(Voorheen Villa Primair)
Stichting Basisonderwijs Gooi en Vechtstreek
Jaarverslag- en rekening 2014
Versie: definitief
INHOUDSOPGAVE
1
VOORWOORD
1
2
BESTUUR
2
3
4
2.1
Belangrijkste zaken in 2014
2
2.2
Missie
4
2.3
Kernwaarden
6
2.4
Visie
8
TOEZICHT EN MEDEZEGGENSCHAP
12
3.1
Raad van Toezicht
12
3.2
Gemeenschappelijk Orgaan
14
3.3
Gemeenschappelijk Medezeggenschapsraad
14
ORGANISATIE
16
4.1
Juridische structuur
16
4.2
Governance
16
4.3
Organisatiestructuur
16
4.4
Bestuursbureau, managementteam en ondersteuning
16
4.5
Scholen
17
4.6
Onderwijsresultaten
18
4.7
Klachten en klachtenafhandeling
18
5
6
PERSONEEL
19
5.1
Bestuursformatieplan
19
5.2
Ziekteverzuim
20
5.3
Sociaal Plan
21
5.4
Nieuwe Ontwikkelingen
22
FINANCIEN
23
6.1
Financieel beleid
23
6.2
Financiële kengetallen
23
6.3
Toelichting Balans
24
6.4
Toelichting op de financiele kengetallen
25
6.5
Treasury verslag
27
6.6
Analyse van het resultaat
27
6.7.
Toelichting Kasstroomoverzicht
30
7
RISICOPARAGRAAF
31
8
TOEKOMST PARAGRAAF
34
8.1
Meerjarenbeleid
34
8.2
Meerjarenbegroting 2014-2018
35
8.3
Continuiteitsparagraaf
36
9
JAARREKENING
37
1.
Voorwoord
Voor u ligt het jaarverslag en de jaarrekening 2014 van Stichting Basisonderwijs Gooi en Vechtstreek, kortweg Talent Primair (voorheen Villa Primair) genaamd. Het eerste jaar waar ik als bestuurder de eindverantwoordelijkheid voor deze mooie stichting mocht dragen. In 2014 is er organisatie breed hard gewerkt. In een toenemende systemische samenwerking zijn in 2014 mooie stappen voorwaarts gezet. Een nieuwe gezamenlijke richting is ingezet, betreffende kwaliteit, structuur en cultuur van de organisatie. Daar mag iedere medewerker trots op zijn. Hier gaan we samen mee verder! De stichting verantwoordt zich graag verticaal en horizontaal voor haar beleid, de uitvoering daarvan en de behaalde resultaten in 2014. We leggen verticaal verantwoording af aan de overheid over de kwaliteit van het onderwijs en de besteding van de middelen. En horizontaal aan de belanghebbenden en belangstellenden over het functioneren van de Talent Primair scholen en de bijdrage daaraan van het bevoegd gezag. We geven belanghebbenden als overheden, ouders, Raad van Toezicht (RvT), GO, medezeggenschapsorganen en eigen medewerkers hiermee inzicht in onze bedrijfsvoering. Tevens blikken we in de toekomstparagraaf vooruit. Ook de Raad van Toezicht en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) leveren een eigen bijdrage met hun bevindingen uit 2014. Vanaf hoofdstuk 6 komen alle financiële zaken aan de orde in drie onderdelen. U kunt zien dat Talent Primair een prachtig resultaat heeft over 2014. Hiermee hebben wij onze doelstelling om een weerstandsvermogen van 5% te behalen reeds gerealiseerd. Nu kunnen wij ons weer volledig richten op de kwaliteit van ons onderwijs op de scholen. Het jaarverslag is ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Bij de inrichting van dit jaarverslag volgen wij de aanwijzingen vanuit de ‘Richtlijn Jaarverslag Onderwijs’, zoals deze is uitgegeven door het ministerie van OC&W. Ik dank iedereen die in het verslagjaar een bijdrage heeft geleverd aan de uitvoering van de missie van Talent Primair: talenten ontwikkelen! Reacties: Hebt u bij het lezen van dit jaarverslag vragen, opmerkingen of suggesties, dan kunt u ons bereiken via
[email protected]. Wij stellen uw reacties op prijs en staan er als lerende organisatie open voor. Jules van Brecht, Directeur-bestuurder Huizen, juni 2015
1
2.
Bestuur
2.1
Belangrijkste zaken in 2014
Voor onze nog jonge Stichting Basisonderwijs Gooi en Vechtstreek is 2014 in veel opzichten een goed jaar geweest. Met grote inzet van personeel en betrokken gremia en onder leiding van een nieuwe directeur-bestuurder hebben we breed geanalyseerd waar we al goed in zijn, wat beter kan en daar vervolgens werk van gemaakt. Koers Een en ander heeft geresulteerd in het formuleren van onze koers voor de komende jaren. In de paragrafen verderop in dit hoofdstuk geven we weer wat voor de periode 2015-2019 onze missie, kernwaarden en visie zullen zijn. We committeerden ons in 2014 gezamenlijk aan deze richting. In de toekomstparagraaf van hoofdstuk 8 geven we in een samenvatting van ons meerjarenbeleid onze zes speerpunten daarbij aan. Daar gaan we op een systemische wijze van werken met autonomie in verbondenheid mee aan de slag!
Naam Centraal in onze missie staat Talentontwikkeling in brede zin. Primair uiteraard die van de kinderen die aan ons worden toevertrouwd. Maar evenzeer die van alle medewerkers. Alle kwaliteiten van een ieder zijn nodig om in onze centrale opdracht te slagen. Het is dan ook niet bij toeval dat we onze werknaam rond de jaarwisseling hebben gewijzigd van Villa Primair naar Talent Primair. In die naam sluiten we aan bij onze missie. Onderwijskwaliteit Bewust en consequent hebben we in 2014 de volle aandacht gericht op het onderwijsproces en de kwaliteit daarvan. Dit kunnen we nu ook goed doen, omdat de financiële randvoorwaarden op orde beginnen te komen. In onze scholen wordt onze kwaliteit zichtbaar. Goed zijn we, maar de focus ligt nu nog meer op voortdurend beter worden. Dit streven verankerden we in 2014 door het vastleggen van kwaliteitsbeleid. In dit beleid voerden we ook een aantal zaken nieuw in. Onder meer een kwaliteitsdashboard, verdere professionalisering rond het gebruik van onderwijsdata uit ons gezamenlijke leerlingenvolgsysteem, de keuze voor Integraal als kwaliteitsinstrument en halfjaarlijkse kwaliteitsgesprekken tussen bestuur en schooldirectie met vaste managementrapportages. Mede met extra inzet van kwaliteitsmedewerkers en grote inzet van de betrokken teams is het aantal scholen met het predicaat zwak eind 2014 al terug gebracht tot 1. Onze Dr. Maria Montessorischool mocht opnieuw het predicaat Excellent ontvangen. Dat is slechts een dertigtal basisscholen in Nederland gegeven. De onderwijsinspectie geeft in het bestuursgesprek en in de individuele schoolrapporten blijk van grotere tevredenheid over onze stichting en haar scholen. Structuur en verantwoordelijkheid We konden in 2014 ook de aandacht richten op het verder inrichten en borgen van de structuur van de organisatie. Van belang daarbij is de opbouw van een handboek voor de stichting. In gestaag tempo wordt beleid op verschillende onderdelen organisatiebreed vastgesteld en in het digitale handboek van Talent Primair opgenomen. Op het bestuursbureau zijn zaken tegen het licht gehouden. Dit heeft geleid tot herijking van taken en verbetering van samenhang met administratiekantoor en de scholen. Een proces dat zich voortzet en onder meer leidt tot een gezamenlijk instrument voor planning en control. Scholen krijgen daarmee meer zicht op en verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering. Tevens kunnen ze hun autonomie vergroten en in dialoog met het bestuur strategische keuzes maken en financiën en onderwijskundige doelstellingen in de toekomst meer zelf gaan samenbrengen. Op het bureau heeft dit ook geleid tot afscheid en komst van medewerkers. Zo is het interim Hoofd Personeel vervangen door een vaste medewerker en is er één lijndirecteur vertrokken.
2
Samenwerking In onze missie en visie hebben we het belang van samenwerking in 2014 vastgelegd. We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, van leerling tot bestuur. Dit echter altijd vanuit subsidiariteit: nabijheid en dienstbaarheid van en aan de ander. Systemisch denken en samenwerking zijn cruciaal voor op nog hoger peil brengen van de onderwijskwaliteit. Dit op alle niveaus van onze organisatie, vandaar dat we in 2014 versterkt hierop inzetten. Ook in de komende jaren zal dit worden gestimuleerd en gefacilieerd. In 2014 werd dit al zichtbaar in onder meer: - Netwerken van scholen met School aan Zet: kenniskringen rond een aantal onderwijsthema’s. Ondersteund met landelijke subsidiebegeleiding door externe experts. - Netwerken op functie en taak: Interne begeleiders en ICT-ers komen een aantal keren per jaar bijeen voor gezamenlijke professionalisering. - De directeurenraad zet in 2014 ook steeds meer koers in samenwerking en uitwisseling. - Werken met binnen- en buitenkringen: Op een aantal terreinen functioneren binnenkringen. In een mix van directies, leraren en bureaumedewerkers wordt mede beleid gemaakt en uitgevoerd. Buitenkringen als directeurenraad, GMR en bestuur toetsen het werk van deze binnenkringen en gaan er verder mee aan de slag. Dit alles zal Talent Primair als professioneel lerende organisatie steeds sterker maken. Personeel Het financieel noodzakelijke sociaal plan waarvan een aantal gedwongen ontslagen vanuit het onderwijsondersteunend personeel heeft plaats gevonden, is op 1 augustus 2014 met de bonden afgesloten. We betreuren deze maatregel uiteraard voor de betrokken medewerkers en hun school. Voor de financiële gezondwording was dit echter noodzakelijk. Ondanks de krimp van het aantal leerlingen in de komende jaren zullen we ons tot het uiterste inspannen om eventuele nieuwe sociale rondes te voorkomen. Mede door het instellen van een eigen invalpool en zorgvuldig omgaan met onze flexibele schil van ons tijdelijk aangesteld personeel denken we dit te kunnen bereiken. Feit blijft wel dat het aantal beschikbare formatieplaatsen de komende jaren door de regionale leerlingenkrimp nog zal blijven dalen. Leerlingenaantallen / Vestigingsbeleid Ook in 2014 liep het aantal leerlingen terug. We hebben nu duidelijke prognoses per school en kern, die we voortdurend actualiseren. Tot 2018-2019 verwachten we nog een totale krimp van zo’n 400 leerlingen. Beleidsmatig zullen we met dit gegeven aan de slag gaan. Vestigingsbeleid, inclusief kleine scholenbeleid, zal worden vastgesteld. Samenwerking met andere partners zal ervoor moeten zorgen dat we goed onderwijs kunnen blijven leveren in onze scholen. In 2014 moesten we op basis van de leerlingenaantallen de dislocatie Breeduit in Bussum en de Jenaplanafdeling van De Werf in Huizen sluiten. Voor veel betrokkenen een moeilijk te verteren zaak. De afhandeling van een en ander is door de inzet van het betrokken personeel naar behoren uitgevoerd. Het openbaar onderwijs van De Werf wordt voortgezet in de Gouden Kraal. Voor de hoogbegaafdenafdeling van De Werf is ervoor gekozen om deze per 1-8-15 te integreren in de OB Blaricum. ICT Eén van de speerpunten in ons meerjarenbeleid is ICT. In 2014 zijn we daar al mee aan de slag gegaan. Een binnenkring ICT is gestart. Tevens zijn de eerste netwerkbijeenkomsten van de school ICT-ers gestart. De binnenkring, bestaande uit directieleden, school ICT-ers en een extern begeleider ontwikkelt een kwaliteitskaart waarmee de scholen de komende tijd aan de slag gaan. Meer en meer van onze scholen gingen en gaan over op een serverloze school en werken in de cloud en met meerdere devices. Ook op het bestuursbureau is hiertoe overgegaan. We hebben nu een eigen cloud omgeving waarin alle informatie intern kan worden gedeeld. Tevens is de website van de stichting aangepast: www.talentprimair.nl 3
Financiën en kwaliteit Hoofdstuk 6 in dit jaarverslag wordt uitgebreid ingegaan op het financiële reilen en zeilen van de stichting. Op deze plek kan gesteld worden dat de stichting zich met een goed tempo uit zwaar financieel weer aan het zeilen is. Door goede begrotingsdiscipline, personele offers in het verleden en meevallende inkomsten van het rijk komen we steeds meer in een positie waarin we beter kunnen investeren in onderwijskwaliteit. Zaak om hier evenwichtig mee om te gaan in de komende jaren.
