Pim HR Scan
organisatie:
Zuiver Zorg
adres:
Waardenlaan 95 3345 PQ Poldervliet
contactpersoon:
Karen Janzen Hoofd adm/HR Manager
1
contactinformatie: drs. Math Hoenen Huub Baaij
www.vraagpim.nl
[email protected] 06-23 33 83 80 06-21 88 32 64
© HR-scan, Partner in management BV, 2013
2
Inleiding Voor u ligt uw definitieve rapportage van de Pim HR Scan. Het doel van de Pim HR Scan is inzicht te verkrijgen in de strategische, tactische en operationele HR vraagstukken van Zuiver Zorg. Vanuit die invalshoeken biedt het gevoerde HR beleid inzicht in de onderlinge samenhang van HR-instrumenten en de relatie met de missie, visie, kernwaarden en doelen van UR. De door u ingevulde scores en toelichtingen hebben wij samengevat in diverse grafieken, een analyse van belangrijkste aandachtspunten en een plan van aanpak. De belangrijkste aandachtspunten en het plan van aanpak zijn uitsluitend gebaseerd op de door u ingevulde HR Scan inclusief uw commentaren. Aanpassingen in deze rapportage op basis van besprekingen met Zuiver Zorg om de gewenste achtergronden te vernemen, documenten te verzamelen en diepgang te creëren hebben niet plaatsgevonden. Bij de grafische weergave treft u een totaalscore aan van alle rubrieken die in de Pim HR Scan zijn weergegeven (context personeelsbeleid, bedrijfscultuur, organisatieanalyse, werving en selectie, arbeidsovereenkomsten, algemene arbeidsvoorwaardelijke regelingen, beoordelen en functioneren, ziekteverzuim en beëindiging arbeidsovereenkomsten). In één overzicht ziet u de door uw organisatie behaalde scores en de maximaal te behalen scores weergeven. Na de weergave van de totaalscores van de Pim HR Scan treft een samenvatting aan van de belangrijkste aandachtspunten. Althans op basis van de door u ingevulde scores en commentaren. We hebben ervoor gekozen om die drie rubrieken met de hoogste verschillen ten opzichte van het gemiddelde weer te geven. Die geven een eerste indicatie van de belangrijkste aandachtspunten. Het laatste hoofdstuk van de rapportage van de Pim HR Scan bevat het plan van aanpak. In het plan van aanpak worden de belangrijkste aandachtsgebieden verder uitgewerkt en wordt vooral gekeken naar de samenhang tussen de diverse onderdelen van de Pim HR Scan. Uiteraard staan we hier ook stil bij de belangrijkste doelen die uw organisatie ten aanzien van het HR-beleid wil bereiken en stellen wij daarvoor een gericht actieplan voor. Tenslotte treft u als bijlage de door u ingevulde scores aan. De scores zijn nuttig om alle (sub)onderdelen nog eens nauwkeurig te raadplegen. De scores zijn aangevuld met uw eigen opmerkingen tijdens het invullen van de Pim HR Scan. Met deze rapportage hopen wij een belangrijke aanzet te mogen geven voor een succesvol HR-beleid. Het zijn veelal de mensen die uw organisatie succesvol maken en het behoeft geen betoog dat bewust en gedegen investeren in ‘human capital’ de positie van uw organisatie alleen maar kan versterken. Namens Partner in management (Pim), drs. M.J.H. Hoenen Partner
3
Inhoudsopgave rapport INLEIDING ................................................................................................. 3 INHOUDSOPGAVE RAPPORT ........................................................................... 4 SAMENVATTING .......................................................................................... 5 OVER ZUIVER ZORG EN PIM ............................................................................ 6 ANALYSE HR SCAN TOTAAL ........................................................................... 7 ANALYSE HR SCAN RUBRIEKEN ....................................................................... 8 TABEL: RUBRIEKEN........................................................................................ 8 TABEL: RUBRIEKSCORES ................................................................................... 8 BELANGRIJKSTE AANDACHTSPUNTEN ............................................................... 9 PLAN VAN AANPAK .................................................................................... 10 DOELSTELLINGEN EN ACTIEPLAN .................................................................. 17
4
Samenvatting Op basis van de door Zuiver Zorg ingevulde HR Scan vatten wij de belangrijkste aandachtspunten, het plan van aanpak, de doelstellingen en het actieplan kort samen. Uit de HR Scan zijn er drie hoofdonderwerpen die centraal staan, namelijk de context voor personeelsbeleid (hier gaat het vooral om te weten wat er speelt onder de stakeholders en het hebben van een heldere HR visie), werving en selectie (opstellen van een wervingsprofiel, de voorbereiding van de selectieprocedure en het selectiegesprek) en het beoordelen en functioneren (samenhang met andere personeelsinstrumenten, potentieel beoordeling en opleidingen). Op meer gedetailleerd niveau komen wij op basis van de door Zuiver Zorg ingevulde scores tot de volgende aandachtsgebieden: 1. HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie (formuleren HR-beleid vanuit missie, visie, kernwaarden en doelen). 2. De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie (vanuit de informele bedrijfscultuur naar high performance cultuur). 3. De gewenste organisatie vanuit de transitie (kern is het integratievraagstuk van de diverse werkmaatschappijen, waarbij de vraag gesteld kan worden welk model het beste past bij de toekomst: een hiërarchische structuur, een project- en of matrixorganisatie en welke functie- en of teamprofielen passen hierbij). 4. Werving en selectie (meer gericht op een professionelere werving- en selectieprocedure en de daarbij behorende methodieken om dat succesvol te kunnen invullen). 5. Beoordelen en functioneren (het invoeren van functioneringsgesprekken, het koppelen van de beoordelings- en functioneringssystematiek aan de functieprofielen, het uitbreiden van die profielen met competenties, aandacht voor talentontwikkeling en opleidingsplannen voor de organisatie, teams en individuele medewerkers). 6. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten (hier gaat het met name om de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden) 7. Verzuim (aandacht voor de rol van de organisatie en manager bij verzuim). 8. Uitdiensttreding (kennis opdoen van HR aspecten bij onvrijwillige en vrijwillige uitdiensttreding en leren van degene die de organisatie verlaten). Op basis van deze acht aandachtspunten zijn er drie doelstellingen geformuleerd: • Het vertalen van de algemene strategische uitgangspunten naar een strategieplan HR Zuiver Zorg gericht op de strategische uitgangspunten van Zuiver Zorg en op het integratieproces (wat betekent dit voor HR: operationeel, tactisch en strategisch voor de korte, middellange en langere termijn). • Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium organisatiemodel, functieprofielen, beoordelings- en functioneringsbeleid en beloningsbeleid. Centraal staat hierbij het harmonisatievraagstuk, maar ook hoe willen wij de organisatie inrichten. • Versterken van het werving- en selectiebeleid en een management development programma gericht op individuele medewerkers en teams (versterken programma’s Deze drie doelstellingen zijn vervolgens vertaald naar een actieplan verdeeld naar strategische, tactische en operationele plannen voor de korte en middellange termijn.
5
Over Zuiver Zorg en Pim Zuiver Zorg biedt een breed, flexibel pakket aan services en diensten voor ouderen op het gebied van wonen, zorg, behandeling en welzijn in de regio Midden. De organisatie telt 12 locaties, biedt Zorg Thuis, Hulp bij het Huishouden en diverse services en diensten. Er werken 1500 medewerkers bij Zuiver Zorg en er mag gerekend worden op de ondersteuning van zo’n 1200 vrijwilligers. Zorg, hulp en advies bieden, afgestemd op de persoonlijke situatie van de cliënt is het uitgangspunt. Het behoud van de kwaliteit van leven is daarbij het vertrekpunt. Zuiver Zorg ondersteunt, zodat zo lang mogelijk zelfstandig het leven geleid kan worden op de manier die men wenst. Onafhankelijk van de leeftijd staat Zuiver Zorg de cliënt met raad en daad terzijde. Bij Zuiver Zorg staan de wensen en behoeften van de cliënt centraal. In Zuiver Zorg treft men een ‘partner’ op wie men kan vertrouwen, die helpt met aandacht en respect.
Partner in management (Pim) heeft veel (retail) ervaring opgedaan met verandertrajecten en het beïnvloeden van de organisatiecultuur, waarbij de insteek van Pim is dat de organisatie van ‘binnenuit’ dient te veranderen. Veranderen vereist een heldere visie, integrale aanpak en denken op langere termijn. Pim zorgt voor maatwerkoplossingen. Pim is gespecialiseerd in opleidingen, trainingen, HRM- en organisatieadviezen, kennis en het verrichten van onderzoek (zoals medewerkers-, klanten- en organisatiecultuuronderzoeken). Voor meer informatie raadpleeg http://vraagpim.nl
6
Analyse HR Scan totaal
Het rode vlak geeft de scores aan zoals door u aangegeven in de scan. Het blauwe vlak geeft de maximale score weer. Anders dan in de andere grafieken blijkt geeft dit plaatje ook de omvang van de rubrieken ten opzichte van elkaar weer. Benadrukt dient te worden dat het hier gaat om zelf ingevulde scores. Met andere woorden de waarden die zijn toegekend door de organisatie worden als zodanig beleefd als het beeld dat UR hierover heeft. De volgorde van de rubrieken A t/m I is niet geheel willekeurig. Na de strategie (context, cultuur en organisatie) komen pas de strategische en operationele HR vraagstukken (vanaf werving en selectie tot en met uitdiensttreding) aan bod. Deze volgorde wordt bewust gehandhaafd bij het plan van aanpak en de actiepunten, alsmede de bijlage met de ingevulde scores en toelichtingen.
