Jaarverslag Bernhoven

Jaarverslag 2013 Bernhoven

JAARVERSLAG 2013 BERNHOVEN INLEIDING...................................................................................................................................................... 5 1

ALGEMENE INFORMATIE .................................................................................................................. 7 1.1 IDENTIFICATIEGEGEVENS ....................................................................................................................... 7 1.2 STRUCTUUR VAN HET CONCERN ............................................................................................................. 7 1.2.1 Juridische structuur........................................................................................................................... 7 1.2.2 Besturingsmodel ................................................................................................................................ 7 1.2.3 Toelating ........................................................................................................................................... 7 1.2.4 Organigram ....................................................................................................................................... 8 1.3 MEDEZEGGENSCHAPSTRUCTUUR ........................................................................................................... 8 1.4 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGGEVING ......................................................................................... 8 1.5 MISSIE, VISIE, KERNWAARDEN, BRANDSTATEMENT................................................................................ 9

2

BELEIDSDOELSTELLINGEN ........................................................................................................... 10 2.1 MEERJARENBELEID EN BELEID 2013 .................................................................................................... 10 2.2 ORGANISATIE ....................................................................................................................................... 10 2.2.1 Governance ..................................................................................................................................... 10 2.2.2 Project Droom ................................................................................................................................. 11 2.3 NIEUWBOUW ........................................................................................................................................ 12 2.3.1 Ingebruikname nieuwbouw.............................................................................................................. 12 2.3.2 Officiële opening nieuwbouw .......................................................................................................... 12 2.3.3 Realisatie polikliniek Oss en Veghel ............................................................................................... 12 2.3.4 Realisatie Spoedpost ....................................................................................................................... 13 2.4 MENSGERICHT ZIEKENHUIS .................................................................................................................. 13 2.4.1 Faciliteit .......................................................................................................................................... 13 2.4.2 Consultomgeving ............................................................................................................................. 13 2.4.3 Informatievoorziening ..................................................................................................................... 13 2.4.4 Nieuw voedingsconcept ................................................................................................................... 13 2.4.5 Meer tijd voor zorg .......................................................................................................................... 14 2.4.6 Cultuur ............................................................................................................................................ 14 2.4.7 Gastvrijheidprogramma .................................................................................................................. 14 2.4.8 Overige initiatieven ......................................................................................................................... 14 2.5 KWALITEIT EN VEILIGHEID .................................................................................................................. 15 2.5.1 Kwaliteitsstructuur .......................................................................................................................... 15 2.5.2 NIAZ-accreditatie ............................................................................................................................ 15 2.5.3 Indicatoren en VMS-thema's ........................................................................................................... 15 2.5.4 HSMR .............................................................................................................................................. 15 2.5.5 Keurmerken ..................................................................................................................................... 15 2.5.6 Externe benchmarking..................................................................................................................... 15 2.5.7 Incidenten ........................................................................................................................................ 16 2.5.8 Calamiteiten .................................................................................................................................... 16 2.5.9 Klachten .......................................................................................................................................... 17 2.5.10 Risicomanagement ...................................................................................................................... 17 2.5.11 Integrale planning....................................................................................................................... 18 2.5.12 Onderwerpen Vereniging Medische Staf .................................................................................... 18 2.5.13 Klantgerichtheid ......................................................................................................................... 19

2

2.5.14 PPP-zorg (Patiënt Perception Program) .................................................................................... 19 2.5.15 Verkorting wacht- en doorlooptijden .......................................................................................... 19 2.5.16 Nieuw kwaliteitsmanagementsysteem ......................................................................................... 19 2.6 ACTUELE ONTWIKKELINGEN MET BETREKKING TOT DE ZORG IN BERNHOVEN ..................................... 20 2.7 ICT....................................................................................................................................................... 21 2.7.1 Vernieuwing en uitbreiding ICT-infrastructuur .............................................................................. 21 2.7.2 Bedside-terminal ............................................................................................................................. 22 2.7.3 Werkplekconcept ............................................................................................................................. 22 2.7.4 IT-beheerorganisatie ....................................................................................................................... 22 2.7.5 Papierloos werken ........................................................................................................................... 22 2.8 PERSONEEL & ORGANISATIE ................................................................................................................ 23 2.8.1 Digitalisering .................................................................................................................................. 23 2.8.2 Blauwdruk ....................................................................................................................................... 23 2.8.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek .............................................................................................. 23 2.8.4 Doorlopend sociaal plan ................................................................................................................. 23 2.8.5 Werken, Leren en Mobiliteit ............................................................................................................ 24 2.8.6 Bernhoven Vitaal ............................................................................................................................. 25 2.8.7 Vertrouwenspersoon en klachtencommissie personeel ................................................................... 25 2.9 KENGETALLEN ..................................................................................................................................... 26 2.10 FINANCIEEL BELEID .............................................................................................................................. 26 2.11 SAMENWERKING .................................................................................................................................. 27 2.11.1 Bernhoven Diagnostisch Centrum .............................................................................................. 27 2.11.2 Udens Duyn................................................................................................................................. 27 2.11.3 Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen: BeterDichtbij polis ................................................... 27 2.11.4 Dialysecentrum Ravenstein ......................................................................................................... 27 2.11.5 ZANOB ........................................................................................................................................ 27 2.11.6 Eerste lijn .................................................................................................................................... 28 2.11.7 Andere partners .......................................................................................................................... 28 2.11.8 Vereniging Samen in Zorg .......................................................................................................... 28 2.11.9 Gemeenten .................................................................................................................................. 29 2.12 COMMERCIËLE ZAKEN .......................................................................................................................... 29 2.12.1 Inkoop en inkoopalliantie ziekenhuizen ...................................................................................... 29 2.12.2 Marktinformatie en zorgverzekeraars ......................................................................................... 29 2.12.3 Patiënt Service ............................................................................................................................ 29 2.12.4 Communicatie ............................................................................................................................. 30 3

GOVERNANCE ................................................................................................................................... 31 3.1 RAAD VAN BESTUUR ............................................................................................................................ 31 3.2 RAAD VAN TOEZICHT ........................................................................................................................... 31 3.2.1 Werkwijze Raad van Toezicht.......................................................................................................... 31 3.2.2 Focus 2013 ...................................................................................................................................... 32 3.2.3 Commissies Raad van Toezicht ....................................................................................................... 34 3.2.4 Informatievoorziening en overleg met gremia................................................................................. 34 3.2.5 Samenstelling Raad van Toezicht .................................................................................................... 35 3.2.6 Bezoldiging ...................................................................................................................................... 36 3.3 MEDISCHE STAF ................................................................................................................................... 36 3.3.1 Samenstelling bestuur Vereniging Medische Staf ........................................................................... 37 3.3.2 Ambitie ............................................................................................................................................ 37 3.4 CLIËNTENRAAD .................................................................................................................................... 38 3.5 ONDERNEMINGSRAAD .......................................................................................................................... 39

3

3.6 3.7 4

RVE-RAAD ........................................................................................................................................... 39 VERPLEEGKUNDIG PLATFORM .............................................................................................................. 39

BEDRIJFSVOERING .......................................................................................................................... 40 4.1 P & C-CYCLUS...................................................................................................................................... 40 4.2 INTERNE BEHEERSING........................................................................................................................... 40 4.2.1 Financiële verantwoording ............................................................................................................. 40 4.2.2 Fraudebeleid F & I ......................................................................................................................... 41 4.3 RISICOMANAGEMENT ........................................................................................................................... 41

5

MAATSCHAPPELIJKE ASPECTEN VAN ONDERNEMEN ........................................................... 42

6

FINANCIËLE INFORMATIE ............................................................................................................... 43 6.1 FINANCIËLE INFORMATIE ..................................................................................................................... 43 6.1.1 Investeringen en financiering .......................................................................................................... 43 6.1.2 Kengetallen ..................................................................................................................................... 44 6.2 ONTWIKKELINGEN ............................................................................................................................... 44 6.2.1 Transitiebedrag ............................................................................................................................... 44 6.2.2 Zelfonderzoek .................................................................................................................................. 45 6.2.3 Continuïteit ...................................................................................................................................... 45

7

RISICO'S EN ONZEKERHEDEN ....................................................................................................... 46 7.1 RISICO'S................................................................................................................................................ 46 7.2 FINANCIËLE RISICO'S ............................................................................................................................ 46 7.2.1 Liquiditeit en cash flow ................................................................................................................... 46 7.2.2 Garantieregeling kapitaallasten ...................................................................................................... 46 7.2.3 Financiële instrumenten .................................................................................................................. 46 7.2.4 Verkoop oudbouw Veghel................................................................................................................ 47 7.2.5 Bijzondere risico's ........................................................................................................................... 47 7.2.6 Alert ................................................................................................................................................. 47 7.3 NIET-FINANCIËLE RISICO'S ................................................................................................................... 47 7.3.1 Niet naleven relevante wet- en regelgeving/Datalek en schending privacy .................................... 47 7.3.2 Adherentieverlies ............................................................................................................................. 48 7.3.3 Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie ......................................................................... 48 7.3.4 Ontbreken toereikende stuurinformatie ........................................................................................... 48 7.3.5 Contracteerbeleid ............................................................................................................................ 48 7.3.6 Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling .................................................................. 49 7.3.7 Toegangsbeveiliging........................................................................................................................ 49

8

TOEKOMSTPARAGRAAF ................................................................................................................. 50 8.1 8.2

INTEGRALE BEKOSTIGING EN DROOM ................................................................................................ 50 TOELICHTING BEGROTING 2015 ........................................................................................................... 50

BIJLAGE 1 PRODUCTIE 2013 .................................................................................................................. 52 BIJLAGE 2 NEVENFUNCTIES RAAD VAN BESTUUR .......................................................................... 53 BIJLAGE 3 NEVENFUNCTIES RAAD VAN TOEZICHT ......................................................................... 54

4

Inleiding Door ontwikkelingen als onder andere de invoering van prestatiebekostiging en DBC's op weg naar Transparantie (DOT), de daarmee samenhangende transitieafspraken, alsmede de nieuwe vormen van contractafspraken tussen verzekeraars en aanbieders, is de verantwoording over de jaren 2012 en 2013 voor de ziekenhuissector relatief ingewikkeld geworden. De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants heeft geconstateerd dat de verantwoorde omzetcijfers hierdoor nog te veel onzekerheden bevatten. De problematiek met betrekking tot de jaarrekening 2013 heeft grofweg twee aspecten: het transitiebedrag 2012 en 2013 alsmede onduidelijkheid omtrent de declaratie en registratieregelgeving. Om deze reden heeft de Minister uitstel tot indiening van de jaarrekening 2013 verleend tot 15 december 2014. Instellingen, medisch specialisten en zorgverzekeraars hebben gezamenlijk een controle- en onderzoeksprotocol opgesteld op basis waarvan instellingen een gedegen aanvullend onderzoek hebben uitgevoerd naar de declaraties over 2012 en 2013. De Raad van Bestuur en Raad van Toezicht hebben in juni 2014 besloten een voorlopig maatschappelijk jaarverslag 2013 te publiceren zodat over de activiteiten aan stakeholders verantwoording afgelegd kan worden. Gelet op de onzekerheid omtrent de omvang van het transitiebedrag voor 2012 en 2013 heeft Bernhoven nader uitstel van de Inspectie verkregen van indiening van de jaarrekening tot 1 april 2015. Het jaarverslag 2013 is met de jaarrekening 2013 definitief vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Het gepubliceerde voorlopige jaarverslag 2013 van juni 2014 is daarbij minimaal aangepast aan de ontwikkelingen na juni 2014. Het jaarverslag geeft een goede en transparante terugblik over het jaar 2013 en inmiddels wordt al volop gewerkt aan het jaarverslag 2014 dat naar verwachting eind april 2015 gereed zal zijn. Het jaar 2013 was een bijzonder jaar voor Bernhoven. Het jaar had niet voor niets als motto: 'Sturen op de toekomst'. Het eerste kwartaal heeft vooral in het teken gestaan van de organisatiegereedheid ten behoeve van de verhuizing naar en ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis in Uden. Dankzij de inzet van velen hebben we het prachtige functionele gebouw 1 april in gebruik genomen vergezeld van een nieuwe huisstijl. Tijdens de verhuizing is de kwaliteit en veiligheid van de zorg op geen enkel moment in geding geweest. Het binnen brengen van de eerste patiënt was een bijzonder moment. Evenals de officiële opening en feestweek in oktober. Het tweede kwartaal heeft Bernhoven vooral ingezet op het bestendigen van de nieuwe werkwijzen. Tevens is een start gemaakt met verschillende projecten en activiteiten gericht op de toekomst. Een bijzondere mijlpaal is de ondertekening in juni van het convenant met CZ welk een meerjarig kader geeft voor het uitvoeren van project Droom. Bernhoven wil een eigentijds ziekenhuis zijn dat in lijn met de nationale agenda betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg biedt. Een voor het verzorgingsgebied passend hoogwaardig zorgaanbod met een substantieel verbeterde kostenstructuur en onderdeel van een strategisch zorgnetwerk. In 2014 is het gezamenlijke project feitelijk van start gegaan en zal resulteren in de gewenste positionering en inrichting van het toekomstige Bernhoven. Nadat in 2012 de implementatie van de RVE-structuur in de organisatie is afgerond, heeft Bernhoven in de tweede helft van 2013 ingezet op een wijziging van de besturingsstructuur en governance gericht op de toekomst. Belangrijke uitgangspunten daarbij waren: de patiënt voorop, de dokter in 'the lead' en gelijkgerichtheid van belangen tussen dokters en ziekenhuisorganisatie. Een belangrijke wijziging per 1 januari 2014 is de aansturing van de 5

zorginhoudelijke eenheden door parttime medisch directeuren en een medisch specialist als medisch leider van de afdeling Kwaliteit & Veiligheid. Op het gebied van kwaliteit is gestart met 'meer tijd voor zorg'. Dit op lean-principes gebaseerde programma dient te bereiken dat substantieel meer tijd aan zorg wordt besteed. Vermeldenswaardig in het kader van kwaliteit is de stijging van Bernhoven in de AD-top 100 naar de 17de plaats en het HSMR-cijfer (80) dat ruim onder het landelijk gemiddelde lag. Beide resultaten zijn het gevolg van consequente aandacht voor kwaliteit en verbeterprocessen. Door de organisatie is verder hard gewerkt om de bij de eind 2012 verkregen NIAZ-certificering nog overgebleven verbeterpunten te implementeren. Eind 2014 is de voorbereiding voor een accreditatie in april 2016 opgepakt, aan de hand van de nieuwe Qmentum-norm. Het jaar 2014 heeft in het teken van verdere transitie gestaan. Bijvoorbeeld in de voorbereiding op de invoering van de integrale bekostiging per 2015. De stafmaatschap van vrijgevestigd medisch specialisten heeft in anticipatie hierop in 2013 al een in- en uitverdienregeling op organisatieniveau vastgesteld ter vervanging van de goodwillregeling op maatschapniveau. In het jaarverslag 2014 zal nader verslag worden gedaan over de resultaten die Bernhoven op dit vlak heeft bereikt. Een grote meerderheid van de medisch specialisten heeft er voor gekozen om in loondienst van het ziekenhuis te treden. Een zeer bijzonder en heuglijk gegeven en faciliterend om de beoogde resultaten van project Droom (zie paragraaf 2.2.2) te realiseren. De continue druk op de bekostiging in de zorg blijft een belangrijk gegeven en noodzaakt tot verdere kostenbeheersing en een efficiënte bedrijfsvoering. In dit kader is in 2013 mede door het fysieke samengaan van twee locaties (Oss en Veghel) naar één (Uden), al een reductie in formatie gerealiseerd. Bernhoven kenmerkt zich door een groot wederzijds vertrouwen van de organisatie en de medische staf, waardoor grote stappen voorwaarts zijn gezet en met het voortvarend ingezette transitieproces resultaten geboekt gaan worden. Een in 2014 door het gehele management en vrijwel alle medisch specialisten gevolgd leiderschap- en cultuurprogramma heeft dit vertrouwen nog verder vergroot en een nog beter werkklimaat bewerkstelligd. Juist dit gegeven stelt Bernhoven in staat in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te zijn!

P. Bennemeer

R. van Zijl

Algemeen directeur

voorzitter Raad van Toezicht

Uden, 23 maart 2015

6

1 Algemene informatie 1.1 Identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting ziekenhuis Bernhoven Adres: Nistelrodeseweg 10 Postcode: 5406 PT Plaats: Uden Telefoonnummer: 0413 - 40 40 40 Identificatienummer: NZa 010 – 2211 Nummer Kamer van Koophandel: 17120496 E-mailadres: [email protected] Internetpagina: www.bernhoven.nl Tot de Stichting ziekenhuis Bernhoven behoren tevens: Stichting Diagnostisch Centrum en Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven Nummer Kamer van Koophandel: 17141900 Stichting Zelfstandig Behandelcentrum Bernhoven Nummer Kamer van Koophandel: 17209817

1.2 Structuur van het concern 1.2.1 Juridische structuur De zorginstellingen ‘Stichting ziekenhuis Bernhoven’, ‘Stichting Diagnostisch Centrum & Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven’ en ‘Stichting Zelfstandig Behandelcentrum Bernhoven’ behoren tot het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven. Aan het hoofd van deze groep staat Stichting ziekenhuis Bernhoven te Bernheze. Ziekenhuis Bernhoven exploiteerde tot 1 april 2013 twee locaties in Oss en Veghel. Vanaf 1 april 2013 is Bernhoven operationeel op één locatie in Uden. De jaarrekeningen van de genoemde zorginstellingen zijn opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening van het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven te Bernheze. 1.2.2 Besturingsmodel De besturing van ziekenhuis Bernhoven vindt plaats volgens het raad van toezicht/raad van bestuur model (two tier-model). De taken en bevoegdheden van de toezichthouders zijn geborgd in statuten. In het jaar 2013 is een gewijzigde invulling gegeven aan het besturingsmodel dat per 1 januari 2014 is geïmplementeerd. In paragraaf 2.2.1. is het nieuwe model nader toegelicht. 1.2.3 Toelating Bernhoven beschikt over een toelating (met bouw) als instelling voor medisch specialistische zorg. Een overzicht van de productie alsmede van de specialismen die worden aangeboden zijn in bijlage 1 opgenomen.

