Jaarbeeld. Franciscus Ziekenhuis Roosendaal. Jaarverslag Jaarrekening

Jaarbeeld 2006

Franciscus Ziekenhuis Roosendaal

Jaarverslag Jaarrekening

INHOUDSOPGAVE

















Jaarverslag

Verslag Raad van Toezicht Samenstelling en rooster van aftreden Verslag Raad van Bestuur Leiderschap Beleid & Strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Management van processen Waardering door medewerkers Waardering door klanten en belanghebbenden Waardering door maatschappij Eindresultaten Publicaties en lezingen



3 7



9



11 14 30 36 39 50 54 58 61



70









Personalia per 31 december 2006





72

Organisatiestructuur









76





































79 80 81 83 85 94 98







Jaarrekening



Algemene gegevens en vaststelling Jaarrekening Balans per 31 december 2006 Resultatenrekening Toelichting Algemeen Toelichting Balans en Resultatenrekening Accountantsverklaring Aanvullende gegevens en specificaties

Verslag Raad van Toezicht Good Governance In het Franciscus Ziekenhuis worden de uitgangspunten van het Health Care Governance toegepast. In 2001 heeft de breed gevoerde discussie over dit besturingsmodel in concreto geleid tot een toezichten besturingsfilosofie, die is vastgelegd in herziene statuten. Hierbij is het Raad van Toezicht / Raad van Bestuursmodel geïmplementeerd. Nadere bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn uitgewerkt in een Reglement van de Raad van Toezicht en in een Bestuursreglement. Wijziging statuten In 2005 heeft de Raad van Toezicht tijdens een speciale werkconferentie de toegepaste governancecode geëvalueerd tegen de achtergrond van het rapport van de Commissie Meurs en de Governancecode van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. De studiedag stond onder leiding van de heer Schraven, adviseur van Zorgconsult en secretaris van de Commissie Meurs. Geconcludeerd werd toen dat zowel de statuten als het reglement van de Raad van Toezicht aanpassing behoefden met als belangrijkste elementen de zittingsduur en het rooster van aftreden. Na rijp beraad heeft de Raad van Toezicht in haar vergadering van februari 2006 besloten de zittingsduur te stellen op twee maal 4 jaar. Tevens is bepaald dat het rooster van aftreden zodanig wordt ingericht dat de continuïteit in de samenstelling van de Raad van Toezicht is gewaarborgd. In ieder geval zullen de voorzitter en vice-voorzitter niet gelijktijdig volgens rooster aftredend zijn. De gewijzigde statuten zijn in december 2006 gepasseerd. Het reglement van de Raad van Toezicht en het Bestuursreglement zijn eveneens dienovereenkomstig aangepast. Taken en bevoegdheden De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de Stichting. De Raad staat de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd met advies ter zijde. De Raad toetst of de Raad van Bestuur bij haar beleidsvorming en de uitvoering van beleidstaken het belang van de organisatie in relatie tot de maatschappelijke functie van het ziekenhuis respecteert. De taken en bevoegdheden van de toezichthouders zijn neergelegd in de statuten van het ziekenhuis, evenals benoeming en aftreden. Reglement De werkwijze, taakomschrijving en wijze van besluitvorming van de Raad zijn nader uitgewerkt in het reglement, waarin inhoud wordt gegeven aan de rol die de Raad vervult rondom toezicht en verantwoording, waarbij de governance code in acht wordt genomen. Naast bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht bevat het reglement afspraken over de positionering, het profiel van de leden van de Raad, intern en extern overleg, benoeming en aftreden, werkwijze, evaluatie en honorering van de Raad. Het sluit aan op het reglement van de Raad van Bestuur waarin naast de werkwijze en de taakverdeling binnen het bestuur ook de relatie tot de Raad van Toezicht is opgenomen. Samenstelling en profiel Het Franciscus Ziekenhuis heeft een stevige regionale functie en is voorts een belangrijke maatschappelijke vertegenwoordiger in de regio. Die functie vindt een weerspiegeling in de samenstelling van de Raad van Toezicht, waarin de volgende affiniteiten aanwezig zijn: kennis van gezondheidszorg, management en bestuurlijke processen, economische en financiële zaken, algemeen juridisch terrein, maatschappelijke ontwikkelingen en regionale en landelijke netwerken. De samenstelling van de Raad van Toezicht is met vermelding van nevenfuncties en rooster van aftreden als aparte bijlage aan dit verslag gevoegd. Mutaties Raad van Toezicht In april 2006 heeft de heer W.A. de Boer zijn lidmaatschap van de Raad vanToezicht om persoonlijke redenen neergelegd. Vanaf 4 januari 1990 heeft de heer De Boer zich ingezet als lid van het toenmalige bestuur van de Stichting R.K. Ziekenhuis St. Franciscus. Als secretaris maakte hij jarenlang deel uit van het Dagelijks Bestuur. Na de overgang van het bestuursmodel naar Raad van Toezichtmodel is die functie komen te vervallen. De heer De Boer was het eerste bestuurslid op voordracht van de Ondernemingsraad.



Overgangsbepaling / rooster van aftreden Als gevolg van de wijziging van de zittingsduur en de handhaving van de maximale leeftijd van 70 jaar kwam de continuïteit van de Raad van Toezicht in gevaar: per 1 januari 2007 zouden er 4 leden uit de Raad van Toezicht stappen op basis van het rooster van aftreden. In strijd met het reglement zouden eveneens per 1 januari 2007 gelijktijdig ook de functies van resp. voorzitter en vice-voorzitter vacant komen wegens het aftreden van de heer Melis (bereiken statutaire leeftijdsgrens) en de heer Wiesman (anciënniteit). Met het oog op deze wijzigingen in de samenstelling van de Raad van Toezicht is er een overgangsbepaling ingevoerd. Om te kunnen voldoen aan het reglement is de heer Wiesman bereid gevonden al per 1 december af te treden als vice-voorzitter. Per dezelfde datum is mevrouw Van Broekhoven na stemming benoemd als vicevoorzitter. Per 1 januari 2007 legt de heer Wiesman ook zijn lidmaatschap van de Raad van Toezicht neer. Op basis van de zittingsduur en het vigerende rooster van aftreden zou ook het lidmaatschap van de heer Van Broekhoven per 1 januari 2007 eindigen. De heer Van Broekhoven heeft zich bereid verklaard tot 2008 aan te blijven als lid van de Raad van Toezicht om zo de continuïteit te waarborgen. Conform de overgangsbepaling is ook het lidmaatschap van mevrouw Van Ekelenburg verlengd tot 2009. Aspirant leden In oktober en december worden de vergaderingen bijgewoond door aspirant lid Raad van Toezicht de heer Mol. Kandidaat lid en tevens beoogd voorzitter de heer Cobelens is voor het eerst aanwezig in de vergadering van december. Tijdens deze vergadering wordt besloten af te stappen van de regel dat een aspirant-lid eerst 3 vergaderingen van de Raad van Toezicht bijgewoond moet hebben alvorens tot benoeming kan worden overgegaan. In het vervolg kan een kandidaat lid toetreden tot de Raad van Toezicht nadat hij / zij een gesprek heeft gehad met de sollicitatiecommissie en een vergadering van de Raad van Toezicht heeft bijgewoond. Aan het eind daarvan kunnen zowel de Raad van Toezicht als de kandidaat zich uitspreken over eventuele toetreding. Formele benoeming volgt na gesprekken met de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. In december stemde de Ondernemingsraad in met de benoeming tot voorzitter resp. lid van de Raad van Toezicht van de heren Cobelens en Mol. Daaropvolgend besloten de leden van de Raad van Toezicht unaniem beide heren met ingang van 1 januari 2007 te benoemen als hiervoor aangegeven. Vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in 2006 10 maal een vergadering belegd met de Raad van Bestuur, waarvan 2 maal met het bestuur van de Medische Staf.Tijdens dit laatste overleg is de procedure rond de opvolging van de leden van de Raad van Bestuur besproken en is o.a. aandacht besteed aan het samenwerkingsverband met de maatschap Psychiatrie van Ziekenhuis Lievensberg, het concept reglement samenwerkingsoverleg met Lievensberg, de wijzigingen in de Raad vanToezicht en de maatschappen. Voorts heeft het stafbestuur een presentatie gehouden over de nieuwe maatschapvormen en informatie gegeven over de Surviving Sepsis Campagne. In het verslagjaar is eveneens in aanwezigheid van de Raad van Bestuur,ook 1 maal met de Ondernemingsraad vergaderd en 1 maal met de Cliëntenraad. In dit laatste overleg vond een presentatie plaats over dure geneesmiddelen door een van onze internisten. Voorafgaand aan de reguliere vergadering vond in februari de jaarlijkse ontmoeting plaats tussen Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en College van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Roosendaal. De agenda was samengesteld uit onderwerpen die zowel door de gemeente als door het ziekenhuis waren voorgedragen. Gesproken werd over het visiedocument van het ziekenhuis en het Lange Termijn Huisvestingsplan. In het kader van de bereikbaarheid van het ziekenhuis werd o.a. aandacht besteed aan de calamiteitenafslag en de Noord-Oost tangent. Van gemeentezijde werd een toelichting gegeven op de plannen rond de Burgemeester Freijterslaan en is nader ingegaan op de gebruiksvergunning (brandveiligheid) en het WMObeleid van de gemeente Roosendaal. De bijeenkomst werd afgesloten met een rondleiding op een drietal afdelingen (Interne Geneeskunde, Orthopedie en het Dialysecentrum). In aanwezigheid van de Raden van Bestuur van beide organisaties vond op 9 maart een ontmoeting plaats tussen de Raad van Toezicht van het Franciscus Ziekenhuis en de Raad van Commissarissen van Thuiszorg West-Brabant.



Na een korte rondleiding op het skills-laboratorium en de afdeling Joint Care werd de avond voortgezet met een nadere wederzijdse kennismaking. Vervolgens is inhoudelijk gesproken over de visiedocumenten van zowel het Franciscus Ziekenhuis als van de Thuiszorg West-Brabant. Afsluitend werd van gedachten gewisseld over de onderlinge samenwerking. Commissies De Raad van Toezicht kent een auditcommissie en een remuneratiecommissie. Auditcommissie De auditcommissie bestaat uit twee leden van de Raad met financieel economische expertise en ondersteunt deze bij het toezien op de verantwoordelijkheden op financieel gebied, zoals de financiële informatieverschaffing, het interne beheersing- en controlesysteem, de begroting en de jaarcijfers. In mei heeft de auditcommissie de Jaarrekening 2005 en de daarop betrekking hebbende rapportage en managementletter van de accountant besproken met de accountant in aanwezigheid van de Raad van Bestuur en het hoofd FIA. Na terugkoppeling in de Raad van Toezicht-vergadering is de Jaarrekening 2005 goedgekeurd. De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur vervolgens gedechargeerd voor het door hen gevoerde beleid. Voorts heeft de auditcommissie een reactie gegeven op de begroting 2007 en deze doorgesproken met de Raad van Bestuur en het hoofd FIA, voorafgaand aan de vergadering van de Raad van Toezicht in december. Vervolgens heeft de auditcommissie verslag uitgebracht in de Raad van Toezicht-vergadering, waarna de begroting formeel is goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Remuneratiecommissie De remuneratiecommissie bestaat ook uit twee leden en houdt zich bezig met de rechtspositie, arbeidsvoorwaarden en bezoldiging van de Raad van Bestuur. De verantwoordelijkheid en besluitvorming hierover ligt bij de voltallige Raad van Toezicht-vergadering. Dit jaar heeft deze commissie een voorstel geformuleerd voor zowel de vertrekkende als de komende leden van de Raad van Bestuur. Als uitgangspunt voor het honoreringsbeleid geldt de NVZD-regeling, de commissie Simons – NVTZ-regeling en open onderhandelingen.

Andere activiteiten Naast deze vaste commissies zijn in het verslagjaar verschillende delegaties vanuit de Raad van Toezicht actief met specifieke opdrachten aan het werk geweest. - Samenstelling delegatie voor jaarlijks evaluatiegesprek met de leden van de Raad van Bestuur aangaande hun functioneren. De leden van de Raad van Bestuur hebben daartoe zelf een korte zelfevaluatie opgesteld. - Een uit 3 Raad van Toezicht-leden bestaande werkgroep heeft zich gebogen over het profiel en de samenstelling van de Raad van Toezicht. Daarbij was aandacht voor aspecten zoals: dient de kandidaat in de regio te wonen of niet, vergaderfrequentie, aantal leden, welke procedure, welke leden treden af, profiel. - Vanuit de Raad van Toezicht is een tweetal commissies actief betrokken geweest bij de opvolgingsprocedure van de leden van de Raad van Bestuur. - En tot slot: eind december 2005 nam een lid van de Raad van Toezicht zitting in de commissie H&B (“Houdoe en Bedankt!”). Als zodanig is de Raad van Toezicht nauw betrokken geweest bij de organisatie van de festiviteiten rond het afscheid van de leden van de Raad van Bestuur in juni 2006 en januari / februari 2007. Besproken onderwerpen De onderwerpen die de Raad van Toezicht in 2006 heeft besproken zijn onder meer: - - - -

Het traject tot het komen van en de benoeming van twee leden van de Raad van Bestuur Het afscheid van beide leden van de Raad van Bestuur De benoeming van de interne interim-bestuurder Financiële zaken (zoals begroting en jaarrekening en onderhandelingen met zorgverzekeraars)



- - - - - - -

Medische zaken (zoals benoeming nieuwe specialisten, verbetering kwaliteit, verandering van processen in de organisatie) Lange Termijn Huisvestingsplan De wijziging van de statuten en het reglement Raad van Toezicht De procedure tot het komen van een profielschets voor een nieuwe voorzitter en een nieuw lid met bijzondere kennis van financiën voor de Raad van Toezicht en de uiteindelijke benoeming Het Visie- en beleidsdocument 2005-2009 De weg naar de NIAZ-accreditatie De plannen voor de vestiging van een huisartsenpost bij het ziekenhuis

Slotwoord Voor het Franciscus Ziekenhuis is 2006 een enerverend, doch prima jaar geweest. Een jaar waarin weer veel is gedaan en waar in het bijzonder in de leiding veel is veranderd. Het is prettig en het geeft voldoening om toezicht te mogen houden op een dergelijke succesvolle organisatie. De Raad van Toezicht wil de Raad van Bestuur, zowel de ‘nieuwe’ als de ‘interim’ als de ‘oude’, de medische staf, de ondernemingsraad, de cliëntenraad en alle medewerkers bedanken voor hun inzet om de zorg voor patiënten op deze positieve manier mogelijk te maken. De Raad van Toezicht ziet de toekomst van het Franciscus Ziekenhuis met vertrouwen tegemoet.

drs. P.W.C.M. Cobelens voorzitter











mw. drs. M.J.D.van Broekhoven vice-voorzitter



02-07-1998

03-10-2002 (op voordracht van de Cliëntenraad)

• geen

consultant bij Rabobank Nederland

dhr. H.G.L. Langermans geboren 03-05-1950 nationaliteit: NL

01-01-2010 niet herbenoembaar wegens zittingstermijn

01-01-2009 aftreden cf. overgangsbepaling

01-01-2008 herbenoembaar voor 4 jaar

• lid bestuur Schouwburg De Kring in Roosendaal

01-01-2008 niet herbenoembaar wegens zittingstermijn

01-01-2008 aftreden cf. overgangsbepalling

01-01-2007 aftreden wegens zittingstermijn

01-01-2007 aftreden wegens statutaire leeftijdsgrens

jaar van aftreden c.q. herbenoeming

05-10-2000

zelfstandig consultancebureau gericht op management coaching, counseling, training en teambuilding

• geen

notaris

mr. A.A.C.C. Rademakers geb. 12-08-1946 nationaliteit: NL

01-09-1988

mw. drs. M. van Ekelenburg geb. 16-04-1957 nationaliteit: NL

• geen

huisarts

drs. W. van Broekhoven geb. 25-11-1945 nationaliteit: NL

01-01-1981 vice-voorzitter van 01-07-2001 tot 01-12-2006

13-05-2004 vice-voorzitter sinds 01-12-2006

• geen

adj.directeur Rabobank Nederland en Senior Tax Manager voor Rabobank International tot 01-07-2006 (daarna met pensioen)

drs. R.H.M. Wiesman geb. 19-05-1947 nationaliteit: NL

07-02-1991 vice-voorzitter van 09-01-92 tot 01-07-2001 voorzitter Raad van Toezicht sinds 01-07-2001

