JAARRAPPORT interne controlesysteem November 2012

JAARRAPPORT interne controlesysteem November 2012

Opgemaakt door CC Consult en de gemeentesecretaris

INHOUDSTAFEL Inleiding ......................................................................................................... 3 1 ICS: stand van zaken lopende projecten ...................................................... 5 1.1 Project invoeren van competentiemanagement .................................................. 5 1.2 Project competentiegericht evalueren .................................................................. 5 1.3 Beheer gebouwen incl. veiligheid .......................................................................... 6

2 Projecten 2012 ............................................................................................ 8 2.1 Projectmedewerker ............................................................................................... 8 2.2 Project nieuwe ontwerpbesluiten en notulen....................................................... 8 2.3 Project Meeting.net ............................................................................................. 10 2.4 Project werkopdrachten ...................................................................................... 11 2.5 Project uitschrijven van administratieve werkprocessen ................................... 12 2.6 Zelfevaluatie......................................................................................................... 13 2.6.1 Kader: de 8 bouwstenen van een organisatie....................................................................... 13 2.6.2 Methodiek ............................................................................................................................. 14 2.6.3 Resultaten zelfevaluatie 2012 ............................................................................................... 16

3 Geplande projecten 2012 - 2015 .................................................................18 4 Bijlagen ......................................................................................................22 4.1 Bijlage 1: resultaten risicoanalyse werkgroep beheer gebouwen ...................... 22 4.2 Bijlage 2: volledige vragenlijst zelfevaluatie ........................................................ 22 4.3 Bijlage 3: projectfiches verbeterprojecten .......................................................... 22

CC Consult

Gemeente Bertem

Inleiding Jaarlijks rapporteert de secretaris over de stand van zaken van het intern controlesysteem van de gemeentelijke organisatie, conform artikel 100 van het Gemeentedecreet (GD). Omdat interne controle niet beperkt mag worden tot controle in de enge zin van de betekenis, m.n. alle waarneembare controles waar de organisatie aan onderworpen wordt, integreert de gemeente interne controle binnen haar kwaliteitsbeleid. In die zin is het beter te spreken over organisatiebeheersing, aangezien de geselecteerde beheersen controlemaatregelen voornamelijk uit verbeteracties bestaan. Met organisatiebeheersing als onderdeel van het integraal kwaliteitsbeleid wenst de gemeente een redelijke zekerheid te bekomen in de volgende domeinen: − het bereiken van de opgelegde doelstellingen en de uitvoering en opvolging van beslissingen; − de naleving van wetten, decreten, besluiten, reglementeringen en procedures; − de nauwkeurigheid, juistheid, volledigheid, tijdigheid en bruikbaarheid van de financiële en beheersinformatie; − de efficiëntie van de operaties en het efficiënt inzetten van de middelen; − de bescherming van de activa en de voorkoming van fraude. De gemeente houdt hierbij steeds rekening met een aantal belangrijke uitgangspunten: − Organisatiebeheersing is ingebouwd in de processen en loopt continu. Verschillende beheersen controlemaatregelen zijn ingebouwd in processen en activiteiten. Daardoor is het een dynamisch begrip dat mee evolueert met de wijze waarop de organisatie gestructureerd is en waarop taken uitgevoerd worden. − Belangrijk om te beseffen is dat organisatiebeheersing enkel redelijke en geen absolute zekerheid kan verschaffen voor het bereiken van de doelstellingen. Er moet steeds een afweging gemaakt worden tussen de kostprijs van de beheersings- en controlemaatregelen en de kosten als de risico's zich zouden voordoen. Vandaar dat bij het selecteren van de verbeterprojecten en -acties belangrijk is om rekening te houden met zowel het risico als de waarschijnlijkheid van inefficiënties, fraudemogelijkheden, onvolledigheden, enzovoort. − Beheersings- en controlemaatregelen/verbeteracties bestaan enkel om risico's af te dekken en zijn geen doel op zich. Daarom komt het erop neer dat de gemeentelijke organisatie: − weet waar ze naartoe wil (strategie en doelstellingen); − weet of beseft wat de hinderpalen daarbij zijn (risico's voor het bereiken van de strategie en doelstellingen); − acties onderneemt om de hinderpalen te beheersen (interne controlemaatregelen). De gemeente Bertem heeft sinds de opstart van het organisatiehandboek en de goedkeuring van de startnota (2007) reeds diverse stappen ondernomen in kader van interne controle. Deze stappen werden beschreven in de jaarrapporten van september 2009, maart 2010 en april 2011.

brtg-kw-rpt-20120918 (jaarrapport ICS) DST 121031 aanp FS 121109.docx

3

CC Consult

Gemeente Bertem

Via deze nota wenst de secretaris, samen met het managementteam, te rapporteren over de stand van zaken van de reeds geselecteerde projecten en de acties die de gemeente in 2012 in het kader van interne controle heeft uitgevoerd. Deel 1 van deze nota bespreekt de stand van zaken van de projecten die reeds opgestart werden. Deel 2 beschrijft de ondernomen acties in 2012. Deel 3 bespreekt geselecteerde projecten in het kader van de zelfevaluatie.