7

1.2.4 Organigram Bernhoven was in 2013 als weergegeven in het onderstaande schema georganiseerd.

1.3 Medezeggenschapstructuur De wettelijke medezeggenschap van zowel cliënten/patiënten als van medewerkers wordt vormgegeven op concernniveau. Bernhoven kent een cliëntenraad (CR) en een ondernemingsraad (OR). De bevoegdheden van de cliëntenraad en de ondernemingsraad zijn afgeleid van respectievelijk de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen en de Wet op de Ondernemingsraden.

1.4 Uitgangspunten van de verslaggeving Het jaarverslag 2013 is tot stand gekomen onder verantwoordelijkheid van het directiecomité (per 1 januari 2014 functioneel). Waar mogelijk is aansluiting gezocht met bestaande documenten zoals de financiële jaarrekening. Het jaarverslag doet verslag over de twee locaties tot 1 april 2013, Oss en Veghel en per 1 april 2013 over de nieuwe locatie te Uden. Ook wordt verslag gedaan over het Diagnostisch Centrum ziekenhuis Bernhoven & Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven en het Zelfstandig Behandelcentrum, die beiden deel uitmaken van het concern Stichting ziekenhuis Bernhoven. De jaarverslagen van de Vereniging Medische Staf, de ondernemingsraad, de cliëntenraad, het verpleegkundig platform en diverse operationele commissies zijn in het jaarverslag verwerkt. Enkele van deze gremia zullen door middel van het eigen jaarverslag verantwoording afleggen aan de voor hen relevante stakeholders. Het jaarverslag 2013 overlapt voor een klein gedeelte het jaardocument 2013. Het directiecomité en de Raad van Toezicht leggen met dit jaarverslag verantwoording af over het gevoerde beleid in 2013 aan de diverse stakeholders.

8

1.5 Missie, visie, kernwaarden, brandstatement Missie In 2010 heeft een heroverweging van de missie plaatsgevonden. De missie van Bernhoven is: ‘Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden’. Doelstelling/kernactiviteit Bernhoven is een algemeen ziekenhuis. De kernactiviteit is het leveren van met name algemene ziekenhuiszorg in de regio. Een compleet overzicht van de specialismen is te vinden in bijlage 1. Visie Bernhoven wil in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis zijn. Kernwaarden Al enige jaren wordt zorg verleend volgens de breed gedragen kernwaarden: Met passie, Met aandacht, Professioneel en Ondernemend. Brandstatement Natuurlijk Bernhoven In 2012 heeft Bernhoven naast een nieuw logo en huisstijl een brandstatement gedefinieerd: Natuurlijk Bernhoven. Natuurlijk beter Wij zijn een eigentijds algemeen ziekenhuis waar veiligheid en kwaliteit voorop staan. Onze artsen en verpleegkundigen bieden kwalitatief goede en veilige medische zorg. Wat we doen, doen we goed. We werken daarbij nauw samen met huisartsen en andere zorgpartners die, als het nodig is, de zorg overnemen of aanvullen. Zo zijn we altijd voorbereid op de zorg en de gezondheid van overmorgen. Natuurlijk gastvrij Bernhoven is in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis. Waar zowel patiënten als medewerkers centraal staan. Zo voegen we onze diensten naar de wensen van ‘onze’ mensen en hun dierbaren. Want we weten dat de manier waarop je wordt behandeld mede bepaalt hoe je je voelt. Een goede bejegening draagt bij aan het persoonlijk welbevinden. Bernhoven is niet alleen een ziekenhuis voor zieke mensen. We willen meer zijn, we geven voorlichting over ziekten en aandoeningen, we zijn een ontmoetingsplek voor lotgenoten en bieden gelegenheid om gezond te eten en te drinken en nog veel meer. Natuurlijk inspirerend Bernhoven heeft de ambitie dat zorg voor iedereen in Noordoost-Brabant dichtbij is. Op de locatie Oss is een poliklinisch diagnostisch centrum ingericht voor met name onze chronische en oudere patiënten. In Uden, midden in natuurgebied de Maashorst, staat de hoofdlocatie van Bernhoven. Op deze locatie maken we de schoonheid van de natuur tastbaar en creëren een 'healing environment'. Wij geloven dat deze unieke locatie bijdraagt aan het welzijn van onze patiënten.

9

2 Beleidsdoelstellingen 2.1 Meerjarenbeleid en beleid 2013 Meerjarenbeleid In 2016 staat Bernhoven landelijk bekend als het meest mensgerichte ziekenhuis. Deze ambitieuze visie is opgebouwd uit vijf beleidsthema's. Deze thema's bepalen de focus voor de komende beleidsperiode en worden in de komende jaren nader ingevuld. De beleidsthema's zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Mensgericht ziekenhuis Kwaliteit en Veiligheid Organisatie en Nieuwbouw Medische focus Integrale zorg

Beleid 2013 Het jaarplan 2013 met als motto: Sturen op de toekomst, stond vooral in het teken van een verantwoorde en veilige ingebruikname van de centrale nieuwbouw op de locatie Uden. Na de feitelijke ingebruikname was voorzien dat 2013 vooral in het teken zou staan van het bestendigen van de nieuwe werkwijzen. Kijkend naar het ziekenhuisbeleidskader betekent dit dat de focus in 2013 als voorgenomen, heeft gelegen op onder andere het thema ‘Organisatie & nieuwbouw’. Uit het jaarverslag zal blijken dat ook op de andere thema's veel bereikt is. In de navolgende paragrafen wordt verslag gedaan ten aanzien van de verschillende beleidsterreinen dan wel thema's.

2.2 Organisatie 2.2.1 Governance Een voornemen in 2013 was een visie inzake de bestuurlijke structuur verder uit te werken. Niet alleen een visie is uitgewerkt maar het besturingsmodel is met ingang van 1 januari 2014 ook daadwerkelijk gewijzigd. De dynamische externe en interne omgeving vraagt om een organisatie die flexibel en anticiperend kan acteren alsmede toekomstbestendig is. Belangrijke uitgangspunten bij de wijziging van het besturingsmodel zijn de patiënt, gelijkgerichtheid van belangen in de organisatie door het opheffen van dualiteit waardoor een betere beheersing van de complexiteit mogelijk is, de 'dokter in the lead' en het doorontwikkelen van de RVE-structuur. Andere drivers zijn slagvaardige, kwalitatieve en gedragen besluitvorming. Een en ander heeft geleid tot een model waarbij de dagelijkse besturing van de organisatie per 1 januari 2014 ligt in handen van een directiecomité bestaande uit verschillende directeuren onder voorzitterschap van een algemeen directeur. Een en ander is geregeld in een door de Raad van Toezicht goedgekeurd directiereglement. Twee medisch directeuren sturen met ingang van 1 januari 2014 parttime de zorginhoudelijke RVE/VE's aan. De 10

medische beroepsbeoefenaren zijn leidend ten aanzien van de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Tevens is een medisch specialist benoemd als medisch leider Kwaliteit en Veiligheid (parttime). Ter bevordering van de kwaliteit van de patiëntenzorg en de professionele kwaliteit wordt een platform ingericht. De voorzitter van dit platform is de (parttime) medisch leider Kwaliteit en Veiligheid. De Vereniging Medische Staf wordt omgevormd naar een Kwaliteitsplatform nu de bestuurlijke en vertegenwoordigende verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden in de staande organisatie zijn belegd en geborgd. Het Kwaliteitsplatform stelt zich ten doel de professionele kwaliteit van de medisch specialisten en de zorg te bevorderen. De nieuwe besturingsstructuur voldoet aan de Zorgbrede Governancecode 2010. De besturen van de Vereniging Medische Staf en de Stafmaatschap alsmede de Raad van Toezicht zijn nauw betrokken geweest bij de uitwerking van het model en de benodigde besluitvorming om een en ander te kunnen realiseren. De ondernemingsraad en de cliëntenraad zijn regelmatig geïnformeerd en in de gelegenheid gesteld hun wettelijk adviesrecht op de relevante punten uit te oefenen. 2.2.2 Project Droom In december 2011 zijn CZ en Bernhoven overeengekomen om voor de regio Noord-Brabant de verwachte zorgvraag voor het jaar 2020 in kaart te brengen. Dit is gedaan vanuit twee perspectieven de vraagzijde (zorgconsument) en de aanbodzijde (bestaande ziekenhuizen). Het in kaart brengen is in samenwerking met KPMG Plexus gedaan en verwoord in een vertrouwelijk rapport wat in maart aan beide opdrachtgevers is gepresenteerd. Aan de hand van dit rapport is door beide partijen besloten om via een intensieve samenwerking een verdere uitwerking en invulling van “Project Droom“ na te streven. Bernhoven wil een eigentijds ziekenhuis zijn dat in lijn met de nationale agenda betaalbare, toegankelijke en kwalitatieve zorg biedt. Een voor het verzorgingsgebied passend hoogwaardig zorgaanbod met een substantieel verbeterde kostenstructuur en onderdeel van een strategisch zorgnetwerk. In 2013 zijn in een convenant tussen Bernhoven en CZ de randvoorwaarden gecreëerd om per 1 januari 2014 daadwerkelijk van start te gaan met het project. Beide organisaties profiteren van de samenwerking waarin zorgverbetering en schadelastreductie samen gaan. In 2014 is het gezamenlijke project van start gegaan en zal resulteren in de gewenste positionering en inrichting van het toekomstige Bernhoven. Daarbij koppelt Bernhoven kwaliteitsverbetering aan volumereductie. Het nieuwe zorgmodel berust op vier pijlers, te weten acute zorg, diagnose en indicatiestelling, chronische zorg en interventie zorgstraten. In december 2014 heeft Bernhoven een speciale brochure uitgegeven over het project Droom. Eind 2014 zijn er van over de honderd initiatieven, 28 initiatieven geprioriteerd om in de eerste fase mee te starten. Per 2015 zal een programmabureau worden ingericht om de implementatie van het project Droom te bewerkstelligen.

11

2.3 Nieuwbouw 2.3.1 Ingebruikname nieuwbouw Eind maart 2013 heeft Bernhoven de locaties Oss en Veghel verlaten om haar intrek te nemen in een nieuw gebouw te Uden. Op 2 april 2013 heeft Bernhoven zijn deuren in Uden geopend. De verhuizing naar en de ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis zijn naar tevredenheid verlopen, conform het in de voorbereidingsfase vastgestelde plan. Op geen enkele wijze zijn patiëntveiligheid, kwaliteit en continuïteit van zorg gedurende het proces van verhuizing en ingebruikname in gevaar geweest. 54 patiënten zijn van de oude vestigingen naar Uden getransporteerd. Grote tevredenheid bestaat voor de sfeer in en de uitstraling in en van het nieuwe gebouw. De functionaliteit van het gebouw wordt positief gewaardeerd. In het kader van de ingebruikname van de nieuwbouw zijn voor ingrijpende wijzigingen prospectieve risicoanalyses uitgevoerd. Protocollen zijn aangepast en zorgpaden (her)ontwikkeld. 2.3.2 Officiële opening nieuwbouw De feestweek ter gelegenheid van de officiële opening werd op 26 oktober 2013 gestart met een open dag. Maar liefst 6100 bezoekers kwamen een kijkje nemen in het nieuwe ziekenhuis. Op dinsdag 29 oktober vond een sportief evenement plaats voor de medisch specialisten en de huisartsen uit de regio. 61 huisartsen en 79 medisch specialisten van Bernhoven hebben hieraan deelgenomen. Vanwege het succes zal het evenement op reguliere basis georganiseerd worden. Op 31 oktober 2013 is de nieuwbouw formeel geopend. De dag startte met een congres. Het congres stond in het teken van de missie van Bernhoven: Samen Eigentijds de Beste Zorg. Vooraanstaande sprekers van verschillende invalshoeken (overheid, toezicht, zorgverzekeraar, de specialist, de huisarts en de patiënt) gaven hun beeld op de ontwikkelingen in de zorgsector. Na het congres werd het ziekenhuis formeel geopend door de Commissaris van de Koning van Noord-Brabant, de heer dr. W.B.H.J. van de Donk. Genodigden konden aansluitend tijdens een receptie het nieuwe ziekenhuis bekijken. Als sluitstuk was er vrijdag 1 november 2013 een spetterend personeelsfeest om de opening met de medewerkers te vieren. 2.3.3 Realisatie polikliniek Oss en Veghel In mei 2013 heeft Bernhoven de deuren geopend van het Poliklinisch Diagnostisch Centrum Bernhoven in Oss. In deze dependance verleent Bernhoven zorg aan de doelgroep chronisch zieken en ouderen. Onder het motto ‘Oss van Morgen’ vindt op het voormalige terrein van Bernhoven een metamorfose plaats. Het terrein wordt getransformeerd tot een woon- en zorgpark met de voormalige kapel als centraal middelpunt van wat straks Park Zwanenberg heet. De polikliniek zal in 2016 verhuizen naar het te realiseren gezondheidscentrum in dit project.

12

In afwachting van het definitieve bestemmingsplan heeft Bernhoven in 2013 en 2014 nog geen invulling kunnen geven aan PDC Veghel. 2.3.4 Realisatie Spoedpost Nieuw in de regio is de realisatie van een Spoedpost door intensieve samenwerking tussen de huisartsenpost en de Spoedeisende hulp van Bernhoven. Met de gedeelde ingang is een nieuwe vorm van samenwerking en triage ingevoerd. De resultaten en de bevindingen van patiënten en professionals zijn zeer positief.

2.4 Mensgericht ziekenhuis 2.4.1 Faciliteit Het nieuwe ziekenhuis biedt een patiëntvriendelijke en gastvrije omgeving voor patiënten. De nieuwbouw is een modern, goed geoutilleerd ziekenhuis in een functioneel en fraai gebouw in de inspirerende omgeving van de Maashorst. 60% van de kamers zijn eenpersoonskamers waarin een familielid kan blijven slapen, 40% zijn driepersoonskamers. Alle kamers zijn voorzien van eigen sanitair. Voor voorzieningen als radio/TV, internet, telefonie, maaltijdvoorzieningen en ziekenhuisinformatie kunnen patiënten gebruik maken van een bedside-terminal. 2.4.2 Consultomgeving Bernhoven heeft, met de verhuizing naar Uden, op een groot aantal poli's een nieuw polikliniek concept toegepast. Binnen dit concept komt de dokter naar de patiënt en vindt afhandeling plaats in één en dezelfde ruimte. De patiënt hoeft hierdoor niet meer te verplaatsen, en hoeft geen afspraak meer te maken aan de balie. Zo is er optimaal persoonlijk contact, en heeft de patiënt maximale privacy. De nieuwe werkwijze ondersteunt bij het minimaliseren van de wachttijden. In het derde kwartaal is vanuit patiëntgerichtheid besloten tot het invoeren van een avondpoli in de consultomgeving. In het voorjaar van 2014 zal geëvalueerd worden of dit initiatief structureel zal worden ingevoerd. 2.4.3 Informatievoorziening In 2013 heeft Patiënt Service (voorheen Klantcontact centrum) voor alle poliklinieken de initiële inkomende telefoongesprekken overgenomen. Beoogd wordt om een uniforme afhandeling van inkomende telefoongesprekken te garanderen. Patiënten kunnen via het klantcontactcentrum een afspraak maken. In 2014 kan de patiënt dit ook digitaal doen. In 2013 is maandelijks de 'Dokter op Dinsdag@Bernhoven' gehouden. In deze informatieve sessies voor patiënten wordt door medisch specialisten nadere informatie gegeven over bepaalde aandoeningen en het verloop van het behandelingstraject. 2.4.4 Nieuw voedingsconcept Sinds de nieuwbouw wordt er binnen Bernhoven een nieuw voedingsconcept voor patiënten en personeel door Hutten gehanteerd. Hutten verzorgt decentraal de voeding voor patiënten. Er is voor de patiënt veel keuzemogelijkheid en flexibiliteit waarbij gedurende de dag besteld kan worden. Hutten werkt met verse streekproducten van regionale boeren. 13

2.4.5 Meer tijd voor zorg Zo noemen we in Bernhoven het project Productieve Ward. Meer tijd voor zorg stimuleert medewerkers hun dagelijkse werk te herstructureren door er op een andere manier naar te kijken. Doel is om de balans in evenwicht te krijgen zodat minstens 50% van de dagelijkse werkzaamheden direct aan de patiënt besteed worden. Onze verpleegkundigen en specialisten streven naar goede kwaliteit van zorg. Goede zorg wordt in zijn algemeenheid door verpleegkundigen omschreven als het ‘hebben van tijd en aandacht voor de patiënt’. Dat sluit naadloos aan bij het streven van Bernhoven om in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te zijn. Een aantal afdelingen is in september gestart met deze pilot ‘Meer tijd voor zorg’. 2.4.6 Cultuur Aan het cultuurproject Sterren laten stralen is in 2012 uiteindelijk geen verdere opvolging gegeven. In het kader van de realisatie naar het meest mensgerichte ziekenhuis is eind 2013 besloten tot een intensief leiderschap/cultuurprogramma voor alle medisch specialisten en het management van Bernhoven, te volgen in 2014. Deze training maakt het spreken van eenzelfde taal mogelijk, bevordert de alignement door de gehele organisatie en stelt de organisatie in staat een open en lerende cultuur te hebben. Het menselijke aspect staat hierbij voorop. 2.4.7 Gastvrijheidprogramma Mensgerichtheid betekent dat je oog hebt voor de behoeften, wensen en noden van de ander. Dit vormt de basis van een gastvrijheidprogramma waarvan de kick-off in het najaar van 2013 onder begeleiding van de manager Gastvrijheid heeft plaatsgevonden. Tijdens de werkoverlegmomenten van ieder team, ca. zeventig in totaal, is een presentatie gegeven en het gesprek gevoerd wat mensgerichtheid en gastvrijheid voor de medewerkers, specialisten en vrijwilligers binnen Bernhoven betekent. Ook is samenwerking gezocht met de Hoge Hotelschool Maastricht, de Hotelschool NHTV Breda en de organisatie Performance Solutions. De cliëntenraad participeert in dit project. De voorbereidingen in 2014 zullen leiden tot implementatie van het concept op (R)VE-niveau. 2.4.8 Overige initiatieven Realisatie kindertuin Op 6 november 2013 is de kindertuin bij het ziekenhuis geopend. Een initiatief dat mogelijk is gemaakt door de Stichting Vrienden van Bernhoven. Onder begeleiding kunnen kinderen opgenomen op de kinderafdeling, in de kindertuin spelen. Thema-audit mensgerichtheid Op 10 juni hebben personeel, bezoekers en patiënten meegewerkt aan deze audit. De mensvriendelijkheid, samenwerking, het mooie gebouw en de patiëntenkamers worden positief bevonden. Maar er zijn ook verbeterpunten aangegeven: de toegankelijkheid, het parkeren, wandelpaden, de wachttijden en de opslag van materialen. Verbetermaatregelen zijn in combinatie met de verbeterpunten die nog openstonden naar aanleiding van de NIAZcertificering eind 2012, opgepakt.

