Jaarverantwoording Zorginstellingen 2014

Jaarverantwoording Zorginstellingen 2014

Versie 21-5-2015

Inhoudsopgave 1. Uitgangspunten van de verslaggeving

2

2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens 2.2 Structuur van het concern 2.3 Kerngegevens 2.4 Samenwerkingsrelaties

5 5 5 6 7

3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur 3.2 Raad van Bestuur/Directie 3.3 Toezichthouders 3.4 Bedrijfsvoering 3.5 Cliëntenraad 3.6 Ondernemingsraad

8 8 8 8 9 10 11

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Visiedocument 4.2 Directieboordeling 4.3 Klachten 4.4 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5 Samenleving en belanghebbenden 4.6 Financieel beleid

13 13 18 25 25 30 32

1

1. Uitgangspunten van de verslaggeving Careander wil met het jaarverslag 2014 op een transparante wijze verantwoording afleggen over het beleid van het verslagjaar. Wij vinden het belangrijk om verantwoording af te leggen over onze zorgen dienstverlening. Het gaat immers over de aanwending van publieke financiële middelen. Vanuit een protestants christelijke visie ondersteunt Careander mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, werken of dagbesteding, vrije tijd en zingeving. Ieder mens is uniek, gelijkwaardig en waardevol. In de zorg voor de mens met een verstandelijke beperking gaan we uit van een verbondenheid tussen de cliënt, zijn ouders/vertegenwoordigers, het sociale netwerk van de cliënt en de professionals. De kleinst mogelijke eenheid is de driehoekrelatie tussen de cliënt, zijn vertegenwoordiger en de persoonlijk begeleider. Careander levert een bijdrage aan de verbetering van en het onderhouden van de kwaliteit van bestaan van de cliënt, waarbij de cliënt zo veel als mogelijk de eigen regie behoudt. Wij verlenen ondersteuning aan bijna 1000 cliënten met een verstandelijke beperking. Naast de verantwoording is vooral van belang hoe cliënten, cliëntvertegenwoordigers en externe instanties over de kwaliteit van onze zorg- en dienstverlening denken. In het verslagjaar zijn diverse (onderzoeks-)rapporten verschenen, zoals audit-rapportages, accountantsrapportage en het jaarverslag cliëntvertrouwenspersoon. Daarnaast komt in het zorgondersteuningsplan de cliënttevredenheid aan de orde. De rapportages laten een positieve beoordeling over de kwaliteit van onze zorg- en dienstverlening zien. Daarover mogen we zeer verheugd zijn. Waar nodig zijn inmiddels verbetertrajecten ingezet. In die zin blijft Careander een lerende organisatie. De activiteiten die Careander in 2014 heeft verricht, zijn conform het jaarplan 2014. Het verbeteren van de kwaliteit van bestaan van onze cliënten is daarbij het meest belangrijk. Voor Careander betekent dit kort samengevat: 

De cliënt woont zoals dat bij hem past;



Wat de cliënt overdag doet, past bij hem;



De cliënt heeft sociale contacten;



Het leven van de cliënt heeft zin; hij voelt zich gelukkig.

Twee kernwoorden horen bij ons dagelijks werk: Dichtbij en Daadkrachtig. Wij willen dichtbij cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers staan en daarbij daadkracht uitstralen door een korte en heldere besluitvorming en een duidelijke organisatiestructuur. Medewerkers worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid. Het vereist van alle medewerkers professionele kennis en vaardigheden en constante alertheid om hieraan te werken. Careander prijst zich gelukkig dat de medewerkers de genoemde uitgangspunten in hoofd, hart en handen sluiten. Voor het verslagjaar 2014 zijn de volgende ontwikkelingen van belang geweest: 1. Verbetering van de medezeggenschap van cliënten In 2011 hebben we een nieuwe werkwijze ingevoerd voor de medezeggenschap van cliënten.In het verslagjaar 2014 is deze werkwijze geëvalueerd. De grootste aanpasing is dat de regionale cliëntenraden zijn opgeheven en dat naast de lokale cliëntenraden er vanaf 2015 op organisatieniveau twee deelraden zijn ingesteld: de deelraad cliënten en de deelraad cliëntvertegenwoordigers. Zij vergaderen 4 à 5 keer per jaar apart met de Raad van Bestuur, waarvan 1 x per jaar gezamenlijk.

2

2. Zorg Binnen de zorg hebben twee ontwikkelingen in het verslagjaar veel aandacht gekregen. Als eerste de transities binnen de zorg. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de Jeugdwet, de Wet Langdurige Zorg en de Participatiewet hebben veel inpact voor cliënten, cliëntvertegenwoordigers, medewerkers en voor de bedrijfsvoering van Careander. Het projectbureau heeft hier samen met de stuurgroep transities veel werk voor verzet. Visiestukken voor dagbesteding en onze sector Kind & Jeugd zijn opgesteld en vastgesteld. Aan de visiestukken voor de Ambulante zorg, de Participatiewet en de Wlz wordt gewerkt. Deze zullen in 2015 worden vastgesteld. Met alle gemeenten binnen het werkgebied van Careander zijn in het kader van de Jeugdwet en de Wmo afspraken gemaakt over productie en prijzen. Op basis van de strategische visie dagbesteding zijn in het verslagjaar concrete stappen gezet voor het toekomstbestendig maken van onze dagbesteding, zowel qua inhoud als financieel. In het verslagjaar is een eerste taakstelling van ruim € 8 ton gehaald. De grootste besparing is gevonden binnen de inzet van personeel, zonder dat dit heeft geleid tot gedwongen ontslagen. Ook in 2015 en 2016 zal nog een vervolg moeten komen voor in totaal € 9 ton. Dan zullen naast het inzetten van minder personeel ook andere ingrijpende maatregelen, zoals het sluiten van locaties moeten worden overwogen. 3. Personeel In het verslagjaar is het totale functiegebouw aangepast. Er zijn nieuwe resultaatgerichte taakfunctieomschrijvingen gemaakt en de functies zijn opnieuw gewogen en ingedeeld. We mogen constateren dat er weinig bezwaren zijn ingediend noch tegen de functiebeschrijving noch tegen de indeling. Via de interne bezwarencommissie zijn de bezwaarden gehoord en is advies uitgebracht aan de Raad van Bestuur. In grote meerderheid heeft de Raad van Bestuur de adviezen van de bezwarencommissie overgenomen. Er is een nieuw roostersysteem aangeschaft. Met de implementatie is in het verslagjaar gestart. Scholing van medewerkers heeft plaatsgevonden. De koppeling naar de salarisadministratie, de CAO en de verwerking van de ORT-formulieren zijn en worden ingevoerd in het systeem. De individuele medewerker krijgt (beperkt) toegang voor aanpassingen/wensen binnen het eigen rooster. We denken dat we van het nieuwe systeem veel profijt zullen hebben. In het verslagjaar is ook een nieuwe visie op medewerkers vastgesteld. Deze luidt: Careander verwacht van alle medewerkers dat zij zich inzetten voor de kwaliteit van leven van de cliënt. Medewerkers van careander zijn vakmensen, die verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van het eigen werk, investeren in het op peil houden van kennis en vaardigheden en samenwerken met anderen op basis van onderling respect en vertrouwen. Medewerkers van Careander krijgen (regel)ruimte om hun vak uit te oefenen en worden gestimuleerd om hun talenten te gebruiken en zich door het werk verder te ontwikkelen. Belangrijk in het werk zijn de volgende competenties: resultaatgericht werken, initiatief nemen, samenwerken met elkaar en klangericht zijn. 4. Financiën Careander is financieel gezond. Het verslagjaar 2014 is gesloten met een positief saldo. Voor de te realiseren bouwprojecten Euterpe in Lunteren en Slunterhof in Ede is ten behoeve van het verkrijgen van financiering een businessplan opgesteld. Op basis van dit plan zullen beide projecten gerealiseerd kunnen worden. De bank en het Waarborgfonds zijn positief over de financiering c.q. borgstelling. Een definitief besluit wordt begin 2015 verwacht. 5. Organisatie Voor de organisatie zijn in het verslagjaar twee belangrijke beslissingen genomen. Er is een strategisch visiedocument opgesteld en vastgesteld. Het document geeft voor de jaren 2015 en 2016 een doorkijk naar de positie en rol die Careander in het spectrum van de zorg voor de verstandelijk beperkte medemens wil vervullen. Tevens geeft het visiedocument aan welke beleidsdoelen hiervoor nog dienen te worden ontwikkeld.

3

Als organisatie willen we de medewerkers op basis van het geven van ruimte en vertrouwen dichter bij de zorg én de organisatie van de zorg betrekken. Dit zal uiteindelijk leiden tot een vorm van zelfsturende teams binnen Careander. De vorm kan per team verschillend zijn. Daarbij hoort: decentraal wat kan, centraal wat moet. En natuurlijk duidelijke afspraken over kaders en risico’s. In het strategisch visiedocument is ook onze nieuwe zorgvisie opgenomen. Deze luidt: Vanuit een protestants christelijke visie ondersteunt Careander mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, werken of dagbesteding, vrije tijd en zingeving. Ieder mens is uniek, gelijkwaardig en waardevol. In de zorg voor de mens met een verstandelijke beperking gaan we uit van een verbondenheid tussen cliënt, zijn ouders/vertegenwoordigers, het sociale netwerk van de cliënt en de professionals. De kleinst mogelijke eenheid is de driekhoekrelatie tussen cliënt, zijn vertegenwoordiger en de persoonlijkbegeleider. Careander levert een bijdrage aan de verbetering van en het onderhoud van de kwaliteit van bestaan van de cliënt, waarbij de cliënt zo veel als mogelijk de eigen regie behoudt. De kernwaarden van Careander zjn dichtbij en daadkrachtig. Een tweede belangrijk besluit wat in het verslagjaar is genomen, is dat Careander een reorganisatie wil gaan doorvoeren. Het organisatiemodel uit 2008/2009 is toe aan vernieuwing, waarbij ook de nieuwe ontwikkelingen in het kader van de transities binnen de zorg een plek krijgen. Hoofddoelen van de reorganisatie zijn:  Komen tot een adequate organisatiestructuur + personele invulling (kleiner MT);  Een teamontwikkeling naar zelfsturende teams;  Werken aan cultuuraspecten om de effectiviteit van ons werk te verbeteren. Als goed werkgever heeft Careander een concept sociaal plan opgesteld om medewerkers inzicht te geven hoe Careander als werkgever de gevolgen die reorganisatie voor medewerkers heeft, wil omgaan. Het Sociaal Plan is besproken met de OR. In de loop van 2015 wordt overeenstemming met de werknemersgeleding verwacht. Het organisatiebureau KplusV zal ons tijdens de reorganisatie begeleiden.

