan uitleg, aan toelichting? aan begeleiding?

•

Het gevoel te worden geleefd?

•

Het geduld is misschien op? Geduld heeft te maken met tijd, en juist dat is bizar, mensen hebben steeds meer tijd, maar steeds minder geduld.

•

denkt de klant aan zijn lot overgelaten te worden? Een gebrek aan steun en hulp?

•

Een verwachting te hebben die maar niet ingevuld geraakt? Heeft de klant misschien een verwachting die we niet door hebben? Wat is zijn verwachting? Van waar komt die verwachting? De kans bestaat dat door een ongelukkige suggestie de verwachting door ons werd gecreëerd, en daarna een eigen leven gaat leiden. Opgelet met suggesties.

•

Een gevoel van tekort aan respect voor zijn persoon, zijn waarden, zijn mening?

•

Onmacht waarover, onvrede waarmee?

•

Is er misschien een onderliggende negatieve ervaring of een klacht waarmee hij niet zo direct naar buiten komt?

•

Of zijn het zoveel toevallige en irrelevante kleinigheden die samen het gevoel doen opborrelen en tenslotte de emmer doen overlopen?

De zeurpiet Je krijgt misschien wel tijdig signalen, maar als je ze onderschat praten we over zeurende klanten. We zouden beter in dit stadium de tijd nemen om aandacht voor de signalen te hebben, eerder dan te wachten tot het helemaal uitbarst.


ADC © VEWA 2011

141


De gefrustreerde klant beschikt over een gans arsenaal instrumenten om zijn frustratie te communiceren. Communiceren betekent natuurlijk niet perse vertellen. Communicatie kan ook perfect bestaan uit gedrag, of juist uit niet- gedrag. Iemand die de ganse tijd een poetsvrouw achterna loopt bij haar werkzaamheden, of omgekeerd helemaal geen belangstelling toont voor haar werk wil misschien uitdrukking geven aan het gevoel van onmacht zelf niet meer te kunnen poetsen. Betrek je klant in de bezigheden, en geef hem zijn gevoel van waardigheid terug.

Selffullfilling prohesy Klanten kunnen zo vervuld zijn van hun negatieve ervaringen dat ze alleen nog negatieve verwachtingen hebben. Ze worden een beetje tunnelblind voor het positieve. Zelf positieve signalen of goedbedoelde acties worden verkeerd uitgelegd en geassocieerd. Het kan best dat ze in een eerste fase opstandiger worden naarmate je méér voor hen doet! Zo'n klanten zullen niet meteen voor de bijl gaan als je ze klantgericht benadert, niet omdat je het niet goed doet, maar omdat vertrouwen plaats heeft gemaakt voor permanent wantrouwen. Niet opgeven, ook bij deze klanten kan je het vertrouwen terug winnen en het positivisme van jezelf op hen laten overslaan.

Enkele eenvoudige adviezen om de reactie te vermijden zie je wel, ik wist het... ze drinken altijd koffie. Vermijd daarom eten en drinken in het zicht van klanten ze kijken me niet aan, ze zien me niet staan. Bakkerssyndroom, toon mensen dat je ze hebt opgemerkt. Sta zoveel mogelijk in de kijkrichting naar klanten (niet met je rug naar de inkomdeur), toon dat je ze gezien hebt met een oppervlakkig maar effectief oogcontact, knikje ik ben maar een nummer, ik ben niet belangrijk. Spreek mensen persoonlijk aan (met hun naam), luister, toon interesse, neem nota's. Herformuleer wat ze gezegd hebben, vat samen wat ze gezegd hebben ze lachen om me. Collega's in de omgeving moeten beseffen dat ook zij ongewild communiceren met de klant met wie ze niet zelf betrokken zijn. Stel je voor dat je in een ernstig gesprek bent met een klant en er om heen wordt door collega's plezier gemaakt...


ADC © VEWA 2011

142


Wat gedaan ? LEOO...(Luisteren, erkennen, objectiveren, opties) De klantenbeleving (perceptie) van een frustratie bestaat voor meer dan 80% uit emotie, voor minder dan 20% uit inhoud. Het is weinig zinvol bij de ontvangst te focussen op de inhoud, want 1. 2. 3. 4.

