Jouw talent telt! Ontwikkeling begint bij jezelf dus grijp je kans! Notitie strategisch personeelsbeleid

Jouw talent telt! Ontwikkeling begint bij jezelf dus grijp je kans!

Notitie strategisch personeelsbeleid

1

Inhoudsopgave Samenvatting Deel I I.1 Inleiding en totstandkoming I.2 Context: I.3 I.4

a. Ontwikkelingen b. Cijfers c. SWOT Centrale vragen Uitgangspunten: a. Maatwerk in plaats van regeling b. Volwassen arbeidsrelatie c. Leiderschap d. Duurzame inzetbaarheid Tenslotte: het vervolg van de notitie

4



















7 8 9 11











12













6 7

12 12 13 14 14

Deel II Uitwerking aan de hand van thema’s II.1 II.2 II.3 II.4

Thema Vitaliteit en verzuim Thema Ontwikkeling talent en loopbaan Thema Levensfasen Thema Innovatieve organisatiecompetentie gerichte ontwikkeling

16 20 24 26







Deel III III.1 Uitvoeringsprogramma III.2 Financiën III.3 Communicatie III.4 Borging III.5 Evaluatie







29 34 34 34 34







Geraadpleegde bronnen Bijlage I Uitwerking van levensfasen plus P-instrumenten

35 36







Samenvatting De ontwikkeling van onze organisatie staat of valt met de ontwikkeling van medewerkers. Elke medewerker is uniek en heeft eigen talenten. Om ieder talent goed te ontwikkelen is maatwerk vereist. Dit maatwerk brengt een weder­zijdse verantwoordelijkheid met zich mee:

1. 2.

De medewerker stuurt op zijn eigen ontwikkeling. De leidinggevende zet zich hiervoor actief in binnen een organisatie die mogelijkheden biedt.

In deze notitie is dit uitgewerkt naar vier thema’s:

a. b. c. d.

Vitaliteit en Verzuim: oog voor eigen welzijn en gezondheid op een prettige werkplek in een volwassen arbeidsrelatie. Talent, ontwikkeling en loopbaan: Yes we can! Enthousiasme voor eigen ontwikkeling. Levensfasen: een leven lang werken door middel van maatwerk en ervaring. Innovatieve organisatiecompetentiegerichte ontwikkeling: met een andere bril op gaan we op een flexibele wijze ­expe­rimenteren en ontschotten.

Het is een uitnodiging voor elke medewerker om in gesprek te gaan met zijn leidinggevende. Omdat jouw talent telt!

4

Deel I: Kader

I.1 Inleiding en totstandkoming Bij de afspraken rond de afschaffing van het leeftijdverlof is ook opgenomen dat de gemeente Ooststellingwerf in het eerste kwartaal van 2013 een strategisch personeelsbeleid formuleert. Direct aan het begin van 2013 heeft een werkgroep die opdracht opgepakt. De werkgroep bestond uit vertegenwoordigers van OR en GO, management en teamleiders, directie, HRM en twee medewerkers uit verschillende generaties.1 De opdracht van de werkgroep was om samen te komen tot een strategisch personeelsbeleid voor de gemeente Ooststellingwerf.

In een zestal bijeenkomsten is het onderwerp van alle kanten bekeken. Daarbij hebben we gebruik gemaakt van instrumenten van creatief denken. Bij creatief denken gaat het om doorbreken van denkpatronen, al dan niet door middel van het toepassen van denktechnieken om betere oplossingen te vinden voor het probleem dat we willen oplossen. De sessies werden begeleid door Denise Hamstra van Communicatie. Die aanpak heeft goed gewerkt. Het heeft naast een aantal inspirerende sessies, ook de notitie opgeleverd die nu voor u ligt. De inhoud van de notitie zou wezenlijk anders zijn geweest als de sessies niet hadden plaatsgevonden. Ze hebben het proces verrijkt.

1

Het proces was onderverdeeld in een aantal stappen. De processtappen waren:

Bijeenkomst 1: Bijeenkomst 2: Bijeenkomst 3: Bijeenkomst 4: Bijeenkomst 5: Bijeenkomst 6:

bepalen van probleem: wat willen we bereiken? welke vragen willen we beantwoorden? ideeën en mogelijk oplossingen uitwerken ideeën/draagvlak SWOT analyse actieplan bespreken afhechten plan

Op de foto v.l.n.r Cees van Bruggen, Marianne de Wilde, Hillie Kroes, Marion Verbeek, Rianne Exoo, Oscar Weehuizen, Marloes Rutten, Sander

Kastelein en Jan Willem van Vaals. Op de foto ontbreken de werkgroepleden Mient Doek en Jelly Vellinga.

6

I.2 De context “De gemeente Ooststellingwerf is een zelfbewuste plattelandsgemeente die open, zakelijk en betrokken samenwerkt om collectieve belangen te behartigen en te realiseren voor zijn burgers, bedrijven en gasten”. Dit is de visie van onze gemeentelijke organisatie. De missie van onze gemeente is om zo effectief en zo efficiënt mogelijk diensten te verlenen.

Het belangrijkste “goud” dat de gemeente hiertoe in handen heeft, zijn onze medewerkers. Mobiliteit en flexibiliteit zijn van groot belang voor de uitvoering van onze visie. Immers, de maatschappelijke context en de wensen van burgers, bedrijven en gasten zijn niet statisch, maar evolueren zich continu. Onze gemeente wordt geconfronteerd met interne en externe ontwikkelingen. Dit zijn ontwikkelingen die zich maatschappelijk voordoen (o.a. demografisch) maar ook op terreinen van economie en van andere overheden. Ontwikkelingen die om een antwoord vragen. Ontwikkelingen ook die het werken aan onze visie onder druk zetten en ons uitdagen. In deze notitie benoemen we vooral de trends en ontwikkelingen die verband houden met de inzet van personeel.

-

a. Ontwikkelingen -

-

2

De setting waarin gemeenten opereren verandert in een hoog tempo; denk hierbij aan de voortschrijdende digitalisering (o.a. van dienstverlening en werkprocessen), decentralisatie van rijkstaken, toenemende samenwerking tussen gemeenten (OWO)2 en de mondiger burger/klant. Om toekomstproof te blijven als organisatie is flexibiliteit een eerste vereiste. Hierdoor wordt er veel (meer dan voorheen) verandervermogen van medewerkers gevraagd. Het gemeentelijk niveau wordt steeds meer gezien als het beste toegerust om een antwoord te geven op maatschappelijk opgaven (“gemeente als eerste overheid”). Bij de uitvoering van de taken wordt ook een

-

andere werkwijze verwacht. Regievoering komt veelal in de plaats van de sturende en handhavende overheid. Van gemeenteambtenaren wordt verwacht dat ze goed kunnen samenwerken en ketenpartners kunnen stimuleren het beste van zichzelf te geven. Dat maakt het werk uitdagend, maar zorgt er ook voor dat de gemeente voor het verwezenlijken van veel doelstellingen meer afhankelijk is geworden van samenwerking met verschillende maatschappelijke organisaties. Die ontwikkeling vraagt een andere organisatie van het werk en legt de nadruk op andere competenties bij medewerkers. Een trend is zichtbaar dat jongere medewerkers andere wensen/behoeften hebben dan oudere medewerkers. Jongeren hechten minder aan vast omlijnde functies binnen collectieve arbeidsvoorwaarden. Zij worden meer gemotiveerd door uitdagende taken, geprikkeld door individuele afspraken over ontwikkeling, werk(tijden) en de balans werk/privé. De (qua leeftijd) ‘middengroep’ medewerkers heeft mogelijk weer andere wensen m.b.t. hun werk, mede ingegeven door andere levensomstandigheden. Dit gegeven verlangt meer differentiatie in het personeelsbeleid van onze gemeente. De landelijke bezuinigingen maken dat wij gedwongen zijn op de organisatie te bezuinigen. In de huidige bezuinigingsronde 2011-2014 zijn daarvoor afspraken gemaakt (o.a. geen gedwongen ontslagen). Terecht leven er zorgen met betrekking tot de oplopende werkdruk bij medewerkers. Het recente regeerakkoord laat zien dat het rijk met nieuwe, forse bezuinigingen richting de gemeenten gaat komen met ingang van 2014. Onze organisatie moet zich voorbereiden op directe en/of indirecte maatregelen.

De afkorting OWO verwijst naar het samenwerkingsverband van de gemeenten Ooststellingwerf, Weststellingwerf en Opsterland.

7

b. De cijfers

De bovenstaande grafiek geeft de leeftijdopbouw weer vanaf 2008 tot heden. Daaruit blijkt dat ruim een derde van onze medewerkers 55 jaar of ouder is. Dat is 7% meer dan het landelijke beeld bij gemeenten. Het verschil zit in het grotere aantal 60-plussers bij de gemeente Ooststellingwerf. Wat verder opvalt, is dat vooral het aantal medewerkers in de leeftijdgroep tussen 25 en 35 jaar 10% lager is dan landelijk. Bovendien zien we in de grafiek dat het percentage jongeren

de laatste jaren afneemt. Een belangrijk gegeven om in het strategisch personeelsbeleid op in te spelen. Gezien het bovenstaande is het geen verrassing dat de gemiddelde leeftijd bij de gemeente 49 jaar is. Dat is 3 jaar hoger dan de landelijke gemiddelde leeftijd van andere gemeenten. Ook het gemiddeld aantal dienstjaren(15 jaar) is hoger dan het landelijk gemiddelde (10,8 jaar).

Dienstjarencategorie

Landelijk is 40% van de medewerkers langer dan 10 jaar in dienst. Bij onze gemeente is dat percentage 60%. Uit dit gegeven kunnen we ook afleiden dat de functieverblijftijd hiermee nagenoeg overeenkomt, omdat de interne doorstroom al jaren minimaal is. De instroom van jonge medewerkers blijft tot nu toe achter. Het tempo waarin de oudere generatie de organisatie verlaat wordt overigens behoorlijk getemperd door de veranderde pensioenregelgeving. Was het nog niet zo lang geleden normaal dat een ambtenaar gebruik maakt van de FPUregelgeving (Flexibel Pensioen en Uittreden) op het moment

8

dat mogelijk was, tegenwoordig worden medewerkers gestimuleerd, en door de verhoging van de pensioenleeftijd ook gedwongen, om langer door te werken. Dit heeft als voordeel dat de organisatie langer de tijd heeft om te anticiperen op het vertrek van de medewerker. Feit blijft dat de organisatie over een aantal jaren voor het grootste deel zal bestaan uit medewerkers van 55 jaar en ouder. De medewerker en de organisatie staan samen voor de opgave om de inzetbaarheid onder de steeds veranderende omstandigheden te handhaven en te verbeteren.

c. SWOT Met de werkgroepleden hebben we een sterkte-zwakte analyse opgesteld. De sterkte-zwakte analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving, de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De SWOT bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats.

In afbeelding 1 zijn de resultaten opgenomen. Vervolgens hebben we een confrontatiematrix opgesteld (Afbeelding 2). Deze bevat dezelfde elementen. Voor de overzichtelijkheid zijn de teksten echter ingekort. Per combinatie van de interne en externe factoren is een score gegeven. Deze score wordt uitgedrukt in +, 0 of -. Per onderdeel worden de scores opgeteld.

Positief

Negatief

Intern

Zwakten

• Onevenwichtige leeftijdsopbouw • Geringe mobiliteit • Een aantal medewerkers is argwanend en heeft weinig vertrouwen

Kansen

Bedreigingen

Extern

Sterkten

• Ruimte om nieuwe dingen uit te proberen, je te ontwikkelen (kennis, ervaring en talenten) • Je wordt gewaardeerd als medewerker • Grote betrokkenheid van medewerkers

• Gemeente als eerste overheid (meer taakvelden, dichter bij de burger) • Nieuwe sociale structuren, nieuwe vormen van (samen) werken, burgerkracht • OWO-samenwerking: meer ontwikkelings­mogelijkheden/nieuwe functies

• Bezuinigingen (gemeentefonds), decentralisaties rijk (meer taken, minder geld) • Werkgelegenheid in het noorden neemt af en wordt minder divers • Platteland vergrijst en ontgroent (ook recreanten vergrijzen)

afbeelding 1

Na het opstellen van deze zogenaamde SWOT hebben we een confrontatiematrix opgesteld. Het doel van deze matrix is om focus aan te brengen en te analyseren wat de strategische stappen moeten inhouden in afbeelding 2.

