PLAN VAN AANPAK HERSTRUCTURERING SWAZOOM Ten behoeve van het stadsdeel Amsterdam Zuidoost
25 november 2010
Swazoom
Pagina 1 van 23
INHOUDSOPGAVE
AANLEIDING......................................................................................................................................... 4 1.
BESCHRIJVING HUIDIGE STRUCTUUR........................................................................... 5
1.1
Bestuur en directie....................................................................................................5
1.2
Management structuur..............................................................................................5
1.3
Het secundaire (ondersteunende) proces ................................................................5
1.4
De samenstelling van het Management Team .........................................................5
1.5
Opdrachtgever ..........................................................................................................6
1.6
Externe Ontwikkelingen ............................................................................................6
2.
UITGANGSPUNTEN TOEKOMSTIGE STRUCTUUR ...................................................... 8
2.1
Bedrijfsmatige uitgangspunten .................................................................................8
2.1.1
Algemeen .................................................................................................................8
2.1.2
VVE en O&O.........................................................................................................9
2.1.3
Sociaal Cultureel Werk .........................................................................................9
2.2 3.
Overhead ................................................................................................................10 BESCHRIJVING NIEUWE STRUCTUUR ......................................................................... 11
3.1
Inleiding ..................................................................................................................11
3.2
Hoofdstructuur ........................................................................................................11
3.3
Opzet primair proces ..............................................................................................12
3.3.1
Cluster Sociaal Cultureel Werk...............................................................................12
3.3.2
Productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien..................................13
3.3.3
Bedrijfsbureau ........................................................................................................14
3.4
Financiële gevolgen................................................................................................16
Pagina 2 van 23
Deel 2: Uitvoeringsplan
1.
Inleiding ................................................................................................................................... 17
1.1
Plaatsing van het project ........................................................................................17
1.2
Communicatie.........................................................................................................17
1.3
Randvoorwaarden ..................................................................................................17
1.4
Risico’s ...................................................................................................................18
1.5
Uitgestelde effecten ................................................................................................18
2.
Fasering herstructurering ..................................................................................................... 18
2.2
Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur................................................................ 18
2.3
Verbeteren bedrijfsvoering ................................................................................................... 20
2.3.1 Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus........................................................ 20 2.3.2 Integraal management .......................................................................................................... 20 2.3.3 Kwaliteitsimpuls Swazoom................................................................................................... 21 2.3.4 Innovatie.................................................................................................................................. 21
Pagina 3 van 23
AANLEIDING Welzijnsorganisatie Swazoom levert welzijnsdiensten en - producten in het stadsdeel Amsterdam Zuidoost. De dienstverlening is georganiseerd in 3 productgroepen: Sociaal Cultureel Werk (SCW) (kinderwerk, tienerwerk, volwassenenwerk), Vroeg- en Voorschoolse Educatie (VVE) en Opgroeien en Opvoeden (O&O). Het imago en de financiën van Swazoom staan al een tijd onder druk. Het niet afnemen van producten – voornamelijk binnen het SCW – door het stadsdeel, en het terugvorderen van subsidies wegens het niet voldoen aan de kwalitatieve- en kwantitatieve producteisen zoals vastgelegd in de subsidie beschikking, leidt tot een vermindering van omzet. Het niet aanpassen van de organisatie en het ontbreken van sturing op de uitgaven, leidt tot zeer forse begrotingstekorten. Swazoom is niet efficiënt georganiseerd: de organisatieonderdelen die deel uitmaken van activiteiten die horen bij één product zijn verspreid binnen verschillende kolommen van de organisatie. Daarnaast zijn de organisatiekosten te hoog. Dit geeft problemen in kostprijsberekening en in de aansturing. Daarom is een herstructurering nodig. Doel van deze herstructurering is het ombouwen van de intern versnipperde en bijzonder dure Swazoom organisatie naar een efficiënt aangestuurde, toekomstbestendige organisatie met duidelijke lijnen en een afgeslankte en efficiënte overhead. Door het gelijktijdig invoeren van een heldere organisatiefilosofie, Planning & Control systematiek en het implementeren van een kwaliteitsprogramma moet de kwaliteit worden versterkt, de cultuur worden veranderd en de kwetsbaarheid van de organisatie worden verlaagd. De herstructurering heeft betrekking op de organisatiestructuur en op de overhead, staf en hoger management. Dit plan van aanpak bestaat uit 2 delen: •
Deel 1: het herstructureringsplan
•
Deel 2: het uitvoeringsplan
Op verzoek van het stadsdeel is het structureringsplan van 13 juli jl. op onderdelen aangepast.
Pagina 4 van 23
DEEL 1: HERSTRUCTURERINGSPLAN 1. BESCHRIJVING HUIDIGE STRUCTUUR
1.1 Bestuur en directie Swazoom heeft een Raad van Toezicht model. Hiervoor is er een Reglement van Toezicht opgesteld. Het zwaartepunt van de bestuurlijke bevoegdheden ligt bij het bestuur (= directie). De Raad van Toezicht (RvT) heeft een adviserende en toezichthoudende taak. Voor een aantal besluiten heeft het bestuur de goedkeuring nodig van de RvT, waaronder het vaststellen van de jaarrekening en de begroting. Het bestuur dient de RvT goed en volledig te informeren. Het directieteam bestaat uit de directeur, adjunct-directeur en de controller.
