Jaarbericht

Jaarbericht 2011-2012

Begin van het jaarbericht Inhoudsopgave van het jaarbericht Inhoudsopgave van het hoofdstuk Pagina terug Pagina vooruit

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.700 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen 169.000 mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. In dit jaarbericht wordt met ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ gedoeld op PricewaterhouseCoopers B.V. en – afhankelijk van de context – haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen worden deze ook wel aangeduid als ‘PwC Nederland’, ‘PwC NL’ of ‘de Groep’.

2

PwC


Inhoud

4

PwC

Voorwoord van onze voorzitter

6

Kerncijfers PwC

10

Verslag van de Local Oversight Board

12

Verslag van de Raad van Bestuur

14

Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V.

74

Transparantieverslag 114 Informatie over PwC

166

Bijlagen

178


5

Wat vijf jaar geleden begon als een vertrouwenscrisis in de financiële wereld, sloeg vervolgens over op de reële economie en is nu verworden tot de eurocrisis. Keerzijde van de globalisering van de wereldeconomie is dat zo langzamerhand elke economie ter wereld, en zeker ook de Nederlandse, de gevolgen daarvan ondervindt. Dat geldt ook voor vrijwel alle ondernemingen en organisaties. Naast de sterk veranderde economische omstandigheden, is ook de maatschappelijke context ingrijpend veranderd.

Voorwoord van onze voorzitter Veranderende communicatiepatronen, het uitvergroten van verschillen in plaats van het zoeken naar overeenkomsten en het zonder enig voorbehoud en nuancering anderen de maat nemen, leidden de afgelopen jaren tot een polarisatie in de samenleving. Gelukkig zien we een groeiend besef dat de grote problemen waar we voor staan alleen adequaat aangepakt kunnen worden door elkaar weer op te zoeken en samen te werken, binnen onze grenzen maar ook daarover heen. De afgelopen jaren vormde onze strategie het kompas dat ons door de moeilijke economische en maatschappelijke omstandigheden voerde: investeren in talenten, continu werken aan het verhogen van kwaliteit, ruimte geven aan kansrijke product-marktcombinaties, invulling geven aan de maatschappelijke relevantie van onze organisatie, maar ook aan die van onze mensen, de introductie van nieuwe methodologieën en technologieën en het vergroten van de diversiteit in onze organisatie. Dit alles in combinatie met een voortdurende kritische beschouwing van onze kosten. In het voor liggende jaarbericht 2011/2012 doen wij graag verslag van de behaalde resultaten in het per 30 juni 2012 afgesloten boekjaar. Na twee jaar van omzetdaling stijgt onze omzet weer. Zowel Assurance, Tax & HRS als Advisory zien hun omzet stijgen. Een uitstekende prestatie gezien de moeilijke marktomstandigheden in het afgelopen verslagjaar.

6

PwC

Ook de in het afgelopen boekjaar overgenomen TruEconomy en Proxyon, die snel en succesvol hun plaats in onze organisatie hebben gevonden, leveren hun bijdrage aan de positieve ontwikkeling van de omzet. Het doet ons deugd dat wij u kunnen rapporteren dat in het afgelopen jaar de vier pijlers waarop onze strategie rust steeds steviger zijn komen te staan. Zowel ten aanzien van ‘klanten’, ‘groei’, ‘maatschappij’ en ‘mensen’ zijn belangrijke stappen vooruit gezet op weg naar het verwezen lijken van onze ambities en kunnen wij mooie successen melden. Zo zijn we qua reputatie nummer één in onze branche. Onze klanten geven ons bijna een acht op klanttevredenheid en op aanbeveling. We hebben prachtige nieuwe klanten welkom mogen heten en mooie opdrachten verworven. Gezamenlijk met de partners en medewerkers slagen we er steeds beter in onze maatschappelijke relevantie zichtbaar te maken. Tegelijkertijd willen wij in dit verslag ook onze zorgen met u delen. Zorgen ten aanzien van de economische verwachtingen. Zo ontbreekt op dit moment naar ons idee, om verschillende redenen, het leiderschap dat nodig is om die robuuste stappen te zetten die nodig zijn om de crisis effectief aan te pakken. De huidige status quo moet eerst plaatsmaken voor maatregelen en hervormingen gericht op een transformatie van de economische en financiële systemen.

De Raad van Bestuur: Peter van Mierlo, Robert Swaak, Sytso Boonstra en Arno Pouw (van links naar rechts).


7

Die zorgen betreffen ook de discussies die in zowel Nederland als Europa worden gevoerd over de herinrichting van ons financieel systeem. Wij realiseren ons terdege dat nieuwe wegen moeten worden ingeslagen om het vertrouwen te herstellen en leveren daaraan graag onze bijdrage. Onze zorg is echter dat bij alle drang tot verandering stappen worden gezet die juist een averechts effect hebben op onafhankelijkheid, kwaliteit en op de (maatschappelijke) rol die accountants en adviseurs dienen te vervullen, met alle gevolgen voor eenieder die in het economisch verkeer een rol speelt: van ondernemingen tot onze mensen. De toekomst van accountancy hangt sterk samen met de uitkomsten van bovengenoemde discussies. Veranderingen aan verslaggevingsstandaarden en nieuwe spelregels tussen accountants, ondernemingen, audit committees, beleggers en regelgevers liggen in het verschiet. Wat dit precies gaat betekenen voor de rol van de accountant is nog onbekend. Evenals nog onvoldoende duidelijk is wat in het verlengde daarvan de impact zal zijn op andere professionals die met accountants samenwerken in het belang van hoogstaande dienstverlening. Maar dat er veel verandert staat vast. Een verandering die we daarbij graag zouden zien is de wijze waarop onze externe toezichthouder, de AFM, rapporteert over haar bevindingen bij kwaliteitsonderzoeken. Dit hoort de volgende stap te zijn in de ontwikkeling van het toezicht. Naar onze overtuiging levert het openbaar maken van kantoorspecifieke in plaats van generieke rapportages een belangrijke bijdrage aan de door de politiek gewenste concurrentie op de auditmarkt. Enerzijds biedt het accountantskantoren meer mogelijkheden om kwaliteit te benutten als concurrentiemiddel. Anderzijds zal het accountantskantoren, groot of klein, nog meer prikkelen te streven naar de allerbeste kwaliteit.

8

PwC

Het openbaar maken past naar onze mening ook uitstekend bij de robuuste dialoog die er hoort te zijn tussen de AFM en accountants. In het transparantieverslag dat u als onderdeel van dit jaarbericht aantreft, hebben wij voor u op een rij gezet wat wij allemaal doen om voortdurend de kwaliteit te bewaken en welke nieuwe initiatieven we genomen hebben in het kader van ons streven naar het voortdurend verbeteren van de kwaliteit. Onze zorgen betreffen ook de toekomst van de Europese Unie, die naar onze mening cruciaal is voor onze welvaart. De eurocrisis zet niet alleen de verhouding tussen de Europese landen, en met name die tussen de zuidelijke en noordelijke landen, bij voortduring op scherp, maar heeft ook grote impact op de wijze waarop hier in Nederland naar Europa wordt gekeken. Wij juichen het dan ook toe dat VNO-NCW het initiatief heeft genomen de verworvenheden van Europa en de financieel-economische betekenis daarvan voor Nederland, onder de aandacht van eenieder te brengen. Onze internationale concurrentiepositie en onze natuurlijke positie als brugland tussen Europa en andere belangrijke economische markten is erbij gebaat dat wij met een open blik over onze grenzen heen kijken. Het is ook vanuit deze overtuiging dat wij in het verslagjaar belangrijke stappen hebben gezet om de samenwerking met onze Duitse en Oostenrijkse collega’s sterk te intensiveren. Die open blik is cruciaal voor de ontwikkeling van de Nederlandse economie die in belangrijke mate drijft op onze export. Wij zijn ervan overtuigd dat onze toekomst vraagt om het slechten en niet het optrekken van grenzen.

De wijze waarop wij dit keer verslag doen is anders dan u van ons gewend bent. Het is onze overtuiging dat stakeholders niet alleen geïnformeerd willen worden over de financiële prestaties maar ook over de bredere impact van een onderneming of organisatie. Bijvoorbeeld op de medewerkers en op klanten. En dit dan niet via verschillende verslagen maar via een geïntegreerde verslaglegging waarbij financiële en niet-financiële prestaties in de juiste context worden geplaatst. Deze visie hebben we ook het afgelopen verslagjaar, onder andere in het kader van de discussie over de toekomst van verslaggeving, duidelijk verkondigd. Met dit jaarbericht 2011/2012 willen we ook daadwerkelijk de daad bij het woord voegen. Wij willen u nog beter inzicht geven in de wijze waarop wij onze strategie uitvoeren en wat de brede impact daarvan is. Hiermee doen wij een eerste stap op weg naar integrated reporting. Centraal in onze strategie staan onze klanten en onze mensen. Het is onze ambitie om ook onder moeilijke omstandigheden bij voortduring te trachten de verwachtingen van onze klanten te overtreffen. Om hen terzijde te staan met kwalitatief hoogstaande dienstverlening en innovatieve oplossingen. En vooral ook door er te zijn als ze ons nodig hebben. Wij zijn onze klanten zeer erkentelijk voor het vertrouwen dat ze ons ook het afgelopen verslagjaar weer hebben gegeven. Dit geldt zeker ook voor onze mensen. Zij mogen ook van ons verwachten dat we dicht bij hen staan. Ook het afgelopen jaar zijn we in hun talenten blijven investeren. Door coaching, learning on the job, een uitgebreid learningen developmentprogramma, concurrerende arbeidsvoorwaarden en zeker ook door hen over de grenzen van hun Line of Service te laten samenwerken met andere collega’s, willen we voor hen een aantrekkelijke werkgever zijn.

Ook onder de moeilijke omstandigheden zijn zij elke dag weer onze ambassadeurs, bij onze klanten en in de markt. Wij zijn hen daarvoor zeer dankbaar en prijzen ons gelukkig om samen met de partners en hen PwC te vormen. Bij deze dank willen we ook alle collega’s betrekken die het afgelopen verslagjaar onze organisatie hebben verlaten. Het succes van PwC wordt in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop we elkaar voortdurend weten te stimuleren, door elkaar uit te dagen, door elkaar te prikkelen om het beste wat we in ons hebben te combineren met alle kennis en creativiteit van andere collega’s, daarbij gedreven door onze ambitie dat goed altijd beter kan. Daarnaast blijft, zeker als de huidige omstandigheden blijven aanhouden, van groot belang dat we de ingeslagen strategische weg met kracht continueren, gericht op een flexibele en weerbare organisatie die op elk moment direct in kan spelen op snel veranderende marktomstandigheden. Maar bovenal is en blijft de kracht van PwC dat elke dag weer uitstekende en zeer toegewijde collega’s zich voor meer dan 100% inzetten, om door bundeling van alle kennis die binnen onze organisatie aanwezig is, steeds weer onze klanten te blijven verrassen. Voor mij als voorzitter is het een voorrecht daaraan leiding te geven.

Amsterdam, 26 september 2012 Robert Swaak Voorzitter Raad van Bestuur PricewaterhouseCoopers B.V.


9

Kerncijfers PwC

10

PwC

Omzet Netto-omzet (x € 1 mln.) Toename/afname Netto-omzet per persoon (x € 1.000)

2011/2012

2010/2011

2009/2010

2008/2009

2007/2008

693,3 +4,3%

664,4 -3,1%

685,9 -9,4%

756,7 -2,3%

774,5 +7,1%

155,3

155,8

153,9

163,0

173,0

Toename/afname

-0,3%

+1,2%

-5,6%

-5,8%

+3,8%

Externe omzet per Line of Service (x € 1 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Totaal

327,4 228,9 137,0 693,3

317,1 227,4 119,9 664,4

327,9 228,4 129,6 685,9

352,0 253,4 151,3 756,7

375,0 250,0 149,5 774,5

79,6 -20,2% 72,9 -21,9%

99,7 -14,4% 93,4 -14,9%

116,5 +3,8% 109,8 +2,8%

112,2 -16,9% 106,8 -18,6%

134,9 +14,1% 131,2 +16,7%

37,4 34,5 10,3

51,8 37,1 11,9

59,3 42,6 17,4

49,8 40,5 21,9

58,7 49,1 28,8

125,6 468,7 -16,8%

142,6 563,6 -7,4%

160,1 608,9 +0,9%

155,0 603,3 -14,8%

178,5 708,4 +8,4% 744,6

Resultaten Bedrijfsresultaat (x € 1 mln.) Toename/afname Resultaat na belastingen (x € 1 mln.) Toename/afname Bedrijfsresultaat per Line of Service (x € 1 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Managementfee, salaris en emolumenten Beschikbaar voor uitkering aan partners (x € 1 mln.) Gemiddelde partnermanagementfee * (x € 1.000) Toename/afname Gemiddelde financiering per aandeelhouder per einde boekjaar (x € 1.000)

481,7

477,5

722,3

647,4

Bonuskosten voor medewerkers (x € 1 mln.)

20,4

26,6

32,3

30,6

38,7

Gemiddelde loonkosten per FTE (x € 1.000) Gemiddelde bonus per FTE (x € 1.000)

67,7 4,9 **

66,9 6,6

67,4 7,7

67,1 7,0

65,9 9,2

4.265 253 3.132 880

4.457 263 3.249 945

4.643 257 3.389 997

4.478 252 3.281 945

Gemiddelde bezetting (in FTE) Partners Professional staff Support staff * **

4.463 268 3.323 872

Uit de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering, overlijdensrisicoverzekering etc. 2011/2012 is niet geheel vergelijkbaar met eerdere jaren, als gevolg van een gedeeltelijke omzetting van variabele naar vaste beloning.


11

De Local Oversight Board (LOB) vormt het bestuur van de Stichting Local Oversight Board en bestaat uit zes beroepsbeoefenaren vanuit de drie Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de LOB zijn vastgelegd in de corporate documentatie en bestaan uit toezicht, (pre)advisering en belangenbehartiging.

Verslag van de Local Oversight Board (LOB) Verslagjaar Het verslagjaar laat zich kenmerken door een terughoudende economische omgeving. De financiële markten zijn volatiel, en het politiek-maatschappelijk bestel biedt in tijden van onzekerheid beperkt houvast. Toezichthouders, nationaal en internationaal, reiken nieuwe kaders aan, die binnen het accountantsberoep en de professionele dienstverlening de aandacht krijgen die zij verdienen. De economische omgeving manifesteert zich in de resultatenontwikkeling. Een bescheiden toename in volume wordt getemperd door de effecten van scherpe prijsconcurrentie in al onze activiteiten. De druk die hierdoor ontstaat op de resultaten kon in het verslagjaar niet worden gecompenseerd door een bijpassende verlaging van de kosten van onze organisatie. De toename in activiteiten speelt zich in overwegende mate af bij onze internationale opdrachtgevers. Private ondernemingen en ook de publieke sector vertalen de economische omgeving in een zeer gecontroleerde inkoop van onze diensten. Overigens bevestigt deze verdere internationali sering van onze activiteiten het strategische besluit om de internationale en vooral Europese positionering verder aan te scherpen door de samenwerking met onze Duitse en Oostenrijkse collega’s te concretiseren. Bovengenoemde onderwerpen kwamen gedurende het afgelopen boekjaar aan de orde in de reguliere overleggen tussen RvB en LOB.

Regelgeving en kwaliteit Nationaal, Europees en internationaal staan het externe accountantsberoep en de positie van dienstverleners als onze organisatie, volop in de schijnwerpers. Regelgevers en toezichthouders komen met vaak verstrekkende voorstellen gericht op de inrichting van onze dienstverlening.

12

PwC

De respons van onze organisatie richt zich op een actieve dialoog met alle stakeholders waarbij het herstel van vertrouwen in financiële rapportering steeds als uitgangspunt geldt. Deze opstelling is gekoppeld aan een onverkorte commitment aan en investering in de kwaliteit van onze dienstverlening. Dit thema is regelmatig besproken in de overleggen met de portefeuillehouder. Dit jaarbericht is opgesteld langs de inzichten van integrated reporting en legt breed verantwoording af op deze aspecten. Het weerspiegelt op een passende wijze hoe onze organisatie bereid is om haar verantwoordelijkheid te nemen.

Mensen De kwaliteit van onze dienstverlening wordt uiteindelijk bepaald door de kwaliteit van onze organisatie; de kennis en kunde van onze mensen. Het is verheugend te constateren dat investeringen in opleiding, arbeidsvoorwaarden, continuïteit in dienstverband – juist in onzekere economische tijden – en technologie zich vertalen in een hoge betrokkenheid van onze mensen bij PwC. Het is deze betrokkenheid die op de meest kritische momenten in dienstverlening de kwaliteit hiervan bepaalt. Initiatieven en investeringen om deze kwaliteit van onze mensen te borgen verdienen continu onze aandacht en support. Ook dit heeft de LOB met de betreffende portefeuillehouder besproken.

Vooruitblik De ontwikkelingen op maatschappelijk en economisch terrein zullen, ook in het nieuwe boekjaar, uitdagend zijn. Een herstel van de economie valt niet op korte termijn te verwachten. Dit vraagt om beleid dat gekenmerkt wordt door continuïteit, consistente kwaliteit en duidelijkheid.

De investering in de kwaliteit van onze dienstverlening dient voortgezet te worden. In de huidige marktomstandigheden is het tevens van belang het huidige businessmodel te transformeren, om hiermee de kosten van onze dienstverlening, onder instandhouding van onze kwaliteit, structureel te verlagen. Businesstransformatie is essentieel voor het behoud van duurzame winstgevendheid van onze activiteiten. Ook dit was onderdeel van het reguliere overleg met de portefeuillehouder in de RvB.

Bestuur en organisatie In het verslagjaar is de samenstelling van de RvB gewijzigd. Walter de Zeeuw is met ingang van 1 januari 2012 teruggetreden. Zijn portefeuille, Human Capital en Markets, is door de overige leden van de RvB overgenomen. Wij zijn Walter erkentelijk voor zijn bijdrage aan PwC NL. De Assurance Board is ongewijzigd gebleven. Op 1 januari 2012 is Diederik van Dommelen toegetreden tot de Tax & HRS Board en is Jac Veeger teruggetreden. Op 30 juni 2012 zijn Jan Maarten van der Meulen en Chris Meijnders teruggetreden en zijn Ad van Gils en Martin Blokland toegetreden tot de Advisory Board.

Vergaderingen De LOB heeft in het afgelopen verslagjaar in totaal zestien keer vergaderd, waarvan acht keer gezamenlijk met een vertegenwoordiging uit de RvB. Verder is er nog vier keer telefonisch vergaderd. De voorzitter van de RvB en de CFO zijn voor elke vergadering van de LOB uitgenodigd en andere bestuurders voor zover er zaken uit hun portefeuille aan de orde waren. Verder vond regelmatig overleg plaats door directe gesprekken met portefeuillehouders. Dit vindt plaats binnen commissies, namelijk de Audit, Remuneration, Compliance, People en Clients Committees (zie blz. 176).

Jaarbericht Het jaarbericht, bestaande uit het verslag van de Raad van Bestuur, de jaarrekening, het transparantieverslag en de bijlagen daarbij, is door de LOB besproken en wordt door de LOB onderschreven. Het jaarbericht weerspiegelt de grote inspanningen van de gehele organisatie om in deze onzekere tijden kwalitatief hoogwaardige dienstverlening te realiseren. Deze inspanning mag niet ongemerkt voorbijgaan. De LOB dankt alle PwC’ers voor hun bijdrage.

Samenstelling van de LOB De samenstelling van de LOB bleef in het verslagjaar ongewijzigd. De LOB heeft in dit verslagjaar de volgende samenstelling gehad: • Peter Tieleman (onafhankelijk voorzitter) • Stan Beelen (Tax & HRS) • Martin Blokland (Advisory) • Peter Dams (Assurance) • Maarten van Ginkel (Assurance) • Bert Oosterloo (Assurance) • Ron Unger (Tax & HRS)

Amsterdam, 26 september 2012 Namens de Stichting Local Oversight Board, Peter Tieleman, voorzitter


13

Verslag van de Raad van Bestuur

14

PwC

PwC in Nederland

16

Over ons verslag van de Raad van Bestuur

17

Strategische ambitie

19

Resultaten van de strategie

27

Onze waardecreatie

41

De stakeholders

55

Governance en remuneratie

63

Toekomstverwachtingen

69

Jaarbericht 2011-2012 Verslag van de Raad van Bestuur

15

PwC in Nederland PwC NL is een zelfstandige organisatie

PwC NL heeft drie hoofdactiviteiten

PwC is een wereldwijd netwerk van firma’s die samenwerken en die zich gecommitteerd hebben aan het leveren van diensten van een consistent hoog niveau, waar ook ter wereld. Wij – PwC Nederland – zijn een member firm van dit netwerk en aangesloten bij PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). PwCIL verleent geen diensten, maar is een coördinerende entiteit voor de member firms van het PwC-netwerk (zie verder blz. 156-157).

PwC heeft haar diensten onderverdeeld in drie soorten activiteiten die zijn samengebracht in drie Lines of Service: Assurance, Tax & HRS en Advisory.

PwC is geen global partnership of een multinational. Dat heeft onder meer te maken met nationale wetgeving die in de meeste landen voorschrijft dat deze (accountants)firma’s onafhankelijk en in handen van lokale beroepsbeoefenaars moeten zijn.

*G edurende het afgelopen jaar zijn 77 FTE’s bij Advisory in dienst getreden in het kader van twee acquisities.

Tax & HRS helpt ondernemingen, individuen en organisaties met hun belastingstrategie, -planning en compliance en met het leveren van een groot aantal adviesdiensten op fiscaal terrein. Binnen deze Line of Service zijn verder specialisten actief op het gebied van Human Resources. Wij houden ons bezig met dienst verlening op het gebied van onder meer beloningsstructuren, pensioenregelingen en het internationaal uitzenden van werknemers.

Aantal FTE's medewerkers – client service staff 1.790

Assurance

1.692 913

Tax & HRS

930 609

Advisory*

544 0

500 2011/2012

1.500 1.000 2010/2011

Assurance richt zich op het controleren van gegevens en processen en voegt daar vertrouwen aan toe. Het grootste deel van onze Assurance-praktijk bestaat uit de wettelijke controle van jaarrekeningen. Een kleiner deel van Assurance richt zich op het geven van zekerheid bij processen en numerieke (nietfinanciële) gegevens en het adviseren rondom accounting issues.

2.000

Advisory focust zich op twee aandachts gebieden: we helpen bedrijven en instellingen bij transformatieprocessen die onder meer ontstaan als het gevolg van strategische vernieuwingen, businessmodellen of informatiesystemen. Ten tweede leveren we adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, waarbij het onze ambitie is klanten vanaf de vaststelling van hun strategie tot en met de integratie van bedrijven te assisteren.

16

PwC

Over ons verslag van de Raad van Bestuur PwC rapporteert jaarlijks over de aspecten van onze strategie die – in dialoog met onze stakeholders – het meest relevant zijn. Dit jaar hebben we gekozen voor een geïntegreerde opzet. Daarbij hebben we ons gebaseerd op het framework dat op dit moment ontwikkeld wordt door de International Integrated Reporting Council (www.theiirc.org). Dit framework gaat uit van een aantal verslaggevingselementen, die wij ook in dit rapport laten terugkomen. Wij hebben er echter voor gekozen een andere volgorde te kiezen dan de IIRC presenteert. Door de geïntegreerde aanpak zijn de scope en reikwijdte ten opzichte van het verslag van vorig jaar gewijzigd. De definities en verslaggevingscriteria zijn op basis van de geïntegreerde manier van rapporteren licht veranderd om het in lijn te houden met de interne bewoording van onze strategie. Daar waar dit voor de lezer mogelijk onduidelijkheden veroorzaakt, lichten we dit in de tekst toe. Bij de kwantitatieve informatie zijn steeds de vergelijkende cijfers van vorig jaar opgenomen. De informatie in dit verslag is afgebakend op de activiteiten van PwC in Nederland. Zowel de kwalitatieve als kwantitatieve gegevens in dit verslag hebben betrekking op het afgelopen boekjaar, dat liep van 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012.

Alle kwantitatieve informatie in dit verslag is gemeten, tenzij andere methoden zijn vermeld. We hebben niet voor alle informatie een geauto matiseerd informatiesysteem (bijvoorbeeld CR is gebaseerd op een gestandaardiseerde vragenlijst) maar we verzamelen op kwartaalbasis alle informatie van de strategie aan de hand van een gestandaardiseerde rapportagetemplate die door de relevante afdelingen wordt ingevuld. Wij hanteren de G3.1-richtlijn van het Global Reporting Initiative (GRI), voor zover die op onze organisatie van toepassing is. Uit de GRI-tabel in de bijlage blijkt welke indicatoren wij vooral relevant achten voor onze stake holders. De tabel verwijst per indicator naar de pagina waar een toelichting wordt gegeven. G3.1 onderscheidt verschillende toepassings niveaus. Voor dit verslag hanteren wij het zogenaamde ‘B+’-toepassingsniveau. Dit betekent dat wij in dit verslag rapporteren over alle zaken die GRI vereist voor het B-niveau. De ‘+’ verwijst naar de verificatie door onze externe accountant. In de opdracht aan onze externe accountant hebben we gevraagd een redelijke mate van zekerheid te geven over het gehele verslag. Op blz. 112-113 van dit verslag is het assurancerapport van onze externe accountant opgenomen, waarin onder meer de uitgevoerde werkzaamheden worden toegelicht en aanbevelingen worden gedaan om in de toekomst ons verslag nog verder te verbeteren.


17

Frans Gielen (Tax consultant) en Sytso Boonstra (RvB-lid).

Peter van Kampen (Advisor, voorzitter YoungPwC) en Robert Swaak (RvB-lid).

Een permanent transformatieproces Onze internationaal opererende klanten zijn actief in een wereld die constant in beweging is. Ze hebben te maken met heftige concurrentie, met kansen in opkomende economieën en soms snel veranderende internationale en nationale regelgeving. Economische omstandigheden en vooruitzichten zijn onzeker en deels onvoorspelbaar. Deze organisaties staan onder druk om enerzijds de kosten te verlagen, maar anderzijds wordt van hen gevraagd flexibel te blijven en ook steeds meer om duurzaam en op verantwoorde manier hun bedrijfsvoering in te richten. Aandeelhouders en andere stakeholders vragen van deze internationale bedrijven dat zij de locatie, de inrichting en organisatie van hun waardeketen steeds weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Elke keer staan zij dus weer voor vragen als waar zij het beste (niet altijd het goedkoopste) kunnen produceren, hoe zij hun inkoop

18

PwC

moeten organiseren en waar aantrekkelijke en stabiele omstandigheden zijn. Het gaat kortom om de vraag hoe zij, rekening houdend met alle factoren, hun waardeketen kunnen optimaliseren. Gezien de grote mondiale dynamiek is dit vaak een permanent transformatieproces. Wij hebben onder de naam Value Chain Transformation een groep van uiteenlopende specialisten samengesteld, waarin collega’s uit Tax & HRS en Advisory samenwerken. Zij helpen klanten bij deze transformatieprocessen. Zij brengen veranderingen aan in de locatie en de structuur van de waardeketen, de inrichting en aansturing van bedrijfsprocessen en de daarbij passende juridische en fiscaal optimale structuur. Om onze dienstverlening op dit gebied te versterken, hebben we afgelopen boekjaar supply-chainspecialist TruEconomy Consulting overgenomen.

Strategische ambitie


19

Onze strategische ambitie is de ‘leading professional services firm’ te zijn. De weg daarnaartoe bestaat uit vier pijlers: klanten, groei, maatschappij en mensen. Wij willen ons onderscheiden met dienstverlening die bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken en die wordt geleverd door betrokken accountants en adviseurs.

‘The leading professional services firm’

Klanten

Erkenning door: • u itstekende relaties • hoge impact

20

PwC

Groei Marktleider in omvang en reputatie

Maatschappij

Mensen

Grote maatschappelijke relevantie

Eerste keuze als werkgever voor toptalenten

Klanten

Groei

Centraal in deze pijler staat het daadwerkelijk begrijpen van de klant, die niet om een standaardoplossing vraagt, maar om maatwerk. Onze klanten hebben te maken met complexe vraagstukken in een onzekere omgeving. Zij vragen de accountant, fiscalist of adviseur niet alleen om een zuiver vaktechnische oplossing. Klanten willen een dienstverlener die zich kan verplaatsen in hun positie, die kennis deelt, oplossingen kan implementeren en die bereid is te investeren in de relatie en de maatschappelijke context begrijpt waarbinnen de klant opereert. Iemand dus die rekening houdt met de korte en de lange termijn en deze kan verbinden. Het gaat dus niet alleen om kennis, maar evenzeer om gedrag. Dat wordt aangeduid als PwC Experience.

Wij definiëren groei niet alleen in termen van omzet en winst, maar ook in termen van reputatie. Wij willen ons onderscheiden door onze oplossingen, onze aanpak en onze inzet.

We zoeken continu de dialoog met onze klanten (en andere stakeholders) en we steken veel energie in het delen van kennis (zie blz. 24 en 45). Voor, tijdens en na opdrachten vragen we feedback aan klanten met betrekking tot deze specifieke opdracht (zie verder blz. 29).

PwC Nederland is naar omzet gemeten (sinds 2008) al vier jaar de grootste professional services firm in Nederland. Het afgelopen boekjaar werden we de nummer één qua reputatie (zie blz. 34 over de Brand Health Index). Groei kan organisch plaatsvinden, maar ook door middel van acquisities. Het afgelopen boekjaar heeft Advisory twee strategische partijen overgenomen: Proxyon (gespecialiseerd in financiële afsluitingsprocessen ondersteund door SAP) en TruEconomy (specialist in supplychain management). Met de integratie van deze partijen in onze Advisory-tak is het voor ons nog beter mogelijk om de kwaliteit van dergelijke trajecten bij onze klanten verder te verhogen.

PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde

Wij verplaatsen ons in de klant

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in klantrelaties

Impact Partner in Business & Accountability

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen

Wij verplaatsen ons in elkaar

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties


Wij investeren in teams en relaties


21

In deze tijd van economische neergang hoort bij de strategiepijler ‘groei’ ook kostenreductie. Onze strategie is daarbij de meetlat: we snijden in de kosten als deze niet ondersteunend zijn aan de strategie. Veel activiteiten worden wel gecontinueerd, maar soberder en passend bij deze tijd. Verder gaan we door met het efficiënter maken van de bedrijfsvoering. Dat betekent bijvoorbeeld dat we eenvoudiger en gestandaardiseerd werk onderbrengen bij member firms in India en Zuid-Afrika. Ook kijken we kritisch naar de omvang van onze formatie en bevorderen we de mobiliteit binnen onze organisatie.

Maatschappij Product-marktcombinaties Bij het ontwikkelen van nieuwe dienstverlening leggen we de focus op maatschappelijke relevantie, dat wil zeggen dat de dienstverlening bij moet dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Maatschappelijke relevantie is daarmee de motor achter innovatie en dus achter de ontwikkeling van nieuwe product-marktcombinaties. We hebben de afgelopen jaren al grote projecten gedaan in onderwijs en zorg, bedrijven geholpen die in acute financiële moeilijkheden waren geraakt en fiscale processen transparanter gemaakt. Een deel van onze dienstverlening is direct gericht op corporate responsibility en duurzaamheid. Het verschil is dat we maatschappelijke relevantie expliciet hebben benoemd als businesscase en dat dit onze focus bepaalt. Maatschappelijke relevantie moet integraal deel uitmaken van onze dienstverlening, vergelijkbaar met een aspect als kwaliteit, dat iedere PwC’er in de ‘genen’ heeft.

22

PwC

We hebben daarom een aantal specifieke gebieden benoemd waarop we onze dienstverlening willen intensiveren en verder ontwikkelen. Daaronder valt bijvoorbeeld integrated reporting (zie blz. 48), maar ook de advisering rondom het verduurzamen van de supplyketen van ondernemingen en het verbeteren van processen rondom compliance (blz. 33).

Integreren van CR in ons dagelijks werk De deskundigheid van onze accountants, fiscalisten en adviseurs staat buiten kijf. Klanten, relaties en stakeholders waarderen ons om onze vakkennis. Dit is ons handelsmerk en daar willen we dus ook niks aan afdoen. De focus op maatschappelijke relevantie vereist echter een bredere blik. Wij willen dat onze mensen in staat zijn discussies te voeren over maatschappelijke vragen waarmee de klant direct of indirect wordt geconfronteerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan vraagstukken die betrekking hebben op transparantie en governance, het voortdurende debat over variabele beloningen of pensioenvraagstukken. Onze professionals zijn zodanig geëquipeerd dat zij in staat zijn die dialoog aan te gaan. In onze opleidings- en bijscholingsprogramma’s en tijdens andere bijeenkomsten besteden we aandacht aan maatschappelijke relevantie en de notie van verantwoord leiderschap die al centraal staat in al onze managementdevelopmentprogramma’s. Deze begrippen zijn nauw verbonden met maatschappelijke relevantie omdat het ook gaat om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke blik.

Debbie Jannink (Director) en Isabella van der Giessen (Principal manager).

The Garden Veel PwC’ers vinden het moeilijk maatschappelijke relevantie concreet te maken in hun dagelijks werk. Om dit strategische speerpunt handen en voeten te geven, organiseerde een groep jonge PwC’ers afgelopen boekjaar een voor iedereen toegankelijk evenement. Onder de titel The Garden werden vijf dagen lang ideeën uitgewisseld, best practices gedeeld en werd gedebatteerd over de manier waarop wij ons kunnen onderscheiden met onze focus op maatschappelijk relevante dienstverlening. Het programma bestond onder meer uit workshops waarin PwC’ers met verschillende specialisaties en deskundigheden op zoek gingen naar concrete oplossingen voor problemen waar ‘duurzame’ ondernemingen tegenaan lopen. Ook was er een ‘Lagerhuisdebat’ en een ‘markt’ om iedereen te laten zien wat we al doen op dit gebied. Komend boekjaar wordt onder de titel 'De Parade van PwC' een soortgelijk evenement georganiseerd. Analoog aan het theaterfestival, vindt het evenement niet alleen plaats op ons hoofdkantoor, maar ‘reist’ het vijf dagen langs verschillende PwC-kantoren.


23

Waken over waarde(n) Familiebedrijven kennen over het algemeen sterke familiewaarden. Zo’n sterke cultuur heeft veel voordelen, maar draagt ook risico’s in zich. Die conclusie wordt getrokken in het onderzoek ‘Waken over waarde(n) - Sturen op cultuur en gedrag in het familiebedrijf’, dat PwC in juni publiceerde. Uit het onderzoek blijkt dat de onderliggende familiewaarden de drijvende kracht zijn achter het duurzame, op continuïteit gerichte succes van familiebedrijven. Tegelijkertijd komt naar voren dat die sterke cultuur een keerzijde heeft in de vorm van te lang vasthouden aan tradities en onuitgesproken verwachtingen binnen de familie. ‘Bestuurders en eigenaren van familiebedrijven voelen zich rentmeester van het bezit van toekomstige generaties’, aldus onderzoeksleider Olof Bik. ‘Een van de grootste uitdagingen voor dat rentmeesterschap is het verstandig beheren van de familiewaarden. En dat is niet alleen het bewaken en verankeren van die waarden. Het gaat evenzeer om een gezonde aanpassing van de familie- en kernwaarden aan andere tijden en omstandigheden.

Een sterke cultuur kan omslaan in een verstikkende cultuur.’ Een goed gesprek en draagvlak in de familie over de familiewaarden zijn leidend voor de aansturing van het familiebedrijf en de inrichting van de governance van familie en bedrijf, blijkt uit het rapport. Dat betekent ook dat familiebestuurders wel van mening zijn dat er ‘iets’ geregeld moet worden, maar ze willen niet een eigen ‘Code Tabaksblat’ opgelegd krijgen. Ze geven liever zelf invulling aan hun governance op basis van hun eigen familiewaarden en cultuur. Voor het onderzoek werden 93 directeuren-grootaandeel houders (dga’s), hun opvolgers, bestuurders en commissarissen geïnterviewd door een groot aantal PwC’ers. De resultaten van het onderzoek zijn onder meer besproken tijdens rondetafelbijeenkomsten voor commissarissen van familiebedrijven. Het onderzoek trok tevens ruime media-aandacht.

Thought Leadership Als we ons willen onderscheiden met dienst verlening die maatschappelijke impact heeft, hoort daarbij dat we een visie op de maatschappelijke vraagstukken uitdragen. Regelmatig zoeken we daarom de media en publiceren we bijvoorbeeld opiniestukken over onderwerpen als transparantie, governance, risicomanagement en fiscaliteit. Ook publiceren we rapporten en onderzoeken die – via onze website – voor iedereen toegankelijk zijn en leveren we bijdragen aan consultatierondes die voorafgaan aan wetgeving of andere regelgeving.

Dienstverlening

Aantal CR-gerelateerde klantopdrachten Toename/afname CR-gerelateerde omzet (%) Diversiteit %

PwC

2011/2012

192 +26,5 2011/2012

2010/2011

93 -7,0 2010/2011

Totaal (percentage vrouwen)

40,1

41,4

Support staff

70,1

70,5

Professional staff

33,9

35,0

8,7

7,3

Partners

24

Op andere momenten organiseren we rondetafelsessies of andere bijeenkomsten waar we maatschappelijk relevante thema’s bespreken. We hebben verder regelmatig contact met beleidsmakers in Brussel en Den Haag, met belangenorganisaties en met onze externe toezichthouders. We nemen deel aan bijeenkomsten van gouvernementele en nietgouvernementele organisaties en hebben een actieve bijdrage binnen de betrokken beroepsorganisaties.

Mensen Even belangrijk als het aantrekken van talent, is het binden van mensen aan onze organisatie. Wij geven ons HC-beleid vorm vanuit de invalshoek en het doel dat we een ‘organisatie met een menselijke maat’ zijn. We bieden uitdagend werk met concurrerende arbeids voorwaarden, maar tegelijkertijd creëren we een omgeving waarin mensen zich optimaal kunnen ontplooien en waarin het prettig en gezond werken is. Binnen dat streven valt ook ons diversiteits beleid. Een ‘diverse werkvloer’ – wij spreken overigens liever van een inclusieve cultuur – vergroot het aantal invalshoeken en ervaringen waarmee wij vraagstukken aanpakken.

Eerder focuste het beleid zich vooral op vrouwen; sinds een aantal jaren hebben we de doelstellingen van het diversiteitsbeleid uitgebreid met het vergroten van het aantal medewerkers met een niet-Nederlandse achtergrond. Wij houden jaarlijks een enquête – de People Survey – waarin medewerkers kunnen aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke sturingsinformatie op, bijvoorbeeld over gewenste ontwikkelingsmogelijkheden bij PwC, maar ook over andere aspecten als sociale veiligheid.

Michiel Lemmens (HR manager).


25

26

PwC



27

Dit hoofdstuk toont per pijler de resultaten van onze strategie, aan de hand van de belangrijkste KPI’s. Als het gaat om financiële resultaten zien we een stijging van de omzet, maar daling van onze winstgevendheid. Bij de niet-financiële resultaten zien we vooral positieve uitkomsten. De waardering van klanten voor onze dienstverlening is bijvoorbeeld gestegen.

‘The leading professional services firm’

Klanten Erkenning door: • u itstekende relaties • hoge impact

Client reviews

28

PwC

Groei Marktleider in omvang en reputatie

Netto-omzet

Maatschappij

Mensen

Grote maatschappelijke relevantie

Eerste keuze als werkgever voor toptalenten

• P roduct-marktcombinaties • T hought Leadership

People Survey

Klanten

Groei

Sinds januari 2012 maken we, als onderdeel van het vernieuwde PwC-clientfeedbackprogramma, gebruik van een nieuw, gebruiksvriendelijk systeem voor het vragen van feedback aan onze klanten over de door ons uitgevoerde opdrachten.

Financiële resultaten

Het vragen en borgen van feedback is met dit nieuwe systeem een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. Dit levert ons meer informatie op dan voorheen, toen evaluaties op een meer incidentele basis gevraagd en vastgelegd werden. In de schriftelijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Heeft het betreffende team zich verplaatst in de klantsituatie? Heeft het team geïnvesteerd in de klantrelatie?

Omzet per Line of Service (x € 1 mln.) Assurance

Tax & HRS

Het afgelopen fiscale jaar hebben we van 808 uitgevoerde opdrachten door Assurance, Tax & HRS en Advisory schriftelijke feedback over de door ons uitgevoerde opdrachten ontvangen, vergeleken met 224 in het jaar ervoor. Klanten waarderen ons in de opdracht evaluaties gemiddeld met een 7,9 op klanttevredenheid. Op aanbeveling (hoe groot acht u de kans dat u PwC aanbeveelt aan collega’s, relaties en bekenden?) scoren we hetzelfde cijfer. Op het punt van algehele tevredenheid over het team waarderen klanten ons gemiddeld met een 8,1. 1 1

2

Uitkomst clientfeedback

Onze totale omzet is met ruim 4% gestegen ten opzichte van vorig boekjaar, ondanks de economisch moeilijke omstandigheden. Ongeveer 1% omzetstijging is het gevolg van de overnames door Advisory halverwege het boekjaar (zie blz. 21). Daarnaast zijn met name de internationale opdrachten in omvang toegenomen. 2

Advisory 0

100 2011/2012

200 300 2010/2011

400

Onze totale productiviteit steeg met 3%, met ongeveer 6% meer professionals. Het bedrijfs resultaat is mede hierdoor wel gedaald, namelijk met 20%. Dat geldt voor alle drie takken van dienstverlening.

Aantal klanten

Klanttevredenheid

Aanbeveling

Advisory

170

8,1

8,1

Assurance

587

7,8

7,8

Tax & HRS

51

8,1

8,0

Omzet Netto-omzet (x € 1 mln.) Toename/afname Netto-omzet per persoon (x € 1.000) Toename/afname

2011/2012

2010/2011

693,3

664,4

+4,3%

-3,1%

155,3

155,8

-0,3%

+1,2%


29

Het grootste deel van de Assurance-omzet is behaald in onze core business, de (wettelijke) controle van jaarrekeningen.

Oorzaak is de economische crisis die ook afgelopen boekjaar zorgde voor een stevige prijsconcurrentie. Daarnaast stegen onze overige bedrijfskosten met ruim 8%, onder andere door een stijging van de kosten van onze beroepsaansprakelijkheid en van de kosten van leegstand van gehuurde kantoorruimten. Het resultaat na belastingen daalde met 22% tot € 73 mln. (2010/2011: € 93 mln.). 3

Financiële resultaten per Line of Service De omzet van Assurance steeg met 3%, terwijl het bedrijfsresultaat uitkwam op € 37 mln. (2010/2011: € 52 mln.). Assurance heeft gemengde gevoelens over het afgelopen jaar. We zijn trots op de grote klanten die we binnen hebben weten te halen en de feedback die we van klanten ontvingen verbeterde weer verder. Anderzijds daalde de winstgevendheid hard als gevolg van prijsdruk en diverse eenmalige kosten. Het grootste deel van de omzet is behaald in onze core business, de (wettelijke) controle van jaarrekeningen. De resultaten van de praktijk die zich richt op niet-financiële assurance (bijvoorbeeld het geven van zekerheid over systemen, processen en subsidiestromen) blijven achter bij de verwachtingen. Investeringen in dit segment betalen zich nog niet uit. We gaan echter door met het ontwikkelen van nietfinanciële assurance omdat wij ervan overtuigd zijn dat hier in de maatschappij, en dus bij onze klanten, een toenemende behoefte aan is. 3

Bedrijfskosten (x € 1 mln.) Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa

30

PwC

AVAS (Accounting and Valuation Advisory Services), dat zich bezighoudt met ingewikkelde en specifieke verslaggevingsonderwerpen, heeft een goed jaar achter de rug. In deze multidisciplinaire groep werken accountants samen met bijvoorbeeld fiscale experts en deskundigen op het gebied van pensioenwaarderingen. Voor Tax & HRS geldt dat de omzet steeg met 1%. Het bedrijfsresultaat daalde echter met 7% en kwam uit op ruim € 34 mln. (2010/2011: 37 mln.). De laatste jaren zien we een trend dat het aandeel van gespecialiseerde dienstverlening toeneemt. Deze trend zet zich verder door. Deze ‘vakspecialisten’ richten zich op de verdere uitbouw en ontwikkeling van dienstverlening en werken daarbij samen met ‘marktspecialisten’. Door het bundelen van vak- en marktkennis ontwikkelen wij product-marktcombinaties, die optimaal tegemoetkomen aan de vraagstukken uit de markt. Daardoor zien we steeds vaker dat de dienstverlening van Tax & HRS geïntegreerd wordt met diensten van Advisory. Veel klanten hebben te maken met transformatieprocessen en die hebben vrijwel altijd ook fiscale en personele implicaties.

2011/2012

2010/2011

87,2

72,2

284,6

268,6

10,5

10,4

Overige bedrijfskosten

231,4

213,7

Totaal bedrijfskosten

613,7

564,9

Mede door de interpretatie van de toezichthouder van de desbetreffende regelgeving hebben we onze activiteiten van Pensions, Actuarial & Insurance Services met ingang van het boekjaar 2012/2013 in een zelfstandige bv ondergebracht. Volgens de Wet op het financieel toezicht (Wft) moet elke partij die beroepsmatig bemiddelt in en adviseert over pensioenen en andere financiële producten, zoals beleggingen en verzekeringen, een vergunning hebben van de AFM. Omdat er specifieke eisen worden gesteld aan de advisering en opleiding, heeft PwC besloten om alle werkzaamheden, waarvoor die vergunning noodzakelijk is, onder te brengen in een aparte rechtspersoon. Door de oprichting van PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. ontstaat duidelijkheid over de vraag op welke werkzaamheden van PwC de desbetreffende regels van toepassing zijn. De omzet van Advisory steeg ten opzichte van vorig boekjaar met 14%, van € 123 mln. naar € 140 mln., terwijl het bedrijfsresultaat daalde met 14% tot € 10,3 mln. De economische omstandigheden hadden vooral effect op het beschikbare volume en het tarief in een aantal marktsegmenten.

