Kennisbundel Herstructurering van bedrijventerreinen

Kennisbundel Herstructurering van bedrijventerreinen

Inhoudsopgave Woord vooraf Deel 1: Kennismaken met de BOM en de BHB

pag. 3

Deel 2: Kennis in een notendop

pag. 15

Deel 3: Kennis in praktijk gebracht

pag. 41

Brabantse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V.

Trefwoorden

Woord vooraf

Herstructureringsschema

signalering van probleem

Initiatieffase

businesscase BOM

intentieverklaring

Een bedrijventerrein herstructureren heeft veel weg van voetbal. Iedereen heeft er een mening over, maar slechts weinigen overzien het gehele proces, nog minder nemen een positie in op het veld. Materiedeskundigen kunnen met elkaar al verschillen over de interpretatie van het begrip. Professionals in het veld wijzen op cruciale momenten nog wel eens in tegengestelde richtingen. Verschillende belangen of uiteenlopende drijfveren maken dat betrokken partijen niet altijd een eensgezind standpunt innemen. Interne afwegingen binnen de publieke sector mogen niet altijd rekenen op begrip van de buitenwereld, belangen van private partijen blijken niet zelden te conflicteren. Kortom, herstructureren is een uitdagend proces, dat een professionele aanpak vraagt.

masterplan

samenwerkingsovereenkomst

Planvormingfase

programma van eisen

Bij herstructurering komt heel wat om de hoek kijken. In deze

graag met iedereen die betrokken is bij de herstructurering

Kennisbundel behandelen wij slechts een deel van de her-

van een bedrijventerrein. Ook als de BOM géén rol speelt

structureringsaanpak en de sturingsaspecten die de project-

in uw project. Daarom organiseren wij bijvoorbeeld master-

of procesmanager ter beschikking staan. Landelijk onderzoek

classes voor geïnteresseerden.

heeft uitgewezen dat veel initiatieven mislukken of niet ontwikkelingsplan

marktconsultatie

herstructureringsplan

realisatieovereenkomst

Realisatiefase

oprichting Special Purpose Vehicle

financiële participatie BHB

private uitvoeringsactiviteiten

publieke uitvoeringsactiviteiten

volgens het oorspronkelijk plan worden uitgevoerd, omdat

In deze Kennisbundel delen wij een greep uit onze prak-

een adequate sturing ontbreekt. Het zijn juist deze vaardig-

tijkkennis met u.

heden, waarover de N.V. Brabantse Ontwikkelings Maat-

Wilt u meer weten over een specifiek onderwerp? Kijk dan

schappij (BOM) en de Brabantse Herstructureringsmaatschap-

op onze website: www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb.

pij voor Bedrijventerreinen B.V. (BHB) beschikken. Op het

Daar treft u ons uitgebreide kennisdossier aan, waaruit deze

aansturen van een herstructureringsproces gaan wij in deze

Kennisbundel is samengesteld.

Kennisbundel dan ook uitgebreid in.

Of kijkt u eens in onze projectenportefeuille op de website.

Onmiskenbaar bestaan daarnaast tal van andere aspecten

Hoewel wij veel kennis en ervaring met herstructureren heb-

die in het complexe proces aan de orde komen. Denk aan

ben opgedaan, pretenderen wij niet de wijsheid in pacht te

stedenbouwkundige zaken, bodemsanering, publiek-private

hebben. Nieuwe ontwikkelingen maken dat ook wij blijven

samenwerkingsvormen, de inzet en het juiste gebruik van

leren en ons huiswerk moeten doen. Wij zijn dan ook altijd

planologische instrumenten, grondbeleid en kosten en het

geïnteresseerd in ideeën, opmerkingen of kritiek. Uw reactie

zeer diverse verhaal van het financieel instrumentarium.

op deze Kennisbundel is dan ook van harte welkom!

Kortom, genoeg materiaal voor een veel omvangrijker boekwerk dan deze Kennisbundel kan bevatten.

Rob Gordon oplevering herstructurering

beheer door parkmanagementorganisatie

De BOM heeft ruime ervaring opgedaan met herstructure-

Afdelingshoofd BOM Bedrijventerreinen

ringsprocessen. Jaarlijks is de BOM direct betrokken bij zo’n Beheerfase

vijfentwintig projecten. Onze kennis en ervaring delen wij

[email protected]

1

Kennismaken met de BOM en de BHB Na een periode van ‘warm draaien’ is de Brabantse

d e e l

Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V. (BHB) in 2005 definitief opgericht, als samenwerkingsverband van de Provincie Noord-Brabant en de N.V. Brabantse Ontwikkelings Maatschappij. De herstructurering van Brabantse bedrijventerreinen krijgt hiermee een flinke impuls. De BHB is ondergebracht bij de BOM. Samen moeten zij ervoor zorgen dat in 2011 1.000 hectare verouderd bedrijventerrein is geherstructureerd en in 2015 1.795 hectare; dat is ruim een derde van het totale areaal aan verouderde terreinen in Brabant.

3

Inhoudsopgave

4

1.1 Waarom herstructureren

pag. 5

1.2 Naar een provinciale aanpak

pag. 5

1.3 Onze opgave

pag. 7

1.4 Onze missie

pag. 8

1.5 Meerwaarde

pag. 8

1.6 Onze aanpak

pag. 9

1.7 Budget

pag. 11

1.8 Risico’s

pag. 12

1.9 Projectenportefeuille

pag. 13

1.1 Waarom herstructureren? De Provincie Noord-Brabant wil het bedrijfsleven een aantrekkelijk economisch vestigingsklimaat bieden. Hoogwaardige vestigingsruimte vormt daarbij een logische randvoorwaarde. Tegelijkertijd wil de Provincie zorgvuldig en duurzaam ruimtegebruik bevorderen. En zij wil voorkomen dat nieuwe terreinen bouwrijp worden gemaakt, zonder dat goed is gekeken naar de potentiële kwaliteit van bestaande terreinen. Door bestaande bedrijventerreinen een nieuwe kans te bieden, met behulp van herstructurering, kan de vraag naar nieuwe ruimte aanzienlijk worden beperkt. En dat is geen overbodige luxe, want met ruim 5.400 hectare heeft Noord-Brabant het grootste areaal verouderde bedrijventerreinen van Nederland (totaal 21.670 hectare). Daarom heeft de Provincie Noord-Brabant onder andere in 2005 besloten tot de oprichting van de Brabantse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V. (BHB).

1.2 Naar een provinciale aanpak De Provincie heeft haar operationele slagkracht neergelegd bij de N.V. Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM). Dit sluit aan bij het beleid van het ministerie van Economische Zaken (EZ) - samen met de Provincie aandeelhouder van de BOM - om de problematiek van bedrijventerreinen slagvaardig aan te pakken. De herstructurering van bedrijventerreinen is een vierde kerntaak (zie pagina 6) voor de BOM geworden. Deze taak heeft de BOM, om financiële en juridische redenen, in twee delen gesplitst. 1. De afdeling ‘Bedrijventerreinen’ van de BOM. Deze afdeling levert proces- en projectmanagementcapaciteit (ofwel processturing) aan herstructureringsprojecten. De projectleiders sturen de projectpartners aan 5

en leveren als eindproduct een uitvoerbaar plan voor de realisatie van de herstructurering. Dit plan vormt de basis voor de risicodragende partijen die in het project participeren. De afdeling heeft bovendien een kennisfunctie: de proceskennis en projectervaringen die ze opdoet, wordt vastgelegd en is beschikbaar voor gemeenten en andere belanghebbenden. Bijvoorbeeld in deze Kennisbundel, en op de website www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb. 2. De Brabantse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V. (BHB). De BHB houdt zich bezig met het financieel participeren in herstructureringsprojecten. Dit participatiebedrijf is een joint venture van de Provincie en de BOM. De BHB richt zich op de herontwikkeling van privaat eigendom op bedrijventerreinen en betrekt daar waar mogelijk de professionele vastgoedsector en de gemeenten bij. Naast participatie behoort uiteraard ook het zorgvuldig beheer van de geïnvesteerde middelen tot de taken van de BHB. De BOM en BHB trekken samen op in hun aanpak om bedrijventerreinen te herstructureren. Echter, ieder heeft zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Vandaar dat beide in deze bundel zijn beschreven en worden genoemd.

De BOM heeft vier kerntaken: - investeringsbevordering: het werven en verankeren van (buitenlandse) bedrijven - participatie en beheer: verstrekken van risicodragend kapitaal, onder andere aan startende bedrijven - ontwikkeling en innovatie: bundeling van innovatieve krachten, en stimuleren van nieuwe bedrijvigheid - herstructurering van bedrijventerreinen: het creëren van ruimte voor de Brabantse economie. 6

1.3 Onze opgave Doel van de herstructurering is bestaande bedrijventerreinen weer aantrekkelijk te maken voor het bedrijfsleven; ze moeten kunnen concurreren met nieuwe terreinen. Dit heeft tot gevolg dat bedrijven en gemeenten bereid zijn weer in gebouwen en openbare ruimte te investeren. En dit leidt weer tot een duurzame kwaliteitsverbetering. Herstructurering kan variëren van facelift tot revitalisering, herprofilering en volledige transformatie van bestaande terreinen. Bij revitalisering gaat het om integrale vernieuwing van een terrein, met behoud van de bestaande economische functie. Bij herprofilering wordt tegelijkertijd de vastgoedwaarde verhoogd, bijvoorbeeld door de bouw van kantoren. Wanneer een bedrijventerrein wordt omgebouwd tot woonwijk is er sprake van transformatie. De grote omvang van verouderde bedrijventerreinen in Noord-Brabant, en bijbehorende complexiteit, maken het nodig een realistische doelstelling te formuleren. De Provincie en de BOM hebben afgesproken dat in 2011 1.000 hectare verouderd bedrijventerrein is geherstructureerd. In 2015 moet dat 1.795 hectare zijn. Daarbij inbegrepen de acht ‘Topper-gemeenten’ (zie pagina 12). Dat zijn de gemeenten die vanwege hun economische betekenis door het Rijk zijn aangewezen als belangrijke nationale vestigingsplaats voor ondernemers. In Noord-Brabant zijn dat: Roosendaal, Etten-Leur, Breda, Waalwijk, Tilburg, Eindhoven, ’s-Hertogenbosch en Helmond. Deze gemeenten hebben, samen met het Rijk en de Provincie in april 2005 een convenant ondertekend, waarin de BOM is aangewezen als kenniscentrum.

7

1.4 Onze missie Onze missie is: het – in samenwerking met publieke en private partijen – stimuleren, ondersteunen en bijdragen aan de realisatie van herstructureringen van Noord-Brabantse bedrijventerreinen, met het doel zorgvuldig ruimtegebruik te bewerkstelligen en een goed economisch vestigingsklimaat voor ondernemers op een duurzame wijze te (doen) waarborgen.