9

“De sterkte-zwakte analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving, de kansen en bedreigingen analyseert”

kansen 1e overheid

Burgerkracht / nieuwe samenwerkingsvormen

OWO-samenwerking

Be­ zuinigingen

Afname werkgelegenheid

Krimp

Totaal

Persoonlijke ontwikkeling

+

+

+

-

+

+

++++

Waardering

+

+

0

-

0

0

+

Betrokkenheid

+

+

+

0

+

0

++++

Leeftijdsopbouw

-

-

-

--

-

--

--------

Mobiliteit

+

+

+

-

--

-

-

Argwaan

0

-

-

-

-

-

-----

Totaal

+++

++

+

------

--

---

sterktes zwaktes

bedreigingen

afbeelding 2

Uit deze confrontatiematrix is het volgende af te leiden:

-

-

10

De ontwikkelingsmogelijkheden die de decentralisaties bieden moeten optimaal benut worden, de OWOsamenwerking en de nieuwe samenwerkingsvormen bieden kansen, maar leveren vergeleken bij de decentralisaties minder op. De gemeente is een aantrekkelijke werkgever en moet daarin blijven investeren, omdat de werkgelegenheid in het noorden afneemt, medewerkers graag bij de gemeente willen blijven werken (hoge betrokkenheid) en gezien de verwachte uitstroom van medewerkers in ­de­ toekomst.

- De leeftijdsopbouw van het medewerkersbestand is een belangrijk onderwerp. Belangrijker dan mobiliteit. Mobiliteit moet ook meer gezien worden als instrument dan als doel op zich. - Argwaan en gebrek aan vertrouwen verdient prioriteit, vooral omdat één van de uitgangspunten in het strategisch personeelsbeleid de relatie tussen leidinggevende en medewerker is. - De bezuinigingen mogen niet leiden tot een lager budget om strategisch personeelsbeleid uit te kunnen voeren.

I.3 Centrale vragen De centrale vragen waarop het strategisch personeelsbeleid een antwoord moet geven zijn:

Hoe zorgt de medewerker ervoor dat hij zichzelf ontwikkelt, zodat hij afgestemd blijft op de doelen van de organisatie of zich extern oriënteert?

Hoe vult de werkgever zijn eigen verantwoordelijkheid in en bevordert het eigenaarschap voor resultaten en ontwikkeling bij medewerkers? Of: hoe kun je als organisatie bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers?

Hoe kunnen we de leeftijdsopbouw beïnvloeden en dan vooral de instroom van jonge medewerkers bevorderen en ze langer aan de organisatie binden? (aantrekkelijk werkgeverschap)

Deze vragen hangen nauw samen met de ontwikkelopgave van de organisatie en de medewerker. Om de vragen te kunnen beantwoorden formuleren we eerst een aantal uitgangspunten voor het beleid. Deel II van de notitie bevat de uitwerking naar een viertal thema’s om invulling te geven aan het

strategisch beleid. We hebben thema’s en instrumenten zo gekozen dat ze, volgens ons, een bijdrage leveren aan de beantwoording van de centrale vragen. We sluiten af met een uitvoeringsprogramma.

11

I.4 Uitgangspunten De werkgroep heeft een aantal punten geformuleerd die terug moeten komen in het strategisch personeelsbeleid: a. b. c. d.

Maatwerk in plaats van regeling. Volwassen arbeidsrelatie en eigenaarschap. Leiderschap. Duurzame inzetbaarheid.

ad a. Maatwerk in plaats van regeling Dit uitgangspunt is ontleend aan de nieuwe uitvoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Door uit te gaan van het te behalen resultaat, kom je tot andere oplossingen dan wanneer je uitgaat van een regeling (aanbodgericht). Voor de dienstverlening van de gemeente betekent dit dat verschillende oplossingen, kijkend naar de individuele situatie van medewerkers, kunnen leiden tot hetzelfde resultaat. Dit uitgangspunt hangt heel nauw samen met maatwerk. Maatwerk komt als begrip meerdere malen terug in de inzet van de vakbonden voor de nieuwe CAO. Meer vraag naar maatwerk binnen globaler geformuleerde collectieve regelingen. Ook voor ons is maatwerk een onmisbaar uitgangspunt voor het strategisch personeelsbeleid. Dat betekent overigens niet dat het makkelijk is om het te doen zonder de steun van een regeling die alles inkadert en maatwerk te leveren. Bij de WMO wordt veel gevraagd van medewerkers om op de andere manier te gaan denken. Ook bij de toepassing in het personeelsbeleid betekent dit uitgangspunt een andere manier van handelen voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Dit betekent dat het niet vanzelfsprekend is om een greep te doen uit standaard instrumenten en –faciliteiten. Het vraagt van de medewerker en leidinggevende dat ze zodanig goed in gesprek zijn dat het ze lukt om te verwoorden wat de resultaten moeten zijn. Van leidinggevenden vraagt de gerichtheid op resultaten dat ze het lef hebben om medewerkers, met het oog op het gewenst resultaat en de specifieke persoonsgebonden omstandigheden, verschillend te behandelen. Van medewerkers wordt verwacht dat ze een beeld hebben van hun interne en externe inzetbaarheid en loopbaan en daar proactief mee bezig zijn. In de praktijk betekent dat voor medewerkers eigen regie en verantwoordelijkheid nemen, tijdig afspraken maken met je werkgever over resultaten maar ook over de ontwikkelingen die aansluiten bij jouw talent en levensfase. Daarbij past een organisatie die oog heeft voor

12

3

Met uitzondering van het beoordelingsgesprek

4

RGA: resultaatgerichte afspraak

de talenten van medewerkers en mogelijkheden schept voor individuele ontwikkeling. Om te zorgen dat elke medewerker wel dezelfde aanpak krijgt, willen we de volgende vragen aan de orde laten komen: 1. 2. 3.

Wat kan de medewerker zelf? (regelen, betalen, doen) Wat voor algemene regelgeving en subsidies zijn er? (CAR- UWO, A&O fonds, IZA) Wat kan de werkgever bieden? (evt. in combinatie met 1 en 2)

ad b. Volwassen arbeidsrelatie en eigenaarschap: dialoog centraal Arbeidsrelaties zijn sterk veranderd in de afgelopen jaren. Het valt ons op dat die veranderingen aanleiding geven tot enige verwarring over wat men van elkaar mag verwachten. Vroeger was je een goede medewerker als je loyaal was en deed wat de leidinggevende van je vroeg. De leidinggevende was vaak doorgegroeid vanuit een uitvoerende functie en door zijn grote kennis op het vakgebied uiteindelijk op een leidinggevende positie terechtgekomen. Van een leidinggevende werd verwacht dat hij inhoudelijke problemen van medewerkers oploste en als een soort ouder voor zijn medewerkers zorgde. Er is in de loop van de tijd veel veranderd. Door o.a. digitalisering, andere taken, andere werkwijzen, andere opvoeding en andere scholing. In de volwassen arbeidsrelatie die ons voor ogen staat, staat de dialoog centraal. Medewerker en leidinggevende zijn permanent met elkaar in gesprek. Dat gesprek is gelijkwaardig3. Er is sprake van een onderlinge uitwisseling van ideeën. Van medewerkers wordt nu veel meer verwacht dat ze zich opstellen als een kleine zelfstandige, hun werkzaamheden plannen, grenzen aangeven, komen met nieuwe ideeën en problemen met het team of zelfstandig tot een oplossing brengen. Ook verwachten we dat medewerkers zelf veel meer dan vroeger verantwoordelijkheid nemen voor hun loopbaan en ontwikkeling. Van leidinggevenden wordt in veel gevallen een coachende houding verwacht. Zij moeten medewerkers stimuleren om met oplossingen te komen en met hen onderhandelen over RGA’s4 en voorwaarden.

Eigenaarschap is een wezenlijk onderdeel van de volwassen arbeidsrelatie. Je kunt het zien als persoonlijk leiderschap (dus los van de functie of rol). Het betekent je betrokken en verantwoordelijk voelen én je daarnaar gedragen. RGA’s met je leidinggevende maken waar je volledig achter staat. Het zelfde geldt voor de afspraken over ontwikkeling. Wij zien eigenaarschap als een basisvoorwaarde om als organisatie succesvol te kunnen zijn. Medewerkers krijgen en geven energie als zij zich betrokken en erkend voelen. Ze kunnen veel meer als ze zich gewaardeerd en uitgedaagd voelen. Eigenaarschap betekent dat alle medewerkers van de gemeente Ooststellingwerf,- van directeur tot medewerker- : - Verantwoordelijk zijn voor hun eigen werk (RGA) en behalen van resultaten. - Nadenken hoe ze kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen. - Hun kwaliteiten kennen en inzetten. - De ruimte krijgen om in hun werk keuzes te maken. - Zelf de baas zijn over hun eigen ontwikkeling. - Uitgedaagd worden om het beste van zichzelf te geven. - Zich richten op kansen en mogelijkheden. Het klinkt mooi, in gesprek zijn, volwassen met elkaar omgaan en eigenaarschap laten zien. Natuurlijk willen we dat allemaal en het gebeurt ook op veel plekken in de organisatie. Het vraagt echter wel wat van alle partijen. Als je volwassen in gesprek bent kun je het bijvoorbeeld ook oneens zijn. Zijn we in staat om op een constructieve manier om te gaan met conflicten? Hoe goed zijn we eigenlijk in onderhandelen en samenwerken? Durven we “nee” te verkopen, als onze leidinggevende iets van ons vraagt dat niet realistisch is? Zijn we bang dat onze leidinggevende ons lastig vindt als we kritisch zijn? Lukt het je als leidinggevende los te laten zodat de medewerker kan leren? Weten we van onszelf wat we wel en niet kunnen? Durven we fouten te maken en dat toe te geven? Kunnen we in de spiegel kijken? Wij willen dat iedere medewerker eigenaarschap vertoond.

“De basis voor het leidinggeven in onze organisatie is vertrouwen en veiligheid.”

Wij ondersteunen medewerkers hierbij: - Door trainingen aan te bieden; - Door coaching en ondersteuning door leidinggevenden; - Door maatwerkondersteuning. De leidinggevende bekijkt in een gesprekkencyclus met de medewerker of dit tot het gewenste resultaat leidt.

ad c. Leiderschap De visie op leiderschap sluit aan bij onze ideeën over de volwassen arbeidsrelatie en het eigenaarschap. Het leiderschap in onze organisatie moet daarop aansluiten. Leidinggevende en medewerker spreken samen wat af. De leidinggevende stuurt vervolgens resultaat. Hij laat het aan de medewerker over met voorstellen te komen over het hoe. Zo maak je gebruik van het aanwezige talent, daag je medewerkers uit het beste van zichzelf te geven en laat je ze vanuit hun eigen kracht handelen. Daar zit een gedachte achter die ook aan de basis ligt van onze gesprekkencyclus. Medewerkers komen afspraken die ze zelf hebben gemaakt en waarop ze invloed hebben beter na dan wanneer het hen is overkomen en/of opgelegd. De basis voor het leidinggeven in onze organisatie is vertrouwen en veiligheid. We willen werken aan de vertrouwensrelatie met medewerkers. Dat doen we door de daad bij het woord te voegen en te bouwen aan de werkrelaties. Van de medewerker verwachten we dat ze deze ruimte kunnen en willen gebruiken en verantwoording willen afleggen. Wanneer medewerkers (nog) niet aan die voorwaarden kunnen voldoen is het de gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevende en medewerker om ervoor te zorgen dat de medewerker die competenties ontwikkelt. Afspraken die medewerker hierover met zijn leidinggevende maakt worden als RGA opgenomen in het planningsgesprek. De afspraken zijn niet vrijblijvend. Wanneer er conflicten zijn tussen leidinggevende en medewerker bestaat de mogelijkheid om mediation of pre-mediation als hulpmiddel in te zetten. Wat verwachten we van leidinggevenden?

