Jaarplan 2010 Libra Zorggroep

Jaarplan 2010 Libra Zorggroep Inleiding Het jaarplan 2009 van de Libra Zorggroep, het strategisch beleidsplan 2008 – 2010, de jaarplanbrief 2010, de directiebeoordeling en de actualiteit vormen de basis voor het jaarplan 2010. Het plan is een verdieping van de in de jaarplanbrief door de Raad van Bestuur aangegeven ontwikkelingen en analyses, dat voor de Libra Zorggroep en de sectoren uitgewerkt is volgens de negen aandachtsvelden van het INK managementmodel. De doelen op Libra Zorggroep niveau gelden voor alle sectoren. Daarnaast zijn sectorspecifieke doelen geformuleerd. In de sectorjaarplannen worden de Libra Zorggroep- en sectorspecifieke doelen verder uitgewerkt. In 2009 bood de ervaring, die we als organisatie hebben opgedaan bij het behalen van het HKZ certificaat door Gemini zorg en dienstverlening, een belangrijke ondersteuning bij de voorbereiding voor het eveneens behalen van het HKZ certificaat door de sector revalidatie. Onder leiding van de werkgroep HKZ is door een groot aantal medewerkers veel werk verzet om aan alle eisen en voorwaarden te voldoen. De proefaudit leidt tot de positieve verwachting dat Blixembosch en RCL de eerste revalidatiecentra in Nederland zullen zijn, die in 2010 HKZ gecertificeerd zijn. De Libra Zorggroep kan zich met een gerust hart profileren als zorgaanbieder waar kwaliteit hoog in het vaandel staat. De taakstellende ombuiging voor de totale organisatie is de afgelopen jaren gerealiseerd. De druk op een efficiënte bedrijfsvoering blijft echter onverminderd van kracht. Het opvangen en anticiperen op de, uitgevoerde en aangekondigde, wijzigingen in de financiering en het zorgstelsel in het algemeen van zowel cure als care zijn inmiddels onlosmakelijk verbonden met het werken in de gezondheidszorg. Ook het komende beleidsjaar staan de ontwikkelingen om ons heen niet stil en zullen beleid, plannen en financiering continu gemonitord en bijgesteld moeten worden. De Libra Zorggroep wil een stabiele organisatie zijn en blijven met zo optimaal mogelijk georganiseerde primaire- en secundaire processen. In het komende beleidsjaar staat de voorbereiding van een nieuw strategisch beleidsplan centraal. Organisatiebreed zullen de kernthema’s en kernwaarden, die zijn geformuleerd in het strategisch beleidsplan 2008 – 2010, worden geëvalueerd samen met de door het MT toegevoegde waarde ‘De Libra Zorggroep is een geheel’ en zullen de missie en de visie van de Libra Zorggroep tegen het licht worden gehouden. Het jaarplan 2009 is tegen bovenstaande achtergrond opgesteld door raad van bestuur en management. De sectoren hebben allemaal hun verantwoordelijkheid genomen en verwerkt in de sectorale plannen. Raad van Bestuur, management en middenkader werken samen met alle medewerkers aan de realisatie van de voor 2009 opgenomen doelen.

1, LB RvB/ Jaarplan 2010 Libra Zorggroep/ vastgesteld RvB 01.12.09

Doelen op Libra Zorggroep niveau

Missie De Libra Zorggroep biedt mensen met een lichamelijke, auditieve en/of cognitieve beperking in alle levensfasen gespecialiseerde behandeling, diagnostiek, zorg, ondersteuning en advisering, gericht op kwaliteit van leven.

Het aanbod van de Libra Zorggroep is geconcentreerd rondom het zoveel mogelijk voorkomen van, dan wel het leren omgaan met handicaps als gevolg van een ziekte of ongeval. Het is daarmee gericht op de verhoging van de kwaliteit van leven, gemeten naar maatstaven als participatie, integratie en normalisatie. Dit aanbod geldt zowel de direct betrokkene als zijn/haar directe relaties. Dit aanbod geldt voor alle leeftijden en alle stadia van acuut tot chronisch, elk met een eigen karakter maar achtereenvolgens goed op elkaar afgestemd. 1. Leiderschap Raad van bestuur en management bouwen met respect voor de culturele diversiteit van de verschillende organisatieonderdelen verder aan de ontwikkeling van de Libra Zorggroep. Doelen 2010  de Libra Zorggroep beschikt over een Kenniscentrum Onderzoek Innovatie en Kwaliteit. Het Kenniscentrum is er op gericht de kwaliteit van de zorg en dienstverlening te verbeteren, innovaties in de zorg en dienstverlening te stimuleren en (wetenschappelijke) kennis voor best practices te verzamelen en te verspreiden;  de raad van bestuur en het management van Gemini zorg en dienstverlening voeren het ‘Masterplan 2009 - 2012 Gemini zorg en dienstverlening’ uit, dat is gericht op het realiseren van een toekomstbestendige organisatie;  Het management van AC Brabant realiseert de integratie van audiologie binnen de Libra Zorggroep en brengt eenheid tot stand binnen de verschillende locaties;  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Developmenttraject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management. 2. Strategie en beleid De Libra Zorggroep geeft invulling aan haar kernwaarden en wil een organisatie zijn voor mensen met een lichamelijke auditieve en/of cognitieve beperking. Doelen 2010  de Libra Zorggroep speelt beleidsmatig in op de ontwikkelingen binnen de AWBZ (wijziging financiering, veranderende wensen) en biedt zorgconcepten aan waarbij de behoeften van de cliënt uitgangspunt zijn;  de raad van bestuur en het MT geven invulling aan de beleidscyclus vanuit de aan het strategisch beleid toegevoegde kernwaarde De Libra Zorggroep is ‘een geheel’;  de Libra Zorggroep beschikt over betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie;  de raad van bestuur en het management realiseren een academische structuur binnen de Libra Zorggroep in samenwerking met het Erasmus MC en Rijndam Revalidatiecentrum;  de Libra Zorggroep staat open voor samenwerking met partners, die een aanvulling bieden op ons eigen producten – en dienstenpakket;  de raad van bestuur en het management onderzoeken de mogelijkheden tot aansluiten bij de inhoudelijke ontwikkelingen bij overige ziekenhuizen en verpleeghuizen in beide regio’s.


3. Management van medewerkers De medewerkers van de organisatie zijn de belangrijkste voorwaarde voor succes. Het beleid is gericht op dynamisch, actief en bewust werkgever- en werknemerschap. Daarbij gaan we uit van een balans tussen eisen waaraan de organisatie moet voldoen en eisen die de organisatie aan medewerkers stelt op basis van wederzijds verantwoordelijkheid en flexibiliteit. De kernwaarde van de Libra Zorggroep voor sociaal beleid is ‘maatwerk’. We streven naar medewerkers die betrokken, gemotiveerd en professioneel zijn en er trots op zijn dat zij bij de Libra Zorggroep werken. Doelen 2010  de Libra Zorggroep profileert zich als een aantrekkelijke werkgever;  de Libra Zorggroep beschikt over een eigentijds, leeftijdsbewust HRM beleid;  de Libra Zorggroep realiseert een scholingsbeleid, dat medewerkers de mogelijkheid biedt hun professionele kennis te ontwikkelen binnen de kaders van het beleid van de organisatie; 4. Management van middelen Een efficiënte organisatie is de basis voor een goede bedrijfsvoering. De sector Financiën Control en ICT (FCI) en de sector Facilitair Bedrijf bieden beide ondersteuning aan de gehele organisatie. De organisatie is voor de dagelijkse bedrijfsvoering in toenemende mate afhankelijk van ICT. Beschikbaarheid van voldoende deskundigheid op dit terrein blijft prioriteit houden om hiermee de kwaliteit van de bedrijfsvoering te kunnen garanderen. Huisvesting, restauratieve voorzieningen en andere ondersteunende onderdelen ten behoeve van cliënten (en medewerkers) spelen een steeds belangrijkere rol bij de ervaring van kwaliteit door onze cliënten. In de bedrijfsvoering heeft dit veel aandacht. Doelen 2010  de Libra Zorggroep beschikt over een betrouwbare, veilige en adequate ICT infrastructuur;  de Libra Zorggroep bereidt de implementatie van EPD voor cliënten van de sectoren revalidatie voor. Gemini z&d beschikt over een ECD voor haar cliënten;  Facilitair Bedrijf implementeert het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP);  de Libra Zorggroep maakt middelen vrij voor onderzoek en innovatie;  de Libra Zorggroep beschikt over een risicomanagementsysteem;  FCI ontwikkelt een treasuryfunctie en is in staat liquiditeitsprognoses op te stellen;  in de organisatie is een centraal projectenoverzicht beschikbaar, dat digitaal te raadplegen is door alle medewerkers;  de Libra Zorggroep ontwikkelt een VeiligheidsManagementSysteem (VMS);  raad van bestuur en management implementeren een set zorginhoudelijke prestatieindicatoren binnen de organisatie;  alle sectoren beschikken over een set prestatie-indicatoren voor de bedrijfskritische processen;  de organisatie beschikt over een systematiek om te komen tot kostprijsberekeningen voor alle producten van de Libra Zorggroep;  AC Brabant implementeert instellingsbreed een kwaliteittoetsingssysteem.


