Journal. MKI Corporate University. Berinvestasi di Ladang Emas. Peran dan Tanggung Jawab Manager. Corporate University? HR Deliverables Cost vs Profit

MKI Corporate University

HC Journal

Achieving Human Capital Excellence

n

No. 25 n Tahun III n 15 Juli - 15 Agustus 2013

Rp. 30.000,-

Beberapa perusahaan besar di Indonesia mulai secara serius membangun Corporate University sebagai wahana pengembangan sumberdaya manusia (SDM) yang lebih efisien dan efektif. Sebuah Corporate University bukanlah Training Center biasa. Lantas, bagaimana kunci sukses sebuah Corporate University? apitalj

HC Journal Digital

na our l.c

nc

w.huma

Corporate University: Berinvestasi di Ladang Emas

n

ww om

Arief Yahya

Corporate University: HR Deliverables Cost vs Profit

Gatot Prihandoko

Peran dan Tanggung Jawab Mind of Manager an Entrepreneur

Tonny Warsono

Keterampilan Membangun Merek Dasar Coaching yang Kreatif

Foreword

Sdm yang Hebat itu adalah Aset Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

M

endengarkan, membaca, dan mencermati alasan di balik pendirian dan peresmian Telkom Corporate University (Telkom CorpU), yang terlintas di pikiran kita adalah betapa pentingnya SDM yang hebat bagi keberhasilan Telkom. Manajemen Telkom di bawah komando Arief Yahya meyakini bahwa SDM yang berkualitas menjadi pembeda antara organisasi unggul dengan perusahaan yang rata-rata saja. Oleh sebab itu, Telkom tidak lagi merasa cukup berinvestasi pada SDM melalui Telkom Learning Center semata. Maka, lahirlah Telkom CorpU mulai akhir September 2012. Telkom CorpU merupakan inisiatif strategis pertama yang diambil manajemen baru Telkom dalam rangka membangun Center of Excellence. Melalui CorpU lah, Telkom mengandalkan program pengembangan SDM yang mendukung program ekspansi global Telkom. Triliunan rupiah dana dikucurkan oleh Telkom untuk mengembangkan SDMnya melalui CorpU. Semua jabatan penting Telkom ke depan akan diisi oleh lulusan CorpU. Pertamina juga bergerak dalam laju yang hampir sama dengan Telkom. Sebelumnya, Bank Danamon sudah terlebih dahulu melaksanakan program CorpU. Perkembangan CorpU di Indonesia tidak secepat di negara-negara maju, di mana hampir semua perusahaan besar telah memiliki CorpU – versi virtual, memiliki fasilitas pendidikan dalam kelas,

maupun dalam format kedua-duanya. Sempat menghangat pada periode 2004-2005, semangat ber-CorpU di Indonesia kembali kendor. Kebanyakan perusahaan memilih untuk membenahi Learning Center mereka untuk bisa mendukung perkembangan bisnis. Sejatinya, kebutuhan untuk mentransformasikan Learning Center menjadi CorpU sudah tinggi untuk perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Kemajuan dan kompetisi bisnis mengharuskan mereka untuk mulai berpikir dengan sudut pandang berbeda. Bilamana manajemen perusahaan ingin membuat lompatan baru, CorpU jelas merupakan pilihan utama. Lagi pula, berinvestasi besar pada SDM melalui format CorpU tidaklah merugikan karena biaya pengembangan yang besar ditujukan untuk meningkatkan kinerja bisnis. Artinya, biaya tersebut akan bisa dikompensasi oleh peningkatan kinerja bisnis. Rubrik Cover Story edisi Juli 2013 ini membahas tema CorpU secara cukup detil, termasuk syarat-syarat sukses CorpU. Menarik membaca kisah Telkom dengan CorpU-nya; maupun tentang perusahaan-perusahaan lain yang belum merasa perlu mendirikan CorpU. Seperti biasa, masih banyak tulisan menarik dan penting lainnya untuk Anda baca. Selamat membaca dan Selamat menunaikan ibadah puasa buat pembaca yang menjalankannya. l Redaksi

Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n

15 Juli - 15 Agustus 2013 3

From Chief Editor

Corporate University: Musuh atau Teman Universitas Tradisional?

G

elombang pendirian Corporate University (CorpU) oleh perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia terus terjadi. Saat ini, diperkirakan di seluruh dunia jumlah CorpU sudah mencapai 5.000 buah lebih, terutama tersebar di beberapa negara maju. Sebanyak 70% dari perusahaan-perusahaan di ranking atas Global Forbes 2000 memiliki CorpU. Di dunia juga ada organisasi profesi penggiat CorpU dengan nama CUCP (Corporate University Community Platform), sebuah jaringan sosial online global bagi profesional CorpU. CUCP juga menyediakan jasa akreditasi CorpU. Di Indonesia, gaung CorpU kembali bergema keras ketika dua perusahaan raksasa Telkom dan Pertamina memproklamirkan pendirian CorpU akhir tahun 2012 lalu. CorpU jelas berbeda dengan Training Center atau . Perbedaan utamanya terletak pada keselarasan program dan kurikulum pembelajarannya dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Keselarasan tersebut harus terjadi pada CorpU, namun tidak mesti terjadi pada Learning Center biasa. Peran unit bisnis dan human capital sama-sama penting dalam manajemen CorpU. Oleh sebab itu, keberhasilan pembelajaran di CorpU harus diukur dengan peningkatan kinerja bisnis perusahaan. Masih banyak perbedaan lainnya. Berbagai riset menunjukkan bahwa CorpU mengemban peran yang strategis dalam mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan terbaik sekaligus meningkatkan produktifitas seluruh karyawan dalam organisasi. CorpU membantu para karyawan mendapatkan akreditasi/sertifikasi profesi, memfasilitasi pengembangan karir, dan mendorong pengembangan keah lian tinggi yang dipersyaratkan oleh jabatan manajerial. Dalam melaksanakannya, CorpU berkontribusi terhadap succession planning, leadership coaching, dan pengembangan profesional – seluruh faktor kunci dalam strategi organisasi. 4 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n

Apakah kehadiran CorpU berdampak terhadap universitas tradisional? Sue Todd, President, Corporate University Xchange, mengatakan dengan kemajuan teknologi yang cepat, kompetisi global yang sangat keras, kian cepatnya produk dan jasa menjadi komoditas, dan nilai penting dari mitra yang baik, CorpU memiliki posisi terbaik untuk bereaksi terhadap kebutuhan spesifik dari organisasi, khususnya untuk mempersiapkan SDM untuk sukses. Sulit bagi universitas tradisional untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan cepat. Lagi pula, melaksa nakan pengembangan SDM seperti dituntut di atas, ada di luar misi universitas atau sekolah tradisional. Namun, jika universitas tradisional menciptakan program yang mampu mengikuti perubahan teknologi dan iklim bisnis, mereka akan tetap menjadi sumberdaya dan mitra dalam berbagai program pengembangan SDM. Bahkan, Mark Allen, PhD., Direktur Program Eksekutif Pepperdine University, yakin sepenuhnya bahwa keberadaan CorpU tidak akan mengancam keberadaan universitas tradisional. “Dampaknya akan sangat kecil,” katanya. Masalahnya, CorpU tidak berkompetisi pada bisnis inti universitas tradisional – program bergelar. Dalam banyak kasus, CorpU yang menginginkan program bergelar untuk karyawannya bermitra dengan universitas tradisional. Bahkan, CorpU makin menjadi pelanggan utama universitas tradisional. “Saya melihat CorpU dan universitas tradi sional lebih kepada kolaborator ketimbang kompetitor,” tambahnya. Michael Echols, VP for Strategic Initiative Bellevue University, mengatakan dunia korporasi terutama me ngandalkan lulusan universitas dan sekolah komunitas sebagai sumber rekrutmen. Dari CLO Business Intelligence Board Survey diperoleh data bahwa hampir separuh perusahaan yang disurvey tidak memiliki hubungan dengan sebuah universitas. Survey lain oleh Belleveu University mengungkapkan, 62% perusahaan yang bekerjasama dengan sebuah universitas merasa tidak puas. Sayangnya, baik universitas maupun perusahaan kadung mengadopsi sikap yang tidak positif untuk berkolaborasi.

15 Juli - 15 Agustus 2013

Syahmuharnis

Contents Human Capital Journal Edisi 25 / Tahun III 15 Juli - 15 Agustus 2013

3 FOreword SDM yang Hebat itu adalah Aset 4 From Chief Editor Corporate University: Musuh atau Teman Universitas Tradisional? 6 HC News ICC Luncurkan Standar Internasional Praktik Perbankan Terbaru 7 HC News Membangun Mutu SDM Lewat Universitas Terbuka 8 HC News Terminology HR Business Partner 9

HC News - Inspirational Seminar for Your Personal Success - Top 10 Indonesia Best CFO 2013

24

PRofile Immanuel Adi Pakaryanto Beruntung Menjadi Bagian dari Triputra Group

25 PRofile Bayu Parmadi Menikmati Hidup dengan Berpikir Positif 29 Photo Gallery 30 Column : Risk And Management Oleh : Ritha J. Nainggolan Good Corporate Governance 32 Periscope Visualisasi dan Afirmasi

36 Column: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Mengapa Budaya Perusahaan Sangat Penting (Leaders are to shape a Culture) Bagian 2 (habis)

34 column: Business Managerial Eddie Priyono Kebersamaan dalam Satu Strategi

38 column : Success Motivation Gani Gunawan Djong Keterampilan Dasar Coaching

How To Build Compliance Culture for Organizational Sustainability

10 Cover story Corporate University: Berinvestasi di Ladang Emas Beberapa perusahaan besar di Indonesia mulai secara serius membangun Corporate University sebagai wahana pengembangan sumberdaya manusia (SDM) yang lebih efisien dan efektif. Sebuah Corporate University bukanlah Training Center biasa. Lantas, bagaimana kunci sukses sebuah Corporate University? 15 Apa Kata Mereka? Telkom CorpU: Mendukung Kinerja Telkom yang Gemilang 18 Apa Kata Mereka? Wijaya Karya :Dibutuhkan Dukungan & Komitmen Senior Management 20 Apa Kata Mereka?

Wijaya Karya : Wika Fokus di Pusat Kepemimpinan 23 Corporate University: Cost vs Provit Oleh Gabriel Billy Ferdinand


n


HC News

ICC Luncurkan Standar Internasional

Praktik Perbankan Terbaru

I

nternational Chamber of Commerce (ICC) atau Kamar Dagang Internasional, suatu organisasi bisnis internasional yang memiliki misi untuk mendorong perdagangan dan investasi antar Negara, meluncurkan versi terbaru Standar Internasional Praktik Perbankan (International Standard Banking Practice/ISBP) yang didukung oleh PT Bank Danamon Indonesia, Tbk. (Danamon), sebagai salah satu bank yang paling aktif dalam bisnis trade finance di Indonesia.

Versi terbaru yang diluncurkan tanggal 26 Juni 2013 lalu merupakan kali pertama hadir dalam edisi Bahasa Indonesia dan ditujukan untuk memberikan pemahaman dan pedoman yang lebih baik bagi pelaku ekspor dan impor Indonesia dalam transaksi perdagangan internasional, khususnya dalam penggunaan Letter of Credit. Selain penyempurnaan dari versi sebelumnya, ICC Indonesia telah menerbitkan ISBP versi terbaru dalam Bahasa Indonesia yang

diharapkan akan dapat meningkatkan pemahaman dan penggunaannya. ISBP merupakan suatu standar global untuk transaksi perdagangan antar negara yang telah terbukti dapat meminimalisasi penyimpangan dan kesalahpahaman antarpelaku perdagangan dari negara-negara dengan hukum perdagangan dan perbankan berbeda. Seiring dengan perkembangan dan perubahaan kebiasaan dalam praktik perdagangan internasional, penerbitan ISBP versi terbaru ini diperlukan untuk menjamin kelancaran perdagangan di era globalisasi. ”Pemahaman yang baik atas ISBP akan mengurangi risiko dan biayabiaya tak terduga bagi pengusaha yang melakukan perdagangan internasional sehingga potensi terjadinya permasalahan dan perselisihan dalam perdagangan internasional akan berkurang. Dengan demikian, kemampuan dan daya saing eksportir dan importir Indonesia akan meningkat,” kata Herry Hykmanto, Direktur Danamon yang juga menjabat sebagai Chairman Banking Technique & Practice Commission ICC Indonesia. Danamon yang diperkuat oleh tim kompeten dan berpengalaman di bidang trade finance mendukung penyem-

6 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n


purnaan dari standar internasional ini melalui bantuan teknis dalam perancangan versi ISBP terbaru khususnya dalam pembuatan versi Bahasa Indonesia. ”Kami yakin potensi perdagangan Indonesia di masa mendatang sangat besar dan akan menjadi salah satu pendukung dalam pertumbuhan ekonomi Indonesia. Dengan dukungan dari standar internasional yang komprehensif dan terkini serta mudah dipahami, kami saat ini berada dalam posisi yang tepat untuk bermitra dan membantu nasabah kami mencapai tujuan bisnisnya secara efektif,” tambah Herry Hykmanto. “ICC sangat menghargai dukungan Danamon, BNI, Bank SBI Indonesia, Bank OCBC NISP, BRI, Bank Mayapada Internasional, Bank BJB, dan Bank Muamalat dalam penerbitan versi terbaru ISBP ini, terutama untuk versi Bahasa Indonesia. Kami yakin pemahaman yang lebih baik terhadap ISBP bagi pengusaha Indonesia akan secara langsung meningkatkan kemampuan para pengusaha Indonesia dalam melakukan transaksi perdagangan di pasar internasional, khususnya dengan mitra dagang dari benua Eropa dan Amerika,” kata Gary Collier, ICC Paris. l Ratri Suyani

HC News

Membangun Mutu SDM

Lewat Universitas Terbuka

S

umber Daya Manusia (SDM) yang handal merupakan modal utama suatu bangsa untuk bersaing dengan negara lain. Namun, mutu dan kehandalan SDM Indonesia seringkali dipertanyakan seiring dengan terjadinya perubahan lingkungan internal dan eksternal yang sangat pesat. Perubahan yang terjadi justru menimbulkan tantangan, tuntutan, masalah dan cara-cara baru dalam menyelesaikan masalah, baik dalam dunia kerja maupun dimensi lainnya.

Kondisi tersebut menuntut para professional untuk memiliki kesanggupan memperbaharui kapasitas diri secara terus-menerus dalam mengantisipasi dan menghadapi perubahan tersebut.

Kemampuan itu akan terbangun jika setiap individu professional memiliki kesanggupan untuk menjadi pembelajar mandiri. Saat ini, proses pembelajaran tidak terkendala lagi oleh jarak dan waktu. Universitas Terbuka (UT) sebagai perguruan tinggi negeri dengan sistem pembelajaran jarak jauh menjadi salah satu solusi bagi proses pembelajaran mandiri individu professional. Menurut Rektor UT Tian Belawati, istilah belajar jarak jauh mengandung pengertian adanya jarak antara belajar dan yang diajar. Jarak ini dijembatani dengan media yang khusus dikembangkan untuk sistem belajar jarak jauh. “UT merupakan perguruan tinggi terbuka dan jarak jauh dengan aksesibilitas dan fleksibiltas layanan pendidikan sehingga siapapun bisa terus belajar tanpa terkendala waktu dan ruang, termasuk kesibukan pekerjaan,” ujar Tian dalam sambutannya pada acara Seminar Sumber Daya Manusia bertajuk “For better

Future – Spread Your Horizon, Strength Your Potential” di Jakarta tanggal 3 Juli 2013 lalu. Ia menambahkan, dengan kemajuan teknologi informasi, tidak ada lagi alasan bagi siapapun, termasuk para profesional, untuk terhenti menuntut ilmu dan memperbaharui kapasitas dirinya sendiri secara berkelanjutan. “Intinya adalah disiplin dan mempunyai kemauan serta motivasi yang kuat agar proses belajar mengajar dapat berlangsung secara maksimal,” lanjutnya. Pembantu Rektor IV Bidang Kerja Sama UT Mohamad Yunus menambahkan bahwa sistem pembelajaran jarak jauh dan terbuka membuat mahasiswa dapat menentukan sendiri waktu kuliah mereka yang dapat disesuaikan dengan waktu bekerja. Jadi, setiap mahasiswa bebas menentukan sendiri bahan pelajaran dan waktu belajar mereka. “Kami juga menginformasikan kepada mahasiswa materi apa saja yang akan dipelajari di minggu berikutnya, bisa melalui sms atau online. Bahkan Selain secara online, mahasiswa juga dapat mengikuti pembelajaran tatap muka. “Salah satu keunggulan pembelajaran jarak jauh adalah bersifat low cost atau minim biaya sehingga dapat menjangkau berbagai lapisan masyarakat di Indonesia yang ingin melanjutkan pendidikan dengan biaya terjangkau,” papar Yunus. Saat ini, peminat UT tidak hanya dari dalam negeri. Masyarakat Indonesia yang bekerja di luar negeri pun banyak yang terdaftar menjadi mahasiswa UT. Saat ini sebanyak 1.706 mahasiswa luar negeri yang tersebar di 20 negara. Mahasiswa terbanyak adalah di Negara Korea selatan yang berjumlah 571 orang atau sekitar 33,47%, diikuti oleh Malaysia sebanyak 302 orang atau 17,70% dan terakhir Saudi Arabia sebanyak 198 orang atau 11,61%.l


Ratri Suyani n


HC News

Terminology HR Business Partner

K

ondisi ekonomi yang semakin sulit untuk diprediksi, menuntut organisasi bisnis termasuk BUMN dan juga BUMD untuk kembali mengintropeksi diri, dan mengadopsi paradigma bisnis baru untuk dapat terus bertahan di tengah arus perubahan. Globalisasi ditambah dengan kondisi demografis yang cenderung terus berubah, sangat berpengaruh terhadap ketersediaan talenta yang semakin dirasakan sebagai aset utama yang mampu membuat organisasi bertahan.

