jaarverslag 2005 Randstad werkt Ben Noteboom, CEO, Randstad Holding

jaarverslag 2005

‘Randstad werkt …’ Ben Noteboom, CEO, Randstad Holding.

profiel

Missie

Hoe we werken

De missie van de Randstad Groep is te behoren tot de wereldtop op het gebied van het samenbrengen van de vraag naar en het aanbod van arbeid en HR-diensten.

In principe werken we in al onze markten op dezelfde manier. Het is onze doelstelling om klanten de beste oplossing voor hun HR-behoeften te geven en onze flexwerkers, interimprofessionals en kandidaten uitdagende mogelijkheden op de arbeidsmarkt te bieden. Onze diensten kunnen ingedeeld worden in vier categorieën: reguliere uitzending (inclusief grootschalige specialisaties), of wat wij ‘mass-customized’diensten noemen; in-house services; interim-professionals, werving & selectie; en HR solutions. Al deze diensten worden ondersteund door gestandaardiseerde processen die zorgen voor een grotere efficiëntie. Dit noemen we onze ‘sterke concepten’-benadering. Bij de uitzenddiensten werken we bijvoorbeeld volgens een unieke unitstructuur. Een unit is een team van twee intercedenten die samen voor een specifieke klantengroep werken. De één vangt de ander op, zodat de klant of flexwerker altijd een goed geïnformeerde contactpersoon heeft. Daarnaast zijn de intercedenten, die met de klant spreken over zijn of haar behoeften, dezelfde die kandidaten werven voor de functie, waardoor de best mogelijke ‘match’ tot stand komt. Verder hebben veel van onze intercedenten gespecialiseerde sectorkennis, die ze vaak in hun opleiding bij Randstad hebben opgedaan. Hierdoor kunnen we ‘specialty matching’ leveren, zoals gezondheidszorg, horeca, call centers, etc. Alle intercedenten bij Randstad werken volgens hetzelfde concept. De intercedenten zelf worden volgens een heel specifiek profiel zorgvuldig geselecteerd. Dit is onderdeel van een ander strategisch principe dat we binnen de onderneming hanteren en dat we ‘de beste mensen’-benadering noemen. Onze intercedenten worden ondersteund door Groepsbrede administratieve processen, die zijn ontwikkeld ter vergroting van efficiëntie en effectiviteit en zorgdragen voor een excellente uitvoering. Deze gedefinieerde, gestandaardiseerde werkmethoden maken het voor ons gemakkelijker om met de ‘copy & paste’methode onze specialisaties in andere markten uit te rollen. Deze systemen en methoden zorgen ervoor dat onze mensen zich kunnen concentreren op dat wat echt belangrijk is: het leveren van een hoge kwaliteit dienstverlening, in overeen-

Wat Randstad doet Randstad streeft ernaar te voldoen aan de steeds groeiende behoefte van bedrijven aan flexibele arbeid, grotere productiviteit en het uitbesteden van HR-gerelateerde activiteiten. Dit doen wij op een aantal manieren. We bieden een breed pakket aan diensten voor vrijwel alle aspecten van HR-management, van uitzenddiensten – het vinden van kwalitatief hoogwaardig tijdelijk personeel (flexwerkers en interim-professionals) en vaste medewerkers die kwaliteit leveren aan onze klanten – tot een reeks gespecialiseerde diensten, zoals HR-advies en HR-procesmanagement.

Wat ons anders maakt Als klanten en flexwerkers, interim-professionals en kandidaten met Randstad werken, dan profiteren ze van onze 45 jaar aan ervaring. We hebben met de jaren onze diensten opgebouwd, geperfectioneerd en steeds vernieuwd om te kunnen voldoen aan de veranderende behoeften van onze klanten en kandidaten. Randstad staat bekend om haar goede en consistente waarden (kennen, dienen, vertrouwen), die worden samengevat in onze filosofie ‘good to know you’ (in Nederland: ‘hoogst persoonlijk’). Met ‘good to know you’ stellen we al onze ervaring en kennis aan onze klanten ter beschikking. Daarnaast opereert Randstad volgens de vier bouwstenen die het fundament vormen van onze strategie:

2

-

sterke concepten de beste mensen excellente uitvoering krachtige merken

1 sterke concepten

‘Mijn werk bestaat uit het vinden van werk voor gehandicapten – het is de meest bevredigende baan die ik ooit heb gehad...’ Marta del Moral, intercedente, Randstad Fundación, Spanje.

Randstad Holding nv

Onze ‘sterke concepten’-benadering zorgt ervoor dat we uitstekende werkmethoden hebben, beter in staat zijn snel in te spelen op de behoeften van klanten, en een grotere kennis hebben van flexibel werk en flexibele oplossingen. Dit garandeert een betrouwbare en constante kwaliteit van dienstverlening aan zowel klant als flexwerker. We hebben voor ieder marktsegment een eigen oplossing: mass-customized; in-house services; interim-professionals, werving & selectie; en HR solutions.

2 de beste mensen Klanten profiteren van het principe van ‘de beste mensen’, omdat onze intercedenten hoogopgeleid en getraind zijn. Hierdoor zijn ze een gelijkwaardige partij voor klanten. De intercedenten van Randstad kennen eenvoudigweg hun business en hun klanten beter. Omdat binding prioriteit heeft, bieden wij al onze eigen medewerkers een gevarieerd opleidingsprogramma. Onze doelstelling is om minstens 80% van de managementvacatures te vervullen via interne promoties. Hierdoor stellen we de continuïteit van de bedrijfscultuur en de strategie zeker.

stemming met de verwachtingen waar onze merken bekend om staan. Naast uitzenddiensten en werving & selectie in de reguliere uitzendsectoren, bieden we ook in-house services. Het doel van in-house services is om de productiviteit van klanten te verbeteren – en met succes. De intercedenten werken op locatie bij de klant en kunnen daardoor nauw samenwerken met de operationele en HR-managers van de klant op het gebied van werving, opleiding, planning en binding van flexwerkers voor een aantal specifieke functies. Deze intercedenten, die de rol van procesmanager vervullen, werken voor één enkele klant en verzorgen ook managementinformatie en advies over kostenbesparingen. Een derde categorie wordt gevormd door interim-professionals, werving & selectie, die zich richt op de sectoren ervaren en middenmanagement. Dit segment werft en selecteert professionals voor detachering en voor de behoefte aan interimen projectgerelateerd personeel, of vaste aanstellingen. Ten slotte speelt HR solutions in op de groeiende behoefte aan het uitbesteden van niet-strategische HR-activiteiten, variërend van payrolling tot het complete management van HR-functies en HR-processen.

Waar we werken Randstad is in 1960 in Nederland opgericht door Frits Goldschmeding. In de afgelopen 45 jaar hebben we langzaam maar zeker onze activiteiten uitgebreid naar de overige 18 geografische markten die 80% van de wereldmarkt voor onze diensten uitmaken. Randstad is momenteel actief in België, Canada, China, Denemarken, Duitsland, Frankrijk, Hongarije, India, Italië, Luxemburg, Nederland, Polen, Portugal, Spanje, Turkije, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, Zweden en Zwitserland. Randstad streeft naar groei in haar geografische markten door het autonome groeimodel, ondersteund door complementaire overnames om onze ontwikkeling een versnelling te geven.

3 excellente uitvoering Onze benadering van ‘excellente uitvoering’ zorgt ervoor dat voordelen onze klanten snel en efficiënt bereiken. Als onderneming zijn wij er trots op dat alles tot in de puntjes geregeld is, ondersteund door gestandaardiseerde processen. Andere componenten van deze bouwsteen zijn productiviteitsmanagement via het unit-sturingsmodel en ons geïntegreerde risicomanagement. Deze maken deel uit van onze dagelijkse activiteiten.

Onze kernwaarden Wij zijn een onderneming die bekend is geworden door onze standvastige en consistente waarden die binnen de hele organisatie van kracht zijn en die we samenvatten als ‘good to know you’ (in Nederland ‘hoogst persoonlijk’). Ze zijn gebaseerd op de kernwaarden waar we al jaren naar leven:

Kennen, dienen en vertrouwen De medewerkers van Randstad hebben een diepgewortelde ambitie om diensten van een hoge kwaliteit te leveren. Daarnaast hebben we grondige kennis nodig van de behoeften van onze klanten en flexwerkers, interim-professionals en kandidaten. Hetzelfde geldt voor de manier waarop we omgaan met onze eigen medewerkers en alle andere betrokken partijen (aandeelhouders, werkgevers- en werknemersorganisaties, leveranciers, etc.). Wederzijds vertrouwen speelt een sleutelrol in deze relaties en vormen van samenwerking.

Streven naar perfectie Randstad streeft ernaar zich te onderscheiden door de hoge kwaliteit van haar diensten. Om deze reden is het streven naar perfectie een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfscultuur en ons continuïteitsdoel, en is om die reden vast verankerd in al onze doelstellingen. 3

Simultane belangenbehartiging De Randstad Groep is een onlosmakelijk onderdeel van de zakelijke en sociale omgeving in al haar markten. We willen graag een bijdrage leveren aan de maatschappij. Deze filosofie houdt in dat we altijd op een verantwoorde manier omgaan met onze leef- en werkomgeving en met de kansen die we krijgen om onze competenties toe te passen, ook als middel om armoede en ongelijkheid te bestrijden.

4 krachtige merken Krachtige merken vormen de garantie dat klanten de kwalitatief hoogwaardige dienstverlening krijgen die ze verwachten, waar ook ter wereld. We zorgen ervoor dat onze klanten en onze flexwerkers, interim-professionals en kandidaten ons goed kennen en respect voor ons hebben. Onze focus op een paar sterke merken betekent dat klanten ons gemakkelijk herkennen en dat onze eigen mensen er trots op kunnen zijn dat ze binnen de uitzendbranche een wereldleider vertegenwoordigen.

Randstad Holding nv

profiel wat we doen

merken

mass-customized Dit is onze reguliere activiteit – uitzenden, werving & selectie en (grootschalige) specialisaties. De structuur van deze activiteit volgt onze unieke unit-benadering. De unit wordt gevormd door kundige intercedenten in teams van twee. Zij leveren onze klanten tijdelijke werknemers (flexwerkers) en vaste medewerkers en maken de ‘match’ op basis van kennis van de behoeften van de klant en de vaardigheden, talenten en wensen van de kandidaat. Onze units werken met een breed spectrum aan algemene functieprofielen, maar hebben vaak ook een specifieke expertise op het gebied van een bepaalde sector of functietype.

in-house services Dit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het management van een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand, met klantspecifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeteren van de flexibiliteit van de arbeid, binding, productiviteit en efficiëntie. We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren personeel voor een beperkt aantal goed gedefinieerde profielen. De flexwerkers zijn bij Randstad in dienst – ze zijn onze medewerkers. Vaak bepalen we samen met de klant de specifieke prestatiecriteria en we leveren het complete management van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding, planning, binding en managementrapportage. 4

interim-professionals, werving & selectie 1 Voor functies in het midden- en meer ervaren management werven we voor klanten medewerkers met professionele kwalificaties voor vaste banen of op basis van detachering, op interim- of projectbasis. Deze dienstverlening omvat een aantal gerelateerde wervingsen opleidingsprogramma’s, waarvoor vaak een vast bedrag in rekening wordt gebracht.

HR solutions 2 Op basis van onze uitgebreide ervaring bieden we een breed dienstenpakket op het gebied van HR-projectmanagement, HRmanagement en HR-advies. Dit pakket varieert van outplacement, loopbaanbegeleiding en payrolling voor MKB-ondernemingen tot grootschalige uitbestedingen van het HR-proces voor grote ondernemingen. Het neemt de HR-managers bij onze klanten werk uit handen en geeft ze de gelegenheid zich te concentreren op de essentiële strategische HR-onderwerpen binnen hun organisatie. Deze diensten staan gewoonlijk los van onze reguliere uitzenden werving- & selectie-activiteiten en worden meestal op basis van een vergoeding geleverd.

1 Om redenen van consistentie wordt een bedrag van 3 8,6 miljoen (2004: < 3 0,5 miljoen) aan extra omzet uit werving & selectie nog steeds gerapporteerd in het segment mass-customized. 2 HR solutions maakt nog steeds deel uit van het segment mass-customized, maar wordt ter verduidelijking apart gerapporteerd. Randstad Holding nv

landen

België (115) 3 Canada (25) Denemarken (10) Frankrijk (119) Duitsland (206) Hongarije (1) Italië (120) Luxemburg (4) Nederland (639)

statistieken

Polen (18) Portugal (13) Spanje (143) Zweden (3) Zwitserland (18) Turkije (1) Verenigd Koninkrijk (65) United States (325)

België (88) Frankrijk (50) Duitsland (71) Italië (12) Nederland (166) Spanje (22) Verenigd Koninkrijk (44) United States (74)

2005

2004

∆%

Omzet totaal (in miljoenen 3) Omzet specialisaties 5 Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers

5.462,7

5.026,6

9%

1.461,5

1.154,0

27%

214.300

200.900

7%

(gemiddeld fte)

11.310

10.500

8%

Vestigingen, ultimo In-house locaties, ultimo Landen

1.649

1.590

4%

176

280

(37)%

17

16

2005

2004

∆%

Omzet totaal (in miljoenen 3) Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers

909,2

526,9

73%

37.000

21.100

75%

(gemiddeld fte)

1.160

750

55%

In-house locaties, ultimo Landen

527

407

29%

8

7

5

België (9) China (1) Frankrijk (1) Duitsland (11) India (5) Nederland (14) Verenigd Koninkrijk (7)

België (11) Nederland (29) 4

3 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer. 4 Deze vestigingen (2004: 20 vestigingen) worden gedeeld met activiteiten van andere business-segmenten.

2005

2004

∆%

Omzet totaal 5 (in miljoenen 3) Interim-professionals

288,3

226,1

28%

(gemiddeld fte)

3.100

2.600

19%

(gemiddeld fte)

440

430

2%

Vestigingen, ultimo Landen

48

34

41%

7

5

2005

2004

∆%

Omzet totaal 5 (in miljoenen 3) Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers

137,1

90,9

51%

4.400

3.200

38%

(gemiddeld fte)

410

340

21%

Vestigingen, ultimo Landen

40

29

38%

2

2

Eigen medewerkers

5 De omzet van specialisaties, interim-professionals en werving & selectie, en HR solutions is begrepen in de berekening van de doelstelling omzet specialisaties > 30%.

Randstad Holding nv

316364_Jaarverslag_NL

13-03-2006

10:25

Pagina 6

raad van bestuur

6

Ben Noteboom (1958), CEO en voorzitter raad van bestuur Afgestudeerd als jurist. Kwam in 1993 in dienst bij Randstad na een aantal internationale managementfuncties bij een grote onderneming in de chemische industrie. Ben Noteboom was aanvankelijk verantwoordelijk voor de integratie van acquisities, zoals Werknet in Tempo-Team in Nederland en Flex Intérim in Frankrijk. Bekleedde senior-managementfuncties bij Randstad en Capac. Vanaf 2000 was hij verantwoordelijk voor de in-house services in heel Europa en in 2001 trad hij toe tot de raad van bestuur. In maart 2003 werd hij aangesteld als voorzitter van de raad van bestuur en CEO van Randstad Holding nv. Is verantwoordelijk voor het concept mass-customized, HR & management development, business concept development, sociale & algemene zaken en corporate communications & branding, en voor Randstad in de VS, Canada en het VK. Hij is tevens lid van de raad van commissarissen van Buhrmann NV (een Nederlands beursgenoteerd bedrijf).

Robert-Jan van de Kraats (1960), CFO Begon zijn loopbaan als registeraccountant bij een van de vier grote accountantskantoren. In 1989 trad hij in dienst bij een internationale technologiegroep als directeur financiën en ICT voor Nederland. Vanaf 1994 bekleedde hij verscheidene managementfuncties bij een internationale kredietverzekeraar en werd aangesteld als CFO en lid van de raad van bestuur in 1999. Kwam in 2001 bij Randstad als CFO en lid van de raad van bestuur. Sindsdien is hij ook verantwoordelijk voor business development in Azië, Yacht, ICT, investor relations, shared service centers en facilities & purchasing. Robert-Jan van de Kraats is ook lid van de raad van commissarissen van Ordina NV (een Nederlands beursgenoteerd bedrijf).

Jacques van den Broek (1960) Studeerde af als jurist en bekleedde tot zijn indiensttreding in 1988 bij Randstad als vestigingsmanager, een managementfunctie bij een internationale handelsonderneming. Later werd Jacques van den Broek benoemd tot regiodirecteur in Nederland en daarna tot marketingdirecteur Europa. In 2002 ging hij naar Capac als directeur en kreeg tevens de verantwoordelijkheid voor Randstad in Denemarken en Zwitserland. In 2004 trad Jacques van den Broek toe tot de raad van bestuur. Hij is nu ook verantwoordelijk voor Randstad in België en Luxemburg, Zweden, Frankrijk, Polen en Portugal, Tempo-Team, Randstad Inhouse Services, innovatie, HR solutions en international accounts.

Leo Lindelauf (1951) Na zijn afstuderen aan de Sociale Academie, begon Leo Lindelauf zijn loopbaan als sociaal werker. In 1979 trad hij in dienst bij Randstad als district- en regiomanager, waarna hij tot regiodirecteur in Nederland werd benoemd. Vervolgens werd hij in 1994 directeur van Tempo-Team. In 1999 werd hij aangesteld als operationeel directeur voor Randstad Europa, wat tevens een functie als directeur van Randstad Nederland inhield. In 2001 werd hij in de raad van bestuur benoemd en is verantwoordelijk voor Randstad in Nederland, Duitsland, Spanje, Italië en Hongarije en het opstarten van Randstad Turkije.

Randstad Holding nv

Jim Reese was tot zijn aftreden op 1 juni 2005 verantwoordelijk voor Randstad in de Verenigde Staten, Canada en het Verenigd Koninkrijk.

verslag van de raad van bestuur

Strategie Strategie vanaf 2002 Het is onze missie om te behoren tot de wereldtop op het gebied van het samenbrengen van vraag en aanbod van arbeid en HR-diensten. Aan het begin van 2002 werd de strategie uitgezet om deze missie te realiseren en werden de specifieke doelstellingen tot en vanaf 2007 bepaald. Dit verslag van de raad van bestuur beschrijft de onderliggende strategie en de gemaakte voortgang bij het behalen van onze doelstellingen. We willen hiermee een beter inzicht geven in hoe onze business werkt, in de markten waarin we actief zijn en de manier waarop we resultaten meten. Daarnaast willen we een indruk geven van de Randstadomgeving die we hebben gecreëerd. In deze omgeving matchen onze intercedenten dagelijks gemiddeld 254.400 flexwerkers en interim-professionals bij circa 74.000 klanten. Het geeft ons ook de mogelijkheid om diensten aan te bieden over de gehele breedte van de arbeidsmarkt, van het vinden van tijdelijk personeel tot het aanbieden van HR solutions. Het strategische doel op de langere termijn van de Randstad Groep is om gezonde financiële resultaten te genereren, waarmee we kunnen investeren in duurzame capaciteit voor (autonome) groei op de langere termijn, en we tegelijkertijd een solide balans houden. De voortgang op dit doel wordt gemeten door middel van de resultaten op drie strategische doelstellingen tot en vanaf 2007. Deze strategische doelstellingen zijn: - EBITA1 marge van 5 tot 6%; - Specialisaties: > 30% van de totale omzet; - Een gewijzigde geografische omzetmix, resulterend in 70% niet-Nederlandse omzet. In het streven naar deze doelstellingen wil Randstad marktaandeel winnen.

EBITA1 en EBITA-marge EBITA in miljoenen 3 EBITA in % van de omzet

4,5%

3,9% 1,8%

1,8%

2,3%

299,1 226,4

103,8

100,1

2001

2002

120,8

2003

2004

2005

Omzetspreiding specialisaties 2005

2004

Transport/logistiek

16,3%

18,0%

Call centers

15,6%

12,2%

Yacht

15,3%

15,4%

Bouw/techniek

11,2%

10,4%

Administratief en kantoorpersoneel

8,7%

11,0%

Gezondheidszorg

7,5%

8,2%

HR solutions

7,3%

6,2%

Catering

3,7%

3,7%

ICT

3,3%

2,0%

11,1%

12,9%

Totaal in miljoenen 3

1.886,9

1.471,0

% van totale omzet

28,4%

25,5%

Overig

Strategische doelstellingen – voortgang in 2005 Netto-omzet 2001-2005

-

-

-

-

In termen van omzet en nettowinst was 2005 het beste jaar in de geschiedenis van Randstad. Hoogtepunten waren: Een sterke autonome groei van 14%, waarmee we beter presteerden dan de meeste van onze markten; EBITA over 2005 bedroeg 3 299,1 miljoen (2004: 3 226,4 miljoen), resulterend in een stijging van de EBITA-marge tot 4,5% in 2005 (2004: 3,9%); Verwaterde winst per aandeel (WPA2) van 3 2,15, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,09 (2004: WPA 3 1,68, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,38); Dividend per gewoon aandeel 3 0,84 (2004: 3 0,66); Uitbreiding naar Azië (China en India); Acquisities ter ondersteuning van onze groeistrategie, om te blijven uitbreiden in nieuwe markten en specialisaties; we hebben overeenkomsten afgesloten voor twee acquisities onder de vlag van HR solutions en twee voor wervingen selectieactiviteiten; Voortgezette groei en investeringen ter uitbreiding van de specialisaties: 233 nieuwe units en ca. 470 nieuwe medewerkers.

Noord-Amerika Europa, excl. NL Nederland


18% 19%

23%

23%

20%

36%

37%

41%

43%

45%

41%

40%

39%

38%

37%

5.818,4

5.443,8

5.257,4

5.764,2

6.638,5

2001

2002

2003

2004

2005

geboekt bij het behalen van de strategische doelstellingen die op pagina 10 worden toegelicht.

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór rente, belastingen, afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill. 2 WPA: verwaterde winst per aandeel vóór afschrijvingen overige

Dit betekent dat onze mensen aanzienlijke voortgang hebben

immateriële vaste activa en impairment goodwill.

Randstad Holding nv

7


Strategie tot en vanaf 2007 De Randstad Groep heeft een duidelijke strategie voor het behalen van de overkoepelende doelstellingen. Deze strategie is begin 2002 gedefinieerd en blijkt succesvol voor ons te zijn. Hij omvat een aantal componenten die weergegeven zijn in onderstaande grafiek. We bereiken strategische (autonome) groei, we winnen marktaandeel en houden een gezonde balans met solide financiële ratio’s door een aantal strategische groeifactoren. Deze groeifactoren zijn de geografische uitbreiding van onze sterke concepten en specialisaties (‘copy & paste’), een focus op grotere productiviteit om de gestelde marges te realiseren, de introductie van nieuwe diensten, het betreden van nieuwe markten en complementaire overnames. Op enkele van de groeifactoren, zoals de weten regelgeving

en de economische situatie in onze markten, kunnen we voor een belangrijk deel geen directe invloed uitoefenen. Door echter op tijd onze entree te maken op geselecteerde markten, kunnen we ons voordeel doen met veranderingen in de economische cyclus. Op de lange duur kunnen we vanwege onze expertise in de arbeidsmarkt, de weten regelgeving beïnvloeden door onze kennis en ervaring aan te bieden aan overheden die bij ons om advies komen. We werken hard aan die factoren die we kunnen beheersen en waar we invloed op kunnen uitoefenen, waardoor we voortgang kunnen boeken op onze doelstellingen. Al deze strategische componenten worden ondersteund door de strategische bouwstenen – sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken. We visualiseren onze strategie en doelstellingen als volgt: > 2007

2005 2004

2001 8

4,5% 3,9%

autonome groei, productiviteit & brutomarge

specialisaties, copy & paste

nieuwe diensten

nieuwe markten

acquisities

5-6%

1,8%

sterke concepten

de beste mensen

excellente uitvoering

EBITA-doelstelling: 5 - 6% van totale omzet Omzet specialisaties: > 30% van totale omzet Toename aandeel niet-Nederlandse omzet

krachtige merken

Beter presteren dan de markt Solide financiële positie

Deze grafiek is illustratief bedoeld; het daadwerkelijke effect kan hieraan niet ontleend worden.

Onze werkomgeving Wet- en regelgeving In de loop van de tijd is de erkenning van het belang van flexibiliteit van arbeid gegroeid, onder invloed van het feit dat de juiste mate van flexibiliteit de werkgelegenheid en de productiviteit in een economie kan stimuleren. Randstad heeft bij deze erkenning een proactieve rol gespeeld. We streven voortdurend naar een weten regelgeving die flexwerkers beschermt en die een goed gereguleerde flexibiliteit in de arbeidsmarkt mogelijk maakt. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het creëren van werk en een goed gereguleerde flexibiliteit in de HR-markt. De Duitse deregulering in 2004 bijvoorbeeld, heeft gezorgd voor meer flexibiliteit van arbeid. Randstad heeft een strategische beslissing genomen om in Duitsland te investeren, kon hierdoor goed reageren op deze grotere flexibiliteit en in het verslagjaar een groei rapporteren die aanzienlijk boven de marktgroei ligt. Verdere deregulering in 2004 in Nederland heeft ook geleid tot extra groei. Door de deregulering in Frankrijk in 2005 konden we onze entree maken in de sector werving & selectie. Zowel Frankrijk als

Randstad Holding nv

Duitsland hebben te maken met grote werkloosheid, met name onder jongeren en minderheidsgroeperingen. Door middel van uitzenddiensten kunnen deze groepen een plaats veroveren op de arbeidsmarkt. Economische cycli Hoewel ze primair buiten de directe invloedssfeer van Randstad liggen, bieden alle economieën groeimogelijkheden. Wanneer de groei van het BNP langzaam is en er onzekerheid heerst in de markt, hebben klanten flexibiliteit en HR-diensten zoals outplacement nodig; als de groei van het BNP sterk is heeft de arbeidsmarkt behoefte aan mensen en vaardigheden. In een krappe arbeidsmarkt hebben bedrijven nog meer ondersteuning nodig bij het vinden van de juiste mensen. In tijden van zowel sterke als zwakke BNP-groei heeft Randstad een dienstenaanbod dat aansluit op de behoeften in de verschillende fases van de economische cyclus. Zelfs in een fase van zwakke BNP-groei, ziet Randstad groeimogelijkheden dankzij haar brede dienstenpakket, marktaandeel, penetratiegraad en de potentiële deregulering in de geografische markten.


Hoe onze bouwstenen en groeifactoren hebben bijgedragen aan de resultaten in 2005 Al onze bouwstenen en groeifactoren zijn met elkaar verbonden. De combinatie vormt een sterke basis en biedt Randstad mogelijkheden voor het bereiken van de strategische doelen. De bouwstenen ondersteunen onze groeifactoren.

Onze bouwstenen Sterke concepten In 2005 hebben we met de ‘copy & paste’-methode onze sterke concepten uitgerold, zoals in-house services, en specialisaties, (call centers, finance, etc.). We hebben een sterke autonome groei van 14% behaald en daarmee beter gepresteerd dan de meeste van onze markten. Zeer goede resultaten behaalden Duitsland (28%), Frankrijk (17%), België & Luxemburg (16%) en Nederland (14%). Er zijn 233 gespecialiseerde units opgezet. De beste mensen Een sterk concept is zo goed als de mensen die het uitvoeren. We beschouwen mensen als ons grootste goed. We zijn erop gespitst medewerkers het gevoel te geven dat ze bij ons hun vaardigheden kunnen ontwikkelen en kunnen groeien. Opleidingen en het management development-programma zijn hiervan een uitvloeisel. Voor middelgrote en grote werkmaatschappijen is de doelstelling om 80% van de management-vacatures te vervullen door interne promoties. In 2005 is 81,1% gerealiseerd. Excellente uitvoering De kwaliteit en de waarde van onze sterke concepten en de

Onze groeifactoren Autonome groei, productiviteit en brutomarge Autonome groei is een van de primaire doelstellingen van Randstad. Om autonome groei te genereren en tegelijkertijd de winstgevendheid te behouden of verbeteren, sturen we op productiviteit en brutomarge. Onder productiviteit verstaan we ook standaardisatie van processen, productiviteitsmanagement en kostenbeheersing. Productiviteit, gemeten als aantal werkzame flexwerkers en interim-professionals per eigen medewerker, is met 3,4% gestegen. De brutomarge per eigen medewerker steeg met 5,3%. Hoewel er meer medewerkers zijn aangenomen, hebben we door strikte kostenbeheersing de operationele kosten als percentage van de omzet kunnen laten afnemen tot 16,8% (2004: 17,2%). We compenseren de druk op de brutomarge met een hogere kwaliteit dienstverlening en dienstverlening die is toegespitst op de lokale situatie, door de introductie van diensten die in specifieke markten toegevoegde waarde bieden. De brutomarge over 2005 is iets hoger dan in 2004. De productiviteit en brutomarge worden ook na de introductie van nieuwe specialisaties en/of nieuwe diensten, en na het betreden van nieuwe markten nauwlettend gevolgd. Specialisaties Voor specialisaties, zie bouwsteen ‘sterke concepten’ hierboven.

Ontwikkeling belangrijkse geografische markten Randstad Groep, 2005

in miljoenen 3

Omzet

∆%

Autonome1 omzetgroei

Nederland

2.457,6

14

14

Noord-Amerika

1.181,0

8

8

België/Luxemburg

795,2

18

16

Duitsland

787,8

28

28

Frankrijk

469,2

17

17

Spanje

415,1

8

8

Italië

187,6

21

21

Verenigd Koninkrijk

184,3

2

3

1 Verandering in lokale valuta in %, exclusief acquisitie-effecten.

manier waarop onze beste mensen kunnen presteren, hangen af van de beste administratieve processen die zorgen voor een excellente uitvoering. We hebben een aantal nieuwe ‘best practices’ geïntroduceerd – het unit-sturingsmodel dat de productiviteit van de intercedent op unit-niveau volgt en verbetert, en het testen van de controlemechanismen die onze ‘in-control’-positie zekerstellen. Krachtige merken Naamsbekendheid en een uitstekend imago zijn uiterst belangrijk voor een dienstverlener; beide zijn in onze belangrijkste geografische markten sterk verbeterd. Wereldwijde onderzoeken tonen een sterke toename van Randstads merkbekendheid.

Nieuwe diensten We onderscheiden twee typen ‘nieuwe diensten’. Het eerste is de ontwikkeling van een nieuwe vorm van dienstverlening, HR solutions. Deze dienst wordt momenteel aangeboden aan klanten in Nederland en België. Het tweede is de uitrol van bestaande sterke concepten en specialisaties naar nieuwe geografische markten. In 2005 hebben we op die manier circa 30 nieuwe diensten geïntroduceerd, zoals specialisaties, werving & selectie en in-house services. Nieuwe markten Op basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we markten in Oost-Europa en Azië als doelen aangemerkt. In 2005 hebben we onze entree gemaakt op drie nieuwe markten – China, India en Turkije. We zijn in India gestart door de acquisitie van EmmayHR. China en Turkije zijn start-ups. Acquisities Onze acquisitiestrategie is ontwikkeld om groei in bepaalde geografische markten en specifieke specialisatiesectoren te stimuleren. In 2005 zijn we een aantal acquisities overeengekomen. We hebben de positie van HR solutions versterkt door de overname van payroll-dienstverlener Gamma in Nederland en loopbaanbegeleider Galilei in België. We hebben onze wervingen selectieactiviteiten versterkt door de acquisities van het financiële werving- & selectiebureau Martin Ward Anderson in het VK en EmmayHR in India. In januari 2006 hebben we Bindan en Teccon in Duitsland overgenomen.

Randstad Holding nv

9


Toelichting doelstellingen

Een ander element van ons geografische bereik is ons International Account Management (IAM), dat de activiteiten met internationale klanten coördineert. Het doel van IAM is de uitbreiding van de grensoverschrijdende activiteiten bij bestaande en nieuwe klanten, die centraal gemanaged en lokaal uitgevoerd worden. Ons doel was om ten minste 70% van alle omzet buiten de thuismarkt te genereren. Echter, een sterke groei in Nederland in combinatie met een goede winstgevendheid, een focus in de Amerikaanse markt op winst in plaats van marktaandeel, en een aantal andere ontwikkelingen (bijvoorbeeld valutaeffecten), hebben ons doen besluiten dat we van deze doelstelling moeten afwijken. We zullen blijven streven naar een groter aandeel niet-Nederlandse omzet, zonder daar een specifiek percentage aan te verbinden.

EBITA-marge Onze strategie is gebaseerd op de visie dat we de activiteiten van Randstad op een duurzame manier willen laten groeien. Een EBITA-marge van 5 tot 6% verzekert de Groep van een solide financiële positie met gezonde ratio’s, terwijl we tegelijkertijd kunnen blijven investeren in groei. In 2005 is de EBITA-marge gestegen tot 4,5%. Gespecialiseerde diensten ‘Specialisaties’ zijn specifieke marktsegmenten, zoals gezondheidszorg, finance en ICT, die van onze intercedenten niet alleen lokale expertise, maar ook specifieke sectorkennis vergen. In combinatie met nieuwe diensten, zoals HR solutions, kunnen we door deze specialisaties meer waarde toevoegen voor klanten en flexwerkers. Vanuit zakelijk oogpunt betekent de ‘copy & paste’-methode die we gebruiken voor het verspreiden van de specialisaties, dat we onze bestaande componenten, zoals de fronten backoffice en onze merken, beter kunnen benutten. Specialisaties en andere diensten met toegevoegde waarde kunnen bovengemiddeld bijdragen aan EBITA. In 2005 hebben we 233 gespecialiseerde units toegevoegd; we liggen met de uitrol van de specialisaties ver voor op schema. Zorgvuldig gekozen strategische acquisities hebben bijgedragen aan de versnelling van deze groei. De specialisaties maken momenteel 28,4% (2004: 25,5%) uit van onze totale omzet.

Ontwikkeling strategische doelstellingen

EBITA

2001

2004

2005

2007 en daarna

1,8%

3,9%

4,5%

5 - 6%

2,0%

4,4%

4,9%

EBITA per concept: Mass-customized

5 -7% in de meeste markten

In-house services

2,2%

3,1%

3,9%

3-4% misschien meer

Interim-

10 Geografische spreiding Nederland is Randstads oorspronkelijke thuismarkt. Met de ontwikkeling en groei van de wereldwijde uitzendmarkten, streven we naar leidende posities in de meeste van deze markten. Door geografische spreiding kunnen we profiteren van de groeimogelijkheden. In 2007 is het onze doelstelling om 70% van onze omzet te genereren in landen buiten onze thuismarkt. In 2005 steeg dit aandeel naar 63%, van 62% in 2004. Deze groei werd bereikt door een sterke autonome groei in vrijwel al onze markten. Omdat de groei in Nederland in 2005 relatief groot was, verwaterde het effect van de verbeterde geografische spreiding enigszins.

professionals, werving & selectie

2,3%

5,1%

6,6%

> 8%

Specialisaties

20,0%

25,5%

28,4%

> 30,0%

59,0%

62,0%

63,0%

stijgend

Geografische spreiding (nietNederlandse omzet)

Strategische doelstellingen in 2006

-

‘De beste mensen krijg je door ze te voorzien van best practice, training en ervaring…’ Ken Darvell, corporate accountant, Randstad VK.

-

Randstad Holding nv

Voor 2006 hebben we een aantal aandachtsgebieden gedefinieerd waarin we onze resultaten willen verbeteren. Deze gebieden komen overeen met onze voortgaande strategie om in de toekomst een duurzame groei te bereiken. De aandachtsgebieden van de Groep voor 2006 zijn: Sterke vooruitgang op onze algemene doelstellingen tot 2007: - EBITA naar 5-6% van totale omzet; - Specialisaties > 30% van totale omzet; - Gewijzigde geografische omzetmix. In het nastreven van deze doelstellingen wil Randstad marktaandeel winnen. Aanzienlijke vooruitgang in het behalen van onze marktaandeeldoelstelling in Duitsland van 20%; Verdere uitbreiding in Azië; Verdere ontwikkeling van de segmenten interim-professionals, werving & selectie; Verdere ontwikkeling van HR solutions.


Randstads werkwijze – bouwstenen en groeifactoren

een vierde intercedent toe en splitsen we de unit vervolgens op in een startende en een volgroeide unit. De startende unit doorloopt dan weer de ontwikkelingscyclus. Hoe meer de business groeit, hoe meer units worden toegevoegd. De volgende stap is het openen van nieuwe vestigingen. Daarbij breiden we, naarmate het marktaandeel groeit, uit naar aangrenzende specialisaties of segmenten, waar we het groeiproces herhalen volgens het ‘waterlelieprincipe’ (zie onderstaande afbeelding). Er groeien steeds meer waterlelies uit een gemeenschappelijke stengel, totdat ze een heel meertje bedekken. In 2005 zijn we erin geslaagd om het aantal (gespecialiseerde) units uit te breiden, hoofdzakelijk via het reeds bestaande vestigingennetwerk. De algehele autonome groei bedroeg 14% in 2005.

De strategie van de Randstad Groep is gericht op een duurzame autonome groei, ondersteund door zorgvuldig geselecteerde complementaire overnames om de groei in specifieke markten te versnellen. In deze sectie wordt in detail beschreven hoe we werken. Gedurende onze 45 jaar in de uitzendbranche hebben we werkmethoden in zeer verschillende markten ontwikkeld en getest. Deze methoden vormen onze bouwstenen: -

sterke concepten; de beste mensen; excellente uitvoering; krachtige merken. De bouwstenen zijn gedefinieerd op basis van de combinatie van een jarenlange ervaring in de uitzendbranche, de kennis van onze mensen van de arbeidsmarkt en de huidige marktcondities, en het feit dat we kunnen inspelen op de veranderende eisen. Dit betekent dat we de behoeften van onze klanten, flexwerkers en kandidaten kennen en begrijpen, variërend van reguliere uitzending tot ervaren interim-professionals. Onze intercedenten staan in het hart van onze operaties – zij zijn het die de match maken. De bouwstenen en groeifactoren van Randstad zijn met elkaar verbonden en onderling afhankelijk – ze ondersteunen elkaar en helpen bij het bouwen van de operationele en zakelijke omgeving van Randstad. En als combinatie vormen ze de basis van onze strategische benadering voor groei in al onze markten. Model voor autonome groei Autonome groei is ons primaire aandachtsgebied. We groeien dankzij onze beproefde werkmethoden. We hanteren strikte regels voor de uitbreiding van ons vestigingen- en unitnetwerk. We beginnen iedere unit met twee intercedenten. Aan hen de taak om de unit tot de volwassen fase te brengen, geholpen door een derde intercedent. Als die fase bereikt is, voegen we

Of we nu geografisch of in business-segmenten uitbreiden, het proces wordt op een goede manier ondersteund door bewezen concepten. Hierdoor is het ook mogelijk om succesvolle specialisaties snel naar andere gebieden te kopiëren (‘copy & paste’-methode). Het aandeel van de specialisaties in onze omzetmix nam in 2005 toe van 25,5% naar 28,4%. We zijn zowel actief in markten waar de uitzenddiensten en werving & selectie een volwassen ontwikkelfase hebben bereikt, als in markten waarin uitzenddiensten en werving & selectie nog relatief nieuwe concepten zijn. In de markten waar de groei van uitzenddiensten en werving & selectie aan het afvlakken is, introduceren we geheel nieuwe HR-diensten, zoals outplacement, advies en uitbesteding van het HRmanagement. Deze diensten worden doorgaans geïntroduceerd onder de vlag van HR solutions. HR solutions is in 2005 met 51% gegroeid. Ten slotte groeien we ook door middel van overnames. Over het algemeen geven we er de voorkeur aan relatief kleine acquisities aan onze bestaande activiteiten toe te voegen. Dat soort acquisities wordt gedaan om een specifiek segment of werkgebied op te vullen binnen onze overkoepelende groeistrategie. Wij gebruiken voor dit type acquisities de term ‘complementaire overnames’. In bepaalde situaties is autonome groei vanaf nul een minder aantrekkelijke optie. In die markten kijken we ook naar middelgrote overnames. Alle acquisities worden beoordeeld of ze zowel cultureel als financieel bij ons passen.

Waterlelieprincipe startende unit

unit in ontwikkeling

volwassen unit

volwassen unit splitsen

+1

2 FTE’s / max. E.W. +1 startend

2 fteís / 10 e.w. ¹ E.W. = employees working (= aantal werkenden)

Randstad Holding nv

11


Sterke concepten Sterke concepten vormen de basis van ons dienstenaanbod. Voor Randstad is een sterk concept een dienst met een bewezen staat van dienst in één of meerdere markten. We hebben momenteel vier sterke concepten – masscustomized, in-house services, interim-professionals inclusief werving & selectie, en HR solutions. Met mass-customized leveren we reguliere uitzenddiensten voor een groot aantal functies. Daarnaast specialiseren we ons in bepaalde sectoren. Deze noemen we specialisaties. Zowel de sterke concepten als de specialisaties kunnen naar andere of nieuwe markten gekopieerd worden, rekening houdend met de lokale marktomstandigheden. Ze gebruiken de bestaande fronten back-officecapaciteiten en het merkenbeleid. Ons serviceconcept voor call centers bijvoorbeeld, is eerst in Nederland uitgeprobeerd en daarna met ‘copy & paste’ naar al onze bestaande markten gekopieerd, waar het nu een snelle groei doormaakt. De specialisaties zijn in ‘toolkits’ beschreven, zodat ze met kleine aanpassingen voor de lokale marktomstandigheden gemakkelijk in nieuwe markten geïntroduceerd kunnen worden. Er zijn momenteel verscheidene ‘copy & paste’ specialisaties, zoals HR solutions, transport/logistiek, Yacht, call centers, gezondheidszorg, etc. Yacht is een van de beter presterende specialisaties. Het omvat de detachering van controllers, ingenieurs, ICT-ontwikkelaars, etc. Yacht liet een indrukwekkende omzetgroei zien van 28%. Daarnaast zijn 233 nieuwe gespecialiseerde units geïntroduceerd in 11 landen. 12

HR solutions Een ander voorbeeld van een sterk concept is de ontwikkeling van HR solutions, een uitbreiding van onze kerncompetenties. Klanten besteden steeds vaker hun HR-activiteiten uit om zich te kunnen richten op andere HR-prioriteiten. Om aan deze behoefte te kunnen voldoen, biedt HR solutions een breed en maatwerkpakket aan diensten, zoals administratie, werving & selectie, payrolling en procesmanagement. Randstad ondersteunt klanten bij het realiseren van efficiëntie en verbeteringen in hun HR-processen. Klanten kunnen zelfs het hele management van hun HR-afdeling uitbesteden. Met een door Randstad ontworpen HR-scan, kunnen we het HR-proces en de ondersteunende ICT-systemen analyseren en

Gemiddeld aantal flexwerkers per dag, 2001-2005 in duizenden medewerkers, op basis van voortgezette activiteiten

Noord-Amerika Europa, excl. NL 49

Nederland 47

76

94

Totaal

49

47

44

77

83

97

84

76

79

116

89

217

208

203

225

254

2001

2002

2003

2004

2005

Gemiddeld aantal eigen medewerkers 2005

2004

5.180 4.930

Nederland 2.370 2.190

Noord-Amerika 1.570 1.380

Duitsland

1.230 1.100

België/Luxemburg

1.060 950

Spanje

670

Frankrijk

620 450

Verenigd Koninkrijk

440

Italië

380

440

460

Overige landen

‘De volgende stap? Vestigingsmanager, hoop ik. De focus op interne promoties betekent dat de kans er is…’ Jane Degn-Andersen, verkozen tot beste intercedent in 2005 bij Randstad Denemarken.

