Journal. Assessment Center : Tidak Ada Matinya? Tips Sukses Assessment Center. Kualitas Kepemimpinan. Sangat Penting? MKI Corporate University

MKI Corporate University

HC Journal

Achieving Human Capital Excellence

w.huma

No. 24 n Tahun II n 15 Juni - 15 Juli 2013

n

Rp. 30.000,-

apitalj

HC Journal Digital

na our l.c

nc

n

Assessment Center diakui sebagai metodologi seleksi terbaik untuk mendapatkan kandidat paling tepat. Ber­ bagai upaya penyempurnaan terus dilakukan untuk meningkatkan validitas hasil asesmen, termasuk mengembangkan aplikasi asesmen berbasis teknologi informasi.

ww om

Assessment Center : Tidak Ada Matinya?

Kualitas Kepemimpinan

Tips Sukses Assessment Center

Mengapa Budaya Perusahaan

Sangat Penting?

Foreword

Menyeleksi Pimpinan Terbaik Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

M

elakukan asesmen pegawai pada dasarnya bertujuan mencari pegawai yang pa­ ling tepat untuk menduduki sebuah jabatan, khususnya jabatan manajerial atau struktural. Dari beberapa me­ tode penilaian karyawan, Assessment Center menduduki tempat teratas dalam hal akurasi. Apa saja yang dinilai saat melakukan asesmen? Yang paling umum adalah kompetensi mereka. Asesmen kompetensi bertujuan mengetahui level kompetensi karyawan sesuai dengan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) saat ini maupun jabatan yang akan diemban di masa depan. Hasil asesmen kom­ petensi kemudian digunakan pula untuk mengetahui gap kompetensinya sebagai dasar untuk analisa kebutuhan training dan pengembangan. Asesmen kompetensi menggunakan sejumlah metode penilaian. Inilah yang menyebabkan akurasi asesmen tergolong sangat tinggi. Konsekuensinya, Assessment Center tidak mudah dan murah untuk dilakukan. Asesmen kompetensi membutuhkan asesor terlatih dan berpengalaman da­ lam mengevaluasi kompetensi seseorang. Asesor harus cerdas menuangkan SKJ ke dalam alat-alat asesmen sehingga penilaian kompetensi benar-benar akurat. Juga mampu menggali berbagai kekuatan dan kelemahan pegawai yang dinilai. Asesmen kompetensi juga tidak murah untuk dilakukan. Biayanya men­ capai jutaan rupiah per satu orang yang dinilai. Perusahaan besar umumnya memiliki fasilitas dan tenaga Assessment Center sendiri, sementara banyak per­ usahaan umumnya lebih suka menye­ rahkan pelaksanaan asesmen kepada asesor eksternal. Namun, sebuah asesmen pegawai yang lengkap tidak hanya melaksana­

kan asesmen kompetensi, melainkan juga ditambah dengan asesmen potensi pegawai. Biasanya asesmen potensi ini ditambahkan dengan tes psikologi, seperti Papi Kostick dan sebagainya. Dikombinasikan dengan informasi lain yang digali dari seorang pegawai, maka potensi sang pegawai juga bisa diketahui secara utuh. Misalnya, seberapa cerdas pegawai untuk mengemban tugas-tugas di masa kini dan di masa depan. Dengan demikian, asesmen pegawai menghasilkan level kompetensinya ditambah dengan potensinya. Bisa saja seorang pegawai punya kompetensi me­ madai atau baik untuk jabatannya saat ini, tetapi potensinya untuk dipromo­ sikan ke depan belum tentu memadai. Kalau dipaksakan tetap dipromosikan, pegawai seperti ini tentu diragukan ke­ mampuannya mengemban jabatan yang lebih tinggi. Rubrik Cover Story edisi Juni 2013 membahas topik asesmen dan berbagai perkembangan terbaru terkait prak­ tiknya dalam dunia organisasi. Selain rubrik Cover Story yang selalu ditunggu pembaca, Anda bisa membaca banyak tulisan menarik dan berguna lainnya. Oh ya, untuk kenikmatan pembaca, tampilan HCJournal telah kami tingkat­ kan menjadi berwarna penuh mulai edisi Mei 2013. Ini menandai perayaan dua tahun eksistensi HCJournal yang sangat bermakna. Anda juga bisa menikmati banyak tulisan dan informasi penting seputar human capital melalui portal kami www.humancapitaljournal. com. Silakan juga berlangganan HCJournal versi digital melalui portal terse­ but sehingga bisa menikmati HCJournal melalui laptop, Ipad, Galaxy Tab, ponsel pintar, dan berbagai gadget lainnya – di manapun dan kapanpun. Selamat membaca.. l Redaksi

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 3

From Chief Editor

Mitos-Mitos Tentang Profesi HR

S

ejarah manajemen sumberdaya manusia (Human Resources Management) telah mencatat evolusi profesi HR dengan segala mitosnya. Mitos mung­ kin saja berisikan halhal yang diyakini benar di masa lalu, tetapi umumnya mitos adalah hal yang tidak benar. Sayangnya, beberapa mitos profesi HR terse­ but masih saja diyakini kebenarannya hingga kini. Misalnya, orang menggeluti profesi HR karena dia menyukai orang. Karena mengu­ rusi orang, banyak yang berpikir orang HR haruslah menyukai orang. Tepatkah hal ini? Tentu saja tidak. Peran profesi HR bu­ kanlah menyenangkan seluruh karyawan, tempat karyawan berkeluh kesah tentang persoalan mereka dan keluarganya, dan membuat gembira semua orang. Tugas orang HR adalah menciptakan dan mem­ praktikkan kebijakan dan prosedur untuk membuat karyawan lebih kompetitif – bu­ kan lebih nyaman. Adalagi mitos yang mengatakan setiap orang bisa melaksanakan tugas HR. Bi­ sakah? Jelas tidak. Aktifitas HR didasarkan kepada teori dan riset yang cukup kom­ pleks. Untuk sukses menjalankan peran HR, profesional HR harus menguasai aspek teori dari manajemen HR, dan – lebih pen­ ting lagi – menerapkan teori tersebut. Mitos lain mengatakan profesi HR mengurusi aspek lunak dari bisnis (SDM), dan oleh karena itu kinerjanya tidak bisa diukur. Kenyataannya, praktik HR pastilah

4 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

berdampak terhadap hasil bisnis, sehingga bisa dan harus bisa diukur. Profesional HR harus mampu menerjemahkan pekerjaan mereka menjadi kinerja finansial. Terkait biaya perusahaan, ada mitos yang mengatakan unit HR fokus kepada biaya sehingga harus dikontrol. Tepatkah hal ini? Unit HR harus menciptakan nilai bagi organisasi dengan mengembangkan modal intelektual dalam organisasi, yakni pegawai yang kompeten. Profesional HR haruslah menambah nilai, bukan mengu­ rangi biaya. Mitos lain? Masih ada. Contohnya, unit HR berfungsi sebagai polisi penga­ was penerapan kebijakan dan peraturan serta melakukan patroli kesehatan dan keselamatan kerja (K3). Fungsi HR tidak memiliki peran layaknya manajer kepatuh­ an (Compliance Manager) Tugas unit HR bukan membuat karyawan gembira, tetapi membantu mereka untuk memiliki komitmen berkarya. Profesional HR harus membantu para manajer untuk membuat karyawan menjadi penuh komitmen dan mengadministrasikan kebijakan. Di masa lalu, pekerjaan HR sering dianggap statis. Lagi-lagi mitos ini tidak be­ nar. Fungsi HR telah ber-evolusi sepanjang masa. Profesional HR harus memandang pekerjaannya saat ini sebagai bagian dari rangkaian evolusi dan mengekspresikan pekerjaannya dengan bekerja lebih efisien dan efektif. Jika Anda sebagai profesional HR ingin sukses, maka patahkan mitos-mitos terse­ but dengan terus belajar dan meningkatkan kualitas praktik manajemen HR Anda. l

15 Juni - 15 Juli 2013

Syahmuharnis

Contents Human Capital Journal Edisi 24 / Tahun II / 15 Juni - 15 Juli 2013

3 FOreword Menyeleksi Pimpinan Terbaik

8

4 From Chief Editor Mitos-Mitos Tentang Profesi HR

HC News Andal segera Luncukan Sofware Payroll di Indonesia

9

HC News Kongres Nasional III Assessment Center

6 HC News Outsourcing Diujung Tanduk? 7 HC News AITIS 2013, Bukti Potensi Bisnis Daerah Sangat Besar

21 Perkembangan Assessment Center Modern Oleh : Dhani Wulandari 22 Profile Gordon Enns Kembangkan Software Lokal dengan Brand Internasional

23 Profile ahmad firdaus Disiplin dengan Waktu 27 Photo Gallery 28

Strategic HR Porter's Generic Strategies Memilih Rute untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

31 Periscope Kualitas Kepemimpinan 33 TIPS Tips Sukses Menjalani Assessment Center 34 column: Business Managerial Eddie Priyono Arnjuna Mencari Kuda 10 Cover story Assessment Center: Tidak Ada Matinya. Assessment Center diakui sebagai metodologi seleksi terbaik untuk mendapatkan kandidat paling tepat. Berbagai upaya penyempurnaan terus dilakukan untuk meningkatkan validitas hasil asesmen, termasuk mengembangkan aplikasi asesmen berbasis teknologi informasi. 12 Identifikasi Calon Pemimpin lewat Assessment Center 14 Sejarah Perkembangan Assessment Center

36 Column: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Mengapa Budaya Perusahaan Sangat Penting (Leaders are to shape a Culture) Bagian 1 38 column : Success Motivation Gani Gunawan Djong 11 Spirits of A Champion

15 Metode-metode dalam Assessment Center 16 Apa Kata Mereka?

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 5

HC News

Oktav P Zamani

Outsourcing Diujung Tanduk?

B

anyak perusahaan melaku­ kan alih daya (outsourcing) SDM hanya dengan pertim­ bangan efisiensi produksi, yaitu mengubah upah dari biaya tetap menjadi biaya variabel. Namun di sisi lain, outsourcing juga dianggap sebagai perbudakan modern oleh para pekerja. “Padahal outsourcing jelas bukan perbudakan mo­dern. Semua benefit yang dite­rima pekerja outsourcing harus sama dengan karyawan tetap. Gajinya, uang makan, uang transport dan lain-lain. Tidak boleh salary mereka di bawah karyawan tetap,” tegas Oktav P Zamani, Managing Partner OPZ & Rekan Industrial Relations & Human Resources Consulting.

Menurutnya, saat ini tidak dipungkiri bahwa outsourcing telah menjadi momok bukan hanya bagi pekerja, namun juga bagi kalangan pengusaha. Pekerja meli­ hat praktik outsourcing sangat tidak adil, dan melihat pengusaha sebagai pihak yang hanya menginginkan keuntungan semata tanpa mengindahkan hak-hak pekerja secara utuh. “Tanggapan itu jus­ tru salah. Seharusnya pekerja outsourcing mendapatkan hak yang sama dengan

karyawan tetap dan pengusaha tidak boleh seenaknya dengan memperdulikan hak-hak pekerja. Harusnya perusahaan itu memberhentikan karyawan tidak bagus, yang bagus dipertahankan dan gajinya juga bagus. Bahkan jika ada pe­ ningkatan performance, harus dievaluasi gajinya dinaikkan,” tambah Oktav. Padahal kalangan pengusaha menganggap outsourcing sebagai solusi dari masalah pengangguran yang masih menjadi PR terbesar negara ini. Dan peluang bagi industri untuk fokus kepada bisnis inti, dan mengalihkan pekerjaan yang bukan core business ke tangan para outsource. “Tidak masalah dengan out­ sourcing. Yang jadi masalah adalah kalau pengusaha tidak memberikan hak yang sama. Kalau karyawan tetap dapat gaji 14 bulan misalnya, ya karyawan utsourcing juga harus sama. Memang, yang mem­ buat teman-teman outsourcing menge­ luh, karena mereka diperlakukan tidak manusiawi. Waktu di Bank Muamalat, saya justru banyak mempekerjakan karyawan pekerja outsourcing karena kerjanya lebih bagus dari karyawan tetap,” ungkap mantan Wakil Direktur Bank Muamalat dengan antusias. Menanggapi munculnya KepMen No. 19 Tahun 2012 tentang outsourcing, Oktav menegaskan bahwa semua itu ter­ gantung dari sikap Pemerintah sebagai Regulator. “Makanya, pengawasan harus ditingkatkan untuk menindak pengusa­ ha-pengusaha yang tidak memberikan

6 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

hak yang sama kepada pekerja outsourcing. Selama ini kan banyak pengusaha yang tidak memberikan hak dengan be­ nar kepada pekerja outsourcing. Kasih­ an mereka. Ada aturannya juga, kalau pekerja outsourcing itu harus berapa tahun bekerja, jika melebihi waktu yang ditentukan, karyawan itu dianggap kar­ yawan tetap. Kemudian ada satu bulan jeda atau istirahat, dan lain sebagainya,” imbuh Oktav lagi. Masalah outsourcing selalu menarik mengingat masih banyak permasalah­ an yang terus muncul selama ini. Hal ini yang membuat Divisi Forum Kajian Manajemen (FKM) PPM Manajemen mengangkat isu Outsourcing sebagai pokok bahasan dalam seminar yang bertajuk “Focus to your Core Business; Peluang & Solusi Outsourcing terhadap KepMen No.19/2012”. Seminar yang di­ adakan 23 Mei 2013 lalu di Gedung Bina Manajemen PPM ini ini juga membahas tentang Metode menjalankan praktik Outsourcing sejalan dengan peraturan, Metode menjalankan praktik Outsourcing sesuai dengan kebutuhan bisnis, Ber­ bagi pengalaman mengenai bagaimana mengimplementasikan praktik outsourcing setelah keluar KepMen No 19/2012, hambatan yang dihadapi serta solusi dalam menghadapinya dan Aspek Legal Outsourcing tahun 2013. Selain Oktav P Zamani, Managing Partner OPZ & Rekan Industrial Rela­ tions & Human Resources Consulting,

HC News

dengan Topik yang berjudul “Peluang & Solusi Outsourcing SDM di tahun 2013, pokok bahasan Metode menjalankan praktik Outsourcing sejalan dengan peraturan”, hadir pula Indra Prastomi­ yono, Director PT. Global Mediacom, Tbk., yang akan mengangkat tema “Prak­

tik Outsourcing dari Perspektif Bisnis, de­ngan pokok bahasan Metode men­ jalankan praktik Outsourcing sesuai den­ gan kebutuhan bisnis”, dan Kemalsjah Siregar, Advocate Specialist yang ahdir dengan tema “Aspek Legal Outsourcing pada tahun 2013”. l Ratri Suyani

AITIS 2013, Bukti Potensi Bisnis Daerah Sangat Besar

S

elama tiga hari, para calon investor dan buyers dalam dan luar negeri melakukan kegiatan bisnis di se­ jumlah kabupaten di Indonesia, melalui Apkasi International Trade and Invest­ ment Summit (AITIS) 2013. Menurut H. Isran Noor, Ketua Asosiasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI), ajang pameran ini yang memperlihatkan berbagai potensi dan kesempatan untuk berinvestasi, dianggap langkah dan strategi yang paling tepat untuk mem­ publikasikan kemampuan daerah. “para calon Investor dan buyers cukup datang ke AITIS tanpa perlu repot berkunjung ke daerah kabupaten untuk melihat dan mengetahui potensi unggulan dan pe­ luang investasi di sana,” tegas Isran. Selain memperoleh informasi dari

kegiatan pameran produk-produk unggu­ lan daerah kabupaten, para calon inves­ tor dan buyers juga memperoleh infor­ masi lengkap dari kegiatan forum bisnis yang dilaksanakan selama pameran berlangsung. Tak hanya itu, para pelaku bisnis daerah dan aparat pemerintah kabupaten juga mendapatkan informasi lengkap tentang apa yang dibutuhkan calon buyers dan investor. Ketua Panitia Penyelenggara AITIS 2013, H. Bando Amin C. Kader, me­ nambahkan bahwa AITIS merupakan kegiatan rutin tahunan APKASI yang menjadi program strategi APKASI untuk mendorong meningkatknya kegiatan perekonomian di kabupaten. “Dengan masuknya investor dan buyers potensial ke daerah-daerah di tanah air, diharap­

kan akan semakin cepat mendorong per­ tumbuhan ekonomi di segenap daerah yang akhirnya dapat meningkatkan taraf hidup dan tingkat kesejahteraan rakyat di daerah,” ujar Bando Amin yang juga menjabat sebagai Bupati Kepahiang, Bengkulu dan Ketua Apkasi Bidang Pengembangan Potensi Daerah. Sementara itu, Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Indonesia Syarief Hasan saat menutup AITIS 2013 memaparkan bahwa pameran AITIS 2013 telah menghasilkan berbagai transaksi bisnis, merangsang berbagai kegiatan usaha, serta terjalinnya komu­ nikasi antara para pelaku usaha dengan daerah. "Inilah yang dicapai oleh AITIS ini. Semua namanya menjemput bola, dari pengusaha di daerah memperkenal­ kan langsung kepada para investor luar negeri maupun dalam negeri, jika event ini rutin dilaksanakan, dengan potensi daerah dan dukungan dari Apkasi, saya optimis pertumbuhan ekonomi kita akan mencapai paling tidak 6,5 persen lagi,” Ujar Syarief. AITIS 2013 yang digagas oleh Aso­ siasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI), dilakukan selama tiga hari. Mulai tanggal 15 sampai 17 Mei 2013, dan merupakan pameran internasional untuk mempromosikan potensi daerah. Tidak kurang dari 170 kabupaten, lima provinsi, tujuh kota, tujuh kementerian, dan 21 perusahaan di tingkat kabupaten di seluruh Indo­ nesia yang berhubungan dengan sektor pertambangan dan energi, pertanian, kelautan, dan perikanan, pariwisata, serta infrastruktur berpartisipasi dalam ajang pameran. Selain Pameran, dalam kesempatan tersebut juga digelar acara forum bisnis. Selama pameran berlangsung, dengan menghadirkan nara sumber MenteriMenteri terkait, Duta Besar dan Konsuler Negara Sahabat, Pejabat, Kalangan Investor dan Trader, Akademisi, hingga Praktisi Ekonomi lakukan tukar infor­ masi mengenai potensi daerah secara lebih rinci. l

