Jaarbericht

Jaarbericht 2010-2011

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen 161.000 mensen in 154 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. In dit jaarbericht wordt met ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ gedoeld op PricewaterhouseCoopers B.V. en – afhankelijk van de context – haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen worden deze ook wel aangeduid als ‘PwC Nederland’.

2

PwC

Jaarbericht 2010-2011

Voorwoord

De Raad van Bestuur: Sytso Boonstra, Walter de Zeeuw, Robert Swaak, Peter van Mierlo en Arno Pouw.

4

PwC

Met gemengde gevoelens kijken wij terug op het per 30 juni 2011 afgesloten boekjaar. Een boekjaar dat zich niet makkelijk laat typeren. Trots op onze mensen, op behaalde successen en op de voortgang van onze strategie wordt afgewisseld met de negatieve impact van de voortdurende economische en financiële instabiliteit en zorgen over regelgeving. In dit jaarbericht doen wij u daarvan op een transparante wijze verslag. Wij delen onze visie over onderwerpen die onze klanten, ons en de maatschappelijke context waarbinnen wij opereren, raken.

Onze trots geldt in de eerste plaats onze mensen. In het afgelopen verslagjaar manifesteerden de gevolgen van de crisis zich volop. Ook onze mensen ondervinden daarvan de gevolgen. Met respect en waardering stellen wij vast dat ook in deze moeilijke omstandigheden onze mensen enorm gedreven zijn. Enerzijds door hun ambitie als professional te excelleren en door hun grote loyaliteit aan onze organisatie. Anderzijds door, in lijn met onze nieuwe corporate campagne ‘onvermoede krachten’, om te zetten in voor onze klanten nieuwe perspectieven. Daarbij past dat wij zorgen voor een werkomgeving die motiveert, uitdaagt en inspireert, zodat wij de beste mensen kunnen blijven binden en aantrekken. In het afgelopen boekjaar hebben wij onverminderd ingezet op de essentiële ‘People’-aspecten van onze strategie. In het nieuwe boekjaar continueren wij dit. Bijzondere waardering spreken wij hier uit voor alle collega’s die de afgelopen jaren betrokken zijn geweest bij onze dienstverlening in Afghanistan. In dit jaarbericht kunt u lezen dat wij vanwege veiligheidsoverwegingen genoodzaakt waren deze dienstverlening te beëindigen.

Deze collega’s hebben onder moeilijke omstandigheden hun beroep uitgeoefend en invulling gegeven aan de maatschappelijke relevantie daarvan. Vaak met grote persoonlijke betrokkenheid hebben zij deze bijdrage geleverd. Gelukkig zijn allen altijd weer veilig teruggekomen. Met gepaste tevredenheid kijken wij naar de behaalde financiële resultaten over het afgelopen boekjaar. De daling van het bedrijfsresultaat is in belangrijke mate de resultante van onze keuze om, in lijn met het in het vorige boekjaar ingezette anticyclische beleid, binnen de kaders van onze strategie te blijven investeren in onze mensen, in veelbelovende markt segmenten en producten en in de vernieuwing van onze methoden en communicatiemiddelen. De stevige daling van onze omzet, zoals die zich in het boekjaar 2009/2010 manifesteerde, is ondanks de moeilijke marktomstandigheden nu teruggebracht naar een beperkte daling. In onze marktstrategie kiezen wij nadrukkelijk voor het verstevigen van de relatie met onze klanten vanuit het uitgangspunt dat de klant centraal dient te staan. Het afgelopen jaar heeft deze strategie geresulteerd in groei van de marktsegmenten Consumer and Industrial Products & Services en de Transactions Group. Het is onze verwachting dat deze marktstrategie ook haar vruchten gaat afwerpen voor de andere marktsegmenten. Bijzondere aandacht verdient daarbij onze Public Sector-praktijk. Wij onderstrepen de noodzaak binnen afzienbare termijn de overheidsfinanciën op een verantwoord niveau te brengen. Die inspanningen moeten niet gericht zijn op een ‘mindere’ overheid maar op een ‘passende’ overheid. Wij kunnen juist daaraan een belangrijke bijdrage leveren door het inzetten van de grote kennis en ervaring binnen onze nationale en internationale organisatie.

Jaarbericht 2010-2011 5

Wij staan open om gezamenlijk met overheden te werken aan complexe vraagstukken op het terrein van bijvoorbeeld mobiliteit, gezondheidszorg, veiligheid, digitalisering en de dienstverlening van de overheid. Assurance heeft een van de meest succesvolle jaren achter de rug als het gaat om het verwerven van nieuwe controleklanten. De resultaten daarvan zullen in het thans lopende boekjaar zichtbaar worden. Tax & HRS heeft het afgelopen verslagjaar haar omzet vast weten te houden. Een uitstekende prestatie in een zeer competi tieve markt. In het komende verslagjaar verwachten wij onze leidende positie verder te kunnen uitbouwen als resultaat van de bundeling van markten vakkennis. Wij verwachten een aantrekkende vraag naar onze Advisorydienstverlening door onze gerichte focus op groeisectoren en specialistische kennis. Wij realiseren ons dat de omzetontwikkeling in belangrijke mate beïnvloed wordt door omstandigheden waarop wij geen directe invloed hebben. Het optimisme begin dit jaar over de economische ontwikkeling heeft deze zomermaanden, door de internationale schulden crisis in met name de VS en Europa en door ontwikkelingen op de beurzen, plaatsgemaakt voor grote zorgen en hernieuwde onzekerheid.

6

PwC

De onderliggende economieën zijn naar onze waarneming sterk genoeg om op korte en middellange termijn de gevolgen van de recente ontwikkelingen te absorberen. Verwacht mag worden dat dit (vooralsnog) leidt tot een lagere economische groei maar niet tot een nieuwe recessie. Voor de langere termijn zijn de komende maanden cruciaal. Centraal staat de vraag of het gaat lukken om op uiteenlopende fronten het geschade vertrouwen, dat cruciaal is als basis voor stabiliteit, (internationale) samenwerking, ondernemerschap en groei, te herstellen en te verstevigen. De afgelopen maanden hebben wederom aangetoond hoe kwetsbaar onze samenleving inmiddels is. Discussies worden te vaak, mede onder invloed van social media, uitsluitend gevoerd op basis van korte, vaak op emoties gebaseerde statements. Daarbij houdt men onvoldoende oog voor feiten en de langere termijn. Juist nu is verantwoord leiderschap vereist. Van nationale en internationale bestuurlijke, financiële en maatschappelijke leiders mag men vragen om verantwoordelijkheid en durf. Leiders die kortetermijnimpulsen op een verstandige wijze verwerken, maar daarbij nadrukkelijk vasthouden aan de langere termijnvisie. Een visie die gedragen wordt door het besef dat problemen in de huidige complexe en geglobaliseerde samenleving vragen om nieuwe wegen. Wij realiseren ons dat dit in de huidige politieke constellatie, zowel in Nederland als in belangrijke sleutellanden waar binnen afzienbare termijn verkiezingen gaan plaatsvinden, geen sinecure is.

Dicht bij huis hebben wij verantwoord leiderschap verbonden aan onze strategische ambitie maatschappelijk relevant te zijn. Het vormt het leidende thema in onze managementdevelopmenten opleidingsprogramma’s. De professionals van PwC moeten zich onderscheiden doordat zij, naast de beschikking over excellente vakinhoudelijke kennis, met onze klanten en stakeholders de dialoog aangaan over maatschappelijke thema’s en vragen waarmee zij geconfronteerd worden. En indien mogelijk daar ook een concrete bijdrage aan leveren. Door onze naamswijziging is de herkenbaarheid van PwC wereldwijd versterkt. De kern van ons nieuwe merk vormt ons streven naar het creëren van waarde voor onze klanten en stakeholders. Zij staan centraal. Dat vraagt van onze mensen vaktechnische excellentie. Maar ook een voortdurende dialoog met onze klanten over vraagstukken met betrekking tot continuïteit en verbetering van hun onderneming of organisatie. Het is vervolgens aan onze mensen om hun krachten te bundelen en samen te werken met andere disciplines. Alleen dan kunnen wij voor klanten de waarde creëren waarnaar zij op zoek zijn.

In het maatschappelijk verslag zetten wij uiteen welke stappen wij zetten die moeten leiden tot de fase waarin maatschappelijke relevantie, corporate responsibility en onze dienstverlening gaan samenvallen. Met ons transparantieverslag ambiëren wij een nieuwe standaard te zetten. Door in te gaan op de waarde die wij toevoegen, de relevantie van het accountantsberoep voor de samenleving en al datgene dat wij doen om onze kwaliteit voortdurend te borgen. Wij hopen dat in het boekjaar 2011/2012 de weg teruggevonden zal worden naar bestendig vertrouwen als basis voor een duurzame groei van onze samenleving en hernieuwd succes. U mag van ons verwachten dat wij datgene zullen doen wat binnen onze mogelijkheden ligt om bij te dragen aan het herstellen van het vertrouwen. Door bij voortduring invulling te geven aan onze maatschappelijke relevantie. Door een actieve bijdrage te leveren aan die discussies die relevant voor onze klanten en ons beroep zijn, zowel in Brussel als in Den Haag. En bovenal door er steeds weer naar te streven de verwachting van onze klanten te overtreffen.

Amsterdam, 23 september 2011 In het afgelopen verslagjaar is hierbij de nodige voortgang gemaakt. De successen die dit al hebben opgeleverd, zullen alleen maar stimuleren met kracht op de ingeslagen weg voort te gaan. In dit jaarbericht kunt u van een aantal van die successen kennisnemen. Daarnaast treft u het verslag van de Raad van Bestuur over het verslagjaar 2010/2011 aan.

Robert Swaak Voorzitter Raad van Bestuur PricewaterhouseCoopers B.V.


8

PwC

Inhoud

Kerncijfers PwC

10

Verslag van de Local Oversight Board

12

Verslag van de Raad van Bestuur

17

Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V.

39

Maatschappelijk verslag

79

Transparantieverslag

101

Informatie over PwC

145

Bijlagen

157

Begrippenlijst

158

GRI-tabel

160

Colofon

170


Kerncijfers PwC

10 PwC

2010/2011

2009/2010

2008/2009

2007/2008

2006/2007

664,4 -3,1%

685,9 -9,4%

756,7 -2,3%

774,5 +7,1%

723,3 +10,5%

Omzet Netto-omzet (x € 1 mln.) Toename/afname Netto-omzet per persoon (x € 1.000) Toename/afname Externe omzet per Line of Service (x € 1 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Totaal Resultaten Bedrijfsresultaat (x € 1 mln.) Toename/afname Resultaat na belastingen (x € 1 mln.) Toename/afname Bedrijfsresultaat per Line of Service (x € 1 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Managementfee, salaris en emolumenten Beschikbaar voor uitkering aan partners (x € 1 mln.) Gemiddelde partnermanagementfee 1 (x € 1.000) Toename/afname Gemiddelde financiering per aandeelhouder per einde boekjaar (x € 1.000)

155,8

153,9

163,0

173,0

166,6

+1,2%

-5,6%

-5,8%

+3,8%

+6,0%

317,1 227,4 119,9 664,4

327,9 228,4 129,6 685,9

352,0 253,4 151,3 756,7

375,0 250,0 149,5 774,5

370,3 233,1 119,9 723,3

99,7 -14,4% 93,4 -14,9%

116,5 +3,8% 109,8 +2,8%

112,2 -16,9% 106,8 -18,6%

134,9 +14,1% 131,2 +16,7%

118,2 +16,9% 112,5 +19,6%

51,8 37,1 11,9

59,3 42,6 17,4

49,8 40,5 21,9

58,7 49,1 28,8

56,5 44,7 17,8

142,6 563,6 -7,4%

160,1 608,9 +0,9%

155,0 603,3 -14,8%

178,5 708,4 +8,4%

156,9 653,7 +10,9% 738,0

477,5

722,3

647,4

744,6

Bonuskosten voor medewerkers (x € 1 mln.)

26,6

32,3

30,6

38,7

37,5

Gemiddelde loonkosten per FTE (x € 1.000) Gemiddelde bonus per FTE (x € 1.000)

66,9 6,6

67,4 7,7

67,1 7,0

65,9 9,2

64,0 9,1

4.265 253 3.132 880

4.457 263 3.249 945

4.643 257 3.389 997

4.478 252 3.281 945

4.341 240 3.159 942

Gemiddelde bezetting (in FTE) Partners Professional staff Support staff 1

de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering, Uit overlijdensrisicoverzekering etc.


Verslag van de Local Oversight Board (LOB) Verslagjaar De strategische ambitie om ‘the leading professional services firm’ te zijn, heeft in het afgelopen financiële jaar centraal gestaan. Daarbij zijn wij geconfronteerd met de volatiliteit van de financiële markten en het terughoudend herstel van de Nederlandse economie. Aarzeling bij opdrachtgevers, vooral in het publieke domein en scherpe concurrentie hebben hun weerslag gehad op onze controleen adviesactiviteiten. Dit heeft uiteraard zijn uitwerking op de financiële performance van PwC Nederland.

Een creatieve, innovatieve benadering van de markt, maar ook onze formatie zijn van groot belang.

Hierbij is de bijdrage van klanten, ook in het publieke debat, van grote waarde gebleken.

De LOB beoordeelt een verdere implementatie van de strategie als noodzakelijk in het huidige tijdsgewricht.

De dialoog met regelgevers wordt in het nieuwe boekjaar voortgezet.

Regelgeving Het accountantsberoep wordt getoetst door externe regelgevers. Bij deze toetsing word aandacht geschonken aan de werking van ons kwaliteitssysteem. De verdere invulling van de regelgeving geschiedt in toenemende mate op Europees en wereldwijd niveau.

De Local Oversight Board (LOB) vormt het bestuur van de Stichting Local Oversight Board en bestaat uit zes beroepsbeoefenaren vanuit de drie Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de LOB zijn vastgelegd in de corporate documentatie en bestaan uit toezicht, (pre)advisering en belangenbehartiging.

Deze resultaten bevestigen overigens de uitgangspunten van de strategie en de noodzaak van onverkorte implementatie hiervan. Maatschappelijke relevantie en klantgerichtheid staan daarbij centraal.

12 PwC

Dit past bij de verdere internationalisering van het bedrijfs leven en de financiële markten. PwC participeert actief in het overleg met regelgevers, nationaal en internationaal, en heeft haar visie op het gebied van regelgeving van en toezicht op het accountantsberoep in het transparantieverslag kenbaar gemaakt.

Mensen De kwaliteit van onze mensen en hun betrokkenheid bij de organisatie zijn belangrijke voorwaarden voor de realisatie van de strategische ambitie. De uitkomsten van de People Survey, die het afgelopen jaar een teruggang in die betrokkenheid aangaven, zijn als teleurstellend ervaren. Initiatieven in de sfeer van arbeidsvoorwaarden, maar ook op aspecten als diversiteit en mobiliteit beoordeelt, de LOB als noodzakelijk en passend in de omstandigheden. Gezien het belang van de betrokkenheid van onze mensen bij de totale PwCorganisatie, zal de LOB de implementatie en resultaten van deze initiatieven nauwgezet volgen.

Vooruitblik volgend boekjaar De ambitie om ‘the leading professional services firm’ te zijn blijft onverkort intact. De invulling hiervan vindt ook in het komend jaar, naar verwachting onder bijzondere economische omstandigheden, plaats. Turbulentie, onverwachte maatschappelijke en economische ontwikkelingen vragen om creativiteit en flexibiliteit van ons allen. Inspelen op nietvoorziene, maar reële marktmogelijkheden, het vasthouden aan kwaliteitsdenken en de durf om ons businessmodel te transformeren, zijn hierbij belangrijke aspecten. Wij zullen de performance op deze aspecten actief volgen.

Bestuur en organisatie De samenstelling van de RvB is in het verslagjaar ongewijzigd. Met uitzondering van één mutatie binnen de Advisory Board, zijn ook de directies van onze Lines of Service ongewijzigd.

Samenstelling van de LOB De samenstelling van de LOB is in het verslagjaar ongewijzigd. De LOB bestaat uit de volgende personen: • P eter Tieleman (onafhankelijk voorzitter) • S tan Beelen (Tax & HRS) • M artin Blokland (Advisory) • P eter Dams (Assurance) • M aarten van Ginkel (Assurance) • B ert Oosterloo (Assurance) • R on Unger (Tax & HRS)

Vergaderingen De LOB heeft in het afgelopen verslagjaar in totaal 18 keer vergaderd, waarvan zesmaal gezamenlijk met de RvB. Verder is er nog tweemaal telefonisch vergaderd. De voorzitter van de RvB en de CFO zijn voor elke vergadering van de LOB uitgenodigd en andere leden van de RvB voor zover er zaken uit hun portefeuille aan de orde waren. Verder vond regelmatig overleg plaats door directe gesprekken met portefeuillehouders.

Dit vindt plaats binnen commissies, namelijk de Audit, Remuneration, Compliance, People, en Clients Committees (zie blz. 154-155). Jaarbericht Het jaarbericht, bestaande uit het verslag van de Raad van Bestuur, de jaarrekening, het maatschappelijk verslag, het transparantieverslag en de bijlagen daarbij, is door de LOB besproken en wordt onderschreven. De LOB dankt alle PwC’ers voor hun bijdrage. Inzet, commitment, creativiteit en flexibiliteit zijn essentieel voor de realisatie van onze strategie.

Amsterdam, 23 september 2011 Namens de Stichting Local Oversight Board, Peter Tieleman, voorzitter

Bij de benoemingsprocedure binnen de Advisory Board is de LOB op de gebruikelijke wijze betrokken geweest.


Onvermoede krachten, nieuwe perspectieven

Het AMC is werkelijk verder gebracht Marcel Levi van het AMC over de relatie met PwC

Voor het Academisch Medisch Centrum Amsterdam was het de hoogste tijd voor een nieuw strategisch plan. We moesten nieuwe doelstellingen formuleren en het leek me zinvol om daarbij de hulp van een externe partij in te roepen. Geen wereldschokkend inzicht, maar voor een ziekenhuis allesbehalve vanzelfsprekend. De meeste mensen binnen onze organisatie hebben geen enkele boodschap aan strategische doelstellingen. Die willen gewoon hun werk doen. Daarnaast wordt er met veel scepsis gekeken naar de bijdrage die een extern bureau kan leveren: ‘Wie zijn zij om ons te vertellen hoe wij ons werk moeten doen?’ PwC heeft de bestaande weerstand weggenomen door van meet af aan te kiezen voor een geheel eigen, andere benadering. Met de hulp van Fons Ribbers en zijn team hebben we alle kennis die in onze organisatie besloten zat op een goede manier weten te ontsluiten. Het resultaat is een nieuwe, concrete focus. Een uitvoerbare bedrijfsstrategie die organisatiebreed gedragen wordt. Een prachtig resultaat, zonder meer, maar wat écht bijzonder is, is dat we samen iets nieuws hebben neergezet. Met elkaar hebben we nieuwe wegen verkend en zijn we tot een andere manier van samenwerken gekomen. Dat andere gezondheidsinstellingen deze manier van samenwerken nu willen overnemen, is voor mij het bewijs dat PwC ons werkelijk verder heeft gebracht.

Kom verder op pwc.nl

16 PwC

Verslag van de Raad van Bestuur Marktomstandigheden en strategie Resultaten van PwC in Nederland Resultaten per marktsegment Resultaten van onze dienstverlening

18

Risicofactoren

30

Kwaliteit en compliance

32

Toekomstverwachtingen

35

21 23 25

Jaarbericht 2010-2011 Verslag van de Raad van Bestuur 17

Marktomstandigheden en strategie Het herstel van de wereldeconomie hapert, zoals bijvoorbeeld blijkt uit de gebeurtenissen in de eurozone en rond de Amerikaanse staatsschuld. Dat betreft ook de omwentelingen en onrust in Noord-Afrika en in het Midden-Oosten. Deze ontwikkelingen dwingen ons tot behoedzaamheid en vooral alertheid. Wij gaan ervan uit dat de kapitaal- en energiemarkten voorlopig volatiel blijven. Dit alles beïnvloedt (investerings)beslissingen van onze klanten, hun bedrijfsvoering en hun resultaat. Uiteindelijk raakt dat ook onze dienstverlening. In de toelichting op de resultaten van onze dienstverlening en op de resultaten per marktsegment gaan we hier verder op in. Voor de toekomst is het voor ons essentieel te anticiperen op de vraagstukken waar onze klanten binnen afzienbare termijn mee geconfronteerd zullen worden.

Het afgelopen boekjaar is gekleurd door een voorzichtig en broos economisch herstel. Onze omzet is echter ten opzichte van vorig jaar nog gedaald met 3% tot € 664 mln. (2009/2010: € 686 mln.). Gedurende het jaar zagen we verschillende marktsectoren zich herstellen, maar de verschillen blijven groot. Het totale bedrijfsresultaat daalde met 14% tot circa € 100 mln.

Strategie In het vorige boekjaar hebben wij een strategische visie ontwikkeld waarin de focus ligt op groei en maatschappelijke relevantie. Het is onze overtuiging dat wij ons als kennisorganisatie onderscheiden als onze inspanningen zich ook richten op het formuleren van antwoorden op complexe maatschappelijke issues.

18 PwC

Wij investeren gericht in die gebieden waar zich deze complexe issues voordoen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het onderwijs, de zorg, de infrastructuur en aan de financiële- en energiesector. Onze strategie bestaat uit de volgende pijlers: • Klanten • Mensen • Maatschappelijke relevantie • Groei

Klanten Centraal in onze strategie staat het daadwerkelijk begrijpen van de klant, die niet om een standaardoplossing vraagt, maar om maatwerk. Onze klanten hebben te maken met complexe vraagstukken en een soms onzekere omgeving. Zij verlangen niet alleen de strikte vaktechnische vaardigheden van de adviseur, fiscalist of accountant, maar een dienstverlener die zich in hun positie verplaatst, kennis deelt en die bereid is te investeren in de relatie. Dat gaat niet alleen om kennis, maar vooral ook om gedrag. Deze gedragscomponenten hebben daarom een centrale plaats in ons opleidingsprogramma.

Mensen De belangrijkste randvoorwaarde voor het uitvoeren van de strategie is de aanwezigheid van talentvolle mensen. Onze grootste investering blijft dan ook het aantrekken en opleiden van mensen. Daaronder vallen niet alleen jongeren die net hun studie hebben afgerond, maar ook (senior) managers, directors en partners die ‘horizontaal’ instromen.

Zo hebben we een aantal specialisten aangetrokken voor markten waarin we ons willen versterken, bijvoorbeeld voor ‘debt advisory’ en voor de financiële sector. Mensen zijn – veel meer dan technologische ontwikkelingen – onze grootste innovatiekracht. Zij moeten hun krachten bundelen, samenwerken en dwars door de marktsectoren en competenties heen, oplossingen ontwikkelen.

Onvermoede krachten, nieuwe perspectieven De chemie van een samenwerking kan zo sterk zijn dat er nieuwe perspectieven ontstaan doordat onvermoede krachten worden losgemaakt. Dat is wat wij willen bereiken in onze relaties met mensen en organisaties. Om die conceptgedachte uit te dragen zet onze corporate campagne klantcases centraal. In advertenties vertellen klanten over hun ervaringen met PwC. Via social media zoeken we verdere discussie. De campagne heeft ook een interne vertaling gekregen. In onze interne media vertellen de bij de betreffende klantcases betrokken PwC’ers over hun ervaringen. Voor het eerst in de geschiedenis van PwC is gekozen voor reclame op televisie. KNVB-bondscoach Bert van Marwijk beet de spits af over de relatie tussen PwC en het WorldCoachesproject van de voetbalbond en SOS Kinderdorpen. In dit project leiden deze organisaties in verschillende Afrikaanse landen coaches op, die jongeren binnen en buiten het voetbal begeleiden.

Maatschappelijke relevantie Wij willen dienstverlening ontwikkelen die bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Dat betekent dat onze mensen een brede maatschappelijke blik moeten ontwikkelen. Er wordt van hen niet alleen verwacht innovatieve, technische oplossingen te bieden, maar deze ook in de maatschap pelijke context te kunnen plaatsen. Een ambitie als de onze impliceert bovendien dat we de relevantie van wat we doen steeds beter moeten uitleggen. Dat vergt transparantie over de manier waarop wij ons werk uitvoeren. Maatschappelijk relevant zijn is niet iets waar wij als PwC zelf over beslissen. Uiteindelijk bepaalt de wereld om ons heen of we dat daadwerkelijk zijn. Het realiseren van deze ambitie is een uitdaging. Graag verwijzen wij u naar het maatschappelijk verslag (blz. 79-97), waarin staat beschreven hoe we onze ideeën willen vormgeven.

Groei Onze ambitie blijft de leidende zakelijke dienstverlener te zijn in Nederland. En dus zullen we ook weer moeten groeien. Niet alleen omdat ons businessmodel daarop gebouwd is. De groei zal deels organisch zijn, maar deels ook via acquisities, teneinde op een effectieve manier onze competenties te versterken. Het betreft nadrukkelijk niet alleen omzetgroei. Wij ambiëren evenzeer de reputatie die daarbij hoort. Wij willen ons onderscheiden door onze oplossingen, onze aanpak en onze inzet.


Integrated reporting Veel ondernemingen informeren hun stakeholders niet alleen over hun financiële prestaties, maar ook over de impact van hun bedrijfsvoering op mens en milieu. Dat gebeurt over het algemeen in de vorm van zogenoemde duurzaamheidsverslagen. Ook PwC doet dat. Naast de jaarrekening en het verslag van de Raad van Bestuur, presenteren wij ook ons maatschappelijk verslag. En bij klanten voeren we niet alleen de jaarrekeningcontrole uit, maar geven we vaak ook zekerheid bij andere informatie, zoals duurzaamheidsverslagen. Nu maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en het rapporteren daarover tot bloei is gekomen, is het tijd voor een volgende stap: het integreren van informatie die betrekking heeft op MVO met de financiële informatie. Door een geïntegreerd beeld te geven van financiële, sociale en milieuprestaties, is een onderneming beter in staat een beeld te geven van haar volledige impact op de maatschappij en de manier waarop zij bijdraagt aan belangrijke maatschappelijke vraagstukken. Integrated reporting is veel meer dan het in elkaar schuiven van verschillende verslagen die nu nog los van elkaar worden opgesteld. Het gaat om het ontwikkelen van een concept waarbij de financiële en niet-financiële ‘opbrengsten’ daadwerkelijk met elkaar in verband worden gebracht. Een dergelijke, integrale manier van verslaggeving doet veel meer recht aan de opvatting dat het succes en de continuïteit van de onderneming niet alleen bepaald wordt door de winstcijfers, maar evenzeer door zaken als innovatie, duurzaamheid, klanten werknemerstevredenheid, de onderliggende strategische waardefactoren dus.

20 PwC

Integrated reporting is geen overbodige luxe. Juist omdat MVO-aspecten grote invloed kunnen hebben op de marktpositie van bedrijven, moeten deze aspecten verschuiven naar het hart van de organisatie en van de verslaggeving. Op deze manier reflecteren jaarverslagen een breder en beter beeld van de (langetermijn)waarde van ondernemingen. Integrated reporting is een groeiproces. Wij staan aan de vooravond van de ontwikkelingen die zullen leiden tot een wereldwijd raamwerk, waaronder bedrijven op vergelijkbare wijze kunnen gaan rapporteren. PwC zal actief bijdragen aan deze ontwikkelingen, voor zichzelf en voor haar klanten. Daarnaast vraagt integrated reporting dat de onderneming haar organisatie aanpast, zodat de niet-financiële informatie en de risico’s daaromheen op dezelfde wijze worden beheerst als de financiële informatie. Ook die aanpassing zal tijd vergen. In de visie van PwC vraagt integrated reporting om een geïntegreerd beeld van de waarde van de onderneming op basis van alle strategische waardefactoren. Voor ons accountantsvak betekent een dergelijke manier van verslaggeving grote veranderingen. Want hoe moeten niet-financiële prestaties weergegeven worden? Hoe waardeer je deze? En hoe komen we tot nieuwe standaarden die nodig zijn voor het vergelijken van rapportages? En ook: hoe kunnen we ons eigen jaarbericht meer integraal vormgeven? Het jaarbericht zoals dat nu voorligt, zal zich over de komende jaren stapsgewijs ontwikkelen naar een volledig geïntegreerd beeld, waarbij wij de internationale ontwikkelingen uiteraard nauwgezet zullen volgen.

Resultaten van PwC in Nederland Omzet per Line of Service (x € 1 mln.)

Assurance

Tax & HRS

Advisory 0

100 200 300 400 2010/2011 2009/2010

De productiviteit van Advisory is hard gedaald, onder andere door de relatief grote aanwezigheid van deze tak van onze dienstverlening in de publieke sector, waar de vraag significant is afgenomen. De totale omzet van Advisory daalde met ruim 7% naar € 120 mln. (2009/2010: € 130 mln.).

De afschrijvingen op materiële vaste activa zijn met 6% gestegen. Dit hangt vooral samen met investeringen in IT.

Kosten

Bedrijfsresultaat

De totale bedrijfskosten dalen licht ten opzichte van het vorige boekjaar. Naast de dalende arbeidskosten als gevolg van de kleinere formatie en de toegenomen kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten, stijgen de overige bedrijfskosten met 2%.

Het bedrijfsresultaat in het boekjaar 2010/2011 is gedaald van € 116 mln. naar € 100 mln. Alle Lines of Service zagen hun bedrijfsresultaat dalen. Een bewuste terughoudendheid bij het ingrijpen in de omvang van de formatie en de keuze om te investeren in veelbelovende marktsegmenten en producten, heeft ertoe geleid dat wij de omzetdaling slechts voor een beperkt deel hebben kunnen compenseren door aanpassingen op ons kostenniveau.

Resultaten van PwC in Nederland Onze omzet is licht gedaald ten opzichte van vorig boekjaar. Dit wordt vooral veroorzaakt door een vertraagd herstel van de totale adviesmarkt in Nederland. We zien nog steeds licht dalende urenvolumes in veel sectoren, soms als gevolg van een consolidatieslag. Daarnaast speelt toenemende concurrentie op prijs een rol. De omzet van Assurance kwam circa 3% lager uit op € 317 mln. (2009/2010: € 328 mln.), door een lager volume en een stagnerend gemiddeld tarief. Tax & HRS wist ondanks een daling in productiviteit en de druk op tarieven de omzet te stabiliseren op € 228 mln. (2009/2010: € 228 mln.).

(x € 1.000) Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Totaal bedrijfskosten

De kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten stijgen met circa 6%. De oorzaak ligt vooral in de toege nomen doorbelastingen vanuit PwC member firms in het buitenland door een licht herstel van het aantal grens overschrijdende opdrachten. De arbeidskosten zijn met circa 5% gedaald. De voornaamste oorzaak is de daling van de bezetting met ruim 4%. De krimp van de formatie vond met name plaats in de eerste helft van het verslagjaar. In de afgelopen maanden steeg het aantal medewerkers weer.

2010/2011

2009/2010

72.160 268.553 10.375 213.646 564.734

68.257 282.354 9.824 208.983 569.418

De overige bedrijfskosten zijn gestegen met € 5 mln., met name als gevolg van hogere verkoop- en acquisitiekosten en hogere reiskosten.

Nettoresultaat Ook het resultaat na belastingen is gedaald ten opzichte van vorig jaar, namelijk met 15% tot € 93 mln. (2009/2010: € 110 mln.).

Medewerkers Het gemiddeld aantal medewerkers is met 4% gedaald tot 4.012 FTE’s (2009/2010 4.194 FTE’s). De netto-omzet per persoon is met 1% gestegen tot € 155.800 (2009/2010: € 153.900). Het aantal trainingsuren per FTE bedraagt 96 (2009/2010: 110).

Partnermanagementfee Aan de beroepsbeoefenaar met wie een aansluitingsovereenkomst is gesloten via zijn/haar besloten vennootschap (partnerbv), wordt een aandeel van de winst uitgekeerd via deze vennootschap in de vorm van een managementfee.


De beloningsmethodiek is identiek voor alle Lines of Service. In ons trans parantieverslag, dat betrekking heeft op de accountantsorganisatie, staat deze methodiek gedetailleerd uitgelegd (blz. 132-133). In 2010/2011 bedraagt de gemiddelde managementfee € 563.600. Dat is een daling van 7% ten opzichte van 2009/2010.

Investeringen De investeringen bedragen dit boekjaar € 3 mln. (2009/2010: € 13 mln.).

De financiële positie van onze onder neming blijft solide. Bij de beoordeling van de financiering nemen we ook de bijdrage door partners in ogenschouw. Per balansdatum bedroeg deze € 121 mln. (30 juni 2010: € 190 mln.), ofwel circa € 477.500 per partner (30 juni 2010: € 722.300).

Financiële instrumenten Ons beleid is erop gericht om het valutarisico, renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico tot een aanvaardbaar niveau te beperken en waar nodig gebruik te maken van financiële instrumenten.

Ons valutarisico heeft voornamelijk betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars. Materiële posities worden afgedekt door hedgecontracten. Renterisico, kredietrisico en liquiditeits risico worden niet afgedekt door financiële instrumenten, maar voornamelijk beheerst door het gebruik van interne controlemaatregelen en kredietfaciliteiten. Zie voor een meer gedetailleerde beschrijving het onderdeel ‘Overige informatie’ in de jaarrekening (blz. 58-59, 72).

Kasstroom en financiering De liquiditeitspositie is afgelopen jaar sterk gedaald tot € 5 mln. op de balans datum (30 juni 2010: € 141 mln.). De positie is hiermee in lijn gebracht met de werkelijke behoefte aan werkkapitaal. Daarnaast beschikt de organisatie over kredietfaciliteiten van € 30 mln.

Financiële instrumenten worden vooral gebruikt om ons valutarisico te beperken. Wij zijn een Nederlandse onderneming, maar maken deel uit van een wereldwijd netwerk van PwC member firms.

Value Chain Transformation Onze internationaal opererende klanten zijn actief in een wereld die constant in beweging is. Ze hebben te maken met heftige concurrentie, met kansen in opkomende economieën en met (soms snel veranderende) internationale en nationale regelgeving. Economische omstandigheden en vooruitzichten zijn onzeker en deels onvoorspelbaar. Deze organisaties staan onder druk om enerzijds de kosten te reduceren, maar anderzijds wordt van hen gevraagd flexibel te blijven en ook steeds meer om duurzaam en op een verantwoorde manier hun bedrijfsvoering in te richten. De omstandigheden en veranderende eisen van aandeelhouders en andere stakeholders vragen van deze internationale bedrijven dat zij de locatie, de inrichting en organisatie van hun waardeketen steeds weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Elke keer staan zij dus weer voor vragen zoals waar zij het beste (niet altijd het goedkoopste) kunnen produceren, hoe zij hun inkoop moeten organiseren en waar aantrekkelijke en stabiele omstandigheden zijn. Het gaat, kortom, om de vraag hoe zij integraal, rekening houdend met alle factoren, hun waardeketen kunnen optimaliseren. Gezien de grote, mondiale dynamiek is dit vaak een permanent transformatieproces. Wij hebben onder de naam Value Chain Transformation een groep van uiteenlopende specialismen samengesteld, waarin collega’s uit Assurance, Tax & HRS en Advisory samenwerken. Zij helpen klanten bij deze transformatie processen. Zij brengen in samenhang veranderingen aan in de locatie en structuur van de waardeketen, de inrichting en aansturing van bedrijfsprocessen en de daarbij passende juridische en fiscale structuur.

22 PwC

Resultaten per marktsegment Wij onderscheiden vier marktsegmenten: Public Interest Entities (voor namelijk beursgenoteerde ondernemingen en financiële instellingen), Private Companies (niet-beursgenoteerde bedrijven), Public Sector (overheids- en semioverheidsinstanties) en de Transactions Group (fusie- en overnamepraktijk).

Nadere analyse leert ons dat de omzet van de TG een forse stijging vertoont, de omzet in het PC-segment stabiliseert en de PIE-omzet beperkt daalt. Per saldo wordt onze omzetdaling geheel verklaard door de forse daling van onze omzet in de Public Sector. Het relatieve aandeel van deze sector in onze omzet daalt dan ook tot 16%.

Private Companies (PC) Het Private Companies-segment heeft gedurende het boekjaar een voorzichtig herstel gezien, met name in de adviespraktijk. De laagconjunctuur ijlt na en heeft vooral in de bouwsector tot een verminderde omzet geleid door teruglopende investeringen en faillissementen.

Omzet per segment 2010/2011

Omzet per segment 2009/2010

Transactions Group

Transactions Group

(12%)

(11%)

Public Sector

Public Interest Entities

(16%)

Public Sector

(48%)

(47%)

Private Companies

Private Companies

(24%)

(23%)

Public Sector (PS) In de afgelopen jaren was er in onze Public Sector-praktijk sprake van een constante en gestage jaarlijkse groei, maar vorig jaar (2009/2010) stagneerde deze groei. De omzet in het afgelopen boekjaar kwam uit op € 110 mln. (2009/2010: € 129 mln.). De reden voor het forse omzetverlies ligt in belangrijke mate, maar niet uitsluitend, bij de bezuinigingen door de verschillende overheidslagen. Ook de afname van het aantal (potentiële) klanten in de publieke sector door fusies speelt een rol.

Transactions Group (TG)

Public Interest Entities

(19%)

Onze omzet bleef het afgelopen jaar nagenoeg gelijk met € 157 mln. (2009/2010: € 158 mln.). Bedrijfsopvolging en transacties, maar ook fiscale advisering blijven belangrijke adviesgebieden in dit marktsegment.

De omzet van de Transactions Group is uitgekomen op € 80 mln., zo’n 9% meer dan vorig boekjaar (2009/2010: € 73 mln.), vooral als gevolg van het aantrekken van de transactiemarkt. Daarmee voldoet deze groep aan de verwachtingen. Naast fusies en overnames richt deze groep zich op vraagstukken als herfinancieringen en ‘debt advisory’.


Omzet per Industry-groep 2010/2011

Omzet per Industry-groep 2009/2010

EU&M

EU&M

(14%)

(15%)

CIPS

CIPS

(38%)

(40%)

TICE

TICE

(18%)

(19%)

FS (28%)

FS (28%)

Public Interest Entities (PIE) PIE bestaat uit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS); • Financial Services (FS); • Technology, Information & Communication, Entertainment & Media (TICE); • Energy, Utilities & Mining (EU&M). CIPS heeft het afgelopen boekjaar als enige Industry-groep de omzet zien stijgen naar € 128 mln. (2009/2010: € 123 mln.). Vooral de sector Transport & Logistiek kon dankzij enkele succesvolle opdrachten weer groeicijfers laten zien. Deze sector genereert, samen met Industrial Products en Retail & Consumer, 80% van de totale omzet binnen CIPS.

24 PwC

FS heeft in de omzet een lichte teruggang geboekt (€ 90 mln. ten opzichte van € 92 mln. in het boekjaar hiervoor). De omzet van Assurance zal het komend boekjaar groeien door de win van belangrijke en interessante opdrachten van verzekeraars en vastgoedpartijen. Wij spelen bij Advisory en Tax & HRS vooral in op vraagstukken die specifiek gelden voor het gereguleerde deel van FS en die te maken hebben met de grote toevloed van nieuwe regelgeving, zoals FATCA en Solvency II. TICE merkte in het afgelopen boekjaar, dat ondanks enkele interessante technologische en digitale ontwikkelingen, de markt nog kwetsbaar is en dat bedrijven voorzichtig zijn met investeringen. Veranderingen in regelgeving, prijsdruk, scherpe concurrentie en klanten die strategische beslissingen heroverwegen of uitstellen, hebben de totale omzet gedrukt. De omzet is in het boekjaar uitgekomen op € 57 mln. (2009/2010: € 61 mln.). EU&M behield het afgelopen jaar haar leidende marktpositie op het gebied van wettelijke controles. Een groeiend deel van de omzet komt voor rekening van bestaande en nieuwe klanten in het Nederlandse elektriciteitssegment. De omzet liep, mede in verband met prijsdruk en grote eenmalige opdrachten in het vorige boekjaar, terug met 13% tot € 44 mln. (2009/2010: € 50 mln.).

Resultaten van onze dienstverlening Assurance richt zich op het controleren van gegevens en processen en voegt daar vertrouwen aan toe. Op die manier helpen wij de kloof te verkleinen tussen gebruikers en verstrekkers van deze informatie. Het grootste deel van onze praktijk bestaat uit de wettelijke controle van jaarrekeningen. Ondertussen groeit de maatschappelijke vraag naar het verlenen van assurance bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens. Per 30 juni 2011 telde Assurance 1.792 FTE’s (exclusief 163 FTE support staff).

Assurance De omzet van Assurance daalde met ruim 3%, terwijl het bedrijfsresultaat uitkwam op € 52 mln. (2009/2010: € 59 mln.). Ondanks de omzetdaling, die onder meer te wijten is aan prijsdruk en de economische omstandigheden, blikt Assurance redelijk tevreden terug op het afgelopen jaar. We zijn er trots op dat we enkele nieuwe grote controleklanten hebben verworven. De feedback die wij kregen van bestaande klanten verbeterde verder. Voor ons is dat mede een bevestiging dat de keuze om onze strategie aan te scherpen, een juiste is geweest. We blijven werken aan het verbeteren en innoveren van onze dienstverlening op het gebied van (jaarrekening)controles.

Een voorbeeld daarvan is de uitrol van Aura, een interactief platform dat de jaarrekeningcontrole van planning en risicoanalyse naar scoping en uitvoering ondersteunt. Wij werken ook het komende boekjaar verder aan de doorontwikkeling van dit systeem. Een andere manier om onze jaarrekeningcontroles te verbeteren, is het inzetten van meer specialisten, bijvoorbeeld op het gebied van complexe waarderingsvraagstukken of pensioenen. Naast investeringen in onze kernactiviteiten – de jaarrekeningcontrole – zijn we doorgegaan met de ontwikkeling van assurancediensten buiten de (wettelijke) controles. Dan gaat het om het geven van zekerheid bij bijvoorbeeld rapportages over CO2-uitstoot of subsidiestromen of het naleven van bepaalde regelgeving.


PwC in Afghanistan Negen jaar lang opereerde PwC vanuit een tijdelijk kantoor in de Kabulse ambassadewijk Wazir Akbar Khan, als monitoringagent voor de Wereldbank van het Afghanistan Reconstruction Trust Fund (ARTF). Afgelopen boekjaar kwam vanwege veiligheidsoverwegingen helaas een einde aan de aanwezigheid in Afghanistan. Een wisselend team van Nederlandse PwC’ers, Afghanen en Iraniërs hield in die periode toezicht op een deel van de lopende civiele uitgaven van de Afghaanse regering. Complexe werkzaamheden omdat de teams en de lokale ambtenaren communiceerden in het Engels en het lokale Dari. Begonnen als een driejarig commitment, mondde de opdracht uit in een langdurige en vaak persoonlijke verbintenis met een geteisterd land in wederopbouw. Het was aanvankelijk ook een terugkeer naar de basis van de accountancy waarbij de werkzaamheden gebeurden aan de hand van eindeloze papieren staten, volledig cashgedreven, foutloos en conform een oud Russisch systeem opgezet. Meer dan 25 Nederlandse PwC-experts werden in de periode regelmatig ingevlogen voor de controles op Afghaanse ministeries. De meerwaarde van hun aanwezigheid bestond uit het faciliteren van de geldstroom en het vergroten van de zelfstandigheid van de Afghanen.