Randstad Holding nv

270

verbeteringen aandragen en implementeren die aanzienlijke kostenbesparingen voor klanten kunnen opleveren. Het concept is in Nederland en België getest. Toen het concept voor het eerst geïntroduceerd werd, was ons idee dat we diensten apart zouden aanbieden, zoals payrolling en HR-management. In 2005 zijn al deze diensten in zowel Nederland als België bijeengebracht in een breed en duidelijk gepositioneerd dienstenaanbod. In 2005 groeide HR solutions met 51%. De beste mensen De aard van onze business brengt met zich mee dat we gericht zijn op mensen. Zij zijn ons grootste goed. Randstadmedewerkers zijn graag anderen van dienst en beschikken over zowel het verkooptalent als de sociale vaardigheden


die nodig zijn om met klanten en flexwerkers om te gaan. Ze moeten daadwerkelijk in staat zijn de lokale marktomstandigheden en behoeften te analyseren, ordenen en begrijpen. Daarnaast moeten onze medewerkers begrijpen hoe een goede klant-flexwerkermatch totstandkomt. Ze krijgen ook steeds vaker te maken met andere HR-activiteiten, zoals werving & selectie voor vaste banen bij onze klanten. Om de beste flexwerkers en interim-professionals aan te trekken en te ontwikkelen moeten we de beste Randstadmedewerkers selecteren, ontwikkelen, binden en promoveren. We voeren een selectief beleid in onze wervingsprogramma’s. Naast de hoogwaardige vaardigheden die overal in de organisatie gevraagd worden, moeten ze ook een grondige kennis hebben van een specifieke sector, zoals bijvoorbeeld werving & selectie of luchthavens. Al onze nieuwe intercedenten krijgen een uitgebreid introductieprogramma, dat ze vertrouwd maakt met de aspecten van de ‘sterke concepten’-benadering. Dit programma moet er ook voor zorgen dat al onze nieuwe collega’s de betekenis van elk van de kernwaarden begrijpen, die de basis vormen van onze onmiskenbare cultuur. Wij doen alles in teamverband. Intercedenten werken dan ook niet op commissiebasis, en alle financiële bonussen zijn gebaseerd op de teamprestatie. Binnen deze inspirerende omgeving leveren de teams van twee intercedenten, die samenwerken op het gebied van verkoop en dienstverlening, een betere kwaliteit. Loopbaanontwikkeling Bij Randstad waarderen we de hoge kwaliteit van ons personeel. Binding van kwaliteitsmensen heeft altijd een hoge strategische prioriteit. Ons doel is om ze uit te dagen en ervoor te zorgen dat ze de carrièremogelijkheden krijgen die bij ze passen. Loopbaanontwikkeling wordt door een uitgebreid, gestructureerd beoordelingssysteem gestuurd en gevolgd. We identificeren de mensen die voor een promotie in aanmerking komen in een vroeg stadium. Opleidingen vormen een integraal onderdeel van het management development. Onze eigen medewerkers krijgen de mogelijkheid om deel te nemen aan opleidingsprogramma’s. Managers ontwikkelen zich door middel van leiderschapsprogramma’s en worden getraind in andere, aan onze business gerelateerde vaardigheden. De raad van bestuur speelt een praktische rol in deze programma’s. Het Randstad Institute verzorgt veel van de opleidingen, vaak in samenwerking met topuniversiteiten. Onze huidige snelle groei en de behoefte aan een grote hoeveelheid talent, dat gemotiveerd is om hogerop te komen, heeft geleid tot het Blue Sky-programma. Dit programma identificeert intercedenten en vestigingsmanagers die naar een managementfunctie toe willen en kunnen groeien. We geven waar mogelijk de voorkeur aan interne promoties – in 2005 is 81,1% van alle managementvacatures in onze middelgrote en grote werkmaatschappijen ingevuld door interne promoties. Excellente uitvoering Excellente uitvoering speelt een sleutelrol bij alles wat we doen. Al onze uitvoerende activiteiten zijn gebaseerd op best practice en nauwkeurig omschreven processen. We kunnen sterke concepten en specialisaties gemakkelijk kopiëren, omdat de processen en werkmethoden die hiervoor nodig zijn, in best practices zijn vastgelegd. Ons hele dienstenpakket

Brutomarge en brutowinst 2001-2005 brutomarge in % van de omzet

23,0%

brutowinst in miljoenen 3

1.339,4

21,9% 20,7%

21,2% 1.405,2

1.193,4

2001

21,1%

2002

1.218,2 1.088,9

2003

2004

2005

Geografische opbouw brutowinst in miljoenen 3 Landen

2005

2004

∆%

België/Luxemburg

145,7

121,0

20

Frankrijk

64,7

55,1

17

Duitsland

197,4

164,8

20

32,2

28,2

14

Nederland

609,8

539,8

13

Noord-Amerika

224,0

198,9

13

Spanje

68,1

58,5

16

Verenigd Koninkrijk

33,0

33,7

(2)

Overige landen

30,3

18,2

66

1.405,2

1.218,2

15

Italië

Totaal

is gebaseerd op de excellente uitvoering van onze diensten aan klanten, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten, en van de administratie van die diensten. Omdat processen transparant en efficiënt zijn, kan een consistente focus op excellente uitvoering waarde toevoegen voor klanten. Omdat klanten de waarde van efficiëntie inzien, kan Randstad beter presteren dan de markt, en daarom meer omzet genereren. Op individueel niveau past de bouwsteen excellente uitvoering perfect bij onze kernwaarde ‘streven naar perfectie’. Dit betekent dat, als we denken dat een activiteit de moeite waard is en we vastbesloten zijn om het te doen, dat we het dan ook goed willen doen. Standaarden zetten De uitvoering is gebaseerd op de standaardisatie van processen en middelen, een strikt productiviteitsmanagement en stringente kostenbeheersing door de hele organisatie heen. Alle fronten back-officeprocessen en het merkenbeleid zijn gestandaardiseerd ter ondersteuning van de excellente uitvoering en het ‘copy & paste’-concept. In de afgelopen vier jaar hebben we aanzienlijk geïnvesteerd in de ontwikkeling van excellente ICT-platforms in onder andere Duitsland, Nederland en de Verenigde Staten. Deze systemen zijn uitgerust voor de huidige activiteiten en hebben genoeg capaciteit om toekomstige groei te faciliteren. De gemeen-

Randstad Holding nv

13


14

schappelijke inkoop van vestigingsinrichting en andere merkendragers hebben positief bijgedragen aan het imago en tegelijkertijd tot aanzienlijke kostenbesparingen geleid. Productiviteit en efficiëntie zijn belangrijke doelstellingen. We drukken productiviteit uit in het aantal werkzame flexwerkers of geplaatste kandidaten per eigen medewerker en in brutowinst per eigen medewerker. In 2005 hebben we richtlijnen geïntroduceerd voor de productiviteitsverbetering per unit – het unit-sturingsmodel. Dit programma wordt in 2006 voortgezet. Kostenbeheersing is terug te vinden in alle onderdelen van onze business en moet een hefboomwerking opleveren; de operationele kosten als percentage van de omzet daalden van 17,2% in 2004 tot 16,8% in 2005. Operationeel werkkapitaal, dat voornamelijk bepaald wordt door de handelsdebiteuren, is een ander belangrijk aspect in onze business. In lijn met onze strategie, hebben we een standaardprocedure (blauwdruk) ontworpen en geïmplementeerd om deze debiteuren te monitoren. In voorgaande jaren heeft dit een significante daling van de debiteurentermijn (DSO) opgeleverd. Ondanks de implementatie van een nieuw ICT-systeem in Nederland, genaamd Mondriaan, is de voortschrijdende gemiddelde DSO-termijn gedaald van 54 dagen in 2004 naar 53 dagen in 2005. Onze uitvoering wordt verder verbeterd door een uitgebreid en geïntegreerd raamwerk voor risicomanagement. Dit wordt beschreven op pagina’s 21-24. Daarnaast zijn, inherent aan de dienstensector waarin Randstad actief is, integriteit en reputatie essentiële onderdelen van de business. Randstad houdt zich al lange tijd aan de beginselen en best practices van de code-Tabaksblat. Voor gedetailleerde informatie over de corporate governance code, zie pagina’s 41-42. Krachtige merken Onze merken en ons imago staan goed bekend in de markt. Ze staan voor alles wat we zijn. Ze vormen een garantie voor de markt dat onze eigen medewerkers, flexwerkers en interim-professionals van het hoogste kaliber zijn. We hebben de merkbekendheid in al onze markten aanzienlijk verbetert, waarbij de ‘good to know you’-filosofie op basis van onze waarden stevig verankerd zit in al onze zakelijke relaties. Alle activiteiten in al onze markten zijn op dezelfde manier gepositioneerd. In de praktijk betekent dit dat we een databank hebben met alle middelen ter ondersteuning van het merkenbeleid, die voor iedereen beschikbaar is. Hiermee kunnen we de merken uitdragen bij alle voorkomende marketing- en andere communicatie-activiteiten. In lijn met de standaardisatie van onze processen realiseren we door de hele Groep consistentie en efficiëntie in ons merkenbeleid, door alle middelen op een intranetsite ter beschikking te stellen. Alle marketingafdelingen binnen Randstad kunnen hiervan al het materiaal downloaden dat ze nodig hebben voor campagnes en andere promotionele activiteiten. Omdat er slechts wat kleine lokale aanpassingen nodig zijn, kunnen ze hun marketingbudgetten beter benutten en is de implementatiesnelheid erg hoog. Het liedje dat is gebruikt in onze reclamecampagne in Nederland en België – good to know you – stond zeven weken in de Nederlandse hitparade. Sponsoring Niet alles in het leven draait om werk. Daarom sponsort Randstad diverse activiteiten die zich buiten kantooruren

Randstad Holding nv

Alje Kuiper, directeur business development, Randstad Nederland: ‘Van politie-agent naar Randstad? Dat was een enorme verandering. Ik zeg vaak als grap dat ze allebei ‘blauw en dienstverlenend’ zijn. Als politie-agent ben je 80% van je tijd aan het wachten en 20% in actie. Ik wilde een uitdaging waarbij er altijd actie is en ik op een positieve manier bezig ben voor de maatschappij. Randstad bood me die. Ik ben verantwoordelijk voor concepten productinnovatie. Het mooie daarvan is dat ik niet alleen de concepten ontwikkel, maar ze ook implementeer. Werving is er één, maar ook advies en beoordelingen voor HR solutions. Alle innovaties komen voort uit het werken met klanten – daar gebeurt het.’

afspelen. De twee gebieden waarin we het meest actief zijn met sponsoring zijn sport en cultuur. Sponsoring gebeurt meestal op werkmaatschappijniveau, omdat onze collega’s in de landen een betere inschatting kunnen maken van de behoeften van de maatschappij en gerichter kunnen beslissen of een sponsoraanvraag overeenstemt met onze kernwaarden. Als een organisatie een samenwerking met Randstad aangaat, dan kunnen ze van één ding zeker zijn: naast financiële ondersteuning, leveren we ook kennis en vaardigheden. Randstad sponsort het Nederlands Olympisch Comité en de Nederlandse Sport Federatie (NOC*NSF). Binnen deze samenwerking steunen we de atleten met loopbaanbegeleiding. Randstad is de trotse supporter van het TEAM ABN AMRO bij de Volvo Ocean Race. We doen de personeelsadministratie van de zeven ‘high potential’-zeilers die momenteel op de ABN AMRO TWO rond de wereld zeilen.


Onze markten Bij Randstad zijn geen twee markten hetzelfde. Elke heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Groeikansen zijn voornamelijk afhankelijk van de kwaliteit van onze dienstverlening. Verder spelen de weten regelgeving, de penetratiegraad en de fase van de economische cyclus een rol. Wij classificeren bij Randstad onze markten aan de hand van volwassenheid en groeipotentieel. Groeipotentieel wordt gedeeltelijk bepaald door de huidige penetratiegraad – de mate waarin de uitzendbranche in de potentiële markt is doorgedrongen. De penetratiegraad wordt voor een groot deel bepaald door de weten regelgeving. Over het algemeen is de penetratiegraad hoger in volwassen markten, zoals België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De penetratiegraad is normaal gesproken laag in nieuwe markten, zoals Polen, Hongarije, Turkije en China, waar het concept van flexibel werk vaak nog in de kinderschoenen staat. Op het tussenliggende niveau – de markten waar uitzenddiensten aan erkenning winnen vanwege hun bijdrage aan de flexibiliteit van arbeid en als mogelijkheid voor jongeren of werklozen om deel te nemen aan het arbeidsproces – zien we landen als Italië, Spanje en Portugal. Vaak heeft in deze markten pas recent een deregulering plaatsgevonden. Duitsland vormt hierop de uitzondering. In bepaalde opzichten behoort het land eigenlijk in de ‘tussenliggende’ categorie. Hoewel de uitzendbranche al lange tijd actief is in Duitsland, heeft er nog maar kort geleden deregulering plaatsgevonden, waardoor er een grote potentiële markt is ontstaan met een, nu nog, lage penetratiegraad. De positie van ieder land is weergegeven in de grafiek die onze ‘copy & paste’-groeistrategie verduidelijkt. Binnen deze groeistrategie onderscheiden we drie fasen waarin de geografische markten vallen. In de eerste fase komt de groei voornamelijk voort uit autonome groei. Groei in de tweede fase wordt met name bepaald door het toevoegen van specialisaties. In de derde fase wordt groei hoofdzakelijk gegenereerd door het aanbieden van nieuwe diensten, zoals HR solutions.

‘Copy & paste’-groeistrategie: drie fasen

Fase III: nieuwe diensten België/ Luxemburg Nederland

Fase II: specialisaties toevoegen Fase I: autonome groei

Canada India Italië Frankrijk Duitsland Portugal Spanje Zwitserland Verenigd Koninkrijk Verenigde Staten

Polen China Denemarken Zweden Turkije Hongarije

Tijd

Gang van zaken in de markten

Geografische markten

Belangrijkste marktontwikkelingen, Europa en Noord-Amerika, 2005 in miljarden in lokale valuta Marktaandeel in %

Marktomvang 2005 1

∆%1

België/Luxemburg

3,2

11

25

1

Canada

2,9

7

3

5

Denemarken

4,4

18

4

4

Frankrijk

19,1

4

3

7

Duitsland

7,5

15

11

1

Italië

4,3

10

4

6

Nederland 3

6,7

112

37

1

Polen

0,9

20 2

19

1

Portugal

0,6

6

7

3

Spanje

2,6

6

16

2

10,9

21

1

7

1,9

14

3

5

Verenigd Koninkrijk

24,5

1

1

10-15

Verenigde Staten

72,2

7

2

8

Landen

Zweden Zwitserland

Marktpositie

15

1 Randstadschattingen. 2 Gebaseerd op consistente en actuele schattingen. 3 Gebaseerd op de schattingen van het CBS, dat een afwijkende definitie van de arbeidsmarkt hanteert, bedraagt ons marktaandeel maximaal 30%.

Verklaring verschillende brutomarges: verondersteld toegevoegde waarde door klanten ervaren (zie pagina 16 voor toelichting)

Flexibele arbeid

Frankrijk

Verenigde Staten

Nederland

Duitsland

België

++

++

++

––

++

+

+

+/–

++

+

++

+/–

–

+/–

++

Outsourcing HR-activiteiten ‘Toen ik bij Randstad begon, heb ik een maand in de Belgische vestiging in Luik gewerkt – ik vond de cultuur fantastisch…’ Annamaria Bilinszki, een van Randstads eerste intercedenten in Hongarije.

Sociale acceptatie uitzendbranche Lagere unit-kosten per uur

+

+

n.b.

n.b.

n.b.

Leegloopmanagement

+/–

++

n.b.

n.b.

n.b.

Specialisatieniveau

++

+/–

+/–

++

+

Randstad Holding nv


Nieuwe markten Op basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we markten in Oost-Europa en Azië geselecteerd. We zijn in 2005 actief geworden op drie nieuwe markten – China, India en Turkije. Deze markten zijn voor de uitzendbranche geheel nieuw. Ze hebben een enorm groeipotentieel. Alle nieuwe markten zullen volgens ons (autonome) groeimodel worden ontwikkeld, maar we sluiten complementaire overnames ter versnelling van de groei niet uit. De voortdurende uitbreiding naar nieuwe markten is van strategisch belang, omdat Randstad hiermee haar geografische spreiding en toekomstig (omzet)groeipotentieel kan vergroten.

16

Brutomarges – de verschillen Een andere stuurvariabele in de verschillende typen markten is de brutomarge. De hoogte van de te behalen brutomarge is in alle markten afhankelijk van de waargenomen toegevoegde waarde die we klanten leveren, maar ook van de werkcultuur. Werkcultuur bepaalt de mate van flexibiliteit in de markt. De arbeidsmarkten in de VS en het VK zijn bijvoorbeeld niet strikt gereguleerd. Dit in tegenstelling tot landen zoals Nederland en Duitsland, waar arbeid sterk gereguleerd is. Daarom is de flexibiliteit van arbeid in de VS en het VK niet in dezelfde mate afhankelijk van de uitzendbranche als in Nederland en Duitsland. Werkgevers in de VS en het VK hebben meer vrijheid om hun eigen flexibiliteit te managen als de economie aantrekt of juist verslechtert. In deze markten worden met specialisaties hogere brutomarges verdiend, omdat ze ervaren personeel leveren voor de hoger geclassificeerde functies. Dit is de reden dat Randstad haar dienstenpakket aanpast aan de vraag en het toegevoegde-waardepotentieel in iedere individuele markt. In de laatste tabel op pagina 15 laten we zien hoe in sommige van onze belangrijkste geografische markten de brutomarges worden beïnvloed door specifieke factoren. Een van deze aspecten is flexibele arbeid. Het is afhankelijk van de mate waarin werkgevers bereid zijn extra te betalen voor flexwerkers en interim-professionals. In Frankrijk en Nederland is het bijvoorbeeld niet mogelijk om personeel te laten afvloeien zonder afkoopsom – in tegenstelling tot de situatie in de VS.

‘Dat ‘yes’-gevoel als je een goede match maakt, daar gaat het om…’ Prisca Buysmans, intercedente, Randstad België.

Randstad Holding nv

Daarom zijn klanten in Frankrijk en Nederland bereid om meer te betalen voor flexwerkers. Een ander aspect is leegloop. In bepaalde landen, zoals Nederland en Duitsland, zijn klanten bereid om te betalen voor de afwenteling van het leeglooprisico bij hun medewerkers. In België, en in mindere mate in de VS en Frankrijk, wordt leegloop niet beschouwd als een aspect waarvoor klanten extra zouden willen betalen. Met ++, +, +/–, – en –– hebben we aangeduid in welke mate klanten in ieder specifiek land bereid zouden zijn om extra te betalen voor elk individueel aspect van flexwerk. In 2005 was de gemiddelde brutomarge 21,2% (2004: 21,1%). Individuele markten zijn verschillend, maar het model voor autonome groei zorgt ervoor, ondersteund door onze bouwstenen en strategische overnames, dat we deze diversiteit op een strategische manier kunnen beheersen. Zoals blijkt uit de gang van zaken in de individuele markten, hebben we in de meeste aanzienlijke autonome groei kunnen realiseren en hebben we beter gepresteerd dan de markt. Randstad in België en Luxemburg Randstad in België heeft in 2005 haar positie als algemeen marktleider verstevigd met 5% betere resultaten dan de markt. Daarnaast zijn we marktleider in de specialisatiesegmenten gezondheidszorg/paramedisch, call centers, huishoudelijke diensten, transport, bouw en finance. Naast de reguliere uitzenddiensten en in-house services, werd eind 2004 HR solutions in België geïntroduceerd. We hebben ons pakket HR-diensten verbeterd door een samenwerkingsovereenkomst met payroller A.S.S. Daarnaast hebben we aan het eind van 2005 overeenstemming bereikt over de overname van loopbaanbegeleider Galilei. Deze transactie ondersteunt ook de positie van HR solutions. De vraag naar outplacement groeit. Onder de nieuwe wetgeving moeten bedrijven outplacement aanbieden aan alle medewerkers boven de 45 jaar die moeten afvloeien. Het doel van Randstad België is om dit kwalitatieve en kwantitatieve specialisatie-marktleiderschap te behouden en uit te breiden, en tegelijkertijd de productiviteit te verbeteren. Daarnaast blijft Randstad België zich richten op de verdere ontwikkeling van HR solutions. Overheidsdiensten worden als markt met toekomstperspectief beschouwd. Momenteel hebben uitzendondernemingen slechts beperkt toegang tot overheidssectoren. De weten regelgeving wordt beoordeeld en de verwachting is dat op korte termijn bepaalde beperkingen worden opgeheven of versoepeld. Een andere sector waarvan we hoge verwachtingen hebben, is het midden- en kleinbedrijf (MKB). Uitzenddiensten hebben een relatief lage penetratiegraad in het MKB. Door Randstad systematisch te profileren als een sterk, betrouwbaar en innovatief merk en een all-round HR-partner, denken we onze leidende positie verder te kunnen verbeteren en nieuwe sectoren te kunnen aanboren. Randstad Luxemburg heeft 20% autonome groei gerealiseerd tegen 10% marktgroei. Een focus op de specialisaties voor uitvoerende vakspecialisten, bouw en ICT heeft geresulteerd in een groter aandeel van specialisaties in de totale omzetmix.


Randstad in Canada

Geografische omzetopbouw mass-customized in % van de omzet

Met een grotere focus op verkoop en specialisaties heeft Randstad 40% beter gepresteerd dan de markt. Met een autonome groei van 51% hebben we in alle provincies marktaandeel gewonnen; we zijn marktleider in de belangrijke regio Montreal. Het vestigingennetwerk is uitgebreid naar 25 (2004: 19) om de groei te ondersteunen en te faciliteren. In 2005 werd boekhouding toegevoegd in het kader van onze strategie de specialisaties verder te ontwikkelen. Vanwege de veranderende demografie, voorzien we een tekort aan uitvoerende vakspecialisten en overige professionals. Daarop vooruitlopend heeft Randstad zich gepositioneerd als expert in de specialisatie uitvoerende vakspecialisten, zowel voor vaste aanstellingen als flexwerk. Daarnaast richten we ons op het MKB, waar de penetratiegraad relatief laag is.


5.462,7 36,2%

Nederland 18,2%

Noord-Amerika 12,1%

België/Luxemburg

11,4%

Duitsland Spanje

7,1%

Frankrijk

6,8%

Italië Verenigd Koninkrijk Overige

3,2% 2,1% 2,9%

Randstad in China Na grondig marktonderzoek heeft Randstad in Sjanghai een professionele onderneming voor werving & selectie opgezet. Het Yangtse Deltagebied is een van de snelst groeiende economische regio’s van de wereld. Vele multinationals hebben zich hier al gevestigd, maar de internationale uitzendsector staat nog in de kinderschoenen. De lokale sector wordt gedomineerd door bemiddelingsbureaus voor arbeiders; dit is niet het segment waar Randstad zich in China op richt. Randstad ziet de start in Sjanghai als een stevige voet aan de grond. In eerste instantie richten we ons op werving- & selectie, omdat er grote vraag is naar functionele specialisten en middenmanagement. Onze strategie volgt het groeimodel van Randstad waarbij de nadruk ligt op autonome groei, ondersteund door selectieve overnames. Wanneer we goed gesettled zijn in de regio Sjanghai, zullen we andere regio’s onderzoeken en daar naartoe uitbreiden. Randstad in Denemarken en Zweden

Geografische omzetopbouw in-house services in % van de omzet


909,2 30,1%

Nederland 20,7%

Noord-Amerika

12,2%

België/Luxemburg

10,4%

Frankrijk

7,3%

Verenigd Koninkrijk Spanje Italië

17

14,6%

Duitsland

3,1% 1,6%

Randstad heeft 22% beter gepresteerd dan de Deense markt, niet alleen bij het matchen van flexwerkers, maar ook in Geografische omzetopbouw interim-professionals, werving & selectie in % van de omzet


288,3 79,6%

Nederland 11,3%

Duitsland België

7,4%

Frankrijk

1,1%

Verenigd Koninkrijk

0,6%

‘Veel van onze flexwerkers komen bij ons via mond-tot-mondreclame – een betere reclame kun je niet hebben …’ Jérôme Demilly, senior intercedent, Randstad Frankrijk.

Randstad Holding nv


werving & selectie, dat in 2004 werd geïntroduceerd. De specialisaties, zoals horeca & catering, call centers en technisch personeel hebben aanzienlijk bijgedragen aan de omzetgroei van 40% in 2005. Daarnaast werd in-house services geïntroduceerd; deze activiteit heeft al twee volledig operationele locaties. Dankzij de sterke economie, is de verwachting dat in de komende twee jaar een aanzienlijk aantal banen gecreëerd zal worden. Vooruitlopend hierop hebben we één nieuwe vestiging geopend. Randstad richt zich op de hoogwaardige, vakspecifieke industrie in Zweden. De autonome groei bedroeg 9%, iets minder dan deze gespecialiseerde markt. We zullen onze huidige positie geleidelijk uitbreiden. We hebben stevige voet aan de grond in de regio’s Stockholm en Gothenburg en een nieuwe vestiging geopend in het midden van het land. Het vestigingennetwerk van Randstad dekt nu circa 80% van de potentiële Zweedse markt. Randstad in Frankrijk

18

Randstad heeft in 2005 met een groei van 17% aanmerkelijk beter gepresteerd dan de markt (4%) en heeft voor het derde achtereenvolgende jaar de beste groeiprestatie in de Franse markt geleverd. De groei is te vinden in zowel reguliere uitzenddiensten als specialisaties, met name de segmenten call centers, techniek, hightech en vakspecialisten. In 2005 is Randstad Frankrijk ook in de regio Elzas-Lorraine begonnen. In deze economisch belangrijke regio zijn veel internationale klanten gevestigd. Randstad is nu actief in alle belangrijke geïndustrialiseerde regio’s van Frankrijk. Het vestigingennetwerk is uitgebreid tot 120 (2004: 111) en we hebben 35 nieuwe gespecialiseerde units geopend. Met 50 locaties is Frankrijk een van onze grootste in-house services markten. Als onderdeel van het beleid van de Franse overheid om de werkloosheid te bestrijden, zijn er grote wijzigingen in de weten regelgeving doorgevoerd. Binnen de nieuwe regelgeving mag de uitzendbranche met ingang van 1 januari 2005 werving & selectie aanbieden. Wij waren hier goed op voorbereid en hadden werving & selectie al een plaats gegeven in de unitstructuur.

Randstad in Duitsland In 2005 heeft Randstad een indrukwekkende groei gerealiseerd. De omzet in Duitsland steeg met 28%, vergeleken met een marktgroei van 15%, waardoor we onze positie als marktleider konden verstevigen. Duitsland bekleedt nu binnen de Randstad Groep bijna de derde positie in termen van omzet. We groeien snel in al onze segmenten. In 2005 hebben we 14 nieuwe vestigingen geopend. Alle specialisaties laten uitstekende resultaten zien, met als hoogtepunten call centers en HR-outplacementdiensten. In-house services opende 16 nieuwe locaties en heeft er nu 71 door het hele land heen, met als belangrijkste sectoren automobielindustrie, logistiek en productie. Randstad heeft enkele jaren geleden de strategische beslissing genomen om in Duitsland te investeren. Een tijd lang zijn de economische omstandigheden en de weten regelgeving beperkend voor groei geweest. De deregulering van 2004 heeft groeikansen gecreëerd en de markt gestimuleerd. Randstad heeft een gunstige positie van waaruit we deze groeikansen volledig benutten. De penetratiegraad in Duitsland is nog relatief laag, zodat we voor de toekomst meer groei kunnen verwachten. Yacht groeide weer sterk en vertoonde een meer dan aanzienlijke winstgroei. Hoewel de Duitse economie nog steeds geplaagd wordt door een langzame groei en een voorzichtige interne consumptie, is de vraag naar interim-professionals voor de engineering sector nog steeds groot. Onze Duitse positie zal nog verder versterkt worden door de acquisitie aan het begin van 2006 van Bindan en Teccon. Bindan versterkt onze positie in het segment mass-customized en Teccon die in het segment interim-professionals. Randstad in Hongarije In 2005 is onze vestiging in het centrum van Boedapest uitgebreid; we bieden nu een volledig pakket aan wervingen selectiediensten voor het middenmanagement, voornamelijk aan internationale bedrijven. De nadruk ligt op de financiële, logistieke en ICT-sectoren. Aanzienlijke buitenlandse investeringen in Hongarije bieden mogelijkheden voor Randstad. De financiële dienstensector biedt, vanwege de aanwezigheid en de uitbreiding van de grote internationale banken, steeds meer mogelijkheden. Een hoogtepunt voor het team in Boedapest was het binnenhalen van een opdracht voor het werven en selecteren van 150 man personeel voor een belangrijke Amerikaanse bank. In 2006 zullen we units opzetten om, naast de wervingen selectiediensten, onze dienstverlening uit te breiden met reguliere uitzenddiensten. Randstad in India

‘Ik werk met de beste mensen – succes brengt succes voort …’ Donna Vitanov, field support center, Randstad Noord-Amerika.

Randstad Holding nv

Uitzenddiensten staan op het Indiase subcontinent in de kinderschoenen. Randstad heeft gekozen voor een entree op de Indiase markt door een acquisitie in een gevestigde wervingsorganisatie in Mumbai. EmmayHR is een van de topaanbieders in India op het gebied van werving, selectie en opleiding. Werving & selectie is een belangrijke dienst voor zowel bedrijven als kandidaten, omdat er een snelgroeiende vraag bestaat naar vakkundig personeel vanwege de opmars


van nieuwe diensten en productie, en het grotere activiteitenniveau van internationale ondernemingen in India. Naast Mumbai heeft EmmayHR vestigingen in Pune, Bangalore en Hyderabad. EmmayHR geeft ons een sterke positie in deze markt met groot potentieel. Randstad in Italië Randstad Italië heeft in 2005 weer dubbele groeicijfers gegenereerd. De marktgroei bedroeg 10%, en met 21% hebben we aanzienlijk beter gepresteerd dan de markt. Het vestigingennetwerk werd uitgebreid tot 120 (2004: 95). De specialisaties hebben sterk bijgedragen aan de groei, waarbij met name de call centers goed presteerden. Ook in-house services draagt bij aan de groei. Het zwaartepunt in de Italiaanse economie verschuift van voornamelijk productie naar dienstverlening, waarbij de vraag naar een ander type vaardigheden groeit. Randstad voldoet aan die vraag door middel van uitgebreide (om)scholingsprogramma’s voor flexwerkers. Randstad Groep in Nederland Marktleider Randstad heeft in 2005 een sterke groei gerealiseerd. De autonome groei was 14% en we hebben beter gepresteerd dan de markt. Enkele specialisaties, zoals call centers en bouw, hebben uitstekend gepresteerd – beide groeiden met 60%. Ook finance heeft een goede prestatie laten zien. Vanwege nieuwe weten regelgeving is de vraag naar outplacementdiensten gestegen. Toezicht op verplichte outplacementtrajecten is versterkt. Klanten kiezen voor ons, omdat de kwaliteit van onze programma’s en de naleving van de wet gegarandeerd zijn. Door de ontwikkeling van HR solutions bedienen we nu de hele arbeidsmarkt, van reguliere mass-customized uitzending tot specialisaties alsmede het volledige personeelsmanagement voor grote, middelgrote en kleine ondernemingen. De overname van payrolldienstverlener Gamma faciliteert een verdere groei van HR solutions. Randstad Professionals liet ook een sterke groei zien in 2005. Anders dan Yacht, dat ervaren interim-professionals aanbiedt en ook goed presteert, richt deze activiteit zich op het middenmanagement. Het potentieel van deze markt is enorm. Randstad Professionals kreeg kort geleden een opdracht voor de werving en het management van 800 financieel adviseurs voor een grote bank in Nederland. Na een, vergeleken met de marktgroei, langzame start in het eerste kwartaal van 2005, heeft Tempo-Team het jaar vrijwel op marktniveau afgesloten en haar tweede positie in Nederland behouden. De belangrijkste reden voor de langzame start is de industriële focus van Tempo-Team. De onderneming is gespecialiseerd in zeven sectoren – logistiek, food, horeca & catering, teleservice, overheid, financiële diensten en gezondheidszorg; 60% van de huidige activiteiten spelen zich af in de industriële sectoren, die in 2005 een minimale groei lieten zien. In de loop van het jaar zijn de resultaten verbeterd door een additionele focus op sales in niet-industriële sectoren. Daarnaast heeft Tempo-Team een nieuwe dienst geïntroduceerd – SmartMatch. Deze wervingen selectiedienst levert binnen twee weken drie kandidaten

Outlets per land, ultimo

Vestigingen

In-house locaties

Totaal

2005

2004

2005

2004

2005

2004

België/Luxemburg

138

135

89

69

227

204

Frankrijk

120

111

50

52

170

163

Duitsland

217

203

71

55

288

258

Italië

120

95

12

14

132

109

Nederland

523

511

296

311

819

822

Noord-Amerika

315

338

109

117

424

455

Spanje

143

125

22

22

165

147

Verenigd Koninkrijk

69

67

47

39

116

106

Overige landen

63

48

7

8

70

56

1.708

1.633

703

687

2.411

2.320

Landen

Totaal

voor een specifieke functie. De dienst werd geïntroduceerd in de specialisatie logistiek en blijkt een succes te zijn, vanwege de snelheid van de dienst en de kostenbesparingen. Een belangrijke internationale onderneming heeft op basis van het SmartMatch-concept, Tempo-Team al benoemd tot voorkeursleverancier. Tempo-Team zal de dienst in 2006 naar andere specialisaties uitrollen. Omdat de activiteiten niet geheel binnen de portefeuille van Randstad pasten, hebben we in januari 2006 ProfCore afgestoten. Veel van Randstads sterke concepten en specialisaties zijn in Nederland ontwikkeld. Capac Inhouse Services stond model voor Randstad Inhouse Services, dat nu in de hele Groep een snelle groei doormaakt. In 2005 had Capac te maken met moeilijke marktomstandigheden. De industriële en productiesectoren vertonen een negatieve groei. Capac eindigde het jaar op gelijk niveau met de industriële markt. Yacht interim-professionals liet in 2005 weer een grote groei zien. De omzet steeg met een indrukwekkende 30%. De groei kwam voornamelijk voort uit een grotere vraag in de sectoren waarin Yacht een goede marktpositie heeft, zoals finance, ICT en engineering. Maar ook de vraag naar relatief nieuwe diensten, zoals legal, communicatie en HR, groeide. Oorspronkelijk hadden we de interim-professionals bij ons op de payroll staan, maar we werven steeds meer freelancers, waardoor we uit een grotere bron van interim-professionals kunnen putten en leeglooprisico’s kunnen verminderen. Randstad in Polen Na overnames in 2004, hebben we in 2005 onze positie van marktleider kunnen behouden. De markt groeide in 2005 met 20%. We genereerden een groei van 29%. Het vestigingennetwerk groeide tot 15 (2004: 11). Aan het eind van 2004 hebben we de eerste in-house locatie geopend. Randstad is de eerste aanbieder van deze dienst en we zien grote groeimogelijkheden. Uitzending heeft nu nog een lage penetratiegraad. De vraag naar reguliere uitzending, specialisaties en

Randstad Holding nv

19


in-house services komt nog steeds voornamelijk van internationale ondernemingen die in Polen actief zijn. De vraag van nationale ondernemingen groeit echter, vooral in Warschau. Specialisaties worden nu geïntroduceerd. Randstad in Portugal Met een derde positie in de Portugese markt heeft Randstad 17% beter gepresteerd dan de markt. De omzet steeg met 23%. De specialisaties, vooral call centers en horeca & catering, hebben een stevige groei laten zien. In-house services genereert goede resultaten. Interim-professionals is opgestart, met name in sales & marketing, finance en engineering. In 2005 zijn twee nieuwe vestigingen geopend en we hebben er nu 12 in de belangrijkste economische gebieden van Lissabon en Porto. De Portugese economische structuur is aan het veranderen. Een aantal dienstensectoren, zoals toerisme, wordt belangrijker. Vooruitlopend hierop ontwikkelt Randstad de specialisatie horeca & catering en worden luchthavendiensten geïntensiveerd.

groei. Naast horeca, call centers en finance is ook de specialisatie uitvoerende vakspecialisten geïntroduceerd om tegemoet te komen aan een groeiende vraag. Het antwoord op de grote groei van de bouwsector. Werving & selectie is succesvol gebleken in de financiële en farmaceutische sectoren. In 2005 hebben we onze eerste in-house locatie geopend, een nieuw concept voor Zwitserland. Bedrijven tonen een duidelijk groter vertrouwen dan in de afgelopen jaren. Maar ze kijken naar kostenbesparingen, meer flexibiliteit en een hogere productiviteit. In-house services is een ideale oplossing hiervoor. Randstad in Turkije Onze entree in Turkije is onderdeel van een langetermijnvisie voor groei. Onze eerste stap is een start in Istanbul. Randstad positioneert zichzelf in deze markt met in onze ogen grote groeimogelijkheden. Turkije heeft een omvangrijker bevolking dan enig ander individueel EU-land en de economie presteert beter dan gemiddeld in de eurozone. Onze vestiging zal zich in eerste instantie richten op werving & selectie en zal op deze spannende nieuwe markt het groeimodel toepassen.

Randstad in Spanje Randstad in het Verenigd Koninkrijk

20

In Spanje groeit Randstad nog steeds aanzienlijk. De omzet steeg met 8% (markt: 6%), waaraan de specialisaties positief hebben bijgedragen. Uitvoerende vakspecialisten, call centers en luchthavens hebben vooral goed gepresteerd. De vraag naar HR-diensten met toegevoegde waarde groeit. Veel bedrijven besteden meer en meer van hun HR-activiteiten, zoals werving en opleiding uit. Luchthavens laat al goede resultaten zien, en belooft een grote groei. Iberia, de staatsluchtvaartmaatschappij, had het monopolie op luchthavendiensten. Deze diensten worden nu geprivatiseerd, waardoor de sector toegankelijk is geworden. Met onze gevestigde reputatie ziet Randstad dit als een reële groeikans.

In termen van autonome groei heeft Randstad VK in 2005 minder goed gepresteerd. Er zijn al maatregelen genomen, waarvan de effecten naar verwachting in 2006 zichtbaar zullen worden. In-house services heeft uitstekend gepresteerd. Werving & selectie zal in 2006 meer focus krijgen. Ultimo 2005 heeft Randstad het wervingen selectiebureau voor financiële professionals, Martin Ward Anderson, overgenomen. Deze overname geeft Randstad, naast aanzienlijke kennis van de aantrekkelijke wervingen selectiemarkt in het VK, een basis voor verdere groei. Randstad in de Verenigde Staten

Randstad in Zwitserland De uitzendmarkt groeide met 14%. Randstad presteerde aanmerkelijk beter met een groei van 40%. De specialisaties hebben een sterke bijdrage geleverd aan de totale omzet-

‘Ik was de eerste intercedent bij Randstad in Spanje. Dat is nu 13 jaar geleden – het levende bewijs van autonome groei...’ Fermín Abella, manager Randstad Professionals, Spanje.

Randstad Holding nv

De primaire focus lag in 2005 en daarna ligt op winstgevendheid in plaats van het winnen van marktaandeel. Dit had tot gevolg dat we opnieuw hebben gekeken naar de manier waarop Randstad de grootste en meest diverse uitzendmarkt in de wereld bedient. Hierdoor steeg de winstgevendheid ten opzichte van vorig jaar. We hebben in 2005 veel van onze grote klanten naar het in-house-concept overgebracht, waardoor er in de vestigingen capaciteit vrij kwam om specialisaties te ontwikkelen. Randstad werkt nu aan de diversiteit van het specialisatieaanbod, omdat iedere regio in de VS zijn eigen grote dienstenbranche en eisen heeft. De Amerikaanse marktbenadering richt zich op de ontwikkelingsfase van Randstad in ieder van de top 50 uitzendsectoren. Deze benadering zorgt voor een zekere, winstgevende groei in iedere markt, variërend van uiterst ontwikkelde markten met een grote diversiteit aan specialisaties tot markten met een lage penetratiegraad en een focus op reguliere uitzenddiensten. Een grondige klantenanalyse heeft geleid tot een aanmerkelijke verbetering van de brutomarge. Hoewel de autonome groei in 2005 iets lager was dan de markt, heeft het Amerikaanse team er vertrouwen in dat focus op de lokale sectoren in 2006 een resultaatverbetering zal laten zien. Randstad is onderhandelingen begonnen over het afstoten van een kleine unit met activiteiten die niet geheel in de portefeuille van Randstad past.


Risk & opportunity management

- Het vermijden van significante negatieve financiële effecten op het resultaat en de liquiditeitspositie van de Groep.

Onder risk & opportunity management wordt verstaan het beheersen van risico’s en het benutten van kansen. Randstads filosofie en benadering Bij Randstad wordt ondernemerschap door de hele organisatie gestimuleerd; mensen worden aangemoedigd om kansen te identificeren en te benutten. Tegelijkertijd zijn risico’s inherent aan ondernemerschap. Risico’s moeten worden geïdentificeerd en beheerst. Het identificeren en managen van risico’s is geïntegreerd in de werkmethoden. In onze processen en dagelijkse activiteiten is een geïntegreerde benadering van risicomanagement opgenomen. We kijken niet alleen naar mogelijke negatieve effecten, maar ook naar wat er gebeurt als we niet profiteren van onze sterke punten en geboden kansen. Daarom is risk & opportunity management vast verankerd in onze strategie. Een van de kernelementen van onze strategie is ‘excellente uitvoering’. Het risk & control framework (‘risk & control’-raamwerk) is een belangrijke component van deze strategische bouwsteen. Kansen aangrijpen en fouten vermijden Goed risk & opportunity management betekent, weten wanneer je vol gas vooruit moet, maar ook wanneer je moet afremmen. Het komt neer op het aangrijpen van kansen en tegelijkertijd het vermijden van fouten en ongewenst gedrag. Met ons risk & control framework streven we naar: - Het goed monitoren van onze strategie: door onze strategische richting regelmatig te beoordelen, te zorgen voor volledige benutting van onze sterktes en tegelijkertijd het bekrachtigen van de consistente uitvoering van onze strategie; - Excellente uitvoering: door een grondige uitvoering concentreren we ons op de meest efficiënte en effectieve manier van zakendoen, waardoor we: - kansen kunnen herkennen; - fouten kunnen vermijden; - Het waarborgen van de ondernemingscontinuïteit;

Veiligstellen van de ‘in-control’-positie van Randstad

externe controles

Planning & prestatiemeting en -management

controle verzekerbare risico’s

Toonzetting aan de top

Doel: onze ‘in-control’positie veiligstellen

Best practices, beleid en processen

interne controles

Risico & kansenbeoordeling en key controls

beoordelingsbijeenkomsten

Proactieve processen om Randstads risico’s en kansen te managen Controle- en beoordelingsactiviteiten om de effectiviteit te evalueren

Het waarborgen van onze ‘in-control’-positie Het risk & control framework is de praktische toepassing van de kern van onze risk & opportunity managementstrategie. Het risk & control framework is echter afgeleid van onze breder gedefinieerde, geïntegreerde benadering: onze beheersomgeving. In onze beheersomgeving komen alle relevante aspecten van onze strategie en operaties, waaronder cultuur en ethiek, samen, en creëren ze de juiste omgeving om onze ‘in-control’-positie veilig te stellen. Randstad heeft een risk & control framework (afgeleid van het COSO-raamwerk) ontworpen, dat als standaard dient voor ons risk & opportunity management. Het risk & control framework is onderdeel van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’ die Randstads visie, missie en doelstellingen direct verbindt aan de uitvoering van de strategie. Het risk & control framework van Randstad is gebouwd op vier componenten: - Toonzetting aan de top De basis van goed risk & opportunity management wordt gevestigd door de juiste ‘toonzetting aan de top’. Dit komt tot uitdrukking in consistent gedrag van het management, zodat alle medewerkers hetzelfde gedrag aannemen. In de organisatie zijn een gedragscode en een integriteitscode geïmplementeerd. Het belang van interne controles wordt overal in de organisatie ingezien. Gevallen van ontoereikend gedrag worden openlijk besproken, ter vergroting van het bewustzijn en om herhaling te voorkomen. - Risk & opportunity management en key controls Het identificeren en analyseren van risico’s en kansen is een continu proces en een essentiële component van een effectieve interne controle. Op basis hiervan, en ook van de risk tolerance (risicotolerantie)-analyse van de Groep, worden de key controls binnen de werkprocessen opgenomen in het key control-register en wordt de effectiviteit ervan voortdurend bekrachtigd en gevolgd. Daarnaast rapporteren alle individuele werkmaatschappijen ieder kwartaal op basis van ‘responsibility sheets’ (overzicht van verantwoordelijkheden), die een duidelijke definitie geven van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het lokale management en de manier waarop deze moeten worden toegepast en uitgevoerd. Deze responsibility sheets worden in de kwartaalbesprekingen van de raad van bestuur met het management besproken. Verzekerbare risico’s worden regelmatig beoordeeld, samen met de risk tolerance-beoordeling, om te bepalen welke risico’s naar de verzekeringsmarkt overgeheveld worden. - Best practices, beleid en processen Er bestaan strikte procedures met betrekking tot financiële rapportage, investeringsprocedures, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheidsstructuren. Randstad heeft ook een integriteitscode. Daarnaast zijn blauwdrukken voor bepaalde best practice werkprocessen gedefinieerd, waaronder beheersmaatregelen, en deze zijn of worden in alle individuele werkmaatschappijen ingevoerd. Onze ambitie om onze leerpunten met de ‘copy & paste’-methode door de organisatie te verspreiden worden door de best practices ondersteund.

Randstad Holding nv

21


- Planning & prestatiemeting en -management Onze strategie is vast verankerd in onze operaties. Er is een businessplanning- en rapportagecyclus ingesteld om te meten of we onze strategie consistent uitvoeren en onze doelen bereiken. De business planningcyclus is een afgeleide van de strategische planningcyclus, waarin stuurvariabelen en mijlpalen zijn gedefinieerd die de resultaten afzetten tegen de planning. Verder hebben we een maandelijkse financiële rapportagecyclus, waarin zowel financiële als niet-financiële informatie is begrepen. Ook zijn er regelmatig gewone bijeenkomsten en op kwartaalbasis intensieve beoordelingsbijeenkomsten tussen de raad van bestuur en lokaal management. Controle- en beoordelingsactiviteiten Interne en externe teams beoordelen periodiek de effectiviteit van het risk & control framework. De raad van bestuur, group control en lokale management teams houden kwartaalbesprekingen. De auditcommissie van de Groep, met CEO en CFO, corporate accounting, business control en externe accountant, bespreken en monitoren het risicomanagement en de controlemechanismen, de kwaliteit van de financiële informatie, de naleving van de aanbevelingen van de accountants en de belastingplanning. Daarnaast bespreken en monitoren ad hoc lokale interne auditcommissies, bestaande uit de CFO van de Groep, de lokale CEO en CFO, corporate accounting en group control, de voortgang op specifieke onderwerpen. Op groepsniveau is een aparte controlefunctie in het leven geroepen, die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen, implementeren en onderhouden van beleid, procedures en het rapporteren met betrekking tot ons risico- en kansenmanagement en interne controles. Het jaarplan van deze functie omvat het monitoren en rapporteren over de effectiviteit van de belangrijke controles in de processen, en zorgt ervoor dat de zwakke punten adequaat worden aangepakt. De resultaten worden besproken in beoordelingsbijeenkomsten van het interne controleteam met het betreffende lokale management team. De externe controles worden uitgevoerd door een externe accountant. Group control voert samen met een gespecialiseerde externe adviseur de controle op het verzekerbaar risico uit.

22

Risk tolerance De raad van bestuur stimuleert het aangrijpen van nieuwe kansen om de doelstellingen van de Groep te behalen, met gebruikmaking van innovatieve methoden, maar met controleerbare risico’s. Er is ‘risk tolerance’ gedefinieerd om Randstad binnen de grenzen van risk & opportunity management te laten opereren.

-

De risk tolerance of risk appetite (risico-acceptatie) van de Groep is gebaseerd op interne en externe componenten, zoals: Maatstaven voor resultaten: EBITA-doelstelling 5-6%; Financiële kracht op de lange termijn: interne limiet voor de rentedekkingsratio en de terugbetalingscapaciteitsratio; Kortetermijnliquiditeit: kasstroom uit operationele activiteiten en werkkapitaal; Naleving van (lokale) weten regelgeving; Externe (economische) omgeving; Reputatie.