2.2
Missie
Alle betrokkenen bij Talent Primair zijn het erover eens dat zes fundamentele elementen voor de periode 2015 – 2019 het gemeenschappelijk draagvlak vormen van onze missie: Talent Primair!
4
De missie nader verklaard
Vanuit een positief zelfbeeld bieden we leerlingen kansen en mogelijkheden hun eigen talenten te verkennen, te ontwikkelen en in te zetten. We zetten daarbij in op brede ontwikkeling. De landelijk vastgestelde kerndoelen voor het primair onderwijs maken we op de maat van het kind. We stimuleren creatief denkvermogen zodat leerlingen ook buiten bestaande paden kunnen denken en handelen, wat in toenemende mate leidt tot het zelfstandig kunnen oplossen van vragen. Zo verwerven kinderen functionele kennis en vaardigheden. Op onze scholen is veel aandacht voor het leren leren; het kunnen zien van samenhang in informatie en het kunnen maken van keuzes hierin. Voortdurend innoveren we ons aanbod gericht op vaardigheden die in deze eeuw van belang zijn.
Kwaliteitszorg is een opdracht voor alle betrokkenen. Goed onderwijs is ons vertrekpunt, beter onderwijs is ons doel. Vakmanschap en passie zijn daarbij nodig om te komen tot onderwijs dat boeit en hoge opbrengsten levert. Data zijn voor ons voortdurend het startpunt voor reflectie, analyse en verbetering.
Openheid, respect en vertrouwen krijgen binnen de stichting volop ruimte. Vanuit goede relaties, zowel intern als extern, dragen we met elkaar bij aan de kwaliteit van ons onderwijs. De goede relatie met ouders en opvoeders is cruciaal. We werken vanuit een systemische benadering hecht samen. Intern leren we vooral samen in het werk.
Door het realiseren van een pedagogisch-didactisch rijke leeromgeving bieden we onderwijs dat de leerlingen boeit. We gaan daarbij voor blijvende verwondering en inspiratie: passie voor leren! Passend onderwijs is voor ons geen landelijke wetgeving maar intens beleefde gerichtheid op het tot leren komen van elk kind. We leren daarbij voortdurend van en voor de toekomst.
5
Toenemende autonomie van de leerlingen is een middel en een doel, evenals het vanuit een gezond zelfvertrouwen streven naar weerbaarheid. Zo leggen we een goede basis voor de motivatie tot levenslange, persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers stellen hun bezieling, passie en vakmanschap in dienst van onderwijs dat de kinderen boeit. Ook zij krijgen daarbij de ruimte om vanuit autonomie in verbondenheid hun verantwoordelijkheden te pakken. We zijn een goede werkgever en zorgen voor een stimulerend personeelsbeleid.
We maken het verschil voor onze naaste(n), onze leefomgeving en onze aarde. Volwassenen leven om dienstbaar te zijn en zorg te hebben voor de leefomgeving. Zo willen onze scholen de beste scholen voor hun eigen omgeving zijn. Daartoe is de blik naar buiten gekeerd en werken we van harte samen met partners. Vanuit onze maatschappelijke opdracht zorgen we ervoor dat onze scholen breed toegankelijk zijn. Vanuit historisch en statutair perspectief zorgen we in ieder geval voor in stand houden en bevorderen van openbaar en bijzonder neutraal onderwijs. Met betrekking tot de tweede grondslag in het bijzonder voor het aanbieden van Montessori en Jenaplanonderwijs.
2.3
Kernwaarden
Onze kernwaarden als basis voor missie en visie In onze missie verwoorden we waar we voor staan: de reden van bestaan van de scholen van Talent Primair. In onze kernwaarden geven we aan hoe we daarbij te werk gaan, wat men in ons handelen, mag verwachten bij het realiseren van onze missie en visie. In een mindmap samengevat:
6
Het Kind Centraal Iedere volwassene die bij Talent Primair werkt, stelt onvoorwaardelijk de belangen van de kinderen centraal. Alle andere belangen zijn hier dienstbaar aan. Bij elke afweging op het niveau van het individuele kind, op klassenniveau, schoolniveau en stichtingsniveau wordt dit uitgangspunt toegepast. Op deze wijze staat de leerling daadwerkelijk centraal en hebben we betekenis voor elke leerling.
Autonomie Leerlingen krijgen binnen onze scholen voldoende ruimte en vertrouwen voor hun eigen ontwikkeling. Ook voor volwassenen is er ruimte om hun eigen bijdragen te leveren aan goed onderwijs en zijn er volop mogelijkheden voor een eigen, voortdurende professionele ontwikkeling.
Samenwerking Gemeenschap, openheid, respect en vertrouwen krijgen binnen de stichting volop ruimte. Vanuit goede relaties, zowel intern als extern, dragen we met elkaar bij aan de kwaliteit van ons onderwijs. De goede relatie met ouders en opvoeders is cruciaal. Solidariteit wordt op alle niveau nagestreefd: tussen individuen, tussen scholen en breder ook buiten onze organisatie.
Creativiteit Om te kunnen leren, vernieuwen en ondernemen biedt Talent Primair volop mogelijkheden voor denken buiten bestaande kaders; door het stimuleren van creatief denken liggen verrassende, nieuwe oplossingen binnen bereik. Leerlingen die met de ontwikkeling van deze vaardigheid de school verlaten, kunnen daardoor adequaat anticiperen en positief bijdragen aan een betere wereld.
7
Enthousiasme Vanuit innerlijke diepe betrokkenheid zorgen we samen voor boeiend onderwijs, waar kinderen graag in werken en spelen. Optimisme en doorzettingsvermogen paren we aan arbeidsvreugde voor medewerkers en kinderen.
Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie van Talent Primair. Een van de grootste verantwoordelijkheden is dat kinderen en volwassenen zorg hebben voor elkaar. Sociaal bewustzijn en solidariteit moeten daarom zichtbaar zijn ten voordele van de gezamenlijke zorg voor de wereld.
2.4
Visie
Onze Visie 2015-2019 Wat wil Talent Primair in en met de gehele organisatie bereiken? Hoe wil Talent Primair er over vier jaar uit zien? De in voorgaande hoofdstukken geformuleerde missie en kernwaarden zijn leidend bij het formuleren van de visie. We bouwen onze visie op vanuit en ten gunste van het primaire onderwijsproces. Vanuit systemisch denken draagt iedere volwassene binnen Talent Primair hieraan bij. Schematisch bij elkaar gezet:
Personeel
Leiderschap
Primaire Proces
De School
Bovenschools
8
Vanuit deze samenhang komen we in onze visie tot de volgende uitgangspunten: Het primaire proces Vanuit een positief zelfbeeld en autonomie ontwikkelt elk kind de eigen talenten. Talent Primair biedt daarvoor een juiste pedagogische mix van autonomie, relatie en competentie. De kinderen verkeren in de scholen in een veilige leeromgeving; ze worden uitgedaagd door onderwijs dat hen boeit. Wij gaan ervan uit dat ‘kinderen willen leren’. Door ons onderwijs wordt bij de kinderen een passie voor levenslang leren gestimuleerd. Ons onderwijs is passend: elk kind ontwikkelt zich zo veel mogelijk naar eigen vermogen. Landelijke kerndoelen vertalen wij naar het individuele vermogen van het kind. Zowel minder als meer begaafde leerlingen bereiken ‘opbrengsten’ op basis van hun capaciteiten. Gemiddelde landelijke leeropbrengsten zijn voor ons dus geen norm: elk kind is immers uniek en ieder kind staat centraal. Passend onderwijs maakt een kind ook sociaal vaardig om zo een positieve bijdrage te kunnen leveren aan een betere wereld. Personeel De leerkracht doet er toe! Hij/zij is de belangrijkste factor voor de onderwijskwaliteit die Talent Primair biedt. Elk personeelslid voelt zich verantwoordelijk en weet dat hij/zij het verschil kan maken voor het kind. Dat betekent dat elk personeelslid bijdraagt aan goed en boeiend onderwijs met hoge opbrengsten. Vanuit het concept handelingsgericht werken stemmen leerkrachten het eigen pedagogisch didactisch handelen af op de mogelijkheden van het kind. Leerkrachten dienen te voldoen aan de drie E’s voor kwaliteit volgens de standaard zoals Howard Gardner die heeft geformuleerd: Excellence op basis van vakmanschap met een goed gevulde gereedschapskist. Engagement (passie) door ziel en zaligheid in je werk te leggen. Ethics (moreel besef) dat is gericht op het verschil willen maken voor het kind. Talent Primair richt zich op voortdurende aandacht voor de eigen ontwikkeling van leerkrachten door bijvoorbeeld gebruik te maken van wetenschappelijk bewezen kennis over leren. Excellence wordt versterkt als leerkrachten de kwaliteit bezitten op zoek te gaan naar de optimale mogelijkheden van elk kind: handelingsgericht werken. Van belang zijn ook een open houding voor samenwerking, voor samen leren. Elk personeelslid voelt zich daarom verantwoordelijk voor het geheel en zal openstaan voor ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en daarop afstemmen. Professionalisering van onze medewerkers is een belangrijk onderdeel in ons beleid waarop we vol investeren. De school Talent Primair biedt een uitdagende veilige leeromgeving voor kind en volwassene. Er heerst op onze scholen een open professionele cultuur waarin mensen samen leren. De ouders zijn in de scholen nabij voor nauwe samenwerking rond het onderwijs. De scholen ontwikkelen hun eigen pedagogischdidactische model. De school benut verkregen vertrouwen en autonomie voor een optimaal onderwijsleerproces. Verbeteractiviteiten worden systemisch uitgevoerd en geborgd. De schoolvisie ligt in lijn met missie, visie, kernwaarden en kwaliteitseisen van Talent Primair. Alle medewerkers in de school voelen zich er onderdeel van. Zonder de autonomie van de school onnodig te beknotten, werken de scholen hierin goed met elkaar samen. Onderwijskundige inzichten worden gedeeld en verdiept; zo worden geen ‘wielen’ op dit gebied opnieuw uitgevonden. De volgende onderwijsconcepten en aanpakken passen goed in de onderwijsvisie van de stichting: Montessori, Jenaplan, Dalton, Meervoudige Intelligentie, Coöperatief Leren, Handelingsgericht Werken, Opbrengstgericht werken. Passend onderwijs is in deze beleidsperiode een ander belangrijk verder te ontwikkelen uitgangspunt. Het is van belang dat deze concepten in de schoolplannen van de scholen terugkomen.