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 7

HC News

Andal Segera Luncurkan Software Payroll di Indonesia

B

anyak kasus pergeseran pasar yang terjadi di industri TI, seperti Lotus 123 yang sangat terkenal tiba-tiba menghilang begitupun di dunia selular ada beberapa merek terke­ nal yang penggunaannya mulai bergeser ke arah smartphone. Pergeseran pasar yang sangat cepat dan sulit diprediksi dapat menyebabkan suatu produk ditinggalkan oleh konsumennya dan beralih ke produk lain yang dianggap dapat mengakomodir kebutuhannya. Fenomena ini berdasarkan teori Prof. Clayton M. Christensen yang disebut Disruptive Innovation, menyatakan bahwa sebuah inovasi dapat mendorong serta menciptakan sebuah pasar dan nilai atau standar baru yang mampu menggeser teknologi yang sudah ada sebelumnya. “Sehingga perusahaan-perusahaan TI terutama piranti lunak dituntut terus berino­ vasi demi memberikan efisiensi proses dalam produk yang ditawarkan,” ujar Indra Sosrodjojo, Director Andal Software. Pergeseran pasar di dunia bisnis sudah men­ jadi sesuatu yang lazim, terutama untuk industri TI yang perubahannya begitu cepat termasuk pasar software payroll. Untuk software payroll saja banyak perusahaan software mem­ buatnya custom made atau semi custom, software custom pemakainya selalu satu perusahaan untuk satu macam software sehingga sulit untuk dilakukan pengem­ bangan. Hal ini pula yang mendasari Andal Software untuk ikut meramai­

kan pasar software payroll. Menurutnya, Andal Software akan bermain di kelompok pelanggan undershot consumer yang menggunakan produk tetapi tidak puas dengan keter­

batasan, mereka mau membayar lebih untuk mendapatkan produk yang lebih baik. Tawarkan produk baru yang lebih baik dan service yang lebih baik pula untuk mengambil customer ini. “Kenapa Andal software bermain di pasar ini, karena banyak perusahaan software

8 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

pembuat payroll yang rata-rata custom,” jelas Indra dalam acara media gathering awal Juni 2013 lalu. Sementara software payroll paket, biasanya satu software dapat digunakan oleh banyak perusahaan. Software paket dapat selalu dikembangkan, karena penggunanya cukup banyak maka bug yang ada akan lebih cepat ditemukan. Software payroll paket akan lebih stabil dan tentunya user interface dan lebih mudah untuk digunakan oleh penggu­ nanya. Strategi ini yang diambil Andal software dalam memenuhi kebutuhan pasar software payroll bagi undershot customer. Ia menambahkan, perusahaan yang tidak dapat mengantisipasi perubahan akan tertinggal oleh pergeseran pasar tersebut. “Tapi itu semua bisa teratasi dengan cepat apabila perusahaan terse­ but memiliki sumber daya yang berkua­ litas dan selalu melakukan inovasiinovasi kearah yang lebih baik. Sumber daya ini meliputi sumber daya tangible seperti karyawan, peralatan dan teknologi,” akunya. Yang terpenting, Andal akan membantu mengatasi 3 permasalahan yang seringkali muncul dalam software payroll. Ketiga masalah itu adalah surat perintah lembur yang sering terlambat diberikan ke­ pada bagian payroll, pergan­ tian shift yang terkadang tidak memberitahu bagian payroll, dan masalah absen yang seringkali tidak terisi. “Absen terkadang ada yang bolongbolong. Saat absen ditarik, karyawan akan dianggap tidak masuk, padahal sebenarnya ia bekerja. Ketiga masalah ini yang akan diantispasi oleh Andal Software,” ujar Indra yang antusias software payroll milik Andal Software yang rencananya akan diluncurkan bulan September 2013 mendatang mampu mengatasi masalah tersebut. l RS

HC News

Kongres Nasional III Assessment Center

P

erkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerjasama dengan Intipesan mengada­ kan Kongres Nasional ke III. Kongres yang diadakan di Hotel JW Marriot, Ku­ningan, Jakarta mengambil tema “Assessment Center dan Pembangunan Kepemimpinan yang Efektif untuk Membangun Indonesia Lebih Baik”. Tampil sebagai keynote speech antara lain Dahlan Iskan, Menteri BUMN Republik Indonesia yang diwakilkan oleh stafnya di bidang human capital, William C. Byham, The Architect of Assessment Center Methods in Provate and Public, Felia Salim, Wakil Direk­ tur Utama, PT Bank Negara Indonesia (persero Tbk.), Ir. Bambang Sugeng SI, MH, Human Capital Director, PT Semen Indonesia, Priyantono Rudito, Direktur Human Capital and General Affair, PT Telekomunikasi Indonesia, serta beberapa pembicara lainnya. Acara yang diadakan selama dua hari ini dibagi menjadi dua sesi dan empat track. Hari pertama mengha­ dirkan Dahlan Iskan, Menteri BUMN Republik Indonesia, sebagai keynote

speech pertama dengan tema: Peran Assessment Center dalam Mengidenti­ fikasi dan Membangun Kepemimpin­ an di Lingkungan BUMN, William C. Byham, Ph.D., The Archietect of Assessment Center Methods in Private and Public Organization; Chairman and CEO Development Dimensions International, Inc. sebagai keynote speech kedua dengan tema: Uses of Assessment Center Around The World - What Works, What Doesn't. Lepas makan siang acara dilanjut­ kan dengan sesi pertama bertemakan Assessment Center and Talent Mana­ gement. Dalam sesi ini para pembi­ cara yang dia nataranya adalah Victor Magdaraog, VP Development/Managing Director, DDI Philippines, Noni Purno­ mo, Vice President of Business Deve­ lopment BlueBird Group, Juni Hastoto, Head of the Bureau of Human Resources Ministry of Finance RI dan Kolonel Dr. Eri Radityawara Hidayat, Head of Psychological Development Institute Psychological Service of the Indonesian Army, KBP Untung Leksono, Kabag Kompetensi Biro Pembinaan Karir SDM

Mabes POLRI, dan masih banyak lagi. Hari kedua mengha­dirkan Anggoro Eko Cahyo, Pemp. Divisi Human Capital PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sebagai keynote speech keempat dengan materi Talent Management: Transforming the Organization yang dilanjutkan dengan diskusi panel bertema: Leadership Management dengan panelis Prof. Eko Prasojo, Wakil Menteri PAN dan RB, Bibit Samad Rianto, Dosen MK MKSDM, Program Doktor MSDM, Uni­ versitas Negeri Jakarta/Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK) dan Hana Panggabean, School of Graduate Programs Director, Atma Jaya Indonesia Catholic Univesity. Sesi kedua mengupas tentang Assessment Center, Leadership Management and Practices in Indonesia dengan para pembicara yang berkompeten di bidangnya seperti Nina Insania K. Permana, Advisor Human Capital PT Pelindo II (Persero), Mirta Amaranti, Head of Assessment Center PPM Management, Tbk, Tri Yuliadriana, Director PT Kali­mantan Prima Persada, Sri Kusmaningsih, Kepala Pusat Penilaian Kompetensi PNS (Puspenkom) Badan Kepegawaian Nega­ ra, Diah Arum Witasari, Sr. Consultant Talent Acquisition Group DDI. Kemu­ dian ditutup oleh Priyantono Rudianto, Director of Human Capital and General Affair PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sebagai keynote speech kelima dengan materi A Case of Indonesia: Leadership Assessment and Development. Kongres yang dihadiri sekitar 350 peserta dari praktisi HR dari berbagai organisasi, TNI, Polri dan instansi pe­ merintah ini diharapkan dapat mening­ katkan pemahaman masyarakat tentang implementasi metode Assessment Center (AC) serta memperbaharui etika pelaksanaan Assessment Center Indo­ nesia dalam mendukung pengelolaan Sumberdaya Manusia serta membentuk dan membangun kepemimpinan yang berkualitas di berbagai bidang serta pe­ manfaatan yang besar bagi peningkatan kualitas masyarakat luas. l RS

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 9

Cover Story

Assessment Center: Tidak Ada Matinya

Assessment Center diakui sebagai metodologi seleksi terbaik untuk mendapatkan kandidat paling tepat. Berbagai upaya penyempurnaan terus dilakukan untuk meningkatkan validitas hasil asesmen, termasuk mengembangkan aplikasi asesmen berbasis teknologi informasi.

K

unci keberhasilan sebuah organisasi ter­ letak pada penempatan orang yang tepat pada jabatan yang tepat dan pada waktu yang tepat (the right man, at the right place, at the right time). Kita berbi­ cara tentang kepemimpinan organisasi, mulai dari jabatan manajer setingkat ke atas. Istilahnya, keberhasilan atau kega­ galan organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan jajaran manajerial organisa­ si. Untuk itu, menyeleksi pimpinan yang tepat merupakan pekerjaan yang sangat

strategis untuk keberhasilan organisasi. Banyak perusahaan swasta besar dan BUMN yang menerapkan metode Assessment Center (AC) dalam me­ nyeleksi calon-calon pemimpin organisa­ si di berbagai jenjang. Metode asesmen dianggap paling akurat berdasarkan riset dan pengalaman praktik bertahuntahun dalam melaksanakan asesmen. Berdasarkan definisi, AC adalah proses seleksi kandidat untuk sebuah jaba­ tan atau peran dengan menggunakan sejumlah teknik evaluasi, termasuk beberapa simulasi terkait dengan jaba­ tan, dan kadang-kadang menggunakan

10 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

pula wawancara serta tes psikologi serta multi-asesor (George Bohlander; Scott Snell (2009). Managing Human Resources. Cengage Learning; Condrey, Stephen E. (2010). Handbook of Human Resource Management in Government. John Wiley and Sons; William C. Byham, PhD, What is an Assessment Center, DDI). Simulasi didesain untuk mengeluar­ kan perilaku yang relevan dengan aspek terpenting dari jabatan atau level kom­ petensi yang perlu dipertimbangkan dari seorang yang diases (assessee). Kom­ petensi dan level kompetensi tersebut

Cover Story

diases melalui AC dengan menganalisis jabatan yang ditargetkan. Sebelum bisa melakukan AC, perusahaan harus menetapkan terlebih dahulu Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) dari jabatan yang akan diemban oleh kandidat yang diases. Proses penyusunan SKJ – dan Kamus Kompetensi – dilakukan melalui kegiatan Analisis atau Evaluasi Jabatan (Job Analysis/Job Evaluation), yang mengidentifikasi perilaku, motivasi, dan tipe pengetahuan yang kritikal bagi pegawai untuk berhasil mengemban sebuah jabatan. Menurut William C. Byham, PhD. Dalam tulisannya berjudul What is an Assessment Center, sebuah AC tradisio­ nal melibatkan 6 peserta dan berlang­ sung antara 1 hari hingga 3 hari. Setiap partisipan mengerjakan beberapa simulasi, dan diobservasi oleh asesor (biasanya 3 manajer lini) yang terlatih untuk melakukan observasi dan evaluasi level perilaku dan pengetahuan. Para asesor mengobservasi partisipan yang berbeda dalam setiap simulasi dan men­ catat dalam formulir observasi khusus. Setelah partisipan menyelesaikan seluruh simulasi, para asesor melakukan rapat membahas hasil observasi masingmasing asesor dan menyepakati hasil evaluasi final. Ini bisa memakan waktu 1 hari atau lebih. Lajimnya, data hasil tes dan observasi diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan. Hasil asesmen final merupakan sebuah lapor­ an tertulis yang menjelaskan kekuatan dan kebutuhan pengembangan dari setiap partisipan, dan juga memuat hasil

evaluasi potensi partisipan untuk sukses di jabatan yang ditargetkan jika hal ini menjadi tujuan dari AC. Salah satu keistimewaan AC ada­ lah, metode ini tidak ditujukan menilai seseorang atas kinerja jabatannya saat ini, tetapi kinerjanya di masa depan. Dengan mengobservasi bagaimana seorang partisipan menangani masalah dan tantangan dari jabatan atau level yang ditargetkan (seperti disimulasikan dalam latihan), asesor bisa mendapatkan gambaran yang jelas bagaimana parti­ sipan akan berhasil dalam jabatan yang ditargetkan. Hal ini, khususnya, sangat berguna saat mengases individu yang memegang jabatan yang tidak memberi peluang kepada yang bersangkutan menunjuk­ kan perilaku yang dibutuhkan pada level atau posisi jabatan yang dituju. Biasanya hal ini terjadi pada individu yang tepat menduduki jabatan manajemen tetapi selama ini tidak bisa menunjukkan perilaku yang sesuai akibat jabatannya saat ini. Selain mendapatkan hasil diagnosa dan seleksi yang lebih akurat, organisasi yang menerapkan AC mendapatkan banyak manfaat tidak langsung. Mi­ salnya – dan salah satu yang terpenting – para kandidat mendapatkan keputus­ an promosi yang adil dan akurat serta mendapatkan pemahaman yang lebih baik terhadap persyaratan jabatan. Di lain pihak, para manajer yang menjadi asesor bisa meningkatkan keahliannya dalam banyak tugas-tugas manajerial, termasuk melakukan penilaian kinerja,

melaksanakan coaching, dan melaksa­ nakan diskusi membahas umpan-balik. Sejarah dan Akurasi Assessment Center Metode AC dalam bentuk modern diperkenalkan pertama kali melalui hasil studi kemajuan manajemen AT&T (Bray, Campbell, & Grant, 1974). Dalam studi tersebut, yang dimulai akhir 50-an, se­ tiap orang yang menduduki posisi mana­ jemen pada perusahaan telepon tersebut harus diases terlebih dahulu, dan setelah itu baru ditetapkan karirnya. Studi tersebut tidak lajim pada jamannya, dan bersifat riset murni. Baik individu yang diases maupun bos yang mengases tidak diberikan informasi tentang kinerja mereka. Tidak juga informasi yang bisa mempengaruhi karir partisipan. Parti­ sipan diases begitu menduduki posisi manajemen, baik direkrut setelah lulus kuliah maupun setelah mereka dipromo­ sikan. Menariknya, AT&T tidak hanya meng­observasi kemajuan partisipan dalam pekerjaannya, tetapi mereka melakukan asesmen kedua 8 tahun setelah asesmen pertama dilakukan (Howard & Bray, 1988). Kriteria yang dipergunakan adalah perluasan dari level ke-4 manajemen (dalam hirarki 7 level). Hasilnya, prediksi selama 8 tahun tersebut lebih valid – setiap partisipasi mulai mengkonsolidasikan keahlian manajemen mereka setelah 8 tahun berada pada posisi manajemen. Bahkan, setelah 20 tahun, hasil asesmen yang pertama tetap valid. Berkaitan dengan validitas metode

PT Menara Kadin Indonesia

> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal Menyediakan jasa Assessment Center untuk mendapatkan kandidat terbaik menggunakan beragam metode terbaik di dunia. Laporan yang dihasilkan memuat informasi tentang potensi dan kompetensi kandidat untuk menduduki jabatan saat ini ataupun sebuah jabatan lebih tinggi di masa depan. Laporan juga memuat area pengembangan yang diperlukan bagi setiap kandidat. Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenaga-tenaga asesor berpengalaman. Bukan hanya berpengalaman sebagai asesor, tetapi

juga memiliki pengalaman panjang dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assessment Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the right place at the right time). Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan organisasi Anda: Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi Telp. 021 5790 3840

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 11

Cover Story

AC, Thorton dan Byham (1982) mengkaji 29 hasil studi tentang validitas metodo­ logi AC. Mereka semakin mendukung metode AC dibandingkan metode seleksi lainnya, apalagi fakta memperlihatkan bahwa studi tersebut dilaksanakan oleh sejumlah organisasi skala besar (AT&T, GE, IBM, SOHIO, dan Sears). Tahun 1985, Thornton dan rekannya di Colorado State University memproses 220 koefisien validitas dari 50 studi menggunakan pendekatan statistika dengan nama meta-analysis. Akhirnya diperoleh perkiraan validitas metode ini sebesar 0,37 (Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson, 1985) – sebuah angka yang tinggi. Bekerja secara inde­ penden, Wayne Cascio dari University of Colorado juga menyimpulkan tingkat validitas 0,37 dengan mempelajari hasil AC di AT&T. Minat utama Cascio adalah mengukur dampak bottom line dari keputusan promosi jabatan berdasarkan informasi hasil AC dan membanding­ kannya dengan keputusan promosi yang didasarkan metode lainnya (Cascio dan Ramos, 1984). Untuk menentukan dampak AC dalam ukuran uang (dolar), Cascio butuh informasi lebih dari sekedar validitas. Ia butuh data biaya proses AC plus data kinerja dalam dolar. Sekitar 4 tahun Cascio mengembangkan sebuah metodologi sederhana untuk mengukur kinerja manajer dalam dolar. Menggu­ nakan informasi yang disediakan oleh lebih dari 700 manajer lini, ia meng­ kombinasikan data validitas dan biaya AC dengan nilai kinerja dalam dolar untuk para manajer lini level 1. Dengan data tersebut, ia membuat prediksi nilai manfaat yang diraih perusahaan berkat penggunaan informasi hasil AC dalam promosi jabatan. Dalam periode 4 tahun tersebut, hasil yang diperoleh dari peningkatan kinerja para manajer baru diperkirakan US$13,4 juta, atau sekitar US$2.700 per tahun untuk setiap orang dari 1.100 orang yang dipromosikan untuk jabatan manajemen level 1. Sebuah nilai yang sangat signifikanl

Identifikasi Calon Pemimpin lewat Assessment Center Sebagai sebuah metode penilaian yang berbasis perilaku dan me­ libatkan beragam teknik evaluasi serta menggunakan bermacam alat ukur, Assessment Center (AC) dinilai sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi yang cukup tinggi dan efektif dalam menilai kom­ petensi pegawai.