Randstad Holding nv

In kaart brengen van risico’s en kansen: risicobeoordeling nader verklaard Bij Randstad classificeren en identificeren we risico’s en kansen op basis van twee dimensies (zie onderstaande tabel): risicoeffect en risicotype. Binnen risico-effect onderscheiden we torpedorisico’s en latente risico’s. Torpedorisico’s kunnen een directe financiële invloed hebben of kunnen de continuïteit van Randstad direct in gevaar brengen, terwijl latente risico’s geen direct effect hebben, maar mogelijk torpedorisico’s kunnen worden als ze niet goed gemanaged worden. De tweede dimensie van het raamwerk onderscheidt de risicotypen: strategisch, operationeel, juridisch, organisatorisch en financieel. Alle risicotypen zouden uiteindelijk kunnen leiden tot reputatierisico’s. Risico’s bij Randstad in kaart gebracht Bedrijfsrisico’s

Juridisch

Strategisch Operationeel

Organisatorisch

Financieel

Torpedorisico’s Latente risico’s Reputatierisico

-

Als een risico is geïdentificeerd, dan is de aanpak als volgt: Inschatting van de omvang van het risico; Beoordeling van de kans dat het risico optreedt; Beoordeling van de effectiviteit van interne controles; en Ontwikkeling van specifieke acties die het risico tot een aanvaardbaar niveau terugbrengen. Het mag duidelijk zijn dat er geen goedkope manier is om risico’s te elimineren. Het management moet echter bepalen wat een acceptabel risiconiveau is en ernaar streven het risico op of onder dit niveau te houden. Alle relevante risico’s worden op een systematische manier geanalyseerd en beoordeeld volgens ons risk & control framework. Het risk & opportunity managementproces is onderdeel van de businessplanning- en beoordelingscyclus. Aan wat voor typen relevante risico’s staat de Randstad Groep bloot? Bedrijfsrisico Het bedrijfsrisico van de Randstad Groep omvat zowel strategische als operationele risico’s. Strategische risico’s hebben in het algemeen betrekking op de bedrijfsomgeving. Hieronder vallen onderwerpen zoals de attractiviteit van markten, wijzigingen in de weten regelgeving, het gedrag van concurrenten en de algemene economische situatie. Onze reactie op deze veranderingen is essentieel bij het uitvoeren van onze strategie.

Voorbeelden: - De deregulering van wetten heeft een positief effect gehad op de hele uitzendbranche in Duitsland. Randstad heeft haar kansen in Duitsland in een vroeg stadium herkend. We waren het eerste bedrijf dat actie ondernam in deze consoliderende markt en we hebben hier veel voordeel van.


- Anderzijds is Randstad, vanwege de focus op andere initiatieven, nog niet actief op de liberaliserende Japanse markt. - Afhankelijkheid van de aantrekkelijke Nederlandse markt wordt beschouwd als strategisch risico. Vanwege onze verbeterde winstgevendheid en uitgevoerde internationale groeien uitbreidingsstrategie, versterkt door een aantal overnames, zijn we nu minder afhankelijk geworden van onze thuismarkt. Operationele risico’s houden verband met die gebieden waarin de Randstad Groep op dagelijkse basis waarde wil creëren. Personeel is het belangrijkste goed van onze organisatie. Dit betekent dat ongunstige veranderingen in het verloop bij de eigen medewerkers, en vooral intercedenten zorgvuldig gemanaged en gemonitored worden. Operationele risico’s bij detachering zijn leegloop en ziekte van flexwerkers. Voorbeelden: - Voor een uitzendorganisatie is het van het allergrootste belang dat de uren die flexwerkers hebben gewerkt correct aan hen worden uitbetaald en correct worden gefactureerd aan klanten. We controleren periodiek of het aantal gewerkte uren gelijk is aan het aantal gefactureerde uren. - Verloop bij intercedenten: we hebben gemerkt dat een te groot verloop groei in de weg staat. Om te zorgen dat het verloop acceptabel blijft, monitoren we dit, houden we medewerkertevredenheidsonderzoeken en ontwikkelen en implementeren we opleidings- en management developmentprogramma’s. Daarnaast bestaat er een uitgebreid introductieprogramma met actieve betrokkenheid van het management. Juridische risico’s Juridische risico’s betreffen het naleven van weten regelgeving. Enerzijds komen risico’s voort uit de continu veranderende en zich ontwikkelende juridische omgeving en de invloed van CAO’s. Anderzijds kunnen wijzigingen in regelgeving ook kansen opleveren (zie ook strategische risico’s). Een ander type juridisch risico is de contractuele aansprakelijkheid tussen de klant, Randstad en de flexwerker. Dit risico omvat ook schade, veroorzaakt door flexwerkers en de effecten van stakingen. Voorbeeld: - Randstad streeft naar dienstverlening volgens de algemene voorwaarden. Als we overeenkomen om onder andere voorwaarden te leveren, specificeren we zo duidelijk mogelijk de maximale verantwoordelijkheid en de financiële risico’s voor Randstad, in nauwe samenwerking met onze (lokale) juridische afdeling. De prijsstelling zou voldoende moeten zijn om de risicogerelateerde kosten af te dekken. Het is onze doelstelling om nooit vervolgschade en/of productaansprakelijkheid te accepteren. Organisatorische risico’s Hierbij gaat het om de risico’s die voortkomen uit de interne organisatie. ICT is essentieel voor operationele continuïteit. Daarnaast omvatten organisatorische risico’s mogelijke fraude of diefstal, interne controle, invoering van beleid, integratie van aangekochte bedrijven en in hoeverre terugval- en crisisprocedures afdoende zijn. We scharen ook snelheid en flexibiliteit van respons en reactietijd onder deze groep risico’s.

Renate Deken, manager werving & selectie, Randstad Nederland: ‘Wat ik fascinerend vind aan mijn werk, is dat ik HR doe binnen een HR-organisatie. Dat geeft je een andere invalshoek. Ik doe de werving & selectie van intercedenten, management trainees en managers voor Randstad zelf. Voor mij betekent ‘de beste mensen’ dat je een contract hebt voor een bepaald aantal uren per week, maar dat je je 24 uur per dag bij het bedrijf betrokken voelt. Daar kijk ik naar bij de selectie. Hetzelfde geldt voor de grote evenementen die ik organiseer. Ik vond het erg goed om te horen dat we ‘de beste bemanning ooit’ hadden voor het Olympische Holland Heineken House in Athene. We proberen dat zelfde compliment te krijgen voor het personeel dat we leveren aan de ABN AMRO-paviljoens over de hele wereld tijdens de Volvo Ocean Race 20052006.’

Voorbeelden: - Payrolling en facturering zijn afhankelijk van ICT-systemen. De tijdige betaling van flexwerkers is cruciaal voor hun binding en daardoor ook voor de organisatie. De CIO van de Groep volgt dit nauwlettend. - Randstad streeft naar geïntegreerde ICT-systemen (backen frontoffice) om te kunnen profiteren van grotere schaalvoordelen. Onze afhankelijkheid van en blootstelling aan ICT-systemen neemt steeds toe en de veiligheid moet dan ook voortdurend verbeterd worden. Financiële risico’s Hieronder verstaan we typische niet-ondernemingsrisico’s. Dit kunnen risico’s zijn met betrekking tot de debiteurenportefeuille – de grootste balanspost aan de activazijde – en belastinggerelateerde risico’s. Een beschrijving van een aantal specifieke risico’s, zoals valuta-, rente-, krediet- en liquiditeitsrisico’s staat op pagina 57 van de jaarrekening.

Randstad Holding nv

23


Voorbeelden: - Randstad voert gericht beleid om kredietrisico te beperken. Elke werkmaatschappij heeft blauwdrukken ingevoerd voor het debiteurenmanagement, waardoor de kosten van oninbare vorderingen al lange tijd laag zijn. Ons kredietrisico bij grote klanten is minder dan 2%. - Randstad heeft als EBITA-doel 5 tot 6% van de omzet door de cyclus heen. Daarom is structurele flexibiliteit in de kostenstructuur een strategische noodzaak. Randstad heeft een variëteit aan middelen om deze flexibiliteit te sturen. Voorbeelden zijn: het unit-sturingsmodel, doelstellingen voor de mix en duur van arbeidscontracten van interim-professionals en geselecteerde flexwerkers in Duitsland en Nederland, actief management van personeelsverloop, intern gebruik van uitzendkrachten, beperkte duur van huurcontracten, en uitbesteding van bepaalde ICT-onderdelen. Een ander voorbeeld van flexibiliteit is ons financieringsbeleid. Bijna alle rentedragende schulden hebben een variabele rente. Randstad is van mening dat zij, grotendeels, een natuurlijke dekking heeft tegen hogere rentetarieven. Hogere rentetarieven gaan meestal gepaard met een economische opleving en normaal gesproken een hoger EBITDA-niveau. Dit betekent dat in de rentedekkingsratio (EBITDA gedeeld door financiële baten en lasten) de teller en noemer aan elkaar zijn gerelateerd.

24

Reputatierisico’s Als bovengenoemde risico’s niet adequaat gemanaged worden, kunnen ze reputatierisico’s worden, die een gevaar vormen voor onze relatie met belanghebbenden, en uiteindelijk strategische risico’s kunnen worden. Randstad definieert reputatierisico als de hefboomwerking van een ander risico. We beheersen dit risico door dagelijks in elke vestiging onze kernwaarden uit te voeren, zoals beschreven in onze gedragscode. We zijn ons bewust van de belangen en verwachtingen van belanghebbenden. We communiceren actief met hen en investeren in public relations. Ontwikkelingen 2005 en prioriteiten 2006 Control-omgeving Randstad heeft in 2005 de integriteitscode ingevoerd met betrekking tot klachten, rapportages en zorgen van medewerkers over mogelijk wangedrag (klokkenluiderprocedure). Randstad heeft daarnaast een blauwdruk geïmplementeerd, een geïntegreerd autorisatie- en beheersraamwerk voor holding en werkmaatschappijen, waarmee de lokale directeur de dagelijkse activiteiten beheerst en de holding toezicht houdt op materiële beslissingen die goedkeuring vooraf behoeven. Controlesystemen Randstad voert jaarlijks in het hele bedrijf een risico-analyse uit. Een projectteam, bestaande uit in- en externe accountants, heeft in 2005 elke werkmaatschappij en de holding beoordeeld. De doelstelling was de belangrijkste risico’s te identificeren en te documenteren, de effectiviteit van de controlemechanismen die deze risico’s verminderen, te beoordelen en het risicobewustzijn en de discipline te vergroten. De belangrijkste conclusies waren dat het risicobewustzijn en de effectiviteit van de belangrijkste controlemechanismen in 2005 verbeterd zijn. In 2005 lag de focus op het versterken

Randstad Holding nv

van de effectiviteit van bestaande interne controlemechanismen. Daarnaast hebben we een aparte controlefunctie op groepsniveau gecreëerd, met verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen, implementeren en onderhouden van het beleid, de procedures en het rapporteren met betrekking tot ons risicomanagement en interne controlemechanismen. Ter verbetering van ons interne risico- en kansenmanagement wil de onderneming de volgende punten verbeteren: - De juridische functie; - De integratie van risico- en kansenmanagement in onze periodieke controlecyclus; en - Meer bewustzijn op het gebied van risico- en kansenmanagement bij alle managementlagen in de organisatie. Monitoring Randstad heeft een ‘responsibility sheet’ ingevoerd voor senior management, inclusief staffunctionarissen. In de praktijk betekent dit dat zij de sheet gebruiken om hun controle over de strategische, tactische en operationele aspecten van hun verantwoording, verantwoordelijkheidsgebieden en het voldoen aan relevante wetgeving te evalueren en daarvoor te tekenen. In 2005 kwam de auditcommissie vier maal bijeen. De besproken onderwerpen bevatten het verstrekken van financiële informatie door de onderneming, de werking van de interne risicomanagementen controlesystemen, de naleving van aanbevelingen van in- en externe accountants, het beleid van Randstad inzake belastingplanning, de relatie met de externe accountant, de financiering van het bedrijf en de toepassing van ICT. Bovendien heeft de auditcommissie haar reglement beoordeeld. Nederlandse corporate governance code (code-Tabaksblat) Randstad heeft, in overeenstemming met best practicebepaling II.1.4 van code-Tabaksblat en de aanbevelingen van de monitoringcommissie de interne systemen voor risicomanagement en controle vaste vorm gegeven. Daarnaast wordt de beoordeling van het effectief functioneren van de interne controlesystemen op het gebied van financiële rapportage beschreven in de afsluitende paragraaf, zoals voorgeschreven door de code-Tabaksblat. Conclusie De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de interne risicomanagementen controlesystemen van Randstad en voor de beoordeling van de effectiviteit daarvan. De systemen zijn ontworpen om risico’s, die onze doelstellingen in de weg staan, te beheersen, maar ze kunnen materiële vergissingen, fraude en schending van weten regelgeving niet met absolute zekerheid voorkomen. De raad van bestuur heeft de risico’s waaraan de Groep is blootgesteld, beoordeeld en geanalyseerd en heeft de ‘control’omgeving voor het financiële jaar 2005 beoordeeld. De uitkomst hiervan is medegedeeld aan de auditcommissie en de raad van commissarissen en besproken met de externe accountant. Kijkend naar de in 2005 uitgevoerde activiteiten, is de raad van bestuur van mening dat de interne risicomanagementen controlesystemen voldoende zekerheid geven dat de financiële informatie uit deze systemen betrouwbaar is en dat de weten regelgeving wordt nageleefd.


Analyse van het resultaat en de financiële positie International Financial Reporting Standards (IFRS) De jaarrekening over 2005 is opgesteld in overeenstemming met IFRS. Naast een wijziging in de classificatie van een aantal posten, zijn de effecten van de gewijzigde grondslagen voor financiële verslaggeving, in vergelijking met de voorgaande grondslagen, beperkt. De belangrijkste verschillen zijn: - Met ingang van 1 januari 2005 zijn de preferente aandelen geclassificeerd als schuld in plaats van als eigen vermogen. Daardoor zal het dividend op preferente aandelen vanaf 2005 worden opgenomen in de nettofinancieringskosten. - De reële waarde van op aandelen gebaseerde beloningen wordt verantwoord als personeelskosten gedurende de vestigingsperiode; het negatieve effect op de bedrijfskosten bedroeg 3 4,3 miljoen (2004: 3 1,6 miljoen negatief). - Afschrijving op overige immateriële vaste activa geïdentificeerd bij acquisities vanaf 2004; goodwill wordt niet meer afgeschreven, maar getoetst op bijzondere waardeverminderingen. Overige wijzigingen hadden geen materieel effect. Meer details met betrekking tot de overgang naar IFRS zijn opgenomen in toelichting 47 van de geconsolideerde jaarrekening. Winst- en verliesrekening

Geconsolideerde winsten verliesrekening over 2005 in miljoenen 3

2005

2004

Netto-omzet

6.638,5

5.764,2

Directe kosten

5.233,3

4.546,0 1.405,2

Brutowinst Verkoopkosten

1.218,2

771,6

686,3

342,7

306,3

Algemene beheerskosten Totaal bedrijfskosten Bedrijfsresultaat

1.114,3

992,6

290,9

225,6

Nettofinancierings(9,2)

kosten

(2,2)

Resultaat voor 281,7

223,4

resultaat

(39,8)

(20,7)

Nettowinst

241,9

202,7

belastingen Belastingen over

25 Omzet De omzet van de Groep steeg sterk met 15% tot 3 6.638,5 miljoen, van 3 5.764,2 miljoen in 2004. De autonome groei was met 14% indrukwekkend. Acquisitie-effecten hebben voor 1% bijgedragen aan de groei en de invloed van valutaresultaten op de omzetgroei was per saldo nul. In 2005 hebben we beter gepresteerd dan de meeste van onze markten. Duitsland (28%), België & Luxemburg (16%) en Nederland (14%), hadden een sterke autonome groei, met als gevolg een versteviging van onze positie als marktleider in deze landen. Ook Frankrijk (17%) en Italië (21%) hebben aanzienlijk aan deze groei bijgedragen. In de VS was de

Toe te rekenen aan gewone aandeelhouders: Nettowinst

241,9

202,7

–

8,6

Af: dividend op preferente aandelen Nettowinst voor gewone aandeel241,9

194,1

Gewoon

2,10

1,68

Verwaterd

2,09

1,68

EBITA 1

299,1

226,4

EBITDA2

339,2

267,8

houders

Winst per gewoon aandeel (3)

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en bijzondere waardeverminderingen goodwill. ‘Wat mij bevalt bij Tempo-Team is de no-nonsense cultuur, de openheid en de duidelijkheid. We zijn doeners…’ Alieke de Vries-Reurink, vestigingsmanager, Tempo-Team.

2 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen goodwill.

Randstad Holding nv


autonome groei lager, als gevolg van onze focus op winstgevendheid in plaats van marktaandeel.

Geconsolideerde balans per 31 december 2005 2005

in miljoenen 3

Acquisities uit voorgaande jaren in Zweden, Polen en België, hebben in de lijn der verwachting gepresteerd. Brutowinst en brutomarge De brutowinst steeg in 2005 van 3 1.218,2 miljoen naar 3 1.405,2 miljoen. De brutomarge van 21,2% was iets hoger dan vorig jaar (21,1%). Noord-Amerika droeg belangrijk bij aan de groei van de brutomarge, voornamelijk vanwege wijzigingen in de klantenportefeuille en onze focus op winstgevendheid in plaats van omzetgroei. De brutomarge in Noord-Amerika steeg in 2005 met 0,8% tot 19,0%. De brutomarge in Nederland en België was min of meer stabiel vergeleken met vorig jaar. De brutomarge in Duitsland daalde van 26,7% tot 25,1% als gevolg van een groter aandeel grote klanten en geleidelijke veranderingen in de businessmix, gecompenseerd door een verbeterde productiviteit.

26

Bedrijfskosten De totale bedrijfskosten bedroegen in 2005 3 1.114,3 miljoen, vergeleken met 3 992,6 miljoen in 2004. De invloed van valutaresultaten op de bedrijfskosten was te verwaarlozen. Acquisities resulteerden in een toename van de bedrijfskosten met circa 3 12 miljoen. Bedrijfskosten als percentage van de omzet daalden van 17,2% in 2004 naar 16,8% in 2005, als gevolg van onze groei-investeringen (onder andere 75 vestigingen en 233 gespecialiseerde units geopend in 2005) en een efficiëntieverbetering. De personeelskosten stegen met 13,9% vergeleken met vorig jaar (2005: 3 759,6 miljoen; 2004: 3 666,8 miljoen). Het gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE) steeg met 9,5% vergeleken met vorig jaar. Het grote aantal nieuwe eigen medewerkers ter ondersteuning van onze groei resulteerde in een stijging van de wervingsen opleidingskosten. De bedrijfskosten werden negatief beïnvloed door een aantal incidentele posten van circa 3 5,0 miljoen. Dit heeft voornamelijk betrekking op een bijzondere waardevermindering van goodwill als gevolg van een minder positieve verwachting door gewijzigde weten regelgeving. Verder stegen na overnames in 2004 en 2005,

2004

Activa Materiële vaste activa

99,3

79,3

Immateriële vaste activa

81,1 111,3

Latente belastingvorderingen Overige vaste activa

336,2 339,7 4,9

8,7 555,2

Vaste activa

505,3

Kortlopende vorderingen Liquide middelen

1.292,5

1.073,7

453,8

369,8

Vlottende activa

1.746,3

1.443,5

Totaal activa

2.301,5

1.948,8

536,2

507,1

Eigen vermogen en verplichtingen Eigen vermogen Langlopende verplichtingen

688,3

535,6

1.077,0

906,1

Kortlopende verplichtingen Verplichtingen

1.765,3

1.441,7

2.301,5

1.948,8

Totaal eigen vermogen en verplichtingen

Balans en liquide middelen indicatoren, 2005 2005

2004

398,7

303,0

5,3%

4,8%

53

54

206,0

149,0

424,0

121,7

n.v.t.

n.v.t.

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

3,6

4,6

Vrije kasstroom

2,2

3,5

Balans Operationeel werkkapitaal in miljoenen 3 Gemiddeld operationeel werkkapitaal als % van netto-omzet Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde) Liquiditeitspositie in miljoenen 3 Rentedekking (EBITDA op financiële baten en lasten) Nettoschuld op EBITDA

‘Klanten willen de beste mensen. Mensen willen de beste bedrijven. Dan komen wij in beeld…’ Frans Lusterman, commercieel directeur, Yacht Nederland.

Kasstroom in % van netto-omzet

1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen minus handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente aandelen. 2 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.

Randstad Holding nv


de afschrijvingen op overige immateriële vaste activa in 2005 (3 3,4 miljoen) vergeleken met 2004 (3 0,8 miljoen).

Kasstroomoverzicht, 2005 in miljoenen 3

Nettofinancieringskosten Na de invoering van IFRS wordt het dividend op preferente aandelen (3 8,4 miljoen) per 1 januari 2005 geclassificeerd binnen de nettofinancieringskosten. In de vergelijkende cijfers over 2004 in de winsten verliesrekening is het dividend op preferente aandelen niet verantwoord in de nettofinancieringskosten. De winst per aandeel voor gewone aandeelhouders is hierdoor niet gewijzigd. Op 18 november 2005 is het dividend op preferente aandelen vastgesteld op 4,32% (was 5,17%). Vanaf deze datum bedraagt het dividend 3 0,284 per preferent aandeel, of 3 7,2 miljoen per jaar (voorheen: 3 8,6 miljoen per jaar). Het dividend voor 2005 is pro rata berekend: 3 8,4 miljoen (3 0,333 per aandeel).

2005

2004

317,5

322,8

(79,3)

(58,1)

238,2

264,7

Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal Operationeel werkkapitaal Nettokasstroom uit operationele activiteiten Netto-investeringen in materiële vaste

Belastingen over resultaat In 2005 bedroeg het effectieve belastingpercentage 14,1%. Conform 2004 werden in 2005 de belastingen over het resultaat materieel beïnvloed, voornamelijk door een daling van het vennootschapsbelastingtarief in Nederland. Als gevolg van deze daling, en onze belastingplanning, kon een bedrag aan latente belastingverplichtingen (zogenaamde inhaalverplichtingen) vrijvallen ten gunste van de winsten verliesrekening. De positieve eenmalige belastingeffecten bedroegen in 2005 3 10,5 miljoen, of 3,7% in effectief belastingpercentage (2004: 3 44,0 miljoen, of 19,7% in effectief belastingpercentage). Met ingang van 1 januari 2006 heeft Randstad haar corporate treasury afdeling van Amsterdam naar Brussel verplaatst en profiteert hiermee van de nieuwe Belgische belastingwetgeving (notionele interestaftrek faciliteit).

activa en software

(57,9)

(38,5)

(34,3)

(29,6)

0,0

4,1

Ververving dochtermaatschappijen Overig Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

(92,2)

(64,0)

Vrije kasstroom

146,0

200,7

27 Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

(81,1)

(30,5)

64,9

170,2

279,4

105,3

64,9

170,2

Nettotoename in liquide middelen

Winst per aandeel Als gevolg van het bovengenoemde steeg in 2005 de verwaterde winst per gewoon aandeel voor afschrijvingen, overige immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill met 28% naar 3 2,15 (2004: 3 1,68). Balans

en kortlopende rentedragende schulden

Liquide middelen en kortlopende

Niet-vlottende activa Het totaal aan niet-vlottende activa steeg met 3 49,9 miljoen naar 3 555,2 miljoen. Investeringen in materiële vaste activa waren in 2005 hoger (3 48,4 miljoen) dan de afschrijvingen van 3 26,1 miljoen. De uitgaven voor verbouwingen waren hoog vanwege de wereldwijde introductie van vestigingsinrichting en andere merkendragers die de merkbekendheid hebben verbeterd. Daarnaast zijn 75 vestigingen geopend in 2005. Per saldo namen de immateriële vaste activa toe met 3 30,2 miljoen, dankzij goodwill en immateriële vaste activa met betrekking tot acquisities, voornamelijk in de tweede helft van 2005.

rentedragede schulden per 1 januari Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden Omrekenverschillen (negatief) /positief

(7,8)

3,9

Liquide middelen en kortlopende

Operationeel werkkapitaal Het operationeel werkkapitaal nam toe met 3 95,7 miljoen tot 3 398,7 miljoen ultimo 2005. Dit is voornamelijk het gevolg van het groeien van de businessactiviteiten. De voort-

rentedragende schulden per 31 december

336,5

279,4

Randstad Holding nv


schrijdende gemiddelde debiteurentermijn daalde naar 53 dagen, vergeleken met 54 dagen vorig jaar, ondanks de implementatie van ons nieuw ICT-systeem in Nederland, genaamd Mondriaan. Liquiditeitspositie De liquiditeitspositie bedroeg op 31 december 2005 3 206,0 miljoen, 3 57,0 miljoen hoger dan vorig jaar (3 149,0 miljoen). Daarnaast heeft Randstad de beschikking over een aanzienlijk bedrag aan gecommitteerde kredietfaciliteiten (inclusief de mogelijkheid voor trekkingen onder de gesyndiceerde kredietfaciliteit). Acquisities van dochtermaatschappijen, voornamelijk in het vierde kwartaal, hadden in 2005 een negatief effect op de liquiditeitspositie van 3 34,4 miljoen. Kasstroomoverzicht De operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal (2005: 3 317,5 miljoen) bleef op ongeveer hetzelfde niveau als vorig jaar. Het hogere bedrijfsresultaat van dit jaar komt overeen met de hoge ontvangst aan vennootschapsbelasting in 2004. De nettokasstroom uit investeringsactiviteiten bedroeg 3 92,2 miljoen negatief (2004: 3 64,0 miljoen negatief) als gevolg van investeringen in materiële vaste activa en acquisities. In combinatie met de hogere dividenduitkeringen in 2005 (3 84,8 miljoen) in vergelijking tot vorig jaar (3 37,4 miljoen) bedroeg de nettotoename van de liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden 3 64,9 miljoen. 28 Acquisities Randstad richt zich voornamelijk op autonome groei. Daarnaast groeien we ook door acquisities. Over het algemeen geven we de voorkeur aan kleine en middelgrote overnames, om een specifiek segment of geografisch gebied in te vullen. In het tweede kwartaal van 2005 heeft Randstad Hageweld overgenomen ter verbetering van onze leidende positie in de Nederlandse markt voor technische specialisaties. In de tweede helft van 2005 is Randstad een aantal acquisities overeengekomen. We hebben onze wervingen selectieactiviteiten versterkt door de acquisitie van het financiële wervingen selectiebureau Martin Ward Anderson in het VK en EmmayHR in India. Daarnaast hebben we de positie van HR solutions versterkt door de overname van payroller Gamma in Nederland en loopbaanbegeleider Galilei in België. In januari 2006 hebben we uitzendorganisatie Bindan en projectingenieursbureau Teccon overgenomen, resulterend in een versterking van onze marktleiderspositie in Duitsland. Daarnaast zijn we in 2005 gestart in China en Turkije. Verwachtingen Onze goede resultaten in 2005 zijn bereikt door de toewijding van onze medewerkers, die op de solide basis van Randstads strategie werken. Wij zijn van mening dat wij in staat zullen zijn om marktaandeel te blijven winnen, productiviteit te verbeteren en meer specialisaties toe te voegen in bestaande markten. Bovendien zijn we van plan om naar nieuwe segmenten en geografische markten uit te breiden. Door middel van selectieve acquisities zullen we onze positie versterken.

Randstad Holding nv

‘Bij Randstad zoeken we naar de beste oplossing, niet naar een snelle winst…’ Niels-Holger Albrecht, procestrainer bij Randstad Duitsland.


Wet- en regelgeving Randstad is actief in 19 verschillende landen. In elke markt is andere weten regelgeving van kracht. Randstad is als organisatie altijd al betrokkenheid geweest bij het creëren van een rechtvaardige werkomgeving voor haar flexwerkers en interim-professionals. Tegelijkertijd zijn we van mening dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt, met zekerheden voor flexwerkers, duidelijke en positieve effecten heeft op de productiviteit en concurrentiekracht van bedrijven. Flexibiliteit kan een zeer effectief middel zijn voor zowel werkgevers als werknemers. Al sinds 2000 is er in de Europese Unie (EU) actie ondernomen om te komen tot een richtlijn voor tijdelijk werk. Deze actie kwam voort uit de zogenaamde Lissabon-strategie die duurzame economische groei nastreeft door het creëren van meer en betere banen in de EU. Uitgebreid onderzoek laat zien dat in 2010 het aantal Europese flexwerkers zou kunnen groeien van circa 2,0 miljoen tot 6,5 miljoen. Een van de redenen voor groei is dat de uitzendbranche werklozen en starters toegang tot de arbeidsmarkt kan geven. Een randvoorwaarde is deregulering gekoppeld aan zekerheden voor flexwerkers en interim-professionals. Branchebetrokkenheid Tot voor kort was in veel EU-landen uitzenden niet toegestaan, of uitzendondernemingen mochten niet in bepaalde sectoren werken. De weten regelgeving was vaak enkele decennia oud. Deze was – terecht – gericht om tijdelijke medewerkers te beschermen tegen uitbuiting. Het bestrijden van alle vormen van uitbuiting heeft in Randstads benadering van haar activiteiten altijd centraal gestaan. Daarom verwelkomt Randstad discussies over initiatieven op het gebied van weten regelgeving, vanuit zowel zakelijk als sociaal oogpunt, en neemt hier aan deel. We zijn op verschillende manieren betrokken bij de weten regelgeving. Randstad is een vooraanstaand lid van de internationale organisatie van uitzendwerkgevers (CIETT). Op nationaal niveau werkt Randstad samen met sociale partners – overheid, werkgeversorganisaties en vakbonden. We nemen in vrijwel alle landen waarin Randstad actief is, deel in nationale bonden. Unilaterale deregulering De voortgang van de EU-deregulering is langzaam, zoals vermeld in 2003 en 2004. En er is tot op de dag van vandaag geen EU-richtlijn. Daardoor hebben verscheidene landen een unilaterale deregulering nagestreefd. Duitsland is een voorbeeld. Dit was een van de meest gereguleerde markten in de wereld. Randstad vervulde een voortrekkersrol in de onderhandeling voor een CAO voor de hele uitzendbranche. In 2004 werd deze van kracht. In Nederland werd een nieuwe CAO onderhandeld die in 2004 van kracht werd. Deze nieuwe CAO stimuleert en reguleert flexibiliteit. In 2005 heeft Frankrijk delen van de arbeidsmarkt gedereguleerd die voorheen door de overheid gecontroleerd werden. Nu kunnen we ook werving & selectie aanbieden in deze uitdagende, door werkloosheid geplaagde markt. Door deregulering kan Randstad haar activiteiten uitbreiden, specialisaties introduceren en de flexibiliteitsdoelstellingen van klanten ondersteunen.

Heide Franken, directeur sociale zaken & marktinnovatie, Randstad Duitsland: ‘Ik ben bij Randstad begonnen in mijn studententijd. Ik was onder de indruk van het businessconcept en zag mooie carrièrekansen. Ik heb managementfuncties vervuld in Duitsland, Nederland, Zwitserland en bij Yacht Europa. Sinds 2001 ben ik terug in Duitsland. Een van mijn belangrijkste taken was de beïnvloeding van het politieke en sociale circuit ten behoeve van flexibele arbeid. Dit betekent dat ik aanzienlijk betrokken was bij het onderhandelen van de eerste branche-brede CAO in Duitsland. Randstad had er al een. Steeds vaker richten besluitvormers zich tot Randstad voor advies over en inzicht in flexibele arbeid. Naast mijn rol hier, heb ik ook de kans gekregen om voorzitter te zijn van de onlangs opgerichte Randstad stichting. Zoals je ziet: duidelijke carrièrekansen.’

Grensoverschrijdende diensten Een andere EU-richtlijn – de dienstenrichtlijn – zou, als hij door het Europees Parlement aangenomen wordt, kunnen helpen bij het verhelderen van de weten regelgeving. In 2005 heeft het internal market committee (interne marktcommissie) van het Europees Parlement de richtlijn met een kleine meerderheid aangenomen. De richtlijn bepaalt hoe dienstverleners binnen de EU mogen opereren. Als onderdeel van dit raamwerk voor weten regelgeving, zet het standaarden voor de manier waarop diensten zich kunnen bewegen en geleverd kunnen worden over de grenzen heen binnen de EU. De dienstenrichtlijn wil in Europa een ‘level playing field’ creëren voor diensten, waaronder uitzenddiensten. Dit zou Randstad toegang tot nieuwe markten kunnen geven, waarbij de rechten van flexwerkers, die in verschillende landen reizen en werken, worden gewaarborgd. Het Europees Parlement zal in 2006 over de richtlijn stemmen.

Randstad Holding nv

29


Maatschappelijke verantwoordelijkheid De aard van onze activiteiten – het samenbrengen van vraag naar en aanbod van arbeid – impliceert een belangrijke sociale rol voor Randstad. Zo’n 13.430 Randstadmedewerkers helpen dagelijks 254.400 flexwerkers en interim-professionals aan het werk. Randstad is voor werklozen een middel om toegang te krijgen tot de arbeidsmarkt. In veel van onze markten werven we ook actief onder groepen die traditioneel niet aan de arbeidsmarkt deelnemen, zoals langdurig werklozen, immigranten, vluchtelingen en asielzoekers. Door Randstad krijgen veel van deze minderheden kans op werk zonder uitbuiting.

30

2005 was het jaar waarin bestaande netwerken en processen voor maatschappelijk verantwoorde activiteiten binnen Randstad geformaliseerd werden. Dit hoofdstuk van het jaarverslag geeft eerst een overzicht van de filosofie achter het nastreven van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap (MVO) en geeft daarnaast concrete voorbeelden van wat Randstad er intern aan doet om een sociaal verantwoordelijke werkgever te zijn. We laten ook zien welke stappen we nemen om de belanghebbenden in onze sector betrokken te houden. Ten slotte geven we een gedetailleerd verslag van onze activiteiten gericht op verbetering van de maatschappij, met name ons partnership met Voluntary Service Overseas (VSO). Terwijl Randstad op veel gebieden een leidende rol in maatschappelijk verantwoord gedrag speelt, erkennen we dat de inspanningen die in dit hoofdstuk toegelicht worden, slechts enkele stappen zijn op weg naar een onderneming met een nog groter maatschappelijk gevoel. Onze filosofie Een van de kernwaarden van Randstad, sinds de jaren 1960 een gouden regel, is simultane belangenbehartiging. We hebben er bewust voor gekozen deze regel op te nemen in onze kernwaarden en de redenering hierachter is vrij helder. We staan door onze activiteiten in het hart van een netwerk van belanghebbenden met verschillende belangen – klanten, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten, onze eigen medewerkers, leveranciers, werkgevers- en werknemersorganisaties, overheden, vakbonden en de uitzendbranche als

‘Mijn persoonlijke doelstelling is om te groeien, te leren en nieuwe kansen te ontdekken. Ik word op alle fronten aangemoedigd…’ Tiffany Daniel, ICT-programmeur, Randstad Noord-Amerika.

Randstad Holding nv

Wereldwijde en lokale MVO-mijlpalen bij Randstad in 2005: - Organisatiebrede gedragscode en een formele rapportagestructuur om wangedrag te melden; - Ook Randstad in Italië is nu SA8000-gecertificeerd; SA8000 is de eerste controleerbare internationale MVO-standaard; - Net als in Spanje, is in Duitsland een stichting opgericht om achtergestelde groepen aan werk te helpen; - Meer dan 50 activiteiten samen met VSO, waaronder een formeel intern ‘ambassadeurs’-netwerk en specialisten vanuit Randstad in Namibië en Oeganda; - 4.000 desktops en 450 laptops naar Afrika via ‘Close the Gap’; - Lid van United Nations Global Compact; - Randstad is voor de tweede keer opgenomen in de Dow Jones World Sustainability Index; - In Nederland hebben Randstad, Tempo-Team, Capac en Yacht prijzen gewonnen als ‘Great Place to Work’, net als Randstad België voor de derde keer.

geheel. Onze oprichter begreep dat Randstad zelf ook gebaat was bij het helpen van iedereen, bijvoorbeeld het ondersteunen van bedrijven en instellingen bij het vormen van netwerken, en het onderhandelen van een CAO met de vakbonden. Vanuit dit uitgangspunt was Randstad het eerste bedrijf dat nauw samenwerkte met de overheid aan weten regelgeving voor de opkomende uitzendbranche. In de 70-er jaren was Randstad de eerste uitzendorganisatie die voor haar flexwerkers een CAO afsloot met de vakbonden. Deze CAO is nu standaard in de branche. Werd de bedrijfstak vroeger met wantrouwen bekeken, de pioniersactiviteiten van Randstad en de proactieve inspanningen hebben bijgedragen aan het vergroten van de acceptatie van de uitzendbranche als belangrijke speler in een solide en veelomvattende economie. Deze filosofie is niet van toepassing op een enkel geografisch gebied, maar op de hele Randstadorganisatie. Met onze hulp zijn bijvoorbeeld in veel landen CAO’s voor flexwerkers tot stand gekomen. In die landen waar deze overeenkomsten niet bestaan, probeert Randstad dezelfde arbeidsvoorwaarden te creëren voor al haar flexwerkers in de hele onderneming. Met Randstads internationale groei verspreiden we ook onze vaardigheid om belanghebbenden te betrekken bij het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en om de kansen voor werkzoekenden te vergroten, overal waar we actief zijn. De simultane belangenbehartiging is impliciet in de manier waarop wij wereldwijd zakendoen. We houden er ons niet alleen aan als het ons uitkomt, maar overal en altijd. Sociale dialoog De medezeggenschap op het gebied van onderwerpen die de sociale omgeving en de markt aangaan wordt gestimuleerd door ondernemingsraden en het Randstad European Platform for Social Dialogue (Europees platform voor sociale dialoog). Anders dan de naam doet vermoeden, omvat dit platform zowel senior management als medewerkers uit alle landen waar Randstad actief is, inclusief Noord-Amerika. Vertegenwoordigers van Union Network International


(internationale vakbondorganisatie) en gelieerde vakbonden worden eveneens uitgenodigd om de bijeenkomsten bij te wonen. In 2005 is het platform twee maal bijeen geweest. Gespreksonderwerpen waren onder meer: de resultaten van Randstad en trends in HR alsmede HR- en management development-standaarden voor de hele Randstad Groep. Ook de Groepsbrede integriteitscode en het internationale cultuuronderzoek zijn besproken. Het besprokene wordt binnen de hele Groep gecommuniceerd en de belangrijkste punten van de notulen kunnen door alle Randstadmedewerkers worden opgevraagd. Diversiteit Diversiteit is van groot belang voor ons doorlopende succes. We trekken talent aan uit alle hoeken van de wereld en de gelijke en respectvolle behandeling van alle medewerkers, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten staan centraal in onze HR-standaarden. Alle HR-procedures die we ontwikkelen gaan uit van gelijke kansen en behandeling. Discriminatie op grond van ras, huidskleur, sekse, seksuele voorkeur, geloofsovertuiging, leeftijd, politieke overtuiging, land van oorsprong, handicap of sociale achtergrond is verboden. De populatie van de Randstad Groep tracht een afspiegeling te zijn van de verscheidenheid van de maatschappij. Omdat Randstad zich verplicht heeft aan de gelijke behandeling van medewerkers, flexwerkers, interimprofessionals en kandidaten in al onze geografische markten, moeten onze HR-standaarden door de hele Randstadorganisatie toepasbaar zijn. Heel concreet betekent dit dat een aantal werkmaatschappijen op een proactieve manier omgaat met diversiteit bij het aannemen van medewerkers, flexwerkers en interim-professionals, door de introductie van een groter opleidingenaanbod en door manieren te zoeken om obstakels voor indiensttreding weg te nemen. Randstad Frankrijk heeft bijvoorbeeld samen met andere grote ondernemingen een diversiteitshandvest getekend om stappen te ondernemen om diversiteit binnen het personeelsbestand te stimuleren. Een ander voorbeeld is de ondertekening door Randstad België van een ‘Charter for Diversity’ met de Brusselse regering en de Diversity Charter van het Verbond van Belgische Ondernemingen. Randstad België heeft in 2005 ook een afdeling Randstad Diversity opgezet. Deze afdeling werkt samen met meer dan 70 non-profitpartners. In 2005 heeft Randstad België 1.100 mensen gereïntegreerd na langdurige werkeloosheid, ziekte of arbeidsongeschiktheid. In Nederland heeft Randstad HR Solutions, in samenwerking met lokale overheden en het UWV, soortgelijke activiteiten verricht waarbij 5.500 mensen werk hebben gevonden. Bij het helpen integreren voorziet Randstad niet alleen in het zoeken van een baan en matchingactiviteiten, maar ook in coaching en overige ondersteuning om de langdurig werkelozen weer succesvol de arbeidsmarkt te laten betreden. Groepsbrede gedragscode en voorzieningen voor de melding van wangedrag Randstad heeft een gedragscode die voor onze activiteiten de hoogste vorm van professionaliteit vereist. Naast ethische zaken, omvat de gedragscode een groot aantal verschillende onderwerpen, waaronder de manier waarop met vertrouwelijke informatie wordt omgegaan en in welke

Astrid Mandl, marketingspecialist, Randstad Duitsland en VSO-vakdeskundige bij United Disabled Persons of Kenya in 2005: ‘Ik heb altijd al als vrijwilliger in het buitenland willen werken. Daarom was ik erg enthousiast over het RandstadVSO-partnership. Het selectieproces voor vakspecialisten is lang, grondig en heel zorgvuldig. Daarna kun je pas solliciteren bij een organisatie in het veld, die de uiteindelijke beslissing neemt. Ik had deze kans niet kunnen aangrijpen zonder de steun van Randstad en mijn collega’s, die me de mogelijkheid gaven om er tussenuit te gaan. Daarnaast kreeg ik van Randstad een vergoeding, waardoor ik mijn vaste lasten thuis kon betalen, want specialisten krijgen hetzelfde betaald als de lokale bevolking. Verder kreeg ik de garantie dat ik bij terugkomst weer in mijn eigen functie terecht kon. Wat ik heb geleerd in Kenia? Geduld en flexibiliteit, en ik denk dat ik inventiever ben geworden in het oplossen van problemen.’

mate giften mogen worden geaccepteerd. We vragen alle medewerkers om de gedragscode in acht te nemen in de interactie met klanten, collega’s en de maatschappij. Als iemand binnen onze onderneming getuige is van een illegale activiteit, een klacht heeft of iemand zich ziet misdragen, dan zou deze persoon dit normaal gesproken melden bij zijn of haar manager. Dit is soms echter niet mogelijk, bijvoorbeeld vanwege angst voor represailles. Randstad hoopt dat alle activiteiten voor 100% correct worden uitgevoerd, maar in een onderneming die iedere dag 254.400 mensen aan het werk helpt, hoeft dit niet altijd het geval te zijn. Daarom wil Randstad dat er een mogelijkheid is om dit te melden. Daarom heeft Randstad naast een gedragscode ook een voorziening om wangedrag te melden. De integriteitscode beschrijft de stappen die iemand kan ondernemen om een zorg te uiten. Dit betekent dat iemand in goed vertrouwen wangedrag kan melden zonder angst

Randstad Holding nv

31


voor represailles. Het wangedrag kan betrekking hebben op een wettelijke overtreding, potentieel slecht management of het niet of slecht naleven van intern beleid. Bij de integriteitscode van Randstad zijn een telefoonlijn en website beschikbaar waar gevallen – desgewenst anoniem – kunnen worden gemeld. Een integriteitscontactpersoon beoordeelt de zaak en rapporteert terug aan de aanmelder. Klachten en zorgen hebben een vaste plaats op de agenda van de auditcommissie, die direct rapporteert aan de raad van commissarissen van Randstad Holding nv. Sociale partnerships Randstad selecteert actief sociale partnerships die onze kernwaarden en kerncompetenties weerspiegelen. Ons meest actieve Groepsbrede partnership is dat met de internationale non-profit organisatie VSO. Naast dit initiatief ontplooien werkmaatschappijen echter ook op lokaal niveau activiteiten. We geven ondersteuning door middel van mensen en financiële middelen aan projecten die een sterke ‘match’ hebben met onze sociale en zakelijke doelstellingen. We committeren ons doorgaans aan (langetermijn-)projecten die te maken hebben met ofwel de arbeidsmarkt of de ontwikkeling van individueel talent. We stimuleren medewerkers om deel te nemen aan onze initiatieven, maar we proberen ook klanten erbij te betrekken. Een aantal van deze initiatieven zijn: 32

Het Randstad-VSO partnership In juni 2004 heeft Randstad een verregaande samenwerking bekendgemaakt met VSO. Dit partnership past precies bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid die Randstad sinds lange tijd propageert en onze gemotiveerdheid om onze kennis en vaardigheden op wereldwijde schaal toe te passen in het verlichten van armoede. VSO’s kernactiviteit is het matchen van de capaciteiten van vakdeskundigen met de behoeften van gemeenschappen in ontwikkelingslanden. Door gebruik te maken van de competenties van Randstad en te profiteren van haar netwerk kan VSO zelfs een nog positiever effect teweegbrengen. Sinds de oprichting in 1958, heeft VSO meer dan 30.000 vakdeskundigen geplaatst in

Afrika, Azië, het Pacifisch en Caraïbisch gebied en Oost-Europa. VSO werft vakdeskundigen op verschillende gebieden, zoals onderwijs, gezondheidszorg, HIV en AIDS en bedrijfskunde. Door het partnership en met een financiële bijdrage van ongeveer 3 1 miljoen over drie jaar, helpt Randstad VSO met de uitbreiding van het werven van vakdeskundigen en fondsen in Europa en Noord-Amerika. Daarbij kunnen medewerkers en flexwerkers van Randstad zelf als vrijwilliger aan de slag. De hele organisatie is betrokken bij deze samenwerking, en medewerkers van Randstad over de hele wereld hebben enthousiast gereageerd. Binnen de gehele Groep is er betrokkenheid bij het partnership en vele landen hebben initiatieven ontplooid om events en activiteiten te organiseren om de bekendheid van VSO te vergroten. Er vinden momenteel in de hele Randstadorganisatie meer dan 50 activiteiten plaats ter ondersteuning van het partnership. Naast het werven van vakdeskundigen, hebben we VSO in het verleden ondersteund met de terbeschikkingstelling van kantoorruimte, het geven van juridisch advies, het aanvragen van subsidies, het bouwen van netwerken en fondsenwerving. Op het gebied van werving hebben we voornamelijk geholpen bij het vinden van HR- en gezondheidszorgspecialisten en onze fondsenwervingsactiviteiten waren vooral gericht op het ondersteunen van VSO in de hulp aan gebieden die door de tsunami zijn getroffen. De eerste Randstadmedewerker is in het voorjaar van 2005 naar Namibië vertrokken. Vijf anderen zijn door het jaar heen, op andere projecten ingezet. Het partnership van Randstad en VSO wordt gebruikt als case bij de MBA-opleiding aan INSEAD. Randstad heeft ook een interne nieuwsbrief die ieder kwartaal uitkomt en speciaal is gericht op de communicatie en promotie van de VSO-activiteiten binnen Randstad. In 2006 zullen we het partnership verder uitbouwen. Er zijn al negen nieuwe Randstadmedewerkers geselecteerd om begin 2006 naar het buitenland te vertrekken, en dat zullen er waarschijnlijk nog veel meer worden. In het komende jaar zullen Randstad en VSO ook een korte film uitbrengen over het werk in Namibië. We hopen dat onze klanten geïnspireerd zullen worden door de inspanningen van VSO en, samen met ons, non-profit-organisaties zullen helpen om sociale- en milieuproblemen aan te pakken door het ter beschikking stellen van hun kerncompetenties. Andere sociale partnerships In Spanje geeft de Randstad Fundación jongeren, oudere vrouwen en minder-validen een kans op de arbeidsmarkt te integreren. Randstad Duitsland heeft ook een stichting opgezet om achtergestelde groepen werkervaring op te laten doen. Randstad Noord-Amerika ondersteunt actief een aantal organisaties, waaronder de March of Dimes (ter verbetering van de gezondheid van kinderen) en de YMCA/YWCA.