Kenyataan ini membuat manajemen SDM perlu untuk mengkaji ulang dimana posisi mereka dan apa peran me reka yang sebenarnya dalam organisasi. Sudah saatnya para praktisi SDM meng ubah pola pandang tradisional mereka mengenai pengelolaan SDM ke arah yang lebih stratejik. Di saat yang bersamaan, mereka juga perlu memikirkan untuk menggagas ulang HR Business Model organisasi mereka agar sesuai dengan kondisi bisnis yang terus berubah dan cenderung semakin kompleks. Tidak dapat dipungkiri bahwa keberhasilan bisnis membutuhkan pendekat an yang ajeg dalam meningkatkan kinerja SDM. Perubahan dalam melihat model bisnis organisasi ternyata juga berdampak sangat besar terhadap aspek SDM, artinya strategi SDM juga harus disesuaikan perannya untuk secara bersama-sama mewujudkan rencana besar seperti yang digariskan dalam model bisnis organisasi. Di lain pihak, organisasi tidak dapat lagi hanya bergantung pada teknologi informasi atau strategi pemasaran saja untuk mempertahankan posisinya, namun juga harus mulai bergantung pada bagaimana para karyawannya berkembang dan berkontribusi terhadap organisasi. Fungsi HR kini Kini adalah menyelaraskan antara strategi pengembangan SDM dengan model bisnis organisasi.

Adalah Asia HRD Congress sebuah ajang tahunan yang digagas oleh SMR Group Malaysia bekerjasama dengan PPM Manajemen, yang akan membahas isu tersebut secara mendalam. Bertempat di Ritz-Carlton Jakarta kembali digelar The Asia HRD Congress 2013, dan dilanjutkan Workshop di PPM Manajemen tanggal 14 Juni 2013. Kongres tahun ini mengangkat tema besar “Reinventing the HR Business Model”. PPM Manajemen sendiri sebagai perwakilan Indonesia telah kali ketiga didaulat bekerjasama dengan pihak SMR Malaysia. Para pembicara hadir dari beragam Negara. Di antaranya adalah Ignatius Jonan, CEO KAI. Sejak ditunjuk sebagai CEO KAI, Jonan banyak melakukan pembenahan. KAI yang


n


awalnya dikenal sebagai BUMN yang senantiasa merugi, kini telah menunjukkan perubahan yang signifikan, demikian pula halnya dengan perubahan yang terjadi dalam etos kerja awak KAI yang sudah sangat mencerminkan Customers Centric Company. Pembicara lainnya adalah Scott Friedman, seorang motivator asal Negeri Paman Sam yang dikenal sebagai Motivational Humorist. Dengan pengalaman lebih dari 25 tahun Scott sangat memahami bagaimana berbicara dengan banyak orang dari beragam budaya dan bangsa. Scott kerap menjadi motivator untuk Singapore Airlines, Hyatt Asia, Singapore Institute of Management, Civil Service College of Singapore dan OCBC. Pembicara lainnya yang juga tak kalah menarik adalah RJ Lino, CEO PT IPC (Pelindo II) Lino semenjak diangkat telah mencanangkan transformasi dan inovasi sebagai tulang punggung perubahan yang dilakukan untuk menjadikan IPC sebagai operator pelabuhan yang lebih baik, tidak hanya untuk lingkup domestik, namun menjadi salah satu operator pelabuhan terbaik di dunia. Kongres ini membahas lima pokok bahasan yaitu Competency and Talent Mapping in Employee Development, Performance Management–Complexity to Pragmatism, Building a Value-Based Organisation, Developing People to Support Innovation, dan Technology Drivers for the New World of HR. l

HC News

Inspirational Seminar for Your Personal Success

S

etelah sukses meluncurkan Buku Personal Success Cockpit (PSC) belum lama ini Frans Budi Pranata menggelar seminar yang bertema “Inspi-

rational Seminar for your Personal Success”. Gelaran yang diadakan di Graha Surya lanta 3A, Kuningan Jakarta ini dihadiri sekitar 150 orang peserta.

Top 10 Indonesia Best CFO 2013

M

ajalah Swa Mengumumkan Top 10 Indonesia Best CFO 2013 pada Juni 2013 lalu. Ke-10 orang yang terpilih menjadi Djaja M. Tambunan (Finance Director PT. Antam yang memperoleh skor 86,92, Ahmad Fajar (Direktur Treasury & International Banking PT. Bank Mutiara yang mendapatkan skor 84, 65, dan peringkat ketiga diraih oleh Samuel Triswandi (Director & CFO Pt. Sumberdaya Swatama) yang meraih skor 82,13. Sedangkan peringkat 4 sampai 10, diraih oleh Fransiscus Budi Pranata (Finance Director PT. Yupi Indo Jelly Gum), Wan Razly Abdullah (Strategy & Finance Director PT. Bank CIMB Niaga), Stephen Then (Finance Director PT. Merck Sharp Dohme Pharma), Bernadus Dwisektiono (Finance Director PT. Export Leaf Indonesia/BAT Group), Fathurrohman (Head of Finance and Administration PT. Tunas Inti Abadi/ABM Investama Group), dan Ikin Solihin (CFO Conbloc Infratecno Grou).

Ke-10 orang ini dipilih oleh para dewan juri Indonesia Best CFO 2013 yang terdiri dari Dr. Abdul Gani (Komisaris Aerowisata), Prof. Djoko Wintoro

Seminar satu hari ini menghadirkan lima pembicara yang antara lain adalah: Ritha J. Nainggolan dan Frans Budi Pranata dengan materi Personal Succes Cockpit sebagai pembicara pertama, pembicara kedua Merry Riana yang membawakan materi Dream, Passion & Focus, dilanjutkan dengan pembicara ketiga dengan tema Communication yang dibawakan oleh Joseph Landri, pembicara keempat Urgyen Sim dengan tema Leadership dan pembicara kelima Iwan Josua dengan materi EQ. Acara yang sangat menginspirasi ini mendapat sambutan yang cukup antusias dari para pesertanya hingga akhir acara dengan harapan setelah mengikuti seminar ini peserta menjadi invidu-invidu yang tangguh dan sukses dikemudian hari. l Kris

(Ketua Prasetya Mulya Business School), Dr. Sugiharto (Komisaris Utama PT. Pertamina), Prof. Roy Sembel (professor in Finance IPMI International Business School), Philip S. Purnama (Presiden Direktur Integra Mining Group), Ir. Zulkifli Zaini (Ketua Ikatan Bankir Indonesia/IBI). l Ratri Suyani


n


Cover Story

Beberapa perusahaan besar di Indonesia mulai secara serius membangun Corporate University sebagai wahana pengembangan sumberdaya manusia (SDM) yang lebih efisien dan efektif. Sebuah Corporate University bukanlah Training Center biasa. Lantas, bagaimana kunci sukses sebuah Corporate University?

Corporate U

Berinvestasi d

D

ua BUMN raksasa di Indonesia, Pertamina dan Telkom, menjadikan tahun 2012 sebagai tahun untuk mentransformasikan aktifitas pembelajaran dan pengembangan SDM mereka dari sebuah Pusat Pendidikan dan Pelatihan biasa menjadi Corporate University (CorpU). Pertamina, perusahaan Indonesia pertama yang masuk peringkat 122 dalam Fortune Global 500, selama ini telah memiliki Pertamina Learning Center (PLC) di kawasan Simprug Jakarta sebagai pusat pengembangan SDM mereka. Sementara, Telkom, perusahaan ranking 685 versi Forbes 2000 tahun 2013, memiliki Learning Center yang berpusat di Geger Kalong, Bandung. Transformasi menjadi CorpU jelas bukan demi gagah-gagahan. Pembentukan Telkom CorpU 28 September 2012,


n


menurut Direktur Utama Telkom Arief Yahya, menunjukkan betapa Telkom sangat berinvestasi pada SDM dan pentingnya program pengembangan SDM diselaraskan dengan rencana bisnis perusahaan. “Ukuran keberhasilan dari program pengembangan SDM adalah sejauh mana investasi dalam SDM ini berujung pada peningkatan kinerja bisnis perusahaan,” tukasnya saat meresmikan Telkom CorpU. Untuk menjamin keberhasilan CorpU menjalankan misinya, maka para pimpinan unit bisnis Telkom Group berkerjasama secara penuh dengan Direktorat Human Capital dalam perencanaan, pengelolaan, dan pengembangan Telkom CorpU. Seluruh Direktur Bisnis Telkom dan CEO anak perusahaan unggulan Telkom Group mengisi jabatan Dekan (total 11 Dekan), dan Direktur Utama Telkom langsung menjabat Rektor/Principal sekaligus Ketua

Cover Story

University:

di Ladang Emas Komite Learning Telkom CorpU. Pertamina memulai langkah pembentukan Pertamina Corporate University (PCU) melalui 3 fase berbeda. Fase pertama (2012-2013) ditAnda i dengan meluncurkan Sekolah Kompetensi untuk

bidang non-teknikal, pembentukan Akademi Bisnis percontohan sesuai dengan kebutuhan bisnis prioritas dan pengembangan kompetensi teknikal, dan meluncurkan Leadership, Corporate Culture & HR Academy yang lebih tertata. Fase ini

disebut dengan Build the Core. Fase kedua (2014-2015) ditAnda i dengan percepatan perluasan pembentukan Akademi Bisnis dan meluncurkan pula Customer & Supplier School. Fase ini disebut dengan Launch Adjacent. Fase ketiga (2016-2020) ditAnda i dengan beroperasinya secara penuh PCU. Fase ini disebut dengan Step-out Along Value Chain. Pada saat peresmian pembentukan PCU 7 Desember 2012, Direktur Utama Pertamina Karen Agustiawan menyampaikan harapan besar Pertamina terhadap PCU, yakni untuk menjadi kebanggaan bagi bangsa Indonesia. PCU akan menjadi fasilitas pertama berkelas dunia bidang migas di Indonesia sekaligus menciptakan benchmark bagi industri dan Indonesia. PCU menjalankan kegiat an pengembangan SDM sesuai dengan kebutuhan bisnis Pertamina (seperti gap keahlian kunci) dan konteks bisnis terkait (seperti teknologi dan situasi di lapangan). Pertamina juga mengimpikan PCU sebagai ikon CorpU di Indonesia karena menerapkan pendekatan dan teknologi termaju, menyesuaikan dengan imajinasi dan aspirasi karyawan, dan mencoba menerapkan apa yang terbaik di dunia. Lantas, bagaimana Pertamina memulai transformasi PLC menjadi PCU? Per-


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 11

Cover Story

tama, mengkonversikan fasilitas pembelajaran konvensional PLC dengan menerapkan teknologi pembelajaran termaju. Kedua, meluncurkan 3 Akademi Bisnis percontohan, yaitu Efisiensi Energi untuk Pengolahan, Manajemen Reservoir untuk Hulu, dan Keahlian Penjualan B2B untuk Pemasaran dan Perdagangan. Ketiga, menugaskan jajaran Dewan Direksi menjadi Dekan Akademi Bisnis dan membangun Dewan Penyelia Internasional (International Advisory Council).

Revolusi Pembelajaran CorpU telah mengalami transformasi substansi yang cukup besar sejak General Electric memperkenalkan untuk pertama kali Crotonville sebagai Pusat Kepemimpinan GE tahun 50-an. Pada awalnya, Crotonville hanya ditujukan untuk mendidik para manajer GE karena dianggap lebih murah ketimbang mengirim mereka belajar ke jalur pendidikan tradisional. Secara bertahap, Crotonville telah menjadi CorpU yang mendunia, menjadi pelopor istilah CorpU, dan melayani tidak hanya para pegawai GE tetapi juga para konsumen, vendor, dan mitra bisnis GE. Keberhasilan GE mendominasi dunia di bidangnya tidak terlepas dari keberadaan Crotonville. Sejarah mencatat munculnya sejumlah CorpU setelah Crotonville. Raksasa makanan cepat saji McDonald’s Corporation mendirikan Hamburger University di pinggiran kota Chicago tahun 1961. CorpU ini memiliki fasilitas di atas lahan seluas 130.000 kaki persegi dan 30 profesor tetap. Hamburger University menyelenggarakan kursus-kursus terkait dengan bisnis dan jasa makanan. Bahkan, kelas manajemen restoran mereka bisa dihitung sebagai jam kredit mata ajar. CorpU

ini telah mengajar seluruh karyawan McDonald’s di berbagai belahan dunia dan menyediakan jasa penerjemahan ke 28 bahasa berbeda. Kehadiran Motorola University (MU) juga menAnda i pentingnya peranan CorpU untuk keberhasilan perusahaan. MU menyediakan beragam kursus bisnis berdasarkan filosofi bisnis Six Sigma yang diciptakan oleh Motorola. Six Sigma menerapkan strategis bisnis berdasarkan peningkatan kontrol kualitas dan meminimalkan keberagaman dalam proses bisnis. Universitas ini menyediakan kursus untuk pemula level Green Belt sampai yang tercanggih Master Black Belt, yang mensyaratkan penyelesaian kursus Six Sigma tertentu, aplikasi prinsip-prinsip Six Sigma dalam bisnis, dan menyelesaikan pengerjaan White Paper. MU menyediakan kursus online dan training di berbagai fasilitas pelatihan yang tersebar di AS, Inggris, dan Kanada. Konsep CorpU juga menarik minat milyarder Donald Trump Sr., dan Trump kemudian mendirikan Trump University yang menyediakan layanan beragam kursus di bidang kewirausahaan, real estate, manajemen bisnis, dan investasi. Universitas ini tidak menyediakan kredit mata ajar dan gelar. Program pendidik an yang diberikan termasuk e-newsletter pendukung, program mentoring one-on-one, dan kursus-kursus yang diajar oleh beragam pakar, termasuk para eksekutif perusahaan Fortune 500 dan profesor dari Columbia University, Northwsteren University, dan Darmouth College. Trump University juga menyediakan workshop dan seminar bagi mahasiswa di seluruh Amerika Serikat. Berdasarkan survey dan penelitian


n


sedunia, Panitia “Learning Excellence and Innovation Award 2013” telah memilih MillerCoor University (MCU) sebagai CorpU terbaik di dunia tahun 2013. Produsen bir ini dinilai berhasil mendemonstrasikan kinerja ekselen untuk setiap disiplin yang penting untuk menciptakan program pembelajaran yang berdampak besar dan bernilai strategis. Diselaraskan dengan strategi bisnis Winning in Beer 2.0, MCU berhasil menunjukkan kreatifitas, inovasi, dan perspektif baru untuk mendukung keberhasilan bisnis. Mendayagunakan keberhasilan perusahaan mempromosikan merek, MCU berhasil menunjukkan kedalaman dan keluasan janji dan penawaran merek mereka kepada seluruh jajaran perusahaan. Program kepemimpinan MCU selaras dengan tujuan dan inisiatif perusahaan dengan hasil-hasil yang sangat terukur. Kriteria penilaian CorpU terbaik mencakup 7 aspek utama, yaitu keselarasan (Alignment), aliansi (Alliances), pembangunan merek (Branding), peluncuran (Launching), kepemimpinan (Leadership), teknologi pembelajaran (Learning Technology), dan pengukuran (Measurement). Alignment menilai sejauh mana upaya pembelajaran dan pengembangan selaras dengan tujuan korporat. Alliance mengukur seberapa berkualitas penggunaan penyedia jasa eksternal. Branding mengukur keberhasilan pengembangan dan implementasi strategi komunikasi dan pembangunan merek yang inovatif. Launching mengukur keberhasilan memulai inisiatif CorpU yang baru. Leadership diukur dari implementasi program kepemimpinan berdampak besar yang ditujukan untuk manajer, karyawan berpotensi tinggi, dan eksekutif senior. Learning Technology diukur dengan sejauh mana CorpU bisa menciptakan lingkungan pembelajaran dengan menggunakan