• bureaumanager / ambassadeur Villa Joep

• bestuurslid en secr. van Stichting Loyalis in Den Haag • voorzitter B.B.O. in Den Haag • vice-voorzitter Commissie voor de bezwaarschriften Gemeente Etten-Leur

voormalig gemeentesecretaris (met pensioen)

mr. L.A.G. Melis geb.  07-11-1936 nationaliteit: NL

lid sinds

mw. drs. M.J.D. van Broekhoven beleidsadviseur geb. 18-01-1954 momenteel geen hoofdfunctie/ nationaliteit: NL vaste baan

nevenfuncties

naam, geboren, nationaliteit beroep / hoofdfunctie

Samenstelling en rooster van aftreden Raad van Toezicht Franciscus Ziekenhuis Roosendaal d.d. 31-12-2006

Verslag Raad van Bestuur Omzien in tevredenheid…. Wie dit jaarverslag van het Franciscus Ziekenhuis over 2006 leest, kan zien dat het ziekenhuis volop in beweging is. Bijzonder is de sfeer waarin dat gebeurt, waarbij elkaar helpen, open­staan voor de ander en blijven leren belangrijke kernwaarden zijn. Zorgen dat de zorg voor onze patiënten van hoog niveau is, vormt daarbij de rode draad. Het stemt tot tevredenheid te zien dat onze inspanningen ook door de buitenwereld op hun waarde worden geschat. Niet alleen behaalde de dialyseafdeling het HKZ-kwaliteitscertificaat slechts één jaar na de opening, ook kreeg het ziekenhuis het Unicef Borstvoedingscertificaat voor Kinderafdeling en Verloskunde. Daarmee laten we met elkaar zien dat we in staat zijn snel ook nieuwe initiatieven op een hele goede manier te kunnen ontwikkelen waardoor meer patiënten op ons kunnen rekenen. Een bijzondere prestatie werd geleverd door het behalen van het NIAZ-certificaat voor het ziekenhuis als geheel. Dat kan alleen als iedereen zich daar met enthousiasme achter schaart. De Franciscanen kunnen trots zijn op hun ziekenhuis en de steeds kritischer wereld om ons heen weet onze inspanningen en resultaten te waarderen. Dat betekent niet dat we tevreden achterover kunnen leunen. De mooie eerste plaats in het AD overzicht van ziekenhuizen moest weer worden ingeleverd, hoewel de prestaties op zich niet slechter waren dan die in 2005. Het ziekenhuis kent een groot aantal patiënten met zeer diverse gezondheidsproblemen en ons aanbod volgt de ontwikkelingen daarbij op de voet, waarbij de gang door het ziekenhuis voor een toenemende groep patiënten sneller gaat. De wachtlijsten nemen af en patiënten hoeven niet langer in het ziekenhuis te blijven dan strikt nodig is. Dit kan mede dankzij de samenwerking met al die andere zorgverleners die buiten het ziekenhuis, maar wel samen met ons zorg verlenen. Huisartsen nemen daarbij een bijzondere plaats in en we hebben samen vele afspraken gemaakt om de hulpverlening naar hun en onze patiënten snel en goed te laten verlopen, met name via het project Roosendaals Verwijzen: patiënten plukken daar de vruchten van. Voor een goedschalig ziekenhuis als het onze is dat een vanzelfsprekendheid. Het ziekenhuis ging niet mee in de hype van schaalvergroting en koos er bewust voor om persoonlijke en betrokken zorg te blijven leveren met een menselijke maat. Dat niet alleen patiënten, maar ook medewerkers dat op prijs stellen blijkt uit het lage ziekteverzuim, maar ook uit de hoge opkomst bij de typische Franciscaner evenementen tijdens de Dag van de Zorg en de Franciscusdag. Ook het afscheid van de beide boeg­beelden van het ziekenhuis Anton Sieben en Willem van der Pompe werd in Fran­ciscaner stijl gevierd, waarbij het afscheid van Willem van der Pompe was voorafgegaan door een periode van intens meeleven tijdens zijn ziekteperiode. Hans van Helmond, longarts in ons ziekenhuis, nam hem in die periode mede dankzij de steun van zijn maatschap en de medische staf op voortreffelijke wijze waar. Behalve de wisseling in de Raad van Bestuur was er ook een substantiële wisseling in de Raad van Toezicht door het vertrek eind 2006 van de voorzitter de heer mr. Lambert Melis en de vice-voorzitter de heer drs. Rob Wiesman. Deze heren zijn resp. 16 en 26 jaar lid geweest van het toenmalige bestuur en later de Raad van Toezicht. Van beide heren alsmede van Anton Sieben en Willem van der Pompe is onlangs op gepaste wijze afscheid genomen. Aan alle vier is de Franciscuspenning uitgereikt. De nieuwe Raad van Bestuur bedankt Anton en Willem voor het gevoerde beleid, leidend tot dit goedschalige ziekenhuis, alsook Lambert en Rob voor het toezien hierop. …vooruitkijken in vertrouwen… Het Franciscus Ziekenhuis heeft in 2006 wederom bewezen oog voor de zorg te hebben en dat geeft vertrouwen dat we ook in 2007 en de jaren daarna onze patiënten centraal kunnen blijven stellen in een omgeving die snel verandert. Te denken valt aan de verdere vergrijzing, marktwerking, de ontwikkelingen binnen Europa, de nieuwe technologieën en medicijnen die beschikbaar komen. 

Deze ontwikkelingen zullen we vertalen naar onze eigen visie en plannen voor de komende jaren, waarbij naast kwaliteit ook veiligheid veel aandacht zal krijgen. Afstemming tussen afdelingen die er op is gericht patiënten sneller en beter te kunnen helpen kan worden ondersteund door gebruik te maken van de systematiek van de klinische zorgpaden. Waar het kan niet alleen maar samen met onze collega hulpverleners buiten het ziekenhuis en al die partijen die daarin tot steun zijn. Dit kan in onze visie het beste als je dicht bij elkaar staat en elkaar ook persoonlijk kent en ontmoet. Korte lijnen en persoonlijk contact blijven de pijlers die maken dat wij als Raad van Bestuur in dit goedschalige ziekenhuis met vertrouwen vooruit­kijken. Daarbij willen we iedereen die zich dit jaar voor ons ziekenhuis heeft ingespannen - medewerkers, specialisten en niet te vergeten ook onze vrijwilligers - bijzonder danken voor de manier waarop zij met veel energie zich hebben ingezet om ook 2006 tot een bijzonder jaar te maken!

Hans Kevenaar lid Raad van Bestuur

10 10









Peter Razenberg lid Raad van Bestuur



LEIDERSCHAP Richting geven aan de Franciscusorganisatie. Leidinggevenden, medewerkers, specialisten en andere betrokkenen leveren daar, ieder op een eigen manier, een bijdrage aan. Voor de beleidsperiode 2005 – 2009 is de visie op leiderschap aangescherpt. Om goede resultaten te bereiken is een krachtige aansturing nodig. Daarbij is het van belang gebruik te maken van de goedschaligheid van het Franciscus Ziekenhuis door te werken met kleine slagvaardige teams die deskundig en betrokken zijn bij hun werk en de producten die zij leveren. Een krachtige aansturing betekent ook het aanspreken van medewerkers en medisch specialisten op hun eigen verantwoordelijkheid en op de resultaten. Hiermee wordt beoogd dat eenieder alert is op verbetermogelijkheden en het wegwerken van ondoelmatigheden en fouten in de werkprocessen. Een dergelijke aansturing moet tevens leiden tot versterking van het teamwork. Andere belangrijke accenten zijn het aansturen van medewerkers en specialisten op markt- en klant- gerichtheid en het creëren van voorwaarden voor een goed servicemanagement en een uitstekende bejegening van patiënten. Tenslotte het zorgdragen voor voldoende personeel en/of samenwerkingsmogelijkheden en infrastructuur om aandoeningen te kunnen diagnosticeren en behandelen. Raad van Bestuur De bestuursleden De Raad van Bestuur bestaat uit twee leden. De heer drs Anton Sieben, lid Raad van Bestuur met portefeuille beheer, heeft per 1 augustus afscheid genomen van de Franciscusorganisatie om gebruik te gaan maken van de OBU-regeling. Hij is 15 jaar aan het ziekenhuis verbonden geweest. Hij werd op informele wijze uitgeluid met een ludiek symposium en een Brabantse lunch voor externe relaties en andere genodigden. Tijdens een hartverwarmend Franciscaans “preuvenement” hebben de medewerkers massaal afscheid genomen van Anton Sieben. In zijn opvolging is met ingang van 1 juni 2006 de heer drs. Hans Kevenaar RC benoemd als lid van de Raad van Bestuur met aandachtsgebied beheerzaken. De heer dr. W. van der Pompe, lid Raad van Bestuur met aandachtsportefeuille patiëntenzorg, zou met ingang van 1 januari 2007 na 20 jaar zijn functie beëindigen om eveneens gebruik te maken van de OBU-regeling. De laatste maanden liepen evenwel anders dan voorzien. Wegens ziekte was de heer Van der Pompe vanaf juli afwezig. Als gevolg van onvoorziene complicaties nam het genezingsproces maanden in beslag en is hij niet meer in zijn functie teruggekeerd. Het was een zware periode, zo vlak na een hartverwarmend afscheid van een collega met wie hij zovele jaren de posities binnen de Raad van Bestuur gedeeld had en zo vlak voor zijn eigen naderende vertrek. De gehele Franciscusgemeenschap leefde met de heer Van der Pompe mee, ieder vanuit zijn eigen perspectief. Gelukkig verliep het herstel uiteindelijk dermate dat voor januari / februari 2007 een afscheid gepland kon worden. In deze situatie nam longarts Hans van Helmond, daartoe in staat gesteld door zijn maatschapsleden, vanaf juli gedurende tweeënhalve dag per week op vaste tijdstippen de portefeuille patiëntenzorg waar. De interim-periode liep door tot maart 2007. Daarnaast is de werving- en selectieprocedure voor de opvolging van de heer Van der Pompe gestart. Eind oktober werd bekend gemaakt dat de heer dr. Peter Razenberg, arts, was benoemd tot lid van de Raad van Bestuur met aandachtsgebied patiëntenzorg. Hij is aangetreden per 1 februari 2007. Samenstelling en verantwoordelijkheid De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de Stichting. Zoals hierboven geschetst bestaat ze uit twee leden, collegiaal eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling, vaststelling en uitvoering van het integrale beleid van het ziekenhuis, evenals voor een efficiënte exploitatie. Binnen de Raad van Bestuur geldt een verdeling in primaire individuele aandachtsgebieden (portefeuilles) patiëntenzorg en beheer. Deze taakverdeling laat onverlet de gezamenlijke verantwoordelijkheid. De leden van de Raad van Bestuur zijn voor het geaccordeerde beleid rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur zijn tezamen en ieder afzonderlijk aan de Raad van Toezicht verantwoording verschuldigd voor de gehele organisatie. Toetsing door de Raad van Toezicht vindt veelal achteraf plaats. 11

Het functioneren van de Raad van Bestuur en de besturing van de stichting wordt tenminste eenmaal per jaar besproken door de Raad van Toezicht op basis van een zelfevaluatie, opgesteld door de Raad van Bestuur. Bestuursreglement De werkzaamheden, de wijze van besluitvorming (op basis van consensus en in overeenstemming met elkaar) en de onderlinge verdeling van taken en bevoegdheden binnen de Raad van Bestuur zijn nader geregeld in een Bestuursreglement. Voor de toezichthoudende taak van de Raad van Toezicht is het van belang dat de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht goed en effectief informeert. In het Bestuursreglement wordt deze (wijze van) informatievoorziening in het onderlinge verkeer nader uitgewerkt. Wederzijds vertrouwen Een belangrijk element bij goed en effectief functioneren van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht is het vertrouwen over en weer. Dat dit vertrouwen op zichzelf moeilijk vast te leggen is in formele regelgeving, doet aan het belang van dit element niet af. Vergaderingen Raad van Bestuur De leden van de Raad van Bestuur komen elke maandag- en donderdagochtend in vergadering bijeen. In de gevallen waarin de Raad van Bestuur dat noodzakelijk of wenselijk acht worden de vergaderingen op uitnodiging van de Raad van Bestuur al dan niet gedeeltelijk bijgewoond door leden van het management, medisch specialisten of anderen (afhankelijk van het te bespreken onderwerp). Naast de gestructureerde en vaste bestuursvergaderingen vindt er frequent informeel overleg plaats tussen de leden van de Raad van Bestuur. Het zou een te grote opsomming geven om alle onderwerpen die tijdens het bestuursoverleg aan de orde zijn geweest, hier te benoemen. Het merendeel is terug te vinden in dit jaarverslag. Overige overlegvormen In het verslagjaar heeft de Raad van Bestuur 8 reguliere vergaderingen van de Raad van Toezicht bijgewoond. Verder nam ze deel aan het overleg van de Raad van Toezicht met het Stafbestuur (2 keer), de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad, het jaarlijks overleg van Raad van Toezicht met het College van B&W en de ontmoeting van Raad van Toezicht met de Raad van Commissarissen van Thuiszorg West-Brabant. De leden van de Raad van Bestuur nemen beiden deel aan het DIRO (overleg managementteam), waarvan zij maandelijks alternerend als voorzitter fungeren. Voorts vindt er gestructureerd overleg plaats met het stafbestuur met betrekking tot het strategisch en het medisch beleid van het ziekenhuis (2 keer per maand). Daarnaast woont de Raad van Bestuur maandelijks de plenaire of kernstafvergadering bij. Eveneens gestructureerd is het overleg met de Ondernemingsraad (3-maandelijks) en de Cliëntenraad (2maandelijks) en de VAR (Verpleegkundige AdviesRaad). Verder heeft de Raad van Bestuur zowel individueel als gezamenlijk frequent overleg met de sectormanagers, de hoofden stafdiensten en de vertegenwoordiger van de Medisch Ondersteunende Sector (wekelijks, 2wekelijks en maandelijks). In 2006 vond drie keer het structureel overleg tussen Raad van Bestuur, Stafbestuur en een delegatie van de huisartsen plaats, de zgn. Ziekenhuiscontactcommissie. In het kader van de samenwerking vindt gestructureerd overleg plaats met de Raad van Bestuur van het Lievensberg Ziekenhuis. In 2006 was dat vier keer. In hun hoedanigheid van bestuurslid van de Stichting Nucleaire Geneeskunde West Brabant en de Stichting Pathologisch en Cytologisch Laboratorium wordt twee keer per jaar vergaderd. Het gestructureerd overleg met de zorgverzekeraars is twee keer per jaar. Eveneens vindt er minimaal een keer per jaar overleg plaats met Stichting Thuiszorg West Brabant, Stichting Groenhuysen, Stichting Surplus / Circonflex, Stichting Huisartsen Laboratorium, Stichting ROOZ en de REN. Daarnaast vindt rond een diversiteit aan onderwerpen regelmatig overleg plaats met directieleden van collega-ziekenhuizen en andere zorgorganisaties, banken, inspectieleden en andere belanghebbenden. Open spreekuur De Raad van Bestuur hecht grote waarde aan een open communicatie met de organisatie. Het ziekenhuis besturen vereist dat er veel naar elkaar geluisterd wordt, dat alle medewerkers bereid zijn samen de klus te klaren en dat men zich in goede harmonie gezamenlijk inzet voor een hoogwaardige zorg op alle niveaus. De Raad van Bestuur vraagt alle medewerkers en specialisten hen daarbij te helpen. Daartoe houdt ze sinds 16 augustus drie maal per week (op maandag, woensdag en vrijdag) een open 12

