Jaarverslag 2010 Ondernemingsraad St. Antonius Ziekenhuis

Jaarverslag 2010

Ondernemingsraad St. Antonius Ziekenhuis

Inhoudsopgave

1.

2.

Voorwoord van de voorzitter

3

1.1. Terugblik 1.2. Vooruitblik

3 3

Belangrijke ontwikkelen binnen het St. Antonius Ziekenhuis

4

2.1. Evaluatie en bijstelling arbeids- en rusttijden 2.2. Roomservice 2.3. Nieuwe kledinglijn St. Antonius Ziekenhuis 2.4. Veilige zorg: nu ook op locatie Nieuwegein 2.5. Kwaliteitsregister en digitaal portfolio V&VN 2.6. SLIM (Samen Lean is meerwaarde) 2.7. Project “Het Productieve Verpleegteam 2.8. Werving OK-assistenten uit India 2.9. Nieuwbouw Leidsche Rijn 2.10. Medewerkeronderzoek

4 5 5 7 7 8 10 11 11 12

3.

Overige voorgenomen besluiten

14

4.

Commissiewerk

15

4.1. Commissie Algemeen Beleid 4.2. Commissie Sociaal en zorg Beleid 4.3. Commissie Financieel, Bouw en logistiek Beleid

15 15 15

5.

Ontwikkeling en organisatie van de ondernemingsraad

17

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8.

17 17 17 18 18 18 18 18

6.

Installatie OR Tijd/uren voor het OR-werk Trainingen OR OR-bulletin Introductie nieuwe medewerkers Intranet OR OR ook op internet Overleg OR-en Santeon

Samenstelling ondernemingsraad

19

6.1. Ondernemingsraad 6.2. Dagelijks bestuur en commissies 6.3. Ambtelijk secretariaat

19 19 19

Jaarverslag Ondernemingsraad 2010

1

2


1. Voorwoord van de voorzitter 1.1. Terugblik 2010 is een bewogen jaar geweest! In alle opzichten.

De ondernemingsraad heeft in nauw overleg met het bestuur een besluitvormingsprocedure ontwikkeld die juist hierin voorziet.

Het slaan van de eerste paal was letterlijk, maar ook figuurlijk, een mijlpaal in de 100-jarige geschiedenis van het St. Antonius Ziekenhuis. Wij gaan hiermee in tegen het huidige financiële tijdsgewricht, waarbij bezuinigingen de boventoon voeren. Dit doen we natuurlijk financieel verantwoord maar wel vanuit het perspectief dat we investeren in onze toekomst.

Wij zijn als ondernemingsraad dan ook verheugd dat de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur, prof. dr. Douwe Biesma, op eenzelfde wijze de besluitvormingsprocedure wil blijven volgen. Het geeft niet alleen de mogelijkheid dat medewerkers inhoudelijk kunnen reageren op alle plannen, vanuit hun eigen deskundigheid, maar ook op de snelheid en zorgvuldigheid waarmee de ondernemingsraad advies c.q instemming kan verlenen.

Ja, een bewogen jaar was het zeker ook voor ons als leden van de ondernemingsraad. Bij het geven van adviezen op diverse voorgenomen besluiten, zoals arbeids- en rusttijden en het vervoersbeleid, zijn heel veel emoties losgekomen. Deze hebben ook voor een ieder van ons persoonlijk een belangrijke rol gespeeld bij alle afwegingen die wij hebben moeten maken om tot een advies c.q instemming te komen.

1.2 Vooruitblik

In het kader van het 100 jarig bestaan van het ziekenhuis waren er tal van activiteiten met als hoogtepunt het feest in de jaarbeurs. Het is goed om als organisatie een feest te vieren waarbij iedere medewerker zich realiseert dat er vele mensen voor, maar ook na ons komen die de behandeling en zorg aan patiënten en alle ondersteuning die daarvoor nodig is geven of hebben gegeven. Jij, wij en zij vormen een belangrijke schakel in het uitvoering geven aan onze missie om een gastvrij Top ziekenhuis te zijn en te blijven.

2011 wordt een belangrijk jaar als het gaat om het vooruit kijken naar hoe wij in de toekomst, met name in Leidsche Rijn, de behandeling en zorg verder gestalte willen geven. Verder zullen wij op alle locaties met elkaar alles op alles moeten zetten om, in een plezierig werkklimaat, zoveel mogelijk patiënten de juiste zorg op het juiste moment te bieden.

Gert Muis voorzitter OR

Tenslotte was het afscheid van Maarten Rook voor de ondernemingsraad een bewogen moment. Maarten heeft zich vanaf het begin, en later als voorzitter van de Raad van Bestuur, altijd beziggehouden met het wel en met name wee van de medewerker(s). Het was zowel voor Maarten als uiteraard ook voor de OR vanzelfsprekend dat medewerkers in een organisatie waarbij het om patiënten gaat goed en met plezier hun werk kunnen doen. Dat vraagt van het management, maar ook van de medewerkers, de bereidheid om in het belang van de organisatie (lees patiëntenzorg) met elkaar goed in te gesprek te gaan over alle plannen en ontwikkelingen die er zijn.


3

2. Belangrijke ontwikkelingen binnen het St. Antonius Ziekenhuis 2.1. Evaluatie en bijstelling arbeids- en rusttijden Op 1 februari 2010 krijgen we een nieuwe regeling arbeids- en rusttijden. De aanleiding voor deze nieuwe regeling is: 1. de Arbeidstijdenwet wordt niet op elke afdeling juist uitgevoerd 2. de regels over werken rusttijden worden binnen de organisatie verschillend toegepast. 3. de regels voor werken rusttijden binnen ons ziekenhuis wijken af van die van de omliggende ziekenhuizen. De nieuwe regeling wordt na een half jaar geëvalueerd. In september verschijnt het evaluatierapport.

De uiteindelijke conclusie van het evaluatierapport luidt als volgt: “Op grond van de aangeleverde gegevens zijn er onvoldoende inhoudelijke argumenten om het beleid te wijzigen.” Desalniettemin willen de Raad van Bestuur en het management in overleg met de OR tegemoet komen aan bezwaren van medewerkers en de regeling aanpassen.

Belangrijkste bezwaren Medewerkers hebben vooral bezwaar tegen de avonddienst van 8 uur, waarvan 7,5 uur betaald. Conform de jaarurensystematiek betekent dit dat er tijdens elke avonddienst 0,5 uur te weinig is gewerkt. Dus moet een medewerker extra diensten draaien. Medewerkers hebben, zo bleek uit de reacties, liever een avonddienst van 8 uur en een half uur onbetaalde pauze dan dat ze extra diensten moeten draaien. Een ander bezwaar is dat medewerkers in de avonddienst onmogelijk de werkplek kunnen verlaten.

Nieuwe diensttijden De aangepaste regeling komt tegemoet aan deze bezwaren. Daarnaast is in de aangepaste regeling nu ook voorzien in een pauzemoment voor de nachtdienst. 4

De aangepaste regeling houdt in: Elke avond- en nachtdienst heeft een pauze van 30 minuten, waarvan 15 minuten betaald en 15 minuten niet betaald (= eigen tijd). Daarnaast wordt de duur van de avond- en nachtdienst aangepast: • avonddienst 8 1/4uur waarvan 8 uur doorbetaald (15.30 – 23.45 uur) • nachtdienst 8 1/4 uur waarvan 8 uur doorbetaald (23.30 – 07.45 uur) • dagdienst blijft 8 1/2½ uur waarvan 8 uur doorbetaald (07.30 – 16.00 uur) Deze aangepaste regeling voldoet, aldus de Raad van Bestuur, voor alle drie de diensten aan de eisen van de Arbeidstijdenwet en de CAO. Management en afdelingshoofden gaan unaniem akkoord met dit voorstel. Dit voorstel is door de Raad van Bestuur ook aan de vakbonden gestuurd.