De grond van de frustratie ligt in het verleden, er valt nog weinig aan te doen een groot deel van de emmer is gevuld met frustraties die niets te maken hebben met jouw activiteiten of jullie relatie je bent dikwijls niet eens in staat te oordelen over de correctheid van de inhoudelijke mededeling (ik ben geen technicus of geneesheer, ik neem slechts de telefoon op) en de kans is groot dat je niet diegene bent die de oplossing, als ze al bestaat, moet aanbrengen

wat doe je wél? •

Bedank hem om jou de kans te geven mee te kijken door zijn bril

•

accepteer het bezwaar zonder extreme emotie, en zwijg. Voeg vooral niet meer emotie toe dan de klant zelf in zijn boodschap legt: maak van een assertieve neen geen melodrama. Luister, stel desgevallend een vraag ter verduidelijking

•

veer mee met de klant, probeer een beetje mee te voelen wat hij voelt zonder je te laten mee slepen. Gevoelloos op afstand blijven lijkt al snel op desinteresse en onbetrokkenheid.

•

analyseer de opmerking: wat betekent ze, en vooral hoe kan je eraan tegemoet komen? Is ze remedieerbaar? Is dit iets voor jou, of moet je dit aan iemand anders door geven?

•

Omgaan met een klacht of een KOV, een Kans op verbetering? Bedank de klant oprecht voor de opportuniteit die hij geeft aan de organisatie om dankzij deze klacht de service, het product enz. verder te verbeteren

•

Luister, stel vragen en controleer of je het goed begrepen hebt

•

herformuleer de klacht

•

zeg wat je gaat doen en binnen welk (tijd)perspectief

•

spreek concreet af hoe de klant op de hoogte blijft

•

sluit af

1. Luisteren met aandacht De eerste reactie is dus opvangen, niet vechten, niet sputteren. Oprechte aandacht schenken op een assertieve en respectvolle manier. Zwijgen en niet onderbreken zijn sleutels: gefrustreerde klanten brengen hun verhaal op een negatieve manier, de frustratieballon is helemaal opgeblazen en moet ook helemaal léég. Daarvoor is tijd nodig, en soms een beetje hulp.


ADC © VEWA 2011

143


Veel mensen zijn erg terughoudend in het formuleren van problemen die ze aanvoelen, bijvoorbeeld omdat het moeilijk is iets juist te zeggen over de inhoud als men de deskundigheid ertoe mist. Misschien is dit besef van onvermogen en onmacht een bijkomende reden om zich inwendig op te winden, tot er uiteindelijk toch een uitbarsting komt. De meeste elementen van frustratie, zelfs klachten worden niet geuit, en als er al een klacht komt wordt deze niet juist verwoord, of helemaal gemaskeerd (letterlijk, een masker). Wat aan het licht komt, wat gezegd wordt is dan een valse baard, waaronder een andere klacht schuil gaat:bv. De wachtzaal was een beetje fris betekent misschien ik heb veel te lang moeten wachten, ik voel me niet welkom De receptie had het erg druk is dan men heeft het eerste kwartier niet naar me omgekeken, ik voel me miskend De vertegenwoordiger is nog jong is dan hij kent er geen fluit van, heeft geen ervaring, ik wil geen snotneus Jouw luisterkwaliteiten kunnen hier erg op de proef worden gesteld, maar zullen ook het verschil maken in je slaagkans. Meeveren met de gefrustreerde, aansluiten is de boodschap.

Hou echter controle over het gesprek, laat het niet langer duren dan nodig, en nodig niet uit om er allerlei irrelevante bijkomende en randverhalen aan toe te voegen. Sommige klanten grijpen de kans aan die hen door een welwillend luisterend oor geboden wordt.

2. Erkennen (empathie) Het volstaat niet te luisteren, er is meer nodig om het goed gevoel bij jouw gefrustreerde gesprekspartner te repareren: de klant voelt zich beter begrepen als je een blijk geeft mee te voelen. Niet ik begrijp u, maar ik voel mee met u, in uw plaats zou ik wellicht ook...... Het feit dat iemand de negatieve gevoelens niet afwijst, maar er zich iets probeert bij voor te stellen schept een atmosfeer van vertrouwen, van bondgenootschap, van steun en houvast: van IK naar samen! Deze vertrouwensrelatie is een belangrijke voorwaarde om straks samen op zoek te kunnen gaan naar een uitweg. Inleven, empathie (emotie), is niet hetzelfde als gelijk geven of begrijpen (wat niet emotioneel is maar rationeel, doet hier momenteel niet terzake): we constateren samen dat er een situatie is waarvan het niet vreemd is dat mensen dit een probleem zouden kunnen vinden, net als deze klant. Deze vaststelling is assertief, elk behoudt het recht over de situatie te denken vanuit zijn gezichtspunt. Rationeel Ik begrijp u zal hier niet veel uithalen, je krijgt wellicht een u begrijpt hier helemaal niks! terug.