spreekuur, waarin ze een luisterend oor biedt voor medewerkers die iets willen signaleren, suggesties willen doen, of gewoon een compliment of een goed idee willen laten horen. In het verslagjaar hebben vanaf het begin in augustus gemiddeld zo’n 4 tot 5 mensen per week van dit spreekuur gebruik gemaakt. De Raad van Bestuur is tevreden over de open sfeer die er dan heerst. Mede door de laagdrempeligheid voelen mensen zich vrij en welkom om suggesties te doen of knelpunten naar voren te brengen. De Raad van Bestuur leert er zelf ook veel van. Managementteam Het managementteam wordt aangeduid met DIRO, wat staat voor DIRectieOverleg. Het DIRO is een algemeen overleg- en adviesorgaan, bestaande uit beide leden van de Raad van Bestuur, het hoofd stafdienst Financiën, Informatievoorziening en Automatisering, het hoofd stafdienst Personeel, Organisatie & Opleiding, sectorhoofden van de sectoren Heelkundige en Inwendige Specialismen, Ambulante Zorg en Facilitaire Sector, een vertegenwoordiger van de Medische Ondersteunde Sector (MOS) alsmede de voorzitter van de medische staf. In dit managementteam komen beleidsvoornemens aan de orde. Tevens vindt afstemming en uitwisseling van informatie plaats. Het team vergadert op elke eerste woensdag van de maand (vanwege de vakantie is de vergadering in juli komen te vervallen). Het voorzitterschap wordt alternerend door de leden van de Raad van Bestuur vervuld. De vergaderingen worden voorbereid door een agendacommissie in overleg met de Raad van Bestuur en genotuleerd door het bestuurssecretariaat. Daarnaast zijn er themabijeenkomsten rondom Kwaliteit en ICT en eventuele andere thema’s. Alle leden van het overleg dragen de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening naar hun leidinggevenden en overige medewerkers. Sector Heelkundige Specialismen In de leiding van de sector Heelkundige Specialismen hebben diverse mutaties plaatsgevonden. Zo heeft het hoofd van de Kinderafdeling afscheid genomen en is opgevolgd door het hoofd Orthopedie/Kort Verblijf. De vacature van hoofd Orthopedie is weer ingevuld door het hoofd Klasse-afdeling, waarbij de afdeling Kort Verblijf onder leiding is komen te staan van het hoofd Chirurgie. Eind 2006 is eveneens het vertrek van het hoofd OK/CSA aangekondigd. Sector Inwendige Specialismen Nadat is besloten dat het hoofd IC/CC/MC niet meer terugkeerde in haar functie is in overleg met het managementteam van de IC/MC/CC en de medewerkers van deze afdelingen besloten over te gaan tot een tijdelijke invulling van deze hoofdenpositie voor een periode van een half jaar tot één jaar. Het hoofd Cardiologie heeft de hoofdenfunctie IC/MC/CC voor bovengenoemde periode op zich genomen. Na het vertrek van het hoofd van de Klasse-afdeling (gesitueerd op afdeling 5 A) is het hoofd van de afdeling Neurologie (afdeling 5 B) afdelingshoofd geworden van de gehele 5e étage. Stafdienst Patiëntencommunicatie Per 1 september heeft het hoofd stafdienst Patiëntencommunicatie het ziekenhuis verlaten om gebruik te gaan maken van de OBU-regeling. De ontstane vacature is niet meteen ingevuld vanwege de heroriëntatie van het communicatiebeleid (zie ook onder Communicatie in hoofdstuk Beleid en Strategie). De daaropvolgende periode fungeerde de klachtenfunctionaris als aanspreek- en coördinatiepunt voor de stafdienst. Het hoofd stafdienst FIA heeft vanuit het management voor de gewenste ondersteuning zorg gedragen.

13

BELEID EN STRATEGIE De ambities van het Franciscus Ziekenhuis voor de komende jaren zijn neergelegd in het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009. Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 In de visie staat in termen van het INK-model WAT het ziekenhuis wil bereiken en waar het ziekenhuis naar streeft: de eindresultaten en de waardering van medewerkers, patiënten en maatschappij. Aanvullend daarop staat in het beleidsplan HOE het Franciscus dat wil doen in termen van management van processen, personeelsmanagement, beleid en strategie, middelenmanagement en leiderschap.

opmaak:opmaak

27-04-2007

10:20

Pagina 2

De visie en het beleidsplan vormen samen een eenheid en zijn onderverdeeld in drie grote lijnen: ‘werken met het hoofd, vanuit het hart en met de handen’ Hoofdbeleid In het ‘hoofd-gedeelte’ staat aangegeven wat het ziekenhuis verstandig acht om te doen, gegeven de context, de tijdgeest, de eigen talenten en de landelijke en regionale ontwikkelingen. Stijging van de adherentie Een belangrijk doel is een toename van het aantal patiënten uit het adherentiegebied. Voor Roosendaal streeft het Franciscus naar een adherentie van 90% in 2009. Dat wil zeggen dat 90% van de patiënten in Roosendaal kiest voor het Franciscus bij een eerste polikliniekbezoek, bij een klinische opname of bij een dagbehandeling (is nu ca. 84%). Ook voor de overige gemeenten in de regio zijn concrete adherentiedoelen vastgesteld. Deskundig, snel en efficiënt Om het bovenstaande te bereiken moeten patiënten deskundig, snel en efficiënt worden geholpen. De wachttijden, toegangstijden en doorlooptijden voor diagnostische en therapeutische behandelingen moeten voldoen aan de Treeknormen en korter zijn dan in de ziekenhuizen in de regio. Patiënten moeten centraal staan, meer nog dan de professionals en afdelingen. De zorg aan patiënten die in het ziekenhuis verblijven, wordt zo compact en comfortabel mogelijk geboden in zo kort mogelijke tijd. Patiënten worden goed geïnformeerd Patiënten worden door het Franciscus Ziekenhuis goed geïnformeerd. Wachttijden, toegangstijden en doorlooptijden zijn vooraf bekend, onder andere via de vernieuwde website van het ziekenhuis. De multidisciplinaire teams werken aan een heldere interne informatievoorziening onderling en naar de patiënten toe. De informatieoverdracht naar huisarts, apotheek, thuiszorg en verpleeg- en verzorgingshuizen is elektronisch geregeld. Hartbeleid Normen en waarden die het ziekenhuis intern wil versterken en extern wil uitdragen. Daar gaat het om in het ‘hart-gedeelte’. Hierin staat wat het ziekenhuis wil doen voor haar patiënten, vanuit het hart, de aard, de cultuur en de specifieke omgangsvormen. Maatwerk door goedschaligheid Het Franciscus Ziekenhuis wil in de regio bekend staan als een servicegericht, vriendelijk ziekenhuis dat een uitstekende medische behandeling biedt. Het Franciscus Ziekenhuis is ‘goedschalig’: niet te groot en niet te klein. Patiënten voelen zich veilig, omdat de lijn tussen patiënt en professional kort is en patiënt en hulpverlener elkaar makkelijk kunnen benaderen. Onderlinge doorverwijzing en consultatie worden snel geregeld. Het Franciscus heeft veelvoorkomende zorgprocessen gestandaardiseerd, zonder de ruimte voor maatwerk te beperken.

14 14

Service, veiligheid en accuratesse Het ziekenhuis streeft ernaar om het aantal medicatiefouten te halveren en decubitus die in het ziekenhuis ontstaat, onder de 5% te houden. Het gaat echter niet alleen om getallen en percentages. Het is van het grootste belang dat we elkaar in het Franciscus Ziekenhuis open, eerlijk en transparant tegemoet treden en elkaar durven aanspreken op resultaten en attitude. In- en externe klantgerichtheid staan bij ons centraal. Handenbeleid Concrete daden, handelingen, activiteiten en resultaten die in de komende periode bereikt moeten worden staan in het ‘handen-gedeelte’. Patiëntveiligheid Het Franciscus Ziekenhuis is een geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf, waarin goede specialistische basiszorg is gegarandeerd. Dit houdt in dat alles wat wij doen is gericht op een optimale diagnose en behandeling van onze patiënten. Het Franciscus is een patiëntvriendelijk ziekenhuis. Patiëntenprocessen worden beschreven, gestandaardiseerd en aan kwaliteitstoetsing en certificering onderworpen. Alle medewerkers, bij voorkeur in multidisciplinaire teams, voeren geregeld risicoanalyses uit en reageren actief op incidenten en fouten in de zorg. Doelstelling De doelstelling van de Stichting R.K. St. Franciscus is geformuleerd in de statuten. Het doel is de gezondheidszorg in het algemeen te bevorderen. Meer in het bijzonder beoogt de stichting kwalitatief goede ziekenhuiszorg te leveren die optimaal aansluit bij de individuele zorgvraag van de bewoners uit het verzorgingsgebied in West-Brabant. Onder zorg is mede te verstaan medisch onderzoek en behandeling, verpleging, verzorging en verloskundige hulp. Om die doelstelling te verwezenlijken beschikt de stichting over een modern, goed geoutilleerd basisziekenhuis in Roosendaal en een polikliniek in Oudenbosch. Daarnaast wordt in de zorgketen intensief samengewerkt met collega-ziekenhuizen, huisartsen, verloskundigen, apothekers, thuiszorgorganisaties, verpleeg- en verzorgingshuizen en overige zorgorganisaties om samen te komen tot een flexibel, functioneel en kwalitatief zorgaanbod. Missie In het visiedocument is de missie van het Franciscus Ziekenhuis als volgt geformuleerd: ‘Het Franciscus Ziekenhuis wil door middel van een decentrale en op samenwerking gerichte organisatie, onderzoek en behandeling van zijn patiënten waarborgen in een open en patiëntgerichte benadering. Het geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf vormt hierbij de basis en een hoge kwaliteit is daarbij het uitgangspunt. Dit alles kan alleen bereikt worden met vaardig, enthousiast, goed opgeleid en geïnformeerd personeel, dat functioneert binnen een bedrijfsmatige en servicegerichte organisatie, met duidelijke werkprocedures en goede arbeidsomstandigheden.’ Sector Inwendige Specialismen Beleidsplan In februari is de sector Inwendige Specialismen gestart met de ontwikkeling van het beleidsplan Sector Inwendige Specialismen 2006 - 2010 met als titel ”Voor anderen, met anderen, door anderen”. De sector (medisch) specialisten hebben een belangrijke rol gespeeld bij de uitwerking van het beleidsplan. Ook alle medewerkers van de sector hebben de gelegenheid gekregen een inbreng te doen. Tijdens een drietal bijeenkomsten werd het concept beleidsplan toegelicht door de sectormanager. Vervolgens kregen de medewerkers de gelegenheid vragen te stellen en een reactie te geven op het concept. Afdeling Fysiotherapie De afdeling Fysiotherapie heeft hard gewerkt aan de vormgeving van een nieuwe organisatorische structuur. In de nieuwe structuur gaat de afdeling meer vanuit procesgerichte teams werken. Daarnaast heeft de afdeling tijdens een heidag het beleidsplan voor de afdeling vormgegeven. Samenwerking met verloskundigen Met de veranderende regelgeving is de markt van eerstelijns echografieën sterk in beweging gekomen. Met ingang van 1 januari 2006 kan eenieder de 20 weken screening echo-onderzoeken van zwangeren (zonder medische indicatie) declareren.

15

Door het vrijgeven van deze echo-onderzoeken is de vraag sterk gestegen. Verloskundigen spelen hierop in door zelf deze onderzoeken aan patiënten aan te bieden en ze niet meer door te sturen naar het ziekenhuis. Om niet in een onderlinge concurrentiestrijd over eerstelijns echografieën te komen, maar juist de krachten te bundelen is op initiatief van de gynaecologen gezocht naar de mogelijkheid tot samenwerking met de verloskundigen. Na een aantal positieve gesprekken tussen betrokken partijen is een drietal scenario’s uitgewerkt: Scenario 1 : ondersteuning van de verloskundigen bij het uitvoeren van de echografieën binnen hun eigen centrum. Scenario 2: een gemeenschappelijk echocentrum, waar alle eerstelijns echo’s in samenwerking worden uitgevoerd. Scenario 3: een gemeenschappelijk verloskundig centrum waarbij eerste – en tweedelijns verloskundige activiteiten in samenwerking worden uitgevoerd. Een gemeenschappelijk verloskundig centrum in Roosendaal kan alleen op de locatie van het Franciscus Ziekenhuis worden gesitueerd. In het vlekkenplan van het lange termijn huisvestingsplan is de locatie bij de nieuwe Spoedeisende Hulp en een mogelijke huisartsenpost voor het ziekenhuis een uitgelezen plaats. Naast het delen van diagnostiek zoals echografieën, kan het samenwerken worden verbreed tot gezamenlijk beleid en protocollering, onderlinge doorverwijzing en vooral afstemming bij nieuwe ontwikkelingen. In 2007 zal een definitieve samenwerkingsvorm worden gekozen. Radiologie en Nucleaire Geneeskunde De dringende behoefte aan verbetering van de organisatie van de afdeling Nucleaire Geneeskunde is aanleiding geweest om de samenwerking met de afdeling Radiologie uit te werken in de richting van één afdeling Beeldvormende Technieken in het Franciscus Ziekenhuis. Vanuit het basale feit dat beide afdelingen sterk overeenkomende doelstellingen en werkprocessen kennen, ligt het aanbieden van organisatorische kennis en ervaring vanuit de afdeling Radiologie ter ondersteuning van de Nucleaire Geneeskunde voor de hand. Complexer ligt de verwezenlijking hiervan, omdat de afdeling Nucleaire Geneeskunde wordt bestuurd vanuit een stichting (St. Nucleaire Geneeskunde West-Brabant) en in het ziekenhuis is ondergebracht in de Medisch Ondersteunende Sector, terwijl de afdeling Radiologie deel uitmaakt van de sector Ambulante Zorg. Leidinggevende structuur Nucleaire Geneeskunde en Radiologie Per 1 januari 2006 werd de afdeling Nucleaire Geneeskunde ondergebracht bij de sector Ambulante Zorg. De leidinggevende structuur is aangepast.Er is één organisatorisch leidinggevende voor Nucleaire Geneeskunde en Radiologie, die beide afdelingen samen met twee teamleiders aanstuurt. De leidinggevenden van de afdeling Radiologie vullen deze functies in. De medische aansturing blijft voor de afdeling Nucleaire Geneeskunde ondergebracht bij de nucleair geneeskundigen en voor de afdeling Radiologie bij de radiologenmaatschap. De dagelijkse leiding wordt in de structuur van duaal management vorm gegeven, zoals dat ook geldt voor Radiologie. De medische leiding voor de locatie Nucleaire Geneeskunde is in handen van een vakgroepvertegenwoordiger nucleair geneeskundige en voor de locatie Radiologie van een maatschapvertegenwoordiger radiologen. Het managementteam Nucleaire Geneeskunde wordt gevormd door de vakgroepvertegenwoordiger, het organisatorisch hoofd en de teamleiders. Het managementteam Radiologie wordt gevormd door de maatschapvertegenwoordiger, het organisatorisch hoofd en de teamleiders. De functie van teamleider Nucleaire Geneeskunde migreert naar een functie van coördinator Nucleaire Geneeskunde, waarbij met name de professionele taken centraal staan. De afdeling Nucleaire Geneeskunde wordt bestuurd vanuit de St. Nucleaire Geneeskunde West-Brabant. Deze stichtingsvorm vormt voor dit organisatiemodel geen belemmering. Naar één afdeling Beeldvormende Technieken Per 1 januari 2006 is daadwerkelijk gestart met de voorbereidingen voor een nieuwe afdeling Beeldvormende Technieken. Er is gewerkt aan het nader uitwerken en invullen van de samenwerking. Een evaluatie over 2006 heeft doen besluiten het formele besluit een half jaar uit te stellen. Er was te weinig draagvlak bij het team om al tot besluitvorming over te gaan.