1.2 Management structuur Swazoom heeft een structuur die gebaseerd zijn oorsprong heeft in een mengvorm van een functionele en een geografische inrichting. Swazoom is opgedeeld in twee functionele aandachtgebieden: •
Sociaal Cultureel Werk;
•
Vroeg- en Voorschoolse Educatie en Opvoeden en Opgroeien.
De breed samengestelde teams werken op en vanuit de verschillende locaties en worden aangestuurd door een manager SCW, VVE of O&O. De managers zijn naast hun hiërarchische functie ook aandachtfunctionaris voor één of meerdere functionele gebieden. De managers worden aangestuurd door de adjunct-directeur.
1.3 Het secundaire (ondersteunende) proces Het ondersteunende proces wordt aangestuurd door de directeur, de adjunct directeur en de controller en bestaat uit de volgende aandachtsgebieden: •
de inhoudelijke ondersteuning van het primaire proces (beleidsvoorbereiding en productontwikkeling);
•
het beheer van de accommodaties;
•
de staftaken: Financiële Administratie, P&O, Secretariaat, PR & Communicatie, Kwaliteit en ICT.
1.4 De samenstelling van het Management Team Het MT bestaat uit de directeur, adjunct-directeur, controller en managers van de productgroepen. Bij de MT-vergaderingen is de P&O-adviseur altijd aanwezig.
Pagina 5 van 23
1.5 Opdrachtgever De opdrachtgever van Swazoom is het Stadsdeel Zuidoost. Swazoom krijgt jaarlijks subsidie van het stadsdeel in ruil waarvoor vooraf bepaalde producten geleverd moeten worden. Deze producten worden zowel kwalitatief als kwantitatief overeengekomen in de productbegroting van het betreffende jaar.
1.6 Externe Ontwikkelingen Dit plan van aanpak heeft primair tot doel de overhead te verkleinen. Separaat aan deze herstructurering is er en andere ontwikkeling die personele gevolgen hebben, danwel frictiekosten met zich meebrengt. Het beheer van de activiteitencentra zal door de komst van Community centers komen te vervallen bij Swazoom. De Community centers zullen vanuit het Stadsdeel Zuidoost worden beheerd. Dit heeft personele consequenties voor Swazoom. Om voor het stadsdeel de (personele) gevolgen van de veranderingen voor Swazoom zo volledig mogelijk weer te geven zullen deze gevolgen in deze paragraaf worden geschetst.
a. Tot eind 2010 blijven alle werknemers van de afdeling Facilitair in dienst bij Swazoom; b. Het stadsdeel is nu in de aanbestedingsprocedure een afrondende fase ingegaan met een (commerciële) organisatie, die uiteindelijk alle beheertaken van Swazoom zal overnemen; c.
Alle ID-medewerkers blijven, voor zover zij geen marktprofiel hebben, ook na 2010 in dienst bij Swazoom;
d. Voor alle reguliere werknemers wordt alles in het werk gesteld om een goede aanbieding te krijgen van de nieuwe beheerorganisatie; e. De reguliere werknemers met een tijdelijk contract krijgen in ieder geval geen contractverlenging bij Swazoom; f.
Bovenstaand punt brengt met zich mee dat indien de reguliere beheerders met een tijdelijke arbeidsovereenkomst de openstaande vakantiedagen zouden opnemen vóór de beëindiging van de arbeidsovereenkomst – hetgeen het normale beleid is binnen Swazoom - dit zou betekenen dat een bovenmatig aantal beheerders afwezig zou zijn gedurende de periode dat de activiteitencentra beheerd moeten worden. Een alternatief hiervoor is de uitbetaling van de vakantiedagen na afloop van de arbeidsovereenkomsten. De geraamde kosten hiervoor vallen naar het inzicht van Swazoom onder frictiekosten;
g. Eén medewerker met vast dienstverband zal niet overgaan naar de nieuwe beheerpartij, mede vanwege zijn leeftijd. De afkoop van de resterende looptijd van de arbeidsovereenkomst behoort tot de frictiekosten; h. De lopende contracten betreffende de nutsvoorzieningen, telefonie hard- en software (inkrimping licenties) van de activiteitencentra worden door stadsdeel in principe overgenomen, voor zover de contracten niet afkoopbaar zijn.
Pagina 6 van 23
Onderdeel
2011
Verschil Afkoop resterende looptijd arbeidsovereenkomst inverband
Beheer gebouwen
pm
met prepensioenrechten (ad g.). Nutsvoorzieningen (Electra, water, gas, afvalinzameling) en telefonie
Ontvlechtingkosten
pm
(ad h.)
Afkoop vakantiedagen
pm
Ad f.
Pagina 7 van 23
2. UITGANGSPUNTEN TOEKOMSTIGE STRUCTUUR
2.1 Bedrijfsmatige uitgangspunten 2.1.1
Algemeen
De uitgangspunten voor de toekomstige structuur zijn: •
Swazoom is een taakorganisatie met een capaciteitsfunctie (bedrijfstypologie). Omschrijving taakorganisatie: Swazoom heeft één of een beperkt aantal opdrachtgevers en heeft ten opzichte van deze opdrachtgevers een beperkte eigen strategische beleidsvrijheid. Dit is voor een belangrijk deel statutair vastgelegd. Omschrijving capaciteitsfunctie: Swazoom heeft de kennis, kunde en het volume (capaciteit) om aan de vraag van de opdrachtgever te voldoen. Swazoom bepaalt niet eigenstandig de specificaties van de producten en diensten, maar is hiertoe in continu overleg met de opdrachtgever;
•
De organisatie-inrichting- en cultuur is gebaseerd op het principe van customer intimacy, inhoudende dat: o
goede relaties en een goede overlegstructuur met de opdrachtgevers worden onderhouden, waarbij Swazoom t goed zicht heeft op de geleverde diensten, de kwantiteit en de kwaliteit ervan . Hierdoor minimaliseert Swazoom het risico van opdrachtgeverontevredenheid;
o
Professionals krijgen de ruimte om klant-/doelgroepbehoefte te herkennen en daarop op in te spelen en slagvaardig en flexibel te opereren. We bieden de professionals hierbij de ruimte om creatieve ideeën voor verbeteringen (kwaliteit) en productinnovatie op te doen en deze met collega’s, binnen het kader van de organisatie, verder uit te werken.