1.5 Meerwaarde De meerwaarde die de BOM en de BHB bieden is tweeledig: de BOM biedt haar kennis, ervaring en processturing. De BHB is er om in financieel opzicht bij te dragen aan herstructurering. Kennis en ervaring In de voorbereidingen op haar nieuwe kerntaak, heeft de BOM in de periode tot 2005 ervaring opgedaan in zeven proefprojecten in NoordBrabant. Die hebben een schat aan kennis en ervaring opgeleverd. Belangrijke conclusie van deze pilots én van projecten elders in Nederland, is dat een impuls vanuit hogere overheden noodzakelijk is om herstructurering op gang te brengen. Er is sprake van marktimperfectie: gemeente en vastgoedeigenaren blijken doorgaans niet in staat zelf het initiatief te nemen bij de herstructurering van verouderde bedrijventerreinen. Processturing Als ‘spitsspeler’ van de Provincie is de BOM bij uitstek geschikt om deze opgave te realiseren. De BOM is niet alleen in staat projecten te initiëren, maar ook daadwerkelijk tot uitvoering te brengen. Met 25 jaar ervaring kent de BOM bovendien als geen ander het speelveld, de spelers én de spelregels op de publieke en private markt. 8

Door haar inzet voor de publieke zaak vormt de BOM bij uitstek de partij om herstructurering van bedrijventerreinen te regisseren. Dit alles met een duidelijk doel: de economie versterken en tegelijk zuinig en zorgvuldig omspringen met de schaarse ruimte in onze provincie. Financiële meerwaarde De BHB kan risicodragend in projecten participeren als partner van gemeenten en private partijen. In totaal betreffen de te herstructureren hectares voor 30% publieke ruimte en voor 70% private ruimte (bouwgrond en opstallen). De BHB neemt doorgaans de ‘slechtste’ stukken onder handen, die vaak ten prooi zijn gevallen aan leegstand of braakligging. Door onroerend goed op te waarderen, stijgt niet alleen de waarde van dat deel, maar ook de directe omgeving profiteert mee. De opbrengst zetten wij weer in op vervolgtrajecten.

1.6 Onze aanpak Herstructurering van verouderde terreinen is makkelijker gezegd dan gedaan. Een veel voorkomende bottleneck is dat de meeste gemeenten voor het onderhoud en beheer van de terreinen geen of onvoldoende middelen hebben gereserveerd. Hetzelfde geldt voor de eigenaren van bestaand vastgoed. Verder ontbreekt het bij de meeste private en publieke partijen aan voldoende deskundigheid om een langjarig en complex proces van herstructurering te organiseren en te financieren. Alleen door een gezamenlijke publiek-private aanpak onder strakke regie en met een financiële impuls van buiten, kan deze impasse worden doorbroken. Door onze positie tussen overheid en markt, onze inhoudelijke deskundigheid en jarenlange ervaring is de BOM bij uitstek de partij om een voortrekkersrol te vervullen bij de herstructurering van bestaande terreinen. In zeven proefprojecten hebben wij ervaring opgedaan. Daaruit bleek dat het professioneel en onafhankelijk aansturen van complexe 9

processen en voldoende kapitaal de twee belangrijkste succesfactoren voor het welslagen van een herstructureringsproject zijn. Vandaar onze keuze om processturing en financiële participatie te benoemen als de twee instrumenten waarmee we onze missie uitvoeren. Bij processturing doelen wij op het leveren van kennis in de vorm van een operationeel projectleider of lid van een onderdeel van de projectorganisatie. Vooral kleine en middelgrote gemeenten ontberen vaak de kwaliteit en de capaciteit om een herstructureringsproject aan te sturen. Uit veel voorbeelden blijkt dat aansturing op ad-hocbasis fnuikend is voor de voortgang van het traject. In de initiatief- en planvormingfase heeft de BOM een duidelijke voortrekkers- en regierol. De BOM is mede verantwoordelijk voor het opleveren van een herstructureringsplan, inclusief financieel model en begroting voor de uitvoering. Publieke en private partijen zijn voor eigen rekening en risico betrokken in deze fase. In de daarop volgende realisatiefase zal de BHB desgewenst financieel participeren in de uitvoering van de projecten. Dit op basis van duidelijke afspraken met de betrokken gemeenten en private partijen. Om de bestuurlijke en financiële risicoaansprakelijkheid voor de BHB te beperken, wordt bijvoorbeeld voor een project kapitaal in een ‘special purpose vehicle’ (SPV) ondergebracht. Deze SPV is een aparte juridische entiteit waarin de BHB, evenals publieke en private partijen, kan participeren. De juridische vormgeving kan per geval verschillen. Een gebruikelijke vorm is de CV/BV-constructie. De rol van de SPV is vanuit BHB-optiek tweeledig: efficiënt inzetten van de (eigen) financiële middelen en het toezien op de uitvoering van het herstructureringsplan. Uitgangspunt is dat de gemeenten de investeringen in de publieke ruimte voor hun rekening nemen, en dat private investeerders op de ‘goede’ delen van de terreinen autonome investeringen plegen in gebouwen en omgeving.

10

De investeringen die de BHB doet, zijn bedoeld als hefboom. Omdat wij een stuk van het risico en de onrendabele top wegnemen, besluiten andere partijen, zoals ontwikkelaars, beleggers en omliggende bedrijven een veel grotere investering te plegen. In deel 2 van deze Kennisbundel is onze aanpak uitgebreid beschreven. Naast het leveren van processturing en financiële participatie, is ook kennisdeling één van onze instrumenten om een impuls te geven aan de bestaande bedrijventerreinen in Noord-Brabant (zie pagina 6). 1.7 Budget De praktijk heeft inmiddels wel bewezen dat herstructurering van verouderde bedrijventerreinen niet rendabel is. Zelfs wanneer gekozen wordt voor transformatie, waarbij het ombouwen van (een deel van) het bedrijventerrein naar woningen voor financiële armslag moet zorgen, blijkt het voorkomen van een negatief resultaat op zijn minst een uitdaging. Slechts in uitzonderlijke gevallen valt er winst op de grondverkoop te maken. De kosten voor verwerving, sanering en bouwrijp maken zijn meestal hoger dan de grondprijzen die in de markt haalbaar zijn. Alleen vastgoedexploitatie biedt de mogelijkheid rendement te maken en de verliezen op de grondexploitatie deels, maar niet geheel, te compenseren. Om de financiële participatie van de BHB gestalte te geven, heeft de Provincie een bedrag van 40 miljoen euro ter beschikking gesteld. De BOM draagt 4,5 miljoen euro bij. De aandeelhouders stellen dit bedrag in delen, of op afroep, beschikbaar aan de BHB. Financiële participatie door de BHB in projecten moet ‘revolverend’ plaatsvinden. Dat betekent dat de BHB, samen met haar projectpartners, naar innovatieve mogelijkheden zoekt om (een deel van) de investeringen weer in vervolgtrajecten te kunnen inzetten. 11

Ten slotte zet het ministerie van Economische Zaken het subsidiebeleid voor de zogeheten Top-projecten in, waarmee de acht Brabantse Topprojecten in de periode 2005-2008 aanvullende subsidie kunnen ontvangen op de ‘onrendabele top’ van het project. Het Rijk heeft voor ieder van deze gemeenten in beginsel 7,5 miljoen euro gereserveerd. Deze middelen worden ingezet als financieringsdekking.

1.8 Risico´s Vast staat dat herstructurering van bedrijventerreinen uiterst complex is en veelal omgeven is met grote risico’s. Daar waar de risico’s voor de activiteiten rondom het maken van de herstructureringsplannen beperkt blijven tot het politieke risico en het planrisico, geldt voor financiële participatie een ander scenario. De BOM heeft een risico- en gevoeligheidsanalyse verricht, en daarmee inzicht gekregen in de meest kritische succesfactoren van participatie, namelijk: - de huur - de bouwkosten - bruto aanvangsrendement bij vastgoedexploitatie - verwervingsprijs - rente van de vastgoedfinanciering Ieder participatievoorstel wordt kritisch beoordeeld aan de hand van deze kritische succesfactoren. Daarbij moet in ieder geval worden gedacht aan een maximaal participatiebedrag per project en een evenwichtige spreiding van de participatieportefeuille. Herstructureringsprojecten lenen zich bij uitstek voor een publiek-private aanpak. Daarom worden in het samenwerkingsverband de risico’s aan die partijen toegewezen, die daarop ook de meeste invloed kunnen uitoefenen.

12

1.9 Projectenportefeuille Om het beoogde doel van 2.000 hectare geherstructureerd bedrijventerrein te halen, is de BOM jaarlijks bij circa 25 projecten betrokken als procesmanager. Anno 2008 is de BOM betrokken bij: Alphen-Chaam Locatie Verkooijen Best ’t Zand Boxtel Ladonk/Vorst Breda De Krogten/Emer-Hintelaken Deurne Spoorzone Drimmelen Stuivezand Eindhoven De Hurk/De Kade Etten-Leur Vosdonk Geertruidenberg Dombosch Helmond Hoogeind ’s-Hertogenbosch Rietvelden/De Vutter Heusden Heusdense bedrijventerreinen Maasdonk De Terp Roosendaal Borchwerf Roosendaal Majoppeveld Uden Loopkant-Liessent Veldhoven De Run Waalwijk Haven Woensdrecht Locatie Fokker

13

14

2

Kennis in een notendop

d e e l

Herstructureren: wat, wie en hoe

In de loop der jaren hebben de BOM en de BHB veel kennis opgedaan over het herstructureren van bedrijventerreinen. Door onze positie tussen overheid en markt, onze inhoudelijke deskundigheid en jarenlange ervaring is de BOM bij uitstek de partij om een voortrekkersrol te vervullen bij de herstructurering van bestaande terreinen. Wij hebben een eigen werkwijze ontwikkeld die we in dit deel uiteen zetten. In de eerste twee paragrafen wordt herstructurering gedefinieerd en het proces, dat bestaat uit vier stappen, beschreven. De derde paragraaf gaat in op de sturingsmogelijkheden en beheersaspecten die de procesmanager en de projectmanager ter beschikking staan; ook leggen we het verschil tussen die twee rollen uit. Op het uitklapvel, in de kaft voorin dit boekje, vindt u het werkproces in schema. Een handige leeswijzer voor het tweede deel van deze Kennisbundel. De werkwijze van de BOM en de BHB is vastgelegd in een uitgebreid kennisdocument, waarvan deze Kennisbundel een compilatie is. Wilt u meer informatie over specifieke aspecten van herstructurering? Het volledige kennisdocument kunt u kosteloos downloaden op www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb.

15

Inhoudsopgave 2.1 Herstructurering, wat is dat?

pag. 17

2.2 Het herstructureringsproces

pag. 19

1. Initiatieffase

pag. 19

2. Planvormingfase

pag. 24

3. Realisatiefase

pag. 29

4. Beheerfase

pag. 31

2.3 Projectmanagement of procesmanagement ?

16

pag. 32

2.1 Herstructurering: wat is dat? Herstructurering is een veelgebruikte verzamelnaam voor ingrepen die verschillende soorten van veroudering van een bedrijventerrein tegengaan. Herstructurering betekent: Alle eenmalige ingrepen in het bedrijventerrein, die tot doel hebben de veroudering van het terrein als geheel te bestrijden en die niet tot het reguliere onderhoud worden gerekend. Herstructurering van bedrijventerreinen wordt ingedeeld in de volgende soorten:

Vorm

Beschrijving

Facelift

Grote opknapbeurt bij (deels) technische veroudering van het bedrijventerrein.

Revitalisering

Een integrale aanpak is nodig om de deels technische, economische en maatschappelijke veroudering tegen te gaan. Het vestigingsmilieu wordt vernieuwd, waarbij bestaande economische functies behouden blijven.

Herprofilering

Het terrein krijgt (deels) een andere werkfunctie, met een hogere vastgoedwaarde (bijv. kantoren). Een integrale aanpak bestrijdt de economische, maatschappelijke en ruimtelijke veroudering.

Transformatie

Het terrein met economische en ruimtelijke veroudering krijgt door een integrale aanpak een andere functie, zoals wonen, leisure en retail.

17

Handige leeshulp:

Herstructureringsschema in de kaft De aanpak van de BOM bestaat uit vier deelstappen. Deze stappen vindt u schematisch weergegeven op het uitklapvel in de kaft, in de voorzijde van deze bundel. Als u de kaft uitgeklapt laat liggen, vormt het schema een handige leeshulp bij de toelichting op alle processtappen.