P

ada dasarnya setiap organisasi mempunyai tujuan dan target strategis yang ingin dicapai. Or­ ganisasi menggunakan Assessment Center untuk memprediksi potensi dan kompetensi seseorang secara akurat sehingga data hasil asesmen dapat digu­ nakan untuk pengembang­an karyawan, seleksi, promosi dan manajemen kinerja. Tujuan jangka panjang dari Assessment Center adalah untuk mendapatkan SDM terbaik yang bisa memberikan kontribusi optimal bagi organisasi sesuai dengan perannya. Beberapa hasil penelitian menunjuk­ kan bahwa Assessment Center sangat mengesankan karena mampu mem­ prediksi kinerja dalam jabatan atau pro­ fesi di masa yang akan datang (Stephen Robbins, 2003: 493). Assessment Center telah digunakan oleh Klinik Psikologi Harvard (HPC) untuk menelaah dampak karakter individu dan faktor lingkungan terhadap perilaku sejak tahun 1938. Pada tahun 1948, sebuah perusahaan manufaktur Australia melaksanakan obervasi kelompok untuk menyeleksi executive trainee. Selain itu, pada tahun 1964, AT&T, sebuah perusahaan teleko­ munikasi Amerika, melaksanakan kajian longitudinal berskala besar dengan menggunakan penilaian multi-prosedur untuk mengkaji karakter individu dan

12 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

lingkungan organisasi. Kajian ini menjadi tonggak yang memicu kesuksesan AT&T di masa-masa selanjutnya. Pada dua dekade terakhir ini, penggu­ naan konsep Assessment Center mening­ kat dengan tajam. Survey yang dilaku­ kan oleh Spychalski dan kawan kawan pada tahun 1997 mencatat bahwa 74% organisasi di Amerika Serikat menerap­ kan konsep Assessment Center untuk keperluan seleksi, promosi, dan pengem­ bangan pegawai. Tak heran jika Assessment Center dijadikan sebagai sistem dan prosedur untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi SDM karena Assessment Center berdasarkan prinsip-prinsip the right people in the the right places at the right times.

Penilaian Pegawai Salah satu kesulitan dalam menyelek­ si seorang manajer ialah penilaian atas kemampuan untuk bereaksi terhadap situasi tertentu. Karena itu penggunaan metode Assessment Center menjadi satu solusi untuk mengetahui kemampuan seorang manajer saat bereaksi terhadap situasi tertentu. Hasil dari asesmen bisa digunakan untuk mengetahui siapa kan­ didat yang bisa diandalkan atau memiliki kemampuan yang diharapkan sebuah organisasi. Assesment Center merupakan sebuah

Cover Story

proses penilaian yang dilakukan oleh lebih dari satu orang penilai (multi- rater/ multi-asesor) dengan lebih dari satu metode (multi-method) untuk mendapat­ kan bukti-bukti perilaku yang menun­ jukkan sejauhmana kompetensi yang dinilai, dimiliki oleh peserta Assessment Center. Assessment Center juga diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemam­ puan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul. Menurut William C. Byham, Chairman and CEO Development Dimensions Internasional (DDI), Assessment Center memiliki target berbasis perilaku, kom­ petensi, dan tindakan kunci (key action) dari beberapa jenis analisis jabatan. Ia menyebutkan bahwa Assessment Center menggunakan setidaknya dua simulasi perilaku untuk melihat perilaku yang muncul, menggunakan banyak penilai yang terlatih untuk mengamati dan menilai perilaku. Kemudian data yang di­ kumpulkan dan dianalisa akan diberikan kepada organisasi. Keterlibatan multi-asesor ini dilakukan agar penilaian kompetensi peserta asesmen dapat lebih objektif dan menekan bias yang mungkin terjadi. Oleh sebab itu, dibutuhkan keterampilan dan keahlian sebagai seorang asesor. “Seorang asesor adalah orang yang telah mendapatkan sertifikasi untuk menjadi asesor dan mengikuti pelatihan menurut aturan telah yang ditentukan,” papar William. Tak hanya multi-asesor, Keterlibatan banyak peserta juga di­ lakukan untuk memastikan terciptanya interaksi di antara para peserta asesmen

pada simu­ lasi yang akan diobservasi. Setelah melalui beragam simu­ lasi, para asesor melakukan observasi terh­ adap perilaku para peserta. Hasil obser­ vasi dan penilaian dari para asesor akan diintegrasikan untuk menentukan skor final dan digunakan sebagai dasar pem­ buatan laporan. Kemudian asesor akan membe­rikan umpan balik yang berguna untuk pengembangan kompetensi pe­ serta dan diharapkan akan memberikan sumbang­an berharga bagi peningkatan mutu SDM organisasi. Hasil dari asesmen pegawai ber­ manfaat bagi strategi pembinaan dan pengembangan SDM suatu organisasi. Manfaat yang signifikan dari hasil Assessment Center misalnya seperti organ­ isasi akan memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu. Organisasi juga bisa mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan objektivitas yang dapat diandalkan, menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai, dan mengidentifikasi kebutuhan pengemban­ gan kompetensi pegawai. Pimpinan organisasi juga bisa me­ makai hasil asesmen karyawan sebagai salah satu sarana atau alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, dan pengembangan karir pegawai. Keuntungan bagi Organisasi Sementara itu, Doughlas W. Bray, salah satu pendiri Development Dimen­ sions International (DDI) bersama Wil­ liam C. Byham, memaparkan secara detil kegunaan Assessment Centre. Menurut salah satu arsitek metode Assessment Center ini, penggunaan Assessment Center bisa digunakan dalam hal

perekrutran pegawai, promosi pegawai, penempatan pegawai, identifikasi awal pegawai, pengembangan pegawai, dan percepatan promosi (affirmative action). Dalam hal perekrutan pegawai, se­ bagian organisasi telah mempergunakan metode Assessment Center sebagai alat pembantu dalam pengambilan keputusan perekrutan pegawai. Perlunya pelaksan­ aan proses ini dalam praktiknya adalah kenyataan bahwa para calon untuk perekrutan pegawai bukan saja bersedia untuk mengikuti proses penilaian tetapi sering kali terkesan dengan besarnya per­ hatian yang dicurahkan oleh perusahaan untuk program perekrutan pegawainya. “Untuk level super intendent ke bawah, PT. Krakatau Steel menggunakan tes psikometri untuk melakukan penila­ ian pegawai baru,” ujar Muhammad Ridjal, Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel. Hal senada juga dipapar­ kan oleh Evita M. Tagor, Direktur SDM Pertamina, yang mengakui bahwa Assessment Center dilakukan kepada fresh graduated untuk melihat kepribadian masing-masing. Penggunaan Assessment Center yang cukup sering dilakukan oleh beberapa organisasi termasuk di Indonesia adalah untuk promosi pegawai. Tipe asesmen ini dilakukan untuk berbagai level manaje­ men yang berbeda. Banyak organisasi yang membatasi penggunaan Assessment Center hanya untuk level menengah ke atas. Beberapa organisasi bahkan meng­ gunakannya untuk jabatan yang hampir setara dengan wakil presiden. Organisasi seperti Pertamina, PT. Krakatau Steel, PT. Semen Indonesia, dan organisasi lainnya pun menerapkan cara yang sama. “Tetapi Assessment Center hanya sebagai salah satu tolak ukur dari lima komponen yang ada untuk melakukan penilaian pegawai, bukan satu-satunya,” jelas Evita. Assessment Center juga dilaku­ kan sebagai indentifikasi awal. Tujuan dari indentifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 13

Cover Story

pegawai-pegawai non-managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih untuk mengindentifikasi pegawaipegawai yang memiliki harapan di masa yang akan datang. Rekomendasi untuk pengembangan pegawai hampir juga banyak dilakukan oleh organisasi, meski tidak sebanyak penggunaan untuk promosi atau kenaik­ an jabatan. Menurut Bambang Sugeng SI, Human Capital & GA Director Semen Indonesia, pengembangan pegawai menjadi satu kesatuan dengan remu­ nerasi dan promosi pegawai. “Kami harus meningkatkan kompetensi yang bersang­ kutan melalui asesmen pegawai. Kalau masih ada gap, maka akan kami isi, artinya karyawan akan kami kembang­ kan. Dari sisi remunerasi, itu jelas karena karyawan mendapatkan remunerasi berdasarkan kompetensi tadi. Kemudian

untuk promosi sudah pasti. Artinya, kami menunggu result dari hasil pengembang­ an tersebut,” ujar Bambang. Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses Assessment Center adalah penempatan. Hal ini adalah wajar karena biasanya proses Assessment Center lebih dijalankan untuk model manajemen umum daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat spesifik. Kendati demikian, Assessment Center juga mempengaruhi keputusan penempatan pegawai dalam beberapa kasus. Tujuan baru yang ingin dicapai melalui Assessment Center ialah untuk program 'Affirmative Action', yang ingin mempercepat promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam orga­nisasi tersebut. Program indentifika­ si awal adalah sejalan dengan tujuan ini. Banyak organisasi yang memperkerjakan lebih banyak pegawai dari kelompok

Sejarah Perkembangan Assessment Center

M

etode multiple assessment tumbuh didunia psikologi pada tahun 1930-an. Pemanfaatan assessment center pertama kali untuk seleksi pegawai dilakukan oleh tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia ke-2. Setelah PD II metode iini diadaptasi dan digunakan oleh British Civil Service untuk merekrut pegawai staf ad­ ministrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and Telegraph Company (AT&T) memakainya un­ tuk pertama kali demi kepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai negara diberbagai belahan dunia. Keandalan metode AC ini terbuk­ ti dari lebih 50 studi keandalan yang mengindikasikan bahwa Assessment

minoritas. Proses indentifikasi, pengem­ bangan, dan promosi sering kali sangat panjang. Karena itu diperlukan program mengidentifikasi anggota kelompok minoritas untuk mengetahui potensi yang lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat.

Otomasi Assessment Center Perkembangan Assessment Center yang begitu pesat saat ini tidak bisa dipungkiri lagi. Percepatan proses pe­ nilaian melalui program komputer kini sudah menjadi salah satu alternatif yang jitu. Dan cara ini disambut antusias oleh banyak asesor dan administrator. “Otomasi Assessment Center sudah bisa mempercepat proses penilaian karena mengurangi waktu penilaian hingga setengahnya dan secara drama­ tis me­ngurangi waktu pelatihan asesor dan administrator,” sambung William. Namun jika diterapkan di Indonesia, Wil­ liam mengakui bahwa perbedaan kultur

Tabel 1 Teknik Pengukuran Validity Assessment Centers (promotion) 0.63 Work Sample Test 0.55 Ability Tests 0.53 Personality Tests (combined) 0.41 Researched Bio-data 0.38 Structured Interviews 0.31 Typical Industry Interview 0.15 References 0.13

Center dalam memprediksi perfomance dan kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tool lainnya. validitas metode assessment center sudah teruji dari waktu ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith, Greggs and Andrews (1989), seperti terlihat pada Tabel 1. Riset yang dilakukan oleh AT&T dalam

mengevaluasi AC-nya, seperti yang dilaporkan oleh Cohen dalam tahun 1971, dapat dilihat dalam Tabel 2. l

Tabel 2 Assessment rating More than acceptable Acceptable Questionable Not acceptable

14 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

Jumlah Pegawai yang di Assess 410 1466 1910

Mengalami lebih 2 kali promosi sejak AC 40,5% 21,9% 11,5% 4,2%

Cover Story

etode Assesment Center adalah metode pengukuran potensi/kompetensi karya­ wan yang memiliki karakteristik: a. Multi competency: mengguna­ kan beberapa parameter perilaku /model kompetensi b. Multi Tools: menggunakan be­ berapa metode asesmen/assessment tools c. Multi assessor: diukur oleh beberapa asesor d. Multi process: data asesmen awalnya dibuat secara individu, kemudian di-integrasi-kan secara kualitatif dan kuantatif secara seksama untuk mendapatkan hasil yang seobyektif mungkin dan terakhir untuk memiliki va­ liditas danreliabilitas yang tinggi dilakukan proses quality control. Sedangkan alat ukur yang digu­ nakan untuk memberikan masukan dalam proses evaluasi kompetensi, antara lain : In-Basket Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang

dihadapi pegawai dalam menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo atau doku­ men kerja yang harus direspon oleh para peserta asesmen. Role Play Role play merupakan simulasi di­ mana para asesi akan dihadapkan pada situasi tertentu; misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau dengan klien yang tidak kooperatif. Group Discussion Kegiatan ini merupakan diskusi dimana masing-masing peserta diminta untuk membahas suatu masalah guna mencapai konsesus bersama. Case Analysis Dalam kegiatan tes ini para peserta diberi suatu materi permasalahan. Para peserta asesmen diminta untuk men­ ganalisa permasalah tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemeca­ hannya. Presentation Dalam kegiatan ini para peserta di­ minta untuk menyampaikan presentasi. Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis pe­

serta dalam kegiatan Case Analysis. Test of Creative Thinking Dalam kegiatan ini, para peserta asesmen diberi satu set pertanyaan yang mencakup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut. Behavioral Event Interview Dalam kegiatan Behavioral Event Interview, para asesor akan men­ gajukan pertanyaan yang berbasis perilaku kepada asesi. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa lalu yang menyangkut peker­ jaan dan pernah dialami oleh asesi. 360 Degree Interview Dalam kegiatan ini asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawahan para asesi. Pertanyaan akan difokus­ kan pada kinerja dan integritas asesi. Personality Test Melalui instrumen ini, para asesi diminta untuk mengisi kuisioner berupa tes kepribadian, yang men­ gukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dll. Dalam hal ini Management Assessment CenterBPKP telah menggunakan instrumen Personality Test elektonik yaitu PAPI dari PA-Cubiks dan DISC insight. l

belum memungkinkan untuk perber­ lakuan otomasi tersebut. Menurut Yuri Yogaswara, Principal Consultant Daya Dimensi Indonesia (DDI) otomasi Assessment Center pada prinsipnya masih sama dengan asesmen tatap muka. “Karena metode ini meru­ pakan pekerjaan padat karya, satu orang bisa di-asses oleh empat orang asesor dan itu menghabiskan waktu satu hari penuh. Karena itu di dunia sudah mulai meng­ gunakan otomasi Assessment Center,” ujar Yuri. Yuri menegaskan bahwa otomasi AC memiliki beberapa kelebihan, selain

menghemat biaya. Misalnya untuk case study dalam satu program yaitu program middle manager, peserta tidak lagi bertemu dengan asesor yang sesungguh­ nya, tapi sudah berubah menjadi simulasi komputer. “Kondisinya benar-benar real live. Jadi dalam satu hari itu, peserta akan mendapatkan kondisi yang sama dengan tanpa simulasi komputer. Asesor akan mengotomasi reaksi peserta seperti apa dengan cepat,” jelasnya panjang lebar. Kelebihan kedua, adalah pengalihan dari paper n pencil menjadi laptop. Jadi, ketika peserta akan melalui tools in basket, maka semua akan dikerjakan secara

digital. “Cuma di Indonesia, kadangkadang kita tidak ingin bias karena bi­ asanya ada orang yang terbiasa menulis. Saat ini ada juga para eksekutif usia 50 tahun ke atas tidak mau menggunakan laptop karena nanti malah menghambat. Mereka lebih cepat melakukannya mela­ lui paper n pencil. Dan itu masih banyak terjadi di Indonesia,” tutur Yuri. Senada dengan Yuri, Evita menegas­ kan bahwa otomasi Assessment Center jauh lebih praktis dan cepat. Namun, ia menegaskan bahwa cara ini jauh lebih tepat jika digunakan untuk identifikasi awal l RS