9
De blik van het schoolteam is naar buiten gericht. De school wil een actieve bijdrage leveren aan een goede leefomgeving van de kinderen en werkt daarin samen met relevante externe partijen. Systeem denken is het uitgangspunt van samen werken in brede zin. In toenemende mate maken de scholen en hun leerkrachten gebruik van wetenschappelijk bewezen resultaten van effectief en boeiend onderwijs. Onder meer de snel groeiende kennis van de werking van het brein bij leren is daarbij van belang. Elke school heeft in de beleidsperiode een eigen ondersteuningsprofiel vastgesteld dat hieraan tegemoet komt. De leerlingenzorg zal over de volle breedte van minder tot meer begaafde leerlingen verder geoptimaliseerd zijn; zodanig dat ook kinderen met ontwikkelingsproblemen mogen opgroeien, leren en spelen in hun eigen leef- en woonomgeving. Dit voor zover mogelijk binnen de zorgstructuur van de school. Daar waar leerlingenzorg op schoolniveau bij uitzondering niet toereikend is, wordt teruggevallen op de ondersteuningsvoorzieningen van regionale Samenwerkingsverbanden. Op die wijze voldoen we goed aan onze zorgplicht. Leiderschap Goed leiderschap is van groot belang voor de onderwijskwaliteit van onze scholen. De leidinggevenden tonen vertrouwen, enthousiasme en energie. Ze voelen zich mede verantwoordelijk voor de gehele organisatie vanuit dienstbaarheid en coachen en helpen mensen. Ze zijn systeemdenkers in actie, tonen verbondenheid met het primaire proces en stellen het kind centraal. Leidinggevenden werken samen binnen en buiten Talent Primair. Ze benutten de mogelijkheden in de omgeving optimaal en staan er in een open relatie mee. Leidinggevenden zijn zelf gericht op leren, staan open voor feedback en stellen zich kwetsbaar op. Bovenschools Voor Talent Primair zijn samenwerking en verbondenheid missie elementen die centraal staan in de organisatie. Systeemdenken, je onderdeel voelen van een groter geheel, is het uitgangspunt. Samen leren wordt op alle niveaus van de organisatie nagestreefd: in de klas tussen leerlingen, in de school tussen teamleden en stichting breed. Bij dat laatste werken leerkrachten, ICT’ers, directieleden, IB’ers, medezeggenschapsraden en de Raad van Toezicht nauw samen. Naast voortdurende focus op interne kwaliteit, is onze blik is ook naar buiten gericht: nieuwe ontwikkelingen en kennis worden meegenomen en externe deskundigheid wordt ingeschakeld. Talent Primair heeft een structuur die ontwikkeling mogelijk maakt, ruimte biedt en tot leren uitdaagt; op die wijze worden organisatiedoelen gerealiseerd en is persoonlijke ontwikkeling mogelijk. Talent Primair wil groepen mensen samenbrengen en faciliteren om samen te communiceren en met mensen daarbuiten een belang, een vraagstuk of een passie voor een bepaald onderwerp delen en die kennis en expertise op dit gebied verdiepen. Succesvolle werkvormen in binnenkringen worden uitgebreid. Behalve persoonlijke ontmoetingen worden hiervoor ook de mogelijkheden van de informatie- en communicatietechnologie in toenemende mate ingezet. Personeel Talent Primair is een goed werkgever met een stimulerend personeelsbeleid. Het functie-boek biedt op het niveau van functie en/of taak voldoende ontwikkelingskansen voor het personeel. Mobiliteit wordt meer gestimuleerd. Voortdurende professionalisering wordt voor de gehele organisatie ingezet. Kwaliteit Het kwaliteitsbewustzijn is groot. We zeggen daarbij wat we doen en doen wat we zeggen. Goed onderwijs is ons vertrekpunt, (nog) beter onderwijs is ons doel. Hoge opbrengsten worden nagestreefd. Inspectie-oordelen, kengetallen en inzet van de eigen kwaliteitsinstrumenten spelen hierin een belangrijke rol.
10
Faciliteren Uitgangspunt voor het financiële beleid is de kwaliteit van het onderwijs. Het financieel beleid staat hier geheel ten diensten van. De kwaliteit van onderwijs en leermiddelen zijn op alle scholen gelijk en op hoogwaardig niveau. Effectieve en efficiënte inzet van de middelen is daarbij regel. Centraal waar beter, lokaal waar nodig. De financiële kengetallen zullen in 2019 beter zijn. Solidariteit tussen de scholen is op financieel vlak geboden. Versterkte inzet van ICT is een kernpunt in ons meerjarenbeleid.
11
3.
Toezicht en Medezeggenschap
3.1. Raad van Toezicht Inleiding De Raad van Toezicht van Talent Primair bestaat uit maximaal 7 leden, van wie er drie worden benoemd op voordracht van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR), één op voordracht van de Stichting Belangenbehartiging Montessori en Jenaplan Onderwijs (SBMJO) en drie op voordracht van de elf gemeenten, waarin de openbare basisscholen van Talent Primair gevestigd zijn. Deze gemeenten hebben zich ten behoeve van Talent Primair en conform de Wet Gemeenschappelijke Regelingen (WGR) georganiseerd in het Gemeenschappelijk Orgaan Primair Onderwijs (GO), waarin de onderwijswethouders van deze gemeenten zitting hebben. De leden van de Raad worden benoemd voor een periode van maximaal vier jaar en kunnen eenmaal herbenoemd worden. De Raad kiest uit zijn midden een voorzitter en een vicevoorzitter. De Raad van Toezicht werkt volgens de Code Goed Bestuur zoals vastgesteld door de PO-Raad en laat zich waar nodig adviseren door de Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen. Samenstelling van de Raad van Toezicht Op 2 december 2013 besloot de Raad van Toezicht om de eerder ontstane vacature in de Raad niet in te vullen, omdat voor een stichting met de omvang van Talent Primair een Raad bestaande uit vijf leden en een voorzitter gangbaar is. De Raad van Toezicht bestond in 2014 dan ook uit zes personen en wel in de volgende samenstelling: De heer drs. M.P. Angenent MPA (voorzitter) Mevrouw mr. M. Daarnhouwer-Beers (personeel, juridische zaken) Mevrouw M. Hendriks MBA (personeel, onderwijs) De heer drs. A. Najib (financiën, bedrijfsvoering) De heer P. Sijm MBA (financiën, bedrijfsvoering) De heer dr. J.K. van der Waals (vicevoorzitter, onderwijs) De Raad heeft naar aanleiding van de opheffing van de stichting SBMJO op 7 juli 2014 geen wijzigingen aangebracht in haar samenstelling. De voorzitter noch de leden van de Raad bekleden functies of nevenfuncties waardoor belangenverstrengeling met de Raad van Toezicht kan optreden. Werkwijze De Raad komt ten minste vier maal per jaar bij elkaar. De vergaderingen bestaan uit een besloten en een openbaar deel. Bij het openbare deel sluiten de directeur-bestuurder aan. De werkwijze van de Raad is vastgelegd in een aantal documenten, zodat de Raad haar taken optimaal kan uitvoeren. Dit wordt ook gerealiseerd doordat binnen de Raad van Toezicht een aantal commissies actief is, die onder verantwoordelijkheid van de Raad belast zijn met een onderwerp dat tot de bevoegdheid van de Raad behoort. Zo is er een audit-, een onderwijs-, een personeels- en een remuneratiecommissie. De werkwijze van deze commissies wordt in reglementen vastgelegd. Daarnaast bestaat voor de Raad als geheel een huishoudelijk reglement en een toetsingskader. In deze laatste is het stelsel van toetsingsinstrumenten opgenomen, waarmee het toezicht van de Raad op de directeur-bestuurder is geobjectiveerd. Verslag van werkzaamheden Het jaar 2014 stond voor de Raad van Toezicht in het teken van consolidatie van haar toezichthoudende functie. Dankzij het aantreden per 1 februari 2014 van de nieuwe directeur-bestuurder, de heer W.J.J. van Brecht, kon de bemoeienis van de Raad met de direct bestuurlijke aansturing van de stichting aanzienlijk afnemen. Daardoor en mede dankzij de verbeterde financiële positie van de stichting ontstond er eindelijk ruimte voor de Raad om zich veel meer dan in voorgaande jaren te concentreren op haar eigenlijke taak als toezichthouder.