14

2.5 Kwaliteit en Veiligheid 2.5.1 Kwaliteitsstructuur In 2013 werd oud-voorzitter van het bestuur VMS, M. Schenkels, staflid Kwaliteit & Veiligheid. Hij gaf, samen met de manager K&V invulling aan het beleid op het gebied van Kwaliteit & Veiligheid (K&V). Daarnaast is een Kwaliteitsraad ingesteld bestaande uit staflid K&V, manager K&V, drie medisch leiders, twee managers bedrijfsvoering, lid cliëntenraad en lid verpleegkundig platform. De Kwaliteitsraad zal het kwaliteitsbeleid voor Bernhoven uitzetten. In de uitvoering van het kwaliteitsbeleid zullen Expertgroepen daar waar nodig projecten oppakken en tot uitvoering brengen. 2.5.2 NIAZ-accreditatie Bernhoven is in september 2012 NIAZ-geaccrediteerd. De benoemde verbeterpunten zijn planmatig opgepakt en eind 2013 is de voortgangsrapportage per verbeterpunt aangeleverd aan het NIAZ. In het voorjaar van 2014 heeft een voortgangsaudit plaats gevonden. Daarnaast heeft Bernhoven besloten om per april 2016 de accreditatie aan de hand van de kwaliteitsnorm 3.0, een door NIAZ geïntroduceerd nieuw accreditatieprogramma genaamd Qmentum, te laten plaatsvinden. 2.5.3 Indicatoren en VMS-thema's De VE Kwaliteit & Veiligheid draagt zorg voor de aanlevering van de landelijke prestatieindicatoren, gebaseerd op de gestelde kwaliteitscriteria zoals ontwikkeld door de IGZ, ZiZo, VMS, zorgverzekeraars en wetenschappelijke verenigingen. Het sturen op interne en externe kwaliteitsindicatoren geschiedt via de SP&C cyclus. Het project ‘Implementatie dashboard kwaliteitsindicatoren’ beoogt de actuele stand van elke indicator op elk gewenst moment weer te geven. Per 1 november 2013 is een eerste set aan indicatoren zichtbaar op het MIS dashboard. In 2014 wordt het dashboard verder uitgebreid. Tevens is er, specifiek voor de 10 veiligheidsthema's uit het VMS-programma, een VMS dashboard ontwikkeld. 2.5.4 HSMR De Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR) voor Bernhoven ligt in 2012 op 80. Over een periode van drie jaar (2010-2012) bedraagt de HSMR voor Bernhoven 87. Hiermee zet de daling van HSMR van de afgelopen jaren door. De HSMR-scores worden door Bernhoven gepubliceerd op internet. 2.5.5 Keurmerken In 2013 heeft Bernhoven alle relevante keurmerken verlengd (zie internet: http://www.bernhoven.nl/Keurmerken). De dialyseafdeling en het laboratorium hebben in 2013 hun kwaliteitscertificaten, respectievelijk HKZ en CCKL, verlengd. 2.5.6 Externe benchmarking De onderzoeken door het AD en Elsevier zijn belangrijke externe benchmarking door de media. Het Elsevier onderzoek toont aan dat verdere verbetering mogelijk is op het terrein van multidisciplinair overleg, beschikbaarheid van faciliteiten en de informatievoorziening aan patiënten. Bernhoven scoort in 2013 een 17de positie in de AD Top 100 (ten opzichte van 44 in 2012).

15

2.5.7 Incidenten Het Veilig Incident Melden (VIM) is een van de onderdelen van het veiligheidsmanagementsysteem. Het melden van incidenten duidt op het risicobewustzijn en geeft inzicht in de veiligheidscultuur. De doelstelling van VIM is om door retrospectieve analyse zicht te krijgen in de oorzaken van onbedoelde gebeurtenissen, fouten en bijnafouten. Hierdoor kunnen processen verbeterd worden en herhaling van incidenten voorkomen. In Bernhoven heeft elke afdeling een eigen, decentrale incident commissie, het V-team. Deze teams analyseren de incidenten en stellen verbetermaatregelen in. Een coördinerende, faciliterende, en signalerende rol is er voor de Centrale Incident Commissie (CIC). In 2013 zijn in het Bernhoven in totaal 2830 incidenten gemeld, een daling van 3,5% ten opzichte van 2012. Dit is minimaal, zeker gezien het feit dat Bernhoven in april verhuisd is naar de nieuwe locatie in Uden. Overzicht incidenten Totaaloverzicht incidenten 2013 Incident met bloedproducten Incident met geneesmiddelen Overig Valincident Eindtotaal

Aantal incidenten 47 551 2075 157 2830

De CIC heeft in 2013 de volgende verbeteracties geïnitieerd: Een ziekenhuisbrede oplossing voor de O2-perslucht verwisseling. • Een ziekenhuisbrede oplossing m.b.t. patiëntenverificatie en -identificatie. • Aanpassing en verheldering van het beleid m.b.t. MRSA. • Aanstelling ziekenhuisbrede risicomanager. • Analyse en verbetering ten aanzien van de SNAQ-score. • Verbetering van de diensten van het Klant contact centrum (KCC). • Beschikbaarheid van Valpreventiemiddelen. 2.5.8 Calamiteiten Voor het onderzoeken van calamiteiten wordt de SIRE-methodiek gebruikt. In 2013 is het beleid rondom het uitvoeren van SIRE- onderzoeken geoptimaliseerd, resulterend in een verhoging van het aantal uit te voeren onderzoeken, evenals een verbetering in de rapportage en opvolging van verbetermaatregelen. In 2013 zijn in totaal 13 calamiteiten met de SIRE-methodiek onderzocht. In 3 van de in de totaal 13 onderzoeken luidt de conclusie dat het inderdaad een calamiteit betrof (23%), echter bij 8 onderzoeken werd geconcludeerd dat er geen sprake was van een calamiteit, maar bijv. een (zeldzame) complicatie. Uit de SIRE-onderzoeken 2013 zijn een aantal vaker voorkomende verbeterpunten te signaleren, namelijk: Inbedding hoofdbehandelaarschap en communicatie hierover naar familie/patiënt en onderling. Aandacht voor en signalering van kwetsbare ouderen, met specifieke aandacht voor de aanwezigheid van hulpmiddelen valpreventie. 16

Nazorg en communicatie naar huisartsen. Dossiervoering en verslaglegging (onder andere verslaglegging interne en externe telefonische consulten en uniforme vastlegging overgevoeligheid bij patiënt). SIRE-onderzoek was een vast onderdeel op de agenda van de algemene ledenvergaderingen van de VMS waarbij leer- en verbeterpunten besproken werden. 2.5.9 Klachten Bernhoven vindt het belangrijk te weten wanneer patiënten ontevreden zijn over de dienstverlening. Patiënten kunnen daarom zeer laagdrempelig hun klacht uiten. In 2013 zijn 493 klachten ontvangen. Er is een stijging te zien van het aantal klachten over WGBO-items (Informed Consent, privacy, informatie over onderzoek/behandeling), organisatieklachten (bereikbaarheid, faciliteiten) en een toenemend aantal klachten over rekeningen. Waar mogelijk worden klachten direct doorbetrokken medewerkers afgehandeld. De klachtencommissie Cliënten ontving in het verslagjaar van 8 klagers een klachtbrief (in 2012 waren dit er 6). Een klachtbrief kan meerdere aspecten/deelklachten bevatten. Dit leidde tot in totaal 27 (absolute aantal) (deel)klachten. Daarvan werden er door de commissie 15 gegrond, 9 ongegrond en 1 gedeeltelijk gegrond verklaard. De klachtfunctionarissen en de klachtcommissie Cliënten brengen een eigen jaarverslag uit dat is te raadplegen op de website van Bernhoven. Naar aanleiding van klachten zijn verbetermaatregelen geïnitieerd en geïmplementeerd. 2.5.10 Risicomanagement In 2013 is de beleidsvisie Risicomanagement vastgesteld. De beleidsvisie Risicomanagement geeft uitgangspunten en handvatten voor een verdere versterking van het kwaliteit- en veiligheidsmanagementbeleid en het expliciet maken van risicobeoordelingen en keuzes. Het beleid op het gebied van risicomanagement en de risicobereidheid zijn afgeleid uit de missie, strategie en kernwaarden van Bernhoven. Risicomanagement betreft niet alleen de financiële risico’s van Bernhoven, maar handelt ook over patiëntveiligheid, informatiebeveiliging, compliancerisico’s etc. In 2013 is aan een groot deel van bestuurlijke verantwoordelijkheden voortvloeiend uit de Zorgbrede Governancecode, invulling gegeven middels het formuleren van beleid en visie aangaande risicomanagement, het toedelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan medewerkers, het creëren van een multidisciplinaire denktank waarbij wordt nagedacht over risico’s, het inventariseren en vaststellen van de strategische risico’s, het uitwerken van de risicobereidheid/tolerantiegrenzen en het faciliteren van het risicomanagementproces. Uitgangspunt bij risicomanagement is dat de risico’s door het lijnmanagement op een eenduidige wijze worden beheerst en dat er één centrale plaats ontstaat waar de gesignaleerde risico’s worden vastgelegd en gemonitored, zodat binnen Bernhoven een integraal en geconsolideerd risicobeeld ontstaat. Op deze wijze ontstaat inzicht in de risico’s die de risicobereidheid van Bernhoven overstijgen.

17

Ter ondersteuning van het risicomanagementproces is een aantal instrumenten ontwikkeld. Voorbeelden van instrumenten zijn de SIRE-onderzoeken bij calamiteiten, Prospectieve Risicoanalyses (PRA) bij (nieuwe) processen, projecten, medische apparatuur, Retrospectieve Risicoanalyse naar aanleiding van incidenten en de Strategische Risicoanalyse. De PRA aanpak is in 2013 aangepast met een nieuwe classificatiematrix en nieuw risicobeheersingsproces. In 2013 is een zestal PRA’s volgens de hernieuwde aanpak uitgevoerd. 2.5.11 Integrale planning In 2013 uitgevoerd onderzoek heeft aangetoond dat Integrale Planning randvoorwaardelijk is voor (structurele verbetering van) de kwaliteit, patiëntgerichtheid en de doelmatigheid van de zorgverlening, zowel voor de patiënt, de zorgverleners én het ziekenhuis. Op basis van deze bevindingen krijgt de invoering van Integrale Planning een hoge prioriteit van de (R)VE's en het directiecomité van Bernhoven in de komende jaren. 2.5.12 Onderwerpen Vereniging Medische Staf Naast de onderwerpen op organisatieniveau waarover elders in dit document verslag wordt gedaan, heeft de VMS de volgende onderwerpen behandeld: IFMS: De afspraak dat alle medisch specialisten 1x/3 jaar een IFMS traject moeten doorlopen werd in 2013 gehaald. De IFMS-commissie is voornemens het evalueren van het individueel functioneren van de medisch specialist een stap verder brengen. Een mogelijkheid daartoe biedt de vakgroep-FMS waarbij de specialisten in de vakgroep met elkaar praten over elkaars functioneren en waarbij, net als bij het reguliere IFMS, de input vanuit diverse groepen medewerkers/ collega’s en patiënten komt. Dossiervoering: In het najaar is het bestuur gestart met een audit op het hoofdbehandelaarschap. Alle vakgroepen zullen hiertoe geïnterviewd worden en daarnaast vindt dossieronderzoek plaats. BLS: in 2013 is aan de afspraak voldaan dat tenminste 90% van alle aan Bernhoven verbonden medisch specialisten een BLS of daarmee gelijkgestelde scholing gevolgd heeft. Commissie Informed Consent: Deze Commissie houdt zich bezig met het inventariseren en optimaliseren van de wijze waarop in Bernhoven aan de eisen van het Informed Consent voldaan wordt. In 2013 werden de resultaten van een enquête (uitgezet onder alle medisch specialisten van Bernhoven om de uitgangssituatie met betrekking tot het toepassen van het Informed Consent in kaart te brengen) gepresenteerd, werd een richtlijn Informed Consent Bernhoven opgesteld en werd een conceptformulier voor registratie van het Informed Consent Xcare ontwikkeld. Reglementen: in 2013 werd het reglement Behandelbeperking vastgesteld in de ALV. Een belangrijke afspraak is dat dit onderwerp met elke patiënt besproken dient te worden en dat de gemaakte afspraken vastgelegd worden. BAC: De benoemingsadvies commissie van de VMS speelt een belangrijke rol bij de advisering bij toelating tot benoeming van beroepsbeoefenaren in het ziekenhuis die in aanmerking komen voor het gewone of buitengewone lidmaatschap. De procedure bestaat onder andere uit het opstellen van een profiel van de maatschap zodat de selectie van de juiste kandidaat nog gerichter plaats kan vinden.

18

2.5.13 Klantgerichtheid Vanzelfsprekend staat in Bernhoven de patiënt centraal. Naast patiënten heeft Bernhoven ook andere klanten zoals de verwijzers, waarvan de huisartsen en verloskundigen de belangrijkste zijn. Bernhoven probeert voortdurend haar klantgerichtheid te verbeteren door concrete doelstellingen te formuleren met betrekking tot: toegankelijkheid, telefonische bereikbaarheid, bejegening, patiëntgerichtheid, wachttijden en doorlooptijden en informatie verstrekking. Bernhoven meet de resultaten periodiek en indien nodig wordt het beleid bijgesteld. 2.5.14 PPP-zorg (Patiënt Perception Program) PPP-zorg is een meetinstrument dat kan worden ingezet om ervaringen van patiënten real time terug te koppelen aan zorgverleners. Daarvoor vult een patiënt aansluitend aan een polikliniekbezoek of onderzoek, op een iPad, een korte vragenlijst in. Het team van medewerkers en medisch specialisten start, op basis van de bevindingen met kortcyclische verbeterinterventies. In 2013 is een vervolg gegeven aan de pilot van 2012. Bij 3 (R)VE’s te weten Dermatologie, Interne Geneeskunde en Radiologie is PPP-zorg ingezet en positief beoordeeld. De vooraf gestelde pilotdoelen zijn grotendeels behaald. Naar aanleiding van een eindevaluatie is dit instrument in 2014 binnen Bernhoven verder uitgerold. 2.5.15 Verkorting wacht- en doorlooptijden In 2013 zijn maatregelen genomen om de wacht- en doorlooptijden te verkorten. De wachttijden voor eerste polikliniekbezoeken en behandelingen zijn respectievelijk 30% en 5% korter geworden. Eind 2013 lag 90% van de poliklinische wachttijden onder de ondergrens van de treeknorm (3 weken) en 75% van de behandelingen onder de ondergrens (5 weken). De gemiddelde wachttijd voor diagnostiek was al kort en ligt consequent onder de ondergrens van de treeknorm voor diagnostiek (4 weken). Maatregelen om de doorlooptijden van behandelingen met meer dan 10% te verkorten bleken succesvol in het eerste kwartaal. Door de verhuizing en nieuwe werkprocessen in het nieuwe ziekenhuis zijn zij nog niet voldoende uitgerold, en de doorlooptijden nog niet voldoende verkort in 2013. De maatregelen om de wacht- en doorlooptijden te verkorten worden daarom gecontinueerd in 2014. 2.5.16 Nieuw kwaliteitsmanagementsysteem De inrichting van werkprocessen levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit in het ziekenhuis. Bernhoven beschikt hierbij over een uitgebreid systeem van kwaliteitsdocumenten waarin procedures, reglementen, werkvoorschriften, zorgpaden, protocollen, formulieren en checklists vastgelegd en periodiek gecontroleerd worden. In 2013 is gestart met de selectie van een nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem waarbij gezocht wordt naar een integraal systeem bestaande uit verschillende modules voor o.a. incidenten en klachten en risicomanagement. Het gekozen systeem is in 2014 nog niet geïmplenteerd omdat op basis van een prioriteitstelling de beschikbare middelen voor investeringen aan andere projecten zijn toegekend.