Metode-metode dalam Assessment Center

M

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 15

Cover Story

Apa Kata Mereka? Yuri Yogaswara Principal Consultant Daya Dimensi Indonesia

Otomasi Assessment Center Efisiensikan Biaya

P

erkembangan assessment center (AC) saat ini dibandingkan dengan dulu menurut Yuri Yogaswara, Principal Consultant Daya Dimensi Indo­ nesia (DDI) pada prinsipnya masih sama. Yaitu masih merupakan alat ukur yang mendemonstrasikan perilaku peserta dan menggunakan beberapa alat tool dengan beberapa assessor. “Cuma memang sekarang ini, AC terutama di dunia sudah banyak yang sudah dioto­ masi prosesnya. Kenapa? Karena mereka melihat AC ini merupakan pekerjaan padat karya, satu orang bisa di assess oleh empat orang assessor dan itu menghabis­ kan waktu satu hari penuh,” ujar Yuri. Kadang-kadang cara tersebut membuat bia­ ya menjadi mahal sehingga tak heran jika dimunculkan otomasi AC. Yuri menegaskan bahwa otomasi AC memiliki be­ berapa kelebihan. Misalnya untuk case study dalam satu program yaitu program middle manager, peserta tidak lagi bertemu dengan assessor yang sesungguh­ nya, tapi sudah berubah menjadi simulasi komputer. “Kondisinya benar-benar real live. Jadi dalam satu hari itu, peserta akan menda­ patkan kondisi yang sama dengan tanpa simulasi kom­ puter. Misalnya pukul 08.00 si peserta sudah ada kasus mendapatkan email dan dia harus menyelesaikan kasus tersebut,” cerita Yuri. Selain email, bisa juga melalui video conference. Si peserta akan bertemu dengan customer melalui video conference. “Intinya, meski tidak lagi tatap muka secara langsung, assessor akan mengotomasi reaksi peserta seperti apa,” jelasnya panjang lebar. Kelebihan kedua, adalah pengalihan dari paper n pen­ cil menjadi laptop. Jadi, ketika peserta akan melalui tools 16 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

in basket, maka semua akan dikerjakan secara digital. “Cuma di Indonesia, kadang-kadang kita tidak ingin bias karena biasanya ada orang yang terbiasa menulis. Saat ini ada juga para eksekutif usia 50 tahun ke atas tidak mau menggunakan laptop karena nanti malah menghambat. Mereka lebih cepat melakukannya melalui paper n pencil. Dan itu masih banyak terjadi di Indonesia,” tutur Yuri. Karena itu, proses otomasi yang berasal dari Amerika ini belum bisa diterapkan di Indonesia kendati sudah banyak para eksekutif yang terbiasa melakukan cara digital. “Biasanya di perusahaan multi nasional dan asing, cara digital memang biasa. Tapi di pemerintahan, hal ini masih dalam tahap pengkajian, mulai dari sisi user-nya, teknologinya, dan lain-lain, semua harus benar-benar dipelajari, ” tukas Yuri dan menambahkan bahwa ka­ laupun cara ini akan diter­ apkan, kemungkinan baru bisa diterapkan di akhir tahun 2013 atau di awal tahun 2014 mendatang. Validitasnya? “Sebe­ narnya dari sisi kasus sama saja, hanya assessor-nya saja yang diganti. Cuma memang biasanya orang bule yang menjadi assessornya. Kami masih meng­ kaji apakah perlu ada figur orang Indonesianya,” tu­ turnya. Yuri sendiri merasa sejauh ini budaya yang ada di Indonesia masih belum cocok untuk menggunakan cara itu. “Cuma masalah­ nya belum tahu apakah memang bisa diterapkan atau tidak. Yang pasti kulturnya masih belum pas karena masih ada beberapa perusahaan yang agak canggung ketika bertemu dengan assessor asing meskipun lewat simulasi komputer,” jelasnya. Meski banyak yang mengatakan otomasi AC menjadi lebih simple, sejauh ini pihak DDI masih terus mengkaji sejauhmana efektivitas otomasi AC tersebut di Indone­ sia. “Kami masih mengkaji bagaimana jika otomasi AC diterapkan di site perusahaan asalkan tersedia sistemnya. Sejauh ini banyak feedback dari perusahaan asing. Menu­ rut mereka jadi lebih ringkas. Dari sisi DDI, kami juga cenderung lebih efisien,” tandasnya. l Ratri Suyani

15 Juni - 15 Juli 2013

Cover Story

Apa Kata Mereka? Ir. Bambang Sugeng SI, MH. Human Capital & GA Director PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk.

Karyawan Happy Karena Adanya Mapping

K

endati sudah menerapkan assessment center (AC) untuk pengembangan karir karyawan Semen Indonesia sejak tahun 2005 lalu, namun menurut Bambang Sugeng, Human Capital & GA Director Se­ men Indonesia, penggunaan hasil dari AC masih belum optimal. “Artinya, manajemen yang ada saat itu kurang konsisten dalam men­ erapkan hasil yang ada. Misalnya jika seseorang sudah berada di poin 1, ternyata bisa dikalahkan dengan mereka yang di poin 7,” aku Bambang. Jadi, saat ini ia bersama para Direktur lainnya sudah mulai menerapkan kebijakan bahwa semua itu harus dilakukan secara konsisten demi keberhasilan perusahaan. AC di Semen Indo­ nesia menjadi penting karena digunakan untuk pengembangan karya­ wan, remunerasi dan promosi karyawan. “Kami harus meningkatkan kompetensi yang bersang­ kutan. Kalau masih ada gap, maka akan kami isi, artinya karyawan akan kami kembangkan. Dari sisi remunerasi, itu jelas karena karyawan mendapatkan remunerasi berdasarkan kompetensi tadi. Kemudian untuk promosi sudah pasti. Artinya, kami menunggu result dari hasil pengembangan tersebut,” cerita Bambang. Ac diberlakukan untuk setiap karyawan. Untuk fresh graduate biasanya lebih kepada tes psikologi. “Pasalnya untuk level fesh graduate, kami merekrut untuk kepala regu,” jelasnya. Kemudian untuk yang akan naik ke level kepala sesi, Semen Indonesia mengarah kepada hasil AC

psikologis dan result dari KPI yang ada. “Setiap level sudah kami tentukan untuk menilai performance karyawan. Tapi untuk level kepala sesi assessmentnya jelas akan berbeda dengan Eselon satu, dua, dan tiga,” kata Bambang seraya menjelaskan bahwa metode yang digunakan dalam AC mengikuti kompetensi yang ada. Bambang menambahkan bahwa pihaknya memang menggunakan jasa beberapa AC yang ada. “Kenapa ini kami lakukan? Yang jelas, kami tidak mungkin mengguna­ kan satu asesor saja atau satu AC saja sehingga kami tidak akan tahu perbandingannya,” lontar Bambang. Semua hasil dari AC yang ada dikumpulkan dan didiskusikan oleh tim. Biasanya ada beberapa sedikit perbedaan antara hasil dari AC satu dengan hasil AC yang lain. “Bahkan ada pula yang menurut kami agak kurang tepat karena ber­ dasarkan bukti yang ada, orang ini tidak mungkin begini. Tapi apapun itu hasilnya, tetap kami per­ hatikan. Artinya, selalu kami terima masukan itu,” senyum Bambang menjelaskan hal ini. Saat ditanya apakah Semen Indonesia meng­ alami kendala ketika melakukan AC, ia pun menjawab hingga detik ini ia dan manajemen tidak mengalami ken­ dala. “Sebenarnya begini, kalau itu adalah sebuah kebijakan perusahaan, setiap karyawan harus menerima bahwa mereka harus di AC. Berarti ada kewajiban yang harus mereka terima, sama hal­ nya ketika mereka tanda tangan kontrak ketika mulai bekerja di sini,” tandasnya. Justru Bambang mengaku kaget karena sebagian besar karyawan yang di-assess merasa senang dengan adanya mapping dari diri mereka. “Karyawan happy karena tidak ada BOD atau manajemen mempromosikan seorang karyawan tanpa ada kejelasan. Mereka lebih nyaman dan itu lebih adil untuk mereka,” sambung Bambang kembali. l

Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 17

Cover Story

Apa Kata Mereka? Bibit Samad Rianto Dosen MK MKSDM, Program Doktor MSDM, Universitas Negeri Jakarta/Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK)

Pemimpin Bangsa Harus Melalui Assessment Center

A

ssessment Center (AC) diakui Bibit Samad Rianto, mantan Wakil Ketua Komisi Pemberantas Korupsi (KPK) adalah sebuah metode yang bisa digunakan untuk meng-assess atau menilai seseorang yang notabene adalah calon-calon pemimpin bangsa. “Masalahnya sekarang ini yang punya duit justru yang bisa memimpin bangsa,” tegas pria bersahaja dan jujur yang kini bergabung dalam Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK). Ia mencontohkan, masih banyak orang-orang yang anggota DPR, walikota, bupati, guber­ nur, dan lain-lain yang semuanya adalah orang-orang yang mempunyai uang. Suara bisa dibeli, sementara dari segi kualitas belum tentu terpenuhi. Dengan lugas, Bibit menambahkan bahwa kekurangan yang ada di sistem pemerintahan Indonesia ada dua hal yaitu integritas dan kompetensi. “Anda bisa bayangkan, ada ses­ eorang yang ditangkap KPK, kemudian ma­ suk berita acara. Kemudian dia menjawab, ini bukan pekerjaan saya, ini pekerjaan staf saya, walaupun yang tanda tangan saya,” ujarnya dengan antusias. Padahal seharusnya hal ini tidak akan terjadi jika si pemimpin tersebut tidak seena­ knya menanda tangani. “Kenapa dia berani tanda tangani! Apa artinya tanda tangan? Tanda tangan itu kan menimbul­ kan hak dan kewajiban. Ya salah dong dia,” lontarnya kembali. Menurutnya, pemimpin yang seperti itu justru tidak punya kompe­ tensi sebagai pimpinan. Ia pun mengutarakan bahwa seharusnya ada assessment center tertentu yang mewajibkan mereka yang akan menjabat di pemerintahan. “Atau minimal ada edukasi terlebih dulu untuk

18 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

menjadi walikota dan bupati,” lanjutnya. Sekarang ini masih belum ada jaminan mereka yang berpendidi­ kan tinggi memiliki uang yang banyak untuk menjadi pemimpin dan memiliki integritas bagus, atau yang punya uang dijamin tidak korupsi dan mengikuti peraturan. “Yang penting adalah jangan menjadikan penja­ hat jadi pejabat, karena kalau begitu yang ada malah korupsi terus,” tegas Bibit. Hal itu disebabkan mereka yang membayar uang banyak untuk menjadi pejabat kemungkinan akan mencari uang dengan cara korupsi untuk untuk mengembalikan uang yang mereka pakai untuk memuluskan posisi mereka. Bibit berharap, kehadiran mereka yang duduk di pemerintahan dalam acara Kongres Nasional ke III yang diadakan oleh Perkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerjasama dengan Intipesan yang diadakan di Hotel JW Marriot, Kuningan tanggal 21-23 Mei 2013 lalu bisa menggunakan AC sebagai metode untuk mencari pemimpin bangsa di masa depan menuju Indonesia tanpa Korupsi. “Makanya sekarang kita ajak para pejabat pemerintahan untuk ke arah itu,” imbuhnya. Ketika ditanya seberapa jauh efektifitas AC terhadap pejabat pemerintahan, Bibit menjawab bahwa semua itu tergantung kemauan bersama. “Yang masalah adalah sistemnya. Sistem hukum yang memberan­ tas kasus korupsi masih sarat dengan markus (makelar kasus). Antara penguasa dan penegak hukum masih kompak. Jadi, penegak hukum juga harus di-assess,” papar Bibit se­ raya menambahkan bahwa kendala yang ada saat ini adalah masih banyak yang belum mengerti tentang AC. Atau Atau ada kekhawatiran mereka akan susah korupsi jika menggunakan AC? “Saya tidak tahu. Semua itu kan tergan­ tung pada seseorang. Yang penting adalah, ka­ lau penegak hukum sudah bersih, barulah bisa member­ sihkan korupsi,” harap Bibit. l

15 Juni - 15 Juli 2013

Ratri Suyani

Cover Story

Apa Kata Mereka? Evita M. Tagor Direktur SDM Pertamina

AC Bukan Satu-satunya Tolak Ukur

P

erkembangan Assessment Center (AC) di masa sekarang ini menurut Evita M. Tagor lebih banyak terfokus pada jenjang karir seseorang yang akan di assess. “Kalau dulu lebih kepada personality seseorang. Tapi sekarang sudah mengikutkan pada aspek-aspek pengembangan yang diberikan orang-orang yang di-assess,” ujar Direktur SDM Pertamina saat dijumpai di acara Kongres Nasional III Assessment Center yang diadakan oleh Perkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerja sama dengan Inti Pesan beberapa waktu lalu. Saat ditanya komentarnya tentang otomasi AC yang kini sudah banyak dibicarakan, Evita menjelaskan bahwa otomasi AC dinilainya cukup bagus. “Cuma kalau kami tidak berhadapan langsung dengan orangnya, agak sulit untuk tergali potensinya,” papar Evita. Menurutnya, oto­ masi AC lebih tepat jika digunakan untuk assessment awal. Namun jika untuk menggali potensi seseorang lebih dalam lagi, tatap muka jelas dibutuhkan dibandingkan dengan sistem offline. Diakui Evita, metodelologi yang dipakai untuk mengas­ ses karyawan Pertamina, sama dengan yang biasa digu­ nakan oleh pengguna AC pada umumnya. “Tapi kami juga masukkan yang sesuai dengan kepentingan Pertamina,” jelasnya. Kepentingan setiap karyawan Pertamina memang berbeda-beda karena penilaian yang dilakukan berdasar­ kan jabatan. “Memang AC ada yang digunakan untuk fresh graduate, tapi yang terpenting AC digunakan untuk promosi dan pengembangan karyawan. Setiap jenjang kan berbeda-beda. Sedangkan AC untuk fresh graduate adalah untuk melihat personality masing-masing,” ia menambah­ kan. Setiap karyawan Pertamina yang akan masuk ke level Manager hingga Senior Vice President , harus melalui proses AC. Tapi, Evita menegaskan bahwa AC bukan satusatunya tolak ukur dalam penilaian karyawan Pertamina. “AC memiliki bobot tertentu dalam menentukan apakah seseorang itu bisa menduduki sebuah posisi atau tidak, tapi bukan satu-satunya. Di Pertamina, ada lima komponen un­ tuk menentukan sesorang bisa menduduki jabatan tertentu dan salah satu komponennya adalah hasil dari AC,” ujar Evita antusias. Ketika disinggung apakah AC juga digunakan untuk

menentukan remunerasi karyawan, dengan lugas ia men­ jelaskan bahwa sejauh ini Pertamina belum menggunakan AC untuk menentukan remunerasi karyawan. “AC hanya untuk penentuan jabatan karena kadang-kadang kandidat­ nya banyak sehingga kami perlu beberapa hal dalam me­ nentukan orang yang tepat,” lontarnya. Diakui Evita, biaya yang dibutuhkan untuk melakukan AC setiap tahunnya memang cukup besar angkanya. “Saya pikir cukup banyak. Untuk fresh graduate saja kami menerima sekita 700-800 orang setiap tahun. Belum termasuk yang untuk kenaikan jabatan. Jadi kalau dikalkulasikan, jelas angkanya besar,” imbuh Evita yang enggan membeberkan angka pastinya. Apakah Pertamina juga menggunakan metode 360 de­ rajat dalam menilai karyawan? “Metode itu kami gunakan untuk performance appraisal dalam menentukan remu­ nerasi dan insentif,” ia menjawab. Penilaian ini menurut Evita sampai saat ini cukup akurat karena penilaian tidak hanya oleh atasannya langsung, tapi atasan dari bagian lain juga diperbolehkan. “Kami ingin lihat juga apakah dia memang bagus dari semua pihak atau bagus hanya sepihak saja. Jadi bawahan atau atasan di bagian lain bisa saja me­ nilai,” tambahnya sambil tersenyum. l Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 19

Cover Story

Apa Kata Mereka? Muhammad Ridjal Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel

Gunakan Metode 270 Derajat

A

ssessment Center (AC) diakui Muhammad Ridjal tidak terbatas pada simulasi seperti in tray, group discussion saja. “Sebenarnya cara itu boleh-boleh saja. Tapi masalahnya, sejauh mana batasan yang melihat potensi seseorang secara komprehensif. Artinya, saya ingin melihat orang itu punya potensi apa saja di belakangnya. Makanya saya ingin melihat kemampuannya seperti apa,” ujar Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel. Hal ini yang membuat Krakatau Steel menggunakan berbagai macam tool, proses dan penilaian seseorang. “yang pasti, kalau sekadar simulasi, buat saya bukan AC,” ujarnya tersenyum. Ketika seseorang sudah diketahui potensinya, ia dan tim juga melakukan crosscheck apakah betul dia benarbenar menunjukkan potensi seperti itu. “Cek apakah benar atau tidak dia punya karakter seper­ ti itu. Dan yang utama adalah apakah orang itu konsisten dengan potensi itu atau tidak. Kalau ya, boleh saja. Kami melihat dari segi kemampuan­ nya,” kata Ridjal. Menu­ rutnya, sebuah kom­ petensi bisa dilihat dari beberapa tool. Misalnya jika ingin melihat kom­ petensi decision making, maka bisa menggunakan cara in tray. Jika dalam cara tersebut terlihat potensinya, maka tidak serta merta ia dan tim akan mempercayai be­ gitu saja hasilnya. “Kami tetap akan melihat secara komprehensif. Apakah dia tipe orang berani hadapi masalah atau tidak. Kemudian apakah 20 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

dia akan konsisten atau tidak. Kalau konsisten, saya akan nyaman. Kalau tidak konsisten, dalam laporannya pun kami akan berikan yang hasilnya,” demikian ia menjelas­ kan. Semakin banyak data pendukung seseorang yang sedang di-assess, maka akan semakin tinggi tingkat kenyamanan perusahaan. “Soalnya kami tidak mau terjadi keramaian, seseorang yang sudah di-assess, hasilnya bagus, tapi karena tidak komprehensif, data pendukungnya juga sedikit, hasilnya jadi banyak yang komplain,” Ridjal menegaskan. Cross check antara satu bukti dengan bukti yang lain jelas lebih memberikan hasil yang nyata. “Kalau di tool A potensinya muncul, tapi di tool B potensinya tidak muncul, menurut saya jadi tidak komprehensif,” akunya. Ketika si karyawan tersebut berada di lapangan, hasilnya tidak akan muncul sehingga akan memunculkan perdebatan di antara karyawan. “Di tempat kami tidak seperti itu. Makanya di tempat kami akan ramai kalau hanya tidak muncul potensi dan kompetensi yang diassess. Harus dilihat juga, assessornya siapa, toolnya apa saja, apakah in tray, di group discussion, dan lain-lain. Ka­ lau evidentnya miskin, apalagi abu-abu, wah gawat itu,” imbuh Ridjal sambil tersenyum. Penggunaan AC di Kraka­ tau Steel diakui Ridjal banyak diterapkan di level super intendent ke atas, sedangkan untuk level super intendant akan dilakukan metode tes psikometri. “Kelemahannya adalah orang akan sedikit jenuh dalam pengambilan data karena waktunya yang lama,” akunya. Ketika dising­ gung apakah di Krakatau Steel menggunakan metode 360 de­ rajat dalam menilai karyawan, dengan lugas Ridjal menjawab bahwa Krakatau Steel baru saja menggunakan tersebut untuk menilai kinerja karya­ wan. “Sebenarnya cukup sulit melakukannya karena siapa yang berani menilai atasan. Di kami kulturnya belum siap. Mungkin yang kami coba baru 270 derajat,” katanya sambil tersenyum. l Ratri Suyani

15 Juni - 15 Juli 2013

Cover Story

Perkembangan

kan dan mengkonfirmasikan dinamika perilaku yang muncul. Modifikasi peni­ laian atas aspek kompetensi juga harus disepakati pada parameter yang sama. Beberapa pihak mengatakan bahwa hasil assessment center yang telah dimodifikasi kurang bisa menyajikan yang unggul. Dan untuk mendapatkan­ validitas dan reliabilitas data yang tinggi, nya adalah melalui program promosi bahkan beberapa mengatakan bahwa yang sebelumnya dilakukan evaluasi hasilnya tidak menggambarkan keadaan terlebih dahulu terhadap para calon yang sesungguhnya pemimpin. Tentunya dari partisipan. Sebab, waktu yang dibutuh­ tidak melewati serang­ kan untuk memutus­ kaian proses baku kan para pemimpin dengan aturan ketat dan terpilih tidak boleh cenderung dipersingkat terlalu lama, sedang­ guna menghemat waktu kan proses assessment agar dapat memenuhi tradisional dengan ekspektasi perusahaan metode baku memer­ Dengan demikian, lukan waktu pelak­ hendaknya hasil atau sanaan cukup lama. data dari proses asDisinilah akan muncul Oleh sessment center tidak gesekan antara tuntu­ Dhani Wulandari digunakan secara bulattan bisnis yang cepat Senior Consultant bulat untuk mengambil dengan lamanya waktu sebuah keputusan pen­ pelaksanaan evaluasi. ting dalam manajemen organisasi suatu Lalu sebagai praktisi, mana yang harus perusahan, melainkan dijadikan sebagai dipilih? Menggunakan metode baku atau salah satu pertimbangan agar tidak ada metode yang dimodifikasi, terutama efek negatif lanjutan yang timbul. Hal mempertimbangkan faktor waktu? ini sudah lazim terjadi di negara-negara Beberapa upaya telah dilakukan berkembang, terutama yang terkena untuk mengkompromikan kedua pilihan dampak krisis ekonomi. Dengan dana di atas agar tercapai win win solution dan waktu yang terbatas, banyak perusa­ dengan tidak mengorbankan pihak haan saat ini dipaksa untuk mengambil manapun. Keterbatasan sumber daya keputusan penting guna meningkatkan bia­sanya menjadi alasan paling men­ nilai perusahaan melalui sumber daya dasar mengapa persiapan dan pelaksa­ manusianya. naan kegiatan assessment center perlu Bagaimanapun, semuanya tetap dibuat menjadi sederhana, sekaligus tergantung kepada Anda sebagai praktisi. tetap menyajikan data akurat yang bisa Sejauh mana Anda dapat berkompromi dipertanggungjawabkan. Salah satu dengan perubahan dan tuntutan ini? l solusi yang ditawarkan adalah pihak pelaksana menggunakan daftar alternatif standar kompetensi yang dapat dipilih user, didasarkan pada uraian tugas, kewajiban dan wewenang yang menem­ pel pada posisi target. Jumlah penentuan Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 kompetensi pun dibatasi. Ditambah lagi, Slipi, Jakarta Barat pengisian alat tes tetap dilakukan guna Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama mendapatkan profil assessee (partisipan (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | assessment center) yang bisa menjelas­ F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

Assessment Center Modern

A

ssessment center merupakan serangkaian proses evaluasi perilaku yang terstandarisasi, serta melibatkan observer atau assessor yang sudah dibekali dengan metode-metode evaluasi tertentu. Penilai­an dibuat berdasarkan hasil pengamatan terhadap perilaku yang muncul secara spesifik di setiap simulasi. Pengukuran perilaku menjadi titik berat dari serangkaian proses simulasi dan harus dipastikan bahwa ia lebih valid serta reliabel ketimbang menggunakan metode evaluasi lain, seperti alat tes atau wawancara. Selain itu, pengukuran perilaku membutuhkan waktu berproses lebih lama. Assessment center tradisional melibatkan enam partisipan dan mema­ kan waktu berkisar dua hingga tiga hari dalam pelaksanaannya. Di samping itu, butuh persiapan yang tidak sebentar untuk dapat menyeleng­ garakan kegiatan assessment center. Mulai dari identifikasi dimensi atau aspek kompetensi yang harus disusun pada posisi target, beserta indikatornya, hingga penentuan simulasi. Oleh karena itu, beberapa hal harus dilakukan, misal­ nya serangkaian prosedur analisa jabatan yang dapat merumuskan bentuk-bentuk perilaku, motivasi, dan pengetahuan penting yang dijadikan sebagai tolak ukur keberhasilan pada posisi yang dimaksud. Akan tetapi, kondisi pergerakan organisasi dan bisnis saat ini sangat cepat dan dinamis. Memang, banyak perusa­ haan sudah memiliki kesadaran tentang kesahian dari metode assessment center dan sangat tertarik untuk mencobanya. Hanya saja, dinamika perkembangan bis­ nis dan organisasi yang terlampau cepat seringkali menimbulkan kendala. Misal­ nya untuk pengembangan bisnis, perusa­ haan membutuhkan beberapa pemimpin

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 21

Profile

Gordon Enns Kembangkan Software Lokal dengan Brand Internasional

M

endirikan dan mengembang­ kan sebuah bisnis software di Indonesia di tahun 90-an adalah hal yang sangat menantang bagi Gordon Enns. “Banyak tantangannya, tapi saya optimis dengan bisnis ini,” papar pria yang menjabat sebagai President DataOn, perusahaan software yang berdiri di bawah bendera PT Indodev Niaga Inter­ net.

Lulusan Bachelor of Commerce program International Business dari University of Victoria, Kanada ini datang ke Indonesia tahun 1997 ketika masih bekerja di Sanchez Computers. Kemudian ia mendirikan sebuah perusahaan lokal Indonesia pada Agustus 1999 yang menyediakan perangkat lunak. “Saya melihat peluang Indone­ sia jauh lebih besar dalam mengembang­ kan industri software terutama Software HR, dibandingkan negara-negara lain, termasuk Malaysia dan Singapura” tutur Gordon yang tertantang untuk membukti­

kan bahwa software yang dikembangkan programmer lokal bisa bersaing dengan software asing. Meskipun banyak tantangan men­ jalankan bisnis software di Indonesia, namun persaingan kala itu masih sangat rendah dan tenaga IT tersedia cukup mudah. “DataOn dimulai dari perusa­ haan yang jauh lebih kecil dari sekarang. Di awal tahun, kami sering mengalami kesulitan dalam memenuhi kebutuhan investasi pertumbuhan yang diperlukan. Bahkan seorang teman bi­lang, “Kamu gila bisa melakukan hal ini” ketika tahu saya mendirikan perusahaan software di sini. Tapi itu 10 tahun yang lalu. Sekarang justru dia bilang, kamu hebat bisa melihat peluang yang sangat besar di Indonesia & bisa berhasil seperti sekarang,” senyum Gordon mengembang menceritakan hal ini. Bulan Juni 2001, DataOn mendirikan sebuah unit pemasaran di Asia dan Eropa untuk medukung proses pemasaran layanan dan produk DataOn. Unit ini juga mendukung mitra kerja pemasaran dan menyediakan struk­ tur kinerja kerja untuk unit riset dan pengemban­ gan. Diakui Gor­ don, selama tiga tahun pertama, DataOn belum berhasil menjual software satupun. “Kami terus

22 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

mencoba membuat software se­ hingga tidak ada revenue,” aku Gordon. Namun kesabar­an itu akhirnya membuahkan hasil. DataOn berhasil mengembangkan software bernama SunFish HR tahun 2003, yaitu software yang memungkinkan perusahaan untuk men­ gatur secara online sistem administrasi karyawan. Baik waktu kedatangan dan pulang, manajemen penggajian, jenjang karir, pelatihan, manajemen berbasis kompetensi, dan penghitungan return on investment. Tahun 2001 DataOn membuka cabang di Jerman, melalui DataOn Detschland Gmbh di Berlin. DataOn mendirikan kan­ tor distribusi di Thailand yang mengurusi distribusi wilayah Filipina, Thailand, Malaysia dan Vietnam. “Sulit bila pen­ jualan sekaligus implementasi semuanya didatangkan dari Indonesia. Bahasanya saja sudah beda,”tuturnya. Gordon patut berbangga hati karena produk-produk andalan DataOn saat ini sudah dikenal tak hanya dikenal di Indonesia, tapi juga di Asia dan Eropa. “Kami bersyukur karena produk kami terus meningkat di pasar dan dengan mendapatkan banyak kesempatan untuk melanjutkan pertumbuhan di masa depan,” imbuh suami dari Katrin Hein­ delk, Managing Director DataOn Jerman. Ia berharap bisa lebih fokus lagi dalam mengembangkan DataOn sehingga bisa menjadi pemimpin bisnis perangkat lunak di Asia. “Kami juga selalu berinovasi untuk menciptakan perangkat lunak bersolusi lengkap yang mudah digunakan dan ber­ manfaat,” lontarnya. Awal Mei 2013 lalu, DataOn melun­ curkan sistem aplikasi software terbaru produk, SunFish HR Versi SaaS. Produk terbaru DataOn ini dapat membantu kinerja bisnis sesuai kebutuhan praktikal perusahaan serta mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. “Keunggulan SunFish HR versi SaaS adalah rendah resiko, biaya Terjangkau, mudah, lebih fleksibel, mudah diimplementasikan, dan akses pembelian yang mudah dan langsung di website DataOn,” jelas Gordon. l RS

Profile

B

erbekal pengalam­ an berkarir di beberapa perusa­ haan konsultan SDM di Indonesia, memutuskan Ahmad Firdaus untuk membuka dan mengem­ bangkan bisnis executive search consultant berlabel Hu­ mana International Indonesia.

Ketertarikannya di dunia SDM be­ rawal ketika ia mendapatkan tawaran­ bekerja di perusahaan konsultan Hay Group tahun 2007 lalu. “Waktu saya bekerja di Hay Group sebagai interviewer part time,” ujar Firdaus men­

Ahmad Firdaus Disiplin dengan Waktu ceritakan pengalamannya bekerja. Tugas utamanya saat itu melakukan wawan­ cara dengan level top management dan membuat job description untuk masingmasing manajer yang telah diwawanca­ rai. “Interview ternyata kegiatan yang menyenangkan, karena dengan interview kita lebih aktif mendengarkan dan belajar hal baru dari pengalaman hidup interviewer,” tambahnya. Tahun 2009, pria kelahiran 2 Desember 1981 ini menyelesaikan studi S2 dari Bina Nusantara Univer­ sity jurusan Strategic Marketing dan bergabung dengan Monroe Consulting Group sebagai Recruitment Consultant. Monroe Consulting merupakan executive search Consulting Company yang berfokus ke posisi level senior manager ke atas. “Alasan saya bergabung dengan Monroe adalah karena saya ingin belajar tentang industri oil and gas, mining, dan manufacturing karena klien mereka

banyak yang berasal dari perusahaan tambang, minyak dan gas serta manu­ faktur. Hebat sekali apabila saya bisa berpartisipasi menempatkan seseorang di perusahaan-perusahaan terkemuka di Indonesia, terlebih seseorang tersebut membawa perubahan yang dasyat untuk perusahaan,” akunya. Suka duka yang ia rasakan mem­ buatnya semakin tangguh dan percaya diri untuk terus berkiprah. “Sukanya ketika berhasil membantukan kandidat untuk mendapatkan pekerjaan, peng­ hasilan dan posisi yang lebih baik dari sebelumnya. Hal ini tidak dapat dinilai dengan uang,” kata Firdaus. Sedangkan dukanya adalah ketika ia pernah bekerja dengan klien yang mempunyai kinerja perusahaan yang baik namun sayang­ nya tidak jujur dan sering mengambil cara-cara yang bertentangan dengan moral dan hukum, untuk meraih tujuan mereka.

Juni 2012 lalu, ia­ mendirikan executive search Consulting Company, MRI Indonesia Konsultan bersama dengan investor dari Malaysia – Teh Kwan Koon – Pemilik MRI Network Sdn Bhd yang telah berkecimpung di bisnis ini selama 17 tahun. Menurutnya, peker­ jaan sebagai executive search consultant (head hunter) dapat dipelajari oleh semua orang namun hanya beberapa orang yang memiliki jiwa konsultan yang akan bertahan di bisnis ini. “Pengalaman sangat menentukan, semakin lama konsultan berkecimpung di dunia ini semakin cepat juga dia akan beradaptasi dengan klien dan semakin cepat kandi­ dat yang tepat akan ditemukan. Karena dalam bisnis ini waktu adalah segalanya dan kita harus disiplin dengan waktu,” tambahnya. Agar mendapatkan kandidat bagus­ dan sesuai dengan harapan klien, Coun­ try Manager MRI Indonesia Konsultan (kini bernama Humana International Indonesia) ini mengaku membutuhkan beberapa strategi. Misalnya dengan melakukan kontrol seluruh proses re­ krutmen dari awal, kontrol kandidat dan klien kami, menjaga ekspektasi kandidat sejak awal dan membuat recruitment plandantime table yang akan di-share ke klien. “Yang pasti, saya ingin membawa perusahaan saya menjadi perusahaan yang berkembang dan sukses. Kami ingin membuka cabang-cabang di luar kota atau luar negeri dan memberikan kesempatan untuk konsultan-konsultan­ terbaik kami untuk bekerja di luarneg­ eri seperti Malaysia, Singapore dan Vietnam,” harap Firdaus yang mengaku­ mendapat dukungan penuh dari kedua orang tuanya, Dr. Imam Susanto, SPBPRE danAasye Mariah. l Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 23

ADVERTORIAL

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

G

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

24 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan

15 Juni - 15 Juli 2013

Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, de­ngan topik sebagai berikut: CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM - Siklus pelatihan - Analisis kebutuhan training - Langkah menyusun materi training - Memilih metode training - Teknik evaluasi training - Kerangka pengembangan SDM - Individual Development Plan CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir - Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai - Jenis-jenis pengembangan karir - Proses penyusunan jenjang karir serta Individual Development Plan CHRP-07 Compensation & Benefits - Definisi compensation, benefits & remunerasi - Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits - Metode mendesain compensation & benefits - Memanfaatkan hasil salary survey CHRP-08 Sistem manajemen kinerja - Siklus manajemen kinerja - Teknik menyusun KPI - Teknik penurunan KPI menurut level jabatan - Teknik menyusun target kinerja - Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja CHRP-09 Hubungan Industrial - Prinsip hubungan industrial - Keberadaan Serikat Pekerja - Implementasi prinsip hubungan industrial - Kebijakan terkait SP - Proses pembuatan PKB

CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM : - Evolusi manajemen SDM - Peran fungsi SDM - Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM - Kompetensi utama profesional SDM CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk kebutuhan pegawai - Metodologi penyusunan strategi SDM - HR Strategic Architecture - Penyusunan program dan anggaran manajemen SDM - Tahapan penyusunan kebutuhan SDM - Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM - Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM - Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis perusahaan CHRP-03 Pengembangan Organisasi dan Manajemen Perubahan - Desain & Struktur Organisasi - Analisis dan evaluasi jabatan - Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi - Sistem, Proses & Teknologi - Manajemen perubahan CHRP-04 Manajemen rekrutmen - Rekrutmen dan seleksi - Prinsip seleksi - Success profile of new hire - Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi - Metode assessment center - Model-model kompetensi dan implementasinya - Beberapa teknik bertanya - Beberapa teknik wawancara - Evaluasi data

Penyerahan sertifikat CHRP

Jadwal Program CHRP

Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:

Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

No

Bulan

Tanggal

1

Februari

18 - 22

2

April

22 - 26

3

Juni

24 - 28

4

Agustus

19 - 23

5

Oktober

7 - 11

6

Desember

16 - 20

Informasi dan Pendaftaran

(021)

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 25

ADVERTORIAL

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP

(Human Resources Management Professional)



Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

P

Biaya Program CHRP untuk Alumni HRMP Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 2 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

Human Resources Management Program (HRMP) (4 Days Effective Program)

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kom­ petensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu, profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian target organisasi.