16 16

Visitatie Radiologie In 2006 is de afdeling Radiologie gevisiteerd. De conclusie van de visitatiecommissie is de volgende: “De afdeling Radiologie van het Franciscus Ziekenhuis is een goed geoutilleerde afdeling. De afdeling ziet er verzorgd uit . Er is een goede onderlinge samenwerking en er heerst een goede sfeer. De afdeling is erg kwaliteitsbewust en streeft naar een goede kwaliteit van zorg.” Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst (KCHLT) Beleidsplan De vakgroep Klinische Chemie Trombosedienst heeft een beleidsplan geschreven voor de jaren 2006 - 2009. Als uitgangspunt en leidraad is het Visie- en beleidsdocument 2005 - 2009 van het Franciscus Ziekenhuis genomen, van waaruit doelstellingen specifiek voor het KCHLT geformuleerd zijn. Speerpunt is het adequaat inspelen op versterking van de concurrentiepositie om een groter marktaandeel onder huisartsen te kunnen verwerven. Hiertoe zal de serviceverlening aan huisartsen/patiënten worden verhoogd door meer diensten aan te bieden en een betere beschikbaarheid van prikposten en korte wachttijden na te streven. Herziening van de interne en externe prikdienst en het poliklinieklaboratorium is noodzakelijk om deze doelstellingen te kunnen realiseren. In het kader van efficiency en procesverbeteringen wordt gestreefd naar het samenvoegen van het dienstenlaboratorium en het grote laboratorium en de trombosedienst indien dit te realiseren is. Dit levert voor het KCHLT zowel besparingen in personele formatie als in middelen op. Anderzijds zal er voor het personeel in avond-, nacht- en weekenddiensten door de decentrale ligging meer gedaan moeten worden aan de arbeidsomstandigheden en veiligheid. In de komende beleidsperiode zal het ingezette traject ter optimalisering van het bloedtransfusiebeleid verder uitgewerkt/afgerond worden. Dit houdt zowel verbeterpunten in het laboratorium als ook binnen de hele ziekenhuisorganisatie in. Het introduceren van hemovigilantie is een belangrijk onderdeel hierin. Vervanging van het sterk verouderde Laboratorium InformatieSysteem (LIS) en aanschaf van een modern bloedbankbeheersysteem en bloedtransfusiesysteem is noodzakelijk om werkzaamheden adequaat te kunnen verrichten. Communicatie Op weg naar Focus Het Franciscus Ziekenhuis kent twee stafdiensten die zich bezighouden met communicatie: de stafdiensten Patiëntencommunicatie en PR & Voorlichting. Interne en externe communicatie speelt een cruciale, niet meer weg te denken, rol in het maatschappelijk veld waarin het ziekenhuis zich bevindt. Medewerkers van het ziekenhuis krijgen steeds meer te maken met een mondiger patiënt die goed geïnformeerd wil worden, daarnaast wordt het ziekenhuis door de samenleving en de overheid gevraagd transparant verantwoording af te leggen. Ook binnen het ziekenhuis is een groeiende behoefte aan informatievoorziening over de bedrijfsvoering. Vanuit de behoefte om de communicatie verder te ontwikkelen en als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te benaderen, is in 2006 het initiatief genomen om meer (strategische) focus aan te brengen in de communicatieactiviteiten van de organisatie. Een eerste stap is het samenvoegen van de stafdiensten Patiëntencommunicatie en PR & Voorlichting tot één stafdienst Communicatie, waarbinnen alle communicatieactiviteiten geïntegreerd zijn. Daarnaast wordt in 2007 een Manager Communicatie aangesteld die deel zal uitmaken van het managementteam. Communicatiemiddelen Patiënten, bezoekers, (toekomstige) medewerkers en overige belangstellenden worden in het Franciscus Ziekenhuis frequent geïnformeerd over de nieuwste ontwikkelingen. Hiervoor heeft het ziekenhuis de beschikking over een aantal interne en externe publicatiemiddelen. Intern Intern worden medewerkers over nieuwsfeiten en actuele ontwikkelingen binnen de organisatie op de hoogte gebracht via het mededelingenbulletin (verschijningsfrequentie: een- à tweewekelijks). Het fullcolour personeelsmagazine fractie fungeert als managementinstrument en biedt nadere achtergrondinformatie. Daarnaast is er voldoende ruimte voor Franciscusaangelegenheden van wat luchtiger aard. Het blad verschijnt 6 keer per jaar in een oplage van 1950 exemplaren. Verder vinden natuurlijk de gebruikelijke werkoverleggen en teamvergaderingen plaats.

17

Een aantal inhoudelijke ontwikkelingen wordt toegelicht tijdens het Franciscus Zorgpodium. Informatie over de voortgang van speciale projecten, nieuws binnen afdelingen of bijvoorbeeld de poliklinieken komt via (afdelings)nieuwsbrieven bij medewerkers en andere direct betrokkenen terecht. Medewerkers van de sector Inwendige Specialismen hebben de beschikking over een digitaal bulletin, waarin zij concreet en helder informatie kunnen vinden over actuele ontwikkelingen, activiteiten en besluiten op afdelings- en sectorniveau. Het project is in 2005 als pilot voor het ziekenhuis opgezet. Op basis van de evaluatie in het sectoroverleg en het managementteam is besloten dat een dergelijke vorm van informatievoorziening voor de gehele organisatie ontwikkeld moet worden. Daartoe is in het verslagjaar een projectgroep Intranet geformeerd. De uitwerking wordt in 2007 tegemoet gezien. Extern Het magazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’ en de website zijn belangrijke externe communicatiemiddelen. Magazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’ In oktober lag de tweede editie van het nieuwe informatiemagazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’ op de deurmat van de inwoners van Roosendaal en wijde omgeving (inclusief Etten Leur, Zundert en Rijsbergen). In het magazine is beschreven wat het ziekenhuis doet om de kwaliteit van zorg en de service aan patiënten te behouden en waar nodig te verbeteren. In deze uitgave was er onder andere aandacht voor de Essure sterilisatiemethode, astma en kinderen, het patiëntpanel Joint Care, de mammapoli en de nieuwe apparatuur van de dermatologen. Vernieuwde website Na een zorgvuldige voorbereiding van ruim een half jaar heeft een interne kerngroep van vertegenwoordigers van de afdelingen Patiëntencommunicatie, PR & Voorlichting, PO & O en de sector Heelkundige Specialismen in januari 2006 de komst van een grondig vernieuwde website gerealiseerd. Het resultaat is een website met een nieuwe vormgeving, meer informatie en gebruikersmogelijkheden en een aangepaste naam: www.franciscusziekenhuis.nl Op de homepage kan de sitebezoeker kiezen uit vier hoofdgroepen: Patiënt, Bezoeker, Werken en Over Franciscus. De nieuwe website voldoet aan de voorwaarden die landelijk aan ziekenhuiswebsites worden gesteld. De technologie is zodanig vastgesteld en gebouwd dat hij voor meerdere toekomstige doelen gebruikt kan worden. Het bijgeleverde onderhoudssysteem maakt het beheer van de website eenvoudig. In de loop van 2006 is de website vanuit het patiëntperspectief verder ontwikkeld en vervolmaakt, met sterk stijgende bezoekersaantallen (hits) tot gevolg. Tevens zijn de voorbereidingen gestart om per medisch specialisme deelsites te ontwikkelen, die de klant nog beter en gedetailleerder zullen bedienen. Publicatiebeleid Op hun weg door het ziekenhuis worden patiënten, bezoekers en medewerkers geconfronteerd met schriftelijke informatie over de meest uiteenlopende onderwerpen. De manier waarop deze informatie onder de aandacht van de verschillende doelgroepen wordt gebracht, is heel divers. Het ziekenhuis beschikt over een grote collectie kunstwerken. Hiermee worden de openbare ruimten voorzien van kunst. Jaarlijks wisselen deze werken van locatie. Naast de interne artotheek worden ook voortdurend tentoonstellingen ingericht met werken van externe exposanten. De wijze waarop dat gebeurt is niet duidelijk. Een algemeen kunstbeleid ontbreekt. In september 2006 is een project gestart met als doelstelling een eenduidig beleid te maken voor het ophangen van interne en externe publicaties en andere aankondigingen. Er moeten spelregels opgesteld worden ten aanzien van vormgeving, inhoud, doelgroep, locatie, beheer en verantwoordelijkheid. De projectgroep heeft tevens tot taak beleid en doelstelling te formuleren voor ‘kunst in het ziekenhuis’.

18 18

In het verlengde daarvan zullen afspraken op papier gezet moeten worden ten aanzien van de kunstcommissie (taakverdeling), de eigen collectie en interne artotheek (welke werken hangen/ staan waar) en de exposities door derden. Mede om die reden is ook de kunstcommissie vertegenwoordigd in de projectgroep. Dit project loopt door in 2007. Eerste lijnsdiagnostiek Met de snelle groei in keuzemogelijkheden voor huisarts en patiënt voor eerste lijnsdiagnostiek is de vraag gerezen welke positie het Franciscus Ziekenhuis wil innemen. Dat de vraag nu gesteld wordt, geeft de actualiteit aan van het onderwerp dat tot de zich snel ontwikkelende ‘marktwerking’ kan worden gerekend. Van oudsher stelt het Franciscus Ziekenhuis eerste lijnsdiagnostiek beschikbaar voor huisartsen in de vorm van laboratoriumonderzoeken, radiologieonderzoeken en ECG’s. Het Franciscus Ziekenhuis acteert al lang niet meer in een stabiele omgeving. Dat geldt ook voor eerste lijnsdiagnostiek. Geaccepteerd wordt dat er andere leveranciers van eerste lijnsdiagnostiek op de markt zijn, maar als ziekenhuis moeten we wel in de gaten hebben dat er veel aan het veranderen is. Blijft het feit dat het (vooral) aan de huisarts is om te bepalen van welke diensten hij gebruik wil maken. Het beleid van het ziekenhuis moet daarom zijn: - Bijblijven in het aanbieden van eerste lijnsdiagnostiek en meegaan met de medespelers in de markt. - Excelleren op speerpunten om een aantrekkelijk speler te blijven. Verbeterpunten Op drie fronten kan het ziekenhuis zich verbeteren in de richting van eerste lijnsdiagnostiek: 1. verbreding, 2. verdieping diagnostiekpakket en 3. procesgerichtheid. Met twee nieuwe huisartsprojecten in Oud Gastel en in de wijk Kalsdonk in Roosendaal wordt vormgegeven aan eerste lijnsdiagnostiek in de huisartsenpraktijk. In een deel van het Rabobank-gebouw in Oud Gastel wordt een huisartsenpraktijk van vijf huisartsen ondergebracht. Het gebouw wordt eerst gerenoveerd en wordt in 2007 in gebruik genomen. In Roosendaal wordt de Heilig Hart kerk omgebouwd tot eerste lijnscentrum, waarin drie huisartsen hun praktijk gaan houden. Het plan zal in 2007 worden verwezenlijkt. In beide praktijken zullen eerste lijnsonderzoeken worden uitgevoerd. Nieuwe opzet ziekenhuispsychiatrie West-Brabant De Raden van Bestuur van het Franciscus Ziekenhuis en Ziekenhuis Lievensberg hebben besloten om de psychiatrische functie in onderlinge samenwerking te gaan ontwikkelen. Ziekenhuis Lievenberg beschikt al lang over faciliteiten voor poliklinische psychiatrie, consultatieve psychiatrie, en een PAAZ (Psychiatrische Afdeling Algemeen Ziekenhuis) voor klinische psychiatrie en psychiatrie in deeltijd. Binnen het Franciscus Ziekenhuis werd de poliklinische psychiatrie al vele jaren ingevuld vanuit de GGZ Westelijk Noord-Brabant, waarbij ook de bereikbaarheid buiten kantooruren voor consultatie van psychiaters is geregeld. Samenwerking Per 15 mei 2006 is de maatschap Psychiatrie uit Ziekenhuis Lievensberg ook de psychiatrie in het Franciscus Ziekenhuis gaan invullen. De maatschap werkt in beide ziekenhuizen, is lid van beide medische staven en breidde ten behoeve van deze samenwerking uit. Uitgangspunt Uitgangspunt is dat er op beide locaties een eenheid psychiatrie functioneert, die voor de individuele ziekenhuizen als een eigen eenheid met een eigen gezicht en identiteit functioneert. Tegelijkertijd wordt er onder leiding van de maatschap Psychiatrie over beide locaties heen een eenduidig medisch en organisatorisch beleid gevoerd, waardoor een hechte samenwerking ontstaat, gericht op kwaliteitsbevordering en continuïteitsborging. Psychiatrie Franciscus Ziekenhuis In het Franciscus Ziekenhuis is gestart met poliklinische en consultatieve psychiatrie; ook in de polikliniek in Oudenbosch worden spreekuren gehouden. Tevens is de 24-uurs bereikbaarheid geregeld. Een belangrijke aanvulling op de bestaande psychiatriezorg is geleverd door de consultatief psychiatrisch verpleegkundige (CPV). Onder supervisie van de psychiater verleent deze functionaris psychiatrische begeleiding op somatische afdelingen binnen het ziekenhuis met een accent op de verpleegafdelingen en de spoedeisende hulp. Op deze wijze is er een volledige beschikbaarheid van psychiatrische ondersteuning over de week gerealiseerd.

19

Daarnaast bestaat de wens om in de komende jaren toe te groeien naar een eenheid psychiatrie, waarbij ook vormen van crisisopvang, deeltijdpsychiatrie of andere klinische zorg wordt geleverd. Huisartsenpost bij ziekenhuis Het overleg met de huisartsen heeft de komst van de Roosendaalse HuisArtsenPost (HAP) bij het ziekenhuis dichterbij gebracht. Gestimuleerd door de mogelijkheden van toekomstige nieuwbouw van de Spoedeisende Hulp vóór het ziekenhuis zijn gesprekken gevoerd met de HDS en de beleidscommissie van de huisartsen. Deze moeten in 2007 leiden tot een intentieverklaring waarin de samenwerking wordt bezegeld. Belangrijke uitgangspunten voor de HAP bij het ziekenhuis zijn: 1. Er komt één triageloket, waarbij de huisartsenpost primair trieert, behalve voor patiënten die met een ambulance worden aangeleverd danwel patiënten die zich op voordracht van de medisch specialist rechtstreeks mogen melden bij de spoedeisende hulp van het ziekenhuis. 2. De Spoedeisende Hulp blijft een ‘gesloten’ SEH. 3. Er worden protocollen ontwikkeld met betrekking tot de doorverwijzingen van HAP naar SEH en vice versa. 4. Er worden afspraken gemaakt met betrekking tot onderlinge afstemming in geval van piekbelastingen bij de HAP. 5. De identiteit van de HAP blijft in het nieuwe bouwdeel zichtbaar. 6. Er komt een apotheekvoorziening bij het ziekenhuis voor de diensturen van de HAP. Poliklinische apotheek en dienstapotheek Met twee apothekers van Apotheek Roosendaal c.v. is een verkennend traject doorlopen over de ervaringen in het land met de combinatie van een dienstapotheek en een poliklinische apotheek. Met de komst van de huisartsenpost bij het ziekenhuis is het zeer wenselijk ook de dienstapotheek te verplaatsen naar hetzelfde bouwdeel als de nieuwe SEH en de HAP. Het Franciscus Ziekenhuis heeft al in 2003 de intentie uitgesproken om een poliklinische apotheek in het ziekenhuis te openen op het moment dat de HAP en dienstapotheek bij het ziekenhuis zouden gaan komen. De relatie tussen dienstapotheek en poliklinische apotheek is vooral gelegen in de gemeenschappelijk ruimte. De intentie is uitgesproken om met de apothekers en de apotheekhoudende huisartsen gezamenlijk een poliklinische apotheek te exploiteren. In 2007 zal dit project verder vorm moeten krijgen. Beleid geweldsincidenten Medewerkers, patiënten en bezoekers moeten zich veilig voelen binnen de muren van het ziekenhuis. De laatste jaren worden medewerkers steeds vaker geconfronteerd met tegen hen gerichte agressie en geweld, zowel verbaal als fysiek. Er bestonden al wel procedures en handvatten om agressie te voorkomen en er adequaat mee om te gaan, maar de samenhang daarin ontbrak. Ook de registratie vond nog te wisselend plaats. In het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 is veiligheid een belangrijk speerpunt. Ook de Arbo-wetgeving geeft verplichtingen in dit kader. In 2006 is dan ook een start gemaakt met een ziekenhuisbreed beleid geweldsincidenten. Doel van dit beleid is om voor alle medewerkers en medisch specialisten duidelijkheid, inzicht en samenhang te creëren over alle zaken die zorgdragen voor een veiliger werkomgeving en in verband staan met (potentiële) geweldsincidenten. Het beleid is ook van toepassing op stagiaires, vrijwilligers en uitzendkrachten. Acht werkgroepen hebben aanvankelijk een deel van de problematiek voor hun rekening genomen. Van elk onderdeel is eerst een uitvoerige inventarisatie gemaakt waar en op welke wijze mensen met agressie en geweld te maken krijgen. Vervolgens is gezocht naar maatregelen om dergelijke incidenten in de toekomst beter te voorkomen (preventiebeleid). Anderzijds wordt ook uitwerking gegeven aan correctief beleid, om erop in te kunnen spelen c.q. voorbereid te zijn wanneer zich een geweldsincident voordoet of dreigt voor te doen. In het beleidsplan zullen de volgende onderdelen uitgewerkt worden: - - - - -

20 20

gedragsregels opleidingsprogramma alarmeringssysteem en –procedure opvang, ondersteuning en nazorg melding, registratie en analyse van geweldsincidenten