4

CC Consult

Gemeente Bertem

1 ICS: stand van zaken lopende projecten 1.1 Project invoeren van competentiemanagement Projectbeschrijving: Het uitbouwen van een goed personeelsbeleid is in lokale besturen steeds belangrijker. Het gemeentedecreet en de rechtspositieregeling benadrukken dit en leiden de besturen naar een steeds meer geïntegreerde aanpak. Om hieraan te kunnen werken, is het noodzakelijk om over een aantal praktisch hanteerbare instrumenten te beschikken. Op heden evolueren taken, opdrachten en wetgeving zo snel dat organisaties meer en meer in plaats van taak- en opdrachtgericht te denken zich naar de competenties van de medewerkers richten. Men baseert zich niet enkel meer op wat men moet doen, maar voornamelijk op hoe men een bepaald resultaat behaalt. Dit is de basis van competentiegericht denken. Competentiegerichte functiebeschrijvingen vormen de basis van het evaluatiesysteem en in extenso van het hele competentiegericht personeelsbeleid. De wervingscriteria en het evaluatiesysteem zijn hier reeds op gebaseerd. Het vormingsbeleid en het onthaalbeleid zullen eraan worden aangepast. Het bestuur besliste na een gunningsprocedure om zich te laten ondersteunen door Wivo vzw. Het project kreeg de naam COMOB - COMpetenties Ontwikkelen in Bertem. In verschillende projectfasen werden per functie alle identificatiegegevens, de kernresultaten (hoofdactiviteiten van de functiehouder) en de technische en gedragscompetenties (kennis, kunde en vaardigheden) in kaart gebracht. Na validatie van de functiebeschrijvingen door de evaluatoren en betrokken medewerkers werden de functiebeschrijvingen vervolgens goedgekeurd door de secretaris (in het kader van dagelijks personeelsbeheer). In augustus 2011 werden alle functiebeschrijvingen van de toenmalige structuur afgewerkt. Naar aanleiding van een reorganisatie van diensten en personeel (cfr. infra) werden er in de loop van 2012 ook nieuwe functiebeschrijvingen opgemaakt (bv. GIS-coördinator, gebouwverantwoordelijke…). Ook deze functiebeschrijvingen werden door de secretaris goedgekeurd. De functiebeschrijvingen worden beheerd door een medewerker van de personeelsdienst en zijn te raadplegen op het digitaal organisatiehandboek.

1.2 Project competentiegericht evalueren Projectbeschrijving: Het evalueren van medewerkers is een middel om het potentieel en de talenten van de medewerkers zo optimaal mogelijk te benutten binnen de organisatie. Het moet een instrument zijn om de organisatie te helpen een goede afstemming te behouden tussen de kenmerken van de organisatie, de kenmerken van de functie en de kenmerken van de medewerker. Het evaluatieproces is erop gericht om via een menselijk oordeel tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, het gedrag of de resultaten van een medewerker binnen de organisatie. Het evalueren is een essentieel en dynamisch onderdeel van de organisatie waarbij de medewerker centraal staat. Om ervoor te zorgen dat zowel het evaluatiesysteem als het evaluatieproces degelijk uitgewerkt zijn en conform de richtlijnen van de rechtspositieregeling uitgevoerd worden, werd dit project aansluitend op de afwerking van de functiebeschrijvingen opgestart. De projectgroepleden hebben een aantal belangrijke keuzes rond de verdere uitbouw en aanpak van het evaluatiesysteem gemaakt: − Welke zijn de evaluatiecriteria?


5

CC Consult

Gemeente Bertem

− Hoe gaan we evalueren? − Wie evalueert wanneer? − Wat koppel je aan een evaluatie? In een volgende stap werden een evaluatiereglement en nieuwe evaluatie- en functioneringsdocumenten opgemaakt. Deze documenten zijn de instrumenten om het hele evaluatieysteem gestructureerd en efficiënt te beheren en op te volgen. De gemeenteraad keurde het nieuwe evaluatiereglement goed op 24 mei 2011. In dit vervolgproject werd stilgestaan bij zowel de ervaringen met evaluaties bij leidinggevenden als de bepalingen die opgenomen zijn in de rechtspositieregeling van de gemeente en die betrekking hebben op evaluaties, zodat de betrokken evaluatoren de juiste procedures kennen en kunnen toepassen. In het meest uitgebreide deel van dit project werden diverse aspecten die aan de orde komen bij evaluaties op een praktische wijze behandeld: − Voorbereiding van een functionerings- of evaluatiegesprek − Opbouw van het functionerings- en evaluatiegesprek − Houding van zowel beoordelaars als beoordeelde medewerkers − Gesprekstechnieken bij het evalueren van een medewerker − Valkuilen die de objectiviteit kunnen schaden − Opstellen van SMART-formuleerde doelstellingen en afspraken − Opvolgen van de doelstellingen en afspraken − Administratieve opvolging De evaluatoren hebben opleiding gekregen over planningsgesprekken op 10 mei 2011 en over functioneringsgesprekken op 3 mei 2012. De medewerkers volgden infosessies over de plannings- en functioneringsgesprekken op resp. 5 mei 2011 en 1 juni 2012. In 2011 zijn de planningsgesprekken met de medewerkers gehouden, in 2012 de functioneringsgesprekken. Voor de zomervakantie 2013 worden de evaluatiegesprekken gehouden.

1.3 Beheer gebouwen incl. veiligheid Projectbeschrijving: Efficiënt gebouwbeheer is niet alleen een belangrijkere, maar ook een complexere component geworden. De beveiliging, bediening en het beheer en onderhoud van gebouwen vereisen diverse systemen en worden vaak vanuit afzonderlijke standpunten benaderd. Dit project moet ervoor zorgen dat de verschillende functies voor gebouwbeheer worden benaderd vanuit één geïntegreerde visie. Het project werd reeds in 2010 geselecteerd om ervoor te zorgen dat er duidelijke afspraken komen rond het beheer van de gemeentelijke gebouwen. Na het bepalen van de doelstellingen van het project werd door de werkgroep een risicoanalyse uitgevoerd. Via een dergelijke analyse worden de potentiële gebeurtenissen die een invloed hebben op de doelstellingen, in kaart gebracht. Deze gebeurtenissen kunnen negatieve en positieve effecten hebben of een combinatie van beide met zich meebrengen. De resultaten van deze risicoanalyse omtrent beheer van gebouwen zijn te vinden in bijlage 1 en zijn geclusterd rond de grote krijtlijnen van het project: − Goede beveiliging van de gemeentelijke gebouwen brtg-kw-rpt-20120918 (jaarrapport ICS) DST 121031 aanp FS 121109.docx

6

CC Consult

− − − −

Gemeente Bertem

Goed financieel beheer Goed beheer en onderhoud van de gemeentelijke gebouwen Sleutelbeheer Efficiënte en correcte opvolging van de verhuur en terbeschikkingstelling van de gemeentelijke infrastructuur en het openbaar domein.