12
Zo kon zij verder vorm geven aan de reglementen van de verschillende raadscommissies; via een managementcontract haar verhouding met de directeur-bestuurder formaliseren en haar positie ten opzichte van het GO op de juiste afstand zetten door de directeur-bestuurder hier als formeel aanspreekpunt naar voren te schuiven. Waar de Raad van Toezicht in 2013 nog elf maal vergaderde, kon dit in 2014 teruggebracht worden naar het meer gebruikelijke aantal van vijf keer, waarvan eenmaal in volledig besloten bijeenkomst. Leden van de Raad waren verder aanwezig bij de nieuwjaarsbijeenkomst met het personeel, namen deel aan de vergadering van de GMR en bezochten twee keer de vergadering van het directeurenberaad. Het contact tussen de voorzitters van de Raad van Toezicht en het GO was de laatste jaren geïntensiveerd. De beide gremia spraken halverwege 2013 af elkaars vergaderingen steeds door ten minste een lid te laten bijwonen. Ook in 2014 was dit het geval en in de praktijk kwam het er op neer dat de voorzitters elkaars vergaderingen bezochten. Eind 2014 is deze afspraak geannuleerd gezien het gunstiger vaarwater waarin de stichting terecht was gekomen. Dit hing ook samen met de uitkomst van de gemeenschappelijke commissie die in 2013 werd ingesteld om te bezien hoe de structurele betrekkingen tussen GO en Raad op een andere wijze ingevuld zouden kunnen worden. De uitkomst hiervan was dat het primaire contact tussen GO en stichting verloopt via de directeurbestuurder en dat het contact met de Raad van Toezicht meer op afstand kon staan. Daardoor wordt ook duidelijker recht gedaan aan de functie van de beide organen, namelijk die van respectievelijk extern en intern toezichthouder. Afgesproken werd dat Raad en GO elkaar in de toekomst nog 1 maal per jaar formeel treffen, tenzij de omstandigheden uiteraard anders vragen. De Raad heeft het jaarverslag en –in aanwezigheid van de accountant van Ernst en Young– de jaarrekening 2013 goedgekeurd en met het bestuursformatieplan 2014-2015 ingestemd, evenals met de begroting 2015 en de meerjarenbegroting 2015-2019. De Raad heeft daarbij geconstateerd dat de financiële positie van de stichting duidelijk hersteld en vrijwel gezond genoemd mag worden en verheugd geconstateerd dat de focus verlegd kon en kan worden naar onderwijs en onderwijskwaliteit. Talent Primair geeft in het kader van corporate governance openheid over de bruto-salariskosten van de directeur-bestuurder. De heer Van Brecht geniet een aanstelling voor bepaalde tijd tot 1 februari 2018 met de mogelijkheid tot verlenging en een salariëring conform de CAO Bestuurders PO op niveau van B5, trede 9. De Raad heeft een afzonderlijke kostenregeling met hem afgesproken. Honorering leden Raad van Toezicht De leden van de Raad van Toezicht zijn vrijwilligers die hun kennis op grond van hun maatschappelijke betrokkenheid in willen zetten om toezicht te houden op de onderwijs- en bedrijfsvoeringprocessen van Talent Primair. De voorzitter en de leden van de Raad ontvangen daartoe een vergoeding die onder de benedengrens ligt van de landelijk geldende richtlijnen, die door de VTOI zijn vastgesteld in de vorm van een advies. Het betreft bruto bedragen waarover nog belasting moet worden betaald. Eventuele BTW neemt de stichting voor haar rekening. Onkosten (zoals telefoon- en reiskosten) worden niet gedeclareerd. De vergoedingen, zowel als het totaal ervan over enig jaar, zijn vermeld in de jaarrekening van de stichting. Evaluatie van het eigen functioneren van de Raad van Toezicht Op 3 september 2014 heeft de Raad van Toezicht haar eigen functioneren besproken, mede aan de hand van enige daartoe opgestelde evaluatiepunten van de directeur-bestuurder. De belangrijkste elementen tijdens deze evaluatie waren het samenspel van de Raad en de directeurbestuurder, de teameffectiviteit van de Raad, de beoordeling van de individuele leden onderling, en de beoordeling van de voorzitter. Ook de benoemingsprocedure van de nieuwe directeur-bestuurder en de begeleiding door de Raad bij zijn indiensttreding werden geëvalueerd, evenals de wijze waarop de Raad haar relatie met het GO heeft heroverwogen.
13
Deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht stimuleert de (al dan niet gezamenlijke) deelname van haar leden aan bijscholing. In tegenstelling tot voorgaande jaren heeft er in 2014 geen specifieke bijscholing van leden plaatsgevonden. Voor 2015 zal hieraan weer meer concreet uitvoering worden gegeven. Alle leden van de Raad zijn lid van de VTOI; de voorzitter heeft deelgenomen aan de algemene ledenvergadering van de VTOI van 30 juni. Rooster van aftreden: Naam
Datum toetreding
Datum aftreding
Herbenoembaar Ja/nee
Gremium
Dhr. M. Angenent
01.06.2011
01.06.2015
Ja
WGR/GO
Mw. M. Hendriks
01.06.2011
01.06.2015
Ja
SBJMO
Dhr. P. Sijm
01.10.2011
01.10.2015
Ja
WGR/GO
Mw. M. Daarnhouwer-Beers
11.06.2012
11.06.2016
Ja
GMR
Dhr. J. van der Waals
11.06.2012
11.06.2016
Ja
GMR
Dhr. A. Najib
24.09.2012
24.09.2016
Ja
GMR
3.2. Gemeenschappelijk Orgaan Volgens onderwijswetgeving houden de gemeenteraden toezicht op openbare stichtingen. Voor een zo soepel mogelijk verloop van het toezicht is het van belang dat de gemeenten tot onderlinge afstemming komen en streven naar eensluidende standpunten. Daarom wordt toezicht gecoördineerd via het Gemeenschappelijk Orgaan. Het Gemeenschappelijk Orgaan bestaat uit 10 wethouders van de 10 gemeenten die het openbaar onderwijs hebben overgedragen aan Talent Primair. Leden zijn: De heer M. Adriani (voorzitter) Mevrouw A. van den Berg - van Bart De heer P. de Groene Mevrouw M. Verhage-van Kooten De heer B.H.E. Lüken De heer N.L. Rood De heer L.C. van der Pols Mevrouw S. van Rijkom De heer P.J.M. Eijking Mevrouw H. Timmermans
Gemeente Naarden Gemeente Bussum Gemeente Stichtse Vecht Gemeente Huizen Gemeente Blaricum Gemeente Eemnes Gemeente Laren Gemeente Wijdemeren Gemeente Weesp Gemeente Muiden
Het Gemeenschappelijk Orgaan vergaderde 5 keer in 2014.
3.3
Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad
Algemeen De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) van Talent Primair wordt gevormd door de vertegenwoordigers vastgesteld door de medezeggenschapsraden van de basisscholen van Talent Primair. Deze vertegenwoordiging bestaat in principe uit een ouder lid (OGMR) en/ of een personeel lid (PGMR). Alle scholen zijn vertegenwoordigd in de GMR maar niet alle leden hebben stemrecht.
14
Bijeenkomsten De GMR is dit jaar 6x bijeen geweest voor een GMR vergadering en 2x bijeen geweest voor een werkvergadering. Ook zijn er bijeenkomsten geweest van de werkgroepen binnen de GMR en is er een cursus georganiseerd. Taakverdeling Het voorzitterschap is dit jaar in handen geweest van mevrouw Kaija de Koning- de Gooijer, personeelslid van de Openbare Basisschool Blaricum. De interne vacature voor secretaris en vicevoorzitter zijn nog vacant. De secretaristaken zijn afgelopen jaar uitgevoerd door de notulist mevrouw Carin Smit, extern ingehuurd. Zij is secretaris en geen stemgerechtigd lid van de GMR. Begroting De bestedingen van de GMR zijn gedurende het jaar 2014, ruim binnen de begroting gevallen. Activiteiten In het schooljaar 2013-2014 is er nog een laatste DGO overleg geweest met de vakbonden en daarna heeft de GMR dit proces kunnen afsluiten. Het afgelopen jaar heeft vooral in het teken gestaan van het professionaliseren van de GMR. Hiervoor zijn in de GMR verschillende werkgroepen gevormd. De werkgroepen bereiden samen onderdelen voor en hebben ook contact met het bestuur over de onderwerpen die hun werkgroep aangaan. Daarna maken ze een kort verslag en een advies, waarna de overige leden van de GMR kunnen besluiten om dit advies over te nemen of eventueel aan te passen. De eerste vergadering van het schooljaar 2014-2015 was samen met de leden van de Raad van Toezicht. Er is afgesproken dat de notulen van elke vergadering uitgewisseld worden. In oktober 2014 hebben de GMR leden de cursus MR-taakbeleid, financiën en BFP gevolgd. In november 2014 hebben een aantal leden van de GMR deelgenomen aan de missie-visie dagen van het bestuur om gezamenlijk na te denken over de toekomst van Talent Primair. Op iedere vergadering was er een vast agenda punt: verandering werkwijze en structuur GMR. Besloten is om het komende jaar het huidige aantal GMR leden nog te hanteren, maar wel de werkwijze aan te passen d.m.v. werkvergaderingen en vergadering met het bestuur. De werkgroepen In 2013 heeft de GMR besloten om werkgroepen op te richten ter verdere professionalisering van de GMR en om slagvaardiger te kunnen opereren. In 2014 zijn we hier verder meegegaan. De werkgroepen die opgericht zijn: Voorbereidingswerkgroep (dagelijks bestuur), Financiën, Huisvesting en ICT, Personeel en Organisatie, Zorg en Welzijn Onderwerpen waarover positieve besluitvorming/advies heeft plaatsgevonden Maart Begroting Beloningsbeleid Mei Vergaderdata schooljaar 2014-2015 Laatste DGO met de vakbonden Juni Jaarverslag + -rekening 2013 Bestuursformatieplan 2014-2015 Kwaliteit en kwaliteitsmedewerker Oktober Handboek GMR Meerjarenbeleid Kaija de Koning- de Gooijer Voorzitter GMR Talent Primair
15
4.
Organisatie
4.1. Juridische structuur De rechtspersoonlijkheid van het bevoegd gezag is een stichting. Stichting Basisonderwijs Gooi en Vechtstreek is op 1 september 2010 ontstaan door een samenvoeging van twee stichtingen. De stichting staat ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder dossiernummer 32095223.
4.2. Governance Binnen Talent Primair houdt een Raad van Toezicht, bestaande uit 6 leden, toezicht op een in beginsel eenhoofdig College van Bestuur, de directeur-bestuurder. De directeur-bestuurder is aangesteld door de Raad van Toezicht. In 2014 is per 1 februari 2014 de heer W.J.J. van Brecht als nieuwe directeur-bestuurder benoemd.
4.3. Organisatiestructuur Organogram Talent Primair
RvT
GO GMR
Directeurbestuurder
Directeur Management Services
Bestuursbureau med.
Schooldirecties scholen/ locaties
RvT GO GMR
4.4
interne toezichthouder Raad van Toezicht externe toezichthouder voor de gemeentelijke organen gemeenschappelijke medezeggenschapsraad
Bestuursbureau, managementteam en ondersteuning
Voor bestuur en management op bovenschools niveau, maar altijd in systemische samenhang, werkt de stichting met een bestuursbureau. Onder leiding van de directeur-bestuurder onderscheiden we in de staf een afdeling personeel met een hoofd personeel en twee stafmedewerkers, verder een financieel-facilitaire afdeling met een controller. De sturingslijn naar de scholen wordt verzorgd door een directeur management services en de directeur-bestuurder.
16
De bestuurssecretaris zorgt voor de bestuurlijke ondersteuning en is het centrale communicatiepunt. In samenspraak met de GMR is gekozen voor een zodanige maximale omvang van het bestuursbureau, dat dit binnen 3,8 % van de totale omzet blijft.
4.5. Scholen Talent Primair is het bevoegd gezag van 24 scholen (26 locaties en 22 brinnummers). Op 1 oktober 2014 stonden er 5.131 leerlingen op deze scholen ingeschreven. Ook dit jaar ontving de Dr. Maria Montessorischool het predicaat ‘Excellente school 2014’. Wat de onderwijsresultaten betreft voldeden in 2014 bijna alle scholen van Talent Primair aan de normen van de inspectie. Eén school ontving nog niet het basisarrangement van de inspectie: OBS de Werf. In 2014 is, los daarvan, besloten De Werf te gaan sluiten. Per 1 augustus 2014 is alleen nog het hoogbegaafden onderwijs gehandhaafd. De overige Jenaplan Het grootste deel van de kinderen is verhuisd naar een van onze andere scholen in Huizen. Per 1 augustus 2015 gaan de kinderen van de hoogbegaafdenafdeling naar OB Blaricum. Toezicht arrangement Onderwijsinspectie
Brinnr.