Kasstroom en financiering De liquiditeitspositie is afgelopen jaar gestegen tot € 10 mln. op de balansdatum (30 juni 2011: € 5 mln.). Daarnaast beschikt de organisatie over kredietfaciliteiten van € 30 mln. De financiële positie van onze onderneming blijft solide. Bij de beoordeling van de finan ciering nemen we ook de bijdrage door partners in ogenschouw. Per balansdatum bedroeg deze € 129 mln. (30 juni 2011: € 121 mln.), ofwel circa € 481.700 per partner (30 juni 2011: € 477.500).

Financiële instrumenten

De omzet is vooral in Consulting gestegen (19%) door enerzijds Value Chain Transformationopdrachten in het CIPS-segment (zie blz. 33) en overnames halverwege het verslagjaar van TruEconomy Consulting en Proxyon (zie blz. 21). De acquisitiekosten, inclusief goodwill, hadden wel een drukkend effect op het bedrijfsresultaat bij Consulting.

(x € 1 mln.)

Het onderdeel Deals groeide qua omzet met 6%, ondanks duidelijk minder transacties in de markt ten opzichte van vorig jaar. De formatie en arbeidskosten zijn ten opzichte van vorig jaar gestegen door de twee acquisities, maar ook door versterking van competenties op het gebied van o.a. Corporate Finance, Strategy & Economics, Private Companies Advisory, Financial Services Consulting.

Ons beleid is erop gericht om het valutarisico, renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico tot een aanvaardbaar niveau te beperken en waar nodig gebruik te maken van financiële instrumenten. Deze worden vooral gebruikt om ons valutarisico te beperken.

2011/2012

2010/2011

Resultaten Bedrijfsresultaat (x € 1 mln.) Toename/afname Resultaat na belastingen (x € 1 mln.)

79,6

99,7

-20,2%

-14,4%

72,9

93,4

-21,9%

-14,9%

Assurance

37,4

51,8

Tax & HRS

34,5

37,1

Advisory

10,3

11,9

Toename/afname Bedrijfsresultaat per Line of Service (x € 1 mln.)


31

Dit valutarisico heeft voornamelijk betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Materiële posities worden afgedekt door hedgecontracten. Renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico worden niet afgedekt door financiële instrumenten, maar voornamelijk beheerst door het gebruik van internecontrolemaatregelen en kredietfaciliteiten. Zie voor een meer gedetailleerde beschrijving het onderdeel ‘Overige toelichting’ in de jaarrekening (blz. 96-97, 110).

Resultaten per marktsegment Wanneer we de cijfers nader bekijken, zien we dat de resultaten tussen onze drie markt segmenten wel verschillen laten zien. Het Private Companies-segment heeft een bescheiden groei gerealiseerd naar € 180 mln. (2010/2011: € 176 mln.), waardoor het aandeel in de totale omzet licht verwaterde. Klanten in dit segment zijn door de crisis voorzichtig met het doen van investeringen en de economische omstandigheden remmen hun expansie.

Omzet verdeeld naar marktsegment 2011/2012

2010/2011 Public Sector

Public Sector

15%

Private Companies

17%

Public Interest Entities

26%

Private Companies

Public Interest Entities

27%

56%

59%

Omzet van het marktsegment Public Interest Entities verdeeld naar Industry-groep 2011/2012

2010/2011 EU&M

EU&M

12%

13% CIPS

41%

TMT

18%

FS

29%

32

PwC

CIPS

40%

TMT

19%

FS

28%

De omzet is uitgekomen op € 70 mln. en is daarmee gelijk gebleven aan vorig jaar.

Het omzetverlies in de Public Sector is voor een groot deel te wijten aan de bezuinigingen binnen de verschillende overheidslagen. De omzet is uitgekomen op € 106 mln. (2010/2011: € 111 mln.). Het segment dat de zogenoemde Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen) bedient, bestaat uit vier Industrygroepen. Ook daar zien we uiteenlopende resultaten. Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) is het afgelopen boekjaar uitgekomen op € 162 mln. en heeft daarmee de grootste omzetstijging behaald (2010/2011: € 153 mln.). Dat komt met name door enkele grote opdrachten rond Value Chain Transformation (zie blz. 18). Ondanks de technologische ontwikkelingen en digitale revolutie van de afgelopen jaren blijkt de markt voor Technology, Media and Telecom (TMT) nog kwetsbaar te zijn, waardoor bedrijven voorzichtig zijn met investeringen.

Onze Financial Services (FS)-praktijk heeft een omzetstijging gerealiseerd (€ 125 mln. ten opzichte van € 104 mln. in het jaar daarvoor). Vooral nieuwe weten regelgeving zoals Solvency II voor verzekeraars en het Besluit beheerst beloningsbeleid voor banken levert veel werk op. Daarnaast wonnen we vorig jaar enkele grote reguliere opdrachten in de financiële sector. Energy, Utility & Mining (EU&M) heeft de leidende marktpositie op het gebied van wettelijke controles behouden, maar de omzet daalde bij dit marktsegment wel naar € 47 mln. (2010/2011: € 50 mln.). Dat heeft mede te maken met het verplaatsen van activiteiten in deze sector naar het buitenland.

Compliance & Tax Management Maturity Model Wederzijds vertrouwen en transparantie. Afstemming vooraf in plaats van controle achteraf. Dat zijn de kernbegrippen binnen horizontaal toezicht, de controleaanpak waarmee de Belastingdienst een aantal jaren geleden is begonnen. Ook andere toezichthouders (waaronder verschillende inspectiediensten) werken met gelijksoortige concepten. Voorwaarde voor deelname aan een dergelijk ‘horizontaal’ toezichtsarrangement is dat een onderneming of organisatie moet kunnen aantonen dat ze de interne beheersingsprocessen op orde heeft. De interne validatie moet dusdanig in orde zijn, dat de dienst daarop kan vertrouwen. In het algemeen beperken de Belastingdienst of andere toezichthouders hun activiteiten dan tot monitoring van het proces plus het uitvoeren van gerichte steekproeven.

Wij hebben een instrument ontwikkeld dat – vergelijk het met een MRI-scan – de beheersomgeving van een bedrijf of organisatie doorlicht. Zijn rapportagesystemen op elkaar aangesloten? Hoe functioneren de interne controle- en monitorfunctie? Zijn fiscale en andere bedrijfsprocessen in lijn met elkaar? De ‘uitslag’ van de scan geeft aan in hoeverre de betrokken organisatie daadwerkelijk ‘in control’ is. Anders gezegd: het toetst de werking van deze interne bedrijfssystemen en daarmee de betrouwbaarheid van de informatie die deze opleveren. PwC heeft ook zelf een aantal jaren geleden in het kader van horizontaal toezicht een convenant gesloten met de Belastingdienst.


33

Niet-financiële resultaten We hebben hiervoor (blz. 21) aangegeven dat we groei niet alleen definiëren in termen van omzet en winst, maar dat we evenzeer de reputatie nastreven die hoort bij marktleiderschap. Wij laten één keer in de twee jaar door een onafhankelijke partij onderzoek uitvoeren naar de perceptie die klanten, relaties en ‘prospects’ van ons hebben. Ook in 2012 is dit zogenoemde Brand Health-onderzoek uitgevoerd, waarbij de respondenten ons en onze directe concurrenten hebben beoordeeld op verschillende criteria, zoals de inzet van de juiste experts, de aard van het advies en de vraag of de dienstverlening ertoe bijdraagt dat klanten succesvoller worden. Uit het Brand Health-onderzoek komt dit jaar onder meer het volgende naar voren: • P wC komt overall uit op de eerste plaats. Hier plukken we dus (net als we zien in de resultaten van de client feedback) de vruchten van het voortdurend benadrukken van het aangaan van hechte relaties in de samen werking met onze klanten. • In een aantal categorieën is onze score significant beter dan die van andere zakelijke dienstverleners. De verschillen zijn echter op andere punten juist weer klein. • Wij worden door bestaande klanten gunstig beoordeeld op onze prijs/kwaliteitverhouding, terwijl potentiële klanten ons als duur ervaren. De uitdaging is dus om potentiële klanten duidelijk te maken wat onze toegevoegde waarde kan zijn.

34

PwC

Maatschappij Innovatieve product-marktcombinaties We hebben een aantal gebieden geselecteerd waarop wij extra investeren. Wij hebben voorbeelden van deze aandachtsgebieden – integrated reporting (blz. 48), Value Chain Transformation (blz. 18) en Compliance Maturity Frameworks (blz. 33) – beschreven. We hebben het afgelopen boekjaar een aantal grote VCT-opdrachten uitgevoerd. De andere twee proposities worden op dit moment uitgerold en vormen groeigebieden voor het boekjaar 2012/2013.

Extern en intern onderzoek naar onze CR-reputatie We laten elk jaar een extern bureau onaf hankelijk onderzoek doen naar de perceptie van de maatschappelijke impact van PwC ten opzichte van sectorgenoten. Een zakelijk panel van willekeurig geselecteerde respondenten geeft in dit onderzoek aan hoe het de verschillende zakelijke dienstverleners beoordeelt op de verschillende aspecten van hun CR-beleid. Hieruit wordt een CR-Index samengesteld, waarbij het gemiddelde op 100 is gesteld. De CR-score van PwC kwam uit op 125 (vorig jaar 124). Daarmee hebben we de hoogste score in de branche verloren en staat de nummer 3 op zeer korte afstand. Sinds vorig boekjaar stellen we ook in onze People Survey – ons medewerkerstevredenheidsonderzoek – vragen over de interne impact van ons CR-beleid. Waarbij we overall een stijging van 2% meten. 4

Thought Leadership

Wij trekken hieruit de conclusie dat we beter moeten communiceren over wat we doen op het gebied van CR. Dit signaal kwam ook naar voren uit de interne stakeholderdialogen die we gevoerd hebben (zie blz. 58). We concluderen eveneens dat we ervoor moeten zorgen dat mensen die zich actief opstellen op CR-gebied, zich beter gehoord, gesteund en betrokken voelen.

Net als het boekjaar daarvoor is in het afgelopen verslagjaar de discussie over de kwaliteit van het accountantsberoep zeer belangrijk geweest. Uiteraard zijn we via de media en onze eigen kanalen naar buiten getreden met onze visie op (de toekomst van) het accountantsberoep, maar we hebben onze mening ook laten horen binnen onze beroepsorganisatie, bij politieke partijen, beleidsmakers, onze externe toezichthouder en tijdens bijeenkomsten met klanten en relaties. In ons transparantieverslag leest u hier meer over.

Ons beleid is erop gericht de dialoog met onze mensen op te zoeken of verder te intensiveren, zodat zij beter in staat zijn maatschappelijke relevantie te vertalen naar hun dagelijkse werk. De partners en directors van de verschillende Lines of Service hebben zich voor het volgende boekjaar voorgenomen dit gesprek actief aan te gaan. Het vergroten van onze maatschappelijke relevantie betekent voor ons actievere betrokken heid in het maatschappelijk debat en innovatie door het verbinden van competenties. 4

Onze vakspecialisten van Assurance hebben zich verder regelmatig op verschillende podia uitgelaten over onderwerpen die direct betrekking hebben op verslaggevingsregels en rapportages, als integrated reporting en IFRS. Ook het Nederlandse vestigingsklimaat is een onderwerp waarvoor wij onze denkkracht inzetten om een bijdrage te leveren aan het behoud en de verbetering daarvan.

Uitkomst People Survey: Interne impact van ons CR-beleid (in %)

2011/2012

2010/2011

Ik vind dat PwC adequate maatregelen neemt om de gevolgen van onze bedrijfsactiviteiten op het milieu aan te pakken.

44

45

PwC is een maatschappelijk verantwoordelijk bedrijf (gemeenschaps evenementen en -organisaties worden gesteund).

71

68

Ik ben bekend met het Corporate Responsibility-beleid van PwC in Nederland.

68

65

De mensen voor wie ik werk erkennen en waarderen medewerkers die Corporate Responsibility-werkzaamheden verrichten.

48

46

2011/2012

2010/2011

Maatschappelijke impact CR-Index overall

125


124

35

Total Tax Contribution (TTC) Omdat TTC uitblinkt in eenvoud en betaalde belastingen (cash tax) als uitgangspunt neemt, is TTC geschikt als basis voor een (internationale) dialoog tussen de onderneming en haar stakeholders.

De politieke en maatschappelijke roep om transparantie op fiscaal gebied is de afgelopen jaren toegenomen. Hiermee is ook de vraag naar het fiscale gedrag van ondernemingen relevant geworden. Belastingafdracht en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn dan ook nauw met elkaar verbonden. De belastingafdracht is immers een indicator van de economische bijdrage die een onderneming aan de maatschappij levert. Wij zijn ervan overtuigd dat onder nemingen meer en meer inzicht zullen (moeten) gaan geven in hun totale economische bijdrage aan de maatschappij, bijvoorbeeld door inzicht te geven in hun belastingafdracht.

Voor 2011/2012 hebben wij voor de vijfde maal onze eigen TTC bepaald om een beeld te geven van onze totale economische belastingbijdrage aan de Nederlandse schatkist. Gedurende 2011/2012 betaalde de vennootschap PricewaterhouseCoopers B.V. diverse ondernemingsbelastingen ten bedrage van in totaal € 24,9 mln. (2010/2011: € 21,5 mln.). De grootste ondernemingsbelasting die wij betaalden was het werkgeversdeel loonheffingen ten bedrage van € 17,7 mln. Ook inden wij belastingen ten behoeve van de schatkist van in totaal € 199,8 mln. (2010/2011: € 188,9 mln.). De grootste door ons geïnde belasting was het werknemersdeel loonheffing, ten bedrage van € 108,3 mln.

Om dit inzicht te vergroten, heeft PwC het Total Tax Contribution (TTC) framework ontwikkeld. In publieke discussies wordt met belastingdruk van ondernemingen normaliter alleen gerefereerd aan de vennootschapsbelastingdruk. De werkelijke belastingafdracht van een onderneming is natuurlijk veel groter, denk hierbij aan lokale heffingen, btw, loonbelasting en accijnzen. TTC neemt alle belastingsoorten mee en geeft daarmee een beter beeld van de totale bijdrage van een onderneming aan de schatkist. Daarbij maakt TTC onderscheid tussen belastingen die een kostenpost vormen voor de onderneming (bijvoorbeeld vennootschapsbelasting, hierna 'betaalde belastingen') en belastingen waarvoor de onderneming als verlengstuk van de Belastingdienst optreedt (bijvoorbeeld btw, hierna 'geïnde belastingen').

Voor 2011/2012 kwam de betaalde vennootschapsbelasting uit op een bedrag van ongeveer € 1,6 mln. Het overgrote deel van de vennootschapsbelasting over winsten wordt overigens gedragen door de uiteindelijke aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers B.V. en is derhalve niet meegenomen in bovenstaande cijfers.

Geïnde belastingen 2011/2012: € 199,8 mln. (2010/2011: € 188,9 mln.)

Betaalde belastingen 2011/2012: € 24,9 mln. (2010/2011: € 21,5 mln.)

Loonheffing werknemersdeel

Loonhefﬁng werkgeversdeel

Geïnde btw

Brandstofaccijns

(x € 1 mln.) 2011/2012

0 30 60 2010/2011

90

120

Vennootschapsbelasting Betaalde btw

Total Tax Contribution € 224,7 mln

Assurantiebelasting

11%

Onroerendezaakbelasting

89%

Energiebelasting (x € 1 mln.) -2,5

Betaalde belastingen

36

PwC

Geïnde belastingen

2011/2012

0

5 2010/2011

10

15

20

Een meerderheid van de respondenten geeft bovendien aan dat er naar aanleiding van de resultaten van de vorige enquête actief gewerkt is aan de verbeterpunten. 5

Een voorbeeld daarvan is de studie Paying Taxes van onze specialisten van Tax & HRS, die de belastingdruk en belastingsystemen van een groot aantal landen vergelijkt. Daarin wordt geconstateerd dat Nederland zijn fiscale stelsel minder snel verbetert en vereenvoudigt dan andere landen, waardoor onze fiscale concurrentiepositie onder druk komt te staan. Staatssecretaris Weekers van Financiën kwam op verzoek van de Tweede Kamer met een reactie op dit rapport. Onze sectorspecialisten treden ook regelmatig naar buiten. Een van onze partners nam bijvoorbeeld afgelopen boekjaar deel aan een hoorzitting in de Tweede Kamer over het wetsvoorstel dat winstuitkering door ziekenhuizen mogelijk moet maken. Een rapport over de betaalbaarheid van de GGZ haalde ruime media-aandacht.

Mensen People Survey Uit de hiervoor al genoemde People Survey halen we veel sturingsinformatie over waar onze medewerkers tevreden over zijn en waar ze ruimte zien voor verbetering. De respons was afgelopen boekjaar 75%, hetgeen de betrokkenheid van onze mensen bij de gang van zaken binnen PwC aantoont. We hebben ons ten opzichte van het boekjaar 2010/2011 sterk verbeterd op het punt van aantrekkelijk werkgeverschap. Ook is er grote waardering voor de groeien ontwikkelingsmogelijkheden. 5

Uit de People Survey van dit jaar bleek, net als voorgaande jaren, dat vrouwen zich minder gehoord voelen dan hun mannelijke collega’s. Ze voelen zich onveiliger en minder gesteund in hun carrièrekansen. Mannen ervaren dat leidinggevenden minder aandacht hebben voor hun leven buiten PwC, bijvoorbeeld als het gaat om deeltijdwerk. Onze mensen met een niet-Nederlandse achtergrond zijn volgens de uitkomst van de enquête minder tevreden over de objectiviteit tijdens het beoordelings- en promotieproces. 6

2011/2012

2010/2011

PwC aanraden als aantrekkelijke werkgever

70

61

Trots om bij PwC te werken

80

75

PwC biedt goede kansen voor persoonlijke groei

87

84

2011/2012

2010/2011

3

5

2011/2012

2010/2011

3,2

3,7

2011/2012

2010/2011

Aantal klachten en meldingen * Ziekteverzuim Ziekteverzuim (percentage)

6

Uit de People Survey halen we ook de kwalita tieve informatie die belangrijk is voor ons diversiteitsbeleid, dat zich met name richt op het behoud en de doorstroom van talentvolle vrouwen en medewerkers met een nietNederlandse achtergrond.

Aantal positief gestemde medewerkers volgens de People Survey (%)

Cultuur, ethiek en waarden

*B ehandeld door de Business Conduct Commissie of Klachtencommissie.

De medewerkers blijven, zoals enkele jaren al het geval is, kritisch op punten als waardering en beloning. Wel liggen ook op dit punt de scores hoger dan die van vorig jaar. Waarschijnlijk heeft de loonronde aan het begin van het verslagjaar daar positief aan bijgedragen. Ook komt naar voren dat het delen van kennis en informatie over de ‘grenzen’ van onze takken van dienstverlening beter kan.

Deeltijdwerk in % Mannen dat in deeltijd werkt

12,6

13,0

Vrouwen dat in deeltijd werkt

43,8

45,8


37

‘Omdat de verschillen tussen de Japanse en Nederlandse cultuur zo enorm zijn denk ik dat het onvermijdelijk is om tijd te investeren in het beter begrijpen van elkaar’, aldus Arno Groenewoud die terugkwam van zijn driejarig secondment in Japan.

Haruhisa Shirato (Tax manager PwC) en Arno Groenewoud (Senior Tax manager PwC).

Ondernemingsraad Het afgelopen jaar is er veelvuldig overleg geweest tussen de Ondernemingsraad (OR) en de RvB. Hierbij is gesproken over belangrijke strategische keuzes die door PwC Nederland zijn gemaakt, waarvan de voorgenomen samenwerking met de member firms van PwC in Duitsland en Oostenrijk een van de belangrijkste was. De gevolgen van deze samenwerking voor de structuur en organisatie van onze firma en de gevolgen voor onze medewerkers zijn belangrijke gespreksonderwerpen geweest in het afgelopen jaar. Ook het moeilijke economisch klimaat en de impact daarvan op ons resultaat stond hoog op de agenda. De laagconjunctuur heeft impact op onze medewerkers en de manier waarop onze dienstverlening is georganiseerd en raakt ook onze strategie op het gebied van arbeidsvoorwaarden, talentmanagement en mobiliteit. De gevoerde gesprekken worden gekenmerkt door transparantie en wederzijds begrip voor elkaars verantwoordelijkheid, maar ook door een duidelijke, scherpe positionering van de belangen van de medewerkers enerzijds en de firma anderzijds. Door de diversiteit in de samenstelling van de OR hebben we een brede,

38

PwC

veelzijdige visie op de verschillende onder werpen. Deze visie is naar tevredenheid van de OR ingebracht in het overleg in het afgelopen jaar met de RvB, op formele en informele momenten. De OR van PwC bestaat uit negentien leden die de verschillende Lines of Service vertegen woordigen (acht voor Assurance, vier voor Tax & HRS, twee Advisory en vijf voor Firm Services). De negentien leden van de OR maken deel uit van het periodieke overleg met een vertegenwoordiger van de Raad van Bestuur en zijn daarnaast lid van deelcommissies die verbonden zijn aan de Lines of Service. De OR kent ook specialistische commissies gericht op arbeidsvoorwaarden, arbo-weten regelgeving en pensioenen.

Mobiliteit en verloop Wij hechten grote waarde aan (internationale) uitzendingen omdat deze bijdragen aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van onze medewerkers en (dus) aan de kwaliteit van de dienstverlening. Om diezelfde reden staat mobiliteit binnen PwC Nederland ook hoog op de agenda. Bovendien draagt mobiliteit bij aan het ontwikkelen van een wendbare, flexibele organisatie. 7

Voor de berekening van de CO2-emissies maken wij gebruik van omrekenfactoren zoals deze in openbare bronnen beschikbaar zijn. Voor informatie over energie zijn wij genoodzaakt te extrapoleren omdat niet voor alle door ons gehuurde kantoorruimten exacte energiegegevens beschikbaar zijn.

Milieu is ‘good housekeeping’ Begrippen als duurzaamheid en corporate responsibility zijn heel lang geassocieerd met zorg voor het milieu. Milieu maakte ook altijd deel uit van onze CR-strategie. Dit hebben wij veranderd. Niet omdat wij het niet meer belangrijk vinden – integendeel. Wat wij wel hebben geconstateerd, is dat wij als financieel dienstverlener geen grote vervuiler zijn en dit dus niet het punt is waarop wij het meeste verschil maken. Belangrijker nog is dat milieubeleid een vanzelfsprekend onderdeel is geworden van onze bedrijfsvoering. Het hoort wat ons betreft tot de ‘hygiëne’ van ons bedrijf of bij ‘good housekeeping’.

We maken gebruik van onderstaande omrekeningstabellen. De omrekenfactoren zijn grotendeels afkomstig uit het DEFRA (Department for Environment, Food and Rural Affairs): • Diesel = 0,16 kg CO2 /km • Benzine = 0,18 kg CO2 /km • Lpg = 0,15 kg CO2 /km • Vliegen (categoriën zijn uitgebreid conform DEFRA (2010/2011: GHG)) - Domestic economy (< 463 km enkele reis) = 0,18 kg CO2 /km - Korte vlucht economy (> 463 km en < 1.108 km enkele reis) = 0,10 kg CO2 /km - L ange vlucht economy (> 1.108 km en < 3.400 km enkele reis) = 0,09 kg CO2 /km - L ange vlucht business class (> 3.400 km enkele reis) = 0,25 kg CO2 / km • Trein = 0,03 kg CO2 /km • Gasverbruik = 1,79 kg CO2 /m3 • Stadswarmte = 28,35 CO2/GJ • Elektriciteitsverbruik = 0,37 kg CO2 /kWh

Wij gaan zuinig om met onze middelen en we zijn actief bezig met het beperken van onze CO2-uitstoot. Wij kennen bijvoorbeeld een klimaatneutrale leaseregeling en we compenseren de uitstoot van auto- en vliegkilometers onder meer door te investeren in duurzame energieprojecten.

7

Verloop in % Geslacht Beoordeling

Ervaring binnen PwC

2010/2011

12,3

15,0

vrouwen

16,6

16,4

uitstekend/zeer goed

8,8

8,9

goed

14,2

15,9 35,3

voor verbetering vatbaar/onvoldoende

23,4

1-2 jaren

12,7

11,6

3 jaren

13,6

19,3

4-5 jaren

15,3

16,7

2011/2012

2010/2011

77,8

74,0

Milieu-impact Duurzaam opgewekt elektriciteitsverbruik (%) Papier (in kg per FTE) • Ingekocht print- en kopieerpapier

60

67

• Gerecycled papier, karton en drukwerk

53

64

Auto * • Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE)

13.000

12.704

• Gemiddeld normverbruik (liters/100 km) **

6,0

6,3

• Gemiddeld werkelijk verbruik (liters/100 km) **

7,2

7,5

• Aantal bonussen klimaatneutrale autoregeling

329

350

• Aantal malussen klimaatneutrale autoregeling

276

170

Vliegen • Aantal gevlogen kilometers (per FTE)

*) Exclusief partners. **) Gebaseerd op kalenderjaren. ***) G eëxtrapoleerd op basis van werkelijke metingen. ****) De conversiefactoren voor 2011/2012 zijn gebaseerd op DEFRA (2010/2011: GHG). Deze wijziging veroorzaakt grotendeels de stijging in de gerapporteerde CO2.

2011/2012

mannen

5.901

5.335

Trein • Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE)

139

185

• Aantal reizen (per FTE)

2,3

1,9

CO2-emissies (in tonnen) • Auto’s

18.368

15.677

• Vliegen **** • Trein

9.792

9.513

5.619

2.753

19

28

• Elektriciteit ***

1.155

1.558

• Gas ***

1.200

1.217

• Stadswarmte *** CO2-compensatie (in tonnen)

583

608

23.987

15.677


39

40

PwC

Onze waardecreatie


41

Wij kunnen alleen bestaan als dat wat wij doen relevant is voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen. Het proces van waardecreatie staat centraal in dit hoofdstuk. Wij beschouwen onszelf als een opleidingsinstituut waarin wij mensen opleiden tot experts met specifieke kennis en vaardigheden. De diensten die zij verlenen en de kennis die zij delen, dragen bij aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken.

Wij geven ons waardecreatieproces in dit model kort weer, waarin de pijlers van onze strategie naar voren komen.

decreat aar ie W Onze klanten

e rl e n i n g

Onze mensen

Bijdrage aan transparantie, vertrouwen en kwaliteit van de bedrijfsvoering

t

en

tie

s

Fin 42

PwC

at

ie

pe

ve

co m

d ie

n st v

Maatschappij

Bijdrage aan maatschappelijk debat en innovatie

Kw

it al

a n cieel b eleid

liteitsbeleid Kwa

Deskundige en gespecialiseerde mensen

G e d ra g +

CR-beleid

nnis en inn an ke ova nv e l tie e D

De kern van onze waardecreatie Dit zijn de factoren die de input vormen voor ons waardecreatieproces.

Onze mensen Mensen staan centraal in ons waardecreatie proces. Wij trekken talentvolle medewerkers aan en leiden hen verder op. Zij bouwen gedurende hun hele loopbaan aan een steeds diepgaandere en bredere ervaring. Ze zijn expert op hun eigen vakterrein en weten wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. Zij hebben een mening over en een visie op complexe vraagstukken en hebben tegelijkertijd oog voor verschillende invals hoeken. Wij hechten grote waarde aan en zijn trots op onze rol als kennis- en opleidingsinstituut. De belangrijkste doelstelling én ‘opbrengst’ van deze professionals is het leveren van onderscheidende kwaliteit om bij te dragen aan het oplossen van complexe vraagstukken. Dat doen zij voor opdrachtgevers die opereren in een wereld waar veranderingen steeds sneller lijken te gaan en waar de antwoorden op die vragen steeds snellere innovatie eisen. Een aanzienlijk deel van de door ons opgeleide mensen komt in de loop van de jaren terecht op financiële en andere (top)posities van ondernemingen en instellingen, waar ze opnieuw bijdragen aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering en organisatie.

Maatschappij Door het aantrekken van mensen, of het nu om starters gaat of mensen die elders ervaring hebben opgedaan, maken wij gebruik van maatschappelijk kapitaal. Deze mensen zijn immers al elders in de samenleving opgeleid. Zij hebben een (hogere) beroepsopleiding of universitaire studie gedaan die voor een groot deel collectief gefaciliteerd en gefinancierd is. 1

Trainingsuren Per persoon

Ook op andere gebieden maken wij gebruik van de nationale niet-fysieke infrastructuur. Onze accountants en adviseurs werken in een land dat weliswaar ingewikkelde, maar wel hoogwaardige wetgeving kent en dat instituties heeft, die deze wetten zo goed mogelijk uitvoeren en controleren. Een ander voorbeeld van deze infrastructuur is een betrouwbare en gecontroleerde financiële markt.

Onze klanten Onze dienstverlening ontstaat niet in een vacuüm, maar in de context van vragen die klanten (en andere partijen in de maatschappij) aan ons stellen. De vragen en issues van klanten en de oplossingen die wij daarvoor weten te bieden, bepalen ons bestaansrecht. Ons bestaansrecht wordt overigens niet alleen bepaald door klanten, maar door een brede groep van stakeholders, waaronder onder andere ook toezichthouders, de politiek en een aantal non-gouvernementele organisaties vallen. Wij gaan hier in het volgende hoofdstuk (blz. 55) uitgebreid op in.

De waardecreatie van PwC Dit is het proces waarbij we waarde toevoegen aan het kapitaal dat van buiten PwC ‘instroomt’.

Opleiding Wij hebben een uitgebreid opleidingsprogramma om onze mensen op te leiden tot vakspecialisten. Dat programma bestaat uit ‘training on the job’, e-learning en klassikale trainingen. Het opleidingsprogramma is gedeeltelijk intern en deels extern en omvat een verplicht (bijvoorbeeld het behalen van een RA-titel) en een facultatief gedeelte. Voor dit laatste deel geldt dat iedereen in overleg met zijn of haar coach bepaalt of een bepaalde opleiding past bij het functieniveau, de klantenportefeuille en persoonlijke ontwikkeldoelstellingen. 1 2011/2012

2010/2011

107

96

Externe training

282.775

242.099

Interne training

196.318

168.842

38.083

36.259

Ontwikkelen en geven training


43

Per 1 september 2012 beginnen we voor de starters binnen Assurance met The Associate Academy. Binnen dit nieuwe opleidings programma krijgen associates eerst een brede opleiding, waarin zoveel mogelijk industries, markten en specialisaties aan bod komen. Daarmee stapt Assurance af van de rechtstreekse instroom op een vestiging of in een specifieke industriegroep. Op deze manier komen we tegemoet aan de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt, die zoeken naar een brede ontwikkeling en daarin begeleid willen worden. Het opleidingsprogramma van Tax & HRS is het afgelopen boekjaar ook vernieuwd, onder andere met de introductie van de Tax & HRS Business School voor junior professionals. De Business School zorgt voor een coherent opleidingsprogramma dat bestaat uit vaktechniek, zakelijke en persoonlijke vaardigheidstrainingen en het leren door het opdoen van praktijkervaring. Op deze manier versterken we het verband tussen ons interne opleidings programma, de opleidingseisen die de Nederlandse Orde van Belastingadviseurs stelt en de dagelijkse praktijk. In Advisory is een uitgebreid opleidingsprogramma voorhanden, voor zowel professionals als support staff. Deals en Consulting kennen beide een wereldwijd curriculum, dat we in Nederland integreren in ons opleidingsprogramma en dat bestaat uit een mix van classroom- en e-learning. Per functieniveau is er een budget van trainingsdagen, dat onze professionals kunnen besteden. Een deel van de training wordt in Nederland en een deel 2

3

Naast vaktechnische trainingen bestaat ons opleidingsprogramma uit developmentprogramma’s waarin leiderschaps- en andere kwaliteiten tot verdere ontwikkeling moeten komen. Het begrip ‘verantwoord leiderschap’ en het ontwikkelen van een brede maatschappelijke blik staan daarin centraal. Verantwoord leiderschap heeft betrekking op gedrag; het is een manier van denken en handelen om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. 2 De daling in het aantal deelnemers aan de Verantwoord Leiderschapstrainingen is het gevolg van onder andere inhoudelijke aanpassingen waardoor de trainingen buiten de verslagperiode vallen. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. Wij beschouwen coaching als een vorm van ‘een-op-een-talentmanagement’. Naarmate mensen groeien in de organisatie, verandert ook de aard van de coaching en iedereen wordt geacht zijn of haar coachingsvaardigheden in te zetten om anderen zich te helpen ontwikkelen.

Deelnemers Verantwoord Leiderschap*

2011/2012

2010/2011

21

51

Vrouwelijk leiderschap

12

25

Internationale PwC-programma’s ('Genesis Park' en 'My Way')

35

21

2011/2012

2010/2011

613

734

Deelnemers kennisdelingsbijeenkomsten en cursussen CFO-forum Aantal cursisten The Academy

4

Als lerende organisatie maken we in onze trainingsprogramma’s expliciet gebruik van de aandachtsgebieden en leerpunten uit onze interne en externe dossierreviews. Verder komen actuele ontwikkelingen aan bod, bijvoorbeeld op het gebied van relevante weten regelgeving.

Responsible Leadership

Commissarissenprogramma

*H et betreft uitsluitend het aantal deelnemers dat VL-programma's heeft afgerond.

wordt via de Advisory Universities in internationaal verband georganiseerd.

Samenwerking met universiteiten Uren dissertatie/promotie Hoogleraren (partners/directors)

58

39

2.914

2.950

2011/2012

2010/2011

3.437

4.718

15

NG NG = Niet gemeten

44

PwC

Onze relevantie

Kennisdeling Wij beschouwen kennisdeling en het uitwisselen van ervaringen als een van de belangrijkste krachten achter het ontwikkelen van innovatieve dienstverlening. Wie een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken wil benaderen, moet immers ook weten welke invalshoeken er zijn. Onze accountants, fiscalisten en adviseurs werken daarom nauw samen.

Dit is de uitkomst van ons waardecreatieproces die ervoor zorgt dat we waarde toevoegen voor onze stakeholders.

Deskundige en gespecialiseerde mensen

Het delen van kennis en ervaringen met klanten en andere stakeholders vinden we net zo belangrijk. Ook bij die contacten gaat het nadrukkelijk om tweerichtingsverkeer. Klanten en relaties leren van ons, maar wij evenzeer van hen. Een groot deel van die contacten met onze ‘buitenwereld’ vindt plaats op dagelijkse basis wanneer we praten met klanten of relaties ontmoeten tijdens bijeenkomsten. We onderhouden verder netwerken met onder andere commissarissen, CEO’s, CFO's, directeurgrootaandeelhouders (dga's) en bestuurders uit de Public Sector. Voor deze groepen organiseren we bijeenkomsten en cursussen met als belangrijkste doel het uitwisselen van kennis en ervaring. Ook de publicatie van onderzoeken en rapporten gaat vaak gepaard met een seminar of andere discussiebijeenkomsten. 3 Regelmatig zijn we in gesprek met specifieke organisaties. Met de Belastingdienst bijvoorbeeld delen we kennis en wisselen we ervaringen uit over de interne beheersingsprocessen van bedrijven en organisaties. Doel daarvan is het realiseren van een optimale ‘complianceomgeving’ in het kader van (het verder ontwikkelen van) horizontaal toezicht, een vorm van toezicht waarmee de Belastingdienst een aantal jaren geleden is begonnen (zie ook blz. 33). Ons opleidingsinstituut voor externen, The Academy, biedt (bijvoorbeeld voor medewerkers van financiële en fiscale afdelingen) opleidingen en cursussen aan, onder meer op het gebied van verslaggeving, toezicht en governance. Een van de mooiste vormen van kennisuitwisseling vindt plaats met universiteiten. Wij bieden mensen met onderzoekstalent en innovatieve ideeën ruimte en tijd om te promoveren. Een aantal mensen combineert hun baan bij PwC met het doen van onderzoek of het doceren aan een universiteit, vanuit een hoogleraarschap. 4

Door de learningen developmentprogramma’s van PwC, coaching en het opdoen van kennis en ervaring op de werkvloer, hebben wij een ‘workforce’ van gespecialiseerde accountants, fiscalisten en adviseurs. De kracht van onze organisatie ligt echter niet in de specifieke kennis van één professional, maar vooral in de bundeling van alle deskundig heid en competenties. Daardoor zijn we in staat om elkaar aan te vullen en nieuwe ideeën te genereren. Samenwerking is daarom de voorwaarde én ‘driver’ achter het ontwikkelen van innovatieve dienstverlening.

Bijdrage aan transparantie, vertrouwen en kwaliteit van de bedrijfsvoering Onze accountants (werkzaam in Assurance) richten zich op het controleren van gegevens en processen en voegen daar – door het afgeven van een verklaring – vertrouwen aan toe. Hierdoor dragen wij onder meer bij aan een goede werking van en vertrouwen in de financiële markten. Het grootste deel van de Assurancepraktijk bestaat uit de wettelijke controle van jaarrekeningen, maar de vraag naar het verlenen van assurance bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens neemt toe. We spelen hiermee in op de toenemende vraag in de samenleving, die verwacht dat bedrijven en organisaties zich verantwoordelijk gedragen én daarover verantwoording afleggen. Deze organisaties onderbouwen hun claim op maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds beter, of het nu gaat om CO2-rapportages of het naleven van kwaliteitscriteria of regelgeving. Los van de verklaring die dit uiteindelijk oplevert, heeft het controleproces een preventieve werking op de kwaliteit van de verantwoording.


45

Samen aan de slag Drie PwC’ers zijn samen met medewerkers van de Algemene Rekenkamer op zoek gegaan naar de obstakels die werkgevers ervaren bij het in dienst nemen van WaJongers. Een groot gedeelte van hen heeft geen baan, terwijl uit onderzoek blijkt dat werkgevers zeker geïnteresseerd zijn om deze jongeren in dienst te nemen. Om die obstakels te achterhalen, is het team eerst in gesprek gegaan met alle partijen die bij de WaJong betrokken zijn: het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het UWV, het bedrijfsleven, het mkb en natuurlijk met WaJongers zelf. In een rondetafelgesprek kwamen alle betrokkenen samen om hun bevindingen te bespreken en te brainstormen over mogelijke oplossingen. Werkgevers blijken vaak tegen praktische problemen aan te lopen, zoals administratieve lastendruk. Zij willen graag

WaJongers in dienst nemen, maar zien er wellicht van af door hun gebrek aan kennis over de (complexe) wetgeving. Ook leidt veranderende regelgeving voor veel partijen tot onduidelijkheid. De samenwerking tussen PwC en de Algemene Rekenkamer komt voort uit een gezamenlijke wil om bij te dragen aan de verbetering van processen in de maatschappij die onnodig stroef verlopen. Voor PwC is dit een uniek Mijn Project, omdat de PwC’ers niet als externe adviseur optreden, maar in een gemengd team werken. Uiteindelijk is het doel dat zoveel mogelijk mensen met een WaJong-uitkering die graag willen en kunnen werken bij een reguliere werkgever aan de slag gaan. Dat leidt tot betere arbeidsparticipatie en acceptatie van jonggehandicapten, en tot meer diversiteit op de werkvloer.

Adviezen van de accountant op dit gebied leiden bij onze opdrachtgevers tot verhoging van de kwaliteit van hun interne beheersingsproces en de kwaliteit van hun managementinformatie en uiteindelijk dus ook tot de kwaliteit (en bruikbaarheid) van hun verantwoordingen.

Dit betekent dat de fiscaliteit niet meer een separaat proces is binnen bedrijven en organisaties, maar een onderdeel is geworden van de totale bedrijfsvoering, waarbij er oog is voor de risico’s van fiscale beslissingen en de beheersing daarvan.

Binnen Advisory zijn mensen werkzaam die op vele terreinen specifieke kennis hebben. De toegevoegde waarde van Advisory ligt in die specifieke kennis en vaardigheden, met name rond grote transformatieprocessen en fusies en overnames.

Bijdrage aan het maatschappelijk debat

Voor bedrijven en instellingen is het vrijwel onmogelijk (en onrendabel) om deze deskundigheid in de eigen organisatie onder te brengen. Ook al omdat zij die deskundigheid vaak niet permanent nodig hebben, maar juist in specifieke ‘levensfases’, wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een fusie of overname, een grote organisatieverandering, een gewijzigde strategie of de introductie van nieuwe systemen. Door de bundeling van kennis zijn we in staat om verschillende trajecten van strategie tot uitvoering te ondersteunen.

Innovatieve dienstverlening die bijdraagt aan de oplossing van complexe vraagstukken

Bij Tax & HRS geldt dat onze toegevoegde waarde steeds meer ligt in een geïntegreerde aanpak, dus een koppeling van Tax- en HRSadvies met andere vormen van dienstverlening. Veranderingen binnen organisaties hebben vrijwel altijd fiscale en personele aspecten. Daarbij komt dat het fiscale accent binnen organisaties zich de afgelopen jaren heeft verlegd van ‘planning’ naar ‘risk & control’.

46

PwC

Onze dienstverlening raakt meer partijen dan alleen directe klanten en heeft ook maatschappelijke impact. Dat is de belangrijkste reden waarom wij ons mengen in het maatschappelijk debat. Wij gaan hierop verder in op blz. 24 en 45.

Wij handelen vanuit de invalshoek van de klant – zijn vraagstuk staat centraal – en soms kunnen we aan die vraag voldoen vanuit één van onze takken van dienstverlening. De issues waarmee klanten te maken hebben, worden echter steeds complexer en vaak zitten er zoveel aspecten aan vast, dat de benadering vanuit één invalshoek niet meer volstaat. Daarbij komt dat veranderingen steeds sneller gaan; steeds ontstaan nieuwe vraagstukken die innovatie nodig maken. In die gevallen bieden wij een geïntegreerde oplossing, waarbij wij – voor zover weten regelgeving dat toelaat – verschillende ervaringen en competenties vanuit Assurance, Tax & HRS en Advisory samenbrengen.

Beleid dat onze waardecreatie ondersteunt

Daarnaast is ook groei een voorwaarde om innovatieve product-marktcombinaties te kunnen blijven ontwikkelen en voor het handhaven van onze sterke positie op de arbeidsmarkt.

Recruitment en HC-beleid Ons product is mensenwerk, dus is de selectie van de juiste mensen van groot belang. Daarbij selecteren we op opleiding, potentie, kennis en kunde, maar ook op 'softe' aspecten als ethiek en maatschappelijke interesse. De procedure voor starters en zogenoemde ‘horizontale instromers’ bestaat uit verschillende stappen. Na elke stap bekijken we of de sollicitant verder kan gaan met de volgende. In alle procedures vindt een breedte- en een diepte-interview plaats, waarin ook ethische aspecten aan de orde komen. Naast starters weten wij elk jaar mensen aan te trekken die bij andere instellingen en organisaties opgeleid zijn, daar specifieke deskundigheden hebben ontwikkeld en een netwerk hebben opgebouwd. Zo hebben we de afgelopen jaren bijvoorbeeld geïnvesteerd in specialisten op het gebied van Debt Advisory, Executive Reward en Supply Chain Management. Even belangrijk als het aantrekken van talent, is het binden van mensen aan onze organisatie. Wij geven ons HC-beleid vorm vanuit de invalshoek en het doel dat we een ‘organisatie met een menselijke maat’ willen zijn. We willen uitdagend werk bieden met concurrerende arbeidsvoorwaarden, maar tegelijkertijd een omgeving creëren waarin mensen zich optimaal kunnen ontplooien en waarin het prettig en gezond werken is. U leest hier op blz. 25 meer over.

Financieel beleid Ons financieel beleid is gericht op de continuïteit en op een verdere groei van onze organisatie, zoals past bij onze ambitie van marktleiderschap. Ten eerste is dus een solide financiële basis van belang. Deze basis is aanwezig en deze wordt geborgd door een gedegen budgetproces, een correcte vastlegging van onze resultaten en een systeem van betrouwbare financiële rappor tages gericht op verleden, heden en toekomst.

Dit heeft zich vertaald in een beleid dat zich enerzijds kenmerkt door het beheersen van kosten op terreinen die onze strategie niet direct ondersteunen, en anderzijds door investeringen op gebieden die wel bijdragen aan onze strategische doelstellingen. Voorbeelden daarvan zijn de verdere ontwikkeling van onze dienstverlening rond integrated reporting (blz. 48) en Value Chain Transformation (blz. 18). Ook de overnames die we hebben gedaan (blz. 21) passen binnen dit beleid. We gaan uiteraard door met investeringen in ons belangrijkste kapitaal, onze mensen. We hebben ook het afgelopen boekjaar zowel jong talent als ervaren mensen weten aan te trekken. Deze mensen bieden we een uitdagende werkomgeving, waar nodig een gedegen vervolgopleiding, maar natuurlijk ook aantrekkelijke en concurrerende arbeidsvoorwaarden. Vorig boekjaar hebben we, in nauw overleg met de Ondernemingsraad, besloten een deel van de variabele beloning op te laten gaan in het vaste salaris van onze medewerkers. Dit is een van de oorzaken – het financiële resultaat is uiteraard de hoofdoorzaak – waarom we over het afgelopen boekjaar geen winstaandeel uitkeren aan onze medewerkers. Een prestatiebonus wordt wel uitgekeerd aan de medewerkers die excelleren. De winstuitkering aan de partners komt uiteraard over afgelopen jaar ook duidelijk lager uit. De totale beloningssom ademt op deze manier mee met ons resultaat, en dat zal uiteraard ook gelden als de markt weer aantrekt. Onze beste medewerkers moeten gemotiveerd blijven partner te worden en voor de huidige partnergroep moet het aantrekkelijk blijven verbonden te zijn aan PwC. Onze organisatie bestaat immers uit een partnerstructuur en ze zijn dus een voorwaarde voor ons businessmodel.