7
Analyse HR Scan rubrieken
uitdiens
ziekteverzuim'
beoordelen'en'func5oneren'
alg.'regelingen' arbeidsvoorwaarden'
arbeidsovereenkomst'
werving'en'selec5e'
organisa5eanalyse'
bedrijfscultuur'
context'voor'personeelsbeleid'
rubrieken(
Rubiekscores( 100,0%' 90,0%' 80,0%' 70,0%' 60,0%' 50,0%' 40,0%' 30,0%' 20,0%' 10,0%' 0,0%' 1'
2'
3'uw'score' 4'
5'gemiddelde' 6'
7'
8'
9'
Tabel: rubrieken In de tabel worden de scores per rubriek aangegeven in procenten van de maximaal haalbare score. De rubrieken zijn gelabeld en corresponderen met kolommen in de tabel eronder. Tabel: rubriekscores Deze tabel geeft een vergelijking tussen de rubrieksscores (groene kolommen) ten opzichte van het gemiddelde van de organisatie. De rode lijn geeft het gewogen gemiddelde aan van de rubrieken.
8
Belangrijkste aandachtspunten Op basis van de door u ingevulde scores is er een ranking gemaakt van de drie minst scorende rubrieken. Daarbij is gekeken naar de relatieve scores. We hebben ervoor gekozen om die drie rubrieken met de hoogste verschillen ten opzichte van het gemiddelde weer te geven. Die geven een eerste indicatie van de belangrijkste aandachtspunten. Per thema zijn verschillende rubrieken benoemd. Van deze rubrieken doen wij ook een opgave op basis van de grootste relatieve afstand tot het gemiddelde van die rubriek (zie het volgende overzicht). Aandachtspunt 1
Rubriek *) Context voor personeelsbeleid
2
Werving en selectie
3
Beoordelen en functioneren
Subrubriek • Omgevingsfactoren • Visie op HRM • Communicatie van het personeelsbeleid • Wervingsprofiel • Voorbereiding selectieprocedure • Selectiegesprek • Algemeen • Potentieelbeoordeling • Opleidingsplannen
Context personeelsbeleid Bij de context voor personeelsbeleid gaat het vooral om weten wat er speelt onder de stakeholders (vanuit HRM specifiek de medewerkers). Het hebben van een heldere HR visie (vanuit de centrale missie, visie, doelen en kernwaarden van de organisatie) is belangrijk om de juiste vertaalslag te kunnen maken naar de medewerkers, die bij het organisatie- en HR beleid te betrekken en te voorzien van adequate informatie. Werving en selectie Bij werving en selectie spelen het opstellen van een wervingsprofiel, de voorbereiding van de selectieprocedure en het selectiegesprek een belangrijke rol. Een goede voorbereiding van het functieprofiel (gebaseerd op de structuur en gewenste organisatie) en een goed ‘technisch’ selectiegesprek voorkomt dat men teveel op ‘gevoel’ selecteert. Dit ongeacht het niveau van de functie (kantoor of productie). Beoordelen en functioneren Juist bij het beoordelen en functioneren is de samenhang met de overige personeelsinstrumenten en het zoveel als mogelijk objectief maken van de beoordelingscriteria van belang. Vanuit het beoordelen en functioneren van de individuele medewerker is het van belang vast te stellen welke potentie aanwezig is en hoe die ontwikkeld kan worden door middel van gedegen opleidingsplannen. Nu blijft dit achterwege om budgettaire redenen. * Bij de rubrieken dient te worden opgemerkt dat deze rekenkundig zijn bepaald. Gekeken is naar de grootste afwijking van het gemiddelde. Het is echter ook denkbaar, dat alle vragen een "2" scoren. De gemiddelde score is dan ook 2 en de afwijking is er dan niet.
9
Plan van aanpak Het plan van aanpak is gebaseerd op de door u ingevulde scores en vermelde commentaren bij de scores. In het plan van aanpak stellen wij vast welke prioriteiten naar onze mening gesteld dienen te worden. Daarbij hebben wij gekeken naar de samenhang tussen de diverse (sub)onderdelen, de grootste afwijkingen ten opzichte van uw gemiddelde scores, de actualiteit (bijvoorbeeld wetgeving) en of onze HR-visie ten aanzien van modern personeelsmanagement. In het volgende figuur treft u de samenhangt tussen de diverse HR instrumenten aan. Het HR beleid van Zuiver Zorg dient naar onze mening aan het continue ontwikkeling van de medewerkers en dus ook die van de organisatie.
Competentieprofiel
Werving & Selectie Beoordelen en belonen van competentieontwikkeling; het beoordelingsgesprek
Individuele medewerker
Doelstellingen en POP
Ontwikkelen competenties Ontwikkelen van competenties
Voortgang van competentieontwikkeling; functioneringsgesprek
Op basis van de door u ingevulde scores komen wij tot de volgende aandachtsgebieden: 1 2 3 4 5 6 7 8
10
Strategische aandachtsgebieden Tactische en operationele aandachtsgebieden
Strategische uitgangspunten en visie op HR De gewenste bedrijfscultuur vanuit de integratie De gewenste organisatie vanuit de integratie Werving en selectie Beoordelen en functioneren Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten Verzuim Uitdiensttreding
Strategische uitgangspunten en visie op HR Uit de analyse blijkt dat de missie en doelen wel zijn vastgelegd, maar nog niet breed uitgedragen binnen de organisatie. Men is dit wel van plan om zodoende de strategische uitgangspunten van de organisatie te laten beklijven binnen alle geledingen van UR. De financiële KPI’s worden via ‘kostenplaatsen’ inzichtelijk gemaakt en bestuurd vanuit cockpits. Moeilijkheidsgraad is dat men het aantal werkmaatschappijen wil omzetten naar één werkmaatschappij. De vraag is of daarmee ook de resultaatverantwoordelijkheid wordt neergelegd waar die thuis hoort. Ten aanzien van de marktpositie is sales volledig op de hoogte. Betrokkenheid binnen de organisatie creëer je door alle geledingen te betrekken bij de marktpositie en de uitdagingen voor de toekomst gezamenlijk te formuleren. Veel klanten komen uit de nonprofit en men is onvoldoende in staat in te spelen op technologische ontwikkelingen zoals ecommerce en e-hrm. Voor wat betreft de visie op HR wordt aangegeven dat er beoordelingsgesprekken worden gevoerd, wensen worden besproken en hierop eventuele actie wordt ondernomen. Beoordelingsgesprekken zijn een middel en zeggen niets over de visie die men heeft ten aanzien van mensen binnen de organisatie. Met andere woorden een visie op HR ontbreekt en is noodzakelijk om de doelen ten aanzien van HR, de beleidsuitgangspunten en de invullen van de diverse HR-instrumenten te kunnen vaststellen. Ten aanzien van de communicatie merkt men op dat er overleg is met de managers en dat er mededelingen plaats vinden richting de medewerkers. Het is onbekend of hetgeen is gecommuniceerd ook geland is bij de medewerkers. Voor communicatie geldt specifiek dat betrokkenheid ontstaat door zowel top down, bottom up en van elkaar leren essentiële onderdelen zijn. Het dient alleen georganiseerd te worden en oprecht vanuit de top van de organisatie gedeeld te worden. Tenslotte valt op dat men onvoldoende op de hoogte is van actuele ontwikkelingen. Wel ontvangt men informatie (per nieuwsbrief) van externe partijen zoals Arbodienst en de accountant. Actuele ontwikkelingen ten aanzien van HR volgen elkaar snel op. Denk hierbij aan Het Nieuwe Werken, werkkostenregeling, pensioenzaken, a la carte arbeidsvoorwaardenpakket, flexibilisering, de Nieuwe Medewerker, talentontwikkeling, Human Age, etc. Het is dus zaak deze ontwikkelingen te volgen en de betekenis daarvan voor Zuiver Zorg te doorgronden. Ten aanzien van de visie op HR wordt door Zuiver Zorg opgemerkt dat ‘wij’ en ‘zij’ het onderscheid betreft tussen kantoorpersoneel en de werkvloer. Ook is er sprake van ‘wij’ en ‘zij’ tussen de diverse vestigingen. In succesvolle organisaties is er altijd sprake van een saamhorigheidsgevoel, betrokkenheid en ‘wij’ gebaseerd op de loyaliteitscirkel van Schlesinger en Hesket (zie volgende figuur).
11
De gewenste bedrijfscultuur vanuit de integratie De informele cultuur, waarbij de directie open staat voor gesprekken, overleg voert en het verstrekken van informatie scoort een ‘6’ in de ranking. Een ‘excellente’ en of high performance organisatie vraagt om de maximale score en ZUIVER ZORG zal er naar dienen te streven dit doel te behalen (indien men hier voor kiest). De bedrijfscultuur kenmerkt zich door een aantal lage scores:
• • • • • •
Besluiten in onderling overleg (4). Klant centraal (6). Positief spreken over klanten (6). Bewust ‘budget’ voor het ontwikkelen van medewerkers (4). Aandacht voor diversiteit (2). Interne doorstroming (4).