De opstelling van het beleid geweldsincidenten is een veelomvattend, intensief project dat een zorgvuldige aanpak behoeft. De definitieve totstandkoming wordt in 2007 tegemoet gezien. Aanpassing convenant politie en instellingen voor de gezondheidszorg Regelmatig doet zich de situatie voor dat de politie in het kader van haar opsporings- of hulpverleningstaken informatie nodig heeft van of over een patiënt of dienst verblijf in een zorginstelling. Het verstrekken van al dan niet medische informatie door zorginstellingen en GGD, behandelend artsen en andere bij de behandeling betrokken medewerkers is in beginsel in strijd met het medisch beroepsgeheim. De patiënt moet ten principale altijd toestemming verlenen. Om helderheid te bieden in dergelijke situaties en meer inzicht te verkrijgen in elkaars bevoegdheden en verantwoordelijkheden is in 2001 een convenant getekend tussen politie en zorginstellingen in de regio West Brabant. In het convenant waren de gedragsregels en procedureafspraken met betrekking tot de informatieverstrekking aan de politie en het optreden van de politie in betrokken instellingen formeel neergelegd. Voor de geestelijke gezondheidszorg was een aparte samenwerkingsovereenkomst gemaakt. Na enkele aanpassingen is eind maart 2006 door alle betrokken partijen een nieuw convenant ondertekend, waarin nu ook de geestelijke gezondheidszorg integraal is opgenomen. In essentie is de inhoud verder niet veranderd, de wijze van handelen is hetzelfde gebleven. De uit 2001 daterende brochure ‘Politie en patiënt in de instelling voor de gezondheidszorg Westelijk Noord Brabant’ is dan ook nog steeds van kracht. In het Franciscus beschikt elke afdeling over deze informatiefolder (bekend als ‘het blauwe boekje’). Het aangepaste convenant is integraal opgenomen in het Dokument Beheer Systeem (DKS). Rookbeleid Sinds 1 januari 2004 is de gewijzigde tabakswet van kracht. De kern hiervan is dat de werkgever verplicht is zorg te dragen voor rookvrije publiek toegankelijke ruimten en voor rookvrije werkplekken. Als gevolg van de aangescherpte tabakswet was het voor patiënten en bezoekers alleen nog toegestaan te roken in het rokersdagverblijf op de tweede etage en in de bezoekersruimten van de CCU en IC. Echter, er waren nog tal van plaatsen in en rond het ziekenhuis waar men regelmatig overlast of hinder ondervond van het roken door anderen. Het werd tijd voor duidelijkheid. Er moesten heldere afspraken komen aangaande het rookbeleid inclusief de handhaving daarvan. Naast het voldoen aan de wet waren er immers nog andere belangrijke redenen om tot een wijziging in het rookbeleid te komen. Het ziekenhuis heeft op dit gebied een maatschappelijke verantwoordelijkheid en een voorbeeldfunctie voor de maatschappij. Het past bovendien niet bij het imago van een professionele organisatie waar de gezondheidszorg centraal staat. In november 2006 heeft het managementteam besloten tot invoer van een algeheel rookverbod voor medewerkers op de locaties Roosendaal en Oudenbosch, zowel binnen als in de nabijheid van de gebouwen. Dit besluit is vervolgens ter advisering voorgelegd aan de Ondernemingsraad. Afhankelijk van de reactie van de OR zal de verdere uitwerking, voorbereiding en invoering eerst in 2007 zijn beslag krijgen.

Kwaliteitsbeleid NIAZ-accreditatie Het jaar 2006 heeft voor het Franciscus Ziekenhuis vrijwel geheel in het teken gestaan van het toewerken naar de instellingsbrede NIAZ-accreditatie. Na een paar jaar van intensieve voorbereiding en met het vertrouwen dat we een heel eind op weg waren is het NIAZ gevraagd het kwaliteitssysteem van het Franciscus Ziekenhuis door te lichten en te beoordelen. Zelfevaluatierapport Het gehele proces van accreditatie begon al in 2005. In december van dat jaar is het vereiste zelfevaluatierapport naar het NIAZ verstuurd. Hierin wordt aangegeven wat er in het ziekenhuis is geregeld met betrekking tot de normen zoals die staan beschreven in de NIAZ Kwaliteitsnorm Zorginstellingen. Het gaat daarbij om de aspecten leiderschap, strategie en beleid, primaire processen en HRM-beleid. In dit kwaliteitshandboek is tevens beschreven of gemeten wordt wat de resultaten van de inspanningen zijn en wat er met de resultaten wordt gedaan. Het zelfevaluatierapport is voor alle medewerkers beschikbaar via het interne documentbeheersysteem DKS.

21

Op basis van de beoordeling van het zelfevaluatierapport en de verstrekte aanvullende informatie heeft het NIAZ besloten het kwaliteitssysteem van het Franciscus Ziekenhuis te toetsen tijdens een werkbezoek, dat heeft plaatsgevonden in week 25 (van dinsdag 20 tot en met vrijdag 23 juni). Voor het werkbezoek heeft het NIAZ-auditteam een aantal te toetsen werkprocessen en bijbehorende afdelingen geselecteerd (zie onderstaande tabel). Aan de hand daarvan is toen beoordeeld of de zaken in het ziekenhuis goed geregeld zijn, zoals het dat ook heeft aangegeven in het zelfevaluatierapport. Geselecteerd proces:

Documentatie gevraagd van:

Ondersteunende processen in relatie tot de geselecteerde patiëntenprocessen Documentatie gevraagd van:

Planning- en Controlcyclus Patiënt met gebroken heup

Patiënt met hartinfarct

Raad van Bestuur, Stafafdeling Financiën, Informatievoorziening en Automatisering Planning en Opname, Radiologie, Verpleegafdelingen Chirurgie en Orthopedie, Dagverpleging, Patiëntenvervoer, Operatiekamer, Verkoeverkamer en Intensive Care Spoedeisende Hulp, Polikliniek, Hartbewaking/Medium Care, Verpleegafdeling Cardiologie

Centrale Sterilisatie, Bloedtransfusie, Voedingsdienst, Diëtetiek, Fysiotherapie, Hygiëne en Infectiepreventie, Apotheek, Laboratoria, Radiologie, Functieafdeling, Medische Techniek & Fysica

Eerste fase afgerond Met de aankondiging van het werkbezoek werd de eerste fase van het accreditatietraject afgerond en kon de organisatie zich gaan voorbereiden op de tweede fase: het werkbezoek door het NIAZ-auditteam. Samen aftellen Onder het motto ‘continuïteit en kwaliteit’ werden de activiteiten rond de NIAZ-accreditatie in een speciale nieuwsbrief extra onder de aandacht van de medewerkers gebracht. Hiervoor was een logo gemaakt dat goed weergaf wat het NIAZ voor het Franciscus Ziekenhuis betekent: continuïteit en kwaliteit. Continu op verbetering van kwaliteit gericht zijn, nu en in de toekomst. Het beeld van het logo symboliseerde de twee begrippen die in een doorlopende beweging onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Op 6 juni was de final countdown. Op die dag ontvingen alle medewerkers en vrijwilligers een speciale aftelkalender met chocolaatjes achter elke dag. Zo telden alle medewerkers samen af naar de start van de NIAZ-audit. Met een vergrote versie in de centrale hal en de ingang van de polikliniek werden patiënten en bezoekers gewezen op deze belangrijke gebeurtenis. NIAZ-werkbezoek Op 20 juni was het dan zover. Het NIAZ-auditteam kwam op bezoek en nam gedurende 4 dagen haar intrek in de conferentiekamers. Na een zeer goed bezochte startbijeenkomst voor alle medewerkers en een gesprek met de Raad van Bestuur begonnen de NIAZ-auditoren aan hun gang door de verschillende onderdelen van de organisatie. Tijdens deze rondgang hebben ze veel medewerkers gesproken en veel afdelingen en werksituaties bekeken. In de paar dagen dat ze in het huis zijn geweest, hebben de leden van het auditteam een algemeen beeld gekregen van hoe wij met kwaliteit omgaan. De NIAZ-auditoren hebben de gesprekken in het huis als prettig ervaren. Ze merkten dat er een open sfeer was en dat medewerkers zich vrij voelden om zaken naar voren te brengen. Een compliment voor de medewerkers die geïnterviewd zijn en voor de medewerkers die betrokken waren bij de ondersteunende taken. Slotbijeenkomst Het NIAZ-auditteam heeft na de gesprekken en het raadplegen van de verschillende documenten in de slotbijeenkomst in de aula een eerste overzicht gegeven van de resultaten van de uitgevoerde audit. Ook deze bijeenkomst werd weer druk bezocht. Het team gaf in grote lijnen de waargenomen sterke en de verbeterpunten aan. Een en ander werd nader uitgewerkt in de rapportage.

22 22

Het accreditatierapport Het NIAZ toetst het kwaliteitssysteem aan de hand van de volgende criteria: 1. Verbetercultuur 2. Borging 3. Gerechtvaardigd vertrouwen In het accreditatierapport hebben de NIAZ-auditoren gedetailleerd verslag gedaan van hun bevindingen tijdens het NIAZ-werkbezoek en sterke en verbeterpunten benoemd. Het auditteam is tot de volgende conclusies gekomen: 1. Verbetercultuur “Resultaten van verbeteringen kunnen onder meer worden aangetoond door het beschikbaar hebben van verslagen van uitgevoerde in- en externe toetsingen en door toetsingen op verbeterpunten. Resultaten van inen externe audits vormen hierbij het referentiepunt”. Conclusie Tijdens het werkbezoek hebben de auditoren duidelijk een verbetercultuur aangetroffen.Op afdelingsniveau krijgt de verbetercultuur concreet inhoud.Dit blijkt onder meer uit het enthousiasme van de afdelingshoofden op de bezochte afdelingen. Concrete resultaten van de verbetercultuur zijn de mate van inspraak en het draagvlak ten aanzien van beleidsvorming, de open wijze van communiceren, de patiëntgerichtheid van medewerkers, de opening van een Dialyseafdeling, het terugdringen van het kortverzuim, de introductie van interne audits en de introductie van een geautomatiseerd documentbeheersysteem (DKS). De betrokkenheid van de medische staf bij het tot stand komen, uitvoeren en borgen van het (kwaliteits)beleid is goed. Mede tengevolge van de aanstelling van een aantal nieuwe sectormanagers is er ook de ambitie om op sectorniveau een bijdrage aan de verbetercultuur te leveren. De rapportagestructuur van de interne audits is (nog) niet ingericht om de verbetercultuur te dienen. 2. Borging “Borging betekent het vasthouden van de dingen die de zorginstelling goed doet én het vasthouden van de ingevoerde verbeteringen. Kortom: het borgen van afspraken en het borgen van een verbetercultuur. Borging behelst dus ook toetsing en monitoring. Borging is het sluitstuk op de verbetercyclus, een garantie dat de zorginstelling denkt en handelt in termen van toetsen en verbeteren”. Conclusie Borging op afdelingsniveau is geïnitieerd. Tijdens de gesprekken op de bezochte afdelingen is duidelijk geworden dat de interne audits hierin een belangrijke rol spelen. Op centraal niveau verdient de borging nog aandacht. De maandrapportages kennen toetsing en monitoring op financiële, personele en productiegegevens, maar nog beperkt op kwaliteitsindicatoren. Het inzichtelijk maken van de zorgprocessen en het borgen door toetsing en monitoring van processen op basis van resultaten is een punt van aandacht. De tijdens het werkbezoek bestudeerde rapportage is niet geschikt om de monitorfunctie met betrekking tot de borging adequaat op managementniveau te representeren. Dit met uitzondering van het financiële domein. 3. Gerechtvaardigd vertrouwen ´De auditoren stellen op alle onderdelen van de Kwaliteitsnorm Zorginstelling bij consensus vast of er een gerechtvaardigd vertrouwen is in de kwaliteit van de zorginstelling en of de zorginstelling alle redelijke waarborgen heeft gerealiseerd voor de veiligheid van patiënt, medewerker en omgeving”. Conclusie De auditoren hebben in consensus vastgesteld dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat in de kwaliteit van de zorginstelling in het algemeen. Belangrijke aspecten welke ontbreken zijn: een adequate regeling en uitvoering van het hemovigilantiebeleid, de MIP-afhandeling, de medicatieveiligheid en het beheer van de kwaliteitsdocumentatie. 23

De consolidatie op instellingsniveau zal nog een aanmerkelijke inspanning vergen. Het ziekenhuis bevindt zich in de beginfase van de opzet van een totaal kwaliteitssysteem. Er zal nog veel energie in het veranderingsproces moeten worden gestoken om alle gewenste doelstellingen te realiseren. Lijst van sterke punten en verbeterpunten Naast deze algemene conclusies is in het accreditatierapport een aantal sterke punten en verbeterpunten opgenomen. Hieronder volgt een opsomming daarvan. Sterke punten 1. Instellingsbreed visie- en beleidsdocument 2. Inspraak en draagvlak beleidsvorming 3. Open communicatie 4. Jaarlijkse evaluatie van strategie & beleid 5. Beleidsplan en doelstellingen medische staf 6. Patiëntgerichtheid van medewerkers 7. Jaarlijkse evaluatie van de begrotingscyclus 8. Beleid rond zorg- en medische innovaties 9. Beschikbaarheid van een instellingsbreed documentbeheersysteem 10. Inzichtelijkheid afdelingsgerichte processen 11. Ontwikkeling van een dialyseafdeling 12. Klachtenbehandeling patiënten 13. 14. 15. 16.

Project terugdringen kort verzuim Toenemende adherentie Financieel beheer en eindresultaat Betrokkenheid en oplossinggerichtheid medische staf

Verbeterpunten 1. Benutten van de centrale en decentrale verslaglegging voor verbetering van de ziekenhuisbrede terugkoppeling van beschikbare stuurinformatie 2. Vertaling van het ziekenhuisbeleid naar concrete doelstellingen 3. Instellingsbrede centrale coördinatie en onderlinge afstemming van verbeteractiviteiten 4. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een integraal risicobeleid 5. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een opleidingsbeleid 6. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een uniform inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers 7. Actualisatie, implementatie en borging van het hemovigilantiebeleid 8. Implementatie en borging van het geautomatiseerde systeem met betrekking tot apparatuuronderhoud 9. Ontwikkelen, implementeren en borgen van (prestatie)indicatoren en criteria m.b.t. sturing van afdelingsoverstijgende zorginhoudelijke en organisatorische processen 10. Introductie van verbeteractiviteiten op basis van resultaten van veiligheidsmetingen 11. Benutten van de beschikbare beheersaspecten van het digitale documentbeheerssysteem en planmatig invoeren van alle kwaliteitsdocumenten 12. Verdere implementatie en borging van het interne auditsysteem

24 24

Organisatiegebied Leiderschap Leiderschap Leiderschap Strategie & beleid Strategie & beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van middelen Management van processen Management van processen Management van processen Waardering door patiënten en klanten Waardering door medewerkers Waardering door maatschappij Eindresultaten Eindresultaten

Organisatiegebied Leiderschap Strategie & beleid Strategie & beleid Strategie & beleid Management van medewerkers Management van medewerkers Management van middelen Management van middelen Management van processen Management van processen Management van processen Management van processen

Verbeterpunten 13. Invoering van een systematische evaluatie en periodieke oefening van het intern rampenplan (ontruiming) en het extern rampenplan (calamiteiten) 14. Aanscherpen van het MIP-beleid t.a.v. de bijdrage aan de optimalisatie van het kwaliteitssysteem. Evaluatie van de relatie tussen MIP en decentrale ‘mancoregistraties’ 15. Implementatie en borging van verbeteractiviteiten ten aanzien van de medicatieveiligheid 16. Invoering van standaardisatie en een centrale coördinatie van de patiëntentevredenheidsmeting 17. Implementatie en borging van het ontwikkelde personeelsbeleid

Organisatiegebied Management van processen Waardering door patiënten en klanten Waardering door patiënten en klanten Waardering door patiënten en klanten Waardering door medewerkers

Verbeterplan Op basis van de verbeterpunten is een verbeterplan voor de gehele instelling opgesteld, dat begin december aan het NIAZ beschikbaar is gesteld. Op basis van het auditrapport en de ingediende verbeterplannen beslist het NIAZ-bestuur of het Franciscus het accreditatiebewijs krijgt toegewezen of niet. Accreditatiebewijs toegekend De beoordeling was positief: op 14 december kreeg de Raad van Bestuur het feestelijke bericht dat het NIAZ-accreditatiebewijs is verdiend. Het behalen van het accreditatiebewijs wil zeggen dat er aan de voorwaarden (verbetercultuur, gerechtvaardigd vertrouwen in kwaliteit en veiligheid en borging) voldaan is. Het NIAZ-bestuur spreekt zijn waardering uit voor het resultaat en de vele activiteiten die zijn verricht. Er is door velen de afgelopen jaren veel werk verzet in het kader van de werkplannen richting NIAZ-accreditatie. Zonder die ondersteuning en zonder dat werk dat verricht is binnen de afdelingen zou het niet zover zijn gekomen. Eerste ziekenhuis Het Franciscus is het eerste ziekenhuis in West Brabant dat deze accreditatie verkrijgt. Met een speciale uitgave van het Mededelingenbulletin bedankte de Raad van Bestuur alle medewerkers die zich met hart en ziel hebben ingezet om het geweldige resultaat te behalen. Het accreditatiebewijs zal begin 2007 uitgereikt worden. Nog niet klaar De goedgekeurde verbeterplannen zullen in december 2007 worden getoetst op de voortgang door het NIAZ. Met andere woorden: we gaan gewoon door. Het kwaliteitssysteem is in de basis nu gelegd. Het gaat er in de toekomst om dit te onderhouden, te verbeteren en te vernieuwen. Kwaliteitsprijs 2005 Traditiegetrouw reikt het Franciscus Ziekenhuis jaarlijks op de Dag van de Gezondheidszorg in mei de kwaliteitsprijs uit. Voor nominatie komen in aanmerking projecten die – meestal in het voorafgaande jaar – aantoonbaar resultaat hebben opgeleverd op het gebied van kwaliteitsverbetering. En afdelingen die in het voorgaande jaar de meeste vooruitgang en dus resultaten hebben geboekt in de ontwikkeling van kwaliteit. Voor de kwaliteitsprijs 2005 waren zes projecten genomineerd: - - - - - -

Mancoregistratie en verbetervoorstellen (Dialysecentrum) Heraccreditatie CCKL (Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst) Oncologisch Zorgdossier (afdeling Interne Geneeskunde) Project Interne Folders (stafdienst Patiëntencommunicatie) Patiënttevredenheid kort verblijf (sector Heelkundige Specialismen) Project Bevoegdheden (stafdienst FIA)

Het niveau van de nominaties was hoog. Alle ingediende projecten bleken zonder meer kanshebbers. Zij voldeden allemaal aan de gestelde criteria en in alle gevallen was er sprake van een gedegen verbetercultuur. Er wachtte de jury een lastige taak.