Wij verwachten van onze leidinggevenden dat ze (1) de medewerker (zo nodig) kunnen begeleiden naar een volwassen houding en eigenaarschap. Wij verwachten van leidinggevenden dat zij (2) richting geven en medewerkers inspireren om resultaten te boeken en hun doelen te bereiken. Dat ze daarvoor de juiste condities scheppen zodat medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen, voor zichzelf en voor de organisatie. Dit vraagt van leidinggevenden dat ze los kunnen laten zodat er iets kan ontstaan. Daarnaast verwachten we (3) lef: van onze medewerkers maar ook van onze leidinggevenden. Ons strategisch personeelsbeleid is geen spoorboekje. We stimuleren medewerkers tot nadenken en voor leidinggevenden geldt dat ook. Dat betekent dat er globale kaders zijn maar geen boeket van regelingen. Wij willen leidinggevenden (4) stimuleren tot leiderschap. Van leidinggevenden verwachten we, dat ze weten wat medewerkers beweegt en daarbij aansluiten. Met andere woorden we verwachten van leidinggevenden

13

maatwerk ten opzichte van individuele medewerkers. Daarbij past de uitnodiging om vooral verschil te maken omdat de ene medewerker anders is dan de andere. Ook hier ligt het accent niet op het aanbod bijv. de faciliteiten maar op het resultaat dat je wilt boeken. Het streven om als leidinggevenden zoveel mogelijk uniform te handelen en daarvoor regels in het leven te roepen, stimuleert niet tot nadenken maar tot gewetenvol binnen de lijntjes kleuren. We zijn er van overtuigd dat we de kwaliteiten van onze leidinggevenden daarmee onderschatten en ze niet aansporen het beste van zichzelf te geven. Wat bieden we leidinggevenden?

-

-

-

-

Back-up en een klimaat gericht op leren. Als je als organisatie lef verwacht en maatwerk, stimuleer je dat leidinggevenden en medewerkers zich buiten de gebaande paden begeven. Met ideeën komen en nieuwe zaken uitproberen. Dan kan er ook wel eens iets fout gaan. In een klimaat dat gericht is op leren, is dat geen probleem mits je bereid bent te leren. Een globaal maar duidelijk kader. Het aantal regels waar de leidinggevende zich aan moet houden op HR gebied is overzichtelijk en bij iedereen bekend. Daarnaast vinden we het belangrijk dat leidinggevenden elkaar opzoeken om van elkaar te leren door middel van intervisie. Ontwikkelmogelijkheden gericht op persoonlijke en professionele groei: jaarlijks stelt HR in overleg met het CMT en teamleiders een MD-programma op. Teamleiders en CMT volgen een apart programma. Daarnaast zijn er 4 keer per jaar gezamenlijke managementdagen. Digitaal platform voor teamleiders om ervaringen en vragen uit te wisselen.

ad d. Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen en/of buiten de organisatie. Als uitgangspunt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers gaan we uit van een positieve benadering en leggen de focus op de verdere ontwikkeling van talenten

“De definitie van duurzame inzetbaarheid is breed en omvat alle aspecten van het personeelsbeleid.”

14

van medewerkers en die onderdelen waarin ze resultaten boeken. Dit vanuit de gedachte dat onevenredige nadruk op het investeren in de onderdelen die medewerkers wat minder beheersen niet zal leiden tot een verbetering van het functioneren die daarmee in verhouding staat. De definitie van duurzame inzetbaarheid is breed en omvat alle aspecten van het personeelsbeleid. De focus in deze notitie ligt op ontwikkeling als motor van duurzame inzetbaarheid in het belang van mens en organisatie. Wanneer je inzet op die ontwikkeling is aandacht voor het loopbaanbeleid en ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers een onmisbare en logische component in het personeelsbeleid. Om duurzame inzetbaarheid te bereiken hebben we ook vitale medewerkers nodig en een verzuimbeleid en levensfasenbeleid dat hieraan ondersteunend is. Tenslotte willen we dat er aandacht blijft voor innovatie van werkwijzen maar ook in het personeelsbeleid om competentiegerichte ontwikkeling te stimuleren. Hiermee is de inhoud van het tweede deel van deze notitie bepaald. Hierin zal aandacht worden besteed aan een viertal thema’s nl.: 1. 2. 3. 4.

Thema Vitaliteit en Verzuim. Thema Ontwikkeling talent en loopbaan. Thema Levensfasen. Thema Innovatieve organisatiecompetentie-gerichte ontwikkeling.

Alle in te zetten instrumenten die opgenomen zijn in deel twee en drie worden getoetst aan de vraag of ze een bijdrage leveren aan duurzame inzetbaarheid.

Tenslotte: het vervolg van de notitie In deel I hebben we nu een aantal uitgangspunten en kaders geformuleerd voor het strategisch personeelsbeleid. In deel II nemen we deze kaders en uitgangspunten als vertrekpunt voor het formulering van beleid en acties op verschillende deelterreinen van personeelsbeleid.

Deel II: Uitwerking aan de hand van thema’s

15

II.1 Thema Vitaliteit en Verzuim Inleiding De gemeente is volop in ontwikkeling. We hebben hoge ambities op allerlei terreinen. Om onze plannen te realiseren hebben we een gezonde organisatie nodig. Ooststellingwerf heeft goed grip op arbeidsomstandigheden. Het gemeentehuis en de werf worden door medewerkers en bezoekers ervaren als prettige plekken om te werken. De voorschriften die in de arbowetgeving verankerd zijn passen we onverkort toe en indien nodig verbetert. We zijn gewend één keer per 5 jaar een Preventief Medische Onderzoeken(PMO’s) te doen. Onze Risicoinventarisaties &- evaluaties( RI&E’s)worden regelmatig van een update voorzien. We zien die aanpak van arbozaken als basis voor een gezonde bedrijfsvoering en zullen daarin blijven investeren. Onder het thema verzuim en vitaliteit valt een breed spectrum aan onderwerpen te behandelen. In deze notitie zullen we ons beperken tot de onderwerpen die naar ons idee het belangrijkste zijn. In deze paragaaf komen de volgende onderwerpen aan de orde:

a. Vitaliteitbeleid b. Verzuimbeleid

a. Vitaliteitbeleid: gezond werken -duurzaam inzetbaarResultaat:

Alle medewerkers zijn optimaal inzetbaar. Er is aandacht voor de inzetbaarheidknelpunten in de gesprekkencyclus (zie thema levensfasen). Monitoring vindt plaats dmv periodieke MTO’s, RI&E’s en PMO’s.

Inleiding

Medewerkers zijn productiever wanneer ze vitaal zijn en hun

16

werk met plezier doen. Daarom is vitaliteit bij medewerkers belangrijk. Ook als het gaat om vitaliteit geloven we in het zelfsturend vermogen en het persoonlijk leiderschap van medewerkers. We gaan er van uit dat iedereen primair zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen welzijn en gezondheid. Bij vitaliteitbeleid gaat het streven naar goede resultaten en het investeren in een goede en gezonde werkomgeving samen. Niet ziekte of verzuim staat centraal, maar de vraag ‘Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers met plezier en in blijvende gezondheid bij ons werken en gezond vertrekken?’ Daarbij heeft gezondheid veel meer de invulling van vitaliteit, betrokkenheid bij het werk en productief zijn. De organisatie biedt daarvoor de randvoorwaarden maar het is een verantwoordelijkheid voor leidinggevenden én medewerker om ermee aan de slag te gaan. Het gaat daarbij om méér dan ‘arbeidsomstandigheden’ of ‘verzuimbeleid’. Het gaat om het welbevinden van medewerkers: fysiek, mentaal, sociaal, gericht op duurzame inzetbaarheid. Je kunt het zien als een aanvulling op het verzuimbeleid. Het is een ontwikkeling die ook met het oog op aantrekkelijk werkgeverschap van belang is. Wij stimuleren medewerkers steeds meer om verantwoordelijkheid te nemen voor o.a. resultaten, voor hun loopbaan, voor verzuim. Doel van het vitaliteitmanagement is om medewerkers te faciliteren om zelf hun verantwoordelijkheid te nemen voor hun duurzame inzetbaarheid. De werkgever zorgt voor bewustwording, faciliteert en organiseert. Je werkt aan de vitaliteit van medewerkers met vrijwel alle instrumenten van het HR-beleid. Het medewerkertevredenheidonderzoek is een belangrijke graadmeter voor de vitaliteit. Bestaande instrumenten:

- - - -

Structureel aandacht voor vitaliteit in het teamoverleg en in de gesprekkencyclus. Periodiek uitvoeren van Medewerker Tevredenheidonderzoek ( 1x per 4 jaar) Periodiek updaten van de RI&E(1x per 5 jaar) Periodiek Medische Onderzoeken uitvoeren (1x per 5 jaar)

Nieuwe instrumenten: Werkdruk

In het kader van het bevorderen van vitaliteit past een paragraaf over werkdruk. Werkdruk is een breed begrip. Het is normaal en niet perse ongezond als een medewerker regelmatig werkdruk ervaart. De druk die een medewerker aankan en prettig vindt verschilt van persoon tot persoon en hangt nauw samen met de belastbaarheid en draagkracht van de persoon. Het draagt niet bij aan de vitaliteit van medewerkers als ze voortdurend last ervaren van een teveel aan werkdruk. Dan is het van belang dat de medewerker het gesprek hierover aangaat met zijn leidinggevende. Ook hier is maatwerk ons devies. De leidinggevende kan bijvoorbeeld in een aantal gevallen sturen op werkvoorraad. Voor een aantal medewerkers is dat effectief. Met een aantal instrumenten willen we de aanpak van werkdruk gericht ondersteunen op een manier die dichtbij medewerkers staat. Analyse instrument

Om dat gesprek over werkdruk te vergemakkelijken bieden we medewerkers een instrument aan waarmee ze hun werkdrukprobleem zelf kunnen analyseren. Dat is belangrijk omdat werkdruk allerlei oorzaken kan hebben. Het kan liggen aan een teveel aan taken maar het kan net zo goed andere oorzaken hebben. Een medewerker die moeite heeft met de veranderingen in het werk of in het team kan verschijnselen hebben die hij bestempeld als werkdruk. Wanneer de leidinggevende hem helpt door extra capaciteit in te huren is daarmee het probleem van de medewerker niet opgelost. De oplossing sloot nl. niet aan bij het probleem. Workshops gericht op gezondheidbevordering en voorlichting:

In het kader van de jaarlijkse workshopcyclus duurzame inzetbaarheid aandacht besteden aan gezondheidsgerelateerde onderwerpen als werkstress, burnoutpreventie, RSI, balans werkprivé, fysieke belasting, beeldschermwerk, omgaan met veranderingen Trainingen: hoe structureer ik mijn werk?

Structuur aanbrengen in je werk en je een werkwijze eigen maken die effectiever is kan ook helpen. Werkdruk kan nl ook ervaren worden omdat het de medewerker onvoldoende lukt om structuur in het werk aan te brengen of hun werkzaamheden te sturen. Door een individuele training die zich hierop richt ontstaat meer rust, balans, structuur en ruimte. Maak het proces Lean

Wanneer de ervaren werkdruk een teamprobleem is, is het een optie om naast maatwerkafspraken de werkprocessen te onderzoeken. De werkprocessen LEAN maken kan het team 5

ruimte opleveren om zo de werkdruk te verlichten. Lean Management is een filosofie voor het continu verbeteren van processen. Lean biedt daarmee een gereedschapskist van tools om prestaties van een proces inzichtelijk te maken, te verbeteren en te borgen. In hoofdlijnen komt Lean Management erop neer dat je: - Alleen die activiteiten doet die waarde toevoegen (minimale kosten); - Alleen de door de klant vereiste kwaliteit levert (juiste kwaliteit); - Op het vroegst mogelijke moment levert (minimale tijd). Daarbij worden de volgende uitgangspunten gehanteerd:

- - - -

De vraag van de klant is het uitgangspunt; De focus ligt bij continu verbeteren; Meten is weten (praktijk, geen theorie); Medewerkers worden betrokken bij analyse en implementatie van verbeteringen.

b. Verzuimbeleid

5

Resultaat

• •

Een verzuimpercentage van 5% voor de korte termijn ( t/m 2015) en 4% voor de wat langere termijn vanaf 2016. Een meldingsfrequentie die daalt van 1,6(2012) via 1,5 (in 2013) naar 1,4 (=landelijk gemiddelde) in 2015.