Cover Story

teknologi. Measurement Melaksanakan riset yang menilai kemampuan beragam; 3) MenajamaCorpU menciptakan alat kan upaya pengembanbantu dan teknik-teknik gan kepemimpinan dan untuk mengukur investasi succession planning; dalam pembelajaran. 4) Mendorong inovasi Dalam setiap asbisnis; 5) Memperkuat pek penilaian tersebut budaya organisasi; 6) terdapat 3 sub-kategori: Mendukung inisiatif Excellence, Best Practice, manajemen perubahan. dan Exemplary Practice. Tidak seperti Dalam daftar perusaprogram training dan haan pemenang terdapat pengembangan biasa, nama-nama besar macam yang mungkin lebih Microsoft, HP, Boeing digunakan untuk mentrial Training berjudul Would the real Company, Canon, Hilton, AOL, CA Techgatasi gap keahlian, CorpU menawarkan corporate university please stand up?, nologies, dan sebagainya. Tetapi, semua peluang pengembangan yang berfokus J. Walton (2005) menegaskan bahwa perusahaan tersebut kalah dibandingpada strategi, mencerminkan prioritas keberadaan CorpU telah meningkatkan kan dengan MillerCoor. perusahaan, dan mengantisipasi perubaengagement dan produktifitas karyawan. Menurut taksiran Society for Human han. Menurut K. Wheeler (2005) dalam Keberadaan CorpU juga meningkatkan Resources Management (SHRM), saat GLR Newsletter, CorpU harus melalui ini di Amerika Serikat saja terdapat lebih upaya rekrutmen, menurunkan turnsejumlah tahapan untuk bisa mencapai over, memfasilitasi pengembangan SDM, level strategis ini (Lihat Figure 1): dari 2.000 CorpU, baik yang beroperasi dan meningkatkan talent pool perusatersentralisasi secara lokasi maupun Berdasarkan hasil riset banyak pahaan. dalam bentuk virtual. J. Schramm dari kar, beberapa kondisi diperlukan untuk SHRM memperkirakan jumlah CorpU keberhasilan CorpU: Best Practices bertumbuh dengan cepat. Sekitar 29% 1. Mendapatkan dukungan finansial Sebuah CorpU adalah sebuah fungsi dari organisasi telah dan sedang merendan strategis dari jajaran manajeatau departemen yang secara strategis cakan pendirian CorpU. men. Untuk memiliki suara dalam Dengan karyawan yang terus menua, bertujuan mengintegrasikan pengempengembangan strategi organisasi, bangan SDM sebagai individu dalam menurut Schramm, para profesional CorpU perlu untuk berkolaborasi organisasi sekaligus memfasilitasi SDM mengAnda lkan CorpU sebagai secara erat dengan para eksekutif pembelajaran organisasional sebagai cara yang efektif mengembangkan, perusahaan. Manajemen senior cara untuk meraih dan memperta mendapatkan, dan mempertahankan dan pimpinan kunci organisasi hankan keunggulan kompetitif. CorpU pekerja-pekerja terbaik. Lebih penting perlu diundang untuk mendapatkan mewujudkan tujuan tersebut melalui: lagi, perusahaan menggunakan CorpU masukan dalam menetapkan visi 1) Mengelola penyampaian materi isi; 2) sebagai kendaraan untuk menciptakan, dan strategi CorpU, sekaligus untuk mendistribusikan, dan mengelola pengetahuan. Di sisi Figure 1: Phases of Corporate Universities (CUs) lain, fenomena CorpU adalah Features Operational Phase Tactical Phase Strategic Phase alat bantu yang penting untuk Type of CU “Advanced training “Knowledge back-bone” “Knowledge factory” membantu unit SDM mendepartment” gelola talent secara strategik. Beberapa peneliti berGoal Efficiency In line with organizational goals Surpass competition sepakat bahwa CorpU Relation with strategy Indirect and reactive Direct and reactive Direct and proactive merupakan bentuk intervensi Main activity Centralizing training Building courses based on Development of strategy bisnis paling signifikan dalam activities within the organizational strategy by training and research pengembangan organisasi company dalam dua dekade terakhir. Dalam tulisannya dalam Source: Adapted from Jansink, F. (2005). The knowledge-productive corporate university. Journal of European Industrial Learning, 29(1), 40-57. Journal of European IndusHuman Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n

15 Juli - 15 Agustus 2013 13

Cover Story

mendapatkan dukungan mereka. 2. Menyusun misi dan tujuan pembelajaran yang terdefinisi, rencana bisnis yang jelas dan selaras dengan strategi perusahaan 3. Mendorong karyawan untuk mengambil manfaat dari peluang pembelajaran dengan membangun program pemasaran internal yang kokoh 4. Menyediakan banyak instruksi online untuk membuat pelatihan tersedia nonstop, tetapi memperta hankan instruksi dalam kelas untuk

Selain menekan biaya, hal ini juga membuat pengetahuan yang ada benar-benar berguna dan pada saat yang sama bisa mendapatkan dukungan dari karyawan sekaligus menciptakan rasa bertanggung jawab dan memiliki. 7. Membangun tim yang tepat untuk memimpin CorpU. Para pakar menyarankan agar setiap departemen memiliki wakil dalam tim manajemen CorpU. Untuk mendapatkan dukungan menyeluruh, bisa diciptakan “grup sponsor” – para pimpinan

topik-topik yang membutuhkan partisipasi yang tinggi (misalnya, pengembangan kompetensi perilaku dan kepemimpinan). 5. Mendesain proses asesmen. Asesmen memainkan peran penting dalam menunjukkan nilai dari CorpU. Evaluasi seyogyanya juga dilakukan untuk mengukur dampak dari CorpU terhadap hasil bisnis, perubahan perilaku, akuisisi keahlian tertentu, dan tingkat kepuasan mereka yang belajar. 6. Menyediakan instruktur berkualitas. Selain merekrut pakar dari luar perusahaan, bisa juga dikembangkan tim trainer internal yang terdiri dari pakar bidang tertentu (subject matter expert) bila memungkinkan.

non-SDM – yang bertugas sebagai penasehat dan pengambil keputusan yang sulit. Andi Ilham Said, Presiden Direktur PPM Manajemen, mengingatkan perusahaan untuk mendirikan CorpU melalui pengkajian yang dalam dan tidak ikut-ikutan. Pengkajian bisa dilakukan terhadap beberapa syarat sukses dari sebuah CorpU di atas. “Harus dipastikan ketepatan modul dan kualitas para fasilitatornya,” tukasnya. Kalau tidak, CorpU hanya bagus di nama atau berumur pendek dan tak lebih dari sekedar pusat pelatihan biasa. Tidak semua perusahaan besar merasa perlu untuk segera membuat CorpU. PT Wijaya Karya (WIKA)., misalnya. Walaupun sudah mendiri-


n


kan Wikasatrian di kawasan Gadog, Bogor, sebagai pusat pengembangan kepemimpinan dan Wikapratama sebagai pusat pembelajaran kompetensi teknikal, perusahaan konstruksi tersebut merasa belum perlu bertransformasi menjadi CorpU. “Jumlah karyawan Wika masih sekitar 1600 orang, dan diperkirakan dalam 10 tahun mendatang hanya berjumlah 3000 orang. Wikasatrian dan Wikapratama masih bisa menangani pengembangan kompetensi karyawan,” tegas Tonny Warsono, mantan Direktur SDM Wika yang kini menjadi Pamong Utama Wikasatrian. Raksasa alat berat PT Trakindo Utama juga belum memakai label CorpU untuk program pengembangan SDM mereka, kendatipun menurut Gatot Prihandoko, Learning & Development Manager, Trakindo Learning Center sudah sama-sama memiliki ruh CorpU. “Kami sudah menjalankan fungsi-fungsi utama yang harus diemban CorpU, seperti strategic hiring, succession planning, culture change, fostering an ethical environment, manage partnership, strategic alliances, dan sebagainya,” ungkapnya. Tak pelak lagi, CorpU merupakan inisiatif strategis yang membutuhkan dukungan memadai dari jajaran manajemen perusahaan, termasuk dukungan pendanaan. Jika perusahaan ingin membangun CorpU, maka sebaiknya proses pembangunannya dilakukan melalui pentahapan yang jelas. Tahap awal tentunya dimulai dengan perubahan pola pikir jajaran manajemen perusahaan – untuk menempatkan pengembangan SDM sebagai kunci bagi keberhasilan bisnis perusahaan. Perubahan pola pikir juga perlu dilakukan oleh pengelola SDM dan pelatihan dan pengembangan SDM, bahwa keberhasilan program pengembangan SDM harus terefleksi kepada peningkatan kinerja bisnis. Kalau tidak, program pengembangan SDM akan selalu dianggap biaya, yang harus selalu ditekan. l

Cover Story

Apa Kata Mereka?

Telkom CorpU:

Mendukung Kinerja Telkom Yang Gemilang Raksasa telekomunikasi Indonesia PT Telkom Tbk. meluncurkan Corporate University (Telkom CorpU) tahun 2012 untuk mendukung ekspansi global yang gencar dilakukan beberapa tahun terakhir. “Karena cita-cita Telkom adalah mengglobal, maka Telkom harus menyertifikasi diri dengan Global StAnda rd”, tukas Arief Yahya, Direktur Utama Telkom sekaligus Rektor Telkom CorpU.

S

ejalan dengan strategi ekspansi global yang dilakukan PT Telkom Tbk, maka kesiapan sumberdaya manusia (SDM) menjadi tantangan tersendiri yang perlu dicarikan solusinya secara tepat. Go global tentunya membutuhkan SDM, sistem, dan praktik bisnis yang juga berstAnda r global. Dikenal dengan program pendidikan dan latihan (Diklat) yang berkualitas selama ini, Telkom merasa perlu untuk mentransformasikan unit Diklat menjadi Corporate University dengan beroperasinya secara resmi Telkom CorpU mulai 28 September 2013. Manajemen Telkom telah menjadikan pembentukan center of excellence dalam pengembangan SDM sebagai inisiatif strategis pertama dan utama. Makanya, tukas Arief Yahya,

pembentukan Telkom CorpU merupakan langkah pertama yang dilakukan setelah ditunjuk menjadi Direktur Utama Telkom. Telkom CorpU merupakan wahana strategis yang dirancang untuk mendukung pencapaian misi perusahaan dengan melakukan penguatan kemampuan belajar individu dan organisasi. Ekspansi global yang deras terjadi awal 2013 membutuhkan talenta kelas global, dan Telkom CorpU diharapkan mampu menyediakan talenta tersebut dengan baik. Selain telah berekspansi ke Hong Kong, Timor Leste, Australia, dan Singapura, Telkom juga sedang bersiap merambah ke Myanmar dan beberapa negara lain dengan memakai bendera Telin (Telkom Indonesia

International). Selain itu, Telkom CorpU didirikan atas pertimbangan saat ini Indonesia juga berada dalam kancah persaingan global. Telkom yang mewakili BUMN Indonesia Incorporated dalam bisnis digital harus memiliki stAnda r internasional. Telkom CorpU bertugas untuk memfasilitasi para talent Telkom mendapatkan sertifikasi internasional di bidang masing-masing. “Untuk mencapai hasil yang luar biasa diperlukan cara-cara yang tidak biasa, yang hanya bisa dilakukan oleh orang-orang yang luar biasa,” tegas Arief saat peresmian Telkom CorpU. “Kami ciptakan universitas dalam suatu korporasi sehingga semua orang dapat terus belajar. Great leader saja tidak lagi cukup. Untuk berhasil kita juga harus melahirkan great people,” tambahnya. Sangat menarik mengkaji filosofi


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 15

Cover Story

pengembangan SDM yang dilakukan melalui Telkom CorpU. Menurut Arief, hasil dari semua kegiatan learning & development harus berkorelasi dan mendukung langsung kinerja bisnis Telkom agar bisa tumbuh secara berkesinambungan di atas rata-rata perkembangan industri. Telkom CorpU dibangun, lanjutnya, untuk menempatkan Telkom sebagai Center of Excellence. Filosofi pengembangan SDM yang terintegrasi dengan pengembangan kinerja bisnis korporasi tersebut dijabarkan Telkom dengan menempatkan langsung Direktur Utama Telkom sebagai Rektor atau Principal Telkom CorpU sekaligus sebagai Ketua Learning Committee. Principal dibantu oleh para Dekan (Dean) pada Business Academy, yaitu para Direktur Bisnis Telkom serta Direktur Utama anak perusahaan unggulan di setiap sektor bisnis sebagai Dekan (Dean) untuk Business Academy. Total terdapat 11 Dekan, yang mewadahi bisnis inti Telkom: Telecommunications, Information, Media & Edutainment dan Services (TIMES). Sebagai contoh, Alex Janangkih Sinaga, Direktur Utama Telkomsel, juga menjadi salah satu Dekan Telkom CorpU. Para Dekan ini bertanggung jawab dalam aspek kompetensi teknis, sedangkan unit Human Capital Telkom bertanggung jawab terhadap aspek kompetensi kepemimpinan. Selain itu, para Kepala unit bisnis Telkom Group juga menjadi anggota Business Academy. Para pakar di setiap unit bisnis bergabung dengan tim pakar CorpU. “Dengan keterlibatan Direktur Bisnis dan Kepala unit bisnis beserta team pakarnya, maka diharapkan program pembelajaran Telkom CorpU benar-benar sesuai dengan kebutuhan bisnis perseroan,” tutur Sofyan Rohidi, MBA, Vice President Human Capital Telkom. Kebutuhan pengembangan SDM yang sesuai dengan 16 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n

kebutuhan bisnis tersebut makin terasa penting seiring dengan gencarnya ekspansi global yang dilakukan Telkom. Untuk bisa bersaing di kancah internasional, tidak ada pilihan lain bagi Telkom selain menerapkan Global StAnda rd dalam sistem dan praktik manajemen serta SDM. Manajemen human capital Telkom akan berfokus untuk menjalankan 3 strategi utama: Great Leader, Great People, Global StAnda rd. Untuk itu, Telkom CorpU melaksanakan Global Talent Program dan memfasilitasi para karyawan Telkom untuk mendapatkan sertifikasi profesi internasional. Pengelolaan operasional Telkom CorpU dilaksanakan oleh Senior General Manager (SGM) Telkom CorpU, dibantu oleh 1 orang Deputy SGM, 7 orang Operation Senior Manager (membawahi 7 Business Academy), 2 Koordinator kelompok pakar dan instruktur, 1 OSM Learning Operation, 1 Senior Manager (SM) Case Study & Knowledge Management, 1 SM Planning & Control, 1 SM General Support. Total karyawan CorpU sekitar 300 orang. “Idealnya jumlah karyawan CorpU 1% dari total pegawai. Kalau total pegawai Telkom 16.000, maka idealnya jumlah karyawan CorpU 160 orang saja. Secara bertahap akan menuju ke sana,” tegas Sofyan Rohidi. Sejak diluncurkan 28 September 2012, Telkom CorpU telah menghasilkan 109 Global Talent, dan 363 orang lulusan Program Sertifikasi Internasional. Menurut Arief Yahya, para talenta global lulusan CorpU tersebut saat ini menduduki berbagai posisi penting, terutama untuk pengembangan bisnis Telkom di luar negeri. Kompetensi para talent tersebut sangat beragam, seperti teknologi informasi, investasi, pemasaran dan penjualan internasional. Secara rinci, ke-109 Global Talent tersebut ditempatkan di Telin Hong Kong sebanyak 12 orang, Telin Singapore 5 orang, Telin Australia 10 orang, Telin Timor Leste 37 orang, Telin Myanmar 2 orang, Telin Worldwide 16 orang, Double Degree IMT-Monash 5 orang, Boomerang Project (ITSS) 5 orang, dan DIBTA 7 orang. Di samping itu, berkat keberadaan CorpU, Telkom telah dianugerahi The Best Inovasi SDM Terbaik: Center of Excellence dengan Metodologi CorpU dan CLO Magazine Gold Award di bidang Technology Learning. Keberhasilan CorpU juga bisa terlihat kepada beberapa