•
De organisatie is ingericht op mogelijke fluctuaties in de vraag. Verminderde afname van producten of diensten door een opdrachtgever mag niet leiden tot continuïteitsproblemen binnen Swazoom;
•
Aansturing gebeurt op basis van het principe van integraal management. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie;
•
Het management stuurt op de gestelde eisen uit de subsidiebeschikkingen zoals verstrekt door de opdrachtgever: Stadsdeel Amsterdam Zuidoost. Dit zijn eisen op het gebied van kwantiteit en kwaliteit van de te leveren producten en diensten. De leidinggevenden hebben een sturende, ondersteunende, faciliterende en stimulerende rol;
Pagina 8 van 23
•
Bedrijfsmatige sturing door het management wordt mogelijk gemaakt door de daarvoor beschikbaar gestelde Planning & Control cyclus, kwaliteitssystemen en protocollen;
•
Indien de in het vorige punt genoemde klant-/doelgroepbehoefte afwijkt van hetgeen Swazoom dient te leveren, treedt Swazoom daarover in overleg met de opdrachtgever.
Ten slotte dient opgemerkt te worden dat keuzes gemaakt door de opdrachtgever hun weerslag vinden in de organisatiestructuur van Swazoom. Het niet meer afnemen en subsidiëren van diensten met betrekking tot gebouwenbeheer, alsook het organiseren van het welzijnswerk in Community centers hebben gevolgen voor de organisatiestructuur en de bedrijfsvoering van Swazoom. Op dit moment vindt het sociaal cultureel werk plaats in 8 door Swazoom beheerde activiteitencentra1. In het afgelopen jaar (2009) heeft de opdrachtgever besloten tot de oprichting, inrichting en het beheer van 4 Community centers van waaruit welzijnsdiensten en – activiteiten worden aangeboden. Daarmee eindigt het bestaan van de activiteitencentra. Het beheer van gebouwen door Swazoom wordt niet meer gesubsidieerd. Dit betekent dat de activiteiten rondom het beheren van de accommodaties binnen het bedrijfsbureau komt te vervallen.
2.1.2
VVE en O&O
De kolommen Opvoeden & Opgroeien en Vroeg- en Voorschoolse Educatie (tezamen cluster Peuterspeelzalen, Opvoeden & Opgroeien, POO) worden beiden aangestuurd door teamleiders. Deze teamleiders sturen de medewerkers uit het primair proces aan. De teamleiders vallen direct onder de directeur.
2.1.3
Sociaal Cultureel Werk
Per Community center zal een team bestaande uit locatiemanagement, beheer, programmering (aangestuurd vanuit het stadsdeel) en SCW-medewerkers (vallend onder Swazoom) zorgen voor een aantrekkelijk welzijnsaanbod dat voldoet aan de door het stadsdeel gestelde criteria. De inhoudelijke afstemming van taken en verantwoordelijkheden binnen de Community centers gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de Locatiemanager.
Het SCW staat voor twee belangrijke uitdagingen: •
het SCW moet zich in 2011 bewijzen (norm tiener en jongerenwerk stedelijk Amsterdam), anders bestaat de kans dat het stadsdeel SCW niet langer afneemt;
•
Swazoom presteert en richt haar organisatie zodanig in dat het stadsdeel Swazoom in 2011 als een serieuze kandidaat kan zien voor de integratie van de Cc methodiek per 2012.
1
Gein wordt sinds 2010 al beheerd door het SDZO
Pagina 9 van 23
2.2 Overhead Swazoom omschrijft overhead als die functies die tot doel hebben de organisatie te sturen en het primaire proces te ondersteunen. Deze functies staan niet rechtstreeks ten dienste van ‘de klant’ en behoren niet tot de directe kosten in de kostprijs van een product. Als meeteenheid gebruikt Swazoom feitelijk bezette formatieplaatsen. Die vormen de belangrijkste kostenpost, weerspiegelen vrij goed de overige kosten en maken een eenduidige meting mogelijk. Tot de overhead worden gerekend: (1) Bestuur en lijnmanagement en secretariële ondersteuning, (2) P&O, (3) Financiële administratie (4) ICT, (5) Office management, (6) Beleidsondersteuning, (7) Communicatie. De huidige overhead van Swazoom is te duur in verhouding tot hetgeen wordt geleverd in het primair proces. De normering voor een marktconforme overhead is bepaald op basis van gegevens uit vergelijkende (benchmark) onderzoeken. Bij het vaststellen van de uiteindelijke formatie voor de overhead worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: •
de totale formatie aan overheadfuncties bedraagt 14,82% van de formatieplaatsen in het primaire proces inclusief ID’ers in 2011.de formatie aan directe overheadfuncties in het primaire proces bedraagt maximaal 6,82% van de formatieplaatsen in het primaire proces;
•
de formatie aan overheadfuncties in het secundaire proces (inclusief directiefunctie) bedraagt 8% van de formatieplaatsen in het primaire proces;
•
binnen het primaire proces gaan we uit van een span of control van tussen de 20 en 25 medewerkers;
•
iedere medewerker heeft slechts één hiërarchisch leidinggevende;
•
een aantal overheadfuncties wordt niet centraal maar in één van beide productgroepen ondergebracht. Dit betreft functies die direct zijn toe te rekenen aan één van beide productgroepen en waarbij geen belangrijke synergie voordelen te behalen zijn door deze centraal te positioneren.