‘Ik was op zoek naar flexwerk, maar Randstad bood me een baan aan. Ze zagen potentieel…’ Ombretta Ferrara, intercedente, Randstad Italië.

Randstad Holding nv

Randstad sponsort arbeidsmarktonderzoek aan de Universiteit van Amsterdam (SEO, Stichting voor Economisch Onderzoek). Het instituut publiceert regelmatig het ‘Randstad Jobreport’, waarin trends op het gebied van werk in de Randstadlanden beschreven worden. Randstad financiert ook een leerstoel aan de Universiteit van Amsterdam, die zich in 2006 en 2007 zal richten op demografische ontwikkelingen en migratie als


mogelijke oplossingen voor een toekomstig Europees arbeidstekort. Naast haar eigen onderzoek in de arbeidsmarkt, neemt Randstad bovendien deel in verschillende arbeidsgerelateerde onderzoeken bij andere universiteiten.

De United Nations Global Compact Het UN Global Compact nodigt bedrijven uit om zich te verbinden aan een aantal belangrijke beginselen op het gebied van mensenrechten, arbeidsomstandigheden, het milieu en corruptiebestrijding. Hieronder volgt een samenvatting van de manier waarop Randstad streeft naar de naleving en ondersteuning van deze beginselen.

In 2005 heeft de ICT-afdeling van de Nederlandse werkmaatschappijen (I-bridge) circa 4.000 desktopcomputers en 450 laptops van meer dan drie jaar oud, gedoneerd aan de non-profit-organisatie ‘Close the Gap’ voor gebruik in Afrika. Veel van de laptops zijn naar onderwijsprojecten gegaan.

Mensenrechten Randstad propageert respect voor de bescherming van de mensenrechten en verwerpt misbruik. Randstad is actief lid van CSR Europe en Randstad België, Nederland en Zwitserland zijn National Partner Organizations. Zij propageren de mensenrechtenagenda door deelname aan werkgroepen en ‘benchmark’-sessies.

Randstad ondersteunt Students in Free Enterprise (SIFE). Deze wereldwijde organisatie organiseert op ethiek gebaseerde businesscompetities op 1.800 universiteitscampussen in meer dan 40 landen. In Duitsland doet Randstad de personeelsadministratie voor de Europese afdeling van SIFE. Randstad Nederland helpt instellingen die verbonden zijn aan de non-profit-instelling Charitas met uitzenden HR-diensten tegen een gereduceerde prijs.

Arbeidscondities De beginselen in het UN Global Compact inzake arbeidscondities liggen dicht bij Randstads kernwaarden. Wij geloven dat de beste arbeidscondities een recht zijn, wat niet meer dan logisch is. We leven alle weten regelgeving na die betrekking heeft op de arbeidscondities in onze markten, en in markten waar weinig of geen weten regelgeving is, lobbyen we voor invoering in de hele sector. Tot het moment dat er formele standaarden zijn, zullen we ons steeds aan hoge normen houden. We waren de eerste uitzendorganisatie die CAO’s onderhandelde voor flexwerkers. Nu is dat standaard in de branche. We blijven streven naar goed gereguleerde arbeidsomstandigheden in al onze markten en gaan de dialoog aan met belanghebbenden om te zorgen dat standaarden ingevoerd worden. Randstad verwerpt alle vormen van kinderarbeid. Milieu Randstad is, impliciet aan de aard van de activiteiten, geen onderneming die veel beslag legt op natuurlijke bronnen, en, omdat we een ‘people business’ zijn, leggen we grote nadruk op rechten van mensen en hun sociale welzijn. Niettemin, als er sprake is van een zware milieubelasting, dan proberen we te zorgen dat onze activiteiten niet schadelijk zijn voor de gezondheid en het milieu. We recyclen printercassettes en hebben energiebesparende initiatieven. Zo zijn de ramen op het hoofdkantoor in Diemen voorzien van dubbele beglazing en wordt het hete afvalwater van de gemeentelijke elektriciteitscentrale als verwarmingsbron gebruikt. Daarnaast gebruiken we energiebesparende verlichting. Corruptiebestrijding Randstad verwerpt alle vormen van corruptie en gelooft stellig dat de sector, en Randstad zelf, meer profijt heeft van een concurrerend ‘level playing field’. Normale rapportageprocessen, ondersteund door de integriteitscode, zorgen ervoor dat gesignaleerde corruptie onder de aandacht komt en niet onbestraft blijft.

Randstads betrokkenheid bij de bouw van de Clipper Stad Amsterdam is bekend – werkloze (jonge) mensen kregen de kans om nieuwe vakspecialistische vaardigheden te leren. De Clipper is nu een opleidings- en conferentieschip en heeft hiermee haar sociale rol behouden. Van de conferenties die in 2005 aan boord zijn gehouden, gingen er twee over governance en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De INSEAD business school heeft een bijeenkomst over governance gehouden en de Clipper is uitgeleend aan UN Global Compact voor discussies over de verschillende manieren waarop hun 10 beginselen met betrekking tot mensenrechten en arbeidsvoorwaarden in de curricula van opleidingsinstituten opgenomen kunnen worden.

-

-

-

-

Lidmaatschappen Om de maatschappelijke verantwoordelijkheid op verschillende niveaus verder te brengen, is Randstad actief lid van een aantal organisaties, waaronder: CIETT (internationale organisatie van uitzendwerkgevers) – door ons lidmaatschap streven we naar goed gereguleerde arbeidsomstandigheden; INSEAD Business in Society Executive Roundtable. Randstad is lid van de stuurgroep van de Roundtable om maatschappelijke verantwoordelijkheid op managementniveau te promoten; Corporate Social Responsibility Europe (CSR Europe) – door onze actieve deelname kunnen we helpen het maatschappelijk verantwoord ondernemen te stimuleren; Het United Nations Global Compact; en Samenleving & Bedrijf – richt zich op maatschappelijk verantwoorde doelstellingen, waaronder diversiviteit.

Diemen, 14 februari 2006 De raad van bestuur, B.J. Noteboom Randstad nv J.W. van Holding den Broek R.J. van de Kraats L.J.M.V. Lindelauf

Randstad Holding nv

33

raad van commissarissen

Raad van commissarissen van Randstad Holding nv Eerste

Huidige

benoeming

benoeming tot AVA in

F.W. Fröhlich, voorzitter F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter J.C.M. Hovers W.A.F.G. Vermeend L.M. van Wijk R. Zwartendijk

2003 1999 1995 2003 2002 1999

2007 2007 2009 2007 2006 2008

Overige gegevens met betrekking tot de raad van commissarissen De heer F.W. Fröhlich, voorzitter (1942, Duitse nationaliteit) 1, 2 Econoom, voormalig Chief Financial Officer en vice-voorzitter raad van bestuur Akzo Nobel nv; commissariaten bij Draka nv, Allianz Nederland Groep nv, Gamma Holding nv, Kempen & Co N.V. en ASML nv.

34

De heer F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter (1933, Nederlandse nationaliteit) 1, 3 Econoom, oprichter van Randstad en oud-president-directeur van Randstad Holding nv, lid van de Raad van Advies ING Groep N.V.; commissariaten bij GVB-Amsterdam en MEA nv; voorzitter van de Stichting Maatschappij en Onderneming. De heer J.C.M. Hovers (1943, Nederlandse nationaliteit) 1 Econometrist, oud-voorzitter raad van bestuur Océ N.V. en Stork N.V.; voorzitterschap raad van commissarissen bij GVB-Amsterdam, Inter Access N.V., Smeva nv, Kuster Engineering nv, MPS nv, NEM Holding nv, MEA nv, Mobilly nv; commissariaten bij Wolterink bv en Mignot & De Block B.V.

1 lid van de auditcommissie 2 lid van de nominatie- en remuneratiecommissie 3 lid van de strategiecommissie

De heer W.A.F.G. Vermeend (1948, Nederlandse nationaliteit) 3 Fiscaal jurist, voormalig minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, voormalig staatssecretaris van Financiën, professor European Fiscal Economics aan de Universiteit van Maastricht, senior counsel bij Boer & Croon Strategy and Management Group; commissariaten bij o.a. Maison van den Boer bv, Free Record Shop Holding bv, Nationalevacaturebank.nl, Connexxion Holding nv en de Meeùs Groep B.V. De heer L.M. van Wijk (1946, Nederlandse nationaliteit) 2 Econometrist, president-directeur KLM; vice-voorzitter van de board of directors Air France-KLM; commissariaten bij Northwest Airlines, Martinair en AEGON N.V. De heer R. Zwartendijk (1939, Nederlandse nationaliteit) 3 Econoom, oud-lid raad van bestuur Koninklijke Ahold n.v. en oud-president en CEO Ahold USA; voorzitterschap raad van commissarissen bij Nutreco Holding N.V., Koninklijke Numico N.V., Blokker Holding B.V.

bericht van de raad van commissarissen

Zoals voorgeschreven in artikel 26 van de ondernemingsstatuten, legt de raad van commissarissen u het jaarverslag over 2005 van Randstad Holding nv voor. PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. heeft de jaarrekening gecontroleerd en van een goedkeurende accountantsverklaring voorzien; deze vindt u op pagina 93. Dit verslagjaar is voor de onderneming en haar aandeelhouders wederom erg succesvol geweest. We bedanken de raad van bestuur en alle medewerkers van Randstad voor hun toewijding en geweldige prestaties. De raad van bestuur heeft voorgesteld een dividend in contanten uit te keren van 3 97,2 miljoen op gewone aandelen (3 0,84 per gewoon aandeel) en een dividend in contanten van 3 8,4 miljoen op cumulatief preferente aandelen (3 0,33 per preferent aandeel). Wij keuren dit voorstel goed, alsook het voorstel van de raad van bestuur om het resterende bedrag van 3 144,7 miljoen in te houden en toe te voegen aan de reserves. Wij stellen de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) voor de jaarrekening vast te stellen en het resultaat conform het voorstel van de raad van bestuur te bestemmen. De raad van commissarissen en de raad van bestuur kwamen in het verslagjaar zeven maal bijeen, volgens een vooraf opgesteld schema en vrijwel altijd in de volledige samenstelling. De raad van commissarissen kwam drie maal bijeen zonder aanwezigheid van de raad van bestuur; de voorzitter van de raad van bestuur was bij twee van deze bijeenkomsten aanwezig. De accountants waren bij een vergadering van de raad van commissarissen aanwezig ter bespreking van de financiële resultaten en het jaarverslag over 2004.

raad van bestuur en heeft de voortgang van de onderneming in het behalen van de strategische doelen geëvalueerd. Bijzondere aandacht is besteed aan mogelijke groeipaden, bijvoorbeeld door middel van het versterken van bestaande posities, door uitbreiding naar nieuwe geografische gebieden en van het dienstenaanbod en door het verbreden en verdiepen van HR solutions. Verscheidene samenwerkingsmogelijkheden en overnamekandidaten zijn de revue gepasseerd. En er zijn prioriteiten gesteld voor het behalen van de doelstelling van een gedegen dienstenportefeuille die gedurende de gehele cyclus een sterke winst genereert. - Financiële resultaten: onderbouwd door diepgaande analyses van de auditcommissie, is de jaarrekening geanalyseerd, evenals de kostenontwikkeling, productiviteit, schuldenratio’s en werkkapitaalbehoefte. De raad van commissarissen heeft geconstateerd dat de implementatie van International Financial Reporting Standards (IFRS) succesvol is afgerond. De financieringsmix van de onderneming, de financiering van nieuwe initiatieven en de belastingplanning kwamen ook regelmatig aan bod, waarbij de financiële risico's centraal stonden. Er is speciaal aandacht besteed aan het opstellen van het ‘in-control’-statement. Voor informatie over Randstads risk management & control framework zie pagina’s 21-24. - Het budget voor 2006 is uitgebreid besproken met de raad van bestuur, inclusief een evaluatie binnen het kader van de financiële doelstellingen van de onderneming op de middellange termijn en de macro-economische ontwikkelingen. - Bedrijfsuitoefening: de raad van commissarissen beoordeelt voortdurend de operationele resultaten van de Groep als geheel zowel als de individuele werkmaatschappijen. De operationele risico’s zijn geanalyseerd, ook in het licht van de macro-economische omstandigheden, marktontwikkelingen, weten regelgeving en concurrentieveld.

De belangrijkste gespreksonderwerpen waren: - Strategie: het strategisch plan van de onderneming dateert uit 2002 en wordt jaarlijks tot 2007 bijgewerkt. De raad van commissarissen heeft het herziene plan besproken met de

‘Klanten en kandidaten komen op de eerste plaats – daarom bestaan wij…’ Sandra Nazaré, intercedente, Randstad Professionals, Portugal.

- De raad van commissarissen hecht veel waarde aan permanente scholing. Met dat doel hebben verscheidene senior managers ons hierover presentaties gegeven; met lijn- en stafmanagement hebben we verschillende werkmaatschappijen bekeken binnen de context van hun markten en concurrentieveld; daarnaast hebben we ons verdiept in belangrijke centrale afdelingen, zoals corporate communications & branding. - Corporate governance: de naleving van de principes en best practicebepalingen van de corporate governance code (code-Tabaksblat) is geëvalueerd en waar nodig is hier opvolging aan gegeven. Begin 2005 werden de aangepaste reglementen voor de raad van bestuur, de raad van commissarissen en haar commissies van kracht. Melding – indien gewenst anoniem – van verdenking van veronderstelde onregelmatigheden of wangedrag, zoals beschreven in de integriteitscode, werd mogelijk gemaakt door het openstellen van speciale gratis telefoonnummers in alle landen waar de onderneming actief is. - Rol van accountants en samenstelling van het auditteam: de rol van de externe accountant is geëvalueerd en de raad van commissarissen heeft voorgesteld om de aanstelling van

Randstad Holding nv

35


PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. te verlengen voor het jaar 2005; dit werd door de AVA bekrachtigd. - Beoordeling: de raad van commissarissen heeft de samenstelling en competenties van de raad en haar commissies geëvalueerd aan de hand van de profielen vermeld in de reglementen. Het functioneren van de raad van commissarissen als college en dat van haar individuele leden werd ook beoordeeld; hetzelfde gold voor de raad van bestuur; tevens werden bijeenkomsten en logistiek geëvalueerd. De verantwoordelijkheden van de leden van de raad van bestuur zijn herverdeeld na het vertrek van Jim Reese. - Vacature raad van commissarissen: na een grondige selectieprocedure in 2005 heeft de raad van commissarissen mevrouw Giovanna Kampouri Monnas bereid gevonden toe te treden tot de raad. We zullen de AVA in mei 2006 voorstellen haar als lid te benoemen. Met haar internationale profiel, aanzienlijke ervaring in commercieel management en expertise in marketing en merkbeleid, past mevrouw Monnas uitstekend binnen het profiel van onze raad. Alle leden heten haar van harte welkom. Voorafgaand aan haar deelname aan de vergaderingen, volgt mevrouw Monnas een introductieprogramma, bestaande uit een diepgaande kennismaking met de verschillende aspecten van de werkmaatschappijen en gesprekken met sleutelfunctionarissen. 36

- Remuneratie: het aangepaste remuneratiebeleid voor de raad van bestuur en de raad van commissarissen, dat in mei 2005 door de AVA werd goedgekeurd, is ingevoerd. De criteria voor de prestatiegerelateerde remuneratiecomponenten voor de raad van bestuur zijn vastgesteld en de eerste tranche van de middellangetermijnbonus werd toegewezen. Opties – bedoeld als incentive voor de lange termijn – zijn toegekend aan de leden van de raad van bestuur en het senior management van de Groep. Aan het einde van 2005 is de remuneratie nogmaals vergeleken met de referentiegroep. - Management development: management development en successieplanning – strategisch belangrijke onderwerpen – staan regelmatig op de agenda. Er werd speciaal aandacht besteed aan het programma voor het aanstellen en ontwikkelen van management, dat in de komende jaren nodig is zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin, voor de uitvoering van de businessplannen van de werkmaatschappijen; voor het ontwikkelen van de beste middelen en processen om het programma te ondersteunen; en voor het creëren van betrokkenheid en motivatie om het programma op een effectieve manier uit te voeren. Ook dit jaar hebben general managers en stafdirecteuren bij de bijeenkomsten van de raad van commissarissen individuele presentaties gegeven, waardoor de raad van commissarissen nader kon kennismaken met het senior management en geholpen werd bij het identificeren van talent. - Bijeenkomsten op locatie: de raad van commissarissen plant bijeenkomsten met werkmaatschappijen buiten het hoofdkantoor in Diemen om het inzicht te verdiepen in het management en de activiteiten van de diverse merken in de verschillende landen en culturen waar de onderneming actief

Randstad Holding nv

Herman Nijns, directeur, Randstad België: ‘Ik ben begonnen als intercedent en dacht dat ik een jaar of drie bij Randstad zou blijven om de arbeidsmarkt te leren kennen en naar HR zou doorstromen. Nu, 18 jaar later, ben ik nog steeds hier, om twee redenen. Randstad zag potentieel in mij. Ten eerste daagden ze me continu uit met steeds andere banen en promoties naar heel verschillende operationele functies. Maar ik zou dit niet bereikt hebben zonder de steun van de fantastische teams die me voortdurend scherp houden. Tegenwoordig is dat haast nog meer het geval. De tweede – misschien nog wel belangrijker – reden is dat er aan alles wat we doen een duidelijk sociaal aspect zit. Ik vind het fantastisch dat we iedere dag ruim 250.000 mensen aan het werk zetten. Dat noem ik nou plezier in je werk…’

is. De eerste bijeenkomst vond plaats in Brussel, waar het lokale management team de raad een presentatie gaf over de Belgische markt en de strategische focus van de onderneming; het bezoek in het veld bleek een goede manier om de leden van de raad van commissarissen beter inzicht te geven in de lokale processen binnen de verschillende concepten en specialisaties van Randstad België. Commissies van de raad van commissarissen De raad van commissarissen van Randstad heeft drie commissies, die na elke bijeenkomst rapporteren aan de raad van commissarissen. De samenstelling van deze commissies vindt u op pagina 34 van dit verslag. De auditcommissie bestaat uit drie leden; één lid is niet onafhankelijk in de zin van de code-Tabaksblat. Deze commissie heeft vier keer vergaderd, steeds in aanwezigheid van de accountants, en een gedeelte van iedere bijeenkomst


zonder de leden van de raad van bestuur. De onderwerpen die ter sprake kwamen waren de financiële resultaten van het bedrijf en de communicatie daarover aan aandeelhouders en de financiële wereld. Het implementatieproces van IFRS, dat begin 2005 van kracht werd, is geëvalueerd. Tijdens iedere bijeenkomst werden de interne risicomanagementen controlesystemen besproken en werd speciaal aandacht geschonken aan een intern auditproject ter voorbereiding op het ‘in-control’-statement. Er is gesproken over de toepassing van ICT. Ook stonden de sociale verzekeringen op de agenda, net zoals belastingontwikkelingen en -planning, in het bijzonder de wijzigingen in de tarieven van de vennootschapsbelasting en hun invloed op de onderneming, en de verplaatsing van het corporate treasury center naar België. De jaarlijkse evaluatie van de financiële strategie van de onderneming heeft plaatsgevonden en de commissie werd regelmatig op de hoogte gehouden van procedures en beleid, zoals de herziening van het dividend op preferente aandelen. De commissie kreeg per kwartaal gerapporteerd over wettelijke kwesties die de financiële resultaten van de onderneming materieel zouden kunnen beïnvloeden. Rapportages van de compliance officer en corporate governance waren ook belangrijke agendapunten. De pensioenregelingen binnen de Groep zijn geïnventariseerd. Financiële rapportages, accountantsrapporten en management letters zijn regelmatig beoordeeld en besproken met de externe accountant en de raad van bestuur. Een van de bijeenkomsten was gewijd aan de relatie met de externe accountants: accountantsaanstelling lopend jaar, strategie, werkveld en opzet van de controle, en het budget voor het volgende jaar. Daarnaast heeft de commissie haar eigen functioneren geëvalueerd. Het nieuwe reglement, dat begin 2005 in werking is getreden, werd in het najaar geëvalueerd. De strategiecommissie bestaat uit drie leden en kwam in het verslagjaar eenmaal bijeen. De commissie heeft de jaarlijkse strategische discussie voorbereid van de volledige raad van commissarissen met de raad van bestuur. De commissie heeft, samen met de raad van bestuur, de strategie van de onderneming geëvalueerd: bestaande strategische doelstellingen zijn bijgesteld, de groeicriteria beoordeeld en er is gesproken

over de verschillende wegen om de doelstellingen te verwezenlijken. Onderdeel hiervan waren analyses van externe factoren, zoals de economische en politieke situatie in onze huidige markten en de vooruitzichten voor toekomstige groei in nieuwe geografische markten. Productontwikkeling was een belangrijk onderwerp. De commissie heeft de raad van bestuur geadviseerd over strategische kwesties en heeft de raad van commissarissen aanbevelingen gedaan over de strategische richting van de onderneming. De nominatie- & remuneratiecommissie bestaat uit twee leden. Een daarvan is tevens de voorzitter van de raad van commissarissen; de ander is lid van de raad van bestuur van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf. Deze commissie kwam vier maal bijeen. De commissie heeft de variabele beloning van de raad van bestuur geëvalueerd, inclusief behaalde doelstellingen in het voorgaande en lopende jaar, en prestatiecriteria voor het volgende jaar voorgesteld. De commissie heeft een aanpassing voorbereid van de samenstelling van de referentiegroep voor de Total Shareholders Return (TSR)-meting, die noodzakelijk werd gemaakt door een overname binnen de groep. Het voorgestelde reglement voor een nieuwe ronde van de drie-jaars middellangetermijnbonus is bekeken en er zijn aanbevelingen gedaan aan de raad van commissarissen over de toewijzing van de eerste tranche van deze bonus. De commissie heeft de raad van commissarissen ook geadviseerd over de toekenning van opties aan de leden van de raad van bestuur. De vaste beloning van zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur werd besproken, ook met het oog op externe ontwikkelingen. Een samenvatting van het remuneratiebeleid en -rapport vindt u hieronder. Het in 2004 gestarte wervingsproces, om de vacature binnen de raad van commissarissen te vervullen, werd in 2005 succesvol afgerond. Verschillende c.v.’s zijn beoordeeld en er zijn gesprekken gevoerd met een aantal potentiële kandidaten. Die hebben geresulteerd in een lijst van voorkeurskandidaten, die voorgelegd is aan de raad van commissarissen. Het reglement van de raad van commissarissen en de handvesten van de commissies zijn in 2004 aangepast in lijn met de code-Tabaksblat. In het begin van 2005 konden de herziene reglementen gepubliceerd worden. Deze documenten zijn beschikbaar op de website van de onderneming. Naar de mening van de raad van commissarissen heeft de raad voldaan aan de best-practicebepaling III.2.1 van de codeTabaksblat: alle leden van de raad van commissarissen zijn onafhankelijk in de zin van de code, met uitzondering van de heer F.J.D. Goldschmeding.

‘We leggen de kwaliteitslat elke dag een beetje hoger…’ Agnieszka Smyk, intercedente, Randstad Polen.

Randstad Holding nv

37


Remuneratierapport 2005 Samenvatting Dit is zowel een samenvatting van het remuneratiebeleid en de belangrijkste aspecten van de verschillende beloningselementen als een overzicht van de daadwerkelijke remuneratie van de raad van bestuur en de raad van commissarissen in 2005. Het volledige remuneratiebeleid en -rapport van Randstad Holding nv is te vinden op de website van de onderneming www.randstad.com. Het remuneratiebeleid voor de raad van bestuur in 2005 en de daaropvolgende jaren en de voorstellen voor de remuneratie van de raad van commissarissen zijn op 10 mei door de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) aangenomen. Daarnaast zijn de herziene aandelen- en optieregelingen voor de middellange en lange termijn in 2005 door de AVA goedgekeurd. De remuneratie wordt vergeleken met een internationale arbeidsmarktreferentiegroep en een internationale prestatiereferentiegroep.

38

De arbeidsmarktreferentiegroep is samengesteld uit een verzameling bedrijven die alle in dezelfde arbeidsmarkt moeten wedijveren om senior managementtalent. De groep is samengesteld uit twaalf ondernemingen gevestigd in vijf verschillende landen en weerspiegelt Randstads internationale oriëntatie. De bedrijven in de referentiegroep zijn alle actief op de internationale uitzenden business-outsourcingmarkt. De groep bestaat uit de volgende bedrijven: Adecco S.A., Rentokil Initial Plc, Cap Gemini, Atos Origin SA, Robert Half Intl Inc, LogicaCMG Plc, Manpower Inc, Vedior NV, Kelly Services Inc., Spherion Corporation, Labor Ready Inc en Volt Information Sciences. De prestatiecriteria aan de hand waarvan de hoogte van de variabele beloningselementen wordt bepaald, zijn gerelateerd aan een internationale prestatiereferentiegroep. Deze groep is een afspiegeling van de markt waarin de onderneming concurreert om aandeelhoudersvoorkeur. De groep omvat

‘Elk onderdeel van onze werkprocessen is goed doordacht…’ Luciano Mole, facilities manager, Randstad Italië.

Randstad Holding nv

louter uitzendorganisaties en kan gekarakteriseerd worden als ‘sectorspecifiek’. De internationale en sectorspecifieke prestatiereferentiegroep bestaat uit de volgende bedrijven: Adecco S.A., Kelly Services Inc, Labor Ready Inc, Manpower Inc, Robert Half Intl Inc, Solvus Resource (vervangen door USG People N.V. na de fusie USG-Solvus), Spherion Corporation, Vedior NV en Volt Information Sciences. 1. Remuneratie 2005 raad van bestuur De beloning van de raad van bestuur in 2005 was overeenkomstig het remuneratiebeleid dat in mei 2005 door de AVA werd aangenomen en in lijn met het beleid zoals uiteengezet in het remuneratierapport van de raad van commissarissen, en bestond uit een aantal componenten die in de volgende alinea’s worden toegelicht. Op basis van het remuneratiebeleid en de daadwerkelijke resultaten in 2005 komt bijna de helft van de totale remuneratie van de leden van de raad van bestuur voort uit prestaties afhankelijk van vooraf vastgestelde criteria. Vaste beloning Basissalaris De AVA heeft goedkeuring gegeven om in het verslagjaar de salarissen stapsgewijs dichter bij de basissalarisniveaus in de vastgestelde internationale arbeidsmarktreferentiegroep te brengen. De volgende stap wordt in 2006 gezet, op basis van een onlangs opnieuw uitgevoerde benchmark. De daadwerkelijke basissalarissen van 2005 vindt u op pagina 75. Variabele beloning Het variabele deel van het totale remuneratiepakket is prestatiegerelateerd. Het bestaat uit korte-, middellange- en langetermijncomponenten. De doelstellingen en prestatiecriteria weerspiegelen de belangrijkste elementen die zorgen voor waardecreatie en middellange- tot langetermijngroei van aandeelhouderswaarde. Voorafgaand aan de prestatieperiode bepaalt de raad van commissarissen de doelstellingen. Jaarbonus De hoogte van de bonus bij het behalen van de doelstellingen is voor alle leden van de raad van bestuur 50% terwijl de maximale bonus 75% van het basissalaris bedraagt. Deze contante bonus hangt af van het behalen van drie prestatiecriteria in het voorafgaande jaar. Twee criteria zijn van toepassing op alle leden van de raad van bestuur en zijn een afspiegeling van hun gezamenlijke verantwoordelijkheid naar de Groep als geheel: autonome omzetgroei en de ontwikkeling van de winst per aandeel (WPA). De bandbreedte ligt tussen de 10% en 30% pro rata voor iedere gemeenschappelijke doelstelling. Het derde prestatiecriterium verschilt per individueel lid van de raad van bestuur en is gerelateerd aan twee prestatiedoelstellingen die betrekking hebben op het specifieke verantwoordelijkheidsgebied van ieder lid van de raad van bestuur. De bandbreedte kan hier per doelstelling verschillend zijn; het totaal bedraagt maximaal 15%. De huidige doelstellingen worden niet bekend gemaakt, omdat ze worden beschouwd als commercieel (en mogelijk koers-)gevoelige informatie.


Met een verwaterde winst per aandeel (voor afschrijving van overige immateriële vaste activa en bijzondere waardeverminderingen op goodwill) van 3 2,15 en een autonome omzetgroei van 14% in 2005, heeft de raad van bestuur beter gepresteerd dan de twee gezamenlijke criteria; de individuele doelstellingen zijn niet door alle leden gehaald. Dit heeft geresulteerd in bonuspercentages variërend van 65% tot 75% per lid. 3-jaars middellangetermijnbonus Om een directe koppeling te leggen met aandeelhouderswaarde, is voor de periode 2004-2007 een prestatieafhankelijke aandelenregeling geïntroduceerd; deze regeling is in mei 2005 door de AVA goedgekeurd. De ondernemingsresultaten worden voortschrijdend gemeten over de drie voorafgaande jaren. Ieder jaar kan eenderde van de bonusaandelen verdiend worden, afhankelijk van het bereikte relatieve Total Shareholders Return (TSR, het totale rendement voor aandeelhouders), gemeten over de voorgaande drie jaren. TSR omvat de mutatie in zowel de aandelenkoers als in het dividend. De toewijzing van de bonusaandelen is gekoppeld aan de relatieve positie van de TSR-resultaten van de Randstad Groep binnen de internationale sectorspecifieke referentiegroep. Voor de periode 1 juli 2004-1 juli 2007 is het aantal aandelen dat toegekend wordt bij prestatie ‘overeenkomstig doelstelling’ aan het begin van deze periode van drie jaar vastgesteld. Halverwege 2005 werd de eerste van drie gelijke tranches uitgekeerd. Bij TSR-metingen over de periode 1 juli 2002-1 juli 2005 nam Randstad de tweede positie in binnen de prestatiereferentiegroep, waardoor 200% van de eerste tranche van de bonusaandelen werd verdiend. Het aantal verdiende bonusaandelen is als volgt berekend: basissalaris op 1 januari 2005 maal 200% maal eenderde, gedeeld door de aandelenkoers bij aanvang van de regeling (1 juli 2004: 3 22,30). De uiteindelijke individuele beloning per lid van de raad van bestuur wordt op pagina 75 gespecificeerd. Bonusaandelen dienen gedurende ten minste twee jaar na de datum waarop de aandelen verdiend zijn te worden aangehouden, met uitzondering van de verkoop van aandelen ter bekostiging van de verschuldigde inkomstenbelasting op de verkregen aandelen. Opties De toewijzing van prestatie-opties is gerelateerd aan het behalen van doelstellingen, gemeten in termen van relatieve TSR, dat wil zeggen de TSR-prestatie van de onderneming in vergelijking tot de internationale sectorspecifieke referentiegroep. De toekenning is gebaseerd op de uitoefenwaarde1 als percentage van het basissalaris, variërend van 0% tot 100%. Indien de raad van bestuur echter specifieke vooraf bepaalde WPA-doelstellingen behaalt, gerelateerd aan het budget, kan het aantal toegekende opties toenemen tot 170%

Monisha Advani (rechts), met Madhu Bhojwani, mede-oprichters en directeuren van EmmayHR, India: ‘Tien jaar hebben we gebouwd aan dit bedrijf met een heel gemotiveerd, jong team. Alleen een organisatie met de reputatie van Randstad kon ons verleiden. En ze hebben hun reputatie waargemaakt. Randstad heeft 700 dagen lang de Indiase markt onderzocht, voordat ze ons hadden uitverkoren. Wij zochten naar een manier om onze toch al snelle groei nog meer te versnellen. Onze mensen zijn enthousiast over de verandering en ze hebben hoge verwachtingen. Alles wat we tot nu toe gezien hebben, is precies wat ons beloofd was. We krijgen al allerlei geavanceerde middelen aangereikt en ondersteuning, waarmee we onze resultaten nog verder kunnen verbeteren. En we zijn erg onder de indruk van de betrokkenheid en de manier waarop ze met een multiculturele omgeving omgaan. In één woord: indrukwekkend.’

(175% voor de CEO), gebaseerd op de uitoefenwaarde van de opties. WPA wordt gedefinieerd als verwaterde winst per gewoon aandeel voor afschrijving van overige immateriële vaste activa en bijzondere waardeverminderingen op goodwill. De onderneming maakt de daadwerkelijke WPA-doelstellingen niet bekend, omdat ze beschouwd worden als commercieel (en mogelijk koers-)gevoelige informatie. De toegekende opties worden in drie gedeelten verdiend: 25% na één jaar, nog eens 25% na twee jaar en de resterende 50% drie jaar na de toekenningsdatum. Indien een lid van de raad van bestuur ontslag neemt, vervallen diens nietverdiende opties. De optietermijn is zeven jaar; de opties kunnen vanaf drie jaar na toekenning worden uitgeoefend, zonder prestatievoorwaarden of andere restricties. 1 Uitoefenwaarde is het aantal opties maal de uitoefenprijs.

Randstad Holding nv

39


De uitoefenprijs van de opties zal niet lager zijn dan de aandelenkoers op de dag van toekenning of lager dan de openingskoers van de aandelen op Euronext op de eerste handelsdag volgend op de AVA waarop de aandelen ex-dividend genoteerd werden. De onderneming biedt geen financieringsregelingen bij toekenning of uitoefening van opties. De WPA-doelstellingen voor 2004 zijn gehaald; toekenning van opties vond plaats in mei 2005 op basis van 170% (CEO 175%) van het basissalaris. Het aantal opties per lid van de raad van bestuur wordt op pagina 76 gespecificeerd. Pensioenregeling Om redenen van goed ondernemingsbestuur zijn de pensioenregelingen van de Nederlandse leden van de raad van bestuur via de Stichting Pensioenfonds Randstad in 2005 omgezet in een separate toegezegde-bijdrageregeling voor de individuele leden, en ondergebracht bij een verzekeringsmaatschapppij. De onderneming draagt jaarlijks 27% van het basissalaris bij aan de regeling van de leden van de raad van bestuur; de leden zelf betalen een bijdrage van 8,5%. Overige arbeidsvoorwaarden Additionele regelingen omvatten onkosten- en verhuisvergoedingen, autoregeling, ziektekostenverzekering en ongevallenverzekering.

40

Leningen De onderneming heeft geen leningen of garanties verstrekt aan leden van de raad van bestuur. 2. Remuneratie 2005 van de raad van commissarissen De AVA bepaalt de remuneratie van de leden van de raad van commissarissen. Deze kan jaarlijks worden herzien. De remuneratie is vast en niet gekoppeld aan de financiële resultaten van de onderneming. Leden van de raad van commissarissen ontvangen geen vergoedingen die gerelateerd zijn aan prestaties of winst en bouwen geen pensioenrechten bij de onderneming op; de onderneming kent geen opties of aandelen toe aan de leden van de raad van commissarissen.

Leden van de raad van commissarissen die aandelen of derivaten in de onderneming bezitten, mogen deze alleen als langetermijninvestering houden. Ze zijn gehouden aan de ondernemingsreglementen omtrent voorkennis. De onderneming verstrekt geen leningen of garanties aan leden van de raad van commissarissen. De remuneratie van de raad van commissarissen voor 2005 is in mei 2005 goedgekeurd door de AVA. De wijzigingen waren zodanig dat de remuneratie nu meer recht doet aan de hogere eisen die aan de leden van de raad van commissarissen gesteld worden en aan het gewicht van de individuele verantwoordelijkheden, en zij onderstrepen het beleid een raad samen te stellen die een afspiegeling vormt van het internationale profiel van de Groep. Bezoldiging raad van commissarissen: Lid van de raad van commissarissen Voorzitter raad van commissarissen

3 32.750 3 55.500

Bezoldiging commissies: Lid nominatie- & remuneratiecommissie Voorzitter nominatie- & remuneratiecommissie Lid strategiecommissie Voorzitter strategiecommissie Lid auditcommissie Voorzitter auditcommissie

3 3 3 3 3 3

3.500 4.000 3.500 4.000 4.500 6.000

Het totaal van de beloningen over 2005 bedroeg 3 252.750 (2004: 3 170.896); de bedragen per lid van de raad van commissarissen zijn opgenomen op pagina 78. De raad van commissarissen ontvangt een vaste nettoonkostenvergoeding (op jaarbasis) met betrekking tot de bijeenkomsten van de raad van commissarissen van 3 2.000 voor leden en 3 3.000 voor de voorzitter. Op basis van een recente vergelijkende studie zal de raad van commissarissen de AVA van 10 mei 2006 voorstellen om de remuneratie van de raad van commissarissen verder in lijn te brengen met de internationale referentiegroep. Bij de komende AVA wordt mevrouw Giovanna Kampouri Monnas voorgedragen als nieuw lid van de raad van commissarissen.

Diemen, 14 februari 2006

‘Ons grootste pluspunt is onze mensen…’ Uta Sültmann, intercedente werving & selectie, Randstad Luxemburg.

Randstad Holding nv

De raad van commissarissen, F.W. Fröhlich (voorzitter) F.J.D. Goldschmeding (vice-voorzitter) J.C.M. Hovers W.A.F.G. Vermeend L.M. van Wijk R. Zwartendijk

corporate governance

Hoewel corporate governance voornamelijk gebaseerd is op systemen en structuren, zijn we bij Randstad van mening dat cultuur en gedrag van essentieel belang zijn voor een goed ondernemingsbestuur. De basis van de corporate governance van Randstad zit dan ook geworteld in de kernwaarden. Deze cultuur wordt al vele jaren actief ontwikkeld en dat zullen wij in de toekomst blijven doen. Randstad heeft dan ook een natuurlijke en sterke focus op integriteit en transparantie. Randstad onderschrijft de uitgangspunten van de codeTabaksblat volledig. De jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van mei 2005 heeft een aantal statutenwijzigingen aangenomen, waardoor ze nu volledig in lijn zijn met de code. Daarnaast is de toezichtstructuur van de onderneming, inclusief afwijkingen, besproken in de aandeelhoudersvergadering. Sindsdien zijn er geen veranderingen doorgevoerd in de toezichtstructuur. Al onze ondernemingsreglementen en -handvesten kunnen worden ingezien op onze website www.randstad.com. Raad van bestuur De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het management van Randstad Holding nv en haar dochterondernemingen. Zij is verantwoordelijk voor het ontwerpen en actueel houden van de strategie, het operationeel model en voor operationele en financiële beheersingsmiddelen. De raad van bestuur is ook verantwoordelijk voor het behalen van de ondernemingsdoelstellingen, door het uitvoeren van de goedgekeurde strategie, rekening houdend met het vastgestelde beleid. De raad van bestuur rapporteert aan de raad van commissarissen en de AVA. Biografieën van de leden van de raad van bestuur kunt u vinden op pagina 6. Raad van commissarissen De raad van commissarissen is belast met de supervisie over de raad van bestuur en de algemene ontwikkeling van de onderneming, inclusief het financiële beleid en de ondernemingsstructuur. De raad van commissarissen evalueert de strategie, de ontwikkeling van de resultaten, het operationeel model en de interne controlemechanismen die onder het management van de raad van bestuur zijn opgesteld. De raad van commissarissen kan ook de raad van bestuur van advies dienen. De raad van commissarissen heeft drie commissies aangesteld: de auditcommissie, de strategiecommissie en de nominatie- & remuneratiecommissie.

relations organiseert presentaties voor analisten en beleggers. Deze kunnen op onze website worden ingezien. Randstad geeft alle aandeelhouders en andere partijen in de financiële markten gelijke en gelijktijdige informatie, consistent en feitelijk, over onderwerpen die de aandelenkoers zouden kunnen beïnvloeden. Er wordt informatie gegeven over de kwartaalresultaten door middel van groepsbijeenkomsten en telefonische conferenties, die kunnen worden bijgewoond per telefoon of via onze website. We communiceren ook met onze aandeelhouders op de AVA en via onze website. Bijeenkomsten met analisten zijn toegankelijk via onze website en kunnen altijd door aandeelhouders bezocht worden. Analistenbijeenkomsten, presentaties aan beleggers en discussies met investeerders vinden niet plaats tijdens de ‘gesloten periode’. De gesloten periode loopt van het einde van het financiële kwartaal tot de publicatie van de kwartaalrapportage. Analistenrapportages en waarderingen worden door de onderneming vooraf niet beoordeeld, van commentaar voorzien of gecorrigeerd, anders dan op feiten. Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) De AVA wordt gehouden in mei. Belangrijke onderwerpen waarover de AVA beschikkingsrecht heeft zijn de goedkeuring van de jaarrekening; goedkeuring van de winstbestemming; toevoegingen aan de reserves; dividenden; het remuneratiesysteem en décharge van de raad van bestuur; aanstelling van de externe accountant; aanstelling, schorsing en ontslag van de leden van de raad van bestuur en de raad van commissarissen; bezoldiging van de raad van commissarissen; autorisatie om aandelen in het kapitaal van de onderneming aan te kopen, uit te geven of te verkopen; en goedkeuring van statutenwijzigingen. De AVA benoemt de leden van de raad van commissarissen en de raad van bestuur op basis van niet-bindende aanbevelingen van de raad van commissarissen. Op onze website vindt u de notulen van de aandeelhoudersvergaderingen.

Biografieën van de leden van de raad van commissarissen kunt u vinden op pagina 34.

Aandeelhouders en de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders Communicatie De onderneming geeft regelmatig presentaties en uitleg over de strategie en de resultaten aan investeerders. De CFO heeft directe verantwoordelijkheid voor investor relations; de CEO is actief betrokken. De afdeling investor

‘We beginnen hier in China met niets, maar het is nu al wel duidelijk dat Randstad een omgeving creëert waarin je als professional kunt groeien…’ Jane Jiang, project manager, Randstad Professional Recruitment, China.

Randstad Holding nv

41

corporate governance

Stemrecht Het aandelenkapitaal van Randstad Holding omvat 115,7 miljoen gewone aandelen en 25,2 miljoen preferente aandelen B (‘financieringsprefs’). De houders van circa 87% van de gewone aandelen oefenen zonder beperkingen hun stemrecht uit op de AVA. De overige 13% van de gewone aandelen is gecertificeerd. Die aandelen waaraan het stemrecht van deze aandelen verbonden is, worden gehouden door twee stichtingen: Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds en Stichting Administratiekantoor Randstad Holding. De certificaten uitgegeven door Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds zijn onbeperkt royeerbaar; die van Stichting Administratiekantoor Randstad Holding beperkt. De certificaten die de administratiekantoren uitgeven, worden gehouden door respectievelijk Stichting Randstad Optiefonds en Gaud Holding bv en door medewerkers die door uitoefening van opties de certificaten hebben verkregen. F.J.D. Goldschmeding (oprichter van de onderneming) is voorzitter van de Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds en van de Stichting Administratiekantoor Randstad Holding.

42

De preferente aandelen B (financieringsprefs) worden gehouden door de Stichting Administratiekantoor Preferente Aandelen Randstad Holding. Het stemrecht van deze aandelen berust bij de stichting en kan door het bestuur worden uitgeoefend. Bij bestuursbesluit wordt vastgesteld hoe de stichting de stem zal uitbrengen. Het bestuur bestaat uit S.C.J.J. Kortmann, A.A. Anbeek van der Meijden en A.H.J. Risseeuw. De bestuursleden zijn volledig onafhankelijk van het management van de onderneming en de overige aandeelhouders. Het is hun taak om de gezamenlijke belangen van alle betrokken partijen te behartigen. De statuten van de stichting zijn opgesteld met inachtneming van Bijlage X, Book II Algemeen Reglement Euronext Amsterdam. Certificaten uitgegeven door de stichting worden gehouden door ING Groep N.V., Fortis N.V., Randstad Beheer bv en Gaud Holding bv. Accountant De AVA heeft PricewaterhouseCoopers Accountants NV aangesteld om de geconsolideerde jaarrekening te controleren en een verklaring af te geven.

Afwijking van de code-Tabaksblat Randstad past alle relevante bepalingen van de codeTabaksblat toe, met enkele uitzonderingen. Deze zijn besproken in de AVA van 2005. De afwijkingen worden hierna toegelicht: II.1.1 Een bestuurder wordt benoemd voor een periode van maximaal vier jaar. Deze bepaling is niet in overeenstemming met onze bedrijfscultuur en kernwaarden. Wij zijn van mening dat een aanstelling voor slechts vier jaar de continuïteit in gevaar kan brengen. Daarnaast komt het niet overeen met onze middellange- en langetermijndoelstellingen. Bovendien kan de AVA leden van de raad van bestuur aanstellen en ontslaan. II.2.3 Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor telkens een periode van ten minste vijf jaar […]. Met ingang van 2005 wordt de drie-jaars middellangetermijnbonus uitgekeerd in bonusaandelen. Deze aandelen dienen minimaal twee jaar te worden aangehouden. Wij zijn van mening dat dit aandeelhouders in voldoende mate op één lijn brengt en dat dit overeenkomt met het middellangetermijnkarakter van de bonusregeling. II.2.7 De maximale vergoeding bij onvrijwillig ontslag bedraagt eenmaal het jaarsalaris. Met het oog op de aandeelhoudersstructuur van Randstad, met een sterke concentratie op de aandelen binnen de groep aandeelhouders, en om recht te doen aan de senioriteit van de directieleden, is de afvloeiingspremie voor leden van de raad van bestuur vastgesteld op twee jaarsalarissen plus eentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris per dienstjaar tot een maximum van drie jaarsalarissen. Deze afvloeiingsregeling is alleen van toepassing bij een voortijdige opzegging van het arbeidscontract om redenen buiten de invloed van het directielid in kwestie, of in geval van een managementwisseling. III.5.11 Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van commissarissen […]. Het succes van Randstad is afhankelijk van de kwaliteit van haar medewerkers en Randstad ziet management development dan ook als strategisch onderwerp. We zijn daarom van mening dat de nominatie- en remuneratiecommissie moet worden voorgezeten door de voorzitter van de raad van commissarissen.

‘In-house is nieuw in Zwitserland – de implementatie was zwaar, maar ontzettend leuk omdat je weet dat het iets speciaals is…’ Monique Fofana, Randstad Inhouse Services, Zwitserland.