47

Integrated reporting Een voorbeeld van innovatieve dienstverlening is onze dienstverlening op het gebied van integrated reporting. Veel ondernemingen informeren hun stakeholders niet alleen over hun financiële prestaties, maar ook over de impact van hun bedrijfsvoering op mens en milieu. Vaak gebeurt dat nog in aparte verslagen, maar de belangstelling voor integrated reporting neemt sterk toe. Integrated reporting is veel meer dan het in elkaar schuiven van verschillende verslagen die nu nog los van elkaar worden opgesteld. Het gaat om het ontwikkelen van een concept waarbij de financiële en niet-financiële ‘opbrengsten’ daadwerkelijk met elkaar in verband worden gebracht. Een dergelijke, integrale manier van verslaggeving doet meer recht aan de opvatting dat het succes en de continuïteit van de onderneming niet alleen bepaald worden door de winstcijfers, maar evenzeer door zaken als innovatie, duurzaamheid, klanten werknemers tevredenheid; de onderliggende strategische waardefactoren dus. Accountants zijn bij uitstek gepositioneerd om een dergelijke manier van verslaggeving te verwezenlijken. Dit is een uitdagende taak, want hoe moeten niet-financiële prestaties weergegeven worden? Hoe waardeer je deze? En hoe komen we tot nieuwe standaarden die nodig zijn voor het vergelijken van rapportages?

Wij hebben nog geen sluitende antwoorden op elk van deze vragen, maar samen met onze klanten gaan we de uitdaging aan. Wij helpen klanten vorm te geven aan integrated reporting aan de hand van een proces van ‘integrated thinking’, zoals de International Integrated Reporting Council dat uitdrukt. Wij noemen dat de ‘geïntegreerde stakeholderdialoog’. De nieuwe manier van verslaggeving vraagt namelijk dat de onderneming haar stakeholders integreert in haar governance, silo’s afbreekt en de samenhang in haar organisatie vergroot, en de kwaliteit van managementinformatie verrijkt met numerieke (niet-financiële) informatie en de risico’s daaromheen op dezelfde wijze beheerst als de financiële informatie. Wij houden organisaties een spiegel voor aan de hand van onze internationale PwC-benchmark op het gebied van integrated reporting. Hoe ‘integrated’ is hun jaarverslag? Hoe kunnen ze in hun rapportage de link tussen businessmodel, omgeving, risico’s, strategische doelen en de financiële en niet-financiële prestaties verstevigen? Aan de hand van een analyse definiëren we samen met het management van een organisatie de weg naar integrale aansturing en verslaggeving.

We richten ons er verder op ons werk zo efficiënt mogelijk uit te voeren. We werken, bijvoorbeeld als het gaat om technische infrastructuur nauw samen met andere member firms binnen ons wereldwijde netwerk.

48

PwC

Daarnaast nemen we maatregelen om onze organisatie meer weerbaar en wendbaar te maken. In het hoofdstuk Toekomst verwachtingen gaan we hier verder op in.

Kwaliteitsbeleid Kwaliteit is een conditio sine qua non voor ons bestaan en de uitvoering van onze strategie en ons beleid op dit gebied is erop gericht voortdurend verbeteringen aan te brengen. Omdat kwaliteit zo belangrijk is, hebben alle partners en directors hierin een voortrekkersrol en is de ‘tone from the top’ cruciaal. Dit aspect komt dan ook nadrukkelijk naar voren in onze governance (blz. 65). Daarbij staat ons adagium ‘de grootste fout die je kunt maken is de fout die je alleen maakt’ voorop. In het interne opleidingsprogramma nemen kwaliteitsbeleid en risicomanagement een belangrijke plaats in. De afgelopen jaren hebben we veel energie gestoken in het vereenvoudigen en harmoniseren van onze procedures voor risicomanagement en kwaliteitsbeheersing. Voor onze professionals is het van groot belang dat deze efficiënt zijn en dat ze integraal deel uitmaken van de operationele processen. Assurance, Tax & HRS en Advisory leggen bij hun kwaliteitsbeheersingsbeleid ieder hun eigen accent. Dat kan niet anders, omdat weten regelgeving of andere eisen (zoals certificering) niet voor alle Lines of Service gelijk zijn. Tegelijkertijd zijn we waar mogelijk verdergegaan met het integreren van het kwaliteitsbe-leid en risicomanagement van de drie Lines of Service, zodat er zoveel mogelijk een PwC-breed beleid is. Bij Assurance hebben we afgelopen boekjaar onder de noemer 'Quality XXL' onze interne kwaliteitscampagne vernieuwd. Het doel is het thema kwaliteit continu onder de aandacht te brengen. In het kader van de campagne heeft iedere medewerker de brochure ‘Distinctive Quality’ thuis ontvangen, waarin de werkwijze van Assurance en de manier waarop we onderscheidende kwaliteit willen leveren, toegelicht wordt.

Toetsing van de opgedane kennis wordt een belangrijk onderdeel van de campagne. Onze professionals krijgen een examen waarin niet alleen parate kennis getest wordt, maar ook hoe zij hun weg vinden in de vaktechniek. Daarnaast toetsen we als onderdeel van de Summerschool verslaggevingskennis. Periodieke training is op zich niets nieuws binnen de accountantspraktijk, maar wel nieuw is dat we de toetsing zo breed en op grote schaal (‘XXL’) doen. Voor een uitgebreide omschrijving van het kwaliteitsbeleid van Assurance verwijzen we naar het transparantieverslag. Bij Advisory is onder meer de Advisory Quality Navigator geïntroduceerd. Dit is een onlineapplicatie met daarin alle praktische informatie rondom de uitvoering van een opdracht, waaronder de PwC-richtlijnen, tips en best practices, links naar gehanteerde methoden, processen, instructies en (kennis)tools. Onze voortgang op het gebied van kwaliteitsbeheersing is in het afgelopen boekjaar weer intern en extern getoetst. Lloyd’s Register heeft de externe toetsing uitgevoerd in het kader van de ISO 9001:2008-certificering van Advisory. Daarbij is vastgesteld dat we integraal aan deze standaard voldoen en dat de kwaliteit in het afgelopen jaar verder is toegenomen. Ons ISO 9001:2008-certificaat is daarom verlengd voor de komende drie jaar. Bij het kwaliteitsbeleid van Tax & HRS staan consultatie en kennisdeling centraal. In het kader daarvan zijn het afgelopen boekjaar voor de dienstverlening aan klanten met complexe fiscale vraagstukken zogenoemde ‘second partners’ benoemd, naast de engagement partners die verantwoordelijk zijn voor die betreffende klant. De second partner heeft een brede ondersteunende rol, op vaktechnisch terrein, maar ook als klankbord.


49

Pro bono inzet van kennis en kunde voor CR-project Giving Back Giving Back heeft als doel ambitieuze en talentvolle scholieren en studenten te begeleiden bij hun studiekeuze en het begin van hun carrière. Daarnaast bieden we deze studenten ook bijbanen (zie blz. 51).

Özgür Sahin (links, student fiscale economie) en Marcel Jakobsen (rechts, Tax partner bij PwC in Rotterdam).

Özgür Sahin: 'Via de stichting Giving Back leerde ik vijf jaar geleden Marcel kennen. Ik zat toen op de middelbare school, was uitgekozen als talentvolle scholier en hij werd aangewezen als mijn coach. Mijn vriendschap met Marcel is heel waardevol en opent deuren tot een netwerk waar ik normaal nooit mee in contact zou komen. Dat geeft mij een grote voorsprong. Mijn ouders zijn ontzettend trots op mij.'

50

PwC

We hebben verder een Knowledge Centre dat onze belastingadviseurs op dagelijkse basis informeert over de relevante ontwikkelingen op fiscaal-juridisch terrein. Partners en medewerkers zijn verder onder meer verplicht bij complexe rechtsvragen de Tax Opinie Commissie te raadplegen, waarin acht partners (vijf van hen zijn tevens hoogleraar belastingrecht) zitting hebben. De (internationale) EU Direct Tax Group moet geconsulteerd worden wanneer onze adviseurs zich bewegen op het terrein waarbij er een kans is dat de toepassing van nationale fiscale bepalingen strijdig is met Europese regelgeving.

en studenten te begeleiden bij hun studiekeuze en het begin van hun carrière. Daarnaast bieden we deze studenten ook bijbanen.

CR-beleid

PwC is verder aangesloten bij Young Leaders for Nature, een internationaal netwerk van jonge professionals en topmensen uit het bedrijfsleven die jaarlijks tijdens een forum creatieve plannen bedenken voor de verdere verduurzaming van ‘hun’ organisaties.

Met onze dienstverlening willen we impact maken op de maatschappij en toegevoegde waarde leveren. Dat geldt ook voor ons beleid op het gebied van corporate responsibility (CR). Centraal in ons CR-beleid staat, net als bij onze ‘gewone’ dienstverlening, dat we kennis en kunde delen met de maatschappij. Dat gebeurt vooral via ‘Mijn Projecten’. Dit zijn door medewerkers geïnitieerde projecten die passen bij onze dienstverlening en die gratis worden uitgevoerd voor charitatieve doelen. Niet alleen de betrokken organisaties, maar ook wijzelf hebben hier baat bij: wij geven onze medewerkers de kans hun maatschappelijke betrokkenheid te tonen, zij doen ervaring en kennis op en verbreden hun blik. We hebben verder een aantal partnerschappen met partijen die zich inzetten voor een specifieke doelgroep. Een daarvan is Giving Back dat als doel heeft ambitieuze en talentvolle scholieren (vaak met een niet-Nederlandse achtergrond) 5

CR-projecten Aantal medewerkers direct betrokken bij CR Aantal afgeronde CR-projecten

Met de Stichting Civil Society organiseren we elk jaar De Transparant Prijs voor het meest transparante jaarverslag voor charitatieve organisaties. Kids Moving the World is een stichting die via een spel basisschoolkinderen bewust maakt van grote problemen in de wereld, zoals klimaatverandering en armoede. Wij ‘leveren’ zogenoemde game guides.

Afgelopen boekjaar hebben we een nieuw strategisch partnerschap gesloten met de Stichting Lezen en Schrijven. Onze bijdrage bestaat daar onder meer uit het ontwikkelen en implementeren van een tool bij gemeenten die het herkennen van laaggeletterdheid gemakkelijker moet maken. Onze doelstelling om het aantal uur dat besteed wordt aan CR-projecten te verhogen tot 25.000 (vorig jaar 23.094 uur) is geslaagd. Onze mensen hebben in totaal 30.533 CR-uren verantwoord. We hebben het afgelopen jaar veel energie gestoken in het actief ‘matchen’ van medewerkers op en het binnenhalen van CR-projecten. 5

2011/2012

2010/2011

15,7

13,2

58

54

Aantal uren besteed aan CR-projecten

30.533

23.094 8.601

- Strategische samenwerkingsprojecten

10.621

- Mijn Projecten

11.074

7.901

- Interne projecten en algemene coördinatie

8.838

6.592


51

Op werkenbijpwc.nl en via de social media-kanalen laat PwC haar persoonlijkheid zien. In plaats van te vertellen wat PwC allemaal doet, vertellen collega’s over hun ervaringen binnen PwC in hun persoonlijke profiel.

Kom verder bij PwC 52

PwC

Onze mensen

2011/2012 743

712

Heeft PwC vrijwillig verlaten

414

427

Heeft PwC niet-vrijwillig verlaten*

186

208

Heeft PwC verlaten voor een secondment

53

54

Is bij PwC gekomen voor een secondment

61

32

34,1

33,9

Gemiddelde leeftijd medewerker Gemiddeld aantal dienstjaren mannen

7,5

7,6

Gemiddeld aantal dienstjaren vrouwen

7,3

7,0

Aantal medewerkers per functiecategorie per jaareinde • Support staff • Professional staff

4.742

4.618

1.008

1.028

3.457

3.330

277

260

Aantal medewerkers per LoS • Assurance

2.171

2.063

• Tax & HRS

1.294

1.326

• Advisory

747

678

• Firm Services

530

551

• Partners

* Inclusief vertrek in verband met pensionering.

2010/2011

In dienst getreden

Kom verder bij PwC Meer dan voorheen vragen starters en professionals van hun werkgever de vrijheid om zich te ontwikkelen in de richting die het beste bij hen past. Aan de andere kant vinden zij persoonlijke begeleiding ook heel belangrijk. Die dualiteit vormt het uitgangspunt van ons recruitmentbeleid. Onze campagne ‘Kom verder’ staat dan ook niet alleen voor een warm en persoonlijk welkom, maar ook voor de ruimte om je ambities waar te maken. Het is onze ambitie om de onbetwiste nummer 1-positie in te nemen onder studenten in de voor ons meest relevante studierichtingen. Om onze doelgroep aan te spreken, moeten we ons richten op de plekken waar deze generatie de meeste tijd doorbrengt: een van die plekken is online. Dat is waar onze aankomende werknemers zich voornamelijk oriënteren bij het kiezen van een baan of werkgever.

Uit jaarlijks onafhankelijk onderzoek naar onze arbeidsmarktpositie, bleek afgelopen jaar dat PwC als werkgever de hoogste waardering kent onder studenten. Daarom integreert onze recruitmentsite werkenbijpwc.nl verschillende social media-kanalen, zoals Facebook, Twitter en LinkedIn. Op werkenbijpwc.nl en via de social media-kanalen laat PwC haar persoonlijkheid zien. In plaats van te vertellen wat PwC allemaal doet, laten we zien hoe het is om bij PwC te werken. Zo vertellen toekomstige collega’s over hun ervaringen binnen PwC in hun persoonlijke profiel, maar ook door te twitteren over wat zij dagelijks meemaken. Daarmee won onze recruitmentsite de Gouden Cursor 2011, de prijs voor de beste recruitmentsite van Nederland. Het juryrapport roemde de ‘vriendelijke en persoonlijke uitstraling van de site’.


53

54

PwC

De stakeholders


55

Wij zijn niet alleen afhankelijk van klanten, maar van veel meer groepen en organisaties. Wij voeren daarom een intensieve dialoog met een brede groep stakeholders. Zij geven ons een aantal boodschappen mee: toon leiderschap, leg verantwoording af, toon aan dat je onafhankelijk bent en lever kwaliteit. Die ‘opdracht’ van onze stakeholders levert kansen en mogelijkheden op voor onze dienst verlening, maar ook risico’s.

Chris Meijnders (Partner Deals) en Annemieke Hoekstra (Director Transaction Services)

56

PwC

Het belang van onze stakeholders De groep stakeholders waar wij mee te maken hebben, is veel breder dan alleen onze klanten. Zoals we al hebben opgemerkt, raakt onze dienstverlening vaak meer partijen dan alleen diegene bij wie we onze factuur indienen. Voor Assurance geldt dat het duidelijkst. Het controleren van processen en jaarrekeningen en het verlenen van vertrouwen aan cijfers en andere informatie gebeurt in het belang van de gebruikers van die informatie, c.q. de samenleving. Die samenleving wil dus ook weten hoe we ons werk doen. Ook PwC ligt duidelijk onder het vergrootglas van de samenleving. De afgelopen jaren is een diepgaande discussie gevoerd over de kwaliteit en onafhankelijkheid van accountants tijdens de kredietcrisis. Ook Advisory kan rekenen op maatschappelijke belangstelling voor haar nut en noodzaak. Tax & HRS heeft direct te maken met het debat over belastingen en beloningen. De publieke opinie vindt steeds meer dat bedrijven een ‘fair share’ aan belasting moeten betalen en is kritisch op hoge variabele beloningen. De samenleving eist dat bedrijven zich verantwoordelijk gedragen, dat ze transparant zijn over hun bedrijfsvoering en dat ze daarover verantwoording afleggen. De samenleving kijkt mee over de schouder van bedrijven en die zijn daardoor kwetsbaar geworden. Een fout, van welke aard ook, gaat razendsnel de wereld over via onder meer social media. Sterker nog, hoe meer bedrijven investeren in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, hoe kritischer hun omgeving lijkt te worden. Dat geldt voor onze klanten en zeker ook voor PwC. Wij moeten dus met onze stakeholders in gesprek blijven om te toetsen of we voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de maatschappij. In deze dialoog is het aan ons om de kwaliteit en relevantie van onze dienstverlening uit te dragen.

Wie zijn onze stakeholders en hoe gaan we met hen in gesprek? Onze stakeholders zijn onze klanten, onze mensen, toezichthouders, beroepsverenigingen, de politiek, leveranciers, belangenorganisaties en een aantal non-gouvernementele organisaties. Met al deze partijen onderhouden wij intensieve contacten en voeren we een serieuze dialoog. Dat doen we op allerlei manieren. We spreken met onze klanten en relaties, we hebben regelmatig contact met beleidsmakers en politici en onze externe toezichthouders. Daarnaast dragen we actief bij aan onze beroepsorgani saties en hebben we bijeenkomsten met non-gouvernementele organisaties. Een aantal keer per jaar organiseren we stakeholderdialogen, zowel voor medewerkers als klanten en relaties, waarin we heel gericht vragen en dilemma’s voorleggen. We hebben deze stakeholderdialogen op twee niveaus ingericht. Het eerste niveau is strategisch en draait om de vraag wat het bestaansrecht is van PwC. Het tweede, tactische, niveau gaat over de praktische invulling en uitvoering van ons beleid.

Wat zijn de kern boodschappen van onze stakeholders? Uit de dialogen met onze stakeholders hebben we een aantal kernboodschappen gedestilleerd: • T oon leiderschap in het maatschappelijk debat. Stakeholders vinden dat wij zichtbaar moeten zijn in het maatschappelijk debat. Zij vinden dat wij moeten communiceren over de bijdrage van onze dienstverlening aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.


57

Ook bij onze interne stakeholders komt het punt van leiderschap naar voren. Zij onderstrepen het belang van een duidelijke ‘tone from the top’. Zij willen de discussie aangaan over de uitvoering van de strategie en met name de betekenis van onze focus op maatschappelijke relevantie voor hun dagelijks werk. • Lever topkwaliteit, wees onafhankelijk en draag bij aan vertrouwen en transparantie in de maatschappij en op de kapitaalmarkten. Het bijdragen aan vertrouwen en transparantie is voor ons al ‘core business’ en onze stakeholders vinden dat we onze dienstverlening op dit gebied moeten uitbreiden en innoveren. De maatschappij vraagt dat bedrijven en instellingen zich op meer gebieden verantwoorden dan alleen hun financiën. Zij willen niet alleen weten wat die bedrijven opleveren, maar ook hoe ze dat doen.

Onze stakeholders vinden dat wij het aan onze stand verplicht zijn bij te dragen aan betere, toegankelijkere en bruikbaardere rapportages. Stakeholders hechten grote waarde aan onze onafhankelijkheid en kwaliteit. Volgens hen zijn dit de belangrijkste aspecten van ons onderscheidend vermogen en die dus altijd voorop moeten staan. • L eg integraal verantwoording af aan de stakeholders over wat je doet en vooral hoe je het doet. Wij moeten zelf het goede voorbeeld geven. Als wij de markt opgaan met nieuwe vormen van verslaggeving, dan zullen we daar zelf ook stappen in moeten zetten, zoals we doen met dit jaarbericht (zie ook inleiding, blz. 17).

Ontwikkeling

Waarom is dit een kans

Hoe spelen we hier op in

Vraag naar nieuwe manier van verslaggeving die meer recht doet aan het hele waardecreatieproces van ondernemingen.

Sluit aan op onze ‘core business’. Wij hebben deskundigheid in huis om nieuwe vormen van verslaggeving te ontwikkelen en processen en systemen daarop aan te passen.

Integrated reporting (zie blz. 48).

Nieuw overheidstoezicht. Voor een overheid is het ondoenlijk om alles letterlijk te controleren. Daarom introduceert de overheid handhavings arrangementen die uitgaan van vertrouwen vooraf in plaats van controle achteraf (horizontaal toezicht).

Wij kunnen systemen en processen helpen ontwikkelen en implementeren, die de informatie opleveren waaraan de overheid vertrouwen kan ontlenen.

Het ontwikkelen van Compliance Maturity Frameworks (zie blz. 33).

Roep om duurzaam ondernemen.

Wij hebben kennis om alle aspecten van de bedrijfsvoering en ‘keten’ te verduurzamen.

Het innoveren van bestaande proposities vanuit het perspectief van sustainability (responsible governance, responsible sourcing, responsible supplychain).

Herfinancieringsgolf die op het bedrijfsleven afkomt.

Wij hebben deskundigheid in huis op het gebied van herstructurering en financiering.

Het aanbieden van Business Recovery Services en Debt Advisory.

De snel veranderende (economische en andere) omstandigheden die bedrijven continu dwingen hun waardeketen aan te passen.

We hebben uiteenlopende specialisten op het gebied van internationale belastingstructuren, transferpricing, btw, supplychainmanagement, organisational transformation, IT en HR.

Value Chain Transformation (zie blz. 18).

58

PwC

Kansen De feedback van onze stakeholders onderstreept de kansen voor het ontwikkelen en innoveren en het verder onderscheidend maken van onze dienstverlening. Hieronder geven we een paar voorbeelden. Dit is geen uitputtend overzicht, maar een illustratie van de manier waarop wij inspelen op de uiteenlopende vragen van bedrijven en organisaties.

• A ssurance is sterk gebonden aan weten regelgeving, maar ook aan onze eigen regels en die van onze opdrachtgevers. Het voldoen aan die regels is van het grootste belang. Niet alleen omdat het moet van de externe toezichthouder, maar ook omdat wij het willen. Het besef dat onze accountants een maatschappelijke taak hebben, is hierbij allesbepalend (zie ook blz. 131). • B ij het vaststellen en uitvoeren van ons kwaliteits- en risicomanagementbeleid acteren onze Lines of Service zoveel mogelijk vanuit de 'one firm'-benadering. De afgelopen jaren hebben we veel energie gestoken in het integreren van dit beleid om alle aspecten die hiermee samenhangen PwC-breed aan te pakken.

Risico’s Bij het identificeren van de risico’s komen wij externe risico’s tegen, waar wij geen (doorslaggevende) invloed op hebben en risico’s die rechtstreeks te maken hebben met het uitoefenen van ons vak. Voor die laatste – omdat we daar ook zelf kunnen bepalen hoeveel risico wij zouden willen lopen – gelden de volgende uitgangspunten:

Wij identificeren de volgende risico’s die onze strategie kunnen beïnvloeden en die we volgens bovenstaande uitgangspunten mitigeren. Deze risico’s zijn onderdeel van de driemaandelijkse evaluatie van onze strategie.

• Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat bij ons voorop. Aan de kwaliteit doen we dus geen concessies.


59

Risico

Waarom is het een risico

Hoe gaan we ermee om

Gebrek aan innovatie

Onze toegevoegde waarde wordt kleiner als wij niet in staat zijn goed te reageren op de snel veranderende vragen van onze klanten en andere stakeholders.

Door het benoemen van maatschappelijke relevantie als strategisch speerpunt, is dat tegelijkertijd de drijvende kracht achter innovatie. Investeren in innovatieve proposities.

Reputatieschade

Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienst verlening. Onze reputatie is in het geding als we dat vertrouwen onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden.

Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan een acceptatieen goedkeuringsproces, waar ook ethische aspecten deel van uitmaken. Actief en zorgvuldig kwaliteitsbeleid en risico management, vooral gericht op het naleven van weten regelgeving en onafhankelijkheid.

Ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en de samenleving kan onze goede naam aantasten. Regelgeving

Verdergaande regelgeving kan grote invloed hebben op ons businessmodel, dus op de manier waarop wij onze dienstverlening aanbieden.

Wij mengen ons, als PwC of via onze beroeps organisatie, actief in het maatschappelijk debat.

Economische tegenwind

De stand van de conjunctuur heeft rechtstreeks invloed op onze business, zowel in goede als slechte tijden. De economische omstandigheden hebben invloed op het aantal en de omvang van onze opdrachten. Daarnaast neemt in tijden van laagconjunctuur de concurrentie toe en wordt het debiteurenrisico groter.

We staan voor de uitdaging onze dienstverlening aan te passen aan de vraagstukken waarmee onze klanten te maken hebben en onze toegevoegde waarde aan te tonen en uit te dragen.

Prijsconcurrentie

Prijsconcurrentie is een risico omdat het in het algemeen kan leiden tot de aantasting van de kwaliteit van onze dienstverlening. Dat kan afbreuk doen aan de reputatie van onze beroepsgroep(en).

Naast het feit dat we elke dag onze toegevoegde waarde moeten bewijzen, voeren we hierover vaak discussies met klanten en relaties en met andere partijen (toezichthouders, beroepsorganisaties en maatschappelijke organisaties). Onze insteek is dat wij niet concurreren op prijs als we daardoor concessies moeten doen aan de kwaliteit.

Werven en behouden van talentvolle mensen

60

PwC

Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken op klanten.

We gaan door met het werven van talent en we blijven investeren in de ontwikkeling van onze mensen. We bieden uitgebreide opleidingen en bijscholing en we hebben concurrerende arbeidsvoorwaarden.

Van links naar rechts: Monika Kanselaar (Manager), Xaviera Linkels (Financial trainee) en Onno de Groot (Senior Advisor).

Afgelopen jaar gingen PwC’ers van de Transactions Group in de 'Start Up Game' op een speelse manier de strijd met elkaar aan over de strategische thema’s: collaboration, innovation, lead origination en account management. Door het samenbrengen van collega’s uit verschillende disciplines en de geïntegreerde wijze van aanpak ontdekte iedereen waar zijn of haar affiniteit ligt en wat men kan bijdragen. De teams streden met elkaar door zoveel mogelijk leads te realiseren bij echte klanten in een gekozen marktsegment.


61

62

PwC

Governance en remuneratie


63

Dit hoofdstuk gaat over de wijze waarop wij onze strategische speerpunten borgen in onze governance en in onze beloningssystematiek. De onderdelen Clients, People en Firm/Strategy zijn criteria aan de hand waarvan de beloning wordt vastgesteld. In de remuneratie van partners komt duidelijk naar voren dat we zeer veel waarde hechten aan het leveren van topkwaliteit en daar geen concessies aan doen.

Annette Kiese (Senior manager International Tax Services)

64

PwC

Governance Borging van strategische speerpunten De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling en uitvoering van de strategie. Drie leden zijn verantwoordelijk voor de aansturing van een van de Lines of Service en hebben daarnaast andere onderwerpen in hun portefeuille. Zo is een bestuurslid specifiek eindverantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risicomanagement. Hij stuurt de Quality & Risk Coördinatiegroep aan. Die bestaat uit leden van de Line of Service Boards, aangevuld met specialisten op het gebied van onafhankelijkheid, juridische zaken, weten regelgeving en compliance. Momenteel is onze bestuursvoorzitter (onder meer) verantwoordelijk voor de deelgebieden Corporate Responsibility (CR) en Human Capital. Op het gebied van enkele belangrijke strategische speerpunten, zoals CR en Diversity, krijgt de RvB ondersteuning van enkele afdelingen die het beleid op deze gebieden mede vormgeven en uitvoeren. Assurance kent in het kader van het risico management en kwaliteitsbeheersing een uitgebreide (vaktechnische) ‘infrastructuur’ waar onder andere het National Office, Compliance Office en Independence Office deel van uitmaken. Voor een uitgebreide beschrijving van onze governance verwijzen we naar Informatie over PwC (blz. 176-177) en het transparantieverslag (blz. 159-162), dat betrekking heeft op onze Assurance-organisatie.

Commissie Publiek Belang PwC bereidt de instelling voor van een commissie Publiek Belang die als taak heeft toe te zien op de uitvoering van de publieke taak van accountants. De commissie is een onderdeel van de Code voor Accountantsorganisaties die in juni 2012 door PwC werd ondertekend. Die code is afkomstig van onze beroeps organisatie NBA en bevat principes voor de manier waarop accountantsorganisaties met een OOB-vergunning zouden moeten omgaan met bestuur, kwaliteitsbeheersing, risico management, intern toezicht, onafhankelijkheid en beloning. Uitgangspunt van de code is de borging van het publieke belang van de accountantscontrole. Veel van die principes maken al lang deel uit van onze procedures of gedragsregels, maar de commissie Publiek Belang is nieuw voor ons.

Nu is het interne en externe toezicht op accountants vooral gericht op de kwaliteit (of het gebrek daaraan) van de output van accountants. De commissie Publiek Belang zit daar vóór en ziet toe op naleving van de waarden die een kantoor uitdraagt en de weerslag daarvan in het werk van de betrokken accountants.

Local Oversight Board De Local Oversight Board (LOB) is toezichthouder en adviseur van de RvB en belangenbehartiger van de partners tijdens gesprekken met het bestuur. Dat betekent onder meer dat de LOB het functioneren van de Raad van Bestuur controleert en een goede bedrijfsvoering bevordert. Ook adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt ze zich actief bezig met de onderwerpen die partners betreffen. Binnen de LOB zijn vijf commissies actief die zich elk bezighouden met een specifiek toezichts- en adviesgebied (zie verder blz.176).

Remuneratie Beloning van partners en directors Onze beloningsmethodiek voor partners en directors is zo ingericht dat het kwaliteits aspect en zaken als onafhankelijkheid, Code of Conduct en het naleven van andere interne en externe regelgeving nadrukkelijk impact hebben op de beloning. In dit systeem is verder expliciet opgenomen dat (Assurance-)partners niet beloond worden voor ‘cross selling’ bij controleklanten. De uitkomsten van interne kwaliteitscontroles, externe toetsingen en de persoonlijke onafhankelijkheidsovertredingen hebben in het afgelopen boekjaar tot financiële sancties en andere maatregelen geleid. Als het kwaliteitsniveau van de partner niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn/ haar beloning. Scoort een partner onvoldoende in onze kwaliteitscontroles, dan leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel firm/strategy en dit kan leiden tot een korting tot 50% op hun winstaandeel. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren. Het BMG&D-proces wordt jaarlijks door de LOB beoordeeld.


65

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar • Line of Service Board doet voorstel. • RvB bepaalt rol/verantwoordelijkheid van partner in komend boekjaar.

Bepalen rol partner • RvB plaatst partner in een beloningscategorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld.

Mapping

Bepalen doelstellingen

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ (een lid van een Line of Service Board) bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie.

Eind boekjaar

Toetsing

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder ook de quality & riskbeoordeling valt. • Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). Partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• Beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar.

Rating

Beloning

66

PwC

• D e uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt.

Baseline Expectations Het merk PwC geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten, onze medewerkers en het PwC-netwerk van member firms van ons hebben. Die verwachtingen hebben zowel betrekking op onze (vaktechnische) capaciteiten als onze cultuur en ons gedrag. Wij noemen dit Baseline Expectations; gedrag dat zo vanzelfsprekend is, dat het niet extra beloond hoeft te worden en waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. De Baseline Expectations gaan onder meer om gedrag in lijn met onze Code of Conduct, het voldoen aan interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De Baseline Expectations zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang. Door niet-naleving kunnen de goede naam en (dus) de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar gebracht worden, in het ultieme geval zou zelfs ons bestaan in het geding kunnen zijn. In het kader van kwaliteitsbeheersing en risicomanagement kunnen bij niet-naleving van de Baseline Expectations (belonings) maatregelen worden opgelegd. Met betrekking tot het boekjaar 2010/2011 hebben de betrokken Boards gedurende het verslagjaar vier partners een onvoldoende gegeven op Baseline Expectations. Bij drie van hen is de aansluitingsovereenkomst inmiddels beëindigd.

Bij directors vervullen de Business Unit Leaders de rol van Primary Reviewing Partner. Ook bij directors heeft het kwaliteitsaspect materiële invloed op de beloning.

Beloning medewerkers Wij hanteren voor onze medewerkers een systematiek waarin veel aandacht is voor het geven en krijgen van feedback. Sinds dit boekjaar is het beloningssysteem nog nadrukkelijker gebaseerd op twee elementen: performance en competentie. Beide worden beoordeeld met een rating van 5 tot en met 1. Competentie (basis voor salarisverhoging) gaat over de kwaliteit van het functioneren van de betrokken medewerker en de vaktechnische ontwikkeling die hij of zij heeft gemaakt in vergelijking met directe collega’s. Performance (basis voor de bonus) heeft betrekking op de prestaties die iemand heeft gehaald in vergelijking tot ‘peers’. Dan gaat het om aspecten als inzet, flexibiliteit, teamspirit, proactiviteit en verantwoordelijkheidsgevoel naar collega’s en naar PwC. Iedere medewerker maakt in overleg met zijn of haar leidinggevende afspraken over de doelstellingen voor het komende jaar, waarna halverwege het boekjaar – mede aan de hand van (mede)beoordelingen en andere feedback – wordt vastgesteld hoe de voortgang op de gemaakte afspraken is. Aan het eind van het boekjaar evalueren medewerker en leidinggevende in hoeverre de doelstellingen behaald zijn.

Beloning directors Voor de directors geldt een salarisrange die jaarlijks door de betrokken LoS Board wordt vastgesteld. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De hoogte van de bonus van de directors wordt vastgesteld volgens eenzelfde systematiek als bij partners. * U it de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering, overlijdens risicoverzekering etc. ** 2011/2012 is niet geheel vergelijkbaar met eerdere jaren, als gevolg van een gedeeltelijke omzetting van variabele naar vaste beloning.

De beoordeling van medewerkers gebeurt door de ‘performance coach’, de direct leidinggevende van de medewerker. Daarnaast kunnen onze medewerkers ook een beroep doen op een ‘career coach’ met wie ze kunnen praten over ambities, drijfveren en de ontwikkeling die nodig is om hun doelen te bereiken.

Managementfee, salaris en emolumenten

2011/2012

2010/2011

Beschikbaar voor uitkering aan partners (x € 1 mln.)

125,6

142,6

Gemiddelde partnermanagementfee * (x € 1.000)

468,7

563,6

-16,8%

-7,4%

481,7

477,5

Toename/afname Gemiddelde financiering per aandeelhouder per einde boekjaar (x € 1.000) Bonuskosten voor medewerkers (x € 1 mln.)

20,4

26,6

Gemiddelde loonkosten per FTE (x € 1.000)

67,7

66,9

4,9

6,6

Gemiddelde bonus per FTE** (x € 1.000)


67

68

PwC

Toekomstverwachtingen


69

Dit hoofdstuk gaat in op de nabije toekomst en beschrijft de feiten en omstandigheden in het komend boekjaar die invloed zullen hebben op de manier waarop wij onze dienstverlening uitvoeren. Wij verwachten dat het boekjaar 2012/2013 nog in het teken zal staan van moeilijke economische omstandig heden en de impact van veranderende regelgeving.

Jessica Belder (Manager National Office).

'Slagkracht voor het nieuwe jaar'

70

PwC

e opereren in W een economisch en politiek onzekere wereld

Onze verwachtingen met betrekking tot het afgelopen boekjaar zijn dan ook slechts beperkt uitgekomen. Van herstel van de Nederlandse economie is nog nauwelijks sprake. Het beurs klimaat maakt bedrijven voorzichtig bij mogelijke fusies en overnames.

De staat van de economie is ongunstig en bovendien onzeker. Grote wereldeconomieën zoals de VS en Japan zuchten onder een hoge staatsschuld en Europa heeft te maken met een allesoverheersende schuldencrisis. In Nederland geldt – mede onder invloed van de huizenmarkt die volkomen tot stilstand is gekomen – dat bestedingen achterblijven en onze export onder druk staat. Bovendien hebben we hier te maken met lastenverzwaringen en bezuinigingen. In dit kader is de politieke volatiliteit in Nederland even problematisch. We hebben de afgelopen tien jaar vijf kabinetten gezien, die allemaal hun eigen politieke en bestuurlijke accenten hebben gelegd. Dit heeft ertoe geleid dat belangrijke beslissingen over grote dossiers vooruit zijn geschoven en dat er op veel terreinen onzekerheid is. Politieke en economische onzekerheid beïnvloeden (investerings)beslissingen van onze klanten, hun bedrijfsvoering en hun resultaat. Uiteraard raakt het ook de aard en omvang van de dienstverlening die wij leveren.

Het vestigingsklimaat in Nederland moet aantrekkelijker worden met het oog op onze rol in de wereldeconomie, vooral gelet op het feit dat onze dienstverleningseconomie sterk afhankelijk is van de ons omringende landen. Het afgelopen jaar heeft ons geleerd dat we de juiste keuzes hebben gemaakt bij het definiëren van onze strategie. Het leveren van innovatieve diensten aan onze klanten, het blijvend aan ons binden van talentvolle mensen, het streven naar maatschappelijke relevantie en groei zijn de pijlers die onverkort onze strategie vormen. Het komend jaar zullen we met name investeren in de inrichting van onze kantoren en ITsystemen. Daarnaast blijven we mogelijkheden onderzoeken met betrekking tot acquisities in nationaal en internationaal verband. De voorgenomen investeringen zullen wij doen vanuit het reeds beschikbare werkkapitaal. Vanwege de economische onzekerheid houden we in 2012/2013 rekening met een lichte daling van onze omzet en winstgevendheid.


71

Het afgelopen boekjaar heeft onze partnergroep ingestemd met een verdere samenwerking van de PwC firms in Nederland, Duitsland en Oostenrijk.

We houden vast aan onze strategie De afgelopen jaren hebben we consequent onze strategie gevolgd. We zijn blijven investeren in groeigebieden, hebben twee acquisities gedaan en we hebben geïnvesteerd in onze klanten en mensen. Daar gaan we mee door. We blijven ons richten op maatschappelijke relevantie, omdat we een bijdrage aan de samenleving belangrijk vinden en omdat deze focus onze motor is achter de ontwikkeling van innovatieve dienstverlening waarmee we ons onderscheiden in de markt. Ook ons strategisch speerpunt ‘Groei’ blijft overeind, ook al zijn de economische vooruitzichten onzeker of zelfs slecht. Groei is noodzakelijk voor het verder uitgroeien tot onbetwiste marktleider. Deze ambitie geeft tevens perspectief aan onze medewerkers.

We zoeken de dialoog We steken veel energie in de relatie met onze stakeholders. Die relaties zijn niet nieuw, maar ze zijn de afgelopen jaren flink geïntensiveerd. Wij merken dat we steeds meer en beter moeten uitleggen wat we doen en hoe we dat doen. De samenleving kijkt immers over onze schouder mee. Het perspectief van de buitenwereld is buitengewoon nuttig geweest voor onze hele organisatie en daarom zetten we die dialoog, waar nodig nog versterkt, door. Wij willen dat de dialoog met onze klanten, met onze mensen en andere relevante stakeholders een integraal onderdeel wordt van onze bedrijfsvoering (de geïntegreerde stakeholdersdialoog, zoals wij dat noemen in het kader van integrated reporting, zie blz. 48).

72

PwC

We streven naar een weerbare en wendbare organisatie We willen het beleid van het afgelopen boekjaar voortzetten, inclusief de investeringen die dit beleid met zich meebrengt. Tegelijkertijd hebben we ook gereageerd op de veranderde omstandigheden en in de kosten gesneden die niet direct bijdroegen aan de uitvoering van de strategie. We hebben een actief formatie management gevoerd, waarbij de totale formatie groeide, maar nadrukkelijk een selectie op kwaliteit werd doorgevoerd. De huidige economische omstandigheden vereisen dat we hiermee doorgaan. Onze organisatie moet meer flexibel en weerbaar worden om toekomstbestendig te zijn. Onze mensen moeten in staat zijn in te spelen op de snel veranderende marktomstandigheden. Dat vertalen we onder meer door verder invulling te geven aan formatiemanagement en het bevorderen van de mobiliteit van onze mensen. We werken aan de verdere samenwerking binnen onze organisatie waarbij geldt dat organisatorische grenzen geen belemmering mogen zijn bij het verbinden van competenties en het naar de markt brengen van innovatieve oplossingen.

We gaan nauwer samenwerken binnen PwC Europe In de grensregio’s bijvoorbeeld wisselen Nederlandse en Duitse kantoren al kennis en kunde uit. Ook de mensen die werkzaam zijn in de publieke sector doen dit al regelmatig.

Het afgelopen boekjaar heeft onze Algemene Vergadering ingestemd met een samenwerkings verband van de PwC firms in Nederland, Duitsland en Oostenrijk. Wij beogen deze samenwerking juridisch vorm te geven door het vormen van een gezamenlijke holdingentiteit, opgezet vanuit het idee van een ‘stepping stone’, zodat ook andere member firms in de regio zich kunnen aansluiten. Binnen het wereldwijde netwerk werken de member firms al nauw samen, maar de beoogde samenwerking tussen Duitsland, Nederland en Oostenrijk gaat verder. Het gaat erom onze netwerken nog beter op elkaar te laten aansluiten door onze marktspecialisten dichter bij elkaar te brengen. Deels is de beoogde samenwerking een formalisering van een reeds langer bestaande praktijk. * Sinds 1 januari 2012 gevolmachtigd bestuurder

Met deze samenwerking volgen wij bovendien een groot deel van onze klanten dat al in een van deze landen actief is. Bovendien is in zekere zin de nationale markt verzadigd en is (dus) concurrentie in onze sector groot. Gezamenlijk onderzoeken we nu nieuwe mogelijkheden op terreinen waar we strategisch voordeel kunnen behalen.

Amsterdam, 26 september 2012 De Raad van Bestuur: drs. R.A.J. Swaak RA (voorzitter) drs. S.A. Boonstra* drs. P.J. van Mierlo RA* A.H.C. Pouw RA*


73

Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V.

74

PwC

1

Geconsolideerde jaarrekening

76

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Geconsolideerde balans per 30 juni 2012 (voor winstverdeling) Geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 Algemene toelichting Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2012 Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 Overige toelichting Gesegmenteerde informatie

76 78 79 80 85 93 95 98

2

Enkelvoudige jaarrekening

100

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Enkelvoudige balans per 30 juni 2012 (voor winstverdeling) Enkelvoudige winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 Algemene toelichting Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2012 Overige toelichting

100 102 103 104 110

3

Overige gegevens

112

3.1 3.2 3.3

Statutaire regeling omtrent de winstbestemming Voorstel winstbestemming Controleverklaring en assurance-rapport van de onafhankelijke accountant

112 112 112

Jaarbericht 2011-2012 Jaarrekening

75

1. Geconsolideerde jaarrekening 1.1 Geconsolideerde balans per 30 juni 2012 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

30 juni 2012

30 juni 2011

Vaste activa Immateriële vaste activa Goodwill

[1] 3.578

3.578

Materiële vaste activa Verbouwings- en inrichtingskosten Inventaris Andere vaste bedrijfsmiddelen Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering

-

[2] 24.356 3.557 4.798 37

27.606 4.290 5.926 56 32.748

Financiële vaste activa Overige financiële belangen

[3]

17

37.878

17 17

17

28.129

27.818

Vlottende activa Onderhanden projecten Vorderingen Vorderingen op klanten Vordering op aandeelhouder

[5] [6]

154.508 73.963

148.903 65.566

Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige vorderingen Overlopende activa

[7] [8] [9]

2.043 10.044 21.351

27.989 3.560 18.880

Liquide middelen Totaal

[4]

[10]

261.909

264.898

9.957

5.012

336.338

335.623

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.

76

PwC

30 juni 2012

30 juni 2011

Passiva Groepsvermogen Eigen vermogen Aandeel derden

[11] [12]

Voorzieningen

[13]

Langlopende schulden Achtergestelde leningen Overlopende passiva

[14] [15]

77.932 55

98.465 55 77.987

98.520

31.954

22.995

24.293

49.428 26.881 24.293

Kortlopende schulden Achtergestelde leningen Schulden aan leveranciers Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Overige schulden

Totaal

[14]

[16]

76.309

55.806 25.324 34.112 21.100 65.762

3.288 13.237 31.403 16.243 73.628 202.104

137.799

336.338

335.623

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.


77

1.2 Geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 (in duizenden €)

2011/2012

2010/2011

Netto-omzet

[18]

Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten

[19]

87.226

72.160

[20] [1,2] [21]

232.543 52.102 10.471 231.356

219.396 49.157 10.375 213.646

Lonen en salarissen Sociale lasten Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten

693.328

664.399

613.698

564.734

79.630 996 -6.559

99.665 974 -6.533

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen

74.067

94.106

Belastingen

-1.201

-707

72.866

93.399

-5

-5

72.861

93.394

Bedrijfsresultaat Rentebaten en soortgelijke opbrengsten Rentelasten en soortgelijke kosten

[22]

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen Resultaat aandeel derden Resultaat na belastingen

[12]

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening.

