Jaarverslag 2011 Bevlogen op weg: andere verhoudingen met nieuw perspectief

Jaarverslag 2011 Bevlogen op weg: andere verhoudingen met nieuw perspectief

Vereniging tot Verzorging van Kinderen, RUDOLPHSTICHTING Rudolphlaan 2, 3794 MZ De Glind T (0342) 45 90 10 F (0342) 45 90 19 KvK nummer: 40 11 92 17

www.rudolphstichting.nl [email protected] Bank: 137200

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................ 2 1. Voorwoord ......................................................................................................... 3 2. Doelstellingen en beleid ........................................................................................ 4 2.1 Missie .............................................................................................................4 2.2 Kernwaarden ....................................................................................................4 2.3 Strategie 2011 – 2015 ..........................................................................................5 2.4 Doelstellingen 2011 - 2015 ...................................................................................6 2.5 Evaluatie organisatie en beleid ..............................................................................7 2.6 Invloed kredietcrisis ...........................................................................................7 2.7 Invloed wet- en regelgeving ..................................................................................8 3. Activiteiten en projecten in 2011 ............................................................................ 9 3.1 Ontwikkeling gezinsvormen ..................................................................................9 3.2 Kennisnetwerk versterken .................................................................................. 11 3.3 Positie en verhouding in De Glind ......................................................................... 11 3.4 Beheer onroerend goed ..................................................................................... 13 4. Communicatie en fondsenwerving .......................................................................... 14 4.1 Communicatie ................................................................................................ 14 4.2 Fondsenwerving .............................................................................................. 14 4.3 Sponsoring ..................................................................................................... 14 5. Personeel en organisatie ...................................................................................... 16 5.1 Vrijwilligers ................................................................................................... 16 5.2 Planning en control .......................................................................................... 17 5.3 Bestuurlijke zaken ........................................................................................... 18 5.4 Verkort verantwoordingsverslag ........................................................................... 19 6. Financiën .......................................................................................................... 21 6.1 Relatie accountant ........................................................................................... 21 6.2 Financiële resultaten ........................................................................................ 21 7. Richting voor 2012: Waarde ontstaat in samenhang .................................................... 22 Bijlage 1 Nevenfuncties bestuursleden ........................................................................ 23 Bijlage 2 Financiële kengetallen ................................................................................ 24 Bijlage 3 Balans ..................................................................................................... 25 Bijlage 4 Staat van baten en lasten ............................................................................. 26 Bijlage 5 Specificatie en verdeling van kosten ............................................................... 27 Bijlage 6 Accountantsverklaring ................................................................................. 28

-2-

Jaarverslag 2011

1. Voorwoord Het jaarthema van 2011 was ‘Bevlogen op weg: andere verhoudingen met nieuw perspectief’. Het thema duidt zowel op de landelijke ontwikkelingen via Alliantie Kind in Gezin, als de positie en rol van de Rudolphstichting in jeugddorp De Glind. Alliantie Kind in Gezin is opgericht in het najaar van 2010. De Alliantie is een samenwerkingsverband van ruim twintig (jeugdzorg-) organisaties die hun schouders zetten onder het verbeteren van de zorg voor uithuisgeplaatste kinderen. Met de keuze voor de oprichting en actief partnerschap binnen de Alliantie, versterkt de Rudolphstichting de andere weg die is ingeslagen. Namelijk een koers die niet alleen in jeugddorp De Glind, maar ook in de rest van Nederland opvang van uithuisgeplaatste kinderen in een gezinsvorm stimuleert. Voor jeugddorp De Glind heeft het jaarthema een andere betekenis. De Rudolphstichting is één van de zorgpartijen in het dorp, en neemt vanuit het verleden en als eigenaar van het vastgoed een bijzondere positie in. De Rudolphstichting werkt toe naar gelijkwaardigheid en gedeelde verantwoordelijkheid door alle (zorg-)partijen, waardoor ook in het dorp andere verhoudingen ontstaan. De Rudolphstichting is een algemeen nut beogende instelling (ANBI) en draagt het CBF-Keur. Als houder van dit keurmerk is zij gehouden aan strikte criteria omtrent werving van gelden, de besteding daarvan en verslaglegging van haar handelen. De jaarrekening en het jaarverslag vormen tezamen de jaarverslaggeving, volgens de ‘richtlijn verslaggeving fondsenwervende instellingen’. De gehele jaarverslaggeving kan opgevraagd worden bij de Rudolphstichting of is als PDF te downloaden via de website. In dit jaarverslag informeert de Rudolphstichting u over de bereikte resultaten in 2011. De Rudolphstichting voert haar werk uit namens de ruim 900 leden (PKN-diaconieën) en doet dat met steun van diezelfde diaconieën, fondsen, relaties, samenwerkingspartners en vrijwilligers. De resultaten in het jaarverslag dat voor u ligt zijn resultaat van de gezamenlijke inzet van velen. De Rudolphstichting dankt iedereen die in 2011 heeft bijgedragen aan het werk voor uithuisgeplaatste kinderen en jongeren in Nederland. Namens de medewerkers en het bestuur van de Rudolphstichting,

Gerard de Jong Directeur

-3-

Jaarverslag 2011

2. Doelstellingen en beleid De koers van de Rudolphstichting is vastgelegd in enkele beleidsstukken. Deze stukken geven richting aan het handelen van de organisatie, ook voor de lange termijn. 2.1 Missie De missie van de Rudolphstichting is: Elk kind heeft recht op een inspirerende en veilige leefomgeving om op te groeien tot een gelukkige en evenwichtige volwassene. De Rudolphstichting zet zich in voor kinderen en jongeren voor wie dat niet vanzelfsprekend is. Rudolphstichting bevordert de ontwikkelingsmogelijkheden van uit huis geplaatste kinderen door hen een thuis te bieden in een zo normaal mogelijke, vitale omgeving. Om dat te realiseren werkt de Rudolphstichting aan opvangmogelijkheden in gezinsvormen en het ondersteunen en onderhouden van jeugddorp De Glind. Met haar ruim honderd jaar oude geschiedenis beschikt de Rudolphstichting over een bron van kennis en ervaring om vernieuwende zorgprojecten te starten en op te bouwen. De Rudolphstichting heeft hierin een introducerende en stimulerende rol en werkt altijd samen met uitvoerende jeugdzorgpartners. Samenvattend: de Rudolphstichting schept ruimte voor jeugd! 2.2 Kernwaarden De kernwaarden zijn bepalend voor het handelen van de organisatie. Duurzaamheid ‘Duurzame verbindingen aangaan (wat betreft de relatie), zelfvoorzienend waar mogelijk, nieuwe economische activiteiten, integraal ontwerp en samenwerking zoeken.’ Deze waarde stond al in de statuten van de Rudolphstichting. Door zowel het bestuur als het team is de intentie uitgesproken om deze waarde concreter terug te laten komen in het handelen van de organisatie. Dit geldt voor het beheer van het onroerend goed, maar ook als een belangrijke criterium voor de keuze van samenwerkingspartners en de wijze waarop de organisatie omgaat met haar relaties (denk aan de financiers, leveranciers, partners). Presentie/Betrokken op kwetsbaren ‘De kern van de presentie is niet werken vanuit beleidsplannen of regelgeving, maar vanuit aandacht voor de ander. Het gaat om aanwezigheid, toegankelijkheid en menslievendheid (menselijke maat).’ De presentiebenadering speelt een belangrijke rol in de motivatie van ds. Rudolph: ‘als kinderen buiten de samenleving dreigen te vallen, moeten we een samenleving creëren waar zij wel welkom zijn’. Nog steeds ziet de Rudolphstichting daarin een noodzakelijke opdracht weggelegd. Kleinschaligheid en een menselijke maat zijn daarin de onderscheidende kernmerken, die de Rudolphstichting als voorwaarde stelt bij de realisatie van projecten. Bezield Bevlogen ‘Oog hebben voor motivatie, inspiratie en zingeving vanuit een herkenbare christelijke achtergrond in een maatschappij waar dit niet vanzelfsprekend aanwezig is.’ De Rudolphstichting streeft naar verbinding van visie en waarden van de organisatie met de waarden, visie en zingeving van de medewerkers. Van daaruit worden eisen gesteld aan de