Onderdeel
Formatie
Formatie
Formatie
overhead
overhead
verschil
huidig (FTE)
nieuw (FTE)
(FTE)
Directie
2,0
0,89
1,11
Productgroep SCW
2,0
1,61
0,39
Productgroep POO
6,67
5,36
1,31
Afdeling beheer
4,0
-
-
Bedrijfsbureau
13,19
7,24
5,95
Totaal
27,86
15,1
12,76
Tabel 1: Samenvatting formatie overhead
Pagina 10 van 23
3. Beschrijving nieuwe structuur
3.1 Inleiding Op basis van de in het vorige hoofdstuk geformuleerde uitgangspunten is er gekozen voor functionele indeling op het niveau van het Management Team (MT). Separaat aan de herstructurering binnen Swazoom heeft het stadsdeel besloten om Community centers in te richten en te beheren waarin de SCW en opvoedingsondersteunende diensten van Swazoom worden aangeboden. Daarbij voert Swazoom niet meer het accommodatiebeheer uit. Swazoom is met haar programmering een van de aanbieders binnen de Community centers. Dit houdt in dat de beheertaken en daarmee gepaard gaande functies binnen Swazoom verdwijnen. De Community centers krijgen een eigen locatiemanager. Deze locatiemanager geeft functioneel op plannings- en afstemmingsniveau de regie aan het Community center. 3.2 Hoofdstructuur De toekomstige structuur bestaat uit drie samenhangende onderdelen: •
Cluster Sociaal Cultureel Werk (SCW);
•
Cluster Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien (POO);
•
Bedrijfsbureau.
In de eerste twee productgroepen is het primaire proces, de dienstverlening aan de klant, ondergebracht. In het bedrijfsbureau is de interne ondersteuning georganiseerd (zie figuur 1). Het volledige toekomstige organigram is bijgevoegd in bijlage 1.
Figuur 1: Organigram hoofdstructuur
De directie bestaat uit één directeur. De productgroep POO wordt aangestuurd door teamleiders (operationeel) die vallen onder de directeur. De productgroep SCW valt onder een manager, die naast verbetering van het huidige aanbod, tevens tot taak heeft het SCW verder te vermarkten buiten de grenzen van het stadsdeel. Het management team bestaat, naast de drie managers, verder uit de directeur.
Pagina 11 van 23
3.3 Opzet primair proces Het primair proces wordt georganiseerd binnen twee productgroepen: de productgroep Sociaal Cultureel Werk en de productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien. De laatste productgroep is een samenvoeging van de huidige kolommen Opvoeden & Opgroeien en Vroeg- en Voorschoolse Educatie. 3.3.1
Cluster Sociaal Cultureel Werk
De medewerkers van de productgroep SCW hebben hun werkplek in de Community centers van het stadsdeel Amsterdam Zuidoost. Hierdoor bevinden ze zich dicht bij de doelgroep, is men zichtbaar aanwezig in de wijk en laagdrempelig toegankelijk. De productgroep SCW wordt hiërarchisch aangestuurd door de clustermanager SCW en functioneel aangestuurd door de locatiemanager van het Community center. Alle medewerkers van de productgroep worden aangestuurd door de clustermanager SCW. Een aantal coördinerende taken wordt uitgevoerd door Sociaal Cultureel Werkers op SCW3-niveau (HBO). In figuur 2 is te zien hoe de organisatiestructuur er voor de productgroep uit ziet. In tabel 2 worden de overheadfuncties in de productgroep in de huidige en de nieuwe organisatiestructuur weergegeven.
Figuur 2: Organigram cluster SCW
Functie
Formatie overhead
Formatie overhead
Contracturen
huidig (FTE)
nieuw (FTE)
overhead nieuw
Manager SCW
-
1
36
Clustermanager
2,0
-
-
Stafmedewerker
-
0,61
22
2,0
1, 61
58
Totaal
Tabel 2: Overheadfuncties cluster SCW
Pagina 12 van 23
3.3.2
Productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien
De productgroep POO omvat het aanbod, dat primair gericht is op de ontwikkeling en ondersteuning van jonge kinderen en hun ouder/opvoeders. De productgroep POO bestaat uit: •
VVE Peuterspeelzalen;
•
Overige producten met betrekking tot die vanuit VVE-middelen worden gefinancierd;
•
Alle producten in de ondersteuning gericht op opvoeden en opgroeien,
De peuterspeelzalen (georganiseerd in scholen van het primair onderwijs) richten zich op de methodische ontwikkeling van peuters, zodat ze met zo weinig mogelijk achterstand in het basisonderwijs kunnen starten. De pedagogisch medewerkers (leidsters) op de 42 peuterspeelzalen worden aangestuurd door teamleiders. Het is de bedoeling om in 2011 af te bouwen naar 39 groepen. Naast de reguliere peuterspeelzalen is de Voorschool Plus speciaal voor zorgkinderen van start gegaan. De Voorschool Plus is apart beschikt en valt daarom voor het komend jaar buiten de offerte.