ADC © VEWA 2011

144


3. Objectiveer (ratio) Beschrijf (rationeel) objectief en assertief de feiten, zet alles op een rijtje. Herformuleer wat gezegd is, niet herhààl wat er gezegd werd! Herformuleren, niét herhàlen. Herhalen zou namelijk voor gevolg hebben dat de klant jou nog 's letterlijk zijn verhaal hoort doen, alsof hij een echo hoort. Later krijgt je dan zeker een maar u heeft het toch ook gezegd... Wees zeer waakzaam dat je geen suggestieve (manipulatieve) beschrijving maakt, en vooral dat je niet jouw eigen gevoelens of waardering in deze beschrijving legt. Een objectieve beschrijving is rationeel. Hoe minder woorden je hiervoor gebruikt des te minder risico dat je iets zegt wat fout of gemanipuleerd overkomt. Bewijs dat je goed geluisterd hebt, maar vel geen oordeel. De objectieve omschrijving en gevolgen laten je toe de situatie in jouw woorden te verwoorden. In jouw woorden, want waarschijnlijk is jouw verhaal net ànders dan het verhaal van de klant. Hier is een unieke kans om het verhaal terug te brengen naar zijn juiste proporties qua ernst, frequentie, kost, duur enz. In een bui van frustratie hebben mensen neiging zaken te veralgemenen en overdrijven 't is hier altijd 't zelfde. Hier is een unieke kans om te duiden dat niet àlles àltijd verkeerd gaat. Of zoals de nieuwe klant die een eerste aankoop deed, een foute factuur ontving en kwaad reageerde dat het altijd hetzelfde was met uw facturen..., vermoedelijk de projectie van eerdere facturen bij andere leveranciers.

4. Opties en oplossingen Nu we de feiten op een rijtje hebben kunnen we samen op zoek naar een aanpak, hoe komen we hier uit? Waarschijnlijk wordt je geconfronteerd met 2 tegenovergestelde opties: 1.

klanten die voldoende van aanpak weten (boven-) kunnen sàmen met je zoeken naar een uitweg. De kans bestaat trouwens dat in hun verhaal suggesties lagen voor een oplossing. Heb je goed geluisterd? Je kan dit soort mensen ook vragen of ze zelf een uitweg zien. Doe hen 2 voorstellen, en laat hen kiezen. Het gevoel terug aan controle en inspraak te winnen haalt ze verder uit de frustratie. De beleving terug aan het roer te staan wint het van de negatieve emotie.

2.

Anderen (onder-) zijn helemaal aangewezen op jouw steun, zién zelfs voor de hand liggende oplossingen of opties niet, ze zijn tunnelblind. Ze hebben hulp nodig en steun, een houvast, maar geen belerend vingertje. Ze rekenen op jou voor een voorstel. Wees concreet en direct: doe een voorstel.

Opties en alternatieve oplossingen kunnen verschillende vormen aannemen: •

Oplossing, voor zover je bevoegd bent en bekwaam om een concrete oplossing aan te bieden, doe dat dan nù

•

Alternatieven, een vluchtweg: als aan de winkeluitgang de scanner afgaat kan je de klant aanspreken wil u even uw tas openen (geen vluchtweg, op het randje beschuldigend) of we hebben wellicht iets vergeten scannen (vluchtweg, je deelt de verantwoordelijkheid). Zorg steeds voor een oplossing die zo weinig mogelijk gezichtsverlies veroorzaakt, de laatste indruk


ADC © VEWA 2011

145

Klantgericht live omgaan. zal in belangrijke mate worden bepaald door het restje aan (zelf)respect dat je aan je klant gelaten of terug gegeven hebt. Zo kan je uit een moeilijke situatie nog een trouwe klant en ambassadeur winnen.