Inleiding

De afgelopen tijd hebben we veel aandacht besteed aan verzuim. We hebben in de OR gesproken over verzuim, we hebben leidinggevenden dichterbij de werkvloer gepositioneerd, we hebben ze getraind en de afspraken rondom verzuim opnieuw onder de aandacht gebracht. Ziekteverzuim heeft de afgelopen jaren een zware wissel getrokken op de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen van de zieken maar ook van collega’s die hen vervingen. We zien de afgelopen tijd een duidelijke verbetering maar onze ambitie reikt verder. De eisen die organisaties en medewerkers aan elkaar stellen tijdens het werk moeten en mogen in essentie niet verschillen van wat organisatie en medewerkers van elkaar mogen verwachten als het wat minder gaat. Een goed verzuimbeleid staat niet los van het werk- en inzetbeleid, maar is daar juist een afgeleide van. Het kader daarvan is de goede werkrelatie tussen werkgever en medewerker. Centraal staan daarbij de mondigheid van de medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers voor goed werk, goede prestaties en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Of anders gezegd: de basis van een goed verzuimbeleid is de volwassen arbeidsrelatie.

Voor dit onderdeel is gebruik gemaakt van documentatie van het A&O fonds gemeenten 17

Het gaat om het beantwoorden van vragen als:

Ω Ω Ω Ω

Wat je van elkaar mag verwachten tijdens het werk? Wat je van elkaar mag verwachten als er problemen zijn op het werk? Wat je van elkaar mag verwachten als de problemen leiden tot fouten of arbeidsongeschiktheid? Ω Wat je van elkaar mag verwachten bij de inzet om die problemen op te lossen en aan te pakken? Ω Wat je van elkaar mag verwachten om vergelijkbare of herhaling van die problemen in de toekomst te voorkomen? Kortom een goed inzetbaarheidbeleid met aandacht voor achtereenvolgens werk, preventie en als sluitstuk een goed verzuimbeleid. Als verzuim onvermijdelijk is

-

-



-

-



18

We willen dat resultaatverantwoordelijkheid ook op het gebied van verzuimmanagement nog beter vorm krijgt. Als medewerker heb je je verbonden om een bepaalde prestatie te leveren en als je daartoe niet in staat bent, heb je een verantwoordelijkheid. We willen een cultuur waarin de verantwoordelijkheden tussen werkgever en medewerker gedeeld worden. De balans tussen geven en nemen, tussen eisen stellen en ondersteunen. Kortom naast goed werkgeverschap ook goed werknemerschap. Bij een melding van arbeidsongeschiktheid treedt het protocol in werking en volgt een goed verzuimmeldingsgesprek. Tijdens dat eerste gesprek en de daaropvolgende gesprekken gaat het om een combinatie van sturen: 1. Op de wederzijdse verwachtingen tussen leiding en medewerker die al tijdens het werk zijn besproken 2. Op keuzes over beperkingen en mogelijkheden. Leidinggevende en medewerker kunnen beiden de bedrijfsarts om advies vragen. De leidinggevende heeft de regie en besluit over de inzet van de medewerker. Tijdens het verzuim gaat het om vitaal overleg, met goede tijdpaden, over wederzijdse inzet voor herstel van arbeidsgeschiktheid en stapsgewijze terugkeer naar eigen of passend werk. Bij problemen kunnen leidinggevende en medewerker besluiten samen met de bedrijfsarts te overleggen (zogeheten driegesprek). Medische en andere privacygevoelige onderwerpen komen daarbij niet aan de orde: de aandacht gaat naar (on)mogelijkheden voor inzetbaarheid en redelijke termijnen voor re-integratiestappen. In het algemeen zijn er drie soorten verzuim. 1. De geringe en kortdurende arbeidsongeschiktheid (griep, plotselinge maar kleine gebeurtenissen). Overkomt dit een medewerker drie keer per jaar of vaker, dan is een preventieplan verplicht; 2. Het redelijk ernstige verzuim dat gemiddeld zo’n veertien dagen duurt (bijvoorbeeld door een sportblessure of tijdelijke gezondheidsklachten). In de regel wordt na



-

de eerste week verzuim in overleg tussen medewerker en leidinggevende een prognose opgesteld op basis van duidelijke activiteiten en termijnen: 3. De soms chronische arbeidsongeschiktheid of zeer ernstige arbeidsongeschiktheid, die langer dan zes weken tot een jaar of zelfs langer duurt. Hierbij handelen we conform de Wet Poortwachter. Bij de probleemanalyse na een maand en het plan van aanpak na zes weken wordt een prognose gemaakt op basis waarvan vervroegd actie kan worden ondernomen ten aanzien van bijvoorbeeld een deskundigenoordeel en eventueel passende hulp of passend werk. Een goede analyse bij de start van het verzuim, gericht advies van de bedrijfsarts waar nodig, een check op wederzijdse aantoonbare inzet voor herstel en een goede – op termijnen en stappen gebaseerde – aanpak kunnen ervoor zorgen dat het verzuim niet zomaar van de ene naar de andere verzuimklasse doorloopt.

Bestaande instrumenten Re-integratie

Na afloop van het verzuim is er altijd een terugkeergesprek en soms een preventieplan nodig. Dit geldt in elk geval als de medewerker al vaker is uitgevallen, ernstig ziek is geweest of als het risico op herhaling bestaat. De criteria daarvoor zijn: vaker dan drie keer ziek in de voorafgaande twaalf maanden, of een arbeidsongeschiktheid die langer dan een maand heeft geduurd. Waar nodig/mogelijk wordt het werk aangepast. Individuele preventie

Iemand kan door leeftijd, eerdere gezondheidsklachten, leefstijl of sociale of financiële omstandigheden in de problemen raken. De werkgever heeft geen invloed of zeggenschap over deze factoren. Maar er kan wel hulp worden geboden als de medewerker tijdig hulp vraagt of meewerkt na een minder gunstige uitslag van bijvoorbeeld een PMOkeuring. In grensgevallen kan de werkgever problemen overigens wel bespreekbaar maken in de gesprekkencyclus (bijvoorbeeld bij verslavingsproblematiek, ernstig overgewicht of psychische kwetsbaarheid). Collectieve preventie

Het is al lang bekend dat bepaalde werksoorten, omstandigheden, en persoonskenmerken leiden tot een grotere kans op uitval. Fysiek zwaar werk, hoge werkdruk, leeftijd, zijn daarvan de bekendste. Daarnaast zijn er ook specifieke uitvalklachten die kunnen leiden tot (langdurig) verzuim. Rug-, arm-, been- of voetklachten kunnen lang stand houden, evenals psychische klachten. Voor de meest voorkomende gezondheidsklachten zijn aanpakmogelijkheden voorhanden. In het uitvoeringsplan komt aandacht voor gezondheid terug op deze punten in de vorm van voorlichtingsbijeenkomsten en workshops.

Gerichte preventie

Al sinds de jaren negentig is uit grootschalig onderzoek bekend dat het merendeel van het verzuim te herleiden is tot een betrekkelijk kleine groep medewerkers (meer dan drie keer per jaar ziek of eenmalig langer dan een maand ziek). Zonder actie is ook in de toekomst bij deze groep weer verzuim te verwachten. Extra aandacht – analyse, overleg en actie – voor de problemen (oorzaken en aanpak) van deze groep is nodig en wordt planmatig georganiseerd. Regeling of maatwerk: regeling én maatwerk

Het verzuimprotocol geldt voor iedereen, net als de landelijke regels van de Wet Poortwachter. Als het gaat om preventie van uitval door ziekte en om de

re-integratie van medewerkers dan lenen deze activiteiten zich bij uitstek wel voor maatwerk. Nieuwe instrumenten

1. 2. 3. 4. 5.

Evaluatie verzuimactieplan Training voor alle medewerkers: om stil te staan bij vitaliteit, rechten en plichten. Training leidinggevenden: workshop over rollen en verantwoordelijkheden Intervisie voor teamleiders Training gericht op preventie en voorlichting (zie vitaliteitbeleid)

19

II.2 Thema ontwikkeling, talent en loopbaan Resultaat:

Elke medewerker heeft een Persoonlijk ontwikkelplan (POP) en houdt zijn POP actueel 1x per 3 jaar hebben alle medewerkers een loopbaangesprek

Inleiding:

In de werkgroep die deze notitie heeft voorbereid is de term ontwikkeling relatief vaak naar voren gekomen. Bijvoorbeeld dat aandacht voor ontwikkeling een noodzaak is, - je eigen verantwoordelijkheid of dat de werkgever er aandacht voor moet hebben. Ook de term talent kwam vaak naar voren, gebruik maken van talent en waardering hebben voor talenten van medewerkers. Toelichting op het thema

Als organisatie zijn we al langer bezig het accent te leggen op het belang van beweging, mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers. We hebben in OWO-verband een loopbaanadviseur ingezet en hebben teamleiders in 2012 getraind in het leidinggeven aan beweging. Daarbij wordt het begrip beweging ruim geïnterpreteerd. Het hoeft niet altijd te gaan om verandering van baan of functie maar het kan ook gaan om het ontwikkelen in je huidige functie. Met ingang van 2013 is het Individueel Loopbaanbudget aan het instrumentarium toegevoegd. Ook een deel van de workshops duurzame inzetbaarheid is gewijd aan het onderwerp loopbaan.

Om na te kunnen denken over je ontwikkeling, je loopbaan en eventuele mobiliteit is inzicht in je talenten en wat je wel en niet kunt echter onmisbaar. Doordat veel medewerkers al langere tijd in dienst zijn en soms al jaren hetzelfde werk doen, zijn sommigen het zicht op hun talenten kwijtgeraakt. Je gaat denken: “wie zit er nou op mij te wachten”of misschien komt er bij je op “mijn collega’s zullen wel denken , ….”. Het kan zelfs leiden tot de gedachte dat alleen beleidsmedewerkers of jonge medewerkers talenten hebben. Een feit is echter dat ieder mens talenten heeft en iedere medewerker van de gemeente Ooststellingwerf dus ook. Het beleid op het gebied van ontwikkeling, talent en loopbaan richt zich dan ook op alle medewerkers. Investeren in ontwikkeling is noodzakelijk.6 Wij hechten zoveel waarde aan ontwikkeling omdat we willen voorkomen dat medewerkers vast komen te zitten op een positie waar geen werk meer voor ze is. Iedereen zou zich moeten realiseren dat de baan voor het leven niet meer bestaat. Investeren in je ontwikkeling is een noodzakelijke voorwaarde om als je werk verdwijnt, ander werk op te kunnen pakken binnen de gemeente of elders aan de slag te gaan. Wat verwachten we van medewerkers: proactieve invulling

Wat opvalt, is dat een grote groep medewerkers zich nog niet aangesproken voelt als het gaat om beweging en ontwikkeling. We maken dat op uit de aanmeldingen voor workshops en het feit dat een bezoek aan de loopbaanadviseur nog door veel medewerkers gezien wordt als een stap die je niet doet, als er niet iets aan je mankeert. Wij denken dat het onvoldoende effectief is als alleen leidinggevenden zich druk maken over de ontwikkeling van medewerkers. De primaire verantwoordelijkheid ligt immers bij de medewerker zelf. Uit ervaringen van de loopbaanadviseur blijkt dat medewerkers die wel bij haar aankloppen in het begin van het traject vaak moeite hebben om hun talenten te zien. Het is niet de bedoeling om dit feit hier te kwalificeren als een tekortkoming. Het niet prat gaan op je talenten past bij de bescheiden volksaard van de Stellingwerver (zie structuurvisie). Ook is er niet voor niets een spreekwoord aan gewijd: “Bescheidenheid siert de mens”. 6