19

2.6 Actuele ontwikkelingen met betrekking tot de zorg in Bernhoven Hierna worden actuele ontwikkelingen met betrekking tot de zorg in 2013 in Bernhoven weegegeven. Spoed Interventie team Bernhoven heeft een Spoed Interventie Team. Dit team bestaat uit een anesthesioloog of intensivist of een arts-assistent samen met een IC-verpleegkundige. Het team kan in consult geroepen worden bij een vitaal bedreigde patiënt: patiënt bij wie één of meer vitale orgaanfuncties, zoals ademhaling, circulatie en bewustzijn, zodanig verstoord zijn dat zij dreigen te falen. Het team kan op indicatie en op locatie bij een patiënt een interventie plegen en een behandeladvies geven voor het vervolg. Het team heeft tevens een adviserende rol ten aanzien van beleidsbeperking en kan de behandeling overnemen. Elke afdeling kan het SIT team inschakelen, als dit bij een patiënt nodig is. Palliatief team In mei 2013 is het Palliatief Team Bernhoven ingericht. Dit team, bestaande uit een aantal specialisten, kan geconsulteerd worden bij vragen over palliatieve zorg. Ze werken volgens de landelijke richtlijnen (www.Pallialine.nl) Voorraad-volgsysteem De VE OK heeft in 2013 een voor de gezondheidszorg innovatieve applicatie (= voorraad volg systeem) met GS1 standaarden geïmplementeerd om traceerbaarheid van implantaten te garanderen van de leverancier tot en met in de patiënt. VE OK optimaliseert hiermee zowel de patiëntveiligheid als haar ondersteunende logistieke en administratieve processen. Door verspilling tegen te gaan en te sturen op de zorgvraag wordt bovendien een aanzienlijke efficiencyverbetering behaald. Bernhoven is in 2014 winnaar van de GS1 Samen Werkt prijs. Casemanagement antistolling Naar aanleiding van onderzoek naar de risico’s van antistollingsmedicatie door de IGZ, heeft de IGZ een aantal aanbevelingen gedaan waaronder het instellen van een landelijke Stuurgroep keten antistollingsbehandeling en het opstellen van een landelijke standaard voor ketenzorg antistolling (LSKA). De LSKA beveelt aan de regie met betrekking tot samenwerkingsafspraken eerste en tweede lijn te borgen door het casemanagement antistolling, waarbij zowel voor de tweede als de eerste lijn een casemanager aangesteld dient te worden. In Bernhoven zijn afspraken gemaakt tussen de trombosedienst en een aantal specialisten met betrekking tot de invulling en uitwerking van het casemanagement. Bevolkingsonderzoek darmkanker Vanaf 1 februari 2014 is in Nederland het bevolkingsonderzoek darmkanker gestart. Bernhoven voldoet aan de strenge selectiecriteria en is erkend als boven regionaal screeningscentrum. Kinderallergiecentrum Het Kinderallergiecentrum van Bernhoven is in 2013 gestart met immunotherapie (IT) voor kinderen. In Nederland zijn slechts enkele centra die zich specialiseren in immunotherapie. Daarmee is Bernhoven in de zuidelijke regio van ons land hét centrum voor immunotherapie 20

en heeft het een bovenregionale uitstraling. Bij de start van deze expertise binnen het Kinderallergiecentrum van het ziekenhuis heeft Bernhoven samengewerkt met centra in Alkmaar en Delft. Videocapsule Vanaf 2013 kan in Bernhoven onderzoek van de dunne darm worden verricht met behulp van een videocapsule. De patiënt slikt een camerapil die elke seconde een foto neemt van de ingewanden. Deze foto's worden via een zender verstuurd naar een schoudertas die de patiënt draagt. Op deze innovatieve wijze kunnen afwijkingen in de dunne darm worden opgespoord. Multidisciplinaire zorg Per 2013 biedt Bernhoven ambulante slaap(apneu)-diagnostiek binnen de Slaappoli aan. Wekelijks worden alle registraties binnen een multidisciplinair overleg (MDO, Neurologie, Longgeneeskunde en Kaakchirurgie) met betrokken disciplines doorgesproken en wordt patiënt verwezen naar dat discipline waar eventuele problematiek kan worden behandeld. Hiermee wordt voorkomen dat de patiënt van het ene specialisme naar andere specialismen wordt doorgestuurd. Meldcode huiselijk geweld Veel aandacht is in de tweede helft van 2013 besteed aan de Meldcode huiselijk geweld & kindermishandeling. Door de stuurgroep en kerngroep is hard gewerkt om de code in Bernhoven te implementeren. Veilige toepassing medische technologie Naar aanleiding van het convenant ‘Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis’ door de NVZ, NFU en RN is in Bernhoven een implementatieplan met betrekking tot dit convenant opgesteld. Het convenant is een veldnorm die zich richt op de veilige toepassingen tijdens de gehele levenscyclus van medische technologie in het ziekenhuis. Keurmerk Senior Friendly Hospital Het Keurmerk Senior friendly hospital is in 2013 niet uitgereikt aan Bernhoven. Hoewel aan een groot aantal voorwaarden voldaan kon worden, waren op een aantal zaken nog verbeteringen nodig o.a. het op de juiste wijze in het dossier vastleggen van de screening van patiënten ouder dan 70 jaar, het verhogen van de frequentie van het MDO voor geriatrische patiënten en verbeteringen op het gebied van de interne ketenzorg. Aan de hand van een analyse zijn inmiddels acties uitgezet zodat in 2015 het keurmerk behaald kan worden.

2.7 ICT 2.7.1 Vernieuwing en uitbreiding ICT-infrastructuur 2013 is voornamelijk het jaar geweest van de verhuizing, vernieuwing en uitbreiding van de technische ICT-infrastructuur van Bernhoven. Met een minimum aan overlast voor gebruikers zijn de informatiesystemen verhuisd naar de nieuwe goed geoutilleerde redundant uitgevoerde computerruimtes in Uden. Op de nieuwe locatie is een compleet nieuwe netwerkinfrastructuur ingericht en in gebruik genomen, waaronder een ziekenhuisdekkend WiFi netwerk. Dit netwerk doet dienst als drager voor de draadloze communicatie voor PC’s/tablets/smartphones, maar ook voor de geheel nieuwe telefonie21

omgeving die gebaseerd is op IP-technologie en voor medische communicatie waaronder telemetrie. Naast deze systemen zijn nog velerlei andere nieuwe systemen, die voor de communicatie allemaal gebaseerd zijn op IP-technologie, onderdeel gaan uitmaken ven de ICTinfrastructuur. In dit kader dient vermeld te worden de CCTV inrichting, de toegangscontrole, verpleegoproepsysteem, intercom, multifunctional printers met follow-me printing en de op de nieuwe locatie ruim doorgevoerde nieuwe voorzieningen voor audiovisuele middelen. 2.7.2 Bedside-terminal Nieuw ook binnen Bernhoven was in 2013 de introductie van de bedside-terminal. Op circa 380 bedplaatsen kan de patiënt gebruik maken van deze voorziening waarop radio/TV, internet, telefonie, maaltijdvoorzieningen en ziekenhuisinformatie kan worden opgevraagd. De medisch professional kan de bedside-terminal gebruiken om informatiesystemen van Bernhoven te gebruiken, waaronder met name het EPD. 2.7.3 Werkplekconcept Deze functionaliteit is het resultaat van een in 2013 doorgevoerd nieuw werkplekconcept. Met behulp van server based computing kunnen de medewerkers op iedere werkplek hun werkzaamheden uitvoeren en daarenboven ook wisselen van werkplek zonder opnieuw op te hoeven starten. Deze wijze van flexibel werken wordt verder vereenvoudigd doordat medewerkers slechts hun personeelspas op de paslezer hoeven te leggen om hun eigen sessie op te roepen. De nieuwe personeelspas heeft daarmee naast identiteitskaart meerdere functies gekregen in het ICT-domein, waaronder ook toegangscontrole bij deuren en gebruik van de multifunctional printers. 2.7.4 IT-beheerorganisatie Om beter voorbereid te zijn op beheer en ondersteuning van de ICT processen is in 2013 een verandering ingezet van de IT-beheerorganisatie. Op basis van het ISM-procesmodel (Integrated Service Management) is de VE in belangrijke mate omgevormd naar een matrix organisatie. Hierbinnen zijn de (6) kernprocessen van ISM leidend, die ieder ook een eigen procesverantwoordelijke hebben. Daarnaast is een aanvang gemaakt met project portfolio management opdat meer grip wordt verkregen op de Innovatie projecten. 2.7.5 Papierloos werken Tot slot mag vermeld worden dat in 2013 de digitale dossiervoering in de consultomgeving voor alle vakgroepen zijn afronding heeft gekregen. In een strak gepland project is ICT er in samenwerking met de vakgroepen, in geslaagd om een substantiële aanzet te geven tot papierloos werken in het primaire proces. Bij de overstap naar het elektronisch patiënten dossier (EPD) op de poliklinieken, heeft het bestuur VMS een belangrijke adviserende rol gehad en de vinger aan de pols gehouden met betrekking tot vorderingen van de implementatie en de stabiliteit van het systeem. De overstap naar het EPD had onder andere tot gevolg dat de werkwijze op de poliklinieken aangepast moest worden.

22

2.8 Personeel & Organisatie 2.8.1 Digitalisering In 2013 is het proces van digitalisering verder doorgevoerd door invoering van AFAS Insight waardoor ook het declaratieproces is gedigitaliseerd en informatie makkelijker toegankelijker is voor leidinggevenden en medewerkers. 2.8.2 Blauwdruk De formatie voor 2013 is aangepast teneinde het synergie-effect van de effectuering van twee naar één locatie te effectueren. In verslagjaar is maandelijks getoetst op voortgang afbouw formatie. De doelstelling van de blauwdruk is niet volledig gehaald. In december 2013 werd nog 25 fte aan meeruren te veel ingezet. Contractueel zat de formatie voor de totale organisatie precies op de doelstelling, hierbij moet in acht genomen worden dat hierbij geen evenwichtige verdeling per (R)VE is. Dit betekent dat een aantal (R)VE’s boven de blauwdruk formatie is geëindigd en een aantal eronder. Overschrijdingen op de blauwdruk zijn als target op begroting voor 2014 aan betreffende RVE’s meegegeven. 2.8.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek In het laatste kwartaal van 2013 heeft een medewerkertevredenheidsonderzoek plaatsgevonden. 58% van de medewerkers heeft de enquête ingevuld. Dit is een goede respons. De uitkomst van het onderzoek is nagenoeg gelijk aan de uitkomst in 2010. Ook dit is een positieve constatering gezien het gegeven dat we als organisatie een belastend jaar achter de rug hebben als gevolg van de verhuizing naar Uden. Score met betrekking tot tevredenheid werk is een 7,5 (op een schaal van 1 t/m 10). Score met betrekking tot tevredenheid organisatie is een 6,8 (op een schaal van 1 t/m 10) De score op jaargesprekken is relatief laag. 57 % van de medewerkers zegt afgelopen jaar een functioneringsgesprek te hebben gehad. Overige relevante scores zijn op een schaal van 1 t/m 5: Positief Verbeterpunten Samenwerking 4,4 Werkdruk 2,2 Werkplezier 4,4 Kwaliteit van Zorg 3,5 Betrokkenheid 4,2 Personeelsbeleid 3,3 Communicatie 3,2 Informatievoorziening 3,4 Zowel op het niveau van de (R)VE's als op ziekenhuisniveau zijn verschillende verbeterpunten in maatregelen vertaald. 2.8.4 Doorlopend sociaal plan De toepassing van het sociaal plan is verlengd tot eind 2013 zodat alle van toepassing zijnde consequenties als gevolg van de overgang naar de nieuwbouw met het sociaal plan zijn afgedekt. In 2014 is een sociaal kader vastgesteld voor toekomstige organisatiewijzigingen.

23

Overleg vakorganisaties Het overleg met de vakorganisaties inzake een overgangsprotocol voor de medewerkers van de voedingsdienst die over zijn gegaan naar Hutten catering is zonder resultaat afgebroken. Er is vervolgens een akkoord met de ondernemingsraad gesloten over de overgang op basis waarvan medewerkers uiteindelijk 1 november 2013 formeel zijn overgaan naar Hutten Catering. 2.8.5

Werken, Leren en Mobiliteit

Leiderschapsontwikkeling Om leidinggevenden in de RVE structuur in hun rol te ondersteunen en te kunnen laten floreren zijn er Management Development programma’s voor de groep medisch leiders en managers en voor de groep teamleiders. Uitgangspunt is dat de activiteiten helpen om een gezamenlijk referentiekader te creëren waarin de ambitie en waarden van Bernhoven het uitgangspunt vormen. Met betrekking tot leiderschapsontwikkeling hebben in 2014 management en medisch specialisten in vier groepen een leiderschapsprogramma doorlopen dat een belangrijke impuls heeft gegeven aan samenwerking en ieders individuele rol hierin. Digitaal leren Het implementatietraject van het leermanagementsysteem liep in 2013 door. Het digitale leerportaal heeft de naam bernhovenleert gekregen. Er is een koppeling met het personeelsinformatiesysteem gerealiseerd en er is een kwaliteitsdashboard ingericht. In april 2013 is de eerste zelf ontwikkelde e-module live gegaan. Vanaf dat moment kunnen medewerkers gebruik maken van het portaal. In 2013 zijn 14 modules opgeleverd. Hiervan zijn 7 modules zelf ontwikkeld door Bernhoven. Evaluatie onderhouden professionele kwaliteit Medewerkers van Bernhoven onderhouden hun professionele kwaliteit en registreren ondernomen activiteiten in hun digitaal portfolio. Medio 2013 heeft een evaluatie plaatsgevonden. Daaruit blijkt dat inmiddels 91% van de medewerkers in hun digitale portfolio registreren welke activiteiten ze ondernomen hebben. Er zijn in verslagjaar 39 interne scholingen geaccrediteerd. Beroepsopleidingen In 2013 is ervoor gekozen om verpleegkundigen via een theoretische leerweg met stages op te leiden in plaats van de BBL en duale structuur met een leerarbeidsovereenkomst. De kosten van de BBL en duale leerweg wegen onvoldoende op tegen de baten. Hierbij zijn de druk op de formatieve kosten en onvoldoende rendement van opleidingstraject bepalende factoren geweest. Loopbaancentrum Medewerkers van Bernhoven kunnen gratis gebruik maken van het digitale loopbaancentrum en een afspraak inplannen voor een kort loopbaangesprek. De bezoekersaantallen van deze gratis dienstverlening is in 2013: gemiddeld 13 bezoekers per dag aan het digitale loopbaancentrum; 33 korte loopbaangesprekken op afspraak. 24

2.8.6

Bernhoven Vitaal

Arbeidsomstandigheden In 2013 is Bernhoven verhuisd naar de nieuwbouwlocatie te Uden. In het eerste half jaar is op de nieuwe locatie op alle afdelingen een Quick Scan van arbeidsomstandigheden uitgevoerd. Daarmee zijn de grootste knelpunten en risico’s op het gebied van arbeidsomstandigheden in kaart gebracht. Rapportage en advies naar aanleiding van deze scan is aangeboden aan de Raad van Bestuur in het najaar 2013 en is meegnomen in de evaluatie van de nieuwbouw. Na de Quick Scan moet een uitgebreide Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) worden uitgevoerd. Voor het uitvoeren van de RI&E is in 2012 een arbomanagementsysteem aangeschaft. Hiermee is een pilot gedraaid binnen het Diagnostisch Centrum en in 2013 positief afgerond. In het voorjaar van 2014 is gestart met uitvoer van de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) welke door zal lopen tot in 2015. In 2013 heeft verdere borging plaatsgevonden van de diverse activiteiten die plaatsvinden om het verzuim verder terug te dringen, de grip op het verzuim te vergroten en de WIAinstroom te verlagen. Teamleiders zijn getraind in het voeren van frequent verzuimgesprekken en ook het Sociaal Medisch Team per ( R)VE heeft structureel plaatsgevonden. Het heeft uiteindelijk geresulteerd in de volgende resultaten: Het verzuimpercentage in 2013 bedraagt 3,4% (dit percentage is exclusief zwangerschap). In de branche ligt dit percentage in 2013 op 4,1%. Tevens is het verzuimpercentage binnen Bernhoven in 2013 gedaald ten opzichte van 2012. Toen bedroeg het verzuimpercentage 3,8%. MIM-meldingen/Bedrijfsongevallen In 2013 zijn 18 MIM-meldingen binnengekomen, waarvan 4 meldingen betrekking hadden op hetzelfde incident. Deze meldingen betreffen situaties die gemeld worden als onveilige werkomstandigheden. In 2013 zijn naast de MIM-meldingen 16 (bijna) bedrijfsongevallen gemeld. Bij deze meldingen zijn niet de snij- en prikaccidenten meegerekend. Zowel bij MIM-meldingen als bij bijna bedrijfsongevallen is door de teamleider Bernhoven Vitaal zo nodig contact opgenomen met betrokken medewerker en verantwoordelijk leidinggevende. Gezamenlijk zijn betreffende situaties onderzocht en zijn afspraken gemaakt om zaken op te lossen en herhaling te voorkomen. In 2014 is een MIM-commissie in het leven geroepen om MIM-meldingen breed te bespreken en vast te stellen of MIM-meldingen adequaat worden afgehandeld en in welke mate MIMmeldingen aanleiding zijn voor bijstellen van beleid 2.8.7 Vertrouwenspersoon en klachtencommissie personeel Gedurende het verslagjaar hebben de vertrouwenspersonen personeel 15 vragen / meldingen ontvangen. Met de betrokkenen werd gemiddeld 1-2 gesprekken gevoerd, vaak naast telefonisch contact. De meldingen hebben niet geleid tot het indienen van een klacht bij de personeelsklachtencommissies.