18

2.2 Het herstructureringsproces Het herstructureringsproces verloopt doorgaans volgens een vaste route. In deze procesbeschrijving schetsen we de ideale route. Wij benadrukken dat deze route geen absolute blauwdruk is. Elk project kent zijn eigen procesgang, zijn eigen weg. Bij sommige projecten wordt bovendien gekozen voor een andere naamgeving van de diverse producten c.q. plannen. In de praktijk blijkt dat het uitstippelen van een marsroute vooraf veelal duidelijkheid schept bij partijen. Daarmee wordt immers ieders taak en rol inzichtelijk, maar bovenal maakt het duidelijk welke tussendoelen en resultaten men nastreeft. Bij de BOM werken we met het hieronder beschreven referentiekader. Projecten ‘in het veld’ herleiden we zonodig naar dit kader, zodat de BOM-procesmanagers dezelfde taal spreken en elkaar begrijpen bij overleg over herstructureringsoperaties.

1. Initiatieffase De aanloop van een project begint vaak met het signaal dat er iets mis is op een bedrijventerrein. Men wil er iets tegen doen. Dit signaal kan komen van de bedrijven die zijn gevestigd op het terrein en/of van de gemeente waarin het bedrijventerrein is gelegen. Ook kan het zijn dat deze partijen een kans signaleren. Als dit signaal bij de BOM binnenkomt, bekijken we eerst of er een ‘case’ is: past het initiatief binnen het werkdomein en ambitieniveau van de probleemeigenaren (gemeente en vastgoedeigenaren)? Zien beide partijen de situatie als een probleem? Is men bereid er iets aan te doen en te investeren? Is dit het geval, dan stelt de BOM samen met de betrokken partijen een plan van aanpak op, waarin de stappen van de initiatieffase staan

19

beschreven. Ook ondertekenen alle partijen (bij voorkeur) een intentieverklaring, waarmee ze zich verbinden aan het serieus doorlopen van de initiatieffase. De kop is eraf. Nu start de projectorganisatie, onder leiding van de procesmanager van de BOM, met de uitvoering van het plan van aanpak. De volgende activiteiten gaan van start: 1. Het analyseren van beleidsdocumenten over het bedrijventerrein die bij de gemeente en eventueel bij andere overheden of de plaatselijke ondernemersvereniging beschikbaar zijn. Doel hiervan is inzicht te krijgen in de doelstellingen van betrokken partijen. 2. Het inventariseren van wensen, ambities, belangen en mogelijkheden van de partijen op het bedrijventerrein. Bijvoorbeeld door interviews af te nemen met de sleutelpersonen op het bedrijventerrein (zoals bestuurders van de ondernemersvereniging, individuele ondernemers en vastgoedeigenaren) en bij de gemeente (bestuurders, betrokken ambtenaren van de disciplines economische zaken, financiën/grondbedrijf, milieu, ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer en beheer/openbare werken). Deze interviews geven meer duidelijkheid over de knelpunten op het bedrijventerrein. Denk aan overlast door bedrijven, bodemvervuiling, of een slechte samenwerking tussen partijen. Als hulpmiddel bij de interviews heeft de BOM een vragenlijst opgesteld. 3. Het inventariseren van de gebiedskenmerken. Alle belangrijke gegevens van het gebied worden in kaart gebracht. Denk aan ruimtelijke, logistieke en milieukenmerken, zoals ontsluiting, infrastructuur, leegstand of beeldkwaliteit. Deze inventarisatie geeft inzicht in de kansen en bedreigingen voor een succesvol en levensvatbaar bedrijventerrein. 4. Het uitvoeren van een actoreninventarisatie en krachtenveldanalyse. Hiermee ontstaat een overzicht van alle betrokken partijen, hoe de verhoudingen tussen deze partijen zijn en welke procesrisico’s daarmee mogelijk ontstaan (zie pagina 22). 20

Schema initiatieffase Met alle verzamelde informatie voert de procesmanager van de BOM een analyse uit.

signaal van een probleem

Met deze analyse kunnen de betrokken partijen hun projectdoelstellingen en visie formuleren. Ook kunnen nu de herstructureringsobjecten case BOM?

Nee? geen project

worden benoemd; dit zijn meestal de plekken die tijdens de interviews als knelpunt worden genoemd. Daarnaast kunnen zogenaamde ‘zachte’

Ja

herstructureringsmaatregelen worden benoemd: de maatregelen die

actiebereidheid partijen?

Nee? geen project

geen fysiek zichtbare verandering betreffen, maar wel van belang zijn voor een goede gang van zaken op het bedrijventerrein. Denk aan cri-

Ja

minaliteitspreventie of een beter beheer van het terrein (parkmanagement).

plan van aanpak

intentieverklaring

Nu wordt de herstructureringsstrategie ontwikkeld in open overleg met de projectpartijen. Die geeft de route aan die afgelegd moet worden om de beoogde resultaten te bereiken. De herstructureringsobjecten beleidsdocumenten analyseren

inventarisatie ambities etc. partijen

inventarisatie gebiedskenmerken

actoreninventarisatie krachtenveldanalyse

krijgen een volgorde in prioriteit. Het plangebied wordt afgebakend en zonodig gesegmenteerd. Vanzelfsprekend vindt ook een haalbaarheids- en procesanalyse plaats,

analyse gegevens

waarbij wordt bekeken of de herstructurering financieel-economisch, maatschappelijk, politiek en organisatorisch haalbaar is, en welke risibenoemen herstructureringsobjecten

formuleren doelstellingen en visie partijen

co’s bestaan voor het vervolgproces. De uitkomsten daarvan bepalen het belang van het aanpakken van het herstructureringsobject en welke prioriteit aan ieder object wordt toegekend.

ontwikkeling herstructureringsstrategie

haalbaarheids- en procesanalyse

vastlegging in masterplan

besluitvorming masterplan

De prioriteitstelling wordt verder bepaald door de bereidheid van betreffende partijen aan de herstructurering mee te werken - de snelheid dus waarmee een verandering gerealiseerd kan worden - en de mate waarin naar de omgeving wordt uitgestraald dat er daadwerkelijk een verandering plaatsvindt. Dat laatste is van belang om aangrenzende partijen te stimuleren zelf over te gaan tot investeringen. De uitgangspunten zijn vastgelegd, nut en noodzaak van het project zijn bewezen. Als de neuzen van alle betrokken partijen dezelfde kant 21

opstaan, worden de projectanalyse en herstructureringsstrategie neergelegd in een masterplan. In het masterplan is verwoord waarom herstructurering van het bedrijventerrein nodig is en wat er gedaan moet worden (welke objecten moeten worden aangepakt/geherstructureerd). Het masterplan geeft bovendien een globaal overzicht van het proces dat doorlopen moet worden om te komen tot een geherstructureerd bedrijventerrein. Na bekrachtiging van het masterplan in de stuurgroep, wordt het ter vaststelling aangeboden aan het gemeentebestuur en het bestuur van de plaatselijke ondernemersvereniging. Ook worden de leden van de plaatselijke ondernemersvereniging en de bedrijven op het bedrijventerrein die geen lid zijn geïnformeerd over de inhoud van het masterplan.

Actoreninventarisatie en krachtenveldanalyse Wie zijn de spelers? Wie hebben een relatie met het project? Dat wordt vastgelegd in een actoreninventarisatie: een lijst van alle betrokken partijen. Deze lijst wordt niet achter een bureau in elkaar gezet, maar komt tot stand door gesprekken met diverse betrokkenen. Per actor wordt beschreven wat zijn bedoelingen, belangen en bijdragen (de 3 B’s) in het project zijn. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van het ‘arenamodel’ en het ‘relatiekwadrant’. Met behulp van het ‘arenamodel’ worden actoren geclusterd in vier groepen: • initiatiefnemer (opdrachtgever, ideehebber, procesmanager) • betrokkenen (worden geraakt door het initiatief) • politieke tribune (de beslissers) • publieke tribune (geven hun mening, maar hebben geen directe invloed) 22

Het ‘relatiekwadrant’ komt van pas bij het beschrijven van de invloed van verschillende partijen op het proces. Partijen worden onderverdeeld in: • partijen die beslissingen nemen, belangen afwegen, voorwaarden scheppen • partijen die mensen en middelen beschikbaar stellen • partijen die de concrete werkzaamheden uitvoeren en beheersen • de gebruikers en partijen die zorgen voor onderhoud en beheer Meer informatie over bovenstaande modellen: “Management van processen” van T. Bekkering e.a. [Utrecht, 2004].

En wie zijn de sleutelfiguren? Wat is de verhouding van verschillende partijen tot een initiatief? Met een krachtenveldanalyse wordt snel duidelijk wie de sleutelfiguren zijn. Een onmisbaar hulpmiddel bij het beheersen van de voortgang in de dynamiek van het proces. Twee variabelen spelen een rol: • belangen: de mate waarin het initiatief en de bedoelingen van de actor overeenstemmen • verhouding: de hoeveelheid vertrouwen die de actor heeft in het proces(management) Deze twee variabelen worden uiteengezet in de volgende matrix:

VERHOUDING wantrouwen

vertrouwen

gelijkgesteld

coalitiegenoot

bondgenoot

tegengesteld

vijand

tegenstander

BELANGEN

23

Door clusters te maken kunnen groepen actoren nu efficiënter benaderd worden. Indelen is mogelijk naar gelijk belang en gelijksoortige informatiebehoefte. Ook is het goed om te bepalen in welke mate actoren invloed hebben op het proces en in hoeverre zij op hun beurt te beïnvloeden zijn. Het draagvlak voor een initiatief, het speelveld en de spelers zijn geen statisch gegeven. Een krachtenveldanalyse moet dan ook geregeld worden uitgevoerd.

2. Planvormingfase De planvormingfase is grofweg te verdelen in twee deelfasen: • De definitiefase, die start met de vaststelling van een plan van aanpak en de ondertekening van een samenwerkingsovereenkomst en afsluit met de vaststelling van het ontwikkelingsplan. • De ontwerpfase, die resulteert in een vastgesteld herstructureringsplan. De definitiefase De planvormingfase begint met de ondertekening van een samenwerkingsovereenkomst tussen de betrokken partijen (gemeente en vastgoedeigenaren in het betreffende deelgebied). In deze samenwerkingsovereenkomst wordt onder meer vastgelegd dat het in de initiatieffase vastgestelde masterplan het vertrekpunt is voor de planvormingfase. Daarnaast staat in deze overeenkomst hoe de kosten voor het doorlopen van deze procesfase worden verdeeld. Parallel aan de ondertekening van de samenwerkingsovereenkomst vindt een aanpassing plaats in de projectorganisatie, met het oog op

24

de activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd. Ook voor deze fase stelt de procesmanager van de BOM een plan van aanpak op. De eigenaren van vastgoedobjecten nemen nu plaats in de projectorganisatie, omdat in de planvormingfase de concrete herstructureringsplannen van vastgoedobjecten worden gemaakt. De ondernemersvereniging treedt naar de achtergrond. In een programma van eisen worden de randvoorwaarden en uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de planvorming vastgelegd. Deze zijn gebaseerd op de visie en doelstellingen uit het masterplan. Alle bekende informatie over het plangebied wordt verzameld en beoordeeld op tegenstrijdigheden. Het programma van eisen resulteert in een voorstel voor een markttechnisch haalbaar en maatschappelijk gedragen programma voor het plangebied. In opdracht van de projectorganisatie voert een stedenbouwkundig bureau een stedenbouwkundig onderzoek uit, om greep te krijgen op de ruimtelijke en functionele mogelijkheden en onmogelijkheden van het plangebied. Dit leidt tot inzicht in ‘footprints’ van gebouwen en bruto vloeroppervlakten van bestaande en te realiseren gebouwen. Een adviesbureau voert daarnaast een globale marktverkenning uit, om zicht te krijgen op de behoefte aan (bedrijfs-)onroerend goed in de gemeente. Op basis van het stedenbouwkundig onderzoek, de globale marktverkenning en het programma van eisen wordt vervolgens een eerste stedenbouwkundig schetsontwerp gemaakt voor het te herstructureren plangebied. Onder meer de gewenste beeldkwaliteit, de wijze van ontsluiting, de hoeveelheid uitgeefbare ruimte en openbare ruimte worden in het schetsontwerp in beeld gebracht. Het schetsontwerp besteedt vooral aandacht aan massastudies - die brengen in beeld wat de toekomstige bouwruimte is in een gebied - en het daaruit voortvloeiende (bouw)programma.