-4-

Jaarverslag 2011

capaciteiten en competenties van de medewerkers. Daarnaast ligt de wens om op landelijk niveau actiever in te zetten op aandacht voor zingeving in de jeugdzorg. 2.3 Strategie 2011 – 2015 In 2010 is de strategie voor de komende vijf jaar opnieuw vastgesteld. Hoofdpunten in deze strategie zijn het stimuleren van opvang van uithuisgeplaatste jeugd in gezinshuizen en beheer, onderhoud en leefbaarheid in De Glind. De strategie voor de komende jaren is: 1. De Rudolphstichting legt zich –als kartrekker- toe op kwaliteitsverbetering, verdieping, vernieuwing en uitbreiding van gezinsvormen in Nederland. Het betreft gezinsvormen voor een brede doelgroep van uithuisgeplaatste kinderen en jongeren, om het even welke zorgsector hen vertegenwoordigt. 2. Vanuit opgedane ervaring met het concept van opvang van jeugd in gezinsvormen en haar landelijke diaconale opdracht wil de Rudolphstichting kennis delen met derden en verder ontwikkelen. 3. Waar de Rudolphstichting in De Glind voorheen vooral een initiatiefrol had en zich richtte op fysieke projectontwikkeling, ligt de komende jaren vooral de nadruk op het stabiliseren van de sociale verhoudingen, kwaliteitsverbetering van de huidige panden en versterken van het gezicht van De Glind als centrum voor gezinsvormen. 4. Samenwerking met tenminste dertig partijen in de Alliantie, de veranderende rol in De Glind en de sterke relatie met de achterban (maatschappelijke basis van de Rudolphstichting) vragen om een structurele inzet van communicatie die uitgaat van het onderhouden, versterken en behouden van de aanwezige relatie. Daarbij gaan we uit van: 1. Eerder gemaakte keuzes wat betreft de interne organisatie worden gecontinueerd, zodat de professionele standaard gewaarborgd blijft. De gewenste omvang van de organisatie blijft ongeveer vijf fte; aangevuld met tijdelijke, specialistische medewerkers. 2. De Rudolphstichting heeft zowel een initiatiefrol als een faciliterende rol. De Rudolphstichting kiest er voor om de initiatiefrol de komende periode vooral in te zetten voor Alliantie Kind in Gezin. De Rudolphstichting faciliteert (d.m.v. van menskracht, middelen en kennis) zowel de Alliantie als jeugddorp De Glind. 3. De Rudolphstichting continueert haar beleid om zich niet op de uitvoerende jeugdzorg te richten.

-5-

Jaarverslag 2011

Deze strategische keuzes zijn verbeeld in een strategisch lemniscaat: De projecten van de Rudolphstichting sluiten aan op de traditie, ervaring en deskundigheid van de organisatie. Daarom richt de Rudolphstichting zich op uithuisgeplaatste jeugd, gezinsvormen en De Glind/gemeenschap. De landelijke, diaconale opdracht leidt tot de keuze om de opgedane ervaringen en kennis in de projecten zichtbaar en toegankelijk te maken voor anderen. Figuur 1 Strategisch lemniscaat

2.4 Doelstellingen 2011 - 2015 De belangrijkste doelstellingen voor de komende vijf jaar staan hieronder. De doelstellingen zijn gebaseerd op de hiervoor beschreven missie en strategie. SMART geformuleerde doelstellingen van het verslagjaar zijn uitgewerkt in het meerjarenbeleidsplan 2011 – 2015. In 2011 lag het accent op de randvoorwaarden om meer inhuisplaatsingen te realiseren, zoals borging van kwaliteit middels een keurmerk en opstart en inrichting van het kennisnetwerk. In De Glind lag het accent op de inrichting van een Gezamenlijk Overleg Platform en de start van het verbeteren van panden. De resultaten van de projecten en activiteiten die zijn ondernomen om de doelstellingen te behalen, leest u in hoofdstuk 3. Impuls geven aan de ontwikkeling van gezinsvormen In 2015 zijn, in samenwerking met tenminste 20 partijen, in gezinsvormen 4.000 extra plaatsen gecreëerd voor uit huis geplaatste jeugd. Kennisnetwerk ten behoeve van gezinsvormen versterken In 2015 is er een dynamisch kennisnetwerk rondom gezinsvormen, waarin de Rudolphstichting actief participeert. Veranderende positie in De Glind 1.) In 2015 voldoen de panden van de Rudolphstichting in De Glind nog steeds aan de wettelijke normen voor energiezuinigheid en veiligheid. Daarnaast voldoen de panden t.a.v. deze onderdelen ook aan bovenwettelijke normen die de Rudolphstichting vanuit bewust eigenaarschap heeft geformuleerd. 2.) In 2015 is er meer samenhang in het dorp door een actieve omnivereniging en een goed functionerend overlegorgaan waarin agrariërs, zorgaanbieders en belangenvereniging zijn vertegenwoordigd. Communicatie vraagt om structurele aandacht In 2015 heeft onder de belangrijkste doelgroepen van de Rudolphstichting ten minste een nulmeting en mogelijk een vervolgmeting over naamsbekendheid en waardering van de organisatie plaatsgevonden; de Rudolphstichting scoort minimaal een zeven. Interne organisatie De Rudolphstichting functioneert professioneel, dienstverlenend en is daarvoor adequaat toegerust. Kernwaarden worden beleefd en actief onderhouden.

-6-

Jaarverslag 2011

2.5 Evaluatie organisatie en beleid Het lemniscaat, zoals weergegeven in paragraaf 2.3, biedt de organisatie zowel een duidelijke richting als kader en het geeft houvast bij het stellen van prioriteiten.

Resultaten in 2011 - Jaarlijks wordt één onderdeel van de organisatie door een externe doorgelicht. In 2011 was het thema project-

Jaarlijks wordt in het najaar het jaarplan beoordeeld op de voortgang. Naar aanleiding van de voortgangscijfers wordt besloten waar extra aandacht voor nodig is, welke doelstellingen worden behaald en wat de focus is voor het volgende jaar. Op basis hiervan wordt het jaarplan voor het volgende jaar ontwikkeld.

management’. Deze doorlichting is nog niet afgerond, resultaten worden in de eerste helft van 2012 verwacht. Het thema voor de externe doorlichting in 2012 is ‘effectiviteit’. - Hertoetsing CBF-Keurmerk; het keurmerk is opnieuw ontvangen.

In 2011 heeft het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) de - Kernwaardes Duurzaamheid en Bezield Rudolphstichting hertoetst. De Commissie Keurmerk heeft Bevlogen zijn vertaald naar praktische besloten dat de Rudolphstichting het CBF-Keurmerk mag richtlijnen, waardoor het actief beleefde blijven voeren. Aandachtspunt is om in de waardes zijn. verantwoordingsverklaring de toezichthoudende taak van het bestuur uitgebreider toe te lichten. En het directiereglement voor vaststelling te toetsen bij het CBF. Het CBF heeft het directiereglement inmiddels getoetst, daarna heeft het bestuur het directiereglement vastgesteld. In opdracht van het bestuur heeft de werkorganisatie in 2011 de kernwaarde Bezield Bevlogen geëvalueerd met als doel de christelijke identiteit van de Rudolphstichting te verduidelijken. Onder leiding van de predikante in De Glind heeft het team verschillende gesprekken gevoerd over de persoonlijke en organisatie identiteit en hoe beide zich tot elkaar verhouden. De gesprekken hebben tot een notitie geleid waarin de identiteit van de Rudolphstichting is omschreven, deze bevat ook richtlijnen om de christelijke dimensie van deze identiteit nadrukkelijker in de organisatie te beleven. Doordat de eigen identiteit is verwoord en inhoud heeft gekregen, staat de organisatie ook sterker om in de jeugdzorg aandacht te vragen voor zingevins- en levensvragen van kinderen, jongeren en professionals. Tweemaal per jaar is er in de reguliere overleggen aandacht voor de identiteit van de Rudolphstichting. Daarnaast heeft de Rudolphstichting bepaald hoe de kernwaarde Duurzaamheid voor de thema’s people, planet en prosperity in het handelen van de organisatie invulling krijgt. Voor alle drie de thema’s is geformuleerd waar aandachtspunten liggen. Bij het formuleren van de aandachtspunten zijn externe relaties betrokken. Aandachtspunten liggen bij de inkoop van kantoormaterialen, energielabel van het onroerend goed en doelgroepen van projecten betrekken bij idee- en planvorming. 2.6 Invloed kredietcrisis De economische crisis heeft in 2011 nog geen grote gevolgen gehad voor de bedrijfsvoering van de Rudolphstichting. Doelen hoefden nog niet bijgesteld te worden. Dit is als volgt te verklaren. De overheadkosten worden volledig gedekt door de verhuur van onroerend goed van de Rudolphstichting. De huurcontracten hebben lange looptijden, dus de recente ontwikkelingen hebben nog geen vat gekregen op de huurinkomsten. Verwachting is dat de bezuinigingen in de jeugdzorg de verhuur op korte termijn gaan beïnvloeden en een deel van het onroerend goed leeg komt. Hierdoor komen de huurinkomsten onder druk te staan. De transitie in de jeugdzorg heeft mogelijk op termijn als gevolg dat De Glind als driemilieusvoorziening weer een landelijke functie krijgt. Daardoor is de verwachting dat de leegstand van het onroerend goed op de lange termijn kan