25

2.9 Kengetallen Onderstaand over verslagjaar kengetallen op peildatum 31 december 2013

Aantal fte Aantal medewerkers in loondienst Gemiddelde leeftijd Man/vrouw verdeling

: 1457 fte (exclusief doorbelast personeel) : 2160 : 43,40 jaar : man 12% vrouw 88%

2.10 Financieel beleid In 2013 heeft F&I zich toegelegd op verbetering van het registratie- en rapportageproces. Het management informatiesysteem levert inmiddels op basis van prijs en hoeveelheid per (R)VE de opbrengstinformatie inclusief mutatie onderhanden werk. Daarnaast heeft het project “Omzetmonitor” er toe geleid dat RVE’s sinds het laatste kwartaal kunnen beschikken over zowel omzetprognoses, schadelastprognoses als projecties voor het komende boekjaar. Verder is een aanvang gemaakt met de (her)introductie van integrale kostprijzen. Deze kostprijzen spelen een leidende rol in onderlinge doorbelastingen als in de waardering van de interne SLA’s. Last but not least is, halverwege het jaar, op de Zorgadministratie het project “Van patiëntenregistratie tot en met Incasso” gestart. Enerzijds is dit project gericht op de procesverbetering van de totale zorgadministratie. Anderzijds heeft dit project als doel om de kwaliteit van de registratie en daarmee de kasstroom te verbeteren. Daarnaast is bewerkstelligd dat registratiefouten en andere afwijkingen veel eerder worden gesignaleerd en door het specialisme worden gecorrigeerd. Het team controlling is versterkt met twee ervaren business controllers om daarmee de managers Bedrijfsvoering en de medisch leiders ondersteuning te kunnen bieden in hun besluitvormingsproces.

26

2.11 Samenwerking 2.11.1 Bernhoven Diagnostisch Centrum BDC biedt diensten en producten aan de eerstelijns zorgverleners in de regio Oss-UdenVeghel. In 2013 werd een klanttevredenheidsmeting uitgevoerd binnen het diagnostisch centrum (trombosedienst, bloedafnamedienst, echocentrum, oproepdienst/fundusfotografie, radiologie), dit leverde een gemiddelde score van 8,2 op. Ook is in 2013 de kwaliteit van de trombosedienst opnieuw getoetst door keuringsinstelling CCKL, en voor het eerst ook de fundusfotografie. Beide onderdelen hebben een positief resultaat behaald, hetgeen in 2014 is bekrachtigd door een nieuw keurmerk dat geldig blijft tot begin 2018. Op 3 september 2013 is een werkconferentie georganiseerd voor in- en externe stakeholders (eerste, tweede en derde lijn) met als onderwerp ‘Samen ondernemen in zorg’. Gesproken is over de ontwikkelingen in zorgland, rollen, visie en ambities en de manier waarop het diagnostisch centrum de eerste en tweede lijn kan ondersteunen in zorgactiviteiten. Er zijn wederzijdse verwachtingen uitgesproken over de samenwerking en intenties over verdergaande samenwerking. Twee denktanks, een gericht op medische zaken, de ander op service en dienstenaanbod, zijn hiermee in 2014 aan de slag gegaan. 2.11.2 Udens Duyn Bernhoven en Brabant Zorg hebben de stichting Udens Duyn opgericht. De stichting exploiteert een herstelhotel dat naast alle faciliteiten van een viersterrenhotel, extra zorgdiensten aanbiedt. Patiënten met een zorgarrangement kunnen worden doorgeplaatst voor herstel in Udens Duyn. De verzorging daar bevordert het herstel en maakt capaciteit bij Bernhoven vrij. Patiënten met bepaalde chirurgische en orthopedische aandoeningen komen hiervoor in aanmerking. Het zorghotel heeft op 2 september 2013 zijn deuren geopend. Het hotel zit in de opstartfase.. In 2014 is het zorghotel vol operationeel. Ook andere organisaties dan de twee oprichtende partijen alsmede particulieren maken gebruik van de faciliteiten van het hotel. Per 1 september 2014 is in het kader van de bedrijfsvoering een samenwerking aangegaan met Fitland. 2.11.3 Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen: BeterDichtbij polis Bernhoven is aangesloten bij de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ). De SAZ heeft het initiatief genomen om een eigen zorgverzekering, BeterDichtbij, op te zetten. Een zorgverzekering die opkomt voor goede en betaalbare zorg in ons ziekenhuis. De SAZ neemt het initiatief, maar gaat niet zelf verzekeren. Dat doen verzekeraar ASR en zorgverzekeraar DSW. De polis is in 2014 gelanceerd. 2.11.4 Dialysecentrum Ravenstein Met het Jeroen Bosch Ziekenhuis is in 2010 een stichting opgericht, de stichting Bernbosch. Deze stichting heeft ten doel het verlenen van klinische medisch specialistische zorg en tracht haar doel te bereiken door het in stand houden van één of meer behandelcentra in het werkgebied Noordoost- Noord Brabant. In dit kader is in mei 2011 de dialysekliniek Ravenstein BV geopend. 2.11.5 ZANOB Bernhoven is lid van de coöperatie ZANOB U.A. Bij deze coöperatie zijn verschillende instellingen aangesloten. 27

De coöperatie heeft een dochteronderneming (B.V.) die de werkorganisatie vormt voor de coöperatie. ZANOB verschaft op locatie in ziekenhuizen en andere instellingen farmaceutische zorg, ingebed in de organisatie, als ware de apotheek onderdeel van het ziekenhuis of de instelling. Door concentratie van ondersteunende diensten en faciliteiten in een centrale eenheid, zijn de voordelen van schaalgrootte te realiseren. 2.11.6 Eerste lijn Alle huisartsengroepen (HAGRO's) worden periodiek bezocht door een vertegenwoordiging van Bernhoven: in 2013 zijn 7 HAGRO’s bezocht. Vaste bespreekpunten zijn: ontwikkelingen binnen Bernhoven, aandachtspunten vanuit de HAGRO, bespreekpunten met de uitgenodigde specialist. Daarnaast wordt eenmaal per maand geparticipeerd in de Osse Huisartsenkring. Hierbij sluit ook een afgevaardigde van de GGZ en HOV aan. In 2013 zijn vier bijeenkomsten gehouden van het Platformoverleg. Tijdens dit overleg zijn o.a. de volgende punten besproken: ontwikkelingen binnen Bernhoven, ontwikkelingen op het gebied van ICT, beleid ten aanzien van medicatie informatie, Zorgdomein, verslag HAGRO bezoeken. Daarnaast is in 2013 weer het jaarlijkse Transmuraal Symposium voor medisch specialisten en huisartsen georganiseerd evenals de Bernhoven Express voor medisch specialisten en huisartsen Bernhoven kent een samenwerking met Zorggroep Synchroon. Deze samenwerkingsorganisatie van huisartsen in de regio Oss-Veghel-Uden hebben in samenwerking met andere hulpverleners enkele zorgprogramma's ontwikkeld (bijv. voor COPD). Bernhoven investeert in samenwerking met de eerste lijn. Een voorbeeld hiervan is de intakebespreking van nieuwe zwangeren in regio Noordoost Brabant tussen eerste lijn verloskundigen en gynaecologen van Bernhoven. De eerste lijn zal ook participeren in de projectgroep die het project Droom zal uitwerken. 2.11.7 Andere partners Met de regionale GGZ wordt gewerkt aan een optimalisatie van de geriatrische zorg. Voorts is een raamovereenkomst opgesteld waarbinnen samenwerking op verschillende onderdelen nader vorm gegeven kan worden. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis zal de dienstverlening op het gebied van pathologie, medische microbiologie en nucleaire geneeskunde voor Bernhoven verzorgen. Hiertoe zijn de besturen van beide ziekenhuizen een overeenkomst voor vier jaar aangegaan. Met de Raad van Bestuur van het JBZ wordt regulier bestuurlijk overleg gevoerd. 2.11.8 Vereniging Samen in Zorg 'Samen in Zorg’ is een vereniging die bestaat uit zorgpartners in de regio Oss-Uden-Veghel. Zij stellen zich ten doel de onderlinge samenhang van zorg tussen verschillende zorgaanbieders te verbeteren. Betere afstemming leidt tot effectievere en efficiëntere inzet van middelen en capaciteit in de zorg, en daarmee ook tot een betere zorg voor de patiënten. Samenwerking met zes ziekenhuizen in het netwerk patiëntveiligheid in Zuid-Nederland. 28

In dit verband wordt samengewerkt met het Tweestedenziekenhuis Waalwijk en Tilburg, Elkerliek ziekenhuis in Helmond en Deurne, Franciscus ziekenhuis Roosendaal, Lievensberg ziekenhuis Bergen op Zoom, Laurentius ziekenhuis Roermond en ziekenhuis Zorgsaam in Terneuzen. 2.11.9 Gemeenten Op diverse niveaus bestaan er contacten tussen College van Burgemeester en Wethouders en medewerkers van gemeenten in het adherentiegebied en Bernhoven. In 2013 is er veelvuldig overleg gepleegd met de gemeenten Oss, Veghel en Uden over de realisatie en ingebruikname van de nieuwbouw. In 2014 heeft Bernhoven alle Colleges uit gemeenten uit het adherentiegebied afzonderlijk uitgenodigd voor een kennismaking met het directiecomité en het ziekenhuis.

2.12 Commerciële zaken 2.12.1 Inkoop en inkoopalliantie ziekenhuizen In 2013 is de samenwerking binnen de IAZ (inkoopalliantie ziekenhuizen) versterkt. De IAZ bestaat uit 10 ziekenhuizen die inkoopbesparingen willen realiseren. Door nauwer samen te werken en zaken meer gezamenlijk in te kopen is het doel om substantiële besparingen te realiseren. Tot op heden wordt er vooral gedacht over het realiseren van kortingen. Bernhoven wil meer insteken op het realiseren van een kostprijs plus marge model. Ook met CZ zorgverzekeraar is een start gemaakt om gezamenlijk een inkooptraject, gebaseerd op kostprijs plus marge, te realiseren. Op donderdag 12 september jl. vond in Bernhoven de kwaliteitsdag voor de zorgverzekeraars plaats. Een jaarlijkse bijeenkomst om zorgverzekeraars op transparante wijze te betrekken bij initiatieven én best practices van Bernhoven. Verder heeft de afdeling inkoop een substantiële inkoopbesparing gerealiseerd in 2013. 2.12.2 Marktinformatie en zorgverzekeraars In 2013 heeft commerciële zaken een nieuw marktinformatiesysteem in productie genomen. Dit systeem moet ons in staat stellen om nauwkeuriger ons marktaandeel te bepalen, verschuivingen in het verwijsgedrag te zien en de zorgvraag te voorspellen zodat wij beter in staat zijn om op de zorgvraag in te spelen. Hiernaast heeft commerciële zaken in 2013 met alle zorgverzekeraars overeenkomsten gesloten, zowel voor het jaar 2013 als voor het jaar 2014. De contracten met zorgverzekeraars moeten nu voor 1 november van het jaar t-1 gesloten zijn, zodat verzekerden in de periode van 1 december tot 1 februari weten met welk ziekenhuis hun zorgverzekeraar al dan niet een contract heeft gesloten. 2.12.3 Patiënt Service In 2013 heeft het klantcontactcentrum een nieuwe naam gekregen, namelijk Patiënt Service. Patiënt Service is de telefonische front-office van Bernhoven waar al het binnenkomende telefoonverkeer terechtkomt. Patiënt Service heeft in 2013 320.000 binnenkomende 29

gesprekken behandeld. Van alle binnenkomende gesprekken wordt 70% zelfstandig afgehandeld. De overige vragen worden doorverbonden aan de poli waar de patiënt inhoudelijk terecht kan met zijn vraag. Sinds maart 2013 werken alle poli’s samen met Patiënt Service. In 2013 werden 65% van de binnenkomende gesprekken binnen 20 seconden beantwoord, in het recent gehouden imago onderzoek van Bernhoven werd de telefonische bereikbaarheid van Bernhoven dan ook als goed ervaren. 2.12.4 Communicatie 2013 was ook voor de afdeling communicatie het jaar van de verhuizing (maart) en de opening van het nieuwe ziekenhuis. Eind oktober heeft de openingsweek plaatsgevonden. Het Open Huis, het symposium, de sportieve activiteit met de huisartsen en specialisten, het feest voor de medewerkers lag in handen van de afdeling Communicatie. Als relatiegeschenk is er een boek met film gerealiseerd over het heden, verleden en de toekomst van Bernhoven. De geschiedenis van de oude locaties in Oss en Veghel is in beeld vastgelegd en verhalen van (oud)medewerkers, (oud) specialisten en patiënten zijn opgetekend. Met de ingebruikname van de nieuwbouw is ook de nieuwe huisstijl in gebruik genomen. De huisstijl vertaalt de identiteit van Bernhoven in de propositie ‘Natuurlijk Bernhoven’. In lijn met de brandstatement is ook een nieuw relatiemagazine ontwikkeld dat 4x per jaar wordt verspreid onder alle stakeholders van het ziekenhuis. Daarnaast zijn alle websites overgezet in de nieuwe huisstijl en is in samenwerking met Interpolis een app ontwikkeld voor de mobiele telefoon. Tevens zijn alle folders geactualiseerd en gedigitaliseerd en wordt er meer en meer gewerkt met patiëntenvoorlichtingsfilms. De Dokter op Dinsdag @ Bernhoven draagt bij aan de laagdrempeligheid van het ziekenhuis. Tweemaandelijks wordt het Extern Bulletin naar alle medisch specialisten en huisartsen verstuurd.

30

3 Governance 3.1 Raad van Bestuur Samenstelling Raad van Bestuur De Raad van Bestuur werd gevormd door J.S. van der Heide (voorzitter) en P. Bennemeer. In bijlage 2 zijn de nevenfuncties van de bestuurders opgenomen. De verschillende portefeuilles zijn als volgt verdeeld: J.S. van der Heide: Algemene leiding Medische staf Organisatiebeleid Zorgbeleid Kwaliteitsbeleid Nieuwbouw P. Bennemeer: Zorgverzekeraars Bernekliniek Commerciële zaken Financieel beleid ICT beleid Facilitair beleid Diagnostisch Centrum Bernhoven

Reglement De werkwijze van de Raad van Bestuur is vastgelegd door de Raad van Toezicht in het reglement van de Raad van Bestuur. Dit reglement is gebaseerd op het voorbeeldreglement Raad van Bestuur van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren (NVZD). Mogelijke belangenverstrengeling door leden van de Raad van Bestuur wordt voorkomen door te handelen conform de zorgbrede governancecode 2010. Dit uit zich onder andere in het onderling toezien door de Raad van Toezicht alsmede de leden van de Raad van Bestuur, op het voorkomen van persoonlijke bevoordeling en/of belangenverstrengeling alsmede in de transparantie over de nevenfuncties van de leden Raad van Bestuur. Per 1 januari 2014 is dit vervangen door het nieuwe directiereglement. Dit reglement is goedgekeurd door de Raad van Toezicht.