Resultaten m.b.t. goed financieel beheer De risicoanalyse toonde aan dat er in geval van schade problemen waren m.b.t. het toewijzen van de verantwoordelijke voor de schade alsook met polissen die niet compatibel bleken met de gemaakte schade. Daarnaast bleken er opbrengsten van verhuur te worden gemist aan de inkomstzijde, en aan de uitgavenzijde bleken er onnodige bijkomende kosten te worden gemaakt. Tot slot bleek dat er geen volledig zicht was op het aantal huurcontracten en dat de opvolging van alle overeenkomsten niet steeds stipt gebeurde. Resultaten m.b.t. goed beheer en onderhoud van de gebouwen Bepaalde keuringen werden niet opgevolgd of gerespecteerd. Daarnaast bleek er nood te zijn aan het periodieke testen van brandalarminstallaties in de gebouwen. Resultaten m.b.t. efficiënte en correcte opvolging verhuur en terbeschikking stelling van gemeentelijke infrastructuur en openbaar domein Het verhuurreglement dient te worden geüpdatet. Daarnaast bleek dat er correcter moet worden opgetreden m.b.t. de inname van het openbaar domein. Deze resultaten leidden tot een plan van aanpak waarin werd duidelijk gemaakt welke processen de gemeente dient uit te schrijven en welke stappen moeten ondernomen worden. Enkele onderdelen van het plan werden reeds uitgevoerd. De uitwerking van andere onderdelen werd tijdelijk on hold gezet om diverse redenen en zal terug worden opgenomen in 2014 (cfr. infra verbeterprojecten in bijlage 3) door de diensthoofden openbare werken en facilitaire dienst.


7

CC Consult

Gemeente Bertem

2 Projecten 2012 2.1 Projectmedewerker Projectbeschrijving: De gemeenteraad heeft in haar zitting van 31 januari 2012 het gewijzigd organogram en de gewijzigde personeelsformatie goedgekeurd. Dit was een gevolg van het project ‘doorlichten personeelsbestand en reorganisatie personeel en diensten’ dat werd uitgevoerd in uitvoering van het strategisch meerjarenplan en als gevolg van de gewijzigde behoeften en uitdagingen . Eén van de wijzigingen in de organisatiestructuur resulteerde in de aanstelling van een projectmedewerker. De projectmedewerker staat onder meer in voor het coördineren en realiseren van diverse projecten op dienstoverschrijdend niveau. Hij volgt eveneens de reeds lopende en nieuwe projecten binnen de gemeentelijke organisatie op. Daarnaast werkt de projectmedewerker onder leiding van de gemeentesecretaris ook mee aan het interne controlesysteem (ICS) en de bijhorende projectopvolging. De projectmedewerker heeft in 2012 diverse opleidingen gevolgd om projecten te kunnen uitvoeren: − Project 2010 (software voor beheren van projecten) (door ??/interne opleiding); − ICS en procesmanagement (door CC Consult); − Projectmatig werken voor lokale overheden (door VVSG).

2.2 Project nieuwe ontwerpbesluiten en notulen Projectbeschrijving: Dit project is gegroeid vanuit de vaststelling dat de voorbereiding van de CBS- en GR-besluiten - net als de notulen ervan - een aantal tekortkomingen vertoonden: Conformering aan de wetgeving Een aantal collegebesluiten voldoen niet of onvoldoende aan de wet betreffende de uitdrukkelijke motivering van de bestuurshandelingen. Dit is een risico voor het bestuur, omdat de rechtsgeldigheid van zijn besluiten en dus de rechtszekerheid voor burger en bestuur bedreigd wordt. Onvoldoende bewustzijn m.b.t. de juridische context Soms stellen medewerkers met de beste bedoelingen iets voor, zonder evenwel zich bewust te zijn van de juridische context (verplichtingen, verboden…) waarin het besluit mag of moet tot stand komen (procedureel en/of inhoudelijk). Dit komt soms tot uiting in de inhoud zelf van het voorstel (inhoudelijk onwettelijk) of in de verwijzingen naar de juridische gronden (bv. als gevolg van knip- en plakwerk uit andere besluiten). Onevenwicht tussen de besluiten Zowel naar de opmaak als de legistieke kwaliteit van de ontwerpbesluiten zijn er grote verschillen tussen diensten en medewerkers. Dit zorgt voor een onevenwicht in de notulen. Soms worden eenvoudige besluiten overbeargumenteerd of bevatten ze te veel informatie, terwijl zwaarwichtige besluiten niet gemotiveerd worden. Ontoegankelijke taal