De rol van de ondernemingsraad De OR heeft het aangepaste voorstel bestudeerd en komt tot de conclusie dat dit de best haalbare oplossing is: de Arbeidstijdenwet wordt nageleefd, er is tegemoet gekomen aan de grootste bezwaarpunten van medewerkers en ook in vergelijking met andere ziekenhuizen in de regio is dit voorstel beter. In de omringende ziekenhuizen worden de pauzes in de avonddiensten niet doorbetaald. De OR stemt in met het voorgenomen besluit. Bij zijn instemming noemt de OR als belangrijke voorwaarde dat de organisatie oplossingen zoekt voor individuele medewerkers die afhankelijk zijn van het openbaar vervoer en na een avonddienst problemen ervaren met hun reis terug naar huis. Het gaat dan met name om twee punten. Ten eerste het garanderen van de veiligheid van de medewerker en ten tweede het voorkomen van onnodig lange wachttijden bij tram- of bushalte. Tevens is het op deze manier geregeld voor zowel de avonddienst als de nachtdienst en is er ook extra scholingstijd mogelijk. Als OR vinden we dat deze regeling tegemoet komt aan de twee belangrijkste, door medewerkers genoemde, bezwaren. Ook is de regeling nu voor alle diensten conform de Arbeidstijdenwet en de CAO. Ten opzichte van andere ziekenhuizen in de regio is dit een positieve afwijking voor het regelen van de pauze in de avond en nachtdienst, zowel qua betaling als qua tijd voor scholing. Vandaar dat de OR akkoord gaat met de aangepaste regeling.


2.2. Roomservice

Begin 2010 begint de uitrol van de Roomservice. Eerst op afdeling 4 in Oudenrijn en enkele afdelingen in Nieuwegein waaronder de A2 (neurologie/neurochirurgie) en B2 (maag, darm en leverziekten/gastro-enterologische chirurgie). Roomservice betekent voor de patiënt dat er voor alle hotelmatige vragen per afdeling een herkenbaar aanspreekpunt aanwezig is. Zowel voor de familie als de verpleging. Het roomserviceteam is aanwezig van 7.00 tot 22.00 uur. Om de uitrol van de Roomservice goed te laten verlopen is er een stuurgroep Roomservice ingesteld. De OR is hierin ook vertegenwoordigd met een OR-lid, Christa Hoogendoorn.

Voor de patiënt is het duidelijk wie hij/zij kan aanspreken voor welke dienstverlening. Dit geeft meer rust op de verpleegafdeling. Processen zijn afgestemd op de kenmerken van de verpleegafdeling. De patiënt staat centraal, maar niet teveel mensen aan het bed. In de praktijk komt het er op neer dat de roomservicemedewerker o.a. zorgt voor het verstrekken van de maaltijden, aanvoer van schoon en afvoer van vuil serviesgoed, drankenrondes, aan- en afvoer van linnengoed en het afvoeren van verschillende soorten afval. Tevens doen zij de bestellingen voor de food / non food plus kantoorartikelen, medische steriele goederen, schoonmaakmiddelen enz. De roomservice medewerker maakt tussendoor ook een praatje met patiënten. Roomservice betekent voor medewerkers die overgaan naar het roomserviceteam een hele omschakeling. Medewerkers krijgen na een gesprek een plaatsingsbrief met daarin de nieuwe taakomschrijving en eventuele scholingsmogelijkheden. Omdat het een heel ingrijpende verandering is voor zowel patiënt als medewerker, vindt de OR het belangrijk om een vertegenwoordiger te hebben in de stuurgroep Roomservice. Christa Hoogendoorn is hier vanuit de OR in vertegenwoordigd. Op die manier is de OR vroegtijdig op de hoogte van de stand van zaken en eventuele ingrijpende veranderingen voor o.a. de medewerkers.


De medewerkers reageren eerst afwachtend, maar nu het enkele maanden draait wordt men steeds enthousiaster. Aan het eind van 2010 is de Roomservice op locatie Nieuwegein vrijwel op alle afdelingen uitgerold. Met een eindoplevering in januari 2011. Ook de Raad van Bestuur is enthousiast over dit nieuwe fenomeen binnen het ziekenhuis. Leden van de Raad van Bestuur brengen in juni 2010 een bezoek aan verpleegafdeling B2 en zijn zeer enthousiast over de reacties van patiënten en medewerkers. Het blijkt dat er sedert de uitrol geen klachten meer zijn over de schoonmaak en ook over het eten zijn de klachten nihil. Er is een Patiënt Tevredenheid Onderzoek uitgezet om de ervaring van de patiënt te toetsen. De doelstellingen van het project blijken te worden gehaald met als uiteindelijke doel van het project : • In alle opzichten een veilige omgeving zijn • Een tevreden patiënt • Een prettige werkomgeving • Efficiënte bedrijfsvoering

2.3. Nieuwe kledinglijn St. Antonius Ziekenhuis In het voorjaar wordt de nieuwe kledinglijn middels modeshows aan de medewerkers gepresenteerd. Het gaat om twee kledinglijnen “Aubergine” en “Grijs”. De Raad van Bestuur heeft in 2010 over de nieuwe kledinglijn een voorgenomen besluit genomen en legt dit ter advies voor aan de OR. De huidige bedrijfskleding wordt vervangen en er wordt overgegaan van kleding op naam naar kleding op maat. Daarnaast worden er Kledinginname automaten / Kledinguitgifte automaten (KIA/KUA’s) aangeschaft voor 3 locaties.

5

Meer dan de helft van alle medewerkers maakt in 2010 de gang naar de linnenverstrekking op diverse locaties om de nieuwe uniformen te passen. De aanleiding hiervoor is dat Faciliteiten & Services (F&S), die de kleding beheert, een voorstel doet aan de Raad van Bestuur om de bestaande kleding te vervangen. De redenen hiervoor zijn: • Vervangen van afgeschreven en versleten kleding • Kledinglijn conform huisstijl • Variatie in kleding per functiegroep • Meer keuze in kledingset per medewerker • Verbetering en vermindering kosten van het beheer • Voldoen aan de wettelijke richtlijnen • Beperking ruimtebeslag nieuwbouw Leidsche Rijn Tijdens de viering van “de dag van de verpleging” (12 mei) is er een grote modeshow waarin de modellen worden geshowd. Er zijn twee lijnen uitgewerkt: de lijn “Aubergine” en de lijn “Grijs”. Hieraan voorafgaand waren er al draag- en wasproeven uitgevoerd. Medewerkers kunnen door middel van een enquête aangeven aan welke lijn zij de voorkeur geven. Deze enquête leidt ertoe dat 77% kiest voor de lijn “Aubergine”. Deze wordt dan ook gekozen als toekomstig tenue. Ook zal worden overgegaan tot het installeren en in gebruik nemen van een kledinginname automaat en een kledinguitgifte automaat (KIA-KUA) op alle locaties. Er worden per locatie passessies gehouden om te bepalen hoeveel kledingstukken er in welke maten nodig zijn. Alle

6

medewerkers zijn hiervoor uitgenodigd. N.a.v. het doorpassen worden maten geregistreerd en wordt berekend hoeveel er van elke maat moet zijn. Er komen ook lengteen breedtematen. De kledinglijn volgt de huisstijl van het St. Antonius Ziekenhuis, maar komt ook overeen met andere deelnemende ziekenhuizen binnen Santeon.