78

PwC

1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 (in duizenden €)

2011/2012 Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor Afschrijvingen Mutatie voorzieningen

2010/2011 79.630

[1-2] [13]

10.471 8.959

99.665 10.375 -5.025

Ontvangen vergoedingen in verband met afgesloten huurcontracten

[15]

240

9

Mutatie overlopende passiva

[15]

-2.828

-2.370 16.842

Veranderingen in werkkapitaal Vorderingen Onderhanden projecten Kortlopende schulden

[5-9] [4]

6.069 -56 7.363

Kasstroom uit bedrijfsoperaties Betaalde/ontvangen interest Betaalde/ontvangen vennootschapsbelasting

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in materiële vaste activa Desinvesteringen in materiële vaste activa Desinvesteringen financiële vaste activa Investeringen in financiële vaste activa Kasstroom uit investeringsactiviteiten Kasstroom uit financieringsactiviteiten Ontvangsten uit achtergestelde leningen Aflossing achtergestelde leningen Dividenduitkering Kasstroom uit financieringsactiviteiten

-77.758 446 -42.579 13.376

-119.891

109.848

-17.237

-5.500 -1.607

Kasstroom uit operationele activiteiten

[2] [2] [3-17] [17]

2.989

-5.733 499 -7.107

-5.234

102.741

-22.471

-4.116 330 807 -4.820

-2.771 57 207 -57 -7.799

[14] [14] [32]

6.481 -3.391 -93.394

-2.564

2.112 -3.362 -109.772 -90.304

-111.022

Nettokasstroom

4.638

-136.057

Nettogeldmiddelen begin boekjaar Inbreng liquide middelen van acquisitie Nettokasstroom Omrekenverschillen vreemde valuta Nettogeldmiddelen einde boekjaar

5.012 297 4.638 10 9.957

141.093 -136.057 -24 5.012

[10]

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans, de geconsolideerde winst-enverliesrekening en de toelichting op de enkelvoudige balans.


79

1.4 Algemene toelichting Activiteiten De activiteiten van PricewaterhouseCoopers B.V., statutair gevestigd te Amsterdam, en haar dochtermaatschappijen bestaan uit Assurance-, Tax & HRS- en Advisory-diensten. De activi teiten zijn nader toegelicht in het jaarbericht.

Groepsverhoudingen PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. te Amsterdam. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. te Amsterdam heeft een 100%-belang in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. De besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s) hebben een aansluitingsovereenkomst met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als hiervoor omschreven bij Activiteiten.

Grondslagen voor verslaggeving De geconsolideerde jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving. Activa en verplichtingen worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgingsof vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs.

Grondslagen voor consolidatie In de geconsolideerde jaarrekening worden de financiële gegevens opgenomen van PricewaterhouseCoopers B.V. en die van haar groepsmaatschappijen waarin de vennootschap direct of indirect een meerderheidsbelang heeft

80

PwC

of op andere wijze overwegende zeggenschap kan uitoefenen; samen worden deze in deze jaarrekening aangeduid als: de Groep. De groepsmaatschappijen en andere rechts personen waarop zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft, worden voor 100% in de consolidatie betrokken. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld. Intercompany-transacties, intercompanywinsten en onderlinge vorderingen en schulden tussen groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen worden geëlimineerd, voor zover de resultaten niet door transacties met derden buiten de Groep zijn gerealiseerd. Ongerealiseerde verliezen op intercompany-transacties worden ook geëlimineerd tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering. De in de consolidatie begrepen vennootschappen zijn: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • Executive Academy VOF, Amsterdam. PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. is opgericht op 19 juni 2012 door PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. De activiteiten van de vennootschap betreffen met name het optreden als adviseur en/of bemiddelaar op het terrein van pensioenen en verzekeringen.

De deelnemingen worden, gezien de doorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De enkelvoudige winst-en-verliesrekening wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat de financiële gegevens van PricewaterhouseCoopers B.V. worden opgenomen in haar geconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheid Bovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting. Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen), PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Aandeel derden Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld.

Acquisities van groepsmaatschappijen Vanaf de overnamedatum worden de resultaten en de identificeerbare activa en passiva van de overgenomen vennootschap opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De overname datum is het moment dat overheersende zeggenschap wordt verkregen op de betreffende vennootschap. De verkrijgingsprijs bestaat uit het geldbedrag of het equivalent hiervan dat is overeengekomen voor de verkrijging van de overgenomen vennootschap vermeerderd met direct toerekenbare kosten. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva, wordt het meerdere als goodwill geactiveerd onder de immateriële vaste activa.

Schattingen Om de grondslagen en regels voor het opstellen van de jaarrekening te kunnen toepassen, is het nodig dat de Raad van Bestuur zich over verschillende zaken een oordeel vormt en dat hij schattingen maakt die essentieel kunnen zijn voor de in de jaarrekening opgenomen bedragen. Indien het voor het geven van het in artikel 2:362 lid 1 BW vereiste inzicht noodzakelijk is, is de aard van deze oordelen en schattingen inclusief de bijbehorende veronderstellingen opgenomen bij de toelichting op de desbetreffende jaarrekeningposten.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen Algemeen Alle bedragen in de jaarrekening worden weergegeven in duizenden euro’s, tenzij anders vermeld.

Vergelijking met voorgaand boekjaar Het boekjaar van de Groep loopt van 1 juli tot en met 30 juni. De gehanteerde grondslagen voor waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van het voorgaande jaar. Ter bevordering van het inzicht is er op de vergelijkende cijfers een aanpassing gedaan. Dit betreft een herclassificatie in de bedrijfskosten.

Vreemde valuta De balansposten die betrekking hebben op activa en verplichtingen in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per balansdatum. De uit de omrekening voortvloeiende koersverschillen komen ten gunste of ten laste van de winst-en-verliesrekening. Uit transacties voortvloeiende omzet en kosten in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per transactiedatum. De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld in euro’s; dit is zowel de functionele als de presentatievaluta.

Financiële instrumenten Financiële instrumenten omvatten overige financiële belangen, vorderingen, liquide middelen, achtergestelde leningen, schulden aan leveranciers en schulden aan gelieerde partijen.


81

De grondslagen voor de waardering van deze posten zijn hieronder per onderdeel opgenomen.

Goodwill Goodwill wordt bepaald als het positieve verschil tussen de verkrijgingsprijs en het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva, verminderd met de cumulatieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen. De geactiveerde goodwill wordt lineair afgeschreven gedurende de geschatte toekomstige gebruiksduur.

Materiële vaste activa De materiële vaste activa worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs onder aftrek van lineaire afschrijvingen. De afschrijvingslast wordt bepaald op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde. Op vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering wordt niet afgeschreven.

Financiële vaste activa Deelnemingen waarop invloed van betekenis wordt uitgeoefend, worden gewaardeerd op de nettovermogenswaarde. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening. De eerste waardering van gekochte deelnemingen is gebaseerd op de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva op het moment van acquisitie. Voor de vervolgwaardering worden de grondslagen toegepast die gelden voor deze jaarrekening, uitgaande van de waarden bij eerste waardering. Overige financiële belangen worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs of, indien hiertoe aanleiding bestaat, de lagere best mogelijke schatting van de in de toekomst te ontvangen bedragen.

Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa

82

PwC

Een bijzondere-waardeverminderingsverlies wordt direct als een last verwerkt in de winst-en-verliesrekening.

Onderhanden projecten Onderhanden projecten betreffen verleende, maar nog niet gefactureerde diensten, gewaardeerd tegen de verwachte, aan klanten in rekening te brengen bedragen. Indien voor een project het saldo van verrichte werkzaamheden, voorzieningen en gefactureerde bedragen negatief is, wordt dit saldo onder de overige schulden verantwoord.

Vorderingen Vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie. Vorderingen worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen de geamortiseerde kostprijs. Voorzieningen wegens oninbaarheid worden in mindering gebracht op de boekwaarde van de vordering.

Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en deposito’s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening-courantschulden bij banken worden opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden.

Eigen vermogen Financiële instrumenten die op grond van de economische realiteit worden aangemerkt als eigenvermogensinstrumenten, worden gepresenteerd onder het eigen vermogen. Uitkeringen aan houders van deze instrumenten worden in mindering op het eigen vermogen gebracht na aftrek van eventueel hiermee verband houdend voordeel uit hoofde van belasting naar de winst.

De vennootschap beoordeelt op iedere balansdatum of er aanwijzingen zijn dat een vast actief aan een bijzondere waardevermindering onderhevig kan zijn. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het actief vastgesteld.

Voorzieningen

Van een bijzondere waardevermindering is sprake als de boekwaarde van het actief (of van de kasstroomgenererende eenheid waartoe het behoort) hoger is dan de realiseerbare waarde ervan.

De pensioenvoorzieningen omvatten toezeggingen voor non-activiteitsregelingen. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken en vertrekregelingen.

Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare verplichtingen of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan en waarvan de omvang of het moment van afwikkeling onzeker is.

De voorzieningen inzake toezeggingen voor non-activiteitsregelingen en jubilea-aanspraken worden gewaardeerd op de contante waarde waarbij rekening wordt gehouden met de actuariële uitgangspunten (sterftekans berekend op basis van tabel GBM9095-2, arbeidsongeschiktheidsrisico en vertrekkans; rekenrente 4%; 30 juni 2011: 4%). De voorziening inzake WAO-/ WIA-suppletie wordt gewaardeerd op de contante waarde (rekenrente 4%; 30 juni 2011: 4%). De voorziening inzake vertrekregelingen en de overige voorzieningen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde van de naar verwachting noodzakelijke uitgaven. Onder overige voorzieningen zijn begrepen de voorzieningen inzake leegstand, opleveringsverplichtingen en beroepsaansprakelijkheid. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van een huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

Achtergestelde leningen Onder langlopende achtergestelde leningen worden de leningen opgenomen met een resterende looptijd van meer dan een jaar. Leningen die binnen een jaar vervallen, worden als kortlopend aangemerkt. De leningen worden gewaardeerd op geamortiseerde aflossingswaarde.

Overlopende passiva onder langlopende schulden Onder de overlopende passiva onder langlopende schulden worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Deze vergoedingen hebben een langlopend karakter en komen jaarlijks gedurende de looptijd van de huurcontracten voor een evenredig deel ten gunste van het resultaat.

Schulden Schulden worden bij de eerste verwerking gewaardeerd tegen reële waarde. Transactiekosten die direct zijn toe te rekenen aan de verwerving van de schulden worden in de waardering bij eerste verwerking opgenomen. Schulden worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, zijnde het ontvangen bedrag rekening houdend met agio of disagio en onder aftrek van transactiekosten.

Het verschil tussen de bepaalde boekwaarde en de uiteindelijke aflossingswaarde wordt op basis van de effectieve rente gedurende de looptijd van de schulden in de winst-en-verliesrekening als interestlast verwerkt. Verplichtingen voortvloeiend uit op balans datum te betalen bonussen en niet opgenomen vakantiedagen, worden opgenomen voor het bedrag dat voor de afwikkeling ervan verschuldigd is. De overige vorderingen en schulden hebben een looptijd korter dan een jaar.

Overlopende activa en overlopende passiva (kortlopend) De overige activa en verplichtingen worden gewaardeerd op de te ontvangen respectievelijk te betalen bedragen. Bij vorderingen is zo nodig rekening gehouden met mogelijke oninbaarheid. De overige overlopende activa en passiva hebben een looptijd korter dan een jaar.

Operationele leasing Leasecontracten waarbij voor- en nadelen verbonden aan de eigendom niet bij de Groep liggen, worden verantwoord als operationele leasing. De verplichtingen uit hoofde van operationele leasing worden, rekening houdend met ontvangen vergoedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winst-en-verlies rekening over de looptijd van het contract.

Grondslagen voor bepaling van het resultaat Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de opbrengstwaarde van de geleverde diensten en de kosten en andere lasten over het jaar. Verliezen worden verantwoord wanneer zij zich voordoen en voor zover deze betrouwbaar ingeschat kunnen worden.

Netto-omzet Onder netto-omzet worden verantwoord de over het verslagjaar uit hoofde van dienstverlening in rekening gebrachte en te brengen bedragen. Deze bedragen worden verantwoord zodra het waarschijnlijk is dat ze zullen worden gerealiseerd. Hierbij worden de met klanten gemaakte afspraken over de in rekening te brengen diensten naar mate van de voortgang van de werkzaamheden in aanmerking genomen.


83

Uitzondering hierop vormen de bij Advisory verrichte werkzaamheden op basis van specifieke afspraken. Hiervan wordt de omzet verantwoord op het moment van ontvangst.

Bedrijfskosten De kosten worden berekend op basis van historische prijzen en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben.

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa De afschrijvingen op de materiële vaste activa worden gebaseerd op de verkrijgingsprijs. De afschrijvingen vinden plaats volgens de lineaire methode op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde. Immateriële vaste activa inclusief goodwill worden vanaf het moment van ingebruikneming afgeschreven over de verwachte toekomstige gebruiksduur van het actief. Indien een schattingswijziging plaatsvindt van de toekomstige gebruiksduur, dan worden de toekomstige afschrijvingen aangepast.

Lonen en salarissen en sociale lasten Lonen en salarissen (inclusief bonussen en vakantiegelden) en sociale lasten op grond van de arbeidsvoorwaarden, worden verwerkt in de winst-en-verliesrekening zodra ze verschuldigd zijn.

Pensioenen De Groep heeft een aantal pensioenregelingen. Bij de meeste regelingen worden premies betaald aan verzekeringsmaatschappijen of pensioenfondsen gebaseerd op het salaris in het betreffende jaar. De premies worden verwerkt op het moment dat ze verschuldigd zijn. De Groep heeft voor deze pensioenregelingen geen wettelijke of feitelijke verplichting indien zich een tekort voordoet bij de verzekeringsmaatschappij of het pensioenfonds. De Groep heeft voorts een zogenaamde non-activiteitsregeling. Als lasten uit hoofde van deze regeling worden de toename van de contante waarde van de toegekende aanspraken uit hoofde van de diensttijd, de toegerekende interest en de actuariële resultaten verwerkt.

84

PwC

Belastingen De door PricewaterhouseCoopers B.V. en haar deelnemingen verschuldigde vennootschaps belasting wordt berekend over het resultaat voor belastingen met inachtneming van de afspraken die met de fiscus zijn gemaakt over de fiscale winstberekening, waarbij het overgrote deel van de over het resultaat verschuldigde vennootschapsbelasting direct wordt gedragen door de partner-bv’s. Als gevolg hiervan wijkt het effectieve belastingtarief volgens de jaarrekening af van het in Nederland geldende belastingtarief. De Groep rekent de aldus bepaalde vennootschapsbelasting met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. af naar rato van het aantal werkzame beroepsbeoefenaars.

Grondslagen voor het geconsolideerde kasstroomoverzicht Algemeen Het kasstroomoverzicht wordt opgesteld volgens de indirecte methode. Geldmiddelen in het overzicht bestaan uit liquide middelen gesaldeerd met eventuele incidentele schulden aan kredietinstellingen. Kasstromen in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers op de dag van afwikkeling, terwijl de geldmiddelen in vreemde valuta aan het einde van het boekjaar worden omgerekend tegen de koers op balansdatum.

Werkkapitaal Werkkapitaal is het saldo van vorderingen, onderhanden projecten en kortlopende schulden, exclusief schulden aan kredietinstellingen en schulden uit hoofde van achtergestelde leningen.

1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2012 (in duizenden €)

[1] Immateriële vaste activa Het verloop van deze post is als volgt:

Goodwill

Stand per 1 juli Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden Mutaties Investeringen Afschrijvingen

Stand per 30 juni Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden

2011/2012

2010/2011

Totaal

Totaal

-

-

-

5.065 -1.487 3.578

5.065 -1.487 3.578

-

5.065 -1.487 3.578

5.065 -1.487 3.578

-

De goodwill heeft betrekking op de acquisities van TruEconomy Consulting Holding B.V. en BE(H)EER B.V. De goodwill op TruEconomy van € 3.976 wordt in 5 jaar lineair afgeschreven. De goodwill op BE(H)EER B.V. van € 1.089 is volledig afgeschreven in het jaar van de acquisitie.


85

[2] Materiële vaste activa Het verloop van deze post is als volgt:

Mutaties Investeringen Desinvesteringen Cumulatieve afschrijving desinvesteringen Afschrijvingen

Stand per 30 juni Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden Afschrijvingspercentages

2010/2011

Totaal

Totaal

Inventaris

55.599 -27.993 27.606

14.237 -9.947 4.290

22.008 -16.082 5.926

56 56

91.900 -54.022 37.878

114.547 -69.008 45.539

1.880 -1.042 784 -4.872 -3.250

222 -40 28 -943 -733

2.101 -909 849 -3.169 -1.128

-19 -19

4.184 -1.991 1.661 -8.984 -5.130

2.771 -25.418 25.361 -10.375 -7.661

56.437 -32.081 24.356

14.419 -10.862 3.557

23.200 -18.402 4.798

37 37

94.093 -61.345 32.748

91.900 -54.022 37.878

10

10

20-33

Verbouwingsen inrichtingskosten

Stand per 1 juli Verkrijgingsprijzen Cumulatieve afschrijvingen Boekwaarden

2011/2012 Andere vaste bedrijfs middelen

Vaste bedrijfs middelen in uitvoering

De andere vaste bedrijfsmiddelen hebben voornamelijk betrekking op computers met een boekwaarde op 30 juni 2012 van € 2,2 mln. (30 juni 2011: € 2,5 mln.) en gerelateerde software met een boekwaarde op 30 juni 2012 van € 2,1 mln. (30 juni 2011: € 2,0 mln.). De actuele waarde van de materiële vaste activa wijkt niet in belangrijke mate af van de boekwaarde.

[3]

Overige financiële belangen Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Het verloop in het boekjaar is als volgt: 2011/2012 Stand per 1 juli Af: overdracht aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Stand per 30 juni

86

PwC

2010/2011 17

224

-

-207

17

17

[4]

Onderhanden projecten Op onderhanden projecten per 30 juni 2012 is € 94 mln. (30 juni 2011: € 89 mln.) in mindering gebracht inzake gefactureerde bedragen.

[5]

Vorderingen op klanten De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. Over de vorderingen wordt geen rente berekend. Op de vorderingen per 30 juni 2012 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 11,7 mln. (30 juni 2011: € 12,2 mln.).

[6]

Vordering op aandeelhouder De vordering op aandeelhouder Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. heeft een resterende looptijd van korter dan een jaar en is niet rentedragend.

[7] Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. betreffen de rekening-courantverhoudingen met partner-bv’s. De vorderingen ultimo boekjaar hebben betrekking op het deel van de bevoorschotting dat boven de beheersvergoeding uitgaat. De vordering wordt vervolgens op 1 juli verrekend met de managementvergoeding over 2011/2012. De rente op vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bedraagt 9,25%.

[8]

Overige vorderingen De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren: 30 juni 2012 Vorderingen op gelieerde partijen Vorderingen op personeel Overige Totaal

2.442 347 7.255 10.044

30 juni 2011 2.645 291 624 3.560

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PwC-entiteiten.


87

Onder vorderingen op gelieerde partijen is onder andere een vordering opgenomen op Stichting Verrekenfonds. Deze stichting is belast met de administratieve afwikkeling van verplichtingen jegens uitgetreden en actieve beroepsbeoefenaren. De stichting wordt gevoed door een jaarlijkse verplichte bijdrage van de aangesloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren uit de winst deling. Door tijdsverschillen tussen ontvangsten en betalingen ontstaan binnen de stichting tekorten dan wel overschotten. In het geval van een tekort wordt dit door de Groep gefinancierd en onder dit hoofd als overige vordering opgenomen. De rente op deze vordering bedraagt 3% (2010/2011: 3%).

[9]

Overlopende activa De overlopende activa zijn als volgt te specificeren: 30 juni 2012 Vooruitbetaalde huurkosten Vooruitbetaalde verzekeringspremies Vooruitbetaalde pensioenpremies Overige Totaal

[10]

7.168 5.778 3.872 4.533 21.351

30 juni 2011 7.153 6.142 2.760 2.825 18.880

Liquide middelen De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar op het gewenste niveau gebleven en is voldoende voor de behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2012 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2011: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[11]

Eigen vermogen Voor een toelichting op deze post wordt verwezen naar de toelichting op het eigen vermogen in de enkelvoudige jaarrekening. Van het totaaloverzicht is afgezien, omdat het totaalresultaat van de Groep gelijk is aan het resultaat na belastingen (2010/2011: idem).

[12]

Aandeel derden De Groep heeft een belang in het kapitaal van Executive Academy VOF. Het belang is, gezien de doorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. Het resterende belang in het kapitaal van Executive Academy VOF wordt gehouden door PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.

88

PwC

Het verloop in het boekjaar is als volgt: 2011/2012 55 -5 5

Stand per 1 juli Investeringen Af: winstuitkering Bij: resultaat Executive Academy VOF Stand per 30 juni

[13]

2010/2011 -

50 5

55

55

Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen is als volgt: 2011/2012

Stand per 1 juli Overige mutaties Onttrekking Dotatie Stand per 30 juni

2010/2011

Personele voorzieningen

Pensioenvoorzieningen

Overige voorzieningen

Totaal

Totaal

3.996 23 -944 1.906 4.981

1.546 -1.146 160 560

17.453 -1.170 10.130 26.413

22.995 23 -3.260 12.196 31.954

28.020 -7.021 1.996 22.995

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 21 mln. (30 juni 2011: circa € 16 mln.) van langlopende aard. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken en vertrekregelingen. De pensioenvoorzieningen omvatten toezeggingen voor non-activiteitsregelingen. Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd in verband met opleveringsverplichtingen voor gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd. Onder de overige voorzieningen is verder begrepen de voorziening voor beroepsaansprakelijkheid vanwege ingediende en verwachte claims met betrekking tot werkzaamheden tot en met balansdatum. Alle ingediende claims worden betwist. De voorziening beroepsaansprakelijkheid betreft de claims voor zover die per balansdatum nog niet zijn afgewikkeld en naar verwachting ten laste van de Groep zullen komen. Hoewel de afloop van deze geschillen niet met zekerheid kan worden voorspeld, wordt er op grond van ingewonnen juridisch advies en ontvangen informatie van uitgegaan dat deze geen belangrijke nadelige invloed op de financiële positie van de Groep zullen hebben.


89

[14]

Achtergestelde leningen De besloten vennootschap van de beroepsbeoefenaar die een aansluitingsovereenkomst is aangegaan met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is verplicht om aan deze coöperatie of een van haar groepsmaatschappijen een achtergestelde lening te verstrekken. De rentevergoeding bedraagt 9,25% (2010/2011: 9,0%), gebaseerd op 15-jaars externe kapitaalmarktrente plus een opslag in verband met eraan gerelateerde risico’s. De leningen worden in overeenstemming met de gemaakte afspraken afgelost bij uittreden van de beroepsbeoefenaren conform de aansluitingsovereenkomst. Het verloop van de achtergestelde leningen is als volgt: 2011/2012

2010/2011

Stand per 1 juli Bij: bijstorting/nieuwafgesloten overeenkomsten Af: beëindigde overeenkomsten

52.716 6.481 -3.391

53.966 2.112 -3.362

Stand per 30 juni

55.806

52.716

Kortlopend

55.806

3.288

Langlopend Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar

-

3.699 45.729

Totaal langlopend

-

49.428

De achtergestelde leningen zijn achtergesteld ten opzichte van de crediteuren van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers B.V. en haar groepsmaatschappijen. Per 1 juli 2012 is de financiële structuur van de Groep gewijzigd. Als gevolg hiervan zijn de achtergestelde leningen per 1 juli 2012 terugbetaald aan de aangesloten B.V.’s. Per 1 juli 2012 is door Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. een achtergestelde lening verstrekt voor € 44.688.

[15]

Overlopende passiva Onder de overlopende passiva worden onder andere de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2012/2013 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva).

90

PwC

De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

[16]

Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Boekwaarde

30 juni 2012 10.473 13.820 24.293

30 juni 2011 10.469 16.412 26.881

Overige schulden De overige schulden zijn als volgt te specificeren: 30 juni 2012

30 juni 2011

Onderhanden projecten met gefactureerde termijnen hoger dan gerealiseerde projectopbrengsten

22.292

20.825

Te betalen bonussen Vakantiedagen en vakantiegelden Schulden aan gelieerde partijen

20.347 17.806 4.331

28.674 17.282 5.388

Oud-leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige Totaal

450

565

536 65.762

894 73.628

[17] Acquisities van groepsmaatschappijen De Groep heeft het afgelopen boekjaar twee 100%-belangen verkregen in TruEconomy Consulting Holding B.V. te Tiel, hierna aangeduid als ‘TruEconomy’ en BE(H)EER B.V. te Ede, hierna aangeduid als ‘Proxyon’. De overnames hebben plaatsgevonden per 1 december 2011. De resultaten en de identificeerbare activa en passiva van de overgenomen vennootschappen zijn vanaf die datum opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening van de Groep. De totale koopsom voor de acquisitie van TruEconomy bedraagt € 4,6 mln. De goodwill van € 4,0 mln. is geactiveerd en wordt over een periode van 5 jaar afgeschreven. TruEconomy is gespecialiseerd in supply chain management, multi technology solutions en supplychaindiensten. TruEconomy heeft over kalenderjaar 2011 een omzet van € 11,3 mln. gerealiseerd en per 31 december 2011 een balanstotaal van € 5,4 mln. De totale koopsom voor de acquisitie van Proxyon bedraagt € 0,2 mln. De goodwill van € 1,1 mln. is geactiveerd en vervolgens volledig afgeschreven in het jaar van de acquisitie. Proxyon levert specia listische SAP financial close oplossingen en is expert op het gebied van SAP financial supply chain management. Proxyon heeft over kalenderjaar 2011 een omzet van € 0,7 mln. gerealiseerd en per 31 december 2011 een balanstotaal van € 0,6 mln. De activiteiten van TruEconomy en Proxyon zijn op 29 juni 2012 met economisch effect per 1 januari 2012 ingebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. Vervolgens heeft PricewaterhouseCoopers B.V. de aandelen in beide vennootschappen op 29 juni 2012 overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. voor € 0,8 mln. De overdrachten zijn verrekend via de rekening-courantverhouding.


91

Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechtsvoorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse, van de winst van de Groep afhankelijke, periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2011/2012 circa € 1,3 mln. (2010/2011: circa € 1,4 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie. • Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzetbelasting hebben alle daarin opgenomen vennootschappen een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting. • Per 30 juni 2012 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huurverplichtingen € 3,7 mln. (30 juni 2011: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024. • Uit hoofde van de kredietovereenkomsten van PricewaterhouseCoopers B.V. met de krediet instellingen zijn haar deelnemingen mede hoofdelijk aansprakelijk voor het niet-nakomen van verplichtingen die daaruit voortkomen. • De Groep heeft toegezegd om onder omstandigheden vorderingen van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft. • Per 30 juni 2012 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die de Groep is aangegaan € 0,1 mln. (30 juni 2011: € 0,4 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden. • De Groep heeft uit hoofde van haar huurcontracten een verplichting tot herstel van haar kantoorpanden. De totale opleveringsverplichting bedraagt € 2,6 mln. (30 juni 2011: € 2,6 mln.). De Groep vormt een voorziening voor deze verplichting teneinde de kosten gelijkmatig te verdelen over de duur van de huurcontracten. De voorziening per 30 juni 2012 bedraagt € 1,2 mln. (30 juni 2011: € 1,1 mln.). • De Groep heeft langlopende huurcontracten en operationele-leasingverplichtingen voor een totaalbedrag van € 289 mln. (30 juni 2011: € 302 mln.). Deze verplichtingen vervallen als volgt: (x € 1 mln.) < 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Totale verplichting

92

PwC

30 juni 2012 42 121 126 289

30 juni 2011 40 116 146 302

1.6 Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 (in duizenden €) [18]

Netto-omzet De netto-omzet (na eliminatie van interne omzet) is naar segment als volgt te specificeren:

Assurance Tax & HRS Advisory Totaal

2011/2012 327.363 228.942 137.023 693.328

2010/2011 316.907 227.565 119.927 664.399

De netto-omzet wordt grotendeels in Nederland gerealiseerd.

[19] Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Dit betreft diensten van derden (waaronder andere leden van het PwC-netwerk) en verschotten die direct aan opdrachten zijn toe te rekenen.

[20]

Sociale lasten De sociale lasten zijn als volgt te specificeren:

Sociale lasten Pensioenlasten Totaal

2011/2012 30.762 21.340 52.102

2010/2011 26.541 22.616 49.157

De pensioenlasten worden bepaald op basis van de met de medewerkers overeengekomen regelingen. Aan de daarvoor in aanmerking komende medewerkers wordt jaarlijks een bepaalde premie (afhankelijk van leeftijd en inkomen) ter beschikking gesteld om aan pensioenopbouw te besteden.


93

[21]

Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn als volgt te specificeren:

Beheersvergoeding Huisvestingskosten Overige personeelskosten Reiskosten Technologiekosten Kosten van verzekeringen Verkoop- en acquisitiekosten Kosten extern advies Overige kosten Totaal

2011/2012 53.462 42.162 38.833 34.470 15.686 14.131 11.175 4.687 16.750 231.356

2010/2011 50.594 37.519 38.378 32.052 15.254 7.310 11.666 3.562 17.311 213.646

Onder beheersvergoeding wordt verstaan de vergoeding voor het ter beschikking stellen van de beroepsbeoefenaren. De beheersvergoeding is niet geïndexeerd. De technologiekosten zijn exclusief personele kosten en afschrijvingslasten. De overige kosten bestaan onder andere uit kosten voor bijdrage lidmaatschap van PricewaterhouseCoopers International Ltd. en PricewaterhouseCoopers Eurofirms C.V.B.A.

[22] Rentelasten en soortgelijke kosten De rentelasten en soortgelijke kosten zijn als volgt te specificeren:

94

PwC

2011/2012

2010/2011

Rentelasten vergoed aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

6.371

6.194

Overige rentelasten en soortgelijke kosten Totaal

188 6.559

339 6.533

1.7 Overige toelichting

(in duizenden €)

Managementovereenkomst en andere kosten leden Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is door middel van 100% deelneming in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100%-aandeelhouder van PricewaterhouseCoopers B.V. en brengt voor het beschikbaar stellen van beroepsbeoefenaren, die verbonden zijn aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., een beheersvergoeding in rekening die wordt verantwoord onder de overige bedrijfskosten. PricewaterhouseCoopers B.V. keert haar gehele resultaat uit als dividend aan Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. die op haar beurt het gehele resultaat als dividend uitkeert aan Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. keert het gehele resultaat als management vergoeding uit aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De totale vergoeding aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. kan als volgt worden gespecificeerd:

Resultaat PricewaterhouseCoopers B.V. Beheersvergoeding zoals opgenomen in deze jaarrekening

2011/2012 72.861 53.462

2010/2011 93.394 50.594

Resultaat andere entiteiten in consolidatie van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

79

94

Beheersvergoeding aan uitgetreden beroepsbeoefenaren Winst ter verdeling

-778 125.624

-1.495 142.587

268

253

468,7

563,6

Gemiddeld aantal partners in FTE’s Gemiddelde managementvergoeding per partner

De leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. ontvangen naast hun managementvergoeding een onkostenvergoeding van in totaal € 1,0 mln. (2010/2011: € 0,9 mln.) en rente over de achtergestelde lening en rekening-courantverhouding van € 6,4 mln. (2010/2011: € 6,2 mln.). Deze kosten zijn in deze jaarrekening opgenomen onder overige bedrijfskosten respectievelijk rentelasten.

Operationele leasing Gedurende het boekjaar heeft de Groep € 49 mln. (2010/2011: € 46 mln.) aan leasebetalingen in de winst-en-verliesrekening verantwoord met betrekking tot operationele leasing. De desbetreffende betalingen hebben betrekking op huisvesting en het wagenpark.


95

Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten Valutarisico De Groep is voornamelijk werkzaam in de Europese Unie. Het valutarisico voor de Groep heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemdevalutaposities. Hierbij worden geen speculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleide financiële instrumenten ter beschikking. Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel van valutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen op instrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tot het tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2012 staan er geen contracten uit (30 juni 2011: geen contracten). De vorderingen in Amerikaanse dollars bedroegen per 30 juni 2012 € 1,8 mln. en in Britse ponden € 0,3 mln. De schulden in Amerikaanse dollars bedroegen per 30 juni 2012 € 4,0 mln. en in Britse ponden € 1,6 mln.

Renterisico Renterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

Kredietrisico De Groep loopt kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop de Groep vorderingen heeft. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico is beperkt, daar er goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’ aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelen gegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft een totale kredietruimte bij kredietinstellingen per 30 juni 2012 van € 30 mln. (30 juni 2011: € 30 mln.). Aan de bankiers zijn geen zekerheden verstrekt. De Groep dient aan een aantal ratio’s te voldoen:

Kapitaalratio Solvencyratio Interest-coverageratio

96

PwC

2011/2012 61 mln. 40% 213

2010/2011 58 mln. 50% 130

Norm >20 mln. >15% >5

De kapitaalratio is gedefinieerd als het geplaatste kapitaal plus agio plus achtergestelde leningen minus de vordering op de aandeelhouder. De solvencyratio is gedefinieerd als het geplaatste kapitaal, agio, reserves, resultaat na belastingen en de achtergestelde leningen minus de vordering op de aandeelhouder, gedeeld door het balanstotaal minus de vordering op de aandeelhouder. De interest-coverageratio is het bedrijfsresultaat voor rentelasten en belastingen gedeeld door de rentelasten minus de rente betaald op achtergestelde leningen.

Reële waarde De boekwaarde van de financiële instrumenten onder de vorderingen en schulden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs wijkt niet significant af van de reële waarde. In verband met terugbetaling op 1 juli 2012 is de reële waarde van de achtergestelde leningen per 30 juni gelijk aan de nominale waarde.

Honoraria van de externe accountant In de jaarrekening zijn opgenomen de honoraria voor onderstaande werkzaamheden die ten laste zijn gekomen van de Groep, uitgevoerd door de externe accountant en de accountantsorganisatie, genoemd in artikel 1, eerste lid, onder a en e, van de Wet toezicht accountantsorganisaties:

Onderzoek van de jaarrekening Overige controleopdrachten Totaal

2011/2012 159 30 189

2010/2011 119 26 145


97

1.8 Gesegmenteerde informatie (in duizenden €)

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2011/2012 Netto-omzet externe klanten Netto-omzet intern Totaal netto-omzet Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Saldo financiële baten en lasten Belastingen Aandeel derden Resultaat na belastingen Boekwaarde van de activa 1) De

Gemiddeld aantal in 2011/2012 - Partners - Overige professionals - Support staff Totaal Resultaat na belastingen per partner FTE (exclusief stagiaires) is fulltime-equivalent.

98

Tax & HRS 228.942 5.415 234.357

Advisory 137.023 3.006 140.029

Overige 1) 108.694 108.694

Eliminatie -118.673 -118.673

Totaal 693.328 693.328

41.701

23.345

22.223

-43

-

87.226

123.103 126.676 291.480

80.370 96.170 199.885

55.150 1.487 50.865 129.725

26.022 8.984 76.318 111.281

-118.673 -118.673

284.645 10.471 231.356 613.698

37.441 -2.947 -542 33.952

34.472 -2.225 -435 31.812

10.304 -1.083 -224 8.997

-2.587 692 -5 -1.900

-

79.630 -5.563 -1.201 -5 72.861

123.262

78.017

46.906

97.381

-9.228

336.338

kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE 2)

2)

Assurance 327.363 1.558 328.921

PwC

Assurance

Tax & HRS

Advisory

121 1.801 164 2.086

97 925 164 1.186

50 597 69 716

281

328

180

Firm Services 475 475

Totaal 268 3.323 872 4.463 272

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2010/2011 Netto-omzet externe klanten Netto-omzet intern Totaal netto-omzet Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten Arbeidskosten Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Saldo financiële baten en lasten Belastingen Aandeel derden Resultaat na belastingen Boekwaarde van de activa 1) De

Tax & HRS 227.429 4.161 231.590

Advisory 119.927 3.458 123.385

Overige 1) 108.277 108.277

Eliminatie -117.883 -117.883

Totaal 664.399 664.399

32.819

22.188

17.243

-90

-

72.160

117.793 116.637 267.249

77.646 94.695 194.529

46.687 47.518 111.448

26.427 10.375 72.679 109.391

-117.883 -117.883

268.553 10.375 213.646 564.734

51.781 -3.136 -122 48.523

37.061 -2.269 -325 34.467

11.937 -1.035 -260 10.642

-1.114 881 -5 -238

-

99.665 -5.559 -707 -5 93.394

135.151

83.725

40.765

88.398

-12.416

335.623

kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE 2)

Assurance

Gemiddeld aantal in 2010/2011 - Partners - Overige professionals - Support staff Totaal Resultaat na belastingen per partner 2)

Assurance 317.043 1.987 319.030

Tax & HRS

Advisory

116 1.697 163 1.976

93 893 167 1.153

44 542 65 651

418

371

242

Firm Services 485 485

Totaal 253 3.132 880 4.265 369

FTE (exclusief stagiaires) is fulltime-equivalent.

Werkzame personen in FTE’s 1)


99

2. Enkelvoudige jaarrekening 2.1 Enkelvoudige balans per 30 juni 2012 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

30 juni 2012

30 juni 2011

Vaste activa Materiële vaste activa Verbouwings- en inrichtingskosten Inventaris Andere vaste bedrijfsmiddelen Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering

[23] 24.356 3.557 4.798 37

27.606 4.290 5.926 56 32.748

Financiële vaste activa Deelnemingen Overige deelnemingen

[24] [25]

86.476 17

37.878

104.310 17 86.493

104.327

Vlottende activa Vorderingen Vorderingen op klanten Vordering op aandeelhouder Vordering op groepsmaatschappijen Overige vorderingen Overlopende activa

[27] [28]

Liquide middelen

[29]

Totaal

[26] 5.470 24.394 344 9.407 19.858

3.539 21.133 1.422 2.340 17.692 59.473 5.143

46.126 2.672

183.857

191.003

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.

100 PwC

30 juni 2012

30 juni 2011

Passiva Eigen vermogen Geplaatst kapitaal Agio Resultaat na belastingen

[30] [31] [32]

Voorzieningen

[33]

Langlopende schulden Overlopende passiva

[34]

18 5.053 72.861

18 5.053 93.394 77.932

98.465

10.785

8.195

24.293

26.881 24.293

Kortlopende schulden Schulden aan leveranciers Belastingen en premies sociale verzekeringen Overlopende passiva Overige schulden

Totaal

[35]

26.881

24.381 26.326 12.395 7.745

11.907 24.782 9.361 11.412 70.847

57.462

183.857

191.003

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.


101

2.2 Enkelvoudige winst-en-verliesrekening 1 juli 2011 t/m 30 juni 2012 (in duizenden €)

2011/2012 Resultaat deelnemingen Overige baten en lasten na belastingen Resultaat na belastingen

102 PwC

2010/2011

76.478 -3.617

94.677 -1.283 72.861

93.394

2.3 Algemene toelichting

Groepsverhoudingen PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

De enkelvoudige winst-en-verliesrekening van PricewaterhouseCoopers B.V. wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat haar financiële gegevens worden opgenomen in haar geconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheid

Grondslagen voor verslaggeving De enkelvoudige jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft een direct of indirect belang in de volgende deelnemingen: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • E xecutive Academy VOF, Amsterdam. PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. is opgericht op 19 juni 2012 door PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. De activiteiten van de vennootschap betreffen met name het optreden als adviseur en/of bemiddelaar op het terrein van pensioenen en verzekeringen. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft certificaten van aandelen uitgegeven voor het volledige aandelenkapitaal van PricewaterhouseCoopers Certification B.V. De certificaten zijn op 29 juni 2012 overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De overgedragen certificaten vertegenwoordigen 100% van de totale nominale waarde van de uitgegeven certificaten.

Bovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting. Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) en PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar dochtermaatschappijen) een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en bepaling van het resultaat Algemeen De grondslagen voor waardering en resultaatbepaling voor de enkelvoudige en geconsolideerde jaarrekening zijn gelijk. Deelnemingen worden gewaardeerd op de nettovermogenswaarde. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor de geconsolideerde jaarrekening. Voor de grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en de bepaling van het resultaat wordt verwezen naar de algemene toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.


103

2.4 Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2012 (in duizenden €)

[23] Materiële vaste activa Zie [2] van de geconsolideerde jaarrekening voor het verloopoverzicht van de materiële vaste activa en de overige toelichtingen ten aanzien van deze post. De andere vaste bedrijfsmiddelen hebben voornamelijk betrekking op computerhardware met een boekwaarde op 30 juni 2012 van € 2,2 mln. (30 juni 2011: € 2,5 mln.) en gerelateerde software met een boekwaarde op 30 juni 2012 van € 2,1 mln. (30 juni 2011: € 2,0 mln.). De actuele waarde van de materiële vaste activa wijkt niet in belangrijke mate af van de boekwaarde.

[24] Deelnemingen Deze post betreft belangen in de volgende vennootschappen: • PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%); • PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%); • Executive Academy VOF, Amsterdam. Het verloop in het boekjaar is als volgt:

Stand per 1 juli Bij: investeringen Af: desinvesteringen Af: dividenduitkering Bij: resultaat deelnemingen Stand per 30 juni

2011/2012 104.310 1.145 -807 -94.650 76.478 86.476

2010/2011 122.090 57 -112.514 94.677 104.310

PricewaterhouseCoopers B.V. heeft gedurende het boekjaar het eigendom verkregen van TruEconomy Consulting Holding B.V. en BE(H)EER B.V. Deze aandelen zijn gedurende het boekjaar overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Zie [17] in de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft gedurende het boekjaar certificaten van aandelen in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. uitgegeven op het gehele kapitaal. De certificaten met een waarde van € 35 zijn vervolgens overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft gedurende het boekjaar 4.000 nieuw uitgegeven aandelen PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. verkregen met een waarde van € 30.

104 PwC

[25] Overige financiële belangen Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Het verloop in het boekjaar is als volgt:

Stand per 1 juli Af: overdracht aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Stand per 30 juni

2011/2012 17

2010/2011 224

-

-207

17

17

[26] Vorderingen De vorderingen hebben overwegend een resterende looptijd van korter dan een jaar. Over de vorderingen wordt geen rente berekend. Op de vorderingen op klanten per 30 juni 2012 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 11 (30 juni 2011: € 12).

[27] Overige vorderingen De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren:

Vorderingen op gelieerde partijen Vorderingen op personeel Overige Totaal

30 juni 2012 2.442 79 6.886 9.407

30 juni 2011 890 84 1.366 2.340

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PricewaterhouseCoopers-entiteiten.


105

[28] Overlopende activa De overlopende activa zijn als volgt te specificeren:

Vooruitbetaalde huurkosten Vooruitbetaalde verzekeringspremies Vooruitbetaalde pensioenpremies Overige Totaal

30 juni 2012 7.161 5.778 3.674 3.245 19.858

30 juni 2011 7.152 6.142 2.729 1.669 17.692

[29] Liquide middelen De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar op het gewenste niveau gebleven en is voldoende voor de behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2012 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2011: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[30] Geplaatst kapitaal Het maatschappelijk kapitaal van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2012 € 90 (30 juni 2011: € 90), verdeeld in 90.000 aandelen van elk een euro. Het geplaatste aandelenkapitaal is groot € 18 (30 juni 2011: € 18).

[31] Agio Het agio van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2012 € 5.053 (30 juni 2011: € 5.053).

[32] Resultaat na belastingen Stand per 1 juli Af: dividenduitkering Bij: resultaat lopend boekjaar Stand per 30 juni

106 PwC

2011/2012 93.394 -93.394 72.861 72.861

2010/2011 109.772 -109.772 93.394 93.394

[33] Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen is als volgt: 2011/2012

2010/2011

Personele voorzieningen

Pensioenvoorzieningen

Overige voorzieningen

Totaal

Totaal

538 -130 189 597

1.013 -974 60 99

6.644 -1.144 4.589 10.089

8.195 -2.248 4.838 10.785

9.679 -3.091 1.607 8.195

Stand per 1 juli Onttrekking Dotatie Stand per 30 juni

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 2 mln. (30 juni 2011: circa € 3 mln.) van langlopende aard. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken en vertrekregelingen. De pensioenvoorzieningen omvatten toezeggingen voor non-activiteitsregelingen. Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd voor opleveringsverplichtingen voor de gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

[34] Overlopende passiva Onder de overlopende passiva worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2012/2013 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva). De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Boekwaarde

30 juni 2012 10.473 13.820 24.293

30 juni 2011 10.469 16.412 26.881


107

[35] Overige schulden De overige schulden zijn als volgt te specificeren:

Schulden aan gelieerde partijen Te betalen bonussen Vakantiedagen en vakantiegelden Oud-leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Overige Totaal

108 PwC

30 juni 2012 3.623 1.831 1.903

30 juni 2011 5.388 2.530 1.879

-

65

388 7.745

1.550 11.412

Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechtsvoorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse van de winst van de Groep afhankelijke periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2011/2012 circa € 1,3 mln. (2010/2011: circa € 1,4 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie. • Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzetbelasting heeft PricewaterhouseCoopers B.V. een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting. • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich aansprakelijk gesteld voor bepaalde schulden van haar deelnemingen. • Per 30 juni 2012 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huurverplichtingen € 3,7 mln. (30 juni 2011: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024. • Uit hoofde van de kredietovereenkomsten met de kredietinstellingen is PricewaterhouseCoopers B.V. hoofdelijk aansprakelijk voor het niet-nakomen van verplichtingen die daaruit voortkomen. • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft toegezegd onder omstandigheden een vordering van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft. • Per 30 juni 2012 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die PricewaterhouseCoopers B.V. is aangegaan € 0,1 mln. (30 juni 2011: € 0,4 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden. • De Groep heeft uit hoofde van haar huurcontracten een verplichting tot herstel van haar kantoorpanden. De totale opleveringsverplichting bedraagt € 2,6 mln. (30 juni 2011: € 2,6 mln.). De Groep vormt een voorziening voor deze verplichting teneinde de kosten gelijkmatig te verdelen over de duur van de huurcontracten. De voorziening per 30 juni 2012 bedraagt € 1,2 mln. (30 juni 2011: € 1,1 mln.). • PricewaterhouseCoopers B.V. heeft langlopende huurcontracten en operationeleleasing verplichtingen voor een totaalbedrag van € 289 mln. (30 juni 2011: € 302 mln.). Deze verplichtingen vervallen als volgt: (x € 1 mln.) < 1 jaar Tussen 1 en 5 jaar > 5 jaar Totale verplichting

30 juni 2012 42 121 126 289

30 juni 2011 40 116 146 302


109

2.5 Overige toelichting

Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten Valutarisico De dochtermaatschappijen van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn voornamelijk werkzaam in de Europese Unie. Het valutarisico heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemde valutaposities. Hierbij worden geen speculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleide financiële instrumenten ter beschikking. Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel van valutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen op instrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tot het tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2012 staan er geen contracten uit (30 juni 2011: geen contracten).