20

Zie: manifest duurzame inzetbaarheid 100 bedrijven - 2012

“regisseur van je eigen loopbaan”. Om het loopbaanbeleid goed gestalte te kunnen geven verwachten we dat medewerkers hun eigen

verantwoordelijkheid nemen en de regie nemen over hun loopbaan. We willen naar een situatie waarin medewerkers (permanent) zelf proactief investeren in het verbeteren van hun persoonlijk en functioneel profiel in lijn met hun ambitie, talent en kracht. Een profiel dat bestaat uit een drietal kernaspecten; kennis, vaardigheden en gedrag. Het solliciteren naar of het invullen van een nieuwe functie is dan ook slechts één van de stappen in het kader van het loopbaantraject. Het zelf werken aan het persoonlijk en functioneel profiel is een van de belangrijkste pijlers van het loopbaanbeleid. Je vult als het ware je “rugzakje” met steeds nieuwe kennis, ervaring en vaardigheden. Wat verwachten we van leidinggevenden:

Bestaande instrumenten

In algemene zin heeft ons personeelsbeleid de afgelopen jaren al een impuls gekregen door de invoering van de HR-gesprekkencyclus, waarin ook het Persoonlijk Ontwikkelplan(POP) een plek heeft. Met ingang van 2012 is daar het onderwerp van ‘organisatiecompetenties’ aan toegevoegd. Daarnaast is er een loopbaanadviseur en één interne OWO-arbeidsmarkt. Voor medewerkers biedt dit legio mogelijkheden zich te laten faciliteren in hun ontwikkeling. Daarnaast heeft de organisatie sinds 2013, voor 3 jaar, de beschikking over het individueel loopbaanbudget. Dit budget is bedoeld om medewerkers te stimuleren na te denken over hun loopbaan en daarin zelf initiatieven te nemen.

When you’re finished changing, you’re finished.

Wij zetten in op zichtbare mobiliteit. “Werken in Friesland” biedt allerlei Daarom willen we onze medewerkers mogelijkheden aan om de mobiliteit kansen bieden. De leidinggevende te bevorderen. Het is een betaalbaar draagt deze visie binnen zijn afdeling/ aanbod en biedt voor medewerkers team uit door proactief en concreet te Benjamin Franklin veel opties o.a. voor de invulling van het zorgen dat het belang van mobiliteit Individueel Loopbaanbudget. Ter illustratie en ontwikkeling periodiek onderwerp een greep uit het aanbod: van gesprek is binnen de afdeling/het - Vacaturebank. team. Succes van mobiliteit is ook voor een - Warberacademie: opleidingen. groot deel afhankelijk van het enthousiasme van - Kennis uitwisselen met collega’s in Friesland via Viadesk. de leidinggevenden. De leidinggevenden zijn aanjager en - Loopbaancentrum: loopbaanadvies, ontwikkelassessments ambassadeur van mobiliteit en kunnen in het verlengde etc. hiervan medewerkers op een positieve wijze aanmoedigen om - Re-integratie. mee te doen. - Stages (snuffelstages voor ambtenaren). Natuurlijk is mobiel worden niet altijd gemakkelijk voor - Stages Toptalent (voor net afgestudeerden). leidinggevenden. In onze organisatie hebben we nog - Klussenbank (gebruik maken van elkaars talent). veel te maken met éénpitters. De taken kunnen niet altijd - Wisseluit. gemakkelijk overgenomen worden door een collega. Om leidinggevenden hierin te steunen stellen we middelen Sinds 2013 organiseren we intern een aanbod van workshops beschikbaar om de keuze voor mobiliteit door de medewerker duurzame inzetbaarheid. Deze workshops benaderen het te vergemakkelijken. Wanneer als gevolg van mobiliteit een gat thema duurzame inzetbaarheid vanuit allerlei invalshoeken valt op operationeel niveau dat aantoonbaar niet te vullen is bijv. van het loopbaanperspectief, persoonlijke effectiviteit, met de inzet van een andere medewerker uit het eigen - of een omgaan met conflicten (mediation), generaties. Deze ander team kan de leidinggevende een verzoek indienen voor workshops gaan we jaarlijks organiseren. ondersteuning. Daarnaast heeft het A&O fonds ook subsidies We zijn al langer bezig met het stimuleren van zelfreflectie beschikbaar voor interne mobiliteit. van medewerkers. Bijvoorbeeld door het inzetten van Profiel Dynamics bij verschillende teams. Dit heeft inzichten Wat levert dat dan op? Duurzame inzetbaarheid! opgeleverd die nuttig zijn voor het persoonlijk functioneren en Natuurlijk kan een loopbaanbeleid niet alleen gebaseerd het teamfunctioneren. We blijven dit bevorderen door middel zijn op de inzet van medewerkers en het enthousiasme van van het aanbieden van workshops. Niet alleen omdat het leidinggevenden. Daar moet ook iets tegenover staan. Wij van belang is met het oog op het bevorderen van beweging willen naar een situatie waarin we loopbaankandidaten die en mobiliteit maar ook vanwege het positieve effect op de zich aantoonbaar hebben ingezet om kennis en vaardigheden kwaliteit van de gesprekken in de gesprekkencyclus. Dit te verwerven én geschikt zijn, bij voorrang kunnen benoemen instrument is de basis van het HR-beleid. Daarom blijven we in een (veranderde)functie. Hierover willen we in gesprek investeren in de kwaliteit ervan. met de OR omdat het werving en selectieprotocol hierop De gemeente maakt al sinds jaar en dag middelen vrij moet worden aangepast. In OWO-verband moet dit ook op om medewerkers op te leiden. Het opleidingsplan van de de agenda worden gezet. Wellicht is het mogelijk om hierin afdelingen is vooral bedoeld om de kennis en vaardigheden samen op te trekken. op peil te houden in de huidige functie. Dit bevordert

21

de beweging omdat medewerkers zowel voor de huidige functie binnen onze organisatie als voor de overstap naar dezelfde functie binnen een andere organisatie over kennis en vaardigheden beschikken die bij de tijd is. Als organisatie besteden wij gemiddeld (excl. het individueel loopbaanbudget) € 9737 per persoon per jaar aan opleidingen. Dit bedrag ligt € 45 boven het landelijk gemiddelde. Nieuwe instrumenten Functiegerichte competenties

Met de invoering van functiegerichte competenties met ingang van 2014 willen we nog gerichter werken aan de competenties per functiefamilie. Dat maakt het voor medewerkers nog duidelijker de ontwikkelrichting te bepalen. De invoering van de functiegerichte competenties is mogelijk geworden na de invoering van generieke functieprofielen. Het opent de deur naar ontwikkeling van competenties in familieverband. Job crafting (Taakaanpassingen)

Jobcrafting is één van de instrumenten om zelfreflectie en denken over het eigen werk te stimuleren. Het idee is om een e-learninginstrument voor Jobcrafting aan te bieden als aanvulling op de workshops duurzame inzetbaarheid. Om tegemoet te komen aan de medewerkers die de drempel te hoog vinden en liever zelf eerst na willen denken over hun werk en ontwikkeling. Bij jobcrafting zoek je de ruimte in je eigen takenpakket op. Doel is je takenpakket zo in te richten dat het zo goed mogelijk aansluit bij je talenten. Met dit instrument kun je op een relatief goedkope manier medewerkers stimuleren na te denken over hun functie. In 2014 willen we een experiment starten met dit instrument om te kijken of het geschikt is voor bredere inzet. Functieruil (jobroulatie)

De doorstroom en uitstroom bij de gemeente Ooststellingwerf is laag. Medewerkers blijven lang hetzelfde werk doen, ongeveer 95% doet al meer dan 5 jaar hetzelfde werk. Dit beperkt voor een belangrijk deel de flexibiliteit en vernieuwing. Tijdelijke functieruil verruimt de mogelijkheden voor medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling die nodig is om hun inzetbaarheid op peil te houden of te verbreden. Ook worden ongebruikte talenten ingezet. Daarin zit een uitnodiging voor medewerkers om het beste uit zichzelf te halen. Om beweging te stimuleren krijgen medewerkers die langer dan 5 jaar hetzelfde werk doen, de gelegenheid om op basis van vrijwilligheid, voor 1 jaar of langer, met een collega functionaris van een andere gemeente of organisatie van werkplek te ruilen8 en daarna weer –geheel verfrist, met ‘souvenirs’ - terug te keren op de eigen functie. Organisaties krijgen voor 1 jaar of langer een functionaris uit een andere organisatie. Dus geen verlies van capaciteit, ‘vers bloed’, alles kan in de nieuwe tijdelijke samenstelling

22

7

Los van de inzeturen tijdens werktijd

8

Niet te verwarren met detachering

doordraaien. Job vacation vindt plaats met gesloten beurzen met een standaard overeenkomst. Een aantal van de belangrijkste mitsen en maren (ziekteverzuim, ‘kneuzenbakimago’) worden door bepalingen ondervangen. Medewerkers komen terug met een verruimd beeld op het vakgebied, hebben aannames en eigen waarheden kunnen toetsen in een andere omgeving en brengen nieuwe ideeën terug. Medewerkers zijn op middellange termijn breder inzetbaar. Doelstelling voor 2014: 5 medewerkers die langer dan 5 jaar hetzelfde werk doen binnen de gemeente Ooststellingwerf, verrichten 6 tot 12 maanden hetzelfde werk bij een andere overheid. Uitvoering: het ligt voor de hand om in OWO-verband te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn voor samenwerking op dit punt. We willen echter ook met andere buurgemeenten(in bijv. Groningen en Drenthe) en in het verband van Werken in Friesland de mogelijkheden onderzoeken. De voorbereidingen starten in 2013. Jonge en groene instroom bevorderen

Onze organisatie vergrijst. Enige balans terugbrengen in de leeftijdopbouw is belangrijk. Daarom willen we de instroom van jonge medewerkers bevorderen. Dat doen we al door deel te nemen aan het Toptalent- programma van “Werken in Friesland”, waarbij net afgestudeerden de gelegenheid krijgen te proeven aan de gemeente door een project uit te voeren. Zo komen er nieuwe ideeën onze organisatie binnen. Dit initiatief willen we verder uitbouwen. Omdat we mobiliteit serieus nemen en ook jonge ambtenaren iets te bieden willen hebben, willen we een aantal functies in onze organisatie aanmerken als startersfuncties. Deze functies worden alleen tijdelijk ingevuld voor een periode van 3 jaar. Na die periode van drie jaar willen we de jonge ambtenaar nog één carriërestap kunnen bieden voor 3 jaar. Er moet nog worden bepaald welke functies in aanmerking komen als starterfunctie en voor de tweede carriërestap. Daarbij maken we gebruik van input van medewerkers. Interne stages en interne functieruil

Om de inzetbaarheid van de zittende medewerkers te bevorderen willen we meer mogelijkheden scheppen voor interne (of externe) stages en functieruil. Dit beleid willen we faciliteren met extra middelen om eventuele gaten te dichten die ontstaan omdat een medewerker werkt aan zijn inzetbaarheid op een andere plek in de organisatie. Klussenbank

Er is in onze organisatie geen gestructureerde manier om intern te zoeken naar capaciteit om kleine, tijdelijke klussen uit te voeren. Voor medewerkers zijn binnen de eigen functie soms te weinig mogelijkheden om nieuw geleerde vaardigheden of onbenutte talenten verder te ontwikkelen. Wanneer je die twee zaken bij elkaar brengt kom je bij de

klussenbank uit. Via de klussenbank worden opdrachten vervuld die anders of niet of extern uitgevoerd zouden worden. Managers en teamleiders kunnen een opdracht plaatsen. Opdrachten kunnen variëren van heel klein, bijvoorbeeld het redigeren van een beleidsstuk, tot wat groter, bijvoorbeeld het leiden van een project. Medewerkers in de organisatie kunnen zich aanmelden om de aangeboden opdracht uit te voeren. Dit kan onderdeel zijn van een ontwikkelafspraak met de eigen leidinggevende, het gebruikmaken van tot dusver onbenutte kwaliteiten of het versterken van de verbinding tussen afdelingen. De ontvangende leidinggevende beoordeelt of de medewerker past bij de klus.

een aantal opdrachten niet meer door externen ingevuld zullen worden. Medewerkers krijgen de gelegenheid onbenutte talenten in te zetten en zich zo verder te ontwikkelen. Sommige klussen ontstaan onverwacht bijvoorbeeld als gevolg van ziekte- of vertrek van een medewerker. Van een aantal klussen weten we al aan het begin van het jaar dat ze niet te bemensen zijn. Deze klussen kunnen tijdig op de klussenbank worden gezet zodat vervanging van de medewerker die de klus gaat doen tijdig te organiseren is. De klussenbank starten binnen de eigen organisatie in 2014. Binnen “Werken in Friesland” is ook een klussenbank. Het is mogelijk om voor de eigen gemeente of in OWO-verband een gedeelte af te schermen om de eigen medewerkers eerst de gelegenheid te geven te reageren.