Wat men hieruit kan afleiden is dat medewerkers nog teveel gezien worden als een productiefactor en niet als hét menselijk kapitaal binnen de organisaties. Medewerkers centraal betekent in onze visie dat logischerwijs ook klantwaarde centraal staat en daarmee het succes van de organisatie. In de toelichting heeft met het over processen die duidelijk omschreven zijn (ISO gecertificeerd) en niet over de rol van medewerkers binnen de organisatie die dit proces mogelijk en succesvol maken. Jaarlijks vinden er beoordelingsgesprekken plaats met alle medewerkers. Op zich positief, maar besteed men ook voldoende aandacht aan het functioneren (gericht op de toekomst) en de tussentijdse ontwikkelingen via voortgangsgesprekken. Overleg vindt wekelijks plaats bij het verkoopteam. Is overleg als middel voor communicatie dan geen gemeengoed binnen de andere units van de organisatie? Beloning is niet gekoppeld aan de beoordeling. Hoe worden prestaties (in positieve zin) dan beloond? Is resultaatbeoordeling überhaupt een onderdeel van de beoordeling? Of geldt ‘ingrijpen’ alleen maar bij niet functioneren (na gesprekken en geen resultaat volgt ontslag)? Juist in een ‘floworganisatie’ is het van belang veel aandacht te besteden aan de positieve ontwikkelingen van medewerkers en de positieve resultaten die individuen en of teams bereiken. 12
Bij piekmomenten maakt men gebruik van veel uitzendkrachten. Waar je als organisatie over kunt nadenken in hoeverre je tijdens pieken en dalen kunt werken met een zogenaamde flexschil. Uitzendkrachten zijn in het algemeen relatief duur (door de opslagfactor) en binden zich minder snel aan de organisatie. Flexwerkers weten vooraf wat hun positie is en voelen zich meer verbonden met de organisatie. Nog een bijzondere opmerking ten aanzien van Het Nieuwe Werken. Thuiswerken is voor het kantoorpersoneel en geen optie voor het fabricagepersoneel. Het Nieuwe Werken beoogt niet alleen de mogelijkheid om al dan niet thuis te werken, maar biedt vooral ruimte voor flexibilisering van arbeidstijden. Wellicht is dat een perspectief dat nog onvoldoende door Zuiver Zorg is onderzocht. De gewenste organisatie vanuit de integratie De kern van het inrichten van een organisatie varieert van een hiërarchische structuur (kerstboom), projectteams, matrixachtige organisaties tot eenheden die ‘zelfsturend’ zijn. Voor alles geldt dat dit afhankelijk is van het mensbeeld dat een organisatie heeft (vertrouwen of wantrouwen). Bij vertrouwen is het veel delegeren aan teams (met kaders en randvoorwaarden) zonder ‘bemoeizucht’. Bij wantrouwen is de structuur veelal topdown, waarin men precies vastlegt wie, wanneer en hoe doet. Werken met projectteams, hoog kennis niveau, vrijheid en verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid en ondernemerschap impliceert een zekere mate van ‘zelfsturing’. Het organisatiemodel is hierop ingericht (organisatiestructuur) en toegerust (juiste middelen, procedures en processen). Het is bewezen dat mensen prettiger werken in organisaties waar zij zelf meer verantwoordelijkheid kunnen dragen, meer vrijheidsgraden hebben en ondernemerschap kunnen tonen. Het gaat hierbij ook op de juiste persoon op de juiste plaats te hebben (zowel vanuit organisatie- als medewerkersperspectief). Ten aanzien van de huidige organisatie zijn de volgende lage scores opmerkelijk: • Er is sprake van een mix van diverse type medewerkers (4). • Vastleggen resultaatgebieden in functieprofiel (4). • Normeringen voor functies / taken (4). • Technologische ontwikkelingen weergave functies via e-hrm (2). • Vastleggen vereiste diploma’s en ervaringen in functieprofiel (2). • Specifiek vereiste vaardigenheden / eigenschappen van leidinggevenden (4). • Doel, taken, competenties, verantwoordelijkheden en resultaatgebieden vastleggen in functiebeschrijvingen (4). • Het personeelsinformatiesysteem (Afas) is gekoppeld aan andere systemen, zoals beoordelingen, functioneren, persoonlijke ontwikkeling, tijdregistratie, productiviteitsnormen (6). • De personeelsdossiers zijn toegankelijk (4). • Het verloop (4). • KPI’s ten aanzien van prestatienormen, verzuim en personeelskosten (6). Wat men opmerkt ten aanzien van het verstrekken van informatie is, dat men via nieuwsbrieven en kwartaalinformatie de medewerkers informeert. Eén keer per kwartaal is er overleg met de aandeelhouders (één van de stakeholders) en er is regelmatig contact met klanten. Kennelijk beperkt men zich binnen Zuiver Zorg tot een schriftelijke informatievoorziening richting medewerkers. Betrokkenheid vraagt om meer dan alleen schriftelijke informatie: bottom up aanpak en een organisatie die van elkaar wil leren.
13
Taken en activiteiten zijn volgens de toelichting wel per vestiging vastgelegd, maar nog niet in haar geheel (voor alle vestigingen). Ook geeft men aan dat de taken nog beter dienen te worden vastgelegd. Dit harmonisatievraagstuk is belangrijk, omdat hiermee ook de nieuwe cultuur en structuur van de organisatie wordt vastgelegd. In het verlengde hiervan worden immers alle HR-instrumenten uitgewerkt en ingevuld. Voor wat betreft het klimaat merkt men op dat er een directe manier is van communiceren (niet iedereen is hiervan gecharmeerd). Zuiver Zorg is een plek zo zegt men waar ruimte is voor ideeën en opmerkingen. Dit past uitstekend binnen onze visie op medewerkersloyaliteit versus klantwaarde, mits georganiseerd, transparant en eerlijk. In het ISO handboek wordt zoals men toelicht veel beschreven (gericht op het kantoor). Kwaliteitsdenken staat of valt met betrokkenheid van de gehele organisatie bij alle processen (zoals dat geldt bij het ‘leanmanagement’ in de Japanse auto-industrie). Natuurlijk is er uiteindelijk een kwalificatie waar men trots op is (ISO), maar de kunst is die gezamenlijk te ontwikkelen, ideeën aan te dragen voor verbeteringen en de successen te delen. Ten aanzien van het beoordelen wordt vermeld dat de manager de bevoegdheid heeft om te beoordelen, maar dat de directie dit kan overrulen. In welke mate is er sprake van ‘vertrouwen’ en decentrale verantwoordelijkheid? Van functiebeschrijvingen is het volgens de gegeven toelichting niet helder wie wat doet en ligt dat ook niet vast in een organigram. Kennelijk is de organisatiestructuur niet duidelijk (wat voor organisatie wil Zuiver Zorg zijn, type organisatiestructuur en mate van vrijheidsgraden en verantwoordelijkheidsgebieden). Ook de opzet en inhoud van functiebeschrijvingen is niet geheel duidelijk. Men spreekt over wat medewerkers doen (taken) en niet over het doel van de functie, de vereiste competenties en de resultaatgebieden. Ofschoon in Afas alles digitaal wordt opgeslagen zijn er nog geen koppelingen met bijvoorbeeld het beoordelen en functioneren van medewerkers. De personeelskosten worden maandelijks geboekt en er is een cockpit om de productiviteit en dergelijke te toetsen. Er wordt opgemerkt dat dit nog in de kinderschoenen staat. Werving en selectie In het algemeen scoren bijna alle onderdelen een 6 in de ranking (onderwerpen als formatie-omvang, wervingsprofiel, voorbereiding selectieprocedure, selectieprocedure sollicitanten en het selectiegesprek). Enkele opmerkelijke lage scores zijn:
• • • • •
Informatie over interne /externe kandidaten (4). Selectiecriteria (4). Goede voorbereiding (4). Ervaringsgericht interviewen (4). Inwinnen referenties (4).
Voor de formatie-omvang is het criterium de omzetontwikkeling en geeft men aan dat het lastig is de omzet te voorspellen. Waar men wel over nadenkt is het vervangen van medewerkers die de pensioengerechtigde leeftijd bereiken (interne / externe werving). Kennelijk is er geen voorspelmodel, waarbij nagedacht wordt over toekomstscenario’s met vaste / flexibele arbeidskrachten. Door het onvoldoende nadenken over toekomstige ontwikkelingen ten aanzien van de vraag naar en het aanbod van arbeidskrachten, speelt 14
men ook onvoldoende in op het tijdig ontwerpen van een functieprofiel. In het verlengde daarvan denkt men onvoldoende na over welke externe wervingsmethoden (vacaturekrant, social media, website, netwerken, opleidingsinstituten, werkbedrijf etc.) het meest geschikt zijn voor de succesvolle werving van nieuwe medewerkers. Men geeft hierbij aan dat er per vestiging wel voldoende inzicht is, maar dat daar overall voor UR nog geen sprake van is. Er is in het algemeen geen sprake van loopbaanplanning. Indien er medewerkers bijkomen regelen de managers dit met de directie. Ten aanzien van het selectiegesprek merkt men op dat er voor fabricagepersoneel geen uitgebreide procedure nodig is. Wat naar onze mening altijd centraal staat is dat elk selectiegesprek net zoveel tijd en aandacht vraagt van de selecteur, ongeacht de functie en of het niveau. Het gaat immers om kandidaten die voldoende aandacht dienen te krijgen en om werknemers waarbij dient te worden ingeschat of ze voldoende passen bij de organisatie. Selectiegesprekken vinden veelal plaats op basis van ervaring (pragmatische aanpak). Een professioneler selectieproces daarentegen is gebaseerd op objectiviteit en een gedegen interviewtechniek. Ervaringsgericht interviewen (STARR-techniek), een goede structuur in het gesprek en het vaststellen van de selectiecriteria (zowel bij het profiel van de kandidaat als bij de uiteindelijke keuze) zijn aspecten die de kwaliteit van medewerkers doet toenemen en de kans op ‘mislukkingen’ sterk doet afnemen. In de toelichting wordt aangegeven dat het aan de sollicitant is om de eerste indruk weg te nemen of niet (alsof er zoiets bestaat als een negatief vooroordeel). Ook denkt men dat de sollicitant zich anders kan voordoen. Met een goede techniek verkleint men in ieder geval de kans op vooroordelen en zich anders voordoen. Beoordelen en functioneren In het algemeen vinden er jaarlijks beoordelingsgesprekken plaats. Van functioneringsgesprekken is geen sprake. Ook het gehele opleidingsbeleid is niet of nauwelijks aanwezig. Enkele opmerkelijke lage scores van deze rubriek zijn:
• • • • • •
Plaatsvinden van functioneringsgesprekken (2). Aspecten van het beoordelen zoals het nakomen van afspraken (4). Potentieelbeoordeling (2). Teamopleidingsplannen (2). Formuleren van leerdoelen (2). Beoordelen rendement opleidingen (2).