25

De winnaar: het oncologisch zorgdossier Uiteindelijk is het project ‘Het oncologisch zorgdossier’ van de afdeling Interne Geneeskunde als winnaar uit de bus gekomen. De belangrijkste resultaten van het oncologisch zorgdossier: 1. het is een manier om het professioneel verpleegkundig handelen te borgen. 2. het garandeert een uniforme benadering voor de patiënt met een grote mate van voorspelbaarheid. 3. In het oncologisch zorgdossier wordt gewerkt met een klinisch pad. 4. het dwingt de verpleegkundige door middel van de PES-structuur (Probleem, Etiologie, Symptomen) in evidence based handelen. 5. het geeft voor alle bij de behandeling betrokkenen een goed overzicht van de actuele stand van zaken. In haar conclusie stelt de jury dat dit omvangrijke project alle elementen in zich heeft om zorg te dragen voor een continu verbeterende kwaliteit van de zorg voor de oncologische patiënt. Het draagt ook de potentie in zich om voor alle andere patiëntengroepen als voorbeeld dienst te doen. Van klasse naar comfort Eind 2005 werd bekend gemaakt dat met de invoering van het nieuwe zorgstelsel de klassetoeslag per 1 januari 2006 werd afgeschaft. Als gevolg hiervan heeft een groot deel van de zorgverzekeraars ook de klasseverzekering uit het pakket gehaald. De praktijk van alledag gaf aan dat bewoners uit het verzorgingsgebied van het Franciscus Ziekenhuis behoefte hebben aan een klasseafdeling. De Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur hechtten er dan ook grote waarde aan om deze te behouden en handhaafden de verpleegafdeling waar extra comfort en service wordt geboden. Patiënten die tijdens hun opname van deze extra comfortfaciliteiten gebruik willen maken, maar zich hiervoor niet vooraf hebben verzekerd, betalen per 1 januari 2006 een comforttoeslag aan het ziekenhuis. De patiënten dienen zelf bij opname aan te geven of zij hier gebruik van willen maken. Het comfort pakket omvat onder meer gegarandeerd verblijf op een een- of tweepersoonskamer, gratis telefoon- en internetaansluiting, ruime bezoektijden en een à-la-card maaltijd. Naast deze faciliteiten probeert de afdeling aan te sluiten bij de behoefte van de individuele patiënt. Een klantgerichte houding vanuit de medewerker staat hierbij centraal. Ontslaggesprekken vormen een belangrijk instrument om de kwaliteit van de aangeboden faciliteiten te toetsen bij de patiënt en diens naasten. De ervaringen laten zien dat patiënten er uiterst tevreden over zijn: de ruime kamers, de relatieve rust op de afdeling en de mogelijkheid voor het bezoek met de patiënt mee te eten worden bijvoorbeeld bijzonder gewaardeerd. Nefrologie De maatschap Interne Geneeskunde kampte al langere tijd met een tekort aan klinische bedden.Ten gevolge van de komst van de dialyseafdeling is het aantal nefrologische patiënten in het Franciscus Ziekenhuis sterk gestegen. Om de zorg beter vorm te geven bleek een aantal keuzes noodzakelijk. Concreet betekende dit dat vanaf 6 juni 2006 op afdeling 5A vijf bedden voor opname van nefrologiepatiënten werden bestemd. De verpleegkundigen zijn op verpleegkundige aspecten geschoold om ook de nefrologische patiënt de juiste zorg te kunnen bieden. Als gevolg van het grote aantal specialismen op de afdeling is het team bij uitstek flexibel en gewend aan zorg in ontwikkeling.

Vereniging Medische Staf Samenstelling De Vereniging Medische Staf (VMS) bestond eind 2006 uit 93 gewone leden en 11 buitengewone leden. Gewone leden zijn medisch specialisten die hun praktijk of werk grotendeels uitoefenen in het ziekenhuis. Buitengewone leden zijn o.a. medisch specialisten die regelmatig door gewone leden in consult worden geroepen en/of incidenteel in het ziekenhuis hun praktijk of werk uitoefenen. Op 15 mei startte de maatschap Psychiatrie in het ziekenhuis, bestaande uit 1 zenuwarts en 2 psychiaters. Er worden spreekuren in Roosendaal en Oudenbosch gehouden en daarnaast consulten psychiatrie in het Franciscus ziekenhuis gedaan. 26 26

Uitbreiding van maatschappen/vakgroepen vond plaats bij medische psychologie, pathologie en revalidatiegeneeskunde. Vervanging van specialisten die hun werkzaamheden beëindigden om te gaan genieten van hun welverdiende vrije tijd bij de maatschappen gynaecologie en longgeneeskunde. Voor een volledig overzicht van de gewone en buitengewone leden van de Vereniging Medische Staf wordt verwezen naar de Personalia. De Vereniging Medische Staf werd bij haar werkzaamheden ondersteund door mevrouw M. ten Broeke, ambtelijk secretaris stafbestuur, en mevrouw M. Kool, administratief medewerkster stafbestuur. Bestuursleden Het bestuur van de Vereniging Medische Staf bestond in 2006 uit vijf leden die door de medische staf zijn gekozen. De bestuursleden worden gekozen voor een periode van 3 jaar m.u.v. de voorzitter en de vicevoorzitter; deze laatsten worden gekozen voor een periode van 4 jaar, waarbij het rooster van aftreden zodanig is dat de vice-voorzitter, na twee jaar het vice-voorzitterschap vervuld te hebben, voor een periode van twee jaar het voorzitterschap verwerft. In november 2006 trad mevrouw Buunk af als penningmeester van het Stafbestuur, maar stelde zich herkiesbaar. Zij werd door de medische staf met algemene stemmen herkozen. Doordat de heer Van Helmond vanaf juli 2006 de functie vervulde van lid Raad van Bestuur a.i. werd overeengekomen hem tijdelijk te ontheffen van zijn functie als secretaris van het Stafbestuur en werd de heer De Kraker benoemd tot secretaris. Het Stafbestuur functioneerde de laatste 5 maanden van het jaar met slechts 4 personen. Taken, werkwijze en overlegstructuur VMS Taken en werkwijze De taken en werkwijze van de VMS zijn vastgelegd in de 'Statuten Vereniging Medische Staf Franciscus Ziekenhuis Roosendaal'. De voornaamste doelstellingen van de vereniging zijn het bevorderen van de gezondheidszorg in het algemeen en van de medisch specialistische zorg in het bijzonder, het bevorderen van een optimale patiëntenzorg, een patiëntgerichte en doelmatige ziekenhuisorganisatie alsmede de professionele kwaliteit van haar leden, het bevorderen van de onderlinge samenwerking van haar leden en het behartigen van de functionele en vakinhoudelijke belangen van haar leden. Het Stafbestuur draagt zorg voor beleidsvoorbereiding en voorbereiding van adviezen en voert daartoe namens de leden overleg, zowel met interne als met externe partijen. Overlegstructuur Het Stafbestuur vergadert twee keer per maand onderling en twee keer per maand met de Raad van Bestuur. In 2006 werd 24 resp. 20 maal vergaderd. Behoudens de zomermaanden juli en augustus wordt één keer per maand een stafvergadering gehouden, waarbij steeds ook de Raad van Bestuur aanwezig is. Het betreft hier plenaire of kernstafvergaderingen. Tijdens deze vergaderingen worden diverse onderwerpen ter informatie, opiniëring, discussie, dan wel ter besluitvorming besproken, zoals daar zijn adviesaanvragen vanuit de organisatie, beleidsvoornemens en zorginhoudelijke aangelegenheden waaronder medische protocollen. Wegens het ontbreken van voldoende actuele agendapunten werden de stafvergaderingen van april, juni en december in 2006 geannuleerd. In 2006 vond twee maal overleg plaats tussen het Stafbestuur, Raad van Toezicht en Raad van Bestuur en eveneens twee maal met het Stafbestuur van het Lievensberg Ziekenhuis. Daarnaast hebben in 2006 meerdere vergaderingen plaatsgevonden in het kader van de onderhandelingen over de DBC’s van het B-segment tussen de zorgverzekeraars, de Raad van Bestuur, het hoofd van de stafdienst FIA en enkele leden van de Vereniging Medische Staf. In 2006 vond drie keer het overleg tussen Raad van Bestuur, Stafbestuur en een delegatie van de huisartsen plaats, de zgn. Ziekenhuiscontactcommissie. De voorzitter van het Stafbestuur neemt namens de Vereniging Medische Staf deel aan het DIRO (managementteam), de commissie Lange Termijn Huisvesting, de strategiecommissie ICT, het District Specialisten Beraad (in het kader van het project District op Orde van de OMS en officieel opgeheven eind 2006) en het ROOZ (Regionaal OverlegOrgaan Ziekenhuizen). 27

In september en oktober vonden de begrotingsbesprekingen plaats tussen de Raad van Bestuur en de afzonderlijke maatschappen en vakgroepen. Aan deze besprekingen neemt steeds een stafbestuurslid deel. Het snijdersoverleg, een overleg voor de snijdende specialisten, heeft in 2006 twee maal plaats gevonden. Binnen de sectoren Ambulante Zorg, Inwendige Specialismen en Heelkundige Specialismen vindt op reguliere basis overleg plaats tussen de sectormanager en de gekozen sectorspecialisten. Vele specialisten hebben zitting in één of meer ziekenhuiscommissies, stuurgroepen, projectgroepen en/of werkgroepen die binnen het ziekenhuis actief zijn. Bijzondere ontwikkelingen Ook in 2006 heeft de medische staf zich weer beziggehouden met tal van onderwerpen. Nieuw zorgstelsel De start van het nieuwe jaar stond uiteraard in het teken van het nieuwe zorgstelsel; de basisverzekering die voor iedereen werd ingevoerd, waarmee een definitief einde kwam aan het onderscheid tussen particuliere en ziekenfondsverzekering. DBC’s Het DBC B-segment is in 2006 niet uitgebreid, wel zijn een aantal wijzigingen doorgevoerd zoals de vereenvoudiging van honoraria waardoor zogeheten spooknota's tot het verleden zijn gaan behoren, het invoeren van het kortdurend consult (éénmalig poliklinisch consult al dan niet aangevuld met een niet-kostbare verrichting) en IC-tarieven. Nadat bekend was geworden dat de LMR-registraties landelijk zouden stoppen in 2008 werd begin 2006 besloten de afdeling medische registratie op te heffen en het personeel van deze afdeling zich te laten bezig houden met de interne controle van de DBC's. Dit werd door de medische staf in de stafvergadering van 16 januari geaccordeerd. Werkomstandigheden en -behoeften Met de medische staf werd uitgebreid gesproken over het standpunt dat ingenomen moest worden ten aanzien van toekomstige wijzigingen in werkomstandigheden en –behoeften van specialisten. Er komen steeds meer specialisten die part time willen werken, niet meer 'alles' willen doen of die bijvoorbeeld in dienst van de maatschap willen werken, al dan niet in dienstverband van het ziekenhuis. Ten aanzien van het toestaan van parttime werken werd aangegeven dat dit afhankelijk is van de aard van de klinische werkzaamheden en besloten werd hierin de eis van de OMS aan te houden die stelt dat voor herregistratie de specialist minimaal 16 uur per week aan directe patiëntenzorg moet besteden. Op de vraag of een specialist slechts een deel van de taken kan uitvoeren was de medische staf van mening dat dit inderdaad mogelijk moet zijn. De discussie binnen de medische staf richtte zich voornamelijk op de vraag of een maatschap een collega in dienstverband (chef de clinique) kan hebben. Gesteld werd dat de stafleden hier geen principieel bezwaar tegen hadden, maar dat aan bepaalde criteria moest worden voldaan. Afgesproken werd dat het stafbestuur deze criteria in samenspraak met de Raad van Bestuur zou opstellen, waarna zij ter goedkeuring voorgelegd zouden worden aan de medische staf. Dit zal naar verwachting in het eerste kwartaal van 2007 gebeuren. Samenwerking In het kader van nieuwe (multidisciplinaire) activiteiten, waaronder interspecialistische en multidisciplinaire revalidatie van handletsels, longrevalidatie, Downsyndroom team, mammapoli en diabetesteam, kreeg ook de samenwerking tussen diverse maatschappen steeds meer gestalte. Ook de samenwerking tussen maatschappen van het Franciscus Ziekenhuis en het Lievensberg Ziekenhuis werd in 2006 verder uitgebouwd. Roosendaals Verwijzen Na de lancering van het Roosendaals Verwijzen in 2005, een project dat zich richt op het verbeteren van het poliklinisch verwijsproces van huisarts naar medisch specialist, is in 2006 verder gegaan met de implementatie van het project. Een groeiend aantal indicaties is voor de huisartsen terug te vinden op de eigen website www.roosendaalsverwijzen.nl. Hierdoor zijn zij in staat patiënten zo doelgericht mogelijk te kunnen insturen bij verschillende specialisaties. Zie verder onder hoofdstuk ‘Management van processen’. Procedure opnamestop Door de Raad van Bestuur is tijdens de zomermaanden een plan van aanpak gemaakt gericht op het reduceren van het aantal en de duur van opnamestops. Daartoe werd een 7-tal actiepunten benoemd, die verder uitgewerkt moesten worden. Zo werd onder andere gekeken naar de beddencapaciteit, de benutbaarheid van bedden, de meldprocedure en de opvang van te stabiliseren patiënten. 28 28

Met betrekking tot dit laatste is het SEH-beleidsteam gevraagd een uniforme beleidslijn op te stellen en deze voor te leggen aan de stafleden. Model toelatingsovereenkomst en document medische staf Nadat in de stafvergadering akkoord werd gegeven voor het door de NVZ en OMS opgestelde nieuwe Model ToelatingsOvereenkomst (MTO) en Document Medische Staf (DMS), hebben alle specialisten het nieuwe MTO in de loop van 2006 ondertekend. Het DMS werd namens de medische staf door het Stafbestuur ondertekend. Andere onderwerpen De medische staf is eveneens betrokken geweest bij de oprichting van de mammapolikliniek, de invoering van het Manchester Triagesysteem op de SEH en de gesprekken met de beleidscommissie HAP Roosendaal over de komst van de huisartsenpost naar de nieuw te bouwen ruimte bij het ziekenhuis. Deze onderwerpen zijn elders in het jaarverslag uitgebreid beschreven en worden hier derhalve slechts genoemd. Ook was de medische staf vertegenwoordigd in de commissie H&B, opgericht om de feestelijkheden rond het afscheid van de leden van de Raad van Bestuur in resp. juni en begin 2007 te organiseren. Kwaliteit De medische staf heeft een kwaliteitscommissie medische staf, welke mede het kwaliteitsbeleid van het ziekenhuis bepaalt als actief lid van de stuurgroep Kwaliteit. Veelal worden ook stafleden vanuit de verschillende afdelingen benaderd in het kader van de lopende kwaliteits- en verbeterprojecten. Visitaties In 2006 werden de volgende maatschappen en vakgroepen gevisiteerd: Radiologie (1 februari), K.N.O. (8 november) en Pathologie (9 november). De visitatie van Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie (12 juni) vond plaats door de beroepscommissie in het kader van de Intercollegiale Toetsing Kaakchirurgie (kwaliteitsvisitatie) en door de Specialisten Registratie Commissie NMT in het kader van de opleiding. Steekproef Tegelijk met de afdeling Medische Microbiologie en Apotheek is in april gedurende één week een steekproef gehouden, waarbij gelet is op het invullen van de aanvraagformulieren en het identificeren van patiënten en materiaal. De resultaten zijn gepresenteerd aan de medische staf. Duidelijk was dat zowel het invullen van de aanvraagformulieren als het identificeren van patiënten en afgenomen patiëntenmateriaal te wensen overliet. In 2007 wordt de steekproef herhaald. Medische Bibliotheek Het Franciscus Ziekenhuis beschikt over een medische bibliotheek, waar onder meer medische literatuur kan worden geraadpleegd, zowel uit boeken en vakbladen die daar beschikbaar zijn als on-line op de 2 daarvoor bestemde pc's. Daarnaast zijn in 2006 diverse medische artikelen opgevraagd bij De Koninklijke Bibliotheek ten behoeve van de diverse specialismen.