4

2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon

Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina

Stichting Careander, Protestants Christelijke Stichting voor mensen met een verstandelijke beperking. Westeinde 27A 3844 DD Harderwijk 0341 467820 41035212 [email protected] www.careander.nl

2.2 Structuur van het concern Careander is een Stichting en kent een Raad van Toezichtmodel. De Raad van Bestuur bestaat uit 1 bestuurder in de functie van directeur. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de algemene gang van zaken bij Careander en op het werk van de bestuurder. Het besturingsmodel kende in 2014 de volgende entiteiten: 1. Raad van Toezicht (RvT – 7 leden) 2. Raad van Bestuur (RvB – 1 persoon) 3. Regiomanagement (regio’s Noord, Midden, West, Zuid en Kind & Jeugd) 4. MT (RvB, 1 bestuurssecretaris tevens stafhoofd van de stafafdeling Kwaliteit, 3 stafhoofden (P&O, E.A.D. en Zorgloket), 1 coördinator stafafdeling orthopedagogen, 5 regiomanagers, secretariaat) 5. Ondernemingsraad 6. Centrale Cliëntenraad Careander (CCR = vertegenwoordiging ouders/belanghebbenden van cliënten) 7. Regionale Cliëntenraden (RCR – elke regio, uitgezonderd De Schutse (regio Kind & Jeugd), kent een RCR. Samengesteld uit cliënten en cliëntvertegenwoordigers. (per 1 januari 2015 zijn de regionale cliëntenraden opgeheven) 8. Lokale Cliëntenraad, meestal gevormd per locatie, bestaande uit cliënten 9. Teamleiders 10. Stafafdelingen (P&O, E.A.D., Zorgloket, Kwaliteit, Orthopedagogen) 11. Secretariaat 12. Controle functionaris AO/IC

5

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Careander ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking in het leiden van hun eigen leven in en met de samenleving. Careander begeleidt in wonen, werken, dagbesteding en vrijetijdsbesteding. De cliënten zijn van alle leeftijden: kinderen, jeugdigen en volwassenen. Careander biedt de ondersteuning vanuit verschillende woonvormen, variërend van een beschermde woonomgeving met meerdere bewoners tot individueel wonen met ondersteuning op afstand. Kenmerkend voor deze ondersteuning op afstand is dat deze cliënten kunnen terugvallen op een steunpunt, gelegen in de directe omgeving. Voor ouders van jonge kinderen zijn er diverse vormen van ondersteuning mogelijk: gezinsondersteuning, logeren, praktische pedagogische gezinshulp en andere vormen van vroeghulp. Voor de dagbesteding heeft Careander de beschikking over drie dagcentra (met nevenvestigingen) voor volwassenen met een diversiteit aan activiteiten. Ook in winkels en in een grandcafé wordt dagbesteding geboden. Careander kent daarnaast een orthopedagogisch dagcentrum voor kinderen. Voor het ouderinitiatief Ongerweges in Bunschoten, is Careander de zorgverlener.

AWBZ-functies geleverd door Careander Functie Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding Behandeling Verblijf op grond van de AWBZ

Ja/nee Ja Nee Ja Ja Ja

2.3.2 Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Kerngegevens 2014 Cliënten Aantal cliënten per einde verslagjaar o.b.v. ZZP met dagbesteding Aantal cliënten per einde verslagjaar o.b.v. ZZP zonder dagbesteding Aantal cliënten met verblijf o.b.v. volledig pakket thuis (VPT) Aantal extramurale cliënten inclusief cliënten met dagbesteding voor zover niet opgenomen in instelling per einde verslagjaar Capaciteit Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf per einde verslagjaar inclusief GVT Productie Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis Aantal dagdelen dagbesteding Aantal uren extramurale productie Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

6

Aantal/bedrag 219 108 35 432

327

75.665 42.708 11.702 65.202 29.644 756 406,3 34.367.984 30.754.915 3.613.069

2.3.3 Werkgebieden Careander biedt in 2014 de zorg in onderstaande zorgkantoorregio’s: 1. Regio Zwolle (Achmea)

– locatievestigingen in Nijkerk, Putten, Harderwijk, ’t Harde, Wezep;

2. Regio Arnhem (Menzis)

– locatievestigingen in Lunteren en Ede.

2.4 Samenwerkingsrelaties Careander heeft in het verslagjaar 2014 contacten gehad met de volgende belanghebbenden: Belanghebbende

Relatie

Zorgkantoor Zwolle (Achmea)

Prijs- en productieafspraken/beleidsinitiatieven

Zorgkantoor Arnhem (Menzis)

Prijs- en productieafspraken/beleidsinitiatieven

MEE Veluwe

Verwijzer cliënten/Coördinator Integrale Vroeghulp

Woningbouwcorporaties

Realiseerder en verhuurder van woonvoorzieningen

Gemeentelijke overheid

Ruimtelijke ordening; WMO; toegankelijkheid maatschappelijke instellingen

Verzorging/verpleeghuizen

Aanvullende zorg; partner in diverse woonzorgzones

Thuiszorgorganisaties

Aanvullende zorg

Stichting Ongerweges

Ouderinitiatief Bunschoten

(Speciaal) Onderwijs

Diverse samenwerkingsvormen met sector Kind&Jeugd

Peuterspeelzalen

Samenwerking met sector Kind&Jeugd

Recreatie- en zorgboerderijen

Dagbesteding

Gezinshuis.com

Realiseren van gezinshuizen in ons werkgebied

LSR (Landelijk Steunpunt

Cliëntvertrouwenspersoon

Cliëntenraden/Medezeggenschap) Waarborgfonds

Financiële zaken/geldleningen

Ministerie VWS/ CBIG

Beleid/toelating/financiering

CIZ

Indicatie

NZa

Prijs- en beleidsinitiatieven

Branchevereniging VGN

Koepelorganisatie

Vereniging Reliëf

Vraagstukken rondom zingeving en ondernemen op Christelijke wijze

7

3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Careander heeft in het verslagjaar 2014 gewerkt volgens de principes van de Zorgbrede Governance Code. De statuten, het Reglement van Raad van Toezicht en het Reglement van Raad van Bestuur zijn hierop gebaseerd. De modellen van de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen) zijn hiervoor gebruikt.

3.2 Raad van Bestuur/Directie Naam J. ter Steeg

Bestuursfunctie Raad van Bestuur/ directeur

Nevenfuncties  Lid bezwarencommissie personeel regio Noord Veluwe  Voorzitter College van Kerkrentmeesters PG Harderwijk.  4 mei Comité Harderwijk

3.3.Toezichthouders (Raad van Toezicht) Samenstelling Raad van Toezicht per 31 december 2014 Naam Dhr. drs. J.W. Wiggers, MPM Burgemeester Hattem

Aandachtsgebied Voorzitter

Dhr. Mr. J.A. de Leeuw Directievoorzitter Rabobank Westland Mevr. E.M.H. van den Hoven Directeur DGA Crown Gillmore Dhr. B. Brouwer, RA, MBA Zelfstandig adviseur

Financiën

Nevenfuncties  Overprovisoor Sint Annagilde Hattem  Lid bestuurdersvereniging CDA afdeling Gelderland.  Voorzitter Kameroperahuis Zwolle  Lid bestuur Prins Bernhard Cultuurfonds Gelderland  Voorzitter bestuur Kijk en Luister Museum Bennekom

Personeel/organisatie 

Financiën

    Mevr. Mr. Ing. J.W. Kempenaar – van Ittersum Advocatuur



Juridische zaken

   

Dhr. H. Vooijs

   

Zorg

  Mw. R.G. van Schoor-van den Brink Eigen bedrijf

 

Vice-voorzitter/Zorg

8

Lid Raad van Commissarissen Javaa bv Harderwijk Voorzitter Raad van Toezicht Zorggroep Noordwest-Veluwe Ermelo Bestuurslid Vereniging tot Wering van Bedelarij door werkverschaffing Harderwijk Bestuurslid Stichting Wees een Kans Penningmeester Christelijke Gereformeerde Kerk Harderwijk Secretaris CDA-bestuurdersvereniging afd. Flevoland Lid landelijk bestuur CDA bestuurdersvereniging Lid RvC Kampereiland Vastgoed N.V. Lid Financiële Commissie Nederlandsche Tuinenstichting Amsterdam Lid Raad van Toezicht Chr. Woningbouwstichting “Patrimonium” Urk Lid bestuur STAK Kampen Lid landelijke beleidsgroep Exodus 3.0 Lid Raad van Toezicht St. Jeugdformaat Voorzitter en Ouderling Gereformeerde Kerk Vaassen Voorzitter Federatieraad Hervormd en Gereformeerd Vaassen Voorzitter Werkgroep Samen Verder, PKN Vaassen Ouderling Ned. Herv. Andreaskerk Putten Ondersteuning directietaken en personeelszaken Solaraccess B.V. Deventer

3.4 Bedrijfsvoering De Raad van Toezicht werkt volgens het principe van de Governance Code. De Raad van Toezicht hanteerde in het verslagjaar een raamagenda waarin de toezichthoudende taken aan de orde werden gesteld. De Raad van Toezicht heeft zes keer vergaderd, waarbij één keer zonder de Raad van Bestuur. In deze vergadering is ook het eigen functioneren van de Raad van Toezicht besproken. Daarnaast heeft er in het verslagjaar één gezamenlijk overleg plaatsgevonden met de Centrale Cliëntenraad Careander. De Raad van Toezicht werkt met een vastgesteld informatieprotocol. Dit is het toetsingsformulier rond de kerntaken van de Raad van Toezicht. De voortgangsrapportage van de Raad van Bestuur aan de Raad van Toezicht geeft periodiek de stand van zaken binnen de organisatie weer. De zes rubrieken binnen de voortgangsrapportage zijn: organisatie, ontwikkeling wet-en regelgeving, kwaliteit van zorg, bouw en vastgoed, financiën en overige zaken. Het spreekt vanzelf dat onder andere het ondernemingsplan, meerjarenbeleidsplan, jaarplan, begroting en jaarrekening periodiek op de agenda van de Raad van Toezicht staan. Het grootste risico loopt Careander bij het negatief uit de pas lopen van productieafspraken en personele formatie ten opzichte van de vastgestelde begroting. Per twee maanden wordt de stand van zaken in het MT besproken om zo nodig tijdig te kunnen bijsturen. Careander kent de volgende periodieke managementrapportages: 1. financiële marap

- opgesteld op organisatie- regio- en teamniveau;

2. productie marap

- per Zorgkantoor/per regio/per team/begroting t.o.v. werkelijk en t.o.v. afspraak;

3. personele marap

- personele inzet versus begroting en werkelijkheid;

4. verzuimcijfers

- organisatie en teamniveau; kort/ lang/ frequent verzuim;

5. marap zorgloket

- weergave mutaties cliënten; indicaties, open plaatsen, ZOP, enzovoort.

Daarnaast kunnen genoemd worden: 

rapportage van de controlefunctionaris AO/IC;



materiële controle van de zorgkantoren;



interne controle accountant;



financiële controle accountant;



FOBO-meldingen;



interne audits HKZ-certificaat;



externe audits HKZ-certificaat.

In het verslagjaar is de nieuwe taakfunctiebeschrijving van de Raad van Bestuur door de Raad van Toezicht vastgesteld. Verder heeft de Raad van Toezicht zich intensief bezig gehouden met het sociaal plan, de komende reorganisatie en de diverse maraps en kwaliteitsaudits.

9

3.5 Cliëntenraad Careander kent 16 cliëntenraden: Wonen: Bergveste, Slunterhof, Carré, De Bongerd, Het Anker, ’t Schild, De Steenrots, De Linde, Heidestate, De Rotonde, Brederostaete. Dagbesteding: Dagbesteding regio Midden, Shalom, Koepel/Trefpunt/Net effe anders, De Postkamer. Ambulant: voor ambulante cliënten van Careander is een cliëntenraad Ambulant. Alle ambulante cliënten binnen Careander worden door deze cliëntenraad vertegenwoordigd. Het dagactiviteitencentrum voor kinderen De Schutse en de woonlocatie Anne Franklaan kennen geen cliëntenraad. Hier spreken de ouders voor hun kind. De leden van de cliëntenraad worden gekozen door de cliënten door middel van het houden van lokale verkiezingen. Careander heeft een onafhankelijke coach in dienst die de cliëntenraden ondersteunt.Tevens kent Careander op de locaties “aandachtsfunctionarissen cliëntenraad” voor het ondersteunen van de leden van de cliëntenraden. Hieronder staan de onderwerpen die door de Centrale Cliëntenraad in 2014 besproken zijn. Alle beleidsstukken zijn op cliëntniveau vertaald (met picto’s): Onderwerp

Actie

Uitkomst/ Doel

Evaluatie werkwijze medezeggenschap cliënten

Evaluatie besproken.