Tujuan Program HRMP l

l





Jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:

4 Days Refreshment Workshop, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk mengakomodasikan keinginan para para alumni Program Training HRMP untuk meraih CHRP.

selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntut­an organisasi terhadap aspek administrasi, operasional, dan strategis Menyiapkan fondasi yang kuat bagi peserta untuk mengambil program Certified HR Professsional di masa yang akan datang

26 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

No

Bulan

Tanggal

1 2 3 4

Mei Juli September November

28 - 31 2-5 24 - 27 19 - 22

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

Peserta HRMP Peserta Program HRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, baik yang baru meng­ geluti bidang manajemen SDM maupun yang sudah berpengalaman di bidang manajemen SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan kontribusinya bagi kesuksesan organisasi

Team Fasilitator HRMP Team Fasilitator HRMP memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manaje­ men dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka: Drs. Rudy Gantika, MPsi, Dra. Winny Windrawati, MPsi, Ir. Syahmuharnis, MBA, dan Ir. Rum Data Mutiara, MSi

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi (021)

Photo Gallery

Two Days Practical Workshop

Career Development Management Jakarta, 23 - 24 Mei 2013

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 27

Strategic HR

Porter's Generic Strategies Memilih Rute untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

Untuk sukses dalam bisnis, banyak jalan yang bisa ditempuh. Prof. Michael Porter memperkenalkan beberapa pilihan strategi generik bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif. Lantas, bagaimana menerapkannya untuk keberhasilan organisasi masing-masing?

D

i tengah kemajuan dunia penerbangan nasional dalam beberapa tahun terakhir, konsumen disediakan banyak pilihan penerbangan. Anda bisa memilih penerbangan berbiaya murah, tanpa fasilitas makan-minum di pesawat. Bisa pula memilih penerbangan dengan layanan penuh (full service) dengan level layanan yang fantastik dan penuh kenya­ manan. Atau, Anda bisa pula memilih penerbangan yang hanya menjalani rute terbatas, namun dikenal handal di rute-

rute yang dijalani. Tentu saja pilihannya ada di tangan Anda sebagai konsumen. Namun, hal penting dari kenyataan ini adalah, ada banyak pilihan bagi konsumen saat ingin melakukan perjalanan lewat udara. Ala­ sannya, setiap perusahaan penerbangan telah memilih cara meraih keunggulan kompetitif dalam pasar yang sesak. Perusahaan penerbangan tanpa fasilitas makan-minum memungkinkan mereka memotong biaya sedemikian rupa dan memberikan penghematan itu

Broad

Cost Leadership

Differentiation

Narrow

Scope

Figure 1 : Porter's Generic Strategies

Cost Focus

Differentiation Focus

Cost

Differentiation

Source of Competitive Advantage 28 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

kepada konsumen melalui harga yang lebih murah. Cara ini memungkinkan mereka mendapatkan pangsa pasar dan memastikan pesawat-pesawat mere­ ka terisi sepenuh mungkin sehingga penghematan bisa lebih besar lagi. Di sisi lain, penerbangan dengan pelayanan penuh, memfokuskan upayanya untuk membuat layanan sehebat mungkin, se­ hingga biayanya menjadi lebih tinggi dan harga tiket menjadi lebih mahal. Lain lagi dengan perusahaan pener­ bangan kecil yang hanya melayani rute terbatas. Penerbangan ini menjadikan pengetahuan mendetil tentang rute yang dijalani untuk menciptakan layanan yang lebih baik atau lebih murah diban­ dingkan para pesaingnya. Ketiga cara merebut pasar ini adalah contoh dari strategik generik, karena hal itu bisa diterapkan untuk seluruh produk atau jasa di seluruh industri dengan berbagai ukuran. Istilah strategi bersaing generik ini pertama kali diper­ kenalkan oleh Prof. Michael Porter tahun 1985 dalam bukunya yang berjudul Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Porter membagi strategi generik menjadi Cost Leadership (biaya ter­ murah), Differentiation (menciptakan produk dan jasa yang unik dan didam­ bakan), dan Focus (menawarkan jasa terspesialisasi di ceruk pasar atau niche market tertentu). Porter kemudian membagi strategi Focus menjadi 2: Cost Focus dan Differentiation Focus seperti tertera dalam Figure 1. Istilah Cost Focus dan Differentiation Focus bisa sedikit membingungkan karena hal itu bisa dimaknai sebagai

Strategic HR

Sebuah Fokus Terhadap Biaya atau Sebuah Fokus Terhadap Diferensiasi. Cost Focus bermakna penekanan kepada minimalisasi biaya dalam sebuah pasar terfokus, dan Differentiation Focus ber­ makna menciptakan perbedaan strategis dalam sebuah pasar yang terfokus.

Strategi Biaya Termurah (Cost Leadership Strategy) Strategi generik Porter adalah upaya mendapatkan keunggulan kompetitif – menciptakan pusat keunggulan yang membuat penjualan meningkat dan membedakannya dengan pesaing. Strategi biaya termurah adalah upaya meminimalkan biaya dalam menyerah­ kan produk atau jasa. Sedangkan, biaya yang dibayar oleh konsumen merupakan isu terpisah. Terdapat 2 cara untuk bisa menerapkan strategi biaya termurah ini: - Meningkatkan laba dengan mengu­ rangi biaya dan menetapkan harga sesuai rata-rata industri - Menaikkan pangsa pasar dengan menerapkan harga yang lebih rendah dan tetap meraih laba yang memadai dari setiap penjualan karena biaya yang sudah ditekan. Strategi biaya termurah jelas mem­ fokuskan pada kepemimpinan industri atau pasar dari sisi biaya. Tentunya men­ jadi perusahaan dengan biaya termurah saja tidaklah cukup, karena setiap saat bisa terjadi serangan dari perusahaan dengan biaya lebih murah yang mem­ buat harga produk atau jasa perusahaan bukan lagi menjadi termurah. Pada gilirannya, hal ini menghambat upaya peningkatan pangsa pasar. Makanya, sebelum memutuskan memilih strategi biaya termurah, pemilik atau eksekutif perusahaan harus yakin betul mampu mendapatkan dan mem­ pertahankan posisi nomor satu. Perusa­ haan-perusahaan yang sukses menjadi biaya termurah biasanya memiliki: - Akses terhadap permodalan yang dibutuhkan untuk berinvestasi dalam teknologi yang akan menu­ runkan biaya

- Sistem logistik yang sangat efisien - Basis biaya yang rendah (tenaga kerja, material, fasilitas), dan cara yang bisa menekan biaya secara kontinu di bawah para pesaing Risiko terbesar dalam menerapkan strategi biaya termurah adalah, sumbersumber penurunan biaya tersebut tidak hanya dimiliki perusahaan Anda, sehingga pesaing bisa saja mengkopi strategi penekanan biaya tersebut. Itu sebabnya, sangat penting untuk secara terus menerus menemukan cara untuk menekan setiap biaya. Salah satu cara adalah dengan menerapkan filosofi Kai­ zen dari Jepang – menciptakan pening­ katan secara terus menerus.

Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy) Diferensiasi melibatkan upaya memproduksi produk atau jasa yang berbeda dan lebih unggul dari para pesaing. Bagaimana meraih strategi ini sangat tergantung kepada kondisi alami sebenarnya dari industri, produk atau jasa itu sendiri, tetapi biasanya melibat­ kan fitur, fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga citra merek yang dihargai oleh pelanggan. Untuk membuat sebuah strategi diferensiasi, organisasi perlu: - Memiliki riset, pengembangan, dan inovasi yang baik - Mampu menyerahkan produk atau jasa berkualitas tinggi - Memiliki penjualan dan pemasaran yang efektif sehingga pasar mema­ hami manfaat-manfaat berbeda yang ditawarkan Perusahaan besar yang berusaha menerapkan strategi diferensiasi perlu untuk memiliki proses pengembangan produk yang tangguh. Bila tidak, peru­ sahaan bisa terkena risiko serangan dari para pesaing yang menerapkan strategi Focus Differentiation dalam segmen pasar berbeda.

Strategi Fokus (Focus Strategy) Perusahaan yang menggunakan

strategi fokus berkonsentrasi pada ceruk pasar tertentu. Dengan memahami di­ namika pasar dan kebutuhan unik dari konsumen, perusahaan mengembang­ kan produk atau jasa berbiaya rendah atau spesifik. Karena mereka melayani konsumen dalam pasar secara unik, mereka cenderung membangun loyalitas merek yang kuat di kalangan konsumen. Ini membuat segmen pasar yang mereka kuasai kurang menarik bagi pesaing. Se­ bagai strategi pasar menyeluruh, adalah penting untuk memutuskan memilih strategi biaya termurah atau diferensiasi. Artinya, strategi fokus saja tidak cukup hanya berhenti di situ. Selalu ada upaya penajaman fokus dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Apapun strategi fokus yang dipergu­ nakan (Cost Focus atau Differentiation Focus), kunci untuk keberhasilan pene­ rapan strategi fokus adalah menjamin adanya pertambahan nilai ekstra sebagai hasil dari melayani ceruk pasar terse­ but. Tidak cukup fokus hanya pada satu segmen pasar karena perusahaan terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas. Jika Anda mencoba-coba masuk ke pasar yang lebih besar, Anda akan memiliki risiko besar harus berhada­ pan dengan perusahaan yang lebih siap melayani pasar yang lebih luas. Lantas, apa hal ekstra yang bisa Anda tambahkan? Sesuatu ekstra terse­ but harus bisa berkontribusi terhadap penurunan biaya (mungkin melalui pe­ mahaman terhadap pemasok spesialis) atau untuk meningkatkan diferensiasi (berkat pemahaman mendalam terha­ dap kebutuhan pelanggan).

Bagaimana Memilih Strategi Generik yang Tepat? Keputusan terhadap pemilihan strategi bersaing generik akan mem­ pengaruhi keputusan-keputusan lain­ nya, sehingga waktu untuk membuat keputusan tersebut bisa saja lebih lama. Keputusan tentang pilihan strategi tentu harus dibuat, dan Porter secara spesifik memperingatkan untuk tidak meng­

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 29

Strategic HR

gunakan lebih dari satu strategi. Satu alasan di balik ini adalah bahwa apa yang diperlukan untuk membuat setiap tipe strategi juga membutuhkan tipe sumberdaya yang berbeda. Strategi biaya termurah membutuh­ kan sumberdaya internal yang benarbenar detil terhadap proses. Strategi diferensiasi, di sisi lain, membutuhkan pendekatan yang berorientasi kepada pelanggan dan sangat kreatif. Jadi, saat memilih salah satu dari 3 strategi bersa­ ing generik, penting bagi Anda untuk mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan. Untuk itu, Anda bisa mengikuti beberapa langkah berikut ini: Langkah 1. Untuk setiap strategi generik, lakukan SWOT Analysis untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, dan peluang serta ancaman yang diha­ dapi bila mengadopsi strategi tersebut. Setelah melaksanakan hal ini, sangat jelas bila organisasi tidak mungkin bisa meraih sukses dengan menerapkan beberapa strategi generik. Langkah 2. Gunakan Five Forces

Analysis untuk memahami kondisi ala­ miah dari industri di mana berada Langkah 3. Bandingkan SWOT Analysis dari pilihan strategis tersebut dengan hasil analisis Five Forces. Untuk setiap opsi strategis, tanyakan ke diri Anda bagaimana bisa menggunakan strategi tersebut untuk: - Mengurangi atau mengelola kekua­ tan pemasok - Mengurangi atau mengelola kekuat­ an konsumen - Mengalahkan para rival dalam per­ saingan - Mengurangi atau menghilangkan ancaman dari substitusi - Mengurangi atau menghilangkan ancaman dari pendatang baru Langkah 4. Pilih strategi generik yang paling tepat bagi keberhasilan perusahaan

Aplikasi Dalam Kehidupan Berikut beberapa catatan atau rekomendasi dari para ahli tentang penerapan strategi bersaing kompetitif ini dalam kehidupan:

30 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

- Pahami apa yang menjadi strategi generik organisasi tempat Anda bekerja. Bagaimana hal tersebut mempengaruhi pilihan-pilihan yang Anda buat dalam pekerjaan? - Jika Anda bekerja untuk organisasi yang menerapkan strategi biaya termurah, bisakah Anda merekrut dan melatih staf dengan biaya lebih rendah, atau dengan menurunkan turnover staf? Bisakah Anda mene­ kan biaya training dengan mendo­ rong upaya berbagi pengalaman dan keahlian dari para anggota team? Bisakah Anda menurunkan biaya dengan menggunakan teknologi konferensi video melalui internet? - Jika organisasi Anda berusaha menerapkan strategi diferensiasi, bisakah Anda meningkatkan layanan pelanggan? Anda bisa mengguna­ kan metode pemetaan pengalaman pelanggan untuk membantu. Atau, bisakah Anda mendorong budaya peningkatan terus menerus dan inovasi dalam team Anda? - Jika Anda bekerja untuk perusahaan yang memilih strategi fokus, apa pengetahuan atau keahlian yang bisa dipergunakan atau dikembangkan untuk menambah nilai bagi pelang­ gan yang tidak bisa disediakan pesa­ ing yang melayani pasar lebih luas? Strategi generik bisa diterapkan juga untuk organisasi nirlaba. Organisasi semacam ini bisa menerapkan strategi biaya termurah untuk meminimumkan biaya untuk mendapatkan donatur dan mendapatkan pendapatan lebih ba­ nyak, sedangkan organisasi lainnya bisa menerapkan strategi diferensiasi dengan memberikan outcome terbaik, kenda­ tipun volume pekerjaannya lebih sedikit. Lembaga-lembaga amal adalah contoh organisasi yang memilih strategi fokus untuk mendapatkan donasi dan berkon­ tribusi bagi masyarakat. l SYH *Diolah dan dikembangkan dari beberapa sumber referensi

Periscope

Kualitas Kepemimpinan

B

agaimana sikap, perilaku dan gaya kepemimpinan yang sesuai dan dapat menciptakan kesuksesan bila anda, seba­ gai generasi ketiga atau keempat dari sebuah keluarga yang memiliki imperium bisnis kelas dunia yang sudah berusia lebih dari satu abad, dipercaya untuk memimpin?