5. Management van processen De kernwaarde van de Libra Zorggroep op het terrein van ketenzorg is ‘samenwerkingsgericht’. We werken in een keten van zorgaanbieders en zoeken samenwerking met partners die een aanvulling bieden op het eigen producten en dienstenpakket maar ook met organisaties die aangrenzende producten en diensten leveren. De marktgerichtheid van de zorg leidt ertoe dat de prijzen onder druk komen te staan en dat we gedwongen worden onze zorg efficiënter te organiseren. Doelen 2010  de logistieke herinrichting is in beide revalidatiesectoren doorgevoerd;  Audiologisch Centrum Brabant breidt haar dienstverlening uit in de ziekenhuizen in de regio Zuidoost Brabant (Bernhove Ziekenhuis, Catharina Ziekenhuis);  op het gebied van sport en revalidatie zoekt het management van de revalidatiesectoren samenwerkingspartners om nieuwe producten te ontwikkelen, aansluitend bij de wensen van de cliënt;  het Facilitair Bedrijf implementeert de nieuwe organisatiestructuur;  binnen de Libra Zorggroep is Arbeid en revalidatie een apart onderdeel, waar bestaande en nieuwe activiteiten op dit gebied onderdeel van uitmaken;  Gemini zorg en dienstverlening past haar dienstverlening per cluster aan, aan de wensen van de cliënt en de veranderende ontwikkelingen;  onder regie van de raad van bestuur vindt integratie en harmonisatieplaats van de verschillende commissies Melding Incidenten Patiënten (MIP)/ Melding Incidenten Cliënten (MIC)/ Melding Incidenten Bewoners (MIB) en Infectie Preventie binnen primaire sectoren. De resultaatsgebieden 6. Waardering door klanten De Libra Zorggroep investeert in de zorgrelatie met de cliënt. De cliënt staat centraal in de inrichting van de organisatie. Aandacht voor de vraag van de cliënt is een van de kernthema’s uit het strategisch beleidsplan. Klanttevredenheid staat daarbij hoog in het vaandel van de Libra Zorggroep. De Libra Zorggroep hanteert daarbij een tweesporen beleid. Enerzijds participeren we in landelijke benchmark onderzoeken op het gebied van klanttevredenheid vanuit de verschillende branches. Anderzijds richten we ons op interne onderzoeken in de eigen organisatie. Beide sporen zijn gericht op verbetering van de zorg aan de cliënt. De vertaling van de resultaten van de verschillende onderzoeken naar beleid gebeurt in samenspraak met de vertegenwoordigers van de cliënten in de diverse cliëntenraden. Doelen 2010  de verschillende instellingen van de Libra Zorggroep betrekken hun cliënten actief bij zowel de ontwikkeling als de evaluatie van hun zorgen dienstverlening;  iedere sector implementeert een vorm van kwalitatieve kwaliteitsmeting met medewerking van cliënten voor de ontwikkeling, monitoring en evaluatie van hun beleid;  de sector revalidatie implementeert de resultaten van de in 2009 gehouden CQ meting;  de sector Audiologisch Centrum Brabant implementeert de resultaten van het in 2009 gehouden KlantTevredenheidsOnderzoek (KTO);  de verschillende instellingen van de Libra Zorggroep betrekken de cliënt actief bij het bijstellen en evalueren van informatie en voorlichting (zowel schriftelijke informatie als informatie via de websites).


7. Waardering door medewerkers De Libra Zorggroep biedt medewerkers een prettig werkklimaat. Om het ‘wij-gevoel’ van medewerkers te stimuleren communiceren we duidelijk over onze kernwaarden en koers. De Libra Zorggroep omvat verschillende culturen binnen de verschillende sectoren. De organisatie streeft niet naar het ontwikkelen van één cultuur maar laat ruimte voor het behoud van de culturele diversiteit binnen de nieuwe Libra Zorggroep cultuur. Basiselementen voor de cultuur van de Libra Zorggroep en de onderliggende sectoren zijn: vertrouwen, openheid, wederzijds respect, elkaar aanspreken, gezamenlijke verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Doelen 2010  de raad van bestuur en de Ondernemingsraad geven gezamenlijk invulling aan de kernwaarde ‘Maatwerk’ uit het strategisch beleidsplan;  Gemini zorg en dienstverlening voert een tevredenheidsonderzoek uit onder haar medewerkers;  de Libra Zorggroep implementeert alle acties uit de verbeterplannen die in 2009 zijn opgesteld n.a.v. het in 2008 gehouden arbeidsbelevingsonderzoek binnen de sectoren revalidatie, audiologie, FCI en Facilitair Bedrijf. 8. Waardering door de maatschappij De Libra Zorggroep verwerft een herkenbare positie in de zorgketen. Het merk Libra Zorggroep vormt het uitgangspunt van alle communicatie-uitingen van de Libra Zorggroep en versterkt de al bestaande sterke merken van de verschillende sectoren. Cliënten, verwijzers en partners in de zorg kennen de zorgen dienstverlening van de Libra Zorggroep. Doelen 2010  onder regie van de raad van bestuur werkt de Libra Zorggroep aan een herkenbare positie in de zorgketen van de Libra Zorggroep en de tot de Libra Zorggroep behorende instellingen. De zorg en dienstverlening van de organisatie is bekend bij verwijzers, partners in de zorg en cliënten;  de Libra Zorggroep beschikt over een persbeleid en een crisiscommunicatiebeleid, om de verschillende stakeholders actueel, juist, tijdig en betrouwbaar te informeren;  de Libra Zorggroep voert een actief kunstbeleid. De verschillende instellingen van de Libra Zorggroep organiseren jaarlijks een aantal exposities, die toegankelijk zijn voor belangstellenden;  onder verantwoordelijkheid van het sectormanagement zijn de producten en diensten (zorgen dienstverlening) van alle tot de Libra Zorggroep behorende instellingen bekend bij verwijzers en partners in de zorg.


9. Eindresultaten De Libra Zorggroep is financieel gezond. De bedrijfsresultaten zijn inzichtelijk en voor iedereen beschikbaar. De Libra Zorggroep anticipeert in haar bedrijfsvoering op de gevolgen van de stelselwijziging binnen de gezondheidszorg. Onderdelen van de stelselwijziging zijn prestatiebekostiging, integrale verantwoordelijkheid en integrale prijzen, volumerisico’s en de afschaffing van het bouwregime. Doelen 2010  de Libra Zorggroep voldoet aan bestaande en eventueel nog te stellen normen van het Waarborgfonds m.b.t. de solvabiliteit;  de Libra Zorggroep legt door middel van het Jaardocument en aan de hand van prestatieindicatoren, die vanuit verschillende organisaties opgelegd cq. gevraagd worden (o.a. Inspectie voor de Gezondheidszorg, de brancheorganisaties, Zorgverzekeraars en Zorgkantoor) verantwoording af over haar prestaties;  de sectoren revalidatie beschikken over het HKZ certificaat.