School
Locatie
Lln. aantal
04HM
Sterrenwachter
Loosdrecht / H’sum
294
Basis
05WK
Larense Mont.
Laren
213
Basis
05ZS
Zuidwend
Eemnes
219
Basis
06BO
Curtevenne
Kortenhoef
266
Basis
08FE
Vinkenbaan
Muiderberg
223
Basis
PC Hooft
Muiden
08JZ
Dr. Maria Mont.
Huizen
325
Excellent
09JV
Tweede Mont.
Huizen
400
Basis
Loenen aan de
240
Basis
Basis
Gouden Kraal 10BE
Graaf Floris
Extern Toezicht
Basis Vecht
10DA
Triangel
Weesp
218
Basis
11AY
Godelinde
Naarden
686
Basis
11NU
Comenius
Naarden
126
Basis
11OB
De Werf
Huizen
66
Zwak
11UH
Hobbedob
Weesp
114
Basis
12RE
Kamperfoelie
Huizen
155
Basis
18ED
Mr. Kremer
Nederhorst den
168
Basis
18GF
Tweemaster
Nigtevecht
69
Basis
18IC
Bijvanck
Blaricum
159
Basis
18KB
OB Blaricum
Blaricum
357
Basis
18KI
Catamaran
Loosdrecht
74
Basis
18LT
De Linde
Loosdrecht
137
Basis
18MA
Kon. Emma
Bussum
417
Basis
19JJ
De Ploeg
Laren
205
Basis
Berg
17
4.6.
Onderwijsresultaten
24 scholen namen deel aan de CITO eindtoets 2014, 3 scholen gebruikten andersoortige toetsing. Zoals in 2013 scoorden onze scholen, gerelateerd aan de samenstelling van de leerlingenpopulatie gemiddeld voldoende tot goed op de eindtoets. Voor een drietal scholen gold dat niet. Zij scoorden iets beneden de waarden, die de onderwijsinspectie hanteert. Dat betrof in twee gevallen andere scholen dan in 2013. Voor één school betekende dit het tweede achtereenvolgende jaar. Een derde jaar met een dergelijke score zou een oordeel “zwak” van de inspectie opleveren. Extra aandacht wordt hieraan besteed. CITO eindtoets resultaten Talent Primair Onvoldoende (= < ondergrens LG)
Voldoende (= > ondergrens LG en < bovengrens LG)
Goed (= of > bovengrens LG)
2014: 24 scholen
3 scholen
8 scholen
13 scholen
2013: 24 scholen
3 scholen
8 scholen
13 scholen
4.7.
Klachten en klachtenafhandeling
In 2014 zijn er 3 klachten ingediend bij de Landelijke Commissie Onderwijs. De Landelijke Geschillen Commissie heeft over twee klachten aan zowel de klagers als de verweerders een advies uitgebracht. Beide partijen hebben dit advies opgevolgd, waarmee de klacht is afgehandeld. De derde klacht is nog in behandeling. De medezeggenschapsraden zijn hierover geïnformeerd.
18
5.
Personeel
Dit hoofdstuk gaat over het personeel van Talent Primair. Hierin willen we inzicht geven in de aantallen en opbouw van ons personeelsbestand. We geven ook inzicht in onderwerpen die gerelateerd zijn aan het personeel zoals verzuim en we sluiten het stuk af met de ontwikkelingen binnen en buiten de stichting die van invloed zijn op het personeel of personeelsbestand.
5.1.
Bestuursformatieplan
Totalen Op 1 januari 2014 was de personele bezetting van Talent Primair 314,6 fte. Aan het einde van 2014 was de personele bezetting 300,5 fte, dit is een afname van 14,1 fte gedurende het kalenderjaar. Verdeling naar functie De functies van Talent Primair worden grofweg onderverdeeld in: Directie (6%), Onderwijzend Personeel (87,5%) en Onderwijs Ondersteunend Personeel (6,5%). Onder OOP-functies verstaan we de medewerkers die geen directiefunctie of lesgevende functie hebben. Voorbeelden hiervan zijn conciërges en administratieve medewerkers en tevens de medewerkers op het bestuurskantoor. Salarisopbouw In de CAO Primair Onderwijs is een salarissysteem afgesproken dat gekoppeld is aan de bestaande functies. In onderstaande tabel is de verdeling van alle medewerkers over de salarisschalen weergegeven. De schalen 1 t/m 14 behoren bij het Onderwijs Ondersteunend Personeel, de salarisschalen LA en LB behoren bij het Onderwijzend Personeel. De directie is ingeschaald in DA, DB, DC. Deze inschaling van de directie is mede afhankelijk van het aantal leerlingen per school. De LC-schaal betreft locatiedirecteuren en de AB-schaal de adjunct-directeuren. Overzicht van personeelssterkte per salarisschaal (vaste krachten) Schaal
1-1-2014
31-12-2014
LA LB LC DA DB DC AB B5 1-5 6-8 9 - 14
342 56 2 7 9 3 5 34 6 4
311 64 2 4 12 4 3 1 22 3 4
Totaal
468
430
Leeftijd en geslacht Talent Primair acht een heterogene samenstelling van de personeelsopbouw op scholen van groot belang, wat betreft leeftijdsopbouw en geslacht. Er werken relatief veel vrouwen in het basisonderwijs. Dat geldt ook voor Talent Primair 85% van alle medewerkers van onze stichting is vrouw. Op directieniveau zien wij een omgekeerd beeld, daar zijn 13 mannen en 5 vrouwen directeuren. Er zijn 5 vrouwen benoemd als adjunct-directeuren of locatieleiders en 1 man. 19
Aantal medewerkers per leeftijd categorie per 31-12-14. Leeftijdscategorie
Vrouw
Man
Totaal
15 – 25 25 – 35 35 – 45 45 – 55 55 – 65 65 - > Totaal
1 67 85 84 127 1 365
4 5 12 14 28 2 65
5 72 97 98 155 3 430
In dit overzicht valt de ruime vertegenwoordiging van de leeftijdscategorie van >55 jaar op. Meer dan de helft van de medewerkers van Talent Primair is 45 jaar of ouder. Hiermee volgt Talent Primair de landelijke trend. De volgende tabel geeft inzicht in de gemiddelde leeftijden op de scholen van Talent Primair. Gemiddeld Gewogen Leeftijd (GGL) per school School Zuidwend Tweemaster OB Blaricum Hobbedob Curtevenne Dr. Maria Mont. De Linde Graaf Floris Triangel Larense Mont. De Ploeg
GGL 1-10-2014 37,34 37,33 38,56 42,90 40,66 41,62 46,10 41,13 41,66 42,44 42,70
School
GGL 1-10-2014
Godelinde Mr. Kremer Sterrenwachter Comenius Kon. Emma Catamaran Bijvanck De Werf Vinkenbaan 2e Mont. / GK Kamperfoelie
42,71 41,09 43,25 44,13 44,88 44,41 43,02 45,49 44,23 42,45 43,35
Gemiddelde gewogen leeftijd Talent Primair = 42,34 Landelijke gemiddelde = 40,43
5.2. Ziekteverzuim Het ziekteverzuimcijfer (exclusief zwangerschap) van Talent Primair was begin 2014 5,8%, eind 2014 bedroeg het percentage 6,31 %. Gemiddeld was het percentage over het jaar 2014 6%. Dit is iets lager dan het landelijk gemiddelde voor het Primair Onderwijs (6,5%). Een goed verzuimbeleid is mede afhankelijk van de manier waarop de zieken worden begeleid. Alle beschikbare instrumenten en middelen worden ingezet om het zo snel mogelijk laten re-integreren van de verzuimende medewerker en het “de-medicaliseren” van ziektegevallen. Het Vervangingsfonds is zijn taken aan het versoberen en treedt meer en meer terug. Het fonds geeft zelf aan dat het tussen 2018 en 2020 niet meer zal bestaan. Het is al van groot belang om onze zieke medewerkers zo goed mogelijk te begeleiden in hun re-integratie. Als het Vervangingsfonds langzamerhand terugtreedt, komt hier ook nog een financiële prikkel bij. Bij het wegvallen van het Vervangingsfonds komen de kosten voor de vervanging van ziekte voor eigen rekening van de stichting. Belangrijk om hier in de komende jaren een oplossing voor te gaan vinden. 20
5.3
Sociaal plan
In 2014 heeft er een technisch overleg en een openbaar overleg plaatsgevonden met de vakcentrales, vooraf aan deze vergaderingen vond overleg plaats met de (P)GMR. Per 1 augustus 2014 is de reorganisatie officieel beëindigd. De prognoses leerlingenaantallen voor de komende jaren laten tot en met 2019 een verdere krimp zien, die in lijn is met de landelijke daling van het aantal leerlingen. We verwachten niet dat hiervoor opnieuw een sociaal plan moet worden opgesteld. De verwachte leerlingenaantallen zien er als volgt uit:
04HM-C1 04HM-C2 05WK 05ZS 06BO 08FE-C1 08FE-C2 08JZ 09JV-C1 09JV-C2 10BE 10DA 11AY 11NU 11OB 11UH 12RE 18ED 18GF 18IC 18KB 18KI 18LT 18MA 19JJ
Sterrenwachter Ldrecht Sterrenwachter Hsum Larense Montessori Zuidwend Curtevenne Vinkenbaan de PC Hooft Dr. Maria Montessori 2e Montessori Gouden Kraal Graaf Floris Triangel Godelinde Comenius Werf Hobbedob Kamperfoelie Meester Kremer Tweemaster Bijvanck Blaricum Catamaran Linde Koningin Emma Ploeg
Prognoses 2012 2013 2014 2015 2016 148 153 158 161 161 119 116 136 140 135 226 218 213 221 221 225 225 219 212 210 286 289 266 255 245 261 165 146 132 120 77 77 70 73 323 327 325 320 320 208 206 214 204 200 162 162 186 170 158 224 231 240 236 237 197 214 218 216 218 705 685 686 666 642 159 140 126 120 120 154 149 66 90 111 114 115 115 186 176 155 150 140 166 161 168 155 155 68 72 69 74 75 158 157 159 148 142 470 402 357 340 330 87 82 74 75 75 137 141 137 114 105 509 479 417 410 400 199 205 205 190 185 5467 5343 5131 4959 4847
Schooljaar
Natuurlijk verloop
2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
6 4 5,4 11
21
2017 160 140 210 215 250 130 68 320 194 148 230 231 640 125
2018 155 140 210 220 255 125 67 320 190 140 235 230 640 130
2019 155 140 210 215 250 120 66 320 190 140 230 225 630 125
117 140 145 78 142 350 75 85 396 175 4764
115 135 140 75 142 345 75 86 395 170 4735
110 130 140 75 140 340 70 85 390 170 4666
5.4
Nieuwe Ontwikkelingen
Op landelijk niveau is een bestuursakkoord afgesloten dat voortbouwt op de ingeslagen weg van kwaliteitsverbetering van de afgelopen jaren. Met dit akkoord wordt tevens invulling gegeven aan de ambities die zijn geformuleerd in het Regeerakkoord en zijn beschreven in het Nationaal Onderwijsakkoord. Het akkoord sluit aan bij de Lerarenagenda van de minister en staatssecretaris van OCW. De afspraken in het akkoord geven ons de taakstelling om de doelstellingen in het plan in de periode tot 2020 te verwezenlijken. Onze missie, visie en meerjarenbeleid voor de periode 2015-2019 zijn dan ook goed in lijn met de doelstellingen uit het bestuursakkoord. De doelstellingen zijn vastgelegd in een viertal actielijnen: 1. 2. 3. 4.
Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs: versterkte inzet van ICT, talentontwikkeling voor elk kind. Een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering; versterkt ingezet kwaliteitsbeleid. Professionele scholen; versterken van didactische vaardigheden, meer inzet van kennis en onderzoek, versterking kwaliteit leraren en schoolleiders. Doorgaande ontwikkellijnen: betere verbinding van school en omgeving, gezonde kinderen die meer bewegen, doorgaande leerlijnen PO-VO.
Hier gaan we mee aan de slag in de komende periode 2015-2020. Naast het bestuursakkoord hebben we in 2014 ook een nieuwe cao gekregen. In deze cao is een aantal vernieuwingen doorgevoerd of ingezet. Zo gaat de nieuwe cao uit van een vaste weektaak en wordt de oude BAPO regeling afgebouwd en omgezet naar een duurzame inzetbaarheidsregeling. We sluiten met ons nieuwe beleid van professionalisering en de gesprekkencyclus aan op waar ook de cao zich voor inzet; kwalitatief goed onderwijzend personeel dat de leerlingen goed les geeft, adequaat ondersteunt in hun groei- en leerproces en zo veel als mogelijk uit iedere individuele leerling weet te halen wat voor die leerling mogelijk is. Om bovenstaande te bereiken is een helder en samenhangend personeelsbeleid van groot belang. Aan dit samenhangend personeelsbeleid wordt hard gewerkt om dit, in het komende jaar, zo veel mogelijk vast te gaan leggen en daarbij de kaders en de visie van de stichting helder weer te gegeven. De komende jaren blijft het leerlingen aantal dalen. Om kwalitatief goede medewerkers aan ons te kunnen binden zijn we voornemens om het komende jaar een vervangingspool te starten. Met o.a. deze maatregel denken we de formatieve terugloop van personeel op te kunnen vangen. Tevens hebben we ook in het kader van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) behoefte aan een pool van medewerkers die flexibel inzetbaar zijn en bij ons in vaste dienst zijn.
22
6.
Financiën
De in dit jaarverslag opgenomen jaarrekening 2014 is opgesteld door Dyade Amersfoort. Deze jaarrekening is gecontroleerd door accountantskantoor Ernst & Young.
6.1
Financieel beleid
Planning & control Het positieve resultaat in 2014 ad € 832.294 is € 632.296 hoger uitgevallen dan begroot (€ 199.998). Dit verschil is o.a. als volgt tot stand gekomen: Toename inkomsten: Rijksmiddelen
456.505
Rijksbijdrage SVW zorggelden
139.168
Na verrekening loonbelasting 2012
24.442
Verhuur
47.687
Overige
58.954
Diverse balansposten (vrijval): reorganisatie voorziening, spaarverlof en ziektegelden
208.817
Totaal
935.573
Toename kosten € 303.277 (Zie specificatie jaarrekening par. 4.1 t/m 4.4)
6.2
Financiële kengetallen
Wij lichten in deze paragraaf de financiële kengetallen toe aan de hand van de balans. Balansvergelijking Talent Primair Activa 31-12-13
Materiële vaste activa - gebouwen en terreinen - overige MVA Financiële vaste activa
31-12-14
110.481
111.461
2.308.087
2.258.040
0
0
Passiva
31-12-13
31-12-14
- algemene reserve - bestemmingsreserve (publiek) - bestemmingsreserve (privaat) - bestemmingsfonds privaat -overige reserves Eigen vermogen
1.980.453
2.676.124
511.110
647.733
176.758
266.488
89.775 2.758.096
45 3.590.390
1.199.225
1.174.822
401.294
373.118
2.930.742
2.624.070
7.289.357
7.762.400
Vaste Activa
2.418.568
2.369.501
Vorderingen Effecten Liquide middelen
1.665.055 0 3.205.734
1.880.890 0 3.512.009
Voorzieningen
Vlottende activa
4.870.789
5.392.899
Kortlopende schulden
totaal vermogen
7.289.357
7.762.400
Langlopende schulden
totaal vermogen
23
6.3
Toelichting op de balans
Materiele vaste activa De activa zijn gedaald met € 49.067. Deze daling is tot stand gekomen door de mutaties op investeringen en afschrijvingen (lees investeringen € 396.645 -/- afschrijvingen € 445.712). Vorderingen Samenstelling vorderingen balans Debiteuren OCW Overige
2014
2013
verschil
321.475
126.839
194.636
1.403.935
1.227.718
176.217
155.480
310.498
-155.018
1.880.890
1.665.055
215.835
Toename € 215.835 Er is sprake van een toename op de uitstaande debiteuren ad. € 194.636. Toename is o.a. ontstaan door de voorfinanciering op de nog te ontvangen subsidies ´projecten huisvesting gemeenten´. Toename vordering OCW is € 176.217. De overige vorderingen zijn afgenomen met € 155.018. Liquide middelen 2014
2013
Vorderingen
1.880.890
1.665.055
215.835
Liquide middelen
3.512.009
3.205.734
306.275
De liquide middelen zijn toegenomen met € 306.275 t.o.v. 2013. In het kasstroomoverzicht (zie blz. 30) treft u een specificatie van de herkomst en de bestedingen van de liquide middelen aan. Voorzieningen Samenstelling voorzieningen
Voorzieningen
1-1-2014
mutaties
31-12-2014
Jubilea
293.747
-21.685
272.062
Voorziening personeel algemeen
122.625
-122.625
-
Groot onderhoud
782.853
119.907
902.760
1.199.225
24.403
1.174.822
De totale voorziening is afgenomen met € 24.403. Toelichting: Jubilea voorziening De opgebouwde voorziening per ultimo 2014 bestaat uit € 51.753 (kortlopend deel <1jaar) en een langlopend deel > 1 jaar ad. € 220.308 aan langlopende verplichtingen.
24
Reorganisatie Dotatie voorziening
€ 700.000
Onttrekkingen: Afkoopsommen, stamrechten en vertrekpremies Juridische kosten, Outplacement en overige kosten
€ 570.569 € 34.306 € 95.125
Eindsaldo per 31.12.2014 Dit eindsaldo valt vrij in het resultaat 2014.
Groot onderhoud In 2014 zijn er nulmetingen verricht met betrekking tot het grote onderhoud op onze scholen. Hierbij is het gemeentelijke aandeel in het totale onderhoud (i.v.m. de aanstaande overdracht per 1-1-2015) nog eens opnieuw onder de loep genomen. Het gaat hierbij om de huidige staat van de daken, betonherstel (rot en mogelijke scheuren), de staat van de leidingen en overige zaken betreffende de constructie van het schoolgebouw. Een aantal gemeenten hebben wij aangeschreven om bovenstaande zaken alsnog te gaan herstellen. Opbouw saldo voorziening groot onderhoud
stand per 1-1-2014
782.853
dotatie
500.359
onttrekking
-380.452
saldo per 31-12-14
902.760
Er is per ultimo 2014 sprake van een toename ad. € 119.907 t.o.v. 2013.
6.4
Toelichting op de financiële kengetallen
Solvabiliteit De solvabiliteit geeft de verhouding aan tussen het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen. Het kengetal verschaft daarmee inzicht in de financieringsopbouw van Talent Primair en geeft aan in hoeverre wij aan de verplichtingen op langere termijn kunnen voldoen. Als ondergrens geldt dat de 1e solvabiliteit minimaal 30% moet zijn om aan de lange termijn verplichtingen te kunnen voldoen. Thans is dit ruim voldoende. Definitie: 1e solvabiliteit: (eigen vermogen excl. voorzieningen) / het totale vermogen. Solvabiliteit 2014 2013 Verschil Eigen vermogen
3.590.390
2.758.096
832.294
Voorzieningen
1.174.822
1.199.225
-24.403
Totaal vermogen
7.762.400
7.289.357
473.043
1e Solvabiliteit excl. voorziening
46,25%
37,84%
8,4%
2e Solvabiliteit incl. voorziening
61,4%
54,3%
7,1%
25
Liquiditeit
2014
2013
Verschil
Vorderingen
1.880.890
1.665.055
215.835
Liquide middelen
3.512.009
3.205.734
306.275
Kortlopende schulden
2.624.070
2.930.742
-306.672
2,1
1,7
0,4
Liquiditeit
De liquiditeit geeft aan in hoeverre op korte termijn aan de betalingsverplichtingen kan worden voldaan. Liquiditeit wordt gedefinieerd als: de verhouding tussen de vlottende activa (som van de liquide middelen en de vorderingen) enerzijds en anderzijds de kortlopende schulden. Een liquiditeit groter dan 1 wordt doorgaans gekwalificeerd als voldoende, omdat dan tegenover de snel vervallende schulden tenminste evenveel liquide middelen en vorderingen staan. Voor een objectieve beoordeling dient het saldo liquide middelen ad € 3.512.009 in samenhang te worden beoordeeld met de aanwezige vorderingen ad € 1.880.890 en de kortlopende schulden ad € 2.624.070. Vervolgens blijkt dat het kengetal liquiditeiten 2014 uit te komen op 2.1 wat ruim voldoende is. Weerstandvermogen Dit geeft aan of de organisatie voldoende in staat is tegenvallers (niet-voorziene bedrijfsrisico’s) op te vangen. Definitie: (eigen vermogen minus de materiële vaste activa) gedeeld door de rijksbijdrage.
2014
2013
Verschil
Eigen Vermogen
3.590.390
2.758.096
832.294
Materiele vaste activa
2.369.501
2.418.568
-49.067
24.121.267
25.172.165
-1.050.898
5,06%
1,35%
3,71%
Rijksbijdrage OCW Weerstandsvermogen
Het weerstandvermogen van Talent Primair is in 2014 gestegen naar 5.06%. Landelijk ligt de norm tussen de 5 à 20%. De gewenste hoogte van het weerstandvermogen is mede afhankelijk van de gewenste dekking op de toekomstige risico’s. Hierbij verwijzen wij naar de risicoparagraaf. Op dit moment is Talent Primair in staat om de meeste risico’s financieel op te vangen. Het financiële beleid is erop gericht om voor de komende jaren te sturen op minimaal 5%.
6.5
Treasury verslag
Het treasury-beleid vindt plaats binnen het kader van de regeling van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen van 16 september 2009. De aanwezige ‘overtollige’ kasmiddelen worden thans weggezet op deposito’s ad 1,2%.
