HC Journal. Training Needs Analysis. Membangun Merek yang Kreatif. Peran dan Tanggung Jawab Manager. HR Deliverables

MKI Corporate University

n

HC Journal

No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012

n

Rp. 30.000,-

Achieving Human Capital Excellence

Training Needs Analysis

Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan kompetensi sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai tujuan bisnis perusahaan. Maka, analisis kebutuhan training (Training Need Analysis) yang akurat sangat penting untuk menjamin agar investasi ini tidak mubazir.

HR Deliverables

Peran dan Tanggung Jawab Manager

Membangun Merek yang Kreatif

Foreword

Setahun yang Berkesan Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Managing Editor Rilzan Chandra Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta Circulation & Advertisment Dedeh P, Maya Poppy, Siti Insaroh Gama Horas, Peri Sonata Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected] [email protected] Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

B

ulan Juli 2012 ini, genap sudah Human Capital Journal berusia setahun penuh. Majalah dengan tagline “Achieving Human Capital Excellence” ini pertama kali beredar di pasar bulan Juli 2011. Sejak itu, majalah referensi manajemen sumberdaya manusia (SDM) ini hadir rutin ke hadapan pembaca setiap bulannya. Edisi perdana Human Capital Journal menampilkan cerita sampul Strategic Performance Management sebagai revolusi sistem manajemen kinerja tradisional menjadi sistem manajemen kinerja korporat yang diturunkan hingga level individu pegawai. Apa yang telah diraih Human Capital Journal setahun ini? Sebagai unit bisnis, pencapaiannya belum banyak. Namun, yang menggembirakan, jumlah pelanggan terus meningkat, pemasang iklan terus bertambah, dan penjualan ritel lumayan menjanjikan. Tetapi, yang menarik, komentar positif dari berbagai pihak terus mengalir atas eksistensi media massa ini sehingga terus melecut manajemen untuk melakukan banyak peningkatan. Majalah ini akan terus menjadi mitra para pencinta manajemen SDM untuk meningkatkan kemampuan organisasi dan individu dalam menjadikan SDM sebagai tulang punggung keberhasilan organisasi. Salah satu tantangan yang harus dihadapi adalah jangkauan distribusi yang masih sangat terbatas. Mendistribusikan majalah ini ke seluruh kota-kota besar Nusantara jelas terlalu mahal. Manajemen terus berpikir mengatasi hambatan struktural ini. Penyediaan e-Human Capital Journal melalui pembangunan

portal atau situs Web terintegrasi adalah salah satu langkah strategis yang akan diambil. Dengan portal atau situs Web terpadu, peminat di seluruh Nusantara bisa mengunduh Human Capital Journal lebih mudah dan murah – karena terbebas dari biaya kirim. Pelanggan juga bisa mencetaknya sesuai kebutuhan (print on demand), kendatipun penampilannya tidak seimpresif majalah sesungguhnya. Karena yang dibutuhkan dari majalah ini adalah substansinya, hal ini tidak akan jadi persoalan besar. Untuk mendukung keberadaannya, PT Menara Kadin Indonesia – sebagai penerbit Human Capital Journal – juga menyelenggarakan forum berbagi ilmu human capital dengan nama Human Capital Journal Forum. Forum ini akan berjalan rutin lagi setelah bulan puasa ini, minimal sekali sebulan. Menggenapi setahun usianya, tanpa acara seremonial besar, Human Capital Journal hadir dengan logo dan tata wajah sampul baru. Logonya diubah lebih padat menjadi HC Journal karena setahun pertama pembangunan istilah Human Capital dianggap cukup mema dai. Edisi Juli 2012 ini hadir menggenapi semangat kami untuk terus melangkah maju, berkontribusi bagi organisasi dan bangsa ini. Terima kasih kepada para pembaca setia, pemasang iklan, mitra distribusi (Hermes), toko buku Gramedia dan Gunung Agung, dan kepada seluruh simpatisan atas dukungan dan kepercayaannya selama ini. Jayalah manusia Indonesia… Selamat membaca. l Redaksi

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 <

3

From Chief Editor

Corporate Intermediate Value Added

P

ara pakar dan kalangan korporasi kelas dunia telah memastikan bahwa sumberdaya manusia (SDM) yang kompeten merupakan aset utama (human capital) organisasi. Penciptaan nilai (value creation) dalam organisasi dimulai dengan pengembangan SDM. Setelah kompetensi SDM meningkat, maka mereka bisa menjalankan seluruh pekerjaan mereka secara profesional. Namun, kompleksitas bisnis dan jenis usaha yang beragam menyebabkan perusahaan kesulitan mengidentifikasi nilai tambah antara (intermediate value added) yang bisa menjadi ukuran keberhasilan perusahaan sebelum berujung kepada kepuasan dan loyalitas pelanggan serta pendapatan dan laba perusahaan. Setiap fungsi dalam organisasi memiliki sejumlah matriks operasional, baik di bidang produksi, penjualan ataupun layanan. Kesulitan baru muncul saat kita menurunkannya kepada kelompok staf. Kita sering mengalami kesulitan untuk mendapatkan matriks yang bisa menjelaskan seberapa efisien dan efektif sebuah unit. Sistem akuntansi, misalnya, bisa menjelaskan segala sesuatu terkait dengan Laba/Rugi. Semestinya ada metodologi dasar yang sama untuk manajemen proses perusahaan. Ini yang sering disebut dengan matriks kinerja (performance matrix). Dalam berbagai ragam bisnis maupun kehidupan pribadi, keberhasilan dari proses biasanya ditunjukkan dalam aspek biaya, waktu, kuantitas, error, dan, bahkan, reaksi. Berikut adalah 5 cara untuk mengevaluasi segala sesuatu dalam organisasi dan kehidupan: 1) Berapa biayanya?; 2) Berapa lama prosesnya?;

4

> Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012

3) Berapa banyak yang sudah dicapai?; 4) Berapa banyak error atau produk cacat yang terjadi dalam proses?; 5) Bagaimana seseorang bereaksi ter hadapnya? Matriks kinerja tersebut memberikan kepada kita 3 kriteria dasar dalam mengevaluasi nilai tambah antara: layanan (service), kualitas (quality), dan produktifitas (productivity). Di dalam bisnis, ketiganya merupakan elemen utama. Para peneliti menyebutnya sebagai variabel terikat (dependent variable). Ketiganya merupakan ukuran keberhasilan untuk menghasilkan daya saing kompetitif, dan juga profitabilitas – salah satu tujuan utama perusahaan. Walaupun ketiganya seperti terpisah-pisah, dalam kenyataannya mereka saling terkait satu sama lain. Sebagai contoh, sulit membayangkan perusahaan punya pelayanan yang bagus tetapi memiliki produk yang luar biasa mahal namun berkualitas rendah. Begitu pula, peningkatan kualitas akan mengurangi biaya per unit produk atau jasa karena tidak perlu untuk didaur ulang. Artinya, sebelum berujung kepada pendapatan dan laba (lagging indicator), perusahaan bisa menggunakan 3 indikator manajemen proses ini untuk memperkirakan apakah perusahaan kelak akan mencapai target pendapatan dan laba yang sudah disusun. Maka itu, pelayanan, kualitas, dan produktifitas merupakan leading indicator atau indikator proses. Kalau indikator pelayanan, kualitas, dan produktifitas tercapai, maka ada harapan besar pendapatan dan laba perusahaan juga baik. l Syahmuharnis

Contents

7

Human Capital Journal Edisi 13 / Tahun II 15 Juli - 15 Agustuts 2012

3

Setahun yang Berke san

4 From Chief Editor

Corporate Intermedi ate Value Added

6

HC News

Training Need Analysis

Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan kompetensi sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai tujuan bisnis perusahaan. Maka, analisis kebutuhan training (Training Need Analysis) yang akurat sangat penting untuk menjamin agar investasi ini tidak mubazir.

10 Apa Kata Mereka? 13 Training Needs Analysis (TNA)

FOreword

Cover story

21

Oleh : Debira Aryani

Strategic HR

HR Deliverables

24 25

Tugas HR Menjem Photo Gallery batani Followers dan Pfofile Irsad Nizam Leader Never Give-up

16 Column R. Chandra

26 Pfofile I Putu Ary suta

Competency Library : Modal Utama Pe ngembangan Organ isasi

Jangan Pernah Ha langi Kecerdasan

27 Periscope

18 Global Innovation Index 2012:

Swiss Mempertah ankan Posisinya Se bagai Negara Paling Inovatif

Researching Informa tion for Your Speech

30 Periscope

Konsep Total Leader

32 column Eddie Priyono

Pelatihan dan Pengembangan Sebuah Analisis

35 TIPS

Panduan Menyusun TNA

36 Column Leadership

Brata Taruna Hardjosubroto

Peran dan Tanggung Jawab Manager

38 column Success

Motivation Gani Gunawan Djong

Membangun Merek yang Kreatif


5

HC News

Tugas HR Menjembatani Followers dan Leader

L

eader dan Followers menjadi dua hal yang sangat penting terhadap keberhasilan maupun kegagalan sebuah perusahaan. Karena itu, sebaiknya perusahaan tidak hanya terfokus pada bagaimana menciptakan leader-leader yang bagus, tapi juga memperhatikan aspek lain seperti Followers.

yaitu Leader, Followers, dan Situation. Ketiganya adalah hal sama-sama penting,” ujar Handry. Followers menjadi penting karena Leader tidak akan bisa

Hal ini dipaparkan Handry Satriago, CEO GE Indonesia dalam acara diskusi HR Café How to Groom Leaders yang diadakan Kubik Training di Tea Addict Lounge, Jakarta Selatan beberapa waktu lalu. Menurut Handry, perusahaan tidak boleh melupakan tiga hal

6


menjalankan hal-hal yang bad jika tidak mempunyai bad followers. Ia mencontohkan kasus itu dengan kejayaan Hittler, yang bisa mempengaruhi followersnya. Karena itu, perusahaan perlu me nyiapkan followers sama pentingnya dengan Leader. Follower yang tidak selalu setuju dengan Leader, yang kadang bersebelahan dengan Leader, yang berani mengatakan pendapatnya merupakan followers yang dibutuhkan perusahaan. Mengembangkan followers jelas akan meningkatkan performa perusahaan. Sementara itu, Indra Kurniawan, Direktur Kubik Training menambahkan bahwa tidak setiap leader membutuhkan followers dan tidak semua leader selalu benar. HR sebaiknya memiliki pengetahuan dan value untuk menjembatani leader dan followers. “HR adalah arsitek dalam organisasi, mereka yang mendesain apa kebutuhan dan apa yang akan dibangun leader dan followers,” papar Indra. l

Cover Story

Training Need Analysis Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan kompetensi sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai tujuan bisnis perusahaan. Maka, analisis kebutuhan training (Training Need Analysis) yang akurat sangat penting untuk menjamin agar investasi ini tidak mubazir.

B

agi setiap orang yang memiliki tugas terkait dengan training dan pengembangan, TNA (Training Need Analysis) atau kadang-kadang juga sering disebut dengan Training Need Assessment merupakan aktifitas yang sangat penting. Aktifitas ini merupakan langkah pertama yang harus dilakukan manajemen training, yang seluruhnya mencakup 5 tahapan. Empat tahap berikutnya adalah: menetapkan sasaran

training; mendesain program training; melaksanakan training, dan mengevaluasi training. Agar training efektif dan efisien, maka TNA harus dilakukan secara akurat. Jauh sebelum program training berlangsung, seorang manajer atau pejabat training harus menentukan 4 W (who, what, when, why) dan 1 H (how) training. Untuk bisa melakukannya, pejabat training harus menganalisis sebanyak mungkin informasi yang relevan tentang

tujuan dan sasaran organisasi dan unit kerja, tugas-tugas yang harus dipelajari, kompetensi yang dibutuhkan untuk sukses menjalankan pekerjaan, dan SDM yang perlu ditraining. TNA berfokus kepada kata-kata need atau kebutuhan, dan kebutuhan tersebut bisa diidentifikasi dalam beberapa cara. Namun, secara umum, TNA berfokus kepada upaya mendapatkan gap kompetensi yang terjadi pada setiap pegawai antara kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang kini dimiliki; antara kompetensi yang dibutuhkan di masa depan dengan kompetensi yang kini dimiliki. Fokusnya adalah pada perbedaan antara: • Apa yang diharapkan terjadi oleh organisasi dan apa yang benar-benar terjadi


7

Cover Story

Analisis Tugas

• Kinerja yang diharapkan dengan kinerja yang riil terjadi • Kompetensi yang diharapkan dengan kompetensi yang kini dimiliki Sebuah TNA juga bisa dipergunakan untuk membantu mengatasi persoalan kompetensi dan kinerja team kerja, memecahkan masalah atau isu-isu produktifitas, langkahlangkah persiapan untuk merespons perubahan dalam organisasi atau pekerjaan di masa depan. Hasil TNA memungkinkan manajer training menyusun sasaran training dengan menjawab 2 pertanyaan dasar: siapa saja yang membutuhkan training dan training apa saja yang dibutuhkan? Sejatinya, TNA bisa dilakukan pada 3 level: analisis organisasional, analisis tugas/jabatan, dan analisis individual.

Analisis Organisasional Analisis organisasional berusaha melakukan analisis efektifitas organisasi dan menetapkan di mana training dibutuhkan dan dalam kondisi apa training dilaksanakan. Secara ringkas, analisis organisasional seyogyanya mengidentifikasi hal-hal berikut:

•

• Seberapa efektif organisasi mampu mewujudkan tujuannya dan sumberdaya yang tersedia (uang, fasilitas, materi-materi training yang dimiliki, dan keahlian yang tersedia dalam organisasi) • Dukungan terhadap training (dukung an manajemen puncak, kemauan pegawai berpartisipasi, dan tanggung jawab untuk mencapai target bisnis) • Inventori staf, rencana suksesi, dan perencanaan kebutuhan SDM jangka pendek dan panjang • Inventori keahlian, baik yang kini ada maupun kebutuhan dalam jangka pendek dan panjang • Indeks iklim kerja: manajemen hubungan industrial, tingkat turnover, tingkat penyalahgunaan, ting-

•

8

• • • • • • •

• • •

kat absensi, produktifitas, kecelakaan kerja, jumlah karyawan yang sakitsakitan, observasi terhadap perilaku karyawan, survey sikap karyawan, dan komplain pelanggan Analisis indeks efisiensi: biaya tenaga kerja, biaya material, mutu produk, tingkat utilisasi peralatan, laju produksi, biaya distribusi, produk cacat/limbah, lamanya perusahaan tidak bisa beroperasi (down time), tingkat keterlambatan pengiriman, dan frekuensi perbaikan Adanya rencana perubahan peralatan, teknologi atau otomasi Rencana reorganisasi atau restrukturisasi jabatan Sistem reward dan audit kinerja Sistem perencanaan organisasi Sistem pendelegasian dan kontrol Perilaku dan kepuasan karyawan Adanya perubahan regulasi atau kebijakan global dan nasional, misalnya terhadap lingkungan hidup Perubahan demografi tenaga kerja dan adanya kebutuhan untuk menghilangkan hambatan kultural atau bahasa Perubahan teknologi dan otomasi Globalisasi pasar Trend kebijakan politik tentang diskriminasi dalam pekerjaan


• •

• • •

• •

•

Analisis tugas memberikan data tentang sebuah atau sekelompok jabatan dan pengetahuan, keahlian, perilaku, dan kemampuan yang diperlukan untuk meraih kinerja optimal. Sumber data untuk melakukan analisis tugas, antara lain: • Uraian jabatan (job description) – pernyataan naratif terkait aktifitas utama yang harus dijalankan oleh jabatan dan kondisi di mana aktifitas tersebut dilaksanakan. Jika uraian jabatan yang akurat tidak tersedia atau sudah ketinggalan jaman, maka perlu dilakukan teknik analisis jabatan (job analysis) Analisis KSA (knowledge, skill, attitude/abilities) secara detil yang dibutuhkan pemangku jabatan Standar kinerja (performance standard) – sasaran tugas jabatan dan standar penilaian. Hal ini dibutuhkan untuk mengidentifikasi gap kinerja Observasi jabatan/contoh pekerjaan Bagaimana melaksanakan pekerjaan Kuesioner inventori jabatan – evaluasi tugas berdasarkan tingkat kepentingannya dan waktu yang dibutuhkan untuk menjalankannya Mengkaji literatur tentang pekerjaan – riset praktik terbaik dari perusahaan lain atau dari jurnal profesional Lakukan wawancara tentang pekerjaan kepada pemangku jabatan, supervisor atau manajemen yang lebih tinggi Analisis masalah operasional – down time, produk cacat, frekuensi reparasi, keterlambatan pengiriman, dan kontrol mutu

Analisis Individual Analisis individual menganalisis seberapa baik seorang pegawai melaksanakan pekerjaannya dan menentukan karyawan mana yang membutuhkan training dan apa jenis trainingnya. Sumber untuk melakukan analisis individual,

Cover Story

antara lain: • Hasil evaluasi kinerja – identifikasi kelemahan dan area perbaikan • Permasalahan terkait kinerja – produktifitas, tingkat absensi atau kemalasan, kecelakaan kerja, penyalahgunaan, produk cacat, mutu produk, down time, frekuensi reparasi, tingkat pemanfaatan peralatan, dan komplan pelanggan • Observasi perilaku dan hasil dari perilaku • Contoh hasil pekerjaan – observasi produk yang dihasilkan • Wawancara dengan manajer, supervisor dan karyawan. Tanyakan apa yang perlu mereka pelajari untuk bisa bekerja lebih baik • Kuesioner – berbagai formulir tertulis untuk wawancara dan test – harus mengukur kualitas terkait jabatan seperti pengetahuan dan keahlian jabatan • Survey perilaku – mengukur moral, motivasi dan kepuasan karyawan • Daftar periksa atau chart kemajuan training – berisi daftar keahlian yang kini dimiliki

Praktik umum dalam organisasi saat melakukan TNA adalah dengan menetapkan standar kompetensi jabatan (kompetensi teknis dan perilaku), yang berisikan jenis dan level kompetensi apa saja yang harus dimiliki seseorang untuk berhasil menjalankan jabatan serta melakukan asesmen kompetensi terhadap pemilik jabatan tersebut terkait kompetensi yang dipersyaratkan tersebut. Kalau terdapat gap, maka gap kompetensi tersebut menjadi dasar penetapan kebutuhan training dari yang bersangkutan. Tingkat akurasi TNA berbasis kompetensi sangat ditentukan seberapa tepat kamus kompetensi (competency dictionary) dan profil (standar) kompetensi jabatan (job competency profile) disusun dan ditetapkan. Satu hal yang harus disadari,

Hasil TNA Ketiga level analisis ini memiliki keterkaitan satu sama lain. Data yang berhasil diperoleh dari setiap level sangat penting untuk menyusun hasil TNA yang komprehensif dan akurat. Selama ini, banyak perusahaan yang melakukan TNA lebih terfokus kepada analisis individual. Sepanjang, perusahaan telah memiliki sistem manajemen kinerja dan kompetensi individual yang sepenuhnya diturunkan dari level organisasi, maka hasil TNA tersebut masih cukup akurat. Artinya, program training yang akan dijalankan untuk mengisi gap kompetensi pada level individual benar-benar berguna untuk mewujudkan sasaran, tujuan atau target perusahaan.

setiap perusahaan sejatinya memiliki profil kompetensi yang belum tentu sama kendatipun berada di industri yang sama. Sebab utamanya, setiap perusahaan memiliki strategi bisnis berbeda, sehingga hal ini mempengaruhi bagaimana profil kompetensi ditetapkan. Kalaupun ada kesamaan profil kompetensi di level korporat, boleh jadi ada perbedaan profil kompetensi di level unit kerja dan individu pegawai. Agar profil kompetensi benar-benar berhasil guna dan hasil TNA sangat efektif, maka pendefinisian dan penetapan profil kompetensi harus dilakukan secara cermat. Standar kompetensi jabatan seyo-

gyanya memasukkan berbagai kompetensi yang dipersyaratkan, termasuk kompetensi teknis, kompetensi perilaku, dan kompetensi manajerial bila berada di jalur struktural. Biasanya, profil kompetensi perilaku dan manajerial lebih mudah didefinisikan, walaupun pengukuran level kompetensi jabatan juga bukanlah yang mudah. Sebaliknya, kendatipun sering dianggap mudah, penetapan profil kompetensi teknis sesuatu yang lebih sulit karena membutuhkan urun-rembug dari mereka-mereka yang berpengalaman dalam melaksanakan pekerjaan di berbagai level dalam perusahaan. Namun, dari sisi asesmen, kompetensi teknis jauh lebih mudah diukur untuk menetapkan level kompetensi seseorang. Salah satu cara yang paling akurat untuk TNA adalah mengacu kepada capaian kinerja (key performance indicator/KPI) seseorang. Bilamana seorang pegawai sudah memiliki sejumlah KPI, maka ketidaktercapaian target KPI berkemungkinan besar disebabkan oleh kompetensi yang kurang. Sebuah target KPI yang terlalu sering tidak tercapai boleh jadi mengindikasikan terdapatnya gap kompetensi yang membutuhkan training. Tidak selalu kompetensi yang dibutuhkan bersifat teknis; bisa juga kompetensi perilaku (soft competencies). Melalui diskusi atasan-bawahan yang positif, kebutuhan training akan lebih akurat bila menggunakan data capaian KPI. Hasil TNA dari seluruh pegawai dan unit kerja kemudian dikonsolidasikan dan dipertajam sesuai kebutuhan, prioritas, strategi dan sasaran perusahaan serta sumberdaya yang tersedia. Hasilnya adalah berbagai kebutuhan training yang mampu menjawab prinsip 4 W dan 1 H di atas. Maka, sekali lagi, bagi mereka yang berurusan dengan manajemen training dan pengembangan, keahlian TNA mutlak dikuasai dengan baik. l


9

Cover Story

Apa Kata Mereka? Nasir Obed, Kepala Urusan SDM PT. Jasa Raharja

TNA Sebuah Kebutuhan

S

alah satu upaya dari Jasa Raharja untuk meningkatkan kualitas SDM adalah dengan melakukan diklat. Jasa Raharja sudah memprogramkan trainingtraining berkaitan dengan Management Development Program. Diklat bagi pegawai merupakan hal yang sangat penting untuk mempersiapkan pegawainya dalam mencapai tujuan perusahaan. Salah satu tugas pokok perusahaan adalah mengembangkan karyawannya agar dapat berkompetensi dengan memberikan pegawainya diklat. Sebagai kompensasi dari hal tersebut seksi diklat perlu menyiapkan kegiatan-kegiatan diklat yang sesuai dan diperlukan oleh karya wannya, karena itu TNA (Training Need Analysis) sangat diperlukan untuk melakukan persiapan dalam menganalisa kebutuhan tentang diklat tersebut. Di Jasa Raharja, ada tiga kategori diklat, yaitu Diklat Pokok (diklat diklat yang diadakan oleh Divisi SDM, yang sifatnya tetap), Diklat tambahan (diklat yang di ajukan oleh Unit-unit teknis), dan Diklat Khusus (diklat yang diadakan sesuai dengan kebutuhan saat itu, tidak direncanakan). Sehubungan dengan hal tersebut maka Langkah-langkah yang telah kami lakukan untuk menganalisa kebutuhan training yaitu dengan mengidentifikasi kebutuhan training yang ada dan mencari peserta yang tepat sesuai dengan yang sesuai dengan kompetensinya dan kebutuhan pekerjaannya. Selain itu, kami juga menganalisa Fungsi Pekerjaan sehingga materi yang diajarkan se-

10

suai dengan yang dituntut dalam pekerjaan dan menetapkan sasaran Training agar kinerja pegawai dan produktifitas perusahaan dapat ditingkatkan. Metode yang digunakan misalnya seperti wawancara atau interview, kuisoner, penilaian kinerja pegawai, pengamatan langsung atasan, dan banyak lagi. Tahap awal, kami melakukan penyusunan kurikulum diklat, dilanjutkan dengan merumuskan tujuan diadakannya diklat, metode yang digunakan, peralatan yang dipergunakan, peserta dan fasilitator, Laporan, Monitoring dan Evaluasi Diklat, serta anggaran biaya. Walaupun diklat yang diadakan telah berjalan dengan sukses dan baik, namun setelah peserta kembali tidak semua

bisa menerapkan hasil pelatihan yang diikuti. Mungkin ada beberapa faktor sehari-hari yang mempengaruhinya, tapi tidak dapat dipungkiri bahwa kegagalan tersebut disebabkan karena tidak adanya sinkronisasi antara diklat dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Sebagai konsekuensinya untuk mengatasi hal tersebut dalam mengadakan suatu pelatihan perlu didukung informasi atau data yang memadai dan akurat yang sangat diperlukan pada tahap TNA. l Ratri Suyani

Ichdina Daya, Career Development Head GarudaFood

Perpaduan Employee Mapping dan IDP

T

NA adalah kegiatan/aktivitas menganalisis kebutuhan training. Proses TNA di GarudaFood biasanya dilakukan di akhir tahun. Bagian Career Development yang akan mengeluarkan TNA. TNA adalah serangkaian proses untuk menemukan akar masalah penyebab terjadinya GAP antara tuntutan pekerjaan dengan hasil


performance karyawan dan kemudian memberi solusi yang tepat melalui pengembangan Knowledge, Skill, Attitude (KSA) karyawan. Proses TNA meliputi tahap dari pra traning, hari H training, hingga pasca training. Ya karena pengenalan, pemahaman, kesadaran terhadap masalah, kesulitan,

Cover Story

kemampuan, kecenderungan modalitas dominan Trainee akan jelas diketahui dan sangat mungkin terjadi berbedabeda penemuannya pada tiap tahapan pra training, hari H, dan pasca Training. Sebelum melakukan TNA, kami akan mengeluarkan Invidual Development Program (IDP) untuk mengetahui competency apa saja yang dibutuhkan oleh seorang karyawan. Kami melakukan breakdown per divisi. Tak hanya itu, kami juga lakukan per level. Kalau levelnya department head, maka mayoritas competency yang mereka butuhkan adalah conceptual thinking. Jadi, setiap karyawan, setiap divisi dan setiap level kami buatkan competency yang bermacammacam. Kami juga membuatkan

teknik analisisnya yang kemudian akan dimasukkan ke bagian team learning.

Kristyanto, HR Manager PT. Taspen (Persero)

Untuk Meminimalisir Gap

T

NA harus dilakukan oleh perusahaan dalam menganalisa kebutuhan organisasi. “Tanpa adanya TNA bisa jadi training hanya akan menjadi beban (cost) bagi perusahaan bukan sebagai investasi,” papar Kristiyanto, HR Manager Taspen. Dalam melakukan analisa kebutuhan training, Taspen akan melihat sasaran korporasi jangka pendek dan jangka panjang. Traning akan diprioritaskan kepada training yang diperlukan dalam rangka mendukung sasaran korporasi dan meminimalisir gap kompetensi individu dengan kebutuhan kompetensi jabatan. Sebelum menentukan metode yang

Namun, sebelumnya diberikan ke user-nya terlebih dulu karena semua tergantung dari fokusnya mereka apa. Selain itu, mereka juga harus membuat budget. Setelah selesai dikerjakan user, baru diberikan ke bagian learning. Setelah itu, barulah team learning mengadakan training. GarudaFood juga melakukan profiling seluruh data karyawan melalui Employee Mapping. Misalnya, seorang karyawan di bagian marketing membutuhkan competency 10. Tapi ketika di assess, karyawan tersebut hanya memiliki competency 5. Dibutuhkan 5 competency tambahan untukmelengkapi competency karyawan tersebut. l Ratri Suyani

akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu melihat sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumbersumber data tersebut diantaranya adalah Hasil survey, Penilaian kinerja (performance appraisal), Perencanaan karir pegawai, Perubahan atau penambahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi, Perencanaan SDM termasuk hasil assessment dan hasil pengukuran kompetensi individu. Jika faktorfaktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data untuk menentukan kebutuhan training seperti Kuestioner/Daftar isian


11

Cover Story

Apa Kata Mereka? kebutuhan training, Observasi, Wawancara, Mempelajari data perusahaan, dan Mempelajari uraian jabatan. Permasalahan di Taspen dalam melaksanakan TNA adalah ada pengajuan training yang kadang kala tidak ada kaitan dalam organisasi atau dalam bekerja, hanya demi kepentingan pribadi. Bahkan terkadang karyawan yang akan mengikuti training ditunjuk oleh atasannya, bukan karena kemauan sendiri. Ini yang kadang juga kurang efektif dan tidak ber-

dampak signifikan dalam perusahaan. Seolah-olah training adalah kebutuhan perusahaan bukan kebutuhan karyawan dalam rangka meningkatkan kinerjanya. Solusinya adalah dengan menentukan prioritas kebutuhan training yang memang sesuai dan menunjang sasaran korporasi atau yang berkaitan dalam rangka menutupi gap kompetensi kar yawan. Pelaksanaan training prioritas ditawarkan kepada karyawan yang mau dan memenuhi persyaratan yang sudah ditentukan. Misalnya, sesuai dengan kebutuhan dalam job desc-nya. l Ratri Suyani

Ath Heriyanto, Head of Training & Communication Japfa Comfeed

Lakukan Training Need Prediction

T

raining Need Analysis (TNA) menjadi salah satu tools agar training yang diberikan kepada yang bersangkutan menjadi effektif. Dengan melakukan TNA, maka dapat diketahui, pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan agar kinerjanya bagus atau meningkat dalam menjalankan pekerjaannya saat ini atau menghadapi tugas baru yang akan datang. Masalahnya, bagaimana cara mengetahui kebutuhan tersebut. Karena, bisa jadi, ada benturan antara kebutuh an, keinginan dan kemampuan organisasi. Dengan keinginan, maka bisa jadi pelatihan yang dilakukan adalah sesuatu yang mungkin tidak dibutuhkan, melainkan senang untuk menjalaninya. Dengan kemampuan dimaksudkan bagaimana kemampuan organisasi tersebut mengelola dan membiayai pelatihan yang dibutuhkan tersebut. Japfa melakukan dengan berbagai cara, yaitu dengan mengkompilasi kebutuhan pelatihan

12

yang diperoleh dari hasil Performance Appraisal, baik yang berasal dari kar yawan sendiri maupun dari atasannya. Yang lain, merupakan hasil dari assessment center. Yang kami lakukan selama ini, melakukan Training Need Prediction, yaitu memperkirakan kebutuhan pelatihan apa dari sebuah kelompok karyawan. Di sini, memang


tidak detail dan akurat orang per orang. Pendekatannya lebih kepada kelompok karyawan. Pada prinsipnya, metode yang digunakan untuk TNA adalah mengetahui kebutuhan berdasarkan kinerja masa lalu karyawan, melalui PPK (Penilaian Prestasi Kerja, PA atau Performance Appraisal), assessment center dan job desc. Di samping itu, kami mengetahui kebutuhan berdasarkan jabatan baru karyawan, berdasarkan job desc, dan mengetahui kondisi saat ini pada sebuah organisasi dan kondisi baru yang ingin dicapai. Tahapan TNA menurut pendapat saya adalah melakukan rekonfirmasi atas temuan kebutuhan pelatihan. Mengapa? Karena informasi yang masuk terkadang asal tulis (ngawur) atau terkadang emosional. Setelah itu, melakukan kompilasi atas kebutuhan-kebutuhan pelatihan tersebut tersebut, supaya dapat diambil keputusan, sebaiknya diselenggarakan in house ataukah yang bersangkutan dikirim ke tempat pelatihan tersebut. Kami juga melakukan priorizing baik atas topik pelatihan maupun karyawan yang dipilih untuk dikirim ke pelatihan. Permasalahan yang muncul biasanya adalah belum ada kesamaan pandangan di antara para atasan sendiri mengenai pentingnya pelatihan baik untuk meningkatkan kualitas dan kinerja SDM maupun untuk meningkatkan kinerja organisasi. Selain itu, belum dijalankannya proses-proses yang menjadi masukan mengetahui kebutuhan pelatihan, dan pelatihan yang sifatnya basic untuk setiap karyawan, belum dilaksanakan oleh organisasi tersebut. l Ratri Suyani

Cover Story

Training Need Analysis (TNA) “Pelatihan adalah sebuah proses terencana untuk memodifikasi sikap, pengetahuan, atau keterampilan tertentu melalui pengalaman belajar untuk mencapai kinerja yang efektif dalam sebuah aktivitas atau beberapa aktivitas kerja.” - Reid & Barrington.

T

raining Need Analysis (TNA) sebagai bagian dari proses terencana tersebut merupakan langkah awal yang penting untuk mengidentifikasi kesenjangangan atau gap antara kinerja saat ini dengan kinerja yang diharapkan sebagai dasar penentuan kebutuhan agar dapat menyelenggarakan pelatihan yang sesuai dengan tujuan dan strategi bisnis. Karena tanpa adanya identifikasi kebutuhan, kita tidak akan bisa menentukan tujuan pelatihan yang relevan dengan strategi bisnis. Selain itu tidak setiap gap yang muncul selalu dapat diatasi dengan pelatihan. Oleh karena itu TNA menjadi “alat” untuk mengidentifikasi kebutuhan program pelatihan. TNA merupakan proses pengumpulan data untuk mengidentifikasi area pengembangan kinerja dalam organisasi. Hal yang menjadi pertanyaan kini adalah: bagaimana menjaring data TNA yang akurat? Terdapat beberapa metode yang dapat dilakukan untuk mengumpulkan data mengenai kebutuhan pelatihan. Beberapa diantaranya adalah melalui

Oleh : Debira Aryani observasi untuk menganalisa situasi organisasi, proses tanya jawab berupa kuesioner maupun wawancara dengan pihak atau bagian yang terkait untuk menja ring berbagai informasi mengenai skill atau knowledge yang sudah dimiliki oleh partisipan dan apa yang masih perlu dikembangkan ke depannya. Selain itu dapat pula dengan mempelajari uraian jabatan sehingga kita akan mendapat kan serangkaian informasi mengenai job content atau mempelajari data-data mengenai organisasi untuk menda patkan data-data tentang persyaratan kinerja yang diharapkan organisasi untuk dibuat mapping dengan kinerja aktual secara terperinci. Perlu diperhatikan pula evaluasi terhadap pelatihanpelatihan yang pernah diselenggarakan oleh organisasi agar dapat dibedakan kebutuhan pelatihan saat ini dengan

pelatihan yang sebelumnya. Sehingga secara menyeluruh kita dapat mengetahui mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang sesuai, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Informasi atau data yang sudah diperoleh kemudian dijadikan panduan untuk merumuskan kebutuhan pelatihan. Organisasi merupakan suatu sistem yang di dalamnya terdapat departemen yang berbeda namun terhubung satu sama lain sehingga besar kemungkinan kebutuhan pelatihan akan berbeda satu sama lain. Oleh karena itu diperlukan kejelian dari seorang perancang program pelatihan dalam mengkombinasikan wawasannya dengan ketajaman analisanya untuk melihat dan menilai kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan. Ia juga harus memiliki komitmen dan kesediaan untuk membuka telinga, pikiran, dan hati ketika melakukan proses TNA seperti saat mendengarkan jawaban atau pendapat dari pihak-pihak yang terkait atau ketika menganalisa data-data mengenai uraian jabatan maupun organisasi. Dengan demikian diharapkan kebutuhan pelatihan yang relevan dengan tujuan atau strategi bisnis dapat dirumuskan sehingga pelatihan yang diberikan dapat memberikan kontribusi nyata bagi partisipan atau bagi organisasi secara keseluruhan. l

Firstasia Consultants Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


13

World Class Learning Program Adapted from SUCCESSFUL COACHING FOR MAXIMUM PERFOMANCE Latar Belakang Program

Seringkali para manajer mengalami kesulitan dalam melakukan pembinaan anggota-anggota teamnya untuk dapat meningkatkan kinerja mereka. Manajer sering kali kurang menyadari peranannya sebagai seorang coach/mentor yang seharusnya membina orang-orang untuk mempergunakan potensi diri mereka sepenuhnya. Ini menyebabkan para manajer gagal mengembangkan teamnya untuk meraih prestasi yang seharusnya dicapai, walaupun sudah memiliki anggota-anggota team yang potensial. Mereka tidak mampu membangun lima karakteristik yang diperlukan dalam proses pembinaan yakni mulai dari membangun citra diri positif, kebiasaan berpikir positif, berorientasi pada sasaran, motivasi diri, dan manajemen waktu. Program ini membantu para eksekutif, manajer dan supervisor melaksanakan coaching dan mentoring secara sukses melalui tiga tahapan pemberdayaan sehingga mereka yang mendapatkan pembinaan bukan saja mengalami pertumbuhan pribadi namun juga mampu meningkatkan kinerja. Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor, yang ingin meningkatkan kinerja teamnya melalui pencapaian yang lebih baik dari para anggota teamnya.

Apa saja yang di dapatkan peserta? Setelah mengikuti program pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Memahami peranannya sebagai seorang coach dan mentor. > Memiliki 5 karakteristik seorang coach yang mampu membina orang-orang untuk mencapai potensi diri sepenuhnya. > Melakukan 3 tahapan pembinaan sehingga kinerja para anggota tim lebih meningkat.

Materi yang dibahas

> Memahami definisi coach dan mentor. > Bagaimana memastikan proses coaching dan mentoring dapat berhasil. > Memahami 3 tahapan untuk melakukan proses pembinaan. > Membantu para anggota team untuk dapat menjalani proses perubahan dengan konstruktif.

> Menjadikan proses pengembangan individu sebagai bagian dari “mission of the organization “

Metode Workshop

Experiential learning l Edutainment Diskusi interaktif l Simulasi l Games l l

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama) Fasilitator: Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.

9 - 10

THE ART OF MOTIVATING PEOPLE Latar Belakang Program

Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis dewasa ini, maka kinerja setiap orang dalam suatu organisasi tentu harus selalu meningkat. Namun kenyataannya banyak anggota tim tidak dapat mencapai kinerja sesuai dengan sasaran yang sudah ditetapkan, dan hal ini disebabkan oleh MOTIVASI mereka yang rendah. Padahal para manager sudah mengatakan kalau mereka telah melakukan motivasi dengan semaksimal mungkin. Melalui pelatihan ini para manager dapat mengenali 3 jenis dalam melakukan motivasi dimana selama ini mereka hanya mengenali 2 jenis motivasi yang berdasarkan Reward dan Punishment saja. Mereka juga akan mendapatkan berbagai tips untuk menjadikan MOTIVASI sebagai suatu SENI yang harus terus dikembangkannya sebagai seorang Pemimpin. Peserta : Para supervisor dan manager yang dituntut untuk terus memberikan motivasi kepada para anggota timnya dalam mencapai kinerja terbaiknya.

Apa saja yang didapatkan peserta? Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Memiliki keterampilan dalam mememotivasi para anggota timnya untuk mencapai kinerjanya lebih baik. > Memadukan 3 jenis motivasi sehingga dapat memberikan hasil yang maksimal. > Mampu memotivasi diri sendiri sebelum memotivasi orang lain.

Materi yang dibahas

> Memahami dan mengenali sifat dan karater diri sendiri dan orang lain. > Memahami kebutuhan orang lain yang akan dimotivasi. > Membangun komunikasi yang lebih intens dengan orang yang akan dimotivasi. > Memahami ke 3 jenis / cara untuk memotivasi.

Oktober 2012 > Bagaimana membantu orang lain untuk bertumbuh dan mengalami perubahan. > Membangun sikap mental pemenang para anggota tim.

Metode

Workshop l Mind Mapping Process Brainstorming l Experiential learning l Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games l

l

Durasi : 2 hari ( 14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN),

dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:

Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM

GOAL SETTING FOR SUCCESSFUL MANAGEMENT Latar belakang program :

Satu hal yang penting dalam membangun suatu tim yang manajemen yang sukses adalah melalui proeses GOAL SETTING (Penetapan Sasaran) baik untuk setiap anggota tim maupun untuk tim manajemen tersebut. Untuk itu diperlukan pemahaman proses dalam MENETAPKAN dan juga MENCAPAINYA. Adalah penting untuk dapat memberikan pemahaman akan perlunya Goal Setting dari setiap individu, yang pada akhirnya menjelma menjadi Goal Setting bagi tim maupun organisasinya, sehingga pencapaian target suatu organisasi lebih mudah karena telah diturunkan dalam target setiap individu. Dan semuanya ini hanya dapat terjadi jika seorang manager dapat mengkomunikasikannya dengan baik kepada semua anggota timnya.

Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim manajemen yang sukses

melalui penetapan sasaran (Goal Setting) bagi para anggota timnya dan timnya.

Apa saja yang didapatkan peserta?

Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Menetapkan sasaran bagi anggota tim dan timnya. > Memahami proses bukan hanya menetapkan namun juga mencapai sasarannya. > Mengkomunikasikannya kepada para anggota tim untuk mencapainya. > Teknik-teknik dalam mendapatkan komitmen dari para anggota timnya.

Materi yang dibahas

> Mengidentifikasi Impian para anggota tim. > Membebaskan imajinasi para anggota tim. > Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi. > Individual Goal Setting dan Team Goal Setting. > 5 kunci sukses dalam Goal Setting.

4-5

September 2012

18 - 19

September 2012

Metode

Workshop Experiential learning l Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games Durasi : 2 hari (14 Jam) l l

Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:


Pendaftaran Hubungi : Poppy, Dedeh, Iin, :

m SMI Inc. Programs

021

5790 3840

atau Email : [email protected]

23 - 24

POWERFUL CREATIVE SELLING Latar belakang program : Dengan semakin tingginya

tingkat persaingan bisnis saat ini, maka kemampuan penjualan suatu organisasi adalah kunci utama untuk dapat mempertahankan eksistensinya. Untuk diperlukan suatu prog ram yang dapat meningkatkan Kemampuan suatu organisasi khususnya dalam tim penjualannya. Powerful Creative Selling, adalah suatu program yang akan menjawab akan adanya suatu sistim penjualan yang dapat mampu meningkatkan kapasitas penjualan yang sebenarnya sudah dimiliki oleh suatu organisasi dan perusahaan, namun belum dimanfaatkan dengan maksimal. Sistim penjualan yang diberikan ini telah terbukti berhasil digunakan oleh berbagai organiasi dan perusahaan dalam mencapai target penjualannya.

Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim penjualan yang sukses dalam mencapai target bisnisnya.


Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Menetapkan sasaran penjualan bagi para sales forcenya. > Memahami proses penjualan mulai dari Prospecting hingga Closing. > Mengelola tim penjualan dalam mencapai target penjualan tim. > Teknik-teknik dan tips-tips dalam Penjulalan yang kreatif.

Materi yang dibahas

> Mengidentifikasi Impian para anggota tim penjualan. > Membebaskan imajinasi para anggota tim penjualan. > Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi.

Oktober 2012

> Individual Sales Goal Setting dan Team Sales Goal Setting. > Kunci sukses dalam Powerful Creative Selling.

Metode

Workshop l Experiential learning Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama) l l

Fasilitator:


9 - 10

BUILDING A WINNING TEAM

Juli 2012


Latar belakang program

Keberhasilan sebuah organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan manajermanajer dalam membangun team yang memiliki mental pemenang. Dan ini berarti seorang manajer harus mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi anggota team yang prospektif dalam mencapai tujuan organisasi. Para manajer juga harus mampu menciptakan iklim yang kondusif didalam timnya, sehingga semua anggota team dapat memberikan kontribusi dengan maksimal. Dan semua ini hanya bisa terjadi jika para manajer bisa memberikan kesempatan kepada para anggota team untuk meningkatkan kinerjanya. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun dan mengembangkan teamnya sehingga mencapai kinerja maksimal.

Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin membangun team impian yang memiliki sikap mental pemenang dalam mencapai sasaran bisnis dan tujuan organisasinya.

Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Membangun sebuah team yang memiliki mental pemenang. > Mengembangkan potensi para anggota team untuk memaksimalkan potensinya. > Mengelola para anggota team untuk memberikan kontribusi terbaik dalam mencapai tujuan organisasi. > Menggunakan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun sebuah team impian.

Materi yang dibahas:

> Mengidentifikasi calon anggota team yang prospektif. > Mengevaluasi anggota team secara berkala. Melatih dan mengembangkan anggota tim. > Membangun iklim yang baik didalam team melalui komunikasi

> Membuat perencanaan dalam memotivasi anggota team > Memberikan kesempatan kepada para anggota team untuk maju

Metode Workshop l l

Experiential learning l Edutainment Diskusi interaktif l Simulasi l Games

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.

PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator : Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.

12 - 13

TRANSFORMATION THRU EMPOWERING Latar Belakang Program

Suatu organisasi dapat terus berkembang dan memiliki eksistensi jika organisasi itu terus melakukan TRANSFORMASI dari waktu ke waktu dalam mengantisipasi perkembangan dan perubahan yang terjadi begitu cepat dewasa ini. Dan untuk itu setiap organisasi harus melakukan PEMBERDAYAAN (Empowerment) terhadap semua anggota team didalam organisasi. Para pemimpin harus dapat meyakinkan para anggota team akan manfaat yang diperoleh dengan melakukan pemberdayaan. Dan tentu saja sebelum melakukan pemberdayaan kepada orang lain, para manajer juga harus melakukan pemberdayaan terhadap dirinya sendiri terlebih dahulu. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam SENI PEMBERDAYAAN yang merupakan sarana utama dalam melakukan TRANSFORMASI suatu organisasi.

Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin melakukan transformasi di dalam organisasinya melalui proses pemberdayaan orang-orang yang dipimpinnya.


Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Melakukan pemberdayaan karyawan untuk mendukung proses transformasi di organisasinya. > Memaksimalkan pengaruhnya secara efektif. > Mengelola para anggota team untuk menggali dan mempergunakan potensi diri sepenuhnya. > Mempunyai teknik-teknik dan tips-tips dalam melakukan seni pemberdayaan terhadap diri sendiri dan orang lain.

Materi yang dibahas

> Manfaat-manfaat melakukan pemberdayaan. > Memahami diri sendiri dan orang lain > Melakukan pemberdayaan terhadap diri sendiri. > Melakukan pemberdayaan terhadap orang lain. > Menetapkan dan mengelola prioritas dalam

Juli 2012 melaksanakan proses transformasi. > Menciptakan iklim yang memotivasi semua anggota team

Metode

Workshop l Experiential learning Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games l l

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta

Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl.

PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:

Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.

Column

Competency Library :

Modal Utama Penge

S

aat ini penyusunan Competency Library atau Kamus Kompetensi sedang marak di berbagai organisasi di Indonesia, baik di instansi Pemerintah, BUMN, perusahaan swasta maupun organisasi nirlaba. Nampaknya kebutuhan Competency Library ini makin dirasakan oleh organisasi setelah beberapa lama menerapkan pendekatan manajemen SDM berbasis kompetensi atau CBHRM (Competency-based Human Resource Management). Kecenderungan ini wajar-wajar saja oleh karena kebutuhan Competency Library merupakan konsekuensi logis dari penerapan CBHRM. Namun nampaknya kebutuhan ini belum diikuti dengan pemahaman yang memadai mengenai apa dan bagaimana menyusun dokumen tersebut sehingga benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan organisasi. Competency Library adalah dokumen yang berisi seluruh jenis kompetensi yang dibutuhkan dalam suatu organisasi, baik yang meliputi Kompetensi Teknis (hard skill) maupun Kompetensi Perilaku (soft skill), sebagai pedoman pokok untuk meningkatkan dan mengembangkan kompetensi SDM agar mampu melaksanakan tugas-tugas pekerjaannya secara optimal, dalam rangka pencapaian target kinerja yang ditetapkan. Beberapa fenomena yang diamati di lapangan berkaitan dengan Competency Library, antara lain : • Ada organisasi yang telah memiliki berbagai persyaratan kompetensi (profil kompetensi) jabatan namun belum memiliki Competency Library yang utuh. Penetapan persyaratan kompetensi diambil dari Competency Library lain di luar organisasi tersebut tanpa memikirkan apakah isinya sesuai atau tidak dengan kebutuhan riil di internal organisasi. • Sebagian lain telah memiliki Competency Library dan berdasarkan itu telah ditetapkan pula profil kompetensi bagi seluruh jabatan di dalam organisasi, namun Competency Li-

16


brary tersebut hanya merupakan hasil adopsi atau adaptasi dari Competency Library generik yang dimiliki oleh konsultan atau lembagalembaga lain. • Ada pula organisasi yang memiliki Competency Library namun hanya yang menyangkut Kompetensi Perilaku, sedang Kompetensi Teknis tidak atau belum tersedia. Padahal, yang dikatakan kompetensi pekerjaan adalah integrasi dari kedua jenis kompetensi tersebut. Sebagaimana umum diketahui, yang disebut Kompetensi Teknis adalah kompetensi yang terdiri dari pengetahuan dan ketrampilan (knowledge & skill), dan Kompetensi Perilaku adalah kompetensi yang terdiri dari perilaku, sikap, karakter, dan motif. Seseorang dikatakan kompeten bila ia mampu mengintegrasikan kedua jenis kompetensi tersebut dengan baik (lihat gambar). Sesungguhnya organisasi perlu memberikan perhatian yang utama terhadap Competency Library jika ingin berhasil menerapkan konsep CBHRM mengingat dokumen ini merupakan sumber informasi pokok baik bagi penyusunan seluruh sistem manajemen SDM maupun pengelolaan dan pengembangan kompetensi karyawan di organisasi. Dokumen ini merupakan ‘buku pintar’ bagi para praktisi SDM yang harus disusun sebelum menetapkan profil atau standar kompetensi jabatan, menyusun struktur organisasi atau mendesain berbagai sistem manajemen SDM seperti HR Planning, Recruitment & Selection System, Training & Development System, Career System, Performance Management System, Remuneration System, dan sebagainya. Competency Library bahkan semestinya menggambarkan core competency (kompetensi dasar) dan core value (nilai dasar) dari suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mampu menampilkan keunggulan, jatidiri dan keunikannya dibanding organisasi lain. Oleh karena itu keliru apabila Competency Library sekedar diadopsi atau

Oleh : R. Chandra

mbangan Organisasi diadaptasi dari Competency Library lain yang sifatnya generik oleh karena tidak akan mampu menggambarkan kebutuhan kompetensi yang riil dan unik dari suatu organisasi. Pola adopsi dan adaptasi ini hanya akan menghasilkan penyeragaman output perilaku kerja di berbagai organisasi yang telah terbukti menimbulkan berbagai problem internal, baik yang menyangkut efisiensi dan efektifitas kerja maupun budaya kerja. Tak dapat dipungkiri bahwa faktor kebiasaan (habit) dan rasa (sense) sangat mempengaruhi perbedaan penerapan kompetensi di berbagai tempat. Katakanlah misalnya Akuntansi (Kompetensi Teknis), meskipun secara teori dan konsep secara universal sama, namun penerapan ilmu ini dalam organisasi berbeda-beda. Bahkan banyak organisasi yang telah menemukan shortcut dalam pengelolaan Akuntansi sehingga menjadi lebih efisien dan mungkin tidak diketahui atau dipahami oleh organisasi lain. Demikian pula misalnya Teamwork (Kompetensi Perilaku), meski dasar konsepnya universal namun penerapannya di berbagai organisasi berbeda-beda, sesuai dengan habit dan sense yang muncul di organisasi tersebut. Lalu bagaimana seharusnya menyusun Competency Library? Hal yang perlu dipahami sejak awal, penyusun an Competency Library adalah suatu aktifitas ilmiah berdasarkan fakta-fakta yang obyektif di lapangan. Dengan kata lain, Competency Library seyogyanya disusun berdasarkan pendekatan field study (riset lapangan), bukan desk study (studi kepustakaan) oleh karena indikator-indikator kompetensi harus disesuaikan dengan praktek di lapangan atau berdasarkan kebutuhan spesifik di organisasi. Artinya, pendekatan studi kepustakaan (dengan cara adopsi dan adaptasi) hanya akan menghasilkan indikator-indikator yang

generik, universal, yang menghilangkan kekuatan dan keunikan organisasi tersebut, bahkan sering membingungkan bagi yang menggunakannya. Selanjutnya, penyusunan Competency Library mutlak harus merujuk pada visi, misi, strategi dan sasaran organisasi, atau dengan kata lain merujuk pada Strategic Planning (perencanaan strategik). Penyusunan Competency Library yang tidak terkait dengan perencanaan jangka panjang ini hanya akan menghasilkan ‘blunder’ dalam pe nerapannya. Padahal pengembangan kompetensi SDM bertujuan untuk mengoptimalkan tingkat kinerja individu yang ujungnya adalah tercapainya target-target yang direncanakan dalam Strategic Planning tersebut. Penyusunan Competency Library harus mampu menjadi pedoman yang mudah dipahami oleh seluruh individu dalam organisasi, bukan hanya oleh pelaksana unit SDM saja oleh karena dalam pendekatan CBHRM, pengembangan kompetensi merupakan tanggungjawab semua unit kerja. Oleh karena itu dalam merumuskan setiap butir kompetensi perlu ditetapkan indikator-indikator yang mampu membedakan tingkat kompetensi yang dimiliki antar individu serta dapat dikenali de ngan mudah oleh setiap orang. Semoga bermanfaat. l

Penulis adalah Managing Consultant MKI Corporate University


17

Innovation

inovasi oleh krisis ekonomi harus dihilangkan. Kalau tidak, kita menghadapi kerusakan terhadap kapasitas produktif negara-negara. Inilah waktunya untuk menciptakan kebijakan yang bertujuan membangun fondasi bagi kesejahteraan di masa depan.”

Top 10 Negara Dalam GII 2012

Gambar. GII 2012

Daftar negara yang menduduki 10 posisi teratas hanya sedikit mengalami perubahan dibandingkan posisi tahun lalu. Swiss, Swedia, dan Singapura diikuti oleh Finlandia, Inggris, Belanda, Denmark, Hong Kong (China), Irlandia, dan AS dalam posisi 10 besar. Kanada adalah satu-satunya negara yang ke luar

Global Innovation Index 2012:

Swiss Mempertahankan Posisinya Sebagai Negara Paling Inovatif Untuk kedua kalinya berturutturut, Swiss, Swedia, dan Singapura memimpin kinerja inovasi di dunia menurut Global Innovation Index 2012 (GII): Stronger Innovation Linkages for Global Growth yang diterbitkan oleh INSEAD, sebuah sekolah bisnis terkemuka, dan The World Intellectual Property Organization (WIPO), organisasi PBB yang menangani hak cipta di dunia. Laporan GII membuat peringkat 141 negara/perekonomian berdasarkan kemampuan berinovasi dan hasilnya. Laporan tersebut hasil kerja bareng Knowledge Partners Alcatel-Lucent Booz & Company, Confederation of Indian

18

Industry (CII), dan Advisory Board yang beranggotakan 11 ahli internasional. Studi ini memperlihatkan dinamika inovasi yang terus dipengaruhi oleh munculnya inovator sukses baru, seperti terlihat pada negara-negara yang menduduki posisi 20 besar dalam ranking GII maupun kinerja yang bagus dari negara-negara macam Latvia, Malaysia, China, Montenegro, Serbia, Moldova, Jordania, Ukraina, India, Mongolia, Armenia, Georgia, Namibia, Vietnam, Swaziland, Paraguay, Ghana, Senegal; dan negara berpendapatan rendah Kenya dan Zimbabwe. “GII menjadi pengingat bahwa kebijakan yang mempromosikan inovasi sangat penting terkait dengan perdebatan tentang pertumbuhan ekonomi berkelanjutan”, ujar Dirjen WIPO Francis Gurry, sambil melanjutkan, “Turunnya tekanan terhadap investasi dalam


dari posisi 10 besar tahun ini, mencerminkan melemahnya posisi dari seluruh input dan output inovasi dari GII. Laporan itu juga menunjukkan bahwa AS Tabel. Top 10 dalam the Global Innovation Index 2012 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negara Switzerland Sweden Singapore Finland United Kingdom Netherlands Denmark Hong Kong (China) Ireland USA

Innovation

terus menjadi pemimpin inovasi, tetapi juga menghadapi masalah pada bidang pendidikan, SDM, dan output inovasi seperti terlihat pada penurunan ranking inovasi mereka.

Pemimpin Inovasi Regional GII dan Negara-Negara BRIC Negara yang menjadi pemimpin inovasi di benuanya adalah: Swiss di Eropa, AS di Amerika Utara, Singapura di Asia Tenggara dan Oceania, Israel di Afrika Utara dan Asia Barat, Chile di Amerika Latin dan Karibia, India di Asia Tengah dan Selatan, dan Mauritius di SubSahara. DI antara negara berpendapatan rendah, Kenya memimpin. Soumitra Dutta, Roland Berger Professor of Business and Technology di INSEAD dan pendiri GII mencatat: “GII terus mencari dan meningkatkan tata cara pengukuran inovasi. Saat ini, definisi harus mencakup juga sebuah lingkungan yang tepat konteks, berfokus pada masalah, dan interdisipliner. Variabel pengukuran 2012 diperluas dalam upaya mendapatkan kombinasi yang tepat untuk menangkap inovasi dalam arti sesungguhnya.” Laporan tersebut mencatat perluanya negara-negara BRIC (Brazil, Rusia, India, dan Cina) untuk melakukan investasi lebih lanjut di bidang kemampuan melakukan inovasi semaksimal mungkin sesuai dengan potensinya. Kinerja Cina dalam pengetahuan kunci dan output teknologi hanya dilewati oleh Swiss, Swedia, Singapura, dan Finlandia. Bagaimanapun, laporan tersebut juga mencatat bahwa Cina dan India memiliki kelemahan dalam infrastruktur dan lingkungan inovasi. Laporan tersebut juga menempatkan Brazil sebagai negara dengan penurunan peringkat paling cepat di antara negara-negara BRIC. “Inovasi menjadi ujung tombak kompetisi dalam level nasional, regional, dan bagi perusahaan-perusahaan,” tukas Ben Verwaayen, CEO of Alcatel-Lucent. “Bagaimana cara mengatasi tantangan ini akan menentukan bagaimana nasib

daya saing dari setiap pelaku. “ Top 10 Dalam Global Innovation Efficiency Index 2012 Melengkapi ranking GII keseluruhan, the Global Innovation Efficiency Index menunjukkan negara mana yang menjadi terbaik dalam mentransformasikan input inovasi menjadi output inovasi. Negara-negara yang tangguh dalam memproduksi output inovasi di tengah lingkungan inovasi dan input inovasi yang terbatas diganjar dengan ranking tinggi dalam indeks Efisiensi ini. Dalam Global Innovation Efficiency Index, China dan India memimpin 10 besar negara. Sebanyak 4 negara dari 10 besar tersebut adalah negara-negara dengan pendapatan rendah-menengah. Tabel. Top 10 Dalam the Global In novation Efficiency Index Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negara China India Moldova Malta Switzerland Paraguay Serbia Estonia Netherlands Sri Lanka

“Negara-negara maju harus melanjutkan langkah memperkuat dan mengembangkan hubungan di antara pemangku kepentingan dalam bidang inovasi agar tetap bisa memimpin pada sektor-sektor strategis, “ kata Per-Ola Karlsson, Senior Partner, Managing Director of Europe, Booz & Company. “Begitu pula negara sedang berkembang harus menginstitusikan sebuah model inovasi nasional yang berisi keterkaitan erat dalam sistem inovasi mereka. Dengan mengkonsolidasikan seluruh upaya, keteraitan erat tersebut akan mendorong

inovasi.” Chandrajit Banerjee, Director General, CII mengatakan, “Setiap negara bisa bermimpi menjadi negara dengan perekonomian dikendalikan oleh inovasi. Semakin terbatas sumberdaya perekonomian, makin penting adanya inovasi. Inovasi adalah tentang bertindak untuk peningkatan kehidupan setiap hari dan jalan menuju pertumbuhan ekonomi yang lebih cepat dan berkesinambungan.”

Inovasi Terbagi ke Dalam Kelompok Negara-negara GII mengidentifikasi 3 kelompok negara-negara berdasarkan inovasi: Pemimpin, Pembelajar, dan Kinerja Rendah. GII 2012 menunjukkan sebuah dinamika inovasi baru muncul terlepas dari adanya perbedaan kedalaman dan konsistensi dalam berinovasi antara negara-negara dan kawasan-kawasan. Gap inovasi terbentang antara negaranegara dengan perkembangan perekonomian yang berbeda-beda. Secara rata-rata, negara-negara berpendapatan tinggi mengalahkan negaranegara dengan pendapatan per kapita lebih rendah dengan marjin yang besar dalam seluruh matriks kinerja inovasi. Inovasi juga beragam antar kawasan geografis, khususnya ketika membandingkan rata-rata kinerja negara berpendapatan tinggi dengan kawasan lain seperti Afrika, sebagian besar Asia, dan Amerika Latin. Laporan memperlihatkan beragamnya kecepatan inovasi di Eropa, dengan pemimpin inovasi ada di Utara dan Barat Eropa. Negara-negara Eropa Timur dan Baltik berusaha mengejar, dan Eropa Selatan kurang dalam berinovasi. (lihat Peta Penyebaran Inovasi di Dunia) Membandingkan pendapatan per kapita, laporan GII membagi 3 kelompok negara. DI antara “pemimpin inovasi” adalah negara-negara berpendapatan tinggi seperti Swiss, negara-negara Nordic, Singapura, Inggris, Belanda, Hong Kong (Cina), Irlandia, AS, Luxemburg,


19

Innovation

Gambar. Peta Penyebaran Inovasi di Dunia Kanada, Selandia Baru, Jerman, Malta, Israel, Estonia, Korea Selatan, Perancis, Jepang, Slovenia, Czech, dan Hungaria – yang telah unggul dalam menciptakan ekosistem inovasi di mana investasi dalam bidang human capital berkembang dengan infrastruktur inovasi yang subur dan stabil (mendukung output pengetahuan, teknologi dan kreatif). Kelompok “pembelajar inovasi” – negara-negara berpendapatan menengah – termasuk Latvia, Malaysia, China, Montenegro, Serbia, Moldova, Jordania, Ukraina, India, Mongolia, Armenia, Georgia, Namibia, Viet Nam, Swaziland, Paraguay, Ghana, dan Senegal. Dalam negara-negara berpendapatan rendah, di dalamnya ada Kenya dan Zimbabwe Negara-negara berpendapatan rendah-sedang menunjukkan peningkatan level inovasi sebagai hasil dari peningkatan kelembagaan, keahlian tenaga kerja , infrastruktur inovasi yang lebih baik, integrasi lebih dalam dengan keuangan dan pasar global, dan komunitas bisnis yang lebih canggih – kendatipun tidak seragam antar negara. Negara dengan inovasi yang minim adalah negara-negara yang lemah dalam sistem inovasi mereka. Negara-negara tersebut adalah gabungan

20

negara-negara berpendapatan tinggi dan menengah, seperti terlihat dalam Gambar. Indonesia sendiri termasuk kategori ini, berada pada posisi 100 dari 141 negara. Di ASEAN, posisi Indonesia termasuk paling bawah – jauh di bawah Malaysia, Vietnam, Thailand, dan Filipina. Tahun lalu, posisi Indonesia berada di peringkat 99.

Sekilas Tentang Global In novation Index Untuk mendukung perdebatan tentang GII, memandu kebijakan dan memberikan gambaran tentang praktik terbaik, disusun matriks yang diperlukan untuk asesmen inovasi dan kinerja kebijakan terkait. GII membantu menciptakan lingkungan di mana faktorfaktor inovasi selalu dievaluasi, dan ia menyediakan alat bantu kunci dan database yang kaya terkait matriks detil untuk memperbaiki kebijakan terkait


inovasi. Ini merupakan publikasi laporan GII kelima dan pertama kali dengan INSEAD dan WIPO sebagai co-publisher. GII diluncurkan oleh INSEAD tahun 2007 dengan tujuan untuk menentukan bagaimana mendapatkan matriks dan pendekatan untuk menangkap kekayaan inovasi dalam masyarakat secara lebih baik, dan menemukan ukuran inovasi tradisional di luar ukuran jumlah artikel riset dan pengeluaran R&D. GII 2012 dihitung sebagai ratarata dari 2 sub-Indeks, dan Innovation Efficiency Index adalah ratio dari 2 sub-indeks, yakni sub-indeks input inovasi yang mengukur elemen ekonomi nasional yang berkaitan dengan aktifitas inovasi yang dikelompokkan dalam 5 pilar: (1) Institutions, (2) Human capital and research, (3) Infrastructure, (4) Market sophistication, and (5) Business sophistication. Sedangkan sub-indeks output inovasi menguraikan bukti inovasi kongkrit sebagai hasil dari inovasi, terbagi ke dalam 2 pilar: (6) Knowledge and technology outputs, dan (7) Creative outputs. Tahun ini GII berinovasi melalui 2 cara: Pertama, untuk pertama kalinya, GII memasukkan analisis detil tentang faktor-faktor yang mendasari perubahan ranking dari tahun-ke-tahun. Kedua, adanya kekuatan/kelemahan ekonomi masing-masing negara dalam profil mereka. Tahun ini juga ada perbaikan bagaimana mengukur inovasi. Sebagai contoh, tahun ini pilar infrastruktur direorganisasikan ke dalam keberlanjutan lingkungan dalam sebuah subpilar baru, kreatifitas online ditambahkan ke dalam ranking, termasuk data domain internet, selain mengambil pula data ari Wikipedia dan YouTube. (SYH)

Strategic HR

Bagaimana unit manajemen SDM (sumberdaya manusia) bisa berkontribusi bagi peningkatan kinerja organisasi? Dari sisi proses adalah menciptakan iklim kerja berkinerja tinggi (HighPerformance Work System). Lantas, bagaimana caranya?

HR Deliverables

S

umbangan strategis unit HR (Human Resources) bagi organisasi adalah membangun lingkungan kerja yang kondusif melalui tersedianya kebijakan, proses, dan praktik bidang HR yang berkinerja tinggi. Lingkungan kerja berkinerja tinggi mendukung setiap karyawan untuk memaksimalkan kinerja mereka demi pencapaian kinerja bisnis secara keseluruhan. Untuk memahami hal ini, perlu disadari bahwa unit HR memberikan kontribusi strategis dalam konteks sistem implementasi rencana dan strategi bisnis perusahaan. Sekali perusahaan telah mengintegrasikan manajemen HR ke dalam bagian dari sistem implementasi rencana dan strategi bisnis perusahaan, maka kita akan bisa melihat hubungan antara HR dan pengendali sukses (success driver) perusahaan. Dengan mengukur pengaruh HR terhadap pengendali sukses tersebut, pada gilirannya perusahaan bisa mengkuantifikasikan dampak strategis HR secara keseluruhan.

Titik singgung antara peran strategis HR dan sistem kinerja perusahaan me rupakan kontribusi strategis HR (strategic HR deliverables), yakni outcome dari unit HR terhadap implementasi strategi bisnis perusahaan. Hal ini yang membedakan dengan apa yang dikerjakan oleh unit HR (HR doables), yang lebih fokus kepada aktifitas dan efisiensi manajemen HR. Apa saja HR Deliverables tersebut? Jeffrey Pfeffer dalam bukunya The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Harvard Business School Press, 1998) dan Brian A. Decker cs dalam bukunya The HR Scorecard: Linking People, Strategy & Performance (Harvard Business School Press, 2001) membaginya ke dalam 2 kategori utama, yaitu pengendali kinerja (performance driver) dan pendukung kinerja (performance enablers). Pengendali kinerja HR adalah kapabilitas atau aset yang berkaitan erat dengan SDM, seperti produktifitas kar yawan atau tingkat kepuasan karyawan.

Artinya, produktifitas karyawan yang tinggi akan berujung kepada kinerja perusahaan yang tinggi pula. Begitu juga, tingkat kepuasan karyawan yang tinggi akan berujung kepada kinerja perusahaan yang juga tinggi. Sebab, karyawan yang puas akan memiliki motivasi tinggi untuk bekerja sebaik mungkin. Umumnya kedua ukuran ini dipakai untuk menjadi indikator dari pengendali kinerja, kendatipun setiap perusahaan bebas menentukan sendiri sekumpulan ukuran dari pengendali kinerja. Pendukung kinerja (performance enablers) berfungsi mendorong pengendali kinerja (performance drivers). Sebagai contoh, perbaikan dari sistem kompensasi perusahaan akan menyebabkan karyawan kunci (talents) tetap bertahan dalam perusahaan. Keberadaan sistem kompensasi yang kompetitif tersebut akan menyebabkan karyawan kunci menjadi lebih produktif dan puas. Contoh lain, perusahaan yang memilih strategi preventive maintenance ketimbang reactive maintenance akan mendu-


21

Strategic HR

kung tercapainya pengendali kinerja (performance driver) on-time delivery. Setiap pengendali kinerja bisa memiliki sejumlah pendukung kinerja.

HR Performance Drivers Selama ini, Manager atau pejabat HR cenderung untuk berfokus kepada pengendali kinerja HR (HR Performance Driver) dalam upayanya menunjukkan kontribusi strategisnya bagi perusahaan. Hal ini sudah tepat. Akan tetapi, sering terjadi, mereka mengakui pentingnya pengendali kinerja tertentu, seperti kepuasan pelanggan, tapi tidak mampu menjelaskan model atau business case dari pentingnya hal tersebut dari sisi bisnis. Permasalahan ini muncul karena kesulitan pejabat HR untuk menjelaskan kontribusi riil HR terhadap misi dan strategi organisasi. Oleh karena kesulitan ini, perusahaan seringkali tidak terhubung dengan matriks manajemen yang mereka pakai dengan kebijakan HR yang diterapkan. Misalnya, sebuah perusahaan menerapkan sejumlah faktor canggih dalam sistem kompensasi bonus, tetapi ukuran yang dipakai di bidang HR terlalu mudah untuk dicapai (misalnya, 100% atasan telah mengisi rencana pengembangan karir). Ukuran semacam itu menurunkan kredibilitas HR dalam organisasi secara keseluruhan. Kredibilitas ukuran kinerja unit HR sangat penting terutama saat terjadinya konflik antara indikator finansial dan non-finansial. Sangat mungkin terjadi kinerja HR meningkat, tetapi kinerja finansial menurun. Secara alamiah, pejabat keuangan perusahaan baru memberikan bonus kalau kinerja perusahaan juga meningkat. Cara pandang eksekutif perusahaan seperti ini mengabaikan poin penting, yakni adanya keseimbang an pengukuran kinerja antara lagging indicator dengan leading indicator. Ada-

22

lah leading indicator – seperti indikator HR – yang sejatinya mengendalikan penciptaan nilai dalam organisasi, termasuk laba usaha (lagging indicator). Keengganan untuk memberikan insentif atau bonus kepada manager saat indikator HR naik dan indikator finansial turun mencerminkan kurangnya kesepahaman di antara para eksekutif bahwa ukuran HR pada kenyataannya mengendalikan kinerja perusahaan keseluruhan. Dalam contoh ini, sistem reward telah diseimbangkan untuk menjawab isu tentang SDM, tetapi tak seorang pun yang bisa menjelaskan bagaimana indikator tersebut mencerminkan penciptaan nilai dalam perusahaan. Lebih parah lagi, banyak manager yang tidak memahami adanya “keterlambatan” yang terjadi pada leading indicator. Indikator kinerja HR yang tinggi di tengah kinerja finansial yang menurun sesungguhnya menunjukkan adanya sinyal peningkatan kinerja finansial di masa depan, sepanjang indikator finansial lainnya juga positif. Sebaliknya juga sama. Indikator kinerja keuangan yang tinggi pada saat indikator kinerja HR dan leading indicator lainnya turun menimbulkan kekhawatiran terhadap indikator kinerja finansial di masa depan. Di sini bisa petik kesimpulan, sistem pengukuran kinerja yang benar-benar seimbang harus merefleksikan kinerja finansial saat ini dan masa depan, se hingga para manager mesti melakukan interpretasi berbeda dari cara pengukuran kinerja tradisional.


Mengidentifikasi pengendali kinerja HR utama tentu tidaklah mudah, karena bersifat unik untuk setiap perusahaan. Brian E. Becker cs memberi contoh hasil riset mereka terhadap Quantum Corporation, perusahaan produsen hard disk dan peralatan komputer. Para eksekutif perusahaan ini fokus pada indikator kinerja time-tovolume. Menurut pandangan Quantum, menjadi yang pertama masuk pasar tidak berarti menjadi yang pertama mengumumkan atau mendemokan produk baru. Tetapi lebih kepada pelanggan mendapatkan produk baru yang mereka inginkan, kapan mereka membutuhkannya, dan dalam jumlah yang diiinginkan. Time-to-volume bersandar kepada pengembangan produk yang cepat – tanpa mengorbankan kualitas – plus kemampuan meningkatkan produksi secara cepat untuk memenuhi keinginan pelanggan. Quantum mengidentifikasi sejumlah perilaku nilai, seperti bersikap fleksibel dan adaptable, mengambil insiatif untuk pengembangan setiap karyawan, dan memecahkan isu-isu secara obyektif, sebagai sebuah pengendali dari time-to-volume. Tidak ada pengecualian dalam mengembangkan perilaku ini untuk kesuksesan perusahaan. Quantum mengintegrasikannya langsung ke dalam kriteria penilaian kinerja dan memberikan bobot penilaian yang hampir sama dengan ukuran kinerja tradisional. Sebanyak 50% dari bonus dan insentif kinerja dibayar berdasarkan kinerja finansial, dan 50% dibayarkan berdasarkan hasil penilaian terhadap perilaku karyawan. Hasilnya? Kinerja perusahaan sangat baik, ditopang oleh karyawan dengan perilaku yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

HR Performance Enablers HR Enablers mendukung terciptanya

Strategic HR

Performance Driver. Sebagai contoh, kalau perusahaan menetapkan produktifitas pegawai sebagai pengendali kinerja, maka program pengembangan kompetensi bisa menjadi faktor pendukung kinerja. Seyogyanya Manager HR fokus sebanyak mungkin kepada pendukung kinerja HR seperti halnya mereka lakukan untuk pengendali kinerja HR, tetapi mengembangkannya terlalu dramatis. Misalnya, ketimbang hanya berpikir terfokus kepada HR Enablers (pendukung kinerja yang mempengaruhi pengendali kinerja HR yang lebih sentral), sebaik nya perlu pula dipikirkan bagaimana pendukung kinerja HR tertentu bisa mendukung pengendali kinerja dalam bidang operasi, pelanggan, dan keuang an perusahaan. Apa yang terjadi jika perusahaan tidak menghubungkan pendukung kinerja HR dengan berbagai pengendali kinerja HR dalam organisasi menyeluruh? Sebuah bank besar di Amerika Serikat memutuskan untuk menggeser fokus bisnis retail mereka dari pelayanan ke sales. Kemudian bank tersebut menetapkan sejumlah pengendali kinerja HR, termasuk cross-selling terhadap pelanggan lama, pengetahuan produk untuk para teller, dan keahlian penjualan. Di lain pihak, pendukung kinerja HR masih menekankan pada pelayanan, seperti: - Program training lebih fokus kepada pelayanan ketimbang sales - Penilaian kinerja dan sistem insentif masih lebih mengganjar dari sisi pelayanan ketimbang sales - Proses rekrutmen didasarkan kepada kompetensi pelayanan, bukan sales - Tingkat turnover yang mengecilkan makna hubungan antara teller dan pelanggan retail - Kompensasi yang rendah bagi teller, melihatnya sebagai biaya overhead ketimbang sumber pertumbuhan pendapatan

Karena ketidakterhubungan antara tujuan baru perusahaan dengan pendukung kinerja HR tersebut, bank tersebut gagal mencapai target sales dan laba. Tanpa penyelarasan faktor pendukung kinerja dengan baik, sulit untuk mene rapkan strategi sales yang baru. Pelajaran yang bisa dipetik di sini, bahwa keseluruhan sistem HR mempengaruhi perilaku pegawai dari berbagai sudut. Artinya, unit HR memiliki lebih banyak peluang untuk menghasilkan pengendali kinerja perusahaan. Contoh lain dari industri perbankan menjelaskan betapa mudah mengabaikan pentingnya pendukung kinerja HR. Ketika Well Fargo Online Financial Services (OFS) Group mengimplemen-

- Melanjutkan pengembangan organisasi dan budaya - Mengoperasionalkan Balanced Scorecard Para pejabat perusahaan meyakini pengendali kinerja HR ini sangat penting mendukung kinerja finansial perusahaan. Sayangnya, para manager tidak pernah mencapai konsensus bagaimana pengendali kinerja HR secara langsung mempengaruhi ketiga tujuan strategis tersebut. Sebagai hasilnya, ketika perusahaan setuju memonitor pengendali kinerja tersebut tahunan, tetapi mereka enggan menjadikannya sebagai Scorecard. Ringkasnya, manager HR seyogyanya meneliti ulang keseluruhan sistem pendukung kinerja HR – mulai dari rekrutmen hingga pengembangan SDM – yang mendukung pengendali kinerja non-HR yang tercantum pada Scorecard. Sebagai contoh, sebuah pengendali kinerja yang umum adalah “mengembangkan mutu layanan yang superior”. Tetapi, jika line manager menghadapi masalah turnover pegawai yang tinggi dan tidak ada insentif yang memadai untuk peningkatan mutu layanan, bagaimana bisa mereka mencapai target level mutu layanan? Contoh lain, katakanlah fungsi R&D telah mengidentifikasi inovasi produk baru yang menjual sebagai pengendali kinerja HR. Dengan memahami bagaimana unit R&D berkontribusi terhadap proses implementasi strategi perusahaan yang lebih besar, Manager HR bisa menciptakan ide-ide yang memungkinkan unit R&D meraih kesuksesan. Bisa saja dia mengusulkan konsep sistem reward yang mendorong inovasi yang menjual, menyediakan SDM de ngan keahlian tinggi, dan insentif untuk menekan turnover di antara talent R&D. Sinergi semacam ini menciptakan kemitraan bisnis antara unit HR dengan unit lain dalam organisasi. l (SYH)

Seyogyanya Manager HR fokus sebanyak mungkin kepada pendukung kinerja HR seperti halnya mereka lakukan untuk pengendali kinerja HR, tetapi mengembangkannya terlalu dramatis. tasikan Balanced Scorecard untuk mengukur kemajuan perusahaan dalam mewujudkan tujuan menumbuhkan pendapatan dan maksimalisasi laba, perusahaan itu mengidentifikasi 3 pengendali strategis kunci: - Menambah dan mempertahankan pelanggan bernilai tinggi dan potensial - Meningkatkan pendapatan per pelanggan - Menurunkan biaya per pelanggan Setelah 3 strategi utama itu, perusahaan juga mengidentifikasi beberapa pengendali kinerja HR yang memainkan peran penting dalam keberhasilan implementasi strategi, yang dikelompokkan dalam perspektif Learning & Growth: - Mendapatkan dan mempertahankan karyawan dan staf kunci - Meningkatkan kekuatan SDM dan perencanaan suksesi - Meningkatkan kompetensi manajerial dan fungsional pada semua level


23

Profile

4 Days Effective Program

Human Resource Management Professional (HRMP)

Jakarta, 12 - 15 Juni 2012

24


Profile

Irsad Nizam

Never Give Up

W

awasan yang terbangun dari dasar hingga profesional selama berkarir di beberapa perusahaan membuat Irsad Nizam menikmati karirnya di dunia HR. Tantangan menarik yang ia hadapi adalah menghadapi berbagai karakter orang. Meski bukan berlatar belakang pendidikan psikologi, namun semangat pria lulusan Universitas Syiah Kuala jurusan Teknik Kimia ini tak pernah surut ketika ia harus menjalankan pekerjaannya di bidang HR. Karirnya berawal ketika ia menerima tawaran di Project Development World Bank tahun 1995 lalu. “Job desc saya justru lebih banyak merancang program, training, mengevaluasi, dan lain-lain yang justru berkaitan dengan dunia HR,” tukas penggemar warna biru membuka perbincangan. Ketika project development tersebut berakhir tahun 1997, ia pun menerima tawaran bekerja di bidang sales marketing di sebuah perusahaan terkemuka di Medan. “Akhir tahun ke-4, saya sempat berpikir, apakah akan tetap di sales marketing atau kembali ke HR. Istilah anak muda sekarang galau,” gelak Irsad. Finally, ia memutuskan untuk memilih HR mengingat begitu banyak ilmu HR yang didapat ketika masih bekerja di Project Development World Bank. Menurutnya, berada di dunia HR memang berat namun justru ia memiliki dasar yang kuat karena sudah terbangun kom-

petensi ketika bekerja di World Bank. Pada 2001, ia memutuskan berkiprah di Coca Cola Bottling Indonesia (CCBI) yang berlokasi di Medan Suma tera Utara. Learning organization yang sudah terbentuk di CCBI memberikannya wawasan yang lebih luas. “Saya bersyukur mendapatkan pengalaman di CCBI. Wawasan saya terbangun dari dasar hingga menjadi professional, baik sebagai obyek hingga menjadi subyek,” kata Irsad yang hobi traveling, membaca buku, dan mengikuti berbagai forum diskusi profesi yang ada di Indonesia. ECCO Indonesia, sebuah perusahaan sepatu berasal dari Denmark menjadi labuhan karirnya di tahun 2007. Perusahaan yang memiliki karyawan sekitar 5000 orang dan berlokasi di Surabaya Jawa Timur ini menarik hasrat Irsad yang kala itu diminta menjabat sebagai HR Manager. “Goal utama adalah Set up HR system. Tapi tantangan yang paling menarik adalah saya berhadapan karak ter orang yang unik,” tutur anak ketiga dari 4 bersaudara sambil tersenyum. Di ECCO, ia menerapkan competency based yang selama ini belum pernah dilakukan perusahaan tersebut. “Saya maunya the

right people for the right money, jadi biaya yang dikeluarkan perusahaan se suai dan tepat sasaran,” imbuh Irsad. Di tahun 2009, ia bergabung dengan sebuah perusahaan benih sayursayuran, East West Seed Indonesia dengan posisi yang sama, sebagai HR manager. Kemudian tahun 2010, ia masuk ke Arya Investment (AI) Group sebagai Vice President Corporate HR. “Saat itu, AI dalam proses transformasi sehingga saya tertantang,” lontar bapak dari Bariq Rizqulla Nizam, Inez Amanda Putri Nizam, dan Zeyrha Priankha Putri Nizam. Baru pada 2011, ia memutuskan untuk mendirikan perusahaan konsultan MSS. “Saya ingin bisa berkarya lebih baik sebagai orang HR,” tutur pria yang memiliki moto dalam berkarir never give up. Dukungan keluarga menjadi hal terpenting baginya selama masa karirnya. “Saya beruntung, istri memberikan kebebasan saya dalam berkarir. Mereka mau menerima saya yang beberapa kali pindah kerja dan lokasi,” tutur suami dari Dina Mediani yang selalu berprinsip jangan pernah mengeluh dalam bekerja. l Ratri Suyani


25

Profile

I Putu Gede Ary Suta

Jangan Pernah Halangi Kecerdasan

M

emberikan kebahagiaan kepada orang lain dengan mendirikan Ary Suta Center sebagai pusat studi memang memberikan kebahagiaan tersendiri bagi I Putu Gede Ary Suta, pria yang pernah menjabat sebagai Kepala Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Menjadi ekonom bukan impiannya ketika Ary muda lulus sekolah menegah atas. Ia justru memilih kuliah jurusan Sosial Politik di Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. “Tapi ayah saya waktu itu mengatakan bahwa karir seseorang di sosial politik tidak akan menonjol hingga 20 tahun ke depan mengingat pada waktu itu yang berkuasa adalah dari kalangan tentara,” ujar Ary. Bidang ekonomi yang jelas memberikan masa depan yang lebih baik menjanjikan ia akhirnya memutuskan untuk pindah haluan dan memilih Jurusan Ekonomi di Universitas Udayana Bali pada 1978 dan Universitas Airlangga pada 1982. Gelar master di bidang keuangan diraihnya dari Universitas Denver, AS di tahun 1987 hanya dalam waktu 13 bulan. “Saya lulus dalam waktu yang singkat dan sempat menjadi kontroversi karena yang lain bisa lulus 2,5 tahun – 3 tahun,” katanya. Apa yang membuatnya bisa menyelesaikan kuliah dalam waktu singkat? Ia selalu berprinsip bahwa hidup itu berkeseimbangan, jangan pernah menunda-nunda pekerjaan, dan

26

jangan pernah menghalangi orang untuk menjadi cerdas. “Kenapa saya bilang jangan pernah menunda pekerjaan, karena waktu itu tidak bisa diputar kembali,” tutur Ary. Selain itu, tak pernah selintaspun muncul di benaknya untuk menghalangi orang lain untuk menjadi cerdas. Baginya, musuh terbesar dari kecerdasan hanyalah rasa takut. “Kan ada pula guru yang menakut-nakuti muridnya. Ini juga menghalangi kecerdasan,” tegasnya. Yang mengagumkan, pria yang pernah menjadi staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Hubungan Ekonomi Keuangan Regional pada 1998-2001 dan Penasihat Ahli Jaksa Agung Marzuki Darusman tersebut berhasil menyelesaikan pendidikan doktornya di bidang Manajemen Strategis Universitas Indonesia dengan


predikat cumlaude pada 2005. Itu pun juga dalam waktu yang sama, 13 bulan. “13 its my lucky number. Bayangkan, saya menyelesaikan S2 dan S3 hanya dalam waktu 13 bulan, saya juga bekerja selama 13 tahun sebelum akhirnya menjabat sebagai Ketua Bapepam. Ini tidak didesain. Bagi saya, tidak ada istilah angka sial. Kalau ada angka sial, kenapa pula Tuhan menciptakan manusia yang lahir di tanggal 13,” papar Ary yang pernah menjadi salah satu dari 33 akuntan muda terbaik Indonesia. Sebagai seorang yang tidak ingin berhenti di sebuah pekerjaan, ia kemudian berpikir keras agar bisa memberikan yang terbaik bagi orang banyak. “Kurang lebih setahun saya berpikir, merenung apa lagi yang akan saya kerjakan. Saya sudah mendapatkan kenikmatan di usia muda, tapi belum di usia tua,” kata pengoleksi motor Harley Davidson dengan antusias. Ia pun mendirikan Ary Suta Center, sebagai pusat studi yang berfokus di bidang kepemimpinan, strategi, dan pemikiran kritis. “Kenapa mesti leadership? Karena pemimpin itu imaginasinya unlimited dan perlu dijaga agar tidak punah,” tukasnya lagi. Sibuk dengan kegiatannya, tidak membuatnya melupakan keluarga dan tentunya menjaga kebugaran. “Saya tidak ingin membawa pekerjaan kantor ke rumah. Makanya saya bisa pulang pagi,” ujarnya. Ia beranggapan, urusan rumah adalah untuk bersenang-senang dan bersantai bersama keluarga. Menari bersama keempat anaknya menjadi salah satu alternatifnya menjaga kebugaran dan juga dapat memberinya kebahagiaan untuk keluarga. Namun, ia menegaskan bahwa yang tak kalah penting adalah bisa memberikan kebahagiaan untuk orang lain. “orang yang bahagia adalah orang yang mau membagi kebahagiaan untuk orang lain. Ini yang membuat saya mendirikan Ary Suta center,” imbuh suami dari MF. Murti Haryati mengakhiri perbincangan. l Ratri Suyani

Periscope

Researching Information

for Your Speech

D

Oleh Ir. Zacky Yusuf, MM, MBA, MSi (Bagian Pertama dari 3 tulisan)

Kegalauan Defa dapat dimengerti, karena tidak semua orang tangkas dalam mencari informasi. Banyak di antara kita yang punya pendapat yang kuat hasil dari pengalaman kita berinteraksi dengan orang lain, dari membaca dan dari apa yang kita dengar. Namun demikian tidak semua dari kita memiliki sumber – sumber informasi di tangan untuk mendukung buah pikiran kita. Oleh karena itu, ketika kita memutuskan mempresentasikan suatu ide ke hadapan public maka kita perlu melakukan riset. Berikut ini saya akan mencoba menjelaskan beberapa cara untuk menemukan sumber informasi, mengidentifikasi dan memilih informasi yang relevan.

efa, seorang agent call center sedang galau. Dia, akan mengikuti kompetisi antar agent call center se-Indonesia dan dijadwalkan memberikan presentasi minggu depan. Dia galau bukan karena dia tidak mampu memberikan penjelasan tentang call center, tetapi dia resah ka rena tidak tahu apa yang harus dipersiapkan untuk mendukung argumennya. Beberapa bulan yang lalu dia ingat betul pernah membaca majalah di ruangan manajernya. Sayangnya dia tidak ingat artikel tersebut dimuat pada majalah terbitan kapan. Dia juga tidak punya copy majalah tersebut, yang jelas sampai saat ini dia masih sangat tertarik dengan subject yang ada di majalah tersebut. Dia benar-benar bingung bagaimana caranya mencari informasi buat presentasinya minggu depan.

Cari dan Evaluasi Sumber Informasi Anda Bagaimana caranya mendapatkan informasi yang pas dengan tujuan speech Anda? Banyak caranya. Speakers biasanya memulai dengan menilai pengetahuan mereka, pengalaman dan pengamatan pribadi. Dari situ kemudian mereka melakukan riset sekunder, yaitu proses menemukan informasi tentang topic tertentu yang telah ditemukan oleh orang lain. Cara melakukan riset ini antara lain dengan membaca buku, artikel, laporan, refensi umum dan website. Apabila informasi yang dibutuhkan dirasakan belum memadai, biasanya orang lalu

beralih dengan melakukan riset primer, yaitu melakukan studi atau penelitian guna mendapatkan informasi yang dibutuhkan.

Pengamatan, Pengetahuan dan Pengalaman Pribadi Apabila Anda memilih berbicara tentang sesuatu yang memang Anda sudah ketahui dengan pasti, maka Anda dapat menyisipkan materi-materi tersebut sebagai contoh, atau Anda dapat pula mengutip dari pengalaman pribadi. Contohnya, seorang musisi punya pengetahuan yang sangat baik tentang lagu dan instrument music, seorang wirausaha tahu betul bagaimana caranya memulai


27

Periscope

berkala ini ada yang terbit mingguan, dwi mingguan atau bulanan. Jadi artikel dapat menjadi referensi yang tepat bila yang Anda cari adalah sesuatu yang baru. Sayangnya, artikel tidak menyajikan informasi yang mendalam, tanpa informasi yang mendasar, oleh karena pembaca artikel diasumsikan sudah akrab dengan topik yang dibahas dalam artikel. Artikel merupakan sumber informasi bagi topik-topik yang sangat khusus yang biasanya tidak cocok apabila dimuat di dalam buku.

3. Suratkabar bisnis dan seorang ahli biologi kelautan sangat paham tentang konservasi sumberdaya perairan. Dalam beberapa hal, pengetahuan yang Anda peroleh dari dari pengalaman dapat diperkuat lagi dengan pengamatan yang seksama. Misalnya, Anda akan bicara tentang olah raga massal, maka Anda dapat belajar lebih banyak lagi dengan berolahraga di hari Minggu pagi di sepanjang jalan Sudirman - Thamrin - Monas ketika banyak warga Jakarta melakukan olahraga bersama. De nganfokus pada perilaku yang spesifik dan membuat catatan, maka Anda akan mendapatkan sesuatu yang dapat Anda pergunakan dalam speech Anda. Dengan bekal pengetahuan pribadi, pe ngalaman, dan pengamatan maka Anda dapat meningkatkan kredibilitas Anda sehingga berkesan bahwa Anda adalah orang yang mempunyi kualifikasi untuk membicarakan topik tersebut.

Riset Sekunder Proses mencari informasi yang sudah ditemukan oleh orang lain disebut riset sekunder. Perpustakaan merupa-

28

kan rumah bagi riset sekunder. Banyak informasi dapat ditemukan disini baik dalam bentuk cetakan maupun dalam format elektronik. Di perpustakaan pada umumnya speakers menemukan informasi dalam bentuk buku, artikel dan format khusus lainnya. Berikut ini adalah sumber informasi dalam yang tergolong sebagai riset sekunder :

1. Buku Buku adalah sumber informasi mendalam yang baik yang dapat dijadikan referensi. Meskipun buku membahas topik tertentu dengan lebih mendalam tetapi pada umumnya buku memuat informasi yang sudah berumur lebih dari enam bulan. Jadi buku bukanlah sumber yang tepat apabila informasi yang Anda butuhkan adalah informasi terkini.

2. Artikel Artikel adalah tulisan yang dipublikasikan pada sebuah penerbitan berkala seperti majalah dan jurnal. Informasi yang dimuat dalam periodical articles biasanya berusia lebih muda diban dingkan buku oleh karena penerbitan


Tulisan dalam surat kabar baik itu surat kabar tercetak maupun surat kabar elektronik merupakan sumber yang sangat baik tentang fakta dan interpretasi, baik yang kontemporer maupun yang sudah berlalu. Namun demikian patut kita ingat bahwa artikel di surat kabar ditulis oleh wartawan dari hasil wawancara dengan nara sumber dan wartawan tersebut belum tentu memiliki expertise dalam topik yang dibahas. Terkadang, wartawan juga suka menyisipkan opini pribadinya atau hanya menyajikan dari salah satu sisi isu yang kontroversial saja. Jadi, meskipun informasi dari surat kabar merupakan informasi yang baik untuk bahan speech Anda, tetapi jangan terlalu mengandalkannya sebagai sumber informasi yang utama.

4. Ensiklopedia Ensiklopedia merupakan langkah awal yang baik bagi riset Anda. Ensiklopedia memberikan tinjauan umum tentang berbagai subyek dan Anda dapat mulai menelusurinya dengan terminology dasar atau kata kunci tentang topik tertentu. Namun oleh karena ensiklopedia hanya memberikan tinjauan umum

Periscope

belaka maka riset Anda jangan berhenti disini, teruskan mencari informasi ke sumber lain. Contoh ensiklopedia yang terkenal : Encyclopedia Americana, Encyclopedia Brittanica, Encyclopedia of Women dan sebagainya.

5. Laporan statistik Laporan statistik menyajikan informasi dalam bentuk angkaangka untuk berbagai macam subyek. Jikalau Anda perlu fakta tentang demografi, tingkat belanja, tingkat sosial ekonomi dan sebagainya Anda dapat mengakses informasi ini ke laporan Dari Biro Pusat Statistik (BPS). Lembagalembaga penelitian baik dari pemerintah maupun swasta juga menerbitkan laporan yang berbasis statistic, seperti misalnya AC Nielsen, menyediakan data statistik tentang marketing dan komunikasi pemasaran, atau Media Scene yang diterbitkan oleh Persatuan Perusahaan Periklanan Indonesia menyediakan data tentang belanja iklan di Indonesia.

6. Books of Quotation Adakalanya dalam speech atau presentasi yang provokatif sekaligus informatif kita merasa perlu mengutip pendapat atau kata-kata dari tokoh terkenal. Bartlett’s Familiar Quotation adalah sumber yang popular untuk dikutip.

7. Penerbitan Pemerintah Secara berkala pemerintah menerbitkan informasi yang perlu diketahui masyarakat luas melalui Lembaran Negara yang diterbitkan oleh Percetakan Negara. Misalnya, Undang-undang yang telah disahkan disebarluaskan kepada publik melalui Lembaran Negara.

8. Sumber di Internet Sebagai pelengkap informasi dalam bentuk cetak, kini Anda mengakses informasi dalam format digital melalui

internet. Buku-buku dalam format elektronik atau e-book kini mudah diperoleh. Anda dapat menggunakan “search engine” dalam mencari topik atau informasi yang anda butuhkan. Search engine adalah program yang menelusuri lokasi tempat file tersebut disimpan dalam web. Anda tingggal ketikkan kata kunci di yahoo atau Anda dimana informasi tersebut berlokasi.

Riset Primer

Manakala data dari riset sekunder hanya sedikit yang tersedia untuk menyusun speech Anda, maka tiba waktunya bagai Anda untuk mempertimbangkan mencari sendiri informasi tersebut melalui penelitian. Namun demikian patut Anda ingat bahwa riset primer itu memakan waktu dan perlu dikerjakan oleh banyak tenaga dibanding dengan riset sekunder dan apabila itu dilakukan dengan lebih profesionalakan makan biaya yang banyak. Beberapa teknik dalam riset primer dapat Anda tempuh, seperti teknik survey atau interview, menelaah artifact atau dokumen asli atau Anda boleh saja melakukan observasi dan eksperimen.

Survey Survey adalah salah satu teknik penelitian dengan cara menanyakan informasi yang kita cari kepada orang – orang yang menjadi target sumber informasi. Data yang terkumpul kemudian diolah dandianalisis untuk kemudian ditarik kesimpulan. Teknik survey ini efektif untuk mengungkap sikap (attitudes), nilai (values) dan keyakinan (beliefs) dari orang atau sekelompok orang. Survey dapat dilakukan dengan melakukan wawancara orang per orang baik itu secara tatap muka maupun secara tidak langsung melalui telepon atau internet atau secara tertulis lewat korespondensi. Anda juga dapat memperoleh informasi yang relevan dengan topik Anda dari sumber sekunder yaitu hasil survey yang dilakukan oleh orang atau organisasi lain. Sumber sekunder adalah dokumen tertulis tentang suatu topic tertentu, yang menyebutkan sumber primer dan sumber sekunder.Atau apabila punya cukup waktu dan sumber daya tidak ada salahnya membuat survey sendiri. (Bersambung)


29

Periscope

™ Total Leader Sebuah Paradigma Baru

Konsep

dalam Pengembangan Kepemimpinan . . . . . . bahwa kepemimpinan mesti dikembangkan dan dimi liki oleh setiap individu dalam organisasi

D

inamika yang sangat cepat dan kompetisi yang sangat ketat dalam dunia bisnis telah menciptakan peluang dan juga resiko yang memerlukan tidak saja penelaahan ulang atas strategi bisnis tetapi juga evaluasi hingga pada tingkat efektivitas operasional perusahaan. Perusahaan tidak dapat lagi hanya merespon dinamika dan pe rubahan dengan mencoba melaku kan program peningkatan efisiensi melalui cara-cara langsung kon vensional seperti pengetatan biaya operasional maupun mengupaya kan penggunaan alternatif bahan baku misalnya. Diperlukan penyusunan ulang langkah-langkah strategis guna memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan efisiensi lewat pelaksanaan operasional yang efektif – dengan adanya kepemimpinan yang efektif. Pada perusahaan-perusahaan yang telah mencapai kinerja puncak dapat kita lihat adanya sumber daya ma nusia yang sudah menjadi modal (capital) dan bukan hanya sebagai sekedar asset perusahaan. Lewat berbagai proses pemberdayaan akan didapat sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja tinggi lewat kemampuan individual maupun kerjasama team. Hal tersebut hanya akan dapat tercapai manakala individu-individu yang ada dalam perusahaan memiliki kemam-

30

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

puan individual, kepercayaan satu sama lain dan bekerja menuju sasaran kolektif dalam menjalankan misi dan untuk mencapai visi perusahaan. Kesadaran akan perlunya perubahan sudah dimaklumi karena perubahan adalah hal yang tidak dapat dihindarkan. Organisasi-organisasi yang masih terpaku pada cara-cara tradisional lama dalam kepemimpinan dan manajemen kemungkinan tidak akan dapat terus mempertahankan tingkat produktivitas, profitabilitas serta kesuksesan yang telah dicapai. Namun demikian dari banyak penelitian yang telah di lakukan, orang-orang dan juga or ganisasi-organisasi lambat dalam menyikapi perubahan dan sering kali juga penuh dengan sikap yang resisten. Oleh karena itulah dibutuhkan peranan dari para pemimpin untuk memastikan bahwa perusahaan dari waktu ke waktu melakukan penyesuaian-penyesuaian yang dibutuhkan dalam berbagai aspek guna dapat mengikuti perubahan di luar atau bahkan mempergunakan peluang perubahan tersebut untuk lebih meningkatkan posisi perusahaan


Bagian I dari 4 tulisan

dalam pasar. Salah satu penyesuaian yang sangat diperlukan oleh organisasi adalah mengenai aspek kepemimpinan itu sendiri. Artikel ini merupakan bagian pertama dari empat tulisan yang akan membahas 4 tahapan yang diperlukan organisasi dalam menyikapi dan memastikan terjadinya perubahanperubahan dan/atau penyesuaianpenyesuaian yang dibutuhkan lewat akselerasi pengembangan kepemimpinan dari individu-individu dalam organisasi sehingga bukan saja dapat berkompetisi tetapi bahkan mencapai keunggulan dalam pangsa pasar. Pengukuran Efektivitas Kepemimpinan Pemimpin-pemimpin yang efektif dan memiliki keyakinan tinggi menghadapi masa depan sangat dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan untuk dapat mencapai kinerja tinggi dalam abad ini. Tantangan bagi para pemimpin perusahaan, para pemilik perusahaan-perusahaan, dan para wirausahawan yang ingin memulai bisnis adalah pengem bangan kepemimpinan melalui pemberdayaan individu-indivudu yang mengelola operasional peru sahaan. Banyak organisasi berupaya menghasilkan pemimpin-pemimpin lewat pendekatan yang sepotong-sepotong dan tidak terpadu. Fokus hanya pada satu area, atau satu atribut, atau satu segi dari kepemimpinan dan meyakini bahwa hal tersebut saja yang dibutuhkan. Mencoba

Periscope

untuk mengembangkan kepemimpinan dengan cara demikian dapat dianalogikan seperti seorang pemain tenis profesional yang tekun melatih dirinya dalam upaya hanya memiliki smash yang keras dan akurat saja. Untuk menjadi seorang pemain tenis profesional unggulan dibutuhkan berbagai kemahiran untuk dapat memimpin dan memenangkan permainan antara lain: > Seorang pemain tenis profesional harus memiliki mulai dari servis yang bagus, pukulan volley/drive/dropshot yang bagus dan bertenaga. > Untuk dapat meraih gelar grand slam seorang pemain tenis profesional memerlukan juga penguasaan dua jenis lapangan yaitu lapangan tanah liat dan lapangan rumput > Selain antisipasi permainan serta ketahanan fisik yang prima, sebagai seorang pemain tenis profesional juga dibutuhkan keyakinan dan ketahanan mental dalam menghadapi persaingan. Hal yang sama juga berlaku bagi para pemimpin di organisasi-organisasi. Para pemimpin terbaik adalah para pemimpin yang memiliki tingkat kemahiran tinggi dalam berbagai bagian dan segi kepemimpinan. Kepemimpinan adalah suatu hal yang kompleks sehingga mesti dilihat dari berbagai segi dan sudut pandang. Dibutuhkan pemimpin-pemimpin de ngan karakteristik Total Leader™ Apa yang menjadi ukuran efektivi tas seorang pemimpin? Apabila perusahaan-perusahaan hanya terdiri dari para individu dengan kemampuan rata-rata saja, bagaimana caranya agar mereka bisa menjadi para pemimpin yang efektif? Berikut ini adalah beberapa hal yang menjadi ukuran/kriteria seorang pemimpin yang efektif: > Para pemimpin yang memiliki kemahiran dalam keterampilan mengelola individu-individu dan kemampuan un-

tuk menciptakan lingkungan kerja yang penuh motivasi > Para pemimpin yang memiliki fokus pada visi dari organisasi mereka, dan mereka mampu secara jelas mengkomunikasikan sasaran-sasaran organisasi kepada individu-individu dalam organisasi > Para pemimpin yang menghargai dan mendengarkan masukan para karyawan dan pelanggan serta stakeholder mereka lainnya.

wa diperlukan sebuah proses yang sistematis dan lengkap serta terpadu agar pengembangan kepemimpinan bisa terlaksana dengan efektif. Seiring dengan perubahan yang sangat cepat dalam dunia bisnis, terjadi peningkatan kebutuhan yang sangat besar akan pemimpin-pemimpin yang efektif. Agar dapat menjadi organisasi yang penuh inovasi dan sungguh memberdayakan, diperlukan pengembangan pemimpin-pemimpin secara keseluruh

> Para pemimpin yang menjaga standar operasional tinggi dan memiliki komitmen Ukuran-ukuran dan/atau kriteriakriteria tersebut merupakan prasayarat dari konsep Total Leader™ dan ada 2 prinsip penting yang mendasarinya sebagai berikut: • Prinsip yang pertama adalah bahwa organisasi mesti mengembangkan para pemimpin di dalamnya secara keseluruhan untuk dapat menjadi organisasi yang mampu meraih kesuksesan dalam abad ini. • Prinsip yang kedua adalah bah-

an dalam organisasi. Dalam kenyataannya, organisasiorganisasi yang sukses di masa sekarang dan di masa yang akan datang adalah organisasi dimana setiap individu yang ada di dalamnya adalah seorang pemimpin. Hanya ketika para individu tersebut mampu untuk memimpin diri mereka sendiri barulah mereka akan menjadi bagian dari proses pemberdayaan untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam organisasi. Maknanya adalah bahwa kepemimpinan mesti dikembangkan dan dimiliki oleh setiap individu dalam organisasi. l


31

Column

Pelatihan dan Sebuah Analisis

S

ering seorang karyawan yang sedang mood dalam menjalankan tugasnya mengeluh…..….”koq training lagi..training lagi, mengganggu pencapaian targetku..” Seorang HR Analist seharusnya sudah bisa memberikan penjelasan secara umum maupun khusus kepada karyawannya, apakah yang disebut sebagai pelatihan dan bedanya dengan pengembangan. Andrew E Sikula menyebut pelatihan sebagai “proses pendidikan” jangka pendek, sistimatis, khususnya untuk karyawan low rank dengan tujuan pengenalan kerja sebelum mulai bertugas. Sedangkan pengembangan adalah “proses pendidikan” jangka panjang dengan prosedur yang sistimatis, terorganisir ,untuk para karyawan yang sudah ada didalam institusi untuk mendapatkan konsep2 yang akan menentukan tercapainya misi institusi. Didalam perusahaan misalnya,mereka mempercayakan hal ini kepada Management Development Department, yang selalu mengevaluasi semua kepentingan kepentingan perusahaan sejajar dengan talenta-talenta sumber daya manusia, baik yang baru bergabung diperusahaan,maupun talenta orang-orang lama berada di dalam kinerja perusahaan. Upaya “pembibitan” SDM sampai dengan pengembangan SDM lama akan lebih mengkon kritkan prinsip dasar, bahwa SDM adalah asset yang menentukan dalam pencapaian missi perusahaan.

Pelatihan ‘Training helps employees do their work better” (John Ivaneevich) Pelatihan biasanya ditujukan kepada karyawan baru, non manajerial, untuk meningkatkan dan mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaannya nanti, sesuai dengan policy and procedure di dalam perusahaan tersebut. Karena sifatnya sangat teknis, pengenalan kul-

32


tur perusahaan dan petunjuk-petunjuk yang ada di dalam perusahaan maka biasanya pelatihan diberikan oleh manajemen, khususnya oleh manajer-manajer departemen terkait karyawan baru, dibantu manajer HR yang paham kultur perusahaan dan “aturan main” di dalamnya.

Pengembangan “Development prepares individu als for the future and it focuses on learning and personal development” (John Ivaneevich) Manajer yang produktif pasti menyadari bahwa pengembangan sangat diperlukan oleh dirinya terutama untuk mendapatkan gambaran permasalahan baru, prosedur dan peralatan mutakhir untuk jabatan-jabatan baru yang diharapkan kedepannya. Management Development Department juga harus memikirkan penyusunan program latihan terus menerus, untuk mempersiapkan mutasi, promosi jabatan, penggantian karyawan yang resign dan antisipasi-antisipasi pengembangan perusahaan termasuk pemekaran organisasi. Banyak perusahaan atau institusi yang merencanakan “program pengembangan” ini de ngan menggunakan “jasa konsultan atau trainer yang expert dan komunikatif” untuk membantu mengembangkan potensi SDM nya. Tentu saja sang konsultan harus dibuatkan briefing singkat tentang isi dan maksud pengembangan, kultur dan aturan main internal dan lainlain sehingga pada waktu sesi pengembangan, terasa sang konsultan seperti orang internal yang tahu seluk beluk perusahaan namun tetap independen dan bebas memberikan alternatif-alternatif solusi bagi peserta-peserta program ini. Tentu ada beberapa kendala yang akan terlihat saat terjadi “kolaborasi” antara trainer independen bersama HR, berhadapan dengan peserta program pengembangan. Dan disinilah peran

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

Pengembangan

HR Department dan Management Development Department menjadi moderator yang baik se hingga ilmu sang konsultan bisa diserap lebih dalam oleh peserta, dan menjadi “darah segar” yang masuk ke dalam pemikiran para manajer peserta program.

Anggaran HR maupun MD Department secara terus menerus harus mengevaluasi hasil pelatihan dan pengembangan ini, yang dilihat dari performance karyawan-karyawannya. Dan hal ini semua menjadi dasar bagi kedua departemen untuk menyusun budget tahun berikutnya yang mencakup : rencana pelatihan/ pengembangan, materi, scope dan peserta, tempat dan yang penting konsultan/trainer yang akan diajak kerjasama dengan sistem schedule waktu yang jelas selama tahun berjalan. Seandainya analisis dan pengajuan budget tersebut doable, achievable, implementable, dan sesuai dengan budget perusahaan maka dengan mudahnya Board of Directors akan menyetujui

anggaran tersebut. Bukankah missi perusahaan tergantung sa ngat tinggi dari performance SDM nya? Sebagai kesimpulan singkat dari pelatihan dan pengembangan adalah : 1. Meningkatkan produktifitas kerja 2. Meningkatkan efisiensi kerja 3. Mengurangi resiko dan problem-problem kerja (kerusakan mesin, produk dan lain-lain) 4. Mengurangi resiko kecelakaan kerja 5. Meningkatkan moral karyawan 6. Karir yang lebih jelas sesuai performance kerja 7. Meningkatkan leadership 8. Meningkatkan bonus prestasi kerja 9. Meningkatkan servis ke pelanggan Semua ini kuncinya ada pada HR manajemen yang bekerjasama dengan MD manajemen dan didukung oleh departemen terkait. Dan tentu peran Board of Directors untuk memberikan support penuh kepada jajaran pengelola SDM tersebut diatas. Semoga. l

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


33

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents:

A-Two day Practical Workshop

Workload Analysis & Comprehensive Strategic Manpower Planning (CSMP) Pendahuluan

P

rogram workshop ini memberikan berbagai pertimbangan dan metodologi di dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM secara komprehensif. Satu demi satu pertimbangan dan metodologi tersebut dikupas: 1) Jabatan yang kosong; 2) Business Plan (Business Strategy); 3) Workload Analysis berdasarkan Key Acitivity & Business Process; 4) Human Capital Readiness/Succession Plan; 5) Attrition Rate. Setelah seluruh kebutuhan SDM ini dikonsolidasikan, maka tahapan berikutnya adalah menyesuaikannya dengan Budget (rekrutmen dan biaya remunerasi), analisis ketersediaan internal dan pasokan eksternal. Hasilnya adalah sebuah perencanaan kebutuhan SDM yang komprehensif, baik dalam jangka pendek (1-2 tahun ke depan) maupun menengah-panjang (3 tahun atau lebih ke depan). Program CSMP menjawab kebutuhan industri manufaktur, industri jasa, dan organisasi publik (lembaga nirlaba dan instansi pemerintah) terhadap perencanaan kebutuhan SDM organisasi. Selama ini istilah Manpower Planning hanya dianggap cocok untuk industri manufaktur. Dalam konteks Workload Analysis, metode time motion studies tidak bisa sepenuhnya dipakai untuk menghasilkan akurasi yang tinggi. Metode yang lebih tepat adalah menggunakan metode Key Activity Base dan Business Process Mapping. Workshop ini juga akan mengintegrasikan Workload Analysis dengan standar mutu (ISO dan sebagainya) sehingga kalau disusun dengan baik akan menghasilkan perbaikan secara terus menerus dalam business process organisasi (Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering).

Training Tools & Excercises n n n n

n n n

Simulasi “Key Activity & Business Process” (MS Excel) Simulasi “Workload Analysis” (MS Excel) Simulasi “Business Plan/Strategy Analysis” (MS Excel) Simulasi “Human Capital Readiness/Succession Plan Analysis” (MS Excel) Simulasi “Attrition Rate Analysis” (MS Excel) Simulasi “Manpower Plan Consolidation” (Ms Excel) Simulasi “Shortterm & Longterm Comprehensive Strategic Manpower Plan”

Topics n n n

n

n

The alignment of manpower planning with business strategy The Nature of Organizations Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness

Facilitator Syahmuharnis Investment Rp. 3.000.000,-

n

n n

Workshop Methodology Workshop ini lebih banyak praktik ketimbang teori. Dari 2 hari workshop, aspek teori diberikan kurang dari 1 hari, sisanya berupa latihan. Untuk keperluan latihan Workload Analysis, para peserta diminta untuk membawa contoh 1 jabatan untuk dianalisis beban kerjanya (jabatan yang barangkali selama ini sulit diukur beban kerjanya) lengkap dengan Key Activity & (kalau ada) Business Process Mapping (SOP) yang bersangkutan.

Target participants Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office.

Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Methodology: Shortterm-Medium Term-Longterm - Job vacant based on existing organization/unit structure, need & policy - Business Plan/Strategy - Workload Analysis: Key Activity Base & Business Process Mapping - Human Capital Readiness/Succession Plan - Attrition Rate - New business competency requirement Methodology to calculate Full Time Equivalent (FTE) Consolidated Manpower Plan vs. Budget Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm & medium-longterm plan

Registration Call Ms. Iin / Poppy / Dedeh : Tel. (021) 5790 Email: [email protected]

5790 3840

3840 or Fax. (021) 527 4443

TIPS Panduan Menyusun

Training Need Analysis (TNA)

A

nalisa kebutuhan pelatihan atau lebih dikenal dengan nama Training Need Analysis (TNA) adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengidentifikasi masalah yang muncul di tempat kerja. TNA juga dilakukan untuk menentukan apakah pelatihan yang diberikan kepada karyawan sesuai atau tidak. TNA menjadi langkah pertama yang dilakukan sebuah organisasi untuk melakukan perubahan. Hal ini disebabkan TNA mencoba mendefinisikan kesenjangan atau gap yang terjadi saat ini terkait dengan kinerja individu dan tuntutan organisasi. Anda dapat mengumpulkan beberapa informasi berdasarkan tiga hal yaitu masalah performance atau kinerja, antisipasi adanya sistem, tugas, atau teknologi baru, serta adanya keinginan organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari berbagai peluang atau kesempatan. Ketiga hal tersebut merupakan titik awal untuk membuat perubahan. Perlu diingat, perubahan akan menimbulkan resistensi dari karyawan yang enggan melakukan pelatihan. Kendala lain, karyawan tidak dapat mentransfer keterampilan atau pelatihan yang baru diperoleh di tempat kerja. TNA seringkali mengungkap kebutuhan yang sesuai dan tepat sasaran. Kendati training tidak selalu merupakan cara terbaik untuk menutup celah tertentu antara tujuan organisasi dengan kinerja karyawan yang sesungguhnya, namun TNA diharapkan dapat melihat semua permasalahan dan mencari solusi sebanyak mungkin sebelum diputuskan solusi yang terbaik. Ketika dilakukan dengan benar, TNA menjadi investasi yang bijak bagi organisasi. Ini dapat menghemat waktu, biaya, dan tenaga. Kebutuhan pelatihan setiap karyawan akan berbeda berdasarkan latar belakang

karyawan, untuk dilatih, dan status mereka saat ini dalam organisasi. Pada dasarnya, seorang kandidat untuk pelatihan dapat berasal dari karyawan baru dan karyawan lama. Anda bisa mempertahankan dan ‘meng-upgrade’ karyawan lama. Karyawan lama perlu mendapatkan tantangan baru dan bisa memberikan kontribusi yang signifikan. Ada beberapa metode praktis yang bisa Anda gunakan untuk mengumpulkan data terhadap kinerja karyawan.

Pengamatan Dalam pendekatan ini, kinerja karyawan itu sendiri adalah sumber informasi Anda. Anda bisa mengevaluasi kinerja karyawan. Buatlah catatan untuk mengingatkan Anda tentang apa yang harus dicari dan diperlukan dari evaluasi tersebut. Tujuan evaluasi adalah untuk mengidentifikasi baik untuk membangun kekuatan dan mengatasi kekurangan si karyawan.

Wawancara Wawancara diperlukan jika kebutuhan pelatihan sudah sangat mendesak. Tujuan utama dari wawancara yaitu Anda bisa memastikan data yang Anda terima sama dengan data yang Anda terima dari berbagai sumber. Anda tentu tidak ingin mendapatkan informasi setengah-setengah tentang seseorang. Wawancara memungkinkan Anda untuk bertemu langsung dengan karyawan dan mendiskusikan kesan-kesan karyawan terhadap kinerja mereka sendiri.

Kuesioner

Anda bisa membuat kuesioner sendiri dengan menuliskan semua pertanyaan yang ingin Anda ketahui tentang karyawan. Kirimkan kuesioner kepada mereka dan tunggu tanggapan mereka.

Job Description Sebelum membuat deskripsi pekerjaan, analisa dahulu pekerjaan yang harus dilakukan. Analisis setiap jabatan termasuk semua tanggung jawab pekerjaan yang relevan. Setelah tahap analisis pekerjaan selesai, buatlah uraian pekerjaan dan analisa kebutuhan sehingga memudahkan Anda untuk mengukur jarak antara kemampuan karyawan yang dimiliki sekarang dengan keterampilan yang harus dimiliki karyawan berdasarkan keinginan organisasi.

Analisis Kesulitan dan Problem Solving Anda perlu melakukan analisa kesulitan yang kelak akan muncul. Tujuannya agar permasalahan yang ada di karyawan bisa dikurangi melalui pelatihan.

Penilaian (Appraisal Review) Penilaian diperlukan setelah Anda mendapatkan semua informasi, kebutuhan, dan bagaimana penyelesaiannya. Komentar yang diberikan si karyawan selama wawancara biasanya adalah sesungguhnya sehingga seringkali dapat membantu Anda dalam menetapkan kebutuhan. Umpan balik pada saat penilaian wawancara menjadi berharga karena merupakan informasi yang tepat waktu. Kebutuhan pelatihan bisa saja berbeda dari apa yang diinginkan si karyawan, dan pada sesi penilaian ini memungkinkan supervisor atau manajer untuk mengungkap penyebab kelemahan karyawan dalam kinerja. Kekurangan-kekurangan inilah yang akan digaris bawahi dan ditandai pada pelatihan.

Analisis Kebijakan Organisasi Kebijakan organisasi akan mempengaruhi jumlah pelatihan yang ditawarkan. Penjelasan tentang berbagai kebijakan harus tercantum dalam program pelatihan. l


35

Column Leadership

Peran dan Tanggu

A

pakah peran dan tanggung jawab seorang manager atau pimpinan suatu unit kerja atau pimpinan perusahaan? Pertanyaan ini bila dilontarkan kepada para manager, maka akan diperoleh jawaban yang sangat bervariasi. Pada umumnya mereka akan menjawab dengan menyatakan tugas atau beban kerja yang diberikan kepadanya. Mereka tidak menjawab apa peran dan tanggung jawab para manager untuk tercapainya sasaran atau tugas yang diberikan kepadanya. Manager adalah pemimpin yang memiliki team kerja atau anak buah untuk membantu mencapai sasaran kerja. Nah, oleh karena itu para manager harus berperan sebagai layaknya seorang profesional manager agar selain sasaran kerjanya tercapai, juga akan mampu untuk meningkatkan produktifitas kerja teamnya. Jawaban atas pertanyaan diatas, “apa peran dan tanggung jawab manager?” haruslah serupa antara satu manager dan manager yang lain, walaupun unit kerjanya berbeda. Peran seorang manager, dapat dijelaskan atas 3 hal utama, ialah:

1. Peran atas Fungsi Manager terhadap Karyawan dan terhadap Tugas, yang berimbang Manager diberikan staf dengan jumlah dan kompetensi yang mencukupi guna menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepada unit kerjanya. Manager juga diberikan kewenangan atau ‘power’ yang dapat diaplikasikan ke staf nya, guna mencapai sasaran kerjanya. Setiap manager harus dapat memimpin stafnya dan mencapai sasaran kerja yang diberikan sesuai waktu yang ditetapkan. Maka untuk ini manager harus dapat secara berimbang, memperlakukan stafnya dengan tepat agar tercapai sasaran kerja dan produktifitas kerja tinggi. Seorang manager yang hanya mementingkan tugasnya saja, tanpa terlampau memperhatikan kondisi staf nya, disebut sebagai manager

36


yang semena-mena atau cenderung otoriter. Contoh, bila staf dituntut untuk melakukan tugas yang banyak, namun staf tidak diberikan imbalan yang sesuai atau peralatan yang memadai atau tidak berempati pada permasalahan staf. Sebaliknya bila seorang manager terlampau mementingkan staf nya tanpa terlampau memperhatikan tugas kerjanya, maka disebut sebagai manager yang lemah.Contoh, bila masih banyak tugas yang harus diselesaikan staf, namun manager memperbolehkan staf yang meminta ijin untuk keperluan pribadi yang tidak nampak urgent. Akibatnya, target penyelesaian pekerjaan menjadi mundur. Dari pengamatan pada umumnya, nampak cukup banyak tipe manager di indonesia yang lemah kepada karyawan/staf, seperti pada contoh diatas. Untuk itu, maka manager harus menjalankan perannya secara berimbang antara tugas dan kepentingan karyawan.Dengan demikian maka seluruh staf dalam tim dapat mencapai kinerja dan produktifitas maksimal.

2. Peran dalam Management dan Leadership Setiap manager harus berperan pada aspek Management dan Leadership. Perbedaan keduanya,dapat diungkapkan; bahwa aspek Management adalah seluruh kegiatan managerial yang terkait dengan hal seperti: perencanaan, organisasi, infrstruktur, pendanaan, proses bisnis, dsb. Sedangkan Leadership adalah aspek yang berhubungan dengan ‘orang’, bisa staf atau kolega kerja atau atasan, atau stake holder lain. Leadership sering disebut sebagai ‘Soft Skill’ atau ‘People Skill’, yaitu kemampuan seseorang dalam berhadapan dengan orang lain. Contoh kegiatan yang berhubungan dengan aspek management ialah a.l: menyusun rencana kerja, mengalokasikan anggaran, menempatkan staf, menentukan prioritas kerja, menyusun ke-

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

ung Jawab Manager bijakan, memonitor eksekusi, dsb. Sedangkan contoh kegiatan yang berhubungan dengan aspek Leadership ialaha a.l: menentukan visi, membangun spirit kerja, mendorong kreatifitas tim, memotivasi, menginspirasi, mengatasi konflik, dsb. Setiap manager, apapun bidang pekerjaannya, harus memiliki kedua kompetensi Management dan Leadership yang memadai.Tanpa kompetensi yang cukup atas kedua aspek tersebut, maka manager belum layak menduduki posisi sebagai pemimpin. Namun terdapat perbedaan dalam hal tingkat kompetensi, misalkan untuk manager sales, tentu saja harus memiliki kompetensi leadership yang lebih tinggi dari pada manager accounting. Tugas yang diberikan kepada manager sales menuntut untuk memiliki leadership yang lebih tinggi.

3. Peran dalam Eksekusi Pekerjaan Peran manager dalam eksekusi pekerjaan adalah dalam bentuk “POLC”, yaitu melakukan Planning, Organizing, Leading dan Controlling. Setelah memperoleh tugas atau sasaran kerja, manager bersama tim perlu untuk menyusun rencana kerja dan menentukan strategi kerja dengan cukup seksama. Rencana kerja harus disusun dan dievaluasi dengan baik serta disosialisasikan kepada seluruh staf atau rekan kerja terkait diluar unit kerja. Dengan demikian maka seluruh tim akan dapat bekerja dengan ritme yang sama dan dapat tercapai sinergi kerja yang kuat. Setelah Planning, manager perlu melakukan Organizing, yaitu seperti penugasan pada staf yang sesuai, mengalokasikan biaya yang diperlukan, menyediakan infrastruktur atau alat operasional yang memadai. Kegiatan Planning dan Organizing ini dapat dikategorikan sebagai jenis pekerjaan Management. Dalam proses berikutnya, manager perlu memimpin eksekusi atau “Leading”. Manager harus melakukan review secara regular, menyelesaikan berbagai permasalahan yang timbul,

mengambil keputusan, menetapkan berbagai kebijakan atau tata cara kerja, membangun motivasi kerja, menginspirasi solusi, dan sebagainya. Kegiatan ‘Leading’ adalah merupakan bentuk kegiatan yang memerlukan kompetensi leadership dari pemimpinnya. Selain itu manager harus melakukan ‘Controlling’, yaitu mengontrol seluruh proses kerja mulai dari Planning, Organizing dan Leading. Control padatahap Planning ialah dalam bentuk melakukan antisipasi atas rencana kerja yang dilakukan. Dengan mengantisipasi segala kemungkinan yang mungkin dapat terjadi dikemudian hari, baik dalam bentuk peluang ataupun potensi resiko, maka potensi pendapatan dapat meningkat dan potensi kerugian dapat ditekan sedini mungkin. Demikian pula pada tahap Organizing dan Leading, harus senantiasa dilakukan Controlling yang seksama.

Tanggung Jawab Manager Setiap manager diberikan tanggung jawab dalam bentuk tugas kerja yang harus diselesaikan oleh unit kerja yang dipimpinnya. Bentuk tanggung jawab tersebut harus dijalankan, dengan cara menyelesaikan tugas kerja dengan efektif dan efisien. Efektif adalah ukuran pekerjaan yang dilakukan terkait dengan waktu, sedangkan efisien adalah ukuran pekerjaan yang dilakukan terkait biaya. Dalam menyelesaikan pekerjaan, manager harus memiliki ‘accountability’ yang kuat. Seluruh pekerjaan yang menjadi beban tanggung jawab manager selanjutnya dibagikan atau didelegasikan kepada tim kerjanya. Dengan pembagian tugas tersebut, maka manager telah membagikan ‘accountability’ kepada stafnya, namun tanggung jawab tetap menjadi beban manager. Jadi tanggung jawab akan tetap melekat pada manager, dan dilaksanakan dalam bentuk pembagian accountability kepada staf terkait. l

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


37

Column : Success Motivation

Membangun M

A

pa yang ada dibenak anda ketika anda membutuhkan suatu produk atau jasa? Misalnya disuatu akhir pekan anda ingin mengajak keluarga anda untuk menikmati santap malam bersama sambil bercengkerama dengan semua anggota keluarga. Pasti berbagai pilihan mulai muncul, mulai dari jenis makanan, tempat yang nyaman, pelayanan yang ramah, dan tentu saja berbagai penawaran-penawaran menarik lainnya. Dalam mengambil satu keputusan transaksi ini saja telah melibatkan berbagai jenis usaha, misalnya mulai dari mall mana yang menjadi pilihan, resto atau café mana yang akan dikunjungi, makanan atau minuman apa yang akan dinikmati, kartu kredit apa yang akan dipergunakan. Bahkan jika diperluas lagi bisa temasuk, kendaraan apa yang akan dipakai, pakaian atau tas serta arloji apa yang akan dikenakan. Pertanyaannya adalah perusahaan mana dari produk dan jasa yang akan menjadi pilihannya? Disinilah pentingnya penetapan merek (branding) yang akan memberikan kekuatan merek dari produk-produk dan jasa-jasa yang dipasarkan oleh suatu perusahaan yang membedakan dari para pesaingnya. Melalui branding akan menciptakan struktur mental yang akan membantu seorang konsumen mengatur pengetahuannya tentang suatu produk atau jasa khususnya dalam proses pengambilan keputusan pembelian yang pada akhirnya memberikan nilai bagi suatu perusahaan. Dengan tingkat persaingan yang semakin tinggi, maka Membangun suatu merek yang kreatif (creative branding) adalah suatu tantangan yang menarik yang harus menjadi pilihan utama bagi para pemasar yang ingin menjadi pemenang dalam benak para calon konsumen dan juga untuk dapat tetap mempertahankan konsumennya. Pemasar harus bisa memberikan nilai tambah

38


pada produk dan jasanya, sehingga konsumen akan memberikan perbedaan respon, jika tidak ada maka produk maupun jasa itu hanya bersifat generik. Hal inilah yang disebut dengan brand equity (ekuitas merek) yang tercermin pada cara konsumen bepikir, merasa dan bertindak dalam memutuskan untuk membeli produk dan jasa yang dibutuhkannya. Hal ini hanya dapat terjadi jika seorang konsumen memiliki pengetahuan merek (brand knowledge) yang berupa pikiran, perasaan, citra, pengalaman, keyakinan dan lain-lain yang berhubungan dengan suatu merek tersebut. Pemasar harus mampu membuat brand association (asosiasi merek) yang kuat, menye nangkan dan unik dengan konsumennya. Pada akhirnya suatu Ekuitas Merek akan menjadi sebuah jembatan yang akan membawa suatu perusahaan atau pemasar mengalami kesuksesan mereka di masa depan. Untuk membangun suatu merek yang kreatif ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh para pemasar sebagai berikut :

Mudah Diingat Elemen utama dalam membangun suatu merek adalah seberapa mudah merek itu dingat dan dikenali yang berupa sebuah kata, nama, slogan, logo atau kombinasi diantaranya.

Memiliki Arti Selain mudah diingat, merek juga harus berarti dengan mengindikasikan kategori yang berhubungan dengannya. dan bisa juga menyiratkan produk atau tipe orang yang menggunakannya.

Disukai Karena Berbeda Merek juga harus dapat disukai oleh para calon konsumen baik secara visual dan verbal serta dengan cara lainnya, dan menunjukkan adanya perbedaan dengan pesaingnya.

Oleh : Gani Gunawan Djong

Merek yang Kreatif

Bisa Ditransfer Ketika membuat suatu merek, juga harus diperhatikan juga apakah merek itu juga dapat dipergunakan untuk memperkenalkan produk baru, melintasi batas geografis dan segmen pasar.

Dapat Disesuaikan Juga perlu diperhatikan apakah merek yang dibuat itu nantinya dapat diseuaikan atau diperbaharui dikemudian hari seiring dengan perkembangan waktu.

Terlindungi Setiap merek yang sudah dibuat harus dipastikan mendapatkan perlindungan secara hukum dengan mendapatkan hak nama dagang. Dan juga perlu diingat agar supaya merek tersebut tidak menjadi suatu merek yang generik yang

pada akhirnya tidak menguntungkan secara jangka panjang. Untuk membangun suatu merek yang kuat, perusahaan harus terus menerus melakukan program pemasaran yang holistik meliputi Personalisasi, Integrasi dan Internalisasi. Melalui personalisasi, sebuah merek harus dipastikan dapat serelevan mungkin dengan sebanyak mungkin pelanggan. Merek juga bisa dibangun dengan pemasaran yang terintegrasi dalam berabagai baur an kegiatan yang semakin meningkatkan Citra Merek. Dan pada akhirnya perlu adanya internaliasi merek kepada para karyawan yang semakin peduli dan percaya terhadap merek perusahaannya. Hal Ini akan mendorong dan memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras serta memberikan loyalitas yang besar kepada perusahaan, se hingga janji merek perusahaan kepada pelanggan dapat dipenuhi. l

Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach. Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia Regional Office. Website : www. success-motivation. com


39

Leadership Management International

PT. Menara Kadin Indonesia dengan bangga mempersembahkan Program Training Leadership dan Management kelas dunia dari Leadership Management International (LMI) untuk kalangan korporasi di Indonesia yang membutuhkan materi dan metodologi pengembangan Leadership dan Management kelas dunia yang efektif. Program LMI membantu perusahaan mencapai hasil maksimal secara berkelanjutan melalui penciptaan Total Leader® Hubungi : Indonesia (Country) Business Partner PT Menara Kadin Indonesia Call Ms. Poppy/Dedeh/Iin :

(021)

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]

Tabel. Program Training LMI No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

40

Judul Training Effective Personal Productivity Effective Strategic Leadership Effective Selling Strategies Effective Personal Leadership Effective Leadership Development Effective Motivational Leadership Effective Communication Effective Team Dynamics Effective Motivational Management Effective Management Development

Tujuan Create a high performance Part of The Total Leader® Development Process Improve sales training with skill and attitude Make a different in your organization Developing the leadership within your organization Developing the leadership within your organization Make your communication effective and clear Building Effective Teams Enhance the Perfomance of your Managers Achieving goals through people


Jumlah Sesi 6 8 8 8 8 8 8 3 12 12

FORMULIR BERLANGGANAN

MKI CORPORATE UNIVERSITY

HC JOURNAL

Achieving Human Capital Excellence

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL : Nama

:

Jabatan

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Nomor Telpon

:

Hand Phone

:

Facsimile

:

E-mail

:

Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,-

6 bulan

Rp. 150.000,-

1 tahun Rp. 300.000,-

2 tahun

Rp. 550.000,-

Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman Nama

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Pembayaran

:

(

sama dengan alamat di atas)

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan n

n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,- /ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-

Training

29 30 31 32 33 34 35

28

27

26

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat Succesful Coaching for Maximum Performance Building a Winning Team Transformation Thru Empowering The Art of Motivating People Goal Setting for Succesful Management Powefull Create Selling The Right Mindset for The New Realities (in-house training)

Fraud Audit

18 Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning 19 KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) 20 Integrated Job Desk, SOP, ISO and KPI with Balance Scorecard 21 Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program 22 Effective Supervisory Management Program 23 Leadership Development Program 24 Public Speaking 25 Compliance and Risk Management

HR Management Professional Certification - Jakarta HR Management Professional Certification - Bandung HR Management Professional Certification - Jogya HR for Non HR Manager 4 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta 5 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta 6 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung 7 Strategic Competency Profiling 8 Career Development Management 9 Comprehensive Assessment Center Certification 10 Strength Based Human Capital Management 11 Compensation & Benefit Certification 12 Competency Based Job Evaluation 13 Finance for Non Finance 14 Training for the Trainers 15 How To Design MT Program 16 Knowledge Management Implementation 17 Training Identification and Evaluation

1 2 3

No

2

Mira Widagdo

Husen Suprawinata Husen Suprawinata Husen Suprawinata Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong Olaf Masrur

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Felix E. S, Husen Suprawinata Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

2 2 2 2 2 2

2

2

2

2 2 2 4 2 2 2 2

3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.000.000 3.000.000 3.250.000 6.000.000 3.250.000 3.000.000 3.000.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.000.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000

5.500.000

3 3 3 2 3 2 2 2

Fee

6.000.000 6.000.000 7.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000

4 4 4 2 2 2 2 2 2

Abah Rama Mahelan Mahelan Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa

Days

R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M Rudy Gantika R. Chandra, R. Chandra R. Chandra R. Chandra Johnnie Susanto R. Chandra

Facilitator Feb Mar

Ms. Iin / Dedeh / Poppy. Tel. (021)

Pendaftaran :

Jan

1-2 24 - 25 28 - 29 8-9 15 - 16 22 - 23

22 - 23

9 - 10

29 - 30 22 - 24

9 - 10

10 - 11

2-4 21 - 22

Jul Sep

7-8 12 - 13 14 - 15

12 - 13

21 -22 26 - 27

12 - 15

7-8 29 - 30

3-4 9 - 10 12 - 13

10 - 11

12 - 13

3-4

4-5

18 - 19

25 - 26

4-5

13 - 14

20 - 21

13 - 14

11 - 12

19 - 20

6-7

18 - 19

11 - 14 25 - 28

20 - 22 18 - 19

1-2

Aug

25 - 26 11 - 13

10 - 11

17 - 18

3-6

10 -13

20 - 22 19 - 20 6-8

19 - 20

16 - 17 1-2 8-9

Jun 12 - 15 26 - 29

May 8 - 11 22 - 25

Oct

23 - 24

9 - 10

11 - 12

23 - 24

2-3 18-19

16 - 17

11 - 12 18 - 19

11 - 12

9 - 10

23 - 24

22 - 24

16 - 19

2-5

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

Apr

26 - 27

20 - 21

13 - 14

22 - 23

19 - 20

8-9

22 - 23 20 - 23

6-7

2-3

27 - 28 6-7

2-3

12 - 13

6-9 20 - 23

Nov

18 - 19

11 - 12

4-5

4-5 13 - 14

6-7

6-7

11 - 12

4-7

Dec

Agenda MKI Corporate University 2012

Agenda

HC Journal. Training Needs Analysis. Membangun Merek yang Kreatif. Peran dan Tanggung Jawab Manager. HR Deliverables

Recommend Documents