Cover Story

Apa Kata Mereka? karya inovatif yang diraih Telkom, seperti peluncuran kartu As 2in1 7 Oktober 2012, peresmian GraPari Hong Kong 6 Januari 2013, peluncuran layanan GSM dan 3G Telkomsel di Timor Leste 17 Januari 2013, dan pembukaan Telkom Australia 25 Januari 2013. “Kartu As 2in1 merupakan inovasi yang dihasilkan oleh lulusan CorpU. Kartu itu memungkinkan pelanggan kartu As di Hong Kong untuk menggunakan kartu yang sama di Indonesia,” ungkap Arief Yahya. Melihat perkembangan saat ini, di mana lulusan CorpU mampu memainkan peran penting dalam pengembangan bisnis internasional Telkom, Arief Yahya yakin Telkom CorpU telah berada di jalur yang benar. Itu sebabnya, tahun 2013 ini Global Talent Program (GTP) diharapkan bisa mencetak 1.000 karyawan berkualitas global. “Posisi penting ataupun Leader dalam Telkom Group ke depan hanya diisi oleh lulusan CorpU,” tegasnya. Ia berharap, melalui pengembangan kompetensi dan karakter, sumberdaya manusia ini tidak hanya berguna bagi Telkom, tetapi juga bagi bangsa dan negara. Menurut rencana, sebanyak 1.000 lulusan CorpU tersebut akan ditugaskan di Telin 198 orang, Telin Myanmar 267 orang, Telkomsel 142 orang, Sigma 8 orang, Infomedia 8 orang, Metrasat 5 orang, RDC 42 orang, DES 90 orang, Alcatel Lucent 50 orang, Ericsson 30 orang, IBM 30 orang, Hua Wei 50 orang, Sofrecom 40 orang, dan IMT-Monash 40 orang. Sertifikasi profesi internasional juga sangat beragam dan banyak jumlahnya. Telkom CorpU sudah mengidentifikasi jumlah sertifikasi dalam bidang marketing & operation sebanyak 1.000 buah, terdiri dari Network 550 buah, IT & Services 300 buah, marketing & business 150 buah. Sedang kan jumlah sertifikasi untuk bidang Finance & Human Resources(HR) adalah 250 buah, terdiri dari 150 sertifikasi Finance, dan 100 sertifikasi bidang Human Capital. Tahun 2013, Telkom CorpU menargetkan karya wan 4.300 karyawan nonmanajerial mengikuti berbagai sertifikasi internasional, terdiri dari Certified IP Fundamental (TCIF) 1200 pegawai, Certified Production Techni-

Tabel 1. Daftar Universitas Program Beasiswa No Universitas 1 Harvard University 2 Stanford University 3 Massachusetts Institute of Technology 4 UC Berkeley 5 Wharton Business School 6 Imperial College London 7 Manchester Business School 8 University of Oxford 9 London Business School 10 Insead University 11 National University of Singapore 12 Nanyang University 13 Monash University 14 The University of Queensland 15 The University of Sydney 16 The University of Melbourne 17 Australian National University

cian (CPT) 600 pegawai, Certified Green Belt 150 pegawai, Certified Fiber Optic Technician 1000 pegawai, Certified Cisco 550 pegawai, dan sebagainya. Telkom memang melakukan investasi besar-besaran dalam pengembangan SDM. Biaya yang dikeluarkan untuk pengembangan SDM setiap tahunnya diperkirakan di atas Rp 1 triliun. Biaya tersebut juga dialokasikan untuk beasiswa bagi karyawan Telkom untuk mengikuti program S-2 dan S-3 di 17 universitas terbaik di dunia, seperti tertera dalam Tabel 1. Daftar Universitas Program Beasiswa (lihat Tabel 1) Dengan secara serius berinvestasi pada SDM, Telkom optimistis bisa mewujudkan visi perseroan, yakni To Become a Leading Telecommunications, Information, Media & Edutainment and Services (TIMES) Player in the Region, maupun sasaran strategis Creating Superior Value Towards US $ 30 Billion Market Capitalization in 2015. Sebagai informasi, nilai pasar Telkom 2012 baru mencapai US$ 21,4 miliar. Telkom CorpU menjadi tulang punggung Telkom dalam pengembangan SDM untuk mewujudkan visi dan sasaran strategis tersebut. l


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 17

Cover Story

Apa Kata Mereka? PT. Trakindo Utama

Dibutuhkan Dukungan & Komitmen Senior Management

M

eski belum dikategorikan sebagai Corpu, namun Trakindo Learning (TL) memiliki ruh yang sama dengan Corpu. Hal ini ditegaskan oleh Gatot Prihandoko, Learning & Development Manager PT. Trakindo Utama ketika ditemui di sela-sela kesibukannya. Menurutnya, fungsi-fungsi yang harus dimainkan Corpu seperti strategic hiring, new employee orientation, succession planning, culture change, fostering and ethical environment, manage partnership and strategic alliances with universities, career planning, mentoring, and knowledge management, sudah hadir dalam TL. “Saat ini kami belum menyebutnya sebagai Corpu karena masih ada hal yang perlu kami persiapkan, namun ruhnya sudah ke arah sana. Jadi bukan Trakindo Corporate University, melainkan Trakindo Learning,” aku Gatot.

Andreas Purnawan selaku HR Business Partner Trakindo Utama menambahkan bahwa meski TL masih menggunakan nama learning center, tapi kegiatan yang ada di Learning Center Trakindo sudah mengarah ke Corpu. “Karena kami sudah menggunakan strategic hiring tersebut. Selain itu, long tern issue lebih terlihat, frame work untuk sekian tahun juga sudah didesain, blue printnya juga sudah jelas,” ujar Andreas seraya menambahkan bahwa Corpu hampir mirip performance consultant karena proses pengerjaannya hampir sama. Materi-materi yang ada dalam TL diakui Gatot sudah disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan yaitu Teknologi, Admin, HR, Keuangan, Marketing, Layanan, dan Suku Cadang dan berjenjang yaitu basic, intermediate dan advanced. “Jika sudah mendapatkan pelatihan hingga level advanced, maka karyawan akan mendapatkan pelatih an mulai Management Trainee Development Program (MTDP), Branch Management Development Program (BMDP), dan Advanced Management Program (AMP),” jelas Gatot. Para pengajarnya pun tidak hanya dari divisi learning atau HR saja, tapi melainkan seluruh divisi ikut terlibat. “Sebagian besar masih dikerjakan dari dalam,”

Dari kiri ke kanan : Gatot Prihandoko (Learning & Development Manager), Dinna Permana (Brand & External Communication Manager), Sony Djuhansyah (Training Manager), dan Andreas Purnawan (HR Business Manager)


n


Cover Story

Pelatihan di kelas (kiri atas). Alat bantu pelatihan (kiri bawah). Pelatihan di lapangan dengan alat berat (kanan)

lanjutnya. Kendati demikian, ada beberapa hal yang perlu dicermati yaitu terkadang isi materi sering tidak terkoodinasi dengan hasil diskusi seluruh tim manajemen. “Kan tidak bisa hanya melihat dari sisi training saja. Bisa saja dari sisi materi training sudah sesuai, trainingnya juga sudah bagus, tapi karyawan yang sudah ditraining ‘tidak berge rak’. Ini perlu dicermati. Bisa saja penyebabnya karena ada intensive skim yang tidak masuk, sales culture belum masuk dan lain-lain,” Gatot memaparkan hal ini. Senada dengan Gatot, Andreas memaparkan bahwa kondisi pembelajaran di TL menunjukkan bahwa begitu dinamis prosesnya. “Kurikulum yang sudah ada dikaji terlebih dulu melalui rapat keseluruhan tim. Team corporate learning juga men-challenge tim yang lain. Jadi semuanya terlibat, tidak hanya HR saja,” imbuhnya. Sebagai salah satu perusahaan terkemuka yang menjadi dealer resmi alat-alat berat produk caterpillar, core business Trakindo lebih banyak kepada penjualan alat-alat berat, layanan perawatan dan penyewaan. “Sekitar 60% bisnis kami adalah perawatan sehingga teknisi menjadi penting,” tukas Gatot. Dalam menjalankan fungsi strategic hiring Corpu, Trakindo bekerja sama dengan 10 SMK dan 5 Politeknik di seluruh Indonesia untuk mendapatkan tenaga kerja di level teknisi. “Kami membuat kurikulum jurusan alat berat untuk siswa-siswa SMK. Hal ini sudah kami lakukan sejak tahun 1996. Selain itu, guru-guru di SMK juga kami sekolahkan dan kami berikan tambahan pengetahuan, serta bantuan alat-alat berat sebagai bahan praktek pembelajaran,” tambahnya lagi. Ketika ditanya apakah kondisi TL saat ini masih

berupa cost center atau sudah menjadi profit center, Gatot menegaskan jika TL saat ini berada di kondisi cost center. “Tapi kami punya Trakindo Training Center (TTC). Di TTC ini, kami menerima customer yang ingin mengikuti pelatihan. Jadi memang ada profitnya,” sambungnya. Income yang diterima digunakan untuk perawatan dan pengelolaan alat-alat berat dan gedung serta penambahan fasilitas. “Saat surplus, kami berikan beberapa training free untuk beberapa klien yang memang membutuhkan training. Jadi tetap saja sistemnya zero profit,” lontar Andreas kembali. Manfaat yang didapat bagi perusahaan di antaranya adalah sebagai alat strategis yang membantu pencapaian misi perusahaan. Menjadi salah satu keunggulan yang kompetitif, membentuk brand image yang baik untuk eksternal maupun internal. “Yang terpenting menjadikan perusahaan pembelajar yang selalu terkini dengan perkembangan pembelajaran,” tutur Gatot. Sementara manfaat yang diterima karyawan yaitu karyawan akan mendapatkan pembelajaran yang terstruktur, pembentukan kemampuan yang berkaitan dengan kinerja pencapaian target bisnis, pembelajaran tanpa mengenal bisnis, dan tentunya keterampilan dan pengetahun yang selalu terkinikan. Menurut Gatot, kunci sukses Trakindo Learning yang terpenting adalah dukungan dan komitmen dari senior management, termasuk dalam aktivitas pembelajaran. “Runtuhnya university jika ada perpindahan senior management sehingga tidak lagi buy in,” katanya. Kunci sukses lainnya adalah keselarasan aktivitas yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan bisnis, dikelola layaknya mengelola bisnis dan secara konsisten menunjukkan nilai-nilai kontribusi yang relevan. “Jika tidak, maka kegiatan ini akan terancam berakhir,” papar Andreas. l


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 19

Cover Story

Apa Kata Mereka? Wijaya Karya

enganut konsep kearifan local yang terinspirasi dari warisan nusantara, Wijaya Karya (WIKA) mendirikan Wikasatrian, pusat kepemimpinan yang berlokasi di kawasan Gadog, Bogor. “Wikasatrian ibarat kawah candradimuka untukmembangkitkan dan menempa etos jiwa kepemimpinan yang tangguh dari setiap insane, sekaligus sebagai bentuk bakti sumbangsih kami terhadap kemajuan bangsa,” ujar Tonny Warsono, pria yang selama dua periode berturut-turut menjabat sebagai Direktur SDM Wika dan kini dipercaya sebagai Pamong Utama di Wikasatrian. Diakui Tonny, Wikasatrian yang diresmikan tanggal 11 Maret 2013 lalu merupakan pelatihan yang bersifat soft skill atau soft competency. Cara pembelajarannya dengan dilakukan melalui experience learning. "Wika mengadakan riset tahun 2011 yang menemukan bahwa program kepemimpinan merupakan program utama yang dapat meningkatkan kinerja prima," tukas Tonny seraya menambahkan bahwa alam di Gadog yang asri rencananya akan dijadikan pusat tanaman langka. Yang menarik, di Wikasatrian menganut faham kearifan lokal atau sangat Indonesia. Mulai dari bangunan, konsep, hingga ke tatanan kewiraan. Bahkan semua bangunan, furnitur, menggunakan bahan dari Indonesia,”

tutur Tonny. Tapak bangunan utama Wikasatrian, Giri Wijaya, mengambil wujud wayang punakawan yang tercermin dalam wujud Semar. Kepustakaan wayang sendiri merupakan hikayat budaya yang penuh nilai-nilai keluhuran nusantara. Wayang sebagai warisan budaya dunia yang ditetapkan UNESCO tahun 2003 lalu dipilih sebagai salah satu konsep kearifan lokal. Menurutnya, dalam mengarungi tiap denyut kewirausahaan, diperlukan bekal ilmu yang dicitrakan oleh air yang memberi kemaslahatan ilmu yang mengalir bagi sekitarnya. Citra tersebut merupakan pengejewantahan dari 3 konsep utama yaitu aspek Ketuhanan, Kemanusiaan, dan Pelestarian Alam yang dikemas dalam bentuk pembelajaran melalui Jenjang Satria dan Kendi Kewiraan. Jenjang Satria tersebut adalah Satria Pratama, Satria Utama dan Satria Piningit. “Satria Pratama diberikan untuk minimal level manager proyek. Jadi disini setiap calon pemimpin Wika dididik untuk berbudi luhur dan tepa salira. Setiap program masing-masing diadakan selama 6 bulan,” tuturnya ramah. Sedangkan Kendi kewiraan yang dimunculkan di Wikasatrian adalah Kecakapan Tata Kelola Perusahaan, Kepemimpinan & Kecakapan Taktis, Strategi Pengambilan Keputusan, Kewirausahaan, Tatanan Pengetahuan & Rekacipta, dan Tata Kelola Risiko. “Kepemimpinan yang berbasis kearifan lokal menciptakan seseorang yang berbudi luhur. Ketika seseorang sudah menguasai diri untuk tidak lagi berfokus pada harta benda, keserakahan, hawa nafsu, disitulah hadir jiwa kepemimpinan,” imbuh Tonny dengan antusias. Manfaat yang didapat dengan adanya pusat

Kantor Pusat Wikasatrian

Suasana Pelatihan di luar gedungWikasatrian

Wika Fokus di Pusat Kepemimpinan

M


n


Cover Story

Apa Kata Mereka? Bangunan utama Wikasatrian, Giri Wijaya, yang mengambil wujud punakawan yang tercermin dalam wujud Semar (kiri) Suasana Pelatihan di Wikasatrian (bawah)

kepemimpinan yaitu menjadikan seorang pemimpin menjadi lebih seimbang, dan dalam melakukan tugas kepemimpinannya sudah memperhatikan regiliusitas tentang pengharkatan pelesetarian alam. “Mengingat kami 60%, tantangan di lapangan tentang sosial, bukan teknikal makanya ini menjadi penting,” tukasnya lagi. Wika juga telah mendirikan pusat pembelajaran yang diberi nama Wikapratama yang didirikan 12 Desember 2012 lalu. “Wikapratama sifatnya hard skill atau hard com-

petency,” Tonny berujar. Saat ditanya apakah Wikasatrian dan Wikapratama dianggap sebagai cost center atau profit center, dengan cepat ia menjawab bahwa bukan keduanya. “Ini lebih tepatnya dianggap sebagai investment center, bukan profit center atau cost center,” senyumnya mengembang mengomentari hal ini. Menurut Tonny, kehadiran Wikasatrian dan Wikapratama sudah dapat mengakomodir kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan Wika, termasuk pengembangan kepemimpinan berbasis kearifan nusantara. “Kami masih belum perlu membuat Wika corporate university,” tAnda snya. Alasannya karena saat ini jumlah karyawan Wika masih berkisar 1600 orang, dan diperkirakan 10 tahun mendatang hanya berjumlah 3000 orang. Semua ini masih bisa ditangani dengan pusat pembelajaran dan pusat kepemimpinan,” papar Tonny. l