8

CC Consult

Gemeente Bertem

Een ander element in het onevenwicht is het gebruik van de klassieke, ambtelijke taal voor besluiten: "overwegende dat", "gelet op", "gezien"… Niet alleen kunnen slechts een handvol medewerkers overweg met dit juridische taalgebruik, ook de motivatie om het te gebruiken, ligt zeer laag. Wellicht komt dit omdat dit soort taal niet in de spreektaal voorkomt en omdat het afstandelijk en ouderwets aanvoelt. Zeker de jongere generatie medewerkers is niet geschoold in dit jargon. Onduidelijkheid over de opbouw van een besluit Wie de notulen analyseert, merkt dat deze niet volgens een vast stramien zijn gestructureerd. In de legistiek bestaan daar regels voor, maar deze zijn niet bekend bij de medewerkers. Het zal ook moeilijk zijn om dit aan te leren omdat er geen sjabloon wordt voor aangereikt. Momenteel wordt het overwegend gedeelte opgebouwd volgens chronologische (oudste regel eerst) regels of volgens thema (beleidsdomein) of volgens hiërarchische (hoogste rechtsregel bovenaan) regels. Niet-transparante besluiten Zowel voor de beleidsverantwoordelijken als de ambtenaren als de bestuurden (burgers, bedrijven, verenigingen) zijn de notulen geen transparante bestuursdocumenten. Het taalgebruik is te ingewikkeld, er worden veel passieve zinnen gebruikt, de argumenten zijn niet altijd helder, er is geen logische opbouw van de redenering… Besluiten niet conform uittreksels In een aantal gevallen worden zgn. uittreksels uit de notulen of collegebesluiten ter ondertekening voorgelegd aan burgemeester en secretaris, die niet als dusdanig of letterlijk in de notulen van het college voorkomen. Geen voorstel van besluit In een aantal gevallen formuleert de dienst geen voorstel van besluit. Geen zicht op de financiële gevolgen In een aantal gevallen is het niet duidelijk wat de financiële gevolgen (inkomsten en/of uitgaven) van het voorgestelde besluit zijn. In het kader van de Beleids- en Beheerscyclus zal het veel belangrijker worden om die financiële gevolgen correct in te schatten en om te vermelden in het kader van welke beleidsdoelstelling het voorstel kadert. Geen vermelding van adviezen Het gebeurt niet altijd dat de diensten mekaar om advies vragen voor voorstellen waarbij andere diensten betrokken zijn. Tevens is het momenteel zeer moeilijk om een onderscheid te maken tussen het advies van de dienst zelf en de argumenten voor het uiteindelijk genomen besluit. Zoals het gemeentedecreet het omschrijft, moet het interne controlesysteem tot doel hebben om een redelijke zekerheid te bekomen in de volgende domeinen: − het bereiken van de opgelegde doelstellingen en de uitvoering en opvolging van beslissingen; − de naleving van wetten, decreten, besluiten, reglementeringen en procedures; − de nauwkeurigheid, juistheid, volledigheid, tijdigheid en bruikbaarheid van de financiële en beheersinformatie; − de efficiëntie van de operaties en het efficiënt inzetten van de middelen; − de bescherming van de activa en de voorkoming van fraude.


9

CC Consult

Gemeente Bertem

Een volledige vernieuwing van de opbouw en inhoud van de ontwerpbesluiten kan bijdragen tot de realisatie van de drie vetgedrukte doelstellingen van het ICS. De nieuwe besluiten bestaan uit acht rubrieken: − Voorgeschiedenis − Feiten en context − Juridische gronden − Adviezen − Argumentatie − Financiële gronden − Bijlagen − Besluit De medewerker wordt gestimuleerd (en in sommige gevallen zelfs verplicht) om zich bewust te zijn van de noodzakelijke elementen in het dossier en om na te denken over de inhoud van de diverse onderdelen van een besluit. Op die manier doet de medewerker aan een vorm van 'zelfcontrole': bestaat er wel een juridische grondslag voor het voorgenomen besluit? Is er een visum aangevraagd bij de financieel beheerder? Staat er nog voldoende geld op het begrotingskrediet? …? Tegelijk laat deze manier van werken toe dat zowel de leidinggevenden als de beleidsverantwoordelijken een redelijke zekerheid hebben over de juridische, financiële, procedurele en bestuurlijke mogelijkheden om het voorgelegde besluit goed te keuren. Bertem is nog maar de tweede gemeente in het arrondissement Leuven dat de oude, ambtelijke besluiten heeft ingeruild voor de moderne versie, maar vele gemeenten - vooral in de provincie Antwerpen - gingen onze gemeente voor: de steden Antwerpen, Lier, Turnhout en Mechelen en de gemeenten Edegem, Mortsel, Lint, Zemst, Zoersel, Boechout… Projectverloop: Op 10 januari 2012 besprak het managementteam de 'Startnota evaluatie notulen' van de gemeentesecretaris. Na een principieel akkoord werd deze startnota aangevuld met een nieuwe nota die de concrete lijnen voor de nieuwe vorm en inhoud van de besluiten beschreef. Dit leidde tot een gunstig advies van het managementteam op 24 januari 2012 en een goedkeuring van het project 'Modernisering ontwerpbesluiten en notulen' door het college van burgemeester en schepenen op 30 januari 2012. In de daaropvolgende maanden werden de nieuwe sjablonen en werkwijze geprogrammeerd in het programma 'Meeting.net'. De medewerkers volgden in september 2012 drie opleidingssessies: − Schrijven met stijl: over beknopt, effectief en transparant schrijven; − Opleiding over de opbouw van de nieuwe besluiten; − Opleiding over de nieuwe software 'Meeting.net'. De besluiten voor het college van burgemeester en schepenen werden voor het eerst opgemaakt in de nieuwe stijl op 1 oktober 2012, die voor de gemeenteraad op 23 oktober 2012. Projectverantwoordelijke: gemeentesecretaris.

2.3 Project Meeting.net Projectbeschrijving: De gemeente Bertem neemt als pilootgemeente deel aan het project 'Meeting.net', een nieuwe software die door Remmicom ontwikkeld wordt als opvolger van het sterk verouderde dossierbeheer, waarvan de ondersteuning binnen de twee jaar wordt stopgezet.


10

CC Consult

Gemeente Bertem

Meeting.net is een programma voor het vergaderbeheer van alle soorten vergaderingen bij een bestuur: de wettelijke bestuursorganen (gemeenteraad, college van burgemeester en schepenen, burgemeester, secretaris), het managementteam, het syndicaal overleg, de dienstvergaderingen, de adviesraden… De software laat toe om het bestuurlijke proces efficiënt en transparant voor te bereiden, op te volgen en af te handelen. In 2012 werden 3 organen ondergebracht in Meeting.net: managementteam, college en gemeenteraad. In 2013 volgen alle andere: gemeentesecretaris, burgemeester, syndicaal overleg, dienstoverleg, diensthoofdenvergadering, adviesraden en commissies. Hoewel het programma nu reeds een groot aantal mogelijkheden biedt, zal het in 2013 nog worden verbeterd, waaronder: − Koppeling met andere programma's om efficiënter besluiten voor te bereiden: 3P, ROL.net, bevolking.net, BBC.net… Zo zal het o.a. mogelijk worden om financiële informatie rechtstreeks vanuit de boekhoudingssoftware te importeren in de ontwerpbesluiten. − Digitaal raadplegen van agenda's en ontwerpbesluiten (met bijlagen) door de leden van de diverse organen − Koppeling met Outlook om o.a. taken en agenda's te integreren. Met deze modernisering van onze software, dragen we bij aan de doelstelling van het ICS om de opgelegde doelstellingen te bereiken en om de beslissingen uit te voeren en op te volgen. Projectverantwoordelijke: gemeentesecretaris.