De Ouder Contact Functionarissen (OCF) en de O&O medewerkers worden aangestuurd door coördinatoren. De medewerkers kwaliteit, planning en plaatsing worden rechtstreeks aangestuurd door de directeur. Daarbij worden een aantal activiteiten gecoördineerd door medewerkers op HBOniveau (salarisschaal 8). Deze functionarissen worden specifiek gefinancierd door het stadsdeel Zuidoost en worden daarom niet tot de overhead gerekend.
Figuur 3: Organigram cluster POO
Pagina 13 van 23
Functie
Formatie
Formatie overhead
Contracturen
overhead huidig
nieuw (FTE)
overhead nieuw
2,00
-
-
-
2,02
77,5
Senior peuterleidsters
2,78
-
-
Medewerker planning &
1,33
1,0
36
0,56
0,67
24
0,89
32
-
0,67
24
6,67
5,25
193,5
(FTE) Clustermanager Teamleiders
plaatsing Coördinator OCF Coördinator Ped. Adviseurs Kwaliteit O&O Totaal
Tabel 3: Overheadfuncties cluster POO
3.3.3
Bedrijfsbureau
De bedrijfsvoering binnen Swazoom krijgt zijn zwaartepunt in het Bedrijfsbureau. Het Bedrijfsbureau werkt ten dienste van het primaire proces: de productgroepen SCW en POO. Daarnaast ondersteunt het Bedrijfsbureau de directie. Het Bedrijfsbureau zorgt voor een correcte en juiste verwerking van alle gegevens die nodig zijn voor de ondersteuning van het primaire proces. Denk hierbij aan de Planning & Control cyclus en de financiële administratie, mutaties van personeel en ICT-ondersteuning. Zij zorgt er ook voor dat informatie overzichtelijk, toegankelijk en regelmatig beschikbaar wordt gesteld aan diegenen die de informatie nodig hebben. Het herstructureringsplan is geschreven vanuit de gedachte dat de ID-banen betrokken bij het beheer onder de verantwoordelijkheid van Swazoom blijft De administratieve capaciteit die voor het werkgeverschap nodig is, is in de onder de betreffende productgroep meegenomen en verwerkt in de offerte. Het gaat hierbij om 30,62 fte, en een bedrag van € 168.410,-. (€ 5.500 per fte). Het Bedrijfsbureau ondersteunt de directie bij het maken en uitvoeren van beleid. Dit doet zij door de benodigde gegevens beschikbaar te stellen maar ook door mee te denken en te schrijven. Het Bedrijfsbureau wordt aangestuurd door Hoofd Bedrijfsbureau. Binnen het Bedrijfsbureau zijn de centrale staffuncties ondergebracht.
Pagina 14 van 23
Financiële administratie De formatie van de stafdienst Financiële Administratie bestaat uit een: •
senior medewerker financiële administratie/salarisadministrateur (0,9 FTE);
•
adm. medewerker financiële administratie (0,9 FTE).
ICT De formatie van de stafdienst ICT bestaat uit: •
stafmedewerker ICT (0,9 FTE).
De medewerker ICT is eerste aanspreekpunt voor deze leverancier. Bij de werkzaamheden van de medewerker ICT ligt de nadruk op het vervullen van de helpdeskfunctie.
Personeel & Organisatie De formatie van de staffunctie Personeel & Organisatie bestaat uit een: •
stafmedewerker Personeel & Organisatie (0,88 FTE);
•
medewerker Personeel & Organisatie (0,67 FTE).
Office management De formatie van de stafdienst Office Management bestaat uit een: •
medewerker office management (1,4 FTE);
De medewerker office management is naast het uitvoeren van secretariële werkzaamheden ook verantwoordelijk voor het uitvoeren van een aantal taken met betrekking tot PR & Communicatie.
Beleidsondersteuning Voor centrale Beleidsondersteuning wordt een beperkte formatie berekend van 0,28 fte; deze staf bestaat uit een aantal uren van de Ontwikkelings- en Innovatiemedewerkers die direct verbonden zijn aan de producten SCW en POO. De beleidsondersteuning toetst op basis van rapportages en prestatiegegevens de kwantiteit en kwaliteit van de te leveren producten en diensten en voorziet zowel de organisatie als de opdrachtgever van relevante beleidsinformatie.