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 21

Cover Story

Apa Kata Mereka? Andi Ilham Said President Director PPM Manajemen

Jangan SekadarIkut-ikutan

B

erbicara Corpu menurut Andi Ilham Said jelas berkaitan dengan dengan link and match, yaitu bagaimana menyatukan dunia pendidikan dengan dunia bisnis. “Jadi bagaimana membuat university di corporate. Idenya memang cukup bagus karena laboratorium bisa ada dimana saja, tidak harus di peruguruan tinggi,” ujar President Director sekolah bisnis yang terletak di kawasan Tugu Tani Jakarta. Diakui Andi, Corpu belakangan ini menjadi ramai setelah beberapa perusahaan terkemuka Indonesia seperti Danamon, Pertamina, dan baru-baru ini Telkom meresmikan Corpu masing-masing. “Yang cukup dikenal adalah Astra Group karena dianggap pertama kali muncul di Indonesia dan masih berjalan sampai sekarang,” tambahnya. Menurutnya, ada beberapa pertimbangan sehingga sebuah perusahaan mendirikan Corpu. Pertama, bisa menjadi pengembangan SDM lebih dalam karena mere ka lebih fokus terhadap pengembangan SDM. “Jadi ilmunya betul betul yang dibutuhkan perusahaan tersebut,” akunya. Pertimbangan lain adalah munculnya bisnis baru berupa profit center. “Bisa jadi orang tertarik untuk sekolah atau menyekolahkan anaknya di situ, jika Corpu yang dibuat sengaja dibuka untuk umum,” tutur Andi. Ia menambahkan, bentuk Corpu yang bermunculan di beberapa perusahaan di Indonesia saat ini tetap sebagai pelatihan, bukan sebagai real university atau universitas yang sesungguhnya. Melainkan sebuah pelatihan yang dikelola perusahaan itu sendiri, dengan seluruh pengajarnya juga dari kalangan perusahaan sendiri atau bisa pula sebagian pengajar dari dalam dan sebagian lagi diambil dari luar perusahaan. “Di Astra itu mungkin ada sedikit bisnis, karena anak perusahaan Astra banyak sehingga anak perusahaan Astra bisa mengikuti pelatihan di Corpu Astra,” ujar Andi seraya menambahkan bahwa meski ada sedikit keuntungan dari anak perusahaan Astra, namun hal itu bukan murni profit center, hanya untuk balik modal. “Jadi, keluar kantong kanan, masuk


n

kantong kiri. Semacam itulah,” tanda snya. Banyak Corpu yang bermunculan, tapi ada juga yang tutup. Menurut Andi, hal ini disebabkan oleh banyak faktor. “Misalnya, pengajarnya yang kurang kompeten. Tidak selamanya orang sukses di pekerjaan, bahkan di level CEO bisa mengajar. Atau orang yang terbiasa berbicara di seminar, belum tentu bisa pula mengajar. Mengajar itu ada seninya, ada tekniknya, tidak semudah yang dibayangkan,” ia menjelaskan. Faktor berikutnya adalah biaya yang tidak murah. Perusahaan harus punya gedung sendiri karena biasanya sering mengadakan pelatihan. Belum lagi biaya untuk menggunakan jasa pengajar dari luar atau untuk jasa konsultan saat melakukan set up awal. Karena itu, meski mendirikan Corpu merupakan ide yang bagus karena berdampak positif bagi perusahaan tapi perusahaan harus memikirkan bagaimana Corpu bisa tetap ‘hidup’. Ketika disinggung apa kunci sukses bagi perusahaan yang ingin mendirikan Corpu, ia menjawab bahwa semua itu tergantung dari misi atau tujuan didirikan corpu. “Kalau untuk mendukung pengembangan SDM internal, kunci suksesinya adalah ketepatan modul dan pengembangan organisasi atau kompetensi apa yang dibutuhkan perusahaan tersebut,” kata Andi. Berikutnya adalah modul pengajaran dan para pengajar profesional. Jika untuk mendukung SDM secara luas, modul/materi dan para pengajar menjadi utama. “Bandingkan dengan di luar ne geri. Corpu di luar negeri sudah lebih serius. Beberapa perusahaan asuransi, makanan, dan logistik sudah mulai menggarap serius. Mereka membuat kurikulum dan dijual ke luar dan proses pembelajaran bisa melalui internet. Secara pendapatan, Corpu mereka sudah bisa mandiri,” lanjutnya. Indonesia sebagai salah satu penghasil coklat dan sawit terbesar di dunia harus bisa mengambil peluang dan kesempatan yang ada. “Harusnya ada perusahaan perkebunan mendirikan Perkebunan University, atau ada Coklat University, Sawit University. Kan Indonesia dikenal sebagai penghasil coklat dan sawit. Cuma memang balik lagi ke misinya, kalau misinya ingin menyumbangkan sesuatu bagi perusahaan, Corpu bisa stay. Tapi kalau sekadar ikut-ikutan, pasti tidak akan tercapai karena ada cost yang besar,” tegas Andi. l


Ratri Suyani

Cover Story

Corporate University: Cost vs Profit

S

ecara filosofis, Corporate Univer- likinya. Sebut saja di Indonesia, misalnya sity didesain untuk memberikan Astra International, Danamon, Telkom, para karyawan berbagai pengeta- dan lain-lain. Berbagai pendidikan yang huan bisnis, kompetensi manage- dibuat dalam menyokong Corporate Unirial, pendidikan yang berorientasi pada versity tentunya terkait dengan orientasi pekerjaan, yang seluruhnya mengarah bisnis dan budaya yang dimiliki perusakepada menjadikan sebuah organisasi haan tersebut. Biasanya berbagai program menjadi lebih kompetitif. Konsep sepeti pendidikan berusaha dirancang oleh per ini muncul dan berkembang atas kebutuh usahaan selayaknya fakultas-fakultas an para perusahaan besar yang berusaha yang terdapat di perguruan tinggi. Sebagai mengembangkan karyawan tidak hanya contoh, salah satu Corporate University di dari segi kompetensi dan soft skill saja, Indonesia adalah milik Danamon dengan namun juga pendidikan bisnis yang se nama Danamon Corporate University suai dengan budaya dan (DCU) dengan proOleh value khas yang dimiliki gramnya, antara lain: Gabriel Billy Ferdinand perusahaan tersebut. TuRetail & SME Banking Research and Development Executive juan mereka memunSchool, Microfinance culkan konsep seperti School, Wholesale ini nantinya adalah untuk melahirkan Banking School, dan lain sebagainya. para ’suksesor’ perusahaan yang mampu Memiliki sebuah Corporate Universiberkontribusi untuk perkembangan per ty di organisasi tentunya menjadi sebuah usahaan terutama dalam persaingan di kentungan strategis bagi perusahaan dunia bisnis. dalam mencapai tujuannya dan dalam Banyak perusahaan yang sudah mulai mewujudkan visi & misi perusahaan, serta mendirikan Corporate University mereka untuk dapat terus bersaing di dunia bisnis masing-masing. Kesadaran akan Corpo- yang semakin kompetitif. Namun, untuk rate University mulai berkembang di mewujudkan itu semua pastinya diperlutahun 1993 dengan hanya sedikit perusa- kan biaya yang tidak sedikit mulai dari pehaan di Amerika yang mendirikan Corpo- nyusunan kurikulum, program-program rate University . Hingga akhirnya, di ta- sertifikasi sampai dengan pewujudan Corhun 2001 sudah bekembang menjadi lebih porate University dan untuk kebutuhan dari 2.000 perusahaan yang percaya akan operasional dari Corporate University itu pentingnya Corporate University dan sendiri. Tidak jarang pihak perusahaan menjadikan Corporate University seba- harus menjalin kerjasama dengan instigai bagian internal perusahaan tersebut. tusi perguran tinggi setempat untuk ope Sebut saja, Motorola (pelopor Six Sigma), rasionalisasi Corporate University yang Walt Disney, Boeing, dan lain-lain. mereka miliki, yang tentu saja pastinya Tidak hanya di Amerika Serikat, ke- pihak perguruan tinggi akan ‘mematok’ sadaran dan perkembangan Corporate harga yang tinggi karena sisi keuntungan University di Indonesia juga kini semakin finansial yang juga ingin mereka peroleh bertumbuh. Hanya saja pentingnya Cor- dari kesempatan tersebut. Belum lagi bia porate University di Indonesia baru mu- ya operasional lain yang harus dikeluar lai disadari dan berkembang dalam ku- kan oleh ‘kampus’ yang dimiliki perusarung waktu satu dekade belakangan dan haan itu sendiri, dan jika dibayangkan belum banyak perusahaan yang memi- pasti akan menjadi pengeluaran yang be-

sar dengan tidak memberikan keuntung an financial secara langsung. Sekalipun dirasa semua pengeluaran tersebut akan memberatkan, namun pastinya ada keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan. Keuntungan tersebut mungkin tidak akan dirasakan secara langsung, namun pastinya akan membawa dampak positif ke depannya bagi perusahaan. Keuntungan-keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan dengan adanya Corporate University, antara lain: 1. Mengembangkan kompetensi dan profesionalisme karyawan melalui iklim belajar yang berkesinambungan, guna menciptakan karyawan yang tetap produktif di masa krisis; 2. Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya dan mempersiapkan kader-kader; 3. Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih terpadu; 4. Menjadi dasar pendidikan untuk memulai dan mendukung perubahan yang dibutuhkan organisasi; 5. Meningkatkan pemahaman akan nilai-nilai perusahaan, sehingga menciptakan corporate culture yang pada ujungnya berpengaruh terhadap probabilitas dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan, dan; 6. Meningkatkan Corporate Social Responsibility. Berdasarkan paparan di atas dapat dilihat bahwa keuntungan yang nantinya akan diperoleh perusahaan akan jauh lebih besar daripada nilai investasi yang dikeluarkan. Namun, tetap harus menjadi catatan bahwa rencana investasi perusahaan dalam bentuk Corporate University harus dipertimbangkan matang-matang, melalui persiapan dan perencanaan yang baik, tidak terburu-buru, dan berdasarkan kebutuhan perusahaan (tidak hanya sekedar mengikuti tren yang ada). l

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 23

Profile

B

icara people danm process merupakan hal yang paling menarik dalam perjalanan karir pria yang satu ini. Sebagai orang HR, Immanuel Adi Pakaryanto merasa perlu memahami bisnis, memahami talent dan menggerakkan talent, agar strategi dan program HR bisa memberikan manfaat bagi perusahaan.

aspek tersebut.“EQ adalah aspek yang muncul belakangan, berawal dari kesadaran bahwa leader dengan EQ tinggi akan dapat menjaga people sustainability melalui pembentukan budaya dan iklim kerja yang kondusif,” tegasnya. Diakui Adi, talent yang berusia muda, lazim disebut Gen Y, memiliki kecenderungan untuk dapat gerak cepat dalam karirnya. “Pada akhirnya, bila talent usia muda itu memiliki kualifikasi yang sangat baik, kami ‘membukakan jalan’ baginya, agar dapat berada di posisiposisi puncak di usia yang masih muda,” Adi menjelaskan. Menurutnya, yang paling efektif adalah fire-test dengan proses mentoring yang dikelola dengan baik. Fire-test tanpa mentoring, ibaratnya mengajarkan anak berenang tanpa memberikan pelampung. Sehingga salah satu tantangan bagi Triputra Group, adalah bagaimana melengkapi jajaran pemimpin dengan kesadaran, kemauan, serta kemampuan untuk melakukan mentoring secara berkesinambungan. Semua hal ia lakukan untuk berkontribusi mewujudkan motto Triputra Group: Exellence through People and Process. “Saya beruntung bekerja di Triputra Group, karena concern me ngenai people dan process di sini sangat nyata. HR harus memahami bisnis, memahami talent, dan ‘menggerakkan’ talent tersebut, sehingga pada akhirnya strategi dan program HR memberikantangible impact bagi anak perusahaan. Tidak terlalu banyak perusahaan yang memberikan ruang gerak sedemikian besar kepada HR. Saya merasa beruntung menjadi bagian dari Triputra Group,” ucap pria yang pernah menjabat sebagai HR & GA Department Head di PT. Astra CMG Life. l Ratri Suyani

Immanuel Adi Pakaryanto Beruntung Menjadi Bagian dari Triputra Group

Mengawali karir di salah satu perusahaan manufaktur terkemuka di Indonesia menjadi sebuah kebanggaan tersendiri. “Astra merupakan perusahaan yang sangat dikenal dan concern terhadap pengembangan orang lain,” ujar lulusan Universitas Gadjah Mada jurusan Psikologi tahun 1995 yang langsung diterima bekerja sebagai HR Analyst di PT. Astra Honda Motor. Delapan tahun berkarir di Astra Group, pria yang gemar membaca buku, bermain musik, dan bersepeda downhill ini tertantang untuk berkarir di PT. Triputra Investindo Arya (Triputra Group) dengan menerima tawaran sebagai HR & GA Department Head, PT. Daya Adicipta Mustika periode 20052010. “Yang menarik, Triputra Group merupakan korporasi yang dibangun oleh Theodore Permadi Rachmat sejak tahun 1998 saat ini telah menjelma menjadi salah satu korporasi besar yang diperhitungkan di kancah nasional. Ini yang membuat saya semakin tertantang untuk mengembangkan orang-orang yang ada di dalamnya,” imbuh ayah tiga anak antusias. Pria yang kini menjabat sebagai Deputy Head of Corporate HR, Triputra Group tahun 2012 lalu ini mengaku

banyak yang menjadi tugasnya saat ini. Ia harus mengimplementasikan sistem manajemen yang bersifat universal dan dinamis bernamaTriputra Management System (TMS) yang merupakan sistem yang sifatnya universal dan dapat diimplementasikan pada lini bisnis yang berbeda-beda di bawah naungan Triputra Group.“TMS adalah panduan komprehensif bagi anak perusahaan dalam lingkup Triputra Group dalam menjalankan bisnisnya,” paparnya. Yang tak kalah penting adalah tugasnya sebagai seorang HR yang harus menjaga dan meningkatkan People Availability, People Productivity, serta People Stability sehingga bisa tercapai dan menciptakan organisasi untuk tumbuh secara berkelanjutan. “Mencari, mengembangkan, dan menjaga talent menjadi penting karena untuk membawa organisasi menjadi terus tumbuh dan berkelanjutan,” tutur pria yang kerap disapa Adi seraya menambahkan bahwa ada 4 aspek penting dalam menilai ta lent, yaitu: Triputra DNA (core values), Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient). Kader-kader pemimpinTriputra Group harus memenuhi ke-4


n


Profile

Bayu Parmadi Menikmati Hidup dengan Berpikir Positif

D

alam berkarir, spent of control dan disiplin merupakan prinsip pria berdarah Bandung ini. “Spent of control itu bagus, jangan semua pekerjaan diambil alih, dibagi-bagi dengan yang lain karena pasti akan susah sendiri kalau semua pekerjaan dikerjakan sendiri, ” imbuh Bayu Permadi, Human Resources Manager Total E&P Indonesie (TEPI) ini antusias. Meski awalnya mengaku belum mengerti dan mengenal tentang psikologi dan dunia HR, namun pria kelahiran Bandung, 29 Juli 1964 ini tetap menjalankan perkuliahan di jurusan Psikologi Universitas Airlangga (Unair) Surabaya. “Sebenarnya saya ingin kuliah di fakultas teknik, tapi keterimanya malah di Unair dengan jurusan psikologi pula. Jujur saja saya belum mengerti itu apa. Ternyata ngomongin orang,” ujarnya. Lulus tahun 1989, Bayu mendapat kan kesempatan berkarir di salah satu perusahaan multi nasional terbaik di Indonesia hingga tahun 1999. “Saya senang berkarir di perusahaan tersebut, karena kulturnya bagus, sistemnya bagus. Improvement di sana selalu ada dan membuat saya tertantang, ” akunya. Baru pada Maret 1999, ia menerima tantangan berkarir di PT. TEPI sebagai Coordinator Employee Development. Perpindahan dari perusahaan manufaktur ke perusahaan migas diakui Bayu karena ia tertantang untuk bekerja di perusahaan dengan kultur dan nuansa yang berbeda. “Memang di perusahaan lama kita selalu