Onze businessunit Tax Management & Accountant Services (TMAS) – een samenwerkingsverband van Assurance en Tax & HRS – hebben we ondergebracht in een zelfstandige juridische entiteit, PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. Deze entiteit richt zich op dienstverlening op het gebied van fiscale en financiële compliance.

26 PwC

Gedurende het afgelopen boekjaar is, mede onder invloed van rapporten over de oorzaken van de kredietcrisis, een maatschappelijk debat op gang gekomen over de taken en rol van de accountant. Wij mengen ons actief in deze discussie en blijven dat doen. Wij verwijzen u graag naar ons transparantieverslag (blz. 101141) en ook naar ons maatschappelijk verslag waarin wij ingaan op dit debat en onze positie hierin (blz. 79-97).

Tax & HRS biedt dienstverlening aan op het terrein van belasting advies, juridisch advies en human resources. De HRS-praktijk richt zich specifiek op klantvragen rondom personeel. Per 30 juni 2011 telde Tax & HRS 1.033 FTE’s (exclusief 165 FTE support staff).

Tax & HRS

Wij implementeren en geven zekerheid bij deze frameworks.

De omzet van Tax & HRS bleef nagenoeg gelijk aan vorig jaar, maar het bedrijfs resultaat daalde met 12% tot € 37 mln. De wijze waarop de omzet van Tax & HRS is opgebouwd, verandert. Het aandeel van gespecialiseerde dienstverlening neemt toe. Wij blijven hierin investeren. Onze ‘vakspecialisten’, die zich richten op een verdere uitbouw en ontwikkeling van onderscheidende dienstverlening, werken daarbij nauw samen met de ‘marktspecialisten’. Door het bundelen van vak- en marktkennis ontwikkelen wij product-marktcombinaties, die optimaal tegemoetkomen aan de vraagstukken van de (potentiële) klanten.

Dat gebeurde vorig jaar door de businessunit (TMAS) die bestond uit medewerkers van Assurance en Tax & HRS. Deze dienstverlening is nu ondergebracht in de zelfstandige juridische entiteit PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

Onze activiteiten die te maken hebben met horizontaal toezicht breiden zich uit. Organisaties en bedrijven kunnen een convenant sluiten met de Belastingdienst over deze vorm van systeemtoezicht, die ervan uitgaat dat systemen en processen (Tax Control Frameworks) van bedrijven en organisaties inzichtelijk functioneren en dat de daaruit geleverde gegevens betrouwbaar zijn.

Net als Assurance en Advisory is Tax & HRS zich terdege bewust van de maatschappelijke belangstelling voor ons werk. Belastingen zijn niet meer het domein van alleen taxdirectors. Fiscaliteit staat hoog op de agenda van de politiek en van maatschappelijke organisaties. Dat betekent dat wij ons niet kunnen terugtrekken in een ivoren toren van vaktechnische optimale oplossingen, maar dat wij onze adviezen steeds in een maatschappelijke context moeten plaatsen. In ons maatschappelijk verslag gaan we hier verder op in (zie blz. 83). Die maatschappelijke context geldt zeker ook voor onze Human Resource Services-praktijk, die onder meer inspeelt op de veranderingen op het gebied van pensioenen en beloningen.


Total Tax Contribution De politieke en maatschappelijke roep om trans parantie op fiscaal gebied is de afgelopen jaren toegenomen. Hiermee is ook de vraag naar het fiscale gedrag van ondernemingen opportuun geworden. Belastingafdracht en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn nauw met elkaar verbonden. De belastingafdracht is immers een indicator van de economische bijdrage die een onderneming aan de maatschappij levert. Wij zijn ervan overtuigd dat ondernemingen meer en meer inzicht zullen (moeten) gaan geven in hun totale economische bijdrage aan de maatschappij, bijvoorbeeld door inzicht te geven in hun belastingafdracht. Om dit inzicht te vergroten, heeft PwC het Total Tax Contribution (TTC) framework ontwikkeld. In publieke discussies wordt met belastingdruk van ondernemingen normaliter alleen gerefereerd aan de vennootschapsbelastingdruk. De werkelijke belastingafdracht van een onderneming is natuurlijk veel groter, denk hierbij aan lokale heffingen, btw, loonbelasting en accijnzen. TTC neemt alle belastingsoorten mee en geeft daarmee een beter beeld van de totale bijdrage van een onderneming aan de schatkist. Daarbij maakt TTC onderscheid tussen belastingen die een kostenpost vormen voor de onderneming (bijvoorbeeld vennootschapsbelasting, hierna ‘betaalde belastingen’)

en belastingen waarvoor de onderneming als verlengstuk van de Belastingdienst optreedt (bijvoorbeeld btw, hierna ‘geïnde belastingen’). Omdat TTC uitblinkt in eenvoud en betaalde belastingen als uitgangspunt neemt, is TTC geschikt als basis voor een (inter nationale) dialoog tussen de onderneming en haar stakeholders. Voor 2010/2011 hebben wij voor de vierde maal onze eigen TTC bepaald om een beeld te geven van onze totale economische belastingbijdrage aan de Nederlandse schatkist. Gedurende 2010/2011 betaalde de vennootschap PricewaterhouseCoopers B.V. diverse ondernemingsbelastingen ten bedrage van in totaal € 21,5 mln. (2009/2010: € 23,3 mln.). De grootste ondernemingsbelasting die wij betaalden, was het werkgeversdeel loonheffingen ten bedrage van € 16,5 mln. Ook inden wij belastingen ten behoeve van de schatkist van in totaal € 188,9 mln. (2009/2010: € 198,2 mln.). De grootste door ons geïnde belasting was het werknemersdeel loonheffing, ten bedrage van € 102,9 mln. Voor 2010/2011 kwam de betaalde vennootschaps belasting uit op een negatief bedrag van ongeveer € 0,5 mln. Het overgrote deel van de vennootschaps belasting over winsten wordt overigens gedragen door de uiteindelijke aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers B.V. en is derhalve niet meegenomen in de cijfers.

Geïnde belastingen 2010/2011: € 188,9 mln. (2009/2010: € 198,2 mln.)

Betaalde belastingen 2010/2011: € 21,5 mln. (2009/2010 € 23,3 mln.)

Loonheffing werknemersdeel

Loonheffing werkgeversdeel Brandstofaccijns

Geïnde btw

Betaalde btw 2010/2011

€ 0 € 30 € 60 2009/2010

€ 90 € 120 Assurantiebelasting Onroerendezaakbelasting Energiebelasting Vennootschapsbelasting € 2,52010/2011

28 PwC

0

€ 2,5 2009/2010

€5

€ 7,5

€ 10

€ 12,5

€ 15

€ 17,5

Advisory richt zich op twee aandachtsgebieden. Ten eerste levert zij adviesdiensten op de markt van fusies en overnames (Deals), waarbij we de ambitie hebben klanten vanaf de vaststelling van hun strategie tot en met de integratie van bedrijven te assisteren. Ten tweede helpen we bedrijven en instellingen bij transformatieprocessen (Consulting), die onder meer ontstaan als gevolg van een nieuwe strategie, een nieuw businessmodel of een nieuw informatiesysteem. Per 30 juni 2011 telde Advisory 591 FTE’s (exclusief 67 FTE support staff).

Advisory De omzet van Advisory daalde ten opzichte van vorig boekjaar met ruim 7% en het bedrijfsresultaat daalde met 32% tot € 12 mln.

deze Line of Service een stijging van werk in de private sector. Daarnaast werken toegenomen prijsdruk en concurrentie door in de resultaten. De Transactiepraktijk vertoont een stevige groei door haar betrokkenheid bij een aantal grotere overnametransacties.

De economische omstandigheden hadden afgelopen jaar een nadrukkelijk effect op de hoogte en samenstelling van de omzet van Advisory. Terwijl de opdrachten uit de publieke sector terugliepen met 30%, zag

Ondanks de lastige omstandigheden merken wij een voorzichtig optimisme bij onze klanten. Dat vertaalde zich het afgelopen jaar in een aantal interessante langetermijnopdrachten.

Commissie Gunning Onderzoekscommissies naar het functioneren van overheid en semioverheid trokken zelden zoveel aandacht als de Commissie Onderzoek Zedenzaak Amsterdam, die onder leiding stond van prof. Louise Gunning, hoogleraar sociale geneeskunde, voorzitter van de Gezondheidsraad en eerder voorzitter van de Raad van Bestuur van het AMC. Deze commissie onderzocht hoe het misbruik van zeer jonge kinderen op kinderdagverblijven in Amsterdam kon gebeuren en welke stappen door de sector genomen kunnen worden om mishandeling

en misbruik te voorkomen of in elk geval eerder te signaleren. Daarnaast werd de gehele kinderopvangsector tegen het licht gehouden, waarbij de commissie een pakket aanbevelingen formuleerde ter verhoging van de kwaliteit in de sector. PwC ondersteunde de commissie die na ruim vier maanden onderzoek in april 2011 haar werk afrondde met een uitstekend ontvangen rapport. In het rapport staan tal van aanbevelingen voor de toekomst van de hele sector.

De ontwikkelingen hebben ook gevolgen voor onze marktbenadering. We richten ons nadrukkelijk op die sectoren en competenties waar wij een groei van de vraag verwachten of die het afgelopen jaar al hebben gezien. We sturen daarbij op flexibiliteit en mobiliteit van onze mensen. Daarnaast richten wij ons op gerichte aanvulling van onze capaciteit door horizontale instroom. Verder is besloten om nadrukkelijker in te spelen op de ontwikkeling in de technologie en de toepassing daarvan binnen ondernemingen. Daarom hebben wij investeringen gedaan om specifieke technologiekennis te vergroten of aan te trekken. Daarnaast zetten wij in op transformatieprojecten die niet alleen in het bedrijfs leven plaats zullen vinden, maar die ook hun beslag gaan krijgen in de publieke sector. Binnen onze adviespraktijk beogen wij het PC-segment uit te breiden. Wij willen onze expertise en mensen zo inzetten dat de flexibiliteit wordt gecreëerd die nodig is om ons advieswerk voor dit segment als een ‘boutique’ aan te bieden waarin de klant zelf zijn keus maakt uit de hoogwaardige diensten die wij voor hem hebben.


Risicofactoren Wij onderscheiden een aantal risicofactoren die de strategie van onze organisatie kunnen beïnvloeden.

Reputatieschade Een goede reputatie is cruciaal voor het voort bestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat we die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en de samenleving kan onze goede naam aantasten. Door actief en zorgvuldig kwaliteitsbeleid en risicomanagement borgen we dit vertrouwen. Onze procedures zijn gericht op nauwgezette naleving van weten regelgeving, onafhankelijkheidsregels in het bijzonder. Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan een acceptatieen goedkeuringsproces, waar ook ethische aspecten deel van uitmaken.

Fraude Externe accountants die tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moeten dit volgens de wet melden bij een opsporingsambtenaar. We trachten het risico van het niet-ontdekken van grootschalige fraude bij klanten zoveel mogelijk te beperken door onze klanten opdrachtacceptatieprocedures. Verder is in onze gedegen controlemethodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude.

Regelgeving Wij houden ons (uiteraard) aan bestaande weten regelgeving. Wij vertrouwen erop dat wijzigingen daarin bijdragen aan de kwaliteit van

30 PwC

onze dienstverlening tegen maatschappelijk acceptabele kosten. Nieuwe regelgeving kan echter ook afbreuk doen aan de kwaliteit van de wettelijke controle, kan de aantrekkelijkheid van het accountantsberoep verminderen en – in het uiterste geval – de houdbaarheid van ons businessmodel aantasten of onmogelijk maken. Naar aanleiding van onder meer het in oktober 2010 gepubliceerde groenboek over accountancy van Eurocommissaris Barnier vindt – nationaal en internationaal – veel discussie plaats over de rol en maatschappelijke betekenis van de accountant en de controleverklaring. In de discussies is tot nu toe meer aandacht voor het verleden dan voor de toekomst. De aandacht moet nu verschuiven naar de toekomstige invulling van de rol van de accountant, waarbij de behoeften van stakeholders een belangrijke rol moeten spelen. Ook is er veel aandacht voor de werking van de internationale accountantsmarkt. Naast de positieve effecten van de huidige, uitgebreide maatschappelijke discussies, draagt deze ook risico’s in zich. Nieuwe wetgeving gericht op het reguleren van de marktwerking kan de kwaliteit van de accountantscontrole negatief beïnvloeden. Zo bestaat het risico dat daardoor de verschillen tussen de weten regelgeving van verschillende landen (met extraterritoriale werking) toenemen. Ook een geringe betrokkenheid van de verschillende stakeholders (bijvoorbeeld commissarissen) zien wij als een risico, dat ertoe kan leiden dat de behoeften van die stakeholders niet concreet worden ingevuld. Verder kunnen nieuwe weten regelgeving leiden tot overregulering en hogere kosten. Wij mengen ons daarom, zelfstandig als PwC of collectief via onze beroepsorganisatie, zeer actief en op allerlei politieke en maatschappelijke niveaus in het maatschappelijk debat over de kwaliteit en rol van het huidige accountants beroep.

Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) Conform de Wta, hebben wij een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) om wettelijke controles uit te mogen voeren. De AFM toetst de opzet en werking van ons kwaliteits beheersingssysteem. Als wij niet voldoen aan de normen in de Wta, verliezen we onze vergunning en mogen wij geen wettelijke controles uitoefenen. De opzet en de effectieve werking van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem worden regelmatig geëvalueerd. Wij verwijzen u graag naar blz. 116-129 van dit verslag.

Beroepsaansprakelijkheid Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt. Wij staan voor de kwaliteit van onze dienstverlening en accepteren de daarmee samenhangende aansprakelijkheid. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheden voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook zouden wij graag zien dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, wordt beperkt tot een meer proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die de accountant aan te rekenen is.

Economische tegenwind De economische vooruitzichten zijn uiterst onzeker. De stand van de conjunctuur heeft rechtstreeks invloed op onze business (dat geldt overigens ook in tijden van economische bloei). Bedrijven die geconfronteerd worden met omzetverlies zijn geneigd minder extern advies in te winnen. Ook leidt economische tegenwind tot scherpere concurrentie en een oplopend debiteurenrisico. Wij staan steeds voor de uitdaging om onze dienstverlening aan te passen aan de vraag stukken waarmee onze klanten te maken hebben. Daarnaast staan we voor de permanente taak om de toegevoegde waarde van onze dienstverlening aan te tonen en uit te dragen.

Prijsconcurrentie Wij beschouwen prijsconcurrentie als een risico omdat dit in het algemeen kan leiden tot aantasting van de kwaliteit van dienstverlening. Volgens ons is dat een risicovolle ontwikkeling omdat het afbreuk kan doen aan het aanzien en de reputatie van onze beroepsgroep(en). Naast het feit dat wij elke dag onze toegevoegde waarde moeten bewijzen, gaan wij ook continu de discussie aan over dit onderwerp, in bijvoorbeeld de bestuurskamers van onze klanten en relaties, binnen onze beroepsorganisatie, met toezichthoudende organen en andere maatschappelijke organisaties. Onze insteek is dat wij niet concurreren op prijs als we daardoor concessies moeten doen aan de kwaliteit.

Werven en behouden van talentvolle mensen Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken bij onze klanten. Wij gaan door met het werven van talent en we blijven investeren in hun ontwikkeling. Wij zien het in stand houden van ons menselijk kapitaal als een van de voorwaarden voor ons toekomstig succes.

Afhankelijkheid van technologie Voor het vastleggen in dossiers en rapporten van onze dienstverlening, zijn wij in toenemende mate afhankelijk van technologie. Dit geldt ook voor het communiceren met onze klanten en medewerkers. Mochten onze systemen onverhoopt uitvallen, dan kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening. Wij bieden dit risico het hoofd door duplicering van onze belangrijkste systemen en te zorgen voor voldoende back-ups. Bij nieuwe investeringen zullen we kiezen voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.



Het leveren van kwaliteit is een eis die uit onze organisatie zelf komt. Het is essentieel voor het aan trekken van klanten en opdrachten, voor onze reputatie en dus ook voor de continuïteit van de organisatie.

Kwaliteit is een belangrijke voorwaarde voor het uitvoeren van onze strategie. Omdat kwaliteit een zeer belangrijk onderdeel is van onze organisatiecultuur, is de ‘tone from the top’ cruciaal en hebben alle partners en directors een voortrekkersrol in het leveren en handhaven hiervan. Kwaliteits- en risicobeheersing in onze dienstverlening is een integraal onderdeel van de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd. Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement is erop gericht dat (belangrijke) risico’s tijdig onderkend, geanalyseerd en ingeschat worden. De RvB is eindverantwoordelijk voor het adequaat functioneren van het kwaliteits beheersings- en controlesysteem. Het Compliance Office ziet toe op naleving en heeft bovendien de taak aanbevelingen te doen als het tekortkomingen signaleert. De Compliance Officer rapporteert direct aan de RvB. Het lid van de RvB dat specifiek eindverant woordelijk is voor kwaliteitsbewaking en risicomanagement stuurt de Quality & Risk (Q&R) Coördinatiegroep aan. Die bestaat uit bestuursleden van de LoS-Boards die Q&R in hun portefeuille hebben, aangevuld met specialisten op het gebied van onafhankelijkheid, juridische zaken, weten regelgeving en compliance.

32 PwC

De Q&R Coördinatiegroep is onder meer verantwoordelijk voor: • een effectieve, efficiënte en integrale inbedding van Q&R in de organisatie; • verspreiding van relevante kennis en het delen van ervaring op het gebied van Q&R; • de naleving van relevante interne en externe risicomanagementprocedures en onafhankelijkheidsregelgeving. In het interne vaktechnische opleidingsprogramma van PwC neemt Quality & Risk een belangrijke plaats in. De afgelopen jaren hebben we veel energie gestoken in het vereenvoudigen en harmoniseren van onze Quality & Risk-procedures. Voor onze professionals is het van groot belang dat de procedures efficiënt zijn. We brengen de risico’s op een gestructureerde manier in kaart en bouwen deze in onze strategische en operationele processen in. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is dat we eenvoudiger en eenduidiger een marktgeoriënteerd proces creëren, dat zich richt op de monitoring en beheersing van de belangrijkste risico’s. Ook zijn we verdergegaan met het integreren van het kwaliteitsbeleid- en risicomanagement van onze drie Lines of Service om alle aspecten die hiermee samenhangen PwC-breed aan te pakken. Voor een verdere beschrijving van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem verwijzen we u naar ons transparantie verslag (blz. 116-129) en de bijlage Informatie over PwC (blz. 148-149).

Kwaliteitsbeheersing Assurance De accountantsorganisatie van PwC volgt het stelsel van kwaliteitsbeheersing zoals vastgelegd in de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) en het daarbij horende Besluit toezicht accountantsorganisaties (Bta), alsmede in de op de accountants organisatie van PwC van toepassing zijnde nationale en internationale regelgeving. Voor verdere informatie over de opzet en werking van en ontwikkelingen in het stelsel van kwaliteitsbeheersing van de accountantsorganisatie, verwijzen we naar ons transparantieverslag (blz. 116-129).

Kwaliteitsbeheersing Tax & HRS Binnen Tax & HRS wordt kwaliteitsbeheersing primair bevorderd door een uitgebreid opleidingsprogramma dat in samenwerking met het ITC Leiden en Universiteit Nyenrode is vormgegeven. Verder is binnen deze Line of Service sinds een aantal jaren een Opinie Commissie actief. Deze telt acht leden die allen als partner actief zijn in de belastingadviespraktijk. Vijf leden zijn daarnaast hoogleraar belastingrecht aan een Nederlandse universiteit. De partners en medewerkers van PwC in Nederland zijn verplicht de Tax Opinie Commissie te raadplegen bij adviezen over complexe rechtsvragen.

Daarnaast is een Kernteam ingesteld, bestaande uit vier praktijkpartners (van wie er twee tevens lid zijn van de Opinie Commissie), dat belast is met de coördinatie van de door PwC bij de Belastingdienst in te dienen rulingverzoeken. Het Kernteam is tevens centraal aanspreekpunt voor de Belastingdienst. Verder is de EU Direct Tax Group actief. Deze groep maakt deel uit van het internationale netwerk van PwC en staat onder voorzitterschap van een Nederlandse partner. De EU Direct Tax Group heeft veel expertise op het gebied van Europese regelgeving over directe belastingen en de gevolgen daarvan op de nationale fiscale wetgeving. Tax & HRS beschikt daarnaast over een proceduregroep die betrokken wordt bij alle procedures voor Nederlandse gerechtelijke instanties waarbij Tax & HRS voor haar klanten optreedt. Ook heeft Tax & HRS een wetenschappelijk bureau dat de belastingadviseurs op dagelijkse basis informeert over relevante ontwikkelingen op fiscaal-juridisch terrein. In het afgelopen boekjaar zijn voor de dienstverlening aan sommige klanten ‘second partners’ benoemd. Deze functioneren naast de engagement partner, die verantwoordelijk is voor de klant. De second partner heeft een brede onder steunende rol, bijvoorbeeld op vaktechnisch terrein, maar ook als klankbord.


Kwaliteitsbeheersing Advisory We hebben ons in het afgelopen jaar ingezet om de kwaliteit van onze dienstverlening verder te vergroten. De focus lag daarbij op externe uitingen zoals rapporten, presentaties en artikelen. We hebben hier invulling aan gegeven door de Pyramid Desk op te richten. De professionals van de Pyramid Desk ondersteunen klanten projectteams bij het structureren en schrijven van hun externe uitingen. Daarnaast hebben we veranderingen ingezet waarmee we beter in staat zijn grote transformatieprojecten uit te voeren. We hebben hiervoor specifieke risico- en kwaliteitsbeheersingsprocessen gedefinieerd, zodat we beter recht doen aan de karakteristieken van deze transformatieprojecten. Verder is dit boekjaar ‘Transform’ uitgerold, een methodologie voor het uitvoeren van transformatie opdrachten. Transform borgt een uniforme werkwijze bij internationale opdrachten die we met meerdere member firms van het wereldwijde PwC-netwerk uitvoeren.

34 PwC

Onze voortgang op het gebied van kwaliteitsbeheersing is in het afgelopen boekjaar weer intern en extern getoetst. Lloyd’s Register heeft de externe toetsing uitgevoerd in het kader van de ISO9001:2008-certificering van Advisory. Daarbij is vastgesteld dat we integraal aan deze standaard voldoen. Het komend boekjaar vindt de hercertificering plaats. Het komend boekjaar stellen we ons tot doel dat iedereen binnen Advisory de Q&R-standaarden nog beter doorleeft en toepast. Daarom zullen we onze risico- en kwaliteitsbeheersingsprocessen nog verder verbeteren. Ook staat om deze reden een reeks van Quality & Risk-workshops op de agenda, waarin we concrete praktijkvoorbeelden vanuit Q&R-perspectief behandelen.

Toekomstverwachtingen Onze verwachtingen met betrekking tot het afgelopen boekjaar zijn slechts beperkt uitgekomen. Het herstel van de Nederlandse economie verloopt trager dan algemeen werd verondersteld. Ook nu nog blijven er twijfels over de kracht en duur van dit herstel. De aangekondigde bezuinigingen door de Rijksoverheid zullen van invloed zijn op deze, voor ons belangrijke, marktsector. Het beurs klimaat maakt bedrijven voorzichtig bij mogelijke fusies en overnames. Het vestigingsklimaat in Nederland moet aantrekkelijker worden met het oog op onze rol in de wereldeconomie, vooral gelet op het feit dat onze dienstverleningseconomie sterk afhankelijk is geworden van de ons omringende landen. Het afgelopen jaar heeft ons geleerd dat we de juiste keuzes hebben gemaakt bij het definiëren van onze strategie. Het leveren van innovatieve diensten aan onze klanten, het blijvend aan ons binden van talentvolle mensen, het streven naar maatschappelijke relevantie en groei zijn de pijlers die onverkort onze strategie vormen.

Het komend jaar zullen we met name investeren in de inrichting van onze kantoren en IT-systemen. Daarnaast blijven we mogelijkheden onderzoeken met betrekking tot acquisities in nationaal en internationaal verband. De voorgenomen investeringen zullen wij doen vanuit het reeds beschikbare werkkapitaal. De economische ontwikkelingen blijven onzeker. We doen hierbij dan ook nog geen uitspraak over de gevolgen hiervan en de impact op onze omzet en winstgevendheid in 2011/2012.

Amsterdam, 23 september 2011 De Raad van Bestuur: drs. R.A.J. Swaak RA (voorzitter) drs. S.A. Boonstra drs. P.J. van Mierlo RA A.H.C. Pouw RA mr. W.J. de Zeeuw



Er daadwerkelijk voor gaan, toont de maatschappelijke betrokkenheid Jolien Schuerveld van Het Concertgebouw Fonds over de relatie met PwC

Het Concertgebouw Fonds maakt het mogelijk dat Het Concertgebouw, een monument van wereldklasse, in stand gehouden kan worden. Het is een heel bijzonder monument. De architect die verantwoordelijk was voor de bouw heeft eigenlijk bij toeval een zaal gecreëerd met de beste akoestiek in de wereld voor een symfonieorkest. PwC heeft ons de afgelopen twee jaar geholpen bij een project om de toekomst van Het Concertgebouw veilig te stellen. Zodat ook toekomstige generaties kunnen blijven genieten van de mooiste muziek in Het Concertgebouw. Dit project is erop gericht om een endowmentfonds bijeen te brengen. Een stamvermogen van waaruit zoveel revenuen komen, dat we dit gebouw uiteindelijk tot in lengte van jaren kunnen blijven onderhouden. Vanaf de eerste dag dat we met elkaar zijn gaan samenwerken op dit project, heeft PwC zich met al haar fiscale kennis tot het uiterste en met volle toewijding ingezet om dit unieke en historische idee met ons te realiseren. Simpelweg omdat ze het een geweldig idee vonden. Dit heeft ertoe geleid dat we begin september van start zijn gegaan met een jubileumemissie van aandelen, ter gelegenheid van het 125-jarig bestaan van Het Concertgebouw in 2013, die moet leiden tot de opbouw van het fonds. Een klinkend resultaat dat werkelijk uniek is voor een culturele instelling.


38 PwC

Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V.

1

Geconsolideerde jaarrekening

40

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Geconsolideerde balans per 30 juni 2011 (voor winstverdeling) Geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 Algemene toelichting Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2011 Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 Overige toelichting Gesegmenteerde informatie

40 42 43 44 48

2

Enkelvoudige jaarrekening

62

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Enkelvoudige balans per 30 juni 2011 (voor winstverdeling) Enkelvoudige winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 Algemene toelichting Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2011 Overige toelichting

62 64 65 66 72

3

Overige gegevens

74

3.1 3.2 3.3

Statutaire regeling omtrent de winstbestemming Voorstel winstbestemming Controleverklaring van de onafhankelijke accountant

74 74 74

55 57 60

Jaarbericht 2010-2011 Jaarrekening 39

1. Geconsolideerde jaarrekening 1.1 Geconsolideerde balans per 30 juni 2011 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

30 juni 2011

30 juni 2010

Vaste activa Materiële vaste activa Verbouwings- en inrichtingskosten Inventaris Andere vaste bedrijfsmiddelen Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering Vooruitbetaling op materiële vaste activa

[1] 27.606 4.290 5.926 56 -

31.991 4.929 5.302 3.317 37.878

Financiële vaste activa Overige financiële belangen

[2]

17

45.539

224 17

224

27.818

28.264

Vlottende activa Onderhanden projecten Vorderingen Vorderingen op klanten Vordering op aandeelhouder

[4] [5]

148.903 65.566

148.353 7.324

Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige vorderingen Overlopende activa

[6] [7] [8]

27.989 3.560 18.880

13.716 17.747

Liquide middelen Totaal

[3]

[9]

264.898

187.140

5.012

141.093

335.623

402.260

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.

40 PwC

30 juni 2011

30 juni 2010

Passiva Groepsvermogen Eigen vermogen Aandeel derden

[10] [11]

Voorzieningen

[12]

Langlopende schulden Achtergestelde leningen Overlopende passiva

[13] [14]

98.465 55

114.843 98.520

114.843

22.995

28.020

49.428 26.881

51.705 29.242 76.309

Kortlopende schulden Achtergestelde leningen Schulden aan leveranciers Schulden aan leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

[13]

3.288 13.237

2.261 13.718

[15]

-

23.328

31.403

34.378

16.243 73.628

17.149 87.616

Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Overige schulden

Totaal

80.947

[14] [16]

137.799

178.450

335.623

402.260

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.


1.2 Geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 (in duizenden €)

2010/2011

2009/2010

Netto-omzet

[17]

Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten

[18]

72.160

68.257

[19] [1] [20]

219.396 49.157 10.375 213.646

233.337 49.017 9.824 208.983

Lonen en salarissen Sociale lasten Afschrijvingen op materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Rentebaten en soortgelijke opbrengsten Rentelasten en soortgelijke kosten Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen Belastingen Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen Resultaat aandeel derden Resultaat na belastingen

[21]

664.399

685.877

564.734

569.418

99.665 974 -6.533

116.459 774 -7.319

94.106

109.914

-707

-142

93.399

109.772

-5

-

93.394

109.772

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening.

42 PwC

1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 (in duizenden €)

2010/2011 Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor Afschrijvingen Mutatie voorzieningen

2009/2010 99.665

[1] [12]

10.375 -5.025

116.459 9.824 -2.487

Ontvangen vergoedingen in verband met afgesloten huurcontracten

[14]

9

51

Mutatie overlopende passiva

[14]

-2.370

7.135 2.989

Veranderingen in werkkapitaal Vorderingen Onderhanden projecten Kortlopende schulden

[5] [3]

-77.758 446 -42.579

Kasstroom uit bedrijfsoperaties Betaalde/ontvangen interest Betaalde/ontvangen vennootschapsbelasting

16.214 8.721 24.047 -119.891

48.982

-17.237

179.964

-5.733 499

Kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in materiële vaste activa Desinvesteringen in materiële vaste activa Desinvesteringen financiële vaste activa Investeringen in financiële vaste activa Kasstroom uit investeringsactiviteiten

[1] [1] [2] [2]

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Ontvangsten uit achtergestelde leningen Aflossing achtergestelde leningen Dividenduitkering Kasstroom uit financieringsactiviteiten

[13] [13] [31]

14.523

-6.745 -531 -5.234

-7.276

-22.471

172.688

-2.771 57 207 -57

-12.751 1.800 -2.564

2.112 -3.362 -109.772

-10.951

3.039 -2.619 -106.816 -111.022

-106.396

Nettokasstroom

-136.057

55.341

Geldmiddelen begin boekjaar Nettokasstroom Omrekenverschillen vreemde valuta Netto geldmiddelen einde boekjaar

141.093 -136.057 -24 5.012

85.674 55.341 78 141.093

[9]

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans, de geconsolideerde winst-enverliesrekening en de toelichting op de enkelvoudige balans.


1.4 Algemene toelichting Activiteiten De activiteiten van PricewaterhouseCoopers B.V., statutair gevestigd te Amsterdam, en haar dochtermaatschappijen bestaan uit Assurance-, Tax & HRS- en Advisory-diensten. De activi teiten zijn nader toegelicht in het jaarbericht.

Groepsverhoudingen PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. heeft een 100%-belang in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. De besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s) hebben een aansluitingsovereenkomst met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als hiervoor omschreven bij Activiteiten.

Grondslagen voor verslaggeving De geconsolideerde jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving.

• PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • Executive Academy VOF, Amsterdam. PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. is op 29 december 2010 opgericht door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. De aandelen zijn op 31 december 2010 door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. overgedragen aan PricewaterhouseCoopers B.V. in ruil voor certificaten van diezelfde aandelen. De deelnemingen worden, gezien de doorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De enkelvoudige winst-en-verliesrekening wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat de financiële gegevens van PricewaterhouseCoopers B.V. worden opgenomen in haar geconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheid

Grondslagen voor consolidatie In de geconsolideerde jaarrekening worden de financiële gegevens opgenomen van PricewaterhouseCoopers B.V. en die van haar groepsmaatschappijen waarin de vennootschap direct of indirect een meerderheidsbelang heeft of op andere wijze overwegende zeggenschap kan uitoefenen; samen worden deze in deze jaarrekening aangeduid als: de Groep. De in de consolidatie begrepen vennootschappen zijn: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%);

44 PwC

Bovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting. Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen), PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) en Coöperatie PricewaterhouseCoopers

Nederland U.A., een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Schattingen Om de grondslagen en regels voor het opstellen van de jaarrekening te kunnen toepassen, is het nodig dat de Raad van Bestuur zich over verschillende zaken een oordeel vormt en dat hij schattingen maakt die essentieel kunnen zijn voor de in de jaarrekening opgenomen bedragen. Indien het voor het geven van het in artikel 2:362 lid 1 BW vereiste inzicht noodzakelijk is, is de aard van deze oordelen en schattingen inclusief de bijbehorende veronderstellingen opgenomen bij de toelichting op de desbetreffende jaarrekeningposten.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen Algemeen Alle bedragen in de jaarrekening worden weergegeven in duizenden euro’s, tenzij anders vermeld.

Vergelijking met voorgaand boekjaar Het boekjaar van de Groep loopt van 1 juli tot en met 30 juni. De gehanteerde grondslagen voor waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van het voorgaande jaar.

Vreemde valuta De balansposten die betrekking hebben op activa en verplichtingen in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per balansdatum. De uit de omrekening voortvloeiende koersverschillen komen ten gunste of ten laste van de winst-en-verliesrekening. Uit transacties voortvloeiende omzet en kosten in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per transactiedatum.

Materiële vaste activa De materiële vaste activa worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs onder aftrek van lineaire afschrijvingen. De afschrijvingslast wordt

bepaald op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde. Op vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering wordt niet afgeschreven.

Financiële vaste activa Deelnemingen waarop invloed van betekenis wordt uitgeoefend, worden gewaardeerd op de nettovermogenswaarde. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening. De overige vorderingen worden gewaardeerd op de naar verwachting te ontvangen bedragen. Overige financiële belangen worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs of, indien hiertoe aanleiding bestaat, de lagere best mogelijke schatting van de in de toekomst te ontvangen bedragen.

Onderhanden projecten Onderhanden projecten betreffen verleende, maar nog niet gefactureerde diensten, gewaardeerd tegen de verwachte, aan klanten in rekening te brengen bedragen. Indien voor een project het saldo van verrichte werkzaamheden, voorzieningen en gefactureerde bedragen negatief is, wordt dit saldo onder de overige schulden verantwoord.

Vorderingen Vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de naar verwachting te innen bedragen. Bij de waardering per balansdatum wordt rekening gehouden met eventuele oninbaarheid.

Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening-courantschulden bij banken worden opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden.

Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare verplichtingen of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan en waarvan de omvang of het moment van afwikkeling onzeker is.


De pensioenvoorzieningen omvatten voorzieningen inzake prepensioenverplichtingen en toezeggingen voor non-activiteitsregelingen. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken en vertrekregelingen. De voorzieningen inzake prepensioenverplichtingen en toezeggingen voor non-activiteitsregelingen en jubilea-aanspraken worden gewaardeerd op de contante waarde, waarbij rekening wordt gehouden met de actuariële uitgangspunten (sterftekans berekend op basis van tabel GBM9095-2, arbeidsongeschiktheidsrisico en vertrekkans; rekenrente 4%; 30 juni 2010: 4%). De voorziening inzake WAO-/WIA-suppletie wordt gewaardeerd op de contante waarde (rekenrente 4%; 30 juni 2010: 4%). De voorziening inzake vertrekregelingen en de overige voorzieningen worden gewaardeerd op het bedrag van de uitgaven waartegen naar verwachting zal worden afgewikkeld. Onder overige voorzieningen zijn begrepen de voorzieningen inzake leegstand, opleveringsverplichtingen en beroepsaansprakelijkheid. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van een huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

Achtergestelde leningen Onder langlopende achtergestelde leningen worden de leningen opgenomen met een resterende looptijd van meer dan een jaar. Leningen die binnen een jaar vervallen, worden als kortlopend aangemerkt. De leningen worden gewaardeerd op geamortiseerde aflossingswaarde.

Overlopende passiva onder langlopende schulden Onder de overlopende passiva onder langlopende schulden worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Deze vergoedingen hebben een langlopend karakter en komen jaarlijks gedurende de looptijd van de huurcontracten voor een evenredig deel ten gunste van het resultaat.

46 PwC

Overige activa en verplichtingen De overige activa en verplichtingen worden gewaardeerd op de te ontvangen respectievelijk te betalen bedragen. Bij vorderingen is zo nodig rekening gehouden met mogelijke oninbaarheid. Verplichtingen voortvloeiend uit op balansdatum niet opgenomen vakantiedagen, worden opgenomen voor het bedrag dat voor de afwikkeling ervan verschuldigd is. De overige activa en verplichtingen hebben een looptijd korter dan een jaar.

Financiële leasing Leaseovereenkomsten waarbij de Groep vrijwel alle aan de eigendom verbonden risico’s en voordelen overneemt, worden geclassificeerd als financiële leasing. Het leaseobject en de daarmee samenhangende schuld worden in de balans opgenomen bij de aanvang van de leaseperiode tegen de laagste van de reële waarde van het actief en de contante waarde van de minimale leasetermijnen. De rente wordt gedurende de looptijd van het contract verantwoord in de winst-en-verliesrekening met een vast rentepercentage over de (in iedere periode) gemiddelde resterende nettoverplichting. De relevante activa worden lineair afgeschreven over de verwachte gebruiksduur of, indien korter, de looptijd van het contract.

Operationele leasing Leasecontracten waarbij de voor- en nadelen verbonden aan de eigendom niet bij de Groep liggen, worden verantwoord als operationele leasing. De verplichtingen uit hoofde van operationele leasing worden, rekening houdend met ontvangen vergoedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winst-en-verlies rekening over de looptijd van het contract.

Grondslagen voor bepaling van het resultaat Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de opbrengstwaarde van de geleverde diensten en de kosten en andere lasten over het

jaar. Verliezen worden verantwoord wanneer zij zich voordoen en voor zover deze betrouwbaar ingeschat kunnen worden.

Netto-omzet Onder netto-omzet worden verantwoord de over het verslagjaar uit hoofde van dienstverlening in rekening gebrachte en te brengen bedragen. Deze bedragen worden verantwoord zodra het waarschijnlijk is dat ze zullen worden gerealiseerd. Hierbij worden de met klanten gemaakte afspraken over de in rekening te brengen diensten naar mate van de voortgang van de werkzaamheden in aanmerking genomen. Uitzondering hierop vormen de bij Advisory verrichte werkzaamheden op basis van specifieke afspraken. Hiervan wordt de omzet verantwoord op het moment van ontvangst.

De Groep heeft voorts een zogenaamde non-activiteitsregeling. Als lasten uit hoofde van deze regeling worden de toename van de contante waarde van de toegekende aanspraken uit hoofde van de diensttijd, de toegerekende interest en de actuariële resultaten verwerkt.

Belastingen De door PricewaterhouseCoopers B.V. en haar deelnemingen verschuldigde vennootschaps belasting wordt berekend over het resultaat voor belastingen met inachtneming van de afspraken die met de fiscus zijn gemaakt over de fiscale winstberekening, waarbij het overgrote deel van de over het resultaat verschuldigde vennootschapsbelasting direct wordt gedragen door de partner-bv’s. Als gevolg hiervan wijkt het effectieve belastingtarief volgens de jaarrekening af van het in Nederland geldende belastingtarief.

Bedrijfskosten De kosten worden berekend op basis van historische prijzen en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben.

De Groep rekent de aldus bepaalde vennootschapsbelasting met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. af alsof de Groep zelfstandig belastingplichtig is.

Afschrijvingen op materiële vaste activa De afschrijvingen op de materiële vaste activa worden gebaseerd op de verkrijgingsprijs. De afschrijvingen vinden plaats volgens de lineaire methode op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde.

Grondslagen voor het geconsolideerde kasstroomoverzicht

Lonen en salarissen en sociale lasten

Algemeen

Lonen en salarissen (inclusief bonussen en vakantiegelden) en sociale lasten op grond van de arbeidsvoorwaarden, worden verwerkt in de winst-en-verliesrekening zodra ze verschuldigd zijn.

Het kasstroomoverzicht wordt opgesteld volgens de indirecte methode. Geldmiddelen in het overzicht bestaan uit liquide middelen gesaldeerd met eventuele incidentele schulden aan kredietinstellingen. Kasstromen in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers op de dag van afwikkeling, terwijl de geldmiddelen in vreemde valuta aan het einde van het boekjaar worden omgerekend tegen de koers op balansdatum.

Pensioenen De Groep heeft een aantal pensioenregelingen. Bij de meeste regelingen worden premies betaald aan verzekeringsmaatschappijen of pensioenfondsen gebaseerd op het salaris in het betreffende jaar. De premies worden verwerkt op het moment dat ze verschuldigd zijn. De Groep heeft voor deze pensioenregelingen geen wettelijke of feitelijke verplichting indien zich een tekort voordoet bij de verzekeringsmaatschappij of het pensioenfonds.

Werkkapitaal Werkkapitaal is het saldo van vorderingen, onderhanden projecten en kortlopende schulden, exclusief schulden aan kredietinstellingen en schulden uit hoofde van achtergestelde leningen.