Renterisico Renterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

Kredietrisico PricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochtermaatschappijen lopen kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop PricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochtermaatschappijen vorderingen hebben. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico is beperkt, daar er goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’ aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelen gegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen.

110 PwC

Bezoldiging van bestuurders Gemiddeld aantal statutaire bestuurders Verwachte managementvergoeding aan statutaire bestuurders Onkostenvergoeding Rentevergoeding achtergestelde leningen en rekening-courantverhoudingen

2011/2012 3

2010/2011 5

4.679 91

4.777 125

87

146

De opbouw van de pensioenvoorziening en de kosten van sociale verzekeringen dienen door de bestuurders zelf gefinancierd te worden uit deze bezoldiging. Eveneens dient de afdracht aan Stichting Verrekenfonds vanuit de bezoldiging te worden gefinancierd. Mr. W.J. de Zeeuw is per 1 januari 2012 teruggetreden als lid van de Raad van Bestuur.

Amsterdam, 26 september 2012

* Sinds 1 januari 2012 gevolmachtigd bestuurder

De Raad van Bestuur: drs. R.A.J. Swaak RA (voorzitter) drs. S.A. Boonstra* drs. P.J. van Mierlo RA* A.H.C. Pouw RA*


111

3

Overige gegevens

3.1 Statutaire regeling omtrent de winstbestemming In artikel 21 van de statuten van de vennootschap is het volgende bepaald: • De uitkeerbare winst staat ter beschikking van de Algemene Vergadering.

3.2 Voorstel winstbestemming Het voorstel aan de Algemene Vergadering is om het gehele resultaat boekjaar, zoals vermeld onder het eigen vermogen, uit te keren.

3.3 Controleverklaring en assurance-rapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers B.V.

Introductie et bestuur van PricewaterhouseCoopers B.V. (verder ‘PwC’) heeft ons verzocht om een controle uit te voeren op de H jaarrekening en het verslag van de Raad van Bestuur (verder ‘het verslag’).

Verklaring betreffende de jaarrekening

Assurance-rapport betreffende het verslag

Wij hebben de jaarrekening voor het jaar eindigend op 30 juni 2012 van PwC te Amsterdam gecontroleerd. Deze jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde en enkelvoudige balans per 30 juni 2012 en de geconsolideerde en enkelvoudige winst-en-verliesrekening over de periode 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012 met de toelichting, waarin zijn opgenomen een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor financiële verslaggeving en andere toelichtingen.

Wij hebben het verslag over de periode 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012 van PwC te Amsterdam gecontroleerd. Dit verslag omvat zowel het jaarverslag als een beschrijving van de inspanningen en resultaten op het gebied van Corporate Responsibility van PwC. Wij verstrekken geen zekerheid bij de haalbaarheid van de in het verslag opgenomen doelstellingen, verwachtingen en ambities van PwC.

Verantwoordelijkheid van het bestuur Het bestuur van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opmaken van de jaarrekening die het vermogen en het resultaat getrouw dient weer te geven in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 van het in Nederland geldende Burgerlijk Wetboek (BW).

Het bestuur van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opmaken van het verslag in overeenstemming met artikel 2:391 BW en voor wat betreft de inspanningen en resultaten op het gebied van Corporate Responsibility, in overeenstemming met de Sustainability Reporting Guidelines (G3.1) van het Global Reporting Initiative (verder ‘de GRI Guidelines’).

Het bestuur is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als het noodzakelijk acht om het opmaken van de jaarrekening en het verslag mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

112 PwC

Verantwoordelijkheid van de accountant

Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over de jaarrekening en het verslag op basis van onze controle. Wij hebben onze controle verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder de van toepassing zijnde Nederlandse controle- en assurancestandaarden. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij onze controle zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening en het verslag geen afwijkingen van materieel belang bevatten. Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden ter verkrijging van controle-informatie over de bedragen, toelichtingen en overige niet-financiële informatie in de jaarrekening en het verslag. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door de accountant toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de jaarrekening of het verslag een afwijking van materieel belang bevat als gevolg van fraude of fouten. Bij het maken van deze risico-inschattingen neemt de accountant de interne beheersing in aanmerking die relevant is voor het opmaken van de jaarrekening en voor het getrouwe beeld daarvan en voor het opmaken van het verslag, gericht op het opzetten van controlewerkzaamheden die passend zijn in de omstandigheden. Deze risico-inschattingen hebben echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing van de vennootschap. Een controle omvat tevens het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor financiële en niet-financiële verslaggeving en van de redelijkheid van de door het bestuur van de vennootschap gemaakte schattingen, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening en het verslag. De toepassing van de GRI Guidelines vraagt om specifieke werkzaamheden. Een belangrijke stap is het bepalen van de materiële onderwerpen voor het verslag. Wij evalueren deze stap door de resultaten van stakeholderconsultaties van PwC en het proces voor het bepalen van de materiële onderwerpen voor haar stakeholders te beoordelen, het uitvoeren van een media-analyse en internetsearch in relatie tot PwC in de rapportageperiode en het evalueren of het verslag in lijn is met onze algemene kennis en ervaring met Corporate Responsibility bij PwC. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

Oordeel Naar ons oordeel geeft de jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en samenstelling van het vermogen van PwC per 30 juni 2012 en van het resultaat over de periode 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.

Naar ons oordeel is de informatie in het verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeenstemming met artikel 2:391 BW en de GRI Guidelines.

Verklaring betreffende overige bij of krachtens de wet gestelde eisen Ingevolge artikel 2:393 lid 5 onder e en f BW vermelden wij dat ons geen tekortkomingen zijn gebleken naar aanleiding van het onderzoek of de in artikel 2:392 lid 1 onder b tot en met h BW vereiste gegevens zijn toegevoegd. Tevens vermelden wij dat het verslag, voor zover wij dat kunnen beoordelen, verenigbaar is met de jaarrekening zoals vereist in artikel 2:391 lid 4 BW.

Amstelveen, 26 september 2012 KPMG Accountants N.V. J.S. Heus RA


113

Transparantieverslag

114 PwC

Voorwoord Peter van Mierlo

116

1

De accountantsorganisatie

119

2

Onze waarden

122

3

Maatschappelijke waardecreatie

125

De PwC-professional in de maatschappij Het verlenen van assurance Kennisontwikkeling en kennisdeling Dialoog met de samenleving en innovatie

125 126 127 129

4

Risicofactoren

131

5

Kwaliteitsbeleid en risicomanagement

133

3.1 3.2 3.3 3.4

5.1 Extra aandacht voor financiële en publieke sector 5.2 De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem 5.3 Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem 5.4 Sanctiebeleid

134 136 142 145

6

Aard van onze dienstverlening

147

7

Beoordeling en beloning externe accountants

150

Verklaring beleidsbepalers

152

Assurance

153

156 158 159 163

Bijlage 1: Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms Bijlage 2: Tabel wettelijk kader Bijlage 3: Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning Bijlage 4: Lijst van Organisaties van Openbaar Belang

Jaarbericht 2011-2012 Transparantieverslag

115

Elke verandering hoort op zijn minst te beginnen met een aantal essentiële vragen. Zoals: wat is het probleem? Wie of wat moet er beter van worden? En wat gebeurt er als er niets verandert? Dat geldt ook voor het debat over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants. Dat er wat gaat veranderen staat buiten kijf. Maar als dat uitsluitend gedreven wordt door veranderen om het veranderen, dan is dat niet zinvol.

Authentiek en transparant over verwachtingen In de afgelopen decennia is het begrip marktwaarde steeds belangrijker geworden in de verslaggeving en de beoordeling van ondernemingen. Marktwaarde werd belangrijker omdat verslaggeving op basis van historische kostprijs niet meer voldeed. Hoewel ooit bedacht om meer recht te doen aan belangen van beleggers, genereert inzicht in marktwaarde niet altijd het gehoopte inzicht.

gebruikers, zoals onlangs bleek uit een wereldwijd onderzoek van PwC onder investeerders. Kern van de kritiek: het geeft onvoldoende inzicht in hóe een organisatie haar geld verdient en hoe houdbaar dit model is. Beleggers, maar bijvoorbeeld ook klanten en medewerkers, willen dat organisaties meer laten zien hoe zij waarde creëren, welke (maatschappelijke) risico’s daar tegenover staan en hoe zij die beheersen.

De laatste 25 jaar hebben exogene factoren als digitalisering, globalisering, technologie, grondstofschaarste, demografische ontwikkelingen, en met name de snelheid waarin veranderingen zich voltrekken, grote invloed gehad op de complexiteit van waarderingsvraagstukken. We zien dat de voorspelbaarheid van de ontwikkeling van marktwaarde afneemt en dat de (financiële) wereld meer en meer acteert op de verwachting dat de verwachtingen gaan veranderen. Ook in de boardroom is de verwachting van de analisten en andere stakeholders een steeds belangrijker onderwerp van gesprek.

Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waarde creatieproces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen. Verder constateren wij een groeiende behoefte aan het verplicht opnemen van meer toelichting en onderbouwing en een grondiger analyse van de continuïteitsveronderstelling. Ook is er een oproep om in kritische situaties sensitiviteitsanalyses op de belangrijkste veronderstellingen te rapporteren.

Door deze ontwikkelingen groeit de behoefte aan authentieke en transparante verantwoording. Stakeholders willen immers weten of, en zo ja onder welke omstandigheden, verwachtingen kunnen veranderen. Dat brengt nieuwe vraagstukken over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants met zich mee.

Deze benadering van verslaggeving wordt door velen inmiddels aangeduid als integrated reporting. Wij zien dat de stroming die hiervoor pleit steeds meer bijval krijgt, zowel in de politiek als bij de gebruikers. De AFM gaat er een themaonderzoek aan wijden. PwC juicht deze ontwikkeling toe.

Verslaggeving door ondernemingen Het huidige verslaggevingsstelsel voldoet niet altijd aan de verwachtingen van

116 PwC

Verslaggeving door accountants Ook gaan er steeds meer stemmen op om ook het jaarverslag te laten controleren door de externe accountant. Daarmee gaat de controlerende taak van de accountant verder dan de huidige verenigbaarheids-

toets van het jaarverslag met de jaarrekening. Naar ons idee is dit een belangrijke stap in de goede richting. Van een verbreding van de reikwijdte van de controleverklaring - niet alleen over de jaarrekening, maar over het hele jaar verslag – kan een dwingend effect uitgaan naar bestuurders om meer stil te staan bij onder meer (continuïteits)risico’s. Wij steunen de voorstellen van de International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) die moeten leiden tot een controleverklaring met betere en specifiekere informatie. De controleverklaring wordt daardoor beter leesbaar en informatiever. Tevens daagt de IAASB-lijn de accountant uit nadrukkelijk iets te zeggen over de continuïteit van de onderneming en de belangrijkste schattingen van jaarrekeningposten. De crisis heeft ons immers geleerd dat betere communicatie naar stakeholders nodig is. Die les geldt voor zowel bestuurders, commissarissen als voor accountants. Twee kanttekeningen: het moet wereldwijd worden ingevoerd en de accountant moet doen en blijven doen waar hij of zij goed in is, namelijk het controleren en valideren van de verantwoording van bestuurders. We moeten vooral geen nieuwe rapportagelijn creëren.

Communicerende vaten Gezien de eerder geschetste context, is het niet onlogisch dat regelgevers kritisch kijken naar de rol van onafhankelijk toezicht, en dus ook de rol van accountants. De politiek wil immers meer grip krijgen op een maatschappij waarin ‘verwachtingen over verwachtingen’ de toon zetten.

Het accountantsberoep mag zichzelf aan rekenen dat het te passief heeft gereageerd. Het gevaar bestaat dat de politiek doorschiet naar overregulering, Met regelgeving die dreigt de plank mis te slaan. Regelgevers mogen niet uit het oog verliezen dat gepercipieerde onafhankelijkheid en kwaliteit van de accountantscontroles communicerende vaten kunnen zijn. Verplichte kantoorroulatie versterkt weliswaar de gepercipieerde onafhankelijkheid, maar daar staat tegenover dat naarmate de accountant een bedrijf beter kent, hij juist meer fouten blijkt te ontdekken. Een onderzoek door de PCAOB toont aan dat een overweldigende meerderheid van de stakeholders onderschrijft dat verplichte roulatie een negatieve invloed kan hebben op de kwaliteit van de audit. Het is vooral aan stakeholders om een afweging tussen deze twee aspecten te maken. Binnen deze context zullen wij als accountantsorganisatie moeten waarborgen dat we voldoen aan de (inter)nationale kwaliteitseisen. Wij pleiten voor oplossingen die internationaal op elkaar afgestemd zijn. Niemand wordt er beter van indien regelgeving per land verschilt. Onze zorgen worden in binnen- en buitenland steeds breder gedeeld. Zo heeft de Raad van State in zijn advies aan de Eerste Kamer onder meer gewezen op Europeesrechtelijke aspecten van accountantswetgeving. En ook het ontwerprapport over de accountantsmarkt van de Commissie juridische zaken van het Europees Parlement doet meer recht aan de complexiteit van het onafhankelijkheidsc.q. kwaliteitsvraagstuk.

‘Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waardecreatieproces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen’.


117

Het herstellen van weeffouten in het verslaggevingsstelsel en in regelgeving vraagt om een gezamenlijke inspanning van politiek, standaardsetters en onder nemingen. Gezien onze publieke functie en onze rol in het financiële systeem, is het gepast dat het accountantsberoep actief bijdraagt aan dit debat. PwC voelt die verantwoordelijkheid en heeft het afgelopen jaar via diverse publicaties, opinies en gesprekken met stakeholders openlijk ideeën over het voetlicht gebracht. Ook zijn wij nauw betrokken bij de initiatieven van het International Integrated Reporting Council (IIRC).

Kwaliteit is meer dan voldoen aan regels Elke dag weer zetten onze mensen zich in om de kwaliteit van accountantscontroles hoog te houden en verder te verbeteren. Dat doen wij met oog voor verandering als gevolg van exogene factoren. Zo zullen onze mensen zich bij audits moeten buigen over de gevolgen voor een onderneming van ontwikkelingen op onder meer het gebied van demografie, technologie, internet, globalisering en de eurocrisis. Onderdeel van die kwaliteitsmindset is het beoordelen van elkaars werk en het consulteren van specialisten. Middels externe en interne reviews monitoren we voortdurend ons kwaliteitsbeheersingssysteem. We intensiveren de toetsing van kennis van onze mensen en zijn ons bewust van het belang van een cultuur waarin het bespreken van dilemma’s een vanzelfsprekendheid is. En we belonen kwaliteit nadrukkelijker positief, dus niet alleen sanctioneren als het niet voldoet.

118 PwC

We dragen ook verantwoordelijkheid om duidelijk te zijn over de kwaliteit van onze dienstverlening. In dit transparantieverslag treft u de omschrijving van de opzet en werking van ons kwaliteitsbeleid. Ook kunt u kennisnemen van de resultaten van interne reviews en van de toetsingsbevindingen van externe toezichthouders, zoals de AFM. Deze uitkomsten motiveren ons door te gaan op de door ons ingeslagen weg. Kwaliteit valt ook samen met de mate waarin we innoveren met nieuwe controletechnieken en auditmethodieken. Dit komt samen in ons audittransformatie- en inno vatieprogramma. Zo geven data-analyses onze audit meer diepgang en stellen onze verbeterde managementletters en board reports bestuurders en commissarissen beter in staat om verbeterpunten op te pakken.

Richting geven aan verandering Accountants moeten duidelijker zijn over wat momenteel hun maatschappelijke rol is en wat nog geregeld moet worden. Daar staat tegenover dat hervormingen en regelgeving zich meer moeten richten op het versterken van de poortwachtersfunctie van de accountant. Wij ondersteunen de initiatieven van de NBA op dit terrein. De Code Accountantsorganisaties is een voorbeeld van nieuwe regelgeving die wij omarmen. In juni hebben wij samen met de NBA en negen andere kantoren het convenant Code Accountantsorganisaties ondertekend. De hieruit voortvloeiende commissie van publiek belang zijn wij momenteel aan het vormen. Wij beschouwen de code als een goede stap richting verdere waarborging van het publieke belang.

In een wereld waarin perceptie en realiteit steeds meer door elkaar lopen, groeit de behoefte aan authenticiteit en transparantie enorm. Ondernemingen realiseren zich dit steeds meer en we zien integrated reporting terecht dan ook een vlucht nemen. De uitdaging ligt erin dat we in internationaal verband het rapportageraamwerk ten aanzien van integrated reporting, de standaard en het framework voor het jaarverslag en de rol van de accountant ten aanzien van dit verslag, verder definiëren. Het is een uiterst boeiende tijd voor het accountantsvak en het komend jaar staat wederom veel te gebeuren. Wij blijven bijdragen aan het debat en ik nodig alle stakeholders hiertoe van harte uit.

Peter van Mierlo Voorzitter directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

1. De accountantsorganisatie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (‘Assurance’) is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze B.V. heeft daarnaast 100%-deelnemingen in: • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. • PricewaterhouseCoopers Certification B.V. • PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. In de vennootschap PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (‘Tax & HRS’) is de brede dienstverlening op het gebied van belastingadvies, juridisch advies en human resource services ondergebracht. Onder de vennootschap PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (‘Advisory’) vallen adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, crisis management en transformatieprocessen. Deze twee vennootschappen bieden, waar nodig en voor zover weten regelgeving dat toestaat, ook ondersteuning bij de wettelijke controles die door de accountantsorganisatie worden uitgevoerd. 1 C oöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms. Meer informatie hierover staat in bijlage 1 (blz. 156).

De vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (‘CoS’) richt zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een niet-controleklant) of een fiscale aangifte.

Werkzaamheden die bestaan uit het verstrekken van certificaten en het beoordelen van eerder afgegeven certificaten (voor bijvoorbeeld CO2en NOx-emissies) zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. In verband met een vergunningsplicht op grond van de Wet op het financieel toezicht zijn adviesen bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. Deze B.V. is op 19 juni 2012 opgericht en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) heeft op 29 juni 2012 een vergunning verleend voor het uitvoeren van de adviesen bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen. PricewaterhouseCoopers B.V. is op haar beurt een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Deze vennootschap is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.1. De hiervoor genoemde entiteiten vormen samen de Nederlandse PwC-organisatie. In dit transparantieverslag wordt met PwC gedoeld op deze Nederlandse PwC-organisatie, tenzij het tegendeel uitdrukkelijk blijkt. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is voornemens in de tweede helft van 2012 een samenwerking aan te gaan met PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft (AG) (Duitsland) en met PricewaterhouseCoopers AG (Oostenrijk). In het kader van de aanstaande samenwerking heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een vergunning om wettelijke controles te verrichten op basis van de Wta aangevraagd en op 19 juni 2012 van de AFM verkregen.


119

Onze juridische structuur

Leden 100%

Stichting Local Oversight Board

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V.

100%

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 100%

50%

100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

100%

100%

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

50% 100%

PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. economisch eigendom juridisch eigendom

De coöperatie is aansluitingsovereenkomsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s). Al deze partner-bv’s zijn in Nederland opgericht. De groep van leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bestaat voor de meerderheid uit partner-bv’s van beroepsbeoefenaren die accountant zijn. Per 30 juni 2012 telde de coöperatie 275 leden, van wie 139 RA of AA waren en één accountant een buitenlandse titel (inclusief ‘audit qualifi cation’) hield. De meerderheid van de beroepsbeoefenaren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie verbonden is, is aangemeld als externe accountant bij de AFM. Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteitsbeoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board.

120 PwC

De leden van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de Raad van Bestuur (RvB) van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. de beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoordelijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. De Local Oversight Board (LOB) houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de RvB en de Assurance Board. De leden van de LOB zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler.

Industry-groepen en marktsegmenten

Businessunits

Onze gekwalificeerde beroepsbeoefenaren zijn onderdeel van businessunits en daarnaast zijn zij ook onderdeel van markten kennisgroepen. Deze groepen zijn over onze drie takken van dienstverlening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) georganiseerd.

Mede vanwege de structuur en omvang van de accountantsorganisatie is een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij businessunits (BU’s). In het afgelopen boekjaar was de accountantsorganisatie onderverdeeld in acht BU’s. Aan het hoofd van elke BU staat een Business Unit Leader (BUL). Een BUL heeft onder meer de volgende taken: • implementeren van relevante regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag (Code of Conduct). De BUL wordt hierin bijgestaan door de Quality Assurance Partner (QAP). De QAP richt zich ook op kwaliteitsaspecten als de aanvaarding, continuering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten; • sturen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid; • ontwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, Industry-kennis, BU-planning); • het managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De BUL wordt hierin bijgestaan door de Human Capital Partner.

Wij onderscheiden drie marktsegmenten: • Private Companies (dat zich richt op niet-beursgenoteerde bedrijven) • Public Sector (overheid en overheidsinstanties) • Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde bedrijven) Dit laatste marktsegment bestaat uit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) • Financial Services (FS) • Technology, Media and Telecom (TMT) • Energy, Utilities & Mining (EU&M) 2 O p 1 juli 2012 zijn de BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) en de BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) samen gevoegd tot BU Amsterdam. 3 Vestiging Hengelo is per 17 augustus 2012 verhuisd naar Enschede.

De markten Industry-groepen zijn belangrijk voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. Juist deze uitwisseling van informatie over de takken van dienstverlening heen, draagt bij aan de kwaliteit van onze accountantscontroles.

De acht BU’s, verdeeld over twaalf vestigingen, bestaan uit zes Assurance BU’s en twee landelijk opererende BU’s: Business Assurance Services (BAS) en National Office (NO).

Overzicht BU’s BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) 2

Amsterdam

BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) 2

Amsterdam en Alkmaar

BU Zuid-Holland

Rotterdam en Den Haag

BU Centrum

Utrecht en Arnhem

BU Noord

Groningen, Hengelo 3 en Zwolle

BU Zuid

Eindhoven, Breda en Maastricht

Business Assurance Services (BAS)

Landelijk opererende BU

National Office (NO)

Landelijk opererende BU


121

2. Onze waarden Wij zijn een integere en betrouwbare organisatie… Bij het geven van zekerheid over informatie, onze kernactiviteit als accountantsorganisatie, moeten de opdrachtgever en de samenleving van onze integriteit en onafhankelijkheid kunnen uitgaan. Heel veel zaken die raken aan onze integriteit en onafhankelijkheid – de fundamenten van onze kwaliteit – zijn behalve in onze procedures, ook vastgelegd in onze gedragscode. Bovendien zijn er externe gedrags- en beroepsregels waaraan iedereen binnen PwC zich moet houden. Onze partners en directors hebben een voortrekkersfunctie hierin. De ‘tone from the top’ is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften en ongeschreven fatsoensregels vanzelfsprekend is.

Onze wereldwijde gedragscode maakt kort en bondig duidelijk waar wij voor staan en wat er van ons wordt verwacht. De gedragsregels in de code geven houvast en richting aan onze dagelijkse activiteiten. De gedragscode is niet vrijblijvend. Iedere medewerker van PwC moet zich aan deze regels houden en bij overtreding volgen disciplinaire maatregelen. In de code staan onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership centraal (zie kader rechts).

… met respectvolle en eerlijke medewerkers... In de praktijk betekent dit dat wij verwachten dat iedere PwC’er zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd gedraagt. Discriminatie, pesterijen of ongewenste intimiteiten zijn voor ons onaccep tabel. Iedere medewerker wordt geacht niet alleen de richtlijnen uit de gedragscode te kennen en te begrijpen, maar ook de waarden waarop ze zijn gebaseerd te onderschrijven. We hebben onze gedragscode bewust algemeen gehouden. Niet voor elke situatie is namelijk een regel te bedenken. We gaan uit van principes die voldoende kaders bieden. Iedere PwC’er is zelf verantwoordelijk voor het openstaan van feedback op zijn of haar gedrag of voor het aan spreken van een collega als hij of zij iets signaleert dat in strijd is met onze gedragscode. Wij denken dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf deze verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets: ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’.

Onze manier van werken Gedragscode

Tijdens het afgelopen boekjaar hebben we de code bij onze medewerkers extra onder de aandacht gebracht. Dat is onder meer gebeurd door het opnieuw uitgeven van de interne publicatie ‘Onze manier van werken’ en door het plaatsen van artikelen over dit onderwerp in interne 4794-01 PwC Code of Conduct brochure 2011.indd 1

122 PwC

12/12/11 3:24:33 PM

nieuwsbrieven. Nieuwe medewerkers krijgen een digitale training (e-learning) over de gedragscode.

zich op het verder verankeren hiervan in onze dagelijkse auditwerkzaamheden (zie ook kader op blz. 138).

Het omgaan met dilemma’s vormt eveneens een verplicht onderdeel van ons learningen develop mentprogramma. Daarbij ligt de nadruk op het hebben van een professioneel-kritische houding; een belangrijke eigenschap in ons beroep en onlosmakelijk verbonden met het leveren van kwaliteit. Vragen als ‘Wat doe je als een controleklant je uitnodigt voor een popconcert?’ en ‘Hoe reageer je als blijkt dat een klant zich bezighoudt met witwaspraktijken?’ worden in diverse trainingen uitgebreid besproken.

Verder hebben we afgelopen boekjaar via een verplichte e-learning extra aandacht aan informatiebeveiliging gegeven. Wat doe je als je een vreemde op je afdeling ziet lopen? En wat doe je als je even je werkplek verlaat? Sluit je dan je computer af en berg je vertrouwelijke stukken op?

Tijdens onze Summerschool, de kern van onze vaktechnische training, hebben we dit jaar uitgebreid aandacht besteed aan het hebben van een professioneel-kritische houding. De training, waaraan circa 970 mensen deelnamen, richtte

De boodschap die de deelnemers aan deze trainingen steeds meekrijgen, is dat ze vragen en twijfels altijd moeten voorleggen aan collega’s en leidinggevenden. Hierin is het verband met onze risicomanagementprocedures te zien. Bij de code hoort een Klacht- en meldingsregeling (zie blz. 141). Op onze website is hierover meer informatie te vinden (www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ code-of-conduct.jhtml).

Onze kernwaarden zijn voor ons niet vrijblijvend Onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership zijn voor ons niet vrijblijvend. In onze opleidingsprogramma’s en ook in de dagelijkse praktijk geven we hier inhoud aan. Excellence houdt een concrete belofte in aan onze klanten en de maatschappij. Zij mogen rekenen op de hoogste kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken de hoogste tevredenheid door onafhankelijkheid, innovatie, kennis ontwikkeling en scherpte. Teamwork staat voor een toezegging rondom samenwerking, zowel met de klant als met collega’s. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal.

Leadership is niet zozeer een belofte als wel een houding. In onze managementdevelopmentprogramma’s staat de notie van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie. Een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is.

Excellence

TeamworkLeadership


123

PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde

Wij verplaatsen ons in de klant


Wij investeren in klantrelaties

Impact Partner in Business & Accountability

Wij verplaatsen ons in elkaar

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties

… die de verwachtingen van klant en maatschappij overtreffen De manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde ‘PwC Experience’. De PwC Experience draait om het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde, waarmee we ons in de markt willen onderscheiden. Onze klanten mogen van ons verwachten dat wij vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende weten regelgeving. De maatschappij mag van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en vooroplopen bij de ontwikkelingen in ons vakgebied. Daarbij streven wij ernaar deze verwachtingen te overtreffen en onze relaties nieuwe perspectieven te geven. Om dat te bereiken trekken wij bewust mensen aan die niet alleen excelleren in vaktechnische kennis, maar die ook werken volgens onze hoge ethische en professionele normen en in staat zijn zich wezenlijk te verplaatsen in het perspectief van de klant.

124 PwC

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen


Wij investeren in teams en relaties

Mensen die ook bereid zijn te investeren in de relatie met hun collega’s en kennis te delen. Mensen die zichzelf wegcijferen om het optimale resultaat voor een klant en hun collega’s te realiseren. In het verlengde daarvan ligt dat wij werken voor klanten die ook hoge standaarden op het gebied van weten regelgeving en integriteit kennen en naleven. Onze acceptatieprocedures voor klanten en opdrachten zien daarop toe (zie pijler 4 op blz. 139). De PwC Experience is niet een programma met een begin- en een einddatum, maar de resultante van onze manier van werken. Die krijgt in alle opleidings- en developmentprogramma’s veel aandacht.

3. Maatschappelijke waardecreatie

Onderscheidende kwaliteit Nieuwe Perspectieven

Mitigeert Risico’s

de

ing

it lite wa

nK un

sc

ek

nd

he ide nd

ar

e eid

rv

se

eE

ch

ek

im Ru

Accountable

wa lit eit

Integer

ers

De kernwaarden van onze organisatie – Excellence, Teamwork en Leadership – zoals beschreven in hoofdstuk 2, liggen ten grondslag aan onze maatschappelijke waardecreatie.

‘Business Enabler’

Onafhankelijk d On

Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement behoren tot de belangrijkste bouwstenen van onze maatschappelijke waardecreatie en die komen apart in hoofdstuk 5 aan de orde.

Verhoogd vertrouwen

Open Dialoog

de r

Desondanks blijft de maatschappelijke waarde van onze organisatie moeilijk in geld uit te drukken. Ze is wel te beschrijven langs andere lijnen, namelijk: • de PwC-professional in de maatschappij; • het verlenen van assurance; • kennisontwikkeling en kennisdeling; • dialoog met de samenleving en innovatie.

Onze maatschappelijke waardecreatie blijkt onder meer uit de rol van onze professionals. In het model hieronder is die rol schematisch weergegeven. De kern beschrijft de basiskenmerken van iedere PwC-professional. Hij of zij is integer, accountable en bovenal onafhankelijk. De PwCprofessional weet dat hij of zij relevant is voor de maatschappij, een brede maatschappelijke visie moet hebben, een onafhankelijk denker moet zijn en dat PwC zelf ook verantwoording moet en wil afleggen.

ni

Door het geven van vertrouwen zijn wij in onze ogen waardevol en relevant voor de maatschappij.

Wij staan voor een open en eerlijke dialoog

On

Onze accountants richten zich op het controleren van gegevens en processen en voegen daar – door het afgeven van een controleverklaring – vertrouwen aan toe. Daarnaast spelen we in op de toenemende vraag in de samenleving dat bedrijven en organisaties zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Dat doen we door ook assurance te geven bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens.

3.1 De PwC-professional in de maatschappij

Ke n

Door het geven van vertrouwen zijn we waardevol en relevant

Waardecreatie


125

De eerste schil om de kern beschrijft de competenties van iedere PwC-professional. Hij of zij bouwt gedurende zijn of haar loopbaan aan een steeds diepere en bredere ervaring. Hij of zij is een echte expert in zijn of haar vakgebied. Hij of zij weet tegelijkertijd wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. De PwCprofessional heeft een mening en een visie op complexe vraagstukken en weet deze visie vanuit verschillende perspectieven te benaderen. De tweede schil gaat in op de doelstellingen van de PwC-professional, waarvan onderscheidende kwaliteit de belangrijkste is. Hij of zij wil door zijn of haar werk bijdragen aan de bescherming van financiële belangen en aan de eerlijkheid en transparantie in de financiële markten. Daardoor werkt hij of zij mee aan het scheppen van gunstige randvoorwaarden voor het doen van zaken. De PwC-professional vergroot het vertrouwen van financiële (dan wel andersoortige numerieke of kwalitatieve) verantwoordingen, waardoor de PwC-professional een ‘enabler’ is van business, of anders gezegd, een belangrijk onderdeel is in het zakendoen. De PwC-professional heeft een open en eerlijke dialoog met de direct verantwoordelijken en raden van commissarissen en raden van toezicht. De derde schil is de resultante van de vorige twee en geeft daarmee de maatschappelijke waarde aan van de PwC-professional uitmondend in een verhoogd vertrouwen. In hoofdstuk 5 geven wij aan op welke wijze we binnen PwC de genoemde basiskenmerken, competenties en doelstellingen van iedere individuele PwC-professional stimuleren, monitoren en meten.

3.2 Het verlenen van assurance Controleproces heeft ook preventieve werking PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geeft controleverklaringen af bij financiële verantwoordingen van bedrijven en organisaties. Het controleproces dat voorafgaat aan het afgeven van deze verklaringen, leidt regelmatig tot aanpassing van de cijfers als gevolg van interpretaties van accountingregelgeving of doordat transacties onterecht wel of niet zijn verantwoord. Het controleproces heeft ook een preventieve werking op de kwaliteit van de financiële verantwoording. In ditzelfde controleproces komt de natuurlijke adviesfunctie van de accountant tot uiting. In deze rol dragen wij bij vele opdrachtgevers bij aan de kwaliteit van hun interne beheersingsproces, de kwaliteit van hun managementinformatie en het beheersen van risico’s. De kwaliteit van de verantwoordingen van onze opdrachtgevers neemt toe door de preventieve werking van het controleproces. Dat is naar ons idee de belangrijkste vorm van onze directe maatschappelijke waardecreatie. Als accountantsorganisatie verstrekken wij steeds vaker verschillende vormen van zekerheid bij andere verantwoordingen dan jaarrekeningen. Dit is een logisch gevolg van een wereld die steeds complexer wordt. De samenleving vraagt bijvoorbeeld van organisaties en bedrijven steeds meer dat zij zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Zij onder bouwen hun claim op maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds beter, of het nu gaat om CO2-rapportages, het naleven van kwaliteits criteria, bepaalde wetgeving of belastingen. Ook bij deze niet-financiële informatie blijkt de toegevoegde waarde van de accountant. Onze dienstverlening op het gebied van non-financial assurance en systeem- en proces assurance is gebundeld in één businessunit (Business Assurance Services, BAS).

126 PwC

Deze businessunit richt zich, naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT-systemen, op het verder ontwikkelen en leveren van de niet-financiële assurancedienstverlening. De businessunit controleert ook processen en geeft daar assurance bij. Voorbeelden hiervan zijn assurancerapporten bij CO2-emissieverslagen, duurzaamheidverslagen, subsidieverantwoordingen en maatschappelijke jaarverslagen. Daarnaast verstrekt BAS assurance bij processen op het gebied van Compliance Maturity Frameworks, IT-systemen en over de naleving van specifieke regelgeving (bijvoorbeeld REACH en internationale handel). BAS geeft niet alleen assurance, maar helpt opdrachtgevers waar wij de accountantscontrole niet verzorgen, ook met het ontwikkelen en implementeren van systemen, procedures en controls om over bovengenoemde onderwerpen te kunnen rapporteren. Wij verwachten dat door het steeds complexer worden van de maatschappij de maatschappelijke behoefte aan assurance verder toeneemt.

Wij zien het als een uitdaging om deze maatschappelijke behoefte in te vullen. Daarmee versterken we immers de hierboven beschreven taak om voorwaarden te scheppen die het mogelijk maken om zaken te doen door het vergroten van het vertrouwen in verantwoordingen.

3.3. Kennisontwikkeling en kennisdeling We delen kennis via interne en externe opleidingen en via netwerken Het ontwikkelen en delen van kennis zien wij als een belangrijke taak. Wij delen onze kennis met elkaar en met onze klanten en relaties. Daarvoor onderhouden wij netwerken, onder andere met commissarissen, CEO’s en CFO’s. Voor deze groepen organiseren we bijeenkomsten met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen.

Kerncijfers transparantieverslag (1 van 4) Starters 1

Eenheden Headcount

2011/2012 252

2010/2011 224

Uitstroom 2

Headcount

161

234

Internationale mobiliteit 3 Van internationaal naar Nederland Van Nederland naar internationaal

Headcount Headcount

23 19

17 20

In % In % In % In % In %

15,0 10,3 8,3 11,3 16,6

14,8 14,2 8,8 17,6 18,0

Uren per FTE Uren Uren Uren Uren Uren

205 222.556 137.756 17.256 594 378.162

178 189.677 123.885 17.469 2.466 333.497

Verloop 4 Vrouwen Mannen 0-3 jaar ervaring 3-6 jaar ervaring 6+ jaar ervaring Trainingsuren Per persoon5 Externe training Interne training Ontwikkelen en geven training Dissertatie/promotie Totaal 1) 2) 3) 4) 5)

Instroom op het niveau van junior associate tot en met senior associate, exclusief expats. Uitstroom tot en met niveau van director, exclusief expats. Uitzendingen langer dan één jaar. Op basis van full time equivalent (FTE), exclusief expats. Per persoon is hier gelijk aan full time equivalent (FTE), inclusief partners en support staff.


127

Ons opleidingsinstituut voor externen, The Academy, biedt cursussen en seminars aan, bijvoorbeeld op het gebied van governance, toezicht en verslaggeving. Afgelopen boekjaar volgden 2.914 mensen één of meer van de in totaal 273 trainingen. De cursisten zijn vaak afkomstig van de fiscale en financiële afdelingen van bedrijven en organisaties.

De toename in uren externe training ten opzichte van vorig jaar wordt voornamelijk bepaald door de groei van onze formatie. Ook zijn 17.256 uren besteed aan het ontwikkelen en geven van trainingen. 59 (senior) managers namen deel aan een managementdevelopmenttraject.

We wisselen veel kennis uit met universiteiten in zowel binnen- als buitenland. Wij bieden mensen met onderzoekstalent en vruchtbare ideeën ruimte en tijd om onderzoek te doen en te promoveren. Een aantal mensen combineert hun werk bij PwC met het doceren en het doen van onderzoek op een universiteit; vanuit geheel PwC zijn vijftien professionals hoogleraar.

Afgelopen boekjaar hebben wij bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. meer starters aangenomen dan het jaar ervoor. Van hen kwamen 162 personen van de universiteit, 62 van het HBO en 22 van het VWO. De overige zes personen hadden diverse opleidingsachtergronden. 85 mensen behaalden het afgelopen boekjaar bij ons hun RA-kwalificatie. Afgelopen jaar vertrokken 161 mensen uit onze accountantsorganisatie.

Binnen PwC hebben we een uitgebreid programma van opleidingen. Dit bestaat enerzijds uit (verplichte) vaktechnische (bij)scholing en anderzijds uit development programma’s, waarin leiderschaps- en overige kwaliteiten tot verdere ontwikkeling moeten komen. Afgelopen jaar werden er binnen Assurance 378.162 uren besteed aan trainingen. Dat is gemiddeld 205 uur per persoon. In het boekjaar 2010/2011 lag dit gemiddelde op 178 uur per persoon.

Van de mensen die jaarlijks bij ons vertrekken, komt een aanzienlijk deel terecht op (top-) posities in bedrijven en organisaties. Zij nemen de bij PwC opgebouwde kennis en ervaring mee en zetten die op andere manieren in. Wij zijn er trots op dat deze ‘ambassadeurs’ een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering bij hun nieuwe werkgevers. De uitstroom van de door ons opgeleide professionals vormt een belangrijke bijdrage aan de totale maatschappelijke waardecreatie van PwC.

In het totaal aantal uren zijn 222.556 uren aan externe training (met name de RA- en RE-opleidingen) en 137.756 uren aan interne training (zoals de Summerschool) opgenomen.

Om nog meer in te spelen op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt hebben we het afgelopen jaar The Associate Academy vormgegeven. Vanaf september 2012 gaat dit opleidingstraject voor nieuwe medewerkers binnen Assurance van start (zie kader).

‘We zorgen ervoor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen.’ Jolanda Lamse, lid Assurance Board

128 PwC

Nieuw instroommodel zet brede ontwikkeling associates centraal In september 2012 gaat The Associate Academy van start. Jolanda Lamse, binnen de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. verantwoordelijk voor de portefeuille Human Capital, vertelt over dit nieuwe instroomprogramma voor associates.

Binnen het nieuwe programma krijgen associates eerst een brede opleiding waarin zoveel mogelijk industries, markten en specialisaties aan bod komen. Daarmee stapt PwC af van de rechtstreekse instroom op een vestiging of in een specifieke industriegroep.

‘Voor PwC zijn onze mensen het belangrijkst. Zij maken het verschil. We zorgen er daarom voor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen. Met The Associate Academy ondersteunen we de ontwikkeling van onze mensen in de eerste twee jaar van hun PwC-carrière.

Zo spelen we op een unieke manier in op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Zij zoeken een brede ontwikkeling en willen daarin goed begeleid worden. Door dat vanuit The Associate Academy centraal aan te bieden, versterken we de band met onze organisatie. Het echte PwC-gevoel kunnen we niet vroeg genoeg oproepen.’

3.4. Dialoog met de samenleving en innovatie Onze stakeholders houden ons een spiegel voor Als het gaat om individuele klanten verloopt onze communicatie met de maatschappij via het management en (de auditcommissie van) de raad van commissarissen, raad van toezicht of andere toezichthouders. Dit contact is belangrijk. Hoe meer informatie de accountant met commissarissen of toezichthouders deelt, hoe beter zij hun toezichthoudende taak kunnen uitoefenen. Ook de door de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) uitgegeven publieke ‘managementletters’ – het vertalen van individuele bevindingen uit jaarrekening controles naar collectieve inzichten – dragen bij aan de communicatie met de maatschappij. In dit verband vinden wij ook het overleg met de externe toezichthouders zeer belangrijk. Het vragen van feedback aan onze klanten is een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. In de schriftelijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Uiteraard werken we nauw samen met en leveren we een belangrijke bijdrage aan de NBA. Een van onze partners bekleedt momenteel het voorzitterschap van de NBA.

Ook andere partners en medewerkers dragen via de beroepsorganisatie bij aan de kwaliteit van en de aandacht voor ons vak. Voorbeelden hiervan zijn onder meer het voorzitterschap van het adviescollege beroepsreglementering, het lidmaatschap van subcommissies van dit adviescollege, het lidmaatschap van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ), alsmede deelname aan RJ-werkgroepen en deelname aan de Raad van de Beroepsethiek van NOREA (de beroepsorganisatie van IT-auditors). We geven in de media regelmatig onze visie op bepaalde gebieden. Wij brengen over allerlei onderwerpen publicaties uit, die via onze website voor iedereen toegankelijk zijn. Op die plek en via social media delen wij graag onze visie, kennis en inzichten over een aantal grote thema’s die in de maatschappij en binnen ondernemingen leven. Een goed voorbeeld daarvan is het visie document ‘Van heilige naar veilige huisjes’, waarin wij pleiten voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep (zie kader, blz. 130). Verder hebben we contact met stakeholders in het publieke debat, zowel op het politieke vlak als op het terrein van belangenvertegenwoordigers. Onze mensen praten veelvuldig met beleidsmakers in Den Haag en Brussel om kennis te delen en om tot nieuwe inzichten te komen. Naar ons idee draagt deze dialoog sterk bij aan de maatschappelijke waardering van ons beroep. We zijn dan ook van mening dat deze dialoog verder geïntensiveerd moet worden om bij te dragen aan de oordeelsvorming en aan een genuanceerde beeldvorming over de rol van de accountant.


129

Hakken uit het zand: hervormingen van het accountantsvak ‘Accountants moeten zich de kritiek op hun functioneren aantrekken en actief werken aan de weg vooruit.’ Dat zegt Arjan Brouwer, director bij PwC. Samen met Olof Bik, Peter Eimers, Erik Roelofsen en Willem Geijtenbeek heeft hij het visiedocument ‘Van heilige naar veilige huisjes’ geschreven (www.pwc.nl/nl/ publicaties/van-heilige-naar-veilige-huisjes.jhtml). Daarin pleiten zij voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep.

Noodzaak voor hervormingen In de media heerst de opvatting dat accountants de afgelopen jaren regelmatig hebben gefaald. Brouwer: ‘Het systeem van financiële verslaggeving als geheel heeft inderdaad niet gefunctioneerd zoals het moest. Je kunt niet ontkennen dat ook wij een belangrijke rol hebben in dat systeem.’ Volgens Brouwer moeten accountants de discussie verder helpen, in plaats van een defensieve houding aan te nemen rondom voorstellen tot verandering of hun aandeel te bagatelliseren. ‘We willen meedenken over hoe we nu verder moeten en wat de maatschappelijke rol is van de accountant van de toekomst. Bepaalde zaken moeten structureel veranderen.’

Nieuw stelsel van verslaggeving Brouwer is van mening dat het tijd is voor een nieuw stelsel van verslaggeving. ‘De verslaggeving van ondernemingen voldoet op verschillende fronten niet langer aan de huidige eisen. Zij is ontoegankelijk en te sterk gericht op compliance. Daardoor krijgen belanghebbenden geen inzicht in de échte risico’s die een bedrijf loopt en de manier waarop een bedrijf waarde creëert.’ Brouwer vindt dat verslaggeving begrijpelijk en toegankelijk moet zijn voor verschillende groepen gebruikers. Bovenal moet de informatie in de rapportage relevant zijn. ‘In het stelsel dat wij voorstellen, komt er een einde aan het puur financiële aandeelhoudersdenken.’ ‘De accountant stelt niet alleen vast dat aan alle eisen is voldaan, maar spoort ondernemingen aan het beter te doen. Deze bredere accountant erkent andere waarden dan alleen financiële waarden. Hij houdt zich ook bezig met onderwerpen als integriteit, organisatiecultuur en maatschappelijke betrokkenheid. Dat vraagt ook om aanpassingen in de opleiding van accountants’, aldus Brouwer.