-7-

Jaarverslag 2011

oplossen. Doordat de transitie in de jeugdzorg gepaard gaat met bezuinigingen, zal de druk op de huurinkomsten ook op lange termijn blijven bestaan. Verder kan de Rudolphstichting rekenen op een vaste jaarlijkse bijdrage van Kerk in Actie, welke steeds voor een periode van drie jaar wordt vastgelegd. De afspraken over deze bijdrage zijn voor de periode 2011 – 2013 opnieuw vastgelegd. 2.7 Invloed wet- en regelgeving De jeugdzorg heeft te maken met zowel decentralisatie van de provinciale jeugdzorg als bezuinigingen. Het kabinet Rutte wil jeugdzorg, jeugd-GGZ en jeugd-LVG versneld overhevelen naar gemeenten. De Rudolphstichting heeft in haar strategisch beleid geanticipeerd op deze transitie. De plannen van de overheid kunnen namelijk bijdragen aan de ambitie van de Rudolphstichting om gezinshuizen landelijk voor het voetlicht te brengen. Gezinshuizen zijn efficiënte en kleinschalige vormen van opvang, die uitstekend op gemeentelijk niveau gerealiseerd kunnen worden.

-8-

Jaarverslag 2011

3. Activiteiten en projecten in 2011 In dit hoofdstuk vindt u een korte beschrijving van de belangrijkste projecten en activiteiten in 2011. De projecten zijn gecategoriseerd op hoofdthema’s. De hoofdthema’s tezamen vormen de belangrijkste pijlers van het werk van de Rudolphstichting. 3.1 Ontwikkeling gezinsvormen Bevorderen van opvang van uithuisgeplaatste kinderen in gezinshuizen is van oudsher één van de gezichtsbepalende activiteiten van de Rudolphstichting. In Nederland vallen 24.000 kinderen onder residentiële jeugdzorg. Slechts 3,2% van deze kinderen wordt opgevangen in gezinshuizen. De Rudolphstichting wil het aantal gezinsvormen in Nederland uitbreiden en vernieuwen. Daartoe is in 2008 Stichting Gezinshuis.com opgericht en is de Rudolphstichting in 2010 gestart met Alliantie Kind in Gezin. In 2011 vierden we dat de destijds Gereformeerde Kerken (nu PKN) in 1911 starten met de gezinsopvang in jeugddorp De Glind. Gezinshuis.com In samenwerking met JOOZT, onderdeel van LSG-Rentray, is in 2008 Stichting Gezinshuis.com opgericht. Gezinshuis.com laat als vernieuwende speler binnen de residentiële jeugdzorg zien hoe gezinshuizen op een eigentijdse manier kwalitatieve zorg kunnen leveren, en tegelijkertijd vanuit eigen visie en principes een zelforganiserende onderneming kunnen zijn.

Resultaten Gezinshuis.com in 2011 - In 2011 zijn veertien gezinshuizen gestart. Daarmee zijn er op 31 december 2011 veertig gezinshuizen. - Vijf zorgaanbieders hebben een samenwerkingsovereenkomst getekend (Amerpoort, Jeugdformaat, Maashorst,

Voor gezinshuizen is een sociaal netwerk in de eigen omgeving (een maatschappelijke steunstructuur) van groot belang. De Rudolphstichting wil Gezinshuis.com hierin ondersteunen door de verbinding te leggen met haar leden, de PKN-kerken.

Parlan en Yorneo). - De franchisenemers (gezinshuisouders) ontvingen in het verslagjaar coaching en begeleiding vanuit Gezinshuis.com. - Er zijn vier informatieavonden georganiseerd voor geïnteresseerde ouders

Hoewel Gezinshuis.com meer en meer een samenwerkingspartner wordt, ondersteunt de Rudolphstichting het werk van Gezinshuis.com nog financieel en middels personele inzet. De waarde daarvan bedroeg in 2011 € 32.427,-. De afhankelijkheid in deze relatie verschuift steeds meer naar de achtergrond en verdwijnt op enig moment.

en zorgaanbieders. - Door NCRV Dokument werd BV Het Gezin uitgezonden. In deze documentaire werd een gezinshuis van Gezinshuis.com gevolgd in het dagelijkse reilen en zeilen. Tijdens de uitzending keken gemiddeld 176.000 mensen, via andere kanalen keken nog eens ruim 78.000 mensen.

Alliantie Kind in Gezin In 2010 is op initiatief van de Rudolphstichting en Gezinshuis.com, en in samenwerking met Stichting Kinderpostzegels Nederland, ’s Heeren Loo en Stichting R.C. Het Maagdenhuis, Alliantie Kind in Gezin opgericht. De missie van Alliantie Kind in Gezin is om in 2020 aan 10.000 uithuisgeplaatste kinderen in de residentiële jeugdzorg een plaats te kunnen bieden in een duurzame gezinsvorm. De ambitie van Alliantie Kind in Gezin betekent een fundamentele verschuiving in de residentiële jeugdzorg.

-9-

Jaarverslag 2011

De Rudolphstichting investeert zowel financieel als via personele inzet in Alliantie Kind in Gezin. In 2011 heeft de Rudolphstichting zich toegelegd op het inrichten van het programmamanagement van de Alliantie. Verder werkt de Rudolphstichting mee aan een aantal projecten die gestart worden vanuit de Alliantie, denk aan het ontwikkelen van een keurmerk of Community Scan. Op eigen initiatief start de Rudolphstichting ook projecten die bijdragen aan de doelstelling van Alliantie Kind in Gezin. De Rudolphstichting heeft zitting in het Programma Management Overleg (het uitvoerende orgaan) en in de stuurgroep (het dagelijks bestuur) van de Alliantie. De Rudolphstichting is aangesteld als penvoerder en beheert de financiën van de Alliantie. De inbreng van de Rudolphstichting in 2011 vertegenwoordigt een waarde van € 423.592,-.

Resultaten Alliantie Kind in Gezin in 2011 - Oprichting Present 24x7, beroepsvereniging voor professionele ouders. - Gestart met het ontwikkelen van een kwaliteitskeurmerk voor gezinshuizen. - Gestart met het ontwikkelen van een Community Scan, een praktisch hulpmiddel voor gezinshuizen. - Op de twee Alliantiebijeenkomsten in het voor- en najaar waren gemiddeld 61 personen aanwezig. - Medewerker Communicatie & Public Affairs aangesteld. - Pleegmaat Zorgboerderijen heeft zich aangesloten als Alliantiepartner.

Speerpunten voor 2012 zijn het versterken van de onderlinge samenhang tussen de partners, het vergroten van de zichtbaarheid en naamsbekendheid in Nederland en het werven van nieuwe partners. Daarnaast blijft de Rudolphstichting actief participeren in zowel de programma-organisatie als de inhoudelijke projecten. Denk bij dat laatste aan onder andere aan de afronding en implementatie van het keurmerk en de Community Scan, opzetten van een monitoring systeem voor gezinshuizen en het oprichten van een netwerk van jongeren die gevraagd en ongevraagd advies kunnen geven over de projecten van de Alliantie. 100 jaar kracht van het gewone leven In 2011 vierde de Rudolphstichting, samen met Gezinshuis.com, JOOZT, PKN-gemeente De GlindAchterveld en de J.H. Donnerschool, honderd jaar opvang van uithuisgeplaatste kinderen en jongeren in gezinsvormen.