1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2011 (in duizenden €)

[1]

Materiële vaste activa Het verloop van deze post is als volgt:

Mutaties Investeringen Overboekingen Desinvesteringen Cumulatieve afschrijving desinvesteringen Afschrijvingen

Stand per 30 juni Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden Afschrijvingspercentages

2009/2010

Totaal

Totaal

Inventaris

Andere vaste bedrijfs middelen

54.817 -22.826 31.991

14.548 -9.619 4.929

41.865 -36.563 5.302

-

3.317 3.317

114.547 -69.008 45.539

108.661 -64.249 44.412

1.500 -718 718 -5.885 -4.385

412 -723 723 -1.051 -639

803 3.317 -23.977 23.920 -3.439 624

56 56

-3.317 -3.317

2.771 -25.418 25.361 -10.375 -7.661

12.751 -6.864 5.064 -9.824 1.127

55.599 -27.993 27.606

14.237 -9.947 4.290

22.008 -16.082 5.926

56 56

-

91.900 -54.022 37.878

114.547 -69.008 45.539

10

10

10-33

Verbouwingsen inrichtingskosten

Stand per 1 juli Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden

2010/2011 Vaste bedrijfs middelen in uitvoering

Vooruit betaling op materiële vaste activa

De andere vaste bedrijfsmiddelen hebben voornamelijk betrekking op computers met een boekwaarde op 30 juni 2011 van € 2,5 mln. (30 juni 2010: € 1,6 mln.) en gerelateerde software met een boekwaarde op 30 juni 2011 van € 2,0 mln. (30 juni 2010: € 3,1 mln.). De actuele waarde van de materiële vaste activa wijkt niet in belangrijke mate af van de boekwaarde. De boekwaarden van activa onder financiële leasing zijn als volgt:

Financiële leasing verbouwingsen inrichtingskosten Totaal

30 juni 2011 -

30 juni 2010 1.717 1.717

De financiële leasing per 30 juni 2010 betrof de investeringen voor de inrichting van het kantoorpand in Eindhoven. De leaseovereenkomst is gedurende het boekjaar afgekocht en de juridische eigendom van de activa is overgegaan naar de Groep.

48 PwC

[2]

Overige financiële belangen Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend.

Stand per 1 juli Af: overdracht aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Stand per 30 juni

2010/2011 224

2009/2010 224

-207

-

17

224

[3]

Onderhanden projecten Op onderhanden projecten per 30 juni 2011 is € 89 mln. (30 juni 2010: € 116 mln.) in mindering gebracht inzake gefactureerde bedragen.

[4]

Vorderingen op klanten De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. Over de vorderingen wordt geen rente berekend. Op de vorderingen per 30 juni 2011 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 12,2 mln. (30 juni 2010: € 12,8 mln.).

[5]

Vordering op aandeelhouder De vordering op aandeelhouder Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. heeft een resterende looptijd van korter dan een jaar en is niet rentedragend.

[6] Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. betreffen de rekening-courantverhoudingen met partner-bv’s. De vorderingen ultimo boekjaar hebben betrekking op het deel van de bevoorschotting dat boven de beheersvergoeding uitgaat. De vordering wordt vervolgens op 1 juli verrekend met de managementvergoeding over 2010/2011. De rente op vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bedraagt 9%.


[7]

Overige vorderingen De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren:

Vorderingen op gelieerde partijen Vorderingen op personeel Overige Totaal

30 juni 2011 2.645 291 624 3.560

30 juni 2010 6.569 362 6.785 13.716

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PwC-entiteiten. Onder vorderingen op gelieerde partijen is onder andere een vordering opgenomen op Stichting Verrekenfonds. Deze stichting is belast met de administratieve afwikkeling van verplichtingen jegens uitgetreden en actieve beroepsbeoefenaren. De stichting wordt gevoed door een jaarlijkse verplichte bijdrage van de aangesloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren uit de winstdeling. Door tijdsverschillen tussen ontvangsten en betalingen ontstaan binnen de stichting tekorten dan wel overschotten. In het geval van een tekort wordt dit door de Groep gefinancierd en onder dit hoofd als overige vordering opgenomen. De rente op deze vordering bedraagt 3% (2009/2010: 3%).

[8]

Overlopende activa De overlopende activa zijn als volgt te specificeren:

Vooruitbetaalde huurkosten Vooruitbetaalde verzekeringspremies Vooruitbetaalde pensioenpremies Overige Totaal

[9]

30 juni 2011 7.153 6.142 2.760 2.825 18.880

30 juni 2010 5.797 6.437 174 5.339 17.747

Liquide middelen De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar sterk gedaald en in lijn gebracht met de werkelijke behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2011 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2010: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[10] Eigen vermogen Voor een toelichting op deze post wordt verwezen naar de toelichting op het eigen vermogen in de enkelvoudige jaarrekening. Van het totaaloverzicht is afgezien, omdat het totaalresultaat van de Groep gelijk is aan het resultaat na belastingen (2009/2010: idem).

50 PwC

[11] Aandeel derden De Groep heeft een belang in het kapitaal van Executive Academy VOF. Het belang is, gezien de doorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. Het resterende belang in het kapitaal van Executive Academy VOF wordt gehouden door PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.

[12] Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen is als volgt: 2010/2011

Stand per 1 juli Onttrekking Dotatie Stand per 30 juni

2009/2010

Personele voorzieningen

Pensioenvoorzieningen

Overige voorzieningen

Totaal

Totaal

5.427 -2.374 943 3.996

2.523 -1.378 401 1.546

20.070 -3.269 652 17.453

28.020 -7.021 1.996 22.995

30.507 -9.681 7.194 28.020

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 16 mln. (30 juni 2010: circa € 20 mln.) van langlopende aard. De personele voorzieningen bevatten een bedrag voor jubilea-aanspraken en vertrekregelingen. Onder de pensioenvoorzieningen is een bedrag opgenomen in verband met een toezegging voor het affinancieren van de prepensioenverplichtingen voor de medewerkers die op 1 januari 2000 in dienst van de Groep waren en die op 1 januari 2006 de 56-jarige leeftijd hadden bereikt. Daarnaast is een bedrag opgenomen ter financiering van prepensioenverplichtingen aan een kleine groep medewerkers. Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd in verband met opleveringsverplichtingen voor gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd. Onder de overige voorzieningen is verder begrepen de voorziening voor beroepsaansprakelijkheid vanwege ingediende en verwachte claims met betrekking tot werkzaamheden tot en met balansdatum. Alle ingediende claims worden betwist. De voorziening beroepsaansprakelijkheid betreft de claims voor zover die per balansdatum nog niet zijn afgewikkeld en naar verwachting ten laste van de Groep zullen komen. Hoewel de afloop van deze geschillen niet met zekerheid kan worden voorspeld, wordt er op grond van ingewonnen juridisch advies en ontvangen informatie van uitgegaan dat deze geen belangrijke nadelige invloed op de financiële positie van de Groep zullen hebben.


[13] Achtergestelde leningen De besloten vennootschap van de beroepsbeoefenaar die een aansluitingsovereenkomst is aangegaan met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is verplicht om aan een van de groepsmaatschappijen een achtergestelde lening te verstrekken. De rentevergoeding bedraagt 9,0% (2009/2010: 9,5%), gebaseerd op 15-jaars externe kapitaalmarktrente plus een opslag in verband met eraan gerelateerde risico’s. De leningen worden in overeenstemming met de gemaakte afspraken afgelost bij uittreden van de beroepsbeoefenaren conform de aansluitingsovereenkomst. Het verloop van de achtergestelde leningen is als volgt: 2010/2011 53.966 2.112 -3.362 52.716

2009/2010 53.546 3.039 -2.619 53.966

3.288

2.261

Langlopend Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar

3.699 45.729

4.521 47.184

Totaal langlopend

49.428

51.705

Stand per 1 juli Bij: bijstorting/nieuw afgesloten overeenkomsten Af: beëindigde overeenkomsten Stand per 30 juni Kortlopend

De achtergestelde leningen zijn achtergesteld ten opzichte van de crediteuren van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers B.V. en haar groepsmaatschappijen.

[14] Overlopende passiva Onder de overlopende passiva worden onder andere de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2011/2012 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva). De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

52 PwC

Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Boekwaarde

30 juni 2011 10.469 16.412 26.881

30 juni 2010 10.325 18.917 29.242

[15] Schulden aan leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De schulden aan leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. betreffen de rekening-courantverhoudingen met de partner-bv’s voor zover die direct opeisbaar zijn. De verschuldigde rente wordt berekend op basis van de gemiddelde rentevergoeding op internetspaarrekeningen met een opslag van 0,25%. Het gemiddelde percentage bedroeg 1,975% voor 2010/2011 (2009/2010: 2,151%).

[16] Overige schulden De overige schulden zijn als volgt te specificeren: 30 juni 2011

30 juni 2010

Onderhanden projecten met gefactureerde termijnen hoger dan gerealiseerde projectopbrengsten

20.825

22.015

Te betalen bonussen Vakantiedagen en vakantiegelden Schulden aan gelieerde partijen

28.674 17.282 5.388

35.633 18.220 8.427

565

2.185

894 73.628

1.136 87.616

Oud-leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige Totaal


Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechtsvoorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse, van de winst van de Groep afhankelijke, periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2010/2011 circa € 1,4 mln. (2009/2010: circa € 1,5 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie. • Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzetbelasting hebben alle daarin opgenomen vennootschappen een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting. • Per 30 juni 2011 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huurverplichtingen € 3,7 mln. (30 juni 2010: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024. • Uit hoofde van de kredietovereenkomsten van PricewaterhouseCoopers B.V. met de kredietinstellingen zijn haar deelnemingen mede hoofdelijk aansprakelijk voor het niet-nakomen van verplichtingen die daaruit voortkomen. • De Groep heeft toegezegd om onder omstandigheden vorderingen van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft. • Per 30 juni 2011 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die de Groep is aangegaan € 0,4 mln. (30 juni 2010: € 0,6 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden. • De Groep heeft langlopende huurcontracten en operationele-leasingverplichtingen voor een totaalbedrag van € 302 mln. (30 juni 2010: € 342 mln.). Deze verplichtingen vervallen als volgt: (x € 1 mln.) < 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Totale verplichting

54 PwC

30 juni 2011 40 116 146 302

30 juni 2010 45 127 170 342

1.6 Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 (in duizenden €) [17] Netto-omzet De netto-omzet (na eliminatie van interne omzet) is naar segment als volgt te specificeren:

Assurance Tax & HRS Advisory Totaal

2010/2011 316.907 227.565 119.927 664.399

2009/2010 327.931 228.390 129.556 685.877

De netto-omzet wordt grotendeels in Nederland gerealiseerd.

[18] Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Dit betreft diensten van derden (waaronder andere leden van het PwC-netwerk) en verschotten die direct aan opdrachten zijn toe te rekenen.

[19] Sociale lasten De sociale lasten zijn als volgt te specificeren:

Sociale lasten Pensioenlasten Totaal

2010/2011 26.541 22.616 49.157

2009/2010 26.604 22.413 49.017

De pensioenlasten worden bepaald op basis van de met de medewerkers overeengekomen regelingen. Aan de daarvoor in aanmerking komende medewerkers wordt jaarlijks een bepaalde premie (afhankelijk van leeftijd en inkomen) ter beschikking gesteld om aan pensioen te besteden.


[20] Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn als volgt te specificeren:

Beheersvergoeding Overige personeelskosten Huisvestingskosten Reiskosten Technologiekosten Verkoop- en acquisitiekosten Kosten van verzekeringen Kosten extern advies Overige kosten Totaal

2010/2011 50.594 38.378 37.519 32.052 15.254 11.666 7.310 3.562 17.311 213.646

2009/2010 52.576 31.254 41.957 27.671 15.702 9.659 8.873 2.662 18.629 208.983

Onder beheersvergoeding wordt verstaan de vergoeding voor het ter beschikking stellen van de beroepsbeoefenaren. De beheersvergoeding is niet geïndexeerd. De technologiekosten zijn exclusief personele kosten en afschrijvingslasten. De overige kosten bestaan onder andere uit kosten voor bijdrage lidmaatschap van PricewaterhouseCoopers International Ltd. en PricewaterhouseCoopers Eurofirms C.V.B.A.

[21] Rentelasten en soortgelijke kosten De rentelasten en soortgelijke kosten zijn als volgt te specificeren:

56 PwC

2010/2011

2009/2010

Rentelasten vergoed aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

6.194

6.913

Overige rentelasten en soortgelijke kosten Totaal

339 6.533

406 7.319

1.7 Overige toelichting

(in duizenden €)

Managementovereenkomst en andere kosten leden Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is door middel van haar 100%-deelneming in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100%-aandeelhouder van PricewaterhouseCoopers B.V. en brengt voor het beschikbaar stellen van beroepsbeoefenaren, die verbonden zijn aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., een beheersvergoeding in rekening die wordt verantwoord onder de overige bedrijfskosten. PricewaterhouseCoopers B.V. keert haar gehele resultaat uit als dividend aan Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. die op haar beurt het gehele resultaat als dividend uitkeert aan Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. keert het gehele resultaat als management vergoeding uit aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De totale vergoeding aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. kan als volgt worden gespecificeerd:

Resultaat PricewaterhouseCoopers B.V. Beheersvergoeding zoals opgenomen in deze jaarrekening Resultaat andere entiteiten in consolidatie van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Vergoeding aan uitgetreden beroepsbeoefenaren Winst ter verdeling Gemiddeld aantal partners in FTE’s Gemiddelde managementvergoeding per partner

2010/2011 93.394 50.594

2009/2010 109.772 52.576

94

173

-1.495 142.587

-2.386 160.135

253

263

563,6

608,9

De leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. ontvangen naast hun managementvergoeding een onkostenvergoeding van in totaal € 0,9 mln. (2009/2010: € 0,9 mln.) en rente over de achtergestelde lening en rekening-courantverhouding van € 6,2 mln. (2009/2010: € 6,9 mln.). Deze kosten zijn in deze jaarrekening opgenomen onder overige bedrijfskosten respectievelijk rentelasten.

Operationele leasing Gedurende het boekjaar heeft de Groep € 46 mln. (2009/2010: € 50 mln.) aan leasebetalingen in de winst-en-verliesrekening verantwoord met betrekking tot operationele leasing. De desbetreffende betalingen hebben betrekking op huisvesting en het wagenpark.


Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten Valutarisico De Groep is voornamelijk werkzaam in de Europese Unie. Het valutarisico voor de Groep heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemdevalutaposities. Hierbij worden geen speculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleide financiële instrumenten ter beschikking. Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel van valutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen op instrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tot het tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2011 staan er geen contracten uit (30 juni 2010: geen contracten).

Renterisico Renterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

Kredietrisico De Groep loopt kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop de Groep vorderingen heeft. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico is beperkt, daar er goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’ aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelen gegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft een totale kredietruimte bij kredietinstellingen per 30 juni 2011 van € 30 mln. (30 juni 2010: € 45 mln.). Aan de bankiers zijn geen zekerheden verstrekt. De Groep dient aan een aantal ratio’s te voldoen:

Kapitaalratio Solvencyratio Interest-coverageratio

58 PwC

2010/2011 58 mln. 50% 130

2009/2010 58 mln. 41% 87

Norm >20 mln. >15% >5

De kapitaalratio is gedefinieerd als het geplaatste kapitaal plus agio plus achtergestelde leningen minus de vordering op de aandeelhouder. De solvencyratio is gedefinieerd als het geplaatste kapitaal, agio, reserves, resultaat na belastingen en de achtergestelde leningen minus de vordering op de aandeelhouder, gedeeld door het balanstotaal minus de vordering op de aandeelhouder. De interest-coverageratio is het bedrijfsresultaat voor rentelasten en belastingen gedeeld door de rentelasten minus de rente betaald op achtergestelde leningen.

Reële waarde Op de achtergestelde leningen wordt een marktconforme rentevergoeding betaald. De reële waarde van deze verplichtingen wijkt daarmee niet materieel af van de boekwaarde.

Honoraria van de externe accountant In de jaarrekening zijn opgenomen de honoraria voor onderstaande werkzaamheden die ten laste zijn gekomen van de Groep, uitgevoerd door de externe accountant en de accountantsorganisatie, genoemd in artikel 1, eerste lid, onder a en e, van de Wet toezicht accountantsorganisaties:

Onderzoek van de jaarrekening Overige controleopdrachten Totaal

2010/2011 119 26 145

2009/2010 119 29 148


1.8 Gesegmenteerde informatie (in duizenden €)

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2010/2011 Netto-omzet externe klanten Netto-omzet intern Totaal netto-omzet Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Saldo financiële baten en lasten Belastingen Aandeel derden Resultaat na belastingen Boekwaarde van de activa 1) De

Tax & HRS 227.429 4.161 231.590

Advisory 119.927 3.458 123.385

Overige 1) 108.277 108.277

Eliminatie -117.883 -117.883

Totaal 664.399 664.399

32.819

22.188

17.243

-90

-

72.160

117.793 116.637 267.249

77.646 94.695 194.529

46.687 47.518 111.448

26.427 10.375 72.679 109.391

-117.883 -117.883

268.553 10.375 213.646 564.734

51.781 -3.136 -122 48.523

37.061 -2.269 -325 34.467

11.937 -1.035 -260 10.642

-1.114 881 -5 -238

-

99.665 -5.559 -707 -5 93.394

135.151

83.725

40.765

88.398

-12.416

335.623

kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE’s 1)

Werkzame personen in FTE 2) Gemiddeld aantal in 2010/2011 - Partners - Overige professionals - Support staff Totaal Resultaat na belastingen per partner 2)

Assurance 317.043 1.987 319.030

FTE (exclusief stagiaires) is fulltime-equivalent.

60 PwC

Assurance

Tax & HRS

Advisory

Firm Services

Totaal

116 1.697 163 1.976

93 893 167 1.153

44 542 65 651

485 485

253 3.132 880 4.265

418

371

242

-

369

Boekjaar 2009/2010

Boekjaar 2009/2010 Netto-omzet externe klanten Netto-omzet intern Totaal netto-omzet Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Saldo financiële baten en lasten Belastingen Resultaat na belastingen Boekwaarde van de activa 1) De

Assurance 327.931 4.162 332.093

Tax & HRS 228.390 4.135 232.525

32.412

18.092

122.778

79.171

Advisory 129.556 1.226 130.782

Overige 1) 111.032 111.032

Eliminatie -120.555 -120.555

Totaal 685.877 685.877

17.607

146

-

68.257

50.632

29.773

-

282.354

-

-

-

9.824

-

9.824

117.595 272.785

92.703 189.966

45.121 113.360

74.119 113.862

-120.555 -120.555

208.983 569.418

59.308 -3.257 -24 56.027

42.559 -2.279 -67 40.213

17.422 -1.097 -51 16.274

-2.830 88 -2.742

-

116.459 -6.545 -142 109.772

172.877

97.905

52.728

218.332

-139.582

402.260

kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE’s 1)

Werkzame personen in FTE 2) Gemiddeld aantal in 2009/2010 - Partners - Overige professionals - Support staff Totaal Resultaat na belastingen per partner 2) FTE

Assurance

Tax & HRS

Firm Services

Advisory

Totaal

124 1.797 190 2.111

95 892 191 1.178

44 560 74 678

490 490

263 3.249 945 4.457

452

423

370

-

417

(exclusief stagiaires) is fulltime-equivalent.


2. Enkelvoudige jaarrekening 2.1 Enkelvoudige balans per 30 juni 2011 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

30 juni 2011

30 juni 2010

Vaste activa Materiële vaste activa Verbouwings- en inrichtingskosten Inventaris Andere vaste bedrijfsmiddelen Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering Vooruitbetaling op materiële vaste activa

[22] 27.606 4.290 5.926 56 -

31.991 4.929 5.302 3.317 37.878

Financiële vaste activa Deelnemingen Overige deelnemingen

[23] [24]

104.310 17

45.539

122.090 224 104.327

122.314

Vlottende activa Vorderingen Vorderingen op klanten Vordering op groepsmaatschappijen Vordering op aandeelhouder Overige vorderingen Overlopende activa

[26] [27]

Liquide middelen

[28]

Totaal

[25] 3.539 1.422 21.133 2.340 17.692

1.026 7.324 13.146 16.688 46.126 2.672

38.184 134.385

191.003

340.422

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.

62 PwC

30 juni 2011

30 juni 2010

Passiva Eigen vermogen Geplaatst kapitaal Agio Resultaat na belastingen

[29] [30] [31]

Voorzieningen

[32]

Langlopende schulden Overlopende passiva

[33]

18 5.053 93.394

18 5.053 109.772 98.465

114.843

8.195

9.679

26.881

29.242 26.881

Kortlopende schulden Schulden aan leveranciers Schulden aan groepsmaatschappijen Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Overige schulden

Totaal

[34]

29.242

11.907 24.782 9.361 11.412

11.976 122.999 27.875 9.539 14.269 57.462

186.658

191.003

340.422

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.


2.2 Enkelvoudige winst-en-verliesrekening 1 juli 2010 t/m 30 juni 2011 (in duizenden €)

2010/2011 Resultaat deelnemingen Overige baten en lasten na belastingen Resultaat na belastingen

64 PwC

2009/2010

94.677 -1.283

112.514 -2.742 93.394

109.772

2.3 Algemene toelichting

Groepsverhoudingen PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

De enkelvoudige winst-en-verliesrekening van PricewaterhouseCoopers B.V. wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat haar financiële gegevens worden opgenomen in haar geconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheid

Grondslagen voor verslaggeving De enkelvoudige jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft een direct of indirect belang in de volgende deelnemingen: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • Executive Academy VOF, Amsterdam. PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. is op 29 december 2010 opgericht door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. De aandelen zijn op 31 december 2010 door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. overgedragen aan PricewaterhouseCoopers B.V. in ruil voor certificaten van diezelfde aandelen.

Bovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting. Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) en PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en bepaling van het resultaat Algemeen De grondslagen voor waardering en resultaatbepaling voor de enkelvoudige en geconsolideerde jaarrekening zijn gelijk. Deelnemingen worden gewaardeerd op de nettovermogenswaarde. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor de geconsolideerde jaarrekening. Voor de grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en de bepaling van het resultaat wordt verwezen naar de algemene toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.


2.4 Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2011 (in duizenden €)

[22] Materiële vaste activa Zie [1] van de geconsolideerde jaarrekening voor het verloopoverzicht van de materiële vaste activa en de overige toelichtingen ten aanzien van deze post. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft wel het economische eigendom van de investeringen in een deel van het wagenpark, maar niet het juridische eigendom. De andere vaste bedrijfsmiddelen hebben voornamelijk betrekking op computerhardware met een boekwaarde op 30 juni 2011 van € 2,5 mln. (30 juni 2010: € 1,6 mln.) en gerelateerde software met een boekwaarde op 30 juni 2011 van € 2,0 mln. (30 juni 2010: € 3,1 mln.). De actuele waarde van de materiële vaste activa wijkt niet in belangrijke mate af van de boekwaarde.

[23] Deelnemingen Deze post betreft belangen in de volgende vennootschappen: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • Executive Academy VOF, Amsterdam. Het verloop in het boekjaar is als volgt:

Stand per 1 juli Investeringen Af: dividenduitkering Bij: resultaat deelnemingen Stand per 30 juni

66 PwC

2010/2011 122.090 57 -112.514 94.677 104.310

2009/2010 114.686 -105.110 112.514 122.090

[24] Overige financiële belangen Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend.

Stand per 1 juli Af: overdracht aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Stand per 30 juni

2010/2011 224

2009/2010 224

-207

-

17

224

[25] Vorderingen De vorderingen hebben overwegend een resterende looptijd van korter dan een jaar. Op de vorderingen op klanten per 30 juni 2011 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 12 (30 juni 2010: € 11).

[26] Overige vorderingen De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren:

Vorderingen op gelieerde partijen Vorderingen op personeel Overige Totaal

30 juni 2011 890 84 1.366 2.340

30 juni 2010 6.569 43 6.534 13.146

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PricewaterhouseCoopers-entiteiten.


[27] Overlopende activa De overlopende activa zijn als volgt te specificeren:

Vooruitbetaalde huurkosten Vooruitbetaalde verzekeringspremies Vooruitbetaalde pensioenpremies Overige Totaal

30 juni 2011 7.152 6.142 2.729 1.669 17.692

30 juni 2010 5.797 6.438 142 4.311 16.688

[28] Liquide middelen De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar sterk gedaald en in lijn gebracht met de werkelijke behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2011 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2010: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[29] Geplaatst kapitaal Het maatschappelijk kapitaal van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2011 € 90 (30 juni 2010: € 90), verdeeld in 90.000 aandelen van elk een euro. Het geplaatste aandelenkapitaal is groot € 18 (30 juni 2010: € 18).

[30] Agio Het agio van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2011 € 5.053 (30 juni 2010: € 5.053).

[31] Resultaat na belastingen Stand per 1 juli Af: dividenduitkering Bij: resultaat lopend boekjaar Stand per 30 juni

68 PwC

2010/2011 109.772 -109.772 93.394 93.394

2009/2010 106.816 -106.816 109.772 109.772

[32] Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen is als volgt: 2010/2011

Stand per 1 juli Onttrekking Dotatie Stand per 30 juni

2009/2010

Personele voorzieningen

Pensioenvoorzieningen

Overige voorzieningen

Totaal

Totaal

559 -199 178 538

1.962 -1.193 244 1.013

7.158 -1.699 1.185 6.644

9.679 -3.091 1.607 8.195

9.970 -3.036 2.745 9.679

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 3 mln. (30 juni 2010: circa € 4 mln.) van langlopende aard. De personele voorzieningen bevatten een bedrag voor jubilea-aanspraken en vertrekregelingen. Onder de pensioenvoorzieningen is een bedrag opgenomen in verband met een toezegging voor het affinancieren van de prepensioenverplichtingen voor de medewerkers die op 1 januari 2000 in dienst van PricewaterhouseCoopers B.V. waren en die op 1 januari 2006 de 56-jarige leeftijd hadden bereikt. Daarnaast is een bedrag opgenomen ter financiering van prepensioenverplichtingen aan een kleine groep medewerkers. Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd voor opleveringsverplichtingen voor de gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.


[33] Overlopende passiva Onder de overlopende passiva worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2011/2012 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva). De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Boekwaarde

30 juni 2011 10.469 16.412 26.881

30 juni 2010 10.325 18.917 29.242

30 juni 2011 5.388 2.530 1.879

30 juni 2010 8.427 2.931 1.858

[34] Overige schulden De overige schulden zijn als volgt te specificeren:

Schulden aan gelieerde partijen Te betalen bonussen Vakantiedagen en vakantiegelden Oud-leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige Totaal

70 PwC

65

-

1.550 11.412

1.053 14.269

Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechtsvoorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse van de winst van de Groep afhankelijke periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2010/2011 circa € 1,4 mln. (2009/2010: circa € 1,5 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie. • Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzetbelasting heeft PricewaterhouseCoopers B.V. een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting. • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich aansprakelijk gesteld voor bepaalde schulden van haar deelnemingen. • Per 30 juni 2011 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huurverplichtingen € 3,7 mln. (30 juni 2010: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024. • Uit hoofde van de kredietovereenkomsten met de kredietinstellingen is PricewaterhouseCoopers B.V. hoofdelijk aansprakelijk voor het niet-nakomen van verplichtingen die daaruit voortkomen. • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft toegezegd onder omstandigheden een vordering van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft. • Per 30 juni 2011 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die PricewaterhouseCoopers B.V. is aangegaan € 0,4 mln. (30 juni 2010: € 0,6 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden. • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft langlopende huurcontracten en operationele-leasing verplichtingen voor een totaalbedrag van € 302 mln. (30 juni 2010: € 342 mln.). Deze verplichtingen vervallen als volgt: (x € 1 mln.) < 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Totale verplichting

30 juni 2011 40 116 146 302

30 juni 2010 45 127 170 342


2.5 Overige toelichting

Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten Valutarisico De dochtermaatschappijen van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn voornamelijk werkzaam in de Europese Unie. Het valutarisico heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemde valutaposities. Hierbij worden geen speculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleide financiële instrumenten ter beschikking. Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel van valutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen op instrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tot het tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2011 staan er geen contracten uit (30 juni 2010: geen contracten).

Renterisico Renterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

Kredietrisico PricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochtermaatschappijen lopen kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop PricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochtermaatschappijen vorderingen hebben. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico is beperkt, daar er goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’ aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelen gegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen.

72 PwC

Bezoldiging van bestuurders

Aantal bestuurders Verwachte managementvergoeding Onkostenvergoeding Rentevergoeding achtergestelde leningen en rekening-courantverhoudingen

2010/2011 5

2009/2010 5

4.777 125

5.789 148

146

152

De opbouw van de pensioenvoorziening en de kosten van sociale verzekeringen dienen door de bestuurders zelf gefinancierd te worden uit deze bezoldiging. Eveneens dient de afdracht aan Stichting Verrekenfonds vanuit de bezoldiging te worden gefinancierd.

Amsterdam, 23 september 2011 De Raad van Bestuur:

drs. R.A.J. Swaak RA (voorzitter) drs. S.A. Boonstra drs. P.J. van Mierlo RA A.H.C. Pouw RA mr. W.J. de Zeeuw


3

Overige gegevens

3.1 Statutaire regeling omtrent de winstbestemming In artikel 21 van de statuten van de vennootschap is het volgende bepaald: • De uitkeerbare winst staat ter beschikking van de Algemene Vergadering.

3.2 Voorstel winstbestemming Het voorstel aan de Algemene Vergadering is om het gehele resultaat boekjaar, zoals vermeld onder het eigen vermogen, uit te keren.

3.3 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers B.V.

Verklaring betreffende de jaarrekening Wij hebben de in dit jaarbericht opgenomen jaarrekening voor het jaar eindigend op 30 juni 2011 van PricewaterhouseCoopers B.V. te Amsterdam gecontroleerd. Deze jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde en enkelvoudige balans per 30 juni 2011 en de geconsolideerde en enkelvoudige winst-en-verliesrekening over de periode 1 juli 2010 tot en met 30 juni 2011 met de toelichting, waarin is opgenomen een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor financiële verslaggeving.

Verantwoordelijkheid van het bestuur Het bestuur van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opmaken van de jaarrekening die het vermogen en het resultaat getrouw dient weer te geven, alsmede voor het opstellen van het verslag van de Raad van Bestuur, beide in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 van het in Nederland geldende Burgerlijk Wetboek (BW). Het bestuur is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als het noodzakelijk acht om het opmaken van de jaarrekening mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over de jaarrekening op basis van onze controle. Wij hebben onze controle verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder de Nederlandse controlestandaarden. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij onze controle zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening geen afwijkingen van materieel belang bevat.

74 PwC

Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden ter verkrijging van controle-informatie over de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door de accountant toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de jaarrekening een afwijking van materieel belang bevat als gevolg van fraude of fouten. Bij het maken van deze risico-inschattingen neemt de accountant de interne beheersing in aanmerking die relevant is voor het opmaken van de jaarrekening en voor het getrouwe beeld daarvan, gericht op het opzetten van controlewerkzaamheden die passend zijn in de omstandig heden. Deze risico-inschattingen hebben echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing van de vennootschap. Een controle omvat tevens het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor financiële verslaggeving en van de redelijkheid van de door het bestuur van de vennootschap gemaakte schattingen, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

Oordeel Naar ons oordeel geeft de jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en samenstelling van het vermogen van PricewaterhouseCoopers B.V. per 30 juni 2011 en van het resultaat over de periode 1 juli 2010 tot en met 30 juni 2011 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.

Verklaring betreffende overige bij of krachtens de wet gestelde eisen Ingevolge artikel 2:393 lid 5 onder e en f BW vermelden wij dat ons geen tekortkomingen zijn gebleken naar aanleiding van het onderzoek of het verslag van de Raad van Bestuur, voor zover wij dat kunnen beoordelen, overeenkomstig Titel 9 Boek 2 BW is opgesteld, en of de in artikel 2:392 lid 1 onder b tot en met h BW vereiste gegevens zijn toegevoegd. Tevens vermelden wij dat het verslag van de Raad van Bestuur, voor zover wij dat kunnen beoordelen, verenigbaar is met de jaarrekening zoals vereist in artikel 2:391 lid 4 BW. Amsterdam, 23 september 2011

KPMG Accountants N.V. J.E.M. Brinkman RA



Cijfers vertellen geen verhaal, dat doen mensen Harm Slomp van het Leger des Heils over de relatie met PwC

Het Leger des Heils is een christelijke organisatie die zich ontfermt over mensen die geen helper meer hebben. We zijn er voor hen die nergens anders meer terechtkunnen. Maar hoe ideëel onze organisatie ook is, het Leger ontkomt niet aan de wetten van de markt. Ook wij hebben te voldoen aan de groeiende regelgeving, rekening te houden met onze stakeholders. Om die reden hebben we ruim een jaar geleden, na een samenwerking van bijna een halve eeuw, afscheid genomen van ons oude accountantskantoor. In het strenge selectieproces dat volgde, werd al snel duidelijk dat we met PwC het beste zaken konden doen. Niet alleen hebben we in PwC een partij gevonden die ons professioneel kan bijstaan om alle regels goed na te leven, ook op persoonlijk vlak was er een duidelijke klik. Onder leiding van Wim van Ginkel en André Loogman helpt PwC ons om de processen in onze organisatie te veranderen en te verbeteren. En tegelijkertijd beseffen ze dat het Leger geen standaard zorgorganisatie is. Als we om goede redenen besluiten om van de regels af te wijken, schieten ze dus niet meteen in de stress. Integendeel. PwC heeft zich grondig verdiept in onze organisatie, heeft de essentie van onze cultuur echt begrepen, en vanuit die vertrouwdheid bieden ze ons een nieuw perspectief op wat we altijd deden. We doen de dingen nu zeer efficiënt, maar wel met behoud van onze waarden.


78 PwC

Maatschappelijk verslag Strategie van drie prioriteiten

80

Prioriteit 1: Onze accountants en adviseurs zijn deskundig én betrokken

83

Prioriteit 2: O nze product-marktcombinaties richten zich op maatschappelijke thema’s en vraagstukken

88

Prioriteit 3: O nze stakeholders voelen zich gehoord en door ons betrokken in een robuuste dialoog

91

Kerncijfers maatschappelijk verslag

94

Assurance

96

Jaarbericht 2010-2011 Maatschappelijk Verslag 79

Strategie van drie prioriteiten

PwC streeft naar duurzaam marktleiderschap en wil haar impact op de maatschappij voortdurend vergroten. Onze strategie focust op maatschappelijke relevantie en onderstreept deze ambitie. Deze strategie houdt in dat we met onze dienstverlening willen bijdragen aan het oplossen van vraagstukken die de samenleving bezighouden. Ons beleid op het gebied van Corporate Responsibility (CR) staat daar niet naast, maar wordt geïntegreerd in ons dagelijks werk. CR moet dan ook een integraal en waardetoevoegend onderdeel zijn van die dienstverlening en van onze bedrijfsvoering. Belangrijk onderdeel van het CR-beleid blijft ons programma, waarbij onze mensen hun vaktechnische deskundigheid inzetten voor maatschappelijke projecten. Voor hen is dit een belangrijk middel om zich in te zetten voor de samenleving. In dit maatschappelijk verslag geven wij toelichting op de manier waarop wij maatschappelijke relevantie (willen) vormgeven. We gaan in op de resultaten en ‘opbrengsten’ van dit beleid, die breder zijn dan de financieeleconomische activiteiten van onze firma. Ook lichten wij toe hoe wij de dialoog aangaan met onze brede groep van stakeholders. Voor het uitvoeren van deze ambities zijn onze medewerkers essentieel. Zij nemen hun inzet en manier van werken mee naar klanten en andere partijen waardoor wij impact maken en ons onderscheiden op de manier die we belangrijk vinden.

Aanscherpen ambitie Net als iedereen hebben wij gemerkt en ervaren dat de wereld om ons heen het laatste decennium ingrijpend is veranderd. Politieke veranderingen, economische crises en ontwikkelingen als vergrijzing en globalisering raken de samen leving en dus ons werk en onze dienstverlening. Net als elk bedrijf en elke instelling hebben wij – met name onder invloed van de kredietcrisis – oude vanzelfsprekendheden achter ons moeten laten en hebben we ons bezonnen op zaken als liberalisering, marktwerking, rendementen en risico’s en verantwoordelijkheden. De samen leving verwacht – eist – daarnaast steeds meer dat organisaties en instellingen zich verantwoordelijk gedragen. Transparantie en accountability – vertrouwen is niet meer vanzelfsprekend – zijn hoog op de maatschappelijke agenda komen te staan.

80 PwC

De (mondiale) ontwikkelingen en trends bepalen de richting van ons denken. Vorig boekjaar heeft dat geleid tot de aanscherping van onze strategie, waarbij wij de focus leggen op maatschappelijke relevantie. Dit houdt in dat wij diensten willen leveren (en daar ook gericht in investeren) die bijdragen aan het oplossen van complexe maatschappelijke issues, variërend van de vergrijzing, de mobiliteit en het Nederlandse vestigingsklimaat tot de herfinanciering van ondernemingen. Deze ambitie schept ook verplichtingen: we moeten de relevantie van wat we doen steeds vaker en beter uitleggen aan onze stakeholders. We zoeken het maatschappelijk debat daarom actief op en gaan de dialoog aan. Daarbij leggen we uit wat wij doen en wat onze beperkingen zijn.

Uitvoering ambitie Wij willen ons in de markt onderscheiden door onze maatschappelijke relevantie en als zodanig herkend worden. Wij zijn relevant door het leveren van bepaalde producten en diensten, maar ook door de manier waarop we die diensten leveren. Wij streven er daarom naar dat alle partners en medewerkers maatschappelijke relevantie als vanzelfsprekend ervaren, zodat het terugkomt in de gesprekken die we voeren en de diensten die we leveren en ontwikkelen.

Milieu is ‘good housekeeping’ Begrippen als duurzaamheid en corporate responsibility zijn heel lang geassocieerd met zorg voor het milieu. Milieu maakte ook altijd deel uit van onze CR-strategie. Dit hebben wij veranderd. Niet omdat wij het niet meer belangrijk vinden – integendeel. Wat wij wel hebben geconstateerd, is dat wij als financieel dienstverlener geen grote vervuiler zijn en dit dus niet het punt is waarop wij het meeste verschil maken. Belangrijker nog is dat milieubeleid een vanzelfsprekend onderdeel is geworden van onze bedrijfsvoering. Het hoort wat ons betreft tot de ‘hygiëne’ van ons bedrijf of bij ‘good housekeeping’. Wij gaan zuinig om met onze middelen en we zijn actief bezig met het beperken van onze CO2-uitstoot. Wij kennen bijvoorbeeld een klimaatneutrale leaseregeling en we compenseren de uitstoot van auto- en vliegkilometers onder meer door te investeren in duurzame energieprojecten. Ook in het nieuwe kantoor in Amsterdam, dat we vorig boekjaar betrokken, is zoveel mogelijk gebruikgemaakt van duurzame materialen en energiebesparende toepassingen. Afgelopen jaar hebben we onze CO2-emissie niet verder weten terug te dringen, van 15.329 ton uitstoot in 2009/2010 naar 15.677 in 2010/2011. Dat is vooral te wijten aan een stijging van auto- en vliegkilometers, die mede gemaakt worden door een toename van het aantal grensoverschrijdende opdrachten.

De afgelopen jaren hebben we ons beleid vormgegeven op vier aandachtsgebieden (markt, mensen, maatschappij en milieu). Die aandachtsgebieden zijn zeer bruikbaar geweest om ons CR-beleid in de eerste fases vorm te geven. Ze dwongen ons tot nadenken over de (positieve en negatieve) impact die we op deze terreinen realiseerden en hoe we dat eventueel konden verbeteren. We willen ons beleid nu naar een volgende fase – en zelfs een hoger plan – tillen, waarbij de bijdrage aan de maatschappij niet meer naast de ‘gewone’ dienstverlening staat, maar daar dus een wezenlijk onderdeel van is. Om dit doel te bereiken hebben we drie prioriteiten geformuleerd die deze ambitie verwoorden en ons dus ook sturen in de richting die wij willen. 1. Onze accountants en adviseurs zijn deskundig én betrokken. 2. Onze product-marktcombinaties richten zich op maatschappelijke thema’s en vraagstukken. 3. Onze stakeholders voelen zich gehoord en door ons betrokken in een robuuste dialoog. Dat wil niet zeggen dat we nu afstand nemen van ons eerdere beleid. De issues en doelstel lingen die gekoppeld waren aan de kwadranten, vormen nu een onderdeel van een van de prioriteiten. Uiteindelijk moeten dienstverlening, maatschappelijke relevantie en CR helemaal samenvallen.

Dit verslag Het rapport is langs de lijnen van de drie prioriteiten ingedeeld. Dit betekent dat we dus in ons verslag niet, zoals afgelopen jaar, al onze doelstellingen en de daarbij behaalde resultaten hebben opgenomen en ook niet meer terugkijken naar de vier kwadranten zoals in onze oude strategie geformuleerd.


We zijn begonnen met het verbinden van nieuwe KPI’s aan de drie prioriteiten om de realisatie hiervan te monitoren. Boekjaar 2011/2012 wordt het eerste jaar waarover we de voortgang kunnen meten. Deels gaat het hierbij om bestaande KPI’s waarover we rapporteren in de kerncijfers. Deze vindt u achterin dit rapport. Wij hebben ervoor gekozen alleen de cijfers die wezenlijk verschillen ten opzichte van vorig boekjaar toe te lichten.

Betrekken van medewerkers We zetten belangrijke interne middelen in om onze ambities op het gebied van maatschappelijke relevantie te communiceren binnen de organisatie. Allereerst gebruiken we daar (speciale pagina’s op) ons intranet voor. Daarbij komen bijvoorbeeld ook de nieuwsbrieven die binnen Assurance, Tax & HRS en Advisory en de verschillende marktsegmenten worden verspreid. Wij zorgen ervoor dat we niet alleen in algemene termen over maatschappelijke relevantie spreken, maar vooral concrete voorbeelden daarvan belichten. Wij zijn ervan overtuigd dat het ontwikkelen van maatschappelijke relevantie geen top-downbeleid kan zijn. Uiteraard hebben de Raad van Bestuur, de LoS-Boards en de partner/directorgroep een voorbeeldfunctie. De betrokkenheid van alle medewerkers – maatschappelijke relevantie moet in de ‘genen’ van PwC zitten – is echter essentieel om de ambities daadwerkelijk te realiseren. Dat betekent dat we niet alleen extern, maar ook intern actief de dialoog aangaan over dit onderwerp. Afgelopen boekjaar is de nieuwspagina op ons intranet vernieuwd zodat iedereen berichten kan plaatsen of op artikelen kan reageren. We zetten dit platform actief in om de discussie over onze maatschappelijke relevantie verder op gang te brengen. Maatschappelijke relevantie is bovendien een onderwerp dat een vaste plaats heeft gekregen op veel vergaderagenda’s.

82 PwC

Ook maakt het deel uit van onze introductieen opleidingsprogramma’s.