De klussenbank kan een kostenbesparing opleveren doordat

“Jobcrafting is één van de instrumenten om zelfreflectie en denken over het eigen werk te stimuleren.”

23

II.3 Thema levensfasen Resultaat

Elk jaar komen bij alle medewerkers de levensfasen aan de orde in de gesprekkencyclus. Knelpunten worden door medewerker en leidinggevenden besproken door de volgende vragen te beantwoorden: - Wat kan de medewerker zelf? (regelen, betalen, doen) - Wat voor algemene regelgeving en subsidies zijn er? (CAR-UWO, A&O fonds, IZA) - Wat kan de werkgever bieden? (evt. in combinatie met 1 en 2)

In ons beleid gericht op een duurzame inzetbaarheid van zelfbewuste medewerkers, wil de organisatie met maatwerk haar medewerkers faciliteren en inspireren, uitgaande van specifieke, individuele behoeften. Wij hebben de overtuiging dat alle leeftijdsgroepen onze organisatie waardevolle dingen te bieden hebben. Jonge medewerkers stromen in. Door rekening te houden met hun leefomstandigheden en hun behoefte aan uitdaging worden zij geboeid. Ook kunnen wij hen binden door hen kansen te bieden zichzelf te ontplooien en in ieder geval één doorstroomkans te bieden in onze organisatie. Daarna vinden wij het normaal dat zij uitstromen. Medewerkers van middelbare leeftijd hebben andere omstandigheden, vaak in de ‘piek’ van hun leven. Zorgtaken voor kinderen of andere dierbaren dienen zich vaker aan. Hun optimale inzetbaarheid kan bereikt worden door als organisatie oog te hebben voor individuele maatwerkoplossingen. Oudere medewerkers hebben al veel gezien en meegemaakt. Zij hebben veel kennis en ervaring. Er wordt veel van hen gevraagd bij een (zoveelste) verandering in de organisatie. In het verleden werden zij vaak ‘ontzien’ met allerlei maatregelen. Leidinggevenden stimuleerden hen niet altijd om te ontwikkelen. In de toekomst gaan wij uit van de zelfbewuste, oudere collega die zelf verantwoordelijk is voor zijn welbevinden. Wij willen ook de oudere collega met maatwerk faciliteren om tot de laatste werkdag optimaal inzetbaar te zijn.

hanteren we de volgende indeling in levensfasen: - Oriëntatiefase. - Ambitiefase. - Stabilisatiefase. - Balansfase. - Verzilveringsfase. In bijlage I is een toelichting en uitwerking per levensfase opgenomen. Deze indeling is geen waarheid van meden en perzen. Het kan zijn dat medewerkers zich helemaal niet

 

herkennen in de beschrijving die bij de levensfase opgenomen is. Of geen behoefte hebben aan de suggesties voor de inzet van instrumenten. Ook op dit punt is maatwerk belangrijk. Met behulp van een bedrijfsscan ‘duurzame inzetbaarheid’ screenen we eens per 2 jaar (met ingang van 2014) de orga­ nisatie op aangrijpingspunten om duurzame inzetbaarheid te faciliteren, monitoren en stimuleren. Het beantwoorden van de vragen uit deze monitor levert inzicht op in de stand van zaken van het levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid. Wat verwachten we van medewerkers?

Doordat wij rekening willen houden met verschillende levensfasen waarin medewerkers verkeren, en respecteren en accepteren dat elke medewerker individuele wensen en behoeften heeft, is ‘maatwerk’ op de man en de vrouw onze leidraad. De tijd van collectieve (landelijk vastgestelde) regelingen, ‘eenheidsworst’ en ‘zonder aanzien des persoons’ is voorbij. Aandacht voor levensfasen is belangrijk omdat het een hulpmiddel kan zijn voor leidinggevenden en medewerkers om de duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Om het gesprek over de levensfasen te vergemakkelijken

24

Van medewerkers verwachten we dat ze inzicht hebben in de levensfasegerelateerde zaken die de inzetbaarheid belemmeren en daarover het gesprek met de leidinggevende aangaan. Voor dat doel nemen we een aantal extra vragen op in het voortgangsgesprek. Te weten: - Wat is belangrijk in jouw levensfase in relatie tot je werk en privéleven? - Wat draagt positief bij aan werkmotivatie en -ambities? - Wat zijn de belangrijkste knelpunten met betrekking tot

- - - -

kennis, kwaliteiten, motivatie en gezondheid? Waardoor worden die knelpunten veroorzaakt? Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost? (denk in mogelijkheden, zoals ontwikkeltrajecten, loopbaanbegeleiding, functieroulatie en gezondheidchecks)? Welke rol kun je daar als medewerker zelf in spelen? Welke rol speelt de organisatie en de leidinggevende bij het oplossen van die knelpunten?

Wat verwachten we van leidinggevenden?

We verwachten van leidinggevenden dat ze weten hoe de stand van zaken is met betrekking tot de inzetbaarheid van medewerkers en in staat zijn daar gedifferentieerd op te sturen. In de eerste plaats op individueel niveau, maar ook op teamniveau en afdelingsniveau. Daarbij kunnen alle personeels instrumenten worden ingezet. Om op teamniveau een analyse te maken van de inzetbaarheid van medewerkers kan de leidinggevende gebruik maken van bijv. het HR3P-model. Dit is een instrument om proactief op team- of afdelingsniveau na te denken over duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De personeelsadviseurs kunnen hierbij ondersteuning bieden. Doel is de strategische personeelsplanning op afdelingsniveau

te ondersteunen en het strategisch personeelsbeleid door te vertalen naar teamniveau. De aanpak vindt hun vervolg in de afdeling- en teamplannen (A3) in de organisatie. Wat biedt de organisatie?

In algemene zin ruimte om aandacht te geven aan levensfasen en eventuele belemmeringen. - De mogelijkheden onderzoeken om te komen tot een individueel keuzebudget waarmee de medewerker onafhankelijk en individueel invulling kan geven aan behoeften. De uitwerking hiervan geschiedt in 2013 in OWO-verband als onderdeel van de uitwerking van de Werkkostenregeling(WKR). - Investeren in aantrekkelijk werkgeverschap om instroom van jonge medewerkers te bevorderen - Uitdagen en boeien van medewerkers zodat ze duurzaam inzetbaar blijven. - Specifieke aandacht zal besteed worden aan communicatie met medewerkers en training van leidinggevenden. - Per afdeling 70 uren(zie frictiekosten uitvoeringsplan)om knelpunten in de inzetbaarheid als gevolg van verminderde belastbaarheid op te lossen.

25

II.4 Thema innovatieve competentiegerichte ontwikkeling Resultaat:

Meer naar buitengericht – over de functie en

Iedere afdeling komt elk jaar met 1 of meerdere vernieuwende initiatieven gekoppeld aan de organisatie­ competenties flexibel, resultaatgericht en samenwerken. Jaarlijks biedt de organisatie workshops aan op het gebied van compentieontwikkeling.

afdeling heen kijken -

Inleiding:

Vernieuwen is belangrijk omdat de mate waarin je in staat bent te vernieuwen rechtstreeks in verband staat met de mate van flexibiliteit. Die flexibiliteit bij medewerkers willen we stimuleren zodat ze om kunnen gaan met de continue veranderingen in de sector. Op een andere manier kijken is daarom belangrijk. We hebben dit thema gekoppeld aan de organisatiecompetenties. Zo houden we ze levend. Hieronder een aantal suggesties die uitgewerkt moeten worden. Een optie is om een jaarlijkse prijs uit te loven voor het team met het beste idee. Inzet aanpak in dialoogvorm

In deze notitie hebben we uitgebreid stilgestaan bij de relatie tussen werkgever en medewerker. We willen graag dat onze medewerkers zelfbewust en zelfstandig handelen en streven naar een volwassen arbeidsrelatie. Wanneer je daarop inzet heeft dat gevolgen voor de manier waarop je met elkaar omgaat op alle niveaus. Een aanpak waarbij met de beste bedoelingen voor medewerkers door leidinggevenden of HRM wordt gedacht is niet congruent met dit gedachtegoed. Daarom willen we vaker dialooggroepen bij elkaar roepen van geïnteresseerde medewerkers om te brainstormen over de opzet en de verbetering van het personeelsbeleid. We hebben daarmee ervaring opgedaan bij het opstellen van het strategisch personeelsbeleid en bij de zoektocht naar de kernwaarden. Ook in het bedrijfsleven zie je deze aanpak steeds meer terug (KLM, Univé). De normale besluitvormingsroute blijft gewoon intact incl. de medezeggenschap. De meerwaarde in de aanpak zit hem in het feit dat je ook bij de ontwikkeling van beleid gebruik maakt van de talenten van je medewerkers. Bovendien heeft het een positieve uitwerking op het draagvlak voor het beleid.

9 10

26

Zingeving is naast vakmanschap en autonomie (ruimte geven) wat medewerkers zoeken in hun werk. 9Een opvallende uitkomst van de sessies met de voorbereidingsgroep is dat alle deelnemers van mening zijn dat we veel meer het contact moeten zoeken met de mensen en organisaties waarvoor we werken. Door burgers uit te nodigen en zelf meer op pad te gaan. Naar burger toe gegaan en komen met een persoonlijke oplossing. De gedachte is dat dit de dienstverlening bevordert en het imago van de gemeente verbetert. Het zou in ieder geval moet gelden voor medewerkers met publiekscontacten en beleidsmedewerkers maar wellicht ook voor medewerkers die ondersteunende taken hebben. Dit onderdeel dient verder uitgewerkt te worden. Experimenten met nieuwe werkwijzen

In het gemeentehuis wordt veel tijd zittend doorgebracht achter het bureau of in vergaderingen. Het is bekend dat je andere resultaten bereikt wanneer je in beweging bent. Om vergaderingen te verkorten en individuele gesprekken meer diepgang te geven stellen we voor om te experimenteren met wandelgesprekken. Ook zijn we benieuwd naar andere benaderingen die het fenomeen “ vergaderen” opfrissen. Experimenteren met “walk+ talk”gesprekken. Door het wandelen te combineren met een (coachings)gesprek of teamgesprek komt er een ander gesprek op gang. We zien dit als mogelijkheid voor de verdieping van het contact tussen leidinggevende en medewerker(s). Daarnaast zou je kunnen denken aan het installeren van een (virtuele) ideeënbus. Om medewerkers te stimuleren om met ideeën te komen kun je dat ondersteunen met een jaarlijkse prijs voor het beste idee. Om het wat te concretiseren kan het management regelmatig in gesprek gaan met kleine groepjes medewerkers met ideëen. Het heeft als bijkomend voordeel dat het management hiermee de verbinding zoekt en laat zien dat ze ook vragen hebben waarop ze het antwoord niet weten. Communicatie kan dit professioneel faciliteren. Ideeën vanuit de workshop creatief denken10

In de workshop creatief denken zijn de deelnemers uitgedaagd om te komen met vernieuwende ideeën voor het strategische personeelsbeleid die ons stimuleren breder te denken. Het resultaat is een drietal ideeën die u hieronder aantreft.