Positief advies gegeven over de nieuwe werkwijze. Regionale cliëntenraden opgeven.

Begroting 2014 + jaarplan

Begroting 2014 besproken.

Positief advies over de begroting 2014 en jaarplan 2014 afgegeven.

Jaarverslag en jaarrekening 20103 Careander + accountantsverslag

Bestudering/ gesprek

Kennisgenomen van jaarverslag, jaarrekening 2013 en accountantsverslag

Cliëntvertrouwenspersoon

Jaarverslag 2013

Kennisgenomen van jaarverslag 2013.

Communicatie

PR- en communicatiebeleid

Brochure “Wie betaalt wat”.

Opgesteld basisverhaal met o.a. identiteit

Positief advies over basisverhaal gegeven.

Overleg Zorgkantoor Achmea

Periodiek (jaarlijks) beleidsgesprek

Administratieve lasten onder de aandacht gebracht van het zorgkantoor.

FOBO-jaarverslag 2013

Besproken / aanbevelingen op terrein van medicatie en agressie

Kennis genomen van jaarverslag + aanbevelingen.

Reorganisatie

Opdracht

Positief advies kon worden uitgebracht over de opdrachtformulering en over de selectie van bureau KplusV.

Directiebeoordeling 2013

Bespreken

Kennisnemen van de directiebeoordeling.

Kwaliteitsbeleid

a) mediacatiebeleid

Kennisgenomen van beide beleidsstukken.

b) beleid vrijheidsbeperkende maatregelen Dagbesteding

Strategisch visiedocument + inspanning om te komen tot besparingen

Positief advies over het strategisch visiedocument . Uitwerking maatregelen komen weer terug in CCR.

Strategisch visiedocument Careander

Beleidsdocument voor de organisatie voor de jaren 2015-2016

Positief advies.

10

Toelichting structuur medezeggenschap De cliëntmedezeggenschapstructuur houdt in: a) De Centrale Contactraad Careander is omgevormd naar een Centrale Cliëntenraad Careander, samengesteld uit cliëntvertegenwoordigers met als gesprekspartner de directeur; b) Er is een Regionale Cliëntenraad, samengesteld uit cliënten en cliëntvertegenwoordigers met de regiomanager als gesprekspartner; (inmiddels is deze raad per 1 januari 2015 opgeheven) c) Er is een Lokale Cliëntenraad – samengesteld uit cliënten met de teamleider als gesprekspartner. Daarnaast functioneert op lokaal niveau de verwantencommissie. Het is de taak van de teamleider om de verwantencommissie op te zetten en een aantal keren per jaar uit te nodigen voor overleg. De verwantencommissie geeft advies bij een voorgenomen aanstelling van een teamleider.

3.6 Ondernemingsraad Taken en werkwijze Ondernemingsraad Careander Is binnen de verslagleggende organisatie een COR of OR ingesteld?

Ja

Is de taakverdeling en werkwijze van de OR vastgelegd in een reglement?

Ja

Beschikt de OR over een budget binnen de begroting?

Ja

Samenstelling Ondernemingsraad Careander Gea Dijkstra

Voorzitter

Jeanet Godijk

Vice voorzitter

Martin van den Berge

Secretaris

André van Beek

Lid

Jan Pieter Kroes

Lid

Magda de Boer

Lid

Annelies Grootenboer

Lid

Wendy van den Ham

Lid

Gerda van de Brink

Lid

Jako Chaigneau

Lid

Dick Bos

Lid

Annemarieke Burgsteijn

Lid

Ellen van Loo

Lid

Wendy van de Bunt

Lid

Joke van Norden

Ambtelijk secretaris

Adviezen ondernemingsraad In 2014 heeft de OR diverse organisatorische gesprekken gevoerd met:  Anneke Oskam (hoofd afdeling Kwaliteit) over Arbo gerelateerde onderwerpen;  Erik Bouw (hoofd EAD) over de financiën;  Bernard de Bruin (coördinator ICT) over ICT;  Medewerkers van P&O over personeel en sociaal beleid. 2 keer per jaar heeft de OR overleg met 2 leden van de Raad van Toezicht om te praten over actuele onderwerpen aangaande Careander.

11

Instemming/goedkeuring De OR heeft instemming gegeven inzake de volgende onderwerpen:  Het WGA sanctiebeleid;  Beleid mobiele telefonie;  Beleid tablets;  BPV plan Careander;  Ten dele met het opleidingsjaarplan, uitgezonderd scholing Digitaal Zorgplan;  Beleid werving, selectie en inzet formatie;  Procedure arbeidsconflicten;  Voorstel inzake de VOG (Verklaring Omtrent Gedrag);  Opleidingsplan 2015;  Onderzoeksopdracht extern bureau reorganisatie;  Invulling vrije ruimte Werkkostenregeling;  Wijzigingen Meer Keuze Systeem Arbeidsvoorwaarden;  Beleid BHV;  Invoering van de JUS (Jaarurensystematiek);  Gewijzigde werkinstructie werven, selecteren en aanstellen. De OR heeft kennis genomen van het:  Concept sociaal plan;  Plan van aanpak PR en communicatie;  Procedure BOT (Bedrijf Opvang Team);  Concept functiebeschrijving applicatiebeheerder roostersystemen;  Directiebeoordeling 2013;  Jaarrekening 2013;  Aangepast sociaal plan;  FOBO jaarverslag;  Personele Marap;  Rapportage opleidingsplan;  Arbojaarplan 2014;  Strategisch Visiedocument;  Strategisch beleidsplan dagbesteding;  Implementatieplan digitaal roosteren;  Begroting 2015.

12

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1

Strategisch Visiedocument

Careander heeft in 2014 een visiedocument opgesteld. In dit document wordt de richting aangegeven, die Careander in 2015-2016 wil gaan. Door de grote transities in de zorg is nog niet helemaal duidelijk wat de consequenties precies zullen inhouden voor de werksoorten binnen Careander, voor de cliënten en het personeel van Careander. Duidelijkheid over de richting zal een bijdrage leveren aan het weg nemen van onzekerheid in de organisatie, kan de samenwerking en verbinding bevorderen en maakt duidelijk(er) wat er van betrokkenen mag worden verwacht. De werkconferentie in maart 2014, een managementochtend in mei 2014 en de door Careander ingediende transitieplannen bij de gemeenten zijn belangrijke pijlers geweest voor het visiedocument. Ook hebben discussies binnen de Raad van Toezicht, de Centrale Cliëntenraad en de OR input gegeven voor dit document. En niet te vergeten individuele medewerkers en groepjes medewerkers die, vanuit hun betrokkenheid, aandachtspunten hebben aangereikt voor de nieuwe koers. Voor de komende jaren zullen minder financiële middelen beschikbaar zijn dan dat Careander gewend was. We zullen onze zorg- en dienstverlening op een andere manier inhoud en vorm moeten gaan geven. Daarbij zal ook de organisatievorm opnieuw tegen het licht gehouden worden. Een tijd vol van uitdagingen ligt voor ons. De acties die verwoord staan in dit document zullen Careander helpen in beweging te komen. We moeten allemaal aan het werk om de speerpunten uit dit plan te vertalen naar concrete activiteiten, maar ook naar andere werkwijze(n), houding en gedrag.

4.1.1 Kernvragen Careander A. Voor wie is Careander? Careander ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, werken/dagbesteding, ambulante zorg en vrije tijd. Dat doen we vanuit de protestants christelijke visie dat ieder mens uniek en waardevol is. Dichtbij de cliënten, in hun maatschappelijke omgeving, geven wij de ondersteuning vorm, in samenspraak met de cliënten. Careander is te vinden in diverse plaatsen op de zuid en noordwest Veluwe. B. Waarom bestaan wij? Mensen met een verstandelijke beperking hebben zorg en ondersteuning nodig om (zelfstandig) te kunnen leven. Careander biedt deze zorg en ondersteuning op een professionele en betrokken wijze. De zorg is, zoals wij deze ook zelf in een vergelijkbare situatie zouden willen ontvangen. In dialoog met de cliënt en zijn vertegenwoordiger(s) werken wij aan het verbeteren van de kwaliteit van bestaan/leven. De cliënt heeft daarbij zo lang mogelijk de eigen regie. C. Wat zijn onze kernwaarden en kerncompetenties? Dichtbij en daadkrachtig zijn onze kernwaarden. Kerncompetenties: We werken klantgericht en resultaatgericht. We werken samen met onze collega’s en met andere organisaties en we zijn initiatiefrijk.

13

D. Waarin blinken wij uit? We zijn goed (expert) in het bieden van zorg aan zorgvragers met een verstandelijke beperking, in het bieden van zinvolle en relevante dagbesteding en in het bieden van (collectieve) ondersteuning aan ambulante zorgvragers. Wij luisteren en kijken hoe de zorg en ondersteuning het beste kan worden geleverd. Hoe kan het wel komt eerder dan het kan niet! Wij zijn een betrouwbare partner. Careander is een goed werkgever. E. Waar gaan we heen? Wij willen in ons werkgebied een belangrijke schakel zijn in de zorg en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Wij zijn graag bereid om onze expertise, dienstverlening en faciliteiten in samenwerking met andere partijen in te brengen en te delen. Graag kijken we of de vraag vanuit andere doelgroepen passend te maken is binnen ons (aangepaste) aanbod. Onze voorzieningen staan in de wijk en door wijkgericht werken willen we van toegevoegde waarde zijn aan de samenleving (in de wijk). Careander heeft een hoge cliënt- en medewerkerstevredenheid. Wij zijn trots op de behaalde resultaten.

4.1.2 Waar staat Careander binnen alle ontwikkelingen? Diverse rapportages tonen aan dat Careander zichtbaar is in onze werkregio, dat we financieel gezond zijn, dat de cliënttevredenheid groot is, evenals de medewerkerstevredenheid en dat de geleverde zorg goed te noemen is. De reorganisatie in 2008, waarin we onder meer gekozen hebben voor een regionale indeling en aansturing, heeft ons daadwerkelijk geholpen om een verbeterslag te maken. De medezeggenschap van cliënten is goed geregeld. De inzet van de coach cliëntenraden en de onafhankelijke cliëntvertrouwenspersoon leveren een positieve bijdrage aan het welbevinden van cliënten. Wij hebben ons tot op heden sterk geprofileerd als zorgaanbieder voor mensen met een verstandelijke beperking binnen de werkvelden wonen, ambulante zorg en dagbesteding voor zowel kinderen als volwassen. De cliëntpopulatie bestaat voor het merendeel uit mensen met een lichte tot matige verstandelijke beperking. Maar ook ernstig meervoudig beperkte cliënten krijgen bij ons de zorg die zij nodig hebben. Binnen Kind & Jeugd, de ambulante zorg en de dagbesteding zijn strategische plannen ontwikkeld, die antwoorden en richting geven op de transities in de zorg en het financieel gezond zijn en blijven. We zien ook dat er nog verbeterpunten zijn die nadrukkelijk in de komende periode moeten worden opgepakt. Zo verlopen onze werkwijze ten aanzien van beleidsontwikkeling en onze interne communicatie niet altijd goed, zodat doelstellingen van beleid, noodzaak van genomen besluiten, de reikwijdte van besluiten en de implementatie van besluiten niet altijd duidelijk en goed verlopen. Mede met ondersteuning van het externe bureau Prima Donna zijn we op weg om dit te verbeteren. Daar hoort ook bij het elkaar de spiegel voor houden over onze werkwijze, ons gedrag en onze “gekoesterde” cultuur. Deze worden soms als onvoldoende ondersteunend ervaren om ons werk effectief te doen. Dit kan leiden tot onbegrepen gedrag en onderlinge irritaties. We staan toe dat we ons niet altijd aan de regels houden. Commitment naar elkaar toe wordt niet altijd ervaren. Dit willen we veranderen! We moeten van minder klagen naar het meer vieren van onze successen. Daarbij realiseren wij ons, dat het veranderen van gedrag een ingewikkeld proces zal zijn. En hoewel het een proces is en dus tijd vergt, zal het niet vrijblijvend zijn, noch in tijd, noch in eindtermen.