Wat is de rol van de OR? In de OR-vergadering van 8 juli lichten Frans Kolkman (manager Faciliteiten & Services) en Mirian Pieterson (afdelingshoofd Textiel) toe waarom voor deze nieuwe kledinglijn is gekozen en waarom er is gekozen voor kleding op maat in plaats van kleding op naam. De keuze voor kleding op maat betekent een forse daling van het totaal aantal kledingstukken. In de overlegvergadering met de Raad van Bestuur op 15 september is een positief advies gegeven op dit voornemen. De OR verwacht dat, op termijn, de kosten van het beheer van de kleding niet zullen toenemen. De OR is van mening dat een nieuwe, frisse kledinglijn een positieve uitstraling heeft op de medewerkers, de patiënten en de bezoekers van ons ziekenhuis. Aan het feit dat er met een frisse, positieve “look” naar de toekomst wordt gekeken en aan het feit dat we het grootste, niet-academisch, ziekenhuis van Nederland zijn, kunnen patiënten zien dat er ook werkelijk goede zorg van topniveau wordt verleend. Er komt nog een voorstel voor een nieuw kledingreglement. Dit moet eerst naar de Raad van Bestuur, die hier een voorgenomen besluit over moet nemen. Vervolgens wordt dit voorgelegd aan de OR.


2.4. Veilige zorg: nu ook op locatie Nieuwegein! Sinds 2001 doen de Utrechtse locaties mee aan het project Veilige zorg. Veilige zorg is een landelijk project waarin ziekenhuizen, gemeenten, politie en justitie samenwerken om agressie in de zorg terug te dringen. Dat gebeurt door het opstellen van duidelijke gedragsregels, het treffen van concrete maatregelen en het maken van heldere afspraken tussen ziekenhuizen, gemeenten, politie en justitie. Eind maart wordt hiervoor een convenant Veilige Zorg ondertekend voor het gehele St. Antonius Ziekenhuis, dus ook voor locatie Nieuwegein.

Een aantal ziekenhuizen kwam de afgelopen tijd ongevraagd in het nieuws na een voorval van agressie of geweld binnen hun muren. Ook in ons ziekenhuis komt agressie en geweld voor. Werknemers in de zorg voelen zich vaker onveilig dan werknemers uit een andere sector. Dit blijkt uit een onderzoek onder 1100 werknemers van een facilitair dienstverlener Eurest Services. Iets meer dan 1/5e van het zorgpersoneel geeft aan zich het afgelopen jaar één of meerdere keren onveilig te hebben gevoeld op het werk. Gemiddeld voelt 7,1% van alle werknemers zich onveilig. Dit komt door incidenten als geweld, diefstal of bedreiging. Deze gevoelens van onveiligheid ontstaan mede doordat de werkplekken zich vaak op voor publiek toegankelijke locaties bevinden. Waarom is het volgens de OR belangrijk dat we als ziekenhuis op alle locaties Veilige zorg implementeren? De OR vindt de veiligheid van medewerkers erg belangrijk en dit moet zoveel mogelijk gewaarborgd worden. Het project Veilige zorg draagt hieraan bij en heeft als doel het terugdringen van het aantal agressie-incidenten en het verbeteren van de opvang na een agressie-incident in ons ziekenhuis. Dit kan alleen bereikt worden als er een intensieve samenwerking is tussen het ziekenhuis, de gemeente, politie en justitie. De OR begroet het project Veilige Zorg dan ook met enthousiasme en zal het met veel belangstelling volgen. Daarom geeft de OR aan dat hij in de stuurgroep “Arbo en veiligheid” wil participeren. Daarnaast wil de OR op korte termijn het plan van aanpak voor de verdere uitrol van Veilige zorg ontvangen en bespreken. Jaarverslag Ondernemingsraad 2010

2.5. Kwaliteitsregister en digitaal portfolio V&VN Het St. Antonius Ziekenhuis biedt verpleegkundigen de gelegenheid zich te registreren in het kwaliteitsregister Verpleegkundigen & Verzorgenden van de V&VN (Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland). De ondernemingsraad is hier enthousiast over.

Het kwaliteitsregister is een landelijk register opgezet door de V&VN voor verpleegkundigen en verzorgenden. Het doel is de kwaliteit van deze beroepsgroep te garanderen en inzichtelijk te maken. Verpleegkundigen en verzorgenden kunnen zich laten registreren in het Kwaliteitsregister V&V. Ze beschikken dan over een digitaal portfolio. Om ingeschreven te blijven moet je als verpleegkundige je vakbekwaamheid op peil houden en verder ontwikkelen. Je kunt je individueel inschrijven. Organisaties kunnen hun verpleegkundigen ook collectief inschrijven, zoals het St. Antonius Ziekenhuis doet. In een digitaal portfolio registreert een verpleegkundige alle activiteiten die hij/zij doet om zijn/haar deskundigheid op peil te houden en verder te ontwikkelen. Uiteraard zijn dat cursussen en nascholingen, maar ook deelname aan een werkgroep of het lidmaatschap van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR), het zelf geven van lessen en het lezen van vakliteratuur zijn activiteiten die aan de portfolio toegevoegd mogen worden. Het gaat om alle activiteiten die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling als verpleegkundige. Het kwaliteitsregister kent echter wel een onderscheid tussen geaccrediteerde en niet geaccrediteerde deskundigheidsbevorderende activiteiten. Geaccrediteerd wil zeggen dat een onderwijsactiviteit door de V&VN is erkend. Dat geldt overigens voor alle lesprogramma’s van de Antonius Academie. Het is de bedoeling dat ons huidige portfolio uiteindelijk wordt vervangen door het digitale portfolio van het kwaliteitsregister Om ingeschreven te blijven moet een verpleegkundige aan een aantal criteria voldoen. In vijf jaar tijd moet een verpleegkundige 184 uur aan deskundigheidsbevordering hebben gedaan. Daarvan moet 60 uur aantoonbaar zijn bewezen. Bewijzen van deelname zijn vanuit het Kwaliteitsregister V&V beschikbaar. Daarnaast moet er 40 uur worden besteed aan geaccrediteerd onderwijs, dus gemiddeld 8 uur per jaar. 7

De resterende 84 uur kunnen naar eigen inzicht worden ingevuld en hoeven niet controleerbaar te zijn. In deze categorie vallen bezigheden als het lezen van vakliteratuur en deelname aan een ziekenhuiscommissie. Dit moet natuurlijk wel een relatie hebben met de uitoefening van je beroep als verpleegkundige.