Randstad Holding nv

Interne risicomanagementen controlesystemen Een gedetailleerde beschrijving van Randstad risk & opportunity management vindt u op pagina’s 21-24, evenals de specifieke acties die in 2005 op dit gebied werden genomen, inclusief onze conclusie.

het aandeel Randstad en investor relations

Het aandeel Randstad Het gewone aandeel Randstad Holding staat genoteerd aan Euronext Amsterdam (Tickersymbool RAND). Ook de opties op de aandelen Randstad worden daar verhandeld. Aandelenkapitaal Aan het einde van 2005 bestond het geplaatste aandelenkapitaal van Randstad uit: Aantal

Nominale waarde

Gewone aandelen Preferente aandelen B (financieringsprefs) Totaal aantal aandelen

115,7 miljoen

3 0,10

25,2 miljoen

3 0,10

140,9 miljoen

3 0,10

In 2005 zijn 50.416 gewone aandelen uitgegeven ten behoeve van de 3-jaarlijkse middellangetermijnbonus van de raad van bestuur. Daarnaast werden aan het einde van het jaar door de vennootschap 103.227 gewone aandelen gehouden ter dekking van de onder deze optieregeling toegekende opties in 2001/2002.

Randstad Beheer bv ING Groep N.V. Fortis N.V. Gaud Holding bv Stichting Randstad Optiefonds

25-50% 10-25% 5-10% 5-10% 5-10%

Indices Het gewone aandeel Randstad Holding maakt deel uit van de Euronext Midkap Index (AMX). Aan het einde van het jaar maakte Randstad Holding ook deel uit van de indices Euronext 100, Dow Jones Stoxx TMI, MSCI Europe, Dow Jones World Sustainability Index, Dow Jones Stoxx Sustainability Index en de ASPI Eurozone index. Rapportage winst per aandeel Randstad rapporteert winst per aandeel op volledig verwaterde basis.

2005 1 2004 1 2003 3

Q1

Q2

Q3

Q4

Volledig jaar

3 0,24

3 0,47

3 0,65

3 0,79 2

3 2,15

3 0,12

3 0,31

3 0,43

3 0,82 2

3 1,68

3 (0,04)

3 0,10

3 0,24

3 0,32

3 0,62

1 Voor afschrijving van overige immateriële vaste activa en impairment

Indicatieve spreiding van de gewone aandelen (vrij verhandelbaar) Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad is ongeveer 40%. Indicatieve geografische spreiding gewone aandelen

goodwill. 2 Inclusief eenmalige belastingbate van 3 0,09 in 2005 en 3 0,38 in 2004. 3 Voor afschrijving goodwill.

43 Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding 40 koersverloop

Nederland Verenigd Koninkrijk Noord-Amerika Continent Europa exclusief Nederland

1

10%

5

7 8

10

3

5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000

Indicatieve spreiding gewone aandelen

jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec 1 17 februari: jaarcijfers

7 10 november: samenwerking ASS

2 4 mei: resultaten eerste kwartaal

8 22 november: acquisitie Gamma

3 10 mei: AVA 75% 25%

4

2

30

6

25

55% 18% 17%

volume (x 1.000)

Institutioneel Particulier

11

9

35

9 28 november: acquisitie EmmayHR

4 16 juni: acquisitie Hageweld

10 13 december: acquisitie Galilei

5 27 juli: resultaten tweede kwartaal

11 21 december: acquisitie MWA

6 26 oktober: resultaten derde kwartaal

Belangrijkste aandeelhouders Onder de Wet melding zeggenschap zijn aandeelhouders verplicht om belangen die groter zijn dan een zeker percentage te melden bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Het betreft vrijwel altijd een combinatie van (certificaten van) gewone aandelen en (certificaten van) preferente aandelen B (financieringsprefs).

Na een goede start in het begin van dit jaar, ontwikkelde de aandelenkoers zich weer positief richting het einde van het jaar. Randstad presteerde als een van de tien besten binnen de Amsterdam Midkap Index. Ook ten opzichte van vergelijkbare uitzendondernemingen heeft het aandeel Randstad beter gepresteerd. De slotkoers aan het eind van het jaar was 3 36,69. Dit is 27% hoger dan de slotkoers van 2004 van 3 28,95. De marktkapitalisatie van gewone aandelen Randstad bedroeg op 31 december 2005 3 4.243,9 miljoen (marktkapitalisatie 31 december 2004: 3 3.347,2 miljoen).

Randstad Holding nv

het aandeel Randstad en investor relations

Ontwikkeling aandelenkoers gewone aandelen Randstad vergeleken met Euronext Amsterdam Midkap Index en andere vergelijkbare uitzendondernemingen Vedior Randstad USG Manpower Adecco AMX

240

Financiële kalender Publicatie eerste kwartaalresultaten 2006 (voor beurs)

26 april 2006

Conference call analisten eerste kwartaalresultaten

26 april 2006

220 200 180 160 140

Algemene Vergadering van Aandeelhouders 10 mei 2006

120 100

Notering ex-dividend

12 mei 2006

Betaalbaarstelling dividend

31 mei 2006

80

Dividendbeleid Het dividendbeleid van Randstad is om jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst uit te keren aan de gewone aandeelhouders in de vorm van een contant dividend.

44

Investor relations De belangrijkste doelstellingen van de investor-relationsstrategie zijn het verbeteren van de bekendheid van de strategie en de resultaten van Randstad. Daarnaast is investor relations gericht op het vergroten van de naamsbekendheid, het versterken van de reputatie bij financiële doelgroepen en het creëren van een leidende positie in de externe communicatie met de financiële gemeenschap. Dit geldt voor specifieke Randstad-kwesties, maar ook voor wijzigingen in de weten regelgeving in de gebieden waarin we actief zijn en de meer algemene arbeidsmarktkwesties. Randstad wordt ondersteund door de betrokkenheid van een grootaandeelhouder met een langetermijnhorizon. Dit versterkt onze strategie van waardecreatie voor aandeelhouders op de lange termijn. Het betekent ook dat de free float van Randstad relatief beperkt is, hoewel het aantal verhandelde aandelen per dag in 2005 is toegenomen. Daarom proberen we voortdurend de liquiditeit van het aandeel Randstad te vergroten door continue verbeteringen in de transparantie en verbreding van onze (retail)aandeelhoudersbasis. We communiceren met onze aandeelhouders, analisten en de pers door middel van een scala aan activiteiten. Randstad heeft twee analistenbijeenkomsten gehouden om de jaarresultaten over 2004 en de resultaten van het tweede kwartaal van 2005 toe te lichten. Daarnaast waren er teleconferenties na de publicatie van de resultaten van het eerste en derde kwartaal. Webcasts van deze analistenbijeenkomsten zijn beschikbaar op de website van de onderneming. Verder heeft Randstad een analistendag in Duitsland gehouden. Er zijn roadshows georganiseerd voor bestaande en potentiële institutionele beleggers in Nederland, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland en Italië. Daarnaast heeft een groot aantal zogenaamde one-on-one beleggersbijeenkomsten plaatsgevonden. Ook heeft Randstad deelgenomen aan verscheidene internationale conferenties over de zakelijke dienstverlening en over de Benelux, en aan algemene conferenties.

Randstad Holding nv

Publicatie tweede kwartaalresultaten (voor beurs)

28 juli 2006

Persconferentie en analistenpresentatie tweede kwartaalresultaten

28 juli 2006

Publicatie derde kwartaalresultaten (voor beurs)

27 oktober 2006

Conference call analisten derde kwartaalresultaten 27 oktober 2006 Publicatie vierde kwartaal- en jaarresultaten (voor beurs)

15 februari 2007

Persconferentie en analistenpresentatie vierde kwartaal- en jaarresultaten 2006

15 februari 2007

Publicatie eerste kwartaalresultaten 2007 (voor beurs)

25 april 2007

Conference call analisten eerste kwartaalresultaten

25 april 2007

Algemene Vergadering van Aandeelhouders

8 mei 2007

‘We zijn niet B2B of B2C, maar mensen naar mensen …’ Marcus Davidsson, intercedent specialisatie techniek, Randstad Zweden.

jaarrekening

45

Randstad Holding nv

geconsolideerde winsten verliesrekening over 2005

in miljoenen 3

Netto-omzet Kostprijs van de omzet Brutowinst

2005

Toelichting

2004

39, 40

6.638,5

5.764,2

6

5.233,3

4.546,0

39, 40

1.405,2

Verkoopkosten Algemene beheerskosten

10 11

Totaal bedrijfskosten

12

1.114,3

992,6

Bedrijfsresultaat

39

290,9

225,6

Financiële baten Financiële lasten 1

17 17

Nettofinancieringskosten 1

17

Resultaat voor belastingen

771,6 342,7

1.218,2 686,3 306,3

8,1 (17,3)

5,8 (8,0) (9,2)

(2,2)

281,7

223,4

Belastingen over resultaat

18

(39,8)

(20,7)

Nettowinst

19

241,9

202,7

Nettowinst Af: Dividend preferente aandelen

241,9 –

202,7 8,6

Nettowinst voor gewone aandeelhouders

241,9

194,1

2,10 2,09

1,68 1,68

46

Toe te rekenen aan gewone aandeelhouders:

Winst per aandeel toe te rekenen aan de gewone aandeelhouders van Randstad Holding nv (in 5 per gewoon aandeel): Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3)

20 20

1 In 2005 is het dividend preferente aandelen als financiële lasten begrepen onder nettofinancieringskosten.

Randstad Holding nv

geconsolideerde balans per 31 december 2005 before profit appropriation for ordinary shares

in miljoenen 3

2005

Toelichting

2004

Activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Financiële vorderingen

22 23 24 25 26

99,3 111,3 339,7 4,3 0,6

Vaste activa Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen

79,3 81,1 336,2 – 8,7 555,2

27 24 28

1.289,3 3,2 453,8

505,3 1.062,7 11,0 369,8

Vlottende activa

1.746,3

1.443,5

Totaal activa

2.301,5

1.948,8

Eigen vermogen en verplichtingen Geplaatst kapitaal Agio Reserves Onverdeelde nettowinst

29 29 29 29

11,6 384,7 (102,0) 241,9

Eigen vermogen Preferente aandelen Rentedragende schulden Latente belastingverplichtingen Voorzieningen

536,2 30 31 24 32

Langlopende verplichtingen Handels- en overige schulden Schulden inzake belastingen naar de winst Rentedragende schulden Voorzieningen Kortlopende verplichtingen

14,1 548,0 (249,1) 194,1

33 24 31 32

47

507,1

165,8 130,5 357,4 34,6

– 130,4 366,2 39,0

688,3

535,6

899,0 27,9 117,3 32,8

768,3 1,8 90,4 45,6

1.077,0

906,1

Verplichtingen

1.765,3

1.441,7


2.301,5

1.948,8

Randstad Holding nv

geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen over 2005

Geplaatst kapitaal

in miljoenen 3

Toelichting

Omrekenverschillen

Op aandelen Ingekochte gebaseerde gewone beloningen aandelen

Gewoon

Preferent

11,6

2,5

548,0

–

–

–

–

–

–

–

–

– –

– –

– –

– (9,3)

– –

Totaal resultaat 2004

–

–

–

(9,3)

Winstbestemming 2003 Betaald dividend 2003 op gewone aandelen Te betalen dividend 2004 op preferente aandelen B Op aandelen gebaseerde beloningen Heruitgifte ingekochte gewone aandelen

–

–

–

–

–

– 29 29

Stand per 1 januari 2004 Nettowinst 2004 voor dividend op preferente aandelen B Dividend 2004 op preferente aandelen B Omrekenverschillen

48

Onverdeelde nettowinst

Reserves

Agio

29

Stand per 31 december 2004 Mutaties uit hoofde van IAS 32 & 39: - Preferente aandelen - Tot einde looptijd aangehouden beleggingen

(4,4)

–

194,1

194,1

– –

– –

8,6 –

–

–

–

202,7

–

–

–

39,6

(39,6)

–

–

–

–

0,1

(28,9)

(28,8)

–

–

–

–

–

–

(8,6)

(8,6)

–

–

–

–

1,6

–

–

–

1,6

–

–

–

–

–

0,6

0,2

–

0,8

11,6

2,5

548,0

194,1

507,1

(2,5)

(163,3)

(9,3)

1,6

(3,8)

29

–

–

–

11,6

–

384,7

– –

– –

– –

– 24,7

– –

– –

Totaal resultaat 2005

–

–

–

24,7

–

Winstbestemming 2004 Betaald dividend 2004 op gewone aandelen Op aandelen gebaseerde beloningen Heruitgifte ingekochte gewone aandelen Uitgifte van gewone aandelen

–

–

–

–

–

–

–

29

–

–

29

– – 11,6

Stand per 31 december 2005

29

(277,5)

348,7

–

Nettowinst 2005 Omrekenverschillen

Algemene reserve

68,5

29

Stand per 1 januari 2005

Totaal

–

–

–

–

–

–

(237,6)

193,4 –

–

(165,8)

(2,5)

–

(2,5)

(240,1)

194,1

338,8

– –

241,9 –

241,9 24,7

–

–

241,9

266,6

–

–

117,8

(117,8)

–

–

–

0,1

(76,3)

–

–

4,3

–

–

–

4,3

– –

– –

– –

– (0,9)

2,4 –

0,3 0,9

– –

2,7 –

–

384,7

15,4

5,0

(1,4)

241,9

536,2

(9,3)

1,6

(3,8)

–

8,6 (9,3)

(121,0)

– (76,2)

De reserves in het eigen vermogen hebben per 31 december 2005 een negatieve waarde van 3 102,0 miljoen (per 31 december 2004 en 31 december 2003 was deze negatieve waarde 3 249,1 miljoen, respectievelijk 3 281,9 miljoen).

Randstad Holding nv

geconsolideerd kasstroomoverzicht 2005

in miljoenen 3

2005

Toelichting

Nettowinst Belastingen over resultaat Nettofinancieringskosten

18 17

Bedrijfsresultaat Afschrijvingen materiële vaste activa Afschrijvingen software Afschrijvingen overige immateriële vaste activa Bijzondere waardevermindering goodwill Op aandelen gebaseerde beloningen Voorzieningen Winstbelastingen ontvangen/(betaald) Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal

13 14 14 23 8 38 24

Handels- en overige vorderingen Handels- en overige schulden Operationeel werkkapitaal

38 38

241,9 39,8 9,2

202,7 20,7 2,2

290,9

225,6

26,1 14,0 3,4 4,8 4,3 (22,1) (3,9)

29,4 12,0 0,8 – 1,6 (16,2) 69,6 317,5

(187,3) 108,0

Nettokasstroom uit operationele activiteiten Investeringen in materiële vaste activa Investeringen in software Verwerving van dochtermaatschappijen Desinvesteringen materiële vaste activa Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Financiële vorderingen Terugbetaling door deelneming Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

22 23 23 22 25 26 26

Heruitgifte ingekochte gewone aandelen Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden Financieringsmiddelen

29 31

Financiële baten ontvangen Financiële lasten betaald Dividendbetalingen gewone aandelen Dividendbetalingen preferente aandelen B Vergoedingen aan kapitaalverschaffers

17 17 21 21

(79,3)

(58,1)

238,2

264,7 (27,2) (16,2) (29,6) 4,9 – 3,7 0,4

Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

38

(64,0)

146,0

200,7

2,7 0,1

0,8 6,7

7,9 (7,0) (76,2) (8,6)

7,5 5,8 (6,4) (28,8) (8,6)

(83,9)

(38,0)

(81,1)

(30,5)

64,9

170,2

279,4

105,3

64,9 (7,8)

38

49

(92,2)

2,8

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 31 december

322,8 (177,8) 119,7

(48,4) (13,6) (34,3) 4,1 (0,5) 0,5 –

Vrije kasstroom

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 1 januari Netto toename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden Omrekenverschillen (negatief) / positief

2004

336,5

170,2 3,9

279,4

Randstad Holding nv

toelichting op de geconsolideerde jaarrekening (bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

1. Algemene informatie Randstad Holding nv – een naar Nederlands recht opgerichte naamloze vennootschap – is gevestigd in Nederland en genoteerd aan Euronext Amsterdam. De onderneming is statutair gevestigd te Amsterdam. Het kantooradres is: Diemermere 25 1112 TC Diemen Nederland De geconsolideerde jaarrekening van Randstad Holding nv omvat de vennootschap en haar dochtermaatschappijen (tezamen te noemen ‘de Groep’). Activiteiten De voornaamste activiteit van de Groep omvat het uitzenden en detacheren van personeel. Datum van vaststelling van de jaarrekening De raad van bestuur en raad van commissarissen hebben op 14 februari 2006 de jaarrekening ondertekend en toestemming gegeven voor publicatie. De vaststelling van de jaarrekening en de vaststelling van het dividend is voorbehouden aan de aandeelhouders in de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) van 10 mei 2006.

50

- De reële waarde van na 7 november 2002 toegekende opties op aandelen, welke nog niet per 1 januari 2005 gevestigd zijn, wordt tijdens de vestigingsperiode als kosten verantwoord. De reële waarde van deze opties is gebaseerd op een binomiaal waarderingsmodel. - Toegezegd-pensioenregelingen: de verantwoording van toegezegd-pensioenregelingen is vanaf 1 januari 2004 gebaseerd op actuariële berekeningen die gebruikmaken van de ‘projected unit credit’ methode; tot deze datum werd deze methode niet toegepast. Alle cumulatieve actuariële baten en lasten van toegezegd-pensioenregelingen zijn op overgangsdatum verantwoord. De bandbreedtebenadering wordt toegepast op actuariële baten en lasten na deze datum. De netto periodieke pensioenkosten worden als lasten in de winsten verliesrekening opgenomen. - Voorzieningen: per overgangsdatum is een voorziening opgenomen voor de geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwde huurvestigingen. - De presentatie in de jaarrekening is overeenkomstig IFRS aangepast. De richtlijnen IAS 32 (Financiële instrumenten: toelichting en presentatie) en IAS 39 (Financiële instrumenten: verantwoording en waardering) die betrekking hebben op financiële instrumenten (zoals financiële vorderingen, verplichtingen en derivaten), worden toegepast vanaf 1 januari 2005; de Nederlandse waarderingsgrondslagen zijn van toepassing op de vergelijkende cijfers van 2004. De aanpassingen als gevolg van verschillen tussen beide waarderingsgrondslagen zijn per 1 januari 2005 bepaald en verantwoord. Preferente aandelen worden verantwoord als verplichtingen in plaats van als eigen vermogen; het dividend op deze aandelen wordt verantwoord onder nettofinancieringskosten in de winsten verliesrekening in plaats van als dividenduitkering uit de beschikbare nettowinst. Inzake overige financiële instrumenten worden de tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmede financiële vorderingen (opvolgend) gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, in plaats van waardering tegen nominale waarde.

2. Samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving 2.1 Overeenstemming met IFRS en IFRS 1 (eerste toepassing van IFRS) Overeenstemming met IFRS De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld overeenkomstig ‘International Financial Reporting Standards’ en de door de ‘International Accounting Standards Board’ (IASB) geaccordeerde interpretaties, zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna: IFRS). De jaarrekeningen tot en met 2004 waren opgesteld op basis van in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen. De Nederlandse grondslagen wijken in een aantal opzichten af van IFRS, hetgeen heeft geresulteerd in aanpassingen inzake de waardering, de verwerkingswijze alsmede de presentatie van posten. De cijfers over 2004 zijn voor vergelijkingsdoeleinden overeenkomstig aangepast. De voornaamste wijzigingen in de grondslagen voor financiële verslaggeving in vergelijking met de voorgaande grondslagen zijn: - Goodwill wordt per 1 januari 2004 niet meer afgeschreven, maar jaarlijks getoetst op bijzondere waardevermindering. Afschrijvingen goodwill gedurende 2004, welke betrekking hebben op acquisities van vóór 1 januari 2004, zijn teruggenomen. Met ingang van 1 januari 2004 worden de geacquireerde activa en passiva, inclusief geïdentificeerde immateriële vaste activa en latente verplichtingen, op reële waarde gewaardeerd; het restant van de koopprijs wordt als goodwill aangemerkt. Geïdentificeerde immateriële vaste activa worden systematisch afgeschreven.

Randstad Holding nv

-

-

Overeenstemming met IFRS 1 (eerste toepassing van ‘International Financial Reporting Standards’) Dit is de eerste overeenkomstig IFRS opgestelde geconsolideerde jaarrekening. IFRS 1 is hierbij toegepast. De Groep heeft gekozen voor de volgende uitzonderingen die volgens IFRS mogelijk zijn op de overgangsdatum van 1 januari 2004: Acquisities: IFRS 3 is niet toegepast op acquisities die voor de overgangsdatum hebben plaatsgevonden. De classificatie en verantwoordingswijze van deze acquisities zijn niet heroverwogen. Goodwill is beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen op de overgangsdatum, 1 januari 2004. Op aandelen gebaseerde beloningen: IFRS 2 is toegepast voor opties op aandelen die na 7 november 2002 zijn toegekend en welke per 1 januari 2005 nog niet gevestigd zijn. Personeelsbeloningen: alle cumulatieve actuariële baten en lasten zijn per overgangsdatum verantwoord. Cumulatieve omrekenverschillen worden verondersteld nihil te zijn op de overgangsdatum. De overige uitzonderingen in IFRS 1 zijn niet van toepassing op Randstad Holding nv.

toelichting op de geconsolideerde jaarrekening

De cijfermatige aansluiting van en de toelichting op de effecten van de overgang naar IFRS op het geconsolideerde eigen vermogen, resultaat en kasstromen (per 1 januari 2004, per 31 december 2004 alsmede over 2004) zijn opgenomen onder toelichting 47. In deze toelichting is tevens opgenomen een uiteenzetting van de effecten als gevolg van de toepassing van IAS 32 en IAS 39 per 1 januari 2005. De verplichte uitzonderingen inzake retrospectieve toepassing zoals vermeld in IFRS 1 – zijnde het niet verantwoorden van financiële activa en verplichtingen, hedge accounting, schattingen alsmede activa geclassificeerd als aangehouden voor verkoop en niet-voortgezette activiteiten – zijn niet van toepassing op de geconsolideerde jaarrekening van de Groep. Afwijkingen tussen internationale grondslagen volgens IFRS en die zoals aanvaard binnen de Europese Unie alsmede nieuwe IFRS-richtlijnen c.q. voorstellen tot wijzigingen in bestaande IFRS-richtlijnen Er bestaan geen verschillen tussen grondslagen volgens IFRS en de grondslagen volgens IFRS zoals aanvaard binnen de Europese Unie, voor zover relevant voor Randstad Holding nv. Er zijn nieuwe richtlijnen, wijzigingen in en interpretaties van bestaande IFRS richtlijnen gepubliceerd die verplicht zijn voor verslagjaren beginnend op 1 januari 2006 of later. Voor zover deze richtlijnen van toepassing zijn voor de Groep, heeft de Groep deze niet (vervroegd) toegepast, maar zal deze richtlijnen gaan toepassen vanaf 2006 of 2007. Deze nieuwe richtlijnen hebben naar verwachting geen invloed op de activa en verplichtingen van de Groep. 2.2 Grondslagen voor de opstelling van de jaarrekening De presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro; deze valuta is de functionele valuta van Randstad Holding nv. Alle bedragen worden weergegeven in miljoenen euro’s, tenzij anders aangegeven. De jaarrekening is opgesteld op basis van historische kosten, aangepast voor waarderingen tegen reële waarde. Voor zowel de kortlopende (verwachte afhandeling binnen 1 jaar) als de langlopende (verwachte afhandeling na 1 jaar) activa en verplichtingen vindt de overeenkomstige presentatie rechtstreeks op de balans plaats. Kortlopende vorderingen en verplichtingen worden niet verdisconteerd. Bij het opstellen van de jaarrekening worden schattingen gemaakt en wordt van bepaalde aannames uitgegaan die van invloed kunnen zijn op de waardering van de activa, verplichtingen, opbrengsten en kosten. De schattingen en bijbehorende aannames zijn gebaseerd op ervaringen uit het verleden en op verschillende andere factoren die gegeven de omstandigheden als redelijk worden beschouwd. De werkelijke uitkomsten kunnen hiervan afwijken. De veronderstellingen van het management die een aanmerkelijk risico van materiële aanpassingen in zich bergen, zijn in toelichting 4 nader uiteengezet. De grondslagen voor financiële verslaggeving, zoals hieronder uiteengezet, zijn consistent toegepast voor alle perioden zoals opgenomen in deze jaarrekening en voor het opstellen van de IFRS openingsbalans per 1 januari 2004, met uitzondering van IAS 32 en IAS 39 die worden toegepast vanaf 1 januari 2005.

2.3 Consolidatieprincipes De geconsolideerde jaarrekening omvat de financiële gegevens van Randstad Holding nv en haar dochtermaatschappijen. Dochtermaatschappijen zijn rechtspersonen waarin Randstad Holding nv, direct of indirect, beslissende zeggenschap kan uitoefenen op de financiële en operationele activiteiten, gebaseerd op een aandelenbezit waaraan meer dan 50% van de stemrechten is verbonden. Dochtermaatschappijen worden geconsolideerd vanaf het eerste moment van beslissende zeggenschap tot aan het moment waarop deze beslissende zeggenschap eindigt. Posities tussen maatschappijen, opbrengsten en kosten inzake onderlinge transacties en ongerealiseerde winsten op onderlinge leveringen binnen de Groep worden geëlimineerd. Ongerealiseerde verliezen op onderlinge transacties worden eveneens geëlimineerd, tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering van de overgedragen activa. Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen is opgenomen in toelichting 46. 2.4 Bijzondere waardeverminderingen van activa De boekwaarde van de activa van de Groep, met uitzondering van latente belastingvorderingen en fondsbeleggingen inzake toegezegd-pensioenregelingen, wordt beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen, op ieder moment dat gebeurtenissen of veranderingen in de omstandigheden indiceren dat de boekwaarde niet gerealiseerd zou kunnen worden. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het betreffende actief bepaald. Indien dit niet mogelijk is, wordt de realiseerbare waarde bepaald van de kasstroomgenerende eenheid, waartoe het actief behoort. Ten behoeve van de toets op bijzondere waardeverminderingen, worden activa gegroepeerd op het laagste niveau waarop separate kasstromen worden geïdentificeerd (kasstroomgenererende eenheden). Er wordt een bijzondere waardevermindering verantwoord als de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde; de realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengstwaarde en de bedrijfswaarde. De bedrijfswaarde wordt bepaald door middel van de contante waarde van geschatte toekomstige kasstromen. De vermogenskostenvoeten die bij de discontering van de toekomstige kasstromen worden gehanteerd, zijn gebaseerd op zowel de huidige marktrente, waarvan de looptijd gelijk is aan de termijn van de schattingen, als op de specifieke risico’s van het actief c.q. de activiteit zelf. Een bijzondere waardevermindering wordt direct ten laste van de winsten verliesrekening gebracht. Goodwill wordt toegerekend aan kasstroomgenererende eenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waardeverminderingen en wordt minimaal jaarlijks getoetst op bijzondere waardeverminderingen. Bijzondere waardeverminderingen met betrekking tot een kasstroomgenerende eenheid, worden in eerste instantie toegerekend aan de boekwaarde van de goodwill van de betreffende kasstroomgenerende eenheid en vervolgens pro rato in mindering gebracht op de boekwaarde van de overige activa van die kasstroomgenerende eenheid. De realiseerbare waarde van de activa van de Groep inzake tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmede inzake leningen en vorderingen, gecreëerd door de rechts-

Randstad Holding nv

51


persoon (‘financiële vorderingen’), wordt bepaald door de contante waarde van de geschatte toekomstige kasstromen te verdisconteren tegen het oorspronkelijke effectieve rentepercentage (het effectieve rentepercentage berekend bij de initiële verantwoording van deze financiële vaste activa). Terugneming van bijzondere waardeverminderingen Een bijzondere waardevermindering met betrekking tot goodwill wordt niet teruggenomen. Een bijzondere waardevermindering inzake tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmede inzake leningen en vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’), wordt teruggenomen, indien de toename van de realiseerbare waarde objectief kan worden toegerekend aan een gebeurtenis, die na het moment van de bijzondere waardevermindering heeft plaatsgevonden. Een bijzondere waardevermindering inzake overige activa, wordt teruggenomen indien de schattingen, gebruikt bij de bepaling van de realiseerbare waarde, zijn veranderd. Een bijzondere waardevermindering wordt slechts teruggenomen voor zover de boekwaarde van de actiefpost niet hoger is dan de boekwaarde, die wordt bepaald alsof de bijzondere waardevermindering niet zou zijn verantwoord en waarbij rekening wordt gehouden met de oorspronkelijke afschrijvingen.

52

2.5 Omrekening van buitenlandse valuta De Groep is actief in landen met verschillende valuta. Alle maatschappijen hebben als functionele valuta de valuta van het land van vestiging, welke hun belangrijkste economische omgeving is. De functionele valuta van de moedermaatschappij alsmede van een belangrijk deel van haar dochtermaatschappijen is de euro. De presentatievaluta is de euro. Transacties, die luiden in een andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij, zijn omgerekend tegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum. Monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij, zijn omgerekend tegen de per balansdatum geldende wisselkoers. Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij en gewaardeerd zijn tegen historische kosten, zijn omgerekend tegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum. Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een andere valuta dan de functionele valuta van de betreffende maatschappij en gewaardeerd zijn tegen reële waarde, zijn omgerekend tegen de wisselkoersen die golden op de data waarop de reële waarde werd bepaald. Koersverschillen op liquide middelen en rentedragende schulden zijn begrepen in nettofinancieringskosten. Koersverschillen op de overige balansposten zijn begrepen in de bedrijfskosten. Bij de omrekening van buitenlandse activiteiten, zijn de activa en verplichtingen van activiteiten – met inbegrip van goodwill en bij consolidatie ontstane reële waardecorrecties – die luiden in een andere valuta dan de euro, omgerekend tegen de wisselkoers per balansdatum. De winsten verliesrekeningen

Randstad Holding nv

van deze activiteiten die luiden in een andere valuta dan de euro, zijn omgerekend tegen de gemiddelde wisselkoers. Bij acquisitie van een dochtermaatschappij die een andere valuta heeft dan de euro, is de balans op acquisitiedatum omgerekend tegen de geldende koers op de dag van acquisitie. Omrekenverschillen ontstaan bij consolidatie inzake de omrekening van de netto-investering in dochtermaatschappijen die luiden in een andere valuta dan de euro, zijn opgenomen in een afzonderlijke component van het eigen vermogen. Deze omrekenverschillen worden bij afstoting van de buitenlandse activiteit overgeboekt naar de winsten verliesrekening en maken dan deel uit van de winst of het verlies bij afstoting. De netto-investering in dochtermaatschappijen die luiden in een andere valuta dan de euro, omvat het geldelijke belang van de rapporterende eenheid in de nettoactiva van deze dochtermaatschappijen, alsmede, indien van toepassing, de leningen van de rapporterende eenheid aan deze dochtermaatschappijen, waarvan noch gepland noch verwacht wordt dat deze in de voorzienbare toekomst worden ingetrokken. 2.6 Gesegmenteerde informatie Een segment is een te onderscheiden onderdeel binnen de Groep dat ofwel soortgelijke diensten verleent (bedrijfssegment), ofwel diensten verleent in een bepaalde economische omgeving (geografisch segment) en dat een van andere segmenten afwijkend risico- en rendementsprofiel heeft. De informatie per bedrijfssegment (primaire segmentatiebasis) en de informatie per geografisch segment (secundaire segmentatiebasis) is opgenomen in toelichtingen 39 en 40. 2.7 Netto-omzet Netto-omzet omvat de reële waarde van de ontvangen c.q. te ontvangen tegenprestatie uit hoofde van de aan derden geleverde diensten in het boekjaar. De netto-omzet uit hoofde van diensten wordt in de winsten verliesrekening verantwoord naar rato van het stadium van voltooiing van de transactie op balansdatum. Indien er aanmerkelijke onzekerheden bestaan inzake de inning van de tegenprestatie, wordt er geen netto-omzet verantwoord. 2.8 Bedrijfskosten Brutowinst is het verschil tussen de netto-omzet en de kostprijs van de omzet, bestaande uit kosten inzake flexwerkers. Bedrijfskosten worden geclassificeerd op basis van het functionele model en verantwoord in het jaar waarop zij betrekking hebben. Verkoopkosten betreffen personeels- en huisvestingskosten met betrekking tot de operationele activiteiten op de (in-house) vestigingen, alsmede advertentie- en marketingkosten en overige verkoopkosten. Algemene beheerskosten betreffen de personeels- en huisvestingskosten met betrekking tot de activiteiten op de diverse hoofdkantoren, alsmede automatiserings- en overige algemene beheerskosten. 2.9 Leasing Leasecontracten waarbij vrijwel alle risico’s en voordelen verbonden aan het eigendom niet bij de Groep liggen, zijn verantwoord als operationele leasing. De kosten van


operationele leasing worden in de winsten verliesrekening verwerkt op lineaire basis over de looptijd van de lease. Leasecontracten waarbij vrijwel alle risico’s en voordelen verbonden aan het eigendom bij de Groep liggen, zijn verantwoord als financiële leasing. Bij aanvang van de leasecontracten worden de betreffende activa gewaardeerd op de laagste van de reële waarde van het actief en de contante waarde van de minimale leasetermijnen. De betreffende activa worden afgeschreven overeenkomstig de economische gebruiksduur voor vergelijkbare activa van de Groep of over de leastermijn indien deze korter is. De te betalen leasetermijnen worden op annuïtaire wijze verdeeld in een aflossings- en een rentecomponent, gebaseerd op een vast rentepercentage. De leaseverplichtingen worden exclusief de rentevergoeding opgenomen onder langlopende verplichtingen. De rentecomponent als onderdeel van de periodieke leasetermijnen wordt verantwoord als rentelast in de winsten verliesrekening. 2.10 Subsidies Een onvoorwaardelijke subsidie wordt verantwoord in de winsten verliesrekening op het moment dat de subsidie opeisbaar wordt. Alle overige subsidies worden eerst verantwoord indien er een redelijke zekerheid bestaat dat ze zullen worden ontvangen en dat de Groep aan de voorwaarden kan voldoen. Subsidies die als compensatie dienen voor gemaakte kosten, worden op een systematische wijze ten gunste van de winsten verliesrekening gebracht over dezelfde periode waarin de kosten worden verantwoord. Subsidies die als compensatie dienen voor investeringen in activa, worden in mindering gebracht op de geactiveerde kosten en als onderdeel van de afschrijvingen verantwoord in de winsten verliesrekening. 2.11 Nettofinancieringskosten Nettofinancieringskosten omvatten rentelasten en rentebaten (inclusief soortgelijke posten), dividend op preferente aandelen, alsmede koersverschillen op liquide middelen en rentedragende schulden. Rentelasten en -baten worden tijdsevenredig in de winsten verliesrekening verantwoord, onder toepassing van de effectieve rentemethode. Daarnaast wordt onder nettofinancieringskosten opgenomen het renteresultaat uit hoofde van verloop van tijd inzake de waardering van tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen en financiële vorderingen en inzake de waardering van bepaalde voorzieningen. 2.12 Belastingen over het resultaat, latente belastingvorderingen en -verplichtingen De belastingen over het resultaat zijn de som van de in de verschillende landen over het resultaat voor belastingen verschuldigde belasting, berekend op basis van de aldaar geldende fiscale bepalingen en tegen belastingtarieven die zijn vastgesteld op balansdatum, dan wel tegen tarieven waartoe materieel reeds op balansdatum is besloten. Vrijgestelde winstbestanddelen worden in aanmerking genomen bij de berekening van belastingen over het resultaat. De belastingen over het resultaat betreffen kortlopende en latente belastingen. In het geconsolideerde resultaat begrepen verliezen van maatschappijen in de Groep, worden bij de berekening van de belastingen naar de winst in aanmerking genomen, voor zover verrekening realiseerbaar wordt geacht. Belastingen worden in de winsten verliesrekening verantwoord

met uitzondering van belastingen die betrekking hebben op posten die direct in het eigen vermogen worden verantwoord. De bijbehorende belastingen worden in die gevallen eveneens direct in het eigen vermogen verantwoord. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden verantwoord voor tijdelijke verschillen tussen de waarde van de activa en passiva volgens de in de jaarrekening gevolgde waarderingsgrondslagen en volgens fiscale voorschriften. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden gesaldeerd, indien een wettelijk afdwingbaar recht aanwezig is om belastingen, die te vorderen en te betalen zijn, met elkaar te compenseren en indien de latente belastingen betrekking hebben op dezelfde belastingautoriteit. Latente belastingvorderingen, met inbegrip van die voortvloeiend uit voorwaartse verliescompensatie, worden gewaardeerd voor zover verrekening realiseerbaar wordt geacht. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden gewaardeerd tegen belastingtarieven die zijn vastgesteld op balansdatum, dan wel tegen tarieven waartoe materieel reeds op balansdatum is besloten, voor de jaren waarin naar verwachting de boekwaarde van de activa en verplichtingen zal worden gerealiseerd of afgewikkeld. Latente belastingen worden gewaardeerd op nominale waarde. Voor de volgende tijdelijke verschillen wordt geen latente belastingverplichting getroffen: fiscaal niet-aftrekbare goodwill, de eerste opname van activa of verplichtingen die het resultaat voor belastingen noch de fiscale winst beïnvloeden, en verschillen in verband met investeringen in dochtermaatschappijen voor zover zij in de voorzienbare toekomst waarschijnlijk niet zullen worden afgewikkeld. 2.13 Materiële vaste activa Materiële vaste activa worden verantwoord tegen historische kosten minus cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen. Onder de historische kosten zijn begrepen uitgaven die direct gerelateerd zijn aan de aanschaf van de betreffende activa, alsmede, voor zover relevant, een inschatting van de verwachte kosten voor herstel van verbouwde huurvestigingen. Daaropvolgende uitgaven (waaronder die van reparatie en onderhoud) worden alleen geactiveerd indien het waarschijnlijk is dat de actiefpost toekomstige economische voordelen genereert en dat de kostprijs van de actiefpost betrouwbaar kan worden vastgesteld. Alle overige uitgaven worden direct ten laste van de winsten verliesrekening gebracht. Rentelasten die betrekking hebben op de financiering van de ontwikkeling van materiële vaste activa, worden direct als kosten verantwoord. Op land wordt niet afgeschreven. Afschrijvingen op overige materiële vaste activa worden lineair ten laste gebracht van de winsten verliesrekening over de geschatte gebruiksduur. Materiële vaste activa worden afgeschreven vanaf het moment dat zij gereed zijn voor gebruik. De restwaarde en gebruiksduur van de activa worden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast. De bij afstoting van materiële vaste activa ontstane resultaten, worden verantwoord in de winsten verliesrekening.

Randstad Holding nv

53


2.14 Immateriële vaste activa

54

Goodwill Alle acquisities zijn verantwoord via de ‘purchase accounting’methode. De verkrijgingsprijs van een acquisitie wordt bepaald aan de hand van de reële waarde van de opgegeven activa en de aangegane of veronderstelde verplichtingen op acquisitiedatum (inclusief direct toerekenbare acquisitiekosten). De activa en de verplichtingen van een overgenomen bedrijf worden gewaardeerd op reële waarde op acquisitiedatum, inclusief de geschatte reële waarde van geïdentificeerde immateriële activa en latente verplichtingen. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan de reële waarde van de verworven nettoactiva, wordt het meerdere aangemerkt als goodwill. Inzake acquisities die hebben plaatsgevonden voor 1 januari 2004, is goodwill gebaseerd op de veronderstelde kostprijs per 31 december 2003, die gelijk is aan de waarde die hieraan op grond van de voorheen toegepaste waarderingsgrondslagen werd toegekend. Goodwill wordt verantwoord als kostprijs minus cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. Goodwill wordt begrepen in de winsten verliesrekening op het moment van desinvestering van de dochtermaatschappij. Negatieve goodwill, ontstaan bij een acquisitie, wordt direct in de winsten verliesrekening verantwoord. Uitgaven inzake intern gegenereerde goodwill worden als kosten in de winsten verliesrekening verantwoord. Goodwill wordt toegerekend aan de kasstroomgenererende eenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waardeverminderingen. De toerekening vindt plaats aan die kasstroomgenererende eenheden of groepen van kasstroomgenererende eenheden, waarvan verwacht wordt dat deze de voordelen behalen van de acquisitie waarbij de goodwill is ontstaan. Overige immateriële vaste activa Overige immateriële vaste activa (klantenbestanden, merknamen en flexwerker databases) die door de Groep zijn verworven en die een eindige gebruiksduur hebben, worden verantwoord tegen kostprijs minus cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen. Wanneer bij een acquisitie een immaterieel vast actief is verworven, dan is op acquisitiedatum de kostprijs gelijk aan de reële waarde vigerend op een actieve markt. Indien er voor een actief geen actieve markt bestaat, dan wordt de kostprijs bepaald op het bedrag dat de entiteit betaald zou hebben in een transactie tussen onafhankelijke partijen die ter zake goed geïnformeerd en tot een transactie bereid zijn, gebaseerd op de best beschikbare informatie. Indien de reële waarde van de actiefpost niet betrouwbaar kan worden ingeschat, dan wordt de actiefpost niet afzonderlijk maar als onderdeel van goodwill verantwoord. Uitgaven inzake intern ontwikkelde klantenbestanden, merknamen en flexwerker databases worden als kosten in de winsten verliesrekening verantwoord. Afschrijvingen op overige immateriële vaste activa zijn lineair ten laste van de winsten verliesrekening verantwoord, overeenkomstig de geschatte gebruiksduur. Overige

Randstad Holding nv

immateriële vaste activa worden afgeschreven vanaf het moment dat zij gereed zijn voor gebruik. De restwaarde en de gebruiksduur van de overige immateriële vast activa worden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast. Software Aangeschafte software (licenties) en ontwikkelde software worden verantwoord tegen kostprijs, onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen. Uitgaven voor de ontwikkeling van identificeerbare en unieke softwareproducten die door de Groep worden gebruikt en waarvan het waarschijnlijk is dat deze producten economische voordelen gaan genereren die over een periode van meer dan een jaar de gemaakte kosten zullen overtreffen, worden als immaterieel vast actief verantwoord en afgeschreven over de geschatte gebruiksduur. Onder de geactiveerde kosten zijn begrepen de personeelskosten van softwareontwikkeling en een redelijk gedeelte van de relevante overhead. Uitgaven samenhangend met het onderhoud van softwareprogramma’s worden direct als kosten verantwoord. Afschrijvingen op softwareapplicaties worden lineair ten laste van de winsten verliesrekening verantwoord, overeenkomstig de geschatte gebruiksduur. Software wordt afgeschreven vanaf het moment dat het gereed is voor gebruik. De restwaarde en de gebruiksduur van softwareapplicaties worden jaarlijks per balansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast. 2.15 Financiële activa Met ingang van 1 januari 2005 worden investeringen in vreemd en eigen vermogen instrumenten in een aantal categorieën opgedeeld. Classificatie is afhankelijk van het doel waarvoor de investeringen zijn aangeschaft. Management bepaalt de classificatie van deze investeringen op aanschafdatum en evalueert deze beslissing op elke volgende balansdatum. De aanschaf en verkoop van alle financiële instrumenten worden op de afwikkelingsdatum verantwoord, zijnde de datum waarop een actiefpost wordt afgeleverd bij of door de Groep. De bijkomende transactiekosten zijn in de verkrijgingsprijs van financiële instrumenten begrepen. Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Tot einde looptijd aangehouden beleggingen zijn financiële activa met vaste of bepaalbare betalingen en vaste looptijden, waarvan de rechtspersoon stellig voornemens is en in staat is deze aan te houden tot het einde van de looptijd; deze categorie omvat geen leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’). Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve rentemethode. Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’) Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’) zijn financiële activa, niet zijnde


derivaten, met vaste of bepaalbare betalingen die niet genoteerd zijn op een actieve markt. Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd regen reële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve rentemethode. Tot en met 2004 werden de hierboven omschreven categorieën van financiële activa gewaardeerd tegen nominale waarde, onder aftrek van noodzakelijke voorzieningen. 2.16 Handels- en overige vorderingen Handels- en overige vorderingen worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde. Daaropvolgende waardering vindt plaats tegen geamortiseerde kostprijs onder toepassing van de effectieve rentemethode, verminderd met een voorziening voor bijzondere waardeverminderingen. Een voorziening voor bijzondere waardeverminderingen voor handels- en overige vorderingen wordt gevormd wanneer het waarschijnlijk is dat de Groep niet in staat is om deze vorderingen te innen. De hoogte van de voorziening is gelijk aan het verschil tussen de boekwaarde van de vordering en de contante waarde van de geschatte toekomstige kasstromen. De bijzondere waardeverminderingen worden ten laste van het resultaat gebracht. 2.17 Liquide middelen Liquide middelen omvatten kas, banktegoeden, deposito’s en overige kortlopende zeer liquide investeringen met een oorspronkelijke looptijd van minder dan 3 maanden. 2.18 Eigen vermogen Gewone aandelen worden geclassificeerd als eigen vermogen. De dividenduitkering op gewone aandelen wordt als verplichting verantwoord in de periode waarin het dividend door de aandeelhouders van de vennootschap is vastgesteld. Bij de uitgifte van nieuwe aandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen, onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, in het eigen vermogen opgenomen onder aandelenkapitaal en, indien van toepassing, onder agio. Bij inkoop van eigen gewone aandelen die als eigen vermogen zijn verwerkt, wordt het bedrag van de betaalde vergoeding, met inbegrip van de direct toerekenbare kosten, als mutatie in het eigen vermogen opgenomen. Ingekochte gewone aandelen worden geclassificeerd als ingekochte eigen gewone aandelen en gepresenteerd als aftrekpost op het totale eigen vermogen. Bij de verkoop (heruitgifte) van ingekochte eigen gewone aandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen, onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, in het eigen vermogen opgenomen onder ingekochte eigen gewone aandelen tegen de oorspronkelijk betaalde vergoeding; het restant wordt opgenomen onder de algemene reserve. 2.19 Op aandelen gebaseerde beloningen Aan de raad van bestuur en het senior management worden op aandelen gebaseerde beloningen toegekend. Deze optieplannen worden afgewikkeld in gewone aandelen. De reële waarde van deze op aandelen gebaseerde beloningen, berekend op het moment van toekenning, is begrepen in de personeelskosten van eigen medewerkers en wordt gebaseerd op een binomiaal waarderingsmodel, alsmede op de te verwachten diensten van de eigen medewerkers gedurende

de vestigingsperiode. Deze kosten worden voor hetzelfde bedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord. Voor de raad van bestuur bestaat er een 3-jaarlijkse middellangetermijnbonus, met als doel om de raad van bestuur te belonen op basis van de prestaties over een langere periode. De betaling van deze bonus is in aandelen; de reële waarde hiervan wordt bepaald op basis van een Monte Carlo-model. De reële waarde van deze op aandelen gebaseerde beloningen is eveneens in de personeelskosten van eigen medewerkers begrepen en wordt voor hetzelfde bedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord. Op iedere balansdatum herziet de vennootschap haar schattingen inzake het aantal opties en aandelen, die naar verwachting uitoefenbaar zullen gaan worden, rekening houdend met het vervallen van opties. Indien aanwezig, wordt de invloed van aanpassingen op de oorspronkelijke schattingen verantwoord in de winsten verliesrekening met overeenkomstige aanpassing in het eigen vermogen over de resterende periode. 2.20 Preferente aandelen Preferente aandelen worden met ingang van 1 januari 2005 geclassificeerd als langlopende verplichtingen, op basis van IAS 32 en IAS 39. De preferente aandelen worden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve rentemethode. Dividend op deze preferente aandelen is begrepen in de nettofinancieringskosten. Bij een mutatie als gevolg van de uitgifte van preferente aandelen of bij een verlenging van de looptijd van reeds uitstaande preferente aandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, als langlopende verplichting opgenomen. Tot en met 2004 werden preferente aandelen onder het eigen vermogen opgenomen. 2.21 Rentedragende schulden Rentedragende schulden worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde verminderd met de direct toerekenbare transactiekosten. Daaropvolgend worden de rentedragende schulden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, waarbij een verschil tussen het bedrag uit de initiële ontvangst en het bedrag aan aflossingen over de looptijd van de rentedragende schulden, in de winsten verliesrekening wordt verantwoord onder toepassing van de effectieve rentemethode. 2.22 Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen uit hoofde van gebeurtenissen uit het verleden, waarvan het waarschijnlijk is dat er bij de afhandeling een uitstroom van middelen benodigd is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten. Indien het effect materieel is, wordt de hoogte van de voorzieningen bepaald door het contant maken van de kasstromen, op basis van een rentepercentage dat een afspiegeling is van de actuele tijdswaarde van geld en, indien van toepassing, van specifieke risico’s van de verplichting. Reorganisatievoorzieningen worden verantwoord indien de Groep een gedetailleerd en formeel reorganisatieplan heeft goedgekeurd en de reorganisatie ofwel is aangevangen ofwel publiekelijk is gecommuniceerd. In de reorganisatie-