Sectorspecifieke doelen 2010 Facilitair Bedrijf 1. Leiderschap Vanaf 1 januari 2010 bestaat het middenkader van het Facilitair Bedrijf uit drie clustermanagers, een inkoper en manager vastgoed. Met uitzondering van de manager vastgoed zijn het nieuwe functies, die in 2010 op basis van de functieomschrijving verder vorm en inhoud moeten krijgen. Operationele aansturing geschiedt dan door een Eerst Verantwoordelijke Team (EVT-er). Op dit moment loopt de herplaatsingprocedure en is nog niet bekend welke medewerkers deze functies gaan bekleden. Voor elke functie wordt een competentieprofiel opgesteld wat als basis dient voor persoonsgebonden doelstellingen gekoppeld aan een tijdspad. Een belangrijk deel van het beschikbare opleidingsbudget zal hiervoor worden gereserveerd. 

het middenkader heeft de opleiding afgerond.

2. Strategie en beleid Bedrijfsplan Om het bedrijfsplan uit te kunnen voeren dient het Facilitair Bedrijf verder te harmoniseren, zonder daarbij de wensen van de individuele sectoren uit het oog te verliezen. Er moet een duidelijk pakket met producten en diensten beschikbaar zijn zodat het voor partners en klanten duidelijk is wat ze kunnen wensen en verwachten van het Facilitair Bedrijf. Door eenheid te creëren in beleid en uitvoering door het stroomlijnen van procedures en werkwijzen kunnen mensen en middelen zo efficiënt mogelijk ingezet worden. 

Per sector is een producten- en dienstenpakket vastgesteld.

Vastgoed Er zal een start gemaakt worden met het opstellen van een strategische nota Vastgoed. In deze nota zullen op Libra Zorggroep niveau doelstellingen worden geformuleerd hoe vastgoed onderdeel wordt gemaakt van de bedrijfsvoering. Daarnaast is het noodzakelijk per sector een zorgvisie op te stellen. Hierna worden op basis van de bestaande situatie per sector de knelpunten in beeld gebracht, welke vervolgens worden vertaald naar (her)huisvesting. Om financiële risico’s in beeld te brengen zal voor elk project een Businesscase opgesteld worden. 

Er is een strategische nota Vastgoed vastgesteld.

3. Management van medewerkers Organisatiestructuur Met het implementeren van de nieuwe organisatiestructuur worden tevens de nieuwe clusters gevormd. Hierdoor krijgen medewerkers te maken met een nieuwe vorm van leidinggeven. De clustermanager wordt de hiërarchisch leidinggevende terwijl de Eerst Verantwoordelijke Team de operationele aansturing verzorgt. Voor de nieuwe clusters zal het inrichten van de nieuwe organisatie een belangrijk deel van het jaarplan behelzen. 

De nieuwe organisatiestructuur is volledig geïmplementeerd.


4. Management van middelen Beheer (on)roerende zaken Structureel preventief onderhoud aan (on)roerende zaken is de basis om te zorgen dat deze veilig, betrouwbaar, beschikbaar zijn en daarmee de kwaliteit van de bedrijfsvoering kunnen garanderen. In 2009 is een procedure beheer (on)roerende zaken ontwikkeld en een plan van aanpak opgesteld wat in 2010 volledig dient te zijn uitgevoerd. 

Het beheersproces (on)roerende zaken is volledig ingevoerd.

Nieuwbouw Gemini Er is een haalbaarheidsonderzoek in 2009 afgerond. Als daaruit blijkt dat het initiatief haalbaar is, zal een projectorganisatie worden opgezet. In 2010 zal het gehele project aanbestedingsgereed zijn. De planning is om in 2012 de nieuwbouw te hebben afgerond. 

Het nieuwbouwproject Gemini is opgestart.

Dependance Weert Er wordt in samenwerking met het St. Jans Gasthuis onderzocht wat de mogelijkheden zijn tot het vormen van een dependance in Weert.  

Bij de bestaande bouw is een dependance gerealiseerd. De nieuwbouw is in uitvoering.

5. Management van processen Inkoop Er is een beleidsnotitie inkoop opgesteld welke de absolute basis van een inkoopafdeling beschrijft. Nog nergens wordt ingegaan op inkoopontwikkeling. Dit is bewust gedaan, omdat een separate inkoopafdeling die op gestructureerde wijze werkt al een grote omslag is voor de organisatie en de mensen die het betreft. Voor 2010 zijn de kernwoorden: transparantie en eenduidigheid. Hiervoor dienen o.a. inkoopprocedures ontwikkeld te worden en de inkooporganisatie en inkoopsystemen ingericht te worden. De Libra Zorggroep moet op één manier gaan werken met één inkoopsysteem en er moet inzicht komen in inkoopgegevens. 

Er is een centrale inkoopafdeling ingericht waarbij het inkoopproces is gedigitaliseerd en procedures en werkinstructies hierop zijn aangepast.

6. Waardering door klanten Invoeren accountmanagement De komende periode wil het Facilitair Bedrijf accountmanagement gaan invoeren. Deze rol zal vervuld worden door de clustermanager Servicebalie. De clustermanager Servicebalie vertegenwoordigt het Facilitair Bedrijf richting de klanten. Structureel overleg met hen en inhoudelijk kennis hebben van alle facilitaire processen zijn een voorwaarde. De clustermanager Servicebalie vertaalt de wensen van de klanten naar uitvoering door het Facilitair Bedrijf; het is een intermediair tussen de klant en het Facilitair Bedrijf. Het principe van front- en backoffice wordt hiermee tevens verder vormgegeven. 

Accountmanagement is volledig ingevoerd waarbij producten en diensten zijn afgestemd met het gehele middenkader van de Libra Zorggroep


Klantgericht denken en handelen In 2010 zullen alle Servicebaliemedewerkers een cursus klantgericht denken en handelen volgen ter ondersteuning van hun werkzaamheden. Mogelijk kan er een combinatie gemaakt worden met omgaan met agressie. 

De medewerkers van de Servicebalie hebben de cursus gevolgd.

7. Waardering door medewerkers MTO Veiligheid Op basis van de uitkomsten van het MTO is er door het facilitair bedrijf gekozen om één onderwerp goed aan te pakken. Er is gekozen voor het onderwerp veilig werken. Per onderdeel zijn mogelijke risico’s in beeld gebracht welke deels in 2009 al worden aangepakt. Er is een verzoek bij de arbocoördinator ingediend om een aantal werkplekken te controleren op veiligheid. Acties die daar uitvloeien zullen in de begroting 2010 worden meegenomen. Daarnaast zijn opleidingen gewenst: voor alle medewerkers gebouwbeheer; “Het Veiligheid certificaat aannemers (VCA) Basis niveau”, voor medewerkers receptie; “Omgaan met agressie”, voor medewerkers restaurant; “Opfriscursus HACCP”. 

In het kader van het MTO zijn werkplekken gecontroleerd op veiligheid en zijn medewerkers geschoold.

9. Eindresultaten  Facilitair Bedrijf blijft binnen de begrotingsafspraken;  Het ziekteverzuim van Facilitair Bedrijf is kleiner dan 5%.