Ook auditfunctie op de schop Ook de auditfunctie moet flink op de schop. Accountants moeten zichzelf de vraag stellen hoe ze hun primaire functie relevanter kunnen maken. De buitenwereld ziet nu alleen de goedkeurende controle verklaring en vraagt zich af wat zo’n accountant verder allemaal uitspookt. Brouwer: ‘Relevanter betekent niet per se dat we meer moeten gaan doen, maar wel dat we het anders moeten doen. We moeten ons meer richten op de zaken die de maatschappij van ons verwacht.’ Het is dan wel noodzakelijk dat accountants anders omgaan met controletechnieken. ‘Door slimmer gebruik te maken van data-analyse kunnen we een deel van de controle effectiever en efficiënter uitvoeren. Daardoor creëren we ruimte om relevanter te zijn, zonder dat dat direct tot hogere facturen leidt’, stelt Brouwer.

130 PwC

4. Risicofactoren Onze strategische ambitie is de ‘leading professional services firm’ te zijn. De vier daaruit afgeleide strategische doelstellingen voor onze Assurance-praktijk zijn: • Klanten: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde. • Groei: We zijn marktleider in assurance diensten. • Maatschappij: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren. • Mensen: We zijn de eerste keuze als werkgever voor toptalenten. Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk bedrijfsrisico’s verbonden. Deze risico’s liggen op het terrein van strategieexecutie, financiën, de uitvoering van onze operationele activiteiten zoals wettelijke controles, assuranceen adviesopdrachten, en het voldoen aan weten regelgeving waaronder het voldoen aan de bepalingen zoals onder meer opgenomen in de Wta. Periodiek inventariseren en beoordelen wij deze risico’s en de wijze waarop wij deze risico’s mitigeren. We monitoren de ontwikkeling van dit risicoprofiel inclusief de mate van beheersing en nemen daar waar nodig passende actie. We maken weloverwogen keuzes in de manier waarop wij de risico’s tegemoet treden en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: • Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat bij ons altijd voorop. Aan kwaliteit doen wij geen concessies.

• D e maatschappelijke taak die wij als accountants hebben, is richtinggevend voor het denken en handelen van onze accountants. We willen altijd voldoen aan de van toepassing zijnde weten regelgeving, onze eigen interne regels en die van onze opdrachtgevers. • D e grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen en doen. • W e komen uit voor onze mening en willen en durven te vernieuwen in zowel onze jaarrekeningcontroleaanpak als in nieuwe assuranceen daaraan verwante adviesdiensten. De uitkomsten van de risicobeoordeling worden besproken met de Raad van Bestuur van PwC en onze LOB, en tevens gerapporteerd aan het leadership van het PwC-netwerk van member firms. Het interne proces van risicobeoordeling is tevens onderwerp van de interne review die binnen het netwerk van member firms wordt uitgevoerd. De voornaamste bedrijfsrisico’s geclusterd naar strategische doelstellingen zijn samengevat in de tabel op de volgende pagina, inclusief een compacte beschrijving van hoe we die desbetreffende risico’s mitigeren.


131

Risico

Waarom het een risico is

Hoe we dit risico mitigeren

Doelstelling: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde Reputatie

Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat wij die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Het niet leveren van onze diensten of het niet managen van onze eigen activiteiten in overeenstemming met de verwachtingen en eisen van onze klanten, toezichthouders en andere belanghebbenden heeft een negatief effect op onze reputatie. Maar ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en samenleving kan onze goede naam aantasten.

Een actief en zorgvuldig kwaliteits- en risicomanagement borgt dat we het in ons gestelde vertrouwen blijven waarmaken. Ons beleid en onze procedures zijn gericht op een nauwgezette naleving van weten regelgeving en onafhankelijkheidsregels in het bijzonder. Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan acceptatieen goedkeuringsprocedures, waarvan ook ethische aspecten deel uitmaken.

Beroepsaansprakelijkheid

Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt. Wij staan voor de kwaliteit van onze dienstverlening en accepteren de daarmee samenhangende aansprakelijkheid.

Ons kwaliteitsmanagementsysteem borgt dat wij uitstekende kwaliteit leveren. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheden voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die de accountant aan te rekenen is.

Afhankelijkheid van technologie

Voor het vastleggen in dossiers en voor het rapporteren aan onze klanten en medewerkers zijn we in toenemende mate afhankelijk van technologie. Als deze systemen en in het bijzonder Aura (controle-ondersteunende software) onverhoopt uitvallen, kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening.

Wij kiezen voor duplicering van onze belangrijkste systemen en dragen zorg voor adequate back-ups. Bij nieuwe investeringen kiezen we voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.

Fraude door onze klanten

Als externe accountants tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moet dit volgens de wet worden gemeld bij een opsporingsambtenaar.

Het risico van het niet ontdekken van grootschalige fraude bij klanten trachten wij zoveel mogelijk te beperken door onze acceptatieen goedkeuringsprocedures. Verder is er in onze gedegen controle methodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude.

Doelstelling: Marktleider in assurancediensten Instabiliteit van het financiële systeem

Door de financiële crisis, de eurocrisis en politieke instabiliteit in een aantal Europese landen blijft het financiële systeem instabiel, met als mogelijke consequentie een teloorgang van de euro. Dit zal een dramatisch effect hebben op de Europese en Nederlandse economie, hetgeen zowel de business van onze klanten als onze eigen business hard zal raken.

Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

Managen van volume aan nieuwe klanten bij verplichte kantoorrotatie

Als het Nederlandse voorstel tot verplichte kantoorrotatie onverkort en zonder overgangsregeling wordt ingevoerd in de Nederlandse wetgeving, zal het overgrote deel van de meer dan duizend OOB’s op korte termijn moeten wisselen van accountant. Dit betekent een enorme beweging in de markt voor wettelijke controles, mogelijk al met ingang van 2014. Als wij dit proces in de proposalfase of in de executiefase niet goed managen, kan dit resulteren in een significant verlies aan marktaandeel in het OOB-segment.

Via gericht accountmanagement blijven wij bouwen aan de relatie met onze huidige en potentiële nieuwe klanten. We investeren in de versterking van onze businessdevelopmentsupportfunctie en de coördinatie van onze businessdevelopmentactiviteiten vindt onder centrale aansturing plaats om als organisatie de juiste prioriteiten te kunnen stellen.

Doelstelling: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren Innovatie en duurzame groei

Het niet tijdig en juist inspelen op de groeiende vraag naar assuranceen verwante adviesdiensten op het terrein naast de jaarrekening, zal afbreuk doen aan onze doelstelling om als relevante en vooruitstrevende organisatie te worden gezien.

Wij blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten om tegemoet te komen aan de groeiende maatschappelijke vraag naar assuranceen daaraan verwante diensten op het terrein van onder meer duurzaamheid, integrated reporting, exportcontrols, internal audit services, IPO-begeleiding en accountingadvies.

Verstorende regelgeving

De voorstellen voor nieuwe Nederlandse en Europese wetgeving op het terrein van verplichte kantoorrotatie en het verbod op het leveren van niet-auditdiensten aan onze auditklanten kunnen een radicale verandering voor de markt van audit- en assurancediensten betekenen. Een zeer groot aantal organisaties zal moeten wisselen van accountant. De huidige Nederlandse wetsvoorstellen hebben weinig oog voor de rol die accountants kunnen bieden om ook assuranceen verwante diensten te verlenen op andere gebieden buiten de jaarrekening. De wetsvoorstellen doen dan ook afbreuk aan onze doelstelling om relevant en vooruitstrevend te willen zijn op de markt voor de jaarrekeningcontroles en op de markt voor assurancediensten op het terrein van processen, systemen, duurzaamheid etc.

Wij blijven pleiten voor regelgeving die uitvoerbaar is voor onze klanten en zoeken daarin actief de dialoog met de politiek en andere stakeholders. Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

Doelstelling: Eerste keuze als werkgever toptalenten Werven en behouden van talentvolle mensen

132 PwC

Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken bij onze klanten.

Wij gaan door met het werven van talent en blijven investeren in hun ontwikkeling. Ons gehele HC-beleid is daarop gericht. Op basis van de uitkomsten van een jaarlijkse enquête onder alle medewerkers (‘de People Survey’) – waarin medewerkers aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering – wordt het HC-beleid jaarlijks geactualiseerd.

5. Kwaliteitsbeleid en risicomanagement Geleverde kwaliteit bepaalt de continuïteit van onze organisatie Niet alleen voor het aantrekken en behouden van klanten, mensen en opdrachten is het essentieel dat wij ons onderscheiden op het gebied van kwaliteit. Ook onze reputatie wordt erdoor bepaald, en dus ook de realisatie van onze strategie en de continuïteit van de organisatie. Het leveren van kwalitatief hoogstaande dienstverlening betekent voor ons meer dan het voldoen aan wettelijke en beroepsregels. Het gaat ook om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien. We toetsen ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem om het bestaan en de werking van het systeem vast te stellen en te komen tot voortdurende verbetering ervan.

Onderdeel van ons beleid is dat wij bij conflicten geen concessies doen aan de door ons gewenste kwaliteit; niet als er sprake is van onverenigbaarheid met onze professionele standaarden en ook niet als onze ethische principes in het geding komen. De ‘tone from the top’ is hierbij cruciaal. Alle partners en directors hebben een voortrekkers rol in het leveren en handhaven van onderscheidende kwaliteit. Om te zorgen dat iedere medewerker doordrongen blijft van het belang van goede kwaliteit, hebben we afgelopen boekjaar onze interne campagne vernieuwd. Onder de noemer Quality XXL hebben we afgelopen boekjaar een campagne gelanceerd om de focus op onderscheidende kwaliteit een extra impuls te geven. Via deze campagne zijn ons algemene handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance - Our Way of Working) uitgerold in onze organisatie (zie kader).

Quality XXL: stimulans voor continue onderscheidende kwaliteit Onder de noemer Quality XXL hebben we afgelopen boekjaar onze interne kwaliteitscampagne vernieuwd. Het doel is het thema kwaliteit continu onder de aandacht te brengen. Dat gebeurt via verschillende kanalen: we zijn gestart met een ansichtkaart, daarna heeft iedere medewerker de brochure ‘Het leveren van onderscheidende kwaliteit’ thuis ontvangen. In de brochure worden de werkwijze van Assurance en de manier waarop we onderscheidende kwaliteit willen creëren toegelicht. Verder zetten we posters en e-mails in.

‘Toetsing is een manier om te bereiken dat we op een bepaald niveau kunnen acteren’, aldus Wüst. ‘Onze Assuranceprofessionals krijgen een examen waarin we niet alleen parate kennis testen, maar ook hoe mensen hun weg vinden in vaktechniek. Daarnaast toetsen we als onderdeel van de Summerschool verslaggevingskennis. Periodieke training is op zich niets nieuws binnen de accountantspraktijk, maar wel nieuw is dat we de toetsing zo breed en op grote schaal doen.’

Toetsing van de opgedane kennis is een belangrijk onderdeel van de campagne. ‘We moeten beseffen dat de klant verwacht dat wij als accountants goede verslaggevings- en auditkennis hebben’, vertelt Huub Wüst, verantwoordelijk partner bij het zogenoemde National Office. Deze afdeling ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van de controlerende teams.

De letters XXL staan voor het brede spectrum dat de campagne beslaat. Huub Wüst: ‘Kwaliteit is echt meer dan alleen je files op orde hebben. Uiteindelijk gaat het erom zo’n product neer te zetten dat de verschillende stakeholders alle vertrouwen hebben in de jaarrekening van de klant. Dat is het belang van kwaliteit.’


133

5.1. Extra aandacht voor financiële en publieke sector Zoals in het voorwoord beschreven gaat de rol van de moderne accountant verder dan het nalopen van de cijfers. De economische omstandigheden vragen om een accountant die nog nadrukkelijker de ‘vertrouwenspersoon van het maatschappelijke verkeer’ is. Iemand die vanuit de strategie van een onderneming in staat is toekomstige risico’s te signaleren en in te dammen en op die manier waarde creëert. Op dat gebied hebben we het afgelopen boekjaar extra aandacht besteed aan onze werkzaamheden bij klanten in de financiële en publieke sector. De professionals in deze groepen hanteren de richtlijnen van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Verder in dit hoofdstuk bespreken we de pijlers die dit systeem dragen.

Op die manier borgen we efficiënte kennisdeling en zijn we in staat sneller in te spelen op actuele ontwikkelingen. Het delen van specifieke kennis gebeurt ook tijdens de interne trainingen die gericht zijn op werken in deze markten. Daarnaast monitoren we voortdurend onze auditprogramma’s en passen we die aan als de actualiteit daarom vraagt.

Kwaliteit staat voorop bij review van het controleproces De meeste van onze klanten in de financiële sector zijn onderworpen aan een wettelijke controle, hetgeen betekent dat onze dienstverlening aan hen onder de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) valt. Veel van deze klanten zijn een Organisatie van Openbaar Belang. Volgens die richtlijnen is voor het controleproces de aanstelling van een onafhankelijke kwaliteitsbeoordelaar, ofwel een Quality Review Partner (QRP) verplicht.

Indeling PS en FS

De QRP opereert onafhankelijk van het controleteam en doet, geheel volgens de richtlijnen van de Wta, tijdens het controle proces bij een klant een kwaliteitsonderzoek naar onze werkzaamheden en de bevindingen. Daarbij ligt de nadruk op de kwaliteit van het proces, van planning tot onze uiteindelijke conclusie. Als de QRP vindt dat alles volgens de regels is verlopen en de kwaliteit is gegarandeerd, licht hij of zij de Compliance Officer in. Pas dan mag de verantwoordelijke partner (de Engagement Leader) de controleverklaring ondertekenen. Bij klanten die een OOB zijn, wijst de Assurance Board ook de Engagement Leader aan. Ook hiervoor geeft de Industry Leader een advies. Daarbij gaat de Industry Leader uit van de volgende criteria: • Aantoonbare (technische) kennis van en ervaring met één of meer van de volgende sectoren: banken, kapitaalmarkten, pensioenfondsen, verzekeraars, investeringsmaatschappijen, vastgoed. • Bereidheid om zich verder te specialiseren in de financiële sector. • Het risicoprofiel van de klant.

We hebben onze groepen die zich richten op de publieke en financiële sector ingedeeld in subgroepen.

Wij passen Wta-regels ook toe bij pensioenfondsen

Public Sector - Rijksoverheid - Lokale overheid - Onderwijs - Woningcorporaties - Gezondheidszorg - Maatschappelijke organisaties

Hoewel dit volgens de Wta niet is verplicht, hanteren wij deze procedure in grote lijnen ook bij pensioenfondsen. Een verschil is dat de Industry Leader de Engagement Leader aanwijst. In de volgende gevallen wordt er ook een zogenoemde Concurring Partner (dit is een partner met een specifieke reviewtaak en een adviserende rol) aangesteld: • Als de dekkingsgraad van het pensioenfonds lager is dan 110%. • Als het pensioenfonds onder verscherpt toezicht van De Nederlandsche Bank staat. • Als de FRISK-score van het pensioenfonds (onze vertaling van het risicoprofiel van de klant) 42 of hoger is.

Zowel binnen onze Public Sector- als onze Financial Services-groep werken wij met gespecialiseerde subgroepen. Het afgelopen boekjaar hebben we nadrukkelijk naar deze indeling gekeken en ons netwerk van (sub)sectorspecialisten verbeterd. Tussen de sectoren onderling vindt regelmatig overleg plaats binnen de zogenoemde Kennisgroepen.

134 PwC

Financial Services - Banken - Verzekeraars - Pensioenfondsen - Asset management - Vastgoed

De Assurance Board is hiervoor verantwoordelijk. Voordat een QRP wordt aangesteld, laat de board zich eerst adviseren door de Industry Leader van onze Financial Services-groep over de potentiële kandidaat.

Ook in Public Sector gaan we breed met Quality Review Partner werken Voor onze belangrijkste klanten in de publieke sector gaan we dit boekjaar een proces dat vergelijkbaar is met het bovenstaande hanteren. We hebben besloten om in elke subgroep (Rijksoverheid, Lokale overheid, Onderwijs, Woningcorporaties, Gezondheidszorg, Maatschappelijke organisaties) voor deze klanten een QRP aan te wijzen. Momenteel zijn we bezig dit proces verder uit te werken. Zeker binnen onze Public Sectorgroep vinden we het belangrijk om met gespecialiseerde partners te werken. Elke subgroep binnen de publieke sector kent immers haar specifieke wetgeving en aandachtspunten. Een onderwijsinstelling bijvoorbeeld wordt dan ook standaard gecontroleerd door een partner met veel ervaring in deze sector. Zoals vermeld zorgen we daarnaast voor het snel delen van actueel nieuws en zijn in onze auditprogramma’s specifieke vragen en thema’s per subgroep opgenomen. Als de actualiteit daarom vraagt, passen we die programma’s meteen aan. Zoals we dit jaar op eigen initiatief bij de woningcorporaties hebben gedaan.

Bij woningcorporaties hebben we al vroeg gehandeld Al een aantal jaren wordt door onze sectorgroep Woningcorporaties de dienstverlening aan klanten inhoudelijk gecoördineerd. Deze sectorgroep stelt landelijke standaarden op. Het gaat hierbij onder meer om standaarden voor een opdrachtbrief en voorbeelden voor een clientserviceplan, een auditplan, een managementletter, een accountantsverslag en voor een op maat gemaakte vertaling van controleprotocollen naar onze eigen werkinstructies en dossiersystematiek. Na goedkeuring door ons National Office (NO) verspreiden we deze standaarden onder onze klantenteams.

Onderdeel van die standaarden is een sectorspecifieke initiële risicoanalyse met onderwerpen die de zwaartepunten voor de controle kunnen zijn. Die gaan onder meer over de ontwikkeling van de vastgoedwaarde, de ontwikkellocaties inclusief grondposities, onderhanden werk en projecten, de fiscale positie waaronder actieve en passieve latenties, financiële instrumenten (inclusief afgeleide financiële instrumenten zoals derivaten), de met genoemde posten samenhangende mutaties in de winst-en-verliesrekening en de naleving van de vereisten uit het Besluit Beheer Sociale Huisvesting (BBSH). Ook kennen we al enige jaren voorschriften als het gaat om in welke situaties we specialisten inzetten. Die betreffen de inzet van waarderingsspecialisten bij vastgoedportefeuilles (ontwikkellocaties, grondposities) die worden gewaardeerd op basis van taxaties en/of residuele grondwaarden, de inzet van fiscalisten bij het beoordelen van de fiscale positie en de inzet van treasuryspecialisten bij complexe derivatenportefeuilles. Vooral de stagnerende vastgoedmarkt en de ontwikkelingen op de kapitaalmarkt in de tweede helft van 2011 hebben ertoe geleid dat door de sectorgroep extra acties zijn genomen. Allereerst zijn via een zogeheten ‘crisis alert’ in november 2011 alle betrokken teams geïnformeerd over deze ontwikkeling. Verder is een ‘significant matter’ verplicht opgenomen in elk controledossier. Op basis daarvan hebben de controleteams extra aandacht besteed aan actuele risicogebieden, waaronder de derivatenposities en risico van fraude. Tevens is een ‘quick scan’ uitgevoerd bij woningcorporaties met meer dan tienduizend verhuureenheden. Die scan was gericht op zaken als de financiële positie, de aard en omvang van derivatenposities, de vastgoedportefeuille, de leningenportefeuille en de faciliteringsruimte bij het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).

Als extra maatregel zijn ook alle jaar verslagen van corporaties met complexe derivaten door een centraal team van treasuryspecialisten gereviewd op de accounting en de daarbij behorende toelichtingen in de jaarrekening rondom afgeleide financiële instrumenten. Daarnaast hebben wij begin 2012, ruim voordat de Autoriteit Financiële Markten (AFM) haar onderzoek naar de accountants controle in de woningcorporatiesector begon, drie controledossiers van onze woningcorporatieklanten aan een extra interne review onderworpen op een aantal specifieke risicogebieden. Op verzoek van de AFM zijn daarnaast drie additionele dossiers geselecteerd. De bevindingen uit deze specifieke reviews zijn geëvalueerd conform de systematiek van de ECR-review (zie blz. 143). Alle dossiers op één na voldoen geheel aan onze eisen (‘compliant’). In één geval is het dossier geclassificeerd als ‘compliant with review issues’, hetgeen betekent dat het betreffende dossier voldoet aan onze interne eisen, maar verbetering behoeft. Deze bevinding heeft overigens geen effect op de afgegeven controle verklaring. Er is geen enkel dossier als ‘non-compliant’ (voldoet niet aan onze interne standaarden) geclassificeerd. Gezien de ontwikkelingen blijft de woningcorporatiesector onze verhoogde aandacht krijgen.


135

5.2. De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controle systeem Kwaliteits- en risicobeheersing in onze dienst verlening is een integraal onderdeel van de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Ons risicomanagementbeleid is erop gericht dat belangrijke risico’s tijdig onderkend, geanalyseerd en juist ingeschat worden. De beleidsbepalers zijn eindverantwoordelijk voor het adequaat functioneren van het kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem staat aan de basis van de dagelijkse praktijk. Onze professionals leveren de gewenste onderscheidende kwaliteit door hun opdrachten volgens de richtlijnen uit te voeren en elkaars werk continu te beoordelen. Wij leggen verder regelmatig klantbezoeken af en voeren klanttevredenheidsonderzoeken uit. Deze informatie wordt gedeeld met onder andere Industry Leaders en Business Unit Leaders om waar mogelijk onze dienstverlening verder te verbeteren.

O

er s nd

cheidende kwa l it ei t

Tone from the top

Onze mensen

Governance- en verantwoordingsstructuur

Raamwerk voor risicomanagement

Onze controlemethodiek

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Klacht- en Meldingsregeling

136 PwC

De centrale pijlers van dit kwaliteits beheersings- en controlesysteem zijn: 1) Tone from the top 2) Governance- en verantwoordings structuur 3) Onze mensen 4) Raamwerk voor risicomanagement 5) Onze controlemethodiek 6) Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning 7) Klacht- en meldingsregeling

Pijler 1 Tone from the top Consulteren, zowel formeel als informeel, is cruciaal Wij streven een hoog niveau van ethisch gedrag na, waarbij een hoog kwaliteitsniveau wordt gewaardeerd en beloond. In het hoofdstuk ‘Onze waarden’ zijn we hier al op ingegaan (blz. 122). Het uitdragen van deze normen en waarden begint vanzelfsprekend bij partners, directors en (senior) managers. Hierin past het organisatie breed gedragen credo: ‘De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. Consulteren, zowel formeel als informeel, vinden wij cruciaal. Ook het hebben van en het aandacht geven aan onze gedragscode valt onder het uitdragen van de ‘tone from the top’. En niet te vergeten de aandacht voor aanverwante onderwerpen in de communicatie van de Assurance Board naar onze medewerkers, zoals bijvoorbeeld de lessen die zijn geleerd uit eerdere schendingen of overtredingen.

Daarbij vinden wij een duidelijke communicatie via korte lijnen belangrijk. Wij hebben daarom bewust gekozen voor een ‘platte’ organisatie, waarin de Assurance Board en de leiders van de diverse businessunits nauw samenwerken met overige partners en directors. De Assurance Board is eveneens direct betrokken bij de Summerschool, het audittransformatie- en innovatieprogramma (ATIP) en de maandelijkse communicatie naar de Assurance-praktijk op basis van onze strategie. Door deze korte lijnen kunnen partners en directors elkaar makkelijker aanspreken op elkaars gedrag. In de beoordelings- en beloningsmethodiek voor partners wordt nadrukkelijk gekeken naar het individuele gedrag op de onderdelen clients, people en firm/strategy. Aan het begin van dit proces bepaalt iedere partner zijn of haar doelstellingen voor het komende boekjaar. Vervolgens wordt aan het eind van het boekjaar vastgesteld in welke mate de partner zijn/haar doelstellingen op deze onderdelen heeft behaald. De toetsing vindt plaats tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, het zogenaamde BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner of director verricht ter voorbereiding een zelf evaluatie (partnerverslag). In hoofdstuk 7 (blz. 150) over de grondslag voor de beloning van externe accountants lichten we dit proces uitvoeriger toe.

Pijler 2 Governance- en verantwoordingsstructuur

De voorzitter van de Assurance Board komt – net als bij de andere boards het geval is – voort uit de RvB. Eén lid van de board is specifiek verantwoordelijk voor Quality & Risk. Deze ‘portefeuille houder’ uit de Assurance Board maakt ook deel uit van de PwC-brede Q&R-coördinatiegroep, waarin tevens de betrokken portefeuillehouders van de andere LoS-Boards – Tax & HRS en Advisory – zitten. Deze coördinatiegroep wordt aangestuurd door een lid van de RvB, die specifiek eindverantwoordelijk is voor de kwaliteitsbewaking en het risicomanagement. De accountantsorganisatie is (net als Tax & HRS en Advisory) operationeel ingedeeld in businessunits, die worden geleid door managementteams. Die bestaan meestal uit een Business Unit Leader, een Partner Human Capital en een Quality Assurance Partner (zie voor meer details hoofdstuk 1, blz. 121). In elke Assurance-BU is verder een partner verantwoordelijk voor de implementatie van ons programma dat gericht is op optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole (ATIP). Partners en directors zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht. Zij onderkennen dat onder meer door onderstaande documenten te tekenen: • Jaarlijkse bevestiging dat zij alle relevante weten regelgeving, inclusief de Wta en onafhankelijkheidsregelgeving, naleven. • Jaarlijkse bevestiging van Business Unit Leaders en Quality Assurance Partners in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid.

Partners en directors verantwoordelijk voor onderscheidende kwaliteit De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor onze accountantsorganisatie ligt bij de Assurance Board, die daarmee de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. vormt. In lijn hiermee worden onze andere takken van dienstverlening (Tax & HRS en Advisory) eveneens bestuurd door ‘eigen’ boards/directies.


137

Summerschool in teken van een ‘rechte rug’ Tijdens onze Summerschool, de kern van onze vaktechnische training, hebben we dit jaar uitgebreid aandacht besteed aan het hebben van een professioneel-kritische houding. Wij vinden dit thema zo belangrijk dat we deze door de overkoepelende beroepsorganisatie NBA verplicht gestelde training op maat hebben gemaakt voor PwC-medewerkers.

Onze training richt zich op het verankeren van een professioneel-kritische houding in onze dagelijkse auditwerkzaamheden. We staan uitgebreid stil bij vragen als: ‘Hoe sceptisch ben je zelf?’, ‘Hoe kunnen we elkaar het beste helpen?’, ‘Hoe ga je om met dilemma’s?’. Een rechte rug is namelijk een belangrijke eigenschap in ons beroep en onlosmakelijk verbonden met het leveren van kwaliteit.

Pijler 3 Onze mensen Wij blijven investeren in onze medewerkers Ons product is mensenwerk en daarom is de selectie van de juiste mensen (op de kwaliteits aspecten opleiding, potentie, kennis en kunde en ethiek) en hun verdere loopbaanbegeleiding bij PwC van eminent belang. Deze kwaliteits aspecten komen ook tijdens de halfjaarlijkse beoordeling uitgebreid aan bod en we belonen medewerkers die extra kwaliteit leveren. Om te voldoen aan de vereiste standaarden voor dienstverlening, hanteren wij hoge eisen bij het aannemen van nieuwe medewerkers. Zowel de procedure voor starters als die voor zogenoemde ‘horizontale instromers’ bestaat uit verschillende stappen. Na elke stap bekijken wij of de sollicitant verder kan gaan met de volgende stap. In alle procedures vindt een assessment, een breedte-interview en een diepte-interview plaats. Tijdens het diepte-interview komen ethische aspecten en onze gedragscode aan de orde. Nieuwe professionals volgen een introductietrainingsprogramma, waarbij onderwerpen als de gedragscode, ethiek en onafhankelijkheid worden besproken. Daarna volgt het interne opleidingsprogramma. Om te zorgen dat onze mensen een kwalitatief hoog kennisniveau blijven behouden, besteden we veel aandacht aan het onderhouden van vaktechnische kennis. Van alle professionals die binnenkomen, verwachten we dat ze een externe RA- of RE-opleiding volgen. Wij stellen hiervoor tijd ter beschikking en betalen de kosten.

138 PwC

Ons interne opleidingsprogramma vormt een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en manage mentdevelopmenttrajecten. Persoonlijke vaardigheidstrainingen richten zich bijvoorbeeld op effectief communiceren. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. We beschouwen coaching als een vorm van ‘eenop-een-talentmanagement’. Naarmate mensen groeien in de organisatie, verandert ook de aard van de coaching en iedereen wordt geacht zijn of haar coachingsvaardigheden in te zetten om anderen te helpen zich te ontwikkelen. De vaktechnische trainingen variëren van basistrainingen voor junior-medewerkers tot updatetrainingen voor de meer ervaren medewerkers. De Summerschool – een meerdaagse, jaarlijks terugkerende, interne training – is een goed voorbeeld waarin de belangrijkste actuele ontwikkelingen op het gebied van controle, risicomanagement en verslaggeving de revue passeren. De programma’s bevatten de aandachtsgebieden die worden gesignaleerd tijdens interne en externe dossierreviews en overige leerpunten. Een aantal leerprogramma’s kent een toets die met een voldoende moet worden afgerond. Het opleidingsprogramma omvat een verplicht en een facultatief gedeelte. Voor dit laatste deel geldt dat iedereen in overleg met zijn of haar coach bepaalt of een bepaalde opleiding past in het kader van het functieniveau, de klanten portefeuille en de persoonlijke ontwikkeldoelstellingen.

Pijler 4 Raamwerk voor risicomanagement Selectie klanten belangrijk onderdeel van beheersen risico’s Risicomanagement is diep verankerd in onze organisatie en onze mensen worden opgeleid om binnen een raamwerk te opereren dat risico’s beheerst en terugbrengt tot een verantwoord niveau. De belangrijkste aspecten van dit raamwerk zijn: • Een procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten, inclusief client selectivity. Client selectivity is een selectiviteitsprogramma dat gericht is op het ontwikkelen van klant relaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel. Kwaliteit is daarbij de bepalende factor. Als we ervan overtuigd zijn dat die bijdrage onvoldoende is, nemen we afscheid van een dergelijke klant. Ook het afgelopen boekjaar is dat enkele malen gebeurd. Het selectiviteitsprogramma is er ook op gericht om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico aanwezig is. Aanvaarding van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als er voldoende middelen en technische kennis aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen. • A cceptatie en continuering van bepaalde klantrelaties (zoals klanten met een hoog risicoprofiel) na goedkeuring door de Quality Assurance Partner (QAP) en in bepaalde gevallen tevens de partner risicomanagement van het National Office. • H et PwC-brede handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance Our Way of Working, voorheen genaamd Quality Assurance System). Beide handboeken zijn het afgelopen boekjaar vernieuwd.

Onderdeel van het laatstgenoemde handboek vormt de Assurance Risk Management-database (MATRISK), waarin onze interne regels op het gebied van risicomanagement zijn beschreven. Zoals de regels rond de verplichte consultaties met het National Office. Beide handboeken zijn dit jaar via onze Quality XXLcampagne uitgerold in onze organisatie. • E en uitgebreid en professioneel risico managementsysteem in onze operationele bedrijfsprocessen met inbegrip van de Quality Review Partners en Concurring Partners (dit zijn partners met een specifieke reviewtaak) en een verplichte consultatieronde buiten het klantteam bij bijzondere of specifieke situaties. • G eheimhouding van informatie verkregen tijdens de dagelijkse werkzaamheden. • B escherming van informatie mede door beveiliging van (digitale) in- en externe informatiedragers en archieven.

Pijler 5 Onze controlemethodiek Toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole Wij gebruiken een wereldwijd gehanteerde controlemethodiek (PwC Audit). Deze werkt enerzijds met een ‘state of the art’ controleaanpak, standaard elektronische dossiers en voor diverse sectoren toegesneden controleprogramma’s. Anderzijds is deze controlemethodiek gebaseerd op de problematiek en de complexiteit die voor iedere klant specifiek is. Wij hebben een programma, genaamd ATIP (Audit Transformatie & Innovatie Programma), dat gericht is op de voortdurende optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekening controle. Zo brengen we bijvoorbeeld steeds meer eenvoudiger en gestandaardiseerd werk onder bij zogenoemde Delivery Centers (DC) in onder meer Nederland, India en Zuid-Afrika. Auditteams kunnen de vrijgekomen tijd aan wenden om meer aandacht voor de strategie en bedrijfsvoering van de klant te hebben en daarmee ook de kwaliteit van de audit te verhogen.


139

Hieronder lichten we een aantal aspecten van de pijler controlemethodiek nader toe:

• Controleondersteunende software (Aura) Deze software faciliteert klantteams op een effectieve en overzichtelijke manier bij het vastleggen van de planning, de uitvoering en de uitkomsten van de controle. Aura dwingt verder een manier van werken af waarbij ieders werk wordt beoordeeld door een leidinggevende of collega met een meer gekwalificeerd niveau. Aura helpt de juiste afwegingen in de controle te maken (‘decision support’) en genereert automatisch fout meldingen. Geregistreerde aandachtspunten worden centraal gevolgd en afgewerkt voor afronding van de controle. Hiermee is een stevig mechanisme ingebouwd om de onderscheidende kwaliteit te leveren waar wij voor staan.

• O nze Way of Working Onze werkwijze is onder meer gericht op het delen van best practices en de inzet van dataanalyse. Onze professionals kunnen daardoor efficiënt en effectief werken. Deze aspecten komen ook naar voren in onze opleidings- en managementdevelopmentprogramma’s.

• C ontrolestappen in het dossier Deze controlestappen waarborgen dat voldoende specifieke deskundigheid in controleteams wordt opgenomen, bijvoorbeeld Industry-experts, treasuryspecialisten en waarderingsexperts.

Bijzondere of specifieke situaties lopen via National Office De partner of director die verantwoordelijk is voor een project of opdracht (Engagement Leader) moet het National Office (NO) consulteren als er sprake is van een bijzondere of specifiek voorgeschreven situatie. Het NO ondersteunt de vaktechnische kwaliteit van onze externe accountants en is belast met de uitvoering van bepaalde kwaliteitsmaatregelen (zie ook bijlage 3). Een specifiek voorgeschreven situatie is bijvoorbeeld als de externe accountant overweegt een afkeurende controle verklaring of een verklaring met beperking af te geven. De consultatie begint met het indienen van een memorandum door het controleteam. Daarin wordt volgens een vast stramien de specifieke casus uitgewerkt. Dit memorandum maakt melding van de specifieke feiten, de regelgeving, de wijze waarop het management van de klant dit in de jaarrekening wil verantwoorden en de mening van het controleteam over deze interpretatie.

140 PwC

Op basis van dit memorandum geeft het National Office een advies, waar nodig in samenwerking met het wereldwijde PwC-netwerk. De consultatie (in nauw overleg met het controleteam) wordt uitgevoerd door daarvoor aangewezen deskundigen. Daarbij geldt dat er voor beursfondsen en klanten met een hoger risico altijd minimaal twee personen van het NO betrokken zijn, van wie minimaal één persoon de functie van NO-partner of NO-director heeft. Het NO legt de uitkomst van de consultatie schriftelijk vast in de consultatie database, waarbij de Engagement Leader zowel de feiten als de uiteindelijke uitkomst zichtbaar moet goedkeuren. De uitkomst van de consultatie is in principe bindend. Als de Engagement Leader het niet eens is met de uitkomst, kan een beroep gedaan worden op de escalatieprocedure, waarbij een speciaal samengesteld panel het uiteindelijke PwC-standpunt bepaalt.

Pijler 6 Vaktechnische infra structuur en centrale ondersteuning Een omgeving met heldere werkmethoden en -structuren Ons streven naar onderscheidende kwaliteit krijgt zijn beslag door goed opgeleide professionals te laten functioneren in een omgeving waarin beleid, werkmethoden en -technieken en verantwoordingsstructuren helder zijn. Onze mensen beoordelen elkaars werk, waarbij geldt dat de hoger gekwalificeerde functies verantwoordelijk zijn voor het werk van diegenen die een functieniveau lager zitten. Deze kwaliteitsbeheersingsen controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office en de Internal Audit Dienst. Deze hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatiepartner’ voor onze professionals als zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep (zie voor meer informatie bijlage 3).

Pijler 7 Klacht- en meldingsregeling Raad van Bestuur spil in procedure klachtenbehandeling De Klacht- en meldingsregeling hoort bij onze gedragscode. Deze betreft zowel klachten in de persoonlijke sfeer als vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Een melding kan zowel intern als extern (door derden) worden gedaan. De regeling beschrijft de procedures, taken en bevoegdheden van de personen en gremia (de klachtencommissie en de Business Conduct Commissie, de BCC) die zijn benoemd of ingesteld in het kader van de Klacht- en meldingsregeling. Deze commissies rapporteren rechtstreeks aan de RvB. In de organisatie zijn achttien vertrouwens personen aangesteld. Een melding aan hen kan leiden tot een klacht. Deze klachten kunnen zij indienen bij de klachtencommissie. Die adviseert de RvB over afhandeling van de klacht. Een externe (derde) met een mogelijk vermoeden van een zakelijke misstand of een incident, kan dit melden bij de RvB en/of de directie van de desbetreffende vennootschap. Op onze website staat hierover informatie. De RvB of de directie brengt de melding over aan de BCC. Die adviseert de RvB over de wijze van afhandeling van de melding en rapporteert jaarlijks in geanonimiseerde vorm het aantal meldingen, alsmede de aard daarvan aan de Code of Conduct-partner. Ook de ‘interne’ klachten komen daar terecht. Afgelopen boekjaar hebben we vanuit Assurance één melding geregistreerd en geen enkele klacht.


141

5.3. Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Zoals hiervoor beschreven, zijn wij continu bezig met het toetsen en evalueren van de werking en de uitvoering van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Ook externe toezichthouders, zoals de AFM, hebben hier een belangrijke rol in. Interne toetsing Regelmatig evalueren we de opzet en effectieve werking van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Als we tekortkomingen signaleren, treedt een remediationprocedure in werking om onze praktijk te corrigeren, dan wel onze systemen aan te passen. Wij voeren de volgende reviews uit: • Een monitoring ‘Quality Control’-programma, dat per kwartaal wordt uitgevoerd door de Quality Assurance Partner in de BU. Hierin worden nagenoeg alle controledossiers op bepaalde kwaliteitsaspecten gereviewd. • Interne kwaliteitsreviews die regelmatig worden uitgevoerd in het kader van het wereldwijde PwC-netwerk van member firms (Network Q&R Reviews). Deze reviews bestrijken de volledige organisatie, dus ook bijvoorbeeld de onderdelen die zich bezighouden met belasting- of andere advieswerkzaamheden. In maart is het kwaliteitsmanagementsysteem van onze Assurance-praktijk onderworpen aan een dergelijke review.

142 PwC

•

•

•

•

De uitkomsten waren goed, maar het reviewteam gaf wel enkele aanbevelingen. De belangrijkste betroffen het zichtbaar monitoren van de deelname van alle medewerkers aan de verplichte trainingen en het vervroegen van de deadline voor de procedure bij het accepteren van kleinere opdrachten (acceptatieen continueringsprocedure). Deze punten nemen we mee in ons Quality XXL-programma. NO/CO-visits. Mede in het kader van de algehele beoordeling van het stelsel van kwaliteitsbeheersing bezoeken het National Office en het Compliance Office samen jaarlijks alle BU’s binnen Assurance. Hotreviews. Dit zijn reviews die gedurende de controle plaatsvinden, zodat eventueel tijdens de opdracht al kan worden bijgestuurd. Per partner/director wordt minimaal één dossier beoordeeld. Opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners, genaamd Engagement Compliance Review (ECR). De ECR is ontwikkeld om de kwaliteit van de controle te monitoren, verbeter punten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s. Binnen het wereldwijde PwCnetwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces te begeleiden. Deze internationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken (zie kader). Ad-hocreviews, bijvoorbeeld naar aanleiding van bijzondere omstandigheden of uitkomsten van eerdere interne en externe reviews.

Interne toetsing controleopdrachten verbetert kwaliteit en speurt risico’s op Om de kwaliteit van onze controles te monitoren laten wij jaarlijks opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners uitvoeren. Afgelopen boekjaar zijn 43 (2011: 82) van onze controleopdrachten via een zogenoemde Engagement Compliance Review (ECR) beoordeeld. In 2011 zijn extra reviews uitgevoerd om vast te stellen dat de nieuwe auditsoftware (Aura) conform de richtlijnen was geïmplementeerd. De uitkomsten van die reviews gaven geen aanleiding om ook in 2012 extra opdrachten te selecteren. Er vielen in 2012 geen non-auditopdrachten in de selectie van de ECR’s ten gevolge van de relatief grote selectie in 2011. De overige opdrachten maken sinds 2012 geen deel meer uit van het internationale ECR-programma. 40 van de 43 onderzochte opdrachten (93%; 2011: 94%) voldoen geheel aan onze eisen. Eén opdracht (2,3%; 2011: 6%) voldoet wel, maar behoeft verbetering (‘compliant with review issues’). Wij zijn blij met deze ontwikkeling en deze uitkomst past ruim binnen onze internationale doelstelling van maximaal 5% ‘compliant with review issues’-opdrachten. Twee opdrachten (4,7%; 2011: 0%) voldoen niet volledig aan onze interne standaarden (‘non-compliant’). Dit past niet binnen onze doelstelling van 0% ‘non-compliant’-opdrachten. Waar nodig zijn corrigerende maatregelen in de betreffende dossiers genomen. De aanpassingen hadden geen effect op de afgegeven controleverklaringen. Tevens zijn bij de betreffende partners additionele dossierreviews uitgevoerd. Als er sprake is van ‘compliant with review issues’ of ‘non-compliant’ leidt dit tot sancties voor de verantwoordelijke partner of director (zie verder hoofdstuk 5.4). Behalve voor het monitoren van de kwaliteit van de controle is de ECR ontwikkeld om verbeterpunten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onaccep tabele risico’s.

Binnen het PwC-netwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces te begeleiden. Deze (inter)nationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken. De keuze van de opdrachten is steeds conform de richtlijnen van het internationale PwC-netwerk. Dit houdt onder meer in dat de selectie opdrachten met een hoog risicoprofiel bevat. Alle BU’s vallen jaarlijks voor een deel van hun partners en directors in de review. Het is de bedoeling dat iedere partner en director één keer in de vijf jaar in de reviews wordt meegenomen. Uit de resultaten van de 2012-reviews blijkt wederom dat de verantwoordelijke partner, director en manager nauw zijn betrokken bij de gehele controle. Dat geldt met name voor het bepalen van de controleaanpak en de beoordeling van frauderisico’s, de bepaling van verhoogde en significante risico’s (inclusief de mogelijke effecten van de economische crisis in Europa), de inzet van belastingen IT-experts. Tevens komt uit de reviews een diepgaande kennis van de klant en zijn bedrijfstak bij de betrokken partner, director en manager naar voren. De uit de ECR’s volgende verbeterpunten betreffen hoofdzakelijk: • een nog betere vastlegging van de controledoelstelling, de resultaten van de controlewerkzaamheden en de conclusie en argumentatie daarvoor (‘story of the audit’); • de toepassing en opvolging van bankconfirmaties en debiteurenbevestigingen en het uitvoeren van voorraad inventarisaties; • de formulering van de onafhankelijke verwachting bij het verrichten van analytische controlewerkzaamheden. De detailbevindingen van de ECR’s zijn tijdens onze zogenoemde Summerschool besproken.

Hieronder zijn de resultaten van 2011-2012 en 2010-2011 weergegeven. Uitkomst ECR’s

Uitkomst ECR’s

2011-2012

2010-2011 Compliant with review issues

2,3%

Noncompliant

Compliant with review issues

4,7%

6%

Compliant

93%

Compliant

94%


143

Externe toetsing AFM De verplichte meldingen aan de AFM die vanuit het Compliance Office (zie bijlage 3) worden verzorgd, betreffen het aan- of afmelden van externe accountants en/of leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en het melden van tussentijdse opzeggingen van opdrachten tot een wettelijke controle. Ook het melden van incidenten en tuchtrechtsgedingen behoort tot de verplichte meldingen. Het afgelopen boekjaar vonden zeven tussentijdse beëindigingen van een opdracht voor wettelijke controle plaats; twee meer dan vorig jaar. In zes gevallen trok de klant de opdracht terug. In het andere geval is de opdracht door ons beëindigd. Geen enkele beëindiging had betrekking op een OOB. Per kwartaal vindt overleg plaats met de AFM, waarbij wij de toezichthouder informeren over actuele ontwikkelingen en vragen van de AFM beantwoorden. De onderzoeken van de AFM motiveren ons alleen maar meer om door te gaan op de door ons ingeslagen weg gericht op voortdurende kwaliteitsverbetering. De afgelopen jaren hebben wij hieraan een hoge prioriteit gegeven. In die gevallen waarin de AFM ons op basis van publiek beschikbaar gekomen informatie vragen stelt over onze verrichte controles, verrichten we waar nodig specifiek aanvullend onderzoek. Daarover rapporteren we naar de AFM. PwC stelt jaarlijks een verslag op van ‘schendingen’ die zich hebben voorgedaan.