Functie
Formatie overhead
Formatie overhead
Contracturen
huidig (FTE)
nieuw (FTE)
overhead nieuw
-
0,89
32
Controller
1,00
-
-
Financiële administratie
4,97
2
72
ICT
1,00
1
36
Personeel & Organisatie
1,67
1,67
60
Office Management
2,83
1,4
50,4
Hoofd bedrijfsbureau
Pagina 15 van 23
PR & Communicatie
0,83
-
-
Beleidsondersteuning
0,89
0,28
10
Totaal
13,19
7,24
260,6
Tabel 4: Formatie stafdiensten Bedrijfsbureau
3.4 Financiële gevolgen Zoals eerder vermeld is de herstructurering mede ingegeven vanuit financiële problemen. Op dit moment (4 november 2010) is er op de werkbegroting een geprognosticeerd tekort van € 240.833,over 2010. Dit wordt mede veroorzaakt door te hoge overhead. Inkrimping van de bestaande formatie is dan ook onontkomelijk. De besparingen als gevolg van de reeds ingezette herstructurering zuillen in 2011 zichtbaar zijn. Eerder resultaat zal niet haalbaar zijn, omdat er aan de reorganisatie kosten zijn verbonden. Door de voorgestelde inkrimping van FTE wordt € 543.000- bespaard. De verwachte kosten voor de herstructurering voor zover die niet uit de lopende begroting kunnen worden gedekt worden begroot op € 105.409,-. Met betrekking tot het beheerpersoneel is het uitgangspunt is dat voor het ID beheer een tweejarige regeling komt die per jaar € 150.000,- kost. De opbouw is: ad € 97.185,- suppletie loonkosten en € 52.815,- is bestemd voor scholing en opleiding gericht op doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt. De scholingskosten zijn niet in de offerte opgenomen. De kosten voor het beheer worden uit de gangbare begroting SCW van het stadsdeel gefinancierd.
De herberekening voor de PEP (Prijs Eenheid Product) van de VVE peuterspeelzalen heeft Swazoom tot het inzicht gebracht dat de kosten van de VVE in 2010 hebben geleid tot een exploitatietekort van € 242.999. Swazoom heeft bij het stadsdeel voor het lopende jaar 2010 een verzoek tot correctie van de PEP-prijs voor VVE ingediend. Door de herstructurering zijn zowel de doorbelasting van de overhead als de directe VVE kosten per peuterspeelzaal van € 90.017 in 2010 verlaagd naar een PEP die in 2011 uitkomt op € 82.764 per VVE peuterspeelzaal. Het verminderen van de kosten binnen de VVE zal, door het aflopen van arbeidscontracten in de overhead en door het terugdringen van het ziekteverzuim, plaatshebben in de loop van 2011. Hierdoor zal in 2011 en de periode daarna de besparing verder toenemen door het aflopen van contracten en een strikt financieel beleid. Gedurende 2011 zal worden toegewerkt naar een PEP die conform het stedelijke gemiddelde zal zijn. De stedelijke benchmark ligt op € 76.971 (cijfers benchmark 2006, exclusief geïndexeerde jaarlijkse stijging.)
Pagina 16 van 23
Deel 2: Uitvoeringsplan
1. Inleiding In dit uitvoeringsplan worden alle activiteiten beschreven, die voor het realiseren van de herstructurering nodig zijn. Het project is na overleg met het stadsdeel de zomervakantie van 2010 van start gegaan, per 1 oktober 2010 is de nieuwe organisatiestructuur geïmplementeerd. De herstructurering is nodig om marktgerichte en bedrijfsmatige redenen. De personele organisatie wordt aangepast aan de nieuwe bedrijfscultuur. De personele consequenties worden op basis van evenredigheid uitgevoerd.
In de uitvoering van de herstructurering wordt rekening gehouden met gevoelens van onzekerheid voor medewerkers betreffende hun baanzekerheid. Het plaatsen van medewerkers moet daarom op een zorgvuldige, inzichtelijke en in de tijd gezien volgens een strakke planning verlopen. Het uitvoeringsplan waarborgt die zorgvuldigheid en objectieve uitvoering. 1.1 Plaatsing van het project De herstructurering gebeurt in opdracht van de directie. Als projectleider is de staffunctionaris P&O als projectleider benoemd. De projectleider coördineert alle activiteiten van het herstructureringproces vanaf de uitvoering van het uitvoeringsplan. De projectleider rapporteert aan de directie. 1.2 Communicatie Gedurende het traject zijn alle medewerkers schriftelijk geïnformeerd over de herstructurering en de gevolgen die dit heeft voor de functie die zij uitvoeren. 1.3 Randvoorwaarden Voor het succesvol uitvoeren van de herstructurering is uitgegaan van de volgende randvoorwaarden: •
Gezien de fase waarin de organisatie zich momenteel bevindt is het noodzakelijk om in de begroting rekening te houden met de extra kosten van een ad interim directie/bestuur en hoofd bedrijfsbureau.
•
In de begroting is rekening gehouden met de extra kosten die rechtstreeks door de afstoting van het beheer verband houden. De huur van AC Hofgeest is pro memorie opgenomen en wordt bij gebrek aan alternatieve uitbater mogelijk alsnog in de begroting opgenomen.
•
Het stadsdeel Zuidoost heeft, ten gunste van de solvabiliteit, de maximale subsidie in 2009 en 2010 toegekend. Om de organisatie een gezonde financiële basis te geven waarop zij kan stabiliseren en weer een vermogensvorming kan regelen, is de toekenning van een maximale subsidie voor 2011 wenselijk.
Pagina 17 van 23
1.4 Risico’s De volgende risico’s worden onderkend: •
Tijdsdruk: vanwege de oplopende tekorten door de te hoge overhead binnen de huidige Swazoom organisatie is snel handelen geboden. Risico bestaat dat op korte termijn niet alle noodzakelijke stappen genomen kunnen worden;
•
Kwaliteit van het management: nadat de nieuwe organisatiestructuur een feit is, moet ook de manier van werken worden aangepast. Het aantal productieve uren per medewerker moet omhoog en de kwaliteit van het werk moet verbeteren. Dit alles vanuit het principe van integraal management en operationeel leiderschap. Risico is dat de druk op de managementlaag c.q. operationeel leidinggevenden als te hoog wordt ervaren. Daarnaast moet het werk going concern gewoon doorgaan; vaardigheden van het management op dit gebied kunnen (nog) onvoldoende zijn. 1.5 Uitgestelde effecten
De herstructurering is een gefaseerd proces dat na akkoord direct in gang zal worden gezet. In dit kader worden tijdelijke contracten niet verlengd. De volledige implementatie van het herstructureringsplan is door lopende contracten per 1 januari 2011 nog geen feit omdat een aantal contracten tot medio 2011 doorlopen. Ontslagprocedures leveren in dit geval niet de gewenste kostenbesparingen op. Dit verklaart de afwijking in de begroting in relatie tot de situatie na de implementatie.