25

Een globale grondexploitatie dient als toetsing van de financiële haalbaarheid van het stedenbouwkundig ontwerp. De globale grondexploitatie inventariseert op basis van kengetallen welke kosten en opbrengsten (waaronder subsidies) te verwachten zijn. Parallel hieraan vindt een haalbaarheids- en procesanalyse plaats, waarbij wordt bekeken of de uitvoering van het plan financieel-economisch, maatschappelijk, politiek en organisatorisch haalbaar is en welke risico’s in het vervolgproces zijn te voorzien. Voorgaand onderzoek, schetsontwerp en haalbaarheids- en procesanalyse worden in de vorm van een ontwikkelingsvisie (ontwikkelingsen uitwerkingsrichtingen) vastgelegd in het ontwikkelingsplan. Na bekrachtiging van het ontwikkelingsplan in de stuurgroep, wordt het ter vaststelling aangeboden aan het gemeentebestuur en de betrokken vastgoedeigenaren. Het ontwikkelingsplan is een tussenproduct, dat als doel heeft ontwikkelende marktpartijen te interesseren om zowel financieel als procesmatig te participeren in de verdere planvorming en de daadwerkelijke uitvoering van de herstructureringsoperatie. Zodra het ontwikkelingsplan bestuurlijk is vastgesteld, is de definitiefase succesvol afgerond. Een nieuwe mijlpaal is bereikt. Vaak wordt dit moment benut om een persbericht te verspreiden en het tot nog toe bereikte resultaat (kleinschalig) te vieren met betrokken partijen.

De ontwerpfase In de ontwerpfase worden ontwikkelende marktpartijen betrokken. Gemeenten en de BOM hebben namelijk behoefte aan technische kennis over vastgoedontwikkeling. Bovendien beschikken zij niet over de realisatiekracht en het benodigde financiële vermogen om deze ontwikkeling geheel te financieren. Overigens moet een gemeente goed afwegen hoe ver zij wil gaan met haar financiële bijdrage in het herstructureringsproces. 26

Het devies van de BOM is een samenwerkingsvorm met marktpartijen te zoeken. Daarbij is een vorm van marktconsultatie nodig om de visie van marktpartijen op de herstructurering te toetsen. Vanzelfsprekend is draagvlak voor de ontwikkelingsvisie bij de markt van groot belang. In het kader van de marktconsultatie en/of marktselectie wordt een beperkt aantal (‘short list’ van circa vijf) ervaren marktpartijen uitgenodigd hun visie te geven op de volgende punten: • het ruimtelijk concept • de exploitatie (haalbaarheid) • de samenwerking tussen partijen • de concrete ontwikkelings- en realisatievisie Daarna vindt een selectie plaats aan de hand van enkele objectieve selectiecriteria. De selectie wordt vastgelegd in een selectierapport. Selectie van een marktpartij kan ook plaatsvinden door het uitschrijven van een prijsvraag. Na de selectie van de marktpartij moet ook met deze partij een samenwerkingsovereenkomst worden gesloten. Daarin wordt bijvoorbeeld geregeld wie welke kosten betaalt als mocht blijken dat er geen overeenstemming komt over het herstructureringsplan en de realisatie niet doorgaat. Ook rechten en plichten, zoals de exclusiviteit waaronder de marktpartij participeert, zijn vastgelegd in de overeenkomst. Soms wordt gekozen voor een intentieverklaring in plaats van een samenwerkingsovereenkomst. Na de ondertekening neemt de marktpartij plaats in de projectorganisatie, wat automatisch betekent dat het plan van aanpak herijkt moet worden. Nu is marktonderzoek nodig, om ervoor te zorgen dat de stedenbouwkundige uitwerking, die in opdracht van de projectorganisatie wordt gemaakt, aansluit op de vraag in de markt. Het marktonderzoek kan aanleiding zijn om het programma van eisen te herijken. 27

Vervolgens wordt een stedenbouwkundig ontwerp uitgewerkt voor het plangebied. Deze planontwikkeling doorloopt de stadia voorlopig ontwerp en definitief ontwerp. Naast dit ontwerp stelt de projectmanager van de BOM een ontwikkelings- en realisatiestrategie op, met daarin de volgorde waarin de herstructurering plaats moet vinden. Om de financiële haalbaarheid van het stedenbouwkundig ontwerp en de ontwikkelings- en realisatiestrategie te toetsen wordt een gedetailleerde grondexploitatie opgesteld. In de gedetailleerde grondexploitatie staat een berekening welke kosten en opbrengsten te verwachten zijn. Met een financieel model wordt het plan voor de herstructurering geoptimaliseerd om eventuele tekorten te verlagen. Parallel hieraan vindt een haalbaarheids- en procesanalyse plaats, waaruit blijkt of de uitvoering van het plan financieel-economisch, maatschappelijk, politiek en organisatorisch haalbaar is en welke risico’s men in het vervolgproces kan tegenkomen. Nu moet ook bepaald worden op welke manier betrokken partijen het herstructureringsplan daadwerkelijk gaan uitvoeren: men moet een samenwerkingsmodel kiezen, waarbij veel varianten mogelijk zijn. Het marktonderzoek, stedenbouwkundig ontwerp, ontwikkelings- en realisatiestrategie, haalbaarheids- en procesanalyse en samenwerkingsmodel worden vastgelegd in het herstructureringsplan. Dit plan geeft antwoord op de ‘hoe’-vraag (hoe gaat de herstructurering plaatsvinden?) en is een uitwerking van de in de initiatieffase beantwoorde ‘wat’-vraag. Het herstructureringsplan gaat onder meer in op de na te streven beeldkwaliteit. Dat kan ook worden opgenomen in een apart beeldkwaliteitplan, dat het gemeentebestuur formeel vaststelt. Daarna dient het als toetsingskader bij de beoordeling van bouw- en verbouwplannen. Wanneer het stedenbouwkundig ontwerp afwijkt van het geldende bestemmingsplan, kan het nodig zijn dit bestemmingsplan te herzien. Daarvoor zal de gemeente een publiekrechtelijke procedure starten, na vaststelling van het herstructureringsplan. Vervolgens moeten met 28

Schema planvormingfase niet-participerende vastgoedeigenaren overeenkomsten worden gesloten

masterplan

over de verwerving van de gronden. Daarna kunnen de gemeente, participerende vastgoedeigenaren, projectontwikkelaar en mogelijk de

samenwerkingsovereenkomst

plan van aanpak

BOM een realisatieovereenkomst sluiten, wat de start van de realisatiefase betekent. In de realisatieovereenkomst worden afspraken over samenwerking en financiering bij de uitvoering van de herstructurering

programma van eisen

vastgelegd. stedenbouwkundig onderzoek

globale marktverkenning

Zodra het herstructureringsplan bestuurlijk is geaccordeerd en de planvormingfase is afgerond, is het tijdstip aangebroken dat de BOM haar

globale grondexploitatie

stedenbouwkundig schetsontwerp

haalbaarheids- en procesanalyse

rol in het proces aanpast. De BOM stopt met het voeren van het projectleiderschap, deze taak is nu aan andere partijen. De vraag wanneer het project door de projectmanager van de BOM wordt losgelaten, is

ontwikkelingsplan

situatieafhankelijk. Wanneer de BHB financieel participeert in de realisatie van het project, neemt de investmentmanager van de BHB het

besluitvorming ontwikkelingsplan

stokje over, in ieder geval totdat een participatieovereenkomst is ondertekend. Als de BHB niet participeert, kan er reden toe zijn dat de procesmanager het project blijft aansturen totdat de realisatieovereen-

selectie marktpartij

komst, die de start van de realisatiefase markeert, door partijen is ondertekend. Zaak is dat het project gaat lopen. Tot het moment dat

samenwerkingsovereenkomst

het project in de realisatiefase loopt, houdt de procesmanager van de BOM een vinger aan de pols.

marktonderzoek

stedenbouwkundig ontwerp haalbaarheids- en procesanalyse

gedetailleerde grondexploitatie ontwikkelings- en realisatiestrategie

3. Realisatiefase De uitvoering van het herstructureringsplan gebeurt in de realisatiefase. De doorlooptijd van de realisatiefase is uiteraard afhankelijk van de

keuze samenwerkingsmodel

aard en omvang van het project, en kan dus sterk variëren. De BOM heeft nu geen regierol meer. Wel vindt, afhankelijk van het nut en de

vastlegging in herstructureringsplan

besluitvorming herstructureringsplan

noodzaak, financiële participatie door de BHB plaats. Voordat de uitvoering start, tekenen de betrokkenen een realisatieovereenkomst. Hierin verbinden partijen zich aan de daadwerkelijke

realisatieovereenkomst 29

realisatie van de herstructurering. Onderdeel van de realisatieovereenkomst is de overeenstemming tussen betrokken partijen over de verdeling van kosten en opbrengsten. Bij herstructurering is het een uitdaging de kosten van de grondexploitatie in evenwicht te brengen met de beoogde opbrengsten. (Te) hoge kosten en/of lage opbrengsten zorgen niet zelden voor verliesposten. Desondanks kiest men meestal toch voor uitvoering van het herstructureringsplan. Maatschappelijke redenen geven daarbij dan de doorslag. De projectaanpak, de prioriteitstelling van herstructureringsobjecten of de manier van samenwerken blijken in de praktijk veel invloed te hebben op de manier waarop opbrengsten worden gegenereerd of aan partijen worden toegeschreven. De belangrijkste opbrengsten zijn: 1. subsidies 2. (additionele) opbrengstvermeerdering door functieverandering 3. (regionale) fondsvorming 4. exploitatieverordening/baatbelasting 5. benefit sharing arrangementen (winstroming achteraf) 6. value capturing (internaliseren van externe financiële meeropbrengsten) 7. verevening Omdat verevening de aandacht heeft van veel gemeenten, gaan we hier verder op in. Meer informatie over de andere opbrengsten vindt u in het uitgebreide kennisdocument op onze website: www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb. Verevening kan plaatsvinden tussen kosten en baten, maar bijvoorbeeld ook bij bijzondere grootschalige risico’s. Verevening van risico’s is aan de orde bij de dekking van mogelijke financiële tegenvallers, als gevolg van onvoorziene omstandigheden of sterk veranderde marktomstandigheden die buiten de invloed van de gemeente liggen. Voor de dekking van onvoorziene financiële tegenvallers is fondsvorming in een vereveningsof grondkostenfonds (instelling van voorzieningen) de aangewezen weg. 30

Wanneer een gemeente een locatie, ondanks een negatief saldo in de grondexploitatie, wil (her)ontwikkelen, rest er geen andere mogelijkheid dan het exploitatietekort te dekken met het positieve saldo van een andere ontwikkelingslocatie. Dit laatste wordt ook verevening genoemd. In de praktijk wordt dan vaak gewerkt met een opslagpercentage op de grondprijs van de ontwikkelingslocatie. Voor kwantificeerbare risico’s kunnen gemeenten, zonodig, één of meerdere aparte voorzieningen treffen. Deze worden gevoed door directe afdrachten uit de verschillende grondexploitatiecomplexen. Voor niet-kwantificeerbare risico’s is geen maat te vormen, zodat ook een directe dotatie niet mogelijk is. Om toch te kunnen beschikken over een zeker weerstandsvermogen voor de dekking van bijzondere grootschalige risico’s, kan de gemeente een risicoreserve vormen. Deze reserve ontvangt voeding door een deel van het positieve eindresultaat hiervoor te bestemmen. Verevening kan op de volgende manieren plaatsvinden: 1. Verevening tussen bestaand en nieuw bedrijventerrein 2. Verevening met andersoortige ontwikkelingslocaties binnen de gemeente 3. Verevening met andersoortige ontwikkelingslocaties binnen de regio

4. Beheerfase Als de herstructurering is voltooid, moet het bedrijventerrein natuurlijk structureel goed worden beheerd. Hiervoor kennen we het instrument parkmanagement. Doel van parkmanagement is de verbeterde ruimtelijke en functionele kwaliteit van het bedrijventerrein in stand te houden en veroudering van het bedrijventerrein te voorkomen. Professionele marktpartijen voeren hierover de regie.