Waarom wil het St. Antonius Ziekenhuis het kwaliteitsregister? Als topklinisch ziekenhuis wil het St. Antonius Ziekenhuis ook excellente zorg leveren. Het ziekenhuis wil zich onderscheiden op kwaliteit. Naar de buitenwereld toe werkt het kwaliteitsregister als een bewijs van bekwaamheid. Het zegt dat onze verpleegkundigen bewust aan hun professionaliteit werken. Ze dragen zo bij aan het kwaliteitsniveau van de organisatie als geheel. In de toekomst wordt deelname waarschijnlijk wel een functievereiste, maar vooralsnog wordt gekozen voor vrijwilligheid. Het ziekenhuis gaat er van uit dat verpleegkundigen en verzorgenden hun eigen verantwoordelijkheid nemen en zich toetsbaar willen opstellen. Om zo’n houding te stimuleren vergoedt het ziekenhuis als werkgever in ieder geval de eerste twee jaar de kosten die verbonden zijn aan de registratie. Het streven is dat na 1 jaar 75% van de verpleegkundigen meedoet en na 2 jaar 90%. Op deze manier heeft het ziekenhuis de tijd om het kwaliteitsregister in een breder perspectief te plaatsen. Dan gaat het met name om de visie op zorg. Onderdeel van zo’n visie is hoe je de professionaliteit van je personeel garandeert. Het kwaliteitsregister is daarvoor een goed instrument. Echter nooit een doel op zich. Binnen dat bredere perspectief is het denkbaar dat het kwaliteitsregister verplicht wordt. Bij het kwaliteitsregister draait het om dezelfde dingen als bij excellente zorg. Excellente zorg is de Nederlandse vertaling van het Amerikaanse Magnet Hospital-concept. Verpleegkundige professionaliteit en beroepstrots zijn essentieel in dat concept. Nu het ziekenhuis steeds meer invulling geeft aan excellente zorg, is dit een uitgelezen moment om het kwaliteitsregister te introduceren. Er is een projectgroep ingesteld met als belangrijkste opdracht het definiëren van randvoorwaarden en zorgen voor implementatie. Een andere opdracht is het verder in kaart brengen van gevolgen voor afdelingen, bijvoorbeeld qua personele bezetting en kosten. Inmiddels zijn de pilots op drie afdelingen met succes afgerond en zijn we op de Dag van de Verpleging (12 mei) van start gegaan met de organisatiebrede uitrol. 8

De rol van de OR De ondernemingsraad heeft het voorgenomen besluit over het kwaliteitsregister besproken met Jacob van de Groep (manager Personeel & Organisatie) en Conny Veldhuizen (senior opleider / advies Antonius Academie). De ondernemingsraad geeft een positief advies met de kanttekening dit voorgenomen besluit en bijbehorende notitie te beschouwen als contourennota. Dat houdt in dat verdere uitvoerings- en communicatieplannen nog ter advisering aan de ondernemingsraad worden voorgelegd.

2.6 SLIM (Samen LEAN is meerwaarde) De term SLIM staat voor Samen LEAN Is Meerwaarde. De bedoeling is om hiermee verbeteringen door te voeren en tijdswinst te creëren. Het project bestaat uit 2 gedeeltes: het ondersteunen van het programmateam ‘Besparen’ en het uitvoeren van een pilot binnen de ZE Heelkunde om te zien hoe besparingen gerealiseerd kunnen worden. LEAN is een methodiek die gebruikt kan worden om een goed inzicht te krijgen. Het is gereedschap om een bepaald doel te bereiken. LEAN heeft als thema efficiënter werken op verpleegafdelingen.

De visie rondom SLIM is te kijken wat je moet doen als afdeling of als ziekenhuis in een bepaald proces. Er moet een goede organisatie zijn, waarbij de patiënt op de eerste plaats komt, maar waarbij de medewerker ook belangrijk is. De medewerkers moeten voelen dat zij gewaardeerd worden en er moet voor gezorgd worden dat de processen goed lopen. Het St. Antonius Ziekenhuis probeert te herorganiseren met een focus op lange termijn om hiernaar toe te werken. Vanuit de excellente zorggedachte wordt geprobeerd uitmuntendheid te creëren. Het gaat daarbij om efficiency.


Hieronder vallen de thema’s:

ook de specialisten maar ook bijvoorbeeld de roomservice-medewerker van de afdeling.

Zorglogistiek Hierbij wordt gekeken naar: • Hoe kan het proces tussen de OK en de verpleegafdelingen beter verlopen? De problemen worden veroorzaakt door de electieve stroom. Dat wat afwijkt en problemen geeft wordt veroorzaakt door wat er gepland was. • Het herimplementeren van de TOC binnen Heelkunde waarbij een reductie van de ligduur mogelijk is. De doelstelling was oorspronkelijk 10% maar er is op dit moment geen doelstelling voor gezet. We willen meer opnames mogelijk maken binnen de huidige capaciteit. Binnen de afdelingen wordt gekeken naar verbetermogelijkheden.

Spoedeisende Hulp (SEH) De locatie Utrecht is stabiel. Op de locatie Nieuwegein wordt gestart met een verbeterprogramma. Aan betrokkenen is voorgesteld om de cijfers te analyseren en basisafspraken te maken. De doorstroom en uitstroom van patiënten moet versneld worden, waarbij in eerste instantie de focus op de organisatie van de processen ligt om rust te creëren. Het programma wordt besproken met betrokkenen om draagvlak te krijgen en beter te kunnen prioriteren wat er gedaan moet worden.

Verpleegafdelingen Het LEAN-programma kijkt naar de tijd die de verpleegkundige besteedt. Het blijkt dat een verpleegkundige 25-45% van de tijd met de patiënt bezig is. De overige tijd wordt besteed aan administratieve taken, overleg, materialen en dossiers zoeken, transporten etc. Met het LEAN-programma wordt de tijd geanalyseerd en gekeken wat er verbeterd kan worden zodat er meer tijd voor de patiënt komt. Het St. Antonius Ziekenhuis wil de basis neerleggen hoe er operationeel gestuurd moet worden. Aan de hand van de stappen Plan – Do – Check – Act wordt per week gekeken hoe het gegaan is en wordt gekeken waarom dingen niet goed liepen en hoe dit verbeterd kan worden. De ketengedachte moet vorm krijgen en de processen moeten heel goed georganiseerd worden om de capaciteit te benutten. Hiermee is gestart op de H2 (Orthopedie, dagbehandeling, KNO, Oogheelkunde). Er komen planningsregels waar de specialist zich ook aan moet gaan houden. Er moet gestructureerd gewerkt gaan worden. De moeilijkheid is het doorbreken van het bestaande patroon. Alle disciplines zijn nodig om de veranderingsprocessen op afdelingsniveau te realiseren, dus Jaarverslag Ondernemingsraad 2010

De OR in een training aan de slag met het LEAN-spel

LEAN en de ondernemingsraad Om meer inzicht te krijgen in LEAN besteedt de OR hier in zijn training van september een dag aan o.a. door middel van het spelen van het LEAN-spel. In het LEAN-spel wordt een werkproces nagespeeld. Twee groepen vormen een werkproces vanaf de planning en materiaal tot en met het magazijn en de klant. De klant was na de eerste ronde beslist niet tevreden en liet dat ook duidelijk blijken. De vraag daarbij is: hoe kan het werkproces beter ingericht worden, zodat we een tevreden klant krijgen. Door in de volgende twee rondes aanpassingen in het werkproces aan te brengen, levert dat uiteindelijk een tevreden klant op én ontspannen medewerkers, dat was ook een grote winst. De vertaling van dit spel naar de werkprocessen in onze organisatie, met name op de verpleegafdelingen, zal interessant zijn en het beoogde resultaat (meer tijd van de verpleegkundige voor de patiënt en minder ervaren van werkdruk) zou best eens voor een gedeelte gerealiseerd kunnen worden.