3.2 Raad van Toezicht 3.2.1 Werkwijze Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie. De Raad van Toezicht 31

oefent zijn toezicht uit op basis van de statuten van het ziekenhuis en het huishoudelijk reglement Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht laat zich structureel informeren door de Raad van Bestuur. 3.2.2 Focus 2013 De belangrijkste thema's voor de Raad van Toezicht in 2013 komen overeen met de focus van de Raad van Bestuur. In hoofdstuk 2 is verantwoording afgelegd ten aanzien van de verschillende thema's door de Raad van Bestuur. Voor de Raad van Toezicht lag de focus in 2013 op de navolgende onderwerpen: Organisatiegereedheid voor ingebruikname van de nieuwe locatie en de verhuizing op 30 en 31 maart. De voorbereidingen naar de implementatie van de nieuwe werkwijze in de consultomgeving en de patiëntbeleving daarin. De Raad van Toezicht heeft zich door de Raad van Bestuur en de verantwoordelijke projectmanager laten voorlichten en is in gesprek gegaan over de wijze van aanpak en de voortgang ten aanzien van deze voor 2013 prominente onderwerpen. Verkoop van terreinen in Oss en Veghel en realisatie van poliklinische dagcentra aldaar. De verkoop van het terrein in Oss is gerealiseerd in 2013. De Raad van Toezicht heeft de voortgang gemonitord en de Raad van Bestuur geadviseerd in het traject met de gemeenten om tot vaststelling van bestemmingsplannen te komen. Formatiebegroting 2013 en realisatie van de blauwdruk. De Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht geïnformeerd over realisatie van de reductie van fte doordat twee ziekenhuislocaties samengaan naar één locatie. De Raad van Toezicht constateerde daarbij dat de realisatie niet volgens planning is verlopen. De Raad heeft zich laten informeren over interventies die door de Raad van Bestuur gepleegd zijn om de reductie in fte alsnog te bereiken conform de afspraken met de banken. Governance. De Raad van Toezicht heeft veelvuldig met de Raad van Bestuur gesproken over de nieuwe bestuursstructuur. De Raad van Toezicht heeft toegezien op de heldere verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en of er voldoende 'check and balances' zijn. Gesproken is over verschillende modellen en welk model het beste aansluit bij de uitdagingen van Bernhoven als ziekenhuis gelet op externe en interne ontwikkelingen. Daarbij is onder andere de rol van de specialist als medebestuurder en de borging van kwaliteit en veiligheid in de nieuwe structuur uitgediept. De Raad van Toezicht heeft besloten de statuten van de Stichting te wijzigen om deze in lijn te brengen met de wijzigingen, waaronder de opheffing van de Vereniging Medische Staf. De Raad van Toezicht heeft de ondernemingsraad, de VMS en cliëntenraad in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over de statutenwijziging. In een door de Raad van Toezicht goedgekeurd directieregelement wordt de werking van het directiecomité en de relatie met de Raad van Toezicht nader verduidelijkt. In november heeft de Raad van Toezicht de zittende bestuurder, P. Bennemeer benoemd tot algemeen directeur per 1 januari 2014. De adviesaanvraag aan de ondernemingsraad en het overleg met de bonden inzake de overgang van onderneming in het kader van de verzorging van dienstverlening eten & drinken voor Bernhoven Uden aan Hutten Catering. De afronding van de bouw van het zorghotel en de samenwerking met BrabantZorg in de vorm van exploitatie van het zorghotel Udens Duyn. 32

De Raad van Toezicht heeft in 2013 kennis genomen van de gewijzigde businesscase. De Raad van Toezicht heeft zich kritisch uitgelaten ten aanzien van het exploitatierisico van het Zorghotel en de financiële risico's voor Bernhoven. De Raad van Bestuur houdt de Raad van Toezicht maandelijks op de hoogte van de maatregelen die getroffen zijn of worden en of het beoogde effect wordt bereikt. De Raad van Toezicht is verder van mening dat de governance van het zorghotel herzien moet worden om een mogelijke belangenverstrengeling te voorkomen. De nieuwe kwaliteitsstructuur van Bernhoven. De Raad van Bestuur heeft de nieuwe kwaliteitsstructuur nader toegelicht. De Raad van Toezicht acht de structuur ondersteunend aan het bereiken van hoge kwaliteit en veiligheid van zorg. Visie van Bernhoven op integraal risicomanagement. De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur gevraagd nader te specificeren welke risico's strategisch van aard zijn en te bekijken of in de organisatie de escalatieprocedures helder zijn. De landelijke discussie over spreiding en concentratie van zorg en de betekenis daarvan voor Bernhoven. In dit kader specifiek de acties die de Raad van Bestuur uitzet, onder andere de ondertekening van het convenant met zorgverzekeraar CZ om samen te werken in project Droom. De Raad van Toezicht zal dit project nauwgezet volgen om zijn adviserende en toezichthoudende rol op dit prominente project goed invuling te kunnen geven. Juridische procedure van Alert Life Sciences S.A. en B.V. tegen Bernhoven. De Raad van Toezicht heeft nader uitleg gevraagd over de risico's van de procedure voor Bernhoven en op welke wijze de Raad van Bestuur zich voorbereidt op de procedure. Jaarplan en begroting 2014. De Raad van Toezicht is kritisch ten aanzien van de te verwachten effectiviteit van het beleid dat de Raad van Bestuur inzet om in 2014 de begroting sluitend te krijgen. De Raad van Toezicht benadrukt het belang van borging van de PDCA-cyclus en tijdige bijsturing en interventie indien ingezet beleid niet wordt gerealiseerd dan wel het beoogde effect niet wordt bereikt. Financiële ontwikkelingen. De financiële ontwikkelingen worden besproken aan de hand van maandrapportages. Voorbespreking geschiedt in de financiële commissie. De jaarrekening 2012 is goedgekeurd en er is kennis genomen van de managementletter 2012 van de accountant. In december 2012 is de begroting voor het jaar 2013 goedgekeurd. Andere onderwerpen van bespreking waren: de solvabiliteit en liquiditeit van de stichting, de ontwikkelingen inzake DOT-systematiek, zorghotel Udens Duyn, de financiële risico's, realisatie van de taakstelling en de gerealiseerde productie. De borging van financiële kennis in de organisatie is een punt van aandacht. Verder constateert de Raad van Toezicht dat in het kader van de planning- en controlcyclus goede verbeteringen zijn bereikt met de invoering van de nieuwe tools alsmede de reguliere reviewgesprekken tussen Raad van Bestuur en management van de RVE's op basis van een standaardrapportage.

33

3.2.3 Commissies Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft drie permanente commissies ingesteld: 1. De financiële commissie bestaande uit T. van den Broek, mw. M. Mol en P.H. Maas. De financiële commissie bereidt besprekingen voor over financiële zaken in de plenaire vergadering. Bijzondere aandacht bestaat voor de interne beheersing- en controlesystemen, de liquiditeit- en solvabiliteit alsmede de bankratio's. De commissie heeft in 2013 vier keer vergaderd. 2. De commissie kwaliteit van de Raad van Toezicht, bestaande uit mw. I. Koopmans en mw. H. van de Wouw-Strijbos, is in 2013 drie keer bijeen geweest. Tijdens deze bijeenkomsten is gesproken over het jaargesprek met de Inspectie voor de Gezondheidszorg, landelijke VMS-thema’s, HSMR-cijfers, kwaliteitsstructuur in de RVEorganisatie, NIAZ-accreditatie, kwaliteitsindicatoren alsmede over het jaarverslag van de klachtenfunctionarissen en de klachtencommissie. De commissie kwaliteit heeft in het bijzonder aandacht voor het lerende vermogen van de organisatie op het gebied van kwaliteit en veiligheid van zorg. 3. De renumeratiecommissie bestaat uit de voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht stelt de bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur vast. Bij het vaststellen van de hoogte hiervan gelden de richtlijnen van de NVZD als uitgangspunt. Bernhoven kent geen bonusregeling. De commissie heeft functioneringsgesprekken gevoerd met de individuele leden van de Raad van Bestuur, mede aan de hand van gemaakte afspraken over te behalen resultaten en te ontwikkelen persoonlijke competenties. 3.2.4 Informatievoorziening en overleg met gremia In een informatieprotocol zijn afspraken vastgelegd over de informatievoorziening aan de Raad van Toezicht. In het informatieprotocol is onderscheid aangebracht tussen structurele en incidentele informatievoorziening. Dit protocol is eind 2014 geactualiseerd. Maandelijks informeert de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht over de voortgang van het belangrijkste dossier door middel van een beknopte voortgangsrapportage. Eenmaal per jaar woont een delegatie van de Raad van Toezicht een vergadering van de ondernemingsraad bij ter bespreking van de algemene gang van zaken. In 2013 hebben P.H. Maas en M. Decates in februari met de ondernemingsraad het jaarplan en de begroting voor 2013 besproken. Besproken zijn onder andere de formatiebegroting (blauwdruk) en de organisatiegereedheid nieuwbouw. In september heeft de Raad van Toezicht in aanwezigheid van de Raad van Bestuur met het bestuur van de Vereniging Medische Staf vergaderd. Ontwikkelingen als de integrale bekostiging per 1 januari 2015 zijn met elkaar besproken. Verder is vooral de dialoog met elkaar gezocht over de concrete plannen inzake de governance. Tussen de verschillende organen bestaat overeenstemming over de wijziging van de bestuursstructuur per 1 januari 2014. In mei heeft de accountant een plenaire vergadering van de Raad van Toezicht bijgewoond. In deze vergadering wordt de managementletter, het accountantsverslag en de jaarrekening besproken. Ter voorbereiding hierop, heeft ook de financiële commissie een overleg met de 34

accountant. Onderwerpen die hierbij expliciet aan de orde komen zijn de opbouw en kwalificaties van het controleteam, aanpak van de controle en bevindingen van de accountant inzake de risicofactoren. 3.2.5 Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit zeven leden. Het voorzitterschap van de Raad van Toezicht is vanaf 1 januari 2010 belegd bij R.R.A. van Zijl. M.S. Decates vervult de functie van vice-voorzitter. De Raad van Toezicht bestaat uit: A.A.B.D.M. van den Broek M.S. Decates P.H. Maas Mw. M.L.P. Mol-Arts Mw. I.M. Koopmans Mw. H.M. van de Wouw-Strijbos R.R.A. van Zijl

- Financiële commissie - Renumeratiecommissie, zorgbeleid - Financiële commissie - Financiële commissie, zorgbeleid - Commissie kwaliteit, juridische zaken - Commissie kwaliteit, zorgbeleid - Renumeratiecommissie

Per 1 januari 2013 hebben zich mutaties in de samenstelling van de Raad van Toezicht voorgedaan. Met ingang van 1 januari 2013 zijn A.A.B.D.M. van den Broek en R.R.A. van Zijl herbenoemd voor een periode van vier jaren. Mw. K. van den Berg is per 1 januari 2013 afgetreden. Per 1 april 2013 is op voordracht van de cliëntenraad, H.M. van de WouwStrijbos benoemd. De selectiecommissie bestond uit een delegatie van de Raad van Toezicht en de cliëntenraad. Rooster van aftreden en presentie vergaderingen 2012 Naam

Benoeming

Datum aftreden

Presentie verg. 2013

A.A.B.D.M. van den Broek

01-01-2009

01-01-2017

9/9

M.S. Decates

01-11-2010

2e termijn 01-11-2014

7/9

2e termijn P.H. Maas

01-09-2010

01-09-2014

7/9

1e termijn Mw. M.L.P. Mol-Arts 01-04-2010

01-04-2014

6/9

2e termijn Mw. I.M. Koopmans

15-05-2008

15-05-2016

7/9

2e termijn

35

Mw. H.M. van de Wouw-Strijbos

01-04-2013

R.R.A. van Zijl

01-01-2009

01-04-2017

6/8

1e termijn 01-01-2017

6/9

2e termijn

3.2.6 Bezoldiging De hoogte van het honorarium in 2013 van de voorzitter, vice-voorzitter en leden van de Raad van Toezicht valt binnen de gestelde NVTZ normen. In de jaarlijkse verantwoording van de zorgorganisatie wordt hierover conform wettelijke vereisten en verplichtingen voortvloeiend uit de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT), verantwoording afgelegd. In de tabellen in digiMV en/of de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening zijn meer details te vinden.

3.3 Medische staf In Bernhoven maken alle specialisten die verbonden zijn aan het ziekenhuis, deel uit van de Vereniging Medische Staf (peildatum december 2013). De medische staf van Bernhoven bestaat uit 135 gewone stafleden en 17 buitengewone stafleden. De Stafmaatschap is het collectief van vrijgevestigd medisch specialisten in Bernhoven en houdt zich bezig met de belangenbehartiging en met de verdeelafspraken met betrekking tot het honorarium. De Raad van Bestuur heeft structureel overleg met het stafbestuur en het stafmaatschapbestuur om beleid voor te bereiden en de uitvoering van het beleid te bewaken. Dit structurele overleg vindt plaats in het tweewekelijkse Bestuursberaad. Standaard onderwerpen die besproken worden zijn de aanstellingen van medisch specialisten, visitatierapporten maatschappen, compliance met regelgeving en veldnormen, kwaliteit en veiligheid van zorg en financiële en economische zaken. De Vereniging Medische Staf kent de volgende organen: a. de Algemene Ledenvergadering; b. het Stafbestuur.

36

3.3.1 Samenstelling bestuur Vereniging Medische Staf De samenstelling van het Stafbestuur is per 1 januari 2013 als volgt: Tijdsbesteding R. J. J. Koopman

Voorzitter (vicevoorzitter Stafmaatschap)

3 dagdelen per week

W.A. de Boer

vicevoorzitter (voorzitter Stafmaatschap)

3 dagdelen per week

Mw. M.J. Louwers

penningmeester (per 1 dec. 2010)

2 dagdelen per week

G.H. Moens

lid (per 22 augustus 2012)

1 dagdeel per week

Samenstelling bestuur Stafmaatschap W.A. de Boer

voorzitter

3 dagdelen

R.J.J. Koopman

vicevoorzitter

1 dagdeel per week

E. van Ark

lid

1 dagdeel per week

vacature

lid

1 dagdeel per week

3.3.2 Ambitie De ambitie van de Vereniging is om door en onder gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van haar leden kwalitatief goede medisch specialistische zorg voor patiënten in Bernhoven te bevorderen. De Vereniging behartigt de belangen van haar leden, zowel in het vrije beroep als in dienstverband verbonden aan het ziekenhuis. Daarnaast draagt (het bestuur van) de medische staf de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van het (strategisch-) medisch beleid in het ziekenhuis. In 2013 heeft er een hele nauwe samenwerking plaats gevonden tussen Raad van Bestuur en bestuur medische staf. Veel items zijn gezamenlijk opgepakt en in aanloop naar de implementatie van een gewijzigde besturingsstructuur, hebben Raad van Bestuur en bestuur VMS van november 2013 de vergaderingen op basis van de bestuurlijke agenda's van beide organen gezamenlijk gehouden. Deze integratie blijkt ook uit dit verslag. Het verslag kent ook een onderwerpsgewijze opbouw. Veel van de onderwerpen waarover verslag gedaan wordt, zijn grotendeels gezamenlijk door Raad van Bestuur en bestuur VMS aangesproken. Het betreft onder andere de gewijzigde governance, organisatiegereedheid en verhuizing naar de nieuwbouw en veel items op het gebied van kwaliteit en professionaliteit.

37

3.4 Cliëntenraad Bernhoven streeft ernaar om in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te worden. Een streven dat de Cliëntenraad onderschrijft. Maar ook een ambitieus streven naar mening van de Cliëntenraad. Het mensgericht werken en organiseren moet in 2016 routine zijn. De patiënt en diens mantelzorger/naasten krijgen net als Bernhoven steeds vaker te maken met een (snel) veranderende samenleving, zowel in financieel als sociaal opzicht. Een verandering waar Bernhoven vanuit haar mensgerichte visie op dient te anticiperen. Een anticipatie die volgens de Cliëntenraad niet alleen gewenst maar zelfs noodzakelijk is. Met het voorgaande in het achterhoofd is de Cliëntenraad gekomen tot een viertal pijlers voor het jaarplan 2014. Deze pijlers, weergegeven in prioriteit, zijn: kwaliteit en veiligheid; continuïteit van de zorg; communicatie; het nieuwe werken.

Samenstelling cliëntenraad: Rimmert Wolters, voorzitter (Oss) Pauline Poiesz, vicevoorzitter (Uden) Hans van Alphen, lid (Uden) Arja de Bekker, lid (Veghel) Judy Keijman, lid (Schijndel) Ellen Timmermans, lid (Uden) Marlies Manders, lid (Volkel) Jos Spijkers, lid (Oss)

In 2013 heeft de Cliëntenraad twaalf maal vergaderd. In het periodieke relatiemagazine Natuurlijk Bernhoven heeft de raad een aantal columns geschreven. De raad heeft over de volgende onderwerpen adviezen uitgebracht: benoeming leden klachtencommissie; herinrichting governance/besturingsmodel; benoeming algemeen directeur; wijziging statuten; nadere uitwerking governance. Daarnaast zijn de volgende ongevraagde adviezen gegeven: toepassingsbeleid cameratoezicht. De raad heeft in 2013 een netwerkbijeenkomst voor Cliëntenraden uit de regio georganiseerd om het nieuwe ziekenhuis te laten zien en om verschillende stellingen met elkaar te bespreken.

38

3.5 Ondernemingsraad De Raad van Bestuur overlegt maandelijks met de ondernemingsraad. Tijdens deze vergaderingen worden het beleid van de organisatie en advies- en instemmingsplichtige onderwerpen besproken. De Raad van Bestuur en het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad hebben voorafgaande aan deze overleggen een agendaoverleg. In september 2013 is er voor drie jaar een nieuwe ondernemingsraad gekozen. De ondernemingsraad bestaat uit vijftien leden waarvan drie leden het dagelijks bestuur vormen. De belangrijkste adviesaanvraag in 2013 betrof het sociaal overdrachtsprotocol in verband met de overgang van de medewerkers van de voedingsdienst door Hutten Catering. Nadat in juni de onderhandelingen met de vakbonden zijn stopgezet, heeft de raad van bestuur een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad voorgelegd. In september is het advies uitgebracht en per 1 november 2013 heeft de overgang plaats gevonden. Een ander belangrijk gespreksonderwerp is de inrichting van de bestuurlijke organisatie van Bernhoven. De ondernemingsraad bracht onder meer adviezen uit over inrichting governance, profielen directeur/directiecomité en inrichting directielaag. In het kader van de blauwdruk vraagt de ondernemingsraad in het bijzonder aandacht voor het tijdig communiceren en informeren van medewerkers over de voortgang en gevolgen en de monitoring door de raad van bestuur en de managers.

3.6 RVE-raad Aan de maandelijkse RVE-raad nemen alle medisch leiders, managers en Raad van Bestuur deel. Hierin vindt informatie-uitwisseling en afstemming plaats over het operationele beleid en plannen van de R(VE)'s bij (R)VE-overstijgende onderwerpen alsmede over de exploitatie bedrijfsvoering (R)VE's. De RVE-raad heeft verder tot taak het adviseren van de Raad van Bestuur ten aanzien van ziekenhuisbreed beleid op andere de volgende thema's: strategie van Bernhoven, productportfolio, kaderbrief, jaarlijkse jaarplan en begroting, knelpunten, grote innovaties of investeringen, kwaliteit en veiligheid en andere (R)VE-overstijgende onderwerpen.

3.7 Verpleegkundig platform Het verpleegkundig platform heeft zich gebogen over de vraag of omzetting naar een Verpleegkundig AdviesRaad (VAR) gewenst was. Besloten is het platform te handhaven. Het platform is in gesprek met het bestuur om de rol die het platform zou kunnen vervullen beter te benutten en in te zetten. Inhoudelijk heeft het platform geadviseerd over VTGM (voor toediening gereed maken).