29

PERSONEELSMANAGEMENT Het is essentieel dat de ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers op elkaar wordt afgestemd. Een belangrijke pijler uit het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 is dan ook het zorgdragen voor voldoende en deskundig personeel. Het is een belangrijke voorwaarde om aan de toenemende vraag om hulp van patiënten uit het adherentiegebied tegemoet te kunnen komen. Door loopbaanontwikkeling, opleiding, werving en selectie wordt continu gestreefd naar voldoende en deskundig personeel om aan de veranderende zorgvraag te kunnen voldoen. De in gebruik zijnde personeelsinstrumenten worden steeds opnieuw afgestemd op de ontwikkelingen in de samenleving. Om de medewerkers beter te ondersteunen wordt bovendien voortdurend onderzoek gedaan naar nieuwe mogelijkheden op het gebied van personeelsbeleid. In de kliniek wordt functiedifferentiatie ingevoerd en vindt een verdere verkenning plaats met betrekking tot taakherschikking in zowel het verpleegkundig als het medisch domein. In het kader van de aanpak van bestaande capaciteitsproblemen en van implementatie van innovaties vindt uitbreiding plaats van het aantal specialistenplaatsen. Een tweede belangrijke pijler in het kader van het personeelsmanagement is het zorgdragen voor klantgerichte specialisten en medewerkers. Daartoe is in het verslagjaar in concept een gedragscode ontwikkeld. Wijzigingen stafdienst PO&O Per 1 april 2006 is de herstructurering van de stafdienst PO&O een feit. Tot die tijd werd een expertisemodel gehanteerd. Dit betekende dat er inhoudsdeskundigen waren op de terreinen van personeel, organisatie, kwaliteit, opleidingen, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. In het nieuwe model wordt gewerkt met generalisten en accountmanagers voor de diverse sectoren en diensten. Experts zijn er nog op het gebied van personeelsontwikkeling, kwaliteit en organisatieadvieswerk. Deze verandering wordt ondersteund door een ontwikkeltraject op zowel team- als individueel niveau. Het streven is een verbetering van de advisering en ondersteuning op strategisch niveau en een betere aansluiting bij de integrale lijnverantwoordelijkheid ten aanzien van personeel en organisatie. Project ‘Functiegeschikt! : de juiste persoon op de juiste plek! Reeds in 2001 is binnen de klinische sectoren een start gemaakt met het project ‘Functiegeschikt!. Door nieuwe functiestructuren op afdelingen te ontwikkelen wordt tegemoet gekomen aan het veranderde opleidingsstelsel voor verzorgende en verpleegkundige beroepen, wordt er ingespeeld op de arbeidsmarkt en wordt recht gedaan aan de kwaliteiten van de medewerkers. Het uiteindelijke doel is dan ook het plaatsen van ‘de juiste medewerker op de juiste plek!’. Na de pilotfase waarbij op de afdelingen Orthopedie, Interne Geneeskunde en Neurologie functiedifferentiatie is ingevoerd, zijn in het jaar 2005 de Longafdeling en de Klasse-afdeling gevolgd. In 2006 is functiedifferentiatie ingevoerd op afdeling Kort Verblijf en afdeling Verloskunde en is een start gemaakt op de afdelingen Algemene Chirurgie, de Kinderafdeling en afdeling Chirurgie/Urologie. Voor deze afdelingen zijn nieuwe functiemixen ontwikkeld. Tevens is de functie van teamleider vervangen door de functie van seniorverpleegkundige met eigen specifieke aandachtsgebieden: deskundigheidsbevordering, patiëntenvoorlichting en kwaliteit. Deze ‘nieuwe lichting’ seniorverpleegkundigen heeft in het jaar 2006 een opleiding gevolgd om goed voorbereid te worden op hun nieuwe functie. Voor het jaar 2007 staat de invoering van functiedifferentiatie op afdeling Cardiologie gepland en zal onderzocht worden wat de mogelijkheden zijn om te differentiëren in functies op de IC/CC afdeling. Eind 2006 zijn in de uitwerking van de uitgangspunten voor functiedifferentiatie tussen afdelingen verschillen geconstateerd. Daarom is een eerste aanzet gedaan om te onderzoeken waardoor de verschillen worden veroorzaakt en om een nieuwe bandbreedte vast te stellen in de uitgangspunten. Dit onderzoek en de uitwerking hiervan vindt plaats in 2007. Competentiemanagement De projectgroep ‘de competente medewerker’ heeft in 2006 de plannen voor de invoering van competentiemanagement binnen het Franciscus Ziekenhuis opgesteld en uitgewerkt. Competentiemanagement is een stimulans bij het sturen op en bespreekbaar maken van gedrag. Gedrag dat past bij de visie en doelstellingen die wij ons gesteld hebben. Het ontwikkelen van gewenst gedrag is het hoofddoel van competentiemanagement. Maar het subdoel is ook niet onbelangrijk: medewerkers binden en boeien door hen goede ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie te bieden. 30

In het voorjaar heeft het managementteam (DIRO) vijf kerncompetenties benoemd, die ook alle vijf als speerpunt terug te vinden zijn in het Visiedocument: Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Samenwerken Zorgvuldigheid / patiëntveiligheid Zelfverantwoordelijkheid

rk we en

Coachend leiderschap Omgevingsbewustzijn / innovatiegerichtheid

en

/

e ichth gsb eid / omgevin

i st z wu

jn

no va tie g er

in

- -

id hthe

ic tger klan

zo ve rgvu ilig ld he igh id eid

resu lt geric aaththe id

m sa

Deze competenties gaan vanaf 2007 gelden voor alle medewerkers, ongeacht de functie. Daarnaast zijn voor leidinggevenden twee aanvullende managementcompetenties benoemd:

hend leiderschap coac

zelfverantwoordelijkheid

- - - - -

Per competentie worden vijf of zes gedragsvoorbeelden vermeld. De intentie is dat het bespreken van competenties wordt toegevoegd aan het jaargesprek en dat mede op basis hiervan een persoonlijk ontwikkelplan wordt opgesteld. Coaching op deze ontwikkeling zal moeten plaatsvinden door leidinggevenden, seniors en teamleidinggevenden. Om gedrag in de jaargesprekken op een goede manier bespreekbaar te kunnen maken zullen alle leidinggevenden getraind worden tijdens een tweedaagse cursus. Medewerkers worden met een korte workshop geïnformeerd over het systeem en wat er van hen verlangd wordt. Het systeem moet in 1 tot 4 jaar worden ingevoerd. De leidinggevende bepaalt zelf welke medewerkers wanneer instromen. Niet alle competenties zullen tegelijk worden besproken en ontwikkeld. De leidinggevende bepaalt in overleg met de medewerker met welke competenties (bij voorkeur 2 of 3) wordt begonnen. Een daarvan moet in elk geval klantgerichtheid zijn. Voor het project Competentiemanagement wordt tot 1 juli 2007 ESF-subsidie verkregen. Gedragscode klantgerichtheid Een belangrijke pijler uit het visie- en beleidsdocument is klantgericht werken. In het verslagjaar is een instrument ontwikkeld om een klant- en marktgerichte cultuur te bewerkstelligen: de gedragscode klantgerichtheid. Hiertoe was een commissie opgericht, bestaande uit een representatieve vertegenwoordiging van de organisatie. Ook de Cliëntenraad was betrokken bij de opstelling. Uitgaande van het visie- en beleidsdocument is een aantal gewenste gedragskenmerken geformuleerd, die uiteindelijk moeten gaan gelden voor alle medewerkers en specialisten. De gedragskenmerken zijn onderverdeeld in de drie grote lijnen van het visie- en beleidsdocument, namelijk hoofd (‘ik handel professioneel’), hart (‘ik ben respectvol) en handen (‘ik neem mijn verantwoordelijkheid’). Voor de commissie stond voorop dat de uitwerking van deze hoofdlijnen zo concreet en begrijpelijk mogelijk moest zijn. Mensen moesten zich er in herkennen. Bovendien moest het toetsbaar zijn, zodat men er ook over aangesproken kan worden en elkaar feedback kan geven. Breed gedragen Een goede, breed gedragen gedragscode bevordert de klantgerichtheid. Aan alle groepen medewerkers is gevraagd mee te denken over het concept klantgerichtheid. Via het personeelsmagazine fractie, in het werkoverleg en in speciaal daartoe georganiseerde bijeenkomsten. Door alle lagen van de organisatie is meegewerkt. Het resultaat was bijzonder. Want onafhankelijk van elkaar kwam men toch voor 90% op dezelfde punten uit. Hieruit zijn de meest genoemde items genomen. De gedragscode is definitief aangescherpt en vastgesteld in het managementteam van 4 oktober. Implementatie De volgende stap was het opstellen van een plan van aanpak voor de ziekenhuisbrede implementatie. Om resultaat te boeken is het van belang dat dat professioneel gebeurt. Iedereen in de organisatie wordt nauw bij de invoering betrokken. De implementatie zal eerst in 2007 zijn beslag krijgen. Gedragcode patiënten en bezoekers Gelijktijdig is ook een concept gedragscode voor patiënten en bezoekers opgesteld. De implementatie wordt in hetzelfde traject als de gedragscode klantgerichtheid meegenomen. 31

Opleiding en scholing Scholingskosten De scholingskosten voor 2006 zijn € 479.342,= (tegenover € € 529.771,= in 2005). Dit betreft de kosten voor de beroepsopleidingen, open inschrijvingen en de maatwerktrajecten. De opleidingen zijn zowel op vak/functieinhoud als op persoonlijke of teameffectiviteit gericht. Opleidingsgids In 2006 is de opleidingsgids opnieuw uitgebracht. In deze gids worden de maatopleidingen voor het Franciscus ziekenhuis aangeboden. De opleidingen zijn onderverdeeld in zorggerelateerde opleidingen, reanimatiecursussen, computeropleidingen en overige cursussen. ESF Ter financiering van opleidingen neemt het Franciscus voor de periode januari 2005 tot en met juni 2007 deel aan het subsidietraject ESF lll, scholing voor medewerkers. De basis voor deze subsidieaanvraag is het project“De competente medewerker”.De doelstelling van dit project is het versterken van de professionaliteit van de medewerkers vanuit de principes van een lerende organisatie. In 2006 heeft het ziekenhuis bezoek gehad van het agentschap SWZ dat onderzoek verricht of het project volgens de geldende regelgeving uitgevoerd wordt. Tot het eind van het project blijft het noodzaak om bij opleidingen alle voorgeschreven procedures te volgen, alle formulieren juist in te vullen en tijdig op de sturen naar de ESF-administratie. Ook is het van groot belang dat de tijdregistratie in dienstroosterplanning aansluit met de gevolgde studie. De bevindingen uit het onderzoek leidden tot een positief rapport vanuit het agentschap. De beschikking is in 2006 ontvangen. Daarnaast is in 2006 de aanvraag ingediend voor de branche-erkenning van de opleidingen die in het subsidietraject meegenomen worden. Deze aanvraag is ingediend bij de STAZ. In 2007 zal hierover gerapporteerd worden. Gezondheidsmanagement Een visie Het Franciscus Ziekenhuis voert al jaren een actief verzuim- en arbobeleid, waarbij de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en goede arbeidsomstandigheden ligt bij werknemer en leidinggevende. Deze insteek wordt in steeds sterker mate ondersteund door de veranderende wetgeving (Arbowet ’05 en ’07 en invoering WVP, WIA) en resulteert al jarenlang in een laag verzuimpercentage. In 2006 was dat 4,7% (exclusief zwangerschap). In 2006 hebben wij een verbreding aangebracht en een visie ontwikkeld op gezondheidsmanagement. Deze visie luidt als volgt: “Wij zetten in op het achterhalen van (onderliggende) oorzaken van verzuim en de mogelijkheden om verzuim te voorkomen. Verzuim wordt niet benaderd vanuit een medische oorzaak, maar wordt gezien als een mogelijke keuze van de medewerkers, waartoe hij vooraf in gesprek gaat met zijn leidinggevenden. De regie ligt bij het afdelingshoofd.” De uitwerking hiervan zal een vervolg moeten krijgen in 2007. Training sector Heelkundige Specialismen De trainingen binnen de sector Heelkundige Specialismen sluiten goed aan bij de visie op gezondheidsmanagement. Daarbij werd expliciet aandacht besteed aan het feit dat de focus veeleer op het benutten van capaciteiten van mensen gericht moest zijn dan op hun beperkingen. Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) In een RI&E word onderzoek gedaan naar kritische knelpunten op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn, op basis waarvan plannen van aanpak worden gevormd. In 2006 is de RI&E binnen de gehele Facilitaire Sector uitgevoerd. Dit heeft voor de sector geleid tot vier centrale thema’s: beeldschermwerkplek, fysieke belasting, gevaarlijke stoffen en arbeidsmiddelen. Voor elk van deze onderwerpen is een plan van aanpak opgesteld. Effectuering hiervan loopt door tot in 2007. Daarnaast heeft elke unit binnen de Facilitaire Sector een plan van aanpak gemaakt voor de unit-specifieke onderwerpen. Tevens is het onderwerp ‘arbeidsomstandigheden’ een vast onderwerp van elk werkoverleg geworden. Voorts is er een update gestart van de RI&E binnen de sector Heelkundige Specialismen. Het vergt jaarlijks aandacht om de RI&E binnen de verschillende sectoren up to date te houden.