Je vraagt de klant bij de afsluit naar een akkoord, een comitment zijn we het er over eens dat we dit zo doen.... Is er geen medewerking, of is daartoe geen bereidheid, dan blijven er volgende opties: • • • •

kapotte grammofoon: het scenario zonder wijzigingen, toevoegingen of weglatingen vanaf het begin herhalen. Let op je emotie, word zelf niet ongeduldig de zaak uit handen geven de communicatie (en het niet-akkoord) naar een collega brengen, die kan optreden als bemiddelaar. Hij neemt met andere woorden de druk weg op de klant die jou ziet als agressor. de communicatie op een hoger niveau brengen: de chef, de veiligheid, de politie

2.6.3 Omgaan met manipulatie. BERE. Lees ook: Assertieve technieken. Manipuleren: uit zelfbehoud of uit geldingsdrang?

Gedrag dat wordt beloond wordt ervaren als succesvol, en dus herhaald, al dan niet bewust. Gedrag daarentegen dat niet succesvol is of wordt bestraft zal afnemen en verdwijnen omdat het gedrag geen positieve en prettige gevolgen heeft. Succesgedrag kan geconditioneerd worden tot het zich onbewust herhaalt of net erg bewust en overwogen worden toegepast. De omgang zodanig beïnvloeden dat de spanning ten top stijgt en het conflict nabij voelbaar is, in de bedoeling een zeer persoonlijk objectief te realiseren, is een beredeneerde en manipulatieve manier om te scoren in eigen voordeel. de IK van de klant viert hoogdagen.

We spreken dan van instrumentele spanningen, manipulatie en wapens in de communicatie. De wapens die iemand inzet zijn van alle slag, zoals intimidatie, arrogantie, maar soms ook erg listig gespeeld onder-gedrag dat sterk beroep doet op jouw medelijden. De uiting gebeurt verbaal, door houding en gedrag, emotioneel, sexueel, fysisch... De manipulator hoopt zijn slachtoffer van de wijs te brengen, en uiteindelijk de tegenspeler in een flight positie te zetten: vluchten, toegeven, beamen...


ADC © VEWA 2011

146


Het is niet steeds eenvoudig gefrustreerd onder-gedrag te onderscheiden van manipulatief of instrumenteel onder-gedrag. Lukt dit niet meteen, dan geven we hem het voordeel van de twijfel, en gaan het gesprek aan vanuit LEOO. Veel kans dat de manipulator zichzelf verraadt: •

de echte frustratie-klant zal gelukkig zijn dat je hem helpt, en streven naar medewerking en oplossing. Het probleem is weg of toch minstens herleid tot beheersbare proporties wanneer de ballon leeg is. Je gesprekspartner staat open voor dialoog en redelijkheid. Je ziet de spanning weg smelten

•

de manipulatieve klant kan zijn vreugde om zijn winst niet op. Hij heeft absoluut de indruk dat hij aan de winnende hand is. Hij zal streven naar méér, en zeker zijn gedrag herhalen (geef hem een vinger...). Dit is geen frustratie meer... Toch is ook de manipulator begrensd: hij dreigt wel, maar hij voert die dreigingen niet uit, want wat hem interesseert is slechts het effect bij jou. De stoorder gaat door tot hij zijn zin krijgt, of tot hij vaststelt dat het écht niet werkt (vergelijk met het koppige kind) & zelfs negatieve gevolgen heeft. Dan moet hij wel van taktiek veranderen.

Bere opties In tegenstelling tot frustratie gaat het hier niet om emotie, maar wel om een doordacht opgezet gevecht, met de door de aanvaller gepast bevonden wapens. We hebben dus helemaal geen reden om het spel mee te spelen (meeveren, empathie...) maar integendeel: toon dat je het door hebt en niet van plan bent hiervoor te buigen. Je zou kunnen overwegen de opmerkingen of houding koudweg te negeren, doen alsof het je niet raakt . Dit kan inderdaad erg ontwapenend werken maar er is helaas ook een kans dat de manipulator dan een andere taktiek probeert. Vind je het zelf aanvaardbaar, dan is negeren zeker een te overwegen eerste reactie.

Werkt negeren niet, of is het werkelijk te grof, dan moeten we actief reageren...