14

Careander zal in de komende periode rekening moeten houden met een krimpscenario. Dit komt mede door alle rijksmaatregelen: minder beschikbaar budget, overheveling van taken naar gemeenten, geen of nauwelijks mogelijkheden voor productieverhoging. Ontwikkelingen zien we ook bij het meer vormgeven van de eigen regie van de cliënt en het meer inzetten van het sociale netwerk rondom de cliënt. De relatie cliënt – cliëntvertegenwoordiger (+ netwerk) – begeleider wordt belangrijker. Wij zien dit als een positieve ontwikkeling en voor zo ver we daar al niet mee bezig zijn, zal dit verder inhoud krijgen in ons werk. Dit betekent tevens dat van medewerkers ook andere competenties worden gevraagd: meer zorgen dát, dan zorgen vóór. Door inhoud te geven aan een werkwijze met zelfuitvoerende, zelforganiserende en/of zelfsturende teams, zal dit een belangrijke bijdrage zijn aan de kanteling van werken binnen Careander. In de komende twee jaar proberen we deze slag te maken. Het ultieme doel is om qua werkwijze en cultuur te komen tot een resultaatverantwoordelijkheid van zelfsturende teams.

4.1.3 Nieuw elan: Ruimte Careander is in de eigen werkregio nauw betrokken bij de ontwikkelingen in de zorg. Veel AWBZ-taken worden overgeheveld naar de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) die door de gemeente wordt uitgevoerd. Het gaat hierbij vooral om de extramurale begeleiding individueel en groep en daarnaast ook de persoonlijke verzorging en huishoudelijke ondersteuning. Verder vinden er transities plaats vanuit de Jeugdwet (voor een groot deel ook naar de gemeente), de Wet op het Passend Onderwijs en de Participatiewet. De zwaardere zorg komt onder de nieuwe wet, de WLZ (Wet Langdurige Zorg). Met al deze transities en wetten heeft / krijgt Careander – en dus cliënten, cliëntvertegenwoordigers en personeel van Careander – te maken. Naast het voldoen aan allerlei eisen, waarbij controle en het beheren en beheersen van risico’s belangrijk zijn, vraagt de zorg nu ook (weer) om vertrouwen en verbinding. We moeten meer gericht zijn op alle betrokkenen rondom de zorg- en dienstverlening. De verantwoordelijkheid en professionaliteit van de eigen medewerker zal meer centraal worden gesteld. Dus naast houvast aan regels en voorschriften, meer aandacht voor het creëren van ruimte voor het invullen van de te verlenen zorg. Het eigen oplossingsgericht vermogen van medewerkers en teams wordt gestimuleerd. Dit leidt tot onze zorgvisie: Vanuit een protestants christelijke visie ondersteunt Careander mensen met een verstandelijke beperking op het gebied van wonen, werken of dagbesteding, vrije tijd en zingeving. Ieder mens is uniek, gelijkwaardig en waardevol. In de zorg voor de mens met een verstandelijke beperking gaan we uit van een verbondenheid tussen de cliënt, zijn ouders/vertegenwoordigers, het sociale netwerk van de cliënt en de professionals. De kleinst mogelijke eenheid is de driehoekrelatie tussen de cliënt, zijn vertegenwoordiger en de persoonlijk begeleider. Careander levert een bijdrage aan de verbetering van en het onderhoud van de kwaliteit van bestaan van de cliënt, waarbij de cliënt zo veel als mogelijk de eigen regie behoudt. De kernwaarden van Careander zijn dichtbij en daadkrachtig.

15

Dit leidt tot onze visie op medewerkers: Careander verwacht van alle medewerkers dat zij zich inzetten voor de kwaliteit van leven van de cliënt. Medewerkers van Careander zijn vakmensen, die verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van het eigen werk, investeren in het op peil houden van kennis en vaardigheden en samenwerken met anderen op basis van onderling respect en vertrouwen. Medewerkers van Careander krijgen (regel)ruimte om hun vak uit te oefenen en worden gestimuleerd om hun talenten te gebruiken en zich door het werk verder te ontwikkelen. Belangrijk in het werk zijn de volgende competenties: resultaatgericht werken, initiatief nemen, samenwerken met elkaar en klantgericht zijn. Om de zorgvisie en de visie op medewerkers te realiseren is het noodzakelijk dat de organisatie Careander ruimte geeft aan medewerkers om het werk goed te organiseren en daar dan ook verantwoordelijkheid voor te kunnen en willen dragen. We gaan inzetten op zelfuitvoerende, zelforganiserende of zelfsturende teams. Dit kan per team verschillend zijn. Daarbij hoort: decentraal wat kan, centraal wat moet. En natuurlijk duidelijke afspraken over kaders en risico’s.

4.1.4 Vier segmenten Careander kiest in dit visiedocument om te werken met een indeling in vier segmenten. Duidelijk moet zijn dat cliënten centraal staan bij alles wat we doen en bedenken. De vier segmenten zijn: Zorg & begeleiding

Organisatie & financiën

Cliënt

Personeel & vrijwilligers

Bouw & Omgeving

Binnen deze vier segmenten zullen we de koers voor de komende twee jaren in doelen en activiteiten verwoorden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de volgende indeling: Onderwerp/segment: Doel

Ontwikkeling

Dit willen we bereiken

Gekozen is voor een matrix-indeling omdat dit sneller en beter inzichtelijk maakt wat de bedoeling is. De acties die verwoord staan onder “dit willen we bereiken” worden opgenomen in de jaarplannen voor de komende twee jaar. Omdat het belangrijke kwesties zijn, dienen ze ook per se te worden uitgevoerd. Anders blijven wij onduidelijk, geven we geen richting en blijven we steken in goede bedoelingen.

16

4.1.5 De vier segmenten uitgewerkt Segment Zorg & Begeleiding: Doel Ontwikkeling Cliënt heeft zo veel mogelijk de eigen regie over het eigen leven; privacy; liefdevolle begeleiding en ondersteuning. Werken aan werk en zinvolle dagbesteding. We zijn gastvrij. Aandacht voor gezondheid, vitaliteit en vrije tijd. Cliënten en hun vertegenwoordigers zijn onze ambassadeurs.

Dit willen we bereiken

Scheiding cliënten met een zwaardere zorg (WLZ) en lichtere zorg (WMO). Cliënten worden steeds ouder. Wachtlijst wonen voor vooral huidige zzp 3 cliënten. Nadruk ligt op de eigen regie bij cliënten; (mede)zeggenschap. High trust, high penalty bij zorgkantoren en inspectie.

We bieden wonen, dagbesteding en ambulante ondersteuning aan kinderen en volwassenen binnen onze huidige werkregio. Samenwerking met de sectoren V&V, GGZ en welzijnsorganisaties. Domotica toepassingen: zorg op afstand. Zorgen vóór wordt zorgen dát. Zorgplan is van de cliënt. Meer aandacht voor en werken aan de eigen zelfstandigheid en zeggenschap van de cliënt. Het welzijn dient meer nadruk te krijgen. Mogelijkheden voor regelarme zorg worden opgepakt, waarbij kaders zijn vastgelegd en risico’s goed in beeld zijn.

Segment Personeel & vrijwilligers: Doel Ontwikkeling Goed opgeleide professionals. Brede inzetbaarheid. Medewerkers waarderen de protestants christelijke identiteit van de organisatie en weten hier in hun werk respectvol en betrokken invulling aan te geven. We ondersteunen de cliënt bij zijn leven. We werken met de driehoek cliënt – cliëntvertegenwoordiger – begeleider. De medewerker is tevreden over de werkinhoud en over de werkgever. Binden van huidige mensen (professionals en vrijwilligers) aan de organisatie. Vitale medewerkers. Careander is een “gezond” bedrijf.

Dit willen we bereiken

We zien een krimp in de personele formatie. Medewerkers worden gesteld voor complexere zorgvragen. Er is sprake van een veranderende toegang tot informatie en communicatie. Flexibelere inzet en werktijden worden gevraagd. Omslag naar persoonlijk leiderschap en het dragen van daarbij passende verantwoordelijkheid. We willen komen tot zelfuitvoerende, zelforganiserende of zelfsturende teams, waarbinnen we elkaar helpen en coachen. De beroepshouding zal veranderen.

Afname personeelbestand met > 15 - < 40 fte.

Ontwikkelen, delen en benutten van kennis dwars door de organisatie heen.

Er is een start gemaakt met werken met zelfuitvoerende, zelforganiserende of zelfsturende teams binnen Careander.

17

Meer verpleegtechnische handelingen; bevoegd en bekwaam voor voorbehouden en risicovolle handelen. Commitment aan beleid. Eigen initiatief medewerker. Bevorderen van de mobiliteit. Binnen eigen werk en team wordt resultaatgericht gewerkt. Vraaggestuurde scholing. Coachend en verbindend leiderschap. Werken met (kern)competenties die gelden voor iedere medewerker en specifieke competenties voor specifieke functies.

Er zal meer een beroep op vrijwilligers en mantelzorgers gedaan (gaan) worden. Segment Bouw & Omgeving: Doel Ontwikkeling Prettige en veilige woonplek voor cliënten. Je huis is je thuis. Ruimte voor participatie. Dagbestedingslocatie in eigen woongemeente. ICT borgt de privacy. ICT ondersteunt de zorgprocessen en maakt het werk flexibel. Flexibel vastgoed.

Herijking van het vrijwilligersbeleid.

Dit willen we bereiken

Scheiden wonen en zorg. Woon- en verblijfslasten voor rekening zorgvrager/bewoner. Geen groei intramuraal. Twee wooncomplexen (vervanging) in Ede en Lunteren. Mogelijk afstoten van dagbestedingslocaties. Ontwikkelen nieuwe dagbestedingslocaties in gemeenten waar we nu niet actief zijn. Maatschappelijk ondernemen. Technologie en domotica worden ingezet als ondersteuning bij het (primaire) zorgproces. Zorg op afstand.

Careander wordt een cliëntvolgende dienstverlener. Milieubewust. Inzetten van VPT (Volledig pakket Thuis). Sluitende exploitatie van de dagbesteding. Goede woon- en zorgvoorzieningen voor onze huidige bewoners. Ter vervanging van buitenhuizen worden woonlocaties in Lunteren en Ede gerealiseerd. Het realiseren van een nieuwe woonvoorziening op basis van scheiden wonen en zorg in Harderwijk wordt op haalbaarheid onderzocht. VPT wonen meer inzetten/uitbreiden.