2. Fasering herstructurering In het project herstructurering maken we onderscheid in twee deelprojecten: 1. Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur; 2. Verbeteren bedrijfsvoering.
2.2 Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur Met het vaststellen van het herstructurering- en uitvoeringsplan door de directie start het eerste deelproject: de overgang naar de nieuwe organisatiestructuur. Om dit te bereiken worden de volgende stappen doorlopen. Functiebeschrijvingen opstellen voor nieuwe functies Voor nieuwe en/of aangepaste functies moeten de functiebeschrijvingen worden aangepast of worden ontwikkeld. Dit gebeurt door de stafdienst P&O.
Inventarisatie van en consequenties voor individuele medewerkers waar de herstructurering betrekking op heeft. In deze stap wordt een inventarisatie gemaakt voor welke medewerkers de herstructurering gevolgen heeft. Dit kan een wijziging in contracturen zijn of het vervallen van de functie. Eventuele ontbinding
Pagina 18 van 23
van een contract (geldt zowel bij wijziging van contracturen als bij vervallen van een functie) zal plaatsvinden op basis van bedrijfseconomische reden. Uitgangspunten hierbij zijn: 1. Bekeken wordt welke functies uitwisselbaar zijn; 2. Dan wordt vastgesteld welke functies aflopen. Deze worden op de einddatum niet verlengd; 3. Vervolgens wordt afspiegelingsprincipe als mede het last- in- first- out principe gehanteerd; 4. Bij verlies van uren voor een functievervuller met een aflopend contract binnen ¾ jaar na ingangsdatum van de herstructurering, wordt het contract niet verbroken maar blijven de arbeidsvoorwaarden gehandhaafd tot de einddatum; 5. Aan de vervuller van een aflopend contract kan een verlenging van de arbeidsovereenkomst worden aangeboden met een andere inhoud dan het aflopende contract; 6. Er zal een speciale clausule worden gehanteerd voor gedeeltelijk verlies van uren bij een functievervuller. Indien de kosten van het ontslag niet in verhouding staat tot de besparing voor de werkgever, kan worden bepaald dat de functie in het organogram wel kleiner in omvang wordt, doch dat de vervuller niet zal worden “gekort” op zijn contract. Bij vertrek van de huidige functievervuller zal er een vacature in gekorte omvang ontstaan. 7. Bij het ontbinden van contracten waarbij aan de vervuller een in omvang kleiner contract wordt aangeboden, zullen de CAO bepalingen (artikel 11.6) worden gevolgd. 8. Bij vervallen van een gehele functie kan i.p.v. de CAO-bepaling, ook een bedrag ineens (afkoopsom) worden overeen gekomen.
Informeren medewerkers Alle medewerkers zijn d.m.v. een brief geïnformeerd over de herstructurering. De medewerkers waarvoor de herstructurering daadwerkelijk gevolgen heeft, hebben een aparte brief ontvangen waarin de consequenties voor hun functie zijn toegelicht.
Voeren van gesprekken met medewerkers Met elke medewerker die bij de herstructurering betrokken is, is een persoonlijk gesprek gevoerd. Deze gesprekken zijn gevoerd door de projectleider samen met een lid van de directie. Met hen zijn of worden een persoonlijke regeling getroffen. Dit bespaart in tijd de procedure van het opstellen van een Sociaal Plan en het overleg met de vakbonden daarover, waarbij op voorhand dient te worden vermeld dat Swazoom geen andere middelen te beschikking heeft of krijgt voor het verbreken van de contracten, dan hetgeen in de CAO is bepaald (zie ook 1.4 eerste punt). Bovendien kunnen werknemers die pas vanaf 1 januari 2011 een werkeloosheidsuitkering gaan ontvangen, geen beroep meer doen op de FVP-regeling (deze regeling voorziet in de beperking van schade aan je pensioenopbouw bij werkeloosheid). Instroom wordt vanaf genoemde datum gesloten.
Pagina 19 van 23
Versturen van plaatsingsberichten De betreffende medewerkers ontvingen per post bericht over hun functie in de nieuwe organisatie. Dit is tevens het definitieve plaatsingsbericht. In deze brief staat ook de datum vermeld waarin de contractwijziging in gaat (streefdatum is 1 oktober 2010).
2.3 Verbeteren bedrijfsvoering Naast het inrichten van de nieuwe bedrijfsstructuur wordt er ook ingezet op het verbeteren van de bedrijfsvoering. Dit wordt vormgegeven in deelproject 2 middels de volgende activiteiten: 1. Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus; 2. Project Kwaliteitsimpuls Swazoom; 3. Integraal management.
2.3.1
Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus
Eén van de doelen van de herstructurering is het verbeteren van de beheersbaarheid van de organisatie. Dit krijgt vorm in het verder ontwikkelen en optimaliseren van de Planning & Controlcyclus. Hierbij wordt de lijn, die in 2010 in samenwerking met het Stadsdeel Zuidoost is ingezet, voortgezet.