ADC © VEWA 2011

147


1. Beschrijf de gebeurtenissen Beschrijf de feiten, koel zakelijk, zonder jouw opinie (interpretatie) te geven: ik stel vast ... meetbaar, controleerbaar, vast te stellen... Geen emotie, zakelijk en rationeel, zoals iedereen de feiten kan zien. In deze eerste ogenblikken moet je gesprekspartner door hebben dat hij met een assertieve professioneel te maken heeft, die het verschil kent tussen respect en over zich heen laten lopen, iemand die zich niet emotioneel laat manipuleren. De poetsvrouw stelt vast dat er geen fatsoenlijk poetsmateriaal in huis is, of dat het beschikbaar materiaal totaal onbruikbaar is, namelijk.... Wat voor de een humor is is voor de ander sarcasme. Wat voor de een goed bedoeld advies is wordt voor de ander bemoeizucht. Wat de een begrijpt als manipulatief gedrag is voor de ander eerlijk en oprecht. Oordeel niet te snel, laat het voordeel van de twijfel, en overweeg desgevallend gewoon de vraag te stellen: ik merk dat u zus of zo doet, en ik heb daarbij het volgend gevoel... Is dat juist? Beter een moment een scherpe vraag dan een communicatie op twee golflengten.

2. Regels en gevolgen Wat is volgens jou het gevolg van wat je vast stelt. Of waarom is wat je vast stelt niet aanvaardbaar Dit kan niet, de regels zeggen dat... Als we hieraan niets doen zijn de gevolgen..., en dat is niet prettig voor ù, klant... Leg de regels uit, en vertel zo mogelijk waarom het goéde regels zijn (voor de klant of in het algemeen). De afspraak is dat we enkel poetsen met materiaal dat in huis aanwezig is. Op die manier brengen we ook nooit vuil of microben over van de ene naar de andere plaats. U zou toch niet willen dat dit bij u wel gebeurt. Dat betekent natuurlijk wel dat ik hier kan beschikken over een nette dweil, een emmer, een...

3. Opties en oplossingen Ook deze klanten hebben recht op een klantgerichte aanpak. Ze hebben zich waarschijnlijk niet geliefd gemaakt, maar we hebben ook nooit klantgerichtheid gereserveerd voor de liefste van onze klanten. Er is geen reden om nu een àndere afsluit te betrachten. Vergelijk met gefrustreerde klanten. We willen nog steeds een (vrijwillige) JA van onze klant. Hebt u zelf misschien een voorstel hoe we dit vanaf volgende keer anders kunnen doen? Of heeft u liever dat ik voor u net materiaal aankoop en dit dan volgende keer mee breng en uiteraard ter plaatse laat...


ADC © VEWA 2011

148


Opties en alternatieve oplossingen kunnen verschillende vormen aannemen: •

Oplossing, voor zover je bevoegd bent en bekwaam om een concrete oplossing aan te bieden.

•

Alternatieven, een vluchtweg: als aan de winkeluitgang de scanner afgaat kan je de klant aanspreken wil even uw tas openen (geen vluchtweg, op het randje beschuldigend) of we hebben wellicht iets vergeten scannen (vluchtweg, je deelt de verantwoordelijkheid). Zorg steeds voor een oplossing die voor een minimum aan gezichtsverlies leidt, de laatste indruk zal in belangrijke mate worden bepaald door het restje aan (zelf)respect dat je aan je klant gelaten hebt.

Je vraagt de klant bij de afsluit naar een akkoord, een comitment zijn we het er over eens dat we dit zo doen.... Is er geen medewerking, of is daartoe geen bereidheid, dan blijven er volgende opties: •

kapotte grammofoon: het scenario zonder wijzigingen, toevoegingen of weglatingen vanaf het begin herhalen. Let op je emotie, word zelf niet ongeduldig

•

de zaak uit handen geven •

de communicatie (en het niet-akkoord) naar een collega brengen, die kan optreden als bemiddelaar. Hij neemt met andere woorden de druk weg op de klant die jou ziet als agressor.

•

de communicatie op een hoger niveau brengen: de chef, de veiligheid, de politie

Oog om oog maakt de hele wereld blind Origineel: An

eye for an eye makes the whole world blind


ADC © VEWA 2011

van Mahatma Ghandi

149


3 Bibliografie.

Afspraken voor een vlot verloop van de werking op de receptie. De Lovie 10/01/2007

Assertiviteit. Werkmap Werkgemeenschap Leraren Ethiek, 2002

De impliciete kwaliteitszorg werkte wel. Scholen stonden altijd op hun vrijheid. Toch bereikten ze klanttevredenheid. Wouter Ven Den Berghe, artikel in Intermediair

De lichaamstaalgids, 500 signalen en hun betekenis. Nick Marshallsay, Veltman Uitgevers, 2007.