ditantang untuk selalu belajar dan belajar. Tapi suatu saat kita tertantang untuk berkarir di perusahaan lain, ” imbuh penggemar olahraga golf. Tantangan yang sangat signifikan di TEPI adalah bagaimana ia bisa menda patkan dan mempertahankan orang yang ahli di bidang migas. ”Mempertahankan karyawan dan tetap produktif adalah tantangan kami. Solusinya tentu dari sisi berbagai hal. Gaji memang penting, tapi urusan pengembangan karir, pengembangan ilmu dan kompetensi juga penting. Makanya kami terus membina kompetensi karyawan karena sebenarnya ‘tabungan’ mereka yaitu kompetensi jadi lebih tinggi dibandingkan tabungan uangnya,” kata Bayu yang mengaku tidak mudah mempertahankan tenaga ahli yang seringkali menjadi ‘rebutan’ perusahaan sejenis. Mengingat TEPI sangat concern terhadap pengembangan orang lain, maka tugas Bayu dan seluruh jajaran HR berupaya meningkatkan dan mengembangkan kompetensi karyawan. “Karena di industri migas lebih banyak bicara tentang modal sehingga membuat teknologi selalu terus mengikuti bagaimana agar lebih efisien dan efektif agar sumber daya alam dapat dikelola dengan baik. Dibutuhkan orang yang mengerti cara agar bisa menggali potensi alam dengan efisien dan efektif, serta aman,” tutur suami dari RA. Benardia Ayu Raniarti (43 tahun). Ditanya suka duka selama berkarir di HR, dengan lugas ayah dari Luqman Nuradi Prawadika (18 tahun), Alya Nurdina Nareswari (15 tahun), dan Muhamad Endito Pradhana (13 tahun) ini menjawab bahwa tidak mudah berhadapan dengan banyak orang. Meski jabatan dan pendidikan sama, namun

pasti akan berbeda dalam hal karakter. “Disitulah suka dukanya. Tapi buat saya ini ilmu karena saya belajar menghadapi berbagai macam karakter orang,” Bayu menegaskan. Sebenarnya menyenangkan atau tidak menyenangkan, diakui Bayu, kuncinya adalah dari diri sendiri. Berpikir positif menjadi penting. “Makin kesini saya makin menikmati hidup. Buat saya, kebahagiaan bukan hanya dari uang, pasangan cantik, atau rumah mewah. Tapi dari diri sendiri," katanya. Yang tak kalah penting adalah spent of control dalam pekerjaan. Menurutnya, jangan semua pekerjaan diambil alih karena pasti akan susah sendiri. “Ketika bekerja jangan pernah serakah. Buat agenda bersama-sama. Ini juga saya terapkan di rumah. Makanya kalau mau liburan dengan keluarga, saya dan istri selalu membuat agenda terlebih dulu. Demikian juga dengan disiplin. Saya selalu disiplin dalam bekerja, termasuk pula datang pagi ke kantor agar ‘aman’, tidak ada telat ka rena kena macet,” ujar Bayu. l RS


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 25

ADVERTORIAL

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

G

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.


n

Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan


Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut: CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM : - Evolusi manajemen SDM - Peran fungsi SDM - Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM - Kompetensi utama profesional SDM CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk kebutuhan pegawai - Metodologi penyusunan strategi SDM - HR Strategic Architecture - Penyusunan program dan anggaran manajemen SDM - Tahapan penyusunan kebutuhan SDM - Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM - Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM - Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis perusahaan CHRP-03 Pengembangan Organisasi dan Manajemen Perubahan - Desain & Struktur Organisasi - Analisis dan evaluasi jabatan - Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi - Sistem, Proses & Teknologi - Manajemen perubahan CHRP-04 Manajemen rekrutmen - Rekrutmen dan seleksi - Prinsip seleksi - Success profile of new hire - Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi - Metode assessment center - Model-model kompetensi dan implementasinya - Beberapa teknik bertanya - Beberapa teknik wawancara - Evaluasi data

CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM - Siklus pelatihan - Analisis kebutuhan training - Langkah menyusun materi training - Memilih metode training - Teknik evaluasi training - Kerangka pengembangan SDM - Individual Development Plan CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir - Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai - Jenis-jenis pengembangan karir - Proses penyusunan jenjang karir serta Individual Development Plan CHRP-07 Compensation & Benefits - Definisi compensation, benefits & remunerasi - Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits - Metode mendesain compensation & benefits - Memanfaatkan hasil salary survey CHRP-08 Sistem manajemen kinerja - Siklus manajemen kinerja - Teknik menyusun KPI - Teknik penurunan KPI menurut level jabatan - Teknik menyusun target kinerja - Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja CHRP-09 Hubungan Industrial - Prinsip hubungan industrial - Keberadaan Serikat Pekerja - Implementasi prinsip hubungan industrial - Kebijakan terkait SP - Proses pembuatan PKB

Penyerahan sertifikat CHRP

Jadwal Program CHRP

Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:

Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

No

Bulan

Tanggal

1

Februari

18 - 22

2

April

22 - 26

3

Juni

24 - 28

4

Agustus

19 - 23

5

Oktober

7 - 11

6

Desember

16 - 20

Informasi dan Pendaftaran

(021)

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n

15 Juli - 15 Agustus 2013 27

ADVERTORIAL

PT Menara Kadin Indonesia > Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP

(Human Resources Management Professional)

Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:

4 Days Refreshment Workshop, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

P

rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk mengakomodasikan keinginan para para alumni Program Training HRMP untuk meraih CHRP.

1 2 3 4

Mei Juli September November

28 - 31 2-5 24 - 27 19 - 22

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

Human Resources Management Program (HRMP) (4 Days Effective Program)

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu, profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian target organisasi.

Tujuan Program HRMP

Tanggal

Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 2 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

PROGRAM

l

Bulan

> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

No

Biaya Program CHRP untuk Alumni HRMP

PT Menara Kadin Indonesia

l

Jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP

Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntutan organisasi terhadap aspek administrasi, operasional, dan strategis Menyiapkan fondasi yang kuat bagi peserta untuk mengambil program Certified HR Professsional di masa yang akan datang


n


Informasi dan Pendaftaran

Peserta HRMP Peserta Program HRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, baik yang baru menggeluti bidang manajemen SDM maupun yang sudah berpengalaman di bidang manajemen SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan kontribusinya bagi kesuksesan organisasi

Team Fasilitator HRMP Team Fasilitator HRMP memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka: Drs. Rudy Gantika, MPsi, Dra. Winny Windrawati, MPsi, Ir. Syahmuharnis, MBA, dan Ir. Rum Data Mutiara, MSi

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi (021)

Photo Gallery

Program

Certified Human Resources Professional Bandung, 1 - 6 July 2013


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 29

Column : risk and management

Good Corpora

How To Build Compliance Cultu “Apapun institusinya, kualitas dari manajemen resiko membuat perbedaan besar pada kinerja perusahaan” Economist, May 15, 2008

K

emampuan untuk mengelola risiko yang signifikan secara efektif merupakan salah satu karakteristik utama yang membedakan organisasi yang paling efektif dari yang lain. Kebutuhan untuk menunjukkan integritas dan efisiensi pengelolaan sumber daya sangatlah penting. Tantangan ekonomi global membuat pengelolaan risiko, terutama risiko kepatuhan, sebagai salah satu syarat yang sangat penting. Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, penerapan Good Corporate Governance (GCG) di perusahaan-perusahaan di Indonesia semakin diperhatikan dan menjadi semakin penting. Mengapa? Karena GCG bisa menjadi pelumas untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional. Saat ini ada sekitar 40 negara yang bergabung dalam Konvensi OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) yang sepakat memberantas Penyuapan Pejabat Publik Asing dalam Transaksi Bisnis Internasional. Secara keseluruhan, ke-40 negara anggota OECD tersebut menyerap sekitar 80 persen dari seluruh ekspor dunia. Pada bulan Oktober tahun 2012 Indonesia memperoleh predikat Investment Grade (Layak Investasi) dari lembaga predikat Rating & Investment Information Inc (R&I) yang menaikkan Sovereign Rating Indonesia dari BB- menjadi BBB- (stable outlook). Sepuluh bulan sebelumnya, lembaga pemeringkat Fitch & Moody’s juga memberikan predikat (Investment Grade) yang sama untuk Indonesia. Artinya, dalam rentang kurang dari setahun, lembaga pemeringkat utama dunia menilai Indonesia sebagai negara yang layak untuk investasi. Dengan dicapainya predikat ini, bisa dipastikan bakal semakin banyak investor asing yang melirik Indonesia untuk menginvestasikan dana mereka. Hal pertama yang dilihat investor adalah faktor resiko. Untuk meminimalkan resiko, tentu saja mereka akan memilih perusahaan atau mitra lokal yang terpercaya. Cara termudah untuk mendeteksinya adalah dengan melihat sejauh mana sebuah perusahaan telah menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik, alias Good Corporate Governance (GCG). Selain meningkatkan kepercayaan investor asing, dari dalam negeri sendiri, penerapan GCG terutama pada perusahaan-perusahaan milik negara memberikan kepastian bahwa uang negara yang dikelola oleh BUMN dipergunakan dengan efisien, efektif, dan untuk tujuan yang se30 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n


sungguhnya; bukan untuk kepentingan pribadi tertentu. Pe ran KPK (Komite Pemberantas Korupsi) menjadi sangat dominan dalam dekade terakhir. Dari sisi mikro perusahaan, sebetulnya mengapa GCG menjadi penting? GCG sangat penting untuk menumbuhkan kepercayaan dari para stakeholders. Membangun dan memelihara proses bisnis formal manajemen risiko adalah cara untuk memberikan jaminan yang diperlukan dan memberikan kepercayaan kepada para pemangku kepenting an. Untuk melakukannya, setiap organisasi perlu mengidentifikasi dan mengukur risiko kunci yang berdampak pada organisasi, menilai seberapa baik risiko dikelola, mengidentifikasi tantangan dan peluang, serta mengembangkan rencana aksi yang jelas untuk mengatasi tantangan dan memanfaatkan peluang. Perusahaan yang dipercaya akan lebih mudah memperoleh tambahan modal, baik dari bank maupun pasar modal (investor) termasuk investor asing. Sebelum mengambil keputusan, para stakeholders akan melihat apakah perusahaan sudah menerapkan 5 Prinsip GCG: Transparansi, Akun tabilitas, Responsiveness, Independensi, dan Fairness (TARIF) dengan baik. Selain itu, kepatuhan yang tinggi dan resiko yang rendah di setiap kegiatan bisnis memberikan kepastian bahwa setiap proses usaha berjalan sesuai prosedur yang berlaku; sehingga perusahaan bisa terhindar dari resiko hukum, resiko keuangan (penalti), maupun resiko reputasi (kehilangan kepercayaan dari publik). Manajemen Kepatuhan mencakup kebijakan dan proses organisasi yang dikelola untuk mematuhi undang-undang, aturan, dan kebijakan yang berlaku. Agar efektif, manajemen kepatuhan membutuhkan langkah-langkah dan pemantauan yang

Oleh : Ritha J. Nainggolan

rate Governance

ure for Organizational Sustainability memberikan jaminan kepada stakeholders bahwa kebijakan dan prosedur untuk mendorong kepatuhan berjalan dengan efektif. Tanpa manajemen risiko yang efektif, organisasi hanya akan bersikap reaktif. Isu-isu yang berkaitan dengan kepatuhan di organisasi pada dasarnya menyangkut tiga hal berikut: (1) Korupsi. Pemberian sesuatu yang bernilai untuk memperoleh keuntungan pribadi. (2) Konflik kepentingan atau “conflict of interest”. Menggunakan informasi dalam perusahan atau hubungan khusus dengan orang lain untuk mendapatkan keuntungan pribadi. (3) Penyalahgunaan wewenang (jabatan) untuk memperoleh keuntungan pribadi, tetapi me rugikan organisasi. Elemen-elemen kunci dari program kepatuhan yang efektif bagi manajemen eksekutif adalah sebagai berikut: • Dewan Pengawas/ Komite Kepatuhan. Biasanya terdiri atas Direktur Keuangan, Direktur Personalia, dan Direktur bagian Legal/ Hukum. Komite kepatuhan bertugas melakukan penilaian resiko (risk assessment), mengkoordinasikan pelatihan kepatuhan, membuat dan mengelola kebijakan kepatuhan, memastikan komunikasi dari pihak manajemen, dan mendukung proses penyidikan. • Kebijakan, stAnda r, prosedur dan mekanisme pelaporan. Setiap organisasi memerlukan StAnda rd Operating Procedures (SOP), kebijakan, dan aturan yang memberikan aturan main bagi setiap pihak yang berkaitan dengan perusahaan. • Penilaian dan manajemen risiko. Hal ini

mencakup proses identifikasi atas risiko-risiko yang ada di perusahaan, menganalisa/ mengukur risiko, menentukan tindakan-tindakan untuk mengurangi risiko sampai pada level yang dapat diterima, serta terus memantau perubahan lingkungan untuk mengidentifikasi risiko di area yang berubah. • Pengawasan/ audit internal yang efektif. Karena sifat kepatuhan yang berbeda dalam kelompok-kelompok yang berbeda, perlu dilakukan audit berkala atas kepatuhan untuk menilai efektivitas mereka dan untuk memastikan kepatuhan di semua tingkat dalam organisasi. Ketidak-patuhan yang berdampak besar dan rekomendasi untuk solusi nya harus dilaporkan kepada manajemen senior dan dewan direksi. • Program Pelatihan. Pelatihan untuk seluruh karyawan dan pihakpihak terkait perlu dilakukan untuk memastikan mereka mengerti kebijakan perusahaan terkait dengan kepatuhan. • Investigasi dan mekanisme disiplin. Ketika terjadi ketidak-patuhan yang berdampak besar, perlu dilakukan penyelidikan menyeluruh dan rekomendasi untuk perbaikannya. Mekanisme disiplin harus ditegakkan secara konsisten bagi me reka yang melanggar kebijakan kepatuhan. Singkatnya, perusahaan perlu memastikan bahwa kebijakan dan program kepatuhan yang diterapkan memberikan keyakinan yang memadai bahwa organisasi mematuhi hukum, aturan, dan kebijakan yang berlaku. Meskipun tidak ada satu ukuran yang cocok untuk semua organisasi, elemen di atas memberikan pedoman yang dapat membantu meletakkan dasar bagi program kepatuhan yang efektif. Kepatuhan sebagai budaya adalah milik semua pihak dalam organi sasi. Semua pihak bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kepatuhan dijunjung tinggi dan percaya bahwa dalam jangka panjang budaya kepatuhanlah yang akan membuat organisasi bertahan dan menjadi pemenang.l Ritha J. Nainggolan Managing Director Profitas Consulting Indonesia.