Revalidatiecentrum Leijpark 1. Leiderschap  RCL geeft samen met het Kenniscentrum Onderzoek Innovatie en Kwaliteit inhoud aan het begrip kwaliteit. Hiertoe zal het in overleg met het Kenniscentrum en Blixembosch, Libra Zorggroep brede projecten initiëren die er op gericht zijn de kwaliteit van de zorg en dienstverlening te verbeteren, innovaties in de zorg en dienstverlening te stimuleren en (wetenschappelijke) kennis voor best practices te verzamelen en te verspreiden;  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Development traject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management. 2. Strategie en beleid  het sectormanagement van RCL geeft invulling aan de beleidscyclus vanuit de aan het Strategisch beleid toegevoegde kernwaarde De Libra Zorggroep is ‘een geheel’;  het sectormanagement van RCL levert een actieve bijdrage aan het realiseren van betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie;  het sectormanagement van RCL levert een bijdrage aan het realiseren van een Academische structuur binnen de Libra Zorggroep in samenwerking met het Erasmus MC en Rijndam Revalidatiecentrum;  het sectormanagement RCL staat open voor en neemt actief initiatieven in de samenwerking met partners, die een aanvulling bieden op ons eigen producten – en dienstenpakket;  het sectormanagement van RCL onderzoekt de mogelijkheden tot aansluiten bij de inhoudelijke ontwikkelingen bij de twee ziekenhuizen en verpleeghuizen in de regio Midden-Brabant. Concreet rondom de thema’s NAH en traumatologie;  RCL realiseert i.s.m. Mytylschool Tilburg poliklinische kinderrevalidatie in Waalwijk;  het management van RCL ontwikkelt samen met Blixembosch een marketingbeleid gericht op de specifieke positie van de revalidatie in de zorgketen. 3. Management van medewerkers  het management van RCL geeft invulling aan een verbeterplan n.a.v. de resultaten van het MTO;  het management van RCL geeft verdere invulling aan het in 2009 ingezette traject t.a.v. E-learning;  het management van RCL sluit aan bij het op Libra Zorggroep niveau gerealiseerde scholingsbeleid, dat medewerkers de mogelijkheid biedt hun professionele kennis te ontwikkelen binnen de kaders van het beleid van de organisatie;  het management van RCL levert een actieve bijdrage aan het realiseren van een academische structuur binnen de Libra Zorggroep, die betekenisvol is voor de medewerkers in het primaire proces. Strevend naar innovatie en ontwikkeling op weg naar zelfregie van de medewerkers. De samenwerking met Fontys Hogeschool t.a.v. de Zorg Innovatie Centra zal hier uitdrukkelijk in meegenomen worden;  RCL onderzoekt samen met Blixembosch de mogelijkheden om ter ondersteuning van de revalidatieartsen, te gaan werken met nurse practitioners en physician assistants. Indien mogelijk starten we met de implementatie van deze functies. 4. Management van middelen  het management van RCL levert een actieve bijdrage aan de voorbereiding van de organisatie op de invoering van het EPD voor cliënten van de sectoren revalidatie;  het sectormanagement RCL beschrijft in samenwerking met het Facilitair Bedrijf een concreet visieplan t.b.v. het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) specifiek voor RCL als afgeleide van het LTHP van de Libra Zorggroep;  de raad van bestuur en het management implementeren een set zorginhoudelijke prestatie-indicatoren binnen de organisatie;


 RCL beschikt over een set prestatie-indicatoren voor de bedrijfskritische processen binnen de revalidatie;  het management van RCL levert een actieve bijdrage aan het ontwikkelen van een systematiek om te komen tot kostprijsberekeningen voor alle producten binnen de revalidatie;  RCL maakt een start met invoering Speechcom. 5. Management van processen  de logistieke herinrichting is in beide revalidatiesectoren doorgevoerd;  de herinrichting van het medisch secretariaat & afdeling planning, gebaseerd op de systematiek “frontoffice-backoffice”, is gerealiseerd;  op het gebied van sport en revalidatie zoekt het management van de revalidatiesectoren samenwerkingspartners om nieuwe producten te ontwikkelen, aansluitend bij de wensen van de cliënt;  arbeid en Revalidatie wordt door RCL samen met de andere sectoren van de Libra Zorggroep ontwikkeld tot een apart onderdeel, waar bestaande en nieuwe activiteiten op dit gebied onderdeel van uitmaken;  het project transitie zal in heel 2010, in samenwerking met de partners SWZ, MEE en Mytylschool Tilburg, worden ingezet. Dit leidt tot heldere samenwerkingsafspraken, vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst;  samen met de Mytylschool Tilburg en Gemini zorgen dienstverlening zal er vanuit de kinderrevalidatie minimaal een pilot plaatsvinden, die inspeelt op de ontwikkelingen rondom het passend onderwijs;  RCL creëert een vorm om de expertise t.a.v. VIN kinderrevalidatie om dit ook beschikbaar te maken voor de volwassenenrevalidatie. 6. Waardering door klanten  RCL organiseert in samenwerking met de cliëntenraad een tweetal (klankbord)bijeenkomsten t.b.v. de evaluatie van de zorgen dienstverlening en/of thematische voorlichting;  RCL implementeert een kwalitatieve kwaliteitsmeting met medewerking van cliënten voor de ontwikkeling, monitoring en evaluatie van het beleid;  RCL implementeert de resultaten van de in 2009 gehouden CQ meting;  RCL betrekt de cliënt actief bij het bijstellen en evalueren van informatie en voorlichting (zowel schriftelijke informatie als informatie via de websites). 7. Waardering door medewerkers  het management RCL geeft uitvoering aan het sector verbeterplan n.a.v. de resultaten van het MTO;  het sectormanagement van RCL organiseert voor de medewerkers forumbijeenkomsten waarvoor de medewerkers zich kunnen inschrijven, rondom belangrijke actuele beleidsmatige thema’s. 8. Waardering door de maatschappij  onder regie van de raad van bestuur werkt het sectormanagement van RCL aan een herkenbare positie in de zorgketen van de Libra Zorggroep en de tot de Libra Zorggroep behorende instellingen. De zorg en dienstverlening van de organisatie is bekend bij verwijzers, partners in de zorg en cliënten;  onder verantwoordelijkheid van het sectormanagement zijn de producten en diensten (zorgen dienstverlening) van RCL bekend bij verwijzers en partners in de zorg;  het sectormanagement van RCL inventariseert en versterkt, in samenwerking met de cliëntenraad, de banden met relevante patiënten en consumentenorganisaties;  het sectormanagement van RCL investeert in de relatie met de zorgverzekeraars. Er wordt met name gezocht naar gezamenlijke PR mogelijkheden en gezamenlijke productontwikkeling.


9. Eindresultaten  RCL realiseert haar productieafspraken;  RCL blijft binnen de begrotingsafspraken;  het ziekteverzuim van RCL is kleiner dan 5%;  RCL beschikt over het HKZ certificaat en borgt dit in haar organisatie.


Financiën, Control & ICT (FCI) 1. Leiderschap De Raad van Bestuur en het management ontwikkelen een Management Developmenttraject voor het middenkader. Ook voor de teamleiders van de sector FCI is een MD-traject noodzakelijk. Aandachtspunten daarbij zijn met name resultaatverantwoordelijk integraal management en de balans tussen ziel en zakelijkheid.  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Development traject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management. 2. Strategie en beleid FCI speelt beleidsmatig in op de ontwikkelingen binnen de diverse sectoren. 

de sector FCI ontwikkelt in samenwerking met de Raad van Bestuur beleid ten gevolge van de wijziging van de financiering met name binnen de AWBZ (maatwerkregeling, harmonisatie dagbestedingstarieven, ZZP systematiek) en de DBC’s in de revalidatie;