De woorden van Wilders & hoe ze werken Jan Kuitenbrouwer, De bezige bij, 2010

Doordenkers Speciale uitgave van De Morgen, 2009

Dossier Quality Control Artsenkrant 424, 1988


ADC © VEWA 2011

150


Een klacht is een geschenk Hendrik Lens in interview met Josse Berckmans

Emotionele intelligentie Daniel Goleman, Pandora, 2002

Geachte vergadering... Alphonse Degryse, ADC commv, 2010

Getting to YES Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton, RH Business Books, 1992

Handleiding Legio http://www.ond.vlaanderen.be/DBO/projecten/LEGIO/07_LEGIO_HL_sv.pdf

Het piekerboek. Als je niet kunt stoppen met tobben Marijke Bisschop, www.witsand-uitgevers.com

Ijdelheid als deugd. De drive van het doen Marianne Meire, Bodytalk, 2010

L'affirmation de soi D. Chalvin, ESF, 1987


ADC © VEWA 2011

151


Klantgericht werken. Eurosem, aangepast aan het trainingsproject Klantgericht onthaal en telefoneren voor de KU Leuven.

Kloteklanten. Egbert Jan van Bel, Kluwer, 2007.

Management in de non-profit sector. Leiding geven. Kluwer opleidingen, 1988

Management in de non-profit sector. Service- Management en marketing. Kluwer opleidingen, 1988

Met de glimlach aan de slag. Syntra, Josse Berckmans in opdracht van Horeca Vorming Vlaanderen, 11/2007

Moments of Truth. Jan Carlzon, Harper Perennial, 1987

Omgaan met kwaaie klanten Annemie de Boye in Z.O.magazine, Unizo n°13, 2011

Opkomen voor jezelf. Cathy Birch, Zuidnederlandse uitgeverij , 1999


ADC © VEWA 2011

152


Personnal selling. Alphonse Degryse, ADC commv, 2011

Rechten van de ziekenhuispatiënt. http://igz.nl/15451/106463/SGZ_2006_Achtergrondstudie_3.pdf

Results Delivery Planning. 12 moeilijke vragen Tom Gilb, www.spipartners.com en www.resultplanning.com

Succesvolle verkooptechnieken, deel 1: de telefonische afspraak [email protected], Tape me know, 1999

The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: UCLA Joseph Luft en Harry Ingham, 1955

Verboden toegang C.B. Bakker en M.K. Bakker-Rabdau, De Nederlandse Boekhandel, 1976

Verwachtingspatroon naar receptie/onthaal, aanzet ontwerptekst. De Lovie, 17/4/2007

Vijf axioma's van de communicatie Paul Watzlawick, Wikipedia


ADC © VEWA 2011

153


Welcome to Body Language Gabriel Raam, seminar CVCC Centrum voor Counselling en Coaching, 2009 http://www.sfatguf.co.il/index.php?lang=en

Werken met de Roos van Leary. Sjaak Vane, Nelissen, 2007


ADC © VEWA 2011

154


Wie het aandurft les te geven moet zelf nooit ophouden met leren Origineel: He who dares to teach must never cease to learn van Richard Henry Dana Jr., 1815-1882

ADC

Comm.V

Schaerestraat 17D B 8020 Hertsberge Tel +32/50/27 69 83 Fax +32/50/85 89 27 Mobile +32/477/789 160 [email protected] www.adccom.biz

Consultancy Coaching & training Competentieontwikkeling in interpersoonlijke communicatie voor profit, social profit & not-for-profit organisaties


ADC © VEWA 2011

155


4 Verwante opleidingen en thema's.

Assertiviteit Bemiddelen B2B verkoop en account management Creativiteit. Methodisch denken out of the box Geweldloos communiceren Een klacht. Hoera! Luisteren Mindfulness MindMapping Onderhandelen Overzichtelijk communiceren Personal selling Vragen stellen

Wees de verandering die je in de wereld wil zien Mahatma Ghandi


ADC © VEWA 2011

156



ADC © VEWA 2011

157

Klantgericht live omgaan

Recommend Documents