Onze CR-organisatie Het inbedden van maatschappelijke relevantie ligt natuurlijk bij onze professionals zoals we hierboven hebben beschreven, waarbij het CR Office fungeert als aanjager. Het CR Office zet het beleid uit en rapporteert hierover direct aan de RvB via standaardrapportages op kwartaalbasis en maandelijks overleg op basis van additio nele activiteiten. Het CR Office bestaat uit de CR Officer (verantwoordelijk voor de strategie en aansturing) en vier personen (3,1 FTE) die elk verantwoordelijk zijn voor een deelgebied binnen het beleid. Drie van hen zijn dit jaar in deze functie benoemd. De uitbreiding was nodig omdat we enerzijds de ‘Mijn Projecten’ en partnerschappen managen en anderzijds de drie nieuwbenoemde beleidsprioriteiten willen uitrollen in de organisatie. Daarnaast is in het afgelopen boekjaar een aantal mensen vanuit de business in deeltijd betrokken geweest bij de operationele uitvoering van de activiteiten van het CR Office. Ook de CR Officer en de verantwoordelijke partner voor CR combineren deze functie met hun dagelijkse werk als professional en staan zo midden in de organisatie. Vorig boekjaar hebben we een CR-dashboard ontwikkeld dat de RvB inzicht geeft in de ontwikkelingen, deelnemers en taken binnen CR. Het geeft verder ook een overzicht van het totaal aantal bestede uren aan de ‘Mijn Projecten’ en partnerschappen. Dit dashboard is het afgelopen jaar verder verfijnd. Daarnaast maakt de input van het CR Office nu ook standaard deel uit van de reguliere rapportages voor de RvB.

Prioriteit 1:

Onze accountants en adviseurs zijn deskundig én betrokken ‘Tax is where the environment was ten years ago’ De maatschappelijke belangstelling voor fiscaliteit is sterk toegenomen. De tijd dat fiscaliteit vooral het domein was van de taxdirector ligt achter ons. Fiscaliteit staat tegenwoordig steeds hoger op de agenda van de CFO en (het audit-committee van) de Raad van Commissarissen. Tegelijkertijd zijn non-gouvernementele organisaties (ngo’s) zich gaan interesseren voor fiscaal gedrag van multinationals en zogenoemde ‘high net worth individuals’, met in hun kielzog internationale (politieke) instituties als de OESO, IMF, G20 en de EU. De samenleving eist inmiddels ook op dit gebied transparantie en accountability. Niet voor niets zei OESO-directeur Jeffrey Owens al in 2004 dat ‘tax is where the environment was ten years ago’.

Verantwoord leiderschap De deskundigheid van onze accountants en adviseurs staat buiten kijf. Klanten, relaties en andere stakeholders schatten ons hoog in en waarderen ons om onze inhoudelijke vakkennis, zo blijkt uit bijvoorbeeld klantonderzoeken en gesprekken die we met onze klanten aangaan. Dit is ons handelsmerk en daar willen we dus ook niets aan afdoen. We willen echter dat onze mensen bij (potentiële) klanten verder kijken dan alleen technische oplossingen. Wij willen dat zij in staat zijn discussies te voeren over maatschappelijke vragen waarmee de klant direct of indirect wordt geconfronteerd. Voorbeelden daarvan zijn het debat over variabele beloning, pensioenvraagstukken en vergrijzing. De rol van onze accountants en adviseurs wordt kortom breder, omdat klanten dat vragen. Onze professionals vinden het echter vaak niet gemakkelijk om zich buiten de vaktechnische paden te bewegen. Soms omdat het buiten hun ‘comfortzone’ ligt, soms omdat ze het idee hebben daarvoor niet voldoende handvatten te hebben. Onze doelstelling is onze professionals zodanig te equiperen dat zij in staat zijn die dialoog wel aan te gaan.

Wij zien de rol van onze belastingadviseurs door deze ontwikkelingen breder worden. Zij adviseren vaktechnisch scherp en excellent (‘deskundigheid’), maar van hen wordt verwacht dat zij de aan gedragen oplossingen tegelijkertijd in de – geregeld veranderlijke – maatschappelijke context plaatsen (‘betrokkenheid’). Onze adviseurs moeten in staat zijn de dialoog met de klant aan te gaan over die maatschappelijke context.

In onze opleidings- en bijscholingsprogramma’s, bijvoorbeeld in de zogenoemde SummerSchools, maar ook in andere bijeenkomsten, besteden we veel aandacht aan maatschappelijke relevantie en hoe we hieraan handen en voeten kunnen geven in onze dienstverlening. Op dit moment denken we na over manieren om dit thema nog nadrukkelijker naar voren te laten komen.

Aan onze belastingadviseur van de toekomst worden hoge eisen gesteld: hij of zij moet immers deskundig én betrokken zijn. Wij vragen van onze mensen dat ze zich specialiseren op vaktechnisch gebied en tegelijkertijd dat zij die deskundigheid in een breder (maatschappelijk) verband plaatsen.

Daarbij willen we aansluiten bij de notie van verantwoord leiderschap die al centraal staat in onze managementdevelopmentprogramma’s. Dit begrip is nauw verbonden met maatschappelijke relevantie omdat het ook gaat om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke blik. Verantwoord leiderschap heeft betrekking op gedrag; het is een manier van denken en handelen om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen.

Deze uitdaging vergt een andere houding en een nieuwe blik. Door discussies en debatten over de veranderende rol van de belasting adviseur en het uitwerken van dilemma’s in onze businessunits is een start gemaakt met de cultuuromslag. Deze is voor ons noodzakelijk voor een succesvolle belastingadviespraktijk in de toekomst.


Betrokken werkgeverschap Onze maatschappelijke relevantie begint met betrokken medewerkers. Wij werken daarom hard aan een organisatie waarin mensen vanuit verschillende achtergronden gestimuleerd worden invulling te geven aan hun betrokkenheid en relevantie. Bovendien maken alleen gemotiveerde medewerkers de gewenste impact op klanten en relaties. Wij geven ons HR-beleid vorm vanuit de invalshoek en het doel dat we een ‘organisatie met een menselijke maat’ willen zijn. Wij willen uitdagend werk bieden in een omgeving waarin talenten zich optimaal kunnen ontplooien en waar het prettig en gezond werken is. Talentmanagement en diversiteit zijn daarin belangrijke thema’s.

Onze medewerkers waarderen verder de groei en ontwikkelmogelijkheden binnen PwC, evenals ons uitgebreide opleidingsprogramma. Verder zien we dat onze mensen meer dan een jaar eerder tevreden zijn met de managementstijl. Ook voelen ze zich meer gewaardeerd als persoon. Op een aantal punten blijven de uitkomsten echter achter. Dan gaat het, net als een jaar daarvoor, bijvoorbeeld over de beloning en de waardering van prestaties. Opvallend daarbij is het relatief grote verschil tussen jongere medewerkers tot het niveau van manager/senior advisor en de functielagen daarboven. De laatste groep is duidelijk positiever. We realiseren ons dat we voor de grote uitdaging staan ons HC-beleid zo vorm te geven dat het alle leeftijden en groepen binnen PwC op dezelfde manier positief raakt.

Tevredenheid van medewerkers Wij houden jaarlijks een enquête – de People Survey – waarin medewerkers kunnen aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke sturingsinformatie op, bijvoorbeeld over de gewenste ontwikkelingsmogelijkheden bij PwC maar ook over ‘softe’ aspecten als sociale veiligheid. In het boekjaar 2009/2010 zagen we dat onze medewerkers kritisch waren op punten als beloning en de aantrekkelijkheid van PwC als werkgever. Deze resultaten zijn op verscheidene afdelingen en niveaus besproken met onze medewerkers. Ook hebben we een tussentijdse steekproef onder een kwart van de medewerkers gedaan om nog scherper te kunnen sturen. In de uitkomsten van de People Survey van afgelopen boekjaar zien we het resultaat van de inspanningen op HC-gebied deels terug. Een uitkomst waar wij zeer gelukkig mee zijn, is de grote waardering voor de actieve en open wijze waarmee met de uitkomsten van de People Survey is omgegaan. Dat geldt ook de hoge respons, die met 81% weer boven die van een boekjaar eerder lag.

84 PwC

We hebben ook op een aantal punten, mede om tegemoet te komen aan de uitkomsten van de People Survey, onze arbeidsvoorwaarden aangepast. Zo is met ingang van september 2011 het vaste deel in de beloning verhoogd ten opzichte van de variabele component van het salaris. Daarnaast hebben wij onze aanpak inzake talentmanagement geïntensiveerd, zijn onze managementdevelopmentprogramma’s verder uitgebreid en maken we werk van het ontwikkelen van alternatieve carrièremogelijkheden voor onze supportmedewerkers.

Diversiteit en inclusie Diversiteit blijft een van onze belangrijkste strategische thema’s. Wij zijn ervan overtuigd – en we worden hierin ondersteund door wetenschappelijk onderzoek – dat wij beter in staat zijn vraagstukken aan te pakken als deze benaderd worden vanuit de invalshoek van verschillende mensen die allemaal hun eigen inzichten, ideeën en ervaring meebrengen. Bovendien leidt een diverse ‘werkvloer’ – wij spreken liever van een inclusieve cultuur waarin iedereen zich thuis voelt – tot een prettiger werkklimaat waardoor wij mensen weten aan te trekken en te binden aan de organisatie.

Wij zijn ons ervan bewust dat diversiteit een onderwerp is dat een lange adem vergt. Langzamerhand zien wij echter de resultaten van ons beleid, bijvoorbeeld de toename van het aantal vrouwen in hoge(re) management functies. Ons diversiteitsbeleid is bovendien uitgeroepen tot best practice door de ‘Commissie Monitoring Talent naar de Top’. Dit is een onafhankelijke commissie die de voortgang van het ‘Charter Talent naar de Top’ volgt. Doel van dit charter is om in Nederland structureel meer vrouwen een plaats te geven in de (sub)top van bedrijven en organisaties. PwC hoorde bij de eerste ondertekenaars.

Het rapport noemt PwC als een van de zes ‘aansprekende voorbeelden van charteronder tekenaars die voldoen aan alle voorwaarden voor een succesvol diversiteitsbeleid’. Ook het afgelopen jaar zijn we weer verder gegaan met programma’s die de bewustwording rond het onderwerp diversiteit vergroten. Meer dan 600 mensen – voornamelijk partners, directors en senior managers – hebben deelgenomen aan landelijke workshops over het waarderen van verschillen.

NL 2023 wil polarisatie doorbreken met optimistische toekomstvisie In 2008 ging een groep jonge ambitieuze professionals, later verenigd onder de naam NL 2023, aan de slag met het formuleren van een optimistische en brede toekomstvisie voor Nederland. Drie collega’s waren nauw betrokken bij dit initiatief en NL 2023 wordt dan ook door PwC ondersteund. In maart 2011 presenteerde de groep haar visie, die het gepolariseerde maatschappelijke debat moet helpen doorbreken, aan minister Leers van Immigratie en Asiel. Leers zei tijdens de bijeenkomst enthousiast te zijn. ‘Op deze manier kunnen de krachten van overheid, bedrijfsleven en burgers effectief worden gebundeld’, aldus de minister. In de toekomstvisie worden brede maatschappelijke thema’s uitgewerkt, zoals ruimtelijke ordening, onderwijs, arbeidsmarkt, veiligheid en kunst en cultuur. Als het aan NL 2023 ligt, komt er meer aandacht voor rekenen taalonderwijs, gaan de salarissen voor leraren omhoog en worden burgers meer betrokken bij de herontwikkeling van wijken. Andere punten uit de toekomstvisie: vestig

culturele instellingen in achterstandswijken, laat bedrijven parken en natuurgebieden sponsoren en stimuleer ‘circulaire’ migratie in plaats van de grenzen te sluiten. De initiatiefnemers – onder hen zijn veel Marokkaanse Nederlanders – zijn met de toekomstvisie gekomen omdat ze zich naar eigen zeggen storen aan het ‘grimmige debat in Nederland, de retoriek en de oneliners’. Ze willen over de ‘schaduwen van angst, wantrouwen en de waan van de dag’ springen. Daarbij willen ze niet alleen klagen maar ‘een constructieve bijdrage aan de toekomst van Nederland’ leveren. NL 2023 handelt verder vanuit de gedachte dat er een nieuwe balans moet worden gevonden in de relatie burger, overheid, maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven. Belangrijk is dat burgers geen passieve consumenten zijn van het beleid, maar dat zijzelf een proactieve rol moeten vervullen.


Diversiteit is nu ook een vast onderdeel van het managementdevelopmentprogramma. Verder zijn we doorgegaan met het vertalen van diversiteit in de beoordelingen van partners.

Wij zoeken aansluiting bij externe (multiculturele) netwerken en initiatieven, zoals we ook gedaan hebben in het kader van ‘genderdiversiteit’.

Wij baseren ons diversiteitsbeleid zoveel mogelijk op cijfers en feiten. We kijken naar de in- en uitstroomcijfers en de beoordelings- en promotiecijfers. Kwalitatieve informatie halen we vooral uit de People Survey, onze jaarlijkse medewerkersenquête, waarbij alle antwoorden worden geanalyseerd op verschillen tussen mannen en vrouwen. Sinds vorig boekjaar hebben we de doelstelling van ons diversiteits beleid uitgebreid tot het vergroten van het aantal medewerkers met een niet-Nederlandse achtergrond. We hebben alle medewerkers gevraagd (vrijwillig) hun etnische achtergrond vast te leggen in ons personeelssysteem. Ook bij de People Survey, die anoniem wordt ingevuld en dus niet is gekoppeld aan enig systeem, is dit verzoek gedaan.

Een ander initiatief waar wij ons bij hebben aangesloten, is CAP100, een initiatief van de Lucille Werner Foundation om honderd talentvolle mensen met een lichamelijke beperking onder de aandacht te brengen van het bedrijfsleven en vice versa. Het project wil mensen met een handicap stimuleren zich op de arbeidsmarkt te begeven en tegelijkertijd bedrijven en organisaties stimuleren mogelijkheden en een klimaat te creëren, waarin deze mensen zich thuis voelen. Een van de CAP100-kandidaten is nu werkzaam bij ons.

Uit de People Survey is opnieuw gebleken dat vrouwen zich minder gehoord voelen dan hun mannelijke collega’s. Ze voelen zich onveiliger en minder gesteund in hun carrièrekansen. Mannen ervaren dat leidinggevenden minder aandacht hebben voor hun leven buiten PwC dan dat bij vrouwen het geval is. Ook onze mensen met een andere dan Nederlandse achtergrond zijn volgens de enquête minder tevreden over hun kansen en mogelijkheden. Deze cijfers worden nu gebruikt om beleid te formuleren. Dat gebeurt in samenwerking met ons zogenoemde Inclusive Council dat bestaat uit een groep mensen met verschillende achtergronden en afkomsten. Op dit moment zijn er voorstellen om onze recruitment van nieuwe medewerkers aan te scherpen.

86 PwC

Projecten en Partnerschappen ‘Mijn Projecten’ Wij willen onze medewerkers de ruimte geven hun maatschappelijke betrokkenheid te tonen door een vorm van ‘vrijwilligerswerk’ dat naadloos aansluit bij onze reguliere werkzaamheden. Onze aangescherpte strategische focus heeft dat niet veranderd. ‘Mijn Projecten’ zijn door individuele medewerkers geïnitieerde projecten die gratis worden uitgevoerd voor charitatieve doelen. Het gaat hier om werkzaamheden die passen in onze dienst verlening met het verschil dat er geen factuur volgt. Door de ‘Mijn Projecten’ geven we onze mensen de kans om maatschappelijk bezig te zijn. Het afgelopen boekjaar is het totaal aantal projecten waaraan PwC’ers bijdroegen gedaald van 60 naar 54. Het aantal hieraan bestede uren is uitgekomen op 7.901 ten opzichte van 8.583 vorig boekjaar. Drie projecten zijn tot stand gekomen in samenwerking met de stichting LaLuz, een organisatie die optreedt als intermediair tussen professionals en ideële organisaties.

Giving back: zowel coach als coachee hebben er wat aan Navjot Sandhu is 21 jaar, van Indiase afkomst, tweedejaars student bedrijfskunde aan de VU in Amsterdam. Zij neemt al sinds 5 VWO deel aan Giving Back. Sinds het begin van haar studie is Geert Wognum, 28 jaar en accountant bij PwC, haar coach. Een netwerk opbouwen dat kan helpen bij het maken van een carrière. Dat was de reden voor Navjot om zich aan te sluiten bij Giving Back. En dat is ook precies de reden waarom niet alle, maar wel veel deelnemers van Giving Back, een niet-Nederlandse achtergrond hebben. Zij en hun ouders hebben zo’n netwerk niet. Ook ontbreekt het Giving Back-studenten vaak aan rolmodellen in hun directe omgeving. Navjot heeft weliswaar vier zussen, maar die zijn allemaal jonger. Geert is dat rolmodel wel. Hij heeft dezelfde studie gedaan en is al een keer tegen de zaken aangelopen waar Navjot Sandhu nu tegen aanloopt. ‘Bedrijfskunde is heel breed en op een bepaald moment moet je een richting kiezen. Het is fijn als iemand je daarmee helpt. Ik wil heel graag een halfjaar studeren aan een Amerikaanse universiteit. Geert brengt me in contact met mensen die dat ook hebben gedaan en zet samen met mij de dingen op een rijtje die je allemaal moet regelen.’ Maar het zijn niet alleen de praktische zaken die besproken worden. De Giving Back-coach is ook een klankbord aan wie je vertelt waarmee je bezig bent en hoe het gaat. En juist aan die klankbordrol heeft de coach in kwestie, Geert Wognum, erg moeten wennen. ‘In het begin denk je: ik ga een student met een probleem helpen. Maar Navjot heeft helemaal geen probleem, en dus was er ook niets op te lossen. Mijn grootste les uit Giving Back, ik zie dat ook bij andere coaches, is dat als je wilt laten zien wat je in huis hebt, je dat pas lukt als je een relatie hebt opgebouwd.’ Navjot: ‘Geert spreekt me ook vaak moed in. Ik kan heel terug houdend zijn en dan zegt Geert bijvoorbeeld dat ik niet bang moet zijn of ik het gewoon moet doen.’ Geert: ‘Mijn coachende taak ligt nu veel meer op het gebied van het laten zien van opties. Heb je dit geprobeerd? Ben je daar geweest? Daarvoor kan ze niet terecht bij haar familie. En ze wil naar de Verenigde Staten. Alleen al hier op de gang zitten tien Amerikanen die haar kunnen adviseren.’ Navjot: ‘Ik merk steeds meer hoe belangrijk een netwerk is. In mijn directe omgeving heb ik niet iemand die me hierbij kan helpen.’

In totaal hebben het afgelopen boekjaar 564 PwC’ers 23.094 uur besteed aan projecten voor maatschappelijke organisaties. De stijging van 25% die we ons ten doel hadden gesteld ten opzichte van het boekjaar 2009/2010 hebben we hiermee niet gehaald. Komend jaar zullen we de inzet op ‘Mijn Projecten’ omhoog proberen te brengen door actiever medewerkers te ‘matchen’ op projecten en meer projecten binnen te halen.

Partnerschappen De afgelopen jaren hebben we strategische partnerschappen gesloten met partijen die zich inzetten voor een specifieke doelgroep. Een daarvan is Giving Back. Giving Back heeft als doel ambitieuze en talentvolle (vaak buitenlandse) scholieren en studenten te begeleiden en te ondersteunen bij hun studiekeuze en het begin van hun carrière. PwC’ers leveren als coach een bijdrage binnen het Giving Back-programma. Daarnaast bieden wij bijbanen voor studenten. In het afgelopen boekjaar zijn 50 PwC’ers als coach betrokken geweest bij het Giving Back-programma (2009/2010: 23) en hebben we 15 bijbanen gecreëerd (tegenover negen vorig boekjaar). Giving Back vergroot onze impact in de samenleving, maar is bij uitstek ook een partnerschap dat een positieve bijdrage levert aan PwC zelf. Het is een programma dat de horizon van PwC’ers verbreedt door de diverse achtergronden van de studenten en dat hen in staat stelt ervaring op te doen op het gebied van coaching.

Geert: ‘Bij klanten ben ik nu ook minder gefocust op de vraag wat het probleem is. Ik vraag wat iemand doet, ik vertel wat ik doe en dan kijken we samen wat ik zou kunnen bijdragen of betekenen.’


Een ander partnerschap is Kids Moving the World. Dit is een stichting die via een spel basisschoolkinderen bewust maakt van grote problemen in de wereld, zoals armoede en klimaatverandering. Kids Moving the World is voor ons van bijzondere waarde omdat alle PwC’ers hieraan kunnen meedoen, ook onze mensen in de ondersteunende afdelingen. PwC is verder aangesloten bij Young Leaders for Nature (YLfN), een internationaal netwerk van jonge professionals, executives en topmensen uit het bedrijfsleven. De leden, in ons geval een groep jonge actieve PwC’ers, stellen jaarlijks tijdens een forum een actieplan op voor verdere verduurzaming van de aangesloten organisaties, dat zij vervolgens in de ‘thuisorganisatie’ uitrollen. Afgelopen jaar kwam YLfN met suggesties om ons beoordelingssysteem te verduurzamen. Deze suggesties worden op hun haalbaarheid bekeken en uitgewerkt. Met de stichting Civil Society, waarmee we ook een partnerschap hebben, organiseren we jaarlijks De Transparant Prijs voor het meest transparante charitatieve jaarverslag. Dit jaar is er een drietal prijzen uitgereikt. De prijs voor de kleine instellingen is gewonnen door Weeshuis Sri Lanka, die voor grote instellingen door Natuurmonumenten en de onderscheiding voor het meest innovatieve jaarverslag ging naar War Child.

88 PwC

Prioriteit 2:

Onze productmarktcombinaties richten zich op maatschappelijke thema’s en vraagstukken In de afgelopen jaren hebben we al dienstverlening ontwikkeld op het gebied van CR en duurzaamheid. Een voorbeeld daarvan is onze groeiende praktijk rond Non Financial Assurance Services (NFAS), die inspeelt op de wens van de samenleving om ook niet-financiële informatie te toetsen. Onze NFAS-groep geeft bijvoorbeeld zekerheid bij CO2- en subsidie rapportages. De praktijk controleert verder processen en geeft daar assurance bij, bijvoorbeeld bij verklaringen over de naleving van specifieke regelgeving. Ook onze Sustainability-groep valt onder NFAS. Deze houdt zich bezig met onder andere de advisering over duurzaam ondernemen en de manier waarop dit de bedrijfsvoering beïnvloedt.

IFRS-dienstverlening gaat verder dan het aanpassen van de jaarrekening Sinds 2005 zijn beursgenoteerde ondernemingen in de Europese Unie verplicht hun jaarrekening op te maken volgens de IFRS-standaard. Voor veel ondernemingen is de overgang van Dutch GAAP naar IFRS complex geweest. In sommige opzichten is IFRS ingewikkelder. Zo moeten meer zaken een marktwaardering krijgen en winstcijfers kunnen volatieler worden. Bedrijven kregen en krijgen te maken met verschillende sets van standaarden voor de financiële verslaggeving, waardoor vergelijkingen mank gaan en beslissingen meer onderzoek vergen. IFRS is geen afgeronde zaak. Beursgenoteerde ondernemingen kunnen de komende tijd veel veranderingen tegemoet zien in de jaarverslaggevingsregels, die (de uitstraling van) de jaarrekening ingrijpend zullen wijzigen en waarschijnlijk ook ingrijpen op systemen en processen. Een voorbeeld daarvan is dat in de toekomst waarschijnlijk het onderscheid tussen operationele en financiële lease vervalt. Operationele leases komen daardoor, in tegenstelling tot wat nu het geval is, op de balans terecht. De schuldenpositie van bedrijven met veel operationele leases (bijvoorbeeld in de retail- en de transportsector) kan daardoor dramatisch veranderen. De jaarrekening ziet er dus heel anders uit, terwijl er in bedrijfseconomisch opzicht niets verandert. Beursgenoteerde onder nemingen zullen veel uit moeten leggen. Begrijpen aandeelhouders, analisten en journalisten dat de verandering van de EBITDA slechts een kwestie van andere boekhoudregels is?

De veranderingen komen onder andere voort uit het streven om IFRS en het Amerikaanse US GAAP te harmoniseren tot één mondiale boekhoudstandaard. In het kader van deze convergentieagenda werken de Europese standardsetter IASB en zijn Amerikaanse evenknie FASB gezamenlijk aan de nieuwe standaarden. Dat leidt soms tot moeizame onderhandelingen tussen de rule-based Amerikanen en het meer principle-based IFRS. Bovendien moeten nieuwe standaarden ook nog goedgekeurd worden door de Europese Unie voordat zij hun verplichtende werking krijgen in de EU. Niet alleen de inhoud, maar ook de besluitvorming rond IFRS is complex. Wij helpen bedrijven uiteraard met het toepassen van bestaande en nieuwe regels. We participeren echter ook in de consultatierondes van de IASB. Onze specialisten geven bijvoorbeeld commentaar op de praktische toepasbaarheid van deze toch al zeer complexe verslaggevingsregels. En omdat de gevolgen van de nieuwe IFRS-regels zo ingrijpend kunnen zijn, is het geen zaak meer van alleen de boekhouders. Wij praten onze klanten en relaties dan ook regelmatig bij over de nieuwste ontwikkelingen rond IFRS. In bijeenkomsten met (auditcommittees van) commissarissen, CEO’s en CFO’s staat het onderwerp zeer regelmatig op de agenda. Ook ons opleidingsinstituut PwC Academy verzorgt cursussen op dit gebied.


Ook op andere gebieden, die direct raken aan maatschappelijke vraagstukken, hebben we inmiddels een ‘track record’ opgebouwd. We hebben bijvoorbeeld bedrijven in acute financiële moeilijkheden geholpen met hun herfinanciering; we hebben fiscale processen transparant gemaakt door het implementeren van Tax Control Frameworks en we hebben grote transformatieopdrachten in de zorgen onderwijssector gedaan. Deze voorbeelden zijn niet nieuw. Wat wel nieuw is, is dat we maatschappelijke relevantie het afgelopen jaar expliciet hebben benoemd als strategische businesscase. Dat betekent bijvoorbeeld dat we een aantal gebieden hebben geïdentificeerd waarop we onze dienstverlening intensiveren en verder ontwikkelen. Hierbij kan gedacht worden aan onder andere de financiële, de zorgen de energiesector. Het CR Office heeft onze Lines of Service en de verschillende businessunits bijgestaan om hun plannen van aanpak op dit gebied concreter te maken. Bij Assurance heeft dat er bijvoorbeeld toe geleid dat maatschappelijke relevantie vanaf volgend jaar standaard deel uitmaakt van onze managementletters.

90 PwC

Tax & HRS blijft onder andere werken aan advisering op het gebied van transparante en controleerbare fiscale processen bij bedrijven en organisaties wat bijdraagt aan het vertrouwen bij de Belastingdienst en andere stakeholders. Advisory richt zich al langere tijd op maatschappelijk relevante projecten en het is zaak die trend te blijven voortzetten.

Kennisdeling PwC biedt onze klanten producten en diensten, maar wij ‘leveren’ onze kennis en ervaring ook nog op een andere manier aan de markt en de samenleving. Wij mengen ons vaak actief in het maatschappelijk debat over thema’s als governance, transparantie, risicomanagement, verslaggeving en fiscaliteit. Soms gebeurt dat in de vorm van opinieartikelen in kranten, tijdschriften of andere media. Op andere momenten organiseren we rondetafelsessies of andere bijeenkomsten waar we maatschappelijk relevante en actuele thema’s bespreken. Wij publiceren verder rapporten of onderzoeken die (meestal via onze website) voor iedereen toegankelijk zijn. Ook leveren wij vaak onze bijdrage in consultatierondes die voorafgaan aan wetsvoorstellen of andere regelgeving.

Prioriteit 3:

Onze stakeholders voelen zich gehoord en door ons betrokken in een robuuste dialoog Onze strategische focus op maatschappelijke relevantie leidt noodzakelijkerwijs tot een meer intensieve dialoog met onze stakeholders. Wij kunnen nooit zelf bepalen of wij maatschappelijk relevant zijn of als zodanig gepercipieerd worden. Dat oordeel kan alleen de buitenwereld – in casu onze groep van stakeholders – geven.

Het voeren van een dialoog doen we op allerlei manieren. We spreken met onze klanten en relaties, we hebben regelmatig contact met beleidsmakers in Brussel en Den Haag en met onze externe toezichthouders. Daarnaast nemen we deel aan onder andere bijeenkomsten met beroeps- en non-gouvernementele organisaties. Ook het debat dat we voeren in de media, zoals hierboven beschreven, past in die dialoog. Daarnaast organiseren we al enige jaren stakeholderdialogen voor het krijgen van feedback. We leggen hierin verschillende groepen mensen vragen en dilemma’s voor. We hebben die stakeholderdialogen het afgelopen jaar op twee niveaus ingericht. Het eerste niveau is strategisch en draait om de vraag ‘Wat is het bestaansrecht van PwC als organisatie’.

Dialoog over de rol van de accountant Na de kredietcrisis is een debat op gang gekomen over de rol die de verschillende partijen hebben gespeeld bij de (bijna-)ondergang van een aantal grote banken. Dat geldt voor de bankiers zelf, de kredietbeoordelaars, de externe toezichthouders, maar ook voor de accountants. In diverse rapporten (De Wit, Scheltema, Barnier) zijn stevige opmerkingen gemaakt over de kwaliteit van ons beroep. Uiteraard leidt deze discussie, die nog niet is afgerond, tot zelfreflectie.

We moeten uitleggen welke zekerheid een accountant kan geven bij de jaarrekening en dat dit nooit een 100%-garantie is. De accountant moet beoordelen of hij zich kan vinden in (soms subjectieve) afwegingen rond waarderingen. Dit gebeurt op basis van ervaring, redelijkheid en billijkheid en niet op basis van een wiskundige berekening. Evenmin heeft de accountant een glazen bol waarmee hij gebeurtenissen voorspelt die eerder nog bijna onmogelijk leken.

In hoeverre voldoen wij aan de maatschappelijke verwachtingen? Hebben wij genoeg gedaan aan ons kwaliteitsbeheersingssysteem? Als lerende organisatie nemen we kritiek zeer serieus en werken we permanent aan de verbetering van ons kwaliteitssysteem. We hebben nog een les getrokken uit de kredietcrisis: we moeten vaker het publieke debat zoeken en de dialoog aangaan over de rol van de accountant binnen het Nederlandse corporate governancemodel.

De komende tijd zal het accountantsberoep nog ruim in de belangstelling staan van politiek en toezichthouder. Wij mengen ons actief in dat debat. We staan open voor geluiden uit de samenleving en spelen daar op in. Zoals de voorzitter van onze accountantsorganisatie al zei in een interview: ‘De kritiek op het accountantsvak geeft aan dat je relevant bent.’


Deze vraag is in verschillende sessies aan de orde gekomen, bijvoorbeeld in het CFO-forum, een door ons gefaciliteerd platform voor CFO’s, waarin kennis en ervaring worden uitgewisseld. De stakeholderdialoog is, ook met klanten, gevoerd op tactisch niveau. Dat betreft de praktische invulling en uitvoering van ons beleid. Een van de punten die hieruit naar voren kwam, is dat wij twee of drie onder werpen zouden moeten benoemen, waarvan wij veel kennis in huis hebben en waarbij we het maatschappelijk debat kunnen stimuleren. Daar zijn we nu mee bezig.

Een andere manier van het verkrijgen van feedback is het laten doen van onafhankelijk onderzoek (door een extern bureau) naar de perceptie van de maatschappelijke impact van PwC ten opzichte van sectorgenoten. Een zakelijk panel van willekeurig geselecteerde respondenten geeft in dit onderzoek aan hoe het verschillende zakelijke dienstverleners beoordeelt op de verschillende aspecten van hun CR-beleid. Hieruit wordt een CR-index geconstrueerd waarbij het gemiddelde op 100 is gesteld. De CR-index van PwC kwam uit op 124. Dit is de hoogste score in onze branche, maar het verschil met de nummer twee is klein. Voor ons betekent deze uitkomst de bevestiging van onze keuze om het beleid aan te scherpen om daarmee meer verschil te maken.

In gesprek met CFO’s In mei hebben we een bijeenkomst georganiseerd met een groep CFO’s om verder inzicht te krijgen in wat de buitenwereld van ons verwacht en hoe zij vindt dat wij het doen. De vraag die onder andere aan de orde komt, is of onze maatschappelijke relevantie geloofwaardig is. Het antwoord is zonder voorbehoud bevestigend. Sterker, de aanwezigen vinden de maatschappelijke positie van PwC als intermediair tussen verschillende partijen uniek. Dat maakt PwC geloofwaardig maar brengt ook een extra zware maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich mee. De CFO’s wijzen erop dat PwC die verantwoordelijkheid moet vertalen naar ‘responsible leadership’. Dat vraagt dat PwC de samenwerking zoekt met andere maatschappelijke partners en haar mening uit over relevante thema’s. Dat hoeven geen thema’s te zijn die dichtbij de core business van de organisatie liggen en waarbij de bewijsvoering of assurance al rond is. Responsible leadership vraagt hier meer om lef en visie en niet om bewijsvoering en assurance, aldus de stakeholders. Maatschappelijke relevantie gaat over dilemma’s en de stakeholders zijn van mening dat wij deze dilemma’s moeten laten zien, om duidelijk te maken welke keuzes wij maken.

92 PwC

Over ons maatschappelijk verslag PwC rapporteert jaarlijks over de aspecten van maatschappelijke relevantie en corporate responsibility die – in dialoog met onze stakeholders – het meest relevant zijn. Dit maatschappelijk verslag is in scope en reikwijdte gelijk aan dat van vorig jaar. De definities en verslaggevingscriteria zijn op basis van de herziene strategie licht gewijzigd om ze in lijn te houden met de interne bewoording van deze strategie. Daar waar dit voor de lezer mogelijk onduidelijkheden veroorzaakt lichten we dit in de tekst toe. Bij de kwantitatieve informatie zijn steeds de vergelijkende cijfers van voorgaande jaren opgenomen. De informatie in dit verslag is afgebakend op de activiteiten van PwC in Nederland. Voor uitgebreide informatie over de maatschappelijke activiteiten van onze internationale organisatie verwijzen we graag naar de website:www.pwc.com/globalcommunities. Net zoals de overige delen van dit jaarbericht, hebben de kwalitatieve en kwantitatieve gegevens in het maatschappelijk verslag betrekking op het afgelopen boekjaar, dat liep van 1 juli 2010 tot en met 30 juni 2011. Alle kwantitatieve informatie in dit verslag is gemeten, tenzij andere methoden zijn vermeld. We hebben geen geautomatiseerd informatiesysteem voor CR maar we verzamelen op kwartaalbasis de CR-informatie aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst die door de relevante afdelingen wordt ingevuld. Daarnaast maken wij gebruik van centraal vastgelegde gegevens in onder meer ons financiële systeem. Voor de berekening van de CO2-emissies maken wij gebruik van omrekenfactoren zoals deze in openbare bronnen beschikbaar zijn. Voor informatie over energie zijn wij genoodzaakt te extrapoleren omdat niet voor alle kantoorgebouwen energiegegevens beschikbaar zijn. Waar dit het geval is, wordt dit toegelicht in de tekst.

Voor de berekening van CO2-emissies maken we gebruik van onderstaande omrekenfactoren. Deze verschillen licht van vorig jaar, omdat we recentere omrekenfactoren hebben gebruikt. De omrekenfactoren zijn grotendeels afkomstig uit het ‘Greenhouse Gas Protocol’ aangevuld met een aantal nationale CO2-emissiefactoren: • Diesel = 0,17 kg CO2 / km • Benzine = 0,18 kg CO2 / km • Lpg = 1,21 kg CO2 / liter • Korte vlucht (< 1.000 km enkele reis) = 0,18 kg CO2 / km • Lange vlucht (> 1.000 km enkele reis) = 0,11 kg CO2 / km • Trein = 0,04 kg CO2 / km • Gasverbruik = 1,79 kg CO2 / m3 • Elektriciteitsverbruik = 0,39 kg CO2 / kWh • Stadswarmte = 28,35 CO2 / GJ Wij hanteren de G3-richtlijn van het Global Reporting Initiative (GRI), voor zover die op onze organisatie van toepassing is. Uit de GRI-tabel in de bijlage blijkt welke indicatoren wij vooral relevant achten voor onze stakeholders. De tabel verwijst per indicator naar de pagina waar een toelichting wordt gegeven. G3 onderscheidt verschillende toepassingsniveaus. Voor dit verslag hanteren wij het zogenaamde ‘B+’-toepassingsniveau. Dit betekent dat wij in dit verslag rapporteren over alle zaken die GRI vereist voor het B-niveau. De ‘+’ verwijst naar de verificatie door onze externe accountant. In de opdracht aan onze externe accountant hebben we gevraagd een redelijke mate van zekerheid te geven over het gehele verslag. Dit is een verbetering ten opzichte van vorig jaar, waar we slechts op een aantal onderdelen redelijke mate van zekerheid hebben gekregen en bij de overige punten beperkte mate van zekerheid. Op blz. 96 van dit verslag is het assurancerapport van onze externe accountant opgenomen, waarin onder meer de uitgevoerde werkzaamheden worden toegelicht.


Kerncijfers maatschappelijk verslag 2010/2011

2009/2010

2008/2009

2007/2008

2006/2007

5

4

1

3

1

Dienstverlening Aantal CR-gerelateerde klantopdrachten Toename/afname CR-gerelateerde omzet (%)

93 -7,0

80 +11,9

69 -11,1

73 +33,2

64 NG

Maatschappelijke impact CR-index overall

124

128

130

114

NG

13,2 54 nvt 54 23.094 8.601 7.901 6.592

11,1 60 nvt 60 19.233 6.822 8.583 3.828

13,0 61 nvt 61 23.680 7.191 11.864 4.625

10,9 54 3 51 19.020 7.377 7.439 4.204

9,2 37 1 36 15.506 5.224 6.906 3.376

97 96 41,4 70,5 35,0 7,3

164 110 40,7 70,0 34,1 6,7

57 120 41,1 69,6 34,5 6,7

37 129 41,0 70,9 34,0 5,3

11 129 40,3 67,6 33,4 4,0

4.618 1.028 3.330 260

4.565 1.048 3.247 270

4.938 1.144 3.524 270

4.870 1.126 3.481 263

4.671 1.098 3.325 248

2.063 1.326 678 551

2.120 1.250 676 519

2.355 1.392 614 577

2.414 1.341 554 561

2.390 1.274 463 544

Cultuur, ethiek en waarden Aantal klachten en meldingen 1

CR-projecten Aantal medewerkers betrokken bij CR (per 100 FTE’s) Aantal afgeronde CR-projecten 2 • Strategische samenwerkingsverbanden • ‘Mijn Projecten’ 3 Aantal uren besteed aan CR-projecten 2 • Strategische samenwerkingsverbanden • ‘Mijn Projecten’ 3 • Interne projecten en algemene coördinatie Verantwoord Leiderschap (VL) Aantal deelnemers aan VL-programma’s 4 Aantal uren besteed aan L&D (per FTE) Diversiteit (percentage vrouwen) • Support staff • Professional staff • Partners Onze mensen Aantal medewerkers per functiecategorie • Support staff • Professional staff • Partners Aantal medewerkers per LoS • Assurance 5 • Tax & HRS • Advisory 5 • Firm Services

94 PwC

1) Behandeld door de Business Conduct Commissie of Klachtencommissie. 2) Centraal gecoördineerde CR-projecten zijn geclassificeerd als ‘Ons Projecten’ of als continuerende strategische samenwerkingsverbanden. 3) Inclusief ‘Ons Projecten’. 4) Het betreft hier Responsible Leadership, vrouwelijk leiderschap en de internationale PwC Leadershipprogramma’s Genesis Park, en My Way (anderhalf-jarig). 2010/2011 betreft uitsluitend het aantal deelnemers dat VL-programma’s heeft afgerond. 5) V oor de jaren t/m 2008/2009 zijn deze aantallen medewerkers niet aangepast naar aanleiding van de overdracht van het grootste deel van de businessunit Transaction Services van Assurance naar Advisory. 6) Inclusief vertrek in verband met pensionering. 7) Exclusief partners. 8) Gebaseerd op kalenderjaren. 9) Geëxtrapoleerd op basis van werkelijke metingen. NG: Niet gemeten

Aantal positief gestemde medewerkers (percentage) • PwC aanraden als aantrekkelijke werkgever • Trots om bij PwC te werken • PwC biedt goede kansen voor persoonlijke groei Ziekteverzuim (percentage) In- en uitstroom (aantal medewerkers) • Heeft PwC vrijwillig verlaten • Heeft PwC niet-vrijwillig verlaten 6 • In dienst getreden • Heeft PwC verlaten voor secondment • Is bij PwC gekomen als secondment Gemiddelde leeftijd medewerker Dienstjaren • Voor mannelijke medewerkers • Voor vrouwelijke medewerkers Deeltijdwerk • Percentage mannen dat in deeltijd werkt • Percentage vrouwen dat in deeltijd werkt Milieu-impact Duurzaam opgewekt elektriciteitsverbruik (%) Papier (in kg per FTE) • Ingekocht print- en kopieerpapier • Gerecycled papier, karton en drukwerk Auto 7 • Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE) • Gemiddeld normverbruik 8 • Gemiddeld werkelijk verbruik 8 • Aantal bonussen klimaatneutrale autoregeling • Aantal malussen klimaatneutrale autoregeling Vliegen • Aantal gevlogen kilometers (per FTE) Trein • Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE) • Aantal reizen (per FTE) CO2-emissies (in tonnen) • Auto’s • Vliegen • Trein • Elektriciteit 9 • Gas 9 • Stadswarmte 9 CO2-compensatie (in tonnen)

2010/2011

2009/2010

2008/2009

2007/2008

2006/2007

61 75 84 3,7

73 80 80 3,6

79 83 84 3,5

79 83 84 3,7

86 85 88 3,9

427 208 712 54 32 33,9

407 363 381 23 20 34,0

471 234 779 44 37 33,4

556 140 923 48 62 33,2

596 167 949 49 49 33,1

7,6 7,0

7,7 7,0

7,0 6,4

6,9 6,2

7,0 6,2

13,0 45,8

12,4 45,9

11,0 43,2

10,8 41,6

10,1 41,4

74,0

77,0

53,3

70,1

14,2

67 64

57 68

72 59

95 71

96 70

12.704 6,3 7,5 350 170

12.195 6,4 7,6 457 149

13.074 6,6 7,7 463 143

13.926 6,8 7,8 496 97

13.643 7,0 7,9 561 131

5.335

4.202

4.760

7.135

5.497

185 1,9 15.677 9.513 2.753 28 1.558 1.217 608 15.677

231 1,9 15.329 9.501 2.292 40 1.397 1.531 568 15.329

238 1,9 18.396 10.811 2.689 45 2.800 1.464 587 18.396

202 1,5 19.087 11.005 3.982 31 1.970 1.349 750 19.087

107 0,8 21.127 10.574 3.000 16 5.595 1.283 659 21.127


Assurance Assurancerapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeel houders van PricewaterhouseCoopers B.V.

Introductie De Raad van Bestuur van PricewaterhouseCoopers B.V. (verder: PwC) heeft ons verzocht zekerheid te verschaffen bij het maatschappelijk verslag (verder ‘het Verslag’). De Raad van Bestuur van PwC is verantwoordelijk voor het opstellen van het Verslag en het bepalen van de te rapporteren onderwerpen. Het is onze verantwoordelijkheid een assurancerapport inzake het Verslag te verstrekken.