De managementinformatie is betrouwbaar en actueel maar moet op een aantal punten nog worden verbeterd. Daarbij gaat het dan met name om de frequentie en het adequaat zijn van de informatie.  FCI levert tweemaandelijks betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie;  de frequentie van informatie die wordt aangeleverd t.b.v. de kwadrantanalyse zal worden opgevoerd van 5 naar 7 keer per jaar;  alle sectoren van de Libra Zorggroep hanteren vanaf januari 2010 het format dat door FCI wordt aangeleverd voor het genereren van de managementinformatie;  in overleg met de managers van de sectoren Leijpark en Blixembosch zal een managementinformatiesysteem worden geselecteerd dat voldoet aan de informatiebehoeften van het primair proces van de revalidatie met betrekking tot de DBC’s. Het moet dan gaan om een systeem dat inmiddels werkend is binnen een revalidatiecentrum. 3. Management van medewerkers  De sectormanager en teamleiders geven mede invulling aan een verbeterplan n.a.v. de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Voor de sector FCI zijn met name doorgroeimogelijkheden c.q. opleidingswensen een punt van aandacht. 4. Management van middelen  de Libra Zorggroep beschikt over een gecentraliseerd serverpark en beschikt over een uitwijksite. De continuïteit van de ICT is gegarandeerd;  de ICT van de sector audiologie is ingebed in het team ICT van de Libra Zorggroep;  de aansluiting van de sector audiologie op het Libra Zorggroep-netwerk is gerealiseerd. Voor de middellange en langere termijn zal worden bezien of samenwerking met een ander revalidatiecentrum, met name Sophia Revalidatie, mogelijk en zinvol is. Een stagiair van Fontys Hogeschool heeft een inventarisatie gedaan in het kader van een risicomanagementsysteem. Als vervolg daarop zal de sector FCI beleid ontwikkelen voor wat betreft de beheersing van de financiële risico’s en andere risico’s waarvoor FCI verantwoordelijk is (ICT, informatiebeheer, salarisadministratie). 

FCI ontwikkelt een risicomanagementsysteem gericht op de onder FCI vallende beleidsterreinen.




FCI ontwikkelt een treasuryfunctie en is in staat liquiditeitsprognoses op te stellen. FCI werkt hiervoor samen met de sectormanagers van het primaire proces om de benodigde informatie te genereren;



FCI ontwikkelt in overleg met een extern bureau (CC Zorgadviseurs of KPMG) een kostprijsmodel voor alle producten van de Libra Zorggroep.

5. Management van processen  de beschrijving van de AO/IC ten behoeve van Gemini wordt geactualiseerd. Tevens zal de AO-beschrijving van de revalidatiecentra en audiologie worden afgerond;  FCI levert een bijdrage aan de digitalisering van de aanlevering van productie AWBZzorg en de verbetering van de productieregistratie in het ECD. 6. Waardering door klanten In de loop van 2009 is vanuit het team Planning en Control accountmanagement ingevoerd voor alle sectoren in het primaire proces en het Facilitair Bedrijf. 

in 2010 zal dit accountmanagement nog verder worden uitgebouwd voor wat betreft het proactief adviseren van het management bij veranderingen in de diverse sectoren (prestatiebekostiging, integrale prijzen e.d.).

Bij het sectormanagement van de revalidatiecentra is behoefte aan een verbetering van de administratieve organisatie (AO) van de derde geldstroomactiviteiten en aan een geautomatiseerd systeem van dienstroosterplanning. 

in 2010 zal de beschrijving van de AO van de derde geldstroomactiviteiten worden afgerond.



FCI onderzoekt of er een geschikt systeem is voor dienstroosterplanning dat kan worden ingevoerd binnen de diverse onderdelen van de Libra Zorggroep (niet alleen voor de revalidatiecentra maar mogelijk ook voor Gemini zorg en dienstverlening en het Facilitair Bedrijf).

7. Waardering door medewerkers Het in 2008 gehouden arbeidsbelevingsonderzoek levert met name een onvoldoende op ten aanzien van de ontwikkelingsmogelijkheden.  in het jaargesprek worden de ontwikkelingsmogelijkheden bij de individuele medewerkers besproken. Daar waar nodig en mogelijk zal scholing/opleiding worden aangeboden.  het management van FCI besteedt aandacht aan de mogelijkheden van de ouder wordende medewerker. 9. Eindresultaten  de sector FCI zorgt ervoor dat procesbeschrijvingen actueel blijven zodat het behaalde HKZ certificaat voor de sectoren revalidatie van de Libra Zorggroep geborgd is;  de Libra Zorggroep voldoet aan bestaande en eventueel nog te stellen solvabiliteitsnormen van het Waarborgfonds. De sector FCI levert hieraan een belangrijke bijdrage door het aanleveren van betrouwbare, tijdige en juiste managementinformatie;  het management van FCI anticipeert op stelselwijzigingen en dient de Raad van Bestuur en de managers gevraagd en ongevraagd van advies.


Revalidatiecentrum Blixembosch 1. Leiderschap  de sector revalidatie zal samen met het Kenniscentrum Onderzoek Innovatie en Kwaliteit van de Libra zorggroep, een jaarplanning maken t.b.v. de Blixembosch specifieke projecten en hier ook samen met het kenniscentrum uitvoering aan geven;  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Development traject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management;  Blixembosch sportcentrum zal, in samenwerking met Sportmaxx als onderdeel van het Máxima Medisch Centrum, verder uitgebreid worden met een sportmedisch adviescentrum voor mensen met beperkingen. Daarnaast hebben we de ambitie om samen met de gemeente Eindhoven, een “fieldlab aangepast sporten” te realiseren. 2. Strategie en beleid Blixembosch onderschrijft de kernwaarden van de Libra Zorggroep en wil excelleren op het gebied van de specialistische multidisciplinaire revalidatie. Blixembosch richt zich op behoud en versterking van de huidige marktpositie. Versterking van de marktpositie is met name in de regio Weert van belang voor de verdere ontwikkeling van de nog te starten dependance in de regio Weert. 



 



de aan het strategisch toegevoegde kernwaarde, de Libra Zorggroep is ‘een geheel’, is voor het management van Blixembosch uitgangspunt bij de sturing van de organisatieontwikkeling. Waar mogelijk wordt de interne samenwerking versterkt en worden interne ketenvoordelen benut. In de samenwerking met revalidatiecentrum Leijpark zullen we met name aandacht hebben voor de harmonisatie van behandelprogramma’s; Blixembosch beschikt over betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie, waarbij met name de vertaling van de managementinformatie naar “DBC specifieke” managementinformatie een ontwikkeltraject zal zijn; het management van Blixembosch ontwikkelt samen met RCL een marketingbeleid gericht op de specifieke positie van de revalidatie in de zorgketen; Blixembosch zoekt actief naar uitbreidingsmogelijkheden van goed renderende Derde Geldstroom activiteiten, aansluitend aan de bestaande core-business. We denken hierbij aan versterking van onze positie op de re-integratiemarkt voor NAH cliënten en cliënten voor de Vroege interventie; het sectormanagement zet actief in op de ontwikkeling van de locatie Weert en onderzoekt de mogelijkheden om op de locatie Weert met kinderrevalidatie te starten, waarbij primair gedacht wordt aan de opstart van poliactiviteiten voor de kinderrevalidatiearts.

3. Management van medewerkers Binnen de jaarbrief van de raad van bestuur wordt de koers t.a.v. de medewerkers en “goed werkgeverschap” duidelijk uitgezet. Het management van Blixembosch sluit hier van harte bij aan.  



Blixembosch geeft verdere invulling aan het in 2009 ingezette traject t.a.v. E-learning; Blixembosch geeft vervolg aan het in 2009 gestarte project t.a.v. de spreiding van de aanwezigheid van medewerkers over de werkweek in relatie tot een efficiënt gebouwbeheer; Blixembosch sluit aan bij het op Libra Zorggroep niveau gerealiseerde scholingsbeleid, dat medewerkers de mogelijkheid biedt hun professionele kennis te ontwikkelen binnen de kaders van het beleid van de organisatie. In het bijzonder willen we komen tot de ontwikkeling van een toetsingskader “noodzakelijk aanwezige deskundigheid” op behandelteamniveau.








het management van Blixembosch levert een actieve bijdrage aan het realiseren van een academische structuur binnen de Libra Zorggroep die betekenisvol is voor de medewerkers in het primaire proces. Strevend naar innovatie en ontwikkeling op weg naar zelfregie van de medewerkers. De samenwerking met Fontys Hogeschool t.a.v. de Zorg Innovatie Centra zal hier uitdrukkelijk in meegenomen worden. Blixembosch onderzoekt samen met Leijpark de mogelijkheden om ter ondersteuning van de revalidatieartsen, te gaan werken met nurse practitioners en physician assistants. Indien mogelijk starten we met de implementatie van deze functies; Blixembosch draagt bij aan een op Libra Zorggroep niveau te ontwikkelen leeftijdsbewust personeelsbeleid.