Resultaten jubileumjaar in 2011 - Tien prominenten liepen een dag mee een gezinshuis. - Het symposium ‘Wortels en gehaktballen als werkzame factoren’, werd door 100

De activiteiten en publiciteit in het kader van 100 jaar kracht van het gewone leven, versterkten de PR-waarde van gezinshuizen en droegen bij aan een actieve beleving van Alliantie Kind in Gezin.

personen bezocht. Zij waardeerden het symposium gemiddeld met een 7,5. - De meeloopdagen en het symposium leverden veel publiciteit op. Regionale dagbladen en omroepen, waaronder AD en

De Rudolphstichting organiseerde in het kader van het jubileum eigenstandig een reünie voor oud-bestuursleden. Daarnaast werden relaties (als ambassadeurs, samenwerkingspartners e.a.) uitgenodigd voor een concert van Stichting Oude Muziek Barneveld in De Glind.

Omroep Gelderland, en digitale media besteedden er aandacht aan.

De activiteiten van 2011 zijn een opmaat naar het jubileumjaar 2014 (honderd jaar jeugddorp De Glind) en 2027 (honderd jaar Rudolphstichting).

-10-

Jaarverslag 2011

3.2 Kennisnetwerk versterken Vanuit opgedane ervaring met het concept van opvang van jeugd in gezinsvormen en de landelijke diaconale opdracht wil de Rudolphstichting kennis ontsluiten voor derden en verder ontwikkelen. Daarom zet de Rudolphstichting, in samenwerking met Gezinshuis.com en in het kader van het succesvol slagen van Alliantie Kind in Gezin, in op het realiseren van een actief kennisprogramma rondom gezinsvormen. Dit kennisprogramma verbindt aanwezige, landelijke kennis en geeft impulsen aan landelijk onderzoek en opleidingen. Om het kennisprogramma inhoudelijk te versterken zijn in 2011 contacten gelegd met verschillende universiteiten en hogescholen voor een intensieve samenwerking. In de loop van 2012 krijgt deze samenwerking verder gestalte.

Resultaten kennisnetwerk in 2011 - Onderzoek door Stichting Alexander naar waardering van de kwaliteitsstandaarden Q4C in gezinshuizen. Gezinshuizen (en pleegzorg) werden positiever beoordeeld dan leefgroepen. - Publicatie van eerste, landelijke onderzoek naar gezinshuizen, uitgevoerd door de Universiteit Utrecht. Publieksversie gepresenteerd als Factsheet Gezinshuizen. - Lezing door Micha de Winter, bezocht door

De inbreng van de Rudolphstichting in 2011 vertegenwoordigt een waarde van € 280.440,-.

52 personen. - Twee goedlopende kenniskringen, in samenwerking met het Nederlands

Identiteit en zingeving Jeugdinstituut en Kalliope Consult. Specifiek project binnen het kennisprogramma is Zin in Afronding en publicatie is in 2012. Jeugdzorg. In het project, geleid door het lectoraat - Twee werkconferenties van het project Theologie en Levensbeschouwing van Christelijke Zin in Jeugdzorg. Hogeschool Windesheim, wordt praktijkonderzoek verricht naar zingeving in de jeugdzorg. Op basis van het onderzoek worden hulpmiddelen voor professioneel omgaan met zingeving (waarnemen, zelfreflectie en handelen) ontwikkeld. In het project Zin in Jeugdzorg werkt Rudolphstichting samen met Gezinshuis.com, Christelijke Hogeschool Windesheim, Trias/Vitree, Nederlands Jeugdinstituut en Reliëf Christelijke Vereniging voor Zorgaanbieders. 3.3 Positie en verhouding in De Glind De Rudolphstichting is al bijna een eeuw actief in De Glind en heeft er een belangrijke vastgoedpositie verkregen. Ze wil de opgenomen jeugd er een gezonde en veilige leefomgeving bieden. Dit is van oudsher en nog steeds haar opdracht, meegegeven door de diaconale achterban. De legitimatie voor de vastgoedpositie van de Rudolphstichting ligt in bovengenoemde opdracht. Een aantal activiteiten van de Rudolphstichting heeft betrekking op het dorp De Glind, deze worden hieronder uitgelicht. Glindster De Rudolphstichting heeft samen met vijf partners multifunctioneel centrum Glindster ontwikkeld. De partners zijn Gemeente Barneveld, J.H. Donnerschool, JOOZT, PKN-gemeente De Glind-Achterveld en YMCA Resultaten Glindster in 2011 Nederland. Voor de exploitatie is Stichting Glindster - Vier jongeren volgen een leerwerktraject. opgericht. De directeur van Rudolphstichting heeft zitting - In en om Glindster vonden verschillende in het bestuur van de stichting. activiteiten voor het dorp plaats. (Koninginnedag, LenteFestival, symposium,

Vanaf de start ontwikkelt Glindster zich niet zoals verwacht en begroot. Het is een project dat veel zorg en

-11-

kerstmarkt). - Negatiever eindresultaat dan begroot.

Jaarverslag 2011

aandacht blijft vragen. In 2011 is verder ingezet op een gezondere financiële organisatie, ook qua beleidsvoering. Daartoe zijn drastische maatregelen genomen, onder andere ten aanzien van de prijsstelling en de personele bezetting. In 2012 wordt het resultaat hiervan zichtbaar. Vanwege de forse investering door de Rudolphstichting en de ontwikkelingen in 2011 houdt het bestuur van de Rudolphstichting een vinger aan de pols en wordt actief geïnformeerd over de stand van zaken. De inbreng van de Rudolphstichting in 2011 vertegenwoordigt een waarde van €100.000,Nieuwbouw gezinshuizen In 2009 is gestart met de voorbereidingen van de bouw van drie nieuwe gezinshuizen. In 2010 zijn deze stilgelegd, omdat vanwege ontwikkelingen en onzekerheden in de jeugdzorg potentiële huurders zich niet konden vastleggen. Uiteindelijk werden begin 2011 huurafspraken gemaakt, en vond de aanbesteding plaats. De bouw startte in juni 2011, in maart 2012 worden de huizen opgeleverd. Bij de bouw van de gezinshuizen houdt de Rudolphstichting rekening met haar beleidskeuze om duurzamer te werken. Daarom hebben de panden extra muurisolatie, zonnepanelen en een zonneboiler, ook wordt er gebruik gemaakt van duurzaam verantwoord hout. Ouder en Kind Samen Een gecombineerd zorgaanbod kan ouders met een verstandelijke beperking of psychiatrische problematiek helpen bij de opvoeding van hun kinderen. En uithuisplaatsing voorkomen. Daartoe heeft de Rudolphstichting in 2005 het initiatief genomen tot Ouder en Kind Samen. Hierin werken vijf organisaties samen: Riagg Amersfoort e.o., Kwintes, ’s Heeren Loo Midden Nederland, JOOZT, Amerpoort en de Rudolphstichting. Vanaf de start van het project was duidelijk dat de Rudolphstichting alleen in de ontwikkel- en startfase betrokken zou zijn. Nu deze fases zijn afgerond, heeft de Rudolphstichting in 2011 haar werkzaamheden afgerond en overgedragen aan de partners. Leerwerktrajecten Waar mogelijk doet de Rudolphstichting voor de uitvoering van haar werkzaamheden een beroep op de lopende leerwerktrajecten in De Glind (Folda, Glindster en Ons Bedrijf). Zowel Ons Bedrijf als Folda hebben in 2011 diverse opdrachten verricht voor de Rudolphstichting. In Glindster zijn in september zijn vier jongeren van de J.H. Donnerschool uit De Glind gestart met een leerwerktraject. De Rudolphstichting maakt regelmatig gebruik van de diensten van Glindster. Met Ons Bedrijf is de Rudolphstichting het project Arbeidstrainingscentrum (ATC) De Glind gestart. Doel van ATC De Glind is om jongeren en jongvolwassenen in de brede regio van Barneveld een passend leerwerktraject te bieden, waardoor hun afstand tot de arbeidsmarkt wordt verkleind. Voor de duur van de start- en implementatiefase is een projectleider aangesteld. Gezamenlijk Overleg Platform Met ingang van 2011 is in De Glind een Gezamenlijk Overleg Platform (GOP) actief. In het GOP zitten vertegenwoordigers van de zorgorganisaties, de agrariërs en de inwoners. Ook de Rudolphstichting neemt er aan deel en is één van de dragende partners. Doel van het GOP is elkaar informeren over ontwikkelingen, het delen van beleidsvoornemens en waar mogelijk gezamenlijk optrekken in de uitvoering van het beleid. Het GOP kwam in 2011 vier keer bij elkaar.