Atau apabila anda adalah seorang profesional dan mendapat kepercayaan tersebut, bagaimana sikap, perilaku dan gaya kepemimpinan yang akan anda terapkan? Saya bukanlah seorang pengge­ mar tayangan olahraga sepakbola dan bahkan tidak pernah mengikuti tayang­ an pertandingan-pertandingan piala Eropa maupun piala dunia yang memang umumnya berlangsung pada dini hari di belahan bumi dimana Indonesia terletak namun berita-berita baik di media cetak maupun elektronik pada hari Rabu tang­ gal 5 Mei 2013 tentang pengunduran diri dari Sir Alex Ferguson yang telah lebih dari 26 tahun memimpin Manchester

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

United, yang bukan hanya merupakan sebuah klub sepakbola ternama yang sudah terbentuk lebih dari 134 tahun yang dimulai pada tahun 1878, tetapi juga merupakan sebuah entitas bisnis global yang bernilai 3,17 miliar dollar AS, membuat saya ingin mengetahui lebih jauh figur manajer yang fenomenal ini. Apa yang sudah dilakukan dan dica­ pai oleh Sir Alex Ferguson yang sejak 1 November 1986 menjadi manajer Man­ chester United sehingga beliau menjadi demikian dipuja oleh rekan-rekan, dunia bisnis, dan para pemain serta disegani oleh para pesaingnya? Simak saja komentar dari Bobby Charlton, Direktur Manchester United yang mengatakan “Dia tidak segan bangun tengah malam dan menem­ puh perjalanan 300 mil jika dia yakin ada seorang anak sekolah yang pantas direkrut. Dia mencintai sepak bola.” Atau bagaimana seorang pemain papan atas dunia seperti David Beckham yang pernah menjadi kapten tim Man­ chester United mengatakan “Bos tidak hanya yang terhebat dan manajer terbaik yang pernah menangani saya. Dia juga figur ayah bagi saya sejak saya masuk di klub pada usia 11 tahun hingga pada hari saya meninggalkan Old Trafford.” Sepp Blatter, Presiden FIFA menga­ takan “Tak diragukan lagi, pencapaian­ nya di sepak bola menempatkan dirinya

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 31

Periscope

sebagai salah satu dari yang terhebat.” Dan bahkan seorang Perdana Men­ teri negara Inggris juga memberikan ko­ mentar mengenai prestasi luar biasa dari Sir Alex Ferguson selama memimpin Manchester United. Sir Alex Ferguson sebelum memimpin sebagai manajer memi­ liki karir sebagai pemain dan pelatih. Dari catatan yang ada, sebagai pemain selama 16 tahun yaitu sejak tahun 1958 hingga tahun 1974, ada 144 gol dari 255 pertandingan dan pernah menda­ pat gelar “Top scorer” Liga Skotlandia 1965-1966 dengan 31 gol. Kalau melihat kepada jumlah gol yang telah diciptakan­ nya selama menjadi pemain jelas bahwa

terjangnya sebagai manajer. Berbagai prestasi spektakuler yang diraih oleh MU seperti 5 kali Piala FA, 2 kali juara Liga Champions, dan pada tahun 1999 MU berhasil mengukir “treble” sebagai juara Liga Champions, Liga Inggris dan Piala FA. Ferguson juga pernah mengutarakan niatnya untuk mundur pada tahun 2002 namun kemudian batal. Kali ini karena Ferguson sendiri belum menyampaikan secara resmi tentang alasan mundur maupun rencananya setelah itu, maka ada desas-desus yang berkembang yaitu tentang tekanan untuk dapat memper­ tahankan MU di puncak klasemen pada tahun-tahun mendatang akan semakin

Hal istimewa yang menurut pengamatan saya adalah dalam hal naluri dan determinasi Ferguson dalam hal merekrut pemain-pemain bintang dengan harga transfer yang begitu tinggi namun secara seimbang berusaha me­ nemukan bakat-bakat dari pemain-pe­ main yang masih berusia sangat muda, mengembangkan mereka menjadi mega­ bintang. Sebagai salah satu contoh, MU mengeluarkan 12,24 juta poundstering ketika merekrut Cristiano Ronaldo pada tahun 2003 yang kemudian berkembang menjadi salah satu pemain depan yang memiliki teknik paling lengkap dibawah asuhan Ferguson. Pada tahun 2009 den­ gan rekor dunia transfer sebesar 80 juta poundsterling, Ronaldo diserahkan kepada Real Naluri dan determinasi Ferguson dalam hal merekrut pemainMadrid. Komentar-komentar pemain bintang dengan harga transfer yang begitu tinggi nayang sudah kita dengar

mun secara seimbang berusaha menemukan bakat-bakat dari pemain-pemain yang masih berusia sangat muda, mengembangkan me­reka menjadi megabintang. Sir Alex Ferguson adalah pemain yang produktif dan konsisten dalam mencetak gol walaupun belum mencapai prestasi para pemain pencetak gol seperti salah satunya adalah Cristiano Ronaldo yang direkrutnya pada tahun 2003 yang mencetak 42 gol pada tahun 2008. Pada tahun-tahun awal karirnya sebagai pelatih yang mulai ditekuninya sejak tahun 1969 dimana dia juga masih sebagai pemain, juga tidak langsung melejitkan namanya secara spektakuler. Bahkan setelah memimpin Manchester United di tahun 1986, pada tahuntahun awal memimpin tersebut Sir Alex Ferguson nyaris dipecat meskipun di awal kiprahnya tersebut telah berhasil membawa Manchester United lolos dari zona degradasi. Adalah prestasi pertama Ferguson membawa MU memenangi Piala FA pada tahun 1990 yang mulai membuat orang-orang memperhatikan sepak

tinggi padahal Ferguson menyadari bahwa usianya sudah tidak muda lagi. Berita tentang niatnya untuk pen­ siun pada awal bulan ini telah sempat mengakibatkan turunnya harga saham Manchester United karena berkembang­ nya kekuatiran dan meningkatnya resiko ketidakpastian akan masa depan MU. Jadi faktor-faktor apa saja yang menjadikan Ferguson seorang manajer sekaligus pelatih yang luar biasa? Dari beberapa sumber yang sangat dekat den­ gan Ferguson dan juga dapat dirasakan oleh seluruh pemain dan ofisial MU adalah mengenai bagaimana pandangan Ferguson tentang kekuasaan dan kontrol yang mutlak mesti dimiliki oleh dirinya sebagai seorang pemimpin. Ferguson juga menerapkan disiplin sangat keras dan tidak ada toleransi sama sekali pada kebiasaan minum dan berjudi maupun gaya hidup tidak disip­ lin lainnya dari para pemain.

32 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

dari orang-orang dengan jelas meng­ gambarkan seorang Sir Alex Ferguson yang memang bukan contoh “from zero to hero” tetapi memang sosok pemimpin yang mengembangkan dan memiliki berbagai aspek kualitas kepemimpinan seperti perhatian kepada para anggota tim, strategi pengembangan melalui per­ ekrutan yang tidak saja dapat membawa pemain-pemain berbakat tetapi juga secara signifikan menambah pundipundi MU lewat transfer, pencarian dan pengembangan bakat dari para pemain berusia sangat muda, penerapan disiplin yang tinggi, serta komitmen serta kecin­ taannya pada olahraga sepakbola. l

Tips

Tips Sukses Menjalani

Assessment Center

M

enjalani proses Assessment Center (AC) membu­ tuhkan persiapan yang tidak main-main. Persiapan dilakukan agar Anda tidak melakukan sesuatu yang merugikan diri sendiri. Ada kalanya peserta gagal karena ketidakpahaman atas metode yang digunakan, dan bukan karena kompetensi yang tidak memenuhi persyaratan. Dengan melakukan persiapan berarti Anda menjadi lebih paham bagaimana Anda harus bersikap dan bertindak selama proses AC berlangsung. Ada beberapa hal yang bisa Anda lakukan agar proses AC berlangsung baik.

1

Jangan hanya melakukannya saja hanya untuk menunjukkan pada asesor bahwa Anda bisa. Ingat ketika Anda lulus ujian menge­ mudi, Anda tidak hanya perlu melihat di cermin sebelum Anda melakukan manuver, tapi Anda harus menengok­ kan kepala Anda untuk menunjukkan kepada penguji mengemudi apa yang Anda akan lakukan. Ini sama di AC. Anda tidak hanya harus mendengarkan apa yang dikatakan orang, tapi Anda harus menunjukkan asesor bahwa Anda sedang mendengarkan melalui bahasa tubuh dan memberikan umpan balik.

2

Santai dan menjadi diri sen­ diri. Dalam situasi di mana orang yang mengamati Anda untuk melakukan

penilaian, tentu ada harus bersikap bijaksana dan berusaha mengelola sikap. Namun, jika Anda dibawa ke tingkat emosi yang ekstrim, orang lain akan melihat apakah Anda adalah seseorang yang tegang dan waspada, atau justru si asesor mungkin akan frustrasi karena mereka tidak merasa melihat perilaku yang nyata. Oleh karena itu jika Anda dapat bersantai untuk membiarkan kepribadian Anda “bersinar” dan mem­ biarkan mereka melihat sosok individual yang unik dan terkesan “hangat” bagi si asesor.

3

Cari kesempatan berla­tih Berada di AC seolah seperti berada di sebuah tempat dengan kegiatan yang bersar manfaatnya dan membantu pekerjaan Anda. Jika Anda dapat mene­ mukan kesempatan untuk menjalankan melalui latihan dengan teman terperca­ ya, Anda cenderung lebih santai dan siap ketika datang ke hari-H. Anda menda­

patkan kesempatan untuk mendatangi sebuah tempat AC.

4

Tahu kriteria penilaian Anda Dalam kebanyakan kasus, penilai akan menilai Anda sesuai dengan daftar yang telah ditentukan, mulai dari kualitas, atribut atau kompetensi Anda. Bagi di beberapa pekerjaan di sektor publik, daftar ini akan dikomunikasikan sebelum kegiatan atau yang tersedia berdasarkan permintaan atau sesuai dengan sejumlah penelitian. Di sektor swasta, keterbukaan dari organisasi mengenai kualitas yang didefinisikan dan akan diukur akan bervariasi. Jika Anda belum merasa yakin, tanyakan pada perusahaan sebelum acara. Jika Anda berkonsultasi di bagian perekrut­ an mereka mungkin dapat membantu. Setidaknya deskripsi pekerjaan (jika tersedia) atau promosi diri Anda akan diterapkan untuk mengetahui beberapa indikasi kriteria tentang Anda yang kemungkinan besar akan diukur.

5

Prioritaskan waktu Anda Salah satu kegagalan yang paling umum di assessment center adalah kan­ didat gagal untuk menerapkan sendiri hal-hal yang sesuai dengan harapan perusahaan. Anda justru akan kehabisan waktu dalam melakukan proses ini. Ba­nyak assessment center yang terlibat akan mencerna perilaku Anda dengan singkat dan menanggapinya dalam be­ berapa cara. Hal ini penting sebagai awal dari proses informasi agar didapat de­ ngan cepat. Setelah ini, Anda ada kesem­ patan untuk mempelajari unsur-unsur secara lebih rinci sehingga mendapatkan hasil lebih maksimal. l

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 33

Column: Business Management

Arjuna Menc

B

haratayudha. Perang diantara ke­ luarga Bharata ini, sangat populer di dalam kisah Mahabharata. Dan pagi hari itu, saat matahari terbit, kembali dua keluarga ini bersiap untuk perang terbuka di padang Kurusetra, dengan panglima perang ‘Arjuna’ di pihak Pandawa, putra ketiga dari lima bersaudara Pandawa Lima. Saat Arjuna keluar dari tendanya, dia sudah ditunggu oleh para pemburu berita, awak media yang mencari berita untuk pembacanya. Dari soal senjata, sampai dengan kereta perang yang ditarik empat kudanya yang kekar. Saat di­tanya, kecepatan lari keretanya, Arjuna menjawab, bahwa kecepatan kereta perangnya, ditentukan oleh kuda yang paling lemah dari ke­ empat kuda­nya. Lho? Apabila salah satu kudanya sakit atau loyo, maka kuda tersebut akan mena­ han dan membebani ketiga kudanya yang lain, sehingga kereta tidak bisa melesat dengan cepat, dan kemungkinan besar dia akan terkena panah atau senjata lain dari lawannya, yang berarti dia bersiap untuk pralaya atau tewas di medan Ku­ rusetra. Arjuna menjelaskan, yang harus dia lakukan adalah mengganti kuda yang lemah, atau menung­ gunya sampai kuda tersebut sembuh. Sama dengan apa yang terjadi di dalam operasional korporasi. Apabila salah satu managernya lemah, selalu ter­ lambat, dan membebani tim manager yang lain­ nya, maka CEO harus cepat mengambil keputusan untuk menggantinya, atau melatih lagi agar sejajar dengan manager lain. Ini menyangkut hasil kerja suatu teamwork. Tetapi lebih dari itu, diperlu­ kan suatu penilaian yang jeli, merasakan kinerja manajer manajer tadi, berguna untuk menjaga irama kecepatan laju korporasi. Assesment yang jujur, fair dan apa adanya, akan memberikan input baik dalam mengelola ta­ lents kedepan, dan membuat korporasi lebih siap dalam berkompetisi di pasar, menjaga eksistensi korporasi didalam industri.

Performance Assesment. Ada yang menyebutnya sebagai Merit Rating, 34 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

tetapi pada dasarnya harus dibedakan, antara penilaian performance talents untuk kenaikan grade, jabatan, gaji, atas hasil pencapaian dari performance-nya, dengan kenaikan gaji berkala, yang dilaksanakan bersama, disebabkan karena penyesuaian atas dampak dari inflasi. Penilaian performance ( PA ) akan menjadi sia-sia, seandai­ nya sistimatika dan prosedurnya, tidak memasuk­ kan unsur yang fair dan diketahui sebelumnya oleh para talents yang diukur kinerjanya. Ada satu ungkapan yang terkadang membuat tersenyum “kalau bos suka sama kita, hasil kita buruk pun, akan tetap jadi baik, tetapi sebaliknya, kalau bos tidak suka kepada kita, hasil baikpun akan jadi buruk“. Pendapat seperti itu, sangat ber­ bahaya, citra suatu penilaian subyektif, yang bisa menjerumuskan korporasi ke dalam situasi iklim yang tidak menguntungkan para talents. Hal seperti ini, hanya akan membuat ‘ABS’ asal bos senang, bagaimana membuat atasan selalu senang secara pribadi, bukan hasil kerja. Sebenarnya, kinerja talents meliputi elemen elemen, sebagai berikut : 1. Kuantitas dari hasil. 2. Kualitas dari hasil. 3. Kecepatan dan ketepatan waktu dari hasil. 4. Kemampuan bekerjasama. 5. Kehadiran dan keberadaan. Suatu hasil atau prestasi kerja, merupakan satu proses yang bertujuan untuk mengetahui dan memahami tingkat kinerja seorang talent, diban­ dingkan dengan standard atau target yang telah ditetapkan, juga dibandingkan dengan kinerja ta­ lent lainnya, dan akan berguna untuk membuat standard yang akan datang. Ini bertujuan untuk memperbaiki, meningkatkan, memberikan apre­ siasi, dan sebaliknya juga pinalti kepada talent, dengan melihat kinerjanya yang lalu, dan akan bermanfaat untuk mengevaluasi fungsi-fungsi di dalam operasional korporasi, menata ulang organi­sasi kalau diperlukan, rencana pengemban­ gan talent, standard seleksi, sampai kepada per­ baikan sistem remunerasi kalau diperlukan. Assesment memang suatu tahapan yang kritis, karena siapa­pun di dalam korporasi, bukan hanya ingin

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

ncari Kuda memberikan profesionalisme­ nya kepada korporasi, tetapi juga mengetahui hasil yang telah dia berikan dalam satu kurun waktu tertentu. Seorang Sales Supervisor misalnya, dia tidak ingin dinilai hanya dari jumlah produk yang dia bukukan sebagai sales kepada distributornya atau sering disebut sebagai selling in, tetapi juga dini­ lai, berapa volume dari distributor yang bisa dijual kepada wholesaler, retailer, institusi dan lain lain, di­sebut sebagai selling out. Tentunya, bersama dengan salesforce yang ada di chanel distributor. Tepatnya payment overdue distributor kepada korporasinya, minimalnya angka bad debt, freshness ataupun flow produknya di gudang distributor, dan akhir­ nya hasil tersebut akan dibandingkan dengan ha­ sil pada tahun atau waktu sebelumnya. Dari contoh semua point tersebut di atas, sa­ ngat penting juga point nomor lima, keberadaan dan eksistensi didalam kinerjanya, karena ini menyangkut kerjasama dengan pihak lain, ke­ teraturan laporan hasil kerja, dan ‘representasi korporasi di pasar’. Sistem assessment yang baik, dirancang oleh bagian masing masing, disetujui oleh direktur di bagian tersebut, disosialisasikan kepada para talent, dan terakhir didokumenta­ sikan HRD maupun Management Development Department. Semua point-point di atas tentu juga disusun bobotnya, sebagai matrix, sampai dengan total 100%. Selanjutnya assessment bisa dilaksanakan, di update atau direvisi seandainya diperlukan suatu saat, bahkan bisa direview setiap semester.

Apa dan Siapa Kebanyakan seseorang berpendapat, bahwa assessment dilakukan oleh atasan kepada bawah­ an. Sebenarnya masih harus ditambahkan lagi, untuk mendapatkan hasil yang optimal. Ada lima

pihak yang bisa dimasukkan sebagai elemen da­ lam menilai seorang talent, yaitu : - Atasan yang menilai bawahannya. - Bawahan yang menilai atasannya. - Talent yang terlibat didalam teamwork setiap harinya. - Talent menilai dirinya sendiri dengan parame­ ter tertentu. - Dan penilaian dari luar korporasi kalau diper­ lukan. Penilaian dengan sistim yang tertutup, un­ tuk merahasiakan pemberi nilai juga diperlukan, menghindari dampak psikologis, khususnya dari bawahan ke atasannya. Namun hal yang lebih krusial, adalah memberi bobot dari poin-point penilai­ an, sehingga hasil assessment ini bisa memberi banyak manfaat kepada korporasi, talent bisa melihat ki­nerja yang sebenarnya, dengan lebih objektif, dan bisa diterima dengan legowo. Akhirnya assessment bisa dijadikan sebagai bah­ an introspeksi, baik talent ataupun korporasi, me­ ningkatkan kepuasan kerja, dan memotivasi untuk mendapat hasil yang lebih baik ke depan. Jangan­ lah kita biarkan Arjuna mencari kuda, menggan­ tikan kuda yang kurang kekar, dibandingkan ku­ danya yang lain. Semoga. l Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi

n

15 Juni - 15 Juli 2013 35

Column: Managerial & Leadership ­

Mengapa Budaya Per (Leaders are

S

ering sekali kita mendengar bahwa bu­ daya perusahaan adalah sangat penting bagi kinerja dan produktifitas perusa­ haan? Benarkah demikian, seberapa pentingkah? Corporate Culture (Budaya Perusahaan), memiliki peran yang sangat besar dalam men­ ciptakan kelancaran operasional dan produkti­ fitas perusahaan. Perusahaan yang memiliki in­ frastruktur lengkap dan biaya yang besar, tidak menutup kemungkinan terjadinya kerugian, yang disebabkan karena budaya perusahaan yang tidak sesuai. Sebaliknya, perusahaan yang bergerak di­ bidang yang sama dengan infrastruktur dan biaya seadanya, bisa tumbuh dengan baik, akibat buda­ ya perusahaan yang sangat kondusif. Dari contoh tersebut menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang tepat akan mendukung kinerja karyawannya mencapai sasaran perusahaan dengan efektif. Bentuk budaya perusahaan sangatlah ber­ variasi, bergantung pada beberapa hal, seperti: jenis usaha, visi perusahaan, product positioning, lokasi geografis, dan sebagainya. Khususnya di In­ donesia, terdapat sebagian perusahaan, termasuk

beberapa BUMN yang menyebutkan bahwa mer­ eka memiliki budaya kekeluargaan, dan merasa cukup nyaman dengan kondisi yang demikian. Benarkah budaya kekeluargaan itu baik? Bila di­ lakukan sedikit analisa maka gambaran umum terhadap profil budaya kekeluargaan, dapat di li­ hat seperti pada ilustrasi di bawah. Pada kolom sebelah kiri diuraikan beberapa nilai positif yang dapa terjadi pada perusahaan yang memiliki budaya kekeluargaan. Dan pada kolom kanan, adalah potensi adanya nilai negatif yang dapat terjadi sebagai akibat dari budaya kekeluargaan. Budaya kekeluargaan akan baik bilamana perusahaan tersebut memperoleh manfaat yang positifnya dan mampu menghindari exposure negative yang terjadi pada perusahaan. Yang menjadi pertanyaan ialah, benarkah demikian? Apakah dampak negatif bisa ditiadakan dan pe­ rusahaan memperoleh manfaat positifnya saja? Tentu saja jawaban atas pertanyaan tersebut akan sangat bervariasi. Dan agar dapat diperoleh jawa­ ban yang objectif, maka harus dapat diperoleh opini dari berbagai responden yang mewakili seluruh fungsi dalam perusahaan. Dari pengamatan Profil Budaya 'Kekeluargaan' dan perspektif penu­ lis, yang diperkuat dengan berbagai opini dari banyak karyawan, maka boleh disimpul­ Sangat peduli satu sama lain Sangat Toleransi/tenggang kan bahwa budaya rasa terlalu tinggi Iklas saling menolong kekeluargaan akan Team up yang tinggi Cenderung protective lebih banyak memberi Merasa nyaman & aman Much exuce/no punishment dampak negatif pada dalam satu lingkungan Cenderungsantai/seenaknya kinerja, dan relatif Loyal satu lain Sensitive dengan persaingan sangat sedikit man­ faat positif yang dapat Manja, Relative Sulit Berubah dirasakan. kondisi­ nya tidak sebaik yang diharapkan. Betapa