4. Management van middelen Blixembosch is voorzien van goede outillage. Desondanks spelen er t.g.v. de wijze waarop we onze medewerkers over de week inzetten, ruimteproblemen. Gekoppeld aan de spreiding van de medewerkers over de werkweek willen we daarom een speerpunt maken van het efficiënte ruimtegebruik. Daarnaast vormt de voorbereiding van de implementatie van het EPD met de bijbehorende veranderingen binnen verschillende organisatieonderdelen een belangrijk speerpunt.  

  



Blixembosch Bereidt de implementatie van het EPD voor. Ter voorbereiding op het EPD kan o.a. de volledige implementatie van speechcom in 2010 plaats vinden. Blixembosch zet het in 2009 gestarte project t.a.v. ruimteplanning in combinatie met behandelplanning verder voort. E.e.a. in combinatie met het project t.a.v. de spreiding van de aanwezigheid van medewerkers over de werkweek. Blixembosch bouwt het gebruik van het Document Beheer Systeem verder uit. Blixembosch realiseert een totale inhoudelijke update van Intranet en de website van Blixembosch. Blixembosch ontwikkelt en implementeert samen met de medische staf, aansluitend bij de adviezen van de diverse landelijke werkgroepen van de VRA, een set zorginhoudelijke prestatie-indicatoren binnen de organisatie; Blixembosch beschikt over een set prestatie-indicatoren voor de bedrijfskritische processen.

5. Management van processen  de logistieke herinrichting van de zorg, binnen Blixembosch is in 2010 afgerond;  op het gebied van sport en revalidatie zoekt het management van de revalidatiesectoren samenwerkingspartners om nieuwe producten te ontwikkelen, aansluitend bij de wensen van de cliënt;  in 2009 is er een testruimte ingericht en in gebruik genomen. In 2010 willen we de logistieke aspecten t.a.v. het inzetten van de aanwezige testcapaciteit verder optimaliseren.  het project transitie zal in heel 2010, in samenwerking met de partners SWZ, MEE en Mytylschool, worden afgerond met heldere samenwerkingsafspraken, vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. Daarnaast willen we vanuit Blixembosch een zorgconcept t.a.v. transitie implementeren;  arbeid en Revalidatie wordt door Blixembosch samen met de andere sectoren van de Libra Zorggroep ontwikkeld tot een apart onderdeel, waar bestaande en nieuwe activiteiten op dit gebied onderdeel van uitmaken;  samen met de mytylschool zal er vanuit de kinderrevalidatie minimaal een pilot plaats vinden die inspeelt op de ontwikkelingen rondom het passend onderwijs. Daarnaast of binnen de pilot zal onderzocht worden of de kinderrevalidatie met het oog op deze ontwikkelingen, voor een deel ambulant aangeboden kan worden. 6. Waardering door cliënten  ieder behandelteam implementeert een vorm van kwalitatieve kwaliteitsmeting met medewerking van cliënten voor de ontwikkeling, monitoring en evaluatie van de kwaliteit van het primaire proces vanuit cliëntperspectief;


 

Blixembosch implementeert de aanbevelingen en/of verbetervoorstellen uit de in 2009 gehouden CQ meting; Blixembosch betrekt de cliënt en de cliëntenraad, actief bij het bijstellen en evalueren van informatie en voorlichting (zowel schriftelijke informatie als informatie via de websites).

7. Waardering door medewerkers  Blixembosch reageert adequaat op de uitslag van het Medewerkertevredenheidsonderzoek door het ontwikkelen implementeren van verbetervoorstellen naar aanleiding van het MTO;  het sectormanagement organiseert voor de medewerkers forumbijeenkomsten waarbij de medewerkers zich kunnen inschrijven, rondom belangrijke actuele beleidsmatige thema’s. 8. Waardering door de maatschappij Blixembosch zet in op een verdere versterking van de samenwerking met de cliëntenraad als vertegenwoordigend orgaan van onze cliënten.    



het sectormanagement investeert extra tijd in het regionale netwerk, participeert actief en ondernemend in de diverse regionale overleggremia; het sectormanagement onderzoekt met geschikte locale samenwerkingspartners de mogelijkheden om tot de oprichting van een NAH-expertise centrum te komen. het sectormanagement inventariseert en versterkt, in samenwerking met de cliëntenraad, de banden met relevante consumentenorganisaties; onder verantwoordelijkheid van het sectormanagement zijn de producten en diensten (zorgen dienstverlening) van Blixembosch bekend bij verwijzers en partners in de zorg; het sectormanagement investeert, samen en in afstemming met de Raad van Bestuur, in de relatie met de zorgverzekeraars. Er wordt met name gezocht naar gezamenlijke PR mogelijkheden en gezamenlijke productontwikkeling.

9. Eindresultaten Blixembosch is financieel gezond. De bedrijfsresultaten zijn inzichtelijk en voor iedereen beschikbaar. Blixembosch ontwikkelt zich van een organisatie die productie en financiën reactief volgt, naar een proactief sturende organisatie.   



Blixembosch beschikt over het HKZ certificaat; Blixembosch realiseert de productieafspraken; de medewerkers van Blixembosch voelen zich gehoord en betrokken bij de organisatie. We streven naar verbetering van de arbeidstevredenheid en stellen ons tot doel op alle aspecten minimaal voldoende te scoren; Blixembosch kent een cultuur van permanente kwaliteitsverbetering t.b.v. de cliënten.


Audiolgisch Centrum Brabant (ACB) 1. Leiderschap  het management van AC Brabant realiseert de integratie van audiologie binnen de Libra Zorggroep en brengt eenheid tot stand binnen de verschillende locaties. De integratie van PO&O, FCI (behoudens ICT), Facilitair Bedrijf, kwaliteit en PR is reeds gerealiseerd;  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Developmenttraject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management;  AC Brabant beleid is ingezet en krijgt in 2010 verder vorm. 2. Strategie en beleid  AC Brabant speelt beleidsmatig in op de ontwikkelingen binnen de sector;  AC Brabant beschikt over betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie. De stuurinformatie wordt maandelijks gebruikt voor de beleidsvoering. Bijvoorbeeld de informatie omtrent wacht- en doorlooptijden van diverse cliëntgroepen en efficiency van de inzet van medewerkers;  AC-Brabant zoekt nadrukkelijk samenwerking met KNO-maatschappen uit de Brabantse/Limburgse ziekenhuizen. Met name op gebied van Cogliaire implantaten (CI) en evenwichtsonderzoek. In 2010 wordt de samenwerking met de KNO—artsen van Veghel en Oss geïntensiveerd;  de raad van bestuur en het management onderzoeken de mogelijkheden tot samenwerking met de ziekenhuizen, waaronder het Elkerliek in Helmond en Deurne;  onder andere op grond van het voorgaande bewerkstelligt AC-Brabant een volume-uitbreiding van 5%;  AC Brabant biedt zorgconcepten aan conform de jaarplanbrief van de Raad van Bestuur. Customer-intimacy en operational excellence blijven daarbij de primaire focus die ACBrabant onderscheidt van de concurrenten. 3. Management van medewerkers  AC Brabant streeft bij een volgend MedewerkersTevredenheidsOnderzoek (MTO) naar minimaal een 6-score op alle onderdelen;  de beoogde organisatie vorm van AC Brabant, zoals in 2009 voorgelegd aan de OR en door de RvB geaccordeerd, wordt verder uitgewerkt;  AC Brabant sluit aan bij het op Libra Zorggroep niveau gerealiseerde scholingsbeleid, dat medewerkers de mogelijkheid biedt hun professionele kennis te ontwikkelen binnen de kaders van het beleid van de organisatie. Opleiding en training voor middelmanagement en EVT-ers staan centraal. 4. Management van middelen  AC Brabant beschikt over een set prestatie-indicatoren voor de bedrijfskritische processen;  AC Brabant ontwikkelt samen met de sector FCI een goed model, waarbij de monitoring van exploitatieontwikkelingen maandelijks gekoppeld wordt aan begroting en salarisrichtlijn;  AC Brabant implementeert instellingsbreed een kwaliteittoetsingssysteem. 5. Management van processen  Audiologisch Centrum Brabant breidt haar dienstverlening uit in de ziekenhuizen in de regio Zuidoost Brabant (Bernhoven, Catharina Ziekenhuis);  AC Brabant beschikt over een definitief ICT plan, t.b.v. de audiologische en administratieve applicaties ( OPEN-AC, NOAH en DECOS) met invulling van competenties en personen;  de drie locaties van AC Brabant werken eenduidig productgericht;  AC Brabant beschikt over een goede onderlinge digitale verbinding van de drie locaties;