-12-

Jaarverslag 2011

3.4 Beheer onroerend goed Per jaar maken zo’n driehonderd kinderen en jongvolwassenen in de vorm van 24-uurs opvang of dagopvang gebruik van de faciliteiten in De Glind. Het merendeel van deze voorzieningen is eigendom van de Rudolphstichting. Bovendien bieden de gebouwen, voorzieningen en infrastructuur in De Glind mogelijkheden om nieuwe projecten te starten. Het onroerend goed is voor de Rudolphstichting zowel een middel om haar doel te bereiken als bron van inkomsten om haar werk te realiseren. De Rudolphstichting beschikt in De Glind over tachtig hectare grond met ongeveer tachtig panden, waarvan vijfentwintig gezinshuizen en dertig andere gebouwen die ingezet worden voor de zorg (waaronder de gemeenschapsvoorzieningen). De Rudolphstichting verhuurt en verpacht al haar onroerend goed. Vijftien organisaties of bedrijven die zich direct of indirect bezig houden met (jeugd-)zorg, maken gebruik van de accommodaties van de Rudolphstichting. Hiervan is JOOZT (jeugdzorgaanbieder) de grootste huurder. Het onderwijs in De Glind beschikt over eigen accommodaties. De coördinatie van het onderhoud en de behandeling van reparatieverzoeken is uitbesteed aan Woningstichting Barneveld. De werkzaamheden worden waar mogelijk ondergebracht bij Glindse organisaties met leerwerktrajecten (Ons Bedrijf, Folda). Voor het onroerend goed zijn netto rendementspercentages vastgesteld. In 2011 is het gemiddeld netto rendement op het onroerend goed 2,76%. Het ligt daarmee fors onder de streefwaarde van 4%. De oorzaak is dat de huurprijs voor de particuliere woningen lager ligt dan de marktwaarde van de woningen en dat de gemeenschapsvoorzieningen meer kosten dan opbrengen. De Rudolphstichting heeft met voetbalvereniging SV De Glind nagedacht over ontwikkelrichtingen voor de toekomst. Daarbij is ook onderzocht of een andere locatie kan bijdragen aan een sterkere verbinding met de faciliteiten van Glindster. Inmiddels is besloten dat SV De Glind op de huidige locatie blijft.

-13-

Resultaten onroerend goed in 2011 - In samenwerking met Woningstichting Barneveld heeft SteC Groep een benchmark gedaan naar huurprijzen en huurrendementen. Conclusie is dat huurprijzen/-rendementen voor de zorgpanden marktconform zijn. Voor de particuliere woningen zijn de prijzen en rendementen te laag i.v.m. de markt. - Vijf woning zijn gemuteerd. De woningen zijn geïnspecteerd en verbeterd, met name op het gebied van energiebesparing en veiligheid. Alle panden zijn weer verhuurd. - In vier andere panden is, op aanvraag van de huurders, de isolatie verbeterd. Daarmee is een forse energiebesparing gerealiseerd.

Jaarverslag 2011

4. Communicatie en fondsenwerving Communicatie en fondsenwerving staan bij de Rudolphstichting ten dienste van het werk voor projecten en dorpsontwikkeling. 4.1 Communicatie In 2011 is het communicatieplan geëvalueerd en herschreven voor de komende drie jaar. Belangrijkste ontwikkelpunt voor de komende jaren is het contact met de voornaamste doelgroep (PKN-diaconieën) versterken, verdiepen en optimaliseren. Daarbij past een ‘op maat’ werkwijze, d.w.z. verzoeken van diaconieën voor een presentatie of ondersteuning bij een actie worden individueel aangepakt. Een dergelijke werkwijze is de afgelopen jaren voorzichtig ingezet, en wordt de komende jaren verder ontwikkeld.

Resultaten Communicatie in 2011 - Regulier: tweemaal de Rudolphkrant, donateursmailing en maandelijks een e-mailnieuwsbrief. - Aanwezig op de Landelijke Diaconale Dag, georganiseerd door Kerk in Actie. - Met 32 diaconieën is persoonlijk contact geweest t.b.v. ondersteuning voor georganiseerde acties of een presentatie. - Zes diakenen bezochten de jaarvergadering

In november 2009 is gestart met de in mei en 36 personen de Ontmoetingsdag in ledenwervingscampagne ‘Duizend kerken samen sterker’, oktober. de campagne werd in 2010 vanwege het niet behalen van de doelstelling met één jaar verlengd. In totaal zijn de afgelopen twee jaar 82 diaconieën lid geworden, waarmee de vereniging nu 924 leden heeft. Gezien de ervaringen van de afgelopen twee jaar, is besloten om continu toegang tot het lidmaatschap open te stellen. Daartoe worden de potentiële leden voortaan eenmaal per jaar benaderd. 4.2 Fondsenwerving In 2011 wierf de Rudolphstichting fondsen voor verschillende projecten. Fondsen droegen in 2011 voor € 25.000,- bij aan verschillende projecten van de Alliantie en voor € 48.300,- bij aan de nieuwbouw van gezinshuizen. Diaconieën van de Protestantse Kerk in Nederland kunnen voor de nieuwbouw van gezinshuizen geld lenen via het PDKN-fonds. In 2011 hebben 47 diaconieën een lening verstrekt, wat regelmatig resulteerde in persoonlijk contact met de betreffende diaconieën. In 2011 is de Rudolphstichting voor het eerst gestart met de mogelijkheid tot notarieel schenken; in 2012/2013 wordt hieraan middels gerichte publiciteit meer aandacht geschonken. De Rudolphstichting ontving in 2011 € 425.727,- aan baten uit eigen fondsenwerving (legaten en donaties van particulieren, kerken, bedrijven en vermogensfondsen), €15.000,- aan baten uit acties van derden (bijdrage van fondsenwervende instellingen) en € 41.453,- aan subsidies van overheden. De Rudolphstichting besteedde daarvan € 25.266,- aan de fondsenwerving. De kosten van fondsenwerving in percentages van baten uit eigen fondsenwerving bedraagt in 2011 6%. Het rendement van het onroerend goed dekt de uitvoeringskosten (personeel, communicatie, pr). 4.3 Sponsoring De Rudolphstichting probeert in het kader van sponsoring en maatschappelijk verantwoord ondernemen samenwerkingsverbanden aan te gaan met bedrijven die raakvlak hebben met een of meer van haar kernwaarden.

-14-

Jaarverslag 2011

In 2011 heeft de Rudolphstichting samengewerkt met Phaos, een vooraanstaande speler op het gebied van organisatieontwikkeling. Dit bedrijf begeleide de Rudolphstichting bij gesprekken met samenwerkingspartners. Ook kon de Rudolphstichting in 2011 rekenen op Atrivé, dat ondersteuning bood in de vorm van strategische adviezen op het gebied van wonen, vastgoed en zorg. En als projectleider de nieuwbouw van de gezinshuizen aanstuurde. De Ooa, Orde van organisatiedeskundigen en –adviseurs, heeft in het kader van haar 70-jarig bestaan een maatschappelijk project opgezet. Als cadeau gaven zij, op inschrijving, een gratis adviestraject aan goede doelen. Zowel voor de Rudolphstichting als voor Alliantie Kind in Gezin zijn twee adviseurs een gratis traject gestart. In de eerste helft 2012, worden de uitkomsten van deze trajecten verwacht.

-15-

Jaarverslag 2011

5. Personeel en organisatie De organisatiestructuur van de Rudolphstichting is schematisch als volgt weer te geven:

Figuur 2 Organigram Rudolphstichting

De werkorganisatie bereidt het beleid voor en voert dit uit, het bestuur bepaalt het beleid en draagt de formele verantwoordelijkheid. Het bestuur legt jaarlijks aan de leden verantwoording af van het gevoerde beleid. Eind 2011 kende de Rudolphstichting 924 leden, negen bestuursleden en een formatie van acht medewerkers (in 2011 tezamen gemiddeld 5,99 fte). Het ziekteverzuim was 0,1%. In 2011 hebben twee stagiaires meegewerkt in de organisatie. Eén student versterkte het secretariaat vanuit de opleiding Directiesecretaresse/Managementassistent van het Hoornbeeck College, de andere ondersteunde het kennisprogramma vanuit de opleiding Maatschappelijke Opvoedingsvraagstukken van de Universiteit van Utrecht. Daarnaast zijn er vier actieve vrijwilligers, met name beschikbaar voor relatiebeheer richting de diaconieën. 5.1 Vrijwilligers Als vereniging van diaconieën van de Protestantse Kerk in Nederland vindt de Rudolphstichting betrokkenheid een belangrijk kenmerk van haar handelen. Zij is eropuit om mensen die de Rudolphstichting kennen, betrokken te houden bij het werk. De Rudolphstichting heeft te maken met verschillende groepen vrijwilligers, voor elke groep streeft de Rudolphstichting naar een aanpak op maat. 