2.4 Project werkopdrachten Projectbeschrijving: De gemeente start uiterlijk op 1 januari 2013 met een nieuwe software én werkwijze voor de werkopdrachten. Alle meldingen en werkaanvragen voor de technische uitvoerende diensten zullen voortaan in één softwareprogramma (module werkopdrachten van 3P) worden beheerd. Het gaat dan over de invoer, autorisatie, planning en uitvoering van de werken van zowel de dienst openbare werken als de facilitaire dienst (dienst gebouwen en poetsdienst). Tevens zijn communicatie en rapportering met dit programma mogelijk, net zoals facturatie, voorraadbeheer, personeelsplanning… Bedoeling is om te komen tot een betere beheersing en management van de uit te voeren werken, een betere opvolging, een rationelere personeelsinzet, klare instructies (bv. op vlak van arbeidsveiligheid en welzijn op het werk)… Een aanvrager van een werk (zowel een interne als een externe aanvrager) zal een digitaal aanvraagformulier moeten invullen (beschikbaar via de website), zodat de werkaanvragen semiautomatisch door de ploegbazen en de werkleider kunnen worden ingevoerd en beheerd in de software. De medewerkers zullen vanaf 1 januari 2013 een werkbon meekrijgen, met daarop alle relevante informatie over het uit te voeren werk (aanvrager, omschrijving van het werk, plaats van uitvoering, werkinstructies…). Na uitvoering van het werk wordt de werkbon met feedback terugbezorgd aan de ploegbaas. Die registreert de informatie over de uitvoering (op termijn zal dit bv. de duurtijd van het werk zijn) en de feedback van de medewerkers (bv. schade aan materiaal, eigen opmerkingen over het werk, ervaren problemen…). Een transparante rapportering over de uitgevoerde taken zal bijdragen tot een betere kennis bij management en bestuur over de taken en de werklast van de uitvoerende technische diensten


11

CC Consult

Gemeente Bertem

In 2013 zal de module werkopdrachten worden uitgebreid met de module 'ontleningen'. Deze module maakt het mogelijk om de uit te lenen materialen (zoals tafels en stoelen) efficiënt te beheren. Projectverantwoordelijke: gemeentesecretaris.

2.5 Project uitschrijven van administratieve werkprocessen Projectbeschrijving: Het uitschrijven van alle administratieve processen wordt urgent in het kader van de wettelijke verplichtingen voor de openbare besturen (niet alleen gemeente, maar ook OCMW en provincie). Er is enerzijds het wettelijk kader, dat een bestuur verplicht een interne controlesysteem te hebben. De Vlaamse overheid (Audio) zal ook vanaf 2013 externe audits organiseren. Het is de bedoeling om elk bestuur éénmaal per legislatuur te auditeren. Er zal vooral gekeken worden naar de processen die te maken hebben met de beleids- en beheerscyclus (biedt het ICS voldoende garanties om fouten tegen te gaan?), maar ook tegen fraude, bij bijvoorbeeld bij het controleren van bestellingen en het betalen van facturen. Met andere woorden is er voldoende functiescheiding voorzien? Een tweede belangrijke reden voor het uitschrijven van alle administratieve processen is om de werking binnen een dienst transparanter te maken voor alle medewerkers. Op verschillende diensten zijn er medewerkers die gespecialiseerd zijn in bepaalde onderwerpen, zoals de procedure van een milieuvergunningsaanvraag. Het is niet altijd eenvoudig om de dienstverlening te verzekeren met vaak één specialist voor een bepaalde materie in huis. Hier kan een degelijke procesbeschrijving wel helpen, zodat andere collega’s bij afwezigheid of onbeschikbaarheid van de dossierbehandelaar toch reeds een dossier kunnen opstarten en opvolgen. Ten slotte moeten de procesbeschrijvingen het bestuur ook toelaten om door vereenvoudiging efficiënter te gaan werken. Zo willen we in bepaalde gevallen ook in kaart brengen welke fysieke weg een bepaald papieren dossier volgt in het gemeentehuis: ontvangst van een document, registratie op dienst X, dan behandeling door dienst Y, dan advies van dienst Z enz. Zo kunnen ook de letterlijke meters die processen doorlopen, ingekort worden of efficiënter georganiseerd worden. Een volgende stap zou dan zijn om het grootste deel van een proces digitaal te laten verlopen, zodat de fysieke verplaatsing van dossiers nog meer ingeperkt wordt. Voor de beschrijving van de veel voorkomende processen besliste het managementteam om zelf de processen te beschrijven i.p.v. deze systematisch te laten beschrijven door CC Consult. Dit moet toelaten dat de processen sneller en goedkoper beschreven worden. Enkel de complexere verbeterprojecten zullen nog begeleid worden door CC Consult. Mede op basis van een aantal contacten met de gemeente Aalter, die al een 10-tal jaar bezig zijn met het beschrijven van hun processen, hebben we de nodige stappen kunnen zetten om tot een beslissing te komen. De gemeente koos na een marktonderzoek voor de processoftware BPMone van Perceptive Software. De eerste oefening die we maken, is het in kaart brengen van de processen die we momenteel hanteren. Dat doen we op basis van een productencatalogus. Elke dienst heeft in de zomer 2012 een oplijsting van al zijn producten gemaakt. De volledige catalogus zou begin 2013 klaar moeten zijn.