 

de werkgroep OPEN-AC realiseert uniformiteit in werkwijze en registratie binnen AC Brabant; het management van AC Brabant rond samen met het management van FCI de AObeschrijving af ten behoeve van OPEN-AC.

6. Waardering door klanten  AC Brabant betrekt haar cliënten actief bij zowel de ontwikkeling als de evaluatie van haar zorgen dienstverlening;  AC Brabant implementeert een vorm van kwalitatieve kwaliteitsmeting met medewerking van cliënten voor de ontwikkeling, monitoring en evaluatie van hun beleid;  de sector Audiologisch Centrum Brabant implementeert de resultaten van het in 2009 gehouden KlantTevredenheidsonderzoek. Aandachtsgebied blijft de customer intimacy (maatwerk, unieke service, snelle reactie op veranderende behoeften);  AC Brabant betrekt de cliënt actief bij het bijstellen en evalueren van informatie en voorlichting (zowel schriftelijke informatie als informatie via de websites);  AC Brabant voldoet aan de wensen van verwijzers bijv. huisartsen, kno-artsen en instellingen voor verpleeg- en verzorging en verstandelijk beperkten. 7. Waardering door medewerkers  AC Brabant implementeert alle acties uit de verbeterplannen die in 2009 zijn opgesteld n.a.v. het in 2008 gehouden arbeidsbelevingsonderzoek binnen de sector audiologie;  het management van AC Brabant heeft communicatie als permanent aandachtspunt binnen haar bedrijfsvoering;  het management van AC Brabant versterkt haar leiderschap;  AC Brabant is een uitdagende organisatie met ontwikkelkansen voor medewerkers. 8. Waardering door de maatschappij  onder verantwoordelijkheid van het sectormanagement zijn de producten en diensten (zorgen dienstverlening) van alle AC Brabant bekend bij verwijzers en partners in de zorg;  AC Brabant ontwikkelt haar huisstijl en folderlijn;  het management van AC Brabant intensiveert haar contacten met verwijzers;  AC Brabant verbetert de bereikbaarheid van de drie locaties. 9. Eindresultaten  AC Brabant breidt uit naar Uden/Veghel en zo mogelijk Weert;  Ac Brabant breidt uit met een tweede diagnose Behandelgroep in Uden;  AC Brabant realiseert het Cogliair Implantaat Centrum Zuid Nederland;  Evenwichtsonderzoek is vast onderdeel van het dienstenpakket van AC Brabant.


Gemini zorg en dienstverlening 1. Leiderschap  de raad van bestuur en het management van Gemini zorg en dienstverlening onderzoeken de mogelijkheden van schaalvergroting door middel van samenwerking voor het AWBZ gefinancierde bedrijfsonderdeel binnen de Libra Zorggroep;  de raad van bestuur en het management van Gemini zorg en dienstverlening voeren het ‘Masterplan 2009 - 2012 Gemini zorg en dienstverlening’ uit, dat is gericht op het realiseren van een toekomstbestendige organisatie;  de raad van bestuur en het management ontwikkelen een Management Developmenttraject voor het middenkader (en het MT). De balans tussen ziel en zakelijkheid staat hierbij centraal. Het MD traject heeft als doel om te komen tot organisatiebreed resultaatverantwoordelijk integraal management. 2. Strategie en beleid  het management van Gemini speelt beleidsmatig in op de ontwikkelingen binnen de AWBZ (wijziging financiering, veranderende wensen) en biedt zorgconcepten aan waarbij de behoeften van de cliënt uitgangspunt zijn;  Gemini staat open voor samenwerking met partners, die een aanvulling bieden op haar eigen producten – en dienstenpakket; 3. Management van medewerkers  Gemini profileert zich als een aantrekkelijke werkgever;  Gemini sluit aan bij het op Libra Zorggroep niveau gerealiseerde scholingsbeleid, dat medewerkers de mogelijkheid biedt hun professionele kennis te ontwikkelen binnen de kaders van het beleid van de organisatie;  Gemini implementeert een systeem van centrale dienstrooster planning;  Gemini implementeert een systeem van centrale personeelstoewijzing voor de werkeenheden functie verblijf;  Gemini implementeert een organisatiebrede functie differentiatie voor de functies begeleider basiszorg en begeleider senior;  Gemini implementeert een leerlingen stelsel voor BBL leerlingen, maakt hierbij gebruik van de mogelijkheden van subsidies;  Gemini vult de openstaande vacatures in met reguliere arbeidskrachten om daarmee de inzet van zzp-ers en uitzendkrachten te reduceren. 4. Management van middelen  eind 2010 is 100% van de gegevens in het ECD actueel en toegankelijk;  Gemini zorg en dienstverlening beschikt over een ECD voor haar cliënten;  Gemini implementeert een set zorginhoudelijke prestatie-indicatoren binnen de organisatie;  Gemini beschikt over een set prestatie-indicatoren voor de bedrijfskritische processen;  Gemini zorg en dienstverlening herijkt het service niveau naar de cliënt vanuit de aanspraken AWBZ b.v. waskosten, kosten van vergoedingen maaltijden, vervoer etc. 5. Management van processen  ontwikkeling van zorglogistiek in relatie tot een optimale productie; eind 2010 wordt door middel van procesanalyse en procesverbetering (instroom tot en met uitstroom) de zorg en dienstverlening doelmatiger en doeltreffender uitgevoerd;  in juli 2010 is het relatiebeheer van de afdeling zorg bemiddeling met huidige relaties uitgewerkt;  Gemini zorg en dienstverlening past haar dienstverlening per cluster aan, aan de wensen van de cliënt en de veranderende ontwikkelingen;  Gemini zorg en dienstverlening concentreert haar dagbesteding activiteiten op 3 locaties;  Gemini zorg en dienst verlening herijkt en herdefinieert de programma’s van het cluster dagbesteding zodat ze doelmatig ingezet kunnen worden naar de cliënt;






 

Gemini zorg en dienstverlening implementeert inhoudelijk de zzp-systematiek. Cliënten hebben zorgovereenkomsten welke zijn afgestemd op de leveringsvoorwaarden en cliënten zijn qua huisvesting geheralloceerd in aansluitende passende woon voorzieningen; arbeid en Revalidatie wordt door Gemini samen met de andere sectoren van de Libra Zorggroep ontwikkeld tot een apart onderdeel, waar bestaande en nieuwe activiteiten op dit gebied onderdeel van uitmaken; Gemini zorg en dienstverlening ontwikkelt samen met de stichting Contour een model, werkmethodiek van informele zorg aanvullend op het systeem van formele zorg; Gemini zorg en dienstverlening benut de mogelijkheden binnen de WMO om in het kader van participatie een aanbod te doen bij de gemeentes in Midden Brabant op het terrein van de professionele hulpverlening.