De jaarlijkse beoordelingen worden vastgelegd in het personeelsdossier, maar het nakomen van de gemaakte afspraken gebeurt niet altijd. Van enige mate van potentieel beoordeling is nog sprake, ofschoon men verwacht dat dit door de nieuwe structuur inzichtelijker zal worden. Zuiver Zorg trekt vanwege de kosten geen geld uit voor opleidingsplannen, maar wel voor een boekenclub (boekbespreking en verslaglegging). De vraag die hierbij gesteld kan worden hoe Zuiver Zorg de organisatie denkt de ontwikkelen (organisatie – teams – individuen) en er sprake kan zijn van een lerende organisatie. Uiteraard dient bij de opleidingsplannen wel goed gekeken te worden naar de opleidingsvraagstukken en het rendement van opleidingen. 15
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten Zuiver Zorg geeft aan dat circa 50% van de medewerkers onder een CAO valt en dat vanaf 2014 iedereen onder dezelfde CAO gaat vallen. Wij merken hierbij op dat harmonisatie van arbeidsvoorwaarden in het algemeen geen eenvoudige vraagstuk is. In • • • • •
deze rubriek zijn de volgende scores opvallend: Informatie over met name secundaire arbeidsvoorwaarden en regelingen (4). Afspraken over de introductieperiode, begeleiding en feedback (4). Tussentijdse beoordelingen en feedback vastleggen (2). Heldere huisregels (6). Hoe om te gaan met wijzigingen van de huisregels (4).
Ten aanzien van de inhoud van de arbeidsovereenkomst wordt opgemerkt dat wordt verwezen naar de CAO en of het bedrijfsreglement. Men maakt hierbij gebruik van een standaardarbeidsovereenkomst. In het algemeen wordt er ten aanzien van het niveau van de functie (denk bijvoorbeeld aan geheimhouding) en of de mate van flexibiliteit (vast of flexibel) gebruik gemaakt van verschillende soorten arbeidsovereenkomsten. Men heeft een introductiepakket voor nieuwe medewerkers dat formulieren bevat voor de indiensttreding en een handboek met huisregels. In de betekenis van het welkom heten van nieuwe medewerkers en het aanbieden van een introductieperiode wordt dit pakket niet gebruikt. Het is niets meer dan een aantal formele documenten die behoren bij de arbeidsovereenkomst. Het ‘gevoel van welkom’ is belangrijk voor nieuwe medewerkers en een introductieprogramma maakt de nieuwe medewerkers snel wegwijs en betrokken bij de organisatie. De procedures inzake het beëindigen van arbeidsovereenkomst zijn wel voorhanden, maar niet altijd even duidelijk (cao, contractvormen, beëindiging, wettelijke regelingen). De beloningsstructuur is per BV geregeld. Ook hier is er dus sprake van een harmonisatievraagstuk (zie ook hetgeen eerder is opgemerkt over organisatiestructuur, functieprofielen, beoordelen, functioneren en arbeidsvoorwaarden). Verzuim Uit de scan blijkt dat er in het algemeen sprake is van een score 6. Via Assist verzuim wordt Zuiver Zorg op de hoogte gehouden bij ziekte. Waar het hier om gaat is de centrale rol die de organisatie vervult bij het verzuim (rol van de managers, aandacht, re-integratie verplichtingen etc.)? Uitdiensttreding Samen met de accountant en Assist verzuim worden documenten samengesteld volgens de toelichting. De vraag is of men over voldoende kennis beschikt (via een deskundig HR en organisatie advies) om uitdiensttredingen (vrijwillig of onvrijwillig) op de juiste manier te kunnen afwikkelen en om van te leren (verloop, exit interviews etc.)?
16
Doelstellingen en Actieplan Voorafgaande aandachtsgebieden leiden naar onze mening tot de volgende concrete doelen. De doelen hebben wij SMART geformuleerd en vertaald naar een concreet actieplan. Wij hechten er namelijk belang aan dat de doelen en actiepunten specifiek, meetbaar, actiegericht, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. Uiteindelijk moet elk doel en actiepunt ook concrete resultaten opleveren. Doelstellingen 1
Strategisch
2
Tactisch
3
Operationeel
Het vertalen van de algemene strategische uitgangspunten naar een strategieplan HR Zuiver Zorg gericht op de strategische uitgangspunten UR en op het integratieproces (wat betekent dit voor HR: operationeel, tactisch en strategisch voor de korte, middellange en langere termijn). Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium organisatiemodel, functieprofielen, beoordelings- en functioneringsbeleid en beloningsbeleid. Centraal staat hierbij het harmonisatievraagstuk, maar ook hoe willen wij de organisatie inrichten. Versterken van het werving- en selectiebeleid en een management development programma gericht op individuele medewerkers en teams (versterken programma’s die het delen van de kennis en visie met en tussen medewerkers versterkt).
Naar aanleiding van de voor uw organisatie benoemde aandachtsgebieden en geformuleerde doelstellingen hebben wij voor UR een actieplan gemaakt. Uw actieplan treft u op de volgende pagina aan.
17
Bijlagen ! Bijlage A. Context voor personeelsbeleid I. Strategische uitgangspunten
2
4
6
1 Hebt u een missie voor uw organisatie? 2 Hebt u 'waarden' geformuleerd die kenmerkend zijn voor uw organisatie? 3 Kent u de sterke en zwakke punten van uw interne organisatie?
8 X X
X X
4 Kent u de kansen en bedreigingen van uw omgeving? 5 Is er een strategisch plan?
X
E.e.a is vastgelegd in een document maar is nog niet breed uitdragen in de organisatie. Het is wel de bedoeling dat dit steeds dieper de organisatie in gaat de komende jaren. Er is ook veel veranderd maar eea staat nog in de kinderschoenen. II. Financiele positie
2
4
6 Bent u tevreden over de omzetontwikkeling van uw organisatie? 7 Heeft u doelstellingen geformuleerd ten aanzien van het personeelsbeleid voor uw organisatie? 8 Bent u tevreden over de kostenontwikkeling van uw organisatie?
6 X X
8
X X
9 Bent u tevreden over het rendement van uw organisatie? 10 Hebt u aan de hand van de belangrijkste financiële kengetallen direct inzicht in de financiële positie van uw organisatie?
X
Ook hier zijn we vanaf dit jaar zeer nauw mee bezig geweest en dit hebben we nu via cockpits goed inzichtelijk. We zijn van 6 werkmij naar 1 gegaan en werken nu met kostenplaatsen. Dit is een andere manier van boeken en vergt dus enige aanpassing. III. Marktpositie
2
4
11 Wat vindt u van de vestingsplaats van uw bedrijf? 12 Wat vindt u van het marktaandeel? 13 Wat is uw positie ten aanzien van uw (belangrijkste) concurrenten?
6 X X X
14 Kent u de samenstelling van uw klanten?
8
X
Persoonlijk ken ik de concurrenten en klanten niet maar sales is volledig op de hoogte IV. Omgevingsfactoren 15 Heeft het economische, fiscale, juridische, sociale en politieke beleid van de overheid invloed op uw organisatie? 16 Kunt u op de juiste manier reageren op de economische en sociale ontwikkelingen in uw marktgebied? 17 Hoe ontwikkelt de bevolking in de omgeving van de onderneming zich (bijvoorbeeld het aantal personen in uw marktgebied en de gevolgen daarvan voor de koopkracht en of de arbeidsmarkt)? 18 Kunt u voldoende inspelen op technologische ontwikkelingen die voor de organisatie van belang zijn (bijvoorbeeld e-commerce en e-hrm)? 19 Kunt u in voldoende mate reageren op uw concurrenten?
2
4
6 X X
X
Erg veel klanten zijn verbonden met de overheid en daardoor hebben dergelijke beslissingen vanuit de overheid ook invloed.
X
8 X
V. Visie op HRM
2
4
20 Hebt u een visie over personeelsbeleid voor uw organisatie? 21 Heeft u doelstellingen geformuleerd ten aanzien van het personeelsbeleid voor uw organisatie? 22 Heeft u aangegeven hoe die doelstellingen gerealiseerd moeten worden?
6 X X
8
X X X
23 Bent u op de hoogte van wat uw medewerkers nu en op termijn willen? 24 Heeft u de doelstellingen ten aanzien van het personeelsbeleid opgesplitst in kort, middellange en lange termijn doelen?