Segment Organisatie & Financiën: Doel Ontwikkeling Marktgerichte zorgaanbieder. Herkenbaar in het werkgebied. Goed imago. Toegesneden organisatiestructuur voor de toekomst (> 5 jaar) Aandacht voor risicobeheersing. Continuïteit van zorg is geborgd. Betere communicatie. P&O draagt bij aan organisatieontwikkeling

Dit willen we bereiken

Transities in de zorg. Wet langdurige Zorg en WMO. Organisatieontwikkeling c.q. reorganisatie is nodig. Inzet deskundigheid borgen binnen Careander. Samenwerking met andere (zorg) organisatie. Financieel gezond. Terugdringen overhead binnen Careander.

Meer sturen op beleid vanuit strategisch perspectief.

Basis wordt het werken met zelfuitvoerende, zelforganiserende of zelfsturende teams. Samenwerking met andere organisaties als dit synergievoordelen oplevert. Opzetten, mogelijk samen met andere organisaties, van een kennis-en expertisecentrum. Verhuur eigen ruimten aan derden. Cultuurverandering naar meer ondernemend zijn, houden aan afspraak, commitment naar elkaar, minder klagen en meer eigen successen vieren. Organisatiestructuur en bijhorende overlegvormen worden aangepast.

18

4.2

Directiebeoordeling

De directiebeoordeling is onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem binnen Careander. Het betreft een jaarlijkse interne beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem door de Raad van Bestuur. Dit vindt één keer per jaar plaats. Doel van de beoordeling is om:

-

Te evalueren hoe het kwaliteitsmanagementsysteem in de praktijk functioneert; Kansen voor verbetering te signaleren; Na te gaan of de zorg- en dienstverlening wordt uitgevoerd conform de gemaakte afspraken; Na te gaan in hoeverre het kwaliteitsmanagementsysteem voldoende is geborgd en waar het bijsturing nodig heeft.

4.2.1 Stand van zaken kwaliteitsmanagementsysteem 2014 in tabelvorm Cliënt en Zorg Resultaatgebied Dagbesteding

Ouderinitiatieven Medezeggenschap cliënten

Stand van zaken per 31-12-2014 De dagbesteding wordt op basis van het in 2013 vastgestelde beleid toekomstbestendig ingericht, met als hoofdthema’s: 1. Huis op orde; 2. Inhoud dagbesteding + Wmo; 3. Uitbreiding van de dagbesteding. Dit wordt per 1-1-2015 tot uiterlijk 31-12-2015 begeleid door een extern bureau, DOEG B.V. Er is een format (checklist) ontwikkeld voor de beoordeling van ouderinitiatieven. De in 2011 ingevoerde nieuwe werkwijze is in 2014 voor de tweede keer geëvalueerd. Dit heeft geresulteerd in 5 aanbevelingen, waaronder de aanpassing van de overlegstructuur (afschaffing van de RCR en instelling van een CCR, bestaande uit een deelraad voor cliënten en een deelraad voor verwanten. Het beleid is hierop aangepast en vastgesteld. Het aangepaste beleid wordt met ingang van 1-1-2015 ingevoerd. De overige aanbevelingen zijn: Aanbeveling 2: inventariseren wat de leden (cliënten) van de lokale cliëntenraden nodig hebben om goed te kunnen functioneren en vaststellen hoe de teamleiders dit kunnen faciliteren. Aanbeveling 3: contact met de achterban van de ambulante cliëntenraad optimaliseren en de bezetting van deze raad op orde brengen. Aanbeveling 4: de bezetting van de verwantencommissies op orde brengen. Aanbeveling 5: inventariseren hoe het functioneren van de aandachts-functionarissen cliëntenraden voor wat betreft het ondersteunen van de leden van de cliëntenraden (cliënten) kan worden verbeterd.

19

Transities in de zorg

Functie verpleging en functie persoonlijke verzorging

Vrijwilligers

Scheiden wonen en zorg

Vervoer

Vrijheidsbeperkende maatregelen

Huisvesting en Facilitaire Zaken Resultaatgebied Bouwplannen

Ontwikkelingen betreffende transities Wlz, Wmo, Jeugdzorg en Participatiewet zijn en worden door het Projectbureau Transities gevolgd, geïnventariseerd en ondersteund. Visiestukken op langdurige zorg, dagbesteding, ambulante zorg en kind & jeugd (in het kader van Wlz, Wmo, Jeugdwet en Participatiewet) worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Beleid wordt ontwikkeld en geïmplementeerd. Het beleid dient duidelijkheid te geven over welke verpleegkundige handelingen door medewerkers van Careander en welke door derden dienen te worden verricht. De voorbereiding voor het ontwikkelen van het beleid is uitgevoerd. Beleid wordt ontwikkeld. Beleid is ontwikkeld (uitgangspunten), met de nadruk op gebruikmaking van Volledig Pakket Thuis (VPT) en de gevolgen hiervan voor de cliënt en voor Careander. Mogelijke maatregelen zijn vastgesteld. Beleid vervoer is onderdeel van het strategisch beleid dagbesteding, met als hoofdthema’s het uitbesteden van het vervoer, het efficiënter inrichten van het vervoer en de dagbesteding en de samenwerking op dit gebied met collega zorgorganisaties. Beleid vrijheidsbeperkende maatregelen is op basis van de geldende wet- en regelgeving geactualiseerd en vastgesteld.

Stand van zaken per 31-12-2014 In 2014 is voor 3 bouwplannen een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd, te weten voor de nieuwbouw van een woonlocatie voor volwassenen in Lunteren (Euterpe), de vervangende nieuwbouw van de bestaande woonlocatie voor volwassenen in Ede (Slunterhof) en voor de renovatie van de bestaande dagbestedingslocatie voor kinderen in Harderwijk (De Schutse). Eerdere plannen om de kinderen van deze locatie te ”verplaatsen” naar een nieuwe locatie in Harderwijk (De Lelie) bleken niet haalbaar te zijn. Het haalbaarheidsonderzoek voor ‘t oude Schild heeft tot op heden nog niet plaatsgevonden. Totdat er een nieuwe bestemming voor het ’t oude Schild gevonden is, wordt deze locatie tijdelijk aan derden in gebruik gegeven. De renovatie van De Schutse zal, indien haalbaar en er een tijdelijke locatie beschikbaar is, naar verwachting medio 2015 plaatsvinden. De bouwplannen Euterpe in Lunteren en Slunterhof in Ede zijn haalbaar, mits (een deel van) de financiering via het Waarborgfonds kan worden geregeld en er geschikte en betaalbare tijdelijke huisvesting voor de bewoners van Slunterhof beschikbaar is.

20

Intern energie- en milieubeleid

Kwaliteit Resultaatgebied Kwaliteitshandboek/Intranet

Planning- en controlcyclus

Arbo, Veiligheid en Milieu Resultaatgebied RI&E medewerkers

PR en Communicatie Resultaatgebied In- en externe communicatie

Medewerkers Resultaatgebied Registratie werk- en verlofuren

Persoonlijk leiderschap

In 2014 zijn 2 nieuwe woonlocaties voor volwassenen in gebruik genomen, Carré in Ede en Veldheem in Wezep. Veldheem is de eerste locatie van Careander waar wonen en zorg ”gescheiden” is. Dat wil zeggen dat de zorg in deze locatie wordt aangeboden aan cliënten die zelfstandig wonen (extramuraal). Plan van aanpak is opgesteld. De database van het energieverbruik wordt in het eerste kwartaal van 2015 door een extern bureau (EEI) geactualiseerd. Daarna wordt de database door Careander bijgehouden en wordt het energieverbruik jaarlijks geanalyseerd en met het lijnmanagement gecommuniceerd.

Stand van zaken per 31-12-2014 Voor het optimaliseren van de toegankelijkheid van het Kwaliteitshandboek en het Intranet is een plan van aanpak vastgesteld. De uitvoering van dit plan van aanpak is gekoppeld aan het implementatie-plan PR- en communicatiebeleid. De uitvoering hiervan wordt in 2015 afgerond. De planning- en controlcyclus is vastgesteld en ingevoerd. Door de afdeling Kwaliteit is in overleg met de regiomanagers en stafhoofden een notitie bespreekpunten opgesteld. Deze is vastgesteld. De planning- en controlcyclus wordt op basis van de in de notitie genoemde punten geactualiseerd.

Stand van zaken per 31-12-2014 Concept voorstel voor de volgende RI&E (mede op basis van de verbeterpunten van de vorige RI&E) is gereed.

Stand van zaken per 31-12-2014 PR- en communicatiebeleid is vastgesteld. Implementatieplan PR- en communicatie-beleid is in 2014 gedeeltelijk uitgevoerd. Het resterende deel wordt in 2015 uitgevoerd.

Stand van zaken 31-12-2014 Roostersysteem is geselecteerd en aangeschaft. Implementatie is gestart en wordt medio 2015 afgerond. Functiegebouw is aangepast. Beleid coachend leidinggeven is ontwikkeld. Beleid competentiegericht werken wordt ontwikkeld.

21

Transities in de zorg

Positionering afdeling P&O Duurzame inzetbaarheid personeel

Organisatie Resultaatgebied Meerjarenbeleidsplan

Jaarplan

Automatisering en ICT Resultaatgebied Meerjarenbeleidsplan automatisering en ICT

Financieel Resultaatgebied Financiering vastgoedprojecten

Overhead

Format voor competentieprofiel wordt ontwikkeld. Voorstel verduidelijken werkprocessen lijn en staf is niet opgesteld omdat dit onderdeel is van de reorganisatie die in 2015 start. Sociaal plan is opgesteld en in concept gereed. Wordt in 2015 definitief vastgesteld. Het personeel ”anders” leren werken is onderdeel van de reorganisatie die begin 2015 start. Plan van aanpak voor positionering adviesrol P&O is opgesteld en wordt in 2015 vastgesteld. Enquête medewerkers met vaste contracten inzake duurzame inzetbaarheid personeel is uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn aan het MT gepresenteerd. Plan van aanpak voor duurzame inzetbaarheid personeel wordt opgesteld. Loopbaanbeleid wordt ontwikkeld. Voorstel voor het terugbrengen van het verzuimpercentage (naar 4,5%) en de verzuimfrequentie is niet opgesteld. Dit is ook niet meer nodig, want de doelstelling is inmiddels nagenoeg bereikt, het verzuimpercentage is 4,58%. (Zorg)verlofbeleid wordt ontwikkeld. Procedure arbeidsconflicten (in plaats van beleid omgaan met conflicten) is vastgesteld.

Stand van zaken per 31-12-2014 Evaluatie Meerjarenbeleidsplan 2011-2014 is uitgevoerd. Meerjarenbeleidsplan 2015-2016 (Visiedocument 2015- 2016) is opgesteld en vastgesteld. Vormgeving jaarplan is aangepast op basis van vormgeving Visiedocument 2015 - 2016.

Stand van zaken per 31-12-2014 Evaluatie Meerjarenbeleidsplan automatisering en ICT is uitgevoerd.

Stand van zaken per 31-12-2014 Voor de te realiseren bouwprojecten Euterpe en Slunterhof is ten behoeve van het verkrijgen van financiering een businessplan opgesteld. Er is van afgezien om een plan van aanpak op te stellen voor het afstemmen van de overhead op de Berenschot overhead-benchmark omdat dit een onderdeel is van de reorganisatie die in 2015 start.