(Tulisan ini bersam­ bung hingga 2 seri, yang menuliskan: Pemahaman atas pen­ tingnya membentuk budaya kerja yang kon­ dusif dan menjelaskan langkah pembentukan budaya)

l

l

l l

l

l

l l

l

l l

36 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

rusahaan Sangat Penting to shape a Culture) tidak, dengan budaya kekeluargaan maka system control perusahaan bisa menjadi lemah dan pera­ turan perusahaan juga akan mudah dilanggar. Bila kondisi demikian benar terjadi, maka per­usahaan yang menganut budaya kekeluargaan sudah harus segera melakukan perubahan yang cukup fundamental. Setiap adanya kondisi buda­ ya kerja yang rendah,bisa dikatakan bahwa pasti akan mengancam pertumbuhan dan kelangsung­ an perusahaan. Ada cukup banyak perusahaan, dimana top management menetapkan untuk tidak memasuk­ kan karyawan yang memiliki hubungan keluarga, khususnya keluarga pemilik perusahaan dan top management. Kebijakan tersebut dinilai baik, karena mengandung unsur menghindari subyek­ tifitas dan bias yang tidak sehat, akibat hubungan keluarga. Namun, menjadi hal yang agak meng­ herankan ialah bila kemudian justru manajemen membangun dan memelihara bentuk budaya yang bersifat kekeluargaan di perusahaan. Hal ini merupakan kontradiksi atau kurang konsistennya kebijakan direksi sehubungan dengan kondisi/ fakta yang terjadi. Budaya kekeluargaan pada lembaga usaha/ bisnis dirasakan kurang menguntungkan. Budaya kekeluargaan cenderung menumbuhkan kondisi kerja yang kurang profesional atau kurang tegas, dan cenderung terjadi toleransi yang berlebihan. Budaya kekeluargaan akan tepat bila diaplikasi­ kan pada lembaga sosial (non profit), namun akan tidak/ kurang tepat bila terbentuk pada lembaga usaha/bisnis. Budaya perusahaan berdampak langsung pada kinerja. Salah satu sifat yang berbahaya pada bu­ daya ialah, bilamana terdapat budaya yang dini­ lai negatif, maka untuk melakukan koreksi atau perbaikan, dibutuhkan waktu cukup lama. Ibarat mengendarai kapal yang besar, bila terdapat ham­ batan di depan, maka tidak dapat ‘mengerem’ un­ tuk berhenti seketika, atau tidak dapat langsung berbelok.

(Bagian I dari 2 tulisan) Budaya untuk membangun Core Values (Nilai Utama Perusahaan) Salah satu dampak budaya perusahaan ialah membentuk core values perusahaan yang akan meningkatkan kinerja di masa mendatang. Pada umumnya direksi mencanangkan core values yang perlu diwujudkan oleh seluruh karyawan, ambillah sebagai contoh misalkan: Teamwork, Operation Excellence, Efficient, Professional, dsb. Pembentukan core values tentu saja bergantung pada jenis usaha, segmen pasar yang dituju, dan beberapa ukuran lain. Untuk itu maka, rencana pembentukan budaya kerja yang memiliki arah/ orientasi untuk terjadinya Core Values yang di­ inginkan, haruslah melalui skenario dan metode yang terencana. Mengingat bahwa pembentukan budaya peru­ sahaan adalah berawal dari jajaran direksi, maka beberapa hal penting yang harus terjadi terlebih dahulu ialah memastikan bahwa: 1. Seluruh jajaran direksi harus benar-benar yakin atas core values tersebut 2. Direksi memahami dengan baik esensi atas seluruh values tersebut 3. Direksi harus mampu menjelaskan dengan cukup komprehensif seluruh values tersebut 4. Direksi sudah bertindak dan mengaplikasikan sesuai dengan core values perusahaan. Untuk lebih meningkatkan pemahaman atas core values, maka perlu untuk dijabarkan/diurai­ kan secara spesifik dan jelas dalam bentuk infor­ masi tertulis. Perlu adanya buku panduan yang lebih praktikal, namun yang lebih penting dari itu ialah sistem dan perilaku manajemen pada operasional sehari-hari, sudah teraplikasi dengan konsisten. Akan tidak ada manfaatnya bila core values hanya sebatas pada simbol dan himbauan, namun pada jajaran manajemen belum men­ gawali aplikasinya. (Bersambung pada tulisan 2/2)

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

n

15 Juni - 15 Juli 2013 37

Column : Success Motivation

11 Spirits of M

enerapkan pelajaran dari pelatih tersukses dalam bisnis anda. Pelatih sepakbola tersukses sepanjang sejarah Sir Alex Fer­ guson yang telah melatih klub terkaya dari Inggeris selama hampir 27 tahun akhirnya mengumumkan pengunduran dirinya di akhir musim ini setelah membawa MU (Manchester United) memenangkan Liga Inggeris untuk ke 20 ka­linya. Berikut ini adalah 11 Spirits of A Champion yang dapat dipelajari dari pelatih tersukses ini yang dapat diterapkan dalam mengelola bisnis anda : 1. Membangun Tim Impian Anda Sebagai pemilik dan juga pengelola bisnis adalah sangat penting bagi anda mengambil keputusan untuk membangun tim impian bis­ nis anda yang merupakan langkah awal guna memiliki “orang-orang yang tepat di tempattempat yang tepat” guna mencapai kesuksesan jangka panjang. Ketika bergabung untuk pertama kalinya pada tahun 1986, Sir Alex Ferguson dalam jumpa persnya menga­ takan bahwa dia akan membangun tim im­ piannya untuk menjadikan klub Manchester United lebih hebat dari Liverpool, dan ini dia buktikan selama 27 tahun karirnya dengan memecahkan rekor 19 kali juara yang selama ini disandang Liverpool. 2. Memiliki Visi, Misi dan Nilai Dikenal sebagai pelatih yang memiliki Visi, Misi dan Nilai-Nilai yang jelas bagi para pe­ mainnya telah menjadikan klub ini meme­ nangkan hampir 40 gelar bahkan meraih Treble Winner (3 gelar juara sekaligus) di tahun 1999. Selain memiliki maka adalah sangat penting jika semua orang yang terlibat dalam bisnis anda memahami Visi, Misi dan NilaiNilai, sehingga tujuan organisasi dan perusa­ haan anda lebih mudah dicapai. 38 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013

3. Seni Pemberdayaan Orang Kemampuan memberdayakan orang lain ada­ lah sesuatu hal yang penting yang dapat dipela­ jari dan diterapkan dari pelatih tersukses ini dalam organisasi bisnis anda. Lihat saja berapa banyak pemain hebat dilahirkan dan menjadi begitu mahal nilai transfernya setelah diber­ dayakan oleh sang pelatih hebat ini, walaupun sebelumnya mereka ini adalah pemain-pemain yang biasa-biasa saja. Hal ini tentu karena ke­ jeliannya dalam menggali dan memaksimal­ kan potensi-potensi diri dari orang-orang yang ada dalam timnya seperti Eric Cantona, David Beckham dan Christiano Ronaldo. 4. Peranan sebagai Leader dan Manager Saat ini banyak organisasi dikelola dengan dengan baik namun tidak dipimpin dengan baik itulah inti dari Leadership. Anda tidak cukup hanya memastikan orang-orang dalam tim anda untuk melakukan segala “sesuatu” de­ ngan benar namun bagaimana “orang-orang” dalam timnya melakukan hal yang benar sejak awal, dan disinilah peranan “hubungan antar manusia” untuk mencapai kesuksesan jangka panjang sebuah organisasi. 5. Personal Goal Setting dan Corporate Vision Pelatih yang sukses adalah ketika bisa mem­ berikan arah yang jelas bagi semua anggota timnya untuk mencapai tujuan organisasi namun secara bersamaan juga mampu me­ mahami tujuan pribadi mereka. Kemampuan menciptakan iklim-iklim loyalitas, dan keper­ cayaan merupakan benda termahal, namun hasilnya tidak ternilai bagi suatu organisasi. 6. Coaching dan Mentoring Menjadi seorang Coach dan Mentor adalah sebuah pilihan bagi para pemilik dan pengelo­

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

A Champion la bisnis serta dapat menjadikannya seba­ gai “a way of life” yang terus menerus men­ transformasi setiap individu dan kelompok yang dipimpinnya dalam mencapai potensi mereka sepenuhnya. 7. Seni Memotivasi Tim Ada 3 cara dalam memotivasi tim anda dan cara terbaik adalah bagaimana meramunya untuk memunculkan yang terbaik dalam diri setiap anggota tim sehingga memberi­ kan kontribusi bagi keberhasilan timnya. 8. Visualisasi dan Afirmasi Pelatih terbaik tahu caranya untuk meman­ faatkan ke 2 teknik untuk mencapai tujuan dan impian organisasi dan juga masingmasing individu dalam timnya. Dan jika hal ini dilakukan secara terus menerus, anda pasti tidak akan menyangka dapat meng­ajak tim anda untuk mencapai suatu prestasi yang menarik, membanggakan dan tak terlupakan. 9. Strategi dan Permainan di Lapangan Hanya ada 3 cara agar strategi yang baik dapat diterapkan oleh semua anggota tim di lapang­ an permainan yakni melalui Komunikasi, Ko­ munikasi dan Komunikasi. Oleh karena itu para pelatih yang baik adalah komunikator yang baik. 10. Manajemen Perubahan Perubahan di lingkungan bisnis di suatu or­ ganisasi harus juga diantisipasi dengan penye­ suian didalam lingkup organisasi. Dan pelatih yang sukses harus berani melakukan berbagai perubahan yang dianggap perlu untuk menca­ pai tujuan organisasi secara keseluruhan. Dan di sini diperlukan evaluasi kinerja yang berke­ sinambungan.

11. Bertanding untuk Menang Yang membedakan tim yang menang dan ka­ lah dalam suatu pertandingan adalah keingi­ nan menjadi pemenang dan juara dari seluruh anggota tim yang sedang bertanding. Dan ten­ tu saja pelatih yang hebat adalah yang mampu membawa timnya untuk terus memiliki mental “bertanding untuk menang” hingga pluit wasit dibunyikan tanda pertandingan berakhir. Ini­ lah salah satu ciri khas yang dimiliki klub MU yang diasuh oleh Sir Alex Ferguson ini, yang sering kali bisa membalikkan keadaan dan tetap berjuang mencapai kemenangan. l

Gani Gunawan Djong, ICC, ICM SMI (Success Motivation Institute) Coach/Trainer/ Writer

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 39

Dapatkan Bundel Eksklusif MKI Corporate University

HC Journal

Rp

Achieving Human Capital Excellence

35On0gk.o0s K0ir0im

Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)

+

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

www.humancapitaljournal.com Hubungi: Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh

(021)

Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk para relasi Anda.

40 Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

5790 3840

15 Juni - 15 Juli 2013

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]

Formulir Berlangganan

MKI CORPORATE UNIVERSITY

HC JOURNAL

Achieving Human Capital Excellence

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

MoHon diisi dengan Huruf Cetak

kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara kadin indonesia 24th floor. Jl. Hr. rasuna said X-5 kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HuMan CaPitaL JournaL : nama

:

Jabatan

:

alamat

:

kota

:

kode Pos

:

nomor telpon

:

Hand Phone

:

facsimile

:

e-mail

:

Berlangganan mulai edisi no : 3 bulan rp. 75.000,-

6 bulan

rp. 150.000,-

1 tahun rp. 300.000,-

2 tahun

rp. 550.000,-

Beri tanda X pada kotak yang disediakan. nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman nama

:

alamat

:

kota

:

kode Pos

:

Pembayaran

:

(

sama dengan alamat di atas)

transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n Pt Menara kadin indonesia

nama Jelas, tanda tangan n

n

setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian sirkulasi dan Pemasaran HuMan CaPitaL JournaL, Menara kadin indonesia 24th floor. Jl. Hr. rasuna said X-5 kav. 2-3, Jakarta 12950, indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. fax. : (62-21) 527 4443. email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x rp. 8.000,- /ekp = rp. 24.000,- Jumlah yang ditransfer : rp. 75.000 + rp. 24.000 = rp. 99.000,-

Human Capital Journal n No. 24 n Tahun II

n

15 Juni - 15 Juli 2013 41

Training

Leadership Development Program

Leadership Management International (LMI)

Public Speaking Compliance and Risk Management

Fraud Audit

22

23

24 25

26

Olaf Masrur

The Right Mindset for The New Realities (in-house training) maksimal 25 peserta

30

1

2

Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto

Sales & Marketing Annual Plan Workshop

2

2

2

2 2

2

2

2 2 4 2

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

2

2 3 2 3 2 2 2

Abah Rama Rum D Mutiara, Winny Rudy, Winny Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa Mira Widagdo

5.500.000

3

30.000.000

3.000.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.000.000 3.250.000

3.250.0000

3.000.000

3.000.000 3.000.000 6.000.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.500.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000

7.500.000 6.000.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000

Fee

5 2 5 2 2 2 2 2

Days

Tim MKI Tim MKI Tim MKI Rudy Gantika Rudy, Winny Rudy, Winny Syahmuharnis Johnnie Susanto Winny, Nandar L.

Facilitator

29

28

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat

Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program

18 19 20 21

27

Training Identification and Evaluation

17

Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP) Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP) Certified Human Resources Professional (CHRP) HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Strategic Competency Profiling Career Development Management 9 Comprehensive Assessment Center Certification 10 Strength Based Human Capital Management 11 Compensation & Benefit Certification 12 Competency Based Job Evaluation 13 Finance for Non Finance 14 Training for the Trainers 15 How To Design MT Program 16 Knowledge Management Implementation

1 2 3 4 5 6 7 8

No

Agenda

11 - 12

19 - 20

13 - 14

24 - 25

7-8

5-6 25 - 26

13 - 15

27 - 28

18 - 22 5-6

11 - 15

Peb

Pendaftaran :

15 - 16

10 - 11

29 - 30

14 - 18

Jan

15 - 16

4-5

16 -17

4-5

25 - 26

1-3

9 - 10 18 - 19

11 - 12

22 - 26

15 - 19

Apr

21 - 22

20 - 21

21 - 24 28 - 29

16 - 17

7-8 16 - 17

23 - 24

13 - 17 28 - 29

May

22 - 23

2-3

25 - 26

15 - 19 2-3

Aug

22 - 23 20 - 21

27 - 28

29 - 30

19 - 23

26 - 30

Sept

24 - 25

23 - 24

16 - 17

19 - 20

10 - 12

5-6

26 - 27

16 - 20 26 - 27

Oct

22 - 23

21 - 22

24 - 25

30 - 31 17 - 18 10 - 11

17 - 18

7 - 11

21 - 25

Nov

7-8

11 - 12

11 - 12

19 - 20

26 - 27

21 - 22 14 - 15 28 - 29

11 - 15 19 - 20

Dec

12 - 13

9 - 10

16 - 17 3-4

10 - 12

16 - 20

9 - 13

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

20 - 21

12 - 13

4-5

13 - 14

10 - 11

19 - 21

25 - 26 17 - 19

4-5

24 - 28

10 - 14

2013 Jun Jul

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

19 - 20

7-8 14 - 15

7-8

5-6

25 - 26 27 - 29

21 - 22

26 - 27

4-8

Mar

Agenda MKI Corporate University 2013