Elk jaar wordt er een beoordelingsgesprek gevoerd met alle medewerkers en worden alle wensen van de wn besproken en hierop wordt eventueel een actie voor gemaakt. VI. Communicatie van het personeelsbeleid
2
4
25 Kennen de medewerkers uw visie over het personeelsbeleid (bijvoorbeeld de toekomst van de onderneming in het licht van de missie, doelstellingen en thema’s als diversiteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen, flexibel werken, wetgeving en dergelijke)? 26 Kennen uw medewerkers uw wijze van omgaan met medewerkers (bijvoorbeeld stijl van leidinggeven, omgaan met conflicten, discriminatie en ongewenste intimiteiten)? 27 Zijn er binnen uw organisatie voldoende fans van uw visie?
6 X
8
X X
Eea is wel besproken met de managers maar moet nog verder de organisatie in. Het is aan alle werknemers wel eens medegedeeld maar het is nog de vraag hoe dit geland is. VII. Op de hoogte zijn en blijven van het personeelsbeleid 28 Houdt u voldoende oog op vraagstukken die te maken hebben met personeel zowel ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie? 29 Kunt u de juiste informatie verkrijgen over ontwikkelingen ten aanzien van het personeelsbeleid? 30 Zijn de informatiebronnen de u raadpleegt ten aanzien van het personeelsbeleid voldoende betrouwbaar?
2
4 X
6
8
X X
We hebben een externe partij voor ARBO en HR zaken die ons via een nieuwsbrief op de hoogte houden en waar we kunnen aankloppen voor advies ed
Bijlage B. Bedrijfscultuur I. Bedrijfscultuur
2
4
6
1 Is er binnen de organisatie sprake van leiderschap op basis van gezag? 2 Is die leider als zodanig aanspreekbaar? 3 Kennen alle mensen van de 'werkvloer' die leider persoonlijk? 4 Is er voldoende overleg binnen uw organisatie?
8 X X X
X X
5 Wordt iedereen op de juiste wijze geïnformeerd over belangrijke zaken? 6 Ziet u uw medewerkers als belangrijk menselijk kapitaal binnen uw organisatie?
X
Er is sprake van een informele cultuur en de directie staat altijd open voor gesprekken ed II. Medewerkers
2
4
7 Spreken uw medewerkers positief over uw organisatie? 8 Denken uw medewerkers positief over hun leidinggevenden? 9 Worden besluiten in onderling overleg genomen binnen uw organisatie?
6 X X
8
6 X X
8
X X
10 Zijn er diverse groepen ‘wij’ en ‘zij’ binnen uw organisatie (bijvoorbeeld wordt er onderscheid gemaakt tussen de 'werkvloer' en 'leidinggevenden')?
Het is niet echt wij en zij binnen bepaalde vestigingen maar meer de verschillende vestigingen die nog geïntegreerd moeten worden met elkaar. Werkvloer en kantoor zullen m.i. altijd op een zekere manier apart blijven. III. Klanten
2
4
11 Praat men over de klanten in uw organisatie positief? 12 Staat 'de klant centraal' altijd boven de operationele werkzaamheden binnen uw organisatie? 13 Houden medewerkers zich aan de voorgeschreven huisregels?
X
Aan de huisregels die er zijn wordt goed gevolg aan gegeven IV. Functies
2
4
6
14 Zijn er organisatieschema's? 15 Zijn de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers helder beschreven?
X X
16 Is er een sprake van een helder beloningssysteem? 17 Wordt er bewust geld besteed aan het ontwikkelen van medewerkers?
X
18 Staat controle centraal bij de leiding?
X
19 Wordt het functioneren van de medewerker regelmatig beoordeeld?
X X X
20 Wordt er in teams samengewerkt? 21 Is er aandacht voor meningsverschillen? 22 Is er aandacht voor verschillen in diversiteit (bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, opleiding en of nationaliteit)? 23 Onderneemt men actie als mensen geen plezier (meer) hebben in hun werk? 24 Onderneemt men actie als iemand onvoldoende functioneert?
8 X
X X X
Zijn ISO gecertificeerd en hierin staan de diverse processen duidelijk omschreven. Jaarlijks wordt een beoordelingsgesprek met alle wn gehouden. Verkoop heeft wekelijks overleg dus hier kun je van een team spreken al is dit wel per vestiging en dus merk. Beloning is niet gekoppeld aan beoordeling. Als iemand niet functioneert volgen er gesprekken en als hier geen resultaat mee wordt geboekt volgt uiteindelijk ontslag.
V. Werk
2
4
25 Hoe beoordeelt u het verloop binnen uw organisatie?
6 X
26 Hoe beoordeelt u het verzuim binnen uw organisatie?
X
27 Is er een goede personeelsmix (bijvoorbeeld vast/flexibel, man/vrouw, Nederlands/Europees/Niet-westers, hoog/laag opgeleid, management/uitvoerend en dergelijke)? 28 Is het personeelsbeleid gericht op interne doorstroming en promotie?
X X
29 Wordt er naar de opvattingen van medewerkers geluisterd? 30 Worden successen van de organisatie met iedereen gedeeld (bijvoorbeeld klanten en medewerkers)? 31 Wordt het lidmaatschap van vakbonden gestimuleerd? 32 Wordt rekening gehouden bij het combineren van vrije tijd met werk? 33 Beschouwt u de in uw organisatie gehanteerde handboeken en formulieren als nuttig
8
X X X X X
Bij nieuwe wn wordt niet echt gekeken naar geslacht, nl e.d. Wel worden er op piekmomenten veel uitzendkrachten aangenomen ipv vaste wn. Iedereen kan altijd zijn of haar zegje doen en dit wordt dan meegenomen in directie/managersoverleg. Personeel kan overal inloggen en kunnen dus ook thuiswerken. Via de interne nieuwsbrief wordt iedereen op de hoogte gehouden van de nieuwtjes uit de organisatie.
Bijlage C. Organisatieanalyse I. Informatieverzameling
2
4
1 Zijn er doelstellingen en daaruit voortvloeiende benodigde activiteiten voor de onderneming en/of specifieke afdelingen vastgesteld? 2 Worden besluiten binnen uw organisatie zorgvuldig genomen (bijvoorbeeld duidelijke besluitvorming en het is duidelijk wie wat moet doen)? 3 Worden de contacten binnen de organisatie (medewerkers) en buiten de organisatie (klanten, leveranciers, overheid, aandeelhouders en derden) zorgvuldig onderhouden?
6 X
8 X
X
Medewerkers worden via nieuwsbrieven op de hoogte gehouden en er wordt per kwartaal info verstrekt over het afgelopen kwartaal. Ook wordt er 1x per kwartaal overleg gehouden met de aandeelhouders. Units worden regelmatig gebeld en bezocht. II. Structuur
2
4
4 Hoe zijn de taken/activiteiten geordend in afdelingen (bijvoorbeeld is het duidelijk welke afdeling welke taken/activiteiten verrichten en wie aan wie dient te rapporteren en welke afdelingen met elkaar dienen te communiceren)? 5 Hoe zijn de taken/activiteiten geordend in functies (bijvoorbeeld logisch ingedeeld naar functies, zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk)?
6 X
8
X
Per vestiging is dit wel duidelijk maar overall nog niet. III. Organisatieklimaat
2
4
6 Hoe is de werksfeer in de onderneming (bijvoorbeeld vertrouwen, inspraak, medezeggenschap, communicatie, samenwerking, betrokkenheid en ruimte voor creativiteit)? 7 Draagt de stijl van leidinggevenden bij aan een positief organisatieklimaat?
6
8 X
X
Er is altijd plek voor ideeën en opmerkingen. Er is wel een directe manier van communiceren wat voor sommigen soms iets te direct is. IV. Medewerkers
2
8 Is er een mix van diverse type medewerkers zoals ondernemend, vernieuwend, uitvoerend en dergelijke? 9 Hangt de organisatie op dit moment niet te sterk af van een of enkele medewerkers (koninkrijkjes)?
4 X
6
8
X
Iedereen weet goed wat zijn of haar taken zijn maar als dit nog beter op papier komt en vastgelegd wordt zal dit uiteindelijk nog beter zijn. V. Functieanalyse
2
10 Zijn er organisatieschema's, functiebeschrijvingen, contracten, handboeken die voldoende aansluiten bij de verschillende functies? 11 Sluiten de diverse functies voldoende op elkaar aan binnen uw organisatie (afdelingen)? 12 Worden de resultaatgebieden van de diverse functies in voldoende mate gemeten? 13 Is hoeverre is het naar uw mening belangrijk dat functies qua ‘tijd’ goed genormeerd zijn? 14 In hoeverre wordt er voldoende ingespeeld op nieuwe technologische ontwikkeling om functies goed weer te geven (bijvoorbeeld e-HRM)? 15 Bestaan er goede schriftelijke instructies voor de functie (denk bijvoorbeeld aan procedures en richtlijnen)? 16 Zijn de leidinggevenden hiërarchisch verantwoordelijk voor leidinggevende taken zoals werving en selectie, beoordeling, beloning, promotie of ontslag? 17 Is helder welke diploma's en of ervaring minimaal nodig zijn om de functie goed te kunnen vervullen? 18 Is helder over welke specifieke kenmerken of eigenschappen de leidinggevende moeten beschikken om de functie goed te kunnen vervullen?
4
6 X X
X X X X X X X
8
In het ISO handboek staat alles omschreven maar dit is wel meer op kantoor gericht als op de vloer. Elke manager heeft bevoegdheid om mensen te beoordelen ed maar vanzelfsprekend kan de directie overrulen. VI. Functiebeschrijving
2
4
19 Is helder hoe de organisatie en de afdelingen zijn gestructureerd? 20 Is er een helder organogram naar functies?
6 X X
21 Is er een helder organogram naar personen?
8
X
22 Zijn de functiebenaming helder een eenduidig?
X
23 Zijn de plaatsen in de organisatie (eventueel geïllustreerd met een organisatieschema) helder (wie geeft leiding aan wie, wie ondersteunt)? 24 Zijn het doel van de functie (beknopte omschrijving), de taken, vereiste competenties en de belangrijkste verantwoordelijkheden/resultaatgebieden helder?