Randstad Holding nv

55


-

-

-

56

voorziening zijn voornamelijk de kosten in verband met de voortijdige beëindiging van huurcontracten en dienstverbanden begrepen. Voor toekomstige operationele verliezen wordt geen voorziening verantwoord. De voorziening voor schadeclaims is gebaseerd op claims (van zowel flexwerkers als eigen medewerkers) tot vergoeding van schade als gevolg van ongelukken tijdens werktijd, welke verwijtbaar zouden zijn aan de Groep. Deze voorziening heeft betrekking op de activiteiten in Noord-Amerika. De Noord-Amerikaanse activiteiten zijn eigen risicodrager voor dergelijke claims tot een bepaald maximum bedrag (stop-loss verzekering), voor zover mogelijk onder van toepassing zijnde lokale wetgeving. Een onafhankelijke actuaris berekent de hoogte van de voorziening. Onder overige voorzieningen worden, indien en voor zover noodzakelijk, onder meer voorzieningen voor verplichtingen opgenomen inzake: verlieslatende contracten indien de verwachte opbrengsten van een overeenkomst lager zijn dan de onvermijdbare kosten om aan de verplichtingen van een overeenkomst te voldoen; geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwde huurvestigingen overeenkomstig van toepassing zijnde wettelijke of contractuele verplichtingen; risico’s ter zake van aanspraken van derden; geschatte earn-out verplichtingen uit hoofde van acquisities. 2.23 Pensioenen en overige personeelsbeloningen Binnen de Groep zijn verschillende pensioenregelingen aanwezig overeenkomstig lokale voorwaarden en gebruiken in de landen waarin de Groep opereert. De meeste regelingen betreffen zogenaamde toegezegde bijdrageregelingen welke gefinancierd worden door bijdragen aan niet aan de Groep gelieerde instellingen. De Groep heeft geen in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen om aanvullende bijdragen te doen indien deze, niet aan de Groep gelieerde, instellingen over onvoldoende middelen beschikken om aan alle werknemers betalingen te doen inzake pensioenen die betrekking hebben op de door werknemers verrichte diensten in huidige en voorafgaande perioden. De reguliere bijdragen zijn als zodanig kosten van het jaar waarin de verplichting ontstaat en worden in de personeelskosten en/of de kostprijs van de omzet verantwoord. Een beperkt aantal regelingen betreft toegezegd-pensioenregelingen. De verplichting op de balans met betrekking tot toegezegd-pensioenregelingen is gelijk aan de contante waarde van de toegezegd-pensioenverplichting van de verwachte aanspraken die medewerkers hebben opgebouwd in ruil voor hun diensten in de huidige en voorgaande jaren, verminderd met de reële waarde van de fondsbeleggingen, beide per balansdatum. Onafhankelijke actuarissen berekenen de verplichtingen uit hoofde van toegezegd-pensioenregelingen op basis van factoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projected unit credit’ methode). De contante waarde van de toegezegdpensioenverplichting wordt bepaald door het contant maken van de verwachte toekomstige uitgaande kasstromen met rentevoeten gelijk aan de marktrentes van hoogwaardige ondernemingsobligaties, welke laatste luiden in een valutasoort gelijk aan die waarin de pensioenen betaald gaan worden en welke looptijden hebben die een benadering zijn

Randstad Holding nv

van de termijnen van de betreffende pensioenverplichtingen. Met betrekking tot actuariële resultaten ontstaan na 1 januari 2004 bij het berekenen van de verplichtingen uit hoofde van toegezegd-pensioenregelingen, wordt dat gedeelte in het resultaat opgenomen over de verwachte gemiddelde resterende diensttijd van medewerkers die aan de regeling deelnemen, voor zover eventuele niet-opgenomen cumulatieve actuariële winsten of verliezen meer bedragen dan 10% van de contante waarde van de brutoverplichting, dan wel van de reële waarde van de fondsbeleggingen indien deze hoger is. Voor het overige wordt het actuariële resultaat niet opgenomen in het resultaat (bandbreedte benadering). De bij aanpassing van pensioenregelingen ontstane resultaten over verstreken dienstjaren, worden direct ten laste dan wel ten gunste van het resultaat gebracht, behalve als de aanpassingen van de pensioenregelingen zijn aangegaan onder voorwaarde dat medewerkers voor een bepaalde periode in dienst blijven (de vestigingsperiode). In dit geval worden de betreffende resultaten lineair over de vestigingsperiode opgenomen. Overeenkomstig van toepassing zijnde wettelijke verplichtingen, heeft de Groep verplichtingen opgenomen voor een aantal regelingen waarbij vergoedingen bij uitdiensttreding worden gegeven. Deze verplichtingen worden door onafhankelijke actuarissen berekend op basis van factoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen. 2.24 Operationeel werkkapitaal Operationeel werkkapitaal omvat vlottende activa exclusief liquide middelen en kortlopende vorderingen inzake belastingen naar de winst verminderd met kortlopende verplichtingen exclusief kortlopende rentedragende schulden, kortlopende verplichtingen inzake belastingen naar de winst en het kortlopend deel voorzieningen. 2.25 Liquiditeitspositie Liquiditeitspositie omvat het saldo van liquide middelen en rentedragende schulden (zowel kortlopend als langlopend). 3. Geconsolideerd kasstroomoverzicht Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirecte methode. Geldmiddelen in het kasstroomoverzicht omvatten de balansposten liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden, aangezien deze laatste een integraal onderdeel zijn van het cash management. Kasstromen in vreemde valuta zijn omgerekend tegen gemiddelde wisselkoersen. Koersverschillen inzake geldmiddelen worden afzonderlijk in het kasstroomoverzicht getoond. Betaalde en ontvangen winstbelastingen zijn opgenomen onder de kasstroom uit operationele activiteiten. Ontvangen en betaalde rente en betaalde dividenden zijn opgenomen onder de kasstroom uit financieringsactiviteiten. De betaalde verkrijgingsprijs van verworven dochtermaatschappijen en de ontvangen verkoopprijs van afgestoten dochtermaatschappijen, zijn opgenomen onder de kasstroom uit investeringsactiviteiten. De uit de verwerving en afstoting van dochtermaatschappijen voortvloeiende mutaties in activa en passiva, zijn bij de bepaling van de kasstromen in aanmerking genomen.


4. Kritische schattingen en veronderstellingen De Groep maakt schattingen en aannames omtrent de toekomst. De resulterende boekhoudkundige uitkomsten zullen, per definitie, zelden gelijk zijn aan de werkelijke resultaten. Schattingen en veronderstellingen worden continu geëvalueerd en zijn gebaseerd op basis van ervaringen uit het verleden en overige factoren, inclusief verwachtingen van toekomstige gebeurtenissen die op grond van de omstandigheden als redelijk worden ervaren. De volgende schattingen en aannames dragen inherent een aanmerkelijk risico met zich mee, hetgeen tot materiële aanpassingen zou kunnen leiden in de boekwaarde van activa en passiva in het komende jaar. 4.1 Bijzondere waardevermindering van immateriële vaste activa De Groep toetst in geval van indicaties en minstens een keer per jaar, of immateriële vaste activa onderhevig zijn aan een bijzondere waardevermindering. De realiseerbare waarde van kasstroomgenerende eenheden wordt mede bepaald via berekeningen van de bedrijfswaarde. Deze berekeningen vereisen het gebruik van schattingen. Op basis van deze uitgevoerde toetsingen worden bijzondere waardeverminderingen geacht te worden gesignaleerd. Indien echter de werkelijke prestaties van deze kasstroomgenerende eenheden materieel slechter zouden zijn, dan zouden bijzondere waardeverminderingen kunnen voorkomen c.q. kunnen afwijken van gesignaleerde bijzondere waardeverminderingen. Deze bijzondere waardeverminderingen of afwijkingen kunnen een materieel effect op de boekwaarde van de immateriële vaste activa hebben. 4.2 Voorzieningen Voortvloeiend uit de aard van voorzieningen, wordt bij de bepaling van voorzieningen de hoogte voor een belangrijk deel bepaald door schattingen en/of veronderstellingen, inclusief aannames omtrent de toekomst. De werkelijke uitkomsten van deze onzekere factoren kunnen materieel afwijken van de gemaakte schattingen, hetgeen leidt tot verschillen met de geschatte voorzieningen. De verschillen tussen de werkelijke uitkomsten en de opgenomen voorzieningen, kunnen derhalve het resultaat over de betreffende perioden beïnvloeden. Terzake van de timing van de uitstroom van middelen bij de afhandeling van deze verplichtingen, bestaan soortgelijke onzekerheden. 4.3 Belastingen over het resultaat De Groep is onderhevig aan belastingen over het resultaat in verschillende jurisdicties. Bij de bepaling van de wereldwijde latente belastingvorderingen op basis van onder meer voorwaartse verliescompensatie en latente belastingverplichtingen, spelen veronderstellingen een significante rol. Veel onzekere factoren kunnen het bedrag van de voorwaartse verliescompensaties beïnvloeden. De Groep waardeert de latente belastingvorderingen inzake voorwaartse verliescompensaties op basis van haar beste inschattingen. Wanneer de werkelijke resultaten verschillen van de oorspronkelijk schattingen, zullen de verschillen van invloed zijn op de belastingen in de winsten verliesrekening alsmede op de latente belastingvorderingen en belastingverplichtingen in de periode waarin deze afwijkingen optreden.

5. Beheersing van financiële risico’s De activiteiten van de Groep stellen haar bloot aan diverse financiële risico’s, waaronder de effecten als gevolg van veranderingen in de marktprijzen van schulden en eigen vermogen, vreemde valutakoersen en rentepercentages. Het algehele beleid van risicobeheersing richt zich op het minimaliseren van potentiële negatieve effecten op de financiële prestaties van de Groep. Risicobeheersing vindt plaats op basis van het door de raad van bestuur goedgekeurde beleid. 5.1 Vreemde valutarisico Het vreemde valutarisico inzake transacties is beperkt, aangezien zowel opbrengsten als kosten lokaal worden gemaakt. Koersschommelingen kunnen echter het geconsolideerde resultaat beïnvloeden, omdat een deel van de kasstromen in andere valuta dan de euro wordt gegenereerd. Omrekenrisico’s kunnen het eigen vermogen beïnvloeden. De Groep heeft een aantal netto-investeringen in buitenlandse dochtermaatschappijen waarvan het saldo van activa en verplichtingen onderhevig is aan valuta omrekenrisico’s. Risico’s uit hoofde van valutakoersen inzake de netto-activa van dochtermaatschappijen worden continu beoordeeld en, indien noodzakelijk geacht, primair beheerst door aangegane leningen in de relevante vreemde valuta. De voornaamste andere valuta dan de euro zijn de US dollar en het Britse pond. 5.2 Renterisico De resultaten en de operationele kasstromen zijn grotendeels onafhankelijk van schommelingen in rentepercentages. De Groep heeft geen significante rentedragende activa. De rente op bijna alle rentedragende schulden is variabel. Variabele rentepercentages worden beschouwd als een natuurlijke waarborg tegen de ontwikkeling van operationele resultaten. Indien noodzakelijk zal de Groep, vanuit oogpunt van risicomanagement, overwegen rentevoeten voor een langere periode vast te leggen of een renteplafond in te bouwen. Rentedekking is de leidende parameter in het managen van renterisico’s. 5.3 Kredietrisico Er zijn geen aanmerkelijke geconcentreerde kredietrisico’s aanwezig. Maatregelen zijn ingesteld teneinde te bewerkstelligen dat alleen diensten worden verleend aan klanten met een adequate reputatie op het gebied van kredietwaardigheid. Onze financiële partners zijn financiële instellingen met een hoge kwaliteitsstandaard en hoge kredietwaardigheid. Er zijn dusdanige maatregelen getroffen, dat het kredietrisico met betrekking tot een enkele kredietinstelling beperkt is. 5.4 Liquiditeitsrisico De Groep houdt voldoende liquide middelen aan en beschikt over financieringsmogelijkheden tot een adequaat bedrag uit hoofde van een aantal gecommitteerde kredietfaciliteiten, teneinde het liquiditeitsrisico te minimaliseren. De Groep tracht in haar financiering flexibel te blijven door gecommitteerde kredietfaciliteiten beschikbaar te blijven houden. Binnen de Groep wordt geen gebruikgemaakt van derivaten noch worden hedging activiteiten ondernomen.

Randstad Holding nv

57

toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening 6. Kostprijs van de omzet De kostprijs van de omzet omvat de kosten van flexwerkers:

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten – toegezegde bijdrageregelingen Pensioenlasten – toegezegd pensioenregelingen

Overige kosten

2005

2004

4.023,9

3.439,4

947,1

866,9

38,2

32,9

0,6

0,4

5.009,8

4.339,6

223,5

206,4

5.233,3

4.546,0

7. Personeelskosten De personeelskosten van eigen medewerkers begrepen in het totaal van de bedrijfskosten bedragen:

58

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten – toegezegde bijdrageregelingen Pensioenlasten – toegezegd pensioenregelingen Op aandelen gebaseerde beloningen

Overige personeelskosten

2005

2004

558,3

498,1

79,4

69,8

14,6

13,8

0,7

0,4

4,3

1,6

657,3

583,7

102,3

83,1 666,8

8. Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten Het totaal aan lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten begrepen in het bedrijfsresultaat is:

2004

254.400

224.600

13.430

12.260

267.830

236.860

10. Verkoopkosten Onder de verkoopkosten is begrepen een bedrag van 3 9,6 miljoen (2004: 3 11,8 miljoen) aan bijzondere waardeverminderingen op handelsvorderingen.

11. Algemene beheerskosten Onder de algemene beheerskosten en nettowinst is in 2005 een bate uit hoofde van koersverschillen van 3 0,6 miljoen begrepen (2004: 3 0,3 miljoen last). Onder de algemene beheerskosten is in 2005 een boekwinst op verkochte materiële vaste activa van 3 0,8 miljoen begrepen (2004: 3 0,9 miljoen). Onder de algemene beheerskosten is een bedrag van 3 4,8 miljoen uit hoofde van een bijzondere waardevermindering op goodwill begrepen.

Personeelskosten Afschrijvingen materiële vaste activa Afschrijvingen immateriële vaste activa Bijzondere waardevermindering goodwill Advertentie- en marktbewerking Huisvesting Overige Totaal bedrijfskosten

2005

2004

4.582,2

3.937,5

1.026,5

936,7

52,8

46,7

1,3

0,8

4,3

1,6

5.667,1

4.923,3

De kosten van op aandelen gebaseerde beloningen zijn ten gunste van het eigen vermogen geboekt.

Randstad Holding nv

Flexwerkers Eigen medewerkers

2005

12. Categoriale bedrijfskosten

759,6

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten – toegezegde bijdrageregelingen Pensioenlasten – toegezegd pensioenregelingen Op aandelen gebaseerde beloningen

9. Aantal medewerkers (gemiddeld fte)

2005

2004

759,6

666,8

26,1

29,4

17,4

12,8

4,8

–

78,4

69,0

92,0

90,5

136,0

124,1

1.114,3

992,6

2005

2004

0,3

1,3

13. Afschrijvingen materiële vaste activa

Bedrijfsgebouwen Computer hardware Verbouwingen, inrichting en inventaris

7,0

7,3

18,8

20,8

26,1

29,4

Afschrijvingen materiële vaste activa zijn begrepen voor een bedrag van 3 14,0 miljoen (2004: 3 16,2 miljoen) in verkoopkosten en voor een bedrag van 3 12,1 miljoen (2004: 3 13,2 miljoen) in algemene beheerskosten.

toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening

14. Afschrijvingen immateriële vaste activa

Software Overige immateriële vaste activa

18. Belastingen over resultaat 2005

2004

14,0

12,0

3,4

0,8

17,4

12,8

Afschrijvingen op immateriële vaste activa zijn begrepen in algemene beheerskosten.

15. Operationele leasekosten In het bedrijfsresultaat is een bedrag begrepen van 3 117,8 miljoen (2004: 3 110,8 miljoen) aan operationele leasekosten.

16. Subsidies In het bedrijfsresultaat zijn subsidies begrepen voor een bedrag van 3 23,3 miljoen (2004: 3 24,7 miljoen), waarvan 3 20,9 miljoen (2004: 3 24,7 miljoen) is begrepen onder de kostprijs van de omzet.

17. Nettofinancieringskosten De nettofinancieringskosten in 2005 bedragen 3 9,2 miljoen (2004: 3 2,2 miljoen). 2005 Financiële baten Rente- en soortgelijke baten Rentebaten uit hoofde van tijdsverloop: - Tot einde looptijd aangehouden beleggingen

Financiële lasten Rente- en soortgelijke lasten Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop: - Toegezegd-pensioenregelingen en overige personeelsbeloningen - Schadeclaims en overige voorzieningen

Dividend preferente aandelen

7,9

2004

5,8

0,2

–

8,1

5,8

7,0

6,4

0,7

0,6

1,2

1,0

8,9

8,0

8,4

–

17,3

8,0

2005 Belastinglast Latente belastingbate

2004

90,0

78,1

(50,2)

(57,4)

39,8

20,7

In 2005 was de effectieve belastingdruk over het resultaat voor belastingen 14,1% (2004: 9,3%). De aansluiting tussen het belastingtarief dat van toepassing is in het land waar de vennootschap is gevestigd, het gewogen gemiddeld van toepassing zijnde belastingtarief (gewogen gemiddelde van de wettelijke van toepassing zijnde belastingtarieven over de resultaten voor belastingen van maatschappijen in de Groep) en het gemiddeld effectieve belastingtarief, is:

Belastingtarief van het land waar de vennootschap is gevestigd Effect van belastingtarieven in andere (buitenlandse) jurisdicties Gewogen gemiddeld van toepassing zijnd tarief Vrijgestelde winstbestanddelen Effecten uit voorgaande jaren en wijzigingen wettelijke belastingtarieven Wijziging in de voorzieningen op latente belastingvorderingen en overig Gemiddeld effectieve belastingtarief

2005

2004

31,5%

34,5%

1,1%

0,2%

32,6%

34,7%

(0,8)%

(10,7)%

(4,4)%

(18,4)%

(13,3)%

3,7%

14,1%

9,3%

De wijziging in het gewogen gemiddeld van toepassing zijnde tarief in 2005 ten opzichte van 2004 is een gevolg van een veranderde mix in de resultaten van dochtermaatschappijen in landen met verschillende belastingtarieven. De post ‘effecten uit voorgaande jaren en wijzigingen wettelijke belastingtarieven’ omvat in 2005 en 2004 mede de wijziging in de waardering van latente belastingen als gevolg van de wijziging in het wettelijke belastingtarief in Nederland.

Randstad Holding nv

59

toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening

19. Nettowinst vóór nettofinancieringskosten, belastingen en afschrijvingen materiële vaste activa en immateriële vaste activa. 2005

2004


241,9

202,7

39,8

20,7

9,2

2,2

Bedrijfsresultaat

290,9

225,6

De verwaterde nettowinst per gewoon aandeel wordt berekend door het gewogen gemiddeld aantal gewone aandelen te corrigeren alsof alle potentiële gewone aandelen zijn omgezet in gewone aandelen. De vennootschap kent twee categorieën van potentiële gewone aandelen die tot verwatering kunnen leiden (aandelenopties en bonusaandelen). Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (verwaterd) (in miljoenen aandelen)

Afschrijvingen overige immateriële vaste activa Bijzondere waardevermindering goodwill

60

3,4

0,8

4,8

–

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill (EBITA)

299,1

226,4

Afschrijvingen materiële vaste activa en software

40,1

41,4

339,2

267,8

2005

2004

241,9

194,1

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen materiële vaste activa en immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill (EBITDA)

Gewogen gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone aandelen

20. Winst per gewoon aandeel (5)

Nettowinst toe te rekenen aan de gewone aandeelhouders van Randstad Holding nv Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (in miljoenen) Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)

Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen Verwatering uit hoofde van op aandelen gebaseerde beloningen

2004

115,4

115,3

0,6

0,5

116,0

115,8

21. Dividend per gewoon aandeel en dividend per preferent aandeel Het in 2005 en 2004 betaalde dividend op gewone aandelen bedroeg respectievelijk 3 76,2 miljoen (3 0,66 per aandeel) en 3 28,8 miljoen (3 0,25 per aandeel). Het in 2005 betaalde dividend op preferente aandelen bedroeg 3 8,6 miljoen (2004: 3 8,6 miljoen) of 3 0,34 per preferent aandeel (2004: 3 0,34 per preferent aandeel). Over 2005 wordt op de jaarlijkse AVA, te houden op 10 mei 2006, een dividend per gewoon aandeel voorgesteld van 3 0,84, resulterend in een totaal dividend op gewone aandelen van 3 97,2 miljoen. In deze geconsolideerde jaarrekening is de schuld per balansdatum uit hoofde van dit voorstel niet opgenomen. Het dividend op preferente aandelen is begrepen in de nettofinancieringskosten op basis van IAS 32 en IAS 39. Dividenden op gewone en preferente aandelen in recente jaren zijn:

115,4

115,3

2,10

1,68

gewoon dividend over

2003 Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone aandelen (in miljoenen) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3)

2005

116,0

115,8

2,09

1,68

Dividend betaald in 2004 Dividend betaald in 2005 Voorgesteld dividend over 2005

2004

2005

28,8 76,2 97,2

preferent dividend over

De gewone nettowinst per gewoon aandeel wordt berekend door de nettowinst die toe te rekenen is aan de gewone aandeelhouders van Randstad Holding nv, te delen door het gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar, zijnde het geplaatste gewone aandelenkapitaal gecorrigeerd voor de door Randstad Holding nv ingekochte gewone aandelen.

Randstad Holding nv

2003 Dividend betaald in 2004 Dividend betaald in 2005 Te betalen dividend ultimo 2005

2004

2005

8,6 8,6 8,4

toelichting op de geconsolideerde balans

22. Materiële vaste activa Het verloop in 2004 en 2005 van de materiële vaste activa is:

Bedrijfsgebouwen en -terreinen

Computer hardware

Verbouwingen, inrichting en inventaris

Totaal

Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijvingen

52,8

73,7

205,0

331,5

19,8

63,1

162,7

245,6

Boekwaarde per 1 januari 2004

33,0

10,6

42,3

85,9

Boekwaarde per 1 januari 2004 Verwerving dochtermaatschappijen Investeringen Desinvesteringen Afschrijvingen Omrekenverschillen

33,0

10,6

42,3

85,9

–

0,2

0,3

0,5

–

11,3

16,3

27,6

Boekwaarde per 31 december 2004

(4,5)

(0,3)

(0,1)

(4,9)

(1,3)

(7,3)

(20,8)

(29,4)

(0,3)

(0,1)

(0,4)

27,2

14,2

37,9

79,3


47,4

78,9

188,9

315,2

20,2

64,7

151,0

235,9


27,2

14,2

37,9

79,3

Boekwaarde per 1 januari 2005 Verwerving dochtermaatschappijen Investeringen Desinvesteringen Afschrijvingen Omrekenverschillen

27,2

14,2

37,9

79,3

–

0,3

0,4

0,7

–

16,3

32,1

48,4

–

(2,8)

(0,2)

(1,1)

(4,1)

(0,3)

(7,0)

(18,8)

(26,1)

–

0,4

0,7

1,1


24,1

24,0

51,2

99,3


43,8

98,8

220,2

362,8

19,7

74,8

169,0

263,5


24,1

24,0

51,2

99,3

Onder verbouwingen zijn begrepen de verwachte kosten voor herstel van verbouwde huurvestigingen.

Volgens recente taxaties, uitgevoerd door onafhankelijke en ervaren taxateurs, is de reële waarde van bedrijfsgebouwen en -terreinen 3 20 tot 3 25 miljoen hoger dan de boekwaarde.

De verwachte economische gebruiksduren per categorie van materiële vaste activa zijn gemiddeld: Termijn

Bedrijfsgebouwen Computer hardware Verbouwingen Inrichting en inventaris

33 jaar 4 jaar 5 jaar 4 jaar

Verbouwingen worden afgeschreven over de initiële huurperiode, indien deze periode korter is dan 5 jaar.

Randstad Holding nv

61


23. Immateriële vaste activa Het verloop in 2004 en 2005 van de immateriële vaste activa is:

62

Goodwill

Overige immateriële vaste activa

Ontwikkelde software

Overige software

Totaal


10,1

1,8

14,2

50,4

76,5

–

0,4

1,2

35,2

36,8

Boekwaarde per 1 januari 2004

10,1

1,4

13,0

15,2

39,7

Boekwaarde per 1 januari 2004 Verwerving dochtermaatschappijen Investeringen Afschrijvingen Omrekenverschillen

10,1

1,4

13,0

15,2

39,7

22,5

15,1

–

–

37,6

–

–

9,8

6,4

16,2

(3,4)

(8,6)

(12,8)

0,4

0,2

–

(0,2)

0,4


33,0

15,9

19,4

12,8

81,1


33,0

17,0

24,0

52,2

126,2

–

1,1

4,6

39,4

45,1


33,0

15,9

19,4

12,8

81,1

Boekwaarde per 1 januari 2005 Verwerving dochtermaatschappijen Investeringen Aanpassingen goodwill Afschrijvingen Bijzondere waardevermindering Omrekenverschillen

33,0

15,9

19,4

12,8

81,1

30,7

8,1

–

–

38,8

–

–

9,9

3,7

13,6

–

–

–

–

–

–

0,5

0,3

–

0,5

1,3


58,1

20,9

21,8

10,5

111,3


58,1

25,4

34,1

59,0

176,6

–

4,5

12,3

48,5

65,3


58,1

20,9

21,8

10,5

111,3

–

(1,3) – (4,8)

Onder de aanschafwaarde van goodwill zijn de cumulatieve bijzondere waardeverminderingen begrepen. Overige immateriële vaste activa hebben betrekking op klantenbestanden met een waarde van 3 17,1 miljoen (2004: 14,5 miljoen), merknamen met een waarde van 3 2,0 miljoen (2004: 3 0,8 miljoen) en flexwerker databases met een waarde van 3 1,8 miljoen (2004: 3 0,6 miljoen). De verwachte economische gebruiksduren per categorie van immateriële vaste activa zijn: Termijn

Overige immateriële vaste activa Software

2- 8 jaar 3 -5 jaar

Aangekochte computersoftwarelicenties worden lineair afgeschreven over een economische gebruiksduur van 3 tot 5 jaar, of indien de licentieperiode korter is dan 3 jaar, over deze kortere periode.

Randstad Holding nv

(0,8)

(3,4)

(7,5)

(6,5)

(1,3) (17,4) (4,8)

23.1 Acquisities De realiseerbare waarde van de diverse kasstroomgenererende eenheden waarvoor goodwill is geactiveerd is gebaseerd op de bedrijfswaarde. Bij het bepalen van de bedrijfswaarde wordt gebruikgemaakt van toekomstige kasstromen op grond van de huidige operationele resultaten en de verwachte toekomstige resultaten volgens bedrijfsplannen opgesteld door het management. Deze plannen behelzen een termijn van in principe 5 jaar; kasstromen na deze periode worden geëxtrapoleerd waarbij groeipercentages worden gehanteerd die, op grond van verwachte ontwikkelingen binnen de bedrijfstak bij de diverse kasstroomgenererende eenheden, als acceptabel worden beschouwd. De uitkomsten van deze calculaties zijn dat de berekende bedrijfswaarde van de diverse kasstroomgenerende eenheden hoger is dan de boekwaarde van de goodwill, met uitzondering van één kasstroomgenerende eenheid. Dientengevolge is een bijzondere waardevermindering verantwoord ten bedrage van 3 4,8 miljoen in 2005 (2004: nihil).


In 2005 en 2004 zijn de volgende ondernemingen overgenomen: Onderneming

Aangekocht % aandelenbelang

Acquisitie 2005

Hageweld B.V. (Nederland) EmmayHR Ltd (India) Martin Ward Anderson Ltd (Verenigd Koninkrijk) Take Air sa (Frankrijk) Job Net Sp. z o.o (Polen) Intersource Holding Sp. z o.o. (Polen) Arvako AB (Zweden) Assist Interim N.V. (België)

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

20 juni 2005 22 november 2005 21 december 2005

Acquisitie 2004

Activiteit

Earn-out regelingen

1 januari 2004 26 augustus 2004 26 augustus 2004 29 september 2004 20 december 2004

1 2 2 1 1 1 1 1

Nee Nee Ja Nee Ja Ja Ja Ja

Tevens heeft de Groep het minderheidsbelang van 20% in Yacht Duitsland GmbH overgenomen. In bovenstaande tabel hebben de ondernemingen aangeduid met ‘1’ als voornaamste activiteit het uitzenden en detacheren van personeel; de ondernemingen aangeduid met ‘2’ hebben als voornaamste activiteit het werven en selecteren van personeel. De verworven activa en passiva alsmede de uitsplitsing van het totaalbedrag aan goodwill zijn in 2005 en 2004: 2005

2004

Boekwaarde

Reële

Reële

Boekwaarde

Reële

Reële

overge-

waarde-

waarde

overge-

waarde-

waarde

nomen partij

aanpassingen

nomen partij

aanpassingen

Materiele vaste activa Immateriële vaste activa Financiële vorderingen Vlottende activa minus kortlopende verplichtingen Latente belastingverplichtingen

0,7

–

0,7

0,5

–

0,5

–

8,1

8,1

–

15,1

15,1

–

–

–

0,4

–

0,4

3,6

–

3,6

7,1

–

Netto geacquireerde activa Goodwill

4,3

–

(2,5) 5,6

(2,5) 9,9

– 8,0

7,1

(4,0)

(4,0)

11,1

19,1

30,7

22,5

Totale verkrijgingsprijs Uitgestelde vergoedingen

40,6

41,6

(7,9)

(7,6)

Betaalde verkrijgingsprijs Verworven liquiditeitspositie in de geacquireerde dochtermaatschappijen, begrepen in werkkapitaal

32,7

34,0

1,6

(4,4)

34,3

29,6

Betaalde verkrijgingsprijs, gecorrigeerd voor de verworven liquiditeitspositie

Goodwill is met name toe te rekenen aan de verwachte synergie-effecten als gevolg van de acquisitie van deze ondernemingen door de Groep. Goodwill is gebaseerd op de verwachte koopprijs van de acquisities van 3 40,6 miljoen (2004: 3 41,6 miljoen) waarvan 3 32,7 miljoen is betaald in 2005 (2004: 3 34,0 miljoen). Het resterende gedeelte is begrepen onder verplichtingen per 31 december van het jaar van acquisitie. De verwachte koopprijs van alle acquisities is c.q. wordt voldaan door middel van liquide middelen. In de hierboven genoemde bedragen, is inzake Martin Ward Anderson Ltd begrepen een bedrag van 3 16,1 miljoen

voor goodwill en voor de reële waarde van de nettoactiva een bedrag van 3 7,9 miljoen; van de laatste is 3 3,1 miljoen ontstaan uit hoofde van reële waardeaanpassingen op de boekwaarde van de overgenomen partij. De acquisities hebben aan omzet voor een bedrag van 3 4,1 miljoen (2004: 3 19,8 miljoen) en aan bedrijfsresultaat voor een bedrag van 3 0,2 miljoen (2004: 3 0,4 miljoen negatief) bijgedragen. Als deze acquisities per 1 januari 2005 hadden plaatsgevonden dan zou de omzet en het bedrijfsresultaat van de Groep 3 54 miljoen respectievelijk 3 0,5 miljoen hoger zijn geweest (voor acquisities in 2004: omzet ca. 3 64 miljoen hoger en bedrijfsresultaat ca. 3 2 miljoen hoger).

Randstad Holding nv

63


24. Latente en kortlopende belastingen naar de winst

Het gedeelte van de latente belastingverplichtingen, waarvan wordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld, wordt geschat op 3 13 miljoen (2004: 3 14 miljoen).

24.1 Latente belastingvorderingen Latente belastingvorderingen hebben betrekking op: 2005

2004

Goodwill Compensabele verliezen Tijdelijke verschillen

144,5

125,5

65,3

88,6

129,9

122,1

Totaal latente belastingvorderingen

339,7

336,2

Latente belastingvorderingen in relatie tot goodwill ad circa 3 50 miljoen (2004: circa 3 73 miljoen), in relatie tot compensabele verliezen ad circa 3 125 miljoen (2004: circa 3 110 miljoen) en latente belastingvorderingen in relatie tot tijdelijke verschillen ad circa 3 20 miljoen (2004: circa 3 17 miljoen), welke niet realiseerbaar worden geacht, zijn op nihil gewaardeerd.

64

De latente belastingvorderingen inzake goodwill betreffen de belastingeffecten uit hoofde van de in het verleden per verkrijgingsdatum direct ten laste van het eigen vermogen gebrachte goodwill, op basis van de toen vigerende (Nederlandse) grondslagen voor financiële verslaggeving. De latente belastingvorderingen voortkomend uit compensabele verliezen omvatten voor een bedrag van 3 39 miljoen (2004: 3 21 miljoen) vorderingen die stammen van dochtermaatschappijen die in het huidige en/of het voorgaande jaar een (fiscaal) verlies hebben laten zien. De nettowaarderingen van deze latente belastingvorderingen zijn bepaald op basis van de per balansdatum geschatte realiseerbaarheid, welke is gebaseerd op verwachtingen van het management. Het gedeelte van de latente belastingvorderingen, waarvan wordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld, wordt geschat op 3 24 miljoen (2004: 3 35 miljoen). 24.2 Latente belastingverplichtingen Latente belastingverplichtingen bestaan als gevolg van: 2005

2004

Inhaalverplichtingen Tijdelijke verschillen

351,5

359,9

5,9

6,3

Totaal latente belastingverplichtingen

357,4

366,2

De latente belastingverplichtingen uit hoofde van inhaalverplichtingen vloeien voort uit het in aanmerking nemen in Nederland van fiscale verliezen in Noord-Amerika en Duitsland. De latente belastingverplichtingen uit hoofde van tijdelijke verschillen omvatten verplichtingen berekend over het verschil tussen de boekwaarde van activa en verplichtingen ten behoeve van de financiële verslaggeving en de fiscale boekwaarde van deze posten. Bij de vorming van deze latente belastingverplichtingen wordt gebruikgemaakt van de balansmethode.

Randstad Holding nv

24.3 Verloop in de totale positie belastingen naar de winst Het verloop in 2004 en 2005 van de totale belastingpositie is:

Vorderingen / (verplichtingen) belastingen naar de winst Latente belastingvorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Latente belastingverplichtingen Schulden inzake belastingen naar de winst Stand per 1 januari Mutaties gedurende het jaar Gecrediteerd/(gedebiteerd) in de winsten verliesrekening Nettobetalingen/(-ontvangsten) Verwerving dochtermaatschappijen latente belastingen Verwerving dochtermaatschappijen vorderingen inzake belastingen naar de winst Rechtstreekse mutatie in het eigen vermogen Omrekenverschillen positief/(negatief) Totaal mutaties Vorderingen/(verplichtingen) belastingen naar de winst Latente belastingvorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Latente belastingverplichtingen Schulden inzake belastingen naar de winst Stand per 31 december

2005

2004

336,2

361,5

11,0

104,5

(366,2)

(380,1)

(1,8)

(4,7)

(20,8)

81,2

(39,8)

(20,7)

3,9

(69,6)

(2,5)

(4,0)

0,0

(0,7)

(4,9)

4,0

21,7

(11,0)

(21,6)

(102,0)

339,7

336,2

3,2

11,0

(357,4)

(366,2)

(27,9)

(1,8)

(42,4)

(20,8)

25. Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Als gevolg van de toepassing van IAS 32 en IAS 39 per 1 januari 2005 is per deze datum een gedeelte van de financiële vorderingen (3 7,7 miljoen) gereclassificeerd naar tot einde looptijd aangehouden beleggingen. Doordat tot einde looptijd aangehouden beleggingen opvolgend worden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, is de hieruit voortvloeiende negatieve aanpassing (3 3,8 miljoen) per 1 januari 2005 rechtstreeks in het eigen vermogen gemuteerd.


Het verloop in 2005 van de tot einde looptijd aangehouden beleggingen is:

27. Handels- en overige vorderingen 2005

2004

1.112,7

929,9

149,2

112,1

2005 Stand per 1 januari 2004 en 31 december 2004 Reclassificatie vanuit financiële vorderingen Aanpassing naar geamortiseerde kostprijs

– 7,7 (3,8)

Stand per 1 januari 2005 Toevoegingen Rente uit hoofde van tijdsverloop

3,9


4,6

Langlopend gedeelte Kortlopend gedeelte

4,3

0,5

Handelsdebiteuren, na aftrek voorziening voor bijzondere waardeverminderingen Overige vorderingen Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Overlopende activa

0,3

–

27,1

20,7

1.289,3

1.062,7

0,2

0,3

Totaal tot einde looptijd aangehouden beleggingen

4,6

De tot einde looptijd aangehouden beleggingen hebben betrekking op leningen met een gemiddelde resterende looptijd van 10 jaar en een effectieve rente van 5,8% (2004: 5,8%). De boekwaarde van de tot einde looptijd aangehouden beleggingen is ongeveer gelijk aan de reële waarde per 1 januari en 31 december 2005.

De boekwaarde van deze vorderingen is gelijk aan de reële waarde. De Groep heeft een groot aantal klanten in een groot aantal bedrijfstakken en landen waardoor er geen geconcentreerd kredietrisico is. De voorziening voor bijzondere waardeverminderingen inzake handelsdebiteuren is gebaseerd op ervaringen binnen de portefeuille van handelsdebiteuren bij diverse dochtermaatschappijen alsmede op individuele waarderingen van oninbaar geachte vorderingen.

28. Liquide middelen 26. Financiële vorderingen Het verloop in 2004 en 2005 van de financiële vorderingen is:

Stand per 31 december voorgaand jaar Reclassificatie naar tot einde looptijd aangehouden vorderingen Stand per 1 januari Verwerving dochtermaatschappijen Ontvangsten Omrekenverschillen Stand per 31 december

2005

2004

8,7

12,5

(7,7) 1,0 –

Deposito’s Kas- en banksaldi

65 2005

2004

373,7

331,2

80,1

38,6

453,8

369,8

– 12,5 0,4

(0,5)

(4,1)

0,1

(0,1)

0,6

8,7

Financiële vorderingen worden volledig als langlopend beschouwd. De financiële vorderingen hebben geen vaste einddatum; het effectieve rentepercentage is 4,0% (2004: 4,0%). De boekwaarde van de financiële vorderingen is ongeveer gelijk aan de reële waarde per 1 januari en 31 december 2005. De ontvangsten in 2004 omvatten 3 0,4 miljoen wegens terugbetaling door een deelneming en 3 3,7 miljoen wegens terugbetaling op overige financiële vorderingen.

De deposito’s vervallen gemiddeld binnen één maand. Het gemiddelde rentepercentage op deposito’s is 2,3% (2004: 2,1%). De liquide middelen zijn direct opeisbaar.

29. Eigen vermogen Additionele informatie met betrekking tot het eigen vermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen. Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50,0 miljoen en bestaat uit 200.000.000 gewone aandelen van 3 0,10 nominaal, 50.000 preferente aandelen A van 3 500,00 nominaal en 50.000.000 preferente aandelen B van 3 0,10 nominaal. Het geplaatste aandelenkapitaal bedraagt 115.669.464 gewone aandelen (2004: 115.619.048) en 25.200.00 preferente aandelen B ultimo boekjaar. Tot en met 31 december 2004 zijn preferente aandelen begrepen onder het eigen vermogen. Vanaf 1 januari 2005 worden IAS 32 en IAS 39 toegepast. Als gevolg hiervan is het eigen vermogen aangepast voor preferente aandelen en tot einde looptijd aangehouden beleggingen.

Randstad Holding nv


Met ingang van 1 januari 2005 zijn, op basis van IAS 32 en IAS 39, de preferente aandelen B (3 165,8 miljoen) als langlopende verplichting verantwoord; het dividend op deze aandelen is begrepen in de nettowinst als financiële lasten. Additionele informatie over deze preferente aandelen is opgenomen in toelichting 30. Vanaf 1 januari 2005 is een gedeelte van de financiële vorderingen verantwoord als tot einde looptijd aangehouden beleggingen. Tot einde looptijd aangehouden beleggingen worden opvolgend gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs; de boekwaarde van deze beleggingen is hierdoor met 3 3,8 miljoen neerwaarts aangepast. Het effect na belastingen per 1 januari 2005 op het eigen vermogen is 3 2,5 miljoen negatief. De reserve omrekenverschillen bestaat uit alle omrekenverschillen vanaf 1 januari 2004 als gevolg van het omrekenen van de netto-investering in activiteiten die luiden in een andere valuta dan de euro. Deze koersverschillen worden aanvankelijk in dit separate onderdeel van het eigen vermogen verantwoord. Na afstoting van de netto-investering wordt het bijbehorende gedeelte van deze reserve verantwoord in de winsten verliesrekening.

66

Opties op aandelen worden verstrekt aan de raad van bestuur en senior management. Bonusaandelen worden verstrekt aan de raad van bestuur. Additionele informatie over opties en bonusaandelen is opgenomen in toelichtingen 41 en 44. In de winsten verliesrekening is een bedrag verantwoord van 3 4,3 miljoen (2004: 3 1,6 miljoen) met betrekking tot op aandelen gebaseerde beloningen. Per 31 december 2005 staan 1.454.000 optierechten uit (2004: 975.000 optierechten) die bij uitoefening zullen leiden tot uitgifte van evenzoveel nieuwe gewone aandelen. Per 31 december 2005 bedraagt het aantal ingekochte gewone aandelen 103.227 (2004: 273.154 aandelen), met een waarde van 3 1,4 miljoen (2004: 3 3,8 miljoen). Deze ingekochte gewone aandelen hebben betrekking op 103.227 uitstaande opties op aandelen (2004: 273.154) die in 2001 en 2002 zijn toegekend aan de raad van bestuur.

Stand per 1 januari 2005 en 31 december 2005

Geplaatst preferent aandelenkapitaal

Agio

Totaal

–

–

–

2,5

163,3

165,8

2,5

163,3

165,8

Het dividend op de preferente aandelen wordt iedere 7 jaar herzien. Het dividendpercentage is herzien in november 2005 en bedraagt 4,32% (2004: 5,17%). De eerstvolgende herziening zal plaatsvinden per november 2012. Alleen de

Randstad Holding nv

31. Rentedragende schulden

Langlopend Trekkingen op de multicurrency gesyndiceerde kredietfaciliteit Overige langlopende schulden

2005

2004

130,0

130,0

0,5

0,4

130,5

130,4

Kortlopend Bankkredieten

117,3

90,4

Totaal rentedragende schulden

247,8

220,8

Het verloop in 2004 en 2005 van de langlopende rentedragende schulden is:

Langlopende rentedragende schulden per 1 januari Ontvangsten Omrekenverschillen Langlopende rentedragende schulden per 31 december

30. Preferente aandelen

Stand per 31 december 2004 Aanpassing openingsbalans als gevolg van toepassing van IAS 32 en IAS 39

vennootschap kan aan de AVA voorstellen om te besluiten om de preferente aandelen terug te betalen. De boekwaarde van de preferente aandelen is ongeveer gelijk aan de reële waarde, aangezien het effectieve rentepercentage (dividendpercentage) nagenoeg gelijk is aan het relevante marktrentepercentage.

2005

2004

130,5

123,6

0,1

6,7

–

0,1

130,5

130,4

De Groep heeft een multicurrency gesyndiceerde kredietfaciliteit afgesloten voor 3 330 miljoen met een looptijd tot en met juli 2008. De kredietfaciliteit heeft een rentevoet, die gebaseerd is op de duur van de trekkingen, verhoogd met een marge boven het van toepassing zijnde Euribor, welke afhankelijk is van de debt leverage ratio. Het bedrag aan trekkingen uit hoofde van deze faciliteit is ultimo 2005 3 130 miljoen (2004: 3 130 miljoen). De rente ultimo 2005 bedraagt 3,0% voor een periode korter dan één maand (2004: 2,7% voor een periode van 3 maanden) en is tevens het effectieve rentepercentage, aangezien de rentevoet op deze kredietfaciliteit fluctueert met marktontwikkelingen. Er is geen aflossingsschema overeengekomen. De langlopende rentedragende schulden luiden volledig in euro’s. De boekwaarde van de langlopende schulden is gelijk aan de reële waarde. De Groep heeft ultimo boekjaar geen rente- en valutaswaps uitstaan. Ten behoeve van bankkredietfaciliteiten zijn negatieve pandverklaringen afgegeven en gelden ‘pari-passu’ clausules. Het grootste deel van de kortlopende rentedragende schulden bestaat uit bankkredieten in euro’s. Een gedeelte (3 54 miljoen) luidt in US dollars (2004: 3 40 miljoen).


32. Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen in 2004 en 2005 is:

Pensioenen/overige personeelsbeloningen

Reorganisaties

Schadeclaims

Overige

Totaal

Langlopend gedeelte voorzieningen Kortlopend gedeelte voorzieningen

3,4

9,1

11,8

9,0

33,3

1,1

12,8

9,6

36,8

60,3

Stand per 1 januari 2004

4,5

21,9

21,4

45,8

93,6

Verwerving dochtermaatschappijen Dotaties Rente uit hoofde van tijdsverloop Vrijvallen Onttrekkingen Omrekenverschillen

–

–

–

7,6

7,6

6,0

3,4

18,9

5,2

33,5

0,6

–

0,9

–

–

–

(7,6) –

0,1

1,6

(4,2)

(4,2)

(15,3)

(15,2)

(7,4)

(45,5)

(0,1)

(1,8)

(0,1)

(2,0)


3,5

9,9

24,2

47,0

84,6


2,6

2,5

13,4

20,5

39,0

0,9

7,4

10,8

26,5

45,6


3,5

9,9

24,2

47,0

84,6

Verwerving dochtermaatschappijen Dotaties Rente uit hoofde van tijdsverloop Vrijvallen Onttrekkingen Omrekenverschillen

–

–

–

8,0

1,1

20,6

–

1,1

0,7 – (7,8)

(2,5)

–

(1,3)

(1,3)

9,3

39,0

0,1

1,9

(16,7)

(19,2)

(4,4)

(19,8)

(9,9)

(41,9)

–

0,3

3,8

0,2

4,3


4,4

4,4

29,9

28,7

67,4


2,7

1,6

20,5

9,8

34,6

1,7

2,8

9,4

18,9

32,8


4,4

4,4

29,9

28,7

67,4

32.1. Voorzieningen voor pensioenen en overige personeelsbeloningen De voorziening voor pensioenen en overige personeelsbeloningen hebben betrekking op: 2005 Toegezegd-pensioenregeling eigen medewerkers België Toegezegd-pensioenregeling flexwerkers en eigen medewerkers Zwitserland Vergoedingen bij uitdiensttreding

(0,4)

2004

0,2

0,8

0,7

4,0

2,6

4,4

De uitsplitsing van de voorziening voor pensioenen en overige personeelsbeloningen is: 2005 Contante waarde gefinancierde verplichtingen Reële waarde fondsbeleggingen

2004

22,0

17,2

(17,1)

(13,7)

4,9

3,5

Contante waarde niet-gefinancierde verplichtingen Niet-verantwoorde actuariële verliezen

(0,5)

Verplichting in de balans

4,4

–

3,5 3,5

Randstad Holding nv

67


De bedragen in de winsten verliesrekening zijn:

Aan het dienstjaar toegerekende pensioenkosten Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop Verwachte rendement op fondsbeleggingen

2005

2004

8,9

6,7

0,7

0,6

(0,9)

(0,7)

8,7

6,6

Het verloop van de contante waarde van de verplichtingen uit hoofde van de toegezegd-pensioenregelingen en overige personeelsbeloningen in 2004 en 2005 is: 2005

2004

Stand per 1 januari Aan het dienstjaar toegerekende pensioenkosten Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop Onttrekkingen Niet-verantwoorde actuariële resultaten

17,2

15,8

8,9

6,7

1,5

–

Stand per 31 december

22,0

17,2

0,7

0,6

(6,3)

(5,9)

68 Het verloop van de reële waarde van de fondsbeleggingen inzake toegezegd-pensioenregelingen in 2004 en 2005 is: 2005

2004

Stand per 1 januari Verwacht rendement op fondsbeleggingen Bijdragen werknemers Bijdragen werkgevers Onttrekkingen Niet-verantwoorde actuariële resultaten

13,7

11,3

1,0

–


17,1

13,7

0,9

0,7

0,4

0,9

2,0

1,5

(0,9)

(0,7)

32.2 Voorzieningen voor reorganisaties, claims medewerkers en overige voorzieningen De voorziening voor reorganisatie omvat de kosten voor getroffen reorganisatiemaatregelen bij diverse dochtermaatschappijen. Het effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekening van de voorziening voor claims medewerkers bedraagt 4,1% (2004: 4,0%). Overige voorzieningen bestaan hoofdzakelijk uit voorzieningen voor risico’s ter zake van aanspraken van derden; in de overige voorzieningen zijn tevens begrepen earn-out verplichtingen als gevolg van acquisities voor een bedrag van 3 3,4 miljoen (2004: 3 7,6 miljoen), alsmede een bedrag van 3 4,3 miljoen (2004: 3 4,8 miljoen) inzake voorzieningen voor herstel van verbouwde huurvestigingen. Van het langlopende gedeelte van de voorzieningen, met uitzondering van die voor pensioen en overige personeelsbeloningen, wordt verwacht dat deze voor het grootste gedeelte zijn afgehandeld in de komende drie jaren na balansdatum.

33. Handels- en overige schulden 2005 Handelscrediteuren Overige belastingen en sociale lasten Pensioenpremies Dividend preferente aandelen B Lonen, salarissen en uitgestelde beloningscomponenten Overige schulden Overlopende passiva

2004

48,1

49,5

347,6

294,3

13,1

14,6

8,4

8,6

391,9

319,6

83,2

77,7

6,7

4,0

899,0

768,3

2005

2004

669,3

537,4

(453,8)

(369,8)

(3,2)

(11,0)

27,9

1,8

34. Operationeel werkkapitaal

De belangrijkste gebruikte actuariële veronderstellingen inzake toegezegd-pensioenregelingen zijn: 2005 Disconteringsvoet Verwacht rendement fondsbeleggingen Verwachte salaristoename Verwachte pensioentoename

Werkkapitaal

2004

3,1- 4,2%

3,5- 4,7%

3,8 - 6,5%

4,0- 6,9%

1,8 - 5,3%

2,0- 5,5%

0,5 - 2,3%

0,5 - 1,7%

Het gemiddelde effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekening van de voorzieningen voor overige personeelsbeloningen bedraagt 4,1% (2004: 4,0%).

Randstad Holding nv

Aangepast voor: Liquide middelen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Schulden inzake belastingen naar de winst Dividend preferente aandelen B Kortlopende rentedragende schulden Kortlopend gedeelte van voorzieningen Operationeel werkkapitaal

8,4

8,6

117,3

90,4

32,8

45,6

398,7

303,0


35. Liquiditeitspositie en rentedragende schulden

De onderneming kent geen prioriteitsaandelen, noch andere beperkingen in de zeggenschap van aandeelhouders.

2005

2004

Langlopende rentedragende schulden Kortlopende rentedragende schulden

(130,5)

(130,4)

(117,3)

(90,4)

Totaal rentedragende schulden Liquide middelen

(247,8)

(220,8)

453,8

369,8

206,0

149,0

Liquiditeitspositie

Eén lid van de raad van commissarissen heeft een belang in een rechtspersoon die zich op grond van de ‘Wet melding zeggenschap’ heeft gemeld met een belang in Randstad Holding nv in de categorie 25-50%. Dezelfde commissaris is enig bestuurslid van twee stichtingen die zich op grond van dezelfde wet hebben gemeld met ieder een belang in Randstad Holding nv in de categorie 5-10% en bestuurslid van de Stichting Randstad Optiefonds. Daarnaast huurt de Groep van deze commissaris een schip, Clipper Stad Amsterdam, ten behoeve van promotionele activiteiten (voor circa 3 1,5 miljoen huur jaarlijks).

36. Niet in de balans opgenomen verplichtingen

Verplichtingen korter dan 1 jaar Verplichtingen langer dan 1 jaar en korter dan 5 jaar Verplichtingen langer dan 5 jaar

2005

2004

121

108

204

165

58

50

383

323

De verplichtingen betreffen nagenoeg uitsluitend huurcontracten van vestigingen en leasecontracten van ICTapparatuur en auto’s. Er zijn geen garanties afgegeven anders dan die welke verbonden zijn met huur- en leaseverplichtingen en die welke verbonden zijn met verplichtingen opgenomen op de balans.

In 1988 heeft de oprichter van Randstad, Stichting Randstad Optiefonds opgericht om opties te verstrekken aan eigen medewerkers van de Groep. Tot 2003 zijn opties verstrekt aan deze medewerkers. De optierechten zijn verstrekt op certificaten van gewone aandelen die in het bezit zijn van de stichting. Uitoefening van opties heeft derhalve geen invloed op het aantal uitstaande aandelen van de vennootschap, noch heeft de vennootschap een verplichting met betrekking tot deze opties. Ultimo 2005 staan 1,3 miljoen opties uit met een gemiddelde uitoefenprijs van 3 13,64 en een gemiddelde resterende looptijd van 1,5 jaar. In totaal waren 0,8 miljoen certificaten van aandelen in bezit van medewerkers van de Randstad Groep. Het bestuur van de Stichting bestaat uit 3 leden waarvan 2 leden volledig onafhankelijk zijn van de Groep. De oprichter van Randstad is de voorzitter.

37. Transacties met verbonden partijen Houders van ongeveer 87% van de gewone aandelen oefenen zonder beperkingen hun stemrecht uit op de AVA. De overige 13% van de gewone aandelen is gecertificeerd. Deze aandelen worden gehouden door twee stichtingen: Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds en Stichting Administratiekantoor Randstad Holding. Certificaten van de eerste stichting zijn onbeperkt royeerbaar; die van de tweede beperkt. De certificaten die de administratiekantoren uitgeven, worden gehouden door Gaud Holding bv, Stichting Randstad Optiefonds en door medewerkers die de certificaten hebben verkregen door uitoefening van opties, uitgegeven door Stichting Randstad Optiefonds. Bij certificering is het economisch eigendom losgekoppeld van het juridisch eigendom. De certificaathouders hebben dus geen stemrecht. De preferente aandelen B (financieringsprefs) worden gehouden door de Stichting Administratiekantoor Preferente Aandelen Randstad Holding. Het stemrecht van de aandelen berust bij de Stichting. Het bestuur van de stichting kan daarvan gebruikmaken. Bij bestuursbesluit wordt vastgesteld wie namens de stichting de stem zal uitbrengen. De leden van het bestuur zijn volledig onafhankelijk van de directie van de vennootschap en van andere aandeelhouders. Zij vertegenwoordigen het gezamenlijke belang van de houders van preferente aandelen.

Randstad Holding nv

69

toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht (bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven) 38. Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht Voor het grootste gedeelte van de onderdelen uit het geconsolideerde kasstroomoverzicht is een verwijzing opgenomen naar de toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening en balans. Voor de overige materiële onderdelen is hieronder een overzicht opgenomen waaruit de aansluiting tussen bedragen in het kasstroomoverzicht en bedragen in de winsten verliesrekening en balans blijkt. 38.1 Geldmiddelen Geldmiddelen omvatten liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden ten behoeve van het kasstroomoverzicht:

Liquide middelen Kortlopende rentedragende schulden

2005

2004

453,8

369,8

(117,3)

(90,4)

336,5

279,4

38.2 Handels- en overige vorderingen (exclusief kortlopend gedeelte tot einde looptijd aangehouden beleggingen)

70

2005

2004

Stand per 1 januari Verwerving dochtermaatschappijen Omrekenverschillen positief/(negatief) en overige Mutaties kasstroomoverzicht

1.062,7

886,4

10,6

12,5

28,4

(14,0)

187,3

177,8


1.289,0

1.062,7

38.3 Handels- en overige schulden (exclusief dividend preferente aandelen) 2005

2004

Stand per 1 januari Verwerving dochtermaatschappijen Omrekenverschillen (positief)/negatief en overige Mutaties kasstroomoverzicht

759,7

636,5

13,3

9,1

108,0

119,7


890,6

759,7

Randstad Holding nv

9,6

(5,6)

38.4 Voorzieningen 2005

2004

84,6

93,6

(1,3)

7,6

1,9

1,6

Stand per 1 januari Verwerving dochtermaatschappijen Rente uit hoofde van tijdsverloop Omrekenverschillen (positief)/negatief en overige Mutaties kasstroomoverzicht

4,3

(2,0)

(22,1)

(16,2)


67,4

84,6

informatie per segment (bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

39. Primaire segmentatiebasis – informatie per bedrijfssegment Per 31 december 2005 is de Groep wereldwijd georganiseerd op basis van 3 verschillende serviceconcepten (‘bedrijfssegmenten’): - Mass-customized; dit serviceconcept omvat onze reguliere activiteit: uitzenden, detacheren en gespecialiseerde dienstverlening. - In-house services; dit serviceconcept omvat de totaaloplossing voor het beheersen van een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Deze dienstverlening wordt exclusief – op locatie – verricht voor één cliënt. - Interim-professionals, werving & selectie; dit serviceconcept omvat werving en selectie van midden en hoger management, zowel voor vaste aanstellingen als voor aanstellingen op detacherings-, interim- of projectbasis. De activiteiten van de bedrijfssegmenten ‘mass-customized’ en ‘in-house services’ zijn verdeeld over Europa en NoordAmerika. De activiteiten van het bedrijfssegment ‘interimprofessionals, werving & selectie’ vinden plaats binnen Europa via Yacht. Werving & selectie is eveneens geïntroduceerd in India. Onder ‘corporate’ zijn de holdingactiviteiten begrepen. Onder ‘facilities’ zijn de kosten voor gecentraliseerde dienstverlening begrepen.

Netto-omzet Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Eliminaties

2005 4.470,1

3.976,1

992,6

1.050,5

720,8

484,3

188,4

42,6

288,3

226,1

(21,7)

(15,4)

6.638,5

Netto-omzet binnen de Groep Mass-customized Europa Interim-professionals, werving & selectie

2004

2005

2005

2004

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Corporate

249,6

209,3

14,3

9,7

26,8

16,1

4,8

0,1

18,9

11,6

(23,5)

(21,2)

290,9

225,6

2005

2004

16,4

16,7

3,4

5,5

0,7

1,0

0,7

0,8

4,9

5,4

26,1

29,4

2005

2004

12,9

5,9

2,8

5,3

6,5

1,6

22,2

12,8

Activa1

2005

2004

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities Corporate Eliminaties

958,1

822,8

198,2

168,3

138,5

116,3

Afschrijvingen materiële vaste activa Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa Interim-professionals, werving & selectie Facilities

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika Facilities

5.764,2

2004

17,5

12,0

4,2

3,4

21,7

Bedrijfsresultaat

27,4

5,7

115,3

56,6

76,9

63,4

36,4

34,6

(46,0)

(35,9)

15,4 1.504,8

Brutowinst Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Eliminaties

2005

2004

1.002,1

889,4

201,6

193,8

101,2

64,0

22,4

5,1

78,9

66,0

(1,0)

(0,1)

1.231,8

1 Activa omvatten alle activa met uitzondering van latente belasting1.405,2

1.218,2

vorderingen, vorderingen inzake belastingen naar de winst en liquide middelen.

Randstad Holding nv

71

informatie per segment

Verplichtingen 2

2005

2004

Investeringen materiële vaste activa

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities Corporate Eliminaties

714,3

643,5

69,0

75,4

95,3

82,5

26,7

6,3

58,0

33,5

19,3

16,5

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities

29,8

31,1

(46,0)

(35,9)

966,4

852,9

Investeringen immateriële vaste activa Operationeel werkkapitaal 3 Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities Corporate

2005

2004

182,3

114,4

150,4

110,5

26,4

39,3

3,2

(0,6)

19,5

23,6

(5,4)

(5,5)

22,3

21,3

398,7

303,0

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika Facilities

Medewerkers (gemiddeld fte)

72 Materiële vaste activa Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities

Immateriële vaste activa Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika Interim-professionals, werving & selectie Facilities

2005

2004

46,2

36,5

7,4

5,6

1,1

1,4

0,1

0,0

2,8

1,7

41,7

34,1

99,3

79,3

2005

2004

51,9

59,1

2,0

3,6

36,0

–

21,4

18,4

111,3

81,1

2 Verplichtingen betreffen voorzieningen en handels- en overige schulden. 3 Operationeel werkkapitaal bestaat uit handels- en overige vorderingen minus handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente aandelen.

Randstad Holding nv

Mass-customized Europa Mass-customized Noord-Amerika In-house services Europa In-house services Noord-Amerika Interimprofessionals, werving & selectie Facilities Corporate

Flexwerkers

2005

2004

29,4

16,1

4,5

3,4

0,3

0,5

0,1

0,0

1,1

1,0

13,0

6,6

48,4

27,6

2005

2004

3,5

5,1

0,8

1,6

9,3

9,5

13,6

16,2

Eigen medewerkers

2005

2004

2005

2004

174.600

154.400

9.130

8.370

39.700

46.500

2.180

2.130

27.800

19.100

970

690

9.200

2.000

190

60

3.100

2.600

440

430

–

–

420

480

–

–

100

100

254.400

224.600

13.430

12.260

informatie per geografisch gebied (bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

40. Secundaire segmentatiebasis – informatie per geografisch gebied De serviceconcepten binnen de Groep worden aangeboden in een aantal geografische gebieden, ondanks dat ze binnen de Groep centraal worden aangestuurd. Nederland is de thuisbasis van de onderneming. Er hebben zich geen belangrijke omzetgerelateerde transacties tussen de geografische gebieden voorgedaan.

Netto-omzet Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika India

2005

2004

2.457,6

2.163,8

787,8

616,1

795,2

675,8

469,2

402,6

415,1

385,2

184,3

179,9

187,6

154,6

160,6

93,1

1.181,0

1.093,1

0,1

–

6.638,5

5.764,2

Brutowinst

2005

2004

Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika India

609,8

539,8

197,4

164,8

145,7

121,0

64,7

55,1

68,1

58,5

33,0

33,7

32,2

28,2

30,2

18,2

224,0

198,9

0,1

–

1.405,2

Afschrijvingen materiële vaste activa Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika

2005

1.218,2

2004

9,8

11,0

1,6

2,4

3,9

3,6

1,3

1,4

3,0

2,2

1,3

1,4

1,2

1,2

0,6

0,7

3,4

5,5

26,1

29,4

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa

2005

2004

11,8

3,2

3,3

2,6

1,2

0,1

0,1

0,2

0,4

0,4

0,1

0,2

0,5

0,3

2,0

0,5

2,8

5,3

22,2

12,8

Activa 1

2005

2004

Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika India Eliminaties

558,3

436,9

125,9

109,6

166,2

147,9

147,9

126,8

130,1

116,0

75,4

40,6

49,2

51,9

Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika

Investeringen materiële vaste activa Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika

54,3

51,8

225,6

174,0

5,1

–

(33,2)

(23,7)

1.504,8

1.231,8

2005

2004

21,8

10,1

1,1

2,0

9,1

3,0

2,7

1,4

4,9

4,9

1,6

1,3

1,9

0,9

0,7

0,6

4,6

3,4

48,4

27,6

1 Activa omvatten alle activa met uitzondering van latente belastingvorderingen, vorderingen inzake belastingen naar de winst en liquide middelen.

Randstad Holding nv

73

informatie per geografisch gebied

Investeringen immateriële vaste activa Nederland Duitsland België/Luxemburg Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika

Medewerkers (gemiddeld fte)

74

Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen Europa Noord-Amerika India

Randstad Holding nv

Flexwerkers

2005

2004

9,4

9,7

1,3

3,0

–

0,3

0,8

0,8

0,3

–

0,6

0,6

0,4

0,2

0,8

1,6

13,6

16,2

Eigen medewerkers

2005

2004

2005

2004

89.400

79.100

5.180

4.930

25.400

20.300

1.570

1.380

26.900

22.500

1.230

1.100

14.900

13.200

670

620

21.300

20.600

1.060

950

8.900

8.900

450

440

6.800

5.600

440

380

11.900

5.900

450

270

48.900

48.500

2.370

2.190

–

–

10

–

254.400

224.600

13.430

12.260

beloningen

41. Beloning raad van bestuur De volgende bedragen (in 3 1.000) met betrekking tot de beloning van de leden van de raad van bestuur zijn opgenomen in de winsten verliesrekening 2005 en 2004: B.J. Noteboom

L.J.M.V. Lindelauf

J.W. v.d. Broek

J.H. Reese1

Totaal

2005

2004

2005

2004

2005

2004

2005

2004

2005

2004

2005

2004

530

408

408

340

374

340

374

310

174

402

1.860

1.800

349

306

265

255

281

255

281

233

–

294

1.176

1.343

–

408

–

321

–

293

–

57

–

402

–

1.481

333

233

257

179

235

164

235

164

–

167

1.060

907

217

136

168

111

163

111

111

47

193

126

852

531

140

40

107

34

98

34

98

26

11

7

454

141

89

10

44

20

33

56

31

17

1.115

21

1.312

124

1.658

1.541

1.249

1.260

1.184

1.253

1.130

854

1.493

1.419

6.714

6.327

Vaste beloning: - Basissalaris Variabele beloning: - Jaarlijkse bonus - Middellangetermijn bonus - Middellangetermijn bonusaandelen - Langetermijn opties Pensioenlasten Overig Totaal

R.J. v.d. Kraats

1 Totaal in US dollars: $ 1.856.000 (2004: $ 1.762.000)

75 In 2004 en tot 1 juni 2005 bestond de raad van bestuur uit vijf leden; op 1 juni 2005 trad de heer J.H. Reese af. De beloning van de raad van bestuur omvat een vast en een variabel deel. De variabele beloning is prestatieafhankelijk en bestaat uit korte, middellange en lange termijn componenten. De raad van commissarissen stelt vóór aanvang van de prestatieperiode de doelstellingen vast. Het beloningsbeleid voor de raad van bestuur is vastgesteld door de raad van commissarissen en aangenomen door de AVA op 10 mei 2005. 41.1 Vaste beloning Met ingang van 1 januari 2005 zijn de basissalarissen bijgesteld; een eerste stap om deze meer in lijn te brengen met vergelijkbare functies binnen een internationale referentiegroep. 41.2 Variabele beloning Jaarbonus Er wordt een jaarlijkse bonus in contanten uitgekeerd, afhankelijk van het behalen van drie doelstellingen. Twee van de doelstellingen zijn van toepassing op alle leden van de raad van bestuur en één doelstelling is per lid van de raad van bestuur anders. Voor ieder verslagjaar kan een bonus worden verdiend, variërend van 0 tot 75% van het basissalaris; 50% als overeenkomstig de doelstellingen is gepresteerd. Voor 2005 zijn de gemeenschappelijke doelstellingen gebaseerd op autonome omzetgroei en groei van de winst per aandeel. De individuele prestatiecriteria verschillen per lid van de raad van bestuur en hebben betrekking op twee

doelstellingen gerelateerd aan specifieke verantwoordelijkheidsgebieden van ieder lid van de raad van bestuur. In 2005 was de Groep succesvol op het gebied van groei van de winst per aandeel en van de omzet; de individuele doelstellingen zijn niet alle door alle leden van de raad van bestuur gehaald. Dit resulteerde in een bonus per lid van de raad van bestuur variërend van 65% tot 75%. 3-jaars middellangetermijnbonus De middellange termijn component is bedoeld om de raad van bestuur te belonen op basis van prestaties over een langere periode; over de periode 2001-2004 kon een bonus in contanten verdiend worden. Voor de periode 2004-2007 heeft de raad van commissarissen een prestatie afhankelijke bonusaandelenregeling geïntroduceerd: de bonus wordt uitbetaald in aandelen, waarvan het aantal afhangt van de relatieve ‘total shareholder return (TSR)’ van de Groep vergeleken met een referentiegroep. Een prestatie overeenkomstig de doelstelling, zal een bonus van 100% van het basissalaris opleveren; een topprestatie zal resulteren in een bonus van 200% van het basissalaris, terwijl de slechtste prestatie geen bonus oplevert. De prestatie zal jaarlijks voortschrijdend worden gemeten; ieder jaar kan 1/3 van de aandelen verdiend worden, gebaseerd op de relatieve TSR over de drie voorafgaande jaren. De reële waarde van de regeling is berekend op basis van een Monte Carlo-waarderingsmodel. De eerste tranche van de regeling eindigde halverwege 2005; op basis van de behaalde relatieve TSR werd 200% van de eerste tranche bonusaandelen verdiend, resulterend in de toewijzing van in totaal 50.416 aandelen; voor dit aantal zijn nieuwe aandelen uitgegeven. Ongeveer de helft van de

Randstad Holding nv

beloningen

toegekende bonusaandelen zijn door de leden van de raad van bestuur verkocht ter financiering van de verschuldigde belasting; het resterende deel dient twee jaar na toekenning te worden aangehouden.

De waarde van de in 2005 toegekende opties bedroeg op basis van het waarderingsmodel in totaal 3 822.000 (2004 3 966.000); de waarde per lid van de raad van bestuur is: 2005

De details zijn:

Aantal

Aantal bonusaandelen

Aantal verkochte aandelen

Aantal twee jaar aan te houden aandelen

B.J. Noteboom R.J. van de Kraats L.J.M.V. Lindelauf J.W. van den Broek

15.857

7.237

8.620

12.197

5.567

6.630

11.181

5.103

6.078

11.181

5.103

6.078

Totaal

50.416

23.010

27.406

De beurskoers van het aandeel op de toekenningsdatum was 3 32,77.

76

Opties De lange termijn component van de bonus is opgezet in de vorm van een aandelenoptieregeling. Toekenning van opties is uitsluitend ter beoordeling van de raad van commissarissen op basis van het behalen van doelstellingen, gemeten in termen van de relatieve TSR van de Groep in vergelijking tot een internationale sectorspecifieke referentiegroep, en doelstellingen met betrekking tot de winst per aandeel. De onderliggende waarde (aantal opties maal beurskoers op moment van toekenning) is 170% (175% voor de CEO) van het vaste jaarsalaris. De uitoefenprijs van de opties is niet lager dan de beurskoers van het aandeel bij toekenning. De uitoefentermijn van de opties is zeven jaar. De opties kunnen na drie jaar na toekenning zonder prestatievoorwaarden of andere voorwaarden worden uitgeoefend. Indien een lid van de raad van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslag neemt, treedt een reductiemechanisme op de potentiële winst op opties in werking. De Groep stelt geen financieringsregeling beschikbaar bij toekenning, noch bij uitoefening van de opties. De lasten verantwoord in de winsten verliesrekening met betrekking tot de opties toegekend in 2003 tot en met 2005 die gedurende het jaar zijn gevestigd, bedragen, gebaseerd op een binomiaal waarderingsmodel, 3 0,9 miljoen (2004: 3 0,5 miljoen, zie toelichting 44).

B.J. Noteboom L.J.M.V. Lindelauf R.J. van de Kraats J.H. Reese J.W. van den Broek

2004

Waarde in 3

Aantal

Waarde in 3

32.320

263.000

34.200

248.000

22.155

181.000

27.700

183.000

24.170

197.000

27.700

183.000

–

–

27.700

220.000

22.155

181.000

22.000

132.000

41.3 Pensioenlasten Met ingang van 2005 zijn de pensioenregelingen voor de Nederlandse leden van de raad van bestuur overgedragen van de Stichting Pensioenfonds Randstad naar individuele toegezegde bijdrageregelingen bij een verzekeringsmaatschappij. De bijdrage van de werkgever bedraagt 27% van het basissalaris (2004: het pensioenfonds bracht een doorsnee premie van 10% in rekening, onafhankelijk van de leeftijd van de medewerker); de bijdrage van de medewerker is onveranderd en bedraagt 8,5%. 41.4 Overig De overige lasten bestaan voornamelijk uit sociale lasten, ziektekostenverzekering en wijzigingen in de reservering voor kort verlof (vakantiedagen e.d.); voor de heer J.H. Reese is een eenmalige vergoeding in verband met zijn aftreden opgenomen (3 1,2 miljoen). De Groep heeft geen leningen of garanties verstrekt aan de leden van de raad van bestuur. 41.5 Aantal uitstaande opties Het optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; voordat dit plan werd ingevoerd (dan wel voor de benoeming tot lid van de raad van bestuur) zijn aan bepaalde leden van de raad van bestuur opties toegekend in het kader van het optieplan senior management. De details en het aantal uitstaande opties per lid van de raad van bestuur op 31 december 2005 zijn opgenomen in de tabel op de volgende pagina. De opties die zijn toegekend in 2001 en 2002, zijn toegekend op aandelen ingekocht door Randstad Holding nv; per 31 december 2005 houdt de Groep 103.227 ingekochte eigen aandelen ter dekking van deze verplichtingen. Met ingang van 2003 zijn de opties toegekend op nieuwe aandelen die bij uitoefening zullen worden uitgegeven door de Groep. 41.6 Aantal aandelen De leden van de raad van bestuur houden aandelen in de onderneming die ze verkregen hebben onder de bonusaandelenregeling. De heer L.J.M.V. Lindelauf heeft 123 certificaten van aandelen en de heer J.W. van den Broek heeft 26 certificaten in bezit; beiden hebben deze verkregen na uitoefening van opties onder het vroegere personeelsoptieplan.

Randstad Holding nv

beloningen

Jaar van

Optie-

1 januari

Toege-

Vervallen

Uitge-

Aandelen-

31

Uitoefenperiode

toekenning

prijs

2005

kend

in 2005

oefend

koers bij

december

eindigt in

in 2005

uitoefening

2005

36.076

32,73

(in 3 )

in 2005

Optieplan raad van bestuur B.J. Noteboom

L.J.M.V. Lindelauf

R.J. van de Kraats

J.H. Reese

J.W. van den Broek

2001

14,00

36.076

–

augustus 2006

2002

17,50

32.000

32.000

mei 2007

2003

10,50

78.500

78.500

mei 2008

2004

23,75

34.200

34.200

mei 2011

2005

28,70

32.320

mei 2012

2002

17,50

32.000

2003

9,10

63.500

2004

26,75

27.700

2005

28,70

2002

17,50

32.000

2003

9,10

63.500

2004

26,75

27.700

2005

28,70

2001

14,00

37.851

37.851

32,89

2002

17,50

32.000

32.000

35,77

–

mei 2007

2003

9,10

63.500

63.500

mei 2008

2004

20,90

27.700

27.700

mei 2011

2004

30,00

22.000

22.000

mei 2011

2005

28,70

22.155

mei 2012

Subtotaal

32.320 32.000

32,41

22.155 32.000

32,41

24.170

22.155 610.227

100.800

–

169.927

–

mei 2007

63.500

mei 2008

27.700

mei 2011

22.155

mei 2012

–

mei 2007

63.500

mei 2008

27.700

mei 2011

24.170

mei 2012

–

augustus 2006

541.100

Optieplan senior management J.W. van den Broek

77 2003

9,10

Subtotaal Totaal

7.718

7.718

7.718

–

–

–

7.718

617.945

100.800

–

169.927

548.818

42. Beloning van voormalige leden van de raad van bestuur De beloning van de heer C.T.M.J. Farla, als voormalig lid van de raad van bestuur, is in de winsten verliesrekening opgenomen voor een bedrag van 3 69.000 (salaris en sociale lasten). De heer Farla is, sedert zijn aftreden (per 1 maart 2003),

adviseur van de raad van bestuur en woont uit dien hoofde de vergaderingen bij van de raad van bestuur en raad van commissarissen. Per 31 december 2005 staan er in totaal nog 72.797 opties uit, die zijn toegekend aan de heer Farla. De details zijn:

Jaar van

Optie-

1 januari

Toege-

Vervallen

Uitge-

Aandelen-

31

Uitoefenperiode

toekenning

prijs

2005

kend

in 2005

oefend

koers bij

december

eindigt in

in 2005

uitoefening

2005

(in 3 )

Optieplan raad van bestuur Optieplan senior management Totaal

mei 2008

in 2005

2001

14,00

35.227

35.227

augustus 2006

2002

17,50

36.000

36.000

mei 2007

2003

9,10

1.570

1.570

mei 2008

72.797

–

–

–

72.797

De beloning en de gegevens over de uitstaande opties met betrekking tot de heer J.H. Reese (die per 1 juni 2005 afgetreden is), zijn te vinden in toelichting 41.

Randstad Holding nv

beloningen

43. Bezoldiging raad van commissarissen De jaarlijkse bezoldiging van ieder van de leden van de raad van commissarissen bedraagt 3 32.750 (2004: 3 22.250) en voor de voorzitter 3 55.500 (2004: 3 30.000). Leden van commissies ontvangen een aanvullende vergoeding, variërend per commissie en functie, van 3 3.500 tot 3 6.000 (2004: 3 2.250). De totale bezoldiging die ten laste van het resultaat 2005 is gebracht, bedraagt 3 252.750 (2004: 3 170.896). Per lid zijn de bedragen: Bezoldiging per lid van de raad van commissarissen F.W. Fröhlich F.J.D. Goldschmeding J.C.M. Hovers W.A.F.G. Vermeend K. Vuursteen (afgetreden in 2004) L.M. van Wijk R. Zwartendijk Totaal

78

2005

2004

64.000

26.896

40.750

24.500

38.750

24.500

36.250

24.500

–

21.500

36.250

24.500

36.750

24.500

252.750

170.896

Met ingang van 2005 ontvangt ieder lid van de raad van commissarissen een jaarlijkse onkostenvergoeding van 3 2.000 (voorzitter: 3 3.000). De bezoldiging is vast en wordt vastgesteld door de AVA (in 2005: in de vergadering van 10 mei 2005). Er zijn geen bedragen uitgekeerd aan voormalige leden van de raad van commissarissen. Er zijn geen opties toegekend en de Groep heeft geen leningen of garanties verstrekt aan leden van de raad van commissarissen.

44. Op aandelen gebaseerde beloningen Binnen de Randstad Groep gelden de volgende regelingen voor op aandelen gebaseerde beloningen: twee optieplannen (één voor de leden van de raad van bestuur en één voor senior management), een bonusaandelenregeling voor de leden van de raad van bestuur, en een aandelenkoopplan voor alle eigen medewerkers van de Groep. De belangrijkste kenmerken en de waardering van de plannen zijn: 44.1 Optieplannen Optieplan raad van bestuur Het optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; de uitoefenprijs van de opties is niet lager dan de aandelenkoers op de toekenningsdatum. De opties die zijn toegekend in de periode 2001-2003 hebben een looptijd van vijf volle jaren; de looptijd van de opties die met ingang van 2004 zijn toegekend, is zeven jaar. De opties worden volledig afgewikkeld in de vorm van aandelen (‘equity settled’), en kunnen vanaf drie jaar na toekenning worden uitgeoefend, zonder prestatievoorwaarden of andere beperkingen. Indien een lid van de raad van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslag neemt, treedt een reductiemechanisme op de potentiële winst in werking.

Randstad Holding nv

Optieplan senior management Met ingang van 2003 is aan een beperkte groep senior managers opties toegekend. De uitoefenprijs, de looptijd en andere voorwaarden zijn identiek aan het optieplan raad van bestuur. Het aantal opties dat toegekend wordt onder het optieplan raad van bestuur en het optieplan senior management mag per jaar tot niet meer dan 1% verwatering van het geplaatste gewone aandelenkapitaal leiden. Op grond van IFRS 2 is de reële waarde bepaald van de opties die na 7 november 2002 zijn toegekend en die op 1 januari 2005 niet waren gevestigd. De reële waarde wordt bepaald per de datum van iedere toekenning en is gebaseerd op een binomiaal waarderingsmodel met de volgende parameters: - Beurskoers van het aandeel op datum toekenning (mei 2005 3 28,70, mei 2004 3 20,90); - Gemiddelde uitoefenprijs 2005 3 28,87 (2004: 3 8,10); - Een looptijd van de opties van zeven jaar (2004: zeven jaar); - De verwachte volatiliteit wordt gemeten naar de standaarddeviatie van het verwachte gemiddelde koersrendement van de dagelijkse beurskoersen van het aandeel over het voorafgaande jaar; 2005: 30% (2004: 40%); - Dividendrendement: 2%; - De risicovrije rente is 2,9% (2004: 3,8%); - De vestigingsperiode is 25% na het eerste jaar, 25% na het tweede jaar en 50% na het derde jaar; - De opties kunnen worden uitgeoefend vanaf drie jaar na toekenning; - De ‘exercise multiple’ is twee (2004: twee); - Het geschatte verloop is 2,5% in het eerste jaar en 3,5% in de daarop volgende jaren. De reële waarde van de opties wordt opgenomen in de winsten verliesrekening gedurende de vestigingsperiode. Op iedere balansdatum wordt het geschatte verloop getoetst en, indien nodig, wordt een aanpassing in de winsten verliesrekening verwerkt. Bij de uitoefening van opties geeft de onderneming nieuwe aandelen uit tegen de uitoefenprijs.

beloningen

De gegevens per plan zijn: Aantal opties ( x 1.000) Jaar van toekenning

Levensduur in jaren

Aantal deelnemers

1 januari 2005

Toegekend Verlopen

Uitgeoefend

Lasten (x 3 1.000)

31 december 2005

Uitoefenbaar

Aandelenkoers (in 3)

Uitoefenprijs (in 3)

Reële waarde (x 3 1.000)

2005

2004

Optieplan raad van bestuur 2003 2004 2005

5

4

269

269

–

9,10

9,51

752

117

269

7

5

139

139

–

20,90

25,36

966

457

257

7

4

–

101

101

–

28,70

28,70

822

274

–

408

101

509

–

2.540

848

526

Subtotaal

–

–

Optieplan senior management 2003 2004 2005

5

94

275

275

–

9,10

9,63

668

73

261

7

109

292

292

–

20,90

21,34

2.052

641

723

7

141

–

395

17

378

–

28,70

28,92

3.056

1.013

–

Subtotaal

567

395

17

–

945

–

5.776

1.727

984

Totaal

975

496

17

–

1.454

–

8.316

2.575

1.510

44.2 Bonusaandelenregeling raad van bestuur Volgens de bonusaandelenregeling kan de raad van bestuur een bonus ontvangen die wordt uitgekeerd in aandelen. De regeling omvat drie tranches: de eerste is medio 2004 – medio 2005, de tweede medio 2005 – medio 2006 en de laatste medio 2006 – medio 2007. Het aantal aandelen wordt bepaald op basis van de relatieve TSR van de Groep in vergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen; het aantal aandelen varieert tussen de 200% (topprestatie) en 0%. De prestatie wordt jaarlijks voortschrijdend over drie jaar gemeten; per jaar kan 1/3 van de aandelen verdiend worden, gebaseerd op deze prestatie. De regeling wordt afgewikkeld in aandelen; de aandelen mogen niet binnen twee jaar verkocht worden, met uitzondering van het aantal aandelen dat nodig is ter financiering van de belasting die geheven wordt op het moment van genieten van de aandelen.

-

-

-

De reële waarde van de bonusaandelen van de raad van bestuur is gebaseerd op een Monte Carlo-simulatiemodel met de volgende parameters: Beurskoers van het aandeel op de datum van toekenning 1 juli 2004: 3 22,30; Verwachte dagelijkse volatiliteit 3,1% (op basis van historische dagkoersen over de drie jaar voorafgaand aan de waarderingsdatum); Verwacht dividend van 2%; Risicovrije rente 3,1% (rendement op Nederlandse driejarige overheidsobligaties); Volatiliteiten van de aandelen van andere ondernemingen uit de referentiegroep en de paarsgewijze correlatie tussen alle tien aandelen, geschat op basis van de historische dagkoersen over drie jaar; Verwachte dividenden van de andere ondernemingen uit de referentiegroep, gebaseerd op huidige en vroegere dividenden; Verwacht vervallen van de rechten: 0%.

Een niet-marktconforme voorwaarde voor de vestiging van de toegekende aandelen is dat het lid van de raad van bestuur aan de onderneming verbonden blijft tot de einddatum van de regeling. Op basis van de berekeningen is de reële waarde van de regeling 3 2,3 miljoen, waarvan 3 1,8 miljoen ten laste van het resultaat tot en met 2005 is gebracht. 44.3 Aandelenkoopplan medewerkers In het kader van het aandelenkoopplan kunnen deelnemende eigen medewerkers van de Groep twee keer per jaar aandelen kopen van Stichting Randstad Optiefonds; het bedrag waarvoor mag worden aangekocht is gelimiteerd tot jaarlijks 5% van het vaste jaarsalaris van de deelnemer. Als medewerkers de aandelen gedurende een periode van zes maanden aanhouden (onder voorwaarde dat ze nog steeds medewerker van de Groep zijn), dan ontvangen ze een aantal gratis bonusaandelen. De reële waarde van de bonusaandelen op de ontvangstdatum komt voor rekening van de onderneming (2005: 3 1,5 miljoen; 2004 3 0,2 miljoen). Gezien de korte vestigingsperiode van zes maanden wordt de reële waarde van de bonusaandelen vastgesteld op de beurskoers van het aandeel per balansdatum, respectievelijk op de datum van uitkering.

Randstad Holding nv

79

gebeurtenissen na balansdatum

45. Gebeurtenissen na balansdatum Na balansdatum was de Groep betrokken bij acquisities, alsmede in het proces van het afstoten van bepaalde activiteiten. 45.1 Acquisities De gepresenteerde cijfers inzake de hieronder genoemde acquisities zijn gebaseerd op voorlopige cijfers.

45.2 Afstoten van bepaalde activiteiten Per balansdatum was de Groep bezig om een tweetal kleine onderdelen te verkopen, vanwege de omstandigheid dat deze soort activiteiten onvoldoende binnen de portefeuille van Randstad past. Voor één activiteit heeft de verkoop plaatsgevonden in januari 2006, terwijl voor de tweede activiteit het proces van verkoop nog gaande is.

In de periode 1 januari tot 14 februari 2006 heeft de Groep de volgende ondernemingen overgenomen:

Het gecombineerde effect op omzet en nettowinst van de Groep is te verwaarlozen.

Onderneming

Activiteit

Bindan GmbH & Co KG (Duitsland) Teccon GmbH & Co KG (Duitsland) Gamma Dienstverlening bv (Nederland) Galilei nv (België)

1 1 2 2

De ondernemingen aangeduid met ‘1’ in bovenstaande tabel hebben als voornaamste activiteit het uitzenden en detacheren van personeel. De ondernemingen aangeduid met ‘2’ in bovenstaande tabel hebben als voornaamste activiteit salarisadministratie en loopbaanbegeleiding. De Groep heeft 100% van de aandelen van al deze ondernemingen verworven. 80 Voor Galilei nv zijn earn-out-regelingen overeengekomen. De verwachte koopprijs van de acquisities is c.q. wordt voldaan door middel van liquide middelen. De verworven activa en passiva alsmede de uitsplitsing van het totaalbedrag aan goodwill zijn:

Activa Verplichtingen Netto geacquireerde activa Goodwill Totale verkrijgingsprijs Uitgestelde vergoedingen

Boekwaarde

Reële

Reële

overge-

waarde-

waarde

nomen partij

aanpassingen

55,5

46,9

102,4

(36,2)

(17,9)

(54,1)

19,3

29,0

48,3 112,7 161,0 (1,8)

Verkrijgingsprijs betaald

159,2

Verworven liquiditeitspositie

(13,2)

Verkrijgingsprijs betaald, gecorrigeerd voor de verworven liquiditeitspositie

146,0

Randstad Holding nv

overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen 46. Overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen Mass-customized Europa Randstad Nederland bv Amsterdam Randstad Uitzendbureau bv Amsterdam Tempo-Team Group bv Amsterdam Tempo-Team Uitzendbureau bv Amsterdam Tempo-Team Werknet bv Amsterdam Otter-Westelaken Groep bv Veghel Randstad Belgium nv Brussel Randstad Interim sa Luxemburg Randstad AS Kopenhagen Randstad Deutschland GmbH & Co KG Eschborn Randstad Intérim SASU Parijs Randstad Schweiz AG Zürich Randstad Empleo, Empresa De Trabajo Temporal S.A. Sociedad Unipersonal Madrid Randstad Consultores S.A. Sociedad Unipersonal Madrid Randstad Empresa de Trabalho Temporario Unipessoal LdA Lissabon Randstad Employment Bureau Ltd Newbury Randstad Italia SPA Milaan Randstad Polska Sp. z o.o. Warschau Randstad AB Stockholm Randstad Hungary Kft Budapest Mass-customized Noord-Amerika Randstad North America LP Randstad Staffing Services Inc. Randstad Intérim Inc. In-house services Europa Capac Beheer bv Capac Inhouse Services bv Randstad Inhouse Services SASU Randstad Inhouse Services S.A. Sociedad Unipersonal In-house services Noord-Amerika Randstad Inhouse Services LP Interim-professionals, werving & selectie Yacht Group Nederland bv Yacht bv Randstad Professionals nv Yacht France sa Yacht Deutschland GmbH Martin Ward Anderson Ltd EmmayHR Ltd

Andere dochtermaatschappijen Randstad Holding Nederland bv Randstad Groep Nederland bv E-bridge bv I-bridge bv Diemermere Beheer bv Randstad Consulting Shanghai Company Ltd

Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Sjanghai

Atlanta Atlanta Montreal

81

Amsterdam Amsterdam Parijs Madrid

Atlanta

Amsterdam Amsterdam Brussel Parijs Düsseldorf Windsor Mumbai

Het volledige overzicht met alle dochtermaatschappijen is gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam. In alle genoemde dochtermaatschappijen heeft Randstad Holding nv, direct dan wel indirect, een belang van 100% (tenzij anders vermeld).

Randstad Holding nv

overgang naar International Financial Reporting Standards 47. Toelichting op de overgang naar International Financial Reporting Standards Dit is de eerste door de Groep opgestelde geconsolideerde jaarrekening in overeenstemming met International Financial Reporting Standards, zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna: IFRS). De onder toelichting 2 opgenomen grondslagen voor financiële verslaggeving zijn toegepast bij de opstelling van de jaarrekening voor het jaar eindigend op 31 december 2005 en van de, in deze jaarrekening opgenomen, vergelijkende cijfers voor het jaar eindigend op 31 december 2004 alsmede bij de opstelling van de IFRS openingsbalans per 1 januari 2004 (de overgangsdatum van de Groep). Bij het opstellen van de IFRS openingsbalans heeft de Groep bedragen aangepast, die op basis van de vorige waarderingsgrondslagen (in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen) in de jaarrekening verantwoord waren. Een verklaring van de effecten als gevolg van de overgang van de voorgaande waarderingsgrondslagen naar IFRS, op de financiële positie, de financiële prestaties en de kasstromen, is nader uiteengezet in de volgende tabellen en in de verwijzingen die in de tabellen zijn opgenomen.