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 31

Periscope

Visualisasi dan Afirmasi

B Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

ila Anda memiliki register yang secara otomatis setiap waktu menghitung frekuensi kata-kata atau kalimat-kalimat bernada negatif, dan juga kata-kata atau kalimatkalimat yang bernada positif, manakah yang jumlahnya lebih besar? Atau Anda mungkin secara tanpa sadar lebih sering mengucapkan kata-kata negatif dalam berbagai situasi yang Anda hadapi, baik kepada orang-orang lain maupun kepada diri Anda sendiri?


n


Ada seorang teman yang menceritakan kepada saya tentang pengalamannya dalam sebuah rapat organisasi yang dia hadiri dimana terjadi perdebatan seru tetapi kemudian ada salah seseorang peserta yang mengatakan “berpikirlah positif!” namun dengan nada tinggi yang ditujukan pada orang yang menyampaikan pandangan berlawanan dengan apa yang diyakininya. Juga ada seorang lain yang mengatakan “sebenarnya pandang an Anda tidak terlalu keliru namun hendaknya dipikirkan dengan masak-masak lebih dahulu sebelum disampaikan” yang walaupun secara kalimat memenuhi kaidah untuk digolongkan sebagai pesan positif namun tidaklah demikian karena diucapkan dengan ekspresi wajah sinis. Tentu kalimat-kalimat dan ekspresi wajah tersebut terdengar dan terlihat janggal. Kata-kata atau kalimat-kalimat yang diucapkan seseorang merupakan hasil dari sebuah proses berpikir sehingga positif atau negatif kata-kata atau kalimat-kalimat yang diucapkan akan sangat tergantung pada proses yang berjalan dalam pikiran kita. Untuk seseorang yang tidak selalu berkata-kata dengan nada negatif, maka kata-kata atau kalimat-kalimat yang disampaikan akan tergantung pada pemikiran yang dominan pada saat itu. Seperti kita ketahui bahwa selain ada bagian dari pikiran yang secara aktif memproses informasi yang masuk, juga ada pikiran bawah sadar (subconscious mind) yang terbentuk melalui rekaman dari berbagai pengalaman hidup sebelumnya, baik yang terjadi pada diri sendiri maupun dari hasil pengamatan pada kejadian-kejadian yang dialami oleh orang-orang lain. Bagian pikiran bawah sadar inilah yang sebenarnya merupakan penentu dari bagaimana seseorang mengungkapkan pandangan dan/atau memberikan respon. Berpikir positif sangat diperlukan agar kita dapat membangun rasa percaya diri dan memiliki semangat juang sehingga tidak akan mudah untuk menyerah

Periscope

ketika mengalami hambatan dalam upaya kita untuk mencapai sasaran-sasaran. Namun kekuatan pikiran bawah sadar yang merupakan kumpulan pengalaman-pengalaman sebelumnya memang akan sangat mempengaruhi jalan pikiran seseorang. Kekuatiran dan pikiran negatif bisa muncul secara tiba-tiba akibat trauma kegagalan yang pernah dialami sebelumnya. Rasa tegang yang akan mengikuti pikiran yang dipenuhi rasa kuatir akan kegagalan tersebut selain akan menguras energi juga dapat mempengaruhi secara negatif proses berpikir seseorang. Pada orang-orang yang yang sudah memiliki pola pikir negatif akan membuat orang-orang tersebut bersikap pesimistis bahkan dapat terbentuk antisipasi-antisipasi kegagalan dan demikian pula kebalikannya orang-orang yang memiliki pola pikir positif akan selalu bersikap optimistis dan penuh harapan-harapan yang baik, sehingga akhirnya memang terjadi demikian seperti apa yang dipikirkan (self-fulfilling prophecies) Bila Anda berada dalam lingkungan orang-orang yang memiliki sikap positif, maka Anda akan cenderung memiliki sikap positif. Sebaliknya juga bila lingkungan tempat Anda berada dipenuhi oleh orang-orang yang berpikiran negatif, maka kemungkinan besar Anda juga akan menjadi salah seorang dari mereka. Mengapa demikian? Karena memang sikap positif atau negatif sangat mudah menular. Untuk dapat memiliki sikap dan pola pikir positif, lingkungan memang akan memberikan pengaruh pada diri Anda namun kemauan dan latihan-latihan dapat menjadikan Anda memiliki sikap dan pola pikir positif. Banyak orang oleh karenanya kemudian berpikir bahwa proses perubahan tersebut akan memerlukan waktu lama karena kebiasaankebiasaan berpikir negatif tersebut juga sudah terbentuk dalam waktu yang tidak

singkat. Kita dapat mengganti pola pikir dan sikap negatif Anda dalam waktu yang relatif singkat dengan menggunakan teknik visualisasi dan afirmasi (self-talk). Dengan melakukan visualisasi dan menggambarkan diri Anda sebagai seorang yang selalu bersikap positif, seseorang yang selalu menyampaikan kalimat-kalimat positif dan mau mendengarkan pendapat orang-orang lain, maka pikiran bawah sadar Anda akan merekam pengalaman yang terjadi dalam visualisasi tersebut. Visualisasi tersebut perlu Anda lakukan secara teratur hingga dapat terbentuk menjadi sikap mental positif yang bisa didapatkan dalam waktu segera. Bisa jadi akan ada penolakan dari dalam diri Anda sendiri karena pikiran sadar Anda akan mengatakan bahwa Anda bukan seperti yang ada dalam visualisasi tersebut. Bilamana terjadi perlawanan dan penolakan tersebut, Anda perlu terus melakukan visualisasi tersebut dengan menambahkan visualisasi tentang bagaimana Anda mendapatkan respek dan pengakuan dari orang-orang lain sebagai respon dari sikap positif Anda yang tentunya akan memberikan efek menyenangkan bagi pikiran Anda . Untuk mendukung visualisasi tersebut, Anda juga perlu menuliskan

dan membacakan afirmasi-afirmasi seperti “saya selalu mengucapkan kalimat-kalimat positif kepada orang-orang lain,” atau “saya mendengarkan dengan penuh perhatian ketika orang-orang lain menyampaikan pendapat,” atau kalimat-kalimat afirmasi positif senada lainnya untuk dapat mendukung visualisasi yang Anda lakukan. Tentu saja akan ada saat-saat dimana Anda menghadapi situasi yang menekan atau Anda dapat saja mengalami rintangan-rintangan atau mungkin juga Anda bertemu dengan orang-orang yang bersikap dan berpikiran negatif. Jika hal seperti itu Anda alami segera lakukan visualisasi yang sudah biasa Anda lakukan dan usahakan agar pada saat bertemu dengan orang tersebut Anda juga dapat mengatakan kalimat afirmasi kepada orang tersebut “saya selalu mengucapkan kalimatkalimat positif kepada orang-orang lain,” yang bisa Anda tambahkan “dan oleh karena itu saya pikir akan lebih baik bila kita dapat melakukan pembicaraan dengan sikap mental positif.” Kemungkinan besar orang-orang tadi juga akan menirukan sikap Anda karena memang sikap positif atau negatif sangat mudah menular. Teknik visualisasi dan afirmasi memang sebaiknya digunakan bersamaan karena akan dapat secara lebih cepat menggantikan sikap dan pola pikir negatif menjadi positif. Saya garis bawahi kata menggantikan karena memang untuk dapat memiliki sikap mental positif dari sebelumnya negatif tidaklah dapat dilakukan melalui proses perubahan yaitu dengan berusaha secara bertahap mengurangi sikap dan/atau pola pikir negatif, akan tetapi dengan cara menggantikan yang bisa dimulai dengan teknik visualisasi dan afirmasi untuk memprogram ulang pikiran bawah sadar sehingga berisi gambaran positif tentang diri sendiri dan juga efek menyenangkan yang bisa didapatkan dari sikap dan cara berpikir positif tersebut. l


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 33

Column: Business Management

Kebersamaan d

P

ada suatu ketika, sebuah korporasi sedang dalam ancaman serius dari ‘kompetitor utama’, yang akan segera launching produk barunya dipasar domestik. Mengingat produk baru dari kompetitor ini mempunyai kekuatan dan pangsa pasar yang sangat kuat, dinegara tetangga, sudah selayaknya korporasi merasa kawatir, dan harus mempersiapkan barrier disaat mereka memulai pemasaran produk barunya di pasar. Alih alih bisa menggagalkan kesuksesan mereka dipasar domestik, dan minimal menyulitkan kompetitor dalam mencuri pangsa pasarnya. Marketer berdiskusi dengan Sales Force, tentang kekuatan pasar mereka, kesediaan stok dipasar, diban dingkan dengan hasil hasil riset konsumen 6 bulan terakhir. Sales Force mempertanyakan posisi perencanaan promosi ‘Above the Line’, maupun ‘Below the Line’, 6 bulan kedepan, ditambah bagian Riset yang memaparkan index konsumen, past usership dan lain lain. Didalam debat di ‘war room’ ini, mereka merencanakan opsi opsi yang akan dijalankan oleh Sales, Riset maupun Marketing, mengantisipasi kedatangan produk kompetitor. Bahkan campaign di media elektronik maupun cetak, akan di boom satu bulan sebelum tentative launching time mereka, dibarengi aksi trade dan consumer promotion, untuk memenuhi pasar dengan stok produk korporasi, yang bersaing langsung dan head on dengan calon pesaing ini. Ibarat suatu pertunjukan orchestra, maka sang conductor dan dirigen adalah CEO, dengan gemulai tangannya, menunjuk satu bagian untuk beraksi, entah itu bagian Keuangan, yang mendukung pembiayaan strategi melawan kompetitor, bahkan sampai ke bagian produksi yang harus menghasilkan produk sesuai dengan standard korporasi. Tidak mengherankan, selesai pertunjukan, penonton memberikan applaus dengan berdiri, mendengar dan melihat indahnya orchestra ini, pujian untuk CEO yang berfungsi sebagai conductor bersama semua pemain musiknya, dari flute sampai ke saxophone, dan pemain lainnya. Ilustrasi ini berarti, missi korporasi telah berhasil meminggirkan kompetitor, yang mencoba mengambil pangsa pasarnya.

Diklat Sudah jamak dalam suatu korporasi, didirikan diklat,


n

untuk mendidik dan meningkatkan kemampuan seluruh talents, dari semua departemen. Para talents inilah yang menjadi motor dan kreator, memecahkan semua persoalan yang ada saat ini, ataupun potensi problem yang akan muncul dimasa yang akan datang. Kontinuitas growth dari korporasi, termasuk pertumbuhan dari brand maupun produk yang ada, harus tetap terjaga. Visi misi maupun values korporasi tetap berjalan di track yang sudah ditetapkan. Sebagai contoh, di negeri kita, dalam merencanakan dan mendapatkan bibit pemain sepakbola yang handal, dahulu dibentuklah diklat salatiga, sekolah ragunan, dan lain lain. Coba kita bandingkan dengan sekolah atau akademi sepakbola yang dimiliki klub-klub besar di Eropa. Klub bukan negara! Pendirian sekolah bola bagi mereka merupakan keharusan, karena dari bibit bibit inilah, calon pengganti pemain senior yang ada sekarang. Sepakbola yang telah menjelma menjadi industri besar besaran, menyadari, untuk terus mempertahankan posisi dan ranking mereka, hanya dengan mengandalkan akademi, baik untuk dipakai di klub sendiri, maupun menjadi asset yang bisa dijual dipasar transfer pemain setiap musimnya. Berbeda dengan Diklat atau apapun namanya di korporasi, mereka bukan hanya berpikir untuk masa depan. Korporasi juga harus berpikir bagaimana bertahan diindustri sekarang ini, integrasi antar direktorat, dan mempertahankan talents potensial yang ada. Perencanaan, pembinaan, pendidikan dan pengembangan talents, tidaklah cukup, kalau persoalan yang ada sekarang ini, tidak bisa dipecahkan bersama dalam satu tim. Corporate University (CU) diperlukan manajemen, untuk ikut memecahkan persoalan dan pencapaian target korporasi saat ini

Integrasi Diklat Ada yang menyebut sebagai Integrasi Diklat, atau sering disebut PUSDIKLAT. Di dunia bisnis sejak tahun 1961, salah satu produsen hamburger di USA bahkan mendirikan satu universitas dengan nama ‘Hamburger University’. Founder dari lembaga ini berprinsip, di manapun dan kemanapun kita pergi untuk berbisnis, maka ‘investasi utama’ adalah, mendapatkan dan mendidik talents. Roy Kroc, sang pendiri bahkan menganggap bahwa


Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

dalam Satu Strategi

mendidik mereka di kampusnya, nantinya bukanlah hanya talents yang menikmati benefitnya, tetapi juga benefit untuk korporasi, komunitas atau konsumen mereka. Satu capaian yang luarbiasa luas spektrumnya. Pendidikan dan keah lian dari bermacam bidang pekerjaan, dari mulai membersihkan outlet, mempersiapkan dapur dan bahan material, sampai dengan kalkulasi harga, service dan after service, merupakan ilmu ilmu yang tidak berdiri sendiri. Dalam satu integrasi, pendidikan di kampus ini, akan mempersiapkan tim yang saling tahu role masing ma sing, tahu titik lemah maupun kekuatan partner, dan sa ling menutup untuk mendapatkan satu hasil akhir yang optimal. Values yang dihasilkan adalah hasil akhir, yang dinikmati konsumen. Korporasi dari USA tersebut sekarang telah mendunia, dengan kurang lebih 275.000 franchisees. Hal ini menjadi acuan dan contoh, untuk dikembangkan di korporasi tingkat global, atau yang mempunyai cita cita menjadi korporasi klas dunia. Satu integrated diklat, atau kerennya disebut ”coporate university”. Lembaga ini bukan hanya menyiapkan materi training untuk talents, tetapi lebih jauh mempersiapkan seandainya ada perubahan organisasi, menciptakan culture, loyalitas, mempertahankan

atau meningkatkan competitiveness korporasi, dan juga mempertahankan talents yang memang berkwalitas dan diperlukan korporasi. Bisa saja anggota Board of Director berfungsi sebagai mentor utama, dan menerapkan ’training for trainer’, untuk meneruskan knowledge dan values values tadi, kejajaran bawah. Tetapi lebih penting dari itu, diperlukan ’PARTNER’ yang piawai, dalam bentuk satu sinergi, baik dengan akademisi, konsultan, vendor yang credible bahkan bisa diambil dari para ahli lain diluar korporasi, dengan catatan dan asumsi, terdapat ikatan untuk menjaga confidentiality, keterikatan formal, dan saling memberikan input untuk menghasilkan suatu formulasi baru, yang bisa dipakai dan dijalankan oleh korporasi. Kerjasama seperti ini akan memberikan benefit, karena korporasi tentu tidak menginginkan dirinya menjadi ‘katak dalam tempurung‘, dan memerlukan ide yang terkadang out of the box. Janganlah mendirikan suatu corporate university, hanya untuk satu kemewahan, karena dengan biaya yang tinggi, terkandung cita cita yang realistis, bertahan sekarang, bertarung untuk masa depan, dengan kebersamaan dalam satu strategi. Kalau dalam contoh operasional korporasi di atas, yang berhasil mempertahankan eksistensi pasarnya pada tahun 80 an, tanpa CU, sedangkan salah satu korporasi di USA, sejak tahun 60 an sudah beroperasi dengan CU, maka sudah selayaknya banyak korporasi besar di negara kita, sekarang ini mendirikan CU. Para CEO sudah lebih educated, dan berpengalaman, yang tentunya bisa mempersiapkan masa depan korporasi dengan lebih teliti, dan menjaga eksistensi dan kontinuitas growth korporasi. Marilah kita persilahkan CEO berakting sebagai conductor dan dirigen orchestra, memimpin pertunjukannya, dengan gemulai dan hasil yang aduhai. Semoga. l Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 35

Column: Managerial & Leadership

Mengapa Budaya Per (Tulisan ini bersambung hingga 2 seri, yang menuliskan: Pemahaman atas pen tingnya membentuk budaya kerja yang kondusif dan menjelaskan langkah pembentukan budaya)

(Leaders are

P

engaruh budaya perusahaan sangatlah besar pada kinerja dan produktifitas perusahaan. Budaya perusahaan berdampak langsung pada kinerja. Salah satu sifat yang berbahaya dalam ma naging culture ialah, bilamana terdapat budaya yang negatif, maka untuk melakukan koreksi atau perbaikan, dibutuhkan waktu cukup lama. Ibarat mengendarai kapal yang besar, bila terdapat hambatan di depan, maka tidak dapat ‘mengerem’ untuk berhenti seketika. Berikut disampaikan ilustrasi yang menggambarkan filosofi dan pemahaman pengaruh budaya pada perusahaan. Peran dan dampak budaya perusahaan pada kinerja dan produktifitas perusahaan sangatlah besar. Budaya berdampak pada kinerja individu yang dalam hal ini adalah karyawan atau mitra kerja atau supplier atau bahkan pelanggan. Ki nerja individu akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan produktifitas perusahaan. Ilustrasi di atas menggambarkan pemahaman Budaya kerja perusahaan. Dengan menggunakan ilustrasi sebuah mesin atau kendaraan, maka setiap mesin memiliki kemampuan kerja


n


yang sesuai dengan spesifikasi yang dibuat oleh pabriknya. Spesifikasi dan kemampuan kerja setiap mesin, dinyatakan secara jelas dengan data teknis yang dapat dijamin oleh pabriknya. Hasil kerja setiap mesin juga sudah terukur atau bisa diukur, baik yang bersifat tangible maupun yang intangible. Namun, agar mesin tersebut dapat bekerja dan menghasilkan output sesuai dengan yang diharapkan, maka pada mesin tersebut perlu diberikan energy atau power, berupa listrik atau bahan bakar sesuai kebutuhan mesin, agar dapat bekerja. Maka mesin akan bekerja menghasilkan output seperti diharapkan, dan dapat dipergunakan untuk kurun waktu tertentu. Kecanggihan mesin akan semakin baik setiap saat, sebagai akibat dari perkembangan teknologi yang senantiasa meningkat semakin baik. Perbedaan satu mesin dengan mesin yang lain adalah bergantung pada kekuatan (kecanggihan) teknologi yang diaplikasikan pada mesin tersebut. Dari mana asalnya teknologi, dan bagaimana agar teknologi bisa semakin hebat agar dapat dihasilkan mesin yang lebih baik? Adalah sebagai output dari Riset dan Pengembangan (R & D) yang dilakukan, se hingga dapat terjadi proses inovasi. Jadi, teknologi berkembang akibat R & D, dan aplikasi teknologi juga akan semakin berkembang sejalan dengan daya inovasi. Demikianlah rantai sebab akibat yang terjadi pada ‘mesin’. Gambaran yang terjadi pada ilustrasi mesin tersebut, pada prinsipnya terjadi pula pada proses perkembangan kinerja kar yawan. Bila mesin memiliki kompetensi dan spesifikasi yang tetap (fix), lain halnya de ngan manusia. Setiap manusia/ karyawan pada dasarnya memiliki kompetensi yang sangat fleksible dan dapat berubah banyak atau sedikit dengan waktu yang cepat atau lambat. Spesifikasi atau karakter/personality pada setiap manusia tidak pernah fix (tetap), namun dapat berubah dan berkembang dengan positif atau negatif pada setiap saat.

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

rusahaan Sangat Penting to shape a Culture) Spesifikasi atau karakter setiap orang memiliki kemampuan untuk menyesuaikan atau berubah menurut kondisi kerja yang dihadapi. Tidak seperti halnya Mesin yang memiliki kemampuan relatif tetap. Seorang karyawan yang sedang dalam kondisi baik dan emosinya juga sedang positif, maka kinerjanya juga akan cenderung sangat baik. Hal yang sebaliknya akan terjadi, dimana seorang karyawan akan bertindak dan memberi kontribusi negatif, bilamana sedang dalam kondisi dan emosi yang negatif. Lalu, faktor apa yang dapat membuat kar yawan mampu bekerja dengan maksimal? Maka bila pada contoh sebuah mesin dibutuhkan energy/power untuk dapat beroperasi, maka sama halnya dengan manusia yang juga membutuhklan power. Namun bentuk ‘power’ yang dibutuhkan oleh manusia ialah berupa ‘motivasi kerja’. Kar yawan yang tidak memiliki motivasi kerja yang cukup, pasti akan menghasilkan kinerja yang rendah, atau tidak produktif, atau bahkan tidak mampu untuk menjalankan tugasnya. Motivasi bagi setiap orang berbeda-beda bentuknya, ada yang membutuhkan motivasi dalam bentuk finansial atau dalam bentuk non cash, seperti: penghargaan, atau kombinasi dari berbagai bentuk motivasi. Pada contoh ilustrasi Mesin, maka tingkat kemampuan dan efisiensi power yang dipergunakan sangat ditentukan oleh kemajuan Teknologi. Sedangkan timbulnya motivasi yang tinggi pada karyawan adalah banyak ditentukan oleh Culture/ Budaya Kerja perusahaan. Culture merupakan aspek kunci terhadap berkembangnya karakter, kompetensi dan motivasi karyawan. Dengan budaya kerja yang baik dan sesuai, maka karyawan akan dapat bekerja dengan produktif, dan pada akhirnya menghasilkan ‘Nilai’ atau ‘Core Values’ yang diharapkan perusahaan. Perlu disadari bahwa membangun budaya kerja yang kondusif tidaklah mudah dan membutuh-

(Bagian 2 dari 2 tulisan) kan energi dan komitmen yang besar dari jajaran direksi khususnya. Budaya kerja berkembang sejalan dengan pola managemen yang berlaku pada setiap institusi dan bentuk leadership dari para pimpinannya. Peran direksi dalam membangun budaya kerja adalah mutlak dan sangat dominan. Kebiasaan atau pola kerja yang dilakukan direksi, sadar ataupun tidak sadar, akan memberi penga ruh besar pada bawahannya yang kemudian akan terbentuk budaya kerja.

Culture & Core Values Direksi beserta jajarannya harus sangat kompeten untuk mampu membangun sistem manajemen, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja yang sesuai, sehingga tercipta budaya kerja yang kondusif. Dengan demikian maka akan dapat terbentuk kinerja karyawan yang produktif menghasilkan Nilai/Core Values perusahaan. Core values yang diharapkan direksi dapat terbentuk bila ditunjang oleh budaya kerja yang sesuai. Untuk itu, maka beberapa hal penting yang harus diawali ialah, bahwa: 1. Seluruh jajaran direksi harus benar-benar yakin atas core values perusahaan, dan meng aplikasikannya sebagai role model. 2. Direksi memahami dengan baik esensi dari values yang akan dibangun, dan untuk itu, direksi memiliki skenario pembentukan budaya kerja perusahaan 3. Direksi dapat menjelaskan dengan cukup komprehensif atas seluruh values perusahaan dan Direksi telah bertindak sesuai dengan values perusahaan Perlu adanya buku panduan yang lebih praktikal, namun yang lebih penting dari itu ialah sistem dan perilaku manajemen pada operasional sehari-hari, sudah teraplikasi dengan konsisten. Akan tidak ada manfaatnya bila core values ha nya sebatas pada simbol dan himbauan, namun pada jajaran manajemen belum mengawali aplikasinya. l Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

n

15 Juli - 15 Agustus 2013 37

Column : Success Motivation

Keterampilan

D

alam beberapa workshop Coaching yang kami lakukan, banyak pertanyaan yang diajukan oleh para peserta, dan salah satu pertanyaan yang paling banyak diajukan adalah “bagaimana peserta yang akan menjadi seorang Coach dapat melaksanakan Proses Coaching dengan lebih baik kepada Coachee nya?“, dan melalui tulisan ini kami memberikan beberapa Ketrampilan Dasar yang harus dimiliki oleh seorang Coach.

Membangun Kepercayaan Merupakan keterampilan dasar yang pa ling utama yang harus dimiliki oleh seorang Coach, dalam membangun percakapan dengan Coacheenya, karena dengan demikian Coachee akan lebih leluasa dan nyaman dalam menyampaikan permasalahannya terutama halhal yang bersifat sangat peka, pribadi dan rahasia. Dalam hal ini seorang Coach yang sudah terlatih akan memulai pertanyaan-pertanyaan yang sangat sederhana dengan penuh kehangatan yang tidak langsung kepada bagaimana untuk menyelesaikan permasalahannya. Pertanyaan “apa kabarnya dengan Anda hari ini?“ akan jauh lebih baik daripada “apa yang bisa kami bantu untuk menyelesaikan masalah Anda? Seorang Coach juga harus terlihat tidak terlalu serius namun memandang coachee dengan penuh persahabatan dan rasa hormat, misalnya dengan mengatakan “terima kasih atas kesediaan waktu Anda hari ini”, dengan sikap yang lebih santai dan bahasa tubuh yang menawarkan keakraban, maka suasana akan lebih cair sehingga Coach dapat mengajukan pertanyaan lanjutan “bisakah saya mengenal Anda lebih dekat?” Dan jika Coachee sudah berbicara dengan santai, karena merasa dihargai, dihormati dan dipercayai, maka seorang Coach baru dapat menawarkan pertanyaan 38 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III

n


yang merupakan isu/topik yang akan dibicarakannya.

Mendengarkan Langkah berikutnya yang merupakan kunci dalam suatu proses coaching yang efektif, adalah kemampuan seorang Coach untuk menjadi “Pendengar yang baik”, dimana dibutuhkan disiplin diri yang tinggi untuk tidak berbicara banyak kecuali ketika harus mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Dan ketika coachee diberi kesempatan untuk berbicara dengan lebih leluasa, dia akan semakin merasa dirinya penting, berharga dan dihormati. Coach tidak hanya mendengarkan dengan baik melalui kedua telinga, tapi juga melalui mata, hati dan segenap bahasa tubuh sehingga Coachee akan mendapatkan kesan positif kalau memang Coach menyukai apa yang disampaikannya. Dan disini Coach mulai melakukan hipotesa dan mengambil kesimpulan sementara tentang apa yang dimaksudkan oleh coachee, menemukan tema-tema yang muncul dan sambil mengkonfirmasi kembali, serta melakukan pengecekan apakah yang disampaikan oleh coachee sudah dipahami oleh Coach, dan kemudian menfokuskan inti persoalan kepada coachee, sehingga Coach bisa mengkonfirmasi kebenaran hipotesanya. Disini tentu dibutuhkan daya konsentrasi yang relatif tinggi dari seorang Coach, dimana jangan sampai ada halhal yang luput dari perhatian, sehingga pada akhirnya sasaran proses Coaching dapat tercapai semaksimal mungkin.

Mengajukan Pertanyaan Seorang Coach yang profesional harus mengajukan pertanyan yang penuh daya (powerful), yang sanggup untuk membuat seorang Coachee untuk melakukan refleksi diri, berpikir secara reflektif dan secara kreatif, oleh ka

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

Dasar Coaching renanya pertanyaanpertanyaan yang diajukan seorang Coach haruslah yang bersifat murni dan netral yang tidak mengandung dugaan-dugaan, tidak menghakimi, serta memprovokasi atau meng int imidasi. Pertanyaan-perta nyaan yang diajukan oleh seorang Coach haruslah bersifat terbuka (open question) yang bisa menuntun Coachee untuk memikirkan sesuatu yang sangat luas dan menemukan banyak kemungkinan jawaban, juga bersifat reflektif yang menolong Coachee untuk merenung kebelakang apa yang pernah dia lakukan, alami, dan rasakan. Coach yang baik juga akan melakukan pertanyaan-pertanyaan yang berorientasi kepada masa depan (Future Oriented) dan berorientasi kepada pengembangan (Development Oriented), yang akan memberikan perspektif yang lebih baik dan luas kepada Coachee. Dan sesuai dengan karakter dari proses Coaching itu sendiri, maka perta nyaan yang memiliki daya besar adalah ketika pertanyaan-pertanyaan yang dilakukan oleh seorang Coach harus memiliki nuansa positif yang akan memberikan dorongan, dukungan, semangat, harapan, keceriaan dan keberanian kepada seorang Coachee untuk mengambil rencana tindakan (Action Plan).

Melakukan Intervensi Langkah intervensi merupakan salah satu upaya yang dilakukan oleh seorang Coach da-

lam proses coaching untuk memonitor dan mendukung coachee mewujudkan komitmennya sampai tuntas dan berhasil. Seorang Coach sebaiknya juga melakukan monitoring terhadap pelaksanaan rencana tindakan (action plan) yang sudah ditetapkan setelah selesainya proses coaching. Dalam beberapa pengalaman kami selama ini, memang ada beberapa Coachee yang tidak merasa nyaman dengan langkah ini karena dia merasa privacynya terganggu, ingin menjaga kerahasiaan terhadap orang-orang terdekatnya, atau merasa malu karena tidak dapat menjalankan komitmennya. Kiranya keterampilan-ketrampilan dasar dalam Coaching tersebut diatas, dapat mening katkan keahlian Anda sebagai seorang Coach, dan tentunya dapat memberikan kinerja dan juga solusi yang lebih baik bagi Coachee Anda . Selamat Mencoba. l Gani Gunawan Djong, ICC, ICM SMI (Success Motivation Institute) Coach/Trainer/ Writer


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 39

Dapatkan Bundel Eksklusif MKI Corporate University

HC Journal

Rp


35On0gk.o0s K0ir0im

Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)

+

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

www.humancapitaljournal.com Hubungi: Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh

(021)

Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk para relasi .


n

5790 3840


1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]

F ormulir B erlangganan Mohon diisi dengan huruf cetak

MKI CORPORATE UNIVERSITY

HC JOURNAL

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950


Ya, kami ingin berlangganan e- Magazine HUMAN CAPITAL JOURNAL :

Alamat pengiriman (

Nama Jabatan Alamat

Nama Alamat

: : :

Kota : Kode Pos : Nomor Telpon : Hand Phone : Facsimile : E-mail : Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,- 1 tahun Rp. 300.000,-

sama dengan alamat di atas )

: :

Kota : Kode Pos

:

Pembayaran

6 bulan Rp. 150.000,2 tahun Rp. 550.000,-

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Beri tAnda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim. n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com

n

Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 8.000,- /ekp = Rp. 24.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 24.000 = Rp. 99.000,-

PT Menara Kadin Indonesia > Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

M

enyediakan jasa Assessment Center untuk menda patkan kandidat terbaik menggunakan beragam metode terbaik di dunia. Laporan yang dihasilkan memuat informasi tentang potensi dan kompetensi kandidat untuk menduduki jabatan saat ini ataupun sebuah ja batan lebih tinggi di masa depan. Laporan juga memuat area pengembangan yang diperlukan bagi setiap kandidat. Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenagatenaga asesor berpengalaman. Bukan hanya berpengalam an sebagai asesor, tetapi juga memiliki pengalaman panjang

dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assessment Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the right place at the right time). Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan organisasi Anda: Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi Telp. 021 5790 3840


n

15 Juli - 15 Agustus 2013 41

Training

Leadership Development Program

Leadership Management International (LMI)

Compliance and Risk Management

Fraud Audit

22

23

24

25

Olaf Masrur

The Right Mindset for The New Realities (in-house training) maksimal 25 peserta

29

1

2

Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto

Sales & Marketing Annual Plan Workshop

2

2

2

2

2

2

2 2 4 2

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis

2

2 3 2 3 2 2 2

Abah Rama Rum D Mutiara, Winny Rudy, Winny Susi Muchtar Rudy, Winny Rudy, Winny Rudy, Winny Rudy, Winny

5.500.000

3

30.000.000

3.000.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.250.0000

3.000.000

3.000.000 3.000.000 6.000.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.500.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000

7.500.000 6.000.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000

Fee

5 2 5 2 2 2 2 2

Days

Tim MKI Tim MKI Tim MKI Rudy Gantika Rudy, Winny Rudy, Winny Syahmuharnis Rudy, Winny Winny, Nandar L.

Facilitator

28

27

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat

Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program

18 19 20 21

26

Training Identification and Evaluation

17

Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP) Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP) Certified Human Resources Professional (CHRP) HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Strategic Competency Profiling Career Development Management 9 Comprehensive Assessment Center Certification 10 Strength Based Human Capital Management 11 Compensation & Benefit Certification 12 Competency Based Job Evaluation 13 Finance for Non Finance 14 Training for the Trainers 15 How To Design MT Program 16 Knowledge Management Implementation

1 2 3 4 5 6 7 8

No

Agenda

11 - 12

19 - 20

13 - 14

24 - 25

7-8

5-6 25 - 26

13 - 15

27 - 28

18 - 22 5-6

11 - 15

Peb

Pendaftaran :

15 - 16

10 - 11

29 - 30

14 - 18

Jan

15 - 16

4-5

16 -17

4-5

25 - 26

1-3

9 - 10 18 - 19

11 - 12

22 - 26

15 - 19

Apr

21 - 22

20 - 21

21 - 24 28 - 29

16 - 17

7-8 16 - 17

23 - 24

13 - 17 28 - 29

May

22 - 23

2-3

25 - 26

15 - 19 2-3

Aug

22 - 23 20 - 21

27 - 28

29 - 30

19 - 23

26 - 30

Sept

24 - 25

23 - 24

16 - 17

19 - 20

10 - 12

5-6

26 - 27

16 - 20 26 - 27

Oct

22 - 23

21 - 22

30 - 31 17 - 18 10 - 11

17 - 18

7 - 11

21 - 25

Nov

7-8

11 - 12

11 - 12

19 - 20

26 - 27

21 - 22 14 - 15 28 - 29

11 - 15 19 - 20

Dec

12 - 13

9 - 10

16 - 17 3-4

10 - 12

16 - 20

9 - 13

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

20 - 21

4-5

13 - 14

10 - 11

19 - 21

25 - 26 17 - 19

4-5

24 - 28

10 - 14

2013 Jun Jul

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

19 - 20

14 - 15

7-8

5-6

25 - 26 27 - 29

21 - 22

26 - 27

4-8

Mar

Agenda MKI Corporate University 2013

Journal. MKI Corporate University. Berinvestasi di Ladang Emas. Peran dan Tanggung Jawab Manager. Corporate University? HR Deliverables Cost vs Profit

Recommend Documents