X X
Alles ligt vast maar binnen de functies/afdelingen is niet altijd helder wie wat precies doet. Ook liggen de verantwoordelijkheden niet precies vast in een organigram. VII. Personeelsadministratie
2
4
6
25 Zijn de basispersonalia zoals naam, adres, woonplaats, telefoonnummer, geboortedatum, datum indiensttreding, huidige functie/afdeling, burgerlijke staat goed vastgelegd? 26 Is de basispersoneelsadministratie actueel?
8 X X X
27 Is de basispersoneelsadministratie geautomatiseerd? 28 Is de basispersoneelsadministratie gekoppeld aan andere systemen, zoals een tijdregistratiesysteem, een planningssysteem en dergelijke? 29 Is in het personeelssysteem ook informatie vastgelegd over beoordelingen, functioneren, persoonlijke ontwikkeling, salarisverloop en dergelijke? 30 Worden alle individuele gesprekken en documenten die betrekking hebben op een medewerker goed vastgelegd en opgeslagen in het personeelsdossier? 31 Is het personeelsdossier geautomatiseerd?
X X X X
32 Is het personeelsdossier goed toegankelijk?
X
33 Is het personeelsdossier in voldoende mate gewaarborgd voor privacy?
X
In Afas is alles vastgelegd en digitaal opgeslagen. Elke wn kan bij zijn of haar eigen dossier en alle managers kunnen bij de wn van hun afdeling. Ambulant personeel wat niet met Afas werkt heeft geen toegang tot zijn of haar dossier en gegevens. VIII. Personeelsinformatie 34 Is er voldoende goede basisinformatie beschikbaar (bijvoorbeeld aantal medewerkers, geslacht, type functie, duur dienstverband, geslacht en dergelijke)? 35 Hebt u voldoende inzicht in het verloop van uw medewerkers? 36 Is er voldoende informatie over personeelskosten (bijvoorbeeld brutolonen, werkgeverslasten, personeelskostenpercentage en overige personeelskosten)? 37 Is er voldoende informatie over prestatienormen als uren en productiviteit? 38 Is er voldoende informatie over verzuim (aard, duur, frequentie en oorzaken)? 39 Is er adequate informatie om een goede analyse te maken van de begrote, gebudgetteerde en gerealiseerde personeelskosten?
2
4
6
8 X
X X X X X
Maandelijks worden de personeelskosten geboekt. E.e.a. wordt ook meegenomen in de budgettering en het exploitatieoverzicht. Inmiddels is er ook een cockpit om de productiviteit ed te toetsen maar dit staat nog in de kinderschoenen en behoeft nog aandacht. Ook dit heeft te maken met de verandering van BV structuur en het boeken via kostenplaats.
6
Bijlage D. Werving & selectie I. Formatieomvang
2
4
1 Is er voldoende inzicht in het aantal huidige en toekomstige medewerkers? 2 Is er voldoende inzicht in het aantal huidige en toekomstige FTE's? 3 Is er voldoende inzicht in de factoren die het huidige en toekomstige verloop bepalen (bijvoorbeeld arbeidsongeschiktheid, (pre)pensioen, overplaatsingen, nieuwe werkgever)?
6 X X X
8
Bij het budget wordt altijd gekeken naar het omzetverloop en dus ook naar de benodigde arbeidskrachten. Toch is eea altijd afhankelijk van de omzet en dus lastig om te bepalen voor de toekomst. Bij wn die met pensioen gaan wordt al wel op tijd gekeken naar een vervanger, intern of extern. II. Wervingsprofiel
2
4 Kunt u tijdig inspelen op de personeelsbehoefte op korte termijn (bijvoorbeeld door uitbreiding, vervanging en dergelijke)? 5 Bent u in staat een op een functieprofiel te maken met informatie over functie, plaats in de organisatie, resultaatgebieden van de functie, vereiste kennis en of diploma's, vaardigheden en arbeidsvoorwaarden en overige bijzondere aspecten? 6 Heeft u voldoende informatie over interne kandidaten als het gaat om interne werving?
4
6 X
8
X X X
7 Heeft u de juiste informatie over externe kandidaten in portefeuille beschikbaar indien zich een vacature voordoet? 8 Kent u de beste manier van externe werving (hoe en waar moet er geworven worden: regionale en of plaatselijke media, uitzendorganisatie, Werk.nl, internet, sociale media en dergelijke)?
X
Per vestiging is er wel een goed overzicht maar overall nog niet. Via social media wordt vaak een bepaalde vacature gedeeld die dan ook op de site zichtbaar is. III. Selectieprocedure Voorbereiding
2
4
9 Is duidelijk wie verantwoordelijk is voor de selectie en wie de gesprekken voert? 10 Zijn er al interne kandidaten bekend op grond van loopbaanplanning en gewenste doorstroming? 11 Is duidelijk aan welke criteria moet worden voldaan en op welke wijze deze criteria worden beoordeeld tijdens de selectie?
6 X
8
X X
Op dit moment wordt er intern een planner opgeleid die via stage is binnengekomen. In de avonduren maakt hij zijn HBO studie nu af en zijn loopbaanplanning is dus duidelijk. Dit is op dit moment nog meer uitzondering als regel. Als er mensen bij moeten komen dan regelen de managers dit in overleg met de directie. III. Selectieprocedure Sollicitanten
2
4
6
8 X
6
8
12 Wordt er na een sollicitatie een ontvangstbevestiging gestuurd? 13 Is duidelijk welke selectiecriteria er gelden voor de eerste selectie?
X X
14 Is er sprake van een goede voorbereiding (locatie, voorzieningen) eerste gespreksronde en rolverdeling interviewers?
Is voornamelijk flexpersoneel wat aangenomen is en dit behoeft geen uitgebreide procedure. III. Selectieprocedure Selectiegesprek - techniek 15 Vindt het selectiegesprek plaats door middel van een ervaringsgericht interview (bijvoorbeeld STARR-methode)? 16 Is er een heldere opbouw en structuur in het gesprek en het gebruik van vaardigheden (bijvoorbeeld luisteren, samenvatten en doorvragen, gesprekstijd kandidaat 80% en dergelijke)?
7
2
4 X
X
17 Wordt zoveel mogelijk gevraagd naar concrete voorbeelden uit de praktijk (ervaring) van de kandidaat (bijvoorbeeld kunt u daar een voorbeeld van geven, wat was uw specifieke rol daarin, hoe heeft u dat ervaren, hoe vond u dat)? 18 U bent in staat door middel van ervaringsvragen de reden van de sollicitatie te achterhalen.
X X
Sollicitatiegesprekken vinden plaats op basis van ervaring en gaan niet via een methode. Van te voren wordt er wel besproken wat precies het doel is. III. Selectieprocedure Selectiegesprek - vragen
2
4
19 Wordt zoveel als mogelijk een eerste indruk voorkomen (geprobeerd tijdens het gesprek vooral ook het tegendeel van deze eerste indruk te bewijzen)? 20 Bent u in staat speerpunten en hiaten in een sollicitatieformulier, brief en of CV te achterhalen. 21 Wordt er op de juiste manier doorgevraagd naar ervaringen (bijvoorbeeld over stages, vakantiewerk, bijbaantjes, bestuursfuncties, vrijwilligerswerk, studies, werkgevers, functies, resultaatgebieden, verantwoordelijkheden, specifieke taken, waarom vertrokken en dergelijke)? 22 Bent u in staat specifieke gedragingen tijdens het gesprek te achterhalen (bijvoorbeeld verantwoordelijkheidsgevoel, besluitvaardigheid, analytisch vermogen of ambitie)? 23 Bent u in staat tijdens het gesprek specifieke vaardigheden te achterhalen (bijvoorbeeld klantgericht, mondelinge communicatie en overlegtechnieken)? 24 Bent u in staat overige kenmerken zoals gevoel voor humor, gezondheid, leeftijd, man/vrouw; land van herkomst, mobiliteit, uiterlijk op de juiste manier te plaatsen binnen de functie en kennen de wettelijke regelgeving.
6 X
8
X X
X X X
Het is aan de sollicitant om die 1e indruk weg te werken of niet. Er wort duidelijk doorgevraagd en echt tot de kern te komen maar een sollicitant kan zich gewoon anders voordoen dan hij of zij in werkelijkheid is. III. Selectieprocedure Selectiegesprek - voortgang 25 Worden de kandidaten op de juiste manier administratief afgewikkeld (uitnodigen kandidaten voor een eerste gesprek; hoe, wie, waar; wie schrijft de niet-geselecteerde kandidaten af; wie stelt de uitnodigingsbrief op)? 26 Wordt de eerste gespreksronde op de juiste manier geëvalueerd en administratief afgewikkeld (gebruik evaluatieformulier met selectiekenmerken, uitnodigen kandidaten 2e gesprek, door wie, hoe, waar, verzoek om referenties, afschrijven van niet-geselecteerde kandidaten)? 27 Wordt de tweede gespreksronde op de juiste manier geëvalueerd en administratief afgewikkeld (gebruik evaluatieformulier met selectiekenmerken, uitnodigen kandidaten 2e gesprek, door wie, hoe, waar, verzoek om referenties, afschrijven van niet-geselecteerde kandidaten)? 28 Wordt de eindselectie op de juiste manier afgewikkeld (benoemingsvoorstel, opstellen arbeidsovereenkomst, definitief afschrijven of in portefeuille houden resterende kandidaten)?