9

2.7 Project “Het Productieve Verpleegteam” Verpleegkundigen geven in diverse onderzoeken aan dat ze onvoldoende tijd voor directe patiëntenzorg hebben. Dit legt een grote druk op hen. Het project “Het Productieve Verpleegteam” biedt mogelijkheden om deze toenemende druk het hoofd te bieden. Het doel is dat een andere manier van werken en een betere afstemming van mensen en middelen meer tijd voor zowel patiënt, familie, medewerker als organisatie oplevert. De vrijgemaakte uren kunnen verpleegkundigen besteden aan directe patiëntenzorg of andere activiteiten die de kwaliteit van zorg verbeteren.

“Het Productieve Verpleegteam’ draait als pilot op de volgende afdelingen: A2 neurologie/neurochirurgie), afdeling 4 Overvecht (neurologie/neurochirurgie), B2 (maag, darm en leverziekten/gastro-enterologische chirurgie), H3 (chirurgie/urologie/plastische chirurgie), H2 (kaakchirurgie,orthopedie,KNO/oogheelkunde/pijnbestrijding) en F2 (vaatchirurgie). Hoe ziet men de ideale afdeling? Op een ideale afdeling wordt het werk en aanbod afgestemd, is er goed overleg en ruimte om mens te zijn en geen productiemiddel. Alles is voorradig en voor handen. Medewerkers hebben plezier in hun werk en de apparaten werken en staan waar ze horen te staan. Het programma ‘Het Productieve Verpleegteam’ is in 2006 in Engeland ontwikkeld. In 2008 is de landelijke implementatie van start gegaan en inmiddels werkt circa 80% van alle Engelse ziekenhuizen met ‘Het Productieve Verpleegteam’. In Engeland bleek dat slechts 30% van de tijd daadwerkelijk besteed werd aan contact met de patiënt. 70% van de tijd werd besteed aan administratie, lopen, overleg, coördinatie van zorg, informatie zoeken etc. In Engeland is er door het werken met ‘Het Productieve Verpleegteam’ bereikt dat er 20% meer tijd wordt besteed aan de directe patiëntenzorg, de ligduur is verkort en er is een hogere patiënt- en medewerkerstevredenheid. Ook de tijd voor overdrachten en medicijnronden zijn verkort en er werden 25% minder fouten gemaakt. ‘Het Productieve Verpleegteam’ concentreert zich op het HOE en niet op WAT en is modulair opgebouwd. De verpleegkundigen onderzoeken zelf wat er beter geor10

ganiseerd kan worden op hun afdeling. ‘Het Productieve Verpleegteam’ is een project van, voor en door verpleegkundigen. ‘Het Productieve Verpleegteam’ bestaat uit 11 modules. Het modulehuis bestaat uit 3 basismodules en 8 vervolgmodules. Deze zijn zo ontwikkeld dat ze direct op de verpleegafdeling kunnen worden geïmplementeerd. Voor alle modules wordt een nulmeting gedaan. Dit kan zich vertalen in SMART geformuleerde doelen die vervolgens in het jaarplan komen te staan. De nulmeting wordt ook gebruikt voor de keuzes van de vervolgmodules en als basis voor vervolgmetingen voor de rest van het project. Per module worden leerdoelen vastgesteld, die aan het begin en einde van elke module worden beoordeeld. Gestart wordt met de 3 basismodules: 1. Hoe doen we het nu? 2. Goed georganiseerde afdeling 3. Patiëntsituatie in een oogopslag. De 8 vervolgmodules zijn: 4. Maaltijden 5. Medicijnen 6. Opnames en gepland ontslag 7. Overdrachten 8. Patiëntobservaties 9. Zorg voor de patiënt 10. Verpleegkundige richtlijnen 11. Afdelingsronde Elke module heeft een doorlooptijd van 6 weken. Per module worden de volgende stappen doorlopen: • voorbereiden • beoordelen • diagnosticeren • plannen • uitvoeren • evalueren

“Het Productieve verpleegteam” en de OR De OR wordt uitgebreid geïnformeerd over de invoering van het project “Het Productieve Verpleegteam”. Een delegatie van de OR gaat op werkbezoek bij één van de pilotafdelingen. De OR denkt dat de investering, die nu op de pilotafdelingen gedaan wordt, het waard is en dat het stroomlijnen van de werkprocessen voordelen zal bieden. De OR zal dit met de projectleiding monitoren en evalueren. Met name of de resultaten helpen om meer tijd over te houden voor de patiëntenzorg.


2.8 Werving OK-assistenten uit India Op de OK bestaat een structureel tekort aan OK-assistenten. Om dit op te lossen is er een plan gemaakt. Op langere termijn wordt gewerkt aan het aantrekken en behouden van medewerkers. Om op korte termijn het tekort op te lossen is er gekozen om OK-assistenten te werven uit India.

De ondernemingsraad ziet de noodzaak van deze maatregel in en is aanwezig bij meerdere medewerkersbijeenkomsten. Er wordt een uitgebeid draaiboek opgesteld waarin aan veel verschillende aspecten gedacht is (o.a. werving en selectie, arbeidsvoorwaarden, taal, huisvesting, integratie, inwerken, terugkeer). De medewerkers uit India worden zorgvuldig geselecteerd en aan de ontvangst en inwerkperiode wordt veel aandacht besteed. De OR beseft dat het een project is dat veel vraagt van de medewerkers van de OK, maar is tevreden met de zorgvuldige manier waarop het plan is opgesteld en uitgevoerd.

2.9 Nieuwbouw Leidsche Rijn De nieuwbouw in Leidsche Rijn is een terugkerend onderwerp in de OR-vergaderingen. Inmiddels is de bouwfase gestart. Er zijn twee belangrijke redenen voor de nieuwbouw. Ten eerste ontstaat met de ontwikkeling van Leidsche Rijn een groot bedieningsgebied, met uiteindelijk in 2025 zo’n 80.000 inwoners. Ten tweede voldoen de locaties Oudenrijn en Overvecht niet meer aan de wensen en eisen van deze tijd, gezien de ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg. De huidige panden kunnen niet meer opgewaardeerd worden naar hedendaagse wensen en eisen van zorgverlening. Hygiëne en veiligheid zijn nu anders dan in 1970, hedendaagse apparatuur stelt andere eisen aan de ruimte en bedden anno 2010 passen niet meer in onze zalen. Ook patiënten hebben andere wensen, willen bijvoorbeeld meer voorzieningen en andere service. Kortom, in de huidige panden ontbreekt het aan mogelijkheden om flexibel om te gaan met de beschikbare ruimte. Dat is wel nodig om toekomstige ontwikkelingen naar een ruimtelijke indeling te vertalen zoals die op een bepaald moment wenselijk is.