12

CC Consult

Gemeente Bertem

Een gemeente heeft gemakkelijk een honderdtal processen. Een deel van de administratieve processen verlopen volgens een wettelijk vastgelegd stramien, dat in elke gemeente hetzelfde is. Bv. de afgifte van een rijbewijs of een bouwaanvraag. Deze processen worden door de gemeente Aalter gratis ter beschikking gesteld aan Bertem in de software BPMone. Indien nodig, kunnen de processen van Aalter worden aangepast aan specifieke regels voor de gemeente Bertem. Dit heeft als grote voordeel dat we niet voor elk proces van nul moeten starten. Voor het uitschrijven van de 'eigen' processen van de gemeente Bertem zullen eerst de prioritaire processen worden bepaald. Voor elk specifiek proces zullen de gemeentesecretaris en de projectmedewerk samenzitten met de medewerkers van de dienst en samen de processtappen in kaart brengen: wat zet een proces in gang, wie geeft advies of neemt een beslissing, welke handtekeningen laten we zetten… Een proces is bijvoorbeeld de aanvraag van een toelating voor een wielerwedstrijd: welk parcours legt zo'n aanvraag af in en tussen de diensten, hoeveel handelingen gebeuren er, wie is erbij betrokken… De tweede stap is per proces te gaan kijken welke stappen echt cruciaal zijn om tot het gewenste eindproduct te komen. Dus met andere woorden of er stappen te veel of te weinig zijn en of ze logisch op mekaar volgen. Dan volgt uiteindelijk de fase waarin we het ‘nieuwe proces’ gaan beschrijven. Ons doel is om onze interne processen zo goed mogelijk te beheersen. In de meeste gevallen zal dit leiden tot een vereenvoudiging, versnelling en verkorting van onze processen. De planning is om begin 2013 van start te gaan en een tweetal processen per maand uit te werken. Projectverantwoordelijke: gemeentesecretaris.

2.6 Zelfevaluatie Projectbeschrijving: De gemeente Bertem heeft een zelfevaluatie uitgevoerd in december 2009. Deze zelfevaluatie gebeurde aan de hand van een gestructureerde vragenlijst. In maart 2012 startte de interne organisatie met een nieuwe zelfevaluatie. Via deze zelfevaluatie wenste de organisatie in de eerste plaats een gestructureerd overzicht te bekomen van de huidige sterktes en zwaktes.

2.6.1 Kader: de 8 bouwstenen van een organisatie De zelfevaluatie steunt op 8 bouwstenen waaruit een organisatie bestaat. Elke organisatie moet erover waken dat ze aandacht schenkt aan deze 8 bouwstenen, zodat het geheel in balans blijft. Het fundament van de entiteit is de strategie. De organisatie zelf berust op basis van 4 pijlers: mensen, middelen, processen en structuur. De pijlers moeten in goede conditie zijn, anders bestaat het gevaar dat alles scheef gaat hangen. Bovendien opereert de organisatie binnen een bepaalde cultuur waarbij leidinggevenden de koers bewaken en het gebouw als het ware dragen. De gehele organisatie staat in het teken van klanten of burgers.


13

CC Consult

Gemeente Bertem

Figuur 1 - kader zelfevaluatie

2.6.2 Methodiek De evaluatie gebeurde per bouwsteen. Om tot een generiek beeld te komen, werd in vier stappen gewerkt. De verschillende stappen worden in onderstaande tabel geduid. De gemeente Bertem koos voor een zelfevaluatie op organisatieniveau en op afdelingsniveau (nl. afdelings grondgebiedzaken, persoonszaken en interne zaken).


14

CC Consult

Gemeente Bertem

Doel?

Niveau?

Meetsysteem?

Door wie?

Stap 1

Vastleggen gewenst maturiteitsniveau

Maturiteitsschaal (score onbestaande, A - E)

Stuurgroep

Stap 2

Bepalen waardeoordelen

− Bouwsteen en subbouwstenen − Organisatie en afdelingsniveau Detailniveau: per stelling per bouwsteen

Individueel door alle leidinggevenden

Digitale enquête

Stap 3

Vastleggen huidig maturiteitsniveau

Waarderingsschaal (volledig oneens, oneens, noch oneens, noch eens, eens, volledig eens) Maturiteitsschaal (score onbestaande, A - E)

Stuurgroep

Workshop

Stap 4

Selecteren verbeterprojecten

n.v.t.

Stuurgroep

Workshop

− Bouwsteen en subbouwstenen − Organisatie en afdelingsniveau Organisatie- en afdelingsniveau

Hoe? 1

Workshop

Tabel 1 - stappenplan zelfevaluatie

2.6.2.1 Vastleggen gewenst maturiteitsniveau In eerste fase werd er in een workshop collectief voor elke bouwsteen of subdeel per bouwsteen bepaald wat het gewenste maturiteitsniveau is voor de organisatie. Er zijn zes maturiteitsscores. De indeling in deze zes maturiteitsniveaus is ideaaltypisch. Niet alle organisaties willen voor elke bouwsteen maturiteitsniveau E halen. Het is niet steeds haalbaar en ook niet steeds wenselijk. Het toewijzen van een maturiteitsscore heeft volgende doelstellingen: − Informatieverstrekking en een aanwijzing geven over de richting waarin de verbeterprojecten moeten evalueren − De eigen vooruitgang meten − Goede praktijken identificeren Het toewijzen van een maturiteitsscore is gebeurd voor de gehele bouwsteen op basis van het in kaart brengen van de belangrijkste sterktes en zwaktes. Deze waardering is cumulatief: de organisatie moet de voorgaande fase volbracht hebben, vooraleer ze de volgende fase bereikt.

2.6.2.2 Bepalen waardeoordelen In tweede instantie heeft elke deelnemer van de stuurgroep de verschillende statements per bouwsteen beoordeeld via een digitale enquête. De volledige vragenlijst is te vinden in bijlage 2.

2.6.2.3 Vastleggen huidige maturiteitscore In deze derde fase werd door de stuurgroep vastgelegd wat het huidig maturiteitsniveau is, zowel op organisatieniveau als op afdelingsniveau. De resultaten van de digitale vragenlijst werden in deze fase geconsolideerd toegelicht en dienden als basis voor het vastleggen van de huidige maturiteit.