31

In de beheerfase spelen noch de BOM, noch de BHB een directe rol, anders dan het ‘toezien’ op de manier waarop marktpartijen invulling geven aan parkmanagement. De BHB heeft geen directe bemoeienis met de invoering en werking van parkmanagement. Wel kan de BOM de gemeente en vastgoedeigenaren ondersteunen bij de invoering van parkmanagement. Het voorbereiden van parkmanagement gebeurt overigens meestal al tijdens de planvorming- en realisatiefase.

2.3 Projectmanagement of procesmanagement? Volgens de in paragraaf 2.2 beschreven werkwijze, heeft de BOM in de eerste twee fasen een actieve rol en speelt de BHB uitsluitend in de derde fase een rol (financiële participatie). In de initiatief- en planvormingfase levert de BOM organiserend vermogen (proces- en projectmanagement). Want juist in deze fasen is het succes van goed procesen projectmanagement van doorslaggevend belang om het doel, een levensvatbaar herstructureringsplan, te bereiken. Als projectleider neemt de BOM daarom doorgaans een zeer actieve (sturende) rol in, in goede samenwerking met alle betrokkenen. In de initiatieffase en het eerste deel van de planvormingfase is het resultaat van de herstructureringsoperatie nog niet bekend. Alleen het doel en de richting staan vast. Dat vereist een andere wijze van aansturen dan wanneer het gewenste eindresultaat vooraf exact vast staat. De initiatieffase en het eerste gedeelte van de planvormingfase wordt dan ook gestuurd met procesmanagement. Zodra het ontwikkelingsplan eenmaal is vastgesteld, staat het eindresultaat vast. Vanaf dat moment kan daarop gestuurd worden met projectmanagement. Procesmanagement is erop gebaseerd dat het object van management ongrijpbaar is, het gaat er dus om dat het proces goed verloopt. Bij projectmanagement is alles gericht op het behalen van het doel, met 32

de hulp van een team en de benodigde middelen. Dit onderscheid is van belang, want hierbij horen verschillende beheersaspecten en regievariabelen. De procesmanager stuurt op de volgende regievariabelen, ook wel de zeven T’s genoemd. • Thema: bepaal het onderwerp (in nauwe samenspraak met alle belanghebbenden) en kader dit af. • Toegang: welke partijen nemen deel aan het proces en welke (vooralsnog) niet? • Timing: stem de uit te voeren activiteiten af op de juiste momenten. • Tempo: bepaal de snelheid (smeed het ijzer als het heet is; vertraag het tempo van het proces als je juist een aarzelende partij wil laten aanhaken). • Toneel (lijkt bijzaak, maar is zéker van betekenis): het scheppen van een juiste omgeving en sfeer. Bijvoorbeeld: een busexcursie voor beslissingsnemers over een zeer verpauperd terrein geeft een goede impressie van nut en noodzaak van de herstructureringsopgave. • Tol: deelname aan een proces kost tijd, inspanning en geld. Bij de selectie van partijen kan het helpen een hoge tol van partijen te verlangen. Hoe serieus zijn de partijen om aan boord te blijven? • Toon: de toon van communicatie, maar óók het medium. Externe communicatie kan totaal afwijken van de interne communicatieprocessen tussen de deelnemende partijen. Toon is een belangrijk beïnvloedingsinstrument, en kan leiden tot openbaringen: kwaadheid, openheid, enzovoort. Het spreekt voor zich dat de zeven regievariabelen een nauwe relatie met elkaar hebben. Sturen op één variabele heeft meestal gevolgen voor andere variabelen. Het is de taak van de procesmanager om steeds de meest efficiënte combinatie te vinden, ten gunste van de ontwikkeling van het herstructureringsproces.

33

De projectmanager kent 6 beheersaspecten (GROTIK). 1. Geld 2. Risico 3. Organisatie 4. Tijd 5. Informatie 6. Kwaliteit

Geld Teveel nadruk leggen op de enorme kosten van herstructurering werkt contraproductief. Aan de andere kant moet de projectmanager op ieder moment in het proces duidelijkheid geven over de kosten en de financiering, dit mag nooit een onaangename verrassing zijn. Daarom stelt de projectmanager de kosten en investeringsbereidheid van partijen nadrukkelijk aan de orde bij het bespreken van de herstructureringsstrategie. De individuele partijen worden overigens financieel deelgenoot van de kosten, maar ook van de opbrengsten. Het inzichtelijk maken van de opbrengsten kan voor samenwerkingspartners dan ook een stimulans zijn om mee te doen. Denk ook aan de indirecte opbrengsten op lange termijn, zoals het imago van het bedrijf, tevreden en trotse medewerkers, het behoud van de vastgoedwaarde, enzovoort. Daarnaast moet de projectmanager tijdig beginnen met de voorbereiding, zoals subsidies aanvragen en investeerders benaderen. Het aanboren van subsidies blijkt vaak essentieel voor het wel of niet doorgaan van een herstructureringsproject. Goede afstemming met de subsidieverstrekker, om vertraging te voorkomen, is dan ook geen overbodige luxe. Een subsidie mag echter nooit dé drijfveer achter het project zijn, meestal levert zo’n uitgangspunt slechte plannen op. Bovendien worden subsidies nooit verstrekt zonder cofinanciering. Zorg er dus voor dat het binnenhalen van een subsidie niet meer kost dan opbrengt. Het verdient aanbeveling om budgetten van alle betrokken partijen te bundelen of integreren. 34

Risico Het beheersen van alle risico’s die het gewenste resultaat in de weg kunnen staan, is een randvoorwaarde om het project tot een succes te maken. De definitie van een risico is: de kans (oorzaak) x invloed (voor het slagen van het project). Er is sprake van een risico voor het project wanneer de gevolgen in termen van tijd, geld en kwaliteit het slagen van het project in gevaar brengen. Vaak neemt men het niet zo nauw met het inventariseren van de risico’s. Bij herstructureringsprojecten zien we zelfs maar zelden een grondige risicoanalyse. Helaas blijkt dat doorgaans juist de oorzaak voor het financieel uit de klauwen lopen van een project. Daarom is het raadzaam nog voor het beëindigen van de planvormingfase een uitvoerige risicoanalyse te doen. De bekendste risico’s zijn: 1. Samenwerkings- c.q. procesrisico Het afbreukrisico van de samenwerking tussen partijen, wanneer vertrouwen voor elkaar en respect voor elkaars belangen en posities geweld wordt aangedaan. De samenwerking eindigt of loopt vertraging op. 2. Organisatierisico Onvolkomenheden in de organisatiestructuur kunnen zorgen voor vertraging en/of samenwerkingsproblemen. Een juiste organisatiestructuur, waarin rollen, taken, verantwoordelijkheden (voor toepassing van instrumenten) en bevoegdheden goed zijn geregeld, is essentieel. 3. Politiek risico Tijdens de looptijd van het project kunnen politieke omstandigheden of voorkeuren wijzigen, bijvoorbeeld na verkiezingen, waardoor afspraken die nog niet in overeenkomsten zijn vastgelegd, worden gewijzigd. Hierdoor ontstaat vertraging in het project. 4. Publiekrechtelijk risico Er bestaat een kans dat overheden de benodigde publiekrechtelijke instrumenten niet volledig of te laat inzetten. Denk aan het vestigen van het voorkeursrecht gemeenten, onteigening, planologische proce35

dures en het kostenverhaalinstrumentarium. (Meer informatie over deze instrumenten leest u in het volledige kennisdocument, zie www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb). 5. Maatschappelijk risico Tijdens de planvorming en uitvoering kunnen vanuit de maatschappelijke omgeving blokkades ontstaan die tot vertraging, uitstel of afstel van het project leiden. 6. Ruimtelijk-technisch risico Nieuwe technische specificaties kunnen onvoorziene ruimtelijke en fysieke eigenschappen van het plangebied boven water brengen. Dit kan zorgen voor vertraging en/of nadelige financiële consequenties. 7. Planontwikkelingrisico De kosten voor planvorming (de ontwikkeling van een ruimtelijk plan) kunnen hoger uitvallen dan vooraf door partijen begroot. Een ander planontwikkelingrisico is dat het project vertraging oploopt vanwege fouten in de planvorming of de procedure, waardoor in het besluitvormingstraject geen goedkeuring wordt verleend aan het plan. 8. Grondexploitatierisico De grondkosten kunnen hoger blijken, of de grondopbrengsten lager, dan in de voorcalculatie (waarin de financiële haalbaarheid werd aangetoond) is geraamd. Ook kunnen de opbrengsten langer op zich laten wachten. 9. Afzetrisico Er bestaat een risico dat de gerealiseerde opstallen (gebouwen en dergelijke) niet worden afgenomen door de markt. Dit is een direct risico voor de ontwikkelaar en een indirect risico voor degene die de grond uitgeeft. Immers, geen afname geen opbrengsten. Dit risico is voor de ontwikkelaar te beheersen door een voorverkooppercentage af te spreken. Hij hoeft de bouwrijpe gronden dan pas af te nemen als dit percentage is behaald. 10. Exploitatierisico Tijdens de beheerfase blijken de exploitatieopbrengsten lager dan de kosten voor onderhoud, beheer, beveiliging, enzovoort. Dit is een risico voor de exploitant van de opstallen, groen en water. 36

11. Financieel risico De invloed van de rente op de grondexploitatie vormt ook een risico. Aan de kostenkant wordt rente betaald over de financiering van grondverwerving, planontwikkeling en bouwrijp maken. Vooral bij grondverwerving kunnen de rentekosten flink oplopen, omdat de kosten ver voor de opbrengsten uitgaan. Een stijgende rente tijdens de looptijd heeft dan invloed op de totale rentekosten. Daarnaast heeft de rente invloed op de opbrengsten van de grondexploitatie. Bij een hogere rente neemt de vraag naar de duurdere prijsklassen af.