26
6.6
Analyse van het resultaat
In deze paragraaf lichten wij het resultaat van 2014 toe en vergelijken dit met de begroting. Baten Talent Primair 2014
Realisatie
Begroting
Verschil
2014
2014
€
Baten Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen en subsidies Overige baten
24.121.267 23.525.594
Totaal baten
595.673
254.107
300.000
-45.893
1.319.331
933.046
386.285
25.694.705 24.758.640
936.066
De gerealiseerde inkomsten 2014 zijn 3,8% hoger uitgevallen dan is begroot. Deze toename laat zich als volgt verklaren: Rijksbijdragen OCW Toename € 595.673 Extra inkomsten rijk NOA gelden SWV ondersteunend Aanvullende CAO Overige Totaal
€ € € € €
168.481 139.168 60.643 227.381 595.673
Overige overheidsbijdragen en -subsidies (gemeenten en provincies) Daling € 45.893 Deze inkomsten hebben o.a. betrekking op de subsidies: schoolbegeleiding, loonkostensubsidies vakdocenten en overige (materiële). De inkomsten zijn deels variabel en worden derhalve niet voor de volle 100% begroot. Voor de komende jaren verwachten wij structureel lagere inkomsten. Overige baten (deels incidenteel) Toename € 386.285: toename inkomsten uit verhuur € 47.687 na verrekening belastingen 2012 € 24.442 overige € 314.156 De inkomsten zijn deels variabel en worden derhalve niet voor de volle 100% begroot. Toelichting lasten In de volgende tabel zijn de gerealiseerde lasten afgezet tegen de begroting.
27
Lasten Talent Primair 2014
Realisatie
Begroting
Verschil
2014
2014
€
%
Lasten Personeelslasten
20.189.298
19.957.710
231.588
1,2
445.711 2.346.360 1.912.487
508.348 2.285.003 1.839.518
-62.637 61.357 72.970
-12,3 2,7 4,0
24.893.856
24.590.579
303.277
1,2
Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Totaal lasten
Specificatie naar gerealiseerde directe- en indirecte salariskosten
Werkelijk 2014 Directe salarissen Dotaties voorzieningen
Werkelijk 2013
19.598.438 -4.992
19.840.981 34.413
Indirecte salarissen
595.852
692.513
Totale salariskosten
20.189.298
20.567.907
Indirecte in % v.d. totale lasten
3,0
3,4
Gemiddelde jaarlijkse bezetting in fte’s
314
326
64.297
63.092
Gemiddelde totale kosten p/fte
Personele lasten De daling van de indirecte personele lasten is mede tot stand gekomen door een substantiële afname kosten regorganisatie, 2013: € 146.388 en 2014: € 30.492 zie verder bijlage 4.1.2.3. De toename van de gemiddelde personele last is o.a. ontstaan door premiewijzigingen, cao ophogingen bruto salaris, toename periodieke schaalophogingen Afschrijvingen De afschrijvingen zijn € 62.637 lager dan begroot Huisvestingslasten Ten opzichte van de begroting zijn de huisvestingslasten gestegen met € 61.357 (Zie verschillen analyse jaarrekening par.4.3). Overige lasten De overschrijding van de overige lasten is € 72.969 (zie tevens par.4.4 van de jaarrekening). Specificatie overschrijding: Administratie en beheer: € 46.295. Met name door inhuur derden (o.a. inhuur directeur Comeniusschool). Deze kosten vallen deels weg tegen de inkomsten uit het VF. Toename leermiddelen en ICT € 68.398. Overige daling € 41.724.
28
Resultaat Het positieve resultaat ad. € 832.294 wordt als volgt verdeeld: € .695.671 € 35.285 -/€ 171.908
toegevoegd aan de algemene reserve van de stichting, waarvan 3 ton naar de scholen ten laste van de bestemmingsreserve (reserve nulmeting) gebracht reserve personeel en arbeid.
Reserve beleid Talent Primair streefde ernaar in de jaren 2014 t/m 2017 het eigen vermogen structureel te laten groeien met als doel om het weerstandvermogen te versterken naar minimaal 5%. Doordat we de ondergrens van 5% weerstandvermogen al ultimo 2014 hebben bereikt, kunnen we bij het opstellen van de meerjarenbegroting 2016-2019 gaan rekenen met lagere jaarresultaten dan eerder nodig geacht. Hierdoor kan er naar verwachting meer geld naar de schoolbegrotingen. Talent Primair is dan ook voornemens om in de komende jaren de scholen actief te gaan betrekken bij de eigen reservevorming. In 2015 zal het bestuur hiervoor een beleid vaststellen. Na goedkeuring van dit beleid door de Raad van Toezicht, zal daadwerkelijk binnen het weerstandvermogen van de stichting per school een schoolreserve worden gevormd. Positieve en negatieve begrotingsresultaten zullen in de jaren daarna de hoogte van deze reserves gaan bepalen.
29
6.7
Toelichting kasstroomoverzicht
Kasstroomoverzicht
Staat herkomst en bestedingen
2013
2014
mutaties
1.175.350
800.849
-374.501
459.632
445.711
-13.921
-191.896
-24.403
167.493
Vorderingen
167.027
-215.835
-382.862
Kortlopende schulden
Resultaat (ex financiële baten) Afschrijvingen Mutaties voorzieningen
146.178
-306.672
-452.850
Ontvangen interest
27.034
34.326
7.292
Betaalde bankkosten
-4.510
-2.881
1.629
1.778.815
731.095
-1.047.720
Kasstroom uit operationele activiteiten
0 Investeringen in materiële vaste activa
-232.811
-396.644
-163.833
Overige investeringen in financiële vaste activa
0
Kasstroom uit investeringsactiviteiten
-232.811
-396.644
-163.833 0
Nieuw opgenomen leningen
0
Aflossing langlopende schulden
-30.290
-28.176
2.114
Kasstroom uit financieringsactiviteiten
-30.290
-28.176
2.114 0
4
0 0
Jaarlijkse kasstromen
1.515.718
306.275
-1.209.443
Stand liquide middelen per 1-1
1.690.016
3.205.734
1.515.718
jaarlijkse kasstromen
1.515.718
306.275
-1.209.443
Saldo balans per ultimo
3.205.734
3.512.009
306.275
Kasstroom mutatie verschillen 2014 versus 2013 Het saldo liquiditeiten per ultimo 2014 is € 3.512.009. dit is een stijging ad € 306.275 t.o.v. 2013. Deze toename wordt als volgt verklaard. Operationele activiteiten daling € 1.047.720 De daling valt grotendeels te verklaren door o.a. van een afname van het exploitatieresultaat, daling kortlopende schuld, toename op de voorzieningen en een daling op de vorderingen. Investeringen -€ 163.833 Daling kasstroom door een toename van de investeringen in 2014. Financiering toename € 2.114 Dit betreft de jaarlijkse aflossing (renteloos) op de lening gemeenten aan oud Primair.
30
7.
Risicoparagraaf
Directeur-bestuurder, bestuursbureau en op onderdelen een aantal schooldirecteuren hebben in de tweede helft van 2014 met behulp van het risicomanagement model van de PO-Raad, analyses van accountant Ernst & Young en een eigen risico inschatting een risicoanalyse gemaakt. Daaraan gekoppeld is een scan van de vermogenspositie gemaakt waarin uitspraken over de huidige vermogenspositie van de stichting zijn gedaan. Tevens zijn de uitkomsten van de stichting brede SWOT analyse van ruim honderd medewerkers hierin meegewogen. Niet alle risico’s zijn eenvoudig in financiële termen te vertalen. Zo is onderwijskwaliteit, waarop de stichting sterk inzet, niet goed in euro’s te vertalen. Desondanks doen we in de tabel verderop hiertoe wel een poging. We schatten op dit moment in dat bij gelijktijdig optreden van alle risico’s het weerstandsvermogen nog niet helemaal toereikend zou zijn. Prikkel voor ons om de komende jaren zorg te dragen voor verdere toename van ons weerstandsvermogen. We zijn daarmee de afgelopen twee jaar al goed op weg. Algemeen Van de belangrijkste 52 risico's die de (onderwijskundige)doelstellingen van Talent Primair kunnen bedreigen, zijn op basis van onze inschatting, 6 risico's bestempeld als urgent en 31 risico's bestempeld als middelgroot. Op basis van onze verwachtingswaarde van de risico’s en onze beoordeling in hoeverre deze risico’s adequaat zijn afgedekt, is 49% van deze urgente en middelgrote risico’s adequaat afgedekt. Uitgangspunt in het model is dat een instelling minimaal 60% van haar urgente en middelgrote risico’s adequaat afgedekt moet hebben. Bij de inschatting hiervan is gebruik gemaakt van panels in de organisatie. Een aantal van deze risico’s kan financiële consequenties met zich meebrengen. In totaal zijn dat 7 benoemde risico’s: 4 op het domein onderwijs, 2 op het domein financiën en 1 op het domein personeel. Die op het domein financiën achten we voldoende financieel afgedekt. Op basis van de uitkomsten van het risicomanagement model van de PO-Raad kan geconcludeerd worden dat stichting in 2014 nog niet alle risico’s voldoende heeft afgedekt. Ze zijn nu wel onderkend en worden meegenomen in het begin 2015 vast te stellen meerjarenbegroting, meerjarenbeleidsplan en jaarplannen. Aan de hand van de bevindingen zijn er door ons al maatregelen genomen waarbij de aansturing van de administratieve organisatie en interne controle is aangescherpt. De accountants hebben hierbij aangegeven, dat de stichting zich in een transformatie proces bevindt. Er is in 2014 sprake van een overgang van een activiteiten gestuurde organisatie naar een proces gestuurde organisatie waarbij het beheersen van risico’s centraal staat. In de meest recente analyse (begin 2015) van onze accountants wordt duidelijk gemaakt dat we inmiddels ook dat niveau aan het ontstijgen zijn en al meer op realisatie van inhoudelijk doelstellingen gaan sturen. In de domeinen Onderwijs en Personeel onderkennen we het grootste aantal nog niet voldoende afgedekte risico’s. Enkele kunnen met betrekkelijk eenvoudige maatregel op peil worden gebracht, andere vragen een bredere aanpak. In het meerjarenbeleid en de jaarplannen vanaf 2015 zullen deze aandacht krijgen. Deze risico’s zijn het minst eenvoudig om te zetten in financiële inschatting. Eind 2014 hebben we in de volgende tabellen de inschattingen met betrekking tot de status op een schaal van 1 tot 5 van de in 2014 vastgestelde risico’s gemaakt. Daarbij geeft 1 aan dat het risico begin 2015 nog steeds groot is.
31
Risico’s in financiële termen vertaald Huisvesting Risico 1 à 2 % van de gemiddelde jaarlijkse dotatie (9 ton): € 90.000 - € 180.000 Risico De doordecentralisatie van het buitenonderhoud vraagt aandacht, verborgen constructie fouten bij de overdracht.
Score 3
Ingezette middelen Contractering expertise Meerjarenonderhoudsplan Dotatieplanning, nulmetingen Doordecentralisatie, risico opslag voorzieningen, actualisering MOP
Inkoop Totale inkopen: € 4.500.000 - € 5.000.000, niet gerealiseerde schaalvoordelen 0-3%, maximale besparingen € 150.000 Risico Het inkoopbeleid kan op onderdelen sterker.