1

De stuurgroep bestond uit de managementteamleden aangevuld met de diensthoofden. In bijlage is de samenstelling in detail terug te vinden. brtg-kw-rpt-20120918 (jaarrapport ICS) DST 121031 aanp FS 121109.docx

15

CC Consult

Gemeente Bertem

Per bouwsteen werd een kloofanalyse uitgevoerd: er werd gemeten hoe groot de kloof is tussen de huidige maturiteit en de gewenste maturiteit en of er al dan niet verschillen zijn tussen de afdelingen. Op deze manier kon beter worden ingeschat welk project prioriteit heeft, teneinde een haalbare en realistische planning op te stellen.

2.6.2.4 Selecteren verbeterprojecten Op basis van de resultaten van de zelfevaluatie werden de (verbeter)projecten geselecteerd. Per verbeterproject werd een projectfiche opgesteld. Deze fiche bevat volgende gegevens: − Omschrijving van het project − Eindresultaat: gewenste eindresultaat van het project − Belanghebbenden: wie zijn de verschillende betrokken diensten, medewerkers of andere interne of externe ‘stakeholders’ waarop het project een impact zal hebben − Start- en einddatum − Projectverantwoordelijke: wie is projectverantwoordelijke? − Projectmedewerkers: wie zijn de projectmedewerkers? − Externe begeleiding: is er externe begeleiding nodig voor dit proejct? − Validatie: wie is verantwoordelijk voor de goedkeuring van het eindresultaat en de oplevering van het project?

2.6.3 Resultaten zelfevaluatie 2012 Onderstaande figuur toont de resultaten van deze zelfevaluatie op organisatieniveau. Uit de zelfevaluatie bleek immers dat − de afdelingen steeds naar gewenst maturiteitsniveau zich vooropstelden om gelijk te lopen met het organisatieniveau teneinde geen verschillende koers te gaan varen; − de afdelingen naar inschatting van huidig maturiteitsniveau steeds gelijk liepen met de ingeschatte maturiteit van de organisatie. Hierop was één uitzondering te bepalen: de bouwsteen structuur kreeg binnen de afdeling Grondgebiedzaken een huidige maturiteitsscore “B”, waar de overige afdelingen (Persoonszaken en Interne Zaken) stroken met de organisatie en zich de huidige maturiteitsscore “C” gaven. Deze uitzondering is visueel weergegeven d.m.v. een X op de figuur 2. Sommige bouwstenen bestaan uit subbouwstenen. Dit zijn verschillende deelaspecten behorende tot één bouwsteen, die afzonderlijk werden beoordeeld. Zo behoren: − planning, rapportering en financiële rapportering tot de bouwsteen strategie; − personeelsbeleid, personeelsbeheer, werving & selectie, functionering & evaluatie en persoonlijke ontwikkeling tot de bouwsteen mensen; − leiding geven, delegeren, coachen & managen tot de bouwsteen leiderschap en − ICT, technische middelen, infrastructuur en financiële middelen tot de bouwsteen middelen.


16

CC Consult

Gemeente Bertem

In de figuur geeft de blauwe lijn geeft de gewenste maturiteitsscore aan, de rode staat voor de huidige maturiteit. Elke cirkel in het web staat voor een maturiteitsniveau. Hieruit blijkt dat de organisatie en haar afdelingen voor de bouwstenen financiële middelen, klanten, personeelsbeheer, werving en selectie en infrastructuur haar gewenste maturiteitsniveau reeds behaald heeft. Er bestaat een koof van één maturiteitsniveau voor de bouwstenen planning, structuur (m.u.v. de afdeling grondgebiedzaken), cultuur, personeelsbeleid, functionering en evaluatie, leiding geven, coachen, delegeren, managen, ICT, technische middelen. De kloof bestaat tussen het gewenste niveau D en de huidige maturiteit C. Bouwsteen processen kent ook één maturiteitsniveauverschil, nl. tussen B en C. De grootste kloof bestaat uit 2 maturiteitsniveaus en vinden wij terug bij bouwsteen rapportering, financiële opvolging en persoonlijke ontwikkeling.

Figuur 2 - Vergelijking huidige en gewenste maturiteitsscore op niveau subbouwstenen


17

CC Consult

Gemeente Bertem

3 Geplande projecten 2012 - 2015 Op basis van resultaten uit de zelfevaluatie en de open antwoorden van de respondenten op de digitale vragenlijst heeft de stuurgroep de verbeterprojecten geselecteerd voor de periode 20122014. Enkele projecten werden naar 2015 verplaatst. De gemeente wenst immers een haalbare en realistische planning op te maken en zodoende op een dynamische manier te kunnen omgaan met gewijzigde omgevingselementen (andere beleidskeuzes, belangrijke nieuwe risico’s en knelpunten, gewijzigde organisatiestructuur…). Tabel 2 biedt een overzicht van de gekozen projecten, gelinkt aan de bouwstenen. Figuur 3 zet deze projecten uit op een tijdslijn. De volledige omschrijving van de projectfiches is te vinden in bijlage 3.


18

CC Consult

Gemeente Bertem

Project

Projectverantwoordelijke

Bouwsteen

Subbouwsteen

Opmaken van het strategisch beleidsplan

Financieel Beheerder, Secretaris

Strategie

Planning

Opvolgen, rapporteren, evalueren en bijsturen van strategisch beleidsplan Financiën voor niet-specialisten