Organisatie Een projectorganisatie, hoe eenvoudig ook, is onontbeerlijk. In de initiatieffase volstaat een eenvoudige projectorganisatie: een stuurgroep en een werkgroep. In de stuurgroep hebben de verantwoordelijke bestuurders zitting. In de werkgroep zitten naast de procesmanager doorgaans ambtenaren van de gemeente (vanuit de beleidsterreinen economische zaken en ruimtelijke ordening) en leden van de plaatselijke ondernemersvereniging. Een goed geoliede en degelijke projectorganisatie straalt zekerheid en vertrouwen uit naar alle betrokken partijen, waaronder de lokale bestuurders. De samenwerking tussen partijen blijkt een van de succesfactoren, en verdient dan ook veel aandacht. Partijen moeten vertrouwen hebben, krijgen en houden in elkaar. Het is aan de procesmanager om te investeren in goede persoonlijke relaties tussen betrokken partijen, omdat dit het smeermiddel is voor een goed lopend proces. Openheid vormt daarbij het sleutelwoord. Soms moet het wederzijds vertrouwen opgebouwd worden, soms moeten oude conflicten uit de wereld worden geholpen. Voor een procesmanager of projectmanager geldt: mobiliseer bestuurlijk draag37

vlak en houd dit vast. Je krijgt maar één kans om dit proces op gang te brengen en het goed te doen. Partijen moeten er vertrouwen in hebben (en houden) dat de tijd en energie die men erin stopt, ook iets oplevert. Een misser achtervolgt het project jarenlang. In de initiatieffase is goed procesmanagement en regelmatig contact tussen partijen essentieel. Veelal hebben partijen nauwelijks een eigen uitgekristalliseerde visie, laat staan een gezamenlijke visie. Soms moet het bedrijfsleven op het bedrijventerrein zich nog organiseren. De procesmanager heeft de taak visievorming en organisatie te stimuleren. De toegevoegde waarde van de BOM is dat zij, als onafhankelijke partner, de partijen bij elkaar kan brengen en ervoor kan zorgen dat ambities en doelstellingen concreet naar elkaar worden uitgesproken. Dankzij de onafhankelijke positie van de procesmanager, kan hij een brug slaan tussen partijen om een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Het is wenselijk om bij het samenwerkingsproces leden van de plaatselijke ondernemersvereniging te hebben, die zelf op het bedrijventerrein zijn gevestigd. Zeker in het begin van het proces is het aan te bevelen een klein aantal toonaangevende ondernemers (vertegenwoordigers uit de plaatselijke ondernemersvereniging en enkele sleutelpersonen, zoals directieleden van belangrijke bedrijven op het terrein) te betrekken, en niet alle ondernemers aan de vergadertafel uit te nodigen. Voor veel ondernemers is de jarenlange looptijd van een herstrucureringsproces moeilijk te bevatten, waardoor veel van hen afhaken. Uiteraard is het wel van belang de bedrijven op het terrein (al dan niet lid van de ondernemersvereniging) te informeren over de uitkomsten van het proces, zoals de inhoud van het masterplan. Uit de praktijk is bekend dat veel projecten stranden als bij de aanvang onvoldoende is geïnvesteerd in de cultuur en organisatie van het project. De procesmanager moet gebruik maken van de verschillen en overeenkomsten tussen betrokken partijen. Overeenkomsten zijn reden tot 38

samenwerking. Verschillen zijn aanleiding om partijen de rol te geven die bij hun past. Zorg dat partijen niet op elkaars stoel gaan zitten. Bedrijfsleven en overheid hebben nu eenmaal verschillende taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en afrekenmechanismen. Zorg dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn verdeeld. Bespreek dit met partijen en leg het vast in het plan van aanpak.

Tijd Een procesmanager heeft weinig greep op de snelheid van het proces. Hij is afhankelijk van betrokken partijen en de tijd die zij nodig hebben om eerst zaken te laten bezinken alvorens verder te willen gaan. De projectmanager daarentegen heeft, met het concrete eindresultaat voor ogen, wél de mogelijkheid om tijd als beheersaspect te gebruiken en deadlines te stellen. Ondernemers vinden het prettig om hiermee te werken. Tijdsdoelen moeten wel realistisch zijn, ook met het oog op het gemeentelijke besluitvormingsmechanisme. Ten slotte heeft zowel de procesmanager als de projectmanager een belangrijke missie in het creëren van begrip voor het feit dat overheid en bedrijfsleven verschillende snelheden kennen in bijvoorbeeld besluitvormingstrajecten.

Informatie De projectmanager moet zijn informatiestromen goed op orde hebben. Informatie verzamelen blijkt van essentieel belang. Om aan de juiste informatie te komen moet de projectmanager niet alleen goede afspraken maken met alle partijen, maar ook vertrouwen opbouwen en vasthouden.

Kwaliteit De kwaliteit van het managementproces en het projectresultaat zijn van groot belang voor het al dan niet succesvol zijn van de projectmanager. De kwaliteit is het resultaat van de samenvoeging van de kennis en expertise van alle projectdeelnemers. 39

40

3

Kennis in praktijk gebracht In deel 1 kon u kennismaken met de BOM en de BHB. In deel 2 maakten wij u deelgenoot van onze opgebouwde kennis over het herstructureren van bedrijventerreinen. Maar hoe beleven onze projectpartners het herstructureringsproces in de praktijk? De ervaringsdeskundigen van drie Brabantse bedrijventerreinen vertellen erover. Op de Bredase terreinen De Krogten/Emer-Hintelaken is de initiatieffase in 2005 bekroond met een door alle partijen goedgekeurd masterplan. Aan het woord: de verantwoordelijke wethouder, de medewerker Economische Ontwikkeling van de gemeente en de voorzitter van de bedrijvenvereniging.

Planvormingfase, definitiefase

In Boxtel is men een stap verder. Een ondernemer, het hoofd Ruimtelijke Ordening en de bedrijvencontactfunctionaris van de gemeente vertellen hoe de plannen voor bedrijventerrein Ladonk concreet vorm kregen.

Planvormingfase, ontwerpfase

Het Deurnese bedrijventerrein Spoorzone maakt grotendeels plaats voor woningen en commercie, de plannen daarvoor zijn zo goed als rond. Binnenkort start de bouw, ook al pakt de transformatie financieel ongunstig uit. De burgemeester van Deurne en de ontwikkelaar leggen uit waarom zij desondanks nog steeds vierkant achter de plannen staan.

d e e l

Initiatieffase

41

Inhoudsopgave

42

Breda, bedrijventerreinen De Krogten en Emer-Hintelaken Dankzij Toppersubsidie komt herstructurering toch van de grond

pag. 43

Boxtel, bedrijventerrein Ladonk Uiteindelijk keert het tij

pag. 49

Deurne, bedrijventerrein Spoorzone Gouden bergen of gapend gat?

pag. 53

Masterplan voor bedrijventerreinen Breda-Noord in sneltreinvaart rond

Dankzij Topper-subsidie komt herstructurering toch van de grond Veroudering, leegstand en braakligging bepalen in steeds grotere mate het aanzicht van de bedrijventerreinen De Krogten en Emer-Hintelaken in Breda-Noord. Al sinds de jaren ’90 zouden gemeente en ondernemers liever vandaag dan morgen de schop in de grond zetten. Verder dan een nieuwe openbare infrastructuur op één van de twee terreinen komt het niet. Geldgebrek blijkt één van de bottlenecks. De plannen belanden op de plank. Maar als in 2005 het Rijk met de Topper-regeling komt, slaan gemeente, ondernemers en de BOM de handen razendsnel ineen. Resultaat: een masterplan voor elf herstructureringslocaties, in slechts vijf maanden tijd! In Breda-Noord wordt de rivier de Mark aan weerzijden geflankeerd door de bedrijventerreinen Emer-Hintelaken en De Krogten. De terreinen, met een totale oppervlakte van 423 hectare, profiteren van een unieke locatie: direct aan het water en het spoor en dicht bij het stadscentrum. De terreinen herbergen zo’n 330 bedrijven waar ongeveer 9.200 mensen werken. “De terreinen zijn direct zichtbaar vanaf de grote toegangswegen naar Breda. Ze zijn dus echt een visitekaartje van de stad,” vindt wethouder André Adank, wethouder Economie van de West-Brabantse stad.

Aantrekkende economie De Krogten kent haar oorsprong in 1959, Emer-Hintelaken werd vanaf 1970 gefaseerd ontwikkeld. Hoewel er in de loop der jaren nieuwe gebouwen bij zijn gekomen, heeft veroudering grip gekregen op de 43

terreinen. Moderne gebouwen worden nu afgewisseld met oude, soms leegstaande, panden en braakliggend terrein. De verslechterende economie van de afgelopen jaren versnelde deze ontwikkeling. “Veel industrieën zijn weggetrokken,” vertelt wethouder Adank spijtig. “Nu de economie weer aantrekt, is het zaak om in actie te komen, het terrein een nieuwe impuls te geven. Nu is de tijd om bedrijven met moderne technologieën binnen te halen. Wil je in een aantrekkende economie interessant zijn voor nieuwkomers? Dan moet je zorgen dat het terrein weer aantrekkelijk wordt, én blijft. Citymarketing dus.” Bredase wethouder André Adank: “Nu de

Is er dan sinds de zestiger en zeventiger jaren niets meer gedaan?

economie weer aan-

“Jawel”, verklaart Jaap Lange, die tot 2006 bij het project betrokken

trekt, is het zaak om

was als medewerker Economische Ontwikkeling bij de gemeente

in actie te komen,

Breda. “In de jaren ’90 is, in het bijzonder op het oudere terrein De

om interessant te zijn

Krogten, de openbare ruimte al fors aangepakt. De wegen, riolering

voor nieuwkomers.”

en verlichting zijn helemaal vernieuwd, een miljoenenoperatie.” Adank vult aan: “Het exterieur hebben we dan wel geoptimaliseerd, maar als je het interieur, de private ruimte, ongemoeid laat, dan pleeg je ‘koude sanering’. Dat is funest voor je lokale economie.” Uitbreidingsruimte voor nieuwe bedrijventerreinen is er in Breda niet of nauwelijks. Bovendien liggen de bestaande terreinen in Breda-Noord erg gunstig. “Zeker nu vlakbij een HSL-station en een nieuw stadsdeel worden gerealiseerd. Een ideale plek voor extra werkgelegenheid. Ons is er dan ook alles aan gelegen om de bestaande terreinen beter in te richten en aantrekkelijk te maken”, aldus Adank. Aan actiebereidheid is in Breda geen gebrek. Kees van Eijk, voorzitter van Bedrijvenvereniging De Krogten kan dat bevestigen: “In het Hazepad, een klein deel van De Krogten, bezorgt een afvalverwerkingcentrale overlast aan omliggende bedrijven. Bovendien is dit terrein logistiek onlogisch ingericht, wat voor problemen zorgt. Al sinds de jaren ’90 ligt er een verbeterplan klaar.” Geldgebrek bleek echter één van de belangrijkste redenen waardoor het plan niet van de grond kwam.”

44

Topper-regeling “Totdat het ministerie van Economische Zaken met het Actieplan Bedrijventerreinen en bijbehorende ‘Topper-regeling’ kwam”, vertelt Lange. “Ook de Bredase terreinen Emer-Hintelaken en De Krogten staan op de lijst van Top-projecten. Met het binnenhalen van de Toppersubsidie wordt de herstructurering van het Hazepad plotseling wél een financieel haalbaar plan. Voorwaarde was wel dat we, tegelijk met de subsidieaanvraag, een door de gemeenteraad goedgekeurd masterplan voor de twee bedrijventerreinen als geheel moesten indienen.” Jaap Lange, medewerker Economische

De gemeente, de bedrijvenverenigingen van De Krogten en Emer-

Ontwikkeling: “Met

Hintelaken en de BOM zijn direct met elkaar om tafel gegaan. “De

het binnenhalen van

BOM heeft hierbij een onmisbare rol gespeeld”, blikt Van Eijk terug.

de Topper-subsidie is

“We hadden een aanjager nodig. Iemand die alle partijen wist te over-

herstructureren wél

tuigen van het belang van de herstructurering en het binnenhalen van

een haalbaar plan.”

de subsidie. En die vervolgens ook nog snelheid wist te creëren.” “Ook het feit dat we in het verleden al heel veel informatie hebben verzameld kwam nu goed van pas”, vult Lange aan. “We hebben dan ook veel stappen kunnen overslaan in de werkwijze die de BOM normaal gesproken in de initiatieffase hanteert.” In plaats van het houden van individuele interviews om informatie te verzamelen, koos de projectgroep voor een aantal plenaire metaplansessies. “Als bedrijvenvereniging hebben we goed in beeld welke ergernissen en knelpunten onze leden ervaren, én welke kansen zij zien. We hebben dan ook zelf de ondernemers voor deze metaplansessies naar voren geschoven. Zo konden we snel een complete inventarisatie maken.”