82

IAS 32 en IAS 39 worden met ingang van 1 januari 2005 toegepast. Als IAS 32 en IAS 39 vanaf 1 januari 2004 zouden zijn toegepast, dan zouden de voornaamste aanpassingen, als gevolg van de toepassing van IAS 32 en IAS 39, bij benadering dezelfde omvang hebben gehad als per 1 januari 2005, zijnde: - Preferente aandelen (voor een bedrag van 3 165,8 miljoen) zijn als langlopende schulden geclassificeerd in plaats van als eigen vermogen; - Een daling van de tot einde looptijd aangehouden beleggingen voor bruto 3 3,8 miljoen en 3 2,5 miljoen na belastingen.

Randstad Holding nv

overgang naar International Financial Reporting Standards

geconsolideerde balans per 1 januari 2004

in miljoenen 3

Toelichting

Nederlandse GAAP

Effect van de overgang naar IFRS Classificatie

Waardering

IFRS

Activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen Financiële vorderingen

A, B A, C G

113,3 12,9 359,6 12,5

(28,2) 28,2 – –

0,8 (1,4) 1,9 –

85,9 39,7 361,5 12,5

Vaste activa

498,3

–

1,3

499,6

Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen

886,4

–

–

886,4

104,5 185,6

– –

– –

104,5 185,6

Vlottende activa

1.176,5

–

–

1.176,5

Totaal activa

1.674,8

–

1,3

1.676,1

14,1 548,0 (276,8) 68,5

– – – –

– – (5,1) –

14,1 548,0 (281,9) 68,5

H

353,8

–

(5,1)

348,7

G B, D, E,

– 123,6 380,0 85,4

– – – (58,4)

– – 0,1 6,3

– 123,6 380,1 33,3

589,0

(58,4)

6,4

537,0

E

647,0

(1,9)

–

645,1

E

4,7 80,3 –

– – 60,3

– – –

4,7 80,3 60,3

732,0

58,4

–

790,4

Verplichtingen

1.321,0

–

6,4

1.327,4


1.674,8

–

1,3

1.676,1

1,9 – –

– – –

Eigen vermogen en verplichtingen Geplaatst kapitaal Agio Reserves Onverdeelde nettowinst Eigen vermogen Preferente aandelen Rentedragende schulden Latente belastingverplichtingen Voorzieningen Langlopende verplichtingen Handels- en overige schulden Schulden inzake belastingen naar de winst Rentedragende schulden Voorzieningen Kortlopende verplichtingen

Operationeel werkkapitaal Rentedragende schulden Liquiditeitspositie (schuld)

248,0 203,9 (18,3)

249,9 203,9 (18,3)

Randstad Holding nv

83


geconsolideerde balans per 31 december 2004

in miljoenen 3

Toelichting

Nederlandse GAAP

Effect van de overgang naar IFRS Classificatie

Waardering

IFRS

0,8 6,9 1,6 –

79,3 81,1 336,2 8,7

Activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen Financiële vorderingen

A, B A, C G

Vaste activa

110,7 42,0 334,6 8,7

(32,2) 32,2 – –

496,0

–

9,3

505,3

Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen

1.062,7

–

–

1.062,7

11,0 369,8

– –

– –

11,0 369,8

Vlottende activa

1.443,5

–

–

1.443,5

Totaal activa

1.939,5

–

9,3

1.948,8

14,1 548,0 (245,6) 191,0

– – – –

– – (3,5) 3,1

14,1 548,0 (249,1) 194,1

H

507,5

–

(0,4)

507,1

G B, D, E

– 130,4 362,1 79,0

– – – (45,6)

– – 4,1 5,6

– 130,4 366,2 39,0

Langlopende verplichtingen

571,5

(45,6)

9,7

535,6

Handels- en overige schulden Schulden inzake belastingen naar de winst Rentedragende schulden Voorzieningen

768,3

–

–

768,3

1,8 90,4 –

– – 45,6

– – –

1,8 90,4 45,6

860,5

45,6

–

906,1

Verplichtingen

1.432,0

–

9,7

1.441,7


1.939,5

–

9,3

1.948,8

303,0 220,8 149,0

– – –

– – –

303,0 220,8 149,0

Eigen vermogen en verplichtingen

84

Geplaatst kapitaal Agio Reserves Onverdeelde nettowinst Eigen vermogen Preferente aandelen Rentedragende schulden Latente belastingverplichtingen Voorzieningen

Kortlopende verplichtingen

Operationeel werkkapitaal Rentedragende schulden Liquiditeitspositie

Randstad Holding nv

E


geconsolideerde winsten verliesrekening over 2004

in miljoenen 3

Netto-omzet Kostprijs van de omzet

Toelichting

D, I

5.764,2 4.547,1

(0,8)

1.217,1

Brutowinst Totaal bedrijfskosten

B, C, D, F, I

Bedrijfsresultaat Nettofinancieringskosten

B, D, I

Resultaat voor belastingen Belastingen over resultaat

Effect van de overgang naar IFRS

Nederlandse GAAP

G

Nettowinst

Nettowinst per gewoon aandeel (3) Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (in miljoenen) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3) Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone aandelen (in miljoenen)

Waardering

IFRS

–

(0,3)

5.764,2 4.546,0

0,8

0,3

1.218,2

993,8

2,5

(3,7)

992,6

223,3

(1,7)

4,0

225,6

1,7

(0,7)

(3,2)

Classificatie

–

(2,2)

220,1

–

3,3

223,4

(20,5)

–

(0,2)

(20,7)

199,6

–

3,1

202,7

1,66

1,68

115,3

115,3

1,65

1,68

115,8

115,8

Randstad Holding nv

85

toelichting op de overgang van Nederlandse GAAP naar IFRS Toelichting A: Software Overeenkomstig met IFRS wordt software met ingang van 1 januari 2004 geclassificeerd als immateriële vaste activa. Het effect is een reclassificatie van materiële vaste activa naar immateriële vaste activa voor een bedrag van 3 28,2 miljoen per 1 januari 2004 en een bedrag van 3 32,2 miljoen per 31 december 2004. Toelichting B: Herstel verbouwde huurvestigingen Op basis van IFRS is een verplichting inzake de geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwde huurvestigingen geïdentificeerd waarvoor een voorziening is gevormd. Dientengevolge zijn de materiële vaste activa met 3 0,8 miljoen en de voorzieningen met 3 4,3 miljoen toegenomen en is het eigen vermogen met 3 2,3 miljoen (onder aftrek van belastingen) afgenomen per 1 januari 2004. Per 31 december 2004 zijn de materiële vaste activa met 3 0,8 miljoen en de voorzieningen met 3 4,8 miljoen toegenomen en is het eigen vermogen met 3 2,6 miljoen (onder aftrek van belastingen) afgenomen. Het effect op de winsten verliesrekening over 2004 bedroeg een toename van de overige bedrijfskosten met 3 0,4 miljoen en een toename van de nettofinancieringskosten (uit hoofde van tijdsverloop) van 3 0,1 miljoen.

86

Toelichting C: Goodwill en overige immateriële vaste activa Tot aan 2001, is goodwill door Randstad direct ten laste van het eigen vermogen gebracht; op basis van IFRS 1 ‘Firsttime Adoption’ zal deze goodwill niet alsnog geactiveerd worden. Vanaf 2001 wordt goodwill geactiveerd en vervolgens afgeschreven. Op basis van de hierboven genoemde vrijstelling zal de boekwaarde van deze goodwill op overgangsdatum gelijk zijn aan de waarde op de IFRS openingsbalans (‘deemed cost’). Volgens IFRS 3 ‘Business combinations’ zal goodwill niet langer meer worden afgeschreven. Onder IFRS wordt de goodwill getoetst op een bijzondere waardevermindering per 1 januari 2004. Vanaf 2004 zullen de activa en passiva van overgenomen bedrijven worden gewaardeerd op reële waarde, inclusief de geschatte reële waarde van geïdentificeerde immateriële vaste activa en latente verplichtingen. Deze immateriële vaste activa worden daarna systematisch afgeschreven. Goodwill, zijnde het saldo van de overnamekosten minus de reële waarde van nettoactiva, wordt niet afgeschreven, maar getoetst op een bijzondere waardevermindering. Dientengevolge zijn zowel de goodwill als het eigen vermogen afgenomen met 3 1,4 miljoen per 1 januari 2004. Per 31 december 2004 was het effect op goodwill en overige immateriële vaste activa 3 6,9 miljoen positief onder een gelijktijdige stijging van de latente belastingverplichtingen met 3 3,9 miljoen; het positieve effect na belastingen op het eigen vermogen was 3 3,0 miljoen. Het effect op de winsten verliesrekening over 2004 was een afname van 3 4,4 miljoen in overige bedrijfskosten. Toelichting D: Toegezegd-pensioenregelingen De Groep heeft een aantal pensioenregelingen volgens lokale voorwaarden en gebruiken. In België en Zwitserland zijn deze regelingen toegezegd-pensioenregelingen. De hieruit voortvloeiende verplichtingen worden berekend tegen de contante waarde rekening houdend met actuariële

Randstad Holding nv

veronderstellingen. De fondsbeleggingen worden gewaardeerd tegen reële waarde. De berekeningen conform IAS 19 ‘Employee Benefits’ resulteren in een nettopensioenverplichting per 1 januari 2004 en 31 december 2004 van 3 2,0 miljoen respectievelijk 3 0,8 miljoen. Het eigen vermogen is afgenomen met 3 1,3 miljoen en 3 0,6 miljoen per 1 januari 2004 respectievelijk 31 december 2004 (beide onder aftrek van belastingen). Andere pensioenregelingen binnen de Groep zijn toegezegde bijdrageregelingen. De daling in 2004 van zowel de kostprijs van de omzet als de bedrijfskosten bedroeg 3 0,3 miljoen respectievelijk 3 1,3 miljoen, terwijl de nettofinancieringskosten (uit hoofde van tijdsverloop) toenamen met 3 0,6 miljoen. Toelichting E: Voorzieningen, kortlopend gedeelte Onder IFRS moet het kortlopende gedeelte van de voorzieningen geclassificeerd worden onder de kortlopende verplichtingen. Dientengevolge wordt het kortlopende gedeelte van de voorzieningen per 1 januari 2004 en 31 december 2004 geclassificeerd onder kortlopende verplichtingen voor een bedrag van 3 60,3 miljoen respectievelijk 3 45,6 miljoen. Per 1 januari 2004 is een bedrag van 3 1,9 miljoen inzake overige personeelsbeloningen, dat onder handels- en overige schulden was gerapporteerd, gereclassificeerd naar voorzieningen. Toelichting F: Op aandelen gebaseerde beloningen De Groep heeft op aandelen gebaseerde beloningen voor de raad van bestuur en senior management. Op basis van IFRS 2 ‘Share-based payment’ zal de waarde van opties toegekend na november 2002, die nog niet gevestigd zijn per 1 januari 2005, verantwoord worden als personeelskosten over de vestigingsperiode. De reële waarde van de op aandelen gebaseerde beloningen is gebaseerd op een binomiaal waarderingsmodel. Het effect op de winsten verliesrekening over 2004 was een toename van de overige bedrijfskosten van 3 1,6 miljoen. Toelichting G: Latente belastingen De bovengenoemde aanpassingen hebben de latente belastingvorderingen als volgt verhoogd: Toelichting

1 januari

31 december

2004

2004

359,6

334,6

B

1,2

1,4

D

0,7

0,2

361,5

336,2

Latente belastingvorderingen Nederlandse GAAP: Belastingeffecten met betrekking tot: - Herstel verbouwde huurvestigingen - Toegezegd-pensioenregelingen Latente belastingvorderingen IFRS

toelichting op de overgang van Nederlandse GAAP naar IFRS

De bovengenoemde aanpassingen hebben de latente belastingverplichtingen als volgt verhoogd: Toelichting

1 januari

31 december

2004

2004

380,0

362,1

C

-

3,9

F

0,1

0,2

380,1

366,2

Latente belastingverplichtingen Nederlandse GAAP Belastingeffecten met betrekking tot: - Reële waarde geïdentificeerde immateriële vaste activa - Op aandelen gebaseerde beloningen

zijn gereclassificeerd van de kostprijs van de omzet naar de nettofinancieringskosten.

Latente belastingverplichtingen IFRS

Het gecombineerde effect op de belastingen over het resultaat in de winsten verliesrekening over 2004, als gevolg van de bovengenoemde aanpassingen, was een additionele belastinglast van 3 0,2 miljoen. Toelichting H: Eigen vermogen Het effect van de bovengenoemde aanpassingen op het eigen vermogen (reserves en onverdeelde nettowinst) is: Toelichting

Eigen vermogen Nederlandse GAAP

1 januari

31 december

2004

2004

353,8

507,5

Wijzigingen reserves en onverdeelde winst als gevolg van de overgang naar IFRS: - Herstel verbouwde huurvestigingen, netto B - Goodwill, netto C - Toegezegd-pensioenregelingen, netto D - Op aandelen gebaseerde beloningen, netto

(2,3)

(2,6)

(1,4)

3,0

(1,3)

(0,6)

(0,1)

(0,2)

Totaal netto-effecten

(5,1)

(0,4)

Eigen vermogen IFRS

Aansluiting van het geconsolideerde kasstroomoverzicht over 2004 conform IFRS met het kasstroomoverzicht conform Nederlandse GAAP De belangrijkste aanpassingen in vergelijking met het kasstroomoverzicht 2004 conform Nederlandse GAAP hebben enkel betrekking op reclassificaties in ofwel de winsten verliesrekening ofwel het kasstroomoverzicht zelf. De belangrijkste aanpassingen die de opbouw van het kasstroomoverzicht hebben beïnvloed zijn: - De nettokasstroom uit operationele activiteiten onder IFRS bedraagt 3 264,7 miljoen in vergelijking tot 3 267,3 miljoen onder Nederlandse GAAP. Deze afname wordt veroorzaakt door het gecombineerde effect van een hoger bedrijfsresultaat, op aandelen gebaseerde beloningen en lagere afschrijvingen op materiële en immateriële vaste activa - De nettokasstroom uit investeringsactiviteiten onder IFRS is 3 8,1 miljoen minder negatief dan onder Nederlandse GAAP (IFRS: 3 64,0 miljoen versus 3 72,1 miljoen negatief). De uitgaande kasstroom uit hoofde van acquisities is onder IFRS gecorrigeerd voor de verworven liquiditeitspositie (3 4,4 miljoen). Daarnaast is de kasstroom uit hoofde van financiële vorderingen gereclassificeerd van de nettokasstroom uit financieringsactiviteiten (Nederlandse GAAP) naar de kasstroom uit investeringsactiviteiten (IFRS). - De nettokasstroom uit financieringsactiviteiten is, naast de bovengenoemde reclassificatie (3 3,7 miljoen), voornamelijk veranderd doordat, onder IFRS, Randstad in het kasstroomoverzicht de mutatie van liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden weergeeft in plaats van alleen de mutatie in liquide middelen. - Als gevolg van het voorgaande hebben de omrekenverschillen onder IFRS betrekking op de omrekenverschillen op liquide middelen en de kortlopende rentedragende schulden in plaats van alleen de omrekenverschillen op liquide middelen.

348,7

507,1

Toelichting I: Reclassificaties winsten verliesrekening De IFRS-aanpassingen met betrekking tot reclassificaties in de winsten verliesrekening over 2004 hebben betrekking op: - Bankkosten (3 2,5 miljoen), gereclassificeerd van rente en soortgelijke kosten naar overige bedrijfskosten; - Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop (3 0,8 miljoen),

Randstad Holding nv

87

vennootschappelijke winsten verliesrekening over 2005

in miljoenen 3

Resultaat uit deelneming na belastingen

Toelichting

2005

2004

2

234,7

173,0

7,2

29,7

241,9

202,7

Overige baten na belastingen

Nettowinst

88

Randstad Holding nv

6

vennootschappelijke balans per 31 december 2005 voor winstbestemming op gewone aandelen

in miljoenen 3

2005

Toelichting

2004

Activa Dochtermaatschappijen Financiële vorderingen

2 3

232,2 268,2

Vaste activa Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen

154,7 310,6 500,4

4 5

33,0 3,5 333,3

465,3 27,3 15,2 225,7

Vlottende activa

369,8

268,2

Totaal activa

870,2

733,5

Eigen vermogen en verplichtingen Geplaatst kapitaal Agio Reserves Onverdeelde nettowinst

6 6 6 6

11,6 384,7 (102,0) 241,9

Eigen vermogen

14,1 548,0 (246,0) 191,0

89

536,2

507,1

Voorzieningen

2

138,9

197,2

Preferente aandelen

7

165,8

–

Handels- en overige schulden Rentedragende schulden

8 9

Kortlopende verplichtingen Totaal eigen vermogen en verplichtingen

29,3 –

15,3 13,9 29,3

29,2

870,2

733,5

Randstad Holding nv

toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening 1. Algemeen

Het verloop van de nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen is als volgt:

1.1 Grondslagen voor financiële verslaggeving voor de vennootschappelijke jaarrekening De vennootschappelijke jaarrekening van Randstad Holding nv is opgesteld op basis van de wettelijke bepalingen van Titel 9, Boek 2 BW. De vennootschap heeft op basis van artikel 362, lid 8, Titel 9 Boek 2 BW de vennootschappelijke jaarrekening opgesteld op basis van de grondslagen voor financiële verslaggeving die zijn toegepast in de geconsolideerde jaarrekening. De dochtermaatschappijen zijn gewaardeerd tegen nettovermogenswaarde, bepaald volgens de grondslagen die worden gehanteerd in de geconsolideerde jaarrekening. Een samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving alsmede een samenvatting van de kritische schattingen en veronderstellingen zijn opgenomen in toelichtingen 2 en 4 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening. Ten aanzien van de vennootschappelijke winsten verliesrekening van Randstad Holding nv is gebruikgemaakt van de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.

90

1.2 Wijzigingen in de grondslagen voor financiële verslaggeving Met ingang van 2005 heeft Randstad Holding nv de geconsolideerde jaarrekening opgesteld overeenkomstig de internationale grondslagen voor financiële verslaggeving zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna: IFRS). Doordat IFRS voor de eerste keer wordt toegepast zijn de grondslagen voor financiële verslaggeving gewijzigd. Deze wijzigingen zijn met terugwerkende kracht op de balans per 1 januari 2004 toegepast. De wijzigingen met betrekking tot financiële instrumenten zijn toegepast met ingang van 1 januari 2005. De toepassing van één set van grondslagen voor financiële verslaggeving voor zowel de geconsolideerde als de vennootschappelijke jaarrekening leidt tot een vereenvoudiging van de financiële verslaggeving. Additionele informatie met betrekking tot de overgang op IFRS is opgenomen in toelichtingen 2.1 en 47 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

2004

Stand per 31 december voorgaand jaar Aanpassingen op basis van IFRS, na belastingen

(42,5)

(199,2)

(2,5)

(5,1)

Stand per 1 januari Kapitaalstortingen Resultaat na belastingen Dividend Terugbetalingen Op aandelen gebaseerde beloningen dochtermaatschappijen Omrekenverschillen

(45,0)

(204,3)


37,9

9,5

234,7

173,0

(160,4) (0,2)

– (11,1)

1,7

0,8

24,6

(10,4)

93,3

(42,5)

Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen is opgenomen in toelichting 46 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

3. Financiële vorderingen Het verloop van de financiële vorderingen is als volgt: 2005

2004

Stand per 1 januari Verstrekte leningen Terugbetalingen Omrekenverschillen

310,6

495,2


268,2

18,7

38,3

(60,9)

(222,1)

(0,2)

(0,8) 310,6

Financiële vorderingen omvatten uitsluitend financiële vorderingen op dochtermaatschappijen.

4. Handels- en overige vorderingen

2. Dochtermaatschappijen De nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen is als volgt opgenomen in de balans: 2005

2004

Dochtermaatschappijen Voorziening op dochtermaatschappijen

232,2

154,7

(138,9)

(197,2)

Nettovermogenswaarde dochtermaatschappijen

93,3

(42,5)

Randstad Holding nv

2005

Vorderingen op dochtermaatschappijen Overige vorderingen

2005

2004

29,8

22,0

3,2

5,3

33,0

27,3

5. Liquide middelen Onder liquide middelen is opgenomen 3 3,3 miljoen (2004: 3 0,2 miljoen) aan banksaldi, alsmede 3 330,0 miljoen (2004: 3 225,5 miljoen) aan deposito’s; deze deposito’s vervallen gemiddeld binnen één maand (2004: binnen één maand).

toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening

6. Eigen vermogen Additionele informatie inzake het eigen vermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het eigen vermogen alsmede in toelichting 29 van de toelichting op de geconsolideerde balans.

12. Transacties met verbonden partijen Alle maatschappijen in de Groep worden beschouwd als verbonden partijen. Verwezen wordt tevens naar toelichting 37 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

De onverdeelde nettowinst 2004 ad 3 191,0 miljoen is gebaseerd op de jaarrekening 2004 opgesteld op basis van de voorgaande in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen. De afwijking met de onverdeelde nettowinst 2004 volgens IFRS (3 194,1 miljoen) wordt veroorzaakt door de overgang naar IFRS. In de algemene reserve is begrepen een bedrag van 3 15,4 miljoen positief (2004: 3 9,3 miljoen negatief) uit hoofde van omrekenverschillen en een wettelijke reserve van 3 21,8 miljoen (2004: 3 19,4 miljoen) uit hoofde van de kosten van softwareontwikkeling. De reserve omrekenverschillen is op nihil gezet per 1 januari 2004, als gevolg van de veranderingen in het Burgerlijk Wetboek gedurende het jaar.

7. Preferente aandelen Verwezen wordt naar toelichting 30 van de toelichting op de geconsolideerde balans.

8. Handels- en overige schulden

Handelscrediteuren Schulden aan dochtermaatschappijen Overige belastingen en sociale lasten Pensioenpremies Dividend preferente aandelen B Lonen, salarissen en uitgestelde beloningscomponenten Overlopende passiva

2005

2004

1,2

1,0

12,5

1,8

0,6

0,2

0,5

0,0

8,4

8,6

3,2

2,6

2,9

1,1

29,3

15,3

2005

2004

–

13,9

9. Rentedragende schulden

13. Garanties en niet in de balans opgenomen verplichtingen

Garanties afgegeven ten behoeve van dochtermaatschappijen

2005

2004

5,8

5,7

De vennootschap is mede hoofdelijk aansprakelijk voor trekkingen door dochtermaatschappijen op de multicurrency gesyndiceerde kredietfaciliteit en op bankkredieten garantiefaciliteiten ten bedrage van 3 335 miljoen (2004: 3 309 miljoen). De vennootschap heeft verplichtingen voor de periode van korter dan 1 jaar voor een bedrag van 3 0,7 miljoen (2004: 3 0,6 miljoen) en voor de periode tussen 1 en 5 jaar voor een bedrag van 3 0,9 miljoen (2004: 3 0,7 miljoen) uit hoofde van leasecontracten van auto’s. De vennootschap maakt deel uit van een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting en omzetbelasting. Op grond hiervan is de vennootschap hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden inzake vennootschapsbelasting en omzetbelasting van de fiscale eenheden. De vennootschap rekent vennootschapsbelasting af op basis van het resultaat voor belastingen van de dochtermaatschappijen die behoren tot de fiscale eenheid.

14. Treasury-activiteiten en overig Met ingang van 2 januari 2006 zijn de trekkingen op de multicurrency gesyndiceerde kredietfaciliteit overgedragen aan de vennootschap. Tot die datum waren deze trekkingen uitgevoerd door een dochtermaatschappij (31 december 2005: 3 130 miljoen). Op 1 januari 2006 zijn de treasury activiteiten van de groep, inclusief liquide middelen en leningen aan maatschappijen in de Groep, door de vennootschap overgebracht naar een Belgische dochtermaatschappij.

Diemen, 14 februari 2006 Bankkredieten

10. Medewerkers (gemiddeld fte) De vennootschap had in 2005 gemiddeld 100 medewerkers in dienst (2004: 100).

De raad van bestuur, B.J. Noteboom J.W. van den Broek R.J. van de Kraats L.J.M.V. Lindelauf

De raad van commissarissen, F.W. Fröhlich (voorzitter) F.J.D. Goldschmeding (vice-voorzitter) J.C.M. Hovers W.A.F.G. Vermeend L.M. van Wijk R. Zwartendijk

11. Bestuurdersbeloningen Verwezen wordt naar toelichting 41 tot en met 43 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

Randstad Holding nv

91

overige gegevens

Statutaire regeling betreffende winstbestemming

92

aangezuiverd alvorens toepassing kan worden gegeven aan het hiervoor bepaalde.

Een samenvatting van de belangrijkste bepalingen in artikel 27 van de statuten betreffende de winstbestemming is als volgt:

b.6 Indien in de loop van enig boekjaar uitgifte van preferente aandelen B heeft plaatsgevonden, zal voor dat boekjaar het dividend op de desbetreffende aandelen naar rato tot de eerste dag van uitgifte worden verminderd.

lid 1. Uit de winst worden zodanige bedragen gereserveerd als de raad van bestuur met goedkeuring van de raad van commissarissen zal bepalen. Uit de daarna resterende winst wordt voor zover mogelijk:

lid 2. Hetgeen daarna resteert is ter beschikking van de algemene vergadering, met dien verstande dat op preferente aandelen geen uitkering meer geschiedt, of daartoe reservering plaatsvindt.

a. Aan houders van preferente aandelen A over het op die aandelen gestorte bedrag een dividend uitgekeerd, waarvan het percentage gelijk is aan het gemiddelde van de wettelijke rente – bij tussentijdse wijziging de onderscheidenlijke percentages – gedurende het boekjaar waarover de uitkering geschiedt, welk percentage wordt verhoogd met een door de raad van bestuur onder goedkeuring van de raad van commissarissen vastgestelde opslag ter grootte van maximaal drie procent (3%). Indien in enig jaar de winstuitkering op de preferente aandelen A geheel of gedeeltelijk niet kan plaatsvinden, zal in de volgende jaren het achterstallige dividend op de aandelen worden uitgekeerd alvorens enig andere dividenduitkering geschiedt.

lid 4. De raad van bestuur kan onder goedkeuring van de raad van commissarissen besluiten tot uitkering van een interim-dividend ten laste van het over het betrokken boekjaar te verwachten dividend. Een besluit tot uitkering van interim-dividend kan beperkt blijven tot een uitkering van interim-dividend uitsluitend aan aandeelhouders van een bepaalde soort, zulks onverminderd de rechten van aandeelhouders van andere soorten.

b.1 Vervolgens aan houders van preferente aandelen B per serie een dividend uitgekeerd gelijk aan het sub 2 te noemen basispercentage van de som van het nominale bedrag en het bedrag aan agio dat werd gestort bij de eerste uitgifte van de aandelen van die serie, welk percentage bij de uitgifte wordt verhoogd met een door de raad van bestuur onder goedkeuring van de raad van commissarissen vastgestelde opslag ter grootte van maximaal éénhonderd vijf en dertig basispunten. b.2 Het onder b.1. bedoelde basispercentage is het rekenkundige gemiddelde te nemen van het effectief rendement op de staatsleningen ten laste van de Staat der Nederlanden met een (resterende) looptijd van zes tot zeven jaar; voor het eerst op de datum dat preferente aandelen B (van een serie) zeven jaar uitstaan, en vervolgens elke zeven jaar nadien, zal het basispercentage van preferente aandelen B (van de betreffende serie) worden aangepast aan het alsdan effectieve rendement van de in de voormelde bepalingen bedoelde staatsleningen. b.3 Indien en voor zover de winst niet voldoende is om de hiervoor bedoelde uitkering op de preferente aandelen B volledig te doen, zal het tekort worden uitgekeerd ten laste van de vrij uitkeerbare reserves, met uitzondering van de in artikel 4 lid 4 sub b bedoelde agioreserves. Indien en voor zover de hier bedoelde uitkering ook niet als voormeld ten laste van de in de vorige zin bedoelde reserves kan worden gedaan, wordt uit de winst die in de daaropvolgende jaren wordt gemaakt na reservering en vermindering met hetgeen houders van preferente aandelen A toekomt als volgens het vorenstaande, eerst een zodanige uitkering aan de houders van preferente aandelen B gedaan dat het tekort volledig is

Randstad Holding nv

lid 5. De algemene vergadering kan met goedkeuring van de raad van commissarissen besluiten, dat de uitkering van dividend niet of niet geheel in contanten geschiedt, doch geheel of ten dele in de vorm van aandelen in de vennootschap.

Voorstel winstbestemming Met inachtneming van artikel 27 van de statuten wordt voorgesteld van de nettowinst over 2005 ad 3 241,9 miljoen aan dividend 3 97,2 miljoen op de gewone aandelen uit te keren en 3 144,7 miljoen toe te voegen aan de algemene reserve. Verder wordt voorgesteld om 3 8,4 miljoen dividend uit te keren op preferente aandelen B.

overige gegevens

Accountantsverklaring Aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Randstad Holding nv te Amsterdam. Inleiding Ingevolge uw opdracht hebben wij de jaarrekening over het jaar 2005 van Randstad Holding nv te Amsterdam gecontroleerd zoals opgenomen op bladzijde 45 tot en met 91. De jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening. De jaarrekening is opgesteld onder verantwoordelijkheid van de raad van bestuur van de onderneming. Het is onze verantwoordelijkheid een accountantsverklaring inzake de jaarrekening te verstrekken. Werkzaamheden Onze controle is verricht overeenkomstig in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen met betrekking tot controleopdrachten. Volgens deze richtlijnen dient onze controle zodanig te worden gepland en uitgevoerd, dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening geen onjuistheden van materieel belang bevat. Een controle omvat onder meer een onderzoek door middel van deelwaarnemingen van informatie ter onderbouwing van de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. Tevens omvat een controle een beoordeling van de grondslagen voor financiële verslaggeving die bij het opmaken van de jaarrekening zijn toegepast en van belangrijke schattingen die de raad van bestuur van de onderneming daarbij heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening. Wij zijn van mening dat onze controle een deugdelijke grondslag vormt voor ons oordeel.

Oordeel met betrekking tot de vennootschappelijke jaarrekening Wij zijn van oordeel dat de vennootschappelijke jaarrekening een getrouw beeld geeft van de grootte en de samenstelling van het vermogen op 31 december 2005 en van het resultaat over 2005 in overeenstemming met in Nederland aanvaarde grondslagen voor financiële verslaggeving en voldoet aan de wettelijke bepalingen inzake de vennootschappelijke jaarrekening zoals opgenomen in Titel 9, Boek 2 BW. Tevens zijn wij nagegaan dat het verslag van de raad van bestuur voor zover wij dat kunnen beoordelen verenigbaar is met de vennootschappelijke jaarrekening.

Amsterdam, 14 februari 2006 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Drs. P.R. Baart RA

93

Oordeel met betrekking tot de geconsolideerde jaarrekening Wij zijn van oordeel dat de geconsolideerde jaarrekening een getrouw beeld geeft van de grootte en de samenstelling van het vermogen op 31 december 2005 en van het resultaat en de kasstromen over 2005 in overeenstemming met International Financial Reporting Standards zoals aanvaard binnen de Europese Unie en voldoet aan de wettelijke bepalingen inzake de jaarrekening zoals opgenomen in Titel 9, Boek 2 BW voor zover van toepassing. Tevens zijn wij nagegaan dat het verslag van de raad van bestuur voor zover wij dat kunnen beoordelen verenigbaar is met de geconsolideerde jaarrekening.

Randstad Holding nv

kwartaaloverzicht winsten verliesrekening 2005 geen accountantscontrole toegepast

eerste kwartaal

tweede kwartaal

derde kwartaal

vierde kwartaal

totaal 2005

Netto-omzet

1.409,4

1.605,4

1.787,1

1.836,6

6.638,5

Kostprijs van de omzet

1.119,0

1.263,3

1.412,8

1.438,2

5.233,3

Brutowinst

290,4

342,1

374,3

398,4

1.405,2

Verkoopkosten Algemene beheerskosten

177,4 77,6

190,5 83,9

197,6 84,3

206,1 96,9

771,6 342,7

Totaal bedrijfskosten

255,0

274,4

281,9

303,0

1.114,3

Bedrijfsresultaat

35,4

67,7

92,4

95,4

290,9

Dividend preferente aandelen Financiële baten/(lasten)

(2,2) 0,2

(2,1) (0,5)

(2,2) (0,4)

(1,9) (0,1)

(8,4) (0,8)

Nettofinancieringskosten

(2,0)

(2,6)

(2,6)

(2,0)

(9,2)

Resultaat voor belastingen

33,4

65,1

89,8

93,4

281,7

Belastingen over resultaat

(5,7)

(11,0)

(15,3)

(7,8)

(39,8)

Nettowinst

27,7

54,1

74,5

85,6

241,9

27,7

54,1

74,5

85,6

241,9

0,5

0,5

0,6

5,6

7,2

28,2

54,6

75,1

91,2

249,1

0,24 0,24

0,47 0,47

0,65 0,64

0,74 0,74

2,10 2,09

0,24

0,47

0,65

0,79

2,15

115,4

115,4

115,5

115,5

115,4

115,9

115,9

116,0

116,1

116,0

bedragen in 3, tenzij anders aangegeven

94

Berekening winst per aandeel (WPA) Nettowinst Afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill (na belastingen) Nettowinst voor gewone aandeelhouders vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) Verwaterde winst per gewoon aandeel (3) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill (3) Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen (in miljoenen) Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewone aandelen (in miljoenen)

Randstad Holding nv

kasstroomoverzicht 2005 per kwartaal geen accountantscontrole toegepast

eerste kwartaal

tweede kwartaal

derde kwartaal

vierde kwartaal

totaal 2005


27,7 5,7 2,0

54,1 11,0 2,6

74,5 15,3 2,6

85,6 7,8 2,0

241,9 39,8 9,2

Bedrijfsresultaat

35,4

67,7

92,4

95,4

290,9

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering Op aandelen gebaseerde beloningen Voorzieningen Winstbelastingen (betaald)/ontvangen

10,2 0,5 0,5 (1,3)

10,4 2,5 (3,3) (10,2)

10,4 1,3 1,0 3,6

17,3 0,0 (20,3) 4,0

48,3 4,3 (22,1) (3,9)

Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal

45,3

67,1

108,7

96,4

317,5

9,2

(93,4)

(18,2)

23,1

(79,3)

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

54,5

(26,3)

90,5

119,5

238,2

Netto-investeringen in materiële vaste activa en software Verwerving van dochtermaatschappijen Overige investeringen

(10,4) – –

(16,2) (2,2) 0,3

(13,8) – 0,2

(17,5) (32,1) (0,5)

(57,9) (34,3) 0,0

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

(10,4)

(18,1)

(13,6)

(50,1)

(92,2)

44,1

(44,4)

76,9

69,4

146,0

1,4

(84,9)

1,3

1,1

(81,1)

Nettotoename/(-afname) in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

45,5

(129,3)

78,2

70,5

64,9

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden aan het begin van de periode

279,4

322,7

189,8

268,1

279,4

45,5 (2,2)

(129,3) (3,6)

78,2 0,1

70,5 (2,1)

64,9 (7,8)

322,7

189,8

268,1

336,5

336,5

bedragen in 3, tenzij anders aangegeven

Operationeel werkkapitaal

Vrije kasstroom Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Nettotoename/(-afname) in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden Omrekenverschillen (negatief)/positief Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden aan het eind van de periode

Randstad Holding nv

95

tien jaar Randstad De cijfers over 2005 en 2004 zijn op basis van IFRS. De vergelijkende cijfers voor de overige jaren zijn niet aangepast.

IFRS

2005

2004

2003

Netto-omzet In % van voorgaand jaar

6.638,5

5.764,2

5.257,4

115,2%

109,6%

96,6%

Brutowinst

1.405,2

1.218,2

1.088,9

EBITDA 1

339,2

267,8

174,2

Bedrijfsresultaat In % van voorgaand jaar

290,9

225,6

118,2

128,9%

190,9%

120,2%

Nettowinst vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen) 2 In % van voorgaand jaar

249,1

203,3

79,6

122,5%

255,4%

135,8%

Nettowinst 3 In % van voorgaand jaar

241,9

202,7

77,1

119,3%

262,9%

135,7%

Operationele kasstroom Vrije kasstroom

238,2 146,0

264,7 200,7

223,6 221,2

26,1 48,4

29,4 27,6

53,4 34,7

536,2 206,0 398,7 424,0

507,1 149,0 303,0 121,7

353,8 (18,3) 248,0 20,5

Gemiddeld aantal flexwerkers Gemiddeld aantal eigen medewerkers Aantal vestigingen, ultimo Aantal in-house locaties, ultimo

254.400 13.430 1.708 703

224.600 12.260 1.633 687

202.500 12.280 1.600 642

Marktkapitalisatie, ultimo Koers/winstverhouding 2 Aantal uitstaande gewone aandelen 6 Slotkoers (in 3)

4.243,9 18 115,4 36,69

3.347,2 17 115,3 28,95

2.223,4 33 115,3 19,23

21,2% 5,1% 4,4%

21,1% 4,6% 3,9%

20,7% 3,3% 2,2%

3,8% 3,6%

3,5% 3,5%

1,5% 1,5%

2,10 2,09

1,68 1,68

0,59 0,59

2,15 0,84 40

1,68 0,66 39

0,62 0,25 42

bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven

Afschrijvingen materiële vaste activa Investeringen in materiële vaste activa

96

Eigen vermogen Liquiditeitspositie Operationeel werkkapitaal 4 Rentedekking 5

Ratio’s in % van de netto-omzet Brutomarge EBITDA Bedrijfsresultaat Nettowinst vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en afschrijving/impairment goodwill (na belastingen) Nettowinst Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) Verwaterde winst per gewoon aandeel (3) 2 Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en afschrijving/impairment goodwill (3) Dividend per gewoon aandeel (3) Payout per gewoon aandeel (3)

1 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en impairment goodwill. 2 Voor de jaren 2000 en 2001 exclusief buitengewone baten vóór belastingen (2000: 3 55,4 miljoen, 2001: 3 13,0 miljoen). 3 De nettowinst over 2005 omvat dividend preferente aandelen en is opgenomen als rentelasten onder de nettofinancieringskosten.

Randstad Holding nv

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

5.443,8

5.818,4

6.168,1

5.565,4

4.223,8

3.209,5

2.701,4

93,6%

94,3%

110,8%

131,8%

131,6%

118,8%

126,6%

1.193,4

1.339,4

1.482,8

1.308,7

948,9

707,6

574,4

166,2

175,7

304,5

350,0

264,7

209,8

162,2

98,3

102,6

250,6

304,3

232,6

180,5

143,1

95,8%

40,9%

82,4%

130,8%

128,9%

126,1%

126,2%

58,6

48,3

151,8

207,0

152,2

117,0

94,1

121,3%

31,8%

73,3%

136,0%

130,1%

124,3%

127,0%

56,8

60,1

207,2

207,0

152,2

117,0

94,1

94,5%

29,0%

100,1%

136,0%

130,1%

124,3%

127,0%

196,4 223,4

197,5 218,5

116,0 (228,9)

293,2 31,4

– –

– –

– –

66,1 30,0

62,8 113,4

53,9 113,3

45,7 58,2

32,1 57,7

29,3 42,4

19,1 45,7

334,5 (207,5) 311,8 10,5

350,0 (405,3) 381,0 6,8

359,2 (538,2) 464,0 14,9

410,8 (159,8) 273,7 33,0

430,3 (48,4) 220,0 –

353,5 153,1 86,1 –

280,3 120,9 69,8 –

207.800 13.040 1.685 582

217.800 14.500 1.769 489

244.500 15.570 2.042 –

241.000 12.900 1.755 –

204.200 9.800 1.616 –

165.300 7.700 1.108 –

141.700 6.300 962 –

988,5 20 115,4 8,55

1.727,3 44 115,6 14,94

1.809,4 13 115,6 15,65

5.526,6 28 115,6 47,80

5.298,8 33 108,9 45,83

4.092,1 35 108,0 37,89

2.708,6 29 108,0 25,08

21,9% 3,1% 1,8%

23,0% 3,0% 1,8%

24,0% 4,9% 4,1%

23,5% 6,3% 5,5%

22,5% 6,3% 5,5%

22,0% 6,5% 5,6%

21,3% 6,0% 5,3%

1,1% 1,0%

0,8% 1,0%

2,5% 3,4%

3,7% 3,7%

3,6% 3,6%

3,6% 3,6%

3,5% 3,5%

0,42 0,42

0,45 0,34

1,72 1,24

1,72 1,72

1,39 1,39

1,08 1,08

0,87 0,87

0,43 0,17 40

0,34 0,14 41

1,24 0,50 40

– 0,69 40

– 0,54 41

– 0,44 40

– 0,35 40

4 Operationeel werkkapitaal: vlottende activa, exclusief liquide middelen en vorderingen inzake belastingen naar de winst minus kortlopende verplichtingen, exclusief rentedragende schulden, schulden inzake belastingen naar de winst en het kortlopend gedeelte van de voorzieningen. 5 Rentedekking: EBITDA op financiële baten en lasten (nettofinancieringskosten minus dividend preferente aandelen). 6 Aantal uitstaande gewone aandelen: gemiddeld in miljoenen, gecorrigeerd voor splitsingen.

Randstad Holding nv

97

personalia (situatie per 1 februari 2006)

raad van commissarissen

België en Luxemburg

F.W. Fröhlich, voorzitter F.J.D. Goldschmeding, vice-voorzitter J.C.M. Hovers W.A.F.G. Vermeend L.M. van Wijk R. Zwartendijk

Randstad H. Nijns, directeur

raad van bestuur

Management team

H. Broeks, financiën R. Gerard, human resources E. Annys, Randstad Inhouse Services & marketing S. Bertholet, operations D. Hermans, operations F. Vervaeke, operations

B.J. Noteboom, voorzitter van de raad van bestuur en CEO, alsmede verantwoordelijk voor de Verenigde Staten, Canada en het Verenigd

Canada

Koninkrijk, mass-customized concepten, HR & management development, business concept development, sociale & algemene zaken en corporate communications & branding

Randstad L. Galipeau, directeur

J.W. van den Broek, verantwoordelijk voor België, Polen, Portugal, Luxemburg, Frankrijk, Zwitserland, Denemarken, Zweden, TempoTeam, Randstad Inhouse Services, international accounts en innovatie

China

R.J. van de Kraats, CFO, alsmede verantwoordelijk voor Yacht, business development Azië, ICT en investor relations

L.J.M.V. Lindelauf, verantwoordelijk voor Randstad Nederland,

Randstad P.P.M. van de Kerkhof, directeur

Spanje, Duitsland, Italië, Hongarije en Turkije

executive vice presidents 98

D. van Gelder, Hongarije en Turkije F.C.A. van Haasteren, sociale & algemene zaken en voorzitter

Denemarken en Zweden Randstad C.B.G.C. Stroomer, directeur

directie Randstad Groep Nederland

Frankrijk directeuren holding

Randstad F. Noyer, directeur

Ph. Cafiero, human resources & management development F.C. Cornelis, corporate communications & branding J.J.W.M. Huijbregts, planning, control & strategie C.H. Versteeg, business concept development S. de Leeuw, sociale & juridische zaken Randstad Groep Nederland J.M. van de Luijtgaarden, concernadministratie & fiscale zaken H.E. Wanders, chief information officer

Management team

shared service centers I-bridge H.E. Wanders, directeur E-bridge W.F.J.M. Kitslaar, directeur

Randstad Holding nv

M. Montagu, human resources A. Crépin, marketing P. Monbrun, Randstad Inhouse Services R. Bailly, ICT & kwaliteit A. Giraud, operations E. Martin-Genet, operations D. Gaillard, operations

Duitsland Randstad E. Gatzke, directeur Management team

H. van Slooten, financiën & ICT H. Franken, algemene zaken & markt innovatie H. Lore Knof, human resources & sociale zaken Bindan T. Schulze, financiën & ICT R. Gabrielczyk, operations Yacht S. Parsser, directeur Teccon V. van den Hoff, directeur K. Kurzke, operations

316364_Jaarverslag_NL

13-03-2006

14:46

Pagina 99

personalia

Hongarije

Portugal

Randstad D. van Gelder, (waarnemend) directeur

Randstad A. Azevedo, directeur

India

Spanje

EmmayHR M. Advani, directeur M. Bhojwani, operations

Randstad E.J.N. Schreur, directeur

Italië Randstad M.C. Ceresa, directeur Management team

H. Billoud, financiën M. Mauri, human resources D. Carassiti, Randstad Inhouse Services

Management team

R. Martin, financiën J. Soler, marketing G. Madamé, human resources A. Ferranti, Randstad Inhouse Services J. Echevarria, operations F. Ortega, operations D. Lorenzo, operations I. Rius, operations

Zwitserland Nederland

Randstad A.S.M. Nijsen, directeur

Randstad J. Vermeulen, directeur Management team

M.C. van den Biggelaar, financiën, facilities & ICT R.T.M. Berendsen, operations F.G. Farber, operations J.W.J. Hoogeveen, operations & Capac Inhouse Services A.M.C. Lancée, operations G.J. Meppelink, operations A. Verstelle, operations Tempo-Team P.J. Hulsbos, directeur

Turkije Randstad A. Yaka, directeur

Verenigd Koninkrijk Randstad E.F. van der Tang, directeur

Management team

Management team

T.J.J.M. van den Berg, financiën J. de Jong, human resources & marketing L.G.A.J.L. Breukelman, operations E. de Jong, operations A.R. Meingast, operations A.K. van der Meulen, operations Yacht J.H. Ockels, directeur

A. Sargent, financiën D.L. Crowley, human resources L. Gainsford, Randstad Inhouse Services P. Green, business services P. Bakker, operations P. Maloney, operations Martin Ward Anderson M.D. Johnson, directeur R.J. Wright, operations H.M. Norris, financiën

Management team

D.A. Eddes, financiën N. Feringa, human resources J.S.L. The, business intelligence Otter-Westelaken J.R.J. den Otter, directeur

99

Verenigde Staten Randstad S.H. Witteveen, directeur

Polen Randstad J.C. Heutink, directeur

Management team

W.B. Elliot, financiën & administratie G. Spencer, human resources & operations J. Ayuso, Randstad Inhouse Services L.L. Clark, chief information officer J.T. Andringa, operations A.J. Gershlak, operations

Randstad Holding nv

colofon

ontwerp FHV BBDO vormgeving en dtp Hellemink Digital Design fotografie Ari Versluijs en Elly Uijttenbroek (portretten RvB) Kurt Van Strijthem Andreas Böttcher Dank aan onze eigen medewerkers voor de door hen ingezonden foto’s tekst Anne Lavelle/The Write Company eindredactie Randstad Holding nv druk Hollandia Printing

100

Randstad Holding nv

jaarverslag 2005 Randstad werkt Ben Noteboom, CEO, Randstad Holding

Recommend Documents