39

4 Bedrijfsvoering 4.1 P & C-cyclus De planning- en controlcylus is vastgelegd in een proces. In aanvulling op de begroting is in 2013 gewerkt met drie jaarprognoses aan de hand waarvan de RVE/VE's kunnen sturen. Elke jaarprognosecyclus wordt afgesloten met zogenaamde reviews; gesprekken tussen (R)VE’s en Leden Raad van bestuur, waarin wordt vastgesteld in welke mate de (R)VEdoelstellingen zijn gerealiseerd. Het format voor de reguliere gesprekken van Raad van Bestuur met de RVE/VE-leiding is hieraan aangepast. Hiermee is een actueler inzicht voorhanden waardoor beter op de kosten en opbrengsten gestuurd kan worden. Naast financiële cijfers maken ook beleidsdoelstellingen en kwaliteitsindicatoren onderdeel uit van het format. De Raad van Bestuur en de RVE-raad bespreken maandelijks de financiële resultaten op organisatieniveau. De Raad van Bestuur informeert de financiële commissie en doet verslag in de plenaire vergadering van de Raad van Toezicht over de belangrijkste items uit de kwartaalrapportages.

4.2 Interne beheersing De landelijk voorgeschreven Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC), beschreven in de kaderregeling AO/IC, is in 2013 geheel toegepast. De risico’s in het registratie- en facturatieproces worden tot een minimum beperkt door de geïmplementeerde controlemaatregelen. 4.2.1 Financiële verantwoording Elke 5e werkdag van de maand wordt de maandrapportage op het management informatie systeem gepubliceerd. Deze rapportages worden zowel voor het ziekenhuis als geheel als voor elke (R)VE afzonderlijk gerapporteerd. De maandrapportage ziet er als volgt uit: Resultaatrapportage (Opbrengsten en Kosten) per (R)VE FTE-rapportage per RVE Productieparameters per RVE Schadelast en omzet per RVE Volledigheid en tijdigheid DOT-registratie Beheersing werkkapitaal KPI’s Er wordt aan gehecht om de rapportages zo vroeg mogelijk in de maand (5e werkdag) te realiseren en daarmee de blik zo kort mogelijk op het verleden gericht te hebben en zo lang mogelijk naar voren te houden. Dit geldt ook voor de Jaarprognoses die elk nieuwe kwartaal op de 8e werkdag worden opgeleverd. De DOT registratie in ziekenhuis Bernhoven wordt uitgevoerd door medisch specialisten en andere medewerkers van het ziekenhuis. De begeleiding, ondersteuning en controle in 40

algemene zin wordt uitgevoerd door het team van de zorgadministratie, onderdeel van de afdeling F&I. Naast de procesverbetering in de DOT-registratie is veel aandacht besteed aan de juistheid van registreren (project “patiëntenregistratie tot en met incasso”). Aan het einde van het boekjaar is ook een aanvang gemaakt met het verbeteren van de Investeringsprocedure. Verder is er veel aandacht voor verantwoordelijkheid (eigenaarschap), toegangscontrole (ruimtes en systemen) en functiescheiding (beheer en bewaking) teneinde de integriteit van informatievoorziening te borgen. 4.2.2 Fraudebeleid F & I In ziekenhuis Bernhoven wordt fraude ontmoedigd door diverse maatregelen op het gebied van AO/IC, zoals de interne en externe procuratieregeling, functiescheiding, regelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en regelingen op het gebied van (informatie)beveiliging. Bij aanstelling van nieuwe medewerkers wordt aandacht geschonken aan de gedragsregels die binnen ziekenhuis Bernhoven van toepassing zijn. Deze regeling is in 2011 aangescherpt (vaststelling in 2012), waarbij ook wordt ingegaan op dit soort risico’s. De Raad van Bestuur heeft over het jaar 2013 geen fraude geconstateerd of bijzonderheden die dit doen vermoeden. Dit is ook gemeld aan de accountant.

4.3 Risicomanagement Risicomanagement behoort binnen ziekenhuis Bernhoven tot de integrale verantwoordelijkheid van leidinggevenden. Deze worden hierbij ondersteund door de kernteams veiligheid en professionele kwaliteit, die als denktank en initiatiefnemers fungeren. De afdeling Kwaliteit en Veiligheid ondersteunt deze kernteams. Het platform veiligheid bestaat uit vertegenwoordigers van de door ziekenhuis Bernhoven geïdentificeerde risicogebieden op het terrein van veiligheid. Het platform monitort of deze risico’s in voldoende mate worden beheerst en adviseert daarover de Raad van Bestuur. Het beheersen van financiële risico’s, inclusief de financiering van kapitaal, de beheersing van de geldstromen van het ziekenhuis en het te voeren rente- en risicobeleid, is een belangrijk onderwerp voor de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, waarbij de uitvoering primair ligt bij de directeur F&I. De Raad van Toezicht heeft een Treasurybeleid vastgesteld dat gericht is op het minimaliseren van financiële risico’s door middel van het onder voorwaarden gebruik maken van financiële instrumenten. Het renterisico voor de bouwfinanciering voor de komende elf jaar is nagenoeg volledig afgedekt via renteswaps. In 2013 is actief gewerkt met zowel de maandelijkse als met de meerjarige liquiditeitsprognose.

41

5 Maatschappelijke aspecten van ondernemen Bernhoven heeft vanuit haar brandstatement aandacht voor maatschappelijke aspecten van ondernemen. In dit kader is de nieuwbouw een mooi voorbeeld. Het compacte gebouw biedt een functionele inrichting op een beperkt vloeroppervlak. Het nieuwe voedingsconcept wordt door Hutten verzorgd. Een unieke samenwerking waarbij ongeveer 120 medewerkers zijn overgegaan van Bernhoven naar Hutten. Hutten betrekt de verse producten van regionale boeren. Het digitale werken zowel in de consultomgeving als in de kantooromgeving, bevordert een papierarme omgeving. Ook de inrichting in het nieuwe ziekenhuis is hierop afgestemd. Er is maar beperkte mogelijkheid voor papieropslag.

42

6 Financiële informatie 6.1 Financiële informatie Bernhoven heeft het verslagjaar 2013 afgesloten met een negatief resultaat van EUR 4.359.586 (2012: EUR 3.368.857). De belangrijkste oorzaken van het verlies zijn de tegenvallende opbrengsten uit het transitiebedrag en de kosten van de verhuizing en ingebruikname van de nieuwbouw. De balans en belangrijkste financiële kengetallen staan hieronder verkort weergegeven.

Balans per 31 december 2013: x EUR 1.000

2013

2012

Materiële vaste Activa Financiële vaste Activa Voorraden Onderhanden werk Overige vlottende activa Balanstotaal

154.277 320 955 2.471 44.041 202.064

155.494 525 827 22 68.965 225.833

Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totaal passiva

9.337 1.799 14.251 176.677 202.064

13.697 1.971 136.347 73.219 225.833

Het balanstotaal is afgenomen met 24 mln. De belangrijkste mutaties zijn het resultaat van minus 4,4mln, de aflossingen op de langlopende schulden voor 2,2 mln en de afname en terugbetaling van de overdekking van de zorgverzekeraars van 16,7 mln. Doordat het ziekenhuis eerder heeft kunnen factureren in 2013 ten opzichte van 2012 is de post Nog Te Factureren omzet afgenomen met 25 mln. 6.1.1 Investeringen en financiering In het boekjaar is voor ruim 22 mln geïnvesteerd in de nieuwbouw, inventaris en automatisering. In het jaar verhuisde Bernhoven van 2 locaties naar de nieuwbouw en nam deze definitief in gebruik. Alles is in het werk gesteld een modern, up-to-date ziekenhuis te bouwen waarmee we de toekomst in kunnen. Een belangrijk deel van de investeringen in de inrichting van het gebouw zijn specifiek bedoeld om patiënten op een gastvrije manier te ontvangen en behandelen. Bernhoven ontving op 12 juni 2014 tijdens het nationale congres gastvrijheidszorg de award voor het meest gastvrije ziekenhuis 2014. Een belangrijke kroon op ons werk. Belangrijke medische apparatuur is vernieuwd en er is een moderne kantoortuin met dito ICT omgeving in gebruik genomen. Er is ook activa verkocht en buiten gebruik gesteld. In 2013 is de oudbouw in Oss verkocht voor 8,8 mln. De oudbouw in Veghel die eind 2013 op de balans staat is afgewaardeerd met 0,9 mln tot verkoopwaarde, in 2013 is daar slechts 3 maanden op afgeschreven. Ten slotte is voorafgaand aan de verhuizing diverse (oude) inventaris gedesinvesteerd voor in totaal 1,8 mln.

43

In 2012 had Bernhoven de hypotheken volledig opgenomen en in 2013 zijn dus geen nieuwe leningen aangegaan. In totaal heeft Bernhoven langlopende leningen voor 136 mln. In het jaar is op langlopende leningen 2,2 mln afgelost en in 2014 zal dit 6,1 mln bedragen. Ultimo 2013 heeft Bernhoven de leningen aan de ING Bank en de Rabobank voor in totaal 116mln overgebracht naar de kortlopende schulden. Reden is dat naar mening van de banken niet is voldaan aan alle bepalingen in de clubdeal en derhalve de leningen direct opeisbaar zijn geworden. 6.1.2 Kengetallen Uit de jaarrekening zijn de belangrijkste financiële kengetallen in onderstaande tabel opgenomen. De normen welke hieronder staan weergegeven betreffen de normen voor kengetallen die zijn overeengekomen met het bankenconsortium. Bernhoven voldoet aan de overeengekomen kengetallen en rapporteert deze ieder kwartaal. Bernhoven heeft niet het begrote resultaat uit de business case over 2012 behaald en is daarin naar de mening van de banken in breach op de clubdeal.

Som der bedrijfsopbrengsten x EUR 1.000 Personeelslasten x EUR 1.000 Resultaat boekjaar Cash flow x EUR 1.000 Current ratio Omzetratio (eigen vermogen* in % bedrijfsopbrengsten) Omzetratio norm Personeelsratio (personeelslasten in % bedrijfsopbrengsten) Personeelsratio norm Debt Service Cover Ratio Debt Service Cover Ratio norm

2013 152.046

2012 159.657

85.265 -4.359 -8.106 0,78 12,6

86.172 3.369 -39.868 0,95 15,3

>12,0 56,08

>13,5 54,0

<56,10 1,5 >1,0

<59,1 2,4 >1,0

* Het eigen vermogen is ten behoeve van de ratio gecorrigeerd met de achtergestelde leningen van 4mln en de latente vordering uit hoofde van garantieregeling kapitaalslasten van 5,9mln. De verwerking is consistent met voorgaande jaren.

6.2 Ontwikkelingen Door ontwikkelingen als onder andere de invoering van prestatiebekostiging en DOT, de daarmee samenhangende transitieafspraken, alsmede de nieuwe vormen van contractafspraken tussen verzekeraars en aanbieders, is de verantwoording over de jaren 2012 en 2013 voor de ziekenhuissector relatief ingewikkeld geworden. De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants heeft geconstateerd dat de verantwoorde omzetcijfers hierdoor nog te veel onzekerheden bevatten. De problematiek met betrekking tot de jaarrekening 2013 heeft grofweg twee aspecten: het transitiebedrag 2012 en 2013 alsmede onduidelijkheid omtrent de declaratie en registratieregelgeving. 6.2.1 Transitiebedrag De Minister heeft alle ziekenhuizen uitstel tot indiening van de jaarrekening 2013 verleend tot 15 december 2014. Bernhoven heeft daaropvolgend bij het IGZ verzocht om uitstel tot 1 april 2015, in afwachting van de definitieve beschikking van het transitiebedrag door de NZa. Het 44

uitstel is door het IGZ verleend en de stakeholders waaronder de banken zijn hiervan op de hoogte gebracht. De beschikking van de NZa inzake het transitiebedrag is op 5 februari 2015 ontvangen. De NZa heeft de aanvraag voor transitiegelden door Bernhoven niet geheel gehonoreerd. Ten opzichte van 2012 heeft de NZa een bedrag met cumulatief een netto impact van 1,8 mln. niet goedgekeurd. De financiële effecten van de beschikking zijn volledig verwerkt in de jaarrekening 2013. Bernhoven bestrijdt de zienswijze en het besluit van de NZa en heeft bezwaar tegen deze uitspraak aangetekend. 6.2.2 Zelfonderzoek In het kader van de onduidelijkheid omtrent de declaratie en in registratieregelgeving over de jaren 2012 en 2013 hebben alle ziekenhuizen in 2014 een zelfonderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek heeft voor Bernhoven geresulteerd in een terug te betalen bedrag van 2,76 mln. Bernhoven bevindt zich ten opzichte van de sector in het gemiddeld percentage te corrigeren omzet. 6.2.3 Continuïteit Voor de inhoud van deze paragraaf verwijzen wij u naar de grondslagen in de jaarrekening over 2013.

45

7 Risico's en onzekerheden 7.1 Risico's Het ziekenhuis rapporteert eens per kwartaal in het kader van de reguliere planning & controlcyclus over de belangrijkste (financiële) risico’s en de beheersing van deze risico’s. Input hiervoor komt onder andere vanuit de beoordeling van landelijke en regionale ontwikkelingen, interne audits, risicoanalyses en externe beoordeling door de accountant. Het wil niet zeggen dat de genoemde risico’s zich ook daadwerkelijk hebben voorgedaan. Gezien de aard van sommige risico’s loopt elk ziekenhuis deze risico’s maar het tijdig kennen ervan en het gericht sturen hierop, voorkomt dat zich incidenten voordoen. Dat is de kern van risicomanagement, het vergroot de veiligheid en betrouwbaarheid van ziekenhuiszorg.

7.2 Financiële risico's 7.2.1 Liquiditeit en cash flow De vraag naar zorg lijkt te slinken, waardoor de financiële ontwikkeling van veel ziekenhuizen onder steeds grotere druk komt te staan. Daarnaast kan de complexiteit van het prestatiebekostigingssysteem en de wijze waarop ziekenhuizen nu productieafspraken maken met de zorgverzekeraars leiden tot een grote druk op de liquiditeit. Onderhandelingen met verzekeraars lopen vaak lang door, waardoor een ziekenhuis afhankelijk is van tijdelijke voorschotten van verzekeraars om kasstromen in balans te houden. Het inspelen op dit soort ontwikkelingen vraagt ook veel aandacht binnen Bernhoven. Dit vraagt om goede afspraken met banken en verzekeraars over financiering en bevoorschotting van zorg. Daarnaast dient er intern sprake te zijn van goed actief cashmanagement. Paragraaf 6.2.3 verschaft meer informatie over de interne beoordeling van de liquiditeit van Bernhoven. 7.2.2 Garantieregeling kapitaallasten Bernhoven zal in 2015 bij de NZa een verzoek indienen voor het gebruik van de ‘garantieregeling kapitaalslasten’. Landelijk bestaat nog onduidelijkheid over de exacte invulling van deze regeling en de te hanteren definities. De implicaties voor Bernhoven zijn afhankelijk van het definitieve NZa-beleid. Op het moment van opmaak van het jaardocument is hier nog geen nadere invulling door de NZa aan gegeven. Daarnaast bestaat mogelijk specifieke lokale problematiek waarover nog overleg moet plaatsvinden met de NZa. In de jaarrekening 2013 heeft Bernhoven op realistische en prudente wijze met de vergoeding voor 2013 rekening gehouden. 7.2.3 Financiële instrumenten Financiële instrumenten worden door Bernhoven ingezet om variabele rentelasten van langlopende financiering om te zetten in een vaste rentelast. Bernhoven dekt daarmee het risico van een rentestijging af. Bernhoven toetst periodiek de effectiviteit van de ingezette derivaten aan de hand van de hedgecontracten, de met de derivaten gerealiseerde resultaten en de hedgedocumentatie. Het betreffen relatief eenvoudige producten waarmee niet wordt gespeculeerd of in gehandeld, en welke louter een rentefixatie ten doel hebben en tevens gelijk lopen met de gekoppelde langlopende leningen.

46

7.2.4 Verkoop oudbouw Veghel Begin 2010 is Bernhoven ten aanzien van de terreinen van de ziekenhuizen in Oss en Veghel een verkoopovereenkomst aangegaan met Stichting BrabantZorg. De transactie rondom de oudbouw in Oss is afgewikkeld. Op dit moment is de verwachting gerechtvaardigd dat aan de resterende voorwaarden in de verkoopovereenkomst voor Veghel zal worden voldaan. Op het moment van schrijven van het jaarverslag was er nog geen definitief bestemmingsplan voor het gebied in Veghel, een voorwaarde voor de verkoop van het terrein. 7.2.5 Bijzondere risico's In september 2013 heeft Zorghotel Udens Duijn de deuren geopend (zie paragraaf 2.11.2). Patiënten kunnen binnen een zorgarrangement worden doorgeplaatst voor herstel in deze helende comfortabele hotelomgeving. Het hotel zit in de opstartfase en kent aanloopverliezen. Een marketingplan is uitgewerkt om de naambekendheid van het hotel te vergroten. Per 1 september 2014 is in het kader van de bedrijfsvoering een samenwerking aangegaan met Fitland. De verwachting is dat het hotel binnen twee jaar rendabel wordt. 7.2.6 Alert Alert Life Sciences Computing B.V. en Alert Life Sciences Computing S. A. hebben Bernhoven gedagvaard. In de onderhavige procedure stelt Alert – kort samengevat - dat Bernhoven ongerechtvaardigd over is gegaan tot ontbinding in mei 2012 van de overeenkomst van 11 december 2008 met Alert tot levering en implementatie van een zorglogistiek systeem. Daarnaast stelt Alert dat Bernhoven samen met andere ziekenhuizen zich onrechtmatig heeft gedragen jegens Alert. Bernhoven meent dat zij terecht en juist de overeenkomst ontbonden heeft. Ook is er volgens haar geen sprake van een onrechtmatige gedraging van Bernhoven jegens Alert. Op 29 januari 2015 heeft een comparitiezitting plaats gevonden. Op het moment van finaliseren van dit jaarverslag heeft de rechtbank nog geen uitspraak gedaan.

7.3 Niet-financiële risico's Niet-financiële risico's die Bernhoven onderkent betreffen: 1. Niet naleven van relevante wet- en regelgeving/niet houden aan regels/procedures (inspectie) 2. Datalek/schending privacy (informatiebeveiliging/WBP) 3. Adherentieverlies (spreiding en concentratie) 4. Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie 5. Ontbreken toereikende stuurinformatie 6. Contracteerbeleid 7. Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling 8. Toegangsbeveiliging 7.3.1 Niet naleven relevante wet- en regelgeving/Datalek en schending privacy Voldoet een ziekenhuis niet aan de wet- en regelgeving, dan kunnen boetes of sluiting van afdelingen met imagoverlies het gevolg zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld om ingrijpen door toezichthoudende organen, zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg, waardoor sluiting van kernonderdelen moet plaatsvinden. Dit risico wordt beheerst door het zorgvuldig volgen van de wet- en regelgeving en het tijdig inspringen op mogelijke wijzigingen. Er is een 47

veiligheidsmanagementsysteem opgezet en de eisen van de IGZ worden tijdig opgevolgd. Specifieke aandacht behoeft in dit kader ook de privacywetgeving. In het kader van de juiste naleving van deze wetgeving onderzoekt Bernhoven welke technische en organisatorische maatregelen aanvullend nodig zijn om hieraan te voldoen op zodanige wijze dat te allen tijde snel en adequaat zorg verleend kan worden. In 2015 is compliance één van de belangrijkste prioriteiten. 7.3.2 Adherentieverlies Er bestaat altijd een risico op wegvallende vraag als gevolg van concurrentie en/of spreiding en concentratie. Dit kan leiden tot omzetverlies of verlies van winstgevende omzet door een veranderend aanbod van andere ziekenhuizen in de regio, schaalvergroting bij huisartsen, volumenormen voor specifieke verrichtingen en selectief inkopen van zorgverzekeraars. Bernhoven is gericht op een goede (keten)samenwerking met andere ziekenhuizen, zorginstellingen en huisartsen in de regio. Intern wordt veel aandacht besteed aan een gedegen voorbereiding van de overleggen met verzekeraars. Besluitvorming over nieuwe activiteiten en investeringen vindt plaats op basis van businesscases. 7.3.3 Discontinuïteit IT-systemen/medische technologie Een ziekenhuis wordt steeds afhankelijker van ICT. Een steeds grotere uitdaging vandaag de dag is dan ook om continue de continuïteit van ICT-toepassingen te garanderen. Met name uitval van energie kan leiden tot organisatiebrede problematiek, die een geheel ziekenhuis kan lamleggen en zelfs tot ontruiming kan leiden. Hoewel de kans hierop door een grote hoeveelheid genomen maatregelen sterk is gereduceerd, is de impact ervan nog zo groot dat het door Bernhoven als een hoofdrisico gezien wordt. Om dit risico verder te beperken is in 2013 binnen Bernhoven een implementatieplan opgesteld met activiteiten die als doel hebben de risicobeheersing, ter voorbereiding op een crisis, op orde te brengen, zodat in geval van een daadwerkelijke crisis Bernhoven beter in staat zal zijn hier adequaat op te reageren (crisisbeheersing). Met ingang van 1 januari 2014 is als onderdeel van het directiecomité een directeur ICT benoemd waarmee ICT is geborgd op strategisch niveau teneinde het beheersen van de risico's en de samenhang met andere (strategische) ontwikkelingen op het juiste niveau te kunnen verankeren. In 2014 is veel aandacht besteed aan crisisbeheersing en ziekenhuis rampenopvangplan. Er heeft gedegen training aan de hand van simulatie plaats gevonden. 7.3.4 Ontbreken toereikende stuurinformatie Op organisatorisch vlak is onvoldoende kwaliteit van managementinformatie een belangrijk risico. Dit wordt veroorzaakt doordat managementinformatiesystemen (MIS) nog niet voldoen aan de eisen die Bernhoven hieraan stelt om de huidige zorgomgeving correct te kunnen sturen. MIS heeft een overwegend financiële focus. Waar het systeem nog kan verbeteren is met name op het gebied van de overige niet-financiële informatie (denk aan kwaliteitsindicatoren, personeel, risico-informatie). De noodzaak om te investeren in een kwaliteitsmanagementsysteem wordt ingezien. Om de kwaliteit van managementinformatie te verbeteren is door het management een brede set van prestatie-indicatoren opgesteld waarbij zowel op de financiële kant als op de zorgkant gestuurd kan worden. Denk daarbij aan indicatoren op het gebied van kwaliteit en veiligheid. 7.3.5 Contracteerbeleid Aan het afsluiten van contracten door Bernhoven met derden zitten risico’s. Het kan hierbij gaan om contracten met klanten en leveranciers, maar evengoed kan sprake zijn van 48

overeenkomsten over patenten en ander eigendomsrecht. Om ons heen is een toename van het aantal en de omvang van rechtszaken tussen grote partijen zichtbaar. Iedere branche heeft zijn eigen specifieke aandachtspunten, maar de laatste jaren is er wel een verschuiving te zien en zijn steeds meer juridische zaken binnen een bedrijf generiek geworden. Om dit goed te beheersen is goed contractmanagement nodig. De basis hiervoor dient vroeg in het inkoopproces te worden gelegd. Als geen goede afspraken worden gemaakt in het begin van het traject, kan dit bij conflicten leiden tot omvangrijke risico’s. Bernhoven onderkent dit risico en heeft diverse maatregelen getroffen om dit risico te beheersen. Hierbij kan gedacht worden aan aansprakelijkheidsverzekeringen, contractmanagement door de afdeling inkoop en risicomanagement bij inkooptrajecten. 7.3.6 Ontoereikende specifieke expertise/expertontwikkeling Bij onvoldoende kwaliteit van specialisten en medische en/of verpleegkundige kwaliteit, bestaat de kans op suboptimale zorg. Het ziekenhuis loopt het risico op imagoschade. De kwaliteit en continuïteit van de zorg komt hiermee in gevaar. Om dit te voorkomen is er veel aandacht voor kwaliteit bij het werven van medisch specialisten. Van iedere maatschap wordt bij selectie van een collega een maatschapprofiel gemaakt op basis waarvan eisen voor de nieuwe collega worden gesteld. Deze eisen zijn gebaseerd op CanMeds en andere gangbare eisen die worden gesteld aan medisch specialisten. Kandidaten worden aan de hand van deze eisen getoetst middels een assessment en in gesprekken. Daarnaast zijn er procedures hoe te handelen bij disfunctionerende specialisten. Voor verpleegkundigen zijn verplichte opleidingen ontwikkeld. Het IFMS is geïmplementeerd. In het kader van borgen van kwaliteit wordt in ieder jaargesprek met medewerkers gesproken over het onderhouden van professionele kwaliteit en dan concreet welke acties hierin zijn gedaan en welke wellicht nog moeten worden ondernomen. 7.3.7 Toegangsbeveiliging Logische toegangsbeveiliging: Een risico kan ontstaan als gevolg van misbruik van te ruime autorisaties of onbevoegde toegang in de systemen van Bernhoven. Om dit risico te beperken dient er een sluitend proces te zijn waarbij alle aanvragen worden geregistreerd, getoetst en goedgekeurd. Daarnaast dienen de toegekende autorisaties, met name voor super users, periodiek gecontroleerd te worden. Bernhoven heeft procedures en maatregelen geïmplementeerd om dit risico te beperken.

49

8 Toekomstparagraaf 8.1 Integrale bekostiging en DROOM Het lopende boekjaar 2014 beloofde en is een turbulent jaar geworden. Bernhoven is van start gegaan met een nieuwe bestuursstructuur waarin het uitgangspunt van 'dokters in the lead' tot uitdrukking is gekomen. De participatie door dokters in het bestuur heeft geresulteerd in een grotere gelijkgerichtheid van de belangen binnen de organisatie. In het kader van de invoering van integrale bekostiging is een grote meerderheid van de medisch specialisten in loondienst van het ziekenhuis getreden. Een resultaat waar we trots op zijn en kenmerkend is voor het vertrouwen dat binnen Bernhoven bestaat. In 2014 is grote vooruitgang geboekt met het project Droom. Betaalbare zorg door minder zorg maar ook betere zorg (zie paragraaf 2.2.2). Begin 2015 is het projectbureau ingericht om de implementatie van de geprioriteerde initiatieven (fase I) te bewerkstellingen. Een verdere 'ontschotting' van de zorg binnen en buiten de instelling, met name in samenwerking met de eerste lijn, zal worden bereikt. Naast en met implementatie van de zorginhoudelijke aspecten zal ook de organisatie in 2015 anders ingericht worden om de veranderingen in het zorgproces maximaal te ondersteunen. Naast de implementatie van Fase I zal Bernhoven vanuit zijn eigen visie en kracht en vanuit de zorgvraag in de regio het gesprek in de regio met zorgpartners aangaan. Het jaar 2015 zal in het teken staan van implementatie van de Droom-initiatieven en het bereiken van betere basiszorg dichtbij vanuit de beleving van de patiënt. Op langere termijn, na het terugverdienen van initiële investeringen, zal een reductie van zorgkosten het resultaat zijn. Kwaliteit en veiligheid alsmede compliance zijn de andere speerpunten voor 2015. In aanvulling op de geschetste risico's en onzekerheiden is Bernhoven in 2014 gestart met het uitwerken van een risicoprofiel voor de organisatie. De meetbare indicatoren zullen worden geïntegreerd in een risicodashboard als stuurinstrument voor het directiecomité van Bernhoven. Het aantal wijzigingen dat Bernhoven extrinsiek maar vooral intrinsiek heeft geinitieerd en de impact daarvan, zullen in 2015 verdere implementatie en borging behoeven. Dit vraagt nogal wat van onze medewerkers en vanuit onze visie van mensgericht ziekenhuis zal daarbij ook aandacht voor hun welzijn bestaan. Bernhoven richt zich in 2015 vanuit alle facetten op een toekomstbestendig ziekenhuis dat eigentijdse zorg verleent.

8.2 Toelichting begroting 2015 Voor 2015 is het begrote resultaat vastgesteld op € 4.100.000. De begroting 2015 is voor Bernhoven de eerste in zijn soort gebaseerd op integrale bekostiging. De te verwachten honorariumopbrengsten én kosten van de medisch specialisten zijn in deze begroting opgenomen. Per 2015 is het overgrote deel van de medisch specialisten in loondienst van het ziekenhuis gekomen. Met hen die ook voor 2015 gekozen hebben voor zelfstandige vestiging worden via één Medisch Specialistisch Bedrijf afspraken gemaakt over dienstverlening en prijsstelling. Twee maatschappen hebben ervoor gekozen hun activiteiten onder te gaan brengen in een Zelfstandig Behandel Centrum (ZBC). Samen met zorgverzekeraars is Bernhoven de uitdaging aangegaan om het beeld van ons ziekenhuis van de toekomst te schetsen. De vraag die daarbij centraal staat is hoe 50

Bernhoven betaalbare en kwalitatief goede zorg aan de regio kan aanbieden zonder daarbij gehinderd te worden door perverse prikkels in de betaling van die zorg. De ambitie om dit voor het ziekenhuis te ontdekken en waar te maken is samengevat in de DROOM-strategie. Belangrijk daarbij is dat door het loondienstmodel medisch specialisten geen prikkel hebben om meer te produceren omwille van hun inkomen. Voor 2015 is een van de uitdagingen om ook het verdienmodel voor het Medisch Specialistisch Bedrijf op deze manier in te richten. Niet de productieaantallen maar de kwaliteit van de geleverde zorg en de kwaliteit om bepaalde zorg niet te leveren zal worden beloond. Bij dit project zijn naast de zorgverzekeraars ook andere zorgverleners in de regio, waaronder huisartsen, en patiënten betrokken. Met hen zal Bernhoven de beste keuzes maken om heel gericht kwalitatief uitstekende zorg in een mensgerichte omgeving te leveren. Bij een gelijkblijvende toestroom van patiënten zal dat leiden tot minder zorgactiviteiten die in de huidige financiering voor de opbrengsten zorgen. In eerste instantie zal deze werkwijze slechts tot beperkte kostenreducties leiden. Immers, als de medisch specialist tijdens het spreekuur meer tijd neemt voor een patiënt kan hij minder patiënten per dag zien maar nemen de totale kosten niet of nauwelijks af. Zorgverzekeraars hebben Bernhoven voor de komende vijf jaren comfort gegeven door voor een deel de mindere opbrengsten te compenseren. Als de plannen gaan werken zal Bernhoven vanaf 2015 steeds minder zorgactiviteiten uitvoeren en zullen de opbrengsten uit deze zorgactiviteiten harder dalen dan de bijbehorende kosten.

51

Bijlage 1 Productie 2013 Vanaf 2013 bestaat de zogenaamde ‘FB-systematiek’ niet meer en is het ziekenhuis volledig overgestapt op prestatiebekostiging. De ‘oude’ financiële parameters als EPB en Opname zijn daarmee geen goede indicator meer voor de hoeveelheid geleverde zorg. Daarnaast is in 2012 de DOT-declaratiestructuur ingevoerd en is Bernhoven in 2013 naar een nieuwe locatie verhuisd met onder meer een geïntegreerde spoedpost. Dit maakt een objectieve vergelijking van productiecijfers lastig. Bernhoven is momenteel hard bezig met de ontwikkeling van nieuwe indicatoren. Ter indicatie het aantal geopende behandeltrajecten:

Specialismen binnen Bernhoven Anesthesiologie Cardiologie Chirurgie Dermatologie Geriatrie Gynaecologie Interne Geneeskunde Kaakchirurgie Kindergeneeskunde Klinische Chemie KNO heelkunde Longgeneeskunde Maag-darm-levergeneeskunde Neurochirurgie Neurologie Oogheelkunde Orthopedie Pijngeneeskunde (Regionaal Pijn Centrum) Plastische chirurgie Radiologie Reumatologie Revalidatiegeneeskunde Urologie Voor een volledig en actueel overzicht kunt u terecht op onze website: www.bernhoven.nl

52

Bijlage 2 Nevenfuncties Raad van Bestuur Naam

Nevenfuncties

J.S. van der Heide

Bestuurslid Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen Noordoost Brabant Voorzitter Raad van Bestuur Stichting Diagnostisch Centrum & Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven Voorzitter Raad van Bestuur Stichting Zelfstandig Behandel Centrum Ziekenhuis Bernhoven Bestuurslid Coöperatie Ziekenhuis Apotheek Noordoost Brabant Lid van de Algemene vergadering van Aandeelhouders Ziekenhuis Apotheek Noordoost Brabant Auditor Nederlandse ziekenhuizen NVZD-coach voor nieuwe directeuren Commissaris Medirisk verzekeringen Arbiter Scheidsgerecht Gezondheidszorg

P. Bennemeer

Bestuurslid Stichting Diagnostisch Centrum & Trombosedienst ziekenhuis Bernhoven Bestuurslid Stichting Zelfstandig Behandel Centrum Ziekenhuis Bernhoven Commissaris Koninklijke Zeelandia

53

Bijlage 3 Nevenfuncties Raad van Toezicht Naam

Functie en

(Neven)functie

Aandachtsgebied in RvT

A.A.B.D.M. van den Broek (1964) M.S. Decates (1955)

-

P.H. Maas (1957)

-

Mw. M.L.P. Mol-Arts (1960) -

Mw. I.M. Koopmans (1967) -

Commissariat en (incl. ziekenhuis Bernhoven)

Lid Financiële commissie

-Lid Raad van Bestuur 2 Koraalgroep -Lid Raad van Toezicht Mossea zorggroep, Maastricht Vicevoorzitter -Specialist 3 Remuneratiecommi ouderengeneeskunde ssie -Partner bij ZBVO (Zorg en Zorgbeleid Behandeling voor Ouderen) -Lid Raad van Toezicht Verenso -Lid Raad van Toezicht Stichting Bernbosch Lid Directeur bouwgroep 1 Financiële Wijnen commissie

Lid Financiële commissie Zorgbeleid

Vice President Merck - lid Adviescommissie speerpunt translationeel onderzoek van het KWF -lid van het strategisch beraad AgriFood Capital

1

Lid Commissie kwaliteit Juridische zaken

-Officier van Justitie Functioneel Parket -Lid Raad van Commissarissen van een woningcorporatie, Eindhoven -Lid Raad van Toezicht stichting Lunet -Lid Raad van Toezicht Conrisqgroep, Zetten

5

- Lid Raad van 54

commissarissen van Wonen Limburg, een woningcorporatie in Limburg -Lid Raad van Toezicht stichting Bernbosch Mw. H.M. van de Wouw-Strijbos

-

(1955)

-

Lid Commissie Kwaliteit Zorgbeleid

- Directeur van Herlaarhof, centrum voor kinder en jeugdpsychiatrie in Vught, onderdeel van de Reinier van Arkelgroep

1

-Voorzitter van het bestuur van de Stichting de Muzerije, huis voor de amateurkunst in s'Hertogenbosch - Bestuurslid van het Kenniscentrum Kinder en jeugdpsychiatrie in Amsterdam R.R.A. van Zijl (1962)

-

Voorzitter -Directeur Rabobank Renumeratiecommi Altena ssie

1

55