Masterplan Na de sessies klommen de gemeente en de BOM in de pen om het masterplan op te stellen. “Het masterplan is nog behoorlijk abstract. Het is een kader waarin onze visie staat beschreven en prioriteiten zijn 45

gesteld. Vervolgens hebben we elf herstructureringslocaties benoemd. Bovenaan de lijst staat het Hazepad, want daar is de nood het hoogst en weten we al jaren hoe we die kunnen oplossen.” Vijf maanden later kregen de bedrijvenverenigingen het concept-masterplan onder ogen. Van Eijk heeft veel waardering voor het resultaat: “Iedereen heeft er hard aan getrokken. Ondanks de enorme snelheid waarmee het masterplan tot stand is gekomen, lag er al direct een goed en concreet stuk. De juiste prioriteiten zijn gesteld en de input van de ondernemers is heel goed verwoord in het plan.” Ook de Bredase gemeenteraad was snel overstag. “De raad heeft zich tijdens het proces steeds goed laten informeren over de voortgang. De politiek was bovendien eensgezind in het uitgangspunt dat er geen uitbreidingsmogelijkheden zijn en dat we zijn aangewezen op modernisering van de bestaande terreinen”, vertelt wethouder Adank.

Stapsgewijze uitvoering Intussen staat Breda aan de vooravond van de realisatiefase van het eerste herstructureringsproject. “We verwachten eind dit jaar te starten met de uitvoering van het Hazepad,” licht Lange toe. “De tien andere projecten uit het masterplan moeten eerst nog op papier uitgewerkt worden. Per project kunnen we een Topper-subsidieaanvraag bij het ministerie indienen. Het masterplan is dan ook een zeer ambitieus en verstrekkend plan, en bestrijkt zeker 1 à 2 decennia. De omstandigheden bepalen in hoeverre alle deelprojecten daadwerkelijk worden uitgevoerd.”

46

Is het masterplan daarmee niet een vrijblijvende belofte van de gemeente aan de ondernemers? “Zeker niet!” benadrukt Van Eijk. “Het realiseren van de projecten is geen taak van de gemeente alleen. Als ondernemers bepalen wij grotendeels welke projecten van de grond komen, en in welke volgorde.” De wethouder vult aan: “Het is nu zaak dat we marktpartijen warm weten te krijgen, daar doen we dan ook veel aan. Grote vastgoedpartijen hebben al belangstelling getoond. We hebben aantrekkelijke opties te bieden en de timing is goed, dankzij de aantrekkende economie.” Van Eijk kan daar mee instemmen. “Een paar jaar geleden was dat nog gedoemd te mislukken, maar nu is er weer investeringsbereidheid in de markt.” Kees van Eijk, voorzitter bedrijven-

Adank’s ambities strekken verder dan het masterplan. “Denk aan park-

vereniging: “Een paar

management, onderhoud en beheer. Momenteel zijn wij zowel op

jaar geleden was

bestaande als op nieuwe bedrijventerreinen bezig aan deze onderwerpen

herstructurering nog

invulling te geven. Zoals bijvoorbeeld op bedrijventerrein Steenakker

gedoemd te misluk-

waar de stichting Parkmanagement Steenakker zich met het beheer

ken, maar nu is er

bezighoudt. Hier wordt privaat en publiek beheer, inclusief budgetten,

weer investerings-

gekoppeld. Een van de beoogde resultaten is dat een dergelijke aanpak

bereidheid in de

voor een meer duurzaam en eenduidig kwaliteitsbeeld van het bedrij-

markt.”

venterrein zorgt.” Heeft Adank nog andere tips voor collega-bestuurders die zich op herstructureringspad begeven? “Ja zeker! Zorg dat je als bestuurder niet vanuit de nota’s, maar vanuit de praktijk op de hoogte bent van het reilen en zeilen op de bedrijventerreinen. Laat je frequent informeren door de ondernemers en toon zelf volledige openheid. En begin op tijd. Beter preventief dan curatief.” Bij het ter perse gaan van de herdruk van deze Kennisbundel is het eerste deelproject: herstructurering van het Hazepad opgeleverd (december 2007).

47

48

Herstructurering Ladonk laat zich niet forceren

Uiteindelijk keert het tij Het was beide partijen al tijden een doorn in het oog: de verpaupering van bedrijventerrein Ladonk in Boxtel. Voor de één omdat het geen recht deed aan internationale allure van zijn bedrijf, voor de ander omdat het gebrek aan een lange termijnvisie de duurzame ontwikkeling van het terrein in de weg stond. Na jaren van praten en hard werken is het tij echter kerende. Engelengeduld is niet één van zijn sterkste kanten, dat wil Hans van Herpen best toegeven. Als financieel directeur van Bosch Rexroth B.V., dat internationaal hoog staat aangeschreven als producent van gecompliceerde aandrijf- en besturingstechnologie, houdt hij van actie. Het is een eigenschap die van weinig waarde is in langlopende trajecten als de herstructurering van een bedrijventerrein. “Als je écht een structurele omslag wilt maken, kun je daar rustig twintig jaar voor uittrekken”, weet Van Herpen inmiddels. Ook voormalig hoofd Ruimtelijke Ordening van de gemeente Boxtel, Pim van den Crommenacker, erkent dat een lange adem nodig is. “Bij de gemeente zijn we wel gewend aan lange juridische procedures. En dan nog vind ik dat de herstructurering gepaard gaat met behoorlijk wat stroperigheid. Frustrerend, soms. Het is een constatering die andere gemeentes ongetwijfeld herkennen.”

Groei, groei, groei Het is ook niet niks, de omslag die Boxtel wil maken. Bedrijventerrein Ladonk ontstond enige tijd na de Tweede Wereldoorlog, in een periode dat de wederopbouw van Nederland centraal stond. “Groei, groei, groei. Bouwen, bouwen, bouwen. Zo ging dat in die tijd”, vertelt Van den Crommenacker. “In de jaren zeventig maakte de economie een 49

gigantische groei door. Toen was er echt niemand die stilstond bij de beeldkwaliteit van het geheel. Pas in de jaren negentig ontstond het besef dat die puur economische drijfveren niet zaligmakend waren. Je werkt toch je halve leven, dan kun je dat maar beter in een prettige, veilige omgeving doen.” Maar toen de wens tot verandering daar was, bleek er heel wat meer nodig dan een nieuwe toplaag asfalt met een leuk rood kleurtje.” Van Herpen erkent dat. “Iemand die het terrein niet kent, zou zich op bepaalde plekken in Polen kunnen wanen”, vindt hij. “Ik voel me ten opzichte van potentiële klanten vaak behoorlijk ongemakkelijk. De uitstraling van onze omgeving staat niet in verhouHans van Herpen,

ding tot de kwaliteit van ons werk. Hoe leg je een buitenlandse bezoe-

Bosch Rexroth B.V.

ker uit dat in deze omgeving toch écht technologie voor vliegtuigsimu-

“De negatieve uit-

latoren en waterkrachtcentrales wordt gemaakt? Hoewel deze negatieve

straling van het terrein

impact niet in geld is uit te drukken, is het niet goed voor ons bedrijf.”

is niet goed voor ons bedrijf. Je waant je

Uiteindelijk bleek de bestaande situatie niet langer houdbaar. “Kijk alleen

soms in Polen.”

al naar de veiligheid”, zegt bedrijvencontactfunctionaris Miranda Wolf. “Het verkeer is sinds de jaren zeventig aanzienlijk toegenomen, zware opleggers rijden af en aan. Daar waren de wegen helemaal niet meer op afgestemd. Toen zeven jaar geleden de wegen open moesten voor de aanleg van een dubbel rioleringsstelsel en het vernieuwen van de infrastructuur, borrelden meteen allerlei andere wensen op. Als we dan het openbaar groen ook meteen eens aanpakken? De verlichting? Wat kunnen we doen tegen leegstand? Hoe zorgen we ervoor dat dit gebied zich ontwikkelt in de juiste richting? Zo ontstond het besef dat er een lange termijnvisie moest komen op de ontwikkeling van het totale gebied.”

50

Voortrekkersrol Tijdens een gemeentelijk regio-overleg, waar ook de BOM aanwezig was, bleek dat de Boxtelse situatie een mooie case vormde voor de BOM. Het was een constatering waar Van Herpen achteraf erg blij mee is. “Wij hadden allang gemerkt dat het moeilijk is zo’n omvangrijk project van de grond te krijgen. Het had ons als werkgeversvereniging alleen al enkele jaren gekost, om alle bedrijven op één lijn te krijgen. Ook de contacten met de gemeente waren op dat moment nog niet goed genoeg. Pas als iedereen zich achter het grotere, algemene belang schaart, kun je iets bereiken. De BOM heeft in dat opzicht echt een voortrekkersrol vervuld. Het is toch anders als de BOM bedrijven ergens van probeert te overtuigen dan wanneer ik dat als ondernemer doe.” Ook de gemeente profiteerde van de inmenging door een derde partij. “Doordat we nu een BOM-projectleider hadden voor Ladonk, hielden we de vaart erin. We hebben bovendien geprofiteerd van de kennis en het netwerk dat de BOM heeft. Als wij eerst zelf al die kennis hadden moeten vergaren, had het traject twee tot drie keer zo lang geduurd. Dat weet ik zeker”, zegt Van den Crommenacker. “Bovendien werkte het erg prettig om ons als gemeente, niet gehinderd door economische randvoorwaarden, vooral te kunnen richten op de beeldkwaliteit. Het was de taak van de projectleider om onze wensen vervolgens in een realistisch plan te verwerken, waarin alles samenkwam.” Een belangrijk inhoudelijk verschil dat de bijdrage van de BOM heeft gemaakt, zit hem volgens Wolf in het indikken van het gebied. “Wij waren toch geneigd steeds meer ruimte te betrekken bij onze plannen. Dankzij de BOM hebben we juist gefocust op inbreiding, veel beter. Een ander voorbeeld is het bijstellen van ons ambitieniveau. De BOM heeft dankzij haar ervaring bij andere gemeenten kunnen aantonen dat het voor Boxtel te hoog gegrepen is om in onze spoorzone alleen hoogwaardige kantoorpanden te realiseren. We hebben nu gekozen voor een mix van kantoren en bedrijfshallen.” 51

Nooit klaar Hoewel het eind nog niet in zicht is, zijn zowel Van Herpen als Van den Crommenacker en Wolf blij met de ingeslagen weg. “Vooral de Wet voorkeursrecht gemeenten zal op termijn een groot verschil maken”, verwacht Van Herpen. “Op die manier kan de gemeente bepalen wat de bestemming van te koop staande panden wordt. Het effect daarvan laat nog wel even op zich wachten, maar dat is logisch. Keulen en Aken zijn ook niet in een dag gebouwd”. Ook van gemeentezijde richt men Pim van den Crom-

zich vooral op de horizon die is geschetst. Wolf: “Klaar zullen we nooit

menacker, hoofd RO

zijn, daar gaat het juist om. We moeten ervoor zorgen dat we dit gebied

en Miranda Wolf,

voortdurend blijven ontwikkelen, zodat we nooit meer zo achter de

bedrijvencontactfunc-

feiten aan hoeven lopen.”

tionaris: “Een bedrijventerrein blijf je voortdurend ontwikkelen, wil je niet achter de feiten aan lopen.”