22

4.2.2 Overige ontwikkelingen in 2014 In deze paragraaf worden de overige ontwikkelingen die zich in 2014 hebben voorgedaan nader toegelicht. Cliënten Het FOBO-jaarverslag 2013 is vastgesteld. Het totaal aantal meldingen is in 2013 t.o.v. 2012 met 10% gedaald. Het aantal cliënten t.o.v. 2012 is met 4% is toegenomen. De daling is voor de agressiemeldingen 5%, voor de algemene meldingen 15% en voor de medicijnmeldingen 12% (dit is positief omdat er in 2012 een stijging was van 34% t.o.v. 2011 en in 2011 een stijging van 23% t.o.v. 2010). Van het aantal algemene meldingen is vallen/uitglijden nog steeds de meest voorkomende oorzaak, maar het kwam in 2013 minder vaak voor dan in 2012. Het aantal medicijnmeldingen met oorzaak ‘onoplettendheid’ is sterk gedaald (was in 2012 de meest voorkomende oorzaak). Het aantal medicijnmeldingen ‘overige’ is sterk gestegen en is daarmee de meest voorkomende oorzaak. Na de oorzaak ‘overige’ wordt de oorzaak ‘geen controle’ als meest voorkomende oorzaak aangemerkt (is t.o.v. 2012 met 7% toegenomen). Opvallend is dat het aantal medicijnmeldingen van ‘weigering’ sterk gestegen is. Het aantal medicijnmeldingen als gevolg van werkdruk is weer gedaald en daarmee een minder relevante oorzaak. Het aantal medicijnmeldingen als gevolg van fouten door de apotheek is gelijk gebleven. In 2014 zijn 6 meldingen bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg gedaan. 5 van deze meldingen zijn afgehandeld. 1 melding (de laatste melding die in december 2014 is gedaan) is nog niet afgehandeld. Er heeft in 2014 1 inspectiebezoek door de Inspectie voor de Gezondheidszorg plaatsgevonden, te weten aan woonlocatie De Linde te Wezep. Er zijn 5 verbeterpunten geconstateerd. Deze zijn opgevolgd. De Inspectie heeft nog niet schriftelijk laten weten dat de zaak afgesloten is. De 2 verbeterpunten naar aanleiding van het inspectiebezoek in november 2012 aan woonlocatie ’t Schild te Harderwijk, te weten 1 met betrekking tot medicatie en 1 met betrekking tot het gevoerde beleid inzake de Bopz zijn volledig opgevolgd. De Inspectie heeft schriftelijk laten weten dat deze zaak afgesloten is. In 2014 zijn bij de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid (voorheen Arbeidsinspectie) geen meldingen gedaan. Er heeft in 2014 geen inspectiebezoek van deze Inspectie plaatsgevonden. De begeleiding van de implementatie van de functie verblijf met behandeling door een externe projectleider is in augustus 2014 afgerond. De begeleiding wordt vanaf dat moment door de afdeling Zorgloket verzorgd. Het beleid en de werkinstructies zijn vastgesteld. De visie op de BHV organisatie is door het MT vastgesteld. Kern van de visie is dat de veiligheid van de cliënten ook in de nachtsituatie voldoende kan worden gegarandeerd. De OR heeft in 2014 nog niet met de visie in kunnen stemmen. Er is aanvullende informatie aan de OR verstrekt. Het Medicatiebeleid en het beleid Voorbehouden en risicovolle handelingen zijn aangepast en door het MT vastgesteld. De OR heeft hier in 2014 nog niet mee in kunnen stemmen, waardoor de implementatie van het aangepaste beleid in 2014 nog niet heeft kunnen plaatsvinden. Medewerkers De naar aanleiding van het in 2012 uitgevoerde medewerkeronderzoek geconstateerde verbeterpunten (interne communicatie en de (totstandkoming van) de visie en het beleid van de organisatie) zijn door middel van de implementatie van het in 2013 vastgestelde PR- en communicatiebeleid en het opstellen van het meerjarenbeleidsplan voor de periode na 2014 gerealiseerd. Het ARBO verslag 2013 en het ARBO jaarplan 2014 zijn vastgesteld. De vanaf 26 november 2013 binnen Careander ingestelde externe vacaturestop is ook in 2014 aangehouden. Dit houdt in dat voor geen enkele vacature extern wordt geworven, tenzij door de betreffende leidinggevende en de afdeling P&O is vastgesteld dat er intern geen geschikte (of geschikt te maken) kandidaat is voor de betreffende vacature.

23

In 2014 is de interne vertrouwenspersoon door 5 medewerkers mondeling geraadpleegd en de externe vertrouwenspersoon door 1 medewerker. Dit heeft niet geleid tot een vervolg conform de procedure. De bestuurder heeft omtrent deze consulten van de betreffende vertrouwenspersoon geen schriftelijke rapportage ontvangen. Organisatie In 2014 is 1 interne audit uitgevoerd. De resultaten van de audit en de verbeterpunten zijn door middel van een bewakingslijst onder de aandacht van de betrokken medewerkers gebracht. In 2014 is 1 externe audit uitgevoerd. Deze heeft geresulteerd in 2 categorie 2 bevindingen, 1 betreffende het medicatiebeleid en 1 betreffende het beleid vrijheidsbeperkende maatregelen, en 1 observatie betreffende de registratie van cliëntgegevens in PlanCare. Door Careander is een verbeterplan opgesteld dat door de externe auditor is geaccepteerd.De volgende externe audit vindt plaats in november 2015. Het jaarplan 2014 is in 2014, mede ten behoeve van het opstellen van het jaarplan 2015, 2 maal door het MT geëvalueerd. De beoogde doelstellingen zijn voor het merendeel gerealiseerd. De niet gerealiseerde doelstellingen die opportuun zijn en de nieuwe doelstellingen zijn in het jaarplan 2015 opgenomen. De onderzoeksopdracht voor het externe bureau dat de reorganisatie zal begeleiden is in september 2014 door het MT vastgesteld. Vervolgens zijn door de bestuurder en 2 MT leden 3 bureaus geselecteerd waarmee een kennismakingsgesprek is gevoerd. In december 2014 hebben 2 van deze bureaus een presentatie voor het MT en een delegatie van de OR verzorgd. Uiteindelijk is gekozen voor het bureau KplusV. Nieuwe ontwikkelingen Nieuwe ontwikkelingen die onze aandacht vragen hebben vooral betrekking op de veranderingen ten gevolge van de decentralisatie van AWBZ-taken naar de gemeenten (de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Jeugdzorg en de Participatiewet). De inzet van medewerkers en vrijwilligers, de dagbesteding, de ambulante zorg en het scheiden van wonen en zorg zijn hierbij belangrijke aandachtsgebieden, evenals de inrichting van de organisatie.

4.2.3 Samenvatting en conclusies Er is in 2014 veel uitgevoerd van wat we ons hadden voorgenomen. Daarnaast stond 2014 vooral in het teken van de voorbereiding van de organisatie op de reorganisatie die in 2015 van start zal gaan. De reorganisatie zal zich richten op de verandering van de structuur en de cultuur van de organisatie. Dit is nodig om de cliënten op een adequate wijze en binnen de beschikbare financiële middelen passende zorg te kunnen bieden en om goed in te kunnen spelen op de veranderingen in de zorg. In 2014 is de basis hiervoor gelegd. In 2015 zal het veranderingsproces van start gaan en zal ”veranderen” het belangrijkste speerpunt van de organisatie zijn.

24

4.3

Klachten

Careander kent: 

een klachtenprocedure cliënten;



een klachtenregeling cliënten;



een specifieke cliëntpublicatie “klachten”. De cliëntpublicatie is op de locaties te verkrijgen. Nieuwe cliënten krijgen deze uitgereikt.

De onafhankelijke klachtencommissie bestond in 2014 uit de volgende leden: -

Dhr. L. de Vos (lid – aangewezen via de Centrale Contactraad Careander) (dhr. de Vos is per oktober 2014 afgetreden)

-

Mevr. H. Cnossen (lid)

-

Mevr. Van der Sluis - Voortman

Als adviseur nam de Raad van Bestuur deel aan de jaarvergadering van de klachtencommissie. In 2014 zijn bij de klachtencommissie 2 klachten ingediend. 1 klacht is door de klachtencommissie afgehandeld. De aanbevelingen van de klachtencommissie omtrent deze klacht zijn door de Raad van Bestuur overgenomen. Voor de organisatie betekent dit verdere verbetering van de zorg- en dienstverlening en betere communicatie naar cliëntvertegenwoordigers over de te leveren zorg- en dienstverlening. De andere klacht was in 2014 nog bij de klachtencommissie in behandeling. Het jaarverslag van de Cliëntvertrouwenspersoon is met de klachtencommissie besproken.

4.4

Kwaliteit ten aanzien van medewerkers

4.4.1. Personeelsbeleid De speerpunten van Careander ten aanzien van personeelsbeleid in 2014 bestonden uit de volgende onderdelen: - Registratie werk- en verlofuren; - Persoonlijk leiderschap; - Transities in de zorg; - Positionering afdeling P&O; - Duurzame inzetbaarheid personeel. Registratie werk- en verlofuren In het verslagjaar is de keuze gemaakt om binnen Careander het pakket van ORTEC Harmony, later doorontwikkeld naar ORTEC Workforce Scheduling (OWS), te implementeren met als doel een efficiënte en optimale personeelsplanning en –registratie. Voor de implementatie is een externe projectleider aangesteld, evenals een interne applicatiebeheerder. Een stuurgroep is ingesteld om de implementatie qua proces te faciliteren. Werkgroepen zijn gestart met het aanpassen en waar nodig ontwikkelen van roosterreglementen, procedures en scholingsplannen. Tegelijk met de implementatie van OWS wordt aangesloten bij de Jaar Uren Systematiek zoals deze in de CAO is vormgegeven. De voorbereidingen zijn gestart in 2014. Doelstelling is om medio 2015 organisatiebreed te werken met OWS.