Context en reikwijdte In het Verslag beschrijft PwC haar inspanningen en resultaten op het gebied van Corporate Responsibility (CR). Onze werkzaamheden waren gericht op het verschaffen van een redelijke mate van zekerheid dat het Verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten juist is weergegeven in overeenstemming met de GRI G3-richtlijnen. We verstrekken geen zekerheid bij de haalbaarheid van de in het Verslag opgenomen doelstellingen, verwachtingen en ambities van PwC.

Verslaggevingscriteria PwC hanteert de Sustainability Reporting Guidelines (G3) van de Global Reporting Initiative (GRI) voor het opstellen van het Verslag.

96 PwC

Assurancestandaarden We hebben onze opdracht uitgevoerd in overeenstemming met de Standaard 3410N ‘Assuranceopdrachten inzake maatschappelijke verslagen’ van het Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants. Op basis van deze standaard is het onder andere vereist dat de leden van het assuranceteam over de specifieke kennis, vaardigheden en vaktechnische bekwaamheden beschikken die nodig zijn om de informatie in het verslag te kunnen begrijpen, de vereiste assurance-informatie daarover te kunnen identificeren en verzamelen, alsmede dat die leden voldoen aan de vereisten van de Ethische Code voor Professionele Accountants van de IFAC teneinde hun onafhankelijkheid te waarborgen.

Werkzaamheden Onze werkzaamheden bestonden onder andere uit: • controle van de opzet en het bestaan en het testen van de werking van de systemen en processen van informatievastlegging, -verzameling en -verwerking voor de gerapporteerde data en bijbehorende toelichtingen, waaronder het berekenen en consolideren van de resultaten; • analyse van de gerapporteerde data en bijbehorende toelichtingen; • controle van de toepassing van interne grondslagen van informatievoorziening en interne controles die bij het opstellen van de gerapporteerde data en bijbehorende toelichtingen zijn gebruikt; • interviews met medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de data en bijbehorende toelichtingen met betrekking tot deze indicatoren;

• controle van de opzet en het bestaan en het testen van de werking van de systemen en processen van vastlegging, verzameling en verwerking van de overige informatie; • controle van interne en externe documentatie om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is onderbouwd; • interviews met relevante medewerkers op groepsniveau en bij entiteiten over de strategie, het beleid, de communicatie en het management in relatie tot Corporate Responsibility; • evalueren van de resultaten van stakeholderconsultaties van PwC en het proces voor het bepalen van de materiële onderwerpen voor haar stakeholders; • uitvoeren van een media-analyse en internetsearch in relatie tot PwC in de rapportage periode; • evalueren of het Verslag in lijn is met onze algemene kennis en ervaring met Corporate Responsibility bij PwC; • toetsen van het toepassingsniveau volgens de GRI G3-Guidelines.

Conclusie Op basis van onze werkzaamheden concluderen wij dat het Verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten juist is weergegeven in overeenstemming met de GRI G3-richtlijnen.

Amsterdam, 23 september 2011 KPMG Accountants N.V. J.E.M. Brinkman RA



In de wereld van morgen zullen partijen moeten samenwerken Max Timmer van Exact over de relatie met PwC

Ons startpunt was anderhalf jaar geleden een traditionele relatie van opdrachtgever en leverancier voor alle niet-auditgerelateerde diensten. Maar al heel snel bleek dat we elkaar op allerlei fronten konden versterken door samen te werken. Dit doen we onder meer door samen op te trekken naar (potentiële) klanten. Exact levert de software en samen met PwC nemen we de implementatie en support voor onze rekening. Maar we hebben ook mensen in huis van PwC voor een wat langere termijn, met name op het gebied van belastingadvies. Zij worden zo in staat gesteld ook eens aan de andere kant te kijken. Hoe het is om een advies in de praktijk handen en voeten te geven. En Exact op haar beurt heeft mensen meedraaien die de allerbeste, meest up-to-date kennis op belastinggebied inbrengen. Wat Exact en PwC hebben opgebouwd is iets dat ik niet eerder heb gezien in de afgelopen twintig jaar. En als je als bedrijf in de toekomst succesvol wilt zijn en blijven, dan zul je beter dan wie ook moeten samenwerken. Niet alleen met je klanten, ook met andere partijen. In de snel veranderende wereld van vandaag is het namelijk een utopie om te denken dat je het allemaal alleen kunt.


100

PwC

Transparantieverslag

Meer transparantie, meer onafhankelijkheid, verhoogd vertrouwen

102

1

De accountantsorganisatie

105

2

Onze waarden

108

3 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Maatschappelijke waardecreatie

110

De PwC-professional in de maatschappij Het verlenen van assurance Kennisontwikkeling en kennisdeling Dialoog met de samenleving

110 111 112 113

Risicofactoren

114

5

Kwaliteitsbeleid en risicomanagement

116

5.1 5.2 5.3

De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Sanctiebeleid

116 126 128

6

Aard van onze dienstverlening

130

7

Grondslag beloning externe accountants

132

Verklaring beleidsbepalers

134

Assurance

135

Bijlage 1: Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms Bijlage 2: Tabel wettelijk kader Bijlage 3: Lijst van Organisaties van Openbaar Belang

137 138 139

Jaarbericht 2010-2011 Transparantieverslag 101

Meer transparantie, meer onafhankelijkheid, verhoogd vertrouwen Meer transparantie en de accountantsorganisatie Het bovenstaande is een samenvatting van de maatschappelijke discussie in en over onze beroepsgroep. Ondernemingen en accountants moeten meer transparant zijn, accountants onafhankelijker van hun opdrachtgever en het vertrouwen in de verantwoording van organisaties en de daarbij horende accountantsverklaring moet omhoog.

Over deze doelstellingen is terecht een brede maatschappelijke consensus. Ook wij juichen het streven naar meer transparantie en onafhankelijkheid toe. Aan een verhoogd vertrouwen werken wij elke dag, gezien ons maatschappelijk mandaat. De uitdaging is om consensus te creëren over de wijze waarop we dit gaan realiseren. De ideeën die in binnen- en buitenland geopperd worden, lopen ver uiteen en inmiddels is er niemand meer die de uitkomst van het debat ook maar enigszins kan voorspellen. De opstelling van de Nederlandse politiek en toezichthouder lijkt erg nationaal georiënteerd. Dit laatste is wel in lijn met de huidige politieke verhoudingen in ons land, maar is desondanks zorgelijk te noemen. We moeten ons bij alle mogelijke oplossingen serieus afvragen welk probleem we aan het oplossen zijn. Sommige voorstellen leiden alleen tot meer regelgeving en hogere kosten voor het bedrijfsleven. Bij andere voorstellen is het lastig op te maken hoe deze bij zouden dragen aan een betere accountantscontrole. Gelukkig zijn er ook voorstellen die naar ons idee een echte verbetering betekenen.

Meer transparantie Het debat over transparantie moet ons inziens gesplitst worden naar de volgende niveaus: • de accountantsorganisatie • de accountantscontrole • de onderneming

102

PwC

Een accountantsorganisatie heeft een maatschappelijke rol en daarmee is het evident dat diezelfde maatschappij recht heeft op transparante informatie over die accountantsorganisatie. Daarom gaan wij in dit verslag uitgebreid in op onze ethische principes, onze maatschappelijke waarde, onze risico’s en uiteraard (en in detail) op ons kwaliteitsmanagementsysteem. Wij willen ook transparant zijn over onze reviewresultaten, onafhankelijkheidsovertredingen, tuchtrechtsgedingen en klachten bij onze Business Conduct Commissie. En hetzelfde geldt voor de beloning van de externe accountants, het bestaande sanctiebeleid en de opgelegde sancties. In het kader van de maatschappelijke discussie hebben we eveneens de bevindingen van de AFM in het afgelopen jaar vermeld. Deze hebben niet geleid tot enige vorm van maatregelen, ook niet bij het onderzoek waarvan de resultaten in september 2010 met veel ophef door de AFM werden gepresenteerd. Ook bij het recente onderzoek ‘Prikkels voor kwaliteit’ zijn geen overtredingen vastgesteld van bestaande verboden en geboden. Dit onderzoek richtte zich op twee thema’s: onafhankelijkheid en het benoemen, beoordelen, belonen en sanctioneren van externe accountants. Daarbij kwam de vraag aan de orde welke soorten dienstverlening onze accountants organisatie verleent buiten de wettelijke controle om. In dit verslag hebben we onze omzet volledig gesplitst naar de aard van de dienstverlening per soort controleklant. Hieruit blijkt dat PwC gemiddeld zo’n 17% andere diensten verleent dan assurancediensten bij haar OOB-controleklanten. Deze diensten, die altijd worden verleend in overeenstemming met de voor ons geldende weten regelgeving, hebben vrijwel altijd tot doel de risico’s van een organisatie te mitigeren op het gebied van belastingen, dan wel andere bedrijfsprocessen. Daarnaast wordt deze overige dienstverlening verleend in lijn met de bestaande audit charters van de Raad van Commissarissen bij de opdrachtgever. In hoofdstuk 5 (blz. 116) en hoofdstuk 6 (blz. 130) gaan wij verder in op het AFM-onderzoek en de samenstelling van de omzet van de accountantsorganisatie.

Meer transparantie en de accountantscontrole De bevindingen van de externe accountant worden vaak via de zogenaamde managementletters en de accountantsverslagen aan de opdrachtgevers gerapporteerd. De controleaanpak wordt aan het begin van de controle met het audit committee van de Raad van Commissarissen/toezichthouders en de CFO afgestemd. Aan het maatschappelijk verkeer (buiten de RvC om) wordt alleen de accountantsverklaring gerapporteerd en staat het de aandeel houders vrij om bij de AV vragen te stellen aan de accountant. Wij zijn van mening dat het inderdaad goed zou zijn als de regelgever mogelijkheden schept dat de externe accountant publiekelijk verslag doet over zijn of haar controleaanpak en de visie op de te mitigeren risico’s. Dit verslag zou ons inziens beperkt moeten blijven tot de accountantscontrolewerkzaamheden; het is aan de opdrachtgever zelf om transparant te zijn over de risico’s en de gekozen schattingsmethodes in het kader van de jaarrekening. In specifieke omstandigheden zal een ‘emphasis of matter’ nood zakelijk zijn, maar daar voorziet de huidige regelgeving reeds in.

recent hierover door de NBA uitgebrachte consultatiedocument ‘De Raad van Commissarissen als opdrachtgever van de accountant’. Dit document doet recht aan de onafhankelijke toezichthoudende positie van de commissarissen. In de huidige governanceopzet van onze klanten kunnen zij uitstekend de afwegingen maken die van belang zijn bij de keuze van de accountant. Opdrachtverlening door een derde draagt ons inziens niet bij aan de kwaliteit van de accountantscontrole, omdat in een dergelijke situatie geen gewogen belangenafweging kan gelden. De redenering ‘degene die betaalt, bepaalt’, is in onze ogen onjuist en niet in lijn met de beroepsethiek van de externe accountant, waarin het maatschappelijk belang een overheersende rol speelt.

Tijdsduur van een relatie en onafhankelijkheid

Meer onafhankelijkheid

De huidige praktijk voor OOB-controles is dat na zeven jaar externe accountants op een team moeten roteren. Binnen PwC geldt voor de overige wettelijke controles een rotatietermijn van tien jaar. In de markt worden nu voorstellen gedaan over kantoorrotatie in plaats van rotatie van de externe accountant. Los van de transitiekosten voor ondernemingen en de kosten van het proposalproces voor accountantsorganisaties, schuilt in het wisselen van accountantsorganisaties naar onze mening ook het gevaar van verminderde innovatie aan het einde van een benoemingstermijn. Bovendien brengt een integrale transitie ook risico’s met zich mee; het vraagt tijd om een onderneming goed te doorgronden. De beperkte ervaring die we in de westerse wereld hebben met verplichte kantoorrotatie (bijvoorbeeld in Italië), resulteert in de conclusie dat dit systeem niet heeft geleid tot verhoogde kwaliteit van de accountantscontroles. Wij passen de zevenjarige rotatietermijnen voor OOB’s strikt toe, evenals de tienjarige termijn voor de overige wettelijke controles. Het roteren van de belangrijkste partners op een opdracht, inclusief de tekenend externe accountant, geeft zo voldoende garantie op een nieuwe, frisse en onafhankelijke blik met behoud van kennis en een lager kostenniveau voor gecontroleerde en accountant.

De onafhankelijkheidsdiscussie vindt eveneens op diverse schaakborden tegelijk plaats.

Samenloop van dienstverlening

Meer transparantie en de onderneming Rondom de verslaggeving van ondernemingen doet zich een interessante kwestie voor. De huidige verslaggevingseisen geven beperkt inzicht in het echte risicoprofiel en het onderliggende waardecreatieproces van een onderneming. Alleen als deze zaken goed doorgrond worden, kan een verantwoord oordeel gevormd worden over de financiële positie van een onderneming. Een enkele jaarrekening is in deze complexe wereld niet voldoende meer. Het is ook niet voor niks dat bij overnames uitgebreide due diligence-onderzoeken plaatsvinden en bij beursgangen uitgebreide prospectussen geschreven moeten worden. Naar ons idee is dit het werkelijke debat dat voortvloeit uit de financiële crisis: waar dienen ondernemingen verslag over te doen en waar dient een accountant een verklaring bij af te geven.

• • • •

pdrachtgever van de externe accountant O Tijdsduur van een relatie en onafhankelijkheid Samenloop van dienstverlening Raad van Toezicht bij de accountantsorganisatie en de commissie Publiek Belang • Joint audits

Opdrachtgever van de externe accountant Een nadrukkelijkere rol voor de Raad van Commissarissen bij de opdrachtverlening aan de externe accountant is naar ons idee een verbetering van de huidige praktijk. Wij ondersteunen dan ook het

Zoals reeds gememoreerd, hebben wij in hoofdstuk 6 gedetailleerd de aard van de dienstverlening per soort relatie opgenomen. Wij hebben dit gedaan om bij te dragen aan een transparante discussie. Wij worden in de pers en ook in de discussie met onze toezichthouder vaak geconfronteerd met minder professionele vergelijkingen en percepties. Ook wij vernemen de discussies over de percentages die gehanteerd zouden moeten worden als het gaat om de verhouding van adviesdiensten ten opzichte van controleen hieraan verwante werkzaamheden. Wat ons betreft zou deze discussie gevoerd dienen te worden op basis van kwaliteit en onafhankelijkheid en niet op toevallige percentages in enig jaar.


Naar ons idee zijn de maatschappij en de kwaliteit van de accountantscontrole het meest gediend bij een proactieve Raad van Commissarissen op dit vlak. Naar onze mening is het raamwerk dat in dit kader reeds bestaat bij onze OOB-relaties, waarbij veel goede discussies plaatsvinden over welke vormen van dienst verlening te combineren zijn met het verrichten van een wettelijke controle, reeds stevig. Ook hebben wij niet de indruk dat uit de praktijk op dit front grote issues naar voren zijn gekomen. Percepties en werkelijkheid liggen hier volgens ons toch wel behoorlijk uit elkaar. Zoals eerder gememoreerd vinden wij de voorstellen om de verantwoordelijkheid voor de relatie met de accountant duidelijk te formaliseren op het niveau van de Raad van Commissarissen in plaats van het management, wel een duidelijke verbetering.

Raad van Toezicht bij de accountantsorganisatie en de commissie Publiek Belang Binnen PwC functioneert een Local Oversight Board die bestaat uit gekozen leden vanuit de partnership. Wij zijn het eens dat het toevoegen van een commissie Publiek Belang die voornamelijk uit onafhankelijke derden bestaat, kan bijdragen aan de transparantie en onafhankelijkheid van de accountantsorganisatie. Het opnemen van het verslag van deze commissie in het transparantieverslag, is naar ons idee een goede stap voorwaarts op de ingeslagen weg.

Joint audits In het internationale debat komt ook het idee van zogenoemde joint audits naar voren. Het idee hierbij is dat als twee accountantsorganisaties de verklaring tekenen, zij elkaar scherp houden en dus de kwaliteit van de controle verbetert. Deze redenering is aantrekkelijk, maar gaat voorbij aan de toegenomen complexiteit van het controleproces. Ook is het niet zeker dat dit model op internationale schaal geaccepteerd wordt. Bovendien is de stelling dat joint audits leiden tot een hogere kwaliteit op geen enkele wijze bewezen. Uiteindelijk is het onduidelijk welk probleem opgelost wordt door joint audits. In het Verenigd Koninkrijk is het concept van joint audits ter sprake gebracht om de kleinere kantoren een kans te geven ervaring op te doen en zo de afhankelijkheid van de zogenaamde Big 4 te verkleinen. Op zich is dit een charmante gedachtegang. Tegelijkertijd moeten we oppassen om het getal ‘4’ voor een volledig geglobaliseerde industrie als een te klein aantal te beschouwen. Immers de kosten van een internationaal netwerk zijn enorm en de vraag is in hoeverre vanuit een economisch en kwaliteitsgericht perspectief vijf aanbieders beter zijn.

104

PwC

Verhoogd vertrouwen In deze inleiding van ons transparantieverslag hebben we de lezer een idee willen geven van de stand van zaken van de maatschappelijke discussie. Veel echte verbeterpunten zijn inmiddels concreet naar voren gebracht, zijn ingevoerd of gaan de komende maanden ingevoerd worden en dat is uitstekend. In dit verband willen wij ook wijzen op het concept van de Code voor Accountantsorganisaties die onze beroepsorganisatie onlangs heeft gepresenteerd en die nu ter consultatie voorligt bij een brede groep van stakeholders. Deze code bevat principes voor de manier waarop accountantsorganisaties met een OOB-vergunning zouden moeten omgaan met bestuur, kwaliteitsbeheersing, risicomanagement, intern toezicht, onafhankelijkheid en beloning. Uitgangspunt voor het opstellen van de code vormt de borging van het publieke belang van de accountantscontrole. Veel van de voorgestelde principes worden reeds toegepast door PwC en zijn vastgelegd in onze gedragsregels, procedures en de Code of Conduct. Een andere norm, het opzetten van een commissie Publiek Belang, zoals hierboven beschreven, is nieuw. Veel zal afhangen van de opstelling en het gedrag van de externe accountants in de praktijk, in het omgaan met de Raad van Commissarissen en tijdens de aandeelhoudersvergadering. Dit transparantieverslag heeft tot doel bij te dragen aan het verhoogd vertrouwen in ons kwaliteitsmanagementsysteem en het vertrouwen dat wij als organisatie onze maatschappelijk rol heel erg goed begrijpen en dat dit maatschappelijke belang nadrukkelijk is verankerd in al onze bedrijfsprocessen. Wij hebben onze externe accountant gevraagd zekerheid te geven bij de in dit verslag gebruikte cijfers. Dat hebben we gedaan om het vertrouwen in dit verslag en in ons als PwC verder te verhogen. Het verhoogde vertrouwen wordt nog het meest beïnvloed door de wijze waarop ondernemingen transparant gaan rapporteren over hun maatschappelijke waardecreatieproces en hun risicoprofielen. Het huidige IFRS-framework is niet geschikt om deze aspecten van de verslaglegging te accommoderen. Het ontwikkelen van een hernieuwd normenkader voor dit deel van het verslag is de echte uitdaging waar we met elkaar voor staan.

Peter van Mierlo Voorzitter Directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

1. De accountantsorganisatie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.1 is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wta. PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze B.V. heeft daarnaast 100%-deelnemingen in: • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. • PricewaterhouseCoopers Certification B.V. PricewaterhouseCoopers B.V. is op haar beurt een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Deze vennootschap is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.2 De coöperatie is aansluitingsovereen komsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partnerbv’s). Al deze partner-bv’s zijn in Nederland opgericht. 1

Met ingang van dit boekjaar hebben

2

wij een reeds bestaande praktijk bestendigd door onze naam niet meer volledig weer te geven, maar (als ons merk) de afkorting te gebruiken. PricewaterhouseCoopers is nu PwC. Alleen waar wij een juridische entiteit aanduiden, zal PwC voluit worden geschreven omdat de statutaire naam niet is ingekort. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms. Meer informatie hierover staat in bijlage 1 (blz. 137).

De groep van leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bestaat voor de meerderheid uit partner-bv’s van beroepsbeoefenaren die accountant zijn. Per 30 juni 2011 telde de coöperatie 258 leden, van wie 135 RA of AA waren en drie accountants met een buitenlandse titel. De meerderheid van de beroepsbeoefenaren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie verbonden is, is aangemeld als externe accountant bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteitsbeoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board.

In de vennootschap PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. is de brede dienst verlening op het gebied van belastingadvies, juridisch advies en human resource services ondergebracht. Onder de vennootschap PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. vallen adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, crisismanagement en transformatieprocessen. Deze twee vennootschappen bieden, waar nodig en voor zover weten regelgeving dat toestaat, ook ondersteuning bij de wettelijke controles die door de accountantsorganisatie worden uitgevoerd. Op 29 december 2010 is de vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (CoS) opgericht. In deze vennootschap is de dienstverlening op het gebied van fiscale en financiële compliance ondergebracht. CoS richt zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een nietcontroleklant) of een fiscale aangifte. De leden van de Directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de Raad van Bestuur (RvB) van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoordelijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. De Local Oversight Board (LOB) houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de RvB en Assurance Board. De leden van de LOB zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler. De Compliance Officer ziet namens de beleidsbepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid.


Onze juridische structuur Leden 100% Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Stichting Local Oversight Board

100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V.

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 50%

100%

100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

100% PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

50%

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. uitsluitend economisch eigendom uitsluitend juridisch eigendom

Industry-groepen en marktsegmenten Onze gekwalificeerde beroepsbeoefenaren zijn onderdeel van businessunits en daarnaast zijn zij ook onderdeel van markten kennisgroepen. Deze groepen zijn over onze drie takken van dienstverlening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) georganiseerd. Wij onderscheiden vier marktsegmenten: Private Companies (dat zich richt op niet-beursgenoteerde bedrijven), Public Sector (overheid en overheidsinstanties), Transactions Group (fusie- en overnamepraktijk) en Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde bedrijven).

106

PwC

Dit laatste marktsegment bestaat uit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) • Financial Services (FS) • Technology, Information & Communication, Entertainment & Media(TICE) • Energy, Utilities & Mining (EU&M) De markten Industry-groepen zijn belangrijk voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. Juist deze uitwisseling van informatie over de takken van dienstverlening heen, draagt bij aan de kwaliteit van onze accountantscontroles.

Businessunits Mede vanwege de structuur en omvang van de accountantsorganisatie is een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij de businessunits (BU’s). Per 30 juni 2011 is de accountantsorganisatie onderverdeeld in acht BU’s. Aan het hoofd van elke BU staat een Business Unit Leader (BUL). De BUL heeft onder meer de volgende taken: • implementeren van relevante regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag (Code of Conduct). De BUL wordt hierin bijgestaan door de Quality Assurance Partner (QAP); • sturen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid;

• o ntwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, Industry-kennis, BU-planning); • h et managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De BUL wordt hierin bijgestaan door de Human Capital Partner. De QAP richt zich ook op kwaliteitsaspecten als de aanvaarding, continuering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten. De acht BU’s, verdeeld over 12 vestigingen, bestaan uit zes Assurance BU’s en twee landelijk opererende BU’s: Business Assurance Services (BAS) en National Office (NO).

Overzicht BU’s BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE)

Amsterdam

BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS)

Amsterdam en Alkmaar

BU Zuid-Holland

Rotterdam en Den Haag

BU Centrum

Utrecht en Arnhem

BU Noord

Groningen, Hengelo en Zwolle

BU Zuid

Eindhoven, Breda en Maastricht

Business Assurance Services (BAS)

Landelijk opererende BU

National Office (NO)

Landelijk opererende BU


2. Onze waarden Integer en onafhankelijk handelen is voor ons van essentieel belang. Bij het geven van zekerheid omtrent informatie, onze kernactiviteit, moeten de opdrachtgever en de samenleving van onze integriteit en onafhankelijkheid kunnen uitgaan. Heel veel zaken die raken aan onze integriteit en onafhankelijkheid – de fundamenten van onze kwaliteit – zijn vast gelegd in onze gedragsregels, procedures en de Code of Conduct. Bovendien zijn er externe gedrags- en beroeps regels waaraan iedereen binnen PwC zich dient te houden. Onze partners en directors hebben een voortrekkersfunctie hierin. De ‘tone from the top’ is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften en ongeschreven fatsoensregels vanzelfsprekend is.

PwC Experience De PwC-merknaam geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten en medewerkers van ons hebben. Behalve voor onze identiteit en onze capaciteiten, staat de PwCmerknaam voor een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur, zoals benoemd in onze

kernwaarden. Dat wordt aangeduid als PwC Experience. De PwC Experience draait om het leveren van kwaliteit, waarmee we ons in de markt willen onderscheiden. Onze klanten mogen van ons verwachten dat wij de vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende weten regelgeving. De maatschappij mag van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en vooruitlopen op de ontwikkelingen in ons vakgebied. Daarbij is het streven om deze verwachtingen te overtreffen. Wij trekken hiervoor mensen aan die niet alleen excelleren in vaktechnische kennis, maar die ook werken volgens onze hoge ethische en professionele normen en die in staat zijn zich wezenlijk te verplaatsen in het perspectief van de klant. In het verlengde daarvan ligt dat wij werken voor klanten die ook hoge standaarden kennen en naleven op het gebied van weten regelgeving en integriteit. Onze acceptatieprocedures zien daarop toe (zie verder Pijler 4 op blz. 118).

PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde

Wij verplaatsen ons in de cliënt

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in cliëntrelaties

108

PwC

Impact Partner in Business & Accountability

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen

Wij verplaatsen ons in elkaar

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in teams en relaties

Kernwaarden Onze kernwaarden ‘Excellence’, ‘Teamwork’ en ‘Leadership’ zijn voor ons niet vrijblijvend. In onze opleidingsprogramma’s en ook in de dagelijkse praktijk, geven we hier inhoud aan en wij vragen van alle leidinggevenden dat zij dit uitdragen. Excellence houdt een concrete belofte in aan onze klanten en de maatschappij. Zij mogen rekenen op de hoogste kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken excellentie door onafhankelijkheid, innovatie, kennisontwikkeling en scherpte. Teamwork staat voor een toezegging rondom samenwerking, zowel met de klant als met collega’s. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invals hoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal.

Leadership is niet zozeer een belofte als wel een houding. In onze managementdevelopmentprogramma’s staat de notie van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie; een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is.

Excellence

Teamwork

Code of Conduct Zoals reeds genoemd hebben wij een sterk gereguleerd beroep. Allerlei eisen omtrent integriteit, onafhankelijkheid en kwaliteit zijn vastgelegd in protocollen, procedures en regels. Daarnaast hebben wij een Code of Conduct die beschrijft hoe we ons moeten gedragen en hoe we zaken doen. Wij vinden het belangrijk dat iedereen weet waar wij voor staan. Iedere PwC’er wordt geacht zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd te gedragen. Discriminatie, pesterij of ongewenste intimiteiten zijn onacceptabel. Iedere medewerker is verplicht de code, die gebaseerd is op de hierboven genoemde kernwaarden, te onderschrijven en zich ernaar te gedragen. De gedragscode is bewust algemeen gehouden om de eenvoudige reden dat er niet voor elke situatie een regel te bedenken is. Wij gaan uit van principes, die voldoende kaders bieden. Een complete set spelregels is ook niet wenselijk, want onze medewerkers zijn prima in staat zelf verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets dat ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’.

Leadership

De Code of Conduct en het omgaan met dilemma’s die op ons pad kunnen komen, zijn een verplicht onderdeel van ons Learning & Developmentprogramma. Ook nieuwe medewerkers worden hiermee vertrouwd gemaakt. Dilemmatrainingen, die als doel hebben afwegingen zichtbaar te maken, confronteren deelnemers met situaties die ze tegen zouden kunnen komen in de praktijk. Hoe reageer je bijvoorbeeld als blijkt dat een klant mensen ‘zwart’ in dienst heeft? Wat doe je met een doos wijn die een controleklant stuurt met Kerstmis? De antwoorden op dit soort vragen worden uitgebreid besproken. De boodschap die de deelnemers van de dilemmatrainingen meekrijgen, is ook hier dat ze vragen en twijfels altijd moeten voorleggen aan collega’s en leidinggevenden. Hierin is ook het verband met onze risico managementprocedures te zien. De Code of Conduct is geen vrijblijvend document. Bij overtreding van deze gedragscode volgen disciplinaire maatregelen. Bij de code hoort een Klacht- en Meldingsregeling (zie blz. 124). Op onze website is hierover meer informatie te vinden. (www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ code-of-conduct.jhtml)


3. Maatschappelijke waardecreatie Een commissaris heeft tijdens een aandeel houdersvergadering eens gezegd dat de waarde van de accountantsverklaring gemakkelijk te bepalen is door te kijken wat er met de beurskoers zou gebeuren indien de verklaring onverwachts zou worden ingetrokken door de accountant. De hierdoor veroorzaakte daling van de beurskoers, vermenigvuldigd met het aantal uitstaande aandelen is dan de waarde van de verklaring. In onze optiek is het bestaansrecht voor accountantsorganisaties gebaseerd op de waarde en de relevantie die wij hebben voor de maatschappij. Uiteindelijk is de waarde die wij toevoegen gelijk aan de waarde van de omvang van het vertrouwen dat wij toevoegen, verminderd met de kosten van een dergelijke controle. Helaas is het exact duiden van de waarde van een accountantsverklaring minder makkelijk. Een complicerende factor is dat onze rekening betaald wordt door de opdrachtgever en niet door de gebruikers van de accountants

Onderscheidende kwaliteit

Mitigeert Risico’s

‘Business Enabler’

Integer de

Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement is een van de belangrijkste bouwstenen van onze maatschappelijke waardecreatie en die komen separaat in hoofdstuk 5 aan de orde. De waarden van onze organisatie – excellence, teamwork en leadership – zoals beschreven in hoofdstuk 2, liggen ten grondslag aan onze maatschappelijke waardecreatie.

nK un

nd ide

3.1 De PwC-professional in de maatschappij Onze maatschappelijke waardecreatie blijkt onder meer uit de rol van onze professionals. Het model hiernaast is een goed denkkader dat recent door een achttal talenten uit alle continenten is ontwikkeld in Genesis Park (internationale managementdevelopmentdenktank van PwC).

On

de

rsc

he

Ke n

ing

it lite wa

ek

d en

ar

ni

rv

se

eE

eid ch

PwC

ek

im Ru

rs de On

Open Dialoog

Waardecreatie

110

wa lit eit

Onafhankelijk Accountable

De maatschappelijke waarde van onze organisatie is dus moeilijk uit te drukken in geld, maar is wel te beschrijven langs andere lijnen, namelijk: • de PwC-professional in de maatschappij; • verlenen van assurance; • kennisontwikkeling en kennisdeling; • dialoog met de samenleving.

Build trust

Verhoogd vertrouwen

Nieuwe Perspectieven

verklaring. Daar komt nog eens bij dat de maatschappelijke waardering van een accountantsverklaring door de tijd heen fluctueert. Immers de waarde is afhankelijk van het gepercipieerde bedrijfsrisico op dat moment. Ook de financieringsverhouding van een organisatie speelt een rol evenals de vraag of een bedrijf op korte termijn van eigenaar gaat veranderen.

De kern beschrijft de basiskenmerken van elke PwC-professional. Hij of zij is integer, accountable en bovenal onafhankelijk.

Create value

De PwC-professional weet dat hij of zij relevant is voor de maatschappij, een brede maatschappelijke visie moet hebben, een onafhankelijk denker moet zijn en dat PwC zelf ook verantwoording moet afleggen. De tweede schil beschrijft de competenties van elke PwC-professional. Hij of zij bouwt gedurende zijn of haar loopbaan aan een steeds diepgaandere en bredere ervaring. Hij of zij is een echte expert in accounting en accountantscontrole en weet tegelijkertijd wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. De PwCprofessional heeft een mening en een visie op complexe vraagstukken en weet tegelijkertijd deze visie vanuit verschillende perspectieven te benaderen. De derde schil gaat in op de doelstellingen van de PwC-professional, waarvan onderscheidende kwaliteit de belangrijkste is. Hij of zij wil door zijn of haar werk bijdragen aan de bescherming van financiële belangen en aan de eerlijkheid en transparantie in de financiële markten. Daardoor werkt hij of zij mee aan het scheppen van gunstige randvoorwaarden voor het doen van zaken. De PwC-professional vergroot het vertrouwen van financiële (dan wel andersoortige numerieke of kwalitatieve) verantwoordingen waardoor de PwC-professional een ‘enabler’ is van business, of anders gezegd, een belangrijk onderdeel is in het zaken doen. De PwC-professional heeft een open en eerlijke dialoog met de direct verantwoordelijken en raden van commissarissen en raden van toezicht. De vierde schil is de resultante van de vorige drie en geeft daarmee de maatschappelijke waarde aan van de accountant uitmondend in een verhoogd vertrouwen. In hoofdstuk 5 geven wij aan op welke wijze we binnen PwC de genoemde basiskenmerken, competenties alsmede de doelstellingen van elke individuele PwC-professional stimuleren, monitoren en meten.

3.2 H et verlenen van assurance PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geeft verklaringen af bij financiële verantwoordingen van bedrijven en organisaties. Het controleproces voorafgaand aan het afgeven van de verklaringen, leidt vaak tot aanpassing van de cijfers als gevolg

van interpretaties van accountingregelgeving dan wel doordat transacties onterecht wel of niet zijn verantwoord. Het controleproces heeft ook een preventieve werking op de kwaliteit van de financiële verantwoording. In ditzelfde controleproces komt de natuurlijke adviesfunctie van de accountant tot uiting. In deze rol dragen wij bij vele opdrachtgevers bij aan de kwaliteit van hun interne beheersingsproces, kwaliteit van hun managementinformatie en het mitigeren van risico’s. De kwaliteit van de verantwoordingen van onze opdrachtgevers neemt toe door de preventieve werking van het controleproces. Dat zijn naar ons idee de belangrijkste vormen van onze directe maatschappelijke waardecreatie. Tegelijkertijd realiseren we ons terdege dat we, vanwege onze geheimhoudingsplicht jegens klanten, deze vorm van waardecreatie verder niet publiekelijk op individuele klantbasis kunnen en willen onderbouwen met onderliggende feiten. Als accountantsorganisatie verstrekken wij steeds vaker verschillende vormen van zekerheid bij andere verantwoordingen dan jaarrekeningen. Dit is een logisch gevolg van een wereld die steeds complexer wordt. De samenleving vraagt bijvoorbeeld van organisaties en bedrijven steeds meer dat zij zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Zij onder bouwen hun claim op maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds beter, of het nu gaat om CO2-rapportages, het naleven van kwaliteits criteria of bepaalde wetgeving of belastingen. Ook bij deze niet-financiële informatie blijkt de toegevoegde waarde van de accountant. Afgelopen boekjaar hebben wij onze dienstverlening op het gebied van non-financial-assurance en systeem- en procesassurance gebundeld in één businessunit (Business Assurance Services, BAS). Deze businessunit richt zich, naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT-systemen, op het verder ontwikkelen en leveren van de (niet-financiële) assurancedienstverlening, in lijn met de maatschappelijke behoeftes op dit gebied. De businessunit controleert ook processen en geeft daar assurance bij. Voorbeelden daarvan zijn betrouwbaarheidsverklaringen over Tax Control Frameworks en IT-systemen. Ook kan het gaan om verklaringen over de naleving van specifieke regelgeving, bijvoorbeeld voor bepaalde exportproducten.


BAS geeft niet alleen assurance, maar helpt opdrachtgevers waar wij de accountantscontrole niet verzorgen, ook met het ontwikkelen en implementeren van systemen, procedures en controls om over bovengenoemde onderwerpen te kunnen rapporteren. Wij verwachten dat door het steeds complexer worden van de maatschappij de maatschappelijke behoefte aan assurance verder zal toenemen. Wij zien het als een uitdaging om deze maatschappelijke behoefte in te vullen. Daarmee versterken we immers de hierboven beschreven taak om voorwaarden te scheppen die het mogelijk maken om zaken te doen door het vergroten van het vertrouwen in verantwoordingen. Een goed voorbeeld hoe de verbrede assurance goed inspeelt op de maatschappelijke behoeftes is de mededeling van onze externe accountant bij dit transparantieverslag.

3.3 K ennisontwikkeling en kennisdeling Wij hechten grote waarde aan onze rol als kennis- en opleidingsinstituut. Afgelopen boekjaar hebben wij bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. weer meer starters aangenomen dan het jaar ervoor. Van hen kwamen 119 personen van de universiteit, 57 van het HBO en 16 van het VWO. De overige 32 personen hadden diverse opleidingsachtergronden. 63 mensen behaalden het afgelopen boekjaar bij ons hun RA-kwalificatie. Afgelopen jaar vertrokken 234 mensen uit onze accountantsorganisatie (exclusief expats en mensen die zijn overgegaan naar de nieuwopgerichte PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.). Zij nemen de hier opgebouwde kennis en ervaring mee naar hun volgende werkgever of zetten die op andere manieren in. In de loop van de jaren zijn veel van onze mensen, die veel bij ons geleerd hebben, terechtgekomen op financiële (top)posities in vele bedrijven en organisaties. Wij zijn er trots op dat deze ‘ambassadeurs’ nu een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering bij hun nieuwe werkgevers. De uitstroom van de door ons opgeleide professionals vormt een belangrijke bijdrage aan de totale maatschappelijke waardecreatie van PwC.

112

PwC

Wij hebben een uitgebreid programma van opleidingen. Dit bestaat enerzijds uit (verplichte) vaktechnische (bij)scholing en anderzijds uit developmentprogramma’s waarin leiderschapsen overige kwaliteiten tot verdere ontwikkeling moeten komen. Afgelopen jaar werd er binnen Assurance 333.497 uren besteed aan trainingen. Dat is gemiddeld 178 uur per persoon. In het boekjaar 2009/2010 was dit gemiddeld 209 uur per persoon. De afname is te verklaren doordat in 2009/2010 meer training werd gegeven in verband met de invoering van nieuwe controleondersteunende software (Aura). In het totaal aantal uren van 333.497 is 189.677 uren aan externe training en 123.885 uren aan interne training, zoals de SummerSchool, opgenomen. Ook zijn 17.469 uren besteed aan het ontwikkelen en geven van trainingen en zijn 2.466 uren besteed aan dissertaties/promoties. 97 (senior)managers namen deel aan een managementdevelopmenttraject. Wij delen onze kennis met elkaar en met onze klanten en relaties. Wij onderhouden netwerken, onder andere met commissarissen, CEO’s en CFO’s, waarvoor we bijeenkomsten organiseren met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Ons opleidingsinstituut voor externen, The Academy, biedt cursussen en seminars aan, bijvoorbeeld op het gebied van governance, toezicht en verslaggeving. Afgelopen boekjaar volgden ongeveer 2.900 mensen één of meer van de circa 250 trainingen. De cursisten zijn vaak afkomstig van de fiscale en financiële afdelingen van bedrijven en organisaties. Een van de mooiste vormen van kennisuitwisseling vindt plaats met universiteiten. Wij bieden mensen met onderzoekstalent en vruchtbare ideeën ruimte en tijd om te promoveren. Een aantal mensen combineert hun werk bij PwC met het doceren en het doen van onderzoek op een universiteit; vanuit geheel PwC zijn 15 professionals hoogleraar. Binnen ons internationale netwerk zijn we aangesloten op het innovatienetwerk. Naast de ontwikkelingen op het gebied van Aura, hebben we dit jaar grote stappen gemaakt in de toepassing van auditsoftware. Het komend jaar besteden we aandacht aan met name benchmarking in internationaal verband.

3.4 D ialoog met de samenleving Onze communicatie met de maatschappij verloopt, als het gaat om individuele klanten, via het management en (de auditcommissie van) de Raad van Commissarissen of toezichthouders. Dit contact is belangrijk. Des te meer informatie de accountant met commissarissen of toezichthouders deelt, des te beter zij hun toezichthoudende taak kunnen uitoefenen. Ook de publieke ‘managementletters’ – het vertalen van individuele bevindingen uit jaarrekeningcontroles naar collectieve inzichten – dragen bij aan de communicatie met de maatschappij. In dit verband vinden wij ook het overleg met de toezichthouders zeer belangrijk.

1) D e wettelijke fusie van de twee beroepsorganisaties NIVRA en NOvAA tot één Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) moet nog plaatsvinden. De benaming NBA wordt echter in de praktijk en in de gezamenlijke uitingen van NIVRA en NOvAA al gebruikt.

Uiteraard werken we nauw samen en leveren we een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants. Een van onze partners bekleedt momenteel het voorzitter schap van het NBA1. Ook andere partners en medewerkers dragen via de beroepsorganisatie bij aan de kwaliteit van en de aandacht voor ons vak.

Voorbeelden hiervan zijn onder meer het voorzitterschap van het adviescollege beroeps reglementering, deelname aan een aantal werkgroepen ten behoeve van de Raad voor de Jaarverslaggeving en deelname aan de Raad van de Beroepsethiek van NOREA (de beroepsorganisatie van IT-auditors). In het afgelopen jaar hebben we op regelmatige basis contact gehad met stakeholders in het publieke debat zowel op het politieke vlak, het ministeriële vlak als het terrein van belangen vertegenwoordigers. Naar ons idee draagt deze dialoog sterk bij aan de maatschappelijke waardering van ons beroep en wij zijn dan ook van mening dat deze dialoog verder geïntensiveerd dient te worden om bij te dragen aan de oordeelsvorming en een genuanceerde beeldvorming. We zoeken regelmatig zelf de media, of we worden uitgenodigd, om onze visie op bepaalde gebieden uiteen te zetten. Wij brengen over allerlei onderwerpen publicaties uit, die via onze website voor iedereen toegankelijk zijn.

Kerncijfers transparantieverslag (1 van 4) Starters 1

Eenheden Headcount

2010/2011 224

2009/2010 209

Uitstroom PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.2

Headcount

234

328

In % In % In % In % In %

14,8 14,2 8,8 17,6 18,0

19,6 16,6 13,2 19,1 22,0

Uren per FTE Uren Uren Uren Uren Uren

178 189.677 123.885 17.469 2.466 333.497

209 211.606 187.118 39.003 3.929 441.656

Verloop 3 Vrouwen 4 Mannen4 0-3 jaar ervaring4 3-6 jaar ervaring4 6+ jaar ervaring4 Trainingsuren Per persoon5 Externe training Interne training Ontwikkelen en geven training Dissertatie/promotie Totaal 1) 2) 3) 4) 5)

Instroom op het niveau van junior associate tot en met senior associate exclusief inpatriates. Zonder expats en de transitie naar PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. Inclusief de businessunit Compliance Services Assurance van PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. Op basis van FTE’s, exclusief partners, directors en inpatriates. Per persoon is hier gelijk aan Full Time Equivalent, inclusief partners en support staff.


4. Risicofactoren Wij onderscheiden een aantal risicofactoren die de strategie van onze accountantsorganisatie kunnen beïnvloeden.

wettelijke controle, kan de aantrekkelijkheid van het accountantsberoep verminderen en – in het uiterste geval – de houdbaarheid van ons businessmodel aantasten of onmogelijk maken.

Reputatieschade Een goede reputatie is cruciaal voor het voort bestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat we die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en de samenleving kan onze goede naam aantasten. Door actief en zorgvuldig kwaliteitsbeleid en risicomanagement borgen we dit vertrouwen. Onze procedures zijn gericht op nauwgezette naleving van weten regelgeving, onafhankelijk heidsregels in het bijzonder. Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan een acceptatieen goedkeuringsproces, waar ook ethische aspecten deel van uitmaken.

Fraude Externe accountants die tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moeten dit volgens de wet melden bij een opsporingsambtenaar. We trachten het risico van het niet-ontdekken van grootschalige fraude bij klanten zoveel mogelijk te beperken door onze klanten opdrachtacceptatieprocedures. Verder is in onze gedegen controlemethodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude.

Regelgeving Wij houden ons (uiteraard) aan bestaande weten regelgeving. Wij vertrouwen erop dat wijzigingen daarin bijdragen aan de kwaliteit van onze dienstverlening tegen maatschappelijk acceptabele kosten. Nieuwe regelgeving kan echter ook afbreuk doen aan de kwaliteit van de

114

PwC

Naar aanleiding van onder meer het in oktober 2010 gepubliceerde groenboek over accountancy van Eurocommissaris Barnier vindt - nationaal en internationaal - veel discussie plaats over de rol en maatschappelijke betekenis van de accountant en de controleverklaring. In de discussies is tot nu toe meer aandacht voor het verleden dan voor de toekomst. De aandacht moet nu verschuiven naar de toekomstige invulling van de rol van de accountant, waarbij de behoeften van stakeholders een belangrijke rol moeten spelen. Ook is er veel aandacht voor de werking van de internationale accountantsmarkt. Naast de positieve effecten van de huidige, uitgebreide maatschappelijke discussies, draagt deze ook risico’s in zich. Nieuwe wetgeving gericht op het reguleren van de marktwerking kan de kwaliteit van de accountantscontrole negatief beïnvloeden. Zo bestaat het risico dat daardoor de verschillen tussen de weten regelgeving van verschillende landen (met extraterritoriale werking) toenemen. Ook een geringe betrokkenheid van de verschillende stakeholders (bijvoorbeeld commissarissen) zien wij als een risico, dat ertoe kan leiden dat de behoeften van die stakeholders niet concreet worden ingevuld. Verder kunnen nieuwe weten regelgeving leiden tot over regulering en hogere kosten. Wij mengen ons daarom, zelfstandig als PwC of collectief via onze beroepsorganisatie, zeer actief en op allerlei politieke en maatschappelijke niveaus in het maatschappelijk debat over de kwaliteit en rol van het huidige accountantsberoep.

Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) Conform de Wta, hebben wij een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) om wette lijke jaarrekeningcontroles uit te mogen voeren. De AFM toetst de opzet en werking van ons kwaliteitsbeheersingssysteem. Als wij niet voldoen

aan de normen in de Wta, verliezen we onze vergunning en mogen wij geen wettelijke controles uitoefenen. De opzet en de effectieve werking van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem worden regelmatig geëvalueerd. Wij verwijzen u graag naar blz. 116-129 van dit verslag.

Beroepsaansprakelijkheid Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt. Wij staan voor de kwaliteit van onze dienstverlening en accepteren de daarmee samenhangende aansprakelijkheid. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheden voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die de accountant aan te rekenen is.

Economische tegenwind De economische vooruitzichten zijn uiterst onzeker. De stand van de conjunctuur heeft rechtstreeks invloed op onze business (dat geldt overigens ook in tijden van economische bloei). Bedrijven die geconfronteerd worden met omzetverlies zijn geneigd minder extern advies in te winnen. Ook leidt economische tegenwind tot scherpere concurrentie en een oplopend debiteurenrisico. Wij staan steeds voor de uitdaging om onze dienstverlening aan te passen aan de vraagstukken waarmee onze klanten te maken hebben. Daarnaast staan we voor de permanente taak om de toegevoegde waarde van onze dienstverlening aan te tonen en uit te dragen.

Prijsconcurrentie In zijn algemeenheid is concurrentie goed en prijsconcurrentie ook. We zien echter een risico in concurrentie puur op prijs en niet ook op kwaliteit. Derhalve beschouwen wij prijsconcurrentie als een risico omdat dit kan leiden tot aantasting van de kwaliteit van dienstverlening. Volgens ons is dat een risicovolle ontwikkeling omdat het afbreuk kan doen aan het aanzien en de

reputatie van onze beroepsgroep(en). Naast het feit dat wij elke dag onze toegevoegde waarde moeten bewijzen, gaan wij ook continu de discussie aan over dit onderwerp, in bijvoorbeeld de bestuurskamers van onze klanten en relaties, binnen onze beroepsorganisatie, met toezichthoudende organen en andere maatschappelijke organisaties. Onze insteek is dat wij niet concurreren op prijs als we daardoor concessies moeten doen aan de kwaliteit.

Werven en behouden van talentvolle mensen Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken bij onze klanten. Wij gaan door met het werven van talent en we blijven investeren in hun ontwikkeling. Wij zien het in stand houden van ons menselijk kapitaal als een van de voorwaarden voor ons toekomstig succes. Wij houden jaarlijks een enquête - de People Survey - waarin medewerkers kunnen aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke sturingsinformatie op, bijvoorbeeld over de gewenste ontwikkelingsmogelijkheden bij PwC. Op een aantal punten blijven de uitkomsten achter, met name ten aanzien van de beloning en de waardering van prestaties. We hebben onze arbeidsvoorwaarden deels aangepast, mede om tegemoet te komen aan deze uitkomsten van de People Survey.

Afhankelijkheid van technologie Voor het vastleggen in dossiers en rapporten van onze dienstverlening, zijn wij in toenemende mate afhankelijk van technologie. Dit geldt ook voor het communiceren met onze klanten en medewerkers. Mochten onze systemen onverhoopt uitvallen, dan kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening. Wij bieden dit risico het hoofd door duplicering van onze belangrijkste systemen en te zorgen voor voldoende back-ups. Bij nieuwe investeringen zullen we kiezen voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.


5. Kwaliteitsbeleid en risicomanagement Het leveren van onderscheidende kwaliteit is essentieel voor het aantrekken en behouden van klanten, mensen en opdrachten, voor onze reputatie en dus ook voor de realisatie van onze strategie en de continuïteit van de organisatie. Het leveren van kwalitatief hoog staande dienstverlening betekent voor ons meer dan het voldoen aan wettelijke en beroepsregels. Het gaat evenzeer om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien. Door de toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem willen wij naast het vaststellen van het bestaan en de werking hiervan, tevens komen tot een voortdurende verbetering van dit systeem. Onderdeel van ons beleid is dat wij geen concessies doen aan onze kwaliteit in de omgang bij conflicten; niet als er sprake is van onverenigbaarheid met onze professionele standaarden en ook niet als onze ethische principes in het geding komen. De ‘tone from the top’ is hierbij cruciaal. Alle partners en directors hebben een voortrekkersrol in het leveren en handhaven van onderscheidende kwaliteit.

cheidende kwa s r l it de ei t On Tone from the top

Onze mensen

Governance- en verantwoordingsstructuur

Raamwerk voor risicomanagement

Onze controlemethodiek

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Klacht- en Meldingsregeling

116

PwC

5.1 De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Kwaliteits- en risicobeheersing in onze dienstverlening is een integraal onderdeel van de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd. Ons risicomanagementbeleid is erop gericht dat belangrijke risico’s tijdig onderkend, geanalyseerd en juist ingeschat worden. De beleidsbepalers zijn eindverantwoordelijk voor het adequaat functioneren van het kwaliteits- en risico beheersingssysteem. Ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem staat aan de basis van de dagelijkse praktijk. Onze teams van professionals leveren de gewenste onderscheidende kwaliteit door hun opdrachten volgens de richtlijnen uit te voeren en elkaars werk continu te beoordelen. Wij leggen verder regelmatig klantbezoeken af en voeren klanttevredenheidsonderzoeken uit. Deze informatie wordt gedeeld met onder andere Industry-leaders en Business Unit Leaders om waar mogelijk onze dienstverlening verder te verbeteren.

De centrale pijlers van dit kwaliteits beheersings- en controlesysteem zijn: 1) Tone from the top 2) Governance- en verantwoordings structuur 3) Onze mensen 4) Raamwerk voor risicomanagement 5) Onze controlemethodiek 6) Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning 7) Klacht- en Meldingsregeling

Pijler 1 Tone from the top Wij streven een hoog niveau van ethisch gedrag na, waarbij een hoog kwaliteitsniveau wordt gewaardeerd en beloond. In het hoofdstuk ‘Onze waarden’ zijn we hier al op ingegaan (blz. 108). Het uitdragen van deze normen en waarden begint vanzelfsprekend bij partners, directors en (senior)managers. Hierin past het organisatie breed gedragen credo ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. Consulteren, zowel formeel als informeel, vinden wij dan ook cruciaal. Ook het hebben van en het aandacht geven aan de Code of Conduct valt onder het uitdragen van de ‘tone from the top’, evenals de aandacht voor aanverwante onderwerpen in de communicatie van de Assurance Board naar onze medewerkers, zoals bijvoorbeeld de lessen die zijn geleerd uit eerdere schendingen of overtredingen. Ook is er directe betrokkenheid van de Assurance Board bij de SummerSchool, het Audit Transformatie en Innovatie Programma (ATIP) en de maandelijkse communicatie naar de Assurance-praktijk op basis van onze strategie.

Pijler 2 Governance- en verantwoordingsstructuur De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor onze accountantsorganisatie ligt bij de Assurance Board, die daarmee de Directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. vormt. In lijn hiermee worden onze andere takken van dienstverlening (Tax & HRS en Advisory) eveneens bestuurd door ‘eigen’ boards/directies. De voorzitter van de Assurance Board komt (net als bij de andere boards het geval is) voort uit de door de beroepsbeoefenaars gekozen Raad van Bestuur. Eén lid van de board is specifiek verantwoordelijk voor Quality & Risk. Deze ‘portefeuillehouder’ uit de Assurance Board maakt ook deel uit van de PwC-brede Q&R Coördinatiegroep, waarin tevens de betrokken portefeuillehouders van de andere LoS-Boards (Tax & HRS en Advisory) zitting hebben. Deze coördinatiegroep wordt aangestuurd door een lid van de RvB die specifiek eindverantwoordelijk is voor de kwaliteitsbewaking en het risico management. De accountantsorganisatie is (net als Tax & HRS en Advisory) operationeel ingedeeld naar businessunits, die worden geleid door Management Teams. Die bestaan uit een Business Unit Leader, een Human Capital Partner en een Quality Assurance Partner (zie voor meer details hoofdstuk 1, blz. 105-107). In iedere Assurance-BU is verder een partner verantwoordelijk voor de implemen tatie van ons programma dat gericht is op optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole (ATIP). Partners en directors onderkennen hun verantwoordelijkheid voor onderscheidende kwaliteit, onder meer door onderstaande documenten te tekenen: • jaarlijkse bevestiging dat zij alle relevante weten regelgeving, inclusief de Wta en onafhankelijkheidsregelgeving, naleven; • jaarlijkse bevestiging van Business Unit Leaders en Quality Assurance Partners in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid.


Pijler 3 Onze mensen Ons product is mensenwerk en daarom is de selectie van de juiste mensen (op de kwaliteits aspecten opleiding, potentie, kennis en kunde en ethiek) en hun verdere loopbaanbegeleiding bij PwC van eminent belang. Daarom komen deze kwaliteitsaspecten ook tijdens de halfjaarlijkse beoordeling uitgebreid aan bod. Om te voldoen aan de vereiste standaarden voor dienstverlening, hanteren wij daarom hoge eisen bij het aannemen van nieuwe medewerkers. Zowel de procedure voor starters als die voor zogenoemde ‘horizontale instromers’ bestaat uit verschillende stappen. Na iedere stap bekijken wij of de sollicitant verder kan gaan met de volgende stap. In alle procedures vindt een breedte-interview, een diepte-interview en een assessment plaats. Tijdens het diepte-interview komen ethische aspecten en de Code of Conduct aan de orde. Nieuwe professionals volgen een introductie trainingsprogramma, waarbij onderwerpen als de gedragscode, ethiek en onafhankelijkheid aan de orde komen. Daarna volgt uiteraard het interne opleidingsprogramma. Om te zorgen dat onze mensen een kwalitatief hoog kennisniveau blijven behouden, wordt er veel aandacht besteed aan het onderhouden van vaktechnische kennis. Het interne opleidings programma is daartoe cruciaal. Het programma is een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en managementdevelopmenttrajecten. Persoonlijke vaardigheidstrainingen richten zich bijvoorbeeld op effectief communiceren. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. Wij beschouwen coaching als een vorm van ‘één op één-talentmanagement’. Naarmate mensen groeien in de organisatie, verandert ook de aard van de coaching en iedereen wordt geacht zijn of haar coachingsvaardigheden in te zetten om anderen zich te helpen ontwikkelen. De vaktechnische trainingen variëren van basistrainingen voor junior-medewerkers tot updatetrainingen voor de meer ervaren medewerkers.

118

PwC

De SummerSchool, een meerdaagse, jaarlijks terugkerende, interne training is een goed voorbeeld waarin de belangrijkste actuele ontwikkelingen op het gebied van controle, risico management en verslaggeving de revue passeren. In het ontwerp van de programma’s worden de aandachtsgebieden, die worden gesignaleerd tijdens interne en externe dossierreviews en overige leerpunten, expliciet meegenomen. Een aantal leerprogramma’s wordt afgesloten met een toets die met een voldoende moet worden afgerond. Het opleidingsprogramma omvat een verplicht en een facultatief gedeelte. Voor dit laatste deel geldt dat iedereen in overleg met zijn of haar coach bepaalt of een bepaalde opleiding past in het kader van het functieniveau, de klantenporte feuille en persoonlijke ontwikkeldoelstellingen.

Pijler 4 Raamwerk voor risicomanagement Risicomanagement is diep verankerd in onze organisatie en onze mensen worden opgeleid om binnen een raamwerk te opereren dat risico’s beheerst en terugbrengt tot een verantwoord niveau. De belangrijkste aspecten van dit raamwerk zijn: • een procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten, inclusief Client Selectivity. Client Selectivity is een selectiviteitsprogramma dat gericht is op het ontwikkelen van klantrelaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel. Kwaliteit is daarbij de bepalende factor. Dit programma is er ook op gericht om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico aanwezig is. Aanvaarding van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als er voldoende middelen en technische kennis aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen; • acceptatie en continuering van bepaalde klantrelaties (zoals klanten met een hoog risicoprofiel) na goedkeuring door de Quality Assurance Partner (QAP) en in bepaalde gevallen tevens de risk management partner van het National Office;

• een uitgebreid en professioneel risico managementsysteem in onze operationele bedrijfsprocessen met inbegrip van de Quality Review Partners en Concurring Partners (dit zijn partners met een specifieke reviewtaak), alsmede een verplichte consultatieronde buiten het klantteam bij bijzondere of specifieke situaties; • een geheimhoudingsplicht voor informatie verkregen tijdens de dagelijkse werkzaamheden; • bescherming van informatie mede door beveiliging van (digitale) in- en externe informatiedragers en archieven.

Bijzondere of specifieke situaties De partner of director die verantwoordelijk is voor een project of opdracht (engagement leader) moet het National Office (NO) consulteren als er sprake is van een bijzondere of specifiek voorgeschreven situatie. Het NO ondersteunt de vaktechnische kwaliteit van onze externe accountants en is belast met de uitvoering van bepaalde kwaliteitsmaatregelen (zie ook blz. 120). Een voorbeeld van een specifiek voorgeschreven situatie is een going concernprobleem bij de klant. Een consultatie begint met het indienen van een memorandum van het klantteam waarin volgens een vast stramien de specifieke casus uitgewerkt wordt. Dit memorandum maakt melding van de specifieke feiten, de regelgeving, de wijze waarop de klant dit in de jaarrekening wil verantwoorden en de mening van het controleteam over deze interpretatie. Op basis van dit memorandum geeft het National Office een advies, waar nodig dan wel vereist in samenwerking met het wereldwijde PwC-netwerk. De consultatie (in nauw overleg met het controleteam) wordt uitgevoerd door daarvoor aangewezen deskundigen. Daarbij geldt dat er voor beursfondsen en Higher Profile Clients (de zogenaamde hogerisicocliënten) altijd minimaal twee personen van het NO betrokken zijn, van wie minimaal één persoon de functie van NO-partner of NO-director heeft. Het NO legt de uitkomst van de consultatie schriftelijk vast in de consultatiedatabase waarbij de engagement leader zowel de feiten als de uiteindelijke uitkomst zichtbaar dient goed te keuren. De uitkomst van de consultatie is in principe bindend. Indien de engagement leader het niet eens is met de uitkomst, dan kan een beroep gedaan worden op de escalatieprocedure, waarbij een speciaal samengesteld panel het uiteindelijke PwC-standpunt bepaalt.

Pijler 5 Onze controlemethodiek Wij gebruiken een wereldwijd gehanteerde controlemethodiek (PwC Audit). Deze werkt enerzijds met een ‘state of the art’ controleaanpak, standaard elektronische dossiers en voor diverse sectoren toegesneden controle programma’s. Anderzijds is deze controle methodiek gebaseerd op de problematiek en complexiteit die voor elke klant specifiek is. Wij hebben een programma dat gericht is op de voortdurende optimalisering en het toekomst bestendig maken van de jaarrekeningcontrole. Hieronder is een aantal aspecten van de pijler controlemethodiek nader toegelicht: • controleondersteunende software (Aura). Deze software faciliteert klantteams op een effectieve en overzichtelijke manier bij het vastleggen van de planning, uitvoering en uitkomsten van de controle. Aura dwingt verder een manier van werken af, waarbij ieders werk wordt beoordeeld door een leidinggevende of collega met een meer gekwalificeerd niveau. Aura helpt de juiste afwegingen in de controle te maken (‘decision support’) en genereert automatisch foutmeldingen. Geregistreerde aandachtspunten worden centraal gevolgd en afgewerkt voor afronding van de controle. Hiermee is een stevig mechanisme ingebouwd om de onderscheidende kwaliteit te leveren waar wij voor staan; • onze Way of Working, waarbij onze professionals tools krijgen aangereikt om zo efficiënt en effectief mogelijk te werken. Onze werkwijze is onder meer gericht op het delen van best practices en de inzet van data-analyse. Deze aspecten komen ook naar voren in onze opleidings- en managementdevelopment programma’s; • controlestappen in het dossier die waarborgen dat voldoende specifieke deskundigheid in controleteams wordt opgenomen, bijvoorbeeld Industry-experts, treasuryspecialisten en waarderingsexperts.


Pijler 6 V aktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning Ons streven naar onderscheidende kwaliteit krijgt zijn beslag door goed opgeleide professionals te laten functioneren in een omgeving waarin beleid, werkmethoden en -technieken en verantwoordingsstructuren helder zijn. Onze mensen beoordelen elkaars werk, waarbij geldt dat de ‘hoger’

Deskundigheid in controleteams Uit ervaring weten we dat de kwaliteit van de controle wordt bepaald door de mate van betrokkenheid van meer ervaren mensen op een opdracht. Wij meten daarom de betrokkenheid van partners/directors en (senior)managers bij opdrachten. Dat gebeurt onder meer door hun tijdsbesteding te meten ten opzichte van de totale tijdsbesteding per opdracht. Daarbij is het uitgangspunt dat een grotere betrokkenheid een kwaliteitsverhogend effect heeft. Een hele lage betrokkenheid brengt een mogelijk risico voor de kwaliteit met zich mee. De Assurance Board monitort dit. Het aantal uren van partners, directors en (senior)managers op klanten is gestegen van 22,5% in 2009/2010 naar 24,0% in afgelopen boekjaar. Bij iedere grote controleopdracht zijn ten minste twee gekwalificeerde externe accountants betrokken of is naast de externe accountant ten minste één ander teamlid als RA of AA werkzaam. Als het nodig is, en om de kwaliteit te verhogen, worden ook andere deskundigen ingeschakeld, bijvoorbeeld waarderingsexperts, belastingdeskundigen, actuarissen, IT-specialisten en corporate governance-specialisten. De inschakeling van specialisten betreft ook die op het gebied van ITaudit. Hierbij wordt gekeken naar het aantal uren dat door deze specialisten op een audit wordt geschreven, gerelateerd aan de totale omvang van die audit. De achtergrond hiervan is dat wij vinden dat een goede controle niet kan worden gedaan zonder een audit op de systemen van onze klant. Het aantal uren ten behoeve van IT-audits is gestegen naar 4,9% (2009/2010: 4,7%). Overigens is het aantal uren voor IT-audits bij onze OOB-klanten hoger (10,8%). PwC heeft verder waarborgen die zorgen dat voldoende gekwalificeerde partners en medewerkers ingezet worden voor specifieke controleopdrachten. Deze waarborgen betreffen onder andere opleiding (generiek en gericht op specifieke branches of onderwerpen), samenwerking in branchegroepen, gerichte allocatie van medewerkers naar teams en benoemingsprocedures voor de director, tekenend partner en de QRP.

120

PwC

gekwalificeerde functies verantwoordelijk zijn voor het werk van diegenen die een functie niveau lager zitten. Deze kwaliteitsbeheersingsen controleketen op de ‘werkvloer’ krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office, het Independence Office en de Interne Accountantsdienst. Deze hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatiepartner’ voor onze professionals wanneer zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep.

National Office (NO) Het NO ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van externe accountants en overige medewerkers. Op 30 juni 2011 werkten binnen het NO, exclusief inleen uit de praktijk, 36 personen, onder wie zeven partners en vier directors. Het NO bestaat uit de volgende functies: • Auditing • Accounting • Risk Management • Regulatory Affairs • Assurance IT • Learning & Development Het NO heeft een belangrijke taak bij de ontwikkeling en implementatie van de richtlijnen en procedures rond accounting, auditing en risk management. Een andere taak is de implementatie van weten regelgeving in de organisatie. Door bijvoorbeeld deel te nemen aan consultatie rondes houdt het NO zich ook bezig met de totstandkoming van die wettelijke regels. Het NO is verder belast met de uitvoering van een aantal specifieke kwaliteitsmaatregelen, zoals de uitvoering van reviews van financiële verslaggeving (met name bij OOB’s) en het afhandelen van (verplichte) vaktechnische consultaties door controleteams binnen de accountantsorganisatie.

Inhoudelijke toets (IFRS-)jaarrekeningen Het NO (en in sommige gevallen het US of Global Accounting Consulting Services team) onderwerpt een significant aantal jaarrekeningen jaarlijks aan een review. Naast verplichte reviews voor bepaalde klanten en situaties geldt dat de chief accountant in samenspraak met de risk management partner aanvullend een aantal jaarrekeningen selecteert voor review. Dit betreffen IFRS-, Dutch GAAP- en US GAAP-jaarrekeningen. Bij IFRS-opdrachten zijn klantteams verplicht de IFRS-jaarrekeningen van controleklanten in het eerste en tweede jaar dat IFRS wordt toegepast, te laten reviewen door het NO. Dat geldt ook voor de IFRS-jaarrekeningen voor klanten die net geaccepteerd zijn. Ook geldt dat IFRS-jaarrekeningen van AEX-fondsen, financiële instellingen en Higher Profile Clients jaarlijks worden gereviewd door het NO. Overige beursgenoteerde fondsen worden op rotatiebasis (minimaal elke drie jaar) gereviewd.

Als onderdeel van Risk Management worden, indien nodig, controles ondersteund door forensische experts. Hierbij worden ook directies geadviseerd hoe zij dienen om te gaan met geconstateerde fraude en welke adequate herstelmaatregelen zij kunnen nemen. In het afgelopen jaar zijn in voorkomende gevallen onze adviezen adequaat opgevolgd en derhalve heeft dit niet geleid tot opzeggingen van klantrelaties. Verder verspreidt het NO periodieke updates om de Assurance-praktijk op de hoogte te houden van wijzigingen en aanvullingen op het gebied van regelgeving en standaarden. Verdere voorbeelden zijn de wekelijkse nieuwsbrief, het tijdschrift Spotlight (dat ook extern verspreid wordt onder klanten en relaties), US GAAS Desk en PCAOB Updates. Regelmatig vindt informatieoverdracht plaats via een (verplichte) e-learning en webcasts. Ook onderhoudt het NO pwc inform. Dit is een krachtige tool die beschikbaar is voor alle PwC’ers en financiële professionals bij klanten en andere relaties en bevat vaktechnische informatie op het gebied van accounting en auditing die op een gebruikersvriendelijke manier (met goede zoekfuncties) ter beschikking wordt gesteld. Ook de wekelijkse nieuwsbrief van het NO wordt opgenomen in pwc inform.

Heel belangrijk is verder het handboek kwaliteit (Quality Assurance Systeem), dat alle professionele regels en voorschriften in een internetportal toegankelijk maakt. Daarin speelt vooral de Assurance Risk Management (ARM)-manual een belangrijke rol. Hierin staan bijvoorbeeld de regels rond de verplichte consultaties met het NO. Als laatste heeft het NO een belangrijke rol in het bepalen van de inhoud van het curriculum van ons Learning & Developmentprogramma.

Compliance Office (CO) De Compliance Officer ziet namens de beleids bepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid binnen PwC. Deze functionaris wordt ondersteund door het CO. Het CO houdt zich bezig met de Wta en daaraan gerelateerde weten regelgeving. Ook de naleving van andere wetten, zoals de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) behoort tot het taakgebied. Het CO richt zich verder op conflict checking in het kader van onafhankelijkheid en monitoring. Het Compliance Office rapporteert drie keer per jaar zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Het doet verslag van eventuele hiaten in het interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem, komt met aanbevelingen en monitort de opvolging hiervan.


Het CO heeft in zijn rapportages onder andere aandacht gevraagd voor de toename van het aantal interne en externe reviews die een druk op de praktijk geven. Er zijn geen overtredingen van weten regelgeving geconstateerd en het CO onderschrijft de acties die door de Assurance Board zijn ondernomen om de vastleggingen in situaties van ‘wederzijdse leveringen’ in het controledossier en de registratie van sponsor overeenkomsten te verbeteren (zie ook kader op blz. 127). Het werkprogramma van het Compliance Office mondt uit in te voeren gesprekken, beoordeling van de rapportages binnen Assurance en in verificatiewerkzaamheden. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats met het NO, de Assurance Board, de Raad van Bestuur, IAD, IO en het Compliance Committee van de Local Oversight Board.

Het Compliance Office participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partner-vergaderingen en het Q&R-platform. Conflict checking (intern en extern) betreft het nagaan of bestaande klantrelaties, dan wel opdrachten die wij in het verleden hebben uitgevoerd, geen beletsel vormen om de betreffende opdracht uit te voeren. Conflict checking is tevens onderdeel van onze inkoopprocedure. Bij monitoring gaat het om het beoordelen van de effectiviteit van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Dit heeft betrekking op zowel de organisatie en haar procedures als de per opdracht toe te passen kwaliteitsrichtlijnen. De werkzaamheden van het CO op het gebied van monitoring sluiten aan op de reviews die gedaan worden door bijvoorbeeld de Quality Assurance Partners en de Interne Accountantsdienst.

Naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften Voor het waarborgen van de naleving van onze onafhankelijkheid hebben wij diverse systemen ontwikkeld. Daarbij gaat het om het voldoen aan de eisen die gesteld worden op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid en om de onafhankelijkheid van onze accountantsorganisatie. Wij beschikken over: • gedetailleerde richtlijnen en procedures; • een verplichte cursus onafhankelijkheid; • een jaarlijkse, verplichte schriftelijke verklaring van partners, directors en medewerkers ten aanzien van de persoonlijke onafhankelijkheid; • een partnerrotatieprogramma voor OOB’s, hoogrisicoklanten en overige wettelijke controles dat zorgt voor een periodieke roulatie op de klantenportefeuille (externe accountant en QRP); • verklaringen van onafhankelijkheid voor specifieke klantsituaties;

122

PwC

• e en geautomatiseerd toetsingssysteem (Client & Engagement Management, CEM) voor de onafhankelijk heidsbeoordeling bij klanten en/of opdrachten; • een geautomatiseerd internationaal toetsingssysteem (MyPortfolio) voor het vastleggen van effectenbezit; • consultaties met onze onafhankelijkheidsdeskundigen; • toetsing op naleving van onze onafhankelijkheids procedures door middel van deelwaarnemingen; • een systeem dat de aard van onze dienstverlening voor onze klanten vastlegt (AFS). Dit gebeurt wereldwijd om te voorkomen dat opdrachten worden uitgevoerd die onze onafhankelijke positie bij de betreffende opdracht in gevaar kunnen brengen. In het geval van mogelijke overtredingen op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid hebben wij een Independence Sanctions Committee dat oordeelt over de aard van de overtreding en een aanbeveling aan de RvB doet van een eventueel op te leggen sanctie.

Interne Accountantsdienst (IAD)

Kosten Compliance Office De kosten gepaard gaande met de directe uren en directe kosten (inclusief uren besteed aan EQR en de vergoeding die wij betalen aan de AFM voor het doorlopend toezicht) bedragen voor het boekjaar € 2,8 mln. (2009/2010 € 2,8 mln.).

Bij het CO zijn 14 personen direct betrokken. Het CO werkt organisatiebreed, dus naast Assurance ook voor Tax & HRS en Advisory. Naast deze direct betrokkenen zijn er tevens professionals uit de praktijk betrokken voor onder andere de Engagement Quality Reviews (EQR’s) (zie blz. 125). In 2010/2011 waren er bij de uitvoering van de EQR’s 17 partners/ directors en 62 (senior)managers betrokken.

Independence Office (IO) Het Independence Office is een onderdeel van het Compliance Office en ondersteunt professionals inzake individuele onafhankelijkheid en de onafhankelijkheid van PwC. Deze ondersteuning verloopt voornamelijk via gedetailleerde richtlijnen en procedures, monitoringsystemen, trainingen en consultaties. Onafhankelijkheid behelst zowel ‘independence of mind’ als ‘independence in appearance’, dus niet alleen formeel, maar ook in houding en gedrag.

De Interne Accountantsdienst rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur (RvB) en geeft vanuit een onafhankelijke en objectieve rol (aanvullende) zekerheid over: • risico’s en risicomanagement; • de effectieve en efficiënte beheersing van bedrijfsprocessen; • de kwaliteit van de informatievoorziening. De IAD is ook betrokken bij de uitvoering van het werkprogramma van het Compliance Office. De IAD bestaat uit drie personen (voorgaand jaar twee) en betrekt, indien nodig, professionals uit de praktijk ter ondersteuning van de werkzaamheden. De IAD stelt, in overleg met de RvB en het Compliance Office, een controleplan op. Het controleplan van het afgelopen boekjaar had onder meer betrekking op de volgende onderwerpen: • classificatie omzet (wettelijke controle/ overige dienstverlening); • identificatie van cliënten en vertegen woordigers in het kader van de Wwft; • monitoring verplichte trainings- en permanente educatie-registratie; • rotatie van externe accountant en kwaliteitsbeoordelaar.

In het kader van acceptatie en continuering van klanten, zijn in onze procedures verplichte stappen opgenomen. Tevens zijn er gedetailleerde richtlijnen en procedures voor het verlenen van ‘non-audit services’. Het IO ondersteunt hiermee professionals en helpt bij zaken die gaan over de vraag of we een bepaalde klant kunnen bedienen en of de dienstverlening past bij de cliëntrelatie.


Pijler 7 K lacht- en Meldingsregeling De Klacht- en Meldingsregeling hoort bij onze gedragscode (zie blz. 109). Deze betreft zowel klachten in de persoonlijke sfeer als vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Een melding kan zowel intern als extern (door derden) worden gedaan. De regeling beschrijft de procedures, taken en bevoegdheden van de personen en gremia (de Klachtencommissie en de Business Conduct Commissie) die zijn benoemd of ingesteld in het kader van de Klacht- en Meldingsregeling. Deze commissies rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. In de organisatie zijn er verder 14 vertrouwenspersonen aangesteld. Hun melding kan leiden tot een klacht. Deze klachten kunnen worden ingediend bij de Klachtencommissie. Deze adviseert de RvB over afdoening van de klacht.

Een derde met een mogelijk vermoeden van een zakelijke misstand of een incident, kan dit melden bij de Raad van Bestuur en/of de Directie van de desbetreffende vennootschap. Op onze website is hierover informatie opgenomen. De RvB of de Directie leidt de melding door aan de Business Conduct Commissie (BCC) die deze in behandeling neemt. De BCC adviseert de Raad van Bestuur over de wijze van afhandeling van de melding en rapporteert jaarlijks in geanonimiseerde vorm het aantal meldingen, alsmede de aard daarvan aan de Code of Conduct-partner. Ook de ‘interne’ klachten komen daar terecht. Afgelopen boekjaar hebben we drie meldingen geregistreerd. In een geval heeft de BCC geadviseerd om een passende sanctie op te leggen, hetgeen ook is opgevolgd. In het tweede geval betrof de melding een klacht die ongegrond is verklaard. De derde melding betrof een privé situatie waarbij de BCC zich niet bevoegd achtte om een uitspraak te doen.

Onze organisatie

Externe Toezichthouders

Beleidsbepalers: Raad van Bestuur, Assurance Board

Medebeleidsbepalers: Local Oversight Board

Compliance Office • Wwft • Conflict Checking • Independence • Engagement Quality Reviews

Interne Accountantsdienst

Intern Toezicht

Assurance • Quality Assurance Partners • Beroepsbeoefenaars

124

PwC

National Office • Auditing • Accounting • Risk Management • Regulatory Affairs • Assurance IT • Learning & Development

Engagement Quality Reviews Tijdens de 2011 internationale kwaliteitscontroles voor Assurance zijn in mei en juni 82 van onze opdrachten beoordeeld. De samenstelling van de selectie van opdrachten is conform de richtlijnen van het internationale PwC-netwerk. Dit houdt onder meer in dat er een aantal opdrachten is geselecteerd met een hoog risicoprofiel. De 82 opdrachten betroffen 61 controleopdrachten, twaalf non-audit assuranceopdrachten en negen andersoortige opdrachten zoals samenstelling en advisering. Nieuw vanaf 2011 is dat alle BU’s jaarlijks in de review vallen voor ongeveer een derde van hun partners en directors. Voorheen werd iedere BU eenmaal per drie jaar volledig gereviewd. De onvoorspelbaarheidsfactor, wanneer partners en directors worden gereviewd, is daarmee verhoogd. De uitkomsten van de EQR’s zijn verbeterd. Er zijn geen onvoldoendes (‘Non Compliant’) geconstateerd, wat conform onze doelstelling is. Het aantal dossiers dat voldoende is, maar verbetering behoeft (‘Compliant with review issues’), ligt relatief lager dan vorig jaar, maar boven onze target van maximaal 5%. Waar nodig zijn corrigerende maatregelen in de betreffende dossiers genomen. Er zijn geen effecten geweest voor de afgegeven accountantsverklaringen.

Uitkomst EQR’s Boekjaar 2010/2011 review issues (6%)

Hiernaast zijn de resultaten van 2011 en 2010 weergegeven. Een belangrijke constatering op basis van de EQR’s is dat de verantwoordelijke partner, director en manager diepgaand betrokken zijn tijdens de planningsfase van de controle. Dat geldt met name voor de beoordeling van frauderisico’s, de bepaling van verhoogde en significante risico’s, de inzet van specialisten en experts in de controle en bij het bepalen van de controleaanpak. De uit de EQR’s volgende verbeterpunten betreffen hoofdzakelijk: • d e betrokkenheid van de engagement leader en manager bij de uitwerking van de controleaanpak in gedetailleerde controleprocedures, vooral voor geïdentificeerde significante risico’s en materiële posten in de jaarrekening; • de volledige vastlegging van de controledoelstelling, de resultaten van de controlewerkzaamheden en de conclusie en argumentatie daarvoor (‘story of the audit’); • de documentatie van de gehanteerde materialiteitsmaatstaf; • de toepassing en opvolging van bankconfirmaties en debiteurenbevestigingen en het uitvoeren van voorraadinventarisaties; • de controle van financiële instrumenten. De detailbevindingen van de EQR zijn per businessunit tijdens onze zogenoemde SummerSchool besproken. Als er sprake is van ‘Review issues’ of ‘Non-Compliant’, leidt dit tot sancties voor de verantwoordelijke partner of director (zie verder hoofdstuk 5.3: Sanctiebeleid, blz. 128).

compliant (94%)

Uitkomst EQR’s Boekjaar 2009/2010 nonreview compliant (3%) issues (11%)

compliant (86%)


5.2 Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Zoals hierboven beschreven, zijn wij continu bezig met het toetsen en evalueren van de werking en de uitvoering van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Ook externe toezichthouders zoals de AFM hebben hier een belangrijke rol in.

Interne toetsing Regelmatig worden de opzet en effectieve werking van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem geëvalueerd. Als er tekort komingen worden gesignaleerd, is er een remediationprocedure om onze praktijk te corrigeren, dan wel onze systemen aan te passen.

Observaties AFM bij reguliere wette lijke controles over boekjaar 2008, gerangschikt naar onderwerp

Wij voeren de volgende reviews uit: • e en monitoring ‘Quality Control’-programma dat per kwartaal wordt uitgevoerd door de Quality Assurance Partner in de BU. Hierin worden nagenoeg alle controledossiers op bepaalde kwaliteitsaspecten gereviewd; • h otreviews (reviews gedurende de controle), waarbij per partner/director minimaal één dossier wordt beoordeeld; • o pdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners, genaamd Engagement Quality Review (EQR). Het EQR is ontwikkeld om de kwaliteit van de controle te monitoren, verbeter punten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s. Binnen het PwC-netwerk (zie voor een nadere uitleg bijlage 1) is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces te begeleiden. Deze International Team Leaders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken;

Zoals in het transparantieverslag van 2009/2010 was opgenomen, heeft de AFM in het kader van haar toezichthoudende rol, in dat jaar een twaalftal dossierreviews van OOB’s uitgevoerd en hierover in mei 2010 gerapporteerd. Deze rapportage resulteerde in een vijftal follow-upmaatregelen waarvan de AFM voorstelde om deze in overweging te nemen. Alle voorgestelde follow-upmaatregelen zijn inmiddels geïmplementeerd. Hieronder zijn de observaties van de AFM nogmaals weergegeven inclusief verbeterpunten. Het onderzoek heeft geen aanwijzing of maatregel opgeleverd, noch heeft er een normoverdragend gesprek plaatsgevonden, noch is er een tuchtrechtsgeding aangekondigd.

COS-standaard

Onderwerp

Verbeterpunten

220.6

Kwaliteitsbeheersing

Verduidelijking betrokkenheid externe accountant (2 dossiers)

geen

500

Controle-informatie

Toereikende controle-informatie met betrekking tot de waardering van materiële vaste activa (1 dossier)

geen

Bta

Onderwerp

Maatregel

Verbeterpunten

Art. 11/Art. 22, eerste lid

Controledossier

Verbetering inrichting controledossier (1 dossier)

geen

Art. 18, tweede lid

Kwaliteitsbeoordeling

Verheldering toetsingscriteria opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling bij niet-OOB’s

geen

Verbetering inrichting schendingenregister en jaarlijks verslag

geen

Art. 24, eerste lid, sub b en c, tweede en derde lid

126

PwC

Schendingenregister

AFM-themaonderzoek ‘prikkels voor kwaliteit’ Als vervolg op het AFM-rapport ‘Algemene bevindingen kwaliteit accountantscontrole en kwaliteitsbewaking’ van 1 september 2010, voert de AFM een themaonderzoek uit bij alle OOB-vergunninghouders. Het onderzoek is gericht op twee thema’s: onafhankelijkheid en het benoemen, beoordelen, belonen en sanctioneren van externe accountants. De AFM heeft aangegeven dat het totaalbeeld over de onderzochte accountantsorganisaties zal worden opgenomen in een publieke rapportage. Daarin kunnen de beschreven casussen, samengevat en geanonimiseerd, als illustratie of voorbeeld opgenomen worden. De AFM heeft aangegeven dat PwC zich aan de weten regelgeving heeft gehouden. Het themaonderzoek van de AFM heeft overigens een aantal zaken naar voren gebracht waarvan de Assurance Board overweegt de procedure aan te passen. Het betreft geen essentiële zaken, maar leidt wel tot een verbetering van de vastleggingen. Het betreft hier de vastleggingen in situaties van ‘wederzijdse leveringen’ in het controledossier en hetzelfde geldt voor de centrale registratie van sponsorovereenkomsten. PwC maakt zich zorgen hoe de AFM op grond van beperkte deelwaar nemingen, gecombineerd met andere waarnemingen bij andere kantoren, tot een totaalbeeld komt en hoe dit zich vertaalt naar een generieke rapportage. Wij constateren bijvoorbeeld dat de AFM alle assurancegerelateerde dienstverlening (dus de dienstverlening waarbij zekerheid wordt verschaft die buiten de strikte kaders van de wettelijke controle valt) onder overige adviesdiensten schaart. Daar zijn wij het niet mee eens om de eenvoudige reden dat dit niet gebaseerd is op huidige regelgeving. Als het gaat om andere assurance- of aan assurancegerelateerde dienstverlening, is deze veelal aan de wettelijke controle gerelateerd. Dit brengt onze onafhankelijkheid absoluut niet in gevaar. Daardoor ontstaat onterecht een negatief beeld van onze onafhankelijkheid.

• NO/CO-visits. Mede in het kader van de algehele beoordeling van het stelsel van kwaliteitsbeheersing bezoeken het National Office en het Compliance Office samen jaarlijks alle Assurance BU’s; • interne kwaliteitsreviews die regelmatig worden uitgevoerd in het kader van het wereldwijde PwC-netwerk van member firms (Network Q&R Reviews). Deze reviews bestrijken de volledige organisatie, dus ook bijvoorbeeld de onderdelen die zich bezighouden met belasting of andere advieswerkzaamheden;

• a d-hocreviews, bijvoorbeeld naar aanleiding van bijzondere omstandigheden of uitkomsten van eerdere interne en externe reviews.

Externe toetsing AFM De verplichte meldingen aan de AFM die vanuit het Compliance Office worden verzorgd, betroffen het aan- of afmelden van externe accountants en/of leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en het melden van tussentijdse opzeggingen van opdrachten tot een wettelijke controle. Ook het melden van incidenten en tuchtrechtsgedingen behoort tot de verplichte meldingen. Er zijn afgelopen boekjaar, evenals vorig jaar, geen incidenten geweest die gemeld hadden moeten worden. In het boekjaar 2010/2011 is door de accountantsorganisatie één keer een melding bij de AFM gedaan omdat er bij de Accountantskamer een klacht was ingediend tegen een accountant van PwC. Het tuchtrechtsgeding gaat over het vermeend onzorgvuldig (in strijd met de toenmalige regelgeving) uitvoeren van de jaarrekeningcontroles over de jaren 2000 – 2005 bij een gewezen klant van PwC. Deze zaak is nog in behandeling. Buiten de verplichte meldingen om, is in een beperkt aantal gevallen informeel overleg gevoerd met de AFM. Per kwartaal vindt overleg plaats met de AFM, waarbij wij de toezichthouder informeren over actuele ontwikkelingen en vragen van de AFM beantwoorden. De onderzoeken van de AFM motiveren ons alleen maar meer om door te gaan op de door ons ingeslagen weg gericht op voortdurende kwaliteitsverbetering. De afgelopen jaren hebben wij hieraan een hoge prioriteit gegeven. In die gevallen waarin de AFM ons op basis van publiek beschikbaar gekomen informatie vragen stelt over onze verrichte controles, verrichten we waar nodig specifiek aanvullend onderzoek waarover we naar de AFM rapporteren.


PwC stelt jaarlijks een verslag op van schendingen die zich hebben voorgedaan. Het begrip schendingen is veelomvattend: van lichte schendingen betreffende niet-tijdige archiveringen tot schendingen die de kwaliteit van een uitgevoerde audit in materiële zin zouden kunnen raken. Voor zover van toepassing hebben we passende maatregelen genomen. Deze worden met de praktijk gedeeld.

Overige externe toetsing Niet alleen de AFM, maar ook andere externe instanties doen regelmatig onderzoek naar de werking van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. De groep die zich richt op de overheid (Public Sector-groep) wordt bijvoorbeeld regelmatig bezocht door de departemen tale auditdienst. Op basis van de externe toetsingen zijn (naast de EQR’s) het afgelopen jaar drie dossiers geclassificeerd als ‘compliant with review issues’. Ook voor deze dossiers geldt dat een en ander geen effect heeft gehad voor de afgegeven verklaring. Voor het effect op de beloning verwijzen wij naar paragraaf 5.3 hieronder. Ook onze beroepsorganisatie NBA, en dan meer specifiek het College Kwaliteitsonderzoek (CKO) van de NBA, voert eigen controles uit. Dit najaar zal een CKO-onderzoek starten naar de kwaliteit van de niet-wettelijke controles bij PwC. Dit zijn onderzoeken die buiten de scope van de AFM vallen.

5.3 Sanctiebeleid Bij schending of niet (tijdige) naleving van de (externe en interne) regels kan een schriftelijke waarschuwing of terechtwijzing worden opgelegd. Afhankelijk van de ernst van het geval kan dit uiteindelijk tot ontslag van de betrokken medewerker of tot het vanuit PwC beëindigen van de aansluitingsovereenkomst met de betrokken partner leiden.

128

PwC

Het sanctiebeleid geeft een overzicht van mogelijke sancties en bij welke gremia over tredingen worden gemeld. Dit zijn, afhankelijk van de aard van de overtreding en de fase waarin het proces zich bevindt, organen als de Klachtencommissie, de Business Conduct Commissie, het Independence Sanctions Committee en bestuurs- en toezichthoudende organen. In dit boekjaar is een aantal sancties opgelegd in het kader van overtredingen op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid. Dit zijn 19 waarschuwingen en drie terechtwijzingen voor partners en directors. Terechtwijzingen hebben effect in de beloningssfeer. Als gevolg van de uitkomsten van een onafhankelijkheidsonderzoek is de aansluitingsovereenkomst met een partner beëindigd. Overigens waren deze overtredingen niet van dien aard dat de onafhankelijkheid in het kader van een wettelijke controleopdracht in gevaar is geweest. In de meeste gevallen betrof het te laat registreren of deregistreren van effectenbezit in het hiervoor bedoelde systeem. Met betrekking tot de EQR’s en de resultaten van externe toetsing (paragraaf 5.2) leiden de uitkomsten ‘non-compliant’ of ‘compliant with review issues’ tot negatieve effecten in de beloningssfeer van de desbetreffende externe accountants. Deze effecten worden groter als zich herhaling zou voordoen of als de desbetreffende externe accountant een zwaardere verantwoordelijkheid heeft. Voor al deze uitkomsten geldt dat we naar onderliggende oorzaken kijken en, waar nodig, herstelplannen (laten) maken en monitoren. Wij verwijzen u voor meer informatie over het beloningsbeleid van onze externe accountants naar hoofdstuk 7 van dit transparantieverslag (blz. 132-133).

Kerncijfers transparantieverslag (2 van 4) Eenheden

2010/2011

Betrokkenheid partners, directors en (senior)managers Aandeel van het totaal aantal uren

uren / totaal uren

24,0%

22,5%

Aandeel van het aantal uren besteed aan IT-audits Alle controleklanten OOB-controleklanten

uren / totaal uren uren / totaal uren

4,9% 10,8%

4,7% 11,3%

Headcount Headcount Headcount Headcount

7 4 25 36

8 4 25 37

Headcount Headcount

14 79

15 43

x € 1 mln.

2,8

2,8

Vaste formatie Interne Accountantsdienst per jaareinde

Headcount

3

2

Vertrouwenspersonen Vertrouwenspersonen

Headcount

14

13

Aantal Aantal Aantal Aantal

61 12 9 82

49 14 0 63

Aantal Aantal Aantal

77 5 0

54 7 2

Uitspraken onafhankelijkheidscommissie gedurende het verslagjaar Schriftelijke waarschuwingen Terechtwijzingen

Aantal Aantal

19 * 3

9 7

Externe toetsing Incidenten Tuchtrechtsgedingen Meldingen Business Conduct Commissie

Aantal Aantal Aantal

0 1 3

0 1 0

Vaste formatie National Office per jaareinde Partners Directors Overige staff Totaal Betrokkenen Compliance Office Direct betrokken bij CO Direct betrokken bij EQR’s Kosten Compliance Office Direct, indirect en doorlopend toezicht

Engagement Quality Review Controleopdrachten Non-audit assuranceopdrachten Overige opdrachten Totaal Compliant Review issues Non-compliant

2009/2010

* Hierin zijn negen waarschuwingen opgenomen met betrekking tot overtredingen begaan in het boekjaar 2009/2010.


6. Aard van onze dienstverlening Samenstelling omzet Assurance-praktijk De totale omzet over het boekjaar 2010/2011 van PwC in Nederland is uitgekomen op € 664 mln. Daarvan is € 319 mln. omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In de inleiding van dit verslag hebben wij beschreven op welke wijze wij in ons gedrag, onze procedures en systemen, inhoud geven aan onze onafhankelijkheidsbewaking. De bepalingen van de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) en de regelgeving van onze beroepsorganisatie zijn daarbij mede leidend. Een van de aspecten in het publieke debat rond onze onafhankelijkheid spitst zich toe op de vraag of accountants hun jaarrekeningcontroles onafhankelijk (kunnen) uitvoeren als zij aan diezelfde klant ook diensten leveren die buiten de (wettelijke) controle vallen. Wij gaan deze discussie niet uit de weg en willen deze evenwichtig voeren. Daarom gaan wij in dit hoofdstuk dieper in op de diensten die onze organisatie levert en hoe deze bijdragen aan onze omzet.

1)

et verschil tussen het totaal aan H assurancediensten bij de omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en het overzicht bij ‘Samenloop van dienstverlening’ is dat het eerste alleen ziet op de Assurance-staff. In het overzicht bij ‘Samenloop van dienstverlening’ wordt ook rekening gehouden met staff uit andere takken van dienstverlening die (mee)werkt aan assurance diensten, bijvoorbeeld bij impairmentanalyses. 2) De omzetcijfers van CoS (oprichting 29/12/2010) van 2009/2010 zijn begrepen in de totaalcijfers. Het vergelijkende cijfer voor de tweede helft van 2009/2010 bedraagt € 16 mln.

130

PwC

Uit de onderstaande tabel blijkt dat het overgrote deel van onze dienstverlening bestaat uit wettelijke jaarrekeningcontroles, niet-wettelijke (ook wel vrijwillige) jaarrekeningcontroles en overige verklaringen en assurancerapportages. Daarnaast geven accountants ook zekerheid, in meer of mindere mate, bij andere informatie dan alleen financiële cijfers. Het is in onze optiek logisch dat een klant de vraag naar zekerheid ten aanzien van systemen, processen of niet-financiële informatie neerlegt bij zijn accountant. Hetzelfde geldt voor vragen over het toepassen van boekhoudregels, vooral als deze heel specifiek zijn. Ook vanuit de andere Lines of Service (Tax & HRS en Advisory) voeren wij werkzaamheden bij klanten uit die bijdragen aan de zekerheid. Denk aan het geven van zekerheid bij duurzaamheidsverslagen of een due diligence. Dit noemen wij aan assurancegerelateerde diensten. Wij verrichten ook assurancewerkzaam heden voor klanten waar we niet de jaarrekening controleren.

Kerncijfers transparantieverslag (3 van 4) (x € 1 mln.) Wettelijke jaarrekeningcontrole Niet-wettelijke jaarrekeningcontrole Overige verklaringen en assurancerapportages Assurancegerelateerde diensten Subtotaal assurancedienstverlening Overige dienstverlening Subtotaal enkelvoudige omzet Aandeel omzet PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. 2 Geconsolideerde omzet 1

2010/2011 169 57 26 24 276 27 303

2009/2010 175 64 23 23 285 47 332

16

-

319

332

Deze klanten adviseren wij bijvoorbeeld over hun internal audit-afdeling of helpen wij bij het samenstellen van hun jaar rekening. Bij deze klanten, waar de jaar rekeningcontrole niet door ons wordt uitgevoerd, hebben wij in 2010/2011 een omzet van € 31 mln. gerealiseerd (2009/2010: € 34 mln.).

Samenloop van dienstverlening Wij geven in het kader van de discussie over samenloop van dienstverlening in de onderstaande tabel inzicht in de segmentatie van onze dienstverlening naar klantgroepen. Wij doen dit om aan te geven dat er wat ons betreft genuanceerd gekeken moet worden naar de samenloop van wettelijke controle en overige dienstverlening. Wij vinden deze scherpe tweedeling, gebaseerd op de Bta, te beperkt voor de discussie over wat de accountant zou moeten doen en wat niet. Waarom zouden bijvoorbeeld werkzaam heden ten behoeve van een maatschappelijk verslag implicaties voor onafhankelijkheid

hebben. Ten behoeve van een eerlijke en kritische discussie geven we daarom meer inzicht in de precieze samenloop van dienstverlening. Hierbij richten wij ons op de omzetcijfers met inbegrip van Advisory en Tax & HRS. De omzet op klanten die een Organisatie van Openbaar Belang zijn en waar wij een wettelijke controle doen, maakt 8% van de omzet van PwC in Nederland uit. De overige dienstverlening bedraagt 17% bij OOB-klanten. Het totaal van de assurancediensten is 83% van de omzet op deze klanten. De omzet op klanten waar wij een wettelijke controle doen, maar die geen OOB zijn, maakt 39% van onze omzet uit. Van deze omzet betreft 23% overige dienstverlening. Het totaal aan assurancediensten bedraagt voor deze klanten 77% van de omzet. De omzet op klanten waar we een relatie mee hebben uit hoofde van overige jaarrekeningcontrole maakt 8% van onze omzet uit.

geven door middel van een assurance rapportage. Hierbij kan gedacht worden aan een verklaring bij een subsidiestroom. Deze categorie maakt 5% van onze omzet uit. Verder hebben wij klantrelaties waar alleen sprake is van aan assurancegerelateerde diensten. Een voorbeeld hiervan is het geven van specifiek accountingadvies op het gebied van IFRS. Sommige bedrijven kiezen ervoor dit niet bij hun externe accountant onder te brengen, maar bij een andere accountantsorganisatie die dit specialisme in huis heeft. De omzet op dit soort klanten bedraagt 12% van onze omzet. De laatste categorie betreft klanten waar wij geen controle- of assurancegerelateerd werk doen. Dit kan bijvoorbeeld advies zijn op Internal Audit-gebied. Ook belastingen organisatieadvies vanuit Tax & HRS en Advisory valt hieronder. De omzet die wij bij deze klanten realiseren is 28% van onze totale omzet.

Het komt ook voor dat wij geen wettelijke of overige jaarrekeningcontrole doen, maar wel een verklaring geven of zekerheid

Kerncijfers transparantieverslag (4 van 4) Aard van de opdrachten

(Omzet PwC Nederland x € 1 mln.) 1

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole OOB klanten

Klanten

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

26

1

10

6

43

9

52

150

24

11

12

197

60

257

35

1

1

37

17

54

5

12

17

17

34

38

38

46

84

69

332

183 332

183 664

Klanten - overige jaarrekeningcontrole Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages Klanten - assurancegerelateerde diensten Overige klanten Totaal

176

60

27

1)

ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. B Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. 2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit) support.


7. G rondslag beloning externe accountants PwC heeft bepaald dat alleen ervaren beroepsbeoefenaren, op het niveau van partner en director, kunnen worden aan gemerkt als externe accountants in de zin van de Wta. Alle andere medewerkers functioneren onder de verantwoordelijkheid van en rapporteren aan de externe accountant en hebben geen tekeningsbevoegdheid. Hieronder wordt de beloningsmethodiek voor zowel partners als voor directors beschreven.

De beloningsmethodiek voor partners verloopt als volgt: • de RvB besluit op voorstel van de Assurance Board en na advies van het Remuneration Committee van de LOB over de rol/verantwoordelijkheid die de partner voor het komende boekjaar vervult. Op grond hiervan wordt de partner ingedeeld in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld (dit proces heet ‘mapping’); • in overleg met de ‘Primary Reviewing Partner’ (een lid van de Assurance Board) bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie; • jaarlijks wordt vastgesteld in welke mate de partner deze doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen Clients, People en Firm/Strategy, waaronder Quality & Risk. De toetsing vindt plaats tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, het zogenaamde BMG&Dgesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner verricht ter voor bereiding een zelfevaluatie (partnerverslag);

132

PwC

• bij de beoordeling wordt gesproken over de bijdrage die de partner aan de kernaspecten van onze bedrijfsvoering heeft geleverd. De beoordeling gaat in op aspecten als klant bediening, aantal en aard van de opdrachten, kwaliteit en vaktechniek, begeleiding van onze mensen en firmabrede initiatieven. Hierbij krijgt ook het ontwikkelingstraject de nodige aandacht. Deze beoordeling leidt tot een zogenaamde rating (1-5) op elk van de onderdelen Clients, People en Firm/Strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in een bepaald jaar; • de uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een beloning die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt; • de combinatie van verantwoordelijkheden en prestaties resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee; • indien het kwaliteitsniveau van de partner niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn/haar beloning. Wanneer een partner onvoldoende scoort in onze kwaliteitscontroles leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel Firm/Strategy en dit kan leiden tot een materieel inkomensverlies. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren; • het BMG&D-proces wordt jaarlijks door de Local Oversight Board beoordeeld.

Voor de externe accountant werkzaam als director geldt een salarisrange die jaarlijks door de Assurance Board wordt vastgesteld. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De hoogte van de bonus van de directors wordt vastgesteld volgens eenzelfde systematiek als bij partners. Bij directors vervullen de Business Unit Leaders de rol van Primary Reviewing Partner. Ook bij directors heeft het kwaliteits aspect materiële invloed op de beloning. Vorig boekjaar is besloten de beloningsmethodiek verder aan te scherpen, zodat het kwaliteitsaspect alsmede zaken als onafhankelijkheid, Code of Conduct en andere (interne/externe) regelgeving nog nadrukkelijker impact hebben op de beloning van de partners. Partners kunnen tot 50% van hun winstaandeel verliezen indien zij op het gebied van kwaliteit falen. In dit nieuwe systeem is – naar aanleiding van de nieuwe Code of Ethics van de International Federation of Accountants – expliciet opgenomen dat (Assurance-)partners niet beloond worden voor cross selling bij controleklanten. De uitkomsten van EQR’s, externe toetsingen en de persoonlijke onafhankelijkheidsovertredingen zullen in dit boekjaar leiden tot 11 financiële sancties.

Baseline Expectations

Dit houdt in dat dit gedrag zo vanzelfsprekend is, dat er niet extra beloond behoeft te worden bij goed gedrag. We noemen dit ‘Baseline Expectations’, waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Het gaat hierbij onder meer om gedrag in lijn met de Code of Conduct, compliance met interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De Baseline Expectations zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Verwacht mag worden dat hiernaar gehandeld wordt. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang: door niet-naleving kunnen de goede naam en de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar worden gebracht, in het ultieme geval zou zelfs ons bestaansrecht in het geding kunnen zijn. In het kader van kwaliteitsbeheersing en risico management kunnen bij niet-naleving van de Baseline Expectations, maatregelen worden opgelegd die een negatief effect op de beloning hebben. Het gaat hierbij om structurele nietnaleving en in die gevallen waarbij evident is dat het vertoonde gedrag niet voldoet aan de Baseline Expectations. Met betrekking tot het verstreken boekjaar zal de Assurance Board aan vier partners een onvoldoende geven op Baseline Expectations. In alle gevallen zijn passende maatregelen getroffen.

De PwC-merknaam geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten, onze medewerkers en het PwC-netwerk van member firms van ons hebben. Behalve voor onze identiteit en onze capaciteiten, staat de PwCmerknaam ook voor een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur.


Verklaring beleidsbepalers Het transparantieverslag heeft tot doel de maatschappij op een transparante wijze te informeren over onze visie en inspanningen inzake ons kwaliteitsbeleid. De vernieuwde opzet en het voor dit jaar voor de eerste maal uitgevoerde onderzoek door onze externe accountant hebben tot doel de informatieve waarde van het document te verhogen. Uiteraard houden we ons aanbevolen voor alle open aanmerkingen naar aanleiding van het verslag, zodat we dit volgend jaar verder kunnen verbeteren op basis van de behoeftes van het maatschappelijk verkeer.

Op basis van hetgeen hiervoor is beschreven, verklaren de beleidsbepalers dat: • het stelsel van kwaliteitsbeheersing doeltreffend functioneert; • het interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd; • de vereiste kennis van onze partners, directors en medewerkers, inclusief het bijhouden van de ontwikkelingen op ons vakgebied, op een gestructureerde manier wordt onderhouden.

Alle in dit verslag genoemde maatregelen en procedures zijn erop gericht een redelijke mate van zekerheid te bieden dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeen stemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regelgeving.

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

De beleidsbepalers hebben de opzet en werking van het kwaliteitsbeheersingsen controle systeem, zoals op hoofdlijnen beschreven in dit verslag, geëvalueerd, waarbij mede gebruik is gemaakt van de rapportage van de Compliance Officer.

134

PwC

Amsterdam, 23 september 2011

drs. P.J. van Mierlo RA (voorzitter) P. Jongerius RA drs. J.D. Lamse-Minderhoud RA drs. M. de Ridder RA

Assurance Assurancerapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Introductie De Directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (verder: PwC) heeft ons verzocht zekerheid te verschaffen bij de gerapporteerde data in het transparantieverslag. Onder de gerapporteerde data wordt verstaan de financiële en niet-financiële cijfers en percentages zoals opgenomen in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’. De Directie is verantwoordelijk voor het opstellen van de gerapporteerde data in het transparantieverslag, in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria die gebaseerd zijn op de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). Het is onze verantwoordelijkheid een assurancerapport bij de gerapporteerde data in het transparantieverslag te verstrekken.

Controle en reikwijdte Onze opdracht was gericht op het verschaffen van een redelijke mate van zekerheid of de gerapporteerde data in het transparantieverslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, juist zijn weergegeven in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria. De gerapporteerde data en verslaggevingscriteria zijn opgenomen in het transparantieverslag in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’.

Verslaggevingscriteria De door PwC toegepaste verslaggevingscriteria voor de gerapporteerde data zijn uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’. Deze verslaggevingscriteria zijn gebaseerd op de Wet toezicht accountantsorganisatie (Wta). Het is van belang de gerapporteerde data in het transparantieverslag in samenhang te zien met de uiteenzetting van de verslaggevingscriteria. Wij zijn van mening dat de verslaggevingscriteria voldoende en geschikt zijn voor onze opdracht.

Assurancestandaarden We hebben onze opdracht uitgevoerd in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder de Nederlandse Standaard 3000 ‘Assurance-opdrachten anders dan opdrachten tot controle en beoordeling van historische financiële informatie’ van het Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants. Op basis van deze standaard is het onder andere vereist dat de leden van het assuranceteam over de specifieke kennis, vaardigheden en vaktechnische bekwaamheden beschikken die nodig zijn om de gerapporteerde data in het transparantieverslag te kunnen begrijpen, de vereiste assurance-informatie daarover te kunnen identificeren en verzamelen alsmede dat die leden voldoen aan de vereisten van de Ethische Code voor Professionele Accountants van IFAC teneinde hun onafhankelijkheid te waarborgen.


Werkzaamheden

Conclusie

Ter verkrijging van een redelijke mate van zekerheid bij de gerapporteerde data hebben wij onder meer de volgende werkzaamheden uitgevoerd:

Op basis van onze werkzaamheden concluderen wij dat de gerapporteerde data in het transparantieverslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, zijn opgesteld in overeenstemming met de verslaggevingscriteria zoals uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers trans parantieverslag 1 t/m 4’.

• Het vaststellen van de opzet, het bestaan en de effectieve werking van systemen en processen voor informatieverzameling en -verwerking voor de gerapporteerde data. • Het controleren van interne en externe documentatie op basis van deelwaarnemingen om te bepalen of de gerapporteerde data adequaat zijn onderbouwd. • Interviews gehouden met medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de gerapporteerde data. • Het vaststellen van consistentie met de overige externe gepubliceerde informatie zoals het Verslag van de Raad van Bestuur, de Jaarrekening en het Maatschappelijk verslag. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-informatie voldoende en geschikt is als basis voor onze conclusie.

136

PwC

Amsterdam, 23 september 2011 KPMG Accountants N.V. J.E.M. Brinkman RA

Bijlage 1: Organisatiestructuur van het wereld wijde netwerk van member firms

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aangesloten bij het wereldwijde PwCnetwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms, die lokaal opereren in landen verspreid over de gehele wereld. De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Iedere hierbij aangesloten member firm vormt ten opzichte van zowel PwCIL als de andere aangesloten member firms een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit met een lokale eigendomsstructuur en een lokale aansturing. Door lid te worden van PwCIL en daardoor deel te worden van het wereldwijde PwC-netwerk, is een member firm gerechtigd om de namen en logo’s ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ te gebruiken en heeft zij toegang tot de resources, werkmethodes, kennis en expertise van het wereldwijde PwC-netwerk. Daar staat tegenover dat elke member firm zich moet houden aan de specifieke, gemeenschappelijk geformuleerde (kwaliteits)standaarden van dit netwerk. De kwaliteitsstandaarden voldoen aan de standaarden die zijn beschreven in de Wta. PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoorbeeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten, maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en waarborging van de merknaam PwC. Ook richt zij zich op de ontwikkeling en consistente toepassing van algemene risico- en kwaliteitsstandaarden door member firms waaronder compliance met onafhankelijkheidsprocedures.

Alle diensten worden voor eigen rekening en verantwoordelijkheid verricht door de individuele member firms. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professio nele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden. Member firms kunnen deelnemen aan regionale verbanden. Dit heeft als doel om samen werking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren. Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. De PwC member firms, zoals hiervoor uiteengezet, kennen een lokale eigendomsstructuur en een lokale aansturing. Ieder gebied wordt aangevoerd door de leidende nationale member firm. Dit zijn respectievelijk China, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Central zijn member firms onder gebracht van Europa, het Midden-Oosten, India, Pakistan, Sri Lanka en Afrika. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. maken hier ook deel van uit. East strekt zich uit over PwC member firms in met name Azië, waaronder China, Australië, Nieuw-Zeeland, Japan, Korea en de member firms in Oceanië. West omvat de PwC member firms in de Verenigde Staten van Amerika, Canada, Mexico, Zuid- en Centraal-Amerika.


Bijlage 2: Tabel wettelijk kader

Met deze bijlage geven wij aan waar in de tekst van ons transparantieverslag de vereisten vanuit het Besluit toezicht accountantsorganisaties artikel 30 terug te vinden zijn.

Hoofdstuk lid 1 a b c

Het transparantieverslag Beschrijving op hoofdlijnen van de juridische en organisatorische structuur Beschrijving op hoofdlijnen van het netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort Beschrijving op hoofdlijnen stelsel van beheersstructuur

Hoofdstuk 1 Bijlage 1 Hoofdstuk 5

d

Beschrijving stelsel van kwaliteitsbeheersing en een verklaring van de personen die het dagelijks beleid bepalen

Hoofdstuk 5 Verklaring beleidsbepalers

e

Het tijdstip van evalueren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing


f g

Het toezicht op het stelsel van kwaliteitsbeheersing door de AFM De lijst van OOB's waar in het boekjaar een wettelijke controle is verricht

h

Een verklaring van intern toezicht op de naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften

i

Een verklaring over het beleid ten aanzien van het onderhouden van kennis

k

De totale omzet van het Nederlandse deel van het netwerk, onderverdeeld in wettelijke controle en overige dienstverlening Informatie over de grondslag voor de beloning van de externe accountants

lid 2

De ondertekening van het transparantieverslag en onverwijld publiceren via internet

j

138

PwC

Hoofdstuk 5 Bijlage 3 Verklaring beleidsbepalers Verklaring beleidsbepalers

Pagina 105 137 116 116 134 134 126 139 134 134

Hoofdstuk 6

130

Hoofdstuk 7

132


134

Bijlage 3: Lijst van Organisaties van Openbaar Belang*

In deze bijlage zijn de Organisaties van Openbaar Belang (OOB’s) opgenomen waar een wettelijke controle in het boekjaar 2010/2011 is begonnen of uitgevoerd en die per 30 juni 2011 controleklant waren van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

A AAA Auto Group N.V. Aalberts Industries N.V. ABN Amro Levensverzekering N.V. ABN Amro Schadeverzekering N.V. Achmea Bank Holding N.V. Achmea Beleggingsfondsen N.V. Achmea Hypotheekbank N.V. Achmea Pensioen- en Levensverzekeringen N.V. Achmea Retail Bank N.V. Achmea Schadeverzekeringen N.V. Achmea Zorgverzekeringen N.V. Adriana Infrastructure CLO 2008-I B.V. Algemene Levensherverzekering Maatschappij N.V. Algemene Zeeuwse Verzekering Maatschappij N.V. Agis Ziektekostenverzekeringen N.V. Agis Zorgverzekeringen N.V. Alliander N.V. Altadis Finance B.V. Amlin Corporate Insurance N.V. Amsterdam Molecular Therapeutics (AMT) Holding N.V. Arag-Nederland, Algemene Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. Arena 2000-I B.V. Arena 2003-I B.V. Arena 2004-I B.V. Arena 2004-II B.V. Arena 2005-I B.V. Arena 2006-I B.V. Arena 2007-I B.V. Arena 2009-I B.V. Avéro Achmea Zorgverzekeringen N.V. AXA Belgium Finance (NL) B.V. B B of A Issuance B.V. Bank Insinger de Beaufort N.V. Barclays SLCSM Funding B.V. Bayer Capital Corporation B.V. British American Tobacco Holdings (The Netherlands) B.V. British Transco International Finance B.V. Bumper I B.V. C Candide Financing 2005 B.V. Candide Financing 2006 B.V. Candide Financing 2007 NHG B.V. Candide Financing 2008 B.V. Candide Financing 2008-2 B.V. Celesio Finance B.V.

Centraal Bureau Slachtvarkensverzekeringen N.V. Centraal Bureau Slachtveeverzekeringen N.V. Coca Cola HBC Finance B.V. Cordares Levensverzekeringen N.V. Cordares Schadeverzekeringen N.V. Corio N.V. D Darts Finance B.V. DAS Nederlandse Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. DELA Natura Uitvaart Verzekeringen N.V. DELA RVS Uitvaartzorg Verzekeringen N.V. DELA Verzekeringen N.V. Deutsche Bahn Finance B.V. Deutsche Post Finance B.V. Deutsche Telekom International Finance B.V. Dexia Nederland B.V. Dutch MBS XII B.V. Dutch MBS XlV B.V. Dutch MBS XV B.V. E E.ON International Finance B.V. Electrorisk Verzekeringsmaatschappij N.V. EM.TV Finance B.V. E-MAC DE 2005-I B.V. E-MAC DE 2006-I B.V. E-MAC DE 2006-II B.V. E-MAC DE 2007-I B.V. E-MAC DE 2009-I B.V. E-MAC NL 2004-I B.V. E-MAC NL 2004-II B.V. E-MAC NL 2005-I B.V. E-MAC NL 2005-III B.V. E-MAC NL 2005-NHG II B.V. E-MAC NL 2006-II B.V. E-MAC NL 2006-NHG I B.V. E-MAC Program B.V. E-MAC Program II B.V. E-MAC Program III B.V. Essence l B.V. Essence III B.V. Eureko B.V. Eurocross Assistance Insurance N.V. F FBTO Zorgverzekeringen N.V. Friesland Bank Aandelen Fonds N.V. Friesland Bank Eurorente Fonds N.V. G Gemalto N.V. Generali Finance B.V.

*In Nederland gevestigde beursgenoteerde ondernemingen op EU-gereglementeerde markten, kredietinstellingen en verzekeringsmaatschappijen.




Globaldrive Auto Receivables 2008-A B.V. Globaldrive Auto Receivables 2008-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-C B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-D B.V. Globaldrive Auto Receivables 2010-A B.V. Globaldrive German Lease 2009-A B.V. Goudse Levensverzekeringen N.V. Goudse Schadeverzekeringen N.V. H H.E.S. Beheer N.V. Head N.V. HIT Finance B.V. I Impregilo International Infrastructures N.V. Interpolis Zorgverzekeringen N.V. J J.P. Morgan Structured Products B.V. K Klaverblad Levensverzekering N.V. Klaverblad Onderlinge Verzekeringsmaatschappij U.A. Klaverblad Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. KMU Verzekeringen N.V. Koninklijke BAM Groep N.V. Koninklijke KPN N.V. Koninklijke PostNL N.V. Koninklijke Vopak N.V. L Lambda Finance B.V. Lanxess Finance B.V. LBi International N.V. LeasePlan Corporation N.V. LeasePlan Finance N.V. Legal & General Nederland Levensverzekering Maatschappij N.V. LEO-MESDAG B.V. Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (Nederland) N.V. Loyalis Leven N.V. Loyalis N.V. Loyalis Schade N.V. M MESDAG (Berlin) B.V. MESDAG (Charlie) B.V. MESDAG (Delta) B.V. N N.V. Hagelunie N.V. Koninklijke Delftsch Aardewerkfabriek ‘De Porceleyne Fles anno 1653’

N.V. Schadeverzekeringsmaatschappij SFS N.V. Waarborgmaatschappij Stiwoga National Academic Verzekeringsmaatschappij N.V. NIBC Bank N.V. Nivo Uitvaartverzekeringen N.V. North Westerly CLO I B.V. North Westerly CLO II B.V. North Westerly CLO III B.V. O Onderlinge Verzekering Maatschappij Donatus U.A. Onderlinge Verzekering Maatschappij ZLM U.A. Onderlinge Verzekering-Maatschappij Noord Nederlandsche P&I Club U.A. Onderlinge Waarborgmaatschappij Kunst en Cultuur B.A. Optimix Investment Funds N.V. Orca Finance Netherlands N.V. Ordina N.V. Oyens & Van Eeghen N.V. OZF Achmea Zorgverzekeringen N.V. P Paerel Leven N.V. Panorama Alpha B.V Pharming Group N.V. R Randstad Holding N.V. Red Eléctrica de España Finance B.V. RWE Finance B.V. S Sabon FunDing Saint-Gobain Nederland B.V. Scheepsverzekeringsmaatschappij Compact ‘DOV’ N.V. Schepen Onderlinge Nederland U.A. Schiphol Nederland B.V. Schlumberger Finance B.V. SCUTE Bali B.V. ShalkiyaZinc N.V. Shell International Finance B.V. Sound I B.V. Sound II B.V. Staalbankiers N.V. Stellae-I B.V. Stichting DFM Vehicle Loans Securitisation 2005 STMicroelectronics Finance B.V. STMicroelectronics N.V. Südzucker International Finance B.V. SwAFE I B.V.


140

PwC



T TenneT Holding B.V. TMF - Adagio CLO I B.V. TMF - Bruckner CDO I B.V. TMF - Cairn CLO I B.V. TMF - Cairn CLO II B.V. TMF - Classic Finance B.V. TMF - Classic I (Netherlands) B.V. TMF - Concerto II B.V. TMF - Contego CLO I B.V. TMF - Copernicus Euro CDO-I B.V. TMF - Cougar CLO II B.V. TMF - Dragon Finance B.V. TMF - E.M.I.S. Finance B.V. TMF - Faxtor ABS 2003-1 B.V. TMF - Faxtor ABS 2004-1 B.V. TMF - Faxtor ABS 2005-1 B.V. TMF - Finance & Credit Ukraine B.V. TMF - Gresham Capital CLO I B.V. TMF - Gresham Capital CLO II B.V. TMF - Gresham Capital CLO III B.V. TMF - HIAX B.V. TMF - Highbury Finance B.V. TMF - Highlander Euro CDO B.V. TMF - Highlander Euro CDO II B.V. TMF - Highlander Euro CDO III B.V. TMF - Highlander Euro CDO IV B.V. TMF - Khamsin Credit Products (Netherlands) B.V. TMF - Khamsin Credit Products (Netherlands) II B.V. TMF - Laurelin B.V. TMF - Laurelin II B.V. TMF - Leopard CLO I B.V. TMF - Leopard CLO II B.V. TMF - Leopard CLO III B.V. TMF - Leopard CLO IV B.V. TMF - Leopard CLO V B.V. TMF - Leveraged Finance Europe Capital I B.V. TMF - Leveraged Finance Europe Capital II B.V. TMF - Leveraged Finance Europe Capital III B.V. TMF - Leveraged Finance Europe Capital IV B.V. TMF - Marlin (EMC-II) B.V. TMF - Mayfair Euro CDO I B.V. TMF - Oryx European CLO B.V. TMF - Pallas CDO II B.V. TMF - Pangaea ABS 2007-1 B.V. TMF - Panther CDO I B.V. TMF - Panther CDO III B.V. TMF - Panther CDO IV B.V. TMF - Panther CDO V B.V. TMF - PDM CLO I B.V.

TMF - Puma CLO I B.V. TMF - Queen Street CLO I B.V. TMF - Queen Street CLO II B.V. TMF - Rijn Finance Company B.V. TMF - Sceptre Capital B.V. TMF - St. Paul’s CLO I B.V. TMF - Ter Finance Company B.V. TMF - White Nights Finance B.V. TMF - Winterhaven Finance B.V. TNT Express N.V. Toyota Motor Finance (Netherlands) B.V. U Unilever Insurances N.V. Unilever N.V. Union Fenosa Finance B.V. USG People N.V. Uzet Natura-Uitvaartverzekeringen N.V. V VAB Auto Receivables 2009 B.V. Vereniging Oranje Onderlinge Verzekering van Schepen U.A. Volkswagen Financial Services N.V. Volkswagen International Finance N.V. W Wavin N.V. Wereldhave N.V. Woningborg N.V. X X5 Retail Group N.V. Z Zilveren Kruis Achmea Zorgverzekeringen N.V.




Alleen een kritische spiegel kan je verder brengen Jan Storm van Nedvang over de relatie met PwC

Nedvang is een stichting die ervoor zorgt dat verpakkingsafval weer terugkomt als grondstof. We werken in een complexe omgeving met heel veel belanghebbenden en dus ook veel belangen-tegenstellingen. Iedereen kijkt mee en heeft een mening. Dan helpt het als je een partij als PwC inschakelt. Een partij die niet schroomt om op het moment dat het nodig is, haar eigen mening te geven. En die mening kan weleens heel anders zijn dan die van ons. Dat is ook precies wat we zoeken. Zo heb ik PwC destijds gevraagd een scan te maken van onze ITorganisatie. Ik heb toch een gigantische draai om m’n oren gekregen. Maar je stelt die vraag om een spiegel voorgehouden te krijgen. Daarnaast hebben ze een benchmarkonderzoek voor ons uitgevoerd naar manieren om afgedankte kunststofverpakkingen te hergebruiken. Een onderzoek dat ze buitengewoon goed hebben uitgevoerd. Maar naast de gedegen onderbouwde rapportage van het onderzoek heeft PwC, eigenlijk ongevraagd, ook de best practices weten te benoemen. Waarmee onze adviseurs nu langs gemeentes kunnen gaan en kunnen laten zien hoe het beter kan in bepaalde situaties. Gemeentes kunnen zo de beste inzamelmethodes kiezen, wat een hogere respons oplevert en daarmee ook lagere kosten met zich meebrengt. Wij werken graag samen met een partij als PwC, die haar eigen verantwoordelijkheid neemt en altijd kijkt of onze organisatie ook echt goed bezig is. PwC denkt kritisch met je mee en daardoor wordt je product alleen maar beter en kom je op een hoger niveau.


144

PwC

Informatie over PwC

Onze organisatie

146


148

Marktsegmenten en Industries Raad van Bestuur

150

Corporate governance

154

152

Jaarbericht 2010-2011 Informatie over PwC 145

Onze organisatie

PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., die weer een 100%-deel neming is van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze coöperatie is aansluitingsovereenkomsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partnerbv’s). Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als omschreven bij ‘Activiteiten’.

Organisatiestructuur van het internationale netwerk

PwC

De zakelijke dienstverlening van PwC is verdeeld in de volgende drie Lines of Service (LoS): • Assurance (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.); • Tax & Human Resource Services (onder gebracht in PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.) en • Advisory (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.). Specifieke branchekennis en expertise van onze professionals zijn gebundeld in marktsegmenten en Industry-sectoren.

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. maken deel uit van het internationale netwerk van PwC member firms. Elke member firm die is verbonden aan dit netwerk vormt een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit met een lokale eigendomsstructuur en aansturing.

Bestuurlijke verantwoordelijkheid LoS

De member firms die deel uitmaken van het internationale netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde company limited by guarantee. PwCIL vervult op bepaalde terreinen een coördinerende rol, bijvoorbeeld op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht zelf geen diensten ten behoeve van of aan klanten. Alle diensten worden verricht door de individuele member firms voor eigen rekening en verantwoording.

De samenstelling van deze directies is als volgt:

Een uitgebreide beschrijving van de netwerkstructuur is te vinden in het transparantieverslag.

146

Activiteiten

De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de diverse Lines of Service is voorbehouden aan de LoS-Boards, die tevens de Directie vormen van de vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

Assurance Board, tevens Directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.: Peter van Mierlo (voorzitter), Jolanda LamseMinderhoud (Public Sector, Human Capital), Michael de Ridder (Public Interest Entities, Quality & Risk, National Office) en Peter Jongerius (Finance, Private Companies).

Juridische structuur Leden 100% Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Stichting Local Oversight Board

100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V.

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 50%

100%

100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

100%

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

50%

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

uitsluitend economisch eigendom uitsluitend juridisch eigendom

Risk, Private Companies), Chris Meijnders (Business Development en Marketing & Knowledge Management). Op 3 januari 2011 is André Mikkers (Human Capital) als bestuurder toegetreden. Robbert-Jan Poerstamper is teruggetreden.

Tax & HRS Board, tevens Directie PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.: Sytso Boonstra (voorzitter), Jac Veeger (Private Companies, Public Sector en Legal Services), Lylian Collier (Human Capital, Human Resource Services en Indirect Taxes) en Erik Bouwman (Finance, Public Interest Entities, Quality & Risk).

Bedrijfsvoering

Advisory Board, tevens Directie PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.: Arno Pouw (voorzitter), Jan Maarten van der Meulen (Operations en Finance, Quality &

De Lines of Service zijn operationeel ingedeeld naar businessunits. De businessunits worden geleid door Management Teams, die bestaan uit een Business Unit Leader, een HC-partner en een Quality Assurance Partner.


Kwaliteit en compliance Quality & Risk Coördinatiegroep

Onafhankelijkheid

Een lid van de RvB is specifiek eindverantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risico management. Hij stuurt de Quality & Risk (Q&R) Coördinatiegroep aan. Die bestaat uit leden van de LoS-Boards die verantwoordelijk zijn voor Q&R, aangevuld met specialisten op het gebied van onafhankelijkheid, juridische zaken, weten regelgeving en compliance.

Een belangrijk aspect is de naleving van de onafhankelijkheidsregelgeving voor partners en medewerkers. De interne procedures zijn erop gericht dat partners en medewerkers de regelgeving nauwgezet naleven. Dit geldt voor alle Lines of Service.

De Q&R Coördinatiegroep is onder meer verantwoordelijk voor: • een effectieve, efficiënte en integrale inbedding van Q&R in de organisatie; • verspreiding van relevante kennis en het delen van ervaring op het gebied van Q&R; • de naleving van relevante interne en externe risicomanagementprocedures en onafhankelijkheidsregelgeving. In het interne vaktechnische opleidings programma van PwC neemt Quality & Risk een belangrijke plaats in.

Quality Review Programma Er is een uitgebreid Quality Review Programma. Dit is uitgebreid beschreven in het transparantieverslag (blz. 116-129). Het transparantieverslag heeft alleen betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., maar Tax & HRS en Advisory kennen soort gelijke programma’s.

148

PwC

Planning- en controlcyclus Een lid van de RvB bekleedt tevens de CFO-rol en is in die hoedanigheid verantwoordelijk voor Finance. De planning- en controlcyclus bestaat uit jaarplannen, budgetten en maandelijkse financiële rapportages. Op basis van de maandelijkse rapportages bespreken de RvB, de LoS-Boards en de businessunits de resultaatontwikkeling.

Klant- en opdrachtacceptatie Een informatiesysteem voor klanten opdrachtacceptatie (CEM) helpt bij de beslissing of een bepaalde klant of opdracht wordt aanvaard, gecontinueerd of in bepaalde gevallen moet worden geweigerd. Opdrachtteam, Industryexperts, vestigingsleiders, Quality Assurance Partners (QAP’s), Business Unit Leaders en risicomanagementspecialisten, LoS-Boards en in voorkomende gevallen de RvB zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor evaluatie en management van relevante risico’s van een bestaande of nieuwe klant. Alle nieuwe en lopende opdrachten worden periodiek onderworpen aan een acceptatieen goedkeuringsproces. Onderdeel hiervan is de evaluatie van ethische aspecten, zoals de integriteit van het management van een klant.

Integriteit Integer handelen door onze bestuurders, partners en medewerkers wordt onder meer gewaarborgd door toepassing van de Code of Conduct en de Klacht- en Meldingsregeling. De Code of Conduct is de gedragscode die wij hebben overgenomen vanuit het internationale netwerk van PwC member firms. De Code of Conduct beschrijft hoe de mede werkers en partners van PwC zich behoren te gedragen en zaken dienen te doen in uiteenlopende omstandigheden en situaties. Het gaat hier dus om een eigen gedragscode die voortkomt uit het bewustzijn dat externe en interne regels niet alle mogelijke situaties en gedragingen van medewerkers afdekken. De door alle medewerkers onderschreven Code of Conduct is gebaseerd op de kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership. Om de kennis en toepassing van deze gedragscode te stimuleren, maakt zij deel uit van trainingen voor alle nieuwe medewerkers in het kader van ons Learning & Developmentprogramma (L&D). Ook worden de gedragscode en dilemma’s bij het hanteren daarvan, behandeld bij L&D-activiteiten op het gebied van leiderschap, managementdevelopment en communicatievaardigheden.

De regeling bevat uitgewerkte procedures, inclusief de beschrijving van taken en bevoegdheden van de betrokken personen en de gremia die hiervoor zijn benoemd c.q. ingesteld, zoals de Klachtencommissie en de Business Conduct Commissie. In onze organisatie zijn circa 15 vertrouwens personen aangesteld die degenen begeleiden die (eventueel vertrouwelijk) een melding hebben gedaan of een klacht hebben ingediend. De desbetreffende commissies adviseren rechtstreeks aan de RvB over de in behandeling genomen klachten of meldingen. De RvB neemt hierover vervolgens een beslissing.

Troublesome Practice Matters Mocht er onverhoopt toch iets misgaan, dan is er een aparte afdeling die zich buigt over zaken die aanleiding kunnen geven tot een financiële verplichting of schade aan onze reputatie. Voorbeelden hiervan zijn een aansprakelijk stelling, een tuchtklacht, een FIOD-bezoek aan een van onze klanten, of een ernstig management- of toezichtprobleem. De afdeling communiceert algemene lessen uit de behandeling van deze zaken aan partners en medewerkers. Overigens is PwC adequaat verzekerd tegen beroepsaansprakelijkheidsrisico’s.

De Klacht- en Meldingsregeling vloeit voort uit de Code of Conduct en combineert de procedure omtrent klachten in de persoonlijke sfeer met een procedure voor het melden van vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Het is kort gezegd een geïntegreerde benadering van zaken die in strijd zijn met de Code of Conduct of met de eisen van goed fatsoen. Een melding kan zowel intern als extern (door een derde) worden gedaan.


Marktsegmenten en Industries

Op bestuurlijk niveau vinden besluitvorming en kennisoverdracht plaats op het gebied van de segmenten Public Interest Entities (PIE), Private Companies (PC), Public Sector (PS) en de Transactions Group (TG).

Vanuit de RvB stuurt Walter de Zeeuw de Industry Leaders en de leider van de Transactions Group aan. Het Private Companies Management Team stuurt de vestigingsleiders en daarmee de marktbewerking, besluitvorming en kennisoverdracht voor dit marktsegment aan. Dit team is samengesteld uit vertegenwoordigers uit de LoS-Boards en wordt voorgezeten door Sytso Boonstra als voor Private Companies verantwoordelijk RvB-lid. Het marktsegment PS wordt vanuit de RvB aangestuurd door Walter de Zeeuw in verband met de combinatie van de geografische spreiding en de relevante Industry-kennis.

Public Interest Entities (PIE) Tot het marktsegment Public Interest Entities rekenen wij de grote beursgenoteerde bedrijven en andere grote internationale ondernemingen. Binnen het marktsegment PIE wordt de markt bewerkt vanuit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS): handelsbedrijven, productiebedrijven van industriële en consumentengoederen, farmacie, bouw, transport en logistiek, bedrijven in de autobranche en zakelijke dienstverlening. • Technology, Information & Communication, Entertainment & Media (TICE): bedrijven in technologie, telecommunicatie, entertainment en media, evenals biotechnologische bedrijven en ondernemingen met een bijzonder groeipotentieel. • Financial Services (FS): financiële instellingen zoals banken, (zorg)verzekeraars, vastgoedbedrijven, pensioenfondsen en vermogensbeheerders. • Energy, Utilities & Mining (EU&M): afval-, water-, olie-, gas- en elektriciteitsbedrijven.

150

PwC

Industry Leadership in Nederland De Industry Leaders hebben de primaire verantwoordelijkheid voor de marktbewerking in het segment PIE. Per Industry is een Industry Leader benoemd en wel als volgt: • Consumer and Industrial Products & Services: Harry Doornbosch; • Technology, Information & Communication, Entertainment & Media: Sander Kranenburg met ingang van 2011/2012; • Financial Services: Gert-Jan Heuvelink; • Energy, Utilities & Mining: Jeroen van Hoof. Robbert-Jan Poerstamper is per 1 juli 2011 verantwoordelijk voor het marktsegment Public Sector. De Transactions Group wordt geleid door Oscar Kinders.

Private Companies (PC) Onder het marktsegment Private Companies vallen ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn. Het gaat om familiebedrijven en regionale ondernemingen en instellingen. Public Sector (PS) De Public Sector omvat overheids- en semioverheids instellingen en ondernemingen in de door regulering gekarakteriseerde zorgsector. Het gaat hier om zowel nationale als lokale overheden, alsmede internationale publieke organisaties. Transactions Group (TG) Deze groep bestaat uit professionals uit alle Lines of Service die zich hebben gespecialiseerd in de advisering rond fusies en overnames, op het gebied van M&A, waarderingen, strategie, fiscale structurering, due diligence en HR/pensioenen.

Vestigingen

Algemene Vergadering (AV)

De vestigingsleiders van 12 vestigingen zijn verantwoordelijk voor de marktbewerking in het PC-segment: • Alkmaar: Per Kroon • Amsterdam: Anita Nijboer • Arnhem: Ariën van den Berg • Breda: Igor Burger • Den Haag: Joost van de Pavoordt • Eindhoven: Rob Janssen • Groningen: Almar van Keulen • Hengelo: Gert-Jan Oude Voshaar • Maastricht: Stan Berings • Rotterdam: Michel Adriaansens • Utrecht: Johan van Vulpen • Zwolle: Jan Boom

Elke partner was in het verslagjaar door middel van zijn of haar partner-bv lid van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze coöperatie, met uitgesloten aansprakelijkheid van haar leden, heeft dezelfde organen AV, RvB en LOB met de bevoegdheden en taken als hierna te noemen. De AV is tweemaal bijeengekomen. De AV heeft de gebruikelijke bevoegdheden en beslist over benoeming en ontslag van leden van de RvB en de LOB, stelt de jaarrekening, de begroting en strategie vast en besluit over het aangaan van aansluitingsovereenkomsten.

Local Oversight Board (LOB) Periodiek vindt een vestigingsleidersoverleg plaats tussen de vestigingsleiders en het Private Companies Management Team.

Governancestructuur In de governancestructuur van PwC Nederland staan de volgende organen centraal: • Algemene Vergadering (AV) • Local Oversight Board (LOB) • Raad van Bestuur (RvB) • Lines of Service Boards (LoS-Boards) • Country Admissions Committee (CAD)

De rol van toezichthouder wordt bij PwC in Nederland vervuld door de Local Oversight Board (LOB). Het is een onafhankelijk orgaan, bestaande uit zes partners vanuit de Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De LOB-leden worden gekozen door de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Leden van de LOB worden benoemd voor een periode van drie jaar en kunnen eenmaal herkozen worden.


Raad van Bestuur

Robert Swaak (1960) trad in 1988 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC. Hij is sinds 1998 partner. Van 2004 tot en met 30 juni 2006 was hij lid van de Assurance Board. Van medio 2006 tot september 2008 bekleedde hij binnen de Raad van Bestuur de rol van CFO en COO. Hij is sinds 1 oktober 2008 voorzitter.

Robert Swaak

Portefeuille: • Voorzitter Raad van Bestuur, CEO • Lid Strategy Council wereldwijde PwC-netwerk • Lid Central cluster Leadership Team • Partner Affairs en Partner Development • Diversity • Corporate Communicatie Datum benoeming: 1 juli 2006 Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, niet meer herbenoembaar

Sytso Boonstra Sytso Boonstra (1961) trad in 1990 als belastingadviseur in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 1995 partner. Hij was onder andere van 2003 tot 2006 Business Unit Leader. Van juni 2006 tot maart 2009 was hij Industry-leader CIPS en gedurende 2009 lid van de Tax & HRS Board. Sinds 1 januari 2010 is hij voorzitter van de Directie van PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Tax & HRS • Private Companies Datum benoeming: 1 januari 2010 Einde zittingstermijn: 31 december 2012, herbenoembaar

152

PwC

Peter van Mierlo Peter van Mierlo (1963) trad in 1987 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC. Hij is sinds 1996 partner. Hij was onder andere van 1991 tot en met 1993 voorzitter van de Ondernemingsraad en van 2005 tot oktober 2009 lid van de Assurance Board en leider van de Transactions Group. Sinds 1 november 2009 is hij voorzitter van de Directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Assurance • Quality & Risk • COO Datum benoeming: 1 november 2009 Einde zittingstermijn: 31 oktober 2012, herbenoembaar

Arno Pouw (1959) trad in 1985 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 1993 partner. Gedurende de periode van 1999 tot en met 2004 was hij verantwoordelijk voor de Industry-groep Financial Services. In 2004 werd hij benoemd in de Directie van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. Sinds 1 juli 2006 is hij daar voorzitter van en tevens lid van de Raad van Bestuur.

Arno Pouw

Portefeuille: • Advisory • CFO • Coördinatie van Advisory in de regio Central en lid van het Global Advisory Leadership Team Datum benoeming: 1 juli 2006 Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, niet meer herbenoembaar

Walter de Zeeuw Walter de Zeeuw (1962) trad in 1997 als partner Tax & HRS toe tot een van de rechtsvoorgangers van PwC en was onder andere Business Unit Leader van medio 2006 tot en met november 2007 en vervolgens tot eind 2008 lid van de Tax & HRS Board. Sinds 1 januari 2009 is hij lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Industry-groepen (inclusief de marktsegmenten Public Sector en Transactions Group) • Human Capital • Marketing & Knowledge Management Datum benoeming: 1 januari 2009 Einde zittingstermijn: 31 december 2012, herbenoembaar


Corporate Governance

Gezien de maatschap pelijke rol van onze organisatie en dienst verlening – in Nederland en daarbuiten – werken wij aan een sterke en transparante corporate governance.

154

PwC

De LOB heeft behalve een toezichthoudende ook een adviserende en belangenbehartigende taak. Dat betekent onder meer dat de LOB toezicht houdt op de RvB en een goede bedrijfsvoering bevordert. Tevens adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt zij zich actief bezig met onder werpen die partners betreffen. De voorzitter van de LOB is tevens voorzitter van de AV. Binnen de LOB zijn de volgende commissies actief: • het Audit Committee: deze commissie heeft tot taak het volgen, controleren en begeleiden van het proces rondom de jaarrekening, de begroting en met betrekking tot de benoemingsprocedure van de controlerend accountant. Ook bespreekt deze commissie de portefeuilles Finance en Fiscale zaken met de portefeuillehouder binnen de RvB; • het Remuneration Committee: deze commissie beoordeelt het functioneren en de performance van de leden van de RvB en adviseert inzake hun beloning. Verder adviseert de commissie de RvB over de toepassing van het Partner Evaluation and Income System; • het Compliance Committee: deze commissie volgt en controleert de processen rond compliance. Verder bespreekt zij de kwartaalrapportages van het Compliance Office met de Compliance Officer en met de portefeuillehouder voor compliancezaken in de RvB; • het People Committee: deze commissie houdt zich bezig met zaken op het gebied van Human Capital, Diversity en de PwC Experience. De commissie bespreekt zaken op dit gebied met de portefeuillehouder in de RvB; • het Clients Committee: de commissie volgt en controleert zaken op commercieel gebied met betrekking tot klanten, markten, Industries en Private Companies. De commissie bespreekt zaken op deze gebieden met de betrokken portefeuillehouders Private Companies respectievelijk Public Interest Entities in de RvB.

Daarnaast worden nominerings- en shortlistings commissies gevormd bij voordracht tot benoeming van leden van de RvB, leden van de LoS-Boards en de LOB.

Raad van Bestuur (RvB) De RvB optimaliseert de randvoorwaarden en is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van PwC, de strategie en het beleid. De RvB bestaat thans uit vijf leden die ieder specifiek toegewezen aandachtsgebieden in hun portefeuille hebben. De taakverdeling over de leden van de RvB is zowel gebaseerd op de aansturing van de verschillende Lines of Service en marktsegmenten als op functionele taakgebieden, zoals Finance, Human Capital, IT, Quality & Risk en Marketing & Knowledge management. De voorzitter en leden van de RvB worden door de AV benoemd. De Assurance-, Tax & HRS- en Advisory-representanten zijn tevens voorzitter van de desbetreffende LoSBoard en voorzitter van de Directie van de desbetreffende werkmaatschappij. Onze managementfilosofie gaat ervan uit dat de bestuurders na afloop van hun termijn terugkeren in de praktijk. Daarom hebben alle leden van de RvB naast hun bestuurstaken klantverantwoordelijkheden. De leden van de RvB worden benoemd voor een periode van drie jaar en zijn eenmaal herkiesbaar voor een tweede periode van drie jaar.

Lines of Service Boards (LoS-Boards) De leden van de LoS-Boards fungeren als statutaire bestuurders van de desbetreffende werkmaatschappij. De betreffende directies hebben dezelfde taken als een directie van elke andere naamloze vennootschap die dochtermaatschappij is binnen eenzelfde vennootschappelijke structuur. Dit betekent dat de LoS-Boards operationeel verantwoordelijk zijn voor de uitwerking en implementatie van de strategie voor ‘hun’ LoS.

Deze operationele verantwoordelijkheid strekt zich uit over de dagelijkse gang van zaken en de resultaten van de LoS, de kwaliteit van de beroepsuitoefening en de dienstverlening aan klanten, het HC-beleid, risicomanagement en de beoordeling van partners en directors. De leden van de LoS-Boards worden gekozen door de partners van de desbetreffende LoS op basis van de voordracht door een benoemingscommissie bestaande uit de LOB-leden en aangevuld met partners uit die LoS. LoS-Boardleden worden gekozen voor maximaal twee termijnen van drie jaar. Het lid van de RvB dat een bepaalde LoS representeert, is qualitate qua lid en voorzitter van de LoS-Board van de desbetreffende LoS N.V. en is voorzitter van de directie van de betreffende werkmaatschappij.

Country Admissions Committee (CAD) Het CAD is een adviesorgaan van de RvB en de LoS-Boards voor de benoeming van nieuwe partners en directors. Het CAD kent een kamer per LoS, met een onafhankelijke voorzitter. De voorzitter van het CAD wordt benoemd door de RvB, de leden worden benoemd door de LoS-Boards voor maximaal twee termijnen van drie jaar. De voorzitter en de leden hebben geen bestuursfuncties. Het CAD richt zich vooral op de persoonlijke kwaliteiten van de professional in relatie tot het normprofiel voor partners en directors van PwC. De LoS-Board benoemt nieuwe directors na een positief advies van het CAD. Deze benoeming wordt door de RvB bekrachtigd. Besluiten tot benoeming van nieuwe partners legt de RvB voor aan de AV, vergezeld van een advies van de LOB op basis van een positief voorstel van de LoS-Board en vergezeld van een positief advies van het CAD.


156

PwC

Bijlagen

Begrippenlijst

158

GRI-tabel

160

Colofon

170

Jaarbericht 2010-2011 Bijlagen 157

Begrippenlijst

158

PwC

AFM ATIP Aura

Autoriteit Financiële Markten Audit Transformatie en Innovatie Programma Nieuwe generatie controle-ondersteunende software

BAS BMG&D Bta BU BUL

Business Assurance Services Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development Besluit toezicht accountantsorganisaties Businessunit Business Unit Leader

CAD CEM CFO CIPS CKO Client Selectivity Code of Conduct CO Compliance Compliance Officer COS CR

Country Admissions Committee Client & Engagement Management Chief Financial Officer Consumer and Industrial Products & Services College Kwaliteitsonderzoek Acceptatie en continuering van klantenrelatie en opdracht De gedragscode binnen PwC Compliance Office Naleving van voorschriften Functionaris verantwoordelijk voor het toezicht op naleving van voorschriften Compliance Services Corporate Responsibility

EBITDA EU&M EQR

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation Energy, Utilities & Mining Engagement Quality Review

FATCA FS

Foreign Account Tax Compliance Act Financial Services

GRI GAAP

Global Reporting Initiative Generally Accepted Accounting Principles

HC HRS

Human Capital Human Resource Services

IAD IASB IFAC IFRS IO

Interne Accountants Dienst International Accounting Standards Board International Federation of Accountants International Financial Reporting Standards Independence Office

KPI

Key Performance Indicator

L&D LOB LoS

Learning & Development Local Oversight Board Line of Service

M&A MKM MVO

Mergers & Acquisitions Marketing Knowledge Management Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

NBA NFAS NO

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants Non Financial Assurance Services National Office

OOB

Organisatie van Openbaar Belang

PC PCAOB PIE PS PwC PwCC PwCIL

Private Companies Public Company Accounting Oversight Board Public Interest Entity Public Sector PricewaterhouseCoopers PricewaterhouseCoopers Certification PricewaterhouseCoopers International Limited

Q&R QAP QRP

Quality & Risk Quality Assurance Partner Quality Review Partner

Solvency II SPA Stakeholder Sustainability

Concept solvabiliteitsrichtlijn Europese Commissie voor de verzekeringsbranche Systems & Process Assurance Belanghebbende Duurzaamheid

TG TICE TMAS Transfer Pricing TS TTC

Transactions Group Technology, Information & Communication, Entertainment & Media Tax Management & Accounting Services (Bepalen van) interne verrekenprijs Transaction Services Total Tax Contribution

US GAAP US GAAS

United States Generally Accepted Accounting Principles United States Generally Accepted Auditing Standards

Wta Wwft

Wet toezicht accountantsorganisaties Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme

X-LoS

Lines of Service overschrijdend

YLfN

Young Leaders for Nature


GRI-tabel Nr.

GRI-omschrijving

blz.

Strategie en analyse 1.1

Een verklaring van de hoogste beslissingsbevoegde van de organisatie over de relevantie van duurzame ontwikkeling voor de organisatie en haar strategie.

1.2

Beschrijving van belangrijke gevolgen, risico’s en mogelijkheden.

5-7 18-19

Voorwoord Marktomstandigheden en strategie

Organisatieprofiel 2.1

Naam van de organisatie.

146

2.2

Voornaamste merken, producten en/of diensten.

2.3

Operationele structuur van de organisatie, met inbegrip van divisies, werkmaatschappijen, dochterondernemingen en samenwerkingsverbanden.

2.4

Locatie van het hoofdkantoor van de organisatie.

2.5

Het aantal landen waar de organisatie actief is en namen van landen met ofwel grootschalige activiteiten, ofwel met specifieke relevantie voor de duurzaamheidskwesties die in het verslag aan de orde komen.

2.6

Eigendomsstructuur en de rechtsvorm.

2.7

Afzetmarkten (geografische verdeling, sectoren die worden bediend en soorten klanten/begunstigden).

25-29 146-147 170 146 -

Onze organisatie Resulataten van onze dienstverlening Onze organisatie Colofon Binnenzijde frontcover Onze organisatie Binnenzijde frontcover

21

Resultaten van PwC in Nederland

11

Kerncijfers PwC

2.8

Omvang van de verslaggevende organisatie.

2.9

Significante veranderingen tijdens de verslagperiode wat betreft omvang, structuur of eigendom.

-

Geen significante veranderingen

2.10

Ontvangen onderscheidingen die tijdens de verslagperiode werden toegekend.

-

Geen onderscheidingen

Verslagparameters Verslagprofiel 3.1

Verslagperiode (bijvoorbeeld fiscaal jaar of kalenderjaar) waarop de verstrekte informatie betrekking heeft.

3.2

Datum van het meest recente verslag (indien van toepassing).

3.3

Verslaggevingscyclus (jaarlijks, tweejaarlijks, etc.).

3.4

Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan.

80-82 5-7 80-82 170

Strategie van drie prioriteiten Voorwoord Strategie van drie prioriteiten Colofon

Reikwijdte en afbakening van het verslag 3.5

Proces voor het bepalen van de inhoud van het verslag.

80-82


3.6

Afbakening van het verslag.

80-82


3.7

Vermeld eventuele specifieke beperkingen voor de reikwijdte of afbakening van het verslag.

80-82


Geheel aan voldaan

160

PwC

Gedeeltelijk aan voldaan

Wordt niet over gerapporteerd

Niet relevant voor PwC

Nr.

GRI-omschrijving

3.8

Basis voor verslaggeving over samenwerkingsverbanden, dochterondernemingen in gedeeltelijke eigendom, gehuurde faciliteiten, uitbestede activiteiten of andere entiteiten die de vergelijkbaarheid tussen verschillende verslagperioden of verslaggevende organisaties aanzienlijk beïnvloeden.

blz. 80-82


3.9

De technieken en berekeningsgrondslagen voor gegevensmetingen, waaronder de voor schattingen gebruikte aannames en de technieken die zijn toegepast op de samenstelling van de indicatoren en overige informatie in het verslag.

80-82


3.10

Uitleg over de gevolgen van eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie (bijvoorbeeld fusies of overnames, verandering van referentiejaar of verslaggevingsperiode en veranderingen met betrekking tot de aard van de activiteiten of de meetmethoden).

80-82


3.11

Significante veranderingen ten opzichte van vorige verslagperiodes ten aanzien van reikwijdte, afbakening of meetmethoden die voor het verslag zijn toegepast.

80-82


GRI Inhoudsopgave 3.12

Tabel waarin staat waar in het verslag de standaardonderdelen van de informatievoorziening te vinden zijn.

160-169

GRI-tabel

96-97

Assurance

Assurance 3.13

Beleid en huidige praktijk met betrekking tot het betrekken van externe assurance van het verslag.

Bestuur, verplichtingen en betrokkenheid Bestuursstructuur

4.1

De bestuursstructuur van de organisatie, met inbegrip van commissies die vallen onder het hoogste bestuurslichaam en verantwoordelijk zijn voor specifieke taken, zoals het bepalen van de strategie of het overzicht over de organisatie.

146-147

Onze organisatie

4.2

Geef aan of de voorzitter van het hoogste bestuurslichaam eveneens een leidinggevende functie heeft (en, zo ja, zijn/haar functie binnen het kader van de organisatie en de redenen voor deze situatie).

152-153

Raad van Bestuur

4.3

Voor organisaties met een enkelvoudige bestuursstructuur: vermeld het aantal onafhankelijke en/of niet-leidinggevende leden van het hoogste bestuurslichaam.

4.4

Mechanismen die aandeelhouders en medewerkers de gelegenheid geven om aanbevelingen te doen aan of medezeggenschap uit te oefenen op het hoogste bestuurslichaam.

4.5

Een koppeling tussen vergoedingen voor leden van het hoogste bestuurslichaam, topmanagers en leidinggevenden (met inbegrip van vertrekregelingen) en de prestaties van de organisatie (met inbegrip van sociale en milieugerelateerde prestaties).

4.6

Processen waarmee het hoogste bestuurslichaam waarborgt dat strijdige belangen worden vermeden.

4.7

Proces voor het bepalen van de kwalificaties en expertise van de leden van het hoogste bestuurslichaam voor het sturen van de strategie van de organisatie aangaande economische, milieugerelateerde en sociale onderwerpen.

Geheel aan voldaan



84 91 151

-

PwC heeft geen enkelvoudige bestuursstructuur Tevredenheid medewerkers Dialoog met stakeholders Algemene Vergadering Er is geen koppeling tussen vergoedingen en sociale milieugerelateerde prestaties

154-155


132-133

Grondslag beloning externe accountants

154-155




Nr.

GRI-omschrijving

4.8

Intern ontwikkelde missie- of beginselverklaringen, gedragscodes en uitgangspunten die van belang zijn voor de economische, milieugerelateerde en sociale prestaties, met vermelding van de mate van invoering ervan.

blz.

4.9

Procedures van het hoogste bestuurslichaam voor het overzien van de inventarisatie en het beheer door de organisatie van economische, milieugerelateerde en sociale prestaties, met inbegrip van relevante risico’s en mogelijkheden en naleving van of conformiteit met internationaal overeen gekomen standaarden, gedragscodes en principes.

4.10

Processen voor het evalueren van de eigen prestaties van het hoogste bestuurslichaam, in het bijzonder betreffende economische, milieu gerelateerde en sociale prestaties.

81 86-88 149

82

81 82

Kader - Milieu is ‘good housekeeping’ Projecten en Partnerschappen Integriteit

Corporate Responsibility Onze CR-organisatie

Corporate Responsibility Uitvoering ambitie Corporate Responsibility Onze CR-organisatie

Verplichtingen in verband met externe initiatieven 4.11

Toelichting over de toepassing van het voorzorgsprincipe door de verslaggevende organisatie.

30-31 81

Risicofactoren Corporate Responsibility Uitvoering ambitie

4.12

Extern ontwikkelde economische, milieugerelateerde en sociale handvesten, principes of andere initiatieven die de organisatie onderschrijft.

80-95

Corporate Responsibility

4.13

Lidmaatschap van verenigingen.

86-88

Projecten en Partnerschappen

Overleg met belanghebbenden 4.14

Lijst van groepen belanghebbenden die de organisatie heeft betrokken.

91

Stakeholders

4.15

Basis voor inventarisatie en selectie van belanghebbenden die moeten worden betrokken.

80-95

4.16

Benadering van het betrekken van belanghebbenden, waaronder de frequentie ervan per type en groep belanghebbenden.

81

Uitvoering ambitie

4.17

De voornaamste onderwerpen en vraagstukken die naar voren zijn gekomen door de betrokkenheid van belanghebbenden en hoe de organisatie hierop heeft gereageerd, onder meer via haar verslaggeving.

81

Uitvoering ambitie

Corporate Responsibility

Economische prestatie-indicatoren Managementbenadering DMA

Doelen en resultaten

11 18-19 35

Kerncijfers Marktomstandigheden en strategie Toekomstverwachtingen

DMA

Beleid

18-19

Marktomstandigheden en strategie

DMA

Verantwoordelijkheid

DMA

Training

DMA

Bewaking vervolgacties

DMA

Overige contextuele informatie

Geheel aan voldaan

162

PwC

152-153 94


152-153 30-31 35



Raad van Bestuur Kerncijfers Raad van Bestuur Risicofactoren Toekomstverwachtingen

Nr.

GRI-omschrijving

blz.

Aspect: Economische prestaties

EC1

Directe economische waarden die zijn gegenereerd en gedistribueerd, waaronder inkomsten, operationele kosten, personeelsvergoedingen, donaties en overige maatschappelijke investeringen, ingehouden winst en betalingen aan kapitaalverstrekkers en overheden.

11

Kerncijfers PwC

28

Total tax contribution

EC2

Financiële implicaties en andere risico’s en mogelijkheden voor de activiteiten van de organisatie als gevolg van klimaatverandering.

81

Kader - Milieu is ‘good housekeeping’

EC3

Dekking van de verplichtingen in verband met het vastgestelde uitkeringenplan van de organisatie.

47

Pensioenen

EC4

Significante financiële steun van een overheid.

-

PwC ontvangt geen financiële steun van de overheid

Aspect: Marktaanwezigheid EC5

Spreiding in de verhouding tussen het standaard aanvangssalaris en het lokale minimumloon op belangrijke bedrijfslocaties.

EC6

Beleid, methoden en deel van uitgaven betreffende lokaal gevestigde leveranciers op belangrijke bedrijfslocaties.

EC7

Procedures voor lokale personeelswerving en aandeel van het topkader dat afkomstig is uit de lokale gemeenschap op belangrijke bedrijfslocaties.

-

Aspect: Indirecte economische effecten EC8

Ontwikkeling en gevolgen van investeringen in infrastructuur en diensten die voornamelijk ten behoeve van het algemeen nut worden geboden door middel van verplichtingen van commerciële aard, dan wel in natura of pro bono.

EC9

Inzicht in en beschrijving van significante indirecte economische gevolgen, waaronder de omvang ervan.

25-29 86-88

Dienstverlening Impact op de samenleving Projecten en Partnerschappen

25-29 86-88

Dienstverlening Impact op de samenleving Projecten en Partnerschappen

94-95


80-82 81

Corporate Responsibility Strategie van drie prioriteiten Kader - Milieu is ‘good housekeeping’

Milieu prestatie-indicatoren Managementbenadering DMA


DMA

Beleid

DMA


82

CR Officer

DMA

Training

81


DMA

Bewaking en vervolgacties

82

CR Officer

DMA

Overige relevante contextuele informatie

81 94-95

Kader - Milieu is ‘good housekeeping’ Kerncijfers maatschappelijk verslag

94-95


Aspect: Materialen EN1

Totale hoeveelheid gebruikte materialen naar gewicht of volume.

Geheel aan voldaan





Nr.

GRI-omschrijving

EN2

Percentage van de gebruikte materialen dat bestaat uit afval uit externe bronnen.

blz. -

Aspect: Energie EN3

Direct energieverbruik door primaire energiebron.

94-95


EN4

Indirect energieverbruik door primaire bron.

94-95


EN5

Energie die bespaard is door besparingen en efficiëntieverbeteringen.

94-95


EN6

Initiatieven ten behoeve van energie-efficiënte of op duurzame energie gebaseerde producten en diensten, evenals verlagingen van de energie-eisen als resultaat van deze initiatieven.

EN7

Initiatieven ter verlaging van het indirecte energieverbruik en reeds gerealiseerde verlaging.

81


81 94-95


81 94-95


81 94-95


94-95


Aspect: Water EN8

Totale wateronttrekking per bron.

EN9

Waterbronnen waarvoor wateronttrekking significante gevolgen heeft.

EN10

Percentage en totaalvolume van gerecycled en hergebruikt water.

Aspect: Biodiversiteit EN11

Locatie en oppervlakte van land dat eigendom is, gehuurd wordt, beheerd wordt in of grenst aan beschermde gebieden en gebieden met een hoge biodiversiteitswaarde buiten beschermde gebieden.

EN12

Beschrijving van significante gevolgen van activiteiten, producten en diensten op de biodiversiteit in beschermde gebieden en gebieden met een hoge biodiversiteitswaarde buiten beschermde gebieden.

EN13

Beschermde of herstelde habitats.

EN14

Strategieën, huidige maatregelen en toekomstige plannen voor het beheersen van de gevolgen van de biodiversiteit.

EN15

Aantal op de rode lijst van de IUCN vermelde soorten en soorten op nationale beschermingslijsten met habitats in gebieden binnen de invloedssfeer van bedrijfsactiviteiten, ingedeeld naar hoogte van het risico van uitsterven.

Aspect: Luchtemissies, afvalwater en afvalstoffen EN16

Totale directe en indirecte emissie van broeikasgassen naar gewicht.

EN17

Andere relevante indirecte emissie van broeikasgassen naar gewicht.

EN18

Initiatieven ter verlaging van de emissie van broeikasgassen en gerealiseerde verlagingen.

EN19

Emissie van ozonafbrekende stoffen naar gewicht.

EN20

NO, SO en andere significante luchtemissies naar type en gewicht.

EN21

Totale waterafvoer naar kwaliteit en bestemming.

EN22

Totaalgewicht afval naar type en verwijderingsmethode.

Geheel aan voldaan

164

PwC




Nr.

GRI-omschrijving

blz.

EN23

Totaal aantal en volume van significante lozingen.

EN24

Gewicht van getransporteerd, geïmporteerd, geëxporteerd of verwerkt afval dat als gevaarlijk geldt op grond van bijlage I, II, III en VIII van de Conventie van Bazel en het percentage afval dat internationaal is getransporteerd.

EN25

Benaming, grootte, beschermingsstatus en biodiversiteitswaarde van wateren en gerelateerde habitats die significante gevolgen ondervinden van de waterafvoer en -afvloeiing van de verslaggevende organisatie.

Aspect: Producten en diensten EN26

Initiatieven ter compensatie van de milieugevolgen van producten en diensten en de omvang van deze compensatie.

EN27

Percentage producten dat is verkocht en waarvan de verpakking is ingezameld, naar categorie.

81 94-95


81 94-95


Aspect: Naleving EN28

Monetaire waarde van significante boetes en totaal aantal niet-monetaire sancties wegens het niet-naleven van milieuwet- en regelgeving.

Aspect: Transport EN29

Significante milieugevolgen van het transport van producten en andere goederen en materialen die worden gebruikt voor de activiteiten van de organisatie en het vervoer van personeelsleden.

Aspect: Algemeen EN30

Totale uitgaven aan en investeringen in milieubescherming naar type.

Sociale prestatie-indicatoren: Arbeidsomstandigheden en indicatoren voor volwaardig werk Managementbenadering DMA


84 94-95

Impact op mensen - Inleiding Kerncijfers maatschappelijk verslag

DMA

Beleid

80 83 84-86

Corporate Responsibility Verantwoord leiderschap Impact op mensen

DMA


83 84-86

DMA

Training

DMA


DMA


-

Human Capital Director Verantwoord leiderschap Diversiteit en inclusie Human Capital Director Diversity Director CR Officer

84-86

Impact op mensen

Aspect: Werkgelegenheid LA1

Totale personeelsbestand naar type werk, arbeidsovereenkomst en regio.

94-95


LA2

Totaal aantal en snelheid van personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio.

94-95


Geheel aan voldaan





Nr.

GRI-omschrijving

LA3

Uitkeringen aan voltijdmedewerkers die niet beschikbaar zijn voor deeltijdmedewerkers, per grootschalige activiteit.

blz.

Aspect: Verhouding tussen werkgever en werknemer LA4

Percentage medewerkers dat onder een collectieve arbeidsovereenkomst valt.

LA5

Minimale opzegtermijn(en) in verband met operationele veranderingen, inclusief of dit wordt gespecificeerd in collectieve overeenkomsten.

Aspect: Gezondheid en veiligheid LA6

Percentage van het totale personeelsbestand dat is vertegenwoordigd in formele gezamenlijke arbo-commissies van werkgevers en werknemers die bijdragen aan de controle op en advies over arbo-programma’s.

LA7

Letsel-, beroepsziekte-, uitvaldagen- en verzuimcijfers en het aantal werkgerelateerde sterfgevallen per regio.

94-95


LA8

Opleidings-, trainings-, advies-, preventie- en risicobeheersingsprogramma’s ten behoeve van personeelsleden, hun families of omwonenden in verband met ernstige ziekten.

94-95


LA9

Afspraken over arbo-onderwerpen vastgelegd in formele overeenkomsten met vakbonden.

Aspect: Opleiding en onderwijs LA10

Gemiddeld aantal uren dat een medewerker per jaar besteedt aan opleidingen, onderverdeeld naar werknemerscategorie.

94-95


LA11

Programma’s voor competentiemanagement en levenslang leren die de blijvende inzetbaarheid van medewerkers garanderen en hen helpen bij het afronden van hun loopbaan.

94-95


LA12

Percentage medewerkers dat regelmatig wordt ingelicht omtrent prestatieen loopbaanontwikkeling.

94-95 84-86

Kerncijfers maatschappelijk verslag Diversiteit en inclusie

94-95


Aspect: Diversiteit en kansen LA13

Samenstelling van bestuurslichamen en onderverdeling van medewerkers per categorie, naar geslacht, leeftijdsgroep, het behoren tot een bepaalde maatschappelijke minderheid en andere indicatoren van diversiteit.

LA14

Verhouding tussen basissalarissen van mannen en vrouwen per medewerkerscategorie.

Sociale prestatie-indicatoren: Mensenrechten Managementbenadering DMA


DMA

Beleid

DMA


149

Integriteit

DMA

Training

149

Integriteit

DMA


-

DMA


-

Geheel aan voldaan

166

PwC

80 154-155




Corporate Responsibility Corporate Governance

Nr.

GRI-omschrijving

blz.

Aspect: Investerings- en inkoopbeleid HR1

Percentage van en totaal aantal aanmerkelijke investeringsovereenkomsten waarin clausules over mensenrechten zijn opgenomen of waarvan de naleving van de mensenrechten is getoetst.

HR2

Percentage belangrijke leveranciers en aannemers die getoetst zijn op naleving van de mensenrechten en op getroffen maatregelen.

HR3

Totaal aantal uren personeelstraining over beleid en procedures betreffende aspecten van mensenrechten die relevant zijn voor de activiteiten, met inbegrip van het percentage van het personeel dat de trainingen gevolgd heeft.

81


Aspect: Verbod op discriminatie HR4

94-95

Totaal aantal gevallen van discriminatie en de getroffen maatregelen.


Aspect: Vrijheid van vereniging en collectieve arbeidsonderhandelingen

HR5

Activiteiten waarvan is vastgesteld dat daarbij een aanzienlijk risico zou kunnen gelden voor het recht op de uitoefening van de vrijheid van vereniging en collectieve arbeidsonderhandelingen, alsmede de maatregelen die zijn getroffen ter ondersteuning van deze rechten.

-

Aspect: Kinderarbeid HR6

Activiteiten waarvan is vastgesteld dat er een aanzienlijk risico is van gevallen van kinderarbeid, alsmede de maatregelen die zijn getroffen gericht op de uitbanning van kinderarbeid.

-

Aspect: Gedwongen en verplichte arbeid HR7

Activiteiten waarvan is vastgesteld dat er een aanzienlijk risico is van gevallen van gedwongen of verplichte arbeid, alsmede de maatregelen die zijn getroffen gericht op de uitbanning van gedwongen of verplichte arbeid.

-

Aspect: Veiligheidsbeleid HR8

Percentage van het beveiligingspersoneel dat training heeft gevolgd in het beleid of de procedures van de organisatie betreffende aspecten van de mensenrechten die relevant zijn voor de activiteiten.

Aspect: Rechten van de inheemse bevolking HR9

Totaal aantal gevallen van overtreding van de rechten van de inheemse bevolking, alsmede de getroffen maatregelen.

Sociale prestatie-indicatoren: Maatschappij Managementbenadering DMA


DMA

Beleid

DMA


Geheel aan voldaan

86 94-95

Mijn Projecten Kerncijfers maatschappelijk verslag

86-87

Impact op de samenleving Mijn Projecten Impact op de samenleving - partnerschappen

87-88


82


CR Officer



Nr.

GRI-omschrijving

DMA

Training

DMA


DMA


blz. 94-95

Kerncijfers

82

CR Officer

94-95

Kerncijfers

86-87

Impact op de samenleving - Mijn Projecten Impact op de samenleving Partnerschappen

Aspect: Gemeenschap SO1

Aard, reikwijdte en effectiviteit van alle programma’s en methoden die de effecten van de activiteiten op gemeenschappen bepalen en beheren, waaronder vestiging, activiteiten en vertrek.

Aspect: Corruptie SO2

Percentage van en totaal aantal bedrijfseenheden geanalyseerd op corruptiegerelateerde risico’s.

SO3

Percentage van het personeel dat training in anticorruptiebeleid en -procedures van de organisatie heeft gevolgd.

SO4

Maatregelen die zijn getroffen naar aanleiding van gevallen van corruptie.

Aspect: Publiek beleid

SO5

Standpunten betreffende publiek beleid en deelname aan de ontwikkeling ervan, evenals lobbyen.

SO6

Totale waarde van financiële en in-natura-bijdragen aan politieke partijen, politici en gerelateerde instellingen per land.

87-88

Niet voorgekomen

Aspect: Concurrentiebelemmerend gedrag SO7

Totaal aantal rechtszaken vanwege concurrentiebelemmerend gedrag, anti-kartel- en monopolistische praktijken, alsmede de resultaten van deze rechtszaken.

94-95

Kerncijfers

94-95


Aspect: Naleving SO8

Monetaire waarde van significante boetes en totaal aantal niet-monetaire sancties wegens het niet naleven van weten -regelgeving.

Sociale prestatie-indicatoren: Productverantwoordelijkheid Managementbenadering DMA


DMA

Beleid

DMA


DMA

Training

DMA DMA

80 154-155

Corporate Responsibility Corporate Governance

154

Lines of Service Boards


154 82

Lines of Service Boards CR Officer


80


Geheel aan voldaan

168

PwC




Nr.

GRI-omschrijving

blz.

Aspect: Gezondheid en veiligheid van consumenten

PR1

Levensduurstadia waarin de gevolgen van producten en diensten voor gezondheid en veiligheid worden beoordeeld met het oog op verbetering en het percentage van belangrijke producten dienstencategorieën die aan dergelijke procedures onderhevig zijn.

PR2

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende gevolgen voor gezondheid en veiligheid van producten en diensten gedurende de levensduur, naar type resultaat.

Aspect: Etikettering van producten en diensten PR3

Type informatie over producten en diensten dat verplicht wordt gesteld door procedures en het percentage van belangrijke producten en diensten die onderhevig zijn aan dergelijke informatie-eisen.

PR4

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende informatie over en etikettering van producten en diensten, naar type resultaat.

PR5

Beleid ten aanzien van klanttevredenheid, met inbegrip van resultaten van onderzoeken naar de klanttevredenheid.

91

Stakeholders

83

Verantwoord leiderschap

Aspect: Marketing PR6

Programma’s voor de naleving van wetten, standaarden en vrijwillige codes met betrekking tot marketingcommunicatie, waaronder reclame, promotie en sponsoring.

PR7

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende marketingcommunicatie, waaronder reclame, promotie en sponsoring, naar type resultaat.

Aspect: Privacy van klanten PR8

Totaal aantal gegronde klachten over inbreuken op de privacy van klanten en het kwijtraken van klantgegevens.

Aspect: Naleving PR9

Monetaire waarde van significante boetes wegens het niet-naleven van weten -regelgeving betreffende de levering en het gebruik van producten en diensten.

Geheel aan voldaan





Colofon

PwC Jaarbericht 2010/2011

170

PwC

Raad van Bestuur

Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam

Redactieadres

PricewaterhouseCoopers B.V. afdeling MKM Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam 088 792 53 78 www.pwc.nl/jaarbericht

Concept, vormgeving en realisatie

Afdeling MKM/ 707 Brand Communications www.707bc.nl

Fotografie

Malou van Breevoort (klantcases) Bastiaan Heus (leden RvB)

Voor meer informatie

Meint Waterlander woordvoerder Raad van Bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]


© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2011.09.01.01.355

Jaarbericht

Recommend Documents