52

Transformatie en revitalisering Spoorzone Deurne miljoenenoperatie

Gouden bergen of gapend gat? Gouden bergen. Wie hoort dat projectontwikkelaar AM Wonen de kans krijgt 500 woningen te bouwen op een verpauperd bedrijventerrein in het hart van Deurne, zou ze verwachten. Niets blijkt echter minder waar. In werkelijkheid kóst de transformatie van de Spoorzone juist miljoenen. En zoeken gemeente en projectontwikkelaar naarstig naar manieren om het gat van zo’n zes miljoen te dichten. Toen de Deurnese gemeenteraad begin 2002 een brief van bewoners van de Spoorzone behandelde, leek het er even op dat het epistel slechts voor kennisgeving aangenomen zou worden. Totdat een alert raadslid de kersverse burgemeester Gerard Daandels uitdaagde zijn mening te geven. “Hoewel het politiek gezien niet eenvoudig is voor een burgemeester om zich in zo’n discussie te mengen, gaf ik de raad twee opties. Of men zou de klachten over overlast van omringende bedrijven serieus nemen, óf men zou het signaal naast zich neerleggen. Maar dan moest de gemeenteraad ook niet raar opkijken als het probleem over tien jaar nóg bestond, of zelfs verergerd was.” Zelf was hij voorstander van de eerste optie, voegde Daandels er nog subtiel aan toe. Het was het startsein voor een miljoenenoperatie.

Ruimte op Ondanks de enorme investeringen die ermee gepaard gaan, staat Daandels nog vierkant achter het besluit de Spoorzone aan te pakken. “Er is in de loop der jaren echt een knelpunt ontstaan. Ten noorden van het spoor ligt de kern van Deurne, ten zuiden ligt de kleinere Sint Jozefparochie. Daar tussenin, rondom het spoor, ligt een verouderd 53

bedrijventerrein. Beide dorpen hebben hun nieuwe woningen altijd richting de Spoorzone gebouwd. En nu is de ruimte dus op.” Met als resultaat: een mengeling van bloeiende bedrijven, die overlast veroorzaken voor de nabije bewoners én een aantal leegstaande, verwaarloosde bedrijfspanden. Het gebied is onaantrekkelijk als woon- en werkgebied, het ontbreekt aan ruimte en allure voor de groeiende bedrijven en drijft een wig tussen de twee dorpskernen. Tijd voor actie dus, zélfs als de kosten niet te overzien lijken. Want ondanks de enorme investeringen vindt Daandels het uiteindelijke resultaat zwaarder wegen. “Als er één ding is, dat ik andere gemeenten wil meegeven, is het dat je niet moet terugschrikken voor dergelijke grote operaties. Want hoe langer je wacht, des te hoger de nood wordt. En uiteindelijk betekent dit project een gigantische impuls voor het centrum van Deurne.” Burgemeester Gerard Daandels: “Gemeen-

Wim Scheffers, directeur van het betrokken AM Wonen, is het daar

ten moeten niet

van harte mee eens. “De Spoorzone belemmert de ontwikkeling van

terugschrikken voor

Deurne. Of je nu wilt of niet, er komt een moment dat je een doorbraak

dergelijke operaties.”

moet forceren. Het perfecte moment komt nooit en je kunt zoiets ook niet geleidelijk aan doen. Je kunt niet wachten tot alle bedrijven vertrokken zijn, want er zullen zich altijd nieuwe, succesvolle ondernemers vestigen die weggekocht moeten worden. Gelukkig erkent het gemeentebestuur dat. Veel gemeenten durven zo’n traject simpelweg niet aan.” De Deurnese raad stelde begin 2006 een masterplan – een ontwikkelingsplan in BOM-termen – vast, waarin de gewenste situatie voor de Spoorzone staat omschreven. Het betekent dat het gebied een functiewijziging ondergaat. De randzones worden gerevitaliseerd, maar de kern ondergaat een ware transformatie. “Het Stationsplein wordt het hart van het dorp, een plein waaraan woningen en commerciële ruimtes liggen. Het middelste deel van het bedrijventerrein maakt plaats voor zo’n 500 woningen. Achter het station komt een plek voor perifere detailhandel”, vertelt Daandels. “Het wegkopen van succesvolle bedrijven is het duurst, daar gaat driekwart van het geld naartoe. De onderhandelingen daarover duren lang, omdat veel zaken aan elkaar

54

zijn gekoppeld. Wat wij kunnen bieden, hangt af van wat we elders denken te gaan verdienen. En van wat Provincie, BHB en Rijk nog zullen bijdragen”, voegt de burgemeester er fijntjes aan toe. “Het wordt tijd dat de overheid haar nek uitsteekt, dat doet de gemeente ook.”

Boetseren Levert de verkoop van al die woningen en commerciële ruimtes dan écht niet genoeg op? “Néé!”, benadrukt Scheffers. De projectontwikkelaar ergert zich aan de veronderstelling dat ‘zijn soort’ zich alleen in dergelijke projecten mengt om zo gemakkelijk mogelijk veel geld te verdienen. “Juist bij dit soort langlopende trajecten, staat geld niet op de eerste plaats. Natuurlijk zou ik hier niet aan beginnen als er geen geld aan te verdienen viel, maar dat is niet onze enige drijfveer. Wij denken allang niet meer in bakstenen, wij boetseren aan de emotie Projectontwikkelaar

van de stad. Ik vind dat projectontwikkelaars een verantwoordelijkheid

Wim Scheffers: “Wij

hebben om de schaarse ruimte zo optimaal mogelijk te ontwikkelen.”

denken al lang niet

En ja, logisch dat hij zoekt naar creatieve manieren om de opbrengst

meer in bakstenen.

zo hoog mogelijk te maken en het tekort te minimaliseren. “Dat is

De identiteit van het

onze taak, de gemeente mag met minder geen genoegen nemen.

gebied is leidend.”

Maar we mogen nooit de realiteit uit het oog verliezen, de identiteit van dit gebied is leidend.” Vooral in langlopende projecten als de herstructurering van bedrijventerreinen is volgens Scheffers de vertrouwensrelatie tussen de betrokken partijen bepalend voor succes. “AM gaat zulke trajecten graag aan, maar wel onder bepaalde voorwaarden. Er moet onderling vertrouwen zijn. Alleen als er evenwicht van zeggenschap is, gelijkgerichtheid van belangen en inzicht in elkaars financiële resultaten, wordt de samenwerking een succes. Zoveel openheid is nodig, want anders houdt onze samenwerking nooit stand. Hoe kunnen wij iets bereiken als de gemeente denkt dat wij rijk worden van dit project en wij juist het 55

gevoel hebben dat we tot de laatste euro worden uitgekleed? Je zit minstens tien jaar aan elkaar vast, dan moet je elkaar recht in de ogen kunnen kijken. Geen geheimen dus.”

Veel en tijdig communiceren Die opstelling kiezen beide partijen ook richting bewoners, bedrijven en andere belanghebbenden. Daandels: “Vooral onze projectleider steekt daar veel energie in. Hij weet uit ervaring dat de tijd die dat kost, zich dubbel en dwars terugverdient. Zijn kennis en ervaring heeft ons overigens fantastisch geholpen. Juist omdat we iedereen op de hoogte houden en open zijn over onze wensen en (on)mogelijkheden, hebben we in korte tijd veel bereikt. Binnen zeven maanden hadden we ons masterplan bij de raad liggen, aan het eind van het jaar komen we terug met een exploitatievoorstel. Dat had ik vooraf niet durven hopen.” Ook voor Scheffers is goede communicatie van wezenlijk belang: “Maatschappelijk draagvlak is de sleutel tot succes, politiek draagvlak vloeit daaruit voort. Wat hebben we eraan een idee door te drukken waar Deurne niet mee geholpen is? Zoeken naar duurzame, maatschappelijk acceptabele oplossingen, dát is ons vak.”

56

57

58

Trefwoorden Trefwoord

pag.

pag.

Actoreninventarisatie Analyse beleidsdocumenten haalbaarheids- en procesanalyse (definitiefase) haalbaarheids- en procesanalyse (initiatieffase) haalbaarheids- en procesanalyse (ontwerpfase) krachtenveldanalyse risicoanalyse Arenamodel

22 20 26 21 28 22 35 22

Beeldkwaliteitplan Beheerfase Beheersaspecten (GROTIK) Benefit sharing Bestemmingsplan BHB: Brabantse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V. BOM: N.V. Brabantse Ontwikkelings Maatschappij B’s, de drie (bedoelingen, belangen en bijdragen)

28 31 34 30 28 6 5 22

Criminaliteitspreventie

21

Definitiefase

24

Facelift Fase beheerfase definitiefase initiatieffase ontwerpfase realisatiefase Financiële participatie

17 31 24 19 26 29 29

Grondexploitatie gedetailleerde grondexploitatie globale grondexploitatie GROTIK (beheersaspecten)

28 26 34

Haalbaarheids- en procesanalyse (definitiefase) Haalbaarheids- en procesanalyse (initiatieffase) Haalbaarheids- en procesanalyse (ontwerpfase) Herprofilering

26 21 28 17

Herstructurering Herstructureringsmaatregelen, ‘zachte’ Herstructureringsobjecten Herstructureringsplan Herstructureringsproces Herstructureringsschema initiatieffase planvormingfase Herstructureringsstrategie

17 21 21 28 19 kaft 21 29 21

Initiatieffase Intentieverklaring Interviews Inventarisatie actoreninventarisatie wensen, ambities, belangen, mogelijkheden gebiedskenmerken

19 20 20 22 20 20

Krachtenveldanalyse

22

Marktconsultatie Marktonderzoek Marktselectie Marktverkenning, globale Masterplan Meerwaarde Missie

27 27 27 25 22 8 8

Ondernemersvereniging Onderzoek, stedenbouwkundig Ontwerp, stedenbouwkundig Ontwerpfase Ontwikkelings- en realisatiestrategie Ontwikkelingsplan Opbrengsten

38 25 28 26 28 26 30

Parkmanagement Participatie, financiële Plan van aanpak initiatieffase planvormingfase

31 29 19 25

pag.

Planvormingfase Procesmanagement Processturing Programma van eisen Projectdoelstellingen Projectmanagement Projectorganisatie

24 32 8 25 21 32 37

Realisatie- en ontwikkelingsstrategie Realisatiefase Realisatieovereenkomst Regievariabelen: de zeven T’s Relatiekwadrant Revitalisering Revolverend Risico

28 29 29 33 23 17 11 35

Samenwerkingsovereenkomst definitiefase ontwerpfase Schetsontwerp, stedenbouwkundig Selectierapport marktpartijen Sleutelfiguren Special Purpose Vehicle (SPV) Stedenbouwkundig onderzoek Stedenbouwkundig ontwerp Stedenbouwkundig schetsontwerp Stuurgroep

24 27 25 27 23 10 25 28 25 37

Top-projecten Topper-gemeenten Transformatie T’s, de zeven: regievariabelen

12 7 17 33

Value capturering Verevening Visie

30 30 21

Werkgroep

37

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Rob Gordon, Afdelingshoofd BOM Bedrijventerreinen, via telefoonnummer (013) 53 111 20 of [email protected]

Goirleseweg 15, 5026 PB Tilburg Postbus 3240, 5003 DE Tilburg T (013) 53 111 20 F (013) 53 111 21 E [email protected] I www.bom.nl/bedrijventerreinen-bhb Fotografie: Wim Hollemans Uitgave: augustus 2006 Herziene uitgave: februari 2008

Brabantse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen B.V.