6. Waardering door klanten  Gemini betrekt haar cliënten actief bij zowel de ontwikkeling als de evaluatie van hun zorgen dienstverlening;  Gemini implementeert een vorm van kwalitatieve kwaliteitsmeting met medewerking van cliënten voor de ontwikkeling, monitoring en evaluatie van hun beleid;  het management van Gemini betrekt de cliënt actief bij het bijstellen en evalueren van informatie en voorlichting (zowel schriftelijke informatie als informatie via de websites). 7. Waardering door medewerkers  Gemini zorg en dienstverlening voert een tevredenheidsonderzoek uit onder haar medewerkers. 8. Waardering door de maatschappij  onder regie van de raad van bestuur werkt de Libra Zorggroep aan een herkenbare positie in de zorgketen; eind 2010 is een vertaling gemaakt van het beleid van de Libra Zorggroep naar een plan van aanpak voor Gemini;  de PR activiteiten van de afdeling zorgbemiddeling zijn eind 2010 voor minimaal 70% behaald;  onder verantwoordelijkheid van het sectormanagement zijn de producten en diensten (zorgen dienstverlening) van Gemini bekend bij verwijzers en partners in de zorg. 9. Eindresultaten  Gemini behaalt zijn productie afspraken vastgesteld in het offertetraject 2010;  Gemini realiseert een exploitatie begroting afgestemd op de opbrengsten vanuit de productie afspraken;  Gemini participeert in de door de VGN vastgestelde prestatie-indicatoren set;  80% van de cliënten is tevreden over de kwaliteit van de voeding bij semimurale (kwantitatief en kwalitatief);  80% van de cliënten is tevreden over vervoer bij dagbesteding;  eind 2010 zijn per zorgproduct de vooraf vastgestelde prestatie indicatoren in kaart gebracht, geanalyseerd en waar mogelijk verbeteringen doorgevoerd.


PO&O 1. Leiderschap  om kwaliteit van de zorg te verbeteren is ontwikkeling van de beroepsbeoefenaar noodzakelijk. Dit heeft effect op de te leveren kwaliteit. PO&O wil in kaart brengen wat de ontwikkeltrajecten zijn van de verschillende functiegroepen (bijvoorbeeld logopedie). Dit biedt de medewerker de mogelijkheid te groeien in zijn functie en persoonlijke ontwikkel doelstellingen te koppelen aan organisatiedoelstellingen. Dit geeft vorm aan opleidingsplannen en leidt tot meer structuur in het huidige opleidingsbeleid. Het opleidingsbudget maakt deel uit van het opleidingsbeleid;  PO&O ondersteunt het management van Gemini actief bij de uitvoering van het Masterplan met accent op onderwerpen behorende tot het domein personeel, organisatie en opleidingen;  integratie van audiologie binnen de Libra Zorggroep krijgt vorm door alle specifieke personele regelingen van AC Brabant te harmoniseren. Hieronder valt ook de harmonisatie van het contract met de Arbo Unie. Aan het einde van 2010 is dit proces van harmonisatie geëffectueerd en heeft het AC alle Libra Zorggroep regelingen ingevoerd;  bij effectuering van het besturingsmodel integraal management zal duidelijk moeten worden welke ontwikkelbehoefte er is voor leidinggevenden van zowel hoger- als middenkadermanagement. Deze behoefte is de input voor een MD programma op maat. PO& stelt samen met RvB en sectormanagers, op basis van individuele benodigde ontwikkeling, een individueel ontwikkelprogramma op. 2. Strategie en beleid  de kernwaarde Libra Zorggroep als één geheel komt mede tot uitdrukking in uniform personeelsbeleid. In dat kader vindt verdere harmonisatie plaats van verschillende personele regelingen, waar in 2009 een start mee is gemaakt;  PO&O levert een actieve bijdrage aan het realiseren van betrouwbare, actuele en adequate managementinformatie zoals informatie uit de exitgesprekken en ziekteverzuimcijfers. 3. Management van medewerkers  PO&O draagt bij aan een werkklimaat wat ruimte geeft voor ontplooiing voor medewerkers. Het inzichtelijk maken van ontwikkeltrajecten maakt daar onderdeel vanuit. Tevens wil PO&O ervoor blijven waken dat de Libra Zorggroep als een degelijke en betrouwbare werkgever bekend staat;  PO&O stelt een plan op hoe te komen tot leeftijdsbewust HRM beleid. 4. Management van middelen  de bijdrage van PO&O aan een efficiënte bedrijfsvoering is zorgen dat er efficiënt personeelsformatiebeleid wordt gevoerd. Samen met het management wil PO&O dit per sector zien te bereiken. De uitdaging moet liggen in de benodigde formatie versus de huidige met betrekking tot kwantiteit en kwaliteit. Het werken in (te) kleine dienstverbanden maakt deel uit van dit onderzoek. Snijverliezen door complexe overlegstructuren en overdacht bevorderen een efficiënte bedrijfsvoering niet. Kortom aandacht voor beleid inzake deeltijdwerken;  voor het personeelsformatiebeleid is tevens inzicht hebben in het functiegebouw van belang. Deze moet worden geharmoniseerd en per sector revalidatie, audiologie, gehandicaptenzorg, facilitaire dienst en FCI moet duidelijk zijn welke functies (stoelen) zij hebben. Met daarbij eenduidigheid in functieomschrijving en waardering in FWG.


5. Management van processen  PO&O ziet toe dat de HR processen van in-door-en uitstroom Libra Zorggroep breed goed worden toegepast. Aandacht gaat uit naar: een optimaal proces van werving en selectie; het functioneren van medewerkers gemonitord middels jaargesprekken; het op tijd ingrijpen bij niet goed functionerende medewerkers en toezien dat introductie plaatsvindt;  m.b.t. het besturingsmodel integraal management wil PO&O sectormanagers helpen bij het aanbrengen van een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in relatie tot hun functie en die van hun middenkader. Onduidelijkheid hierover verstoort het proces bij de toepassing van het besturingsmodel integraal management. 6. Waardering door klanten  PO&O wil tevreden klanten. Te bereiken door adequate en goede ondersteuning van de “klant”. Goed advies, pro-actief optreden, vroegtijdig signalerend en probleemoplossend vermogen, zijn hiervoor “ingrediënten”;  PO&O streeft nu en naar de toekomst om meer business partner te zijn. Een gelijkwaardige gesprekpartner voor hoger management en middenkader. Voorwaarde is wel dat zij PO&O in een vroegtijdig stadium betrekken bij beleidsvoorbereiding, meningsvorming en besluitvorming. PO&O achteraf inschakelen is voor beiden niet wenselijk;  PO&O wil via een eigen homepage binnen het intranet de informatievoorziening voor leidinggevenden en medewerkers verbeteren. 7. Waardering door medewerkers  PO&O ondersteunt leidinggevenden van de sector bij de invoering van het verbeterplan van de sector;  PO&O geeft inzicht in ontwikkelmogelijkheden;  PO&O helpt leidinggevenden om een goed werkklimaat te realiseren. 9. Eindresultaten  PO&O levert een bijdrage aan het sociaal beleid hieronder begrepen de verdere harmonisatie van personele regelingen en arbeidsvoorwaardelijke zaken maar ook de implementatie van het besturingsmodel integraal management;  PO&O levert een bijdrage aan het HKZ certificaat voor de sectoren revalidatie en Gemini zorg en dienstverlening van de Libra Zorggroep.


Beheer

Naam L.Brouwers

Verifieerder

Functie Secretaris Raad van Bestuur Managementteam

Verantwoordelijke Beheerder

Raad van Bestuur Secretariaat RvB

V. Buitendijk

Ingangsdatum Vervaldatum Versienummer

01.12.09 01.12.11 1

Auteur


Jaarplan 2010 Libra Zorggroep

Recommend Documents