Zie: Manifest duurzame inzetbaarheid 100 bedrijven- 2012 De workshop creatief denken is georganiseerd als een van de workshops duurzame inzetbaarheid.

1. Boxbar.

Een zaal/ruimte waar je op een ontspannen manier in gesprek kunt gaan met collega’s. Opmerkingen die daarover gemaakt zijn: - Iedereen is gelijk. - Niet storen. - Vrije inloop. - Mannen van de Jilz reclame. - Entertainment. - Met elkaar in gesprek. - Bankstel/ontspannen zitten. - Vraag en antwoord bord. - Palmboom. - Bar. - Ontspannen vergaderen in een goede sfeer; de raadzaal anders ingericht. 2. Sportbox: kom in beweging.

Fysieke beweging zorgt ervoor dat je ruimer gaat denken. Voorbeelden: - Op de fiets naar je werk. - Sportdag stimuleren .

- Wandeltocht op Boerestreek met collega’s en betrokkenen (bijvoorbeeld ook voor N381 of Venekoten). Resultaat: - Fitter (dan ook creatiever, fris geheugen). - Minder ziekteverzuim. - Meer en betere ideeën. - Grotere verbinding (op de tandem). 3. Een bijzondere gemeenschappelijke belevenis organiseren

Om de onderlinge verbondenheid te verstreken. Hierdoor gaan we breder denken. We zoeken elkaar op. Weten elkaar te vinden. We noemen het een ‘Buitenaardse ervaring’. - Visualiseer de toekomst. - Ga onder begeleiding mediteren. - Welzijn van de burger = het geheel. - Waar wil je zijn over drie jaar. - We gaan met een groene bus naar Appelscha naar de duinen en naar het planetarium Dwingeloo. - We gaan letterlijk breder en verder denken.

ik moet dringend ergens een berg gaan beklimmen.

27

Deel III: Praktijk

28

11

MAATREGEL

HRM HRM HRM

Analyse instrument werkdruk: ondersteuning voor gesprek met leidinggevende(N)

Workshop vitaliteit voor alle medewerkers(N)

Medewerkertevredenheidonderzoek(B)

Najaar 2013

Voorjaar 2014

Juni 2013

Maart 2013

April 2013

Werk en privébalans: groepsgewijze training die inzicht biedt in hoe ongewenste disbalans in stand wordt gehouden en hoe gewenste balans wordt gecreëerd. (N)

HRM ism arbodienst

2015/2016

Vast onderdeel opl.programma

Buitendienst ism arbodienst

Preventie fysieke belasting(N)

Najaar 2014

HRM

Voorlichting RSI en werkplek: groepsgewijs door deskundige (fysiothearapeut of arbodienst)(N)

Oktober 2014

HRM

Workshop werkstress en burnoutpreventie(N)

2017 2013

HRM

Training leidinggevenden rollen en verantwoordelijkheden

Arbodienst Arbodienst

HRM

Evaluatie verzuimactieplan(N)

Mei/juni 2013

Updaten RI&E: (B) Buiten Binnen

HRM

Intervisie training voor teamleiders(N)

Najaar 2013

€ 3000 per groep

Regulier opl. Budget

Pm

€ 2500 per groep

pm pm

€ 7500 € 5000

€ 15.000

€ 15.000

Geen extra kosten

€ 2500,-

pm

geen kosten

geen kosten

Afhankelijk van inhoud

Jaarlijks programma

2014 2017

HRM

HR kader en digitaal platform teamleiders(N)

€ 15.000 p/j

Kosten regulier budget

Jaarlijks

WANNEER

Periodiek medische onderzoeken(1 x per 5 jaar): (B) a. kantoor b. buitendienst

HRM

HRM en communicatie

WIE IS DE TREKKER

Md programma voor teamleiders. Md programma voor managers.(B)

Aanbieden workshops en trainingen: o.a. geven van feedback, conflicthantering. ( N) sinds 2013

N= nieuw instrument, B= bestaand instrument

Verzuim en vitaliteit

Leiderschap

Volwassen arbeidsrelatie / eigenaarschap

DEELTHEMA

EXTRA KOSTEN

III.1 Uitvoerings ­programma11

29

30

Talent en Loopbaan

Verzuim en vitaliteit -vervolg-

DEELTHEMA

Voor 3 jaar

Op initiatief van medewerkers

Individueel loopbaan budget: om te werken aan je loopbaan(N) sinds 2013

Doorlopend

CMT

Reguliere V&O budgetten van afdelingen(B)

Doorlopend

HRM

Doorlopend

Najaar 2013

Doorlopend

Jaarlijks

Zo nodig

Zo nodig

Voorjaar 2014

Zo nodig

WANNEER

Instrumentarium “werken in Friesland”(B)

Regulier

HRM OWO

Aanpassen W&S protocol: voorrang geven aan loopbaan kandidaten. Doel bevordering interne doorstroming in OWO verband. Onderzoeken mogelijkheden. (N)

Gesprekkencyclus en POP(B)

HRM OWO

HRM

Inzet loopbaan adviseur OWO(B)

Workshopprogramma duurzame inzetbaarheid : o.a.workshop regisseur van je loopbaan(B)

Leidinggevende

Lean maken van werkprocessen als werkdruk een teamprobleem is(N)

HRM

Workshop omgaan met veranderingen(N) Leidinggevende en medewerker

HRM

Bedrijfsmaatschappelijk werk: inzet zo nodig op verzoek van leidinggevende na advies van bedrijfsarts(B)

Training: structuur aanbrengen in je werk, eigen maken van een effectievere werkwijze. Individueel inzetten naar behoefte(N)

WIE IS DE TREKKER

MAATREGEL

Gem. € 973 per mw per jaar

Kosten abonnement en bij afname van bijv. loopbaandiensten (via opleidingsplan afdeling)

Geen kosten

Geen kosten

€ 15.000 p/j

Zie ook onder volwassen arbeidsrelatie

Via opleidingsbudget afde­ lingen of ILB

pm

Pm afhankelijk van inzet

Kosten regulier budget

€ 500 per mw per jaar

Iza gelden(2013)

pm

EXTRA KOSTEN

31

Gebeurt al mondjesmaat

HRM Medewerker HRM doet informatie

Jonge instroom bevorderen: Toptalentstage: doel in 2014 elke afdeling een toptalentstagiaire. (N) Eventueel: koppelen aan senior medewerker

HRM

Klussenbank inrichten voor interne klussen om medewerkers breder in te zetten. (N)

Frictiekosten voor vervanging van medewerkers die werken aan hun mobiliteit en inzetbaarheid (stages, functieruil e.d.) of verminderd inzetbaar zijn (levensfasen)zie financiële paragraaf

CMT

Per afdeling starterfuncties benoemen en deze alleen tijdelijk invulling(3 jr) door jonge medewerkers/starters. Ook functies benoemen voor de tweede carriërestap evt. binnen andere afdeling, eveneens tijdelijke invulling voor 3 jaar.(N)

Interne stages en interne functieruil voor een bepaalde tijd/ uren om de inzetbaarheid te verbreden. (N)

Loopt al. Uitbouwen in 2014

HRM

Jobroulatie: voor medewerkers die meer dan 5 jaar hetzelfde werk doen. Vrijwillige ruilen met een collega in een andere gemeente voor 6 maanden tot een jaar. Doel: mobiel worden, nieuwe inspiratie opdoen en je eigen aannames en waarheden toetsen in een andere omgeving. Doelstelling 5 medewerkers in 2014 laten ruilen. (N)

Najaar 2014

Middellange termijn

2014

Pilot starten voorjaar 2014

HRM

Job-crafting: e-learning instrument om de ruimte in je eigen takenpakket op te zoeken zodat het zo goed mogelijk aansluit bij je talent. Doel bewustwording en bevorderen eigen initiatief. (N)

Talent en loopbaan -vervolg-

WANNEER

WIE IS DE TREKKER

MAATREGEL

DEELTHEMA

€ 25.000p/j

€ 500 per maand plus subsidie

Reiskosten

Pm

Kosten regulier budget

€ 25.000p/j

Pm. Opvang voor werk dat evt. blijft liggen.

Pm. Opvang voor werk dat blijft liggen.

EXTRA KOSTEN

32

12

nvt

Mogelijkheid om deeltijd te werken(B)

HRM

HRM HRM

Training voor leidinggevenden: leeftijdbewust leidinggeven.(N) Doel: Levensloop gerelateerde factoren herkennen in gedrag Beter leiding geven irt levensfase Mythes ontrafelen

Workshop voor medewerkers: kracht van generaties. Bewustwording levensfasen en wat je voor elkaar kunt betekenen(N) sinds 2013

Invoeren mentorschap incl. training van de mentoren(N)

Leiding­ gevenden HR faciliteert

2016

Loopt evt herhalen

2015

Loopt

Loopbaanadviseur(B)

Strategische personeelsplanning op afdeling- en teamniveau dmv bijv.HR3p : proactief op team- en afdelingsniveau nadenken over inzetbaarheid van medewerkers zodat je kunt anticiperen en op tijd ontwikkeling kunt sturen(N)

Loopt

Najaar 2014

nvt

nvt

2013 voor voortgangsgesprek

WANNEER

POP(B)

Mogelijkheid voor het invoeren van een Individueel keuzebudget meenemen bij de invoering van de werkkostenregeling(inhoudelijk)(N)

Ouderschapsverlof en zorgverlof(B) HRM

nvt

Flexibele werktijden(B)

In-en verkopen verlof(B)

HRM

WIE IS DE TREKKER

Vragen over levensfasen en evt. knelpunten onderdeel maken van het voortgangsgesprek(N)

MAATREGEL

Voor de aandachtspunten per levensfase zie het schema levensfasen in de bijlagen

algemeen

Levensfasen 12

DEELTHEMA

Pm

V&O budget directie ikv MD

€ 15.000 p/j

nvt

nvt

Geen kosten

Kosten regulier budget

Pm

EXTRA KOSTEN

33

Innovatieve competentiegerichte ontwikkeling

DEELTHEMA

Ideeën uit de workshop creatief denken verder uitwerken(N)

Aanpak in dialoogvorm.(N)

Meer naar buitengericht(N) Initiatieven ontwikkelen om meer naar buitengericht te zijn dmv instellen werkgroep

Experimenteren met nieuwe werkwijzen(N). Pilot en monitoren ervaringen dmv logboek. Delen van ervaringen: voor en nadelen. Onderwerpen: Vergaderingen anders Walk en talk gesprekken: teamleider en manager laten uitproberen Ideeënbus

MAATREGEL

Doorlopend 2013

HRM ism communicatie

2014

Najaar 2014

WANNEER

HRM

Manager

HRM met teamleider/ manager

WIE IS DE TREKKER

Pm

nvt

Pm

Pm

Kosten regulier budget

EXTRA KOSTEN

III.2 Financiën Kosten activiteiten zijn gedekt:

Alle in het plan genoemde HR- activiteiten kunnen bekostigd worden door per jaar de reguliere budgetten voor HRactiviteiten en het organisatiebrede V&O-budget gespreid over de looptijd in te zetten voor het bekostigen van de activiteiten in het kader van het strategisch personeelsbeleid. Dus nieuw voor oud. Kosten formatie-frictiekosten deels gedekt:

Een knelpunt in de bekostiging is de dekking van de kosten die ontstaan omdat medewerkers werken aan hun duurzame en flexibele inzetbaarheid door stages te lopen, klussen te doen op andere afdelingen of door anderszins aan hun inzetbaarheid te werken. Hierdoor kan in een aantal gevallen

een knelpunt ontstaan omdat er werk blijft liggen waarvoor even geen bezetting aanwezig is. Ook om incidentele knelpunten in de inzetbaarheid als gevolg van tijdelijke verminderde belastbaarheid (bijv. in verband met levensfasen) op te vangen zijn middelen nodig. Onze inschatting is dat we, om serieus werk te maken van de mobiliteit, ontwikkeling en levensfasen, hiervoor in ieder geval per jaar over € 50.000,- aan extra middelen moeten beschikken. Voor het oplossen van deze knelpunten heeft de organisatie door andere inzet van een deel van de formatieve ruimte van de adjunct-directeursfunctie € 25.000 beschikbaar. Voor de andere helft van dit bedrag doen we een beroep op het bestuur.