Diaconaal jaarvrijwilligers: diaconaal jaarvrijwilligers zijn binnen- en buitenlandse jongeren die gedurende een jaar meedraaien in een zorgomgeving. De Rudolphstichting zorgt voor huisvesting, algemene begeleiding in de woonsituatie en zakgeld van twee geplaatste diaconaal jaarvrijwilligers in De Glind. In de periode 2011/2012 nemen twee jongeren uit Zweden en Hongarije deel aan het diaconaal jaar.

-16-

Jaarverslag 2011









Wegens veranderingen bij de coördinerende organisatie, Togetthere, wordt vanaf 2012 geen diaconaal jaar in De Glind meer aangeboden. Bedrijven: regelmatig doen bedrijven een beroep op de Rudolphstichting voor MVOactiviteiten, o.a. in het kader van teambuilding. Vanuit het oogpunt van betrokkenheid en het op de kaart zetten van jeugddorp De Glind gaat de Rudolphstichting graag in op deze vragen. In april 2011 hebben ongeveer 300 medewerkers van ASR, verdeeld over vier middagen, geklust bij gezinshuizen. Belangrijkste conclusies uit de evaluatie van deze en voorgaande MVO-activiteiten is dat de Rudolphstichting een investeringsbudget per jaar beschikbaar stelt en MVO-activiteiten meer uitnut richting de media. Groepen: World Servants Barneveld verricht regelmatig diensten voor de Rudolphstichting. Als tegenprestatie draagt de Rudolphstichting financieel bij aan hun projecten in de derde wereld. Bestuur: bestuursleden zijn langdurig en intensief betrokken bij de Rudolphstichting. Zij krijgen alleen hun reiskosten vergoed. Met de bestuursleden vindt elke vier jaar voor herbenoeming een evaluatiegesprek plaats. Bij verjaardagen en aan het einde van het jaar ontvangen bestuursleden een kleine attentie. Ambassadeurs: ambassadeurs zijn ‘vrijwilligers plus’. Enthousiaste vrijwilligers die presentaties geven binnen kerken of andere organisaties, maar ook hun kennis en ervaring ter beschikking stellen aan de Rudolphstichting. Daartoe kunnen zij deelnemen aan de bestuurlijke commissie Communicatie & PR. Ambassadeurs krijgen vergoeding van hun reiskosten en bij verjaardagen en aan het einde van het jaar een kleine attentie. Minimaal één keer per jaar is er een bijeenkomst waarin de rol en de bijdrage van de ambassadeurs wordt geëvalueerd.

5.2 Planning en control Interne beheersprocessen De Rudolphstichting werkt met een meerjarenbeleidcyclus van vijf jaar en met een jaarplancyclus die halfjaarlijks wordt geëvalueerd, zowel door de medewerkers als door het bestuur. In 2010 zijn de strategische keuzes voor de komende vijf jaar opnieuw geformuleerd en is een nieuw meerjarenbeleidsplan vastgesteld. Het meerjarenbeleid wordt ieder jaar, afhankelijk van ontwikkelingen binnen de werkterreinen, bijgesteld. Hiernaast worden maandagenda’s, een jaaragenda en een meerjarenagenda gebruikt om terugkerende activiteiten gestructureerd uit te voeren. Managementinformatie De financiële managementrapportage geschiedt maandelijks. Voor de bestuursvergadering wordt een kwartaaloverzicht gemaakt waarin de financiële stand van zaken per project zichtbaar is. De administratieve organisatie is beschreven en wordt jaarlijks geëvalueerd en aangepast. Intern overleg Maandelijks is er zowel een organisatorisch teamoverleg (voor alle medewerkers) als een inhoudelijk overleg (voor de projectmedewerkers). Medewerkers maken maandelijks een werkverslag. Functioneringsgesprekken met medewerkers vinden jaarlijks plaats. Klachtenbeleid De Rudolphstichting heeft een klachtenprocedure, die in 2007 is bijgesteld. In 2011 zijn er geen klachten geregistreerd.

-17-

Jaarverslag 2011

5.3 Bestuurlijke zaken Bestuurssamenstelling Dhr. E. den Besten Dhr. Drs. P.H.J. de Bruin

Woonplaats Voorthuizen Ermelo

Functie Voorzitter Secretaris

Dhr. Drs. P.J.C. Keizer Dhr. Mr. J.S. Wurfbain Dhr. Mr. Dr. J.J.H. Post Mw. Ds. C.A. Beeuwkes-van Ede

Leusden Woudenberg Barneveld Leersum

Penningmeester

Dhr. Drs. Ir. Ing. P. van Veen Mw. Drs. P.H. Lobregt-van Buuren

Ede Apeldoorn

Dhr. D.J.A. Somer

Warnsveld

Dagelijkse leiding Dhr. Ir. G.C.M. de Jong

Bestuurscie. Communicatie Innovatie & ontwikkeling Middelen Middelen Middelen Innovatie & ontwikkeling Communicatie Innovatie & ontwikkeling Innovatie & ontwikkeling

Benoemd in 2010 2004 2006 2005 2008 2008 2011 2011 2011

Directeur

Tijdens de ledenvergadering in 2011 zijn mevrouw Lobregt-van Buuren, de heer Van Veen en de heer Somer door de leden benoemd. Bestuursleden worden benoemd voor een periode van vier jaar en kunnen twee keer worden herbenoemd. De maximale bestuurstermijn is daarmee twaalf jaar. De bestuursleden krijgen voor hun inspanningen alleen de reiskosten vergoed. De huidige bestuursleden hebben naast het bestuurslidmaatschap van de Rudolphstichting enkele nevenfuncties, deze zijn vermeld in bijlage 1. Activiteitenverslag Het algemeen bestuur kwam in 2011 vijfmaal bij elkaar. In 2011 vormden de zorgen rondom multifunctioneel centrum Glindster, de bijdrage en inzet van de Rudolphstichting aan Alliantie Kind in Gezin en de ontwikkeling van gezinsvormen de belangrijkste besluitvormende thema’s. Ook is gesproken over een mogelijke wijziging van het bestuursmodel. Gekozen is om het huidige bestuursmodel, toezichthoudend bestuur, te handhaven en het directiereglement daarop aan te scherpen. Het dagelijks bestuur vergaderde ook vijfmaal. Het accent in het dagelijks bestuur ligt op het voorbereiden van de algemene bestuursvergadering. Ter versterking van de kwaliteit van beleidsvorming wordt gewerkt met bestuurlijke commissies rondom de thema’s innovatie & ontwikkeling, middelen en communicatie & fondsenwerving. Alle commissies kwamen in 2011 tweemaal bij elkaar. Relatie bestuur en directeur De Rudolphstichting volgt de CAO jeugdhulpverlening. De directeursfunctie is ingeschaald in schaal 14 van deze CAO. De inschaling is getoetst aan en in overeenstemming met het advies van de Commissie Wijffels betreffende salarissen van directeuren van goede doelen organisaties. Het bestuur houdt jaarlijks een functioneringsgesprek met de directeur. Het bestuur stemt in met de nevenfuncties van de directeur: bestuurslid Sint Augustinus Stichting, voorzitter Raad van Toezicht Stichting Bezig en bestuurslid stichting Glindster. De laatste nevenfunctie is verbonden met de directeursfunctie.