De verbeteringen richten zich op een aantal punten: •
Verbeteren van de managementinformatie door middel van aan productkaarten gekoppelde coderingen worden actuele resultaten direct inzichtelijk. Periodiek moet worden stilgestaan bij de prestaties van de verschillende productgroepen en onderliggende onderdelen, zowel op kwantitatief, financieel als kwalitatief gebied. Daarbij gaat gebruik gemaakt worden van nog te definiëren prestatie indicatoren. Deze managementinformatie moet tijdig worden geleverd en een goede representatie vormen van de kwaliteit van de dienstverlening van Swazoom;
•
Verbeteren van de registratie van de productiviteit en activiteiten via de Will systematiek;
•
Verbeteren van het contractmanagement door: -
het begrotingsbeleid van toepassing te laten zijn op de contracten opschoning binnen huidige contracten stroomlijning van het inkoopproces
Dit deelproject wordt in het najaar van 2010 zijn afgerond. Verantwoordelijk voor de Planning & Controlcyclus is de directeur. Het verbetertraject wordt uitgevoerd met ondersteuning van externe deskundige(n).
2.3.2
Integraal management
Het ontbreekt het management aan voldoende sturingsinformatie en er zal meer gestuurd moeten worden op het aantal productieve uren per medewerker dat op dit moment op een relatief laag niveau ligt. Het management stuurt aan op resultaatverantwoordelijke eenheden waarvoor zij als
Pagina 20 van 23
management integraal verantwoordelijk is. Dit betekent verantwoordelijkheid voor het sturen op resultaten en het beheer van de eigen productiemiddelen (mensen, middelen, en het werkproces). Voorwaarden hiervoor zijn een goed werkende Planning & Controlcyclus en beschreven werkprocessen. Tevens moet het management kaders meekrijgen vanuit de organisatie. Voor de medewerkers in het primaire proces leidt integraal management tot veranderingen in de: •
de aansturing;
•
de samenstelling van de teams;
•
de verantwoordelijkheid voor het meer planmatig en resultaat- en vraaggericht werken;
•
een sterkere focus op persoonlijke ontwikkeling.
2.3.3
Kwaliteitsimpuls Swazoom
Swazoom voldoet in onvoldoende mate aan de kwaliteitseisen die het stadsdeel stelt aan de activiteiten. Daarnaast ontbreken protocollen en zijn niet alle processen in kaart gebracht. Dit was aanleiding om begin dit jaar het project Kwaliteitsimpuls op te zetten. Doel van het project is het realiseren van een verbetering van de werkprocessen. Swazoom wil daarmee zo’n optimaal, effectief en voordelig mogelijk aanbod realiseren en de resultaatgerichtheid en transparantie van de werkzaamheden vergroten. Er zijn negen werkgroepen ingericht die het (nieuwe) beleid, de (nieuwe) werkwijzen en (nieuwe) protocollen gaan ontwikkelen. De werkgroepen zijn: 1. Financiën 2. Beleidscyclus 3. Pedagogisch beleid 4. Inhoudelijke protocollen 5. Methodisch handelen 6. Kwaliteitsmeting 7. Personeelsbeleid 8. Protocollen ondersteuning 9. Werkprocessen administratieve organisatie. Elke werkgroep heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor het behalen van de resultaten. De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het project en bestaat uit een beleidsmedewerker, directeur a.i., en een manager.
2.3.4
Innovatie
Door in samenspraak met zorg- en welzijnsinstellingen, het onderwijs, sport- en vrije tijd voorzieningen en maatschappelijk partners te komen tot inhoudelijke afstemming en een ketenaanpak, worden de effecten van het welzijnswerk groter en wordt daarmee het welzijnsbudget efficiënt besteed. Swazoom wil daarom met een doelgerichte inzet van haar expertise inzetten. Concrete voorbeelden van samenwerkende organisaties van het SCW zijn de GGD, Jellinek, het primair en voortgezet onderwijs, de curatieve jeugdzorg waaronder Spirit, buurtregisseurs, sportorganisaties en culturele instellingen.
Pagina 21 van 23
De samenwerking komt met name in gezamenlijke projecten, ketenaanpak, volgsystemen en verwijzingen tot uitdrukking. In het verlengde hiervan wil Swazoom, in kader van het door het stadsdeel ontwikkelde welzijnsbeleid Van diversiteit naar sociaal beleid een actieve bijdrage leveren. Daartoe heeft Swazoom een visiestuk geschreven waarin zij aangeeft wat haar ambitie vanuit haar taakstelling en expertise is en wat haar inzet zou kunnen zijn om uitvoering te kunnen geven aan de lokale sociale agenda en de speerpunten van het bestuursakkoord. Dit visiestuk is als aparte bijlage toegevoegd.
Pagina 22 van 23
Bijlage 1: Organigram Swazoom na herstructurering
Raad van Toezicht
Directeur
Manager SCW
Cursusbureau
P&O
Hoofd bedrijfsbureau
Communicatie
Financ. Administratie
Beleid
Systeembeheer Secretariaat
Administratie VVE
SCW’ers
Kwaliteit VVE/O&O
Teamleider OCF
Teamleider VVE
Teamleider O&O
OCF’s
Pedag. Medew. VVE
Pedag. adviseurs
Pagina 23 van 23