25

Persoonlijk leiderschap In het verslagjaar is door een stuurgroep en diverse werkgroepen daadkrachtig gewerkt aan het uitwerken van dit belangrijke thema. Onder Persoonlijk leiderschap wordt in Careander verstaan: het leiding nemen over je eigen leven. Dat houdt in: het beste uit jezelf halen en meer bereiken, zowel in werk als privé. Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen werk en de vormgeving daarvan en je neemt initiatieven om invloed uit te oefenen op zaken waar je ook daadwerkelijk invloed op kunt hebben. Daartoe is/zijn onder andere:  Een compact functiegebouw ontwikkeld met resultaatgerichte functiebeschrijvingen, ingedeeld conform de FWG-systematiek;  Kerncompetenties uitgewerkt en vastgesteld. Deze zijn voor Careander (RISK): Resultaatgericht werken; Initiatief nemen; Samenwerken; Klantgericht zijn.  Competentieprofielen uitgewerkt voor de functies Wonen, Dagbesteding, EMB, Ambulante zorg;  Uitgewerkte beschrijving gemaakt wat nodig is voor het ontwikkelen van een coachende stijl van leidinggeven;  De methodiek van Periodieke gesprekken aangepast op alle voorgaande onderdelen. Careander zal in 2015/2016 een ontwikkeling doormaken, waarbij ook de interne organisatie wordt aangepast. Uitgangspunt daarbij is het ontwikkelen van zelfsturende teams. Tijdens een uitgebreid scholingsprogramma zal het ontwikkelen van Persoonlijk Leiderschap en de daarbij behorende stijl van managen/leiding geven verder worden uitgewerkt in deze genoemde programma’s. Transities in de zorg Als gevolg van transities in de zorg zal het nodig zijn om de organisatie aan te passen. Een organisatie ontwikkelingsproces zal in 2015 zijn beslag krijgen. Eveneens zal de organisatie door aanpassing van wetgeving en tarieven, met daarbij overheveling van verantwoordelijkheden en middelen naar gemeenten, rekening moeten houden met het aanpassen van de personele formatie. Daartoe is in het verslagjaar, met ondersteuning van een externe partij, een Sociaal Plan opgesteld. Eveneens is een start gemaakt met de voorbereidingen voor het ontwikkelen van een intern Mobiliteitsbureau en loopbaancoaching. Allereerst gericht op vrijwillige mobiliteit. Positionering afdeling P&O De afdeling heeft in 2014 tijdens een werkconferentie omschreven vanuit welke waarden zij werken en wie zij willen zijn binnen Careander. Dat heeft geresulteerd in een eigen afdelingsstatuut. Duurzame inzetbaarheid personeel Er is een start gemaakt met de uitwerking van dit onderdeel. Er is een plan van aanpak ten aanzien van mobiliteit en loopbaan coaching uitgewerkt en gestart. Dit zal verder worden uitgewerkt en ingezet in 2015. Door de adviseurs is voortdurend overleg gevoerd met het management over verzuim in de diverse organisatieonderdelen. Samen met de Arbodienst zijn versnelde trajecten ingezet om terugkeer in eigen of ander werk mogelijk te maken. In 2015 zullen andere onderdelen gericht op duurzame inzetbaarheid worden uitgewerkt. Werving en instroom Het aantal medewerkers van Careander nam in 2014 af met ruim 8%: van 825 medewerkers eind 2013 naar 756 medewerkers eind 2014 (stagiaires worden hierin niet meegeteld). Deze afname is toe te wijzen aan nieuwe wetgeving en te verwachten afname van financiering in 2015 en het mogelijk wegvallen van een beperkt aantal producten. In Full Time Eenheden (FTE) was de afname van de inzet 5,67%%: van 430,74 FTE eind 2013 naar 406,3 FTE eind 2014. Extra uren van parttimers en de uren van invalkrachten, in totaal gemiddeld 27,37 FTE, zijn hierin meegenomen. Inclusief stagiaires is het aantal 441,05 FTE in 2014 (invalkrachten plus gemiddeld FTE van 414,92).

26

In het verslagjaar zijn 49 interne vacatures gesteld, waaronder ook invalkrachten. Om schommelingen in de formatie beter op te kunnen vangen is de “flexibele schil” in 2014 –opnieuw- ruim ingevuld. In een beperkt aantal gevallen zijn externe kandidaten (waaronder ook stagiaires) aangesteld, die reageerden op interne vacatures. Doorstroom In 2014 zijn binnen Careander invalkrachten aangesteld op basis van een tijdelijk contract, veelal als begeleider of assistent begeleider. Stagiaires van de opleidingen MMZ en SPH werden, na beëindiging van de stage, vaak ingezet als invalkracht/vakantiekracht. Soms leidde dit aansluitend tot een tijdelijk contract. Het omgekeerde kwam ook voor: medewerkers beëindigden hun vaste baan, maar bleven inzetbaar als invalkracht. Het komt regelmatig voor dat medewerkers op meerdere werkplekken parttime ingezet worden. Dit kan de medewerker enerzijds de gelegenheid bieden om zich te oriënteren op verschillende doelgroepen en werksoorten, anderzijds heeft de medewerker op deze manier de mogelijkheid (bijna) fulltime te werken. Uitstroom De uitstroom van personeel had, volgens exit formulieren, te maken met privé-factoren: verhuizing, studie, gezinsuitbreiding. Ook werkgerelateerde redenen werden opgegeven als reden van vertrek: vaste baan bij andere werkgever, meer uren elders, andere werksoort, nieuwe uitdaging, promotiemogelijkheden, et cetera. Tabel verloop personeel Instroom personeel nieuw in loondienst, inclusief invalkrachten Waarvan cliëntgebonden functies, inclusief invalkrachten

Aantal nieuwe medewerkers 13 nieuwe vaste medewerkers. 25 nieuwe invalkrachten. 13 nieuwe medewerkers in cliëntgebonden functies en 21 invalkrachten.

Aantal FTE 3,4 FTE 2,1 FTE

Bijna 40 interne vacatures werden opgevuld door medewerkers die al in dienst waren. Zij veranderden van werkplek dan wel combineerden meerdere parttime functies op verschillende werkplekken. Tabel verloop personeel Vertrek van personeel in loondienst, inclusief invalkrachten Waarvan cliëntgebonden functies, inclusief invalkrachten

Aantal vertrokken medewerkers 46 medewerkers met een vaste aanstelling en 61 invalkrachten. 27 medewerkers met een cliëntgebonden functie en 53 invalkrachten.

Aantal FTE 17,3 FTE 8,6 FTE

Verzuim De doelstelling voor het verzuim in Careander was begin 2014 gesteld op 4,5% (exclusief zwangerschap). Het verzuimpercentage kwam (exclusief zwangerschap) voor Careander als geheel eind 2014 uit op 4,58%. Vergeleken met 2013 is dit een lichte stijging met 0,13%. De meldingsfrequentie daalde en wel van 1,20 eind 2013 naar 0,97 gemiddeld over 2014. Het verzuimpercentage 2014 (exclusief zwangerschapsverlof) en de meldingsfrequentie volgens Vernet kent andere cijfers. Vernet telt stagiaires mee. Deze cijfers zijn dus anders dan de interne cijfers van Careander, waarin de stagiaires niet worden meegeteld. Vernet geeft geen aparte cijfers voor cliëntgebonden functies. Verzuim totaal personeel in loondienst van Careander volgens Vernet Meldingsfrequentie personeel in loondienst van Careander volgens Vernet Verzuim personeel met cliëntgebonden functies in loondienst van Careander volgens Vernet

27

5,02% 0,97 Niet berekend

4.4.2 Opleiding en training Careander reserveert jaarlijks 2% van de bruto loonsom voor de uitvoering van het scholingsbeleid. Van dit bedrag worden de kosten voor opleiding en training bekostigd, kosten van herbezetting vallen hier buiten. Per Full Time Eenheid (FTE) zijn er jaarlijks 3 dagen voor scholing in de formatie opgenomen. In 2014 zijn onder andere de volgende trajecten gerealiseerd: Trainingen

Aantal deelnemers

Scholing Careander Cliëntendossier Teamtraining ‘Intimiteit, seksualiteit en seksueel misbruik’ Herhaling Bedrijfshulpverlening Veiligheidstraining Werken met het communicatieprofiel ‘begrijp je mij wel?’ Toedienen van geneesmiddelen Samenwerken in de dynamische driehoek Medicijncursus E-learning Training ‘Eigen Kracht’ Startmodule ‘geef me de 5’ (scholing m.b.t. autisme) Van inzicht naar verandering Beweging in je loopbaan Creatief ondernemen in werk en dagbesteding BHV basis Slimmer werken met Outlook Verdiepingsdag ‘Autisme Spectrum Stoornis’ Workshop ‘beknopt en doelgericht rapporteren’ Methodiek ‘Ervaar het Maar’ Omgaan met dood rouw en verlies Basistraining stagebegeleiding Training Autisme Spectrum Stoornis Durven doen en zo je doel bereiken Methodiek ‘Eigen initiatief Model’ Professioneel en persoonlijk communiceren Scholing Trainersvaardigheden Agressiepreventie en –hantering Begeleiden van cliënten met epilepsie Social media Beheerder Brandmeldinstallatie Lichaamsbewust omgaan met je lijf

160 119 71 52 30 27 24 21 21 18 17 16 16 15 15 15 15 13 13 12 12 11 11 11 11 9 9 9 8 5

Opleidingen individuele medewerkers Naast scholing geïnitieerd vanuit de organisatie, voor groepen medewerkers en/of individuele medewerkers, werden er in het kader van deskundigheidsbevordering en/of loopbaanontwikkeling ook opleidingsfaciliteiten verleend aan individuele medewerkers. Onder andere de volgende opleidingen worden, ondersteund door Careander, door medewerkers gevolgd: - MBO Medewerker Maatschappelijke Zorg (9) - HBO opleidingen (6) - Andere of post HBO opleidingen (8) - Opleiding tot GZ-psycholoog (1)

28

Beroepspraktijkvorming De locaties van Careander bieden al jaren stagemogelijkheden aan MBO en HBO-studenten, voornamelijk van de opleiding Medewerker Maatschappelijke Zorg (MBO) en Sociaal Pedagogische Hulpverlening (HBO). Alle woon- en dagcentra van Careander zijn door Calibris erkend als leerbedrijf voor de opleiding MMZ, niveau 3 en 4. De dagcentra voor volwassenen hebben tevens een erkenning voor de opleiding Sport en Bewegen. (NB. Voor een opleiding anders dan het MBO, is de erkenningsregeling niet van toepassing). In 2014 boden de locaties van Careander een stageplaats aan ruim 80 stagiairs. De meerderheid van deze stages werd gevolgd volgens de Beroeps Opleidende Leerweg (BOL) vanuit de opleiding MMZ. 7 medewerkers volgden d.m.v. de Beroeps Begeleidende Leerweg (BBL) de opleiding MMZ. De CAO gehandicaptenzorg bepaalt een minimumpercentage van deelnemers aan de BPV (voor zowel BOL als BBL-leerlingen) van 4% en beveelt een percentage aan van 6% van de totale formatie. In 2014 vormden de deelnemers aan de Beroepspraktijkvorming 7,6% van de totale formatie van Careander. Vertegenwoordiging Careander bij de beroepsopleidingen Mede in het kader van de Beroepspraktijkvorming is Careander vertegenwoordigd in overlegvormen van een tweetal MMZ-opleidingen van ROC’s. Het doel van deze overlegvormen is de samenwerking en aansluiting tussen opleidingen en het werkveld te verbeteren. Het betreft de volgende overlegvormen: ROC A12 , Ede Branche Regio Combinatie Zorg en Maatschappelijke dienstverlening. Landstede, Harderwijk Werkgroep MZ - Gehandicaptenzorg/Volwassenenwerk Raad van advies MZ – Gehandicaptenzorg/ Volwassenenwerk