2
4 X
6
8
X
X
X
Meestal wordt er nu nog per vestiging een sollicitatie gevoerd en dit wordt nog niet op een dergelijk manier uitgevoerd. Naarmate we groter worden is het wel belangrijk om dit goed in te kleden.
8
III. Selectieprocedure Selectiegesprek -keuze 29 Worden referenties nagegaan (ex-werkgevers) en eventuele 'verdachte' zaken zoals diefstal/fraude en dergelijke? 30 Worden de 'eind kandidaat' nog getest en of is er sprake van proefdraaien?
2
4 X
31 U bent in staat te achterhalen op welke wijze de kandidaat zich heeft voorbereid op het gesprek (bijvoorbeeld wat weet de kandidaat van het bedrijf en of de functie)? 32 Na afloop van een gesprek kunt u kort en krachtig een overzicht geven van de sterke en zwakke punten van de kandidaat? 33 U bent in staat een objectief oordeel te geven over de geschiktheid van de kandidaat? 34 Referenties vormen naar uw mening een belangrijk onderdeel van het objectief oordeel over de geschiktheid van de kandidaat?
Via referenties kun je idd een objectieve beoordeling krijgen zonder vooroordelen.
6 X X X X X
8
Bijlage E. Arbeidsovereenkomst I. Op te nemen in arbeidsovereenkomst 1 Wordt er in de arbeidsovereenkomst verwezen naar de CAO en klopt die met de inhoud van de functie? 2 Is goed aangegeven om welke type arbeidsovereenkomst het gaat (fulltime, parttime, hulpkracht, oproepkracht, stage of vakantie) 3 Wordt de duur van de arbeidsovereenkomst duidelijk vermeld (aanvang, einde datum tot en met)? 4 Wordt het aantal uren per week of per periode duidelijk aangegeven (inclusief of exclusief vakantie uren, ATV)? 5 Is de relatie tussen functie, type arbeidsovereenkomst, uurloon of periodeloon en loongroep helder weergegeven? 6 Worden overige primaire arbeidsvoorwaarden zoals pensioen, bijdrage zorgverzekering en dergelijke goede weergegeven? 7 Worden de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals reiskosten, pensioen, levensloopregeling en dergelijke goede weergegeven? 8 Worden overige aspecten helder weergegeven zoals concurrentiebeding, geheimhoudingsplicht, nevenfuncties en dergelijke? 9 Wordt verwezen vanuit de arbeidsovereenkomst naar andere wettelijke documenten zoals huisreglement, verzuimreglement en ARBO-regels? 10 Wordt speciale aspecten in de arbeidsovereenkomst, zoals bijvoorbeeld tussentijdse opzegging en opzegtermijnen, goed verwoord in de arbeidsovereenkomst? 11 Wordt de arbeidsovereenkomst op de juiste manier (per pagina en einde) en door de juiste persoon ondertekend en voorzien van parafen?
2
4
6
8 X X X X
X X X X X X X
Wordt niet geparafeerd maar verder staat alles vermeld en wordt verwezen naar CAO en/of bedrijfshandboek. Staat alleen bruto maandloon vermeld en geen uurloon of id. II. Andersoortige contracten
2
12 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor op- en of afroepovereenkomsten? 13 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor stage-overeenkomsten?
6
X X
14 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor jeugdigen? 15 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor werknemers afkomstig uit Europese landen of Niet-Westerse landen? 16 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor een overeenkomst voor het verrichten van enkele diensten? 17 Is helder welke specifieke verplichtingen er gelden voor uitzendovereenkomsten?
4 X
X X X
Eigenlijk altijd worden er met "standaard" wn gewerkt en af en toe met een stagiair en/of vakantiewerker. Uitzendkrachten worden ingeleend via uurtje-factuurtje.
8
III. Introductie nieuwe medewerkers
2
18 Is er sprake van een uitnodigend welkomstpakket met heldere informatie over bedrijf, arbeidsovereenkomst, formulieren etc.? 19 Is helder aan welke CAO of Algemene regeling arbeidsvoorwaarden of andere regelingen medewerkers zich dienen te houden? 20 Is de nieuwe werknemer bekend met de algemene gegevens over de onderneming (bijvoorbeeld huisregels, personeelsblad e.d.) 21 Is de medewerker bekend met de structuur van de organisatie in het algemeen en de afdeling in het bijzonder? 22 Is de medewerker bekend met zaken als veiligheid, ARBO en bedrijfshulpverlening. 23 Beschikt de medewerker over gegevens ten aanzien van functiewaardering en beloningsbeleid, beoordeling van functioneren en potentieel, loopbaanbeleid, opleidingsbeleid, medezeggenschap, mentoraat, pensioen, collectieve verzekeringen, bedrijfsgezondheidszorg en dergelijke? 24 Beschikt de medewerker over de gehanteerde werkvoorschriften (procedures en handboeken)? 25 Zijn er goede afspraken gemaakt over het introductieprogramma, de begeleiding en de feedbackmomenten 26 Worden de feedbackmomenten en tussentijdse beoordelingen zorgvuldig vastgelegd binnen de proeftijd en of de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd?
4 X
6
8
X X X X X
X X X
Er is een welkomstpakket maar dit is geen uitnodigend pakket. Een aantal standaard formulieren die ingevuld moeten worden. Op dit moment valt de helft wel onder de CAO en de andere helft niet. Dit kan nu nog voor verwarring zorgen maar vanaf 2014 valt iedereen onder dezelfde CAO. Iedereen krijgt een handboek met huisregels ed en tekent deze af voor gezien.
Bijlage F. Algemene regelingen arbeidsvoorwaarden Cao en arbeidsvoorwaarden
2
1 Is er heldere en duidelijke informatie beschikbaar over de cao, het arbeidsreglement en of aanverwante zaken? 2 Zijn er modellen beschikbaar van de in de onderneming gangbare contractvormen (bijvoorbeeld arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, afroepovereenkomst en overeenkomst voor het verrichten van enkele diensten)? 3 Zijn de procedures om de beëindiging van de arbeidsovereenkomst helder vastgelegd (bijvoorbeeld bij ontslagname door werknemer, ontslagaanzegging door werkgever, pensionering, en overlijden van de werknemer)? 4 Is er helder geformuleerd wat wel en niet mag ten aanzien van nevenfuncties?
4
6 X
8
X
X X X
5 Is helder welke opzegtermijn er gelden conform cao, arbeidsreglement en of wettelijke afspraken?
Eea is voorhanden maar niet altijd even duidelijk. Huisregels
2
4
6 Zijn de afspraken rondom de werktijden helder (bijvoorbeeld flexibiliteit, begin- en eindtijden en duur)? 7 Zijn er heldere regels rondom persoonlijke hygiëne en bedrijfskleding.
6 X
8
X X
8 Is helder welke medische voorzieningen er zijn geregeld en welke instanties daarbij betrokken zijn (bijvoorbeeld arbodiensten, bedrijfshulpverlening en dergelijke. 9 Is helder wat er dient te geschieden bij ziekte (bijvoorbeeld rechten en verplichtingen, ziek- en herstelmeldingen, controles, uitbetaling bij ziekte)? 10 Is helder hoe om te gaan met wijzigingen van de huisregels (bijvoorbeeld communicatie en publicatie en koppeling aan arbeidsovereenkomst)?
X X
In het handboek staan de werktijden ed vermeld. Ook staan hier overige regels ed in. Staat ook duidelijk vermeld wat te doen bij ziekte en wie hiervan op de hoogte gesteld dient te worden. Beloning en functioneren 11 Is er sprake van een duidelijk beloningsbeleid (bijvoorbeeld salarisschalen, algemene salarisverhogingen, individuele salarisverhoging, prestatiebeloning en toeslagen)? 12 Is het helder hoe de functies gewaardeerd zijn (bijvoorbeeld een overzicht van de in de onderneming gehanteerde functies, gebruikte methode van functiewaardering en procedure voor het (her) waarderen van een functie)? 13 Is helder wat er is geregeld ten aanzien van overige beloningsaspecten (bijvoorbeeld winstdeling, jubileumuitkering, personeelskorting op producten van de onderneming)?
2
4 X
6
8
X X
Eea moet allemaal nog op 1 lijn komen ivm het samengaan van de bv's. Elke bv heeft nu aparte regelingen.
Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden 14 Is het duidelijk hoe de collectieve verzekeringen en of voorzieningen zijn geregeld (bijvoorbeeld wie betaalt welk deel van de premie, hoe zien de inhoudelijke regelingen ten aanzien van arbeidsongeschiktheid, ziekte en pensioen er uit)? 15 Is er helder geformuleerd hoe om te gaan met onkosten (bijvoorbeeld wijze van declareren, reiskosten woon/werk, dienstreizen eigen auto, koffie/thee, representatie, telefoonkosten en andere functie gebonden kosten)? 16 Is helder wat de pensioenregeling inhoudt (bijvoorbeeld informatievoorziening, regeling, voorwaarden)? 17 Is helder wat er zoal is geregeld ten aanzien van het volgen van een studie, training en of opleiding (bijvoorbeeld vergoedingen, voorwaarden om voor vergoeding van kosten in aanmerking te kunnen komen, terugbetalingsregeling)? 18 Is helder wat er is geregeld ten aanzien van vakantiedagen en overige verlofregelingen (bijvoorbeeld aantal dagen, extra dagen, afspraken rondom opnemen vakantiedagen, mogelijkheid van onbetaald verlof en zorgverlofregelingen?