Financieel Beheerder

Strategie

Rapportering


Strategie

Financiële rapportering

werken in eigen beheer vs. uitbesteden van werken

Secretaris

Structuur

Kerntakendebat

Secretaris

Structuur

Opvolgen van interne gedragscodes

Secretaris

Cultuur

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Secretaris

Cultuur

Uitwerken van een onthaalbeleid

Beleidsmedewerker Interne Zaken Beleidsmedewerker Interne Zaken

Mensen

Personeelsbeleid

Mensen

Personeelsbeleid

Vormingsbeleid

Beleidsmedewerker Interne Zaken

Mensen

Persoonlijke ontwikkeling

Algemene leiderschapsprincipes en –ontwikkeling voor leidinggevenden


Leiderschap

Adressenbeheersysteem

IT-stuurgroep, secretaris

Middelen

ICT

Optimaal gebruik van Outlook

Projectmedewerker

Middelen

ICT

Voorraad- en inventarisbeheer

Hoofddeskundige OW Technisch hoofdmedewerker FB

Middelen

Technische middelen

Risicobeheersing


Middelen

Technische middelen

Wagenparkplan: inventarisatie en planning vervanging machines en voertuigen

Afdelingshoofd GGZ Hoofddeskundige OW Technisch hoofdmedewerker FB

Middelen

Technische middelen

Uitwerken van een (preventief) onderhoudsplan


Middelen

Infrastructuur

Efficiënte en effectieve opvolging van inkomsten

Financieel beheerder

Middelen

Financiële middelen

ICS – kwaliteitssystemen: updaten organisatiehandboek

Projectmedewerker

Processen

Archiefbeheer

Secretaris

Processen

Ontwikkelen van een proactief en geïntegreerd afwezigheidsbeleid


19

CC Consult

Gemeente Bertem

Werkterrein optimaliseren – evalueren bestaande processen

Secretaris

Processen

Externe communicatie

Secretaris

Klanten

Tabel 2 - Overzicht van de geselecteerde projecten per bouwsteen


20

CC Consult

Gemeente Bertem

2012 Id

Project

Projectverantwoordelijke

Begindatum

Einddatum

2/07/2012

31/12/2013

K3 1

Strategie

2

opmaken van een strategisch beleidsplan naar BBC


2/07/2012

31/12/2012

3

opvolgen, rapporteren, evalueren en bijsturen van strategisch beleidsplan

Financieel Beheerder

1/01/2013

31/12/2013

4

financiën voor niet-specialisten


1/01/2013

31/12/2013

2/07/2012

30/01/2015

5

Structuur

6

Kosten-baten analyse, werken in eigen beheer vs. Uitbesteden werken

Secretaris

2/07/2012

1/01/2015

7

Kerntakendebat

Secretaris

2/07/2012

2/07/2013

8 9 10 11

Cultuur

1/07/2013

1/07/2014

Opvolgen van interne gedragscodes

Secretaris

1/07/2013

31/12/2013

medewerkerstevredenheidsonderzoek

Secretaris

1/01/2014

1/07/2014

2/07/2012

1/01/2014

Mensen

12

Uitwerken van een onthaalbeleid


1/01/2013

1/07/2013

13

Ontwikkelen van een proactief en geïntegreerd afwezigsheidsbeleid


1/07/2013

1/01/2014

14

Vormingsbeleid


2/07/2012

1/01/2014

1/07/2013

31/07/2015

1/07/2013

31/12/2014

2/07/2012

30/01/2015

15 16 18

Leiderschap Algemene leiderschapsprincipes en -ontwikkelinge voor leidinggevenden (wordt voorzien in project 14 – vormingsbeleid)

Beleidsmedewerker Interne zaken

Middelen

17

Adressenbeheerssysteem

Secretaris (i.s.m. IT-stuurgroep)

2/07/2012

1/07/2013

19

Optimaal gebruik van outlook

Projectmedewerker

2/07/2012

30/01/2015

20

Voorraad- en inventarisbeheer

2/07/2012

31/12/2013

21

Risicobeheersing

1/01/2014

31/12/2014

22

Wagenparkplan

1/01/2013

31/12/2013

23

Uitwerken van een preventief onderhoudsplan

1/01/2013

31/12/2013

24

Efficiënte en effectieve opvolging van inkomsten

25

Technisch hoofdmedewerker FB & Hoofddeskundige OW Technisch hoofdmedewerker FB & Hoofddeskundige OW Afdelingshoofd GGZ Technisch hoofdmedewerker FB & Hoofddeskundige OW Technisch hoofdmedewerker FB & Hoofddeskundige OW Financieel Beheerder

Processen

2/07/2012

1/01/2013

2/07/2012

30/01/2015

26

ICS – kwaliteitssystemen: updaten organisatiehandboek

Secretaris

1/01/2013

1/01/2014

28

Archiefbeheer

Secretaris

1/01/2015

1/07/2015

27

Werkterrrein optimaliseren (evalueren bestaande processen)

Secretaris

2/07/2012

1/01/2015

1/01/2013

1/01/2014

29

Klanten

K4

2013 K1

K2

K3

2014 K4

K1

K2

K3

2015 K4

K1

K2

Legende bij kolom ‘project’: Project in het rood: dit zijn projecten die reeds in uitvoering zijn i.k.v. het begeleidingstraject van BDO Projecten in het groen: dit zijn projecten die reeds in uitvoering zijn (lopende projecten). Figuur 3 - tijdslijn verbeterprojecten 2012-2015 De startdatum van deze tijdslijn is 01/07/2012, dit is het moment dat de zelfevaluatie werd afgerond. Groene projecten zijn projecten die ook reeds voor of tijdens het zelfevaluatietraject werden doorlopen. Legende bij kolom ‘projectmedewerker’ en de tijdslijn De 8 bouwstenen worden in de tijdslijn aangeduid d.m.v. een zwarte balk en betreffen steeds het overkoepelend verloop van de bouwsteen. Projecten o.l.v. de decretale graden (secretaris en/of financieel beheerder) zijn aangeduid in het blauw. Projecten o.l.v. de beleidsmedewerker interne zaken zijn aangeduid in het bruin. Projecten o.l.v. de projectmedewerker zijn aangeduid in het paars. Projecten o.l.v. het afdelingshoofd grondgebiedzaken en/of de technisch hoofdmedewerker facilitair beheer en de hoofddeskundige openbare werken zijn aangeduid in het oranje. brtg-kw-rpt-20120918 (jaarrapport ICS) DST 121031 aanp FS 121109.docx

21

CC Consult

Gemeente Bertem

4 Bijlagen 4.1 Bijlage 1: resultaten risicoanalyse werkgroep beheer gebouwen

4.2 Bijlage 2: volledige vragenlijst zelfevaluatie

4.3 Bijlage 3: projectfiches verbeterprojecten


22

JAARRAPPORT interne controlesysteem November 2012

Recommend Documents