III.3 Communicatie Deze notitie geldt voor iedereen. Het is geen statisch geheel en er zullen in de loop van de tijd nieuwe zaken aan worden toegevoegd en andere zullen verdwijnen omdat de organisatie in ontwikkeling is. Omdat strategisch personeelsbeleid betrekking heeft op iedereen in de organisatie is het belangrijk om ruimte te geven om er als organisatie samen betekenis aan te geven bijv. in een open space bijeenkomst met alle

medewerkers. Het begrip maatwerk dient centraal te staan in de communicatie. Na de introductie van het plan op de lunchbijeenkomst zal een communicatieplan worden opgesteld waarin ingezoomd wordt op de verdere communicatie na de introductiefase.

III.4 Borging Het plan strekt zich uit over meerdere jaren. Borging is dan van essentieel belang. Die borging is gewaarborgd doordat de resultaten op de onderdelen van het plan zo geformuleerd zijn dat ze terugkomen in de A3 van organisatie, afdelingen en teams. Daarnaast zou je, om het levend te houden in de organisatie,

elk jaar een element uit het plan breed moeten bespreken bijv. inzet van talent. Om de implementatie van het plan te volgen stellen we een klankbordgroep in.

III.5 Evaluatie Daarnaast moet er ruimte zijn voor aanpassingen en nieuwe inzichten. Daarom is het aan te raden om eens per jaar te evalueren of we op koers liggen én of de koers bijgesteld dient

34

te worden. In het sociaal jaarverslag komen de onderdelen terug en wordt de vinger aan de pols gehouden.

Geraadpleegde bronnen: Anieta Scholten: Aan de slag met levensfasen. Van afdelingsfoto tot actiefilm, 2008 Manifest duurzame inzetbaarheid 100 bedrijven, oktober 2012 Jan de Jonge e.a. Scherp in werk. 5 routes naar optimale inzetbaarheid, 2012 Lydia Lijkendijk. Zwolle aan zee. 2010 Handboek integraal gezondheidsmanagement, 2007 Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid, A&O fondsgemeenten, 2009 Diverse notities levensfasenbeleid o.a. van Katwijk, Weesp en Langedijk. Onderzoek arbeidsmarkt Friesland 2011-2012 Website A&O fonds gemeenten

35

Bijlage I: uitwerking per levensfase incl. mogelijke instrumenten

Levensfasen in werkcontext en bijbehorende thema’s 13 14

Oriëntatiefase

De twintiger is zijn beroepsidentiteit veelal nog aan het ontwikkelen. Ze zijn druk met het opdoen van allerlei eerste (levens)ervaringen. Menigeen ontdekt dat de opleidingskeuze en concrete werkpraktijk nieuwe vragen en keuzes oproepen. Deze (werk)ervaringen zijn richtinggevend voor meer definitieve keuzes. De twintiger heeft behoefte aan ruimte om veel ervaring te kunnen opdoen. Tegelijkertijd zijn spelregels en feedback belangrijke fundamenten voor de eigen verdere ontwikkeling. De twintiger is opgegroeid in het Internettijdperk waarin fysieke aanwezigheid geen noodzakelijke voorwaarden meer zijn voor contact. Authenticiteit is voor de twintiger heel belangrijk. Werk geeft de mogelijkheid om - ieder vanuit de eigen identiteit – samen te werken aan interessante opdrachten en thema’s. Risico: Twintigers hebben nog niet veel ervaring, waardoor soms ten onrechte gedacht wordt dat het effectief is hen veel hetzelfde werk te laten doen. Twintigers zijn sneller geneigd van baan te veranderen; zij worden het best gestimuleerd door opleiding en ontwikkeling in de breedte.

Nadere aanduidingen

Nodig in werk context

Kracht en Valkuilen

Personeelsinstrumenten

Indicatieleeftijd: - 25jr

Welkom zijn

Veel inzet, willen graag leren, willen ook scoren.

Generatie Y

Ruimte voor ontwikkeling

- heldere informatie over spelregels - regelmatige feedback en gericht ontwikkelingsplan - begeleiding door mentor (bv senior) - stages op andere afdelingen; traineefuncties - feedback jongeren inzetten als impuls voor de ontwikkeling van de organisatie

Spelregels geven Feedback en coaching Contactmomenten met leeftijdsgenoten Rechtstreekse communicatie

36

Frisse kijk op zaken Veelal erg goed met ICT. Nog weinig ervaring. Niet keuzevast Risico: overvraagd worden met gevaar op uitputting

Aandachtspunten functio­neringsgesprekken: Ondersteunen bij interpreteren van feedback en ervaring in relatie tot persoonlijke ontwikkelwensen; toekomstperspectief wensen en mogelijkheden.

13

De indeling in levensfasen is deels ontleend aan de indeling van het expertisecentrum leeftijd en aangepast aan de situatie van Ooststellingwerf.

14

Voor maatregelen zie ook het uitvoeringsprogramma

Stabilisatiefase

Rond 40 jaar komt de horizon in zicht. De tijd gaat steeds sneller lopen tegenover een verleden dat steeds langer wordt. De veertiger krijgt te maken met de eerste grenzen en heeft de keus te aanvaarden, te ondergaan of te ontwijken. Deze medewerkers begrijpen meer van het gedrag van mensen en doorzien organisatieprocessen. Er is behoefte aan werk waarbij de inzet van kennis en ervaring, organisatie- en mensenkennis en het verwoorden van de eigen visie onderdeel uitmaken van het takenpakket.Ook de veertiger is opgegroeid in de tijd dat autonomie belangrijk is en waarin werk ook goed met privé gecombineerd moet kunnen worden. Risico: Het hanteren van de begrensde capaciteiten en mogelijkheden is belangrijk. Soms wordt impulsief het roer omgegooid of ontkend dat er een horizon is. Wie de herbepaling van zichzelf in relatie tot het werk niet aangaat riskeert frustatie, oneigenlijke keuzes of het overvragen van zichzelf.

Nadere aanduidingen Indicatie leeftijd: 36 – 45 Generatie X

Nodig in werk context

Kracht en Valkuilen

Personeelsinstrumenten

Ruimte voor reflectie; In gesprek kunnen gaan over nieuwe inspiratie; Uitdagingen en afwisseling blijven bieden.

Voelen, denken en doen zijn in hogere mate geïntegreerd; Kunnen snel en doelgericht handelen;

- betrekken bij organisatie­brede projecten of management - taakverbreding of (horizontale) functiebeweging - loopbaancoaching

Krijgen te maken met begrenzen; Risico: Ontkennen van grenzen.

Aandachtspunten gesprekkencyclus: heroriëntatie tweede fase loopbaan, combinatie werk/privé, fysieke belasting, stimuleren van beweging

Balansfase

Voor de meesten is dit een periode van kracht. Van levenservaring, zelfkennis en zelfvertrouwen. De wijze vijftiger leerde buigen is voor wat groter is dan hijzelf. De belangstelling voor werk waarbij weten, levenservaring en oordeelsvorming een rol spelen neemt toe. Dit is ook de periode waarin men in staat is te “schenken”. Geven; zonder er iets voor terug te hoeven ontvangen. Men wil anderen (jongeren) graag tot hun recht laten komen. Dankzij innerlijke rust breekt veelal een nieuwe creatieve periode aan en is men in staat tot objectiever kijken en reageren (helikopterview). Privé kan zowel een kleiner als groter beroep gedaan worden op de vijftiger; waarbij aanpassingen in de arbeidsduur kunnen passen. Ook de vijftiger is vooral gevormd in de tijd van respect en hiërarchie. Het arbeidethos wordt minder strikt. Balans met privé belangrijker. Risico: wie het niet heeft geleerd te buigen blijft vechten tegen wat uiteindelijk onvermijdelijk zal blijken te zijn. De werkomgeving kan dit proces beïnvloeden door senioriteit te waarderen. Sommigen houden vast aan wat er was en investeren veel in “jeugdig” blijven. Loslaten dreigt meer los wrikken te worden.

Nadere aanduidingen Indicatie leeftijd: 46-55 Gen. : X/babyboomers

Nodig in werk context

Kracht en Valkuilen

Personeelsinstrumenten

Waarderen senioriteit

In balans, doelgericht en stabiel

- Participatie aan zelfgekozen projecten en taken - Beperking van fysieke en mentale belasting - Stimuleren tot deelname aan training en cursussen - Participatie aan zelfgekozen projecten/taken: Mentor/coachfuncties, Aanpassing arbeidsduur of -patroon

Expertise benutten; ruimte voor zelfgekozen groei

Ego meer op achtergrond Mentorschap mogelijk

Uitdagende opdrachten Vertrouwen om op eigen wijze resultaten te mogen behalen Kwaliteit mogen leveren

Meer begrensde fysieke belastbaarheid Risico: verstarren of isoleren.

Aan­dachts­punten gesprekkencyclus: gezondheid in relatie tot belastbaarheid; stimuleren van beweging, alsnog mogelijk maken van heroriëntatie op loopbaan 37

Verzilveringsfase

Het leven wordt interessanter, de afstand tot de kleine dagelijkse problemen groter. De levenswijsheid neemt toe. Was iemand eerst een bevlogen manager, dan kan hij nu die wijze en milde coach zijn. In deze fase ziet men op gezette tijden de horizon van het werkleven naderbij komen. Reden om bezig te zijn met de vraag”waar wil en kan ik mijn expertise en ervaring inzetten. Wat is nu in deze laatste fase voor mij de kern, waaraan ik wil bijdragen en waar kan ik een goede bijdrage leveren?” De zestiger is opgegroeid in de tijd van respect en hiërarchie, waarin geld en status belangrijke motivatoren zijn en arbeidethos sterk is. De zestiger is veelal cultuurdrager van de organisatie en kan een belangrijke rol vervullen in het vertellen over herkomst en bronnen van de organisatie. Risico: wie het niet gelukt is zich in de eerdere fase opnieuw te definiëren in relatie tot werk en leven is vast komen te zitten. Loskomen uit cynisme en/of isolatie vereist veelal veel inspanning en gebeurt meestal niet zonder dringende aanleiding of confrontatie. Soms zit men zo vast in het “betere” verleden dat collega’s last hebben van zich herhalende verhalen.

Nadere aanduidingen Indicatie leeftijd: 56-65 Generatie babyboomers

Nodig in werk context

Kracht en Valkuilen

Personeelsinstrumenten

- Waardering van senioriteit - Zinvolle bijdrage kunnen leveren - Sfeer en verbondenheid - Beweging in elke zin van belang

Afstand en levenswijsheid. Goede mentoren, veel expertise; Goede risico-taxatie

Aanpassing arbeidsduur of –patroon Beperking van fysieke en mentale belasting Mentor/coachfuncties Training specifiek voor senioren: o.a. cursus Pensioen in Zicht(dekking vanuit individueel loopbaanbudget) Herontwerpen functie (jobcrafting)

Afnemende fysieke belastbaarheid Risico: isolatie en cynisme

Aan­dachts­punten gesprekkencyclus: gezondheid in relatie tot belastbaarheid; stimuleren van beweging, hoe expertise en ervaring te verzilveren

38

39

September 2013 Postadres

Postbus 38 8430 AA Oosterwolde,

Bezoekadres ‘t Oost 11 telefoon 140516 fax 0516 - 566 346 [email protected] www.ooststellingwerf.nl www.facebook.com/ooststellingwerf twitter: @owerf Opmaak

Vorm2 Reclamemakers www.vorm2.nl