Score 2
Ingezette middelen Gezamenlijke inkoop op onderdelen energie, kopiëren etc. Extern onderzoek naar andere onderdelen, Europese aanbestedingen & inkoop via branche organisatie
Personeel & communicatie Inschatting financiële impact onderstaande risico’s: € 250.000 euro (globale inschatting) Risico Het personeelsbeleid is onvoldoende geformaliseerd Ondoelmatige inzet personeelsinstrumenten
Score 3
Ingezette middelen Handboek in volle opbouw met beleidsstukken
2
Handboek in volle opbouw met beleidsstukken
In het ziekteverzuim kunnen nog slagen gemaakt worden Gebrek aan duurzame inzetbaarheid, preventief beleid (werkdruk, kwaliteit etc.) Ontevreden belanghebbenden
2
Bijgesteld verzuimbeleid 1-8-2015
2
Invoering nieuwe cao Beleid in handboek
3
Taakstelling Functiemix nog niet behaald Passend Onderwijs.
2
Kwaliteitsverbetering ingezet PR/Communicatie Voortgang met benoemingen in LB
2
Participatie in SWV Professionalisering
Begrotings- en P&C risico’s Totaal maximale risico’s: € 1.150.000 Risico Ontoereikende leerlingenadministratie In- en doorstroom van personeel is onvoldoende in balans en control Personeelsformatie is nog niet voldoende planmatig
Score 3
Ingezette middelen Bovenschoolse bewaking ingezet
3
Planning en Control instrument ingevoerd
3
Planning en Control instrument ingevoerd
32
Opbouw en beheer van personele dossiers is nog niet optimaal Leerlingenkrimp in de komende jaren
3
Optimaliseren keten Dyade, School, bureau
2
Prognoserapport / PR en marketing Samenwerking gemeenten en besturen
Tussentijdse kortingen en extra bijdragen vanuit de rijksoverheid
3
Op dit moment geen bezuinigingen vanuit rijksoverheid, wel vanuit gemeenten
Beleid en Visie Risico Een beleidsrijke meerjarenbegroting ontbreekt Gebrekkige ICT toepassing in het onderwijs.
Score 3 2
Ingezette middelen Meerjarenbegroting 15-19 eerste stap in juiste richting/samenhang Binnenkring ICT en start Kwaliteitskaart / ICT beleid
Vermogenspositie Voortgang Het is onze intentie om de al in 2014 ingezette en de ook het meerjarenbeleid 2015-2019 en meerjarenbegroting voor diezelfde periode opgenomen doelstellingen en maatregelen onverminderd uit te voeren om zoveel mogelijk risico’s te verkleinen en/of financieel af te dekken.
33
8.
Toekomstparagraaf
8.1. Meerjarenbeleid Van 2014 kan gesteld worden, dat het in financieel opzicht een gezond jaar voor onze stichting was. Dat brengt voor ons de ruimte om onze focus meer te kunnen richten op een sterkere structuur, meer gezamenlijk door de scholen gedragen missie en visie en bovenal een betere onderwijskwaliteit. Aan het begin van 2015 zijn dan ook een nieuwe missie, visie en meerjarenbeleid vastgesteld. Missie en visie zijn in voorgaande hoofdstukken in beeld gebracht. De hoofdlijnen van het meerjarenbeleid 2015-2019 zien er als volgt uit: Vanuit de gekozen kernwaarden, missie- en visie elementen hebben we ons strategisch beleid hanteerbaar gemaakt in een aantal centrale thema’s. In de beleidsperiode is onze aandacht specifiek gericht op de volgende zaken:
Talenten ontwikkelen: boeiend en passend onderwijs Kwaliteit Samen werken; autonomie in verbondenheid Professionalisering ICT Organisatiestructuur, financiën en faciliteiten
Deze thema’s worden uitgewerkt in deelthema’s. Vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid en systeemdenken wordt ieder binnen en buiten onze organisatie uitgenodigd om een bijdrage te leveren. De verantwoordelijkheid leggen we daarbij laag en breed in de organisatie. Door de focus op het primaire proces zal veel in en door de scholen gerealiseerd gaan worden. Er is voldoende eigen beleidsruimte. Ondernemerschap en innovatie zijn daarbij nodig. In de jaarlijkse kwaliteitsgesprekken en voortgangsgesprekken tussen bestuurders en schooldirectie worden concrete resultaatgerichte afspraken voor de school vastgesteld. In de (meer)jarenbegrotingen wordt de facilitering hiervoor geregeld. Voorbereiding, uitvoering en evaluatie vinden steeds plaats met een brede betrokkenheid. Daarbij wordt gebruik gemaakt van binnenkringen op onderwerp. De directeurenraad neemt als adviesorgaan een prominente positie in. De Raad van Toezicht bewaakt met het bestuur of de doelstellingen worden gehaald. Vanuit het principe van de professionele organisatie kiezen we niet voor lijvige projectplannen. Per thema worden de doelen concreet geformuleerd. Aan de hand van die concrete doelen gaan betrokkenen samen aan de slag. Vernieuwing slaagt vooral in het werk en niet vanuit ver daar boven. Vanuit het bestuursbureau worden de deelthema’s gecoördineerd en gefaciliteerd. Voor elk (deel)thema wordt een plan van aanpak opgesteld. Op schoolniveau zal steeds een directielid hier coördinerend in optreden, op bovenschools niveau een medewerker van het bestuursbureau. In de (meerjaren) begrotingen zal steeds ruimte worden gezocht om onze ambities op de gekozen thema’s mogelijk te maken. Financieel meerjarenbeleid In financiële zin laat onze meerjarenbegroting 2015-2018 een beeld zien, waarbij we met een jaarlijks realiseerbaar begrotingsoverschot van gemiddeld € 250.000 per jaar de verdere financiële gezondmaking kunnen voltooien. Daarbij wordt geanticipeerd op een verwachte verdere daling van het aantal leerlingen met 400 leerlingen tot 2018.
34
Binnen de begrote financiële meerjaren ontwikkeling is het van belang om de belangrijke investeringen te blijven doen. We achten het bij een goede begrotingsdiscipline mogelijk om de daarbij behorende afschrijvingslasten te kunnen dragen. De directeur-bestuurder wil daarbij de autonome positie van de school versterken en de school meer als centrale begrotingseenheid benaderen. Schoolgebonden reserves worden dan ook vanuit het extra resultaat over 2014 gestart. Opdracht daarbij is, om de solidariteitsgedachte van onze stichting zo veel als nodig overeind te houden.
8.2
Meerjarenbegroting
Jaarbegroting
2013
2014
2015
2016
2017
2018
werkelijk
werkelijk
begroting
begroting
begroting
begroting
25.172.165
24.121.267
23.224.973
22.596.736
21.978.468
21.657.334
247.631
254.107
125.000
100.000
100.000
100.000
1.082.585
1.319.331
1.057.090
1.033.190
916.690
891.033
Prijsindex
116.125
112.984
109.892
108.287
Bestuursakkoord
710.910
734.280
1.007.165
1.177.960
Rijksbijdragen OCW Gemeenten Overige
Totaal baten Directe personele lasten Indirecte personele lasten Bestuursakkoord Onvoorziene Totale personele lasten
26.502.381
25.694.705
25.234.097
24.577.190
24.112.215
23.934.614
19.840.981
19.598.438
19.185.590
18.674.163
18.054.143
17.790.834
726.926
590.860
480.620
472.543
466.513
462.300
200.000
250.000
530.000
705.000
252.341
245.772
241.122
239.346
20.567.907
20.189.298
20.118.551
19.642.478
19.291.778
19.197.480
459.632
445.711
501.504
490.407
505.746
512.882
Huisvestingslasten
2.371.123
2.346.360
2.687.160
2.584.115
2.507.182
2.453.427
Leermiddelen / ICT
636.392
691.468
616.774
593.506
576.134
563.996
Overige lasten
1.291.977
1.221.019
1.093.416
1.051.487
1.020.182
998.309
Totale materiele lasten
4.759.124
4.704.558
4.898.854
4.719.514
4.609.245
4.528.614
25.327.031
24.893.856
25.017.404
24.361.992
23.901.023
23.726.094
1.175.350
800.849
216.693
215.198
211.193
208.520
22.534
31.445
33.307
34.802
38.807
41.480
1.197.884
832.294
250.000
250.000
250.000
250.000
Afschrijvingen
Totaal lasten Saldo baten en lasten Financiële baten Resultaat
35
Toelichting Bestuursakkoord Hierbij verwijzen wij tevens naar de meerjarenbegroting 2015-2018. In deze begroting hebben wij aangegeven wat de ‘verwachte’ meer inkomsten zijn op basis van het bestuursakkoord van de POraad en het Ministerie. In maart 2015 zijn de definitieve inkomsten bekend gemaakt. Wij hebben in de meerjarenbegroting rekening gehouden met het feit dat bepaalde inkomsten lager kunnen uitvallen. De ‘extra gelden’ hebben we bij voorbaat niet volledig ingezet voor de salarisuitgaven. Continuïteit en weerstandvermogen In de meerjarenbegroting staat aangegeven, dat Talent Primair naar minimale een weerstandpercentage van 5% voor de komende jaren streeft. Dit percentage is al dit jaar bereikt (5,06 %). Onze planning en control hebben wij verder aangescherpt door meer aandacht te schenken aan de interne controle en planning van de verwachte salariskosten voor de komende jaren. Wij hebben thans de inkomsten en de kosten per school voor de komende jaren zichtbaar gemaakt in de planningstool waardoor het mogelijk is dat de school een doorkijk heeft voor de komende jaren zowel in FTE’s als in euro’s. Hierdoor kan de school eerder gaan anticiperen op verwachte afnames van het aantal lln.
8.3
Continuïteitsparagraaf
2017
2018
2.418.568
2.369.501 2.334.204 2.349.813 2.255.873
2.168.431
1.832.082
1.665.055
1.880.890 1.800.000 1.800.000 1.800.000
1.800.000
1.690.016
3.205.734
3.512.009 4.062.869 4.343.851 5.088.824
5.566.037
TOTAAL ACTIVA
6.167.487
7.289.357
7.762.400 8.197.073 8.493.664 9.144.697
9.534.468
Eigen vermogen
1.560.218
2.758.096
3.590.390 3.840.390 4.090.390 4.340.390
4.590.390
Voorzieningen Langlopende schuld
1.391.121
1.199.225
1.174.822 1.408.565 1.480.156 1.906.189
2.070.960
431.584
401.294
Kortlopende schuld
2.784.564
TOTAAL PASSIVA 6.167.487
Balans per 31-12 :
2012
2013
MVA
2.645.389
Vorderingen Liquide middelen
2014
373.118
2015
348.118
2016
298.118
273.118
2.930.742
2.624.070 2.600.000 2.600.000 2.600.000
2.600.000
7.289.357
7.762.400 8.197.073 8.493.664 9.144.697
9.534.468
296,5
Beschikbare formatie in FTE*: *Op basis van lln prognoses scholen, zie MJ begroting '15-'18
36
323.118
284,7
273,3