144 PwC

Het begrip schendingen is veelomvattend: van lichte schendingen betreffende niet-tijdige archiveringen tot schendingen die de kwaliteit van een uitgevoerde audit in materiële zin zouden kunnen raken. Voor zover van toepassing hebben we passende maatregelen genomen. Deze worden met de praktijk gedeeld.

Overige externe toetsing Niet alleen de AFM, maar ook andere externe instanties doen regelmatig onderzoek naar de werking van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. De groep die zich richt op de overheid (Public Sector-groep) wordt bijvoorbeeld regelmatig bezocht door de Auditdienst Rijk (ADR). Ook onze beroepsorganisatie NBA, en dan meer specifiek het College Kwaliteitsonderzoek (CKO) van de NBA, voert eigen controles uit. Dit zijn onderzoeken die buiten de scope van de AFM vallen.

Uitkomsten externe toetsing Als de AFM, de ADR of de CKO een onvolkomenheid rapporteert, beoordelen wij het betreffende dossier nader om er een interne kwalificatie aan te geven conform de systematiek van de ECRreview. Alle dossiers op één na voldoen geheel aan onze eisen (‘compliant’). In slechts één geval is het dossier geclassificeerd als ‘compliant with review issues’, hetgeen overigens geen effect heeft gehad op de afgegeven controleverklaring. Er is geen enkel dossier als ‘non-compliant’ geclassificeerd.

5.4. Sanctiebeleid Bij schending of niet (tijdige) naleving van de (externe en interne) regels kan een schriftelijke waarschuwing of terechtwijzing worden opgelegd. Afhankelijk van de ernst van het geval kan dit uiteindelijk tot ontslag van de betrokken medewerker of tot het vanuit PwC beëindigen van de aansluitingsovereenkomst met de betrokken partner leiden. Het sanctiebeleid geeft een overzicht van mogelijke sancties en bij welke gremia overtredingen worden gemeld. Dit zijn, afhankelijk van de aard van de overtreding en de fase waarin het proces zich bevindt, organen als de klachtencommissie, de Business Conduct Commissie (BCC), het Independence Sanctions Committee (ICC) en bestuurs- en toezichthoudende organen. In het afgelopen boekjaar heeft de RvB aan partners en directors veertien sancties op het gebied van onafhankelijkheid opgelegd, waarvan dertien waarschuwingen en één terechtwijzing. De terechtwijzing betrof een overtreding van de interne regels op het gebied van het melden en afstand doen van een financieel belang.

Dit financiële belang was uitsluitend op basis van interne regels niet geoorloofd. Het aanhouden van het financiële belang had daardoor geen externe consequenties. De terechtwijzing betrof geen externe accountant. De schriftelijke waarschuwingen hebben enkel betrekking gehad op het niet of niet tijdig registreren van aan- of verkopen van effecten (zie ook bijlage 3 ten aanzien van de verplichte registratie van effecten). In geen enkel geval ging het hier om ongeoorloofde financiële belangen. Terechtwijzingen hebben effect in de beloningssfeer. Met betrekking tot de ECR’s en de resultaten van externe toetsing (paragraaf 5.3) leiden de uitkomsten ‘non-compliant’ of ‘compliant with review issues’ tot negatieve effecten in de beloningssfeer van de desbetreffende externe accountants. Deze effecten worden groter als zich herhaling voordoet of als de desbetreffende externe accountant een zwaardere verantwoordelijkheid heeft. Voor al deze uitkomsten geldt dat we naar onderliggende oorzaken kijken en, waar nodig, herstelplannen (laten) maken en monitoren. Meer informatie over het beloningsbeleid van onze externe accountants is te lezen in hoofdstuk 7 van dit transparantieverslag.


145

Kerncijfers transparantieverslag (2 van 4) Eenheden

2011/2012

2010/2011

Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers Aandeel van het totaal aantal uren*

uren / totaal uren

24,7%

24,0%

Aandeel van het aantal uren besteed aan IT-audits Alle controleklanten OOB-controleklanten

uren / totaal uren uren / totaal uren

6,0% 10,9%

4,9% 10,8%

Vaste staff National Office Partners Directors Overige staff Totaal

Headcount Headcount Headcount Headcount

7 3 26 36

7 4 25 36

Direct betrokkenen Compliance Office

Headcount

14

14

x € 1 mln.

2,7

2,8

Internal Audit Dienst Staff

Headcount

4

3

Klacht- en meldingsregeling Vertrouwenspersonen Meldingen Business Conduct Commissie

Headcount Aantal

18 1

14 3

Engagement Compliance Review Direct betrokken bij ECR’s

Headcount

42

79

Controleopdrachten Non-audit assuranceopdrachten Overige opdrachten Totaal

Aantal Aantal Aantal Aantal

43 0 0 43

61 12 9 82

Compliant Compliant with review issues Non-compliant

Aantal Aantal Aantal

40 1 2

77 5 0

Independent Sanctions Committee** Schriftelijke waarschuwingen Terechtwijzingen

Aantal Aantal

13 1

16 3

Externe toetsing Incidenten Tuchtrechtsgedingen

Aantal Aantal

0 0

0 1

Kosten Compliance Office Direct, indirect en doorlopend toezicht

* Betreft betrokken bij alle opdrachten. Tot 1 januari 2011 zijn hier ook de uren van CoS-medewerkers in meegenomen. ** Betreft partners en directors (de cijfers van 2010/2011 zijn dienovereenkomstig aangepast).

146 PwC

6. Aard van onze dienstverlening Samenstelling omzet Assurance-praktijk De totale omzet over het boekjaar 2011/2012 van PwC in Nederland is uitgekomen op € 693 mln. (tegen vorig jaar € 664 mln.). Daarvan is € 329 mln. (vorig jaar € 319 mln.) omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Uit de onderstaande tabel blijkt dat het overgrote deel van onze dienstverlening bestaat uit wettelijke jaarrekeningcontroles, niet-wettelijke (ook wel vrijwillige) jaarrekeningcontroles en overige verklaringen en assurancerapportages. Daarnaast geven accountants ook zekerheid, in meer of mindere mate, bij andere informatie dan alleen financiële cijfers. Het is in onze optiek logisch dat een klant de vraag naar zekerheid ten aanzien van systemen, processen of niet-financiële informatie neerlegt bij zijn accountant. Hetzelfde geldt voor vragen over het toepassen van boekhoudregels, vooral als deze heel specifiek zijn.

Ook vanuit de andere Lines of Service (Tax & HRS en Advisory) voeren wij werkzaamheden bij klanten uit die bijdragen aan de zekerheid. Denk aan het geven van zekerheid bij duurzaamheidsverslagen of een due diligence. Dit noemen wij aan assurance gerelateerde diensten. Wij verrichten ook assurancewerkzaamheden voor klanten waar we niet de jaarrekening controleren. Deze klanten adviseren wij bijvoorbeeld over hun interne-auditafdeling of helpen wij bij het samenstellen van hun jaarrekening. Bij deze klanten, waar de jaarrekeningcontrole niet door ons wordt uitgevoerd, hebben wij in 2011/2012 een omzet van € 37 mln. gerealiseerd (2010/2011 € 31 mln.).

Kerncijfers transparantieverslag (3 van 4) (x € 1 mln.) Wettelijke jaarrekeningcontroles Overige jaarrekeningcontroles Overige verklaringen en assurancerapportages Assurancegerelateerde diensten Subtotaal assurancedienstverlening Overige dienstverlening Aandeel omzet PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. Geconsolideerde omzet

2011/2012 165 60

2010/2011 169 57

24 36

26 24

285 14

276 27

30

16

329

319


147

Samenloop van dienstverlening In het kader van de discussie over samenloop van dienstverlening geven we in de onderstaande tabel inzicht in de segmentatie van onze dienstverlening naar klantgroepen. Wij doen dit om aan te geven dat er wat ons betreft genuanceerd moet worden gekeken naar de samenloop van wettelijke controle en overige dienstverlening. Wij vinden deze scherpe tweedeling, gebaseerd op de Wta, te beperkt voor de discussie over wat de accountant zou moeten doen en wat niet. Waarom zouden bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van een maatschappelijk verslag implicaties voor onafhankelijkheid hebben? Ten behoeve van een eerlijke en kritische discussie geven we daarom meer inzicht in de precieze samenloop van dienstverlening. Hierbij richten wij ons op de omzetcijfers met inbegrip van Advisory en Tax & HRS. De omzet op klanten die een Organisatie van Openbaar Belang (OOB) zijn en waar wij een wettelijke controle uitvoeren, maakt 7% van de totale omzet van PwC in Nederland uit. De overige dienstverlening bedraagt 17% van de totale omzet bij deze OOB-klanten. Het totaal van de assurancediensten is 83% van de omzet op deze klanten. De omzet op klanten waar wij een wettelijke controle doen, maar die geen OOB zijn, maakt 42% van onze omzet uit. Van deze omzet betreft 28% overige dienstverlening.

Het totaal aan assurancediensten bedraagt voor deze klanten 72% van de omzet. De omzet op klanten waar we een relatie mee hebben uit hoofde van overige jaarrekeningcontrole maakt 5% van onze omzet uit. Het komt voor dat wij geen wettelijke of overige jaarrekeningcontrole doen, maar wel een verklaring geven of zekerheid geven door middel van een assurancerapportage. Hierbij kan gedacht worden aan een verklaring bij een subsidiestroom. Deze categorie maakt 4% van onze omzet uit. Verder hebben wij klantrelaties waar alleen sprake is van aan assurance gerelateerde diensten. Een voorbeeld hiervan is het geven van specifiek accountingadvies op het gebied van IFRS. Sommige bedrijven kiezen ervoor dit niet bij hun externe accountant onder te brengen, maar bij een andere accountantsorganisatie die dit specialisme in huis heeft. De omzet op dit soort klanten bedraagt 16% van onze omzet. De laatste categorie betreft klanten waar wij geen werk doen dat controle- of assurance gerelateerd is. Dit kan bijvoorbeeld advies zijn op het gebied van de interne controle. Ook belastingen organisatieadvies vanuit Tax & HRS en Advisory vallen hieronder. De omzet die wij bij deze klanten realiseren is 26% van onze totale omzet.

Kerncijfers 2011-2012 transparantieverslag (4 van 4) Aard van de opdrachten

(Omzet PwC Nederland x € 1 mln.) 1

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole OOB-klanten

Klanten

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

28

0

5

4

37

8

45

150

36

13

10

209

81

290

27

2

1

30

8

38

6

7

13

14

27

59

59

53

112

81

348

181 345

181 693

Klanten - overige jaarrekeningcontrole Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages Klanten - assurancegerelateerde diensten Overige klanten Totaal 1)

178

63

26

ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. B Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. 2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.

148 PwC

Kerncijfers 2010-2011 transparantieverslag Aard van de opdrachten

(Omzet PwC Nederland x € 1 mln.) 1

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole OOB-klanten

Klanten

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

26

1

10

6

43

9

52

150

24

11

12

197

60

257

35

1

1

37

17

54

5

12

17

17

34

38

38

46

84

69

332

183 332

183 664

Klanten - overige jaarrekeningcontrole Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages Klanten - assurancegerelateerde diensten Overige klanten Totaal

176

60

27

1)

ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. B Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. 2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.


149

7. Beoordeling en beloning externe accountants Kwaliteit telt PwC heeft bepaald dat alleen ervaren beroepsbeoefenaren, op het niveau van partner en director, kunnen worden aangemerkt als externe accountants in de zin van de Wta. Alle andere medewerkers functioneren onder de verantwoordelijkheid van en rapporteren aan de externe accountant en hebben geen teken bevoegdheid. Hieronder beschrijven we de beloningsmethodiek voor zowel partners als voor directors. Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt zoals het schema op de pagina hiernaast. Als het kwaliteitsniveau van de partner niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn/haar beloning. Scoort een partner onvoldoende in onze kwaliteitscontroles, dan leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel firm/strategy en dit kan leiden tot een materieel inkomensverlies. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren. Het BMG&Dproces wordt jaarlijks door de Local Oversight Board beoordeeld. Voor de externe accountant werkzaam als director geldt een salarisrange die jaarlijks door de Assurance Board wordt vastgesteld. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De hoogte van de bonus van de directors wordt vastgesteld volgens eenzelfde systematiek als bij partners. Bij directors vervullen de Business Unit Leaders de rol van ‘primary reviewing partner’. Ook bij directors heeft het kwaliteitsaspect materiële invloed op de beloning. De beloning van de partners wordt sinds twee jaar ook bepaald door het kwaliteitsaspect en zaken als onafhankelijkheid, gedragscode en andere (interne/externe) regelgeving. Partners kunnen tot 50% van hun winstaandeel verliezen als zij op het gebied van kwaliteit falen. In dit systeem is ook expliciet opgenomen dat (Assurance-)partners niet beloond worden voor cross selling bij controleklanten. De uitkomsten van ECR’s, externe toetsingen en de persoonlijke onafhankelijkheidsovertredingen zullen in dit boekjaar tot elf financiële sancties leiden.

150 PwC

Met ingang van dit jaar belonen we bijzondere prestaties op het gebied van kwaliteit ook positief. De ECR-uitkomsten zijn aanleiding om de partners en directors van drie controleteams een extra financiële beloning te geven.

Baseline expectations De PwC-merknaam geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten, onze medewerkers en het PwC-netwerk van member firms van ons hebben. Behalve voor onze identiteit en onze capaciteiten, staat onze merknaam ook voor een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur. Dit houdt in dat dit gedrag zo vanzelfsprekend is, dat er bij goed gedrag niet extra beloond hoeft te worden. Wij noemen dit ‘baseline expectations’, waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Het gaat hierbij onder meer om gedrag in lijn met de gedragscode, compliance met interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De ‘baseline expectations’ zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang: door niet-naleving kunnen de goede naam en de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar worden gebracht, in het uiterste geval zou zelfs ons bestaan in het geding kunnen zijn. In het kader van kwaliteitsbeheersing en risicomanagement kunnen wij bij niet-naleving van de ‘baseline expectations’, maatregelen opleggen die een negatief effect op de beloning hebben. Het gaat hierbij om structurele niet-naleving en in die gevallen waarbij evident is dat het vertoonde gedrag niet voldoet aan de ‘baseline expectations’. Met betrekking tot het verstreken boekjaar zal de Assurance Board geen onvoldoende op ‘baseline expectations’ geven.

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar • Assurance Board doet voorstel. • RvB bepaalt rol/verantwoordelijkheid van partner in komend boekjaar.

Bepalen rol partner • RvB plaatst partner in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld.

Mapping

Bepalen doelstellingen

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ (een lid van de Assurance Board) bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie.

Eind boekjaar

Toetsing

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder quality & risk. • Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). Partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• Beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar.

Rating

Beloning

• De uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een beloning die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt. • De combinatie van verantwoordelijkheden en prestaties resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee.


151

Verklaring beleidsbepalers Het transparantieverslag heeft tot doel de maatschappij op een transparante wijze te informeren over onze visie en inspanningen inzake ons kwaliteitsbeleid. Net als vorig jaar is ons transparantieverslag onderzocht door onze externe accountant met als doel de betrouwbaarheid ervan te verhogen. Uiteraard houden we ons aanbevolen voor alle open aanmerkingen naar aanleiding van het verslag, zodat we dit volgend jaar verder kunnen verbeteren op basis van de behoeftes van het maatschappelijk verkeer.

Op basis van hetgeen hiervoor is beschreven, verklaren de beleidsbepalers dat: • h et stelsel van kwaliteitsbeheersing doeltreffend functioneert; • h et interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd; • d e vereiste kennis van onze partners, directors en medewerkers, inclusief het bijhouden van de ontwikkelingen op ons vakgebied, op een gestructureerde manier wordt onderhouden.

Alle in dit verslag genoemde maatregelen en procedures zijn erop gericht een redelijke mate van zekerheid te bieden dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regel geving.

Amsterdam, 26 september 2012

De beleidsbepalers hebben de opzet en werking van het kwaliteitsbeheersingsen controle systeem, zoals op hoofdlijnen beschreven in dit verslag, geëvalueerd, waarbij mede gebruik is gemaakt van de rapportage van de Compliance Officer.

152 PwC

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. drs. P.J. van Mierlo RA (voorzitter) P. Jongerius RA drs. J.D. Lamse-Minderhoud RA drs. M. de Ridder RA

Assurance Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Wij hebben de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ (verder ‘de gerapporteerde data’) van het transparantieverslag over de periode 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012 van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (verder ‘PwC’) te Amsterdam onderzocht. De door PwC toegepaste verslaggevingscriteria zijn eveneens uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’. Het is van belang de gerapporteerde data in samenhang te zien met de uiteenzetting van de verslag gevingscriteria.

Verantwoordelijkheid van de directie

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een redelijke mate van zekerheid dat de gerapporteerde data, in alle van materieel belang zijnde aspecten, zijn weergegeven in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevings criteria, op basis van onze werkzaamheden. Wij hebben onze werkzaamheden verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3000 ‘Assurance-opdrachten anders dan opdrachten tot controle of beoordeling van historische financiële informatie’. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij ons onderzoek zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de gerapporteerde data geen afwijkingen van materieel belang bevatten. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door ons toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de gerapporteerde data een afwijking van materieel belang bevatten als gevolg van fraude of fouten.

De directie van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’, in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria die gebaseerd zijn op de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). De directie is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als zij noodzakelijk acht om het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.


153

Ter verkrijging van een redelijke mate van zekerheid bij de gerapporteerde data hebben wij onder meer de volgende werkzaamheden uitgevoerd: • Het evalueren van de geschiktheid van de gehanteerde verslaggevingscriteria. • Het vaststellen van de opzet, het bestaan en de effectieve werking van systemen en processen voor informatieverzameling en -verwerking van de gerapporteerde data. • Het controleren van interne en externe documentatie op basis van deelwaarnemingen om te bepalen of de gerapporteerde data adequaat zijn onderbouwd. • Het interviewen van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de gerapporteerde data. • Het vaststellen van consistentie met overige gepubliceerde informatie zoals het Verslag van de Raad van Bestuur en de jaarrekening. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

154 PwC

Oordeel Naar ons oordeel zijn de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ van het transparantieverslag in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeenstemming met de verslaggevingscriteria zoals uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’.

Amstelveen, 26 september 2012 KPMG Accountants N.V. J.S. Heus RA


155

Bijlage 1

Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn met hun dochtermaatschappijen aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms, die lokaal opereren in landen verspreid over de gehele wereld.

De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Het PwC-netwerk is geen inter nationaal partnerschap. Evenmin vormen de member firms onderling juridische partner schappen/vennootschappen (behalve in een beperkt aantal gevallen waarin dat uitdrukkelijk is overeengekomen).

Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: West, Central en East.

156 PwC

Door lid te worden van PwCIL en daardoor deel te worden van het wereldwijde PwC-netwerk, is een member firm gerechtigd om de namen en logo’s ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ te gebruiken en heeft zij toegang tot de resources, werkmethodes, kennis en expertise van het wereldwijde PwC-netwerk. Daar staat tegenover dat elke member firm zich moet houden aan de specifieke, gemeenschappelijk geformuleerde (kwaliteits)standaarden van dit netwerk. De kwaliteitsstandaarden voldoen aan de standaarden die zijn beschreven in de Wta. PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoorbeeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten, maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en waarborging van de merknaam PwC. Ook richt zij zich op de ontwikkeling en consistente toepassing van algemene risico- en kwaliteitsstandaarden door member firms waaronder compliance met onafhankelijkheidsprocedures. PwCIL is geen eigenaar van member firms en de member firms zijn evenmin gezamenlijk eigenaar van andere member firms (behalve in een aantal specifieke gevallen). Alle diensten worden voor eigen rekening en verantwoordelijkheid verricht door de individuele member firms. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professio nele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden.

Member firms kunnen niet als agent/vertegenwoordiger van PwCIL of een andere member firm handelen en zijn alleen aansprakelijk voor de gevolgen van hun eigen handelen of nalaten. Member firms kunnen deelnemen aan regionale verbanden. Dit heeft als doel om samenwerking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren. Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. De PwC member firms, zoals hiervoor uiteengezet, kennen een lokale eigendomsstructuur en een lokale aansturing. Ieder gebied wordt aangevoerd door de leidende nationale member firm. Dit zijn respectievelijk China, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Central zijn member firms ondergebracht van Europa, het MiddenOosten, India, Pakistan, Sri Lanka en Afrika. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. maken hier ook deel van uit. East strekt zich uit over PwC member firms in met name Azië, waaronder China, Australië, Nieuw-Zeeland, Japan, Korea en de member firms in Oceanië. West omvat de PwC member firms in de Verenigde Staten van Amerika, Canada, Mexico, Zuid- en CentraalAmerika.


157

Bijlage 2

Tabel wettelijk kader Met deze bijlage geven wij aan waar in de tekst van ons transparantieverslag de vereisten vanuit het Besluit toezicht accountantsorganisaties artikel 30 terug te vinden zijn. Hoofdstuk

lid 1 a b c

Het transparantieverslag Beschrijving op hoofdlijnen van de juridische en organisatorische structuur Beschrijving op hoofdlijnen van het netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort Beschrijving op hoofdlijnen van het stelsel van beheersstructuur

Hoofdstuk 1 Bijlage 1 Hoofdstuk 5

d

Beschrijving stelsel van kwaliteitsbeheersing en een verklaring van de personen die het dagelijks beleid bepalen

Hoofdstuk 5 Verklaring beleidsbepalers

e

Het tijdstip van evalueren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing


f g

Het toezicht op het stelsel van kwaliteitsbeheersing door de AFM De lijst van OOB's waar in het boekjaar een wettelijke controle is verricht

h

Een verklaring van intern toezicht op de naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften

i

Een verklaring over het beleid ten aanzien van het onderhouden van kennis

j k lid 2

158 PwC

De totale omzet van het Nederlandse deel van het netwerk, onderverdeeld in wettelijke controle en overige dienstverlening Informatie over de grondslag voor de beloning van de externe accountants De ondertekening van het transparantieverslag en onverwijld publiceren via internet

Pagina 119 156 133 133 152 152

Hoofdstuk 5 Bijlage 4 Verklaring beleidsbepalers Verklaring beleidsbepalers

142 163

Hoofdstuk 6

147

Hoofdstuk 7

150


152

152 152

Het Compliance Office participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partnervergaderingen en het Q&R-platform.

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning Ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem borgt met een redelijke mate van zekerheid dat wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regelgeving. De (mede)beleidsbepalers zijn hiervoor eindverantwoordelijk. Onze partners en directors zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht die ze in een team van beroepsbeoefenaars uitvoeren (pijler 2). De beroepsbeoefenaars vormen samen met de Business Unit Leaders de eerste verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Deze kwaliteitsbeheersingsen controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Deze vaktechnische infrastructuur en centrale

ondersteuning vormen pijler 6 van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Zij zijn onze tweede en derde verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Het Compliance & Independence Office en National Office vormen samen met de Quality Assurance Partners in elke BU, en bij specifieke opdrachten de Quality Review Partners of Concurring Partners, de tweede verdedigingslinie. Als derde verdedigingslinie fungeren de internationale Quality & Risk Review-teams van PwC die ons periodiek doorlichten, en de audits uitgevoerd door onze Internal Audit Dienst. Daarnaast toetst op ons eigen verzoek een onafhankelijke externe accountant ons transparantieverslag en geeft daarover een assurancerapport af. Tevens oefenen externe toezichthouders toezicht uit op ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem.

Onze organisatie Medebeleidsbepalers: Local Oversight Board

National Office

Assuranceberoepsbeoefenaars

Quality Assurance Partners Quality Review Partners

Externe toezichthouders

Compliance & Independence Office

Externe accountant

Business Unit Leaders

PwC Network Q&R-Reviewteams

Beleidsbepalers: Assurance Board & Raad van Bestuur

Internal Audit Dienst

Bijlage 3

Concurring Partners

Eerste verdedigingslinie

Tweede verdedigingslinie

Derde verdedigingslinie


159

National Office (NO) Het National Office ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van externe accountants en overige medewerkers. Op 30 juni 2012 werkten binnen het NO, exclusief inleen uit de praktijk, 36 personen, onder wie zeven partners en drie directors. Het NO bestaat uit de volgende functies: • Auditing • Accounting • Risk Management • Regulatory Affairs • Assurance IT • Assurance Learning & Development Het NO heeft een belangrijke taak bij de ontwikke ling en implementatie van de richtlijnen en procedures rond accounting, auditing en risk management. Een andere taak is de implementatie van weten regelgeving in de organisatie. Door bijvoorbeeld deel te nemen aan consultatierondes houdt het NO zich ook bezig met de totstand koming van die wettelijke regels. Het NO is verder belast met de uitvoering van een aantal specifieke kwaliteitsmaatregelen, zoals de uitvoering van reviews van financiële verslaggeving (met name bij OOB’s) en het afhandelen van (verplichte) vaktechnische consultaties door controleteams binnen de accountantsorganisatie. Als onderdeel van risk management worden, indien nodig, controles ondersteund door forensische experts. Hierbij krijgen directies ook advies over hoe zij moeten omgaan met geconstateerde

fraude en welke adequate herstelmaatregelen zij kunnen nemen. In het afgelopen jaar zijn in voorkomende gevallen onze adviezen adequaat opgevolgd en daarom heeft dit niet geleid tot opzeggingen van klantrelaties. Verder verspreidt het NO periodieke updates om de Assurance-praktijk op de hoogte te houden van wijzigingen en aanvullingen op het gebied van regelgeving en standaarden. Verdere voorbeelden zijn de wekelijkse nieuwsbrief, het tijdschrift Spotlight (dat ook extern verspreid wordt onder klanten en relaties), US GAAS Desk en PCAOB Updates en sinds maart de Quality XXL-nieuwsbrief (zie kader op blz. 133). Regelmatig vindt informatieoverdracht plaats via een (verplichte) e-learning en webcasts. Ook onderhoudt het NO PwC Inform. Dit is een krachtige tool die beschikbaar is voor alle PwC’ers en financiële professionals bij klanten en andere relaties, die vaktechnische informatie bevat op het gebied van accounting en auditing. Die informatie wordt op een gebruikersvriende lijke manier (met goede zoekfuncties) ter beschikking gesteld. Ook de wekelijkse nieuwsbrief van het NO wordt opgenomen in PwC Inform. Belangrijk is verder het handboek kwaliteit (Quality Assurance Systeem), dat alle professionele regels en voorschriften via een internetportal toegankelijk maakt. Daarin speelt vooral de Assurance Risk Management-database (MATRISK) een belangrijke rol. Hierin staan onder meer de regels rond de verplichte consultaties met het NO.

Inhoudelijke toets (IFRS-)jaarrekeningen Het NO (en in sommige gevallen het US of Global Accounting Consulting Services-team) onderwerpt jaarlijks een significant aantal jaarrekeningen aan een review. Naast verplichte reviews voor bepaalde klanten en situaties geldt dat de chief accountant in samenspraak met de Risk Management Partner aanvullend een aantal jaarrekeningen selecteert voor review. Dit betreffen IFRS-, Dutch GAAP- en US GAAP-jaarrekeningen. Bij IFRS-opdrachten zijn klantteams verplicht de IFRS-jaarrekeningen van controleklanten in het eerste en tweede jaar dat IFRS wordt toegepast, te laten reviewen door het NO. Dat geldt ook voor de IFRS-jaarrekeningen voor klanten die net geaccepteerd zijn. Ook geldt dat IFRS-jaarrekeningen van AEX-fondsen, financiële instellingen en klanten met een hoger risico jaarlijks worden gereviewd door het NO. Overige beursgenoteerde fondsen worden op rotatiebasis (minimaal elke drie jaar) gereviewd.

160 PwC

Naleving van de voorschriften onafhankelijkheid Voor het waarborgen van de naleving van onze onafhankelijkheid hebben wij diverse systemen ontwikkeld. Daarbij gaat het om het voldoen aan de eisen die gesteld worden op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid en om de onafhankelijkheid van onze accountantsorganisatie. Wij beschikken over: • gedetailleerde richtlijnen en procedures; • een verplichte cursus onafhankelijkheid; • een jaarlijkse, verplichte schriftelijke verklaring van partners, directors en medewerkers ten aanzien van de persoonlijke onafhankelijkheid; • een partnerrotatieprogramma voor OOB’s, hoog-risicoklanten en overige wettelijke controles, dat zorgt voor een periodieke roulatie op de klantenportefeuille (externe accountant en QRP); • v erklaringen van onafhankelijkheid voor specifieke klantsituaties;

• e en geautomatiseerd toetsingssysteem (Client & Engagement Management, CEM) voor de onafhankelijkheidsbeoordeling bij klanten en/of opdrachten; • een geautomatiseerd internationaal toetsingssysteem (MyPortfolio) voor het vastleggen van effectenbezit; • consultaties met onze onafhankelijkheidsdeskundigen; • toetsing op naleving van onze onafhankelijkheidsprocedures door middel van deelwaarnemingen; • een systeem dat de aard van onze dienstverlening voor onze klanten vastlegt (AFS). Dit gebeurt wereldwijd om te voorkomen dat opdrachten worden uitgevoerd die onze onafhankelijke positie bij de betreffende opdracht in gevaar kunnen brengen. Voor mogelijke overtredingen op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid hebben wij een Independence Sanctions Committee. Dat oordeelt over de aard van de overtreding en doet een aanbeveling aan de RvB van een eventueel op te leggen sanctie.

Als laatste heeft het NO een belangrijke rol in het bepalen van de inhoud van het curriculum van ons learning & developmentprogramma.

Compliance Office (CO) De Compliance Officer ziet namens de beleids bepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid binnen PwC. Deze functionaris wordt ondersteund door het CO. Het CO houdt zich bezig met de Wta en daaraan gerelateerde weten regelgeving. Ook de naleving van andere wetten, zoals de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) behoort tot het taakgebied. Het CO richt zich verder op conflict checking in het kader van onafhankelijkheid en monitoring. Het Compliance Office rapporteert drie keer per jaar zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Het doet verslag van eventuele hiaten in het interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem, komt met aanbevelingen en monitort de opvolging hiervan. Het CO heeft in zijn rapportages onder andere aandacht gevraagd voor de komende veranderingen in weten regelgeving, zowel nationaal als internationaal, en de geplande reviews, die een voortdurend beroep blijven doen op onze collega’s.

Het vergt investeringen in mensen en middelen om op een professionele wijze inhoud te geven aan het uitvoeren van de benodigde kwaliteitseisen in het werk. Verder heeft het CO geconstateerd dat er geen bijzondere wijzigingen zijn in het veld rondom kwaliteitsbeheersing en dat in het afgelopen boekjaar goed is samengewerkt met alle van belang zijnde spelers. Evenals vorig jaar zijn er geen incidenten geweest. Er hebben zich het afgelopen boekjaar geen nieuwe tuchtrechtsgedingen voorgedaan (zie tabel op blz. 146). Het werkprogramma van het Compliance Office mondt uit in te voeren gesprekken, beoordeling van de rapportages binnen Assurance en in verificatiewerkzaamheden. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats met het NO, de Assurance Board, de RvB, IAD, IO en het Compliance Committee van de Local Oversight Board. Het CO participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partner-vergaderingen en het Q&R-platform. Conflict checking (intern en extern) betreft het nagaan of bestaande klantrelaties, dan wel opdrachten die wij in het verleden hebben uitgevoerd, geen beletsel vormen om de betreffende opdracht uit te voeren.


161

Conflict checking is tevens onderdeel van onze inkoopprocedure. Bij monitoring gaat het om het beoordelen van de effectiviteit van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Dit heeft betrekking op zowel de organisatie en haar procedures als de per opdracht toe te passen kwaliteitsrichtlijnen. De werkzaamheden van het CO op het gebied van monitoring sluiten aan op de reviews die gedaan worden door bijvoorbeeld de Quality Assurance Partners en de Internal Audit Dienst. Bij het CO zijn veertien personen direct betrokken. Het CO werkt organisatiebreed, dus behalve voor Assurance ook voor Tax & HRS en Advisory. Naast deze direct betrokkenen zijn er tevens professionals uit de praktijk betrokken voor onder andere de Engagement Compliance Reviews (zie blz. 143). In 2011/2012 waren er bij de uitvoering van de ECR’s negen partners en 33 overige professionals betrokken.

Independence Office (IO) Het Independence Office is een onderdeel van het Compliance Office en ondersteunt professionals als het gaat om individuele onafhankelijkheid en de onafhankelijkheid van PwC. Deze ondersteuning verloopt voornamelijk via gedetailleerde richtlijnen en procedures, monitoringsystemen, trainingen en consultaties. Onafhankelijkheid behelst zowel ‘independence of mind’ als ‘independence in appearance’, dus niet alleen formeel, maar ook in houding en gedrag. In het kader van acceptatie en continuering van klanten bevatten onze procedures verplichte stappen. Tevens zijn er gedetailleerde richtlijnen en procedures voor het verlenen van ‘non-audit services’. Het IO ondersteunt hiermee professionals en helpt bij zaken die gaan over de vraag of we een bepaalde klant kunnen bedienen en of de dienstverlening past bij de klantrelatie.

Kosten Compliance Office De kosten gepaard gaande met de directe uren en directe kosten (inclusief uren besteed aan ECR en de vergoeding die wij betalen aan de AFM voor het doorlopend toezicht) bedragen voor het boekjaar 2011/2012 € 2,7 mln. (2010/2011 € 2,8 mln.).

162 PwC

Internal Audit Dienst (IAD) De Internal Audit Dienst rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur (RvB) en geeft vanuit een onafhankelijke en objectieve rol (aanvullende) zekerheid over: • risico’s en risicomanagement; • de effectieve en efficiënte beheersing van bedrijfsprocessen; • de kwaliteit van de informatievoorziening. De IAD is ook betrokken bij de uitvoering van het werkprogramma van het CO. De IAD bestaat uit vier personen en betrekt, indien nodig, professionals uit de praktijk ter ondersteuning van de werkzaamheden. De IAD stelt jaarlijks, in overleg met de RvB en het Audit Committee van de LOB, een controle plan op. Als onderdeel van dit controleplan worden jaarlijks ook verschillende compliance audits uitgevoerd. Afgelopen boekjaar heeft de IAD een groot deel van de testwerkzaamheden inzake het kwaliteitsbeheersingsen controle systeem uitgevoerd. De testwerkzaamheden hadden onder andere betrekking op de volgende onderwerpen: • classificatie omzet (wettelijke controle/overige dienstverlening); • identificatie van klanten en vertegenwoordigers in het kader van de Wwft; • monitoring verplichte trainings- en permanente educatieregistratie; • rotatie van externe accountant en kwaliteitsbeoordelaar; • het proces van partner- en director beoordelingen, vooral ten aanzien van de kwaliteit; • proces inzake persoonlijke onafhankelijkheid van partners en directors; • proces monitoring Engagement Leader, Quality Review Partner en IT-audit; • proces accepteren en continueren klanten en opdrachten. De uitkomsten van de testwerkzaamheden zijn aan de Assurance Board, de RvB en het Audit Committee van de LOB gerapporteerd. Er zijn door de IAD geen bevindingen van materiële aard gerapporteerd. Op de gerapporteerde verbeterpunten zijn acties geformuleerd waaraan follow-up wordt gegeven.

Bijlage 4

Lijst van Organisaties van Openbaar Belang In deze bijlage zijn de Organisaties van Openbaar Belang (OOB’s) opgenomen waar een wettelijke controle in het boekjaar 2011/2012 is begonnen of uitgevoerd en die per 30 juni 2012 controleklant waren van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

*In Nederland gevestigde beursgenoteerde ondernemingen op EU-gereglementeerde markten, kredietinstellingen en verzekeringsmaatschappijen.

A AAA Auto Group N.V. Aalberts Industries N.V. ABN Amro Levensverzekering N.V. ABN Amro Schadeverzekering N.V. Achmea B.V. Achmea Bank Holding N.V. Achmea Beleggingsfondsen N.V. Achmea Hypotheekbank N.V. Achmea Pensioen- en Levensverzekeringen N.V. Achmea Retail Bank N.V. Achmea Schadeverzekeringen N.V. Achmea Zorgverzekeringen N.V. Adriana Infrastructure CLO 2008-I B.V. Agis Ziektekostenverzekeringen N.V. Agis Zorgverzekeringen N.V. Algemene Levensherverzekering Maatschappij N.V. Algemene Zeeuwse Verzekering Maatschappij N.V. Alliander N.V. Altadis Finance B.V. Amlin Corporate Insurance N.V. Amsterdam Molecular Therapeutics (AMT) Holding N.V. Arag-Nederland, Algemene Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. Arena 2003-I B.V. Arena 2004-I B.V. Arena 2004-II B.V. Arena 2005-I B.V. Arena 2006-I B.V. Arena 2007-I B.V. Arena 2009-I B.V. Arena 2011-I B.V. Avéro Achmea Zorgverzekeringen N.V. AXA Belgium Finance (NL) B.V. B B of A Issuance B.V. Bank Insinger de Beaufort N.V. Barclays SLCSM Funding B.V. Bayer Capital Corporation B.V. Brand FunDing Brenntag Finance B.V. British American Tobacco Holdings (The Netherlands) B.V. British Transco International Finance B.V.

C Candide Financing 2005 B.V. Candide Financing 2006 B.V. Candide Financing 2007 NHG B.V. Candide Financing 2008 B.V. Candide Financing 2008-2 B.V. Celesio Finance B.V. Centraal Bureau Slachtvarkensverzekeringen N.V. Centraal Bureau Slachtveeverzekeringen N.V. Coca Cola HBC Finance B.V. Contego CLO I B.V. Cordares Levensverzekeringen N.V. Cordares Schadeverzekeringen N.V. Core Laboratories N.V. Corio N.V. Cougar CLO II B.V. Crown Van Gelder N.V. D D.E. Master Blenders 1753 N.V. Darts Finance B.V. DAS Nederlandse Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. DELA Natura Uitvaart Verzekeringen N.V. DELA RVS Uitvaartzorg Verzekeringen N.V. DELA Verzekeringen N.V. Deutsche Bahn Finance B.V. Deutsche Post Finance B.V. Deutsche Telekom International Finance B.V. Dexia Nederland B.V. Dutch MBS XII B.V. Dutch MBS XlV B.V. Dutch MBS XV B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans II B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans III B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans V B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VI B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VIII B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans IX B.V. E E.ON International Finance B.V. Electrorisk Verzekeringsmaatschappij N.V. EM.TV Finance B.V. E-MAC DE 2005-I B.V. E-MAC DE 2006-I B.V. E-MAC DE 2006-II B.V. E-MAC DE 2007-I B.V.


163

E-MAC DE 2009-I B.V. E-MAC NL 2004-I B.V. E-MAC NL 2004-II B.V. E-MAC NL 2005-I B.V. E-MAC NL 2005-III B.V. E-MAC NL 2005-NHG II B.V. E-MAC NL 2006-II B.V. E-MAC NL 2006-NHG I B.V. E-MAC Program B.V. E-MAC Program II B.V. E-MAC Program III B.V. Essence III B.V. Eurocross Assistance Insurance N.V. F FBTO Zorgverzekeringen N.V. Friesland Bank Aandelen Fonds N.V. Friesland Bank Eurorente Fonds N.V. G Gemalto N.V. Generali Finance B.V. Globaldrive Auto Receivables 2008-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-C B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-D B.V. Globaldrive Auto Receivables 2010-A B.V. Gouda Pensioen Service N.V. Goudse Levensverzekeringen N.V. Goudse Schadeverzekeringen N.V. H H.E.S. Beheer N.V. Head N.V. HIT Finance B.V. I Impregilo International Infrastructures N.V. Interpolis Zorgverzekeringen N.V. J J.P. Morgan Structured Products B.V. K Klaverblad Levensverzekering N.V. Klaverblad Onderlinge Verzekeringsmaatschappij U.A. Klaverblad Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. KMU Verzekeringen N.V. Koninklijke BAM Groep N.V. Koninklijke KPN N.V. Koninklijke Vopak N.V. L Lambda Finance B.V. Lanxess Finance B.V. Laurelin B.V. Laurelin II B.V.

164 PwC

LBi International N.V. LeasePlan Corporation N.V. LeasePlan Finance N.V. Legal & General Nederland Levensverzekering Maatschappij N.V. LEO-MESDAG B.V. Leopard CLO I B.V. Leopard CLO II B.V. Leopard CLO III B.V. Leopard CLO IV B.V. Leopard CLO V B.V. Leveraged Finance Europe Capital I B.V. Leveraged Finance Europe Capital II B.V. Leveraged Finance Europe Capital III B.V. Leveraged Finance Europe Capital IV B.V. Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (Nederland) N.V. Loyalis Leven N.V. Loyalis N.V. Loyalis Schade N.V. M Marlin (EMC-II) B.V. MESDAG (Berlin) B.V. MESDAG (Charlie) B.V. MESDAG (Delta) B.V. N N.V. Hagelunie N.V. Koninklijke Delftsch Aardewerkfabriek ‘De Porceleyne Fles Anno 1653’ N.V. Noordhollandsche van 1816 Levensverzekeringsmaatschappij N.V. Noordhollandsche van 1816 Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. Schadeverzekeringsmaatschappij SFS National Academic Verzekeringsmaatschappij N.V. NIBC Bank N.V. Nivo Uitvaartverzekeringen N.V. North Westerly CLO I B.V. North Westerly CLO II B.V. North Westerly CLO III B.V. O Onderlinge Noordhollandsche Brandwaarborg Maatschappij U.A. Onderlinge Verzekering Maatschappij Donatus U.A. Onderlinge Verzekering Maatschappij ZLM U.A. Onderlinge Verzekering-Maatschappij Noord Nederlandsche P&I Club U.A. Optimix Investment Funds N.V. Ordina N.V. Oyens & Van Eeghen N.V. OZF Achmea Zorgverzekeringen N.V.

P Pallas CDO II B.V. Panorama Alpha B.V Panther CDO I B.V. Panther CDO III B.V. Panther CDO IV B.V. Panther CDO V B.V. PDM CLO I B.V. Pharming Group N.V. PostNL N.V. R Randstad Holding N.V. Red Eléctrica de España Finance B.V. RWE Finance B.V. S Saint-Gobain Nederland B.V. Scheepsverzekeringsmaatschappij Compact ‘DOV’ N.V. Schepen Onderlinge Nederland U.A. Schiphol Nederland B.V. Schlumberger Finance B.V. SCUTE Bali B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans I B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans II B.V. ShalkiyaZinc N.V. Shell International Finance B.V. Sound I B.V. Sound II B.V. St Paul’s CLO I B.V. Staalbankiers N.V. Stellae-I B.V. Stichting DFM Vehicle Loans Securitisation 2005 STMicroelectronics Finance B.V. STMicroelectronics N.V. Südzucker International Finance B.V. SwAFE I B.V. T TenneT Holding B.V. The Economy Bank N.V. TNT Express N.V. Toyota Motor Finance (Netherlands) B.V. U Unilever Insurances N.V. Unilever N.V. USG People N.V. V VAB Auto Receivables 2009 B.V. Vereniging Oranje Onderlinge Verzekering van Schepen U.A. Volkswagen Financial Services N.V. Volkswagen International Finance N.V.

W Wereldhave N.V. Woningborg N.V. X X5 Retail Group N.V. Z Zilveren Kruis Achmea Zorgverzekeringen N.V.


165

Informatie over PwC

166 PwC

Onze organisatie

168

Kwaliteit en compliance

170

Marktsegmenten en Industries Raad van Bestuur

172

Corporate governance

176

174

Jaarbericht 2011-2012 Informatie over PwC

167

PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., die weer een 100%-deelneming is van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze coöperatie is aansluitingsovereenkomsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s). Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als omschreven bij ‘Activiteiten’.

Onze organisatie Organisatiestructuur van het internationale netwerk

Bestuurlijke verantwoordelijkheid LoS

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. maken deel uit van het netwerk van afzonderlijke en zelfstandige PwC member firms die lokaal opereren in landen verspreid over de wereld.

De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de diverse Lines of Service is voorbehouden aan de LoS-Boards, die tevens de directie vormen van de vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

Een uitgebreide beschrijving van de netwerkstructuur is te vinden in bijlage 1 van het transparantieverslag.

De samenstelling van deze directies is als volgt:

Activiteiten De zakelijke dienstverlening van PwC is verdeeld in de volgende drie Lines of Service (LoS): • A ssurance (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.); • Tax & Human Resource Services (onder gebracht in PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.) en • Advisory (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.). Specifieke branchekennis en expertise van onze professionals zijn gebundeld in marktsegmenten en Industry-sectoren.

Assurance Board, tevens directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.: Peter van Mierlo (voorzitter), Jolanda LamseMinderhoud (Public Sector, Human Capital), Michael de Ridder (Public Interest Entities, Quality & Risk, National Office) en Peter Jongerius (Finance, Private Companies). Tax & HRS Board, tevens directie PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.: Sytso Boonstra (voorzitter), Lylian Collier (Human Capital, Human Resource Services, Indirect Taxes en Legal Services) en Erik Bouwman (Finance, Public Interest Entities, Quality & Risk). Op 1 januari 2012 is Diederik van Dommelen toegetreden (Private Companies en Public Sector) en Jac Veeger is op dat moment teruggetreden. Advisory Board, tevens directie PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.: Arno Pouw (voorzitter, Partner Affairs en Communicatie), André Mikkers (Human Capital, Marketing & Knowledge Management). Op 30 juni 2012 zijn Jan Maarten van der Meulen en Chris Meijnders teruggetreden en zijn Ad van Gils (Quality & Risk en Deals) en Martin Blokland (Operations, Finance en Consulting) toegetreden.

168 PwC

Onze juridische structuur

Leden 100%

Stichting Local Oversight Board

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V.