29

4.5

Samenleving en belanghebbenden

In het kader van maatschappelijk ondernemen is Careander betrokken bij de volgende zaken die de aandacht verdienen: Careander over Grenzen Careander heeft via de stichting Careander over Grenzen contacten met de stichting Maĭni Dibace in Roemenië. Careander “behartigt” hier enkele projecten, te weten:  De pottenbakkerij/ kleiactiviteiten;  Materiaal voor fysiotherapie;  Een groep voor autisten;  Een eigen rolstoelbus. De ondersteuning van Careander bestond in 2014 uit:  beschikbaar stellen van onze kennis, kunde en netwerk;  beschikbaar stellen van fondsen;  bijdrage in salariskosten van personeel;  brengen van een werkbezoek. Cliënten in Roemenië hebben de kerstkaarten voor Careander gemaakt. Maatjesproject Harderwijk Samen met de Algemene Hulpdienst Harderwijk voert Careander dit project uit. Doel hiervan is om mensen met een verstandelijke beperking te ondersteunen in hun sociale netwerk door het leveren van een “maatje” die op basis van gemeenschappelijke interesses en hobby’s met de cliënt in contact wordt gebracht. Woonzorgzones Diverse gemeenten (bijvoorbeeld Oldebroek, Harderwijk) hebben Careander benaderd om mee te doen in de diverse woonzorgzones en de op te zetten masterplannen voor (zorg)gebouwen. De woonzorgzone in Wezep ( gemeente Oldebroek) is intussen gerealiseerd. Het wooncentra De Linde en Veldheem van Careander maken deel uit van deze woonzorgzone. In Harderwijk doet Careander mee aan het gemeentelijke WMO loket en heeft Careander een afvaardiging in de cliëntmedezeggenschap WMO. Kind en Jeugd Careander heeft in de regio samenwerking met de reguliere peuterspeelzalen, dagopvang en speciaal onderwijs. Dit om kinderen met een ontwikkelingsachterstand of beperking te ondersteunen. Op deze manier kunnen belemmeringen die er zijn voor een kind om gebruik te maken van de reguliere voorzieningen weggenomen worden. Zo werken we samen met Ruiteractief in Barneveld als het gaat om dagbehandeling, maar het gaat ook om de samenwerking met onder andere Prokino, KCP, SKE, diverse zorgboerderijen in de regio en buitenschoiolse opvangorganisaties. Medewerkers van Careander bieden ter plekke ondersteuning en extra zorg die nodig is. Gezinshuizen Careander is sinds 2009 partner van Gezinshuis.com, een organisatie die ondernemende gezinshuizen wil realiseren en ondersteunen. Careander wil graag als zorgaanbieder aan deze vorm van wonen voor kinderen meewerken. Sinds 2011 zijn twee gezinshuizen gaan draaien. Eén gezinshuis in Barneveld en één in Biddinghuizen. Ouderprojecten Op verzoek van het ouderinitiatief Ongerweges in Bunschoten/Spakenburg verzorgt Careander de inhoudelijke zorg voor dit PGB-project. Dit project omvat wonen, logeren, inleunen en kleinschalige dagbesteding. In 2007 is de tweede woonvorm “Mast” gerealiseerd. Het contract met Ongerweges is verlengd tot 31-12-2015.

30

Overig Careander kent binnen de locaties diverse samenwerkingsvormen met andere organisaties zoals:  Opella uit Bennekom met de verpleeghuisarts voor advies over zorgvragen;  ’s Heeren Loo met de arts gehandicaptenzorg en als “hoofdaannemer” voor Careander van de dagbesteding in de regio Zuid. In regio Noord wordt ook dagbesteding geboden aan cliënten van ’s Heeren Loo en Philadelphia in de dagbestedingslocaties van Careander;  Icare/Kruiswerk West Veluwe, dan wel andere thuiszorgorganisaties voor het leveren van aanvullende thuiszorg, huishoudelijke zorg;  Vrijwilligersorganisaties in diverse gemeenten;  Sportverenigingen (G-voetbal), fitnessinstellingen;  Kerkelijk werk;  Diaconaal Platform Ede.

31

4.6

Financieel beleid

Careander is een financieel gezonde organisatie en wil dit blijven, zodat de kwaliteit en continuïteit van de zorgverlening aan onze cliënten gegarandeerd kan worden. Het financieel beleid is erop gericht om de opbrengsten en de kosten zodanig in balans te houden, dat de continuïteit op korte en op lange termijn gewaarborgd blijft. Dit is noodzakelijk om de zorgverplichtingen aan cliënten na te kunnen komen, het vertrouwen van stakeholders (verwanten, zorgkantoren, gemeenten en anderen) te behouden en toegang te hebben en houden tot de financiële markten (de banken en het Waarborgfonds). De begrotingscyclus is de basis van de gezonde financiële situatie. Een belangrijke onderdeel van deze cyclus is de begrotingsbrief. In dit document worden de financiële kaders voor de begroting vastgesteld. Careander gaat bij het opstellen van de begroting uit van het voorzichtigheidsbeginsel: meevallers worden pas verwerkt als ze definitief vaststaan. Met tegenvallers wordt vooraf zo veel mogelijk rekening gehouden. Een belangrijk sturingsmiddel voor de woonteams is het zzp formatie overzicht. Hierin wordt exact vastgesteld aan de hand van de zorgzwaarte wat de maximale inzet begeleidend personeel per team mag zijn. Hier wordt strak op gestuurd via de maandelijkse personele management rapportage. Voor het eerst is er dit jaar op teamniveau (naast regioniveau) financieel gerapporteerd. Gewenste vermogenspositie Careander wil keuzes kunnen blijven maken die horen bij het ondernemerschap. Bij dit ondernemen hoort ook risico’s nemen. Om risico’s op te kunnen vangen is een gezonde vermogenspositie van belang. Daarnaast zorgt de veranderende wet- en regelgeving voor verhoging van risico’s. Door de verdere invoering van de normatieve huisvestingscomponent en de reeds ingevoerde zorgzwaartebekostiging vormen de werkelijk geleverde prestaties de basis voor de omzet in plaats van de capaciteit. Verder is inmiddels de nieuwe WMO en de Jeugdwet ingevoerd, mede bedoeld om de zorgkosten omlaag te brengen. Hierdoor worden er andere (hogere) eisen aan de vermogenspositie gesteld. In verband met deze toegenomen risico’s en factoren streeft Careander naar stabiliteit van de vermogenspositie om toekomstbestendig te blijven. In 2014 is het weerstandsvermogen (budgetratio) verder verbeterd van 24,8% naar 25,1%. Minimaal 20% wordt wenselijk geacht. Careander zit hier ruim boven. Bedrijfswaardeberekening vastgoed Careander heeft voor de gehele vastgoedportefeuille (vastgoed in eigendom en gehuurd vastgoed) bedrijfswaardeberekeningen opgesteld. De contante waarde van de toekomstige NHC-vergoedingen van het vastgoed is daarbij afgezet tegen de boekwaarde van het vastgoed, de zogenaamde impairment toets. Hieruit blijkt dat de totale bedrijfswaarde van het vastgoed fors hoger is dan de boekwaarde. Ook op regioniveau is de bedrijfswaarde van het vastgoed hoger dan de boekwaarde. Aangezien in beide uitgangsituaties het saldo positief is, is geen bijzondere waardevermindering verantwoord. De waardering van het vastgoed is daarom niet aangepast. In de jaarrekening staan de uitgangspunten van de impairmenttoets vermeld. Treasury Door de toename van de financiële risico’s, neemt het belang van zorgvuldig en planmatig omgaan met de geldstromen toe. In het geüpdate treasury statuut staat beschreven hoe Careander omgaat met de beschikbare financiële middelen. Eind 2013 heeft Careander de positie van het werkkapitaal sterk verbeterd. Toen is een voorgefinancierd bedrag voor de verbouwing van de woonlocatie Bergveste omgezet in een lang lopende lening. In 2014 heeft deze verbetering van het werkkapitaal zich voortgezet als gevolg van een laag investeringsniveau en een uitstekend resultaat. In 2014 is de liquiditeit (quick ratio) verder verbeterd van 1,19 naar 1,45. Minimaal 1 wordt wenselijk geacht. Careander zit hier ruim boven. De rekening courant krediet limiet is door Careander met een miljoen verlaagd begin 2015. Careander is voor wat betreft de liquiditeit goed voorbereid op vermindering van inkomsten vanwege de nieuwe WMO en Jeugdwet (JW). In 2014 neemt Careander nog steeds deel aan het waarborgfonds voor de zorgsector (WƒZ).

32

Productieafspraken met Zorgkantoor De basisproductieafspraken voor het jaar 2014 zijn al gemaakt in september/oktober 2013. Bij de herschikkingsronde in 2014 heeft Careander op basis van de gerealiseerde productie uiteindelijk extra productieruimte ontvangen. Het vooraf ingestelde intramurale productieplafond is op deze wijze grotendeels vergoed. Dit in tegenstelling tot 2013 toen het plafond door Achmea strak werd gehanteerd en we uiteindelijk bijna 4 ton niet vergoed hebben gekregen. In het inkoopbeleid van 2015 is zorgkantoor Achmea nogmaals uitgegaan van een fors lagere prijs. De prijs bij de initiële afspraak in 2015 is 1,4%-punt lager dan bij de herschikking in 2014, een nadelig effect op jaarbasis van ongeveer 250.000 euro. Dit kan terugverdiend worden door te voldoen aan de verbeterafspraak rondom de geaggregeerde zorgplangegevens. Resultaat en eigen vermogen Het uiteindelijke resultaat over 2014 is € 813.000,- positief bij een begroot resultaat van €410.000,positief. Het resultaat is positief beïnvloed door een hogere omzet bij Kind & Jeugd en een lagere inzet van inval- en extra uren. Er zijn een aantal maatregelen genomen om het huis op orde krijgen binnen de dagbesteding. Hier wordt in 2015 mee doorgegaan. Verder is dit jaar zoals vermeld nagenoeg alle gerealiseerde productie door het zorgkantoor bij de herschikking vergoed. Door dit resultaat, in combinatie met een stijging van de bedrijfsopbrengsten, is het weerstandsvermogen (budgetratio, eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten) van Careander ten opzichte van 2013 licht verbeterd van 24,8% naar 25,1%. De balans solvabiliteit (eigen vermogen delen door het balanstotaal) is door de resultaatstoevoeging aan het eigen vermogen en de extra aflossingen op langlopende leningen gestegen van 27,4% naar 30,1%. De bank hanteert een balans solvabiliteit van minimaal 20%. Careander houdt dus goed toegang tot de financiële markt. Voor de twee nieuwe bouwprojecten die gepland staan in de loop van 2015, is de financiering (deels geborgd) reeds geregeld. Hieronder een samenvatting van de ratio’s van Careander: ratio definitie eenheid realisatie in 2014 Weerstandsvermogen (=budgetratio) solvabiliteit

liquiditeit

realisatie in 2013

2014 in % van 2013

eigen vermogen / opbrengsten

in %

25,1%

24,8%

101,2%

eigen vermogen / totaal vermogen

in %

30,1%

27,4%

109,9%

vlottende activa / kort vreemd vermogen

getal

1,45

1,19

121,8%

Vooruitblik 2015 De administratieve lasten zijn momenteel door de vele veranderingen in de zorg, de omgeving (organisatie) en de systemen opnieuw toegenomen. Het vraagt een flinke inspanning om de zorg ook op administratief gebied in de juiste banen te leiden. Er is onduidelijkheid en het tempo van invoering is groot. Het feit dat gemeenten ieder hun eigen werkwijze hanteren zolang het digitaal nog niet goed werkt, versterkt de lastendruk. Ook wederom de aanscherping van de controleprotocollen leidde tot extra administratieve inspanningen. De ontwikkelingen en de dynamiek stellen hogere eisen aan businesscases. Careander heeft de begroting voor 2015 in november 2014 vastgesteld met de kennis die op dat moment voorhanden was. De organisatie verwacht 2015 met een veel kleiner positief resultaat af te sluiten. De omvang van de opbrengsten en het resultaat staan onder druk door de invoering van de WMO en Jeugdwet (JW) en de Wlz. Gezien de omvang van deze transitie en de aangekondigde reorganisatie heeft dit personele consequenties. Met het financieel op orde brengen van de dagbesteding wordt doorgegaan. Careander is financieel gezond en er worden momenteel maatregelen genomen om het ook toekomstbestendig te maken.

33