Het nieuwe ziekenhuis in Leidsche Rijn

Het ziekenhuis is, voor het tot stand komen van een programma van eisen, opgedeeld in gebruikersgroepen, bijvoorbeeld de polikliniek, chirurgie, radiologie en bewaking. Aan deze gebruikersgroepen is gevraagd wat zij nodig hebben om in de toekomst hun functie goed in te kunnen vullen. Elke gebruikersgroep kwam met een pakketje wensen. Deze zijn samengevoegd, maar, zoals verwacht, overstegen de wensen de mogelijkheden. In samenspraak met alle gebruikersgroepen is uiteindelijk een definitief en realiseerbaar programma van eisen ontstaan. De eerste versie daarvan stamt al van 8 jaar geleden. In de loop der tijd is dat programma als gevolg van fusie en lateralisatie gewijzigd. Toen de eerste aanbesteding in 2006 mislukte is een bezinningsperiode ingelast om het hele eisenpakket nogmaals grondig te onderzoeken, zeker in het licht van de voorgenomen fusie. Dit gebeurde telkens in overleg met de gebruikersgroepen. Typische kenmerken van de nieuwbouw zijn flexibele inzet, multifunctionaliteit en gebruiksgemak voor de zorgaanbieder. Als het in de toekomst nodig is, kan er nog een verdieping bovenop bestaande vleugels gebouwd worden. Binnen zijn de ruimtes flexibel en multifunctioneel inzetbaar. Mochten toekomstige ontwikkelingen daarom vragen, dan kan er bijvoorbeeld zonder ingrijpende verbouwingen een meerbedskamer worden omgebouwd tot éénbedskamers. Alles is gestandaardiseerd en heeft eenzelfde indeling, waardoor een onderzoeken spreekkamer kan worden gebruikt door artsen van verschillende vakgroepen. Niet alle specialismen hebben dagelijks een polikliniek, soms stond een polikliniek daardoor leeg. In de nieuwbouw kan een poliklinisch complex op maandag een polikliniek voor orthopedie zijn, op dinsdag voor interne geneeskunde en op donderdag voor reumatologie. Of we het straks inderdaad zo gaan organiseren is afhankelijk van andere dingen, maar de mogelijkheid is er. 11

Verpleegzalen zijn zo gestandaardiseerd dat ze in principe geschikt zijn voor elk specialisme. Verder is het gebouw zodanig ingericht dat logistieke lijnen kort en efficiënt zijn. Dat geeft een enorme vermindering van transportbewegingen. Het gebruik van natuurlijke materialen en kleuren is typerend. Er wordt veel hout toegepast in wanden, kozijnen en vloeren. De uitstraling die het St. Antonius nastreeft bestaat uit twee sleutelwoorden:topzorg en warmte. Deze twee aspecten zijn bijvoorbeeld terug te zien in het interieur van de onderzoeken spreekkamer. De interieurarchitect heeft voorgesteld om het onderzoeksgedeelte in een warme tint uit te voeren zodat de patiënt zich daar op zijn gemak voelt en de spreekkamer in steriel wit. Dat wit geeft dan uitdrukking aan het topklinische karakter van het St. Antonius. De combinatie van die begrippen topzorg en warmte proberen we overal tot uitdrukking te brengen. Je ziet het al als je binnenkomt. De entree bestaat uit een heel chique vloer van natuursteen. Het chique staat voor topzorg en het gebruikte materiaal voor warmte. De nieuwbouw houdt veel meer rekening met de mens achter de patiënt. Dat zit ‘m bijvoorbeeld in de warme uitstraling en het daglicht dat ruim naar binnen valt, maar ook in zoiets als de keuze tussen een eenpersoons- en vierpersoonskamer wanneer de patiënt wordt opgenomen. Het is voor de medewerkers aantrekkelijk om op de nieuwe locatie te werken. Verpleegkundigen hebben veel hart voor de patiënt. In de nieuwbouw kunnen zij, met behulp van de modernste technieken veel beter en efficiënter zorg verlenen aan hun patiënten. Het wordt een mensvriendelijk ziekenhuis voor patiënt en medewerker.

2.10 Medewerkersonderzoek In de eerste week van oktober valt bij elke medewerker van het St. Antonius Ziekenhuis een brief op de mat met de vraag om mee te doen aan het medewerkersonderzoek (vroeger het medewerkerstevredenheidsonderzoek). Het onderzoek is gericht op verschillende onderwerpen waar in het verleden verschillende vragenlijsten voor ingevuld moesten worden (o.a. Investors in People ofwel Bedrijf naar je Hart, welzijnsonderzoeken, excellente zorg). Door dit te integreren hoeft iedere medewerker maar één keer per 2 jaar een vragenlijst in te vullen.

12

Het onderzoek wordt uitgevoerd door het onderzoeksbureau SKB en wordt ook in andere Santeon-ziekenhuizen uitgevoerd. Het onderzoek is anoniem en vindt plaats onder medewerkers met een vast dienstverband en de medisch specialisten. Het onderzoek wordt via internet ingevuld. Door de uitkomsten wordt duidelijk waar de verbeterpunten voor de organisatie liggen. Aan de hand hiervan worden plannen van aanpak gemaakt, zowel op ziekenhuis-, eenheids- als afdelingsniveau. Het onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van een basisvragenlijst waar modules aan toegevoegd zijn die een breder beeld en specifieker inzicht geven over o.a. agressie en geweld, fysieke belasting, beeldschermwerk, werkvermogensindex en Investors in People. Daarnaast is er een 17-tal vragen in het kader van Santeon. Verder zijn er vragen over marketing en communicatie en de ondernemingsraad. 2595 personen (51.7%) werken mee aan het onderzoek. In vergelijking met de andere Santeonziekenhuizen is dit laag. Vergelijk je het met ziekenhuizen met ‘Investors in People’ dan is het hoog. Er wordt gebruik gemaakt van drie referentiegroepen namelijk het St. Antonius ziekenhuis ten opzichte van 1) de totale beroepsbevolking, 2) andere ziekenhuizen (waaronder de 12 STZ-ziekenhuizen) en 3) de eenheden. Er zijn drie soorten rapportages: groepsprofielen (grafieken), signaleringsoverzicht en prioriteitenmatrix.

Conclusie De prioriteitenmatrix geeft aan dat er vooral geïnvesteerd moet worden in ‘werktempo en werkhoeveelheid’, ‘organisatie van het werk’ en ‘leiderschap’. Gunstig komt het ‘werkvermogen’ (het werk lichamelijk en psychisch aan kunnen) naar voren. Een punt van zorg is de tevredenheid over het werken bij het St. Antonius. De organisatiebrede uitkomsten verschillen sterk ten opzichte van de uitkomsten per eenheid of afdeling. Met het bestaande beleid is het St. Antonius op het goede spoor. Investors in People is gericht op het welbevinden van onze medewerkers. De leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol naast de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Het project LEAN is toegespitst op de organisatie van het werk, evenals Excellente Zorg en het Project ‘Het Productieve Verpleegteam’.

Aanbevelingen Er komt een nadere analyse op eenheids- c.q. afdelingsniveau in samenwerking met de P&O-adviseur. De drie sterke en de drie verbeterpunten moeten bepaald worden Jaarverslag Ondernemingsraad 2010

en de best practices moeten uitgewisseld worden. Er wordt plan van aanpak opgesteld en dit wordt besproken op eenheids- en afdelingsniveau.

Medewerkersonderzoek en de OR In de werkgroep medewerkersonderzoek is de ondernemingsraad vertegenwoordigd door Mariska Sandman. In de vragenlijst staan 2 open vragen over de OR. De antwoorden hierop worden geïnventariseerd en de OR komt hier in een later stadium op terug.


13

3. Overige voorgenomen besluiten Naast de al beschreven onderwerpen in het tweede hoofdstuk heeft de OR aandacht besteed aan de volgende voorgenomen besluiten en aandachtspunten.