100%

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 100%

50%

100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

100%

100%

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

50% 100%

PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. economisch eigendom juridisch eigendom

Bedrijfsvoering De Lines of Service zijn operationeel ingedeeld naar businessunits. De businessunits worden geleid door Management Teams, die bestaan uit een Business Unit Leader, een Human Capital Partner en een Quality Assurance Partner.


169

Kwaliteit en compliance Quality & Risk Coördinatiegroep

Onafhankelijkheid

Een lid van de RvB is specifiek eindverantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risico management. Hij stuurt de Quality & Risk (Q&R) Coördinatiegroep aan. Die bestaat uit leden van de LoS-Boards die verantwoordelijk zijn voor Q&R, aangevuld met specialisten op het gebied van onafhankelijkheid, juridische zaken, weten regelgeving en compliance.

Een belangrijk aspect is de naleving van de onafhankelijkheidsregelgeving voor partners en medewerkers. De interne procedures zijn erop gericht dat partners en medewerkers de regelgeving nauwgezet naleven. Dit geldt voor alle Lines of Service.

De Q&R Coördinatiegroep is onder meer verantwoordelijk voor: • een effectieve, efficiënte en integrale inbedding van Q&R in de organisatie; • verspreiding van relevante kennis en het delen van ervaring op het gebied van Q&R; • de naleving van relevante interne en externe risicomanagementprocedures en onafhankelijkheidsregelgeving. In het interne vaktechnische opleidings programma van PwC neemt Q&R een belangrijke plaats in.

Quality Review Programma Er is een uitgebreid Quality Review Programma. Dit is uitgebreid beschreven in het transparantieverslag (blz. 114-165). Het transparantieverslag heeft alleen betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., maar Tax & HRS en Advisory kennen soortgelijke programma’s.

170 PwC

Planning- en controlcyclus Een lid van de RvB bekleedt tevens de CFO-rol en is in die hoedanigheid verantwoordelijk voor Finance. De planning- en controlcyclus bestaat uit jaarplannen, budgetten en maandelijkse financiële rapportages. Op basis van de maandelijkse rapportages bespreken de RvB, de LoS-Boards en de businessunits de resultaatontwikkeling.

Klant- en opdrachtacceptatie Een informatiesysteem voor klanten opdrachtacceptatie (CEM) helpt bij de beslissing of een bepaalde klant of opdracht wordt aanvaard, gecontinueerd of in bepaalde gevallen moet worden geweigerd. Opdrachtteam, Industryexperts, vestigingsleiders, Quality Assurance Partners (QAP’s), Business Unit Leaders en risicomanagementspecialisten, LoS-Boards en in voorkomende gevallen de RvB zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor evaluatie en management van relevante risico’s van een bestaande of nieuwe klant. Alle nieuwe en lopende opdrachten worden periodiek onderworpen aan een acceptatieen goedkeuringsproces. Onderdeel hiervan is de evaluatie van ethische aspecten, zoals de integriteit van het management van een klant.

Integriteit Integer handelen door onze bestuurders, partners en medewerkers wordt onder meer gewaarborgd door toepassing van de Code of Conduct en de Klacht- en meldingsregeling. De Code of Conduct is de gedragscode die wij hebben overgenomen vanuit het wereldwijde netwerk van PwC member firms. De Code of Conduct beschrijft hoe de mede werkers en partners van PwC zich behoren te gedragen en zaken dienen te doen in uiteenlopende omstandigheden en situaties. Het gaat hier dus om een eigen gedragscode die voortkomt uit het bewustzijn dat externe en interne regels niet alle mogelijke situaties en gedragingen van medewerkers afdekken. De door alle medewerkers onderschreven Code of Conduct is gebaseerd op de kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership. Om de kennis en toepassing van deze gedragscode te stimuleren, maakt zij deel uit van trainingen voor alle nieuwe medewerkers in het kader van ons Learning & Developmentprogramma (L&D). Ook worden de gedragscode en dilemma’s bij het hanteren daarvan, behandeld bij L&D-activiteiten op het gebied van leiderschap, managementdevelopment en communicatievaardigheden.

De regeling bevat uitgewerkte procedures, inclusief de beschrijving van taken en bevoegdheden van de betrokken personen en de gremia die hiervoor zijn benoemd c.q. ingesteld, zoals de Klachtencommissie en de Business Conduct Commissie. In onze organisatie zijn 18 vertrouwenspersonen aangesteld die degenen begeleiden die (eventueel vertrouwelijk) een melding hebben gedaan of een klacht hebben ingediend. De desbetreffende commissies adviseren rechtstreeks aan de RvB over de in behandeling genomen klachten of meldingen. De RvB neemt hierover vervolgens een beslissing.

Troublesome Practice Matters Mocht er onverhoopt toch iets misgaan, dan is er een aparte afdeling die zich buigt over zaken die aanleiding kunnen geven tot een financiële verplichting of schade aan onze reputatie. Voorbeelden hiervan zijn een aansprakelijk stelling, een tuchtklacht, een FIOD-bezoek aan een van onze klanten, of een ernstig management- of toezichtprobleem. De afdeling communiceert algemene lessen uit de behandeling van deze zaken aan partners en medewerkers. Overigens is PwC adequaat verzekerd tegen beroepsaansprakelijkheidsrisico’s.

De Klacht- en meldingsregeling vloeit voort uit de Code of Conduct en combineert de procedure omtrent klachten in de persoonlijke sfeer met een procedure voor het melden van vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Het is kort gezegd een geïntegreerde benadering van zaken die in strijd zijn met de Code of Conduct of met de eisen van goed fatsoen. Een melding kan zowel intern als extern (door een derde) worden gedaan.


171

Op bestuurlijk niveau vinden besluitvorming en kennisoverdracht plaats op het gebied van de segmenten Public Interest Entities (PIE), Private Companies (PC) en de Public Sector (PS).

Marktsegmenten en Industries Vanuit de RvB stuurt Sytso Boonstra de Industry Leaders aan. Het Private Companies Management Team stuurt de regioleiders en daarmee de marktbewerking, besluitvorming en kennisoverdracht voor dit marktsegment aan. Dit team is samengesteld uit vertegenwoordigers uit de LoS-Boards en wordt eveneens voorgezeten door Sytso Boonstra als voor Private Companies verantwoordelijk RvB-lid. Ook het marktsegment PS wordt vanuit de RvB aangestuurd door Sytso Boonstra in verband met de combinatie van de geografische spreiding en de relevante Industry-kennis.

Public Interest Entities (PIE) Tot het marktsegment Public Interest Entities rekenen wij de grote beursgenoteerde bedrijven en andere grote internationale ondernemingen. Binnen het marktsegment PIE wordt de markt bewerkt vanuit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS): handelsbedrijven, productiebedrijven van industriële en consumentengoederen, farmacie, bouw, transport en logistiek, bedrijven in de autobranche en zakelijke dienstverlening. • Technology, Media and Telecom (TMT): bedrijven in technologie, telecommunicatie, entertainment en media, evenals biotechnologische bedrijven en ondernemingen met een bijzonder groeipotentieel. • Financial Services (FS): financiële instellingen zoals banken, (zorg)verzekeraars, vastgoedbedrijven, pensioenfondsen en vermogensbeheerders.

172 PwC

Industry Leadership in Nederland De Industry Leaders hebben de primaire verantwoordelijkheid voor de marktbewerking in het segment PIE. Per Industry is een Industry Leader benoemd en wel als volgt: • Consumer and Industrial Products & Services: Dennis van Ameijden; • Technology, Media and Telecom: Sander Kranenburg; • Financial Services: Gert-Jan Heuvelink; • Energy, Utilities & Mining: Jeroen van Hoof. Robbert-Jan Poerstamper is verantwoordelijk voor het marktsegment Public Sector.

• Energy, Utilities & Mining (EU&M): afval-, water-, olie-, gas- en elektriciteitsbedrijven. Private Companies (PC) Onder het marktsegment Private Companies vallen ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn. Het gaat om familiebedrijven en regionale ondernemingen en instellingen. Public Sector (PS) De Public Sector omvat overheids- en semioverheids instellingen en ondernemingen in de door regulering gekarakteriseerde zorgsector. Het gaat hier om zowel nationale als lokale overheden, alsmede internationale publieke organisaties.

Regio’s

Algemene Vergadering (AV)

De leiders van vijf regio’s zijn verantwoordelijk voor de marktbewerking in het PC-segment: • Regio Centrum (Utrecht en Arnhem): Arwin van der Linden

Elke partner was in het verslagjaar door middel van zijn of haar partner-bv lid van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze coöperatie, met uitgesloten aansprakelijkheid van haar leden, heeft dezelfde organen AV, RvB en LOB met de bevoegdheden en taken als hierna te noemen.

• Regio Noord-Oost (Hengelo, Zwolle en Groningen): Jan Boom • Regio Noord-West (Amsterdam en Alkmaar): Anita Nijboer • Regio Zuid-West (Rotterdam en Den Haag): Michel Adriaansens • Regio Zuid (Eindhoven, Maastricht en Breda) Rob Janssen Periodiek vindt een regioleidersoverleg plaats tussen de regioleiders en het Private Companies Management Team.

Governancestructuur In de governancestructuur van PwC Nederland staan de volgende organen centraal: • Algemene Vergadering (AV) • Local Oversight Board (LOB) • Raad van Bestuur (RvB) • Lines of Service Boards (LoS-Boards) • Country Admissions Committee (CAD)

De AV is driemaal bijeengekomen. De AV heeft de gebruikelijke bevoegdheden en beslist over benoeming en ontslag van leden van de RvB en de LOB, stelt de jaarrekening, de begroting en strategie vast en besluit over het aangaan van aansluitingsovereenkomsten.

Local Oversight Board (LOB) De rol van toezichthouder wordt bij PwC in Nederland vervuld door de Local Oversight Board (LOB). Het is een onafhankelijk orgaan, bestaande uit zes partners vanuit de Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De LOB-leden worden gekozen door de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Leden van de LOB worden benoemd voor een periode van drie jaar en kunnen eenmaal herkozen worden.


173

Raad van Bestuur Robert Swaak Robert Swaak (1960) trad in 1988 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC. Hij is sinds 1998 partner. Van 2004 tot en met 30 juni 2006 was hij lid van de Assurance Board. Van medio 2006 tot september 2008 bekleedde hij binnen de Raad van Bestuur de rol van CFO en COO. Hij is sinds 1 oktober 2008 voorzitter. Portefeuille: • Voorzitter Raad van Bestuur, CEO • Lid Strategy Council wereldwijde PwC-netwerk • Lid Central cluster Leadership Team • Partner Affairs en Partner Development • Diversity • Corporate Communicatie • Human capital Datum benoeming: 1 juli 2006 Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, niet meer herbenoembaar

Arno Pouw Arno Pouw (1959) trad in 1985 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 1993 partner. Gedurende de periode van 1999 tot en met 2004 was hij verantwoordelijk voor de Industry-groep Financial Services. In 2004 werd hij benoemd in de directie van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. Sinds 1 juli 2006 is hij daar voorzitter van en tevens lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Advisory • CFO • Coördinatie van Advisory in de regio Central en lid van het Global Advisory Leadership Team Datum benoeming: 1 juli 2006 Sinds 1 januari 2012 gevolmachtigd bestuurder Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, niet meer herbenoembaar

174 PwC

Sytso Boonstra Sytso Boonstra (1961) trad in 1990 als belastingadviseur in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 1995 partner. Hij was onder andere van 2003 tot 2006 Business Unit Leader. Van juni 2006 tot maart 2009 was hij Industry-leader CIPS en gedurende 2009 lid van de Tax & HRS Board. Sinds 1 januari 2010 is hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Tax & HRS • Private Companies • Industry-groepen (inclusief het marktsegment Public Sector) • Marketing & Knowledge Management Datum benoeming: 1 januari 2010 Sinds 1 januari 2012 gevolmachtigd bestuurder Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, herbenoembaar

Peter van Mierlo Peter van Mierlo (1963) trad in 1987 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC. Hij is sinds 1996 partner. Hij was onder andere van 1991 tot en met 1993 voorzitter van de Ondernemingsraad en van 2005 tot oktober 2009 lid van de Assurance Board en leider van de Transactions Group. Sinds 1 november 2009 is hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en lid van de Raad van Bestuur. Portefeuille: • Assurance • Quality & Risk • COO • Werkgeversvertegenwoordiger in de Ondernemingsraad Datum benoeming: 1 november 2009 Sinds 1 januari 2012 gevolmachtigd bestuurder Einde zittingstermijn: 30 juni 2013, herbenoembaar


175

Gezien de maatschappelijke rol van onze organisatie en dienstverlening – in Nederland en daarbuiten – werken wij aan een sterke en transparante corporate governance.

Corporate Governance

176 PwC

De LOB heeft behalve een toezichthoudende ook een adviserende en belangenbehartigende taak. Dat betekent onder meer dat de LOB toezicht houdt op de RvB en een goede bedrijfsvoering bevordert. Tevens adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt zij zich actief bezig met onder werpen die partners betreffen. De voorzitter van de LOB is tevens voorzitter van de AV.

• h et Clients Committee: de commissie volgt en controleert zaken op commercieel gebied met betrekking tot klanten, markten, Industries en Private Companies. De commissie bespreekt zaken op deze gebieden met de betrokken portefeuillehouders Private Companies respectievelijk Public Interest Entities in de RvB.

Binnen de LOB zijn de volgende commissies actief: • het Audit Committee: deze commissie heeft tot taak het volgen, controleren en begeleiden van het proces rondom de jaarrekening, de begroting en met betrekking tot de benoemingsprocedure van de controlerend accountant. Ook bespreekt deze commissie de portefeuilles Finance en Fiscale zaken met de portefeuillehouder binnen de RvB; • het Remuneration Committee: deze commissie beoordeelt het functioneren en de performance van de leden van de RvB en adviseert inzake hun beloning. Verder adviseert de commissie de RvB over de toepassing van het Partner Evaluation and Income System; • het Compliance Committee: deze commissie volgt en controleert de processen rond compliance. Verder bespreekt zij de kwartaalrapportages van het Compliance Office met de Compliance Officer en met de portefeuillehouder voor compliancezaken in de RvB; • het People Committee: deze commissie houdt zich bezig met zaken op het gebied van Human Capital, Diversity en de PwC Experience. De commissie bespreekt zaken op dit gebied met de portefeuillehouder in de RvB;

Daarnaast worden nominerings- en shortlistings commissies gevormd bij voordracht tot benoeming van leden van de RvB, leden van de LoS-Boards en de LOB.

Raad van Bestuur (RvB) De RvB optimaliseert de randvoorwaarden en is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van PwC, de strategie en het beleid. De RvB bestaat thans uit vier leden die ieder specifiek toegewezen aandachtsgebieden in hun portefeuille hebben. De taakverdeling over de leden van de RvB is zowel gebaseerd op de aansturing van de verschillende Lines of Service en marktsegmenten als op functionele taakgebieden, zoals Finance, Human Capital, IT, Quality & Risk en Marketing & Knowledge Management. De Assurance-, Tax & HRS- en Advisory-representanten zijn tevens voorzitter van de desbetreffende LoS-Board en voorzitter van de directie van de desbetreffende werkmaatschappij. Onze managementfilosofie gaat ervan uit dat de bestuurders na afloop van hun termijn terugkeren in de praktijk. Daarom hebben alle leden van de RvB naast hun bestuurstaken klantverantwoordelijkheden. De leden van de RvB worden benoemd voor een periode van drie jaar en zijn eenmaal herkiesbaar voor een tweede periode van drie jaar.

Lines of Service Boards (LoS-Boards)

Country Admissions Committee (CAD)

De leden van de LoS-Boards fungeren als bestuurders van de desbetreffende werkmaatschappij. De betreffende directies hebben dezelfde taken als een directie van elke andere naamloze vennootschap die dochtermaatschappij is binnen eenzelfde vennootschappelijke structuur. Dit betekent dat de LoS-Boards operationeel verantwoordelijk zijn voor de uitwerking en implementatie van de strategie voor ‘hun’ LoS.

Het CAD is een adviesorgaan van de RvB en de LoS-Boards voor de benoeming van nieuwe partners en directors. Het CAD kent een kamer per LoS, met een onafhankelijke voorzitter. De voorzitter van het CAD wordt benoemd door de RvB, de leden worden benoemd door de LoS-Boards voor maximaal twee termijnen van drie jaar. De voorzitter en de leden hebben geen bestuursfuncties. Het CAD richt zich vooral op de persoonlijke kwaliteiten van de professional in relatie tot het normprofiel voor partners en directors van PwC. De LoS-Board benoemt nieuwe directors na een positief advies van het CAD. Deze benoeming wordt door de RvB bekrachtigd. Besluiten tot benoeming van nieuwe partners legt de RvB voor aan de AV, vergezeld van een advies van de LOB op basis van een positief voorstel van de LoS-Board en vergezeld van een positief advies van het CAD.

Deze operationele verantwoordelijkheid strekt zich uit over de dagelijkse gang van zaken en de resultaten van de LoS, de kwaliteit van de beroepsuitoefening en de dienstverlening aan klanten, het HC-beleid, risicomanagement en de beoordeling van partners en directors. De leden van de LoS-Boards zijn gekozen door de partners van de desbetreffende LoS op basis van de voordracht door een benoemingscommissie bestaande uit de LOB-leden en aangevuld met partners uit die LoS. LoS-Boardleden worden gekozen voor maximaal twee termijnen van drie jaar. Het lid van de RvB dat een bepaalde LoS representeert, is qualitate qua lid en voorzitter van de LoS-Board van de desbetreffende LoS N.V. en is voorzitter van de directie van de betreffende werkmaatschappij.


177

Bijlagen

178 PwC

Begrippenlijst 180 GRI-tabel 182 Colofon 190

Jaarbericht 2011-2012 Bijlagen

179

Begrippenlijst AFM ATIP Aura

Autoriteit Financiële Markten Audit Transformatie en Innovatie Programma Nieuwe generatie controle-ondersteunende software

BAS Business Assurance Services BMG&D Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development Bta Besluit toezicht accountantsorganisaties BU Businessunit BUL Business Unit Leader CAD CEM CFO CIPS CKO Client selectivity Code of Conduct CO Compliance Compliance Officer CoS CR

Country Admissions Committee Client & Engagement Management Chief Financial Officer Consumer and Industrial Products & Services College Kwaliteitsonderzoek Acceptatie en continuering van klantenrelatie en opdracht De gedragscode binnen PwC Compliance Office Naleving van voorschriften Functionaris verantwoordelijk voor het toezicht op naleving van voorschriften Compliance Services Corporate Responsibility

EU&M ECR

Energy, Utilities & Mining Engagement Compliance Review

FS

Financial Services

GRI GAAP

Global Reporting Initiative Generally Accepted Accounting Principles

HC HRS

Human Capital Human Resource Services

IAASB International Auditing and Assurance Standards Board, opsteller van internationaal aanvaarde accountancyregels IAD Internal Audit Dienst IFRS International Financial Reporting Standards IIRC International Integrated Reporting Council IO Independence Office IR Integrated reporting

180 PwC

KPI

Key Performance Indicator

L&D LOB LoS

Learning & Development Local Oversight Board Line of Service

MKM MVO

Marketing & Knowledge Management Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

NBA NO NOREA

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants National Office De beroepsorganisatie van IT-auditors

OOB

Organisatie van Openbaar Belang

PC Private Companies PCAOB Public Company Accounting Oversight Board PIE Public Interest Entity PMC Product-marktcombinaties PS Public Sector PwC PricewaterhouseCoopers PwCC PricewaterhouseCoopers Certification PwCIL PricewaterhouseCoopers International Limited Q&R QAP QRP

Quality & Risk Quality Assurance Partner Quality Review Partner

Solvency II Concept solvabiliteitsrichtlijn Europese Commissie voor de verzekeringsbranche Stakeholder Belanghebbende Sustainability Duurzaamheid TMT Transfer Pricing TS TTC

Technology, Media and Telecom (Bepalen van) interne verrekenprijs Transaction Services Total Tax Contribution

US GAAP US GAAS

United States Generally Accepted Accounting Principles United States Generally Accepted Auditing Standards

VCT

Value Chain Transformation

Wft Wta Wwft

Wet op het financieel toezicht Wet toezicht accountantsorganisaties Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme


181

GRI-tabel Nr.

NL - GRI omschrijving

blz.

1.1

Een verklaring van de hoogste beslissingsbevoegde van de organisatie over de relevantie van duurzame ontwikkeling voor de organisatie en haar strategie.

6-9

1.2

Beschrijving van belangrijke gevolgen, risico’s en mogelijkheden.

58-60

Voorwoord Stakeholders - Kansen en risico's

2. Organizational Profile 168-169 Onze organisatie

2.1

Naam van de organisatie.

2.2

Voornaamste merken, producten en/of diensten.

2.3

Operationele structuur van de organisatie, met inbegrip van divisies, werkmaatschappijen, dochterondernemingen en samenwerkingsverbanden.

2.4

Locatie van het hoofdkantoor van de organisatie.

2.5

Het aantal landen waar de organisatie actief is en namen van landen met ofwel grootschalige activiteiten, ofwel met specifieke relevantie voor de duurzaamheidskwesties die in het verslag aan de orde komen.

156-157 Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms

2.6

Eigendomsstructuur en de rechtsvorm.

168-169 Onze organisatie

2.7

Afzetmarkten (geografische verdeling, sectoren die worden bediend en soorten klanten/begunstigden).

172-173 Marktsegmenten en industries

2.8

Omvang van de verslaggevende organisatie.

2.9

Significante veranderingen tijdens de verslagperiode wat betreft omvang, structuur of eigendom.

2.10

Ontvangen onderscheidingen die tijdens de verslagperiode werden toegekend.

42-46

Onze waardecreatie

168-169 Onze organisatie 190

29-31 53

Colofon

Omzet Onze mensen

73 We gaan nauwer samenwerken binnen PwC Europe 174-175 Raad van Bestuur -

Geen onderscheidingen ontvangen

3. Report Parameters 3.1

Verslagperiode (bijvoorbeeld fiscaal jaar of kalenderjaar) waarop de verstrekte informatie betrekking heeft.

17


3.2

Datum van het meest recente verslag (indien van toepassing).

6-9

Voorwoord

3.3

Verslaggevingscyclus (jaarlijks, tweejaarlijks, etc.).

17


3.4

Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan.

190

Colofon

3.5

Proces voor het bepalen van de inhoud van het verslag.

17


3.6

Afbakening van het verslag.

17


3.7

Vermeld eventuele specifieke beperkingen voor de reikwijdte of afbakening van het verslag.

17


3.8

Basis voor verslaggeving over samenwerkingsverbanden, dochterondernemingen in gedeeltelijke eigendom, gehuurde faciliteiten, uitbestede activiteiten of andere entiteiten die de vergelijkbaarheid tussen verschillende verslagperioden of verslaggevende organisaties aanzienlijk beïnvloeden.

-

3.9

De technieken en berekeningsgrondslagen voor gegevensmetingen, waaronder de voor schattingen gebruikte aannames en de technieken die zijn toegepast op de samenstelling van de indicatoren en overige informatie in het verslag.

17


3.10

Uitleg over de gevolgen van eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie (bijvoorbeeld fusies of overnames, verandering van referentiejaar of verslaggevingsperiode en veranderingen met betrekking tot de aard van de activiteiten of de meetmethoden).

17


3.11

Significante veranderingen ten opzichte van vorige verslagperiodes ten aanzien van reikwijdte, afbakening of meetmethoden die voor het verslag zijn toegepast.

17


3.12

Tabel waarin staat waar in het verslag de standaardonderdelen van de informatievoorziening te vinden zijn.

182-189 GRI-tabel

3.13

Beleid en huidige praktijk met betrekking tot het betrekken van externe assurance van het verslag.

112-113 Overige gegevens

Geheel aan voldaan

182 PwC

Gedeeltelijk aan voldaan

Wordt niet over gerapporteerd

Niet relevant voor PwC

Nr.


blz. 4. Governance, Commitments, and Engagement

4.1

De bestuursstructuur van de organisatie, met inbegrip van commissies die vallen onder het hoogste bestuurslichaam en verantwoordelijk zijn voor specifieke taken, zoals het bepalen van de strategie of het overzicht over de organisatie.

176-177 Corporate Governance

4.2

Geef aan of de voorzitter van het hoogste bestuurslichaam eveneens een leidinggevende functie heeft (en, zo ja, zijn/haar functie binnen het kader van de organisatie en de redenen voor deze situatie).

174-175 Raad van Bestuur

4.3

Voor organisaties met een enkelvoudige bestuursstructuur: vermeld het aantal onafhankelijke en/of niet-leidinggevende leden van het hoogste bestuurslichaam.

4.4

Mechanismen die aandeelhouders en medewerkers de gelegenheid geven om aanbevelingen te doen aan of medezeggenschap uit te oefenen op het hoogste bestuurslichaam.

4.5

Een koppeling tussen vergoedingen voor leden van het hoogste bestuurslichaam, topmanagers en leidinggevenden (met inbegrip van vertrekregelingen) en de prestaties van de organisatie (met inbegrip van sociale en milieugerelateerde prestaties).

4.6

Processen waarmee het hoogste bestuurslichaam waarborgt dat strijdige belangen worden vermeden.

65-67 Governance en Remuneratie 176-177 Corporate Governance

4.7

Proces voor het bepalen van de kwalificaties en expertise van de leden van het hoogste bestuurslichaam voor het sturen van de strategie van de organisatie aangaande economische, milieugerelateerde en sociale onderwerpen.


4.8

Intern ontwikkelde missie- of beginselverklaringen, gedragscodes en uitgangs punten die van belang zijn voor de economische, milieugerelateerde en sociale prestaties, met vermelding van de mate van invoering ervan.

122-124 Onze waarden

4.9

Procedures van het hoogste bestuurslichaam voor het overzien van de inven tarisatie en het beheer door de organisatie van economische, milieugerelateerde en sociale prestaties, met inbegrip van relevante risico’s en mogelijkheden en naleving van of conformiteit met internationaal overeengekomen standaarden, gedragscodes en principes.


4.10

Processen voor het evalueren van de eigen prestaties van het hoogste bestuurslichaam, in het bijzonder betreffende economische, milieugerelateerde en sociale prestaties.


4.11

Toelichting over de toepassing van het voorzorgsprincipe door de verslag gevende organisatie.

58-60 Stakeholders - Kansen en risico’s 131-132 Risicofactoren

4.12

Extern ontwikkelde economische, milieugerelateerde en sociale handvesten, principes of andere initiatieven die de organisatie onderschrijft.

-

PwC heeft geen enkelvoudige bestuursstructuur

37 Mensen 65-67 Governance en Remuneratie 176-177 Corporate Governance -

17 130 50-51

Er is geen koppeling tussen vergoedingen en sociale en milieugerelateerde prestaties

Over ons verslag Hakken uit het zand Pro bono inzet van kennis en kunde

4.13

Lidmaatschap van verenigingen.

4.14

Lijst van groepen belanghebbenden die de organisatie heeft betrokken.

4.15

Basis voor inventarisatie en selectie van belanghebbenden die moeten worden betrokken.

56-60

4.16

Benadering van het betrekken van belanghebbenden, waaronder de frequentie ervan per type en groep belanghebbenden.

57

Stakeholders - Wie zijn onze stakeholders en hoe gaan we met hen in gesprek

4.17

De voornaamste onderwerpen en vraagstukken die naar voren zijn gekomen door de betrokkenheid van belanghebbenden en hoe de organisatie hierop heeft gereageerd, onder meer via haar verslaggeving.

57-58

Stakeholders - Wat zijn de kernboodschappen van onze stakeholders

Geheel aan voldaan



57

Stakeholders - Wie zijn onze stakeholders en hoe gaan we met hen in gesprek Stakeholders



183

Nr.


blz. STANDARD DISCLOSURES PART II: Disclosures on Management Approach (DMAs)

REPORT ON THE DISCLOSURES ON MANAGEMENT APPROACH FOR EACH CATEGORY. YOU SHOULD BE ABLE TO DISCLOSE THIS INFORMATION ON THE ASPECT LEVEL FOR EACH PERFORMANCE INDICATOR THAT YOU HAVE REPORTED FULLY ON. DMA EC Aspects

Managementbenadering Economische prestatie-indicatoren 76-99

Economische prestaties

28-39

Indirecte economische effecten DMA EN

Managementbenadering Milieu prestatie indicatoren

Aspects

Materialen

39

Energie

39

Water Biodiversiteit

Milieu is ‘good housekeeping’

-


Luchtemissies, afvalwater en afvalstoffen

39


Producten en diensten

39


Naleving

39


Transport

39

Algemeen

-

Managementbenadering Arbeidsomstandigheden en indicatoren voor volwaardig werk Werkgelegenheid

38 47

Milieu is ‘good housekeeping’ Niet relevant voor PwC Mensen - Mobiliteit en verloop Beleid dat onze waardecreatie ondersteunt - Recruitment en HC-beleid

-

Verhouding tussen werkgever en werknemer Gezondheid en veiligheid

37 43-44

Mensen - People Survey De waardecreatie van PwC - Opleiding

Opleiding en onderwijs

43-44

De waardecreatie van PwC - Opleiding

25 47

Diversiteit en kansen

Mensen Beleid dat onze waardecreatie ondersteunt - Recruitment en HC-beleid

-

Gelijke remuneratie voor vrouwen en mannen DMA HR

Managementbenadering Mensenrechtenprestatie-indicatoren

Aspects

Investerings- en inkoopbeleid

139

Verbod op discriminatie

37

Pijler 4 Raamwerk voor risicomanagement Mensen - People Survey

Vrijheid van vereniging en collectieve arbeidsonderhandelingen

-


Kinderarbeid

-


Gedwongen en verplichte arbeid

-


Veiligheidsbeleid

-


Rechten van inheemse bevolking

-


Beoordeling

-


Oplossingen

-


DMA SO

Managementbenadering Maatschappijprestatie-indicatoren

Aspects

Lokale gemeenschap

22 -

Corruptie

56-60 65 129

Publiek beleid

Concurrentiebelemmerend gedrag

-

Naleving

-

Maatschappij Niet relevant voor PwC Stakeholders Commissie Publiek Belang Dialoog met de samenleving en innovatie

Managementbenadering Productverantwoordelijkheidprestatie-indicatoren -

Gezondheid en veiligheid van klanten


Etikettering van producten en diensten

29

Resultaten van de strategie - Klanten

Marketing en communicatie

142

Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem

Privacy van klanten

-


Naleving

-

PwC heeft dit jaar geen boetes gehad in het kader van niet naleven van weten regelgeving

Geheel aan voldaan

184 PwC

Milieu is ‘good housekeeping’ Niet relevant voor PwC

Aspects

Aspects


-

DMA LA

DMA PR

Geconsolideerde jaarrekening

172-173 Marktsegmenten en industries

Marktaanwezigheid




Nr.


blz.

STANDARD DISCLOSURES PART III: Performance Indicators REPORT FULLY ON AT LEAST 20 CORE OR ADDITIONAL PERFORMANCE INDICATORS - AT LEAST 1 FROM EACH CATEGORY (ECONOMIC, ENVIRONMENT, LABOR PRACTICES & DECENT WORK, HUMAN RIGHTS, SOCIETY, PRODUCT RESPONSIBLITY) Economic Economic performance EC1

Directe economische waarden die zijn gegenereerd en gedistribueerd, waaronder inkomsten, operationele kosten, personeelsvergoedingen, donaties en overige maatschappelijke investeringen, ingehouden winst en betalingen aan kapitaal verstrekkers en overheden.

EC2

28-39 76-99

Resultaten van de strategie Geconsolideerde jaarrekening

Financiële implicaties en andere risico’s en mogelijkheden voor de activiteiten van de organisatie als gevolg van klimaatverandering.

39


EC3

Dekking van de verplichtingen in verband met het vastgestelde uitkeringenplan van de organisatie.

93

Sociale lasten

EC4

Significante financiële steun van een overheid.

-

PwC ontvangt geen financiële steun van de overheid

Market presence 67

EC5

Spreiding in de verhouding tussen het standaard aanvangssalaris tussen vrouwen en mannen en het lokale minimumloon op belangrijke bedrijfslocaties.

EC6

Beleid, methoden en deel van uitgaven betreffende lokaal gevestigde leveranciers op belangrijke bedrijfslocaties.

-

EC7

Procedures voor lokale personeelswerving en aandeel van het topkader dat afkomstig is uit de lokale gemeenschap op belangrijke bedrijfslocaties.

-

Beloning medewerkers

Indirect economic impacts EC8

Ontwikkeling en gevolgen van investeringen in infrastructuur en diensten die voornamelijk ten behoeve van het algemeen nut worden geboden door middel van verplichtingen van commerciële aard, dan wel in natura of pro bono.

45-46

Onze relevantie

EC9

Inzicht in en beschrijving van significante indirecte economische gevolgen, waaronder de omvang ervan.

56-60 69-73

Stakeholders - Kansen en Risico’s Toekomstverwachtingen

Environmental Materials EN1

Totale hoeveelheid gebruikte materialen naar gewicht of volume.

EN2

Percentage van de gebruikte materialen dat bestaat uit afval uit externe bronnen.

39


-

Energy EN3

Direct energieverbruik door primaire energiebron.

39


EN4

Indirect energieverbruik door primaire bron.

39


EN5

Energie die bespaard is door besparingen en efficiëntieverbeteringen.

39


EN6

Initiatieven ten behoeve van energie-efficiënte of op duurzame energie gebaseerde producten en diensten, evenals verlagingen van de energie-eisen als resultaat van deze initiatieven.

39

Milieu is ‘good housekeeping’ - Green IT

EN7

Initiatieven ter verlaging van het indirecte energieverbruik en reeds gerealiseerde verlaging.

39


Water EN8

Totale wateronttrekking per bron.

-


EN9

Waterbronnen waarvoor wateronttrekking significante gevolgen heeft.

-


EN10

Percentage en totaalvolume van gerecycled en hergebruikt water.

-


EN11

Locatie en oppervlakte van land dat eigendom is, gehuurd wordt, beheerd wordt in of grenst aan beschermde gebieden en gebieden met een hoge biodiversiteitswaarde buiten beschermde gebieden.

-


EN12

Beschrijving van significante gevolgen van activiteiten, producten en diensten op de biodiversiteit in beschermde gebieden en gebieden met een hoge biodiversiteitswaarde buiten beschermde gebieden.

-


Biodiversity

Geheel aan voldaan





185

Nr.


blz.

EN13

Beschermde of herstelde habitats.

-


EN14

Strategieën, huidige maatregelen en toekomstige plannen voor het beheersen van de gevolgen van de biodiversiteit.

-


EN15

Aantal op de rode lijst van de IUCN vermelde soorten en soorten op nationale beschermingslijsten met habitats in gebieden binnen de invloedssfeer van bedrijfsactiviteiten, ingedeeld naar hoogte van het risico van uitsterven.

-


Emissions, effluents and waste EN16

Totale directe en indirecte emissie van broeikasgassen naar gewicht.

39


EN17

Andere relevante indirecte emissie van broeikasgassen naar gewicht.

39


EN18

Initiatieven ter verlaging van de emissie van broeikasgassen en gerealiseerde verlagingen.

39


EN19

Emissie van ozonafbrekende stoffen naar gewicht.

-

EN20

NO, SO en andere significante luchtemissies naar type en gewicht.

-

EN21

Totale waterafvoer naar kwaliteit en bestemming.

EN22

Totaalgewicht afval naar type en verwijderingsmethode.

EN23

Totaal aantal en volume van significante lozingen.

-


EN24

Gewicht van getransporteerd, geïmporteerd, geëxporteerd of verwerkt afval dat als gevaarlijk geldt op grond van bijlage I, II, III en VIII van de Conventie van Bazel en het percentage afval dat internationaal is getransporteerd.

-


EN25

Benaming, grootte, beschermingsstatus en biodiversiteitswaarde van wateren en gerelateerde habitats die significante gevolgen ondervinden van de waterafvoer en -afvloeiing van de verslaggevende organisatie.

-


39

Niet relevant voor PwC Milieu is ‘good housekeeping’

Products and services EN26

Initiatieven ter compensatie van de milieugevolgen van producten en diensten en de omvang van deze compensatie.

EN27

Percentage producten dat is verkocht en waarvan de verpakking is ingezameld, naar categorie.

-


Monetaire waarde van significante boetes en totaal aantal niet-monetaire sancties wegens het niet naleven van milieuwet- en - regelgeving.

-

PwC heeft dit jaar geen boetes gehad

39

Milieu is ‘good housekeeping’ - Inkoop certificaten

Compliance EN28 Transport EN29

Significante milieugevolgen van het transport van producten en andere goederen en materialen die worden gebruikt voor de activiteiten van de organisatie en het vervoer van personeelsleden.

39


Overall EN30

Totale uitgaven aan en investeringen in milieubescherming naar type.

-

PwC geeft geen geld uit specifiek voor milieubescherming

Social: Labor Practices and Decent Work Employment LA1

Totale personeelsbestand naar type werk, arbeidsovereenkomst en regio.

LA2

Totaal aantal en snelheid van personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio.

38-39

LA3

Uitkeringen aan voltijdmedewerkers die niet beschikbaar zijn voor deeltijd medewerkers, per grootschalige activiteit.

-


-


47 53

LA15

Beleid dat onze waardecreatie ondersteunt Recruitment en HC-beleid Tabel - Onze mensen Mensen - Mobiliteit en verloop

Terugkeer en behoud ratio's na zwangerschaps- en ouderschapsverlof, voor vrouwen en mannen.

Labor/management relations LA4

Percentage medewerkers dat onder een collectieve arbeidsovereenkomst valt.

LA5

Minimale opzegtermijn(en) in verband met operationele veranderingen, inclusief of dit wordt gespecificeerd in collectieve overeenkomsten.

Geheel aan voldaan

186 PwC




Nr.


blz.

Occupational health and safety LA6

Percentage van het totale personeelsbestand dat is vertegenwoordigd in formele gezamenlijke arbo-commissies van werkgevers en werknemers die bijdragen aan de controle op en advies over arbo-programma’s.

LA7

Letsel-, beroepsziekte-, uitvaldagen- en verzuimcijfers en het aantal werkgerelateerde sterfgevallen per regio.

LA8

Opleidings-, trainings-, advies-, preventie- en risicobeheersingsprogramma’s ten behoeve van personeelsleden, hun families of omwonenden in verband met ernstige ziekten.

-


LA9

Afspraken over arbo-onderwerpen vastgelegd in formele overeenkomsten met vakbonden.

-


37

Mensen

Training and education LA10

Gemiddeld aantal uren dat een werknemer per jaar besteedt aan opleidingen, onderverdeeld naar werknemerscategorie.

43-44


LA11

Programma’s voor competentiemanagement en levenslang leren die de blijvende inzetbaarheid van medewerkers garanderen en hen helpen bij het afronden van hun loopbaan.

43-44


LA12

Percentage medewerkers dat regelmatig wordt ingelicht omtrent prestatie- en loopbaanontwikkeling.

LA13

Samenstelling van bestuurslichamen en onderverdeling van medewerkers per categorie, naar geslacht, leeftijdsgroep, het behoren tot een bepaalde maatschappelijke minderheid en andere indicatoren van diversiteit.

LA14

Verhouding tussen basissalarissen van mannen en vrouwen per medewerkerscategorie.

67

Beloning medewerkers

47

Beleid dat onze waardecreatie ondersteunt Recruitment en HC-beleid

Diversity and equal opportunity

Equal remuneration for women and men -

Social: Human Rights Investment and procurement practices HR1

Percentage van en totaal aantal aanmerkelijke investeringsovereenkomsten waarin clausules over mensenrechten zijn opgenomen of waarvan de naleving van de mensenrechten is getoetst.

-

HR2

Percentage belangrijke leveranciers en aannemers die getoetst zijn op naleving van de mensenrechten en op getroffen maatregelen.

-

HR3

Totaal aantal uren personeelstraining over beleid en procedures betreffende aspecten van mensenrechten die relevant zijn voor de activiteiten, met inbegrip van het percentage van het personeel dat de trainingen gevolgd heeft.

-


Non-discrimination HR4

Totaal aantal gevallen van discriminatie en de getroffen maatregelen.

37 122

Mensen - People Survey Gedragscode

Freedom of association and collective bargaining HR5

Activiteiten waarvan is vastgesteld dat daarbij een aanzienlijk risico zou kunnen gelden voor het recht op de uitoefening van de vrijheid van vereniging en collectieve arbeidsonderhandelingen, alsmede de maatregelen die zijn getroffen ter ondersteuning van deze rechten.

-


Activiteiten waarvan is vastgesteld dat er een aanzienlijk risico is van gevallen van kinderarbeid, alsmede de maatregelen die zijn getroffen gericht op de uitbanning van kinderarbeid.

-


-


Child labor HR6

Forced and compulsory labor HR7

Activiteiten waarvan is vastgesteld dat er een aanzienlijk risico is van gevallen van gedwongen of verplichte arbeid, alsmede de maatregelen die zijn getroffen gericht op de uitbanning van gedwongen of verplichte arbeid.

Geheel aan voldaan





187

Nr.


blz.

Security practices HR8

Percentage van het beveiligingspersoneel dat training heeft gevolgd in het beleid of de procedures van de organisatie betreffende aspecten van de mensenrechten die relevant zijn voor de activiteiten.

-


Totaal aantal gevallen van overtreding van de rechten van de inheemse bevolking, alsmede de getroffen maatregelen.

-


Percentage en totaal aantal van de bedrijfsonderdelen die onderhevig zijn geweest aan een mensenrechtenbeoordeling en/of effectmeting.

-


-


-


Indigenous rights HR9 Assessment HR10

Remediation HR11

Aantal klachten (gedocumenteerd, geadresseerd en opgelost volgens klachtenmeldingen) gerelateerd aan mensenrechten.

Social: Society Local communities SO1

Aard, reikwijdte en effectiviteit van alle programma’s en methoden die de effecten van de activiteiten op gemeenschappen bepalen en beheren, waaronder vestiging, activiteiten en vertrek.

SO9

Bedrijfsonderdelen met significante mogelijke of daadwerkelijke negatieve effecten op de lokale gemeenschap.

22

Maatschappij

Preventieve en mitigerende maatregelen binnen bedrijfsonderdelen om significante mogelijke of daadwerkelijke negatieve effecten op de lokale gemeenschap tegen te gaan.

22 43

Maatschappij De waardecreatie van PwC - Opleiding

SO10

Corruption SO2

Percentage van en totaal aantal bedrijfseenheden geanalyseerd op corruptiegerelateerde risico’s.

-

SO3

Percentage van het personeel dat training in anticorruptiebeleid en -procedures van de organisatie heeft gevolgd.

-


SO4

Maatregelen die zijn getroffen naar aanleiding van gevallen van corruptie.

-


Public policy SO5

Standpunten betreffende publiek beleid en deelname aan de ontwikkeling ervan, evenals lobbyen.

56-60 65 129

SO6

Totale waarde van financiële en in-natura-bijdragen aan politieke partijen, politici en gerelateerde instellingen per land.

-

Stakeholders Commissie Publiek Belang Dialoog met de samenleving en innovatie Niet voorgekomen

Anti-competitive behavior SO7

Totaal aantal rechtszaken vanwege concurrentiebelemmerend gedrag, anti- kartel- en monopolistische praktijken, alsmede de resultaten van deze rechtszaken.

-

Monetaire waarde van significante boetes en totaal aantal niet-monetaire sancties wegens het niet naleven van weten regelgeving.

-

Compliance SO8

Social: Product Responsibility Customer health and safety PR1

Levensduurstadia waarin de gevolgen van producten en diensten voor gezondheid en veiligheid worden beoordeeld met het oog op verbetering en het percentage van belangrijke producten dienstencategorieën die aan dergelijke procedures onderhevig zijn.

-


PR2

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende gevolgen voor gezondheid en veiligheid van producten en diensten gedurende de levensduur, naar type resultaat.

-


Geheel aan voldaan

188 PwC




Nr.


blz.

Product and service labelling PR3

Type informatie over producten en diensten dat verplicht wordt gesteld door procedures en het percentage van belangrijke producten en diensten die onderhevig zijn aan dergelijke informatie-eisen.

-


PR4

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende informatie over en etikettering van producten en diensten, naar type resultaat.

-


PR5

Beleid ten aanzien van klanttevredenheid, met inbegrip van resultaten van onderzoeken naar de klanttevredenheid.

29

Klanten

142

Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem

Marketing communications PR6

Programma’s voor de naleving van wetten, standaarden en vrijwillige codes met betrekking tot marketingcommunicatie, waaronder reclame, promotie en sponsoring.

PR7

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes betreffende marketingcommunicatie, waaronder reclame, promotie en sponsoring, naar type resultaat.

-

Customer privacy PR8

Totaal aantal gegronde klachten over inbreuken op de privacy van klanten en het kwijtraken van klantgegevens.

-

Monetaire waarde van significante boetes wegens het niet-naleven van weten regelgeving betreffende de levering en het gebruik van producten en diensten.

-

Compliance PR9

Geheel aan voldaan



PwC heeft dit jaar geen boetes gehad in het kader van niet naleven van weten regelgeving



189

Colofon PwC Jaarbericht 2011/2012 Raad van Bestuur

Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam

Redactieadres PricewaterhouseCoopers B.V. afdeling MKM Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam 088 792 53 78 http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ feiten-en-cijfers.jhtml

190 PwC

Concept, vormgeving en realisatie Fotografie

Afdeling MKM Bastiaan Heus Manon van der Zwaal

Voor meer informatie

Meint Waterlander woordvoerder Raad van Bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]


191

© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2012.09.14.01.44

Jaarbericht

Recommend Documents