32

Bezoek Arbeidsinspectie In de zomer 2006 heeft de arbeidsinspectie in het kader van een landelijk onderzoek naar de arbeidsomstandigheden in ziekenhuizen ook het Franciscus Ziekenhuis bezocht. Het bezoek was gericht op toetsing in het kader van een drietal thema’s: fysieke belasting, psychische belasting (met bijzondere aandacht voor agressie en geweld) en veilig werken met cytostatica. Dit bezoek was aanleiding om versneld beleid te ontwikkelen op fysieke belasting en agressie en geweld. Voor beide terreinen was eind 2006 het beleid in concept gereed. Tevens hebben enkele aanpassingen plaatsgevonden op het beleid van cytostatica. Til & Transfer In het najaar is de zogenaamde tilthermometer op een drietal verpleegafdelingen uitgevoerd. Dit verbeterpunt is aangepakt naar aanleiding van het bezoek van de Arbeidsinspectie in de zomer. Verder is besloten te komen tot een ziekenhuisbreed beleid fysieke belasting. Dit zal in 2007 uitgewerkt worden. Nieuwe reanimatierichtlijnen In maart 2006 heeft de Nederlandse Reanimatieraad vernieuwde richtlijnen met betrekking tot reanimatie gepubliceerd. Op basis van het advies van de NRR heeft de reanimatiecommissie van het Franciscus Ziekenhuis de reanimatierichtlijnen gewijzigd. De richtlijnen Basic Life Support (BLS) zijn vanaf 1 september ingevoerd. Vanwege de grote veranderingen zijn de Advanced Life Support (ALS) richtlijnen eerst in november ingevoerd, na een intensieve scholing van de gespecialiseerd verpleegkundigen. Ook de toetsing tijdens de reanimatiecursussen is aangepast conform de vernieuwde richtlijnen. Het vernieuwde reanimatieprotocol is ingevoerd in het documentbeheersysteem DKS. Aanschaf Lucas Volgens de nieuwe BLS richtlijnen worden er meer borstcompressies uitgevoerd (verhouding 30 massages : 2 beademingen). Dit hoge aantal vraagt nogal wat kracht en uithoudingsvermogen van de hulpverleners. Om die inspanningen tijdens de reanimatie te ondersteunen, maar zeker ook uit oogpunt van kwaliteitsverbetering heeft het Franciscus Ziekenhuis in augustus de zogenaamde Lucas aangeschaft, een mobiel apparaat dat door mechanische borstcompressie hartmassages bij volwassenen uitvoert. Nadat alle betreffende gespecialiseerd verpleegkundigen zijn geschoold in het gebruik van LUCAS is het apparaat sinds november standaard ingezet bij reanimaties in het ziekenhuis. Franciscus Zorgpodium Tijdens het Franciscus Zorgpodium staan actuele, zorginhoudelijke onderwerpen centraal. Ze worden gepresenteerd door diverse sprekers uit de eigen organisatie. De deelnemers laten vanuit hun specifieke aandachtsgebied hun licht schijnen op een bepaald thema. De bijeenkomsten worden op maandag of donderdag tussen de middag gehouden en zijn bedoeld voor medisch specialisten, medewerkers en stagiaires uit alle geledingen van het ziekenhuis. In 2006 is het Franciscus Zorgpodium vijf keer georganiseerd onder de volgende titels: - februari : Veranderen wat moet, verbeteren wat kan en behouden wat goed is - april : Snel Met Auto Richting Thuismonitoring - juni : Palliatieve zorg, een kwestie van bewuste zorg - september : Surviving sepsis! - november : Bovenop Ondervoeding De opkomst bij de bijeenkomsten was groot. De keuze van de onderwerpen en de bijdragen door de verschillende sprekers werden goed gewaardeerd, zoals blijkt uit de evaluatieformulieren die telkens na afloop werden uitgereikt. Arbeidsvoorwaarden Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden Het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden (MKSA) werd per 1 januari 2006 uitgebreid met de levensloopregeling. 33

Deze regeling biedt de medewerker de mogelijkheid om via de werkgever te sparen met de bedoeling een bron van inkomsten te hebben om op een later tijdstip een periode van onbetaald verlof op te nemen. Met de komst van de levensloopregeling is de regeling Tijdsparen komen te vervallen in de CAO. Met medewerking van PGGM werd een tweetal informatiebijeenkomsten voor medewerkers georganiseerd om de levensloopregeling toe te lichten. Daarnaast werden medewerkers schriftelijk geïnformeerd. Vanaf 1 januari 2006 biedt het MKSA tevens de mogelijkheid om het brutoloon en/of vakantieuren als bron in te zetten voor het voldoen van kosten voortvloeiend uit contributie voor beroeps- of vakvereniging. Het voordeel voor de medewerker vloeit voort uit het minder afdragen van loonbelasting. In 2006 is tevens de keuzemogelijkheid in het MKSA opgenomen gebruik te maken van fiscale mogelijkheden op het gebied van extra reiskosten. De fiscale wetgeving geeft de werkgever de mogelijkheid om een onbelaste vergoeding voor reiskosten te verstrekken van € 0,19 per kilometer. Dit bedrag is in bijna alle gevallen hoger dan de vaste kostenvergoeding die de werknemers ingevolge de CAO ontvangen voor reiskosten woon-werkverkeer. Middels het MKSA is het onder bepaalde voorwaarden voor werknemers mogelijk om toch de maximaal onbelaste reiskostenvergoeding van € 0,19 per kilometer te ontvangen voor de reiskosten die zij voor woon-werkverkeer maken. Telemetrische bewaking op afdeling Cardiologie Op de afdeling Cardiologie werd de telemetrische bewaking (i.e. het registreren en beoordelen van het hartritme) van mobiele patiënten uitgevoerd door medewerkers van de hartbewaking. In 2006 zijn de verpleegkundigen van de afdeling Cardiologie gestart met een cursus om afwijkende hartritmes van hun eigen patiënten in de toekomst zelf(standig) te kunnen beoordelen. Gedurende de trainingsperiode gebeurde dat onder toezicht van de collega’s van de hartbewaking. In de maanden november en december hebben ze daar ook stage gelopen om de theorie in de praktijk te brengen. Netwerk Contactpersonen Patiëntenvoorlichting (copa’s) Om de uitvoeringsprocessen met betrekking tot voorlichting op klinische afde­lingen soepel te laten verlopen bestaat er reeds lange tijd een intern netwerk van contactpersonen patiëntenvoorlichting (copa’s). Dit netwerk is qua organisatie­vorm stabiel en levert voldoende prestaties om het ook in stand te houden. Na het vertrek van de leidinggevende van de stafdienst Patiëntencommunicatie werd de verantwoordelijkheid van dit netwerk bij de sectormanager neergelegd. De voorzittershamer werd tijdelijk overgedragen aan een van de leden van het copa-netwerk. Het voorzitterschap van het netwerk en de aansturing van de copa’s ligt sinds 1 november 2006 bij de hoofdverpleegkundige van afdeling 2B. Er wordt 1x per maand 1 uur vergaderd over verschillende onderwerpen. In het verslagjaar was dat o.a. de WGBO, bejegening en gedragsprofiel, patiëntenkaarten, de website (aanvullingen) en de transmuraal palliatief verpleegkundige. Activiteiten vrijwilligers Vanaf de oprichting van het Franciscus Ziekenhuis maakt het vrijwilligerswerk een niet meer weg te denken onderdeel uit van de organisatie. Op talloze manieren zetten velen zich belangeloos en met grote betrokkenheid in voor de patiënten in ons ziekenhuis. Een groot aantal maakt onderdeel uit van de Unie van Vrijwilligers. In het ziekenhuis fungeren zij als gastvrouw/-heer op de polikliniek, verzorgen zij de bloemen- en de kapeldienst en zorgen zij op vaste tijden voor de opvang van kinderen van bezoekers. Verder worden ze ingezet bij het sluderproject en vervoeren ze klinische patiënten tussen de verschillende afdelingen in het ziekenhuis. Het uitlenen van boeken wordt door vrijwilligers vanuit de Roosendaalse bibliotheek VANnU verzorgd. Verder worden de uitzendingen van Ziekenhuisomroep Oei Oei met veel enthousiasme grotendeels door vrijwilligers verzorgd. Jaarlijks organiseert de Raad van Bestuur een speciale Valentijnsbijeenkomst voor alle vrijwilligers om zo haar waardering voor hun activiteiten tot uitdrukking te brengen. Hiervoor worden ook het management en de (team) leidinggevenden uitgenodigd. Met een informeel deel en een presentatie over belangrijke ontwikkelingen uit de organisatie worden de banden tussen de vrijwilligers en de ziekenhuisgemeenschap verder verstevigd. In februari 2006 stond de bijeenkomst in het teken van de NIAZ-accreditatie. Franciscusdag De dag van de heilige Franciscus van Assisi, 4 oktober, is de naamdag van het Franciscus Ziekenhuis. Ieder jaar wordt op de vrijdag na 4 oktober Franciscusdag gevierd. Deze bijzondere dag is in het leven geroepen door de Raad van Bestuur als blijk van waardering voor de medewerkers. De samenwerking in het ziekenhuis is de basis van Franciscusdag. 34

Het programma wordt ‘van, voor en door Franciscanen’ ingevuld. Om de rollen eens om te draaien en de zorg op het personeel te richten worden er verschillende activiteiten georganiseerd. Een bijzonder gewaardeerd én waardevol onderdeel is het uitwisselingsprogramma. Via inschrijving krijgen medewerkers de gelegenheid voor een ochtend van baan te veranderen en mee te werken op een heel andere afdeling. Op deze manier krijgen ze goed inzicht in elkaars werkzaamheden. De rode draad tijdens de dag is een thema dat aan de organisatie is gerelateerd. 2006 wordt gekenmerkt door veranderingen op allerlei gebied, waarbij de wijzigingen bij de Raad van Bestuur wel het meest in het oog springen. “Oog voor verandering” luidde dan ook heel passend het motto. Gelukkig waren de creativiteit, het talent en het lef waarmee de Franciscanen het thema tot leven brachten, niet anders dan andere jaren! Klokkenluidersregeling Door de open cultuur en het goedschalig karakter ligt de aanwezigheid van een klokkenluidersregeling voor personeel in het Franciscus Ziekenhuis niet in de rede. De organisatie wordt gekenmerkt door korte lijnen en persoonlijk contact. In deze voelbare sfeer van wederzijds vertrouwen is het veilig melden van misstanden haast vanzelfsprekend. Echter, vanuit het streven de governance code ziekenhuisbreed toe te passen is de instelling van een dergelijke regeling in voorbereiding door de Raad van Bestuur. Klachtenregeling voor medewerkers Het Franciscus Ziekenhuis heeft een regeling voor het individueel klachtrecht voor medewerkers. De taken, werkwijze en bepalingen van de klachtencommissie zijn neergelegd in een reglement. In het verslagjaar zijn er geen klachten binnengekomen.

35

MIDDELENMANAGEMENT In het verslagjaar is hard gewerkt om de benodigde apparatuur, infrastructuur en goederen(stromen) die de patiëntenprocessen ondersteunen, zo effectief, efficiënt en veilig mogelijk in te zetten. Brandveiligheid gebouwen Het Franciscus Ziekenhuis heeft altijd voldaan aan alle normen op het gebied van brandveiligheid zoals die destijds werden gesteld in de bouwvergunning. Echter, de afgelopen jaren heeft het ministerie van VROM de richtlijnen ten aanzien van brandveiligheid voor bestaande gebouwen aanzienlijk verscherpt. Door de veranderde regels voldeden veel gebouwen niet meer aan de eisen voor een totale gebruikersvergunning. Uit diverse onderzoeken door zowel VROM als de regionale brandweer bleek dat ook het Franciscus Ziekenhuis nog de nodige brandtechnische maatregelen moest nemen teneinde aan de huidige regels voor bestaande gebouwen (Bouwbesluit) te kunnen voldoen. Aan de hand van deze bevindingen is toen in overleg met de brandweer en de gemeente een plan van aanpak opgesteld, dat vervolgens door het college B&W is geaccordeerd. Het plan van aanpak is medio 2006 ter hand genomen. Enkele zaken die verbeterd en uitgevoerd moeten worden zijn het brandveilig maken van de brandcompartimenten door het plaatsen van nieuwe deuren als toegang naar de verpleegafdelingen, het plaatsen van nieuwe puien in de trappenhuizen, het afdichten van alle mogelijke doorvoeringen in wanden, het aanpassen van de brandmeldcentrale in de flat en het verder uitwerken van de BHV-organisatie. Dit alles moet ertoe leiden dat de gemeente Roosendaal in juli 2007 een gebruiksvergunning voor het gehele complex zal verlenen. Nieuwe opzet receptiebalie centrale hal Door de medewerkers van de receptiebalie werden in toenemende mate klachten geuit over het klimaat (koude en tocht), het geluid en de verlichting op hun werkplek. Ook werd voortdurend opgemerkt dat de balie slecht toegankelijk was voor de klanten. Gezien de centrale functie van de balie en de aard van de overlast bleek het lastig de genoemde problemen afdoende op te lossen. Uiteindelijk is besloten de receptiebalie enigszins te verplaatsen en opnieuw in te richten. Bij het ontwerp van de vernieuwde balie hebben de wensen van de gebruikers een zeer belangrijke rol gespeeld. Uiteindelijk is besloten de balie deels te integreren in de oude postkamer en deels te verplaatsen, zodat er nog maar één grote toegang naar de centrale hal mogelijk was. De receptie heeft een spilfunctie voor het drukke personenverkeer in de centrale hal. Tijdens de verbouwing moest de dienstverlening ter plaatse dan ook gewoon door kunnen gaan. Dankzij de goede voorbereiding en de inzet van de betrokken medewerkers is dat goed gelukt. Er is nauwelijks overlast geweest. Op 30 maart 2006 werd de vernieuwde balie officieel geopend door de Raad van Bestuur. Sluitplan Sinds ruim 4 jaar heeft het Franciscus Ziekenhuis een beveiligingsfunctie met een 24-uurs dienstverlening in eigen beheer. Dag en nacht houden de betrokken medewerkers zich bezig met de veiligheid van personen, goederen en gebouwen. Op basis van hun bevindingen werd geconcludeerd dat het sluiten van ruimten door de gebruikers nogal te wensen overliet. Om voor alle medewerkers van het ziekenhuis duidelijkheid te creëren wanneer welke deur gesloten moet zijn is in het verslagjaar een sluitplan ontwikkeld. Iedere ruimte die uitkomt op een (openbare) gang is voorzien van een kleurcode (stikker). Deze stikker is bevestigd op het ruimtenummerplaatje boven aan het kozijn van iedere deur. De kleurcode zorgt voor een uniform optreden van de medewerker beveiliging en geeft ook duidelijkheid voor de medewerker op de afdeling over de ‘sluit’afspraken. Er is geen discussie meer mogelijk over wat wel en wat niet naar behoren is afgesloten. Met het sluitplan is weer een stap gezet in de optimalisering van de veiligheid van personen.Tevens zijn de goederen van ziekenhuis en medewerkers beter beschermd tegen diefstal en vernieling door onbevoegden. Kleine bouwkundige aanpassingen Nieuwe sanitaire voorzieningen in de flat In de flat voldeden noch de openbare toiletgroepen noch de douches en toiletten van de logiesverblijven aan de huidige maatstaven en waren hard aan vervanging toe. In het verslagjaar zijn al deze sanitaire ruimten grondig aangepakt. 36

Nieuwe balie Radiologie Op de afdeling Radiologie is er een extra kamer bijgekomen ten behoeve van de digitale mammografie. Om voldoende wachtruimte te behouden was het daardoor noodzakelijk de balie te verplaatsen. Koeling speelhuis Kinderafdeling In de zomerperiode liep de temperatuur in het speelhuis op de Kinderafdeling dermate op dat er nauwelijks nog gewerkt en gespeeld kon worden. Om dit probleem op te lossen is er koeling geplaatst. Verbouwing afdeling CCU (Hartbewaking) Op de afdeling CCU / MC zijn de receptie en de verpleegpost om Arbotechnische redenen (te klein en te warm) verbouwd. Om deze verbouwing te kunnen realiseren zijn ook de kamers enigszins aangepast. In combinatie met dit project is tevens de infrastructuur voor een nieuw monitoringsysteem voor patiënten meegenomen. Vervanging ziekenhuisbedden Na een periode van zorgvuldige voorbereiding was in 2005 een definitieve keuze gemaakt voor een nieuw ziekenhuisbed voor alle verpleegafdelingen. Ook voor de afdeling Intensive Care was een nieuw en zeer geavanceerd bed uitgezocht. Met deze investering was een bedrag van zo’n 1 miljoen euro gemoeid. In mei 2006 werden de bedden geleverd. Dankzij de grondige voorbereiding is de enorme logistieke operatie op rolletjes gelopen: in een tijdsbestek van twee weken werden 320 bedden vervangen door de elektrische bedden en bijbehorende nachtkastjes. Patiënten en verpleging hebben nauwelijks overlast ondervonden van de wisseling. De patiënten waren tevoren op de hoogte gesteld en hebben met enthousiasme gereageerd. Zij konden direct ervaren hoe comfortabel de nieuwe bedden zijn. Met een eenvoudig bedieningspaneel kan de patiënt het bed instellen op de gewenste houding. Ook de verpleging is te spreken over de kwaliteit. Via bedieningