KEMENTERIAN KEUANGAN CORPORATE UNIVERSITY

KEMENTERIAN KEUANGAN CORPORATE UNIVERSITY Lokakarya Peningkatan Kapasitas Pengajar Jakarta, 5 Desember 2016

Integritas – Profesionalisme – Sinergi – Pelayanan - Kesempurnaan

CORPORATE UNIVERSITY?

2

WHY?  Knowledge yang ada di Kementerian Keuangan sangat banyak dan beragam, namun masih scattered, melekat pada orang, dan belum terdokumentasikan dengan baik.  Perkembangan teknologi memiliki konsekuensi pada pergeseran metode pembelajaran. Materi belajar harus mudah diakses kapan saja dan dimana saja.  Pengembangan SDM harus lebih fokus terhadap pencapaian target kinerja organisasi.

GOALS Tercapainya SDM Kementerian Keuangan yang mampu memenuhi kinerja organisasi dengan dukungan learning yang applicative, relevant, accesible, and impactfull.

INPUT

BUSINESS PERFORMANCE GAP

PROCESS

OUTPUT

LEARNING

PERFORM

Sumber: Dibtagroup

Definisi Corpu?

Sumber: Dibtagroup

Karakteristik Corpu

Sumber: Dibtagroup

Konsep Corpu

Sumber: Guerci, Bartezzaghi, and Solari, 2010

Konsep Corpu

Sumber: Meister, 1998

Konsep Tahapan Perkembangan Corpu

Sumber: Dealtry, 2001

Sumber: Deloitte Research

Konsep Corpu

Sumber: Dibtagroup

Sumber: Dibtagroup

Sumber: Dibtagroup

Sumber: diadaptasi dari Taylor & Paton, 2002

Sebelum dan Sesudah Corpu

Sumber: Dibtagroup

Siapa Telah Menerapkan?

Sumber: Dibtagroup

Siapa Telah Menerapkan?

Sumber: Dibtagroup

Master Plan 2 Tahun Pengembangan Corpu

Sumber: Dibtagroup

Kunci Sukses Penerapan Corpu 1. Link Learning kepada Strategi Bisnis 2. Keterlibatan dan Support dari Business Leader 3. Membangun Learning Sistem (bukan hanya modul training) 4. Terkait dengan Pengembangan Individu

Kemenkeu Corpu

WHAT WE OFFER

• mudah dipelajari, diajarkan, dan diterapkan.

Applicative

• sesuai kebutuhan, tepat sasaran dan kekinian.

Relevant

• mudah diakses di mana, kapan dan dari mana saja.

Accessible

Impactfull

•

memberikan dampak langsung pada peningkatan kinerja organisasi.

CORPU IMPLEMENTATION READINESS Category Performance Expectation Resources - to Run LS The Processes - LVC & LS The People - Who willing to Learn Leadership Commitment A Senior Executive Sponsorship CLO’s Personal Capability Learning Technologist Capability Total Score Corporate University Readiness represented as a % ( Total Score / 400 x 100 )

MAX 29 40 44

MIN 15 34 32

38 31 34 45 32

22 19 15 40 15

AVG 22 38 37 31 25 24 42 22 240.5

60.13

(1)

CORPU IMPLEMENTATION READINESS

(2)

 Tingkat readiness BPPK untuk mengimplementasikan Corpu adalah 60.13%.  Yang paling tinggi readinessnya adalah CLO (Kepala Badan) Capability (42%).  Yang paling rendah adalah Performance Expectation (22%), dan Learning Technologist (22%).  Yang kedua terendah adalah Senior Leadership Sponsorship / Commitment (24%)

LEARNING FOCUS

LEARNING STRATEGY GOVERNANCE LEARNING STRATEGY GOVERNANCE

LEARNING SOLUTION ARCHITECTURE LEARNING INFRASTRUCTURE

ALLIANCE & PARTNERSHIP CENTRE

SUPPLIPERS/ CUSTOMERS DEV. SCHOOL

ORGANIZATIONAL RESEARCH CENTRE

ASSESSMENT CENTRE

INSTITUTEL

LEADERSHIP & TALENT DEV. TALENT INSTITUTEL DEV.

LEADERSHIP &

CULTURE ORGANIZATION ORGANIZATION SCHOOLSCHOOL CULTURE

COMPETENCY SCHOOLS

BUSINESS ACADEMIES

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Corporate University Features 0.0 - 2.5 RED NO 2.6 - 4.0 YELLOW SOME EXTENT 4.1 - 5.0 GREEN YES

LEARNING SOLUTIONS DELIVERY SYSTEMS

HOUSE OF CORPORATE CORPUUNIVERSITY – KEMENTERIAN KEUANGAN CONCEPTUAL FRAMEWORK

LEARNING STRATEGY GOVERNANCE

Learning Research Center

Supplier / Customer Development School

Alliance & Partnership Center

LEADERSHIP & CULTURE SCHOOL Pusdiklat PSDM

LEADERSHIP & TALENT DEV. INSTITUTE

COMPETENCY SCHOOL • Pusdiklat KU • PKN STAN

ORGANIZATION CULTURE SCHOOL

BUSINESS ACADEMY • Pusdiklat Pajak • Pusdiklat Bea cukai • Puskiklat AP • Pusdiklat KNPK • Pusdiklat KU

Learning Assessment Center

FEATURES OF A CORPORATE UNIVERSITY

LEARNING SOLUTION DELIVERY SYSTEM

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Penyempurnaan IKD. Improvement of Delivery & deployment. Action Learning Application. Learning Impact Measurement. HCR Index. Organization Learning Technologist Certification. Retire Faculty Program. Leader as teachers. Develop Learning Quality System.

LEARNING SOLUTION ARCHITECTURE

Improvement of Design & Development Program  Instructional System Design

Konsep Kementerian Keuangan Corpu Kementerian Keuangan Corporate University akan menjadi organisasi pembelajar (learning organization) melalui pengelolaan dan kapitalisasi pengetahuan seluruh SDM Kementerian Keuangan sehingga memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian target kinerja Kementerian Keuangan.

3 Aspek yang Perlu Dikembangkan:  Learning Driver Mekanisme yang dibutuhkan untuk memastikan keselarasan human capital learning and development program dengan misi dan prioritas Kementerian Keuangan.

 Organization BPPK bertanggungjawab di dalam operasionalisasi strategi dan koordinasi yang diperlukan dalam human capital learning and development di Kementerian Keuangan.  Strategy Membantu Kementerian Keuangan untuk mencapai target/tujuan melalui pembelajaran yang terintegrasi. Contoh: on / off the job training, dsb.

Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

29

KNOWLEDGE MANAGEMENT 1. 2.

Digital Learning. LMS and KMS Integration.

ELearning Accesible Digital Learning

Blended Learning

Learning on Your Hands

RAGAM PEMBELAJARAN

User Friendly Applicatio n

DIGITAL Learning By Forum /Social Media

Digital Learning Contents

Video Conference

Distance Learning

LEARNING SOLUTION FACULTIES Pusdiklat Pajak

Pusdiklat Bea dan Cukai

Pusdiklat Keuangan Umum

Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan

Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan

PKN STAN

LEARNING INFRASTRUCTURE

1. 2. 3. 4. 5.

Learning Cost Efficiency. Smart Classroom. Green learning. Workplace learning facilitator certification program. Talent Development Program.

LEARNING FOCUS

High Impactful Training

Developing a Curriculum

LEARNING STRATEGY GOVERNANCE

Chief Executive Officer Menteri Keuangan

Vice Executive Officer Wakil Menteri Keuangan

Dean

Chief Knowledge & Learning Officer

Kepala Unit Eselon I

Kepala BPPK

Peran

BPPK

Peran

Unit Es I

Knowledge & Learning Manager

Ka. Pusat/Dir. PKN-STAN

Champion

Pejabat Es. II

Knowledge & Learning Engineer

Kabid Renbang

Knowledge & Learning Operator

Kepala UPT

Coordinator SGO

Pejabat Es. III (Pengembangan SDM)

Knowledge & Learning Assurance

Ka. Unit Quality Assurance

SGO

Pejabat yang menguasai Keahlian Teknis

Knowledge & Learning Analyst

Widyaiswara KEBIJAKAN & OUTPUT

Competency Certification Certification

Learning Research Center Learning Innovations

Alliance & Partnership Center Strategic Learning

Knowledge Management Sustainability

KERANGKA DASAR Governance Structure

Learning Strategy

Learning Infrastructure

Link with HC Systems (Performance & Talent Badan Pendidikan dan Management) Pelatihan Keuangan 34

Challenge to be Kemenkeu CorpU

Ownership of Learning

Learning Method Development

BoD Commitment

Impactfull Learning Measurement

Qualified & Certified Learning Technologist

Human Capital Readiness

KMS & LMS Development

Corporate University Publication

LEARNING ORGANIZATION

MODEL

DEFINISI KNOWLEDGE MANAGEMENT

 Jennex (2005): praktik menerapkan pengetahuan secara selektif dari pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam pengambilan keputusan kepada aktivitas-aktivitas pengambilan keputusan saat ini dan di masa depan dengan maksud meningkatkan efektivitas organisasi  Ada empat tahapan: capture, storage, retrieval dan reuse.

ORGANIZATIONAL LEARNING  OL adalah perbaikan yang terukur dalam aktivitas-aktivitas, peningkatan pengetahuan yang tersedia untuk pengambilan keputusan atau keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Cavaleri, 1994; Dodgson, 1993, Easterby-Smith, 1997; Miller, 1996)  OL adalah proses deteksi dan koreksi kesalahan (Malhotra, 1998)

ORGANIZATIONAL MEMORY  OM adalah seperangkat repositori informasi dan pengetahuan yang diperoleh dan dikelola suatu organisasi (Huber, Davenport, dan King, 1998)  OM adalah informasi yang tersimpan dari sejarah organisasi yang dapat dibawa untuk digunakan dalam keputusan saat ini (Walsh dan Ungson, 1991)

PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI

 Menurut David Garvin ada lima aktivitas pembelajaran:  Pemecahan masalah secara sistematis  Mencoba pendekatan baru  Belajar dari pengalaman dan sejarah masa lalu masing-masing individu  Belajar dari pengalaman dan best practices orang lain  Transfer pengetahuan secara cepat dan efisien dalam organisasi

ORGANIZATION LEARNING  Proses berkelanjutan yang mencakup:  Asimilasi atas informasi  Translasi informasi menjadi pengetahuan  Menerapkan pengetahuan pada kebutuhan nyata  Menerima umpan bali untuk memperbaiki informasi dan membentuk ulang pengetahuan

TINGKATAN PEMBELAJARAN

HAMBATAN DALAM PEMBELAJARAN

FACETS OF ORGANIZATIONAL LEARNING

STRUCTURAL FACET  Organizational learning mechanisms: peranan, fungsi dan prosedur yang memungkinkan anggota organisasi secara sistematis mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, mendiseminasi, dan menggunakan informasi yang relevan bagi kinerja mereka dan anggota organisasi lainnya

JENIS • Offline/internal: reviu pelaksanaan tugas, reviu akhir proyek, komunitas praktisi • Online/internal: online experimentation dan online debriefing • Offline/external: postproject assessments units dan scenarion planning units • Online/external: coaching networks dan peer assists

OLMs

CULTURAL FACET  Pembelajaran produktif terjadi karena budaya organisasi yang mendukung penciptaan pengetahuan yang valid dan pengambilan tindakan atas pengetahuan tersebut  Inquiry: terus menerus menyelidiki dan tidak segera memberi judgment sebelum pemahaman menyeluruh didapatkan  Issue orientation: sangat fokus pada persoalan tertentu dan mempertimbangkan semua informasi yang relevan tanpa memandang pangkat/jabatan  Transparency: mengungkapkan pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan untuk diamati oleh orang lain  Integrity: mengakui kesalahan dalam judgment atau tindakan ketika ditunjukkan bukti, walaupun ada risiko kerugian sebagai konsekuensinya  Accountability: bertanggung jawab untuk pembelajaran dan untuk implementasi apa-apa yang telah dipelajari

PSYCHOLOGICAL FACET  Dua faktor psikologis yang menjadi faktor kunci dalam memengaruhi perilaku pembelajaran:  Tingkat keamanan psikologis  ketika menghadapi inquiry, transparency dan accountability  Komitmen terhadap organisasi  menghindari politik organisasi dan game playing dalam pembelajaran

LEADERSHIP AND POLICY FACET  Kepemimpinan dan kebijakan yang tepat mendukung pengembangan OLMs dan norma-norma budaya yang berorientasi pada pembelajaran  Komitmen yang jelas terhadap pembelajaran  Toleransi terhadap kesalahan  Komitmen kepada pegawai

CONTEXTUAL FACET  Hal-hal di luar jangkauan manajemen tetapi memengaruhi pembelajaran organisasi:  Tingkat ketidakpastian lingkungan dan tugas  Struktur tugas  Kedekatan pembelajaran dengan tugas utama organisasi  Tingkat dimana kesalahan akan menjadi sangat mahal

INDIVIDUAL LEARNING

STRATEGI PEMBELAJARAN INDIVIDU

         

Personal visioning Individualized learning plans Self-reflection Logs, diaries, and journals Formal trainings Job rotation Individual coaching Mentoring Computer technology OJT

STRATEGI PEMBELAJARAN KELOMPOK ATAU GRUP

 Dexler/Sibbet Team Performance Model:       

Orientasi Trust building Goal/role clarification Commitment Implementation High performance Renewal

STRATEGI PEMBELAJARAN KELOMPOK ATAU GRUP

       

Shared vision Action learning: self-directed and group Continuous measurement Dialogue Reflection Focus group Simulation Communities

STRATEGI PEMBELAJARAN ORGANISASI  Causal loop: membuat representasi grafis atau peta dari unsur suatu sistem dan menjelaskan bagaimana dan di mana mereka saling berkaitan.  Benchmarking    

   

Self-assessment Mempelajari apa yang dilakukan organisasi lain Menggunakan informasi untuk merencanakan perubahan Mendukung perubahan dengan aktivitas pelatihan dan pengembangan

World Café External threats to the system Appreciative inquiry Large-scale learning events

DISEMINASI PENGETAHUAN  Memungkinkan organisasi mengetahui pengetahuan apa yang dimiliki  Membantu pemindahan pengetahuan dari suatu sumber ke penerima  Mekanisme diseminasi:    

Best practice teams dan benchmarking Internal audit Penugasan khusus Pameran pengetahuan dan ruang mengobrol

ORGANIZATIONAL LEARNING MATURITY SCALE Organizational Learning and Development: From an evidence base (Kearns, 2015)

KEMAJUAN MELALUI EMPAT TAHAP  Administrasi diklat – bereaksi terhadap permintaan diklat  Mengelola pengembangan – keputusan-keputusan manajemen yang penuh kesadaran dibuat untuk pengembangan pegawai, bukan hanya mengikutkan mereka ke dalam diklat  Mengelola pembelajaran – konsep pembelajaran dan pengembangan diganti dengan fokus yang jelas dalam mengelola pembelajaran praktis yang terkait dengan nilai organisasi  Organisasi pembelajaran – ketika organisasi mencapai kondisi dan pembelajaran sistem secara keseluruhan, berfokus pada nilai, dan terjadi secara alami.

TOLAK PERMINTAAN DIKLAT  Jika diklat didasarkan pada TNA sama saja dengan pendaki gunung yang menyatakan bahwa alasan mendaki gunung karena gunungnya ada  Tujuan diklat haruslah menghindari terjadinya persoalan organisasi di masa depan, bukan mengatasi persoalan organisasi saat ini

 Apabila pimpinan unit meminta diklat-dikat tertentu kepada unit diklat tanpa mau berdiskusi apa yang menjadi tujuan dari diklat, maka seperti pemilik rumah yang meminta tukang membabat rumput tanpa tahu maksudnya untuk apa  Pimpinan unit diklat jarang dilibatkan dalam pertemuan pimpinan  Pimpinan unti diklat tidak mampu mendapatkan ‘respect’ dari unit-unit yang dilayani

TOLAK PERMINTAAN DIKLAT  Apakah proses reviu pengembangan pribadi oleh atasan dapat mengantisipasi kebutuhan pembelajaran?  Apakah atasan mampu memprediksi kebutuhan diklat di masa depan?  Jika tidak tahu, diskusi bersifat abstrak dengan melihat daftar diklat apa yang kira-kira cocok untuk pegawai

PERSYARATAN TRAINER  Roy Harrison, Policy Adviser dari Chartered Institute of Personnel and Development: the trainers of the future will need additional skills if they are to shift their focus from training delivery to improving business performance.  Memahami operasional organisasi lebih baik daripada manajer lini  Mampu mengaitkan kegiatan pengembangan pegawai langsung dengan kebutuhan bisnis di saat ini dan masa depan  Hubungan yang setingkat dengan manajer lini dalam mendiskusikan persoalan-persoalan pembelajaran  Kredibilitas dan kewenangan personal yang tinggi  Bersedia terlibat secara dini dalam proses-proses pengambilan keputusan oganisasional



  



HAL-HAL YANG PERLU DITINGKATKAN BAGI PENGELOLA DIKLAT Pelatihan hanya akan efektif bila TNA dilakukan sebelumnya TNA harus sinkron dengan rencana-rencana organisasi Pengajar yang paling efektif yang mendapatkan ‘respect’ dari para manajer lini Menjadi partner bisnis dalam pelatihan berarti me-reedukasi para pimpinan unit bagaimana pembelajaran meningkatkan efektivitas organisasi Pendekatan antisipatif sangat jauh berbeda dari pendekatan berbasis program

Tahap 0: tidak ada kesadaraan dalam pengelolaan diklat

 Tidak ada yang peduli dengan diklat

Tahap 1: Hanya administrasi diklat  Diklat hanya untuk urusan pertanggungjawaban dan pemenuhan kewajiban  Organisasi berusaha memastikan jumlah hari diklat untuk setiap pegawai  Diklat didasarkan pada program generik, materi diklat berbasis menu  Setiap orang mendapatkan perlakuan yang sama tanpa ada upaya menyesuaikan dengan kebutuhan individual  Kadang-kadang pimpinan meminta program baru karena ada persoalan yang muncul  Ukuran yang paling dipakai adalah jamlator dan jumlah orang yang mengikuti diklat

Tahap 2: standar profesional minimal  Ada pengembang dan pengajar yang profesional tetapi hanya berupaya memenuhi persepsi kebutuhan diklat  Dipandang sebagai pelayan dari manajer lini  Tujuan pelatihan telah ada tetapi belum ada sistem yang memastikan tujuan pelatihan sesuai dengan tujuan organisasi  Penerima layanan mengharapkan standar layanan tertentu terpenuhi, misal staf memahami persyaratan layanan.  Pelatihan dilakukan dengan tujuan pegawai dapat menjelaskan persyaratan layanan  Tujuan ini arus dipastikan sesuai dengan tujuan organisasi, misalnya apakah penerima layanan menerima dan menghargai pengetahuan ini

Tahap 2: standar profesional minimal

 Anggaran diklat biasanya didasarkan pada rata-rata industri  Pimpinan kurang memahami standar minimal apa yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui diklat  Pegawai dikirim diklat tanpa lebih dahulu diajak diskusi tentang diklat dan ekspektasi mereka dan pimpinan  Sudah memiliki teknologi kediklatan tetapi tidak dapat memperoleh ‘leverage’ dari teknologi ini

Tahap 3: pengajar dan diklat menjadi lebih efektif  Pengelola diklat diperbolehkan untuk bertanya pada pimpinan puncak karena expertise mereka semakin dinilai  Sistem diklat berbasis TNA yang benar dapat dijalankan karena kredibilitas dari pengelola diklat  Para manajer dapat menyuarakan pendapat mereka atas materi diklat dan pengelola diklat berani menanyakan hal-hal sulit terkait pengembangan SDM  Hubungan antara manajer dan pengelola diklat menjadi sangat harmonis  Untuk setiap diklat, pengelola diklat selalu mengacu pada persoalan organisasi tertentu yang dihadapi

Tahap 3: pengajar dan diklat menjadi lebih efektif

 Hambatan evaluasi karena model evaluasi yang terlalu sulit dipahami oleh manajer lini  Evaluasi dilakukan untuk menunjukkan nilai sebenarnya dari pelatihan dan pengembangan  Apakah diklat telah memberi hasil, jika tidak mengapa?

Tahap 4: pembelajaran menjadi bagian integral dalam menjalankan organisasi  Fokus pada pengembangan yang memberi hasil bagi organisasi  Pengelola diklat menjadi pengelola profesional untuk pembelajaran dan pengembangan organisasi  Pembelajaran menjadi output  Tahu outcome pembelajaran dan organisasional apa yang diharapkan sebelum memulai  Target yang akan dicapai dalam jangka panjang ditetapkan dan setiap orang dalam proses tahu bagaimana mereka memberikan kontribusi

 Setiap orang dalam organisasi menjadi bagian dari tim lintas fungsi dan terlibat dalam inisiatif-inisiatif pembelajaran untuk mencapai target tertentu dari organisasi

Tahap 4: pembelajaran menjadi bagian integral dalam menjalankan organisasi  Pengelola diklat memiliki pemahaman yang sama tentang organisasi dengan para manajer operasional  Pimpinan unit dapat mendiskusikan persoalanpersoalan pembelajaran dan organisasi dengan pengelola diklat, menjadi partner, yang mengambil tanggung jawab bersama-sama  Pembelajaran untuk setiap orang akan sangat terspesialisasi bukan merupakan program generic  Pembelajaran berbasis pengalaman dan pengelola diklat memberikan fasilitasi bagaimana tim-tim dalam organisasi dapat meningkatkan kemampuan kerja mereka.

Tahap 5: Fase transisi menuju pembelajaran strategis

 Learning organization mulai muncul jati dirinya, bukan sekedar konsep  Semua pembelajaran berfokus pada nilai yang dihasilkan, umpan balik menunjukkan nilai, efek motivasi dari pembelajaran sangat jelas.  Pembelajaran dari single loop ke double loop  Sikap hirarkis dan mentalitas silo menjadi sangat berkurang

   

Tahap 6 – learning organization berjalan secara alami Sangat jarang terjadi Hanya dapat dicapai bila profesionalisme pada orang, modal manusia dan manajemen pada tingkatan tertinggi Goldman Sach dan Toyota dipandang sebagai organisasi yang sudah mencapai tahapan ini Budaya yang mempekerjakan orang terbaik, membayar kompensaasi terbaik tetapi orangorangnya bekerja sama dengan baik dan berbagi pengetahuan

KNOWLEDGE MANAGEMENT

KNOWLEDGE TRANSFER AND CREATION

 SECI model:  Socialization  sharing pengalaman yang menciptakan tacit knowledge dan keterampilan teknis, melalui observasi, imitasi dan praktik  Externalization  artikulasi tacit knowledge dalam bentuk konsep-konsep nyata, seperti metafora, analogi, konsep, hipotesis atau model  Combination  proses sistemisasi konsepkonsep menjadi sistem pengetahuan melalui media, rapat, email dan percakapan  Internalization  konversi explicit knowledge menjadi tacit knowledge, seperti learning by doing

MODEL

DEFINISI KNOWLEDGE MANAGEMENT

 Jennex (2005): praktik menerapkan pengetahuan secara selektif dari pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam pengambilan keputusan kepada aktivitas-aktivitas pengambilan keputusan saat ini dan di masa depan dengan maksud meningkatkan efektivitas organisasi  Ada empat tahapan: capture, storage, retrieval dan reuse.

ORGANIZATIONAL LEARNING  OL adalah perbaikan yang terukur dalam aktivitas-aktivitas, peningkatan pengetahuan yang tersedia untuk pengambilan keputusan atau keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Cavaleri, 1994; Dodgson, 1993, Easterby-Smith, 1997; Miller, 1996)  OL adalah proses deteksi dan koreksi kesalahan (Malhotra, 1998)

ORGANIZATIONAL MEMORY  OM adalah seperangkat repositori informasi dan pengetahuan yang diperoleh dan dikelola suatu organisasi (Huber, Davenport, dan King, 1998)  OM adalah informasi yang tersimpan dari sejarah organisasi yang dapat dibawa untuk digunakan dalam keputusan saat ini (Walsh dan Ungson, 1991)

DATA, INFORMASI DAN PENGETAHUAN

DATA  INFORMASI

KNOWLEDGE MANAGEMENT ACTIVITIES

Sumber: Handbook of Knowledge Management (Holsapple, 2003)

KNOWLEDGE LEVEL

BUSINESS PROCESS – KNOWLEDGE MANAGEMENT

KNOWLEDGE MANAGEMENT FRAMEWORK

KNOWLEDGE CHAIN

KNOWLEDGE CHAIN – INTERNAL LAYER

KNOWLEDGE CHAIN – EXTERNAL LAYER

KNOWLEDGE ACQUISITION      

Mencari informasi dari sumber luar Melakukan reviu literatur profesional Memantau perkembangan teknologi Melakukan pelatihan eksternal Melakukan kegiatan kolaborasi Memperoleh pengetahuan massal secara tidak langsung (riset kuantitatif)  Memperoleh pengetahuan individual (studi kasus)

KNOWLEDGE SELECTION  Terlibat dalam in-house training  Mendokumentasikan know-how, know what, dan know-why dari para pegawai/pejabat  Mengamati perilaku orang dalam organisasi dengan memantau proses-proses dan kegiatan-kegiatan yang dapat memunculkan kemungkinan-kemungkinan perbaikan  Memunculkan dari repositori teknologi  Memunculkan dari repositori non-teknologi

KNOWLEDGE GENERATION         

Memperbaiki atau mengembangkan strategi Mengembangkan produk/layanan Mining Creating Mengembangkan melalui kolaborasi Lesson-learned, sensemaking Membuat keputusan Derivasi analitis Derivasi inferensial

KNOWLEDGE ASSIMILATION AND EMISSION

   

Publikasi internal formal Interaksi internal formal Publikasi internal informal Interaksi internal informal

KNOWLEDGE LEADERSHIP  Menganalisis bisnis (kebutuhan organisasi)  Menyelaraskan KM dengan strategi organisasi  Menetapkan panduan KM  Menciptakan budaya KM  Mendelegasikan aktivitas  Sharing pengetahuan pimpinan

KNOWLEDGE COORDINATION  Menetapkan pola-pola komunikasi  Membangun infrastruktur  Strukturisasi pekerjaan-pekerjaan yang menggunakan pengetahuan  Mengalokasikan pegawai-pegawai dengan pengetahuan-pengetahuan (kepakaran)  Menjelaskan KM kepada para pegawai  Membentuk insentif dan memotivasi pegawai  Memperoleh dukungan dari semua pihak

KNOWLEDGE CONTROL  Mengamankan dukungan finansial untuk KM  Mengendalikan proses KM  Mengendalikan kualitas  Mengaudit pengetahuan  Mengamankan/menyediakan pengendalian-pengendalian akses  Menggunakan manajemen risiko  Mengelola/memantau KM

KNOWLEDGE MEASUREMENT        

Mengukur sumber daya pengetahuan Mengukur kemampuan/keterampilan KM Mengukur aktivitas-aktivitas KM Tracking informasi stakeholder Menilai pengetahuan Mengelola/memonitor KM Mengukur pengaruh dari KM Menentukan/mengembangkan ukuran-ukuran kuantitatif  Menentukan/mengembangkan ukuran-ukuran kualitatif

TAHAPAN PENGEMBANGAN KNOWLEDGE MANAGEMENT

LANGKAH-LANGKAH INISIATIF KM  Memilih proses bisnis yang ditargetkan. Segera setelah organisasi mengidentifikasi target-target dan kebutuhankebutuhannya, inisiatif KM harus mengidentifikasi key leverage apa yang dibutuhkan untuk mencapai target-target tersebut  Memodel proses. Aktivitas-aktivitas proses dan arus data, informasi dan pengetahuan perlu didefinisikan dengan baik.  Identifikasi proses-proses pertukaran pengetahuan berbasis aktivitas.  Identifikasi outcome-outcome yang diharapkan dari proses pertukaran pengetahuan.  Identifikasi pemicu-pemicu pengetahuan untuk setiap proses aktivitas, pengambilan keputusan dan arus informasi. Mengidentifikasi jenis pengetahuan, sumber pengetahuan dan penerima pengetahuan.  Mengidentifikasi dan mengembangkan intervensi yang tepat

ROADMAP SUATU KM (ALTERNATIF)  FASE I: EVALUASI INFRASTRUKTUR  Analisa struktur yang ada  Selaraskan KM dengan strategi organisasi

 FASE II: ANALISIS, RANCANGAN DAN PENGEMBANGAN KM     

Merancang Infrastruktur KM Audit Knowledge Assets dan Systems yang ada Merancang Tim KM Membuat cetak biru KM Mengembangkan sistem KM

 FASE III: PELAKSANAAN KM  Laksanakan KM dengan metodologi hasil secara inkremental  Mengelola perubahan, kultur dan sistem insentif

 FASE IV: EVALUASI  Mengukur kinerja dan memperbaiki sistem KM secara terus menerus

CONTOH ALAT-ALAT KNOWLEDGE MANAGEMENT

Terima Kasih

Lokakarya Peningkatan Kapasitas Mengajar

APA DAN MENGAPA PERLU KM

TOPIK BAHASAN

1. MENGAPA PERLU KM? 2. DATA, INFORMASI DAN PENGETAHUAN 3. PENGERTIAN KM 4. SEPULUH PRINSIP KM 5. PERAN WIDYAISWARA

1

I. MENGAPA PERLU KM 1. PERUBAHAN LINGKUNGAN PEMERINTAH LINGKUNGAN PEMERINTAH Perubahan Sangat Cepat (Revolusi Teknologi Digital) Permasalahan makin Kompleks Masa Depan Penuh Ketidak Pastian

TANTANGAN PEMERINTAHAN Perlu Penyesuaian Nilai2, Sistem Belajar, dan Tata Cara Penyelesaian Masalah Perlu System Thinking dan Kemampuan Kolaborasi Harus mampu Beradaptasi dan Menyusun Perencanaan Berbasis Skenario (Prediksi Pengetahuan

baru yang Dibutuhkan) Masyarakat Makin Kritis

Perlu Keputusan Cepat, Akurat, dan Demokratisasi Pengetahuan (Integratif, Networking & Transparan). 2

2. PERAN KM a. PERAN STRATEJIK  Membangun Kapabilitas dan Fleksibilitas Organisasi Melalui Proses Akumulasi dan Kreasi Pengetahuan.  Energizer organisasi  Untuk Meraih SASARAN ORGANISASI dan Transformasi PENGETAHUAN menjadi Kebijakan dan Aksi.  Kolektif Pengetahuan Individu, Menjadi Pengetahuan Organisasi, untuk Membangun “OTAK ORGANISASI”.  Mendorong tumbuhnya Networking dan Kolaborasi untuk menstimuli Potensi Kreatif Individual maupun Organisasional.  Menguatkan Kolaborasi dengan Sektor Publik maupun Privat, untuk Menciptakan Dampak Positif Pengetahuan bagi Masyarakat. 3

2. PERAN KM (lanjutan) b. PERAN OPERASIONAL         

Menunjang Keputusan yang Cepat dan Akurat. Menunjang Demokratisasi Pengetahuan Mudah Menemukan Pengetahuan yang relevan Mudah mereplikasi Dokumen, Ide & Pengalaman Terbaik. Menghilangkan Kesalahan yang Berulang Mendorong tumbuhnya Budaya Berbagi dan Kreasi Pengetahuan. Memaksimalkan “Kehebatan” Para Ahli. Standarsasi Proses dan Prosedur Terbaik Stimulasi dan Maksimasi Proses Inovasi 4

II. DATA, INFORMASI DAN PENGETAHUAN

5

1. DATA, INFORMASI, PENGETAHUAN CONNECTED

INNOVATION CREATE VALUE AND DELIVER RESULTS WISDOM UNDERSTANDING PRINCIPLES KNOWLEDGE

KNOWLEDGE WORKERS

UNDERSTANDING PATTERN INFORMATION UNDERSTANDING RELATIONS

ICT

DATA

UNDERSTANDING (Bellinger et al. (2004), dalam Agbeja & Fajemisin, (2008:2))

6

DATA

• Data = kumpulan fakta objektif dari suatu kejadian yang bersifat diskrit.

INFORMASI VS PENGETAHUAN INFORMASI “Informasi adalah data yang serumpun dan testruktur, serta relevan dengan tujuan” (Peter Drucker, 1988)

PENGETAHUAN Pengetahuan diperoleh dari sekumpulan informasi yang saling terhubungkan (terstruktur) secara sistematik, sehingga memiliki makna yang relatif stabil, dapat menumbuhkan kesadaran manusia untuk bertindak (mengambil keputusan atau untuk menetapkan pilihan arah atau memutuskan pilihan strategi tertentu). (Tjakraatmadja dan Lantu (2006)

8

2. TIPE PENGETAHUAN: TAKSIT DAN EKSPLISIT

9

Menjaga Hilangnya Pengetahuan Organisasi

Pengetahuan Saya bawa mati/pensiun/ pindah kerja

Knowledge era concern about KNOWLEDGE LOST

KM BPPK KEMENKEU

10

1. DEFINISI: Pendekatan Sistimatik Untuk Mengelola (Mencari, Menangkap, Menyimpan, Menggunakan dan Menciptakan) Aset Pengetahuan untuk Meraih Tujuan Organisasi,. Dengan Mengandalkan pada KNOWLEDGE WORKER, Sebagai Kapital Organisasi Utama, melalui Kemampuan Kerja Terbaiknya. 11

INOVASI PRODUK/PROSES KERJA CERDAS TEKNOLOGI KM (ICT)

METODA KM

PROSES KM

LEARNING ORGANIZATION (LO) 12

3. PROSES KM

BGM

PROSES KM

3. Simpan 13

PROSES DAN METODA/TEKNOLOGI KM Proses KM

Metoda KM

ICT

Identifikasi •Knowledge mapping • Idea generating tools Kreasi Simpan

Berbagi Gunakan 06/10/2016

•Content development • • • • Documentation • Skills directory • /Yellow Pages • • Knowledge bases •

Cross-functional project teams, CoPs, Innovation circles, Mentormentee scheme, Knowledge forums, job rotation, KM BPPK KEMENKEU Experimentation

Mind mapping; Data mining Knowledge portal & bases Directories Data warehouse Intranet, Web Collaboration tools, audio /video conferencing, meeting support software, intranet/ extranet, computeraided training

1144

4. DELAPAN INDIKATOR KM EFEKTIF 1. MOTIVASI: tingkat motivasi karyawan untuk bekerja 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

lebih efektif (cerdas). PELATIHAN KARYAWAN: efektifitas mekanisme belajar karyawan. BERPIKIR KREATIF: kemampuan karyawan untuk menemukan alternatif solusi baru. IDENTIFIKASI PENGETAHUAN: efektifitas untuk identifikasi pengetahuan. TANGKAP” PENGETAHUAN: kemampuan menangkap pegetahuan penting/kritikal. SIMPAN PENGETAHUAN: kemampuan menyimpan/memelihara pengetahuan organisasi. TRANSFER PENGETAHUAN: efektifitas berbagi/transfer pengetahuan penting. AKSES PENGETAHUAN: efektifitas akses ke sumber pengetahuan yang dibutuhkan.

5. SEPULUH PRINSIP & KERANGKA KERJA KM INOVASI PRODUK/PROSES KERJA CERDAS TEKNOL OGI KM

METODA KM

PROSES KM

DISIPLIN BELAJAR PROSES BISNIS

MODAL INSANI

PEMIMPIN

RASA SALING PERCAYA DAN BUDAYA BELAJAR 16

PRINSIP-1: KM = “ENERGI ORGANISASI” “DI-STARTER” OLEH PIMPINAN

MRKT

OPM HCM

KM

LEADER ENABLER

ENG

17

No

10 KOMITMEN PIMPINAN PUNCAK

1

Menyediakan anggaran yang memadai

2

Membangun rasa saling percaya

3

Mempresentasikan program dan pesan-pesan KM

4

Mempelopori penggunaan KM tools

5

Berkomunikasi secara reguler

6

Terlibat dalam pengambilan keputusan penting

7

Menetapkan KPI-KM bagi setiap unit kerja

8 9

Menjaga kepatuhan terhadap proses KM Memberi penghargaan bagi yang mau belajar, berbagi pengetahuan, berinovasi atau berkolaborasi

10

Mempelopori semangat belajar, berbagi pengetahuan, berinovasi dan berkolaborasi

PRINSIP-2: FONDASI KM LEARNING

ORGANIZATION

19

Kumpulan Knwledge Workers, yang memiliki spirit dan keterampilan belajar secara berkelanjutan, melalui proses belajar mandiri atau berbagi pengetahuan dalam kelompok kerja, untuk menumbuh-kembangkan dan meremajakan pengetahuan milik organisasi, sehingga organisasi memiliki daya kompetisi global, melalui proses inovasi berkelanjutan.

The Parable of the boiled frog

20

The Parable of the boiled frog

KM BPPK KEMENKEU

21

PRINSIP-3: KM MULAI DARI TUJUAN ORGANISASI TUJUAN ORGANISASI KREASI NILAI PENGETAHUAN ORGANISASI YG DIBUTUHKAN

TUJUAN KM

GAP PENGETAHUAN PENGETAHUAN ORGANISASI YG DIMILIKI

KAPABILITAS ORGANISASI YANG DIBUTUHKAN GAP KAPABILITAS

TAHU TAPI TIDAK BERBUAT

KAPABILITAS ORGANISASI SAAT INI 22

PRINSIP-4: PROSES KM = KREASI, SIMPAN, BERBAGI, DAN GUNAKAN PENGETAHUAN PRINSIP KREASI DAN BERBAGI PENGETAHUAN:  Makin efektif proses kreasi dan berbagi pengetahuan – makin “besar” Otak/ Kapabilitas Organisasi.  Proses KM membutuhkan Komitmen dan Rasa Saling Percaya.  Berbagi Pengetahuan akan Efektif dengan Cara Dialog (Mau Mendengarkan (open mind) dan “Selamat Datang” Perbedaan) 06/10/2016

KM BPPK KEMENKEU 23

PRINSIP-5 : KM MEMBUTUHKAN KARYAWAN DEWASA TINGKAT KAPABI

ITAS ORGANISASI

L

TINGKAT 1 TINGKAT 2 TINGKAT 3

GAGAL REAKTIF SADAR

TINGKAT 4 MEYAKIN -KAN

TINGKAT 5

SIAP BERBAGI

SANGAT BERGANTUNG PADA KETERAMPILAN DAN KEMAMPUAN INDIVIDU (PENGETAHUAN DI BAWA ORANG) MAMPU MELAKUKAN TUGAS2 KONSTITUSI SESUAI DENGAN FUNGSINYA SECARA BERU LANG • PENGAMBILAN KEPUTUSAN TIDAK DIDASARKAN ATAS FAKTA YANG KUAT • TIDAK MAMPU MEMANFAATKAN KEAHLIAN INTERNAL • MAMPU MENGELOLA KELOMPOK2 KERJA SECARA VIRTUAL (DILUAR KERANGKA ORGANISASI) • SEMUA KEPUTUSAN2 STRATEJIK DAN OPERASIONAL DIDASARKAN ATAS KAJIAN2 KUANTITATIF YANG BAIK • MAMPU MEMANFAATKAN PARA AHLI BAIK INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL • PRODUKTIFITAS KERJA DPR MENINGKAT AKIBAT PROSES DIALOG DAN BERBAGI PENGETAHUAN YANG EFEKTIF • PROAKTIF DALAM MERESPON PERUBAHAN TEKNOLOGI DAN POLEKSOSBUD • MAMPU MENUMBUHKAN RASA SALING PERCAYA DAN BUDAYA BELAJAR YANG KUAT • MAMPU MENGELOLA KOMPETENSI ORGANISASI SECARA EFEKTIF

PRINSIP-6: KM BUKAN SISTEM KOMPUTER

Tantangan implementasi KM: a. 70% Cara Berpikir dan Perilaku Manusia: Soft Skills (Nilai, Budaya,

Sikap dan Perilaku) dan Hard Skills (Pengetahuan dan Keterampilan)

b. 30% Sistem (Kebijakan, Sistem dan

Prosedur, Proses Bisnis) dan Teknologi (Komputer dan SIM). 25

PRINSIP-7: PENGETAHUAN HARUS DISIMPAN DAN DIALIRKAN 06/10/2 016

KM BPPK KEMENKEU

Apin - CCLFI

26

KM BPPK KEMENKEU

27

MODEL PENYIMPANAN DAN ALIRAN PENGETAHUAN TOSHIBA 2016-12-04 02:43:21

AMBIL

PUSAT PENGETAHUAN EKSTERNAL

-------------------------------------------1`

PUSAT PENGETAHUAN Ambil Pengetahuan Explisit untuk merencanakan Studi

Refleksi kelompok untuk konversi Pengetahuan Tasit menjadi Eksplisit

KEMBANGKAN DAN SIMPAN PENGETAHUAN

Aplikasi Pengetahuan Tasit dalam Penyusunan Modul dan Aplikasi

PRINSIP-8: KM BERFUNGSI SEUMUR HIDUP KM is formally Incorporated into routine operations

LEARNING ORGANIZATION

Knowledge centric

Lifestyle Institutionaliza tion Knowledge sharing driven by personal motivation and beliefs

Knowledge Aware

TIME

28

PRINSIP-9: KM BUTUH “SPIRIT”, TAPI JIKA TIDAK ... KEHILANGAN MASA DEPAN EMPAT CIRI KORPORASI BERUMUR PANJANG (Ari de Geus)

1. Mampu belajar/beradaptasi. 2. Kohesif dan memiliki identitas (corporate persona). 3. Toleran pada perbedaan; mampu bereksperimen; disentralisasi; dan terbuka pada alternatif kemungkinan. 4. Keuangannya konservatif. 29

PRINSIP-10: IMPLEMENTASI KM – SARAT POLITIK ORGANISASI Tantangan Utama KM – Merubah PARADIGMA: 1. Harus Meyakinkan Atasan. 2. Harus Meyakinkan Rekan. 3. Harus Memotivasi/memaksa Bawahan 4. Harus Menunjukkan Manfaat KNOWLEDGE MANAGEMENT AKAN SULIT DIAPLIKASIKAN TANPA KOMITMEN PIMPINAN PUNCAK DAN PERAN WIDYAISWARA 30

Merci bien Arigatoo Matur Nuwun Hatur Nuhun Matur se Kelangkong Syukron Kheili Mamnun Danke Thank you Terima Kasih KM BPPK KEMENKEU

Bahan diambil dariSMB ITB ByProf JannHidayat

Lokakarya Peningkatan Kapasitas Mengajar

Desain Pembelajaran STRDesain ATEGI PEMBELPresentasi AJARAN KREATIF

TOPIK BAHASAN Desain Pembelajaran Kreatif • Model Desain Pembelajaran-ASSURE • Prinsip Desain Pembelajaran • Desain Pembelajaran Konvensional • Kreativitas dalam Desain Pembelajaran Keterampilan Komunikasi Efektif • Membuka Kelas • Menyampaikan Substansi • Menutup Kelas

Desain

Desain adalah...

Desain Pembelajaran adalah...

Model Desain Pembelajaran - ASSURE

Prinsip Desain Pembelajaran • • • • •

Aktivasi Demonstrasi Aplikasi Integrasi Problem-or task-centered

Kreatif adalah...

Kreatif itu... 1............ 2............

Kreatif • memiliki daya cipta • pekerjaan yang kreatif adalah pekerjaan yang menghendaki kecerdasan dan imajinasi

Mengapa kita harus kreatif dalam mendesain suatu pembelajaran?

kreatif

efektif tujuan

Hukum Kreativitas 1.Narcisus 2. Echo

3.

terampil efektif

kreatif

efektif tujuan

• Pembukaan Kelas • Penyampaian Substansi • Penutupan Kelas

GLOSS 1. Get Attention 2. Link with the participant’s experience 3. Output Mention 4. Structure 5. Stimulate

Pembukaan Kelas

• • • • • •

Cerita Karikatur Pertanyaan Analogi Fakta Menarik dll

Pembukaan Kelas - Alat

Karikatur

• • • • • • •

Menjelaskan Building rapport Handling question Memberi penguatan Memberikan pertanyaan Membimbing diskusi Mengadakan variasi

Penyampaian Substansi

• • • •

Metode Pembelajaran Media Pembelajaran Tata ruang kelas Peralatan lainnya

Penyampaian Substansi - Alat

• • • • • •

Andragogi Latar belakang peserta Tipe belajar Karakteristik materi Waktu Kritis Peserta spesial

Penyampaian Substansi – Attention!

• Visual • Kinestetik • Auditory

Penyampaian Substansi – Tipe Belajar

OFF • Overview • Feedback • Future envisage

Penutupan Kelas

Terima Kasih