-18-

Jaarverslag 2011

5.4 Verkort verantwoordingsverslag Volgens het CBF-Keur dient de Rudolphstichting aan te geven hoe zij invulling geeft aan een drietal algemene principes, namelijk de wijze waarop het interne toezicht is georganiseerd, de effectiviteit en de efficiency van de besteding van de middelen en de wijze waarop omgegaan wordt met belanghebbenden. Hieronder volgt een samenvatting van de verantwoordingsverklaring. Principe 1: Toezicht houden, besturen en uitvoeren Het bestuur bewaakt de doelstelling en de missie van de Rudolphstichting, bepaalt het beleid en ondersteunt en coacht de directeur. Het bestuur legt verantwoording af aan de leden in de jaarlijkse ledenvergadering in mei/juni. De leden hebben een controlerende taak. De directeur en het team zijn beleidsvoorbereidend en beleidsuitvoerend. Het bestuur werkt met een profielschets. Het bestuur als geheel beslaat het complete werkterrein van de Rudolphstichting en beschikt over de hiervoor benodigde expertise. Bestuursleden hebben een christelijke geloofsovertuiging en beschikken over relevante expertise op één of meer van de werkterreinen van de Rudolphstichting. Uitgaande van de profielschets worden nieuwe bestuursleden dan ook aangezocht op hun aanvullende kennis en kwaliteiten. Op de jaarlijkse ledenvergadering nemen de leden vervolgens het besluit over de benoeming. Bestuursleden treden aan voor een termijn van vier jaar en zijn twee maal hernoembaar. De maximale bestuurtermijn is twaalf jaar. Het bestuur evalueert jaarlijks haar functioneren. Verder vindt elke vier jaar, voorafgaande aan herbenoeming, een evaluatiegesprek plaats tussen individuele bestuursleden, voorzitter en directeur. Het dagelijks bestuur voert jaarlijks een functioneringsgesprek met de directeur. Principe 2 Besteding van middelen De Rudolphstichting werkt met een meerjarenbeleidscyclus van vijf jaar. Elke vijf jaar wordt het meerjarenbeleid fundamenteel aangepast. Verder vindt er jaarlijks een actualisatie plaats van het meerjarenplan. Op basis van deze actualisatie wordt het jaarplan voor het komende jaar opgesteld. Halverwege het jaar krijgt het bestuur een overzicht van de stand van zaken betreffende de vorderingen van het werkplan. De kern van het werk van de Rudolphstichting is het ontwikkelen van projecten. Het betreft veelal nieuwe en innovatieve projecten, waarbij het lastig is om vooraf in te schatten wat nodig is om tot realisatie te komen. Besluitvorming vindt dan vaak in stappen plaats op basis van de op dat moment bekende informatie. Binnen de projecten wordt wel gewerkt met projectbegrotingen die ook de basis vormen voor latere evaluaties. Echter, vergelijking tussen de projecten en benchmarking met andere organisaties is niet mogelijk of zeer lastig in verband met de onvergelijkbaarheid van de projecten. Principe 3 Omgang met belanghebbenden De Rudolphstichting kent verschillende belanghebbenden: lidkerken, vrijwilligers, donateurs, fondsen, subsidieverstrekkers en zorgaanbieders. Primaire belanghebbenden van de Rudolphstichting vormen de lidkerken. De Rudolphstichting voert haar werk uit namens de leden, vandaar dat zij investeert in een goede relatie met hen. Het merendeel van de communicatiemiddelen is op de leden gericht. Voor de goede afstemming met de leden vindt er twee keer per jaar overleg plaats met het overkoepelend orgaan van de PKN te Utrecht (Kerk in Actie). In dit overleg worden de projecten, de communicatie naar de achterban en de ledenbijdrage besproken. Verzoeken van leden aan de Rudolphstichting voor een presentatie worden in principe altijd gehonoreerd. De donateurs ontvangen eenmaal per jaar een verzoek om te doneren. Daarbij wordt verwezen naar de website van de Rudolphstichting. Beleidsmakers en fondsen krijgen veelal projectgebonden informatie. Zorgorganisaties voornamelijk organisatiebrede informatie.

-19-

Jaarverslag 2011

Voor schenkende lidkerken en donateurs is er een bedankbeleid dat voorziet in schriftelijk bedanken en vanaf bepaalde bedragen in telefonisch bedanken.

-20-

Jaarverslag 2011

6. Financiën 6.1 Relatie accountant Volgens een eerder genomen besluit van het bestuur wordt om de acht jaar een nieuwe accountant gecontracteerd. In 2011 heeft het bestuur een overeenkomst gesloten met het accountantskantoor Visser & Visser te Barneveld. De samenwerking met voormalige accountant, de heer Logtenberg, is beëindigd. Naast de algemene controlewerkzaamheden, besteedt de accountant ieder jaar extra aandacht aan een bepaald onderdeel van de organisatie. In 2012 is er extra aandacht voor doelmatigheid en rechtmatigheid van de organisatie. 6.2 Financiële resultaten De staat van baten en lasten Het jaar 2011 is afgesloten met een positief resultaat van € 23.552,- (begroot negatief resultaat van € 93.590,-). Begin 2011 is groen licht gegeven voor de bouw van drie nieuwe gezinshuizen . Gezien de onrendabele top van deze nieuwbouw is er in 2011 € 120.360,- toegevoegd in de voorziening nieuwbouw, waardoor de projectkosten hoger zijn dan begroot. In 2011 is een legaat van € 97.784,- ontvangen, waardoor de baten hoger zijn dan begroot. De kosten van fondsenwerving in percentage van baten uit fondsenwerving bedraagt in 2011 6% (in 2010 14%). De overige baten bestaan voor het grootste deel uit rente-inkomsten. Beleid vermogen ten aanzien van tekorten De meerjarenbegroting laat tot en met 2014 een jaarlijks tekort op de begroting zien. In het afgelopen jaar zijn criteria gekozen ten einde op termijn een financieel gezonde huishouding te voeren. Nieuwe projecten worden getoetst aan de hand van vier financiële criteria: een solvabiliteitspercentage, een rentetoets, een liquiditeitstoets en een stabiliteitstoets. De ambitie is om de verwachte tekorten in de komende jaren te dempen via extra fondsenwerving. Beleid ten aanzien van de continuïteitsreserve Om er zeker van te zijn dat de Rudolphstichting ook in de toekomst aan haar verplichtingen jegens het doel kan voldoen, is er een continuïteitsreserve. De continuïteitsreserve dient maximaal anderhalf maal de jaarlijkse kosten van de werkorganisatie bedragen, circa € 500.000,-. Beleid ten aanzien van reserves en bestemmingsfondsen De Rudolphstichting wil dat haar financiële situatie zo doorzichtig en eenvoudig mogelijk is. Daarom kent de Rudolphstichting alleen de ‘reserve vervanging’, ‘reserve financiering gezinshuizen’ en de ‘continuïteitsreserve’. Als er voor projecten specifiek gelabelde bedragen zijn ontvangen, wordt een bestemmingsfonds gevormd, dat binnen drie jaar gebruikt moet worden. De tekorten komen rechtstreeks ten laste van de continuïteitsreserve. Op dit moment zijn er geen bestemmingsfondsen geactiveerd. Beleid ten aanzien van waardering activa De onroerende zaken zijn gewaardeerd op de actuele waarde. Ook de waarborghypotheken van de Staat der Nederlanden zijn in de balans gewaardeerd. De actuele waarde is vastgesteld op de bedrijfswaarde van de onroerende zaken, rekening houdend met het te behalen rendement vanuit de maatschappelijke doelstelling van de vereniging per cluster van huurders. De actuele waarde van de onroerende zaken wordt bepaald door de WOZ-waarde (Wet Waardering Onroerende Zaken) als uitgangspunt te nemen en hierop een discount toe te passen, gebaseerd op het gewenst rendement per cluster. Vanwege de gerealiseerde lage (maatschappelijke) huuropbrengsten van genoemde activa is gekozen voor deze systematiek.

-21-

Jaarverslag 2011

7. Richting voor 2012: Waarde ontstaat in samenhang De diversiteit in de projecten van de Rudolphstichting is aanzienlijk. Essentieel is dan een continu reflectie op de missie en kernwaarden van de organisatie. Voortdurend worden onderlinge verbanden in de projecten versterkt. Het motto voor 2012 luidt ‘Waarde ontstaat in samenhang’. Ontwikkeling gezinsvormen Met de oprichting van Alliantie Kind in Gezin en het actieve partnerschap van de Rudolphstichting daarin, investeert de Rudolphstichting de komende jaren in een landelijke ontwikkeling van gezinsvormen. Op meerdere fronten steekt de Rudolphstichting tijd, geld en kennis in deze ontwikkeling. De uitdaging van 2012 is de ontwikkelde plannen van 2011 in 2012 te verzilveren. Denk aan een algemeen erkend keurmerk voor gezinshuizen, ontwikkelen en publiceren van ten minste twee kennisdocumenten, samenwerking met universiteiten en hogescholen om ten minste twee onderzoeken te voltooien. Daarnaast blijft de Rudolphstichting investeren in de organisatie van Alliantie Kind in Gezin en in nieuwe initiatieven ten einde meer inhuisplaatsingen in gezinsvormen te kunnen realiseren. Positie in De Glind De Rudolphstichting is één van de (zorg-) partijen in jeugddorp De Glind. Als eigenaar van een groot gedeelte van het vastgoed, neemt de Rudolphstichting een bijzondere positie ten opzichte van de andere partijen in. Het komende jaar onderneemt de Rudolphstichting verschillende activiteiten om de verbinding met De Glind invulling te geven. Dat zijn onder andere het herzien van het subsidiebeleid voor gemeenschapsvoorzieningen en betrokkenheid bij de oprichting van een arbeidstrainingscentrum. Beheer onroerend goed Als eigenaar van onroerend goed in De Glind neemt de Rudolphstichting verantwoordelijkheid voor duurzame en toekomstbestendige panden. Communicatie en fondsenwerving De structurele communicatie van de Rudolphstichting onderhoudt, versterkt en behoudt de relatie met diverse doelgroepen. Voor 2012 is de uitdaging om de huidige werkwijze richting de doelgroepen PKN-diaconieën en donateurs vanuit bovenstaand uitgangspunt te verbeteren en te optimaliseren.

-22-

Jaarverslag 2011

Bijlage 1 Nevenfuncties bestuursleden

Naam Mw. Ds. C.A. Beeuwkes-van Ede Dhr. E. den Besten

Functie Predikante Directeur

Organisatie PKN Leersum Rabobank Salland

Dhr. Drs. P.H.J. de Bruin Dhr. Drs. P.J.C. Keizer Mw. Drs. P.H. Lobregt-van Buuren

Senior adviseur Ombudsman pensioenen GZ-psycholoog, systeemtherapeut en supervisor polikliniek Advocaat en eigenaar

C3

Dhr. D.J.A. Somer

Directeur regio Oost-Veluwe Sectordirecteur

Zozijn Zozijn LVG

Dhr. Drs. Ir. Ing. P. van Veen

Zelfstandig communicatieadviseur Docent/coach

Dhr. Mr. Dr. J.J.H. Post

Dhr. Mr. J.S. Wurfbain

Advocaat en partner

Dr. Leo Kannerhuis Post Advocaten

Christelijke Hogeschool Ede

Van Veen Advocaten

-23-

Nevenfunctie(s) - Voorzitter Stichting Vrienden Kinderhospice De Glind - Enkele interne nevenfuncties Rabobank - Lid RVT Gezinshuis.com - Redactielid magazine Wapenveld - Diverse kerkelijke werkzaamheden - Vice-voorzitter CDA Gelderland - Bestuurslid Stichting Grafica - Lid Rotary Barneveld

- Bestuurslid Renessestichting - Bestuurslid Vrienden Arnhemse Buitenschool - Lid cliëntenraad MEE Veluwe - Redactielid Van Horen Zeggen - Diverse kerkelijke werkzaamheden - Ambtelijk secretaris Stichting Vrienden van Efatha - Lid van de Gemeentelijke Commissie Parkeerbeleid Barneveld - Lid van de Werkgroep Burgerlijke Rechtspleging Ressort Arnhem

Jaarverslag 2011

Bijlage 2 Financiële kengetallen % Eigen vermogen /Totaal vermogen

Solvabiliteit

Norm min. 40%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

40%

62,90%

66,40%

55,30%

55,50%

64,80%

63,50%

61,60%

% Kosten fondsenwerving/baten uit fondsenwerving

Norm max. 25%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

5%

8,00%

11,00%

6,00%

5,00%

11,00%

14,00%

6,00%

% totaal besteed aan doelstelling/

Bestedingsratio

totaal van de baten 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

113,45%

99,20%

104,30%

91,10%

99,40%

98,40%

111,81%

97,86%

rentelasten/

Rentedekking

Norm max. 25%

totale huurontvangsten 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

3,10%

3,00%

6,70%

4,80%

8,30%

9,70%

8,80%

7,17%

Rendement

Norm 4%

% rendement baten-lasten t.o.v. WOZ waarde 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

-0,41%

-0,55%

1,08%

1,19%

0,51%

1,49%

1,95%

2,76%

% deskundigheidsbevordering/personeelskosten

Norm. 2,4%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0,18%

4,51%

1,48%

1,45%

0,60%

2,35%

2,20%

2,79%

-24-

Jaarverslag 2011

Bijlage 3 Balans

BALANS PER 31 DECEMBER

31-12-2011

31-12-2010

12.492.828 24.001 904.226

12.358.749 36.001 -290.000

13.421.055

12.12.104.750

Vorderingen op lange termijn Vorderingen op korte termijn

52.000 295.399

105.000 178.853

Liquide middelen

865.709

1.495.676

TOTAAL ACTIVA

14.643.663

13.884.280

BALANS PER 31 DECEMBER

31-12-2011

31-12-2010

196.202

189.109

8.825.120

8.808.661

Totaal Reserves en fondsen

9.021.322

8.997.770

Voorzieningen

1.836.939

1.701.121

Schulden op lange termijn

2.464.000

2.600.500

Schulden op korte termijn

1.312.403

584.889

14.634.663

13.884.280

ACTIEF

Materiële vaste activa Onr. zaken aangewend v/d doelstelling Andere vaste bedrijfsmiddelen Activa in uitvoering Totaal materiële vaste activa

PASSIEF

Continuïteitsreserve Overige reserves

TOTAAL PASSIVA

-25-

Jaarverslag 2011

Bijlage 4 Staat van baten en lasten

STAAT VAN BATEN EN LASTEN begroting

realisatie

begroting

2012

2011

2011

Baten uit eigen fondsenwerving

160.000

425.727

160.000

Baten uit acties van derden/ fondsen

216.000

15.000

150.000

Subsidies van overheden

0

41.453

0

Rente baten

0

49.513

0

1.648.000

1.598.521

1.556.700

Baten:

Baten uit verhuur Overige baten

26.167

Herwaardering onroerend goed Ontvangen voor de doelstelling

134.043 2.024.000

2.290.424

1.866.700

Lasten De Glind-beheer

1.038.770

938.396

920.890

De Glind-ontwikkeling

328.900

599.178

329.900

Gezinsvormen-Alliantie

419.200

423.592

392.200

Gezinsvormen-kennisnetwerk

294.000

280.440

279.000

2.080.870

2.241.606

1.921.990

41.300

25.266

38.300

2.122.170

2.266.872

1.960.290

-98.170

-23.552

-93.590

7.093

-96.366

Besteed aan de doelstelling Kosten eigen fondsenwerving Som van de lasten

Resultaat

Resultaatbestemming Toevoeging aan: Continuïteitsreserve

-100.946

Reserve financiering gezinshuizen

-120.360

Herwaarderingsreserve

134.034

Bestemmingsreserve vervanging

-26-

2.776

2.776

2.776

-98.170

23.552

-93.590

Jaarverslag 2011

Bijlage 5 Specificatie en verdeling van kosten

Fondsen

Beheer

Dorp-

werving

en

beheer

Dorp Ontwikkeling Gezins Overigen

vormen

Kennis

adm. Verstrekte subsidies Eigen activiteiten:

2.083

0

790.027

werkelijk

begroot

werkelijk

2011

2011

2010

netwerk

234.597

107.400

1.000

342.997

230.000

240.968

295.031

76.050

117.723

1.280.914

1.047.000

1.210.741

102.003

117.290

116.919

incl beheer onr. goed Rentelasten

102.003

Uitvoeringskosten Personele kosten

15.832

0

31.663

47.495

173.978

124.959

393.927

408.000

450.554

Huisvestings kosten

1.135

0

2.269

3.404

10.212

5.674

22.694

23.000

23.207

Apparaatskosten

5.157

0

10.314

15.471

46.414

25.786

103.142

104.000

118.410

Bestuurskosten

154

0

309

463

1.389

773

3.088

5.000

977

Comm/PR kosten

905

0

1.811

2.716

8.148

4.527

18.107

26.000

29.124

1.960.290

2.190.900

Totaal

25.266

0

938.396

599.177

423.591

Gemiddeld fte personeel Totaal bezoldiging bestuurders

-27-

280.442

2.266.872

5,99

5,78

6,98

0

0

0

Jaarverslag 2011

Bijlage 6 Accountantsverklaring

-28-

Jaarverslag 2011