Instemmingsaanvragen (“zaken die het personeel aangaan”) • • • •

Uitslaapuren OK Stopzetten avonddienst fysiotherapie Lid klachtencommissie medewerkers Conceptreglement commissies Milieu&Veiligheid en Gezondheid&Vitaliteit • Uitbereiding cameratoezicht • Werktijdenaanpassing radiologie uitbreiding MRIopenstelling Oudenrijn • Aangewezen vakantiedagen 2011 (vrijdagen na Bevrijdingsdag 6 mei en Hemelvaart 3 juni)

Adviesaanvragen (“zaken die de organisatie aangaan”)

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Sluiting mortuarium Overvecht Uitslaapuren OK Telefonie Reorganisatieplan assortimentbeheer en verpleegkundige hulpmiddelen magazijn Projectorganisatie nieuwbouw Organisatiewijziging binnen KCL Project archivering digitale beelden Werving OK-assistenten uit India Organisatiewijziging mammaecare OK-informatiesysteem Reorganisatie secretariaat plastische chirurgie Verhuizing medische dossiers Implementatie EVS Spoedbedden en opname-optima Instellen projectgroep centrale scopenreiniging Cardiologie informatiesysteem Nieuwe leden Raad van Toezicht Verbeteracties ICT rekencentrum (uitwijkcentrum) (OR heeft ongevraagd advies gegeven) Integratie Avond-, Nacht- en Weekend hoofden Diensten geestelijke verzorging Integratie radiologie afdelingen

Advies- en instemmingsaanvragen Santeon • ICT Referentie Architectuur Santeon

• Pré-analytisch verdeelstation KCL • Digitaal aanvragen laboratoriumaanvragen

14


4. Commissiewerk Met het aantreden van de nieuwe ondernemingsraad in januari is de structuur van de ondernemingsraad aangepast. De commissies Sociaal Beleid en Zorg Beleid zijn samengevoegd. De Commissie Algemeen en Financieel Beleid is gesplitst in twee commissies, de Commissie Algemeen Beleid en de Commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid.

4.1. Commissie Algemeen Beleid Na de verkiezingen voor de ondernemingsraad is de commissie algemeen/financieel beleid in een nieuwe samenstelling verder gegaan. Nieuwe leden hebben hun intrede gedaan en een lid is overgekomen uit een andere commissie. Het onderwerp financieel beleid is bij een andere commissie ondergebracht. De Commissie Algemeen Beleid is een commissie die zich richt op de grote lijn in ontwikkelingen binnen en buiten het St. Antonius Ziekenhuis en de invloeden en samenwerkingsverbanden die daaruit voortvloeien. Denk bij dat laatste aan landelijke ontwikkelingen, overheidsbesluiten, de zorgverzekeraars, de Santeon ziekenhuizen en trends in de gezondheidszorg in het algemeen. Binnen het ziekenhuis kijken we naar ziekenhuisbrede onderwerpen, met andere woorden onderwerpen die alle medewerkers betreffen. Denk hierbij aan fusie en lateralisatie, nieuwbouw, Investors in People (Bedrijf naar je Hart), Symfonie 440, Excellente Zorg, harmonisatie arbeids- en rusttijden, parkeren, communicatie en het Slim project. Ook de aanschaf van een pre-analytisch verdeelstation op het klinisch chemisch laboratorium en de samenvoeging van de afdelingen beeldvormende technieken Nieuwegein en de röntgenafdeling Utrecht hebben uitgebreid de aandacht van de commissie We bezoeken als OR-lid en toehoorder medewerkersbijeenkomsten, waar de manager nieuwe plannen uiteenzet die gevolgen hebben voor het personeel, zodat een goed gewogen advies gemaakt kan worden. We kijken als commissie ook naar de jaarplannen die door de managers gemaakt worden en gaan daarover in gesprek met hen.


De voorzitter van de commissie rouleert elk half jaar, zodat ieder lid haar / zijn talenten kan en moet ontplooien. De vergaderingen worden bij toerbeurt genotuleerd. Van ieder lid wordt een brede kijk op bovengenoemde onderwerpen en een actieve bijdrage gevraagd. Dit alles in een veilige, stimulerende en ook gezellige commissie.

4.2. Commissie Sociaal en Zorg Beleid De Commissie Sociaal en Zorg Beleid besteedt in 2010 veel aandacht aan diverse onderwerpen die te maken hebben met medewerkers. Sinds 1997 is de OR toehoorder bij de commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM). Deze commissie is in de loop der jaren veranderd in de commissies Veiligheid&Milieu en Gezondheid&Vitaliteit. In de commissie Veiligheid&Milieu komen bijvoorbeeld de volgende onderwerpen aan de orde: parkeergarage beleid, brandveiligheidinspectie, NIAZ, BHV, uitbreiding camera’s, rampenopvang en algehele veiligheid. De commissie Gezondheid&Vitaliteit behandelt de volgende onderwerpen: beleid arbeidsomstandigheden, verzuim en reintegratie, duurzame inzetbaarheid, medewerkertevredenheid, gezondheidsbevordering medewerkers. We stellen het als OR op prijs dat we een specifieke commissie hebben voor veiligheid en milieu en gezondheid en vitaliteit, want deze onderwerpen zijn van organisatie en maatschappelijk belang. De OR begint in 2010 duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken o.a. door het bijwonen van een symposium en een studiedag met de gehele OR en de manager P&O over dit onderwerp.

4.3. Commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid De Commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid is een nieuwe commissie opgebouwd uit de oude commissie financieel beleid met daaraan toegevoegd de aandachtsgebieden bouw en logistiek. De commissie bestaat uit vijf leden waarvan er drie een ruime ondernemingsraadervaring hebben en twee geheel nieuwe leden. Slechts één lid heeft een ruime ervaring opgedaan in de “oude” commissie financiën. Deze commissie heeft uit zijn leden een voorzitter gekozen, de verslaglegging van de vergaderingen wordt bij toerbeurt door de overige leden verzorgd. Daar er bij een aantal commissieleden duidelijke behoefte tot bijscholing op financieel gebied bestaat gaat een viertal leden in november naar een cursus financieel beleid in de non-profit sector.

15

In het eerste jaar als commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid wordt ruim aandacht besteed aan het kennismaken met en geïnformeerd worden door de managers van eenheden welke aan het aandachtsgebied van de commissie grenzen. Ook is er een regelmatig terugkerende afspraak met de aandachthouder financiën van de Raad van Bestuur.

16


5. Ontwikkeling en organisatie van de ondernemingsraad 5.1. Installatie nieuwe OR Op 6 januari 2010 wordt de nieuwe OR geïnstalleerd. De nieuwe OR is met 19 leden na de verkiezingen weer voltallig. We hebben voor de kiesgroep algemeen ondersteunend zelfs verkiezingen moeten houden. De net geïnstalleerde OR komt op 21 januari voor het eerst bijeen. Tijdens deze bijeenkomst worden de commissies ingedeeld en worden de voorzitter,waarnemend voorzitter, secretaris en waarnemend secretaris van de OR benoemd. Zie hoofdstuk 6.2. De visie van de ondernemingsraad wordt opnieuw geaccordeerd.

Visie OR De ondernemingsraad geeft invulling aan zijn medezeggenschapstaak vanuit de visie dat er een balans moet zijn tussen zowel het medewerkerbelang als het bedrijfsbelang, waardoor een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau van zorg, dienst en product wordt bereikt. De ondernemingsraad is daarom van mening dat het in het belang is van de medewerkers en de organisatie dat het werkklimaat, de arbeidsverhoudingen, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden goed zijn. De ondernemingsraad stelt zich ten doel dit te bevorderen. Voor de uitvoering van de belangenbehartiging van alle medewerkers verwacht de ondernemingsraad (bij een verandering) een actieve bijdrage van de individuele medewerker. De besluitvormingsprocedure is hierbij leidraad. De ondernemingsraad biedt hierin een ondersteunende rol aan en bewaakt het totale proces.

5.2. Tijd / uren voor het OR-werk Het aantal uren dat een OR-lid wordt vrijgesteld voor OR-werk is verhoogd naar 8 uur per week. Deze uren worden gebruikt voor het bijwonen en voorbereiden van de vergaderingen, lezen van stukken enz. Daarnaast heeft ieder OR-lid recht op 5 studiedagen per jaar. Een commissielid heeft verder ook nog recht op maximaal 3 studiedagen per jaar. Jaarverslag Ondernemingsraad 2010

5.3. Trainingen OR De OR volgt tweemaal per jaar een tweedaagse training. De eerste vindt plaats op 25 en 26 maart. In deze training stelt de nieuwe OR zijn nieuwe visie vast. Daarnaast wordt er stilgestaan bij het sociaal plan, het werken in commissies en komt de voorzitter van de OR van het Vlietlandziekenhuis in Schiedam langs om te vertellen wat hun ervaringen zijn bij de verhuizing naar de nieuwbouw. De tweede training vindt plaats op 23 en 24 september. De eerste dag wordt het LEAN-spel gespeeld en conflicthantering. De tweede dag wordt er met dhr. Haanen (lid Raad van Bestuur) en dr. Snijder (voorzitter medische staf) van gedachten gewisseld over het thema “moet alles wat kan?” en “menslievende zorg en (besparing) personele kosten”. Het laatste deel van de training wordt door de commissies gebruikt om werkzaamheden en functioneren te evalueren en voornemens voor de komende tijd op te stellen. In december is er een studiedag voor de gehele OR met als thema “duurzame inzetbaarheid”. Dit thema is ingegeven door het symposium “gezonde bedrijfsvoering” gehouden op 15 november jl. Aan het eind van de studiedag wordt een aantal uitgangspunten geformuleerd die op een later tijdstip met de Raad van Bestuur en de manager P&O wordt besproken. Op 18 mei is er een trainingsdag voor de zes nieuwe OR-leden over de bevoegdheden van een OR, het lezen en beoordelen van teksten en vergadertechniek en besluitvorming. De commissie Sociaal en Zorg Beleid heeft op 7 september een studiedag waarin stilgestaan wordt bij personeelsbeleid in het algemeen en personeelsbeleid in het St. Antonius Ziekenhuis. Vier leden van de commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid gaan op 18 en 19 november naar een cursus financieel beleid in de non-profit sector

17

5.4. OR-bulletin

5.7. OR ook op internet

Vanaf 2007 brengt de OR een aantal malen per jaar een informatiebulletin uit. In de bulletins is te lezen waar de OR zich op dat moment mee bezighoudt. Er komen vooral zaken aan de orde die belangrijk zijn voor de medewerkers. In het verslagjaar worden vijf “gewone” OR-bulletins uitgebracht en drie speciale bulletins over de harmonisatie arbeids- en rusttijden en het vervoersbeleid. Naast de bulletins worden de formele verslagen van de ondernemingsraads- en overlegvergaderingen uiteraard ook in de organisatie verspreid.

Op de website van het ziekenhuis is ook informatie van de OR te vinden, zoals contactgegevens, samenstelling OR, vergaderdata, jaarverslagen.

5.5. Introductie nieuwe medewerkers De OR neemt deel aan de introductie voor nieuwe medewerkers. Middels een presentatie en een folder wordt uitleg gegeven over de OR.

5.6. Intranet OR De OR heeft pagina’s op Intranet, waarop informatie over de OR te vinden is. Daar zijn ook de publicaties van de OR te vinden, zoals verslagen en bulletins.

18

5.8. Overleg OR-en Santeon Enkele jaren geleden is de Vereniging Samenwerkende Ziekenhuizen opgericht, vanaf eind maart Santeon geheten. Dit is een samenwerkingsverband van zes topklinische ziekenhuizen: • Canisius/Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen • Catharina Ziekenhuis te Eindhoven • Martini Ziekenhuis te Groningen • Medisch Spectrum Twente te Enschede • Onze Lieve Vrouwe Gasthuis te Amsterdam en • St. Antonius Ziekenhuis te Utrecht/Nieuwegein. De ondernemingsraden van deze ziekenhuizen komen 1x per maand bijeen om informatie uit te wisselen. Twee leden van het dagelijks bestuur van de OR nemen hieraan deel.


6. Samenstelling ondernemingsraad 6.1. Ondernemingsraad Op 6 januari wordt de nieuwe OR geïnstalleerd. Met ingang van de nieuwe zittingstermijn bestaat de OR uit 19 leden, waarvan 6 nieuwe leden. De leden zijn gekozen door en uit de kiesgroepen zorg, algemeen ondersteunend en medisch ondersteunend.

Kiesgroep zorg (12 zetels) Cathy van Beek Veronique Cooymans (waarnemend voorzitter) Hanneke Dijk (waarnemend secretaris) Christa Hoogendoorn Job de Jong Maria Karidas Corry Krommert Gert Muis (voorzitter) Marijke Roozenboom Mariska Sandman Hans Scheepmaker Fried Strik (secretaris)

De commissie Algemeen Beleid en de commissie Sociaal en Zorg Beleid bestaat ieder uit 7 leden. De commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid uit 5 leden. De leden van de ondernemingsraad hebben allen zitting in één van deze commissies, in iedere commissie zit een lid van het dagelijks bestuur. Deze commissies komen voorafgaand aan de overlegvergadering en de ondernemingsraadsvergadering bijeen om de onderwerpen/stukken voor te bereiden. Daarnaast is er nog een werkgroep communicatie. Deze bestaat uit 4 OR-leden en het ambtelijk secretariaat. De werkgroep houdt zich bezig met de (verbetering van) de communicatie naar de medewerkers. Ook is de werkgroep verantwoordelijk voor de OR-bulletins.

6.3. Ambtelijk secretariaat Het ambtelijk secretariaat van de ondernemingsraad wordt bemenst door Mieke van Hoorn, Gerrit Morren en Miranda Baars. Miranda verlaat per 1 december het ziekenhuis en Naomi van Wimersma Greidanus vervangt haar.

Kiesgroep algemeen ondersteunend (4 zetels) Cees Blaauw Henk Dissel Freek van Ee Riné Eggenhuizen

Kiesgroep medisch ondersteunend (3 zetels) Ria Duijveman Dennie Pinas Carla v.d. Wal

6.2. Dagelijks bestuur en commissies Het dagelijks bestuur bestaat uit Gert Muis (voorzitter), Veronique Cooymans (waarnemend voorzitter), Fried Strik (secretaris) en Hanneke Dijk (waarnemend secretaris) en komt elke week bijeen. Vanaf januari is er een andere indeling van de commissies. De commissie Algemeen en Financieel beleid wordt gesplitst in een commissie Algemeen Beleid en commissie Financieel, Bouw en Logistiek Beleid. De commissie Sociaal Beleid en de commissie Zorg Beleid worden samengevoegd tot de commissie Sociaal en Zorg Beleid.


19

St. Antonius Ziekenhuis Ondernemingsraad Postbus 2500 3430 EM Nieuwegein T 030 – 609 30 06 E [email protected]

Jaarverslag 2010 Ondernemingsraad St. Antonius Ziekenhuis

Recommend Documents