2
4
6 X
8
X X X X
Ook hier geldt weer dat eea op 1 lijn moet komen. Pensioenregeling voor de werkplaats is via het bedrijfspensioenfonds en voor kantoor via een externe partij die elke wn apart informeert over de mogelijkheden ed.
Bijlage G. Beoordelen en functioneren I. Algemeen beoordelen en functioneren 1 We beschikken in organisatie over een objectief systeem van beoordeling en functioneren. 2 We maken een duidelijk onderscheid tussen beoordelen en functioneren.
2
4
6 X
8
X
3 Het is helder wat de diverse rollen zijn van de leidinggevende bij het beoordelen en functioneren (bijvoorbeeld beoordelen, instrueren, coachen, motiveren, delegeren etc.)? 4 De individuele beoordelingen en het functioneren van medewerkers worden zorgvuldig vastgelegd.
X X
Jaarlijks wordt er beoordeeld en dit wordt vastgelegd in het dossier van de wn. II. Beoordelingen
2
4
6
5 De beoordelingsgesprekken vinden periodiek plaats. 6 De beoordelingsgesprekken zijn gebaseerd op een objectieve methode?
8 X
X X
7 De beoordelingsgesprekken vinden conform de gewenste methodiek plaats (bijvoorbeeld het gebruik van de juiste beoordelingscriteria, eenzijdig, formulier etc.). 8 De afspraken die gemaakt worden tijdens de beoordelingsgesprekken worden vastgelegd. 9 Maakt de beoordelaar tekortkomingen ten aanzien van kennis, houding, gedrag en of vaardigheden direct bespreekbaar? 10 Zijn de medewerkers ervan overtuigd dat de beoordeling hen stimuleert zich verder te ontwikkelen in de dingen die ze goed doen en beter kunnen? 11 Worden afspraken die voortvloeien uit de beoordelingen nauwlettend gevolg en nagekomen?
X X X X
Afspraken worden nog niet altijd nauwlettend gevolgd maar hier wordt aan gewerkt om dit beter inzichtelijk te krijgen. III. Potentieelbeoordeling 12 Is het zowel voor de organisatie als de medewerker helder welke medewerkers toe zijn aan een andere (inhoud van) functie? 13 Is het binnen de organisatie helder welke doorgroeimogelijkheden er zijn (bijvoorbeeld taak- of rolverbreding of –verdieping of een andere functie)? 14 Is er een potentieel beoordeling waarmee kan worden vastgesteld welke functie en of taken de medewerkers binnen 3 tot 5 jaar kunnen verrichten? 15 Kent u de wensen en ambities van de medewerker? Wat is uw reactie op die wensen en ambities?
2
4 X
6
8
X X X
Is nog niet duidelijk allemaal maar hopelijk wordt dit door de nieuwe structuur allemaal wel inzichtelijk
IV. Opleidingsplannen
2
16 Zijn er Persoonlijke Opleidingsplannen (POP) per medewerker? 17 Zijn er Team Opleidingsplannen (TOP) aanwezig, dat wil zeggen opleidingsplannen per afdeling? 18 Gaat men in uw organisatie vooraf na welke (leer)doelen er behaald dienen te worden en heeft zicht op de inhoud van de aangeboden opleidingen? 19 Hebt u inzicht in het rendement van de opleidingen? 20 Bent u voldoende op de hoogte van de subsidiemogelijkheden? 21 Weet u welke interne opleidingsmogelijkheden er zijn voor individu en team? 22 Weet u welke externe opleidingsmogelijkheden er zijn voor individu en team? 23 Biedt u begeleiding en coaching aan medewerkers die interne en of externe opleiding volgen
4
6 X
8
X X X X X X X
Veel mensen hadden aangegeven een cursus te willen volgen maar aangezien dit behoorlijke kosten met zich meebrengt is gekozen voor een boekenclub waar mensen dan vrijwillig aan mee kunnen doen en nadien wordt het boek dan besproken en een boekverslag gemaakt met speerpunten.
Bijlage H. Ziekteverzuim I. Oorzaken ziekteverzuim Gezondheid
2
4
1 Wij zijn altijd up to date geïnformeerd over de algemene gezondheid van de werknemer? 2 Wij zijn altijd op de hoogte van de voortgang bij ziekte van de individuele medewerker (bijvoorbeeld onder behandeling bij huisarts, specialist, elders)? 3 Het uitgangspunt is geschiktheid van het werk en niet de arbeidsongeschiktheid (bijvoorbeeld zou (tijdelijke) aanpassing van het werk zinvol zijn en zo ja hoe en met welke aanpassingen)?
6 X
8
X X
Via Assist verzuim worden we regelmatig op de hoogte gehouden bij ziekte. Ook informeren we direct bij de zieke wn hoe eea ervoor staat. I. Oorzaken ziekteverzuim Functie
2
4
6 X X X X X X
8
2
4
6 X X X X X
8
2
4
6 X X
8
2
4
6 X X
8
4 Heeft de werknemer (nog) de voor de functie nodige kennis en vaardigheden? 5 Kan de werknemer de bij de functie horende verantwoordelijkheden (nog) aan? 6 Ervaart de werknemer voldoening van zijn werk? 7 Is er voldoende variatie in het werk? 8 Het overwerk is beperkt tot incidenten en bijzondere omstandigheden. 9 Is het werk (lichamelijk en/of geestelijk) niet te zwaar (geworden) voor de werknemer?
Gezien het verzuim zijn er geen grote problemen. I. Oorzaken ziekteverzuim Contacten 10 Hoe is de verhouding tussen de werknemer en zijn leidinggevende? 11 Hoe is de verhouding tussen de werknemer en zijn collega's? 12 Hoe is de verhouding tussen de werknemer en zijn ondergeschikten? 13 Hoe is de verhouding tussen de werknemer en klanten? 14 Hoe is de verhouding tussen de werknemer en derden (leveranciers, dienstverleners, overkoepelende organisatie etc.)?
Idem vraag 2 I. Oorzaken ziekteverzuim Arbeidsvoorwaarden 15 Hoe ervaart de werknemer zijn materiele beloning? 16 Hoe ervaart de werknemer zijn immateriële beloningen?
Is voor iedere werknemer anders I. Oorzaken ziekteverzuim Arbeidsomstandigheden 17 Hoe ervaart de werknemer de lichamelijke inspanning? 18 Er is sprake van een goede balans tussen privé en werk voor elke individuele werknemer. 19 Hoe ervaart de werknemer de arbeidsomstandigheden?
Arbeidsomstandigheden zijn goed
X
I. Oorzaken ziekteverzuim Persoonlijke omstandigheden
2
4
6
20 In het algemeen zijn wij als werkgever betrokken bij problemen buiten het werk (met partner, kinderen, ouders, buren, enzovoort)? 21 Als werkgever hebben wij oog voor het plezier dat werknemers op het werk beleven. 22 Als werkgever houden we rekening met het welzijn van de individuele werknemer.
Er is voor iedereen een luisterend oor en als er problemen zijn proberen we te helpen maar wn moet dit ook zelf willen.
8 X X X
Bijlage I. Uitdiensttreding I. Uitdiensttreding 1 Bij het aanvragen van een ontslagvergunning zijn alle documenten compleet (denk hierbij aan gegevens van de medewerker (naam, adres, geboortedatum, datum indiensttreding, functie, salaris, full- of parttime), reden van de aanvraag ontslagvergunning, met kopieën van alle mogelijke bewijsstukken, overzicht en zo mogelijk bewijsstukken van pogingen om de medewerker elders aan het werk te houden/krijgen, inclusief aanbieding van outplacement). 2 Bij ontbinding van de arbeidsovereenkomst via de kantonrechter zijn alle documenten compleet (denk hierbij aan gegevens van de medewerker (naam, adres, geboortedatum, datum indiensttreding, functie, salaris, full- of parttime, redenen voor het verzoekschrift, met kopieën van alle mogelijke bewijsstukken, overzicht en zo mogelijk bewijsstukken van pogingen om de medewerker elders aan het werk te houden/krijgen, inclusief aanbieding van outplacement, melding van overeenstemming over schadevergoeding). 3 Bij ontslag op eigen verzoek zijn alle documenten compleet zoals schriftelijk bevestiging van de mondelinge of schriftelijke ontslag aanvraag met reden en datum. 4 Bij ontslag met wederzijds goedvinden zijn alle documenten compleet zoals schriftelijk weergave van de gemaakte afspraken en zich ervan overtuigen dat de medewerker bewust en in vrijheid kiest voor wederzijds goedvinden. 5 Bij elke beëindiging van het dienstverband worden de meest voorkomende zaken afgewikkeld zoals bijvoorbeeld berekenen restant vakantiedagen - op te nemen voor de ontslagdatum of uitbetalen, stopzetten deelname aan eventuele collectieve verzekeringen, terugvorderen opleidingskosten, inleveren bedrijfskleding, melding bedrijfsvereniging, melding pensioenfonds en dergelijke. 6 Heeft inzicht in de redenen waarom medewerkers het bedrijf verlaten bijvoorbeeld door middel van een exit interview. 7 Onderneemt acties naar aanleiding van de vertrekredenen en leert hiervan om de organisatie te verbeteren.
2
4
6 X
8
X
X X X
X X
In samenspraak met accountant en Assist Verzuim worden de documenten opgesteld en samengevoegd. Alle zaken worden bij de laatste loonperiode verwerkt en eventueel uitbetaald. We proberen er als organisatie wel van te leren maar soms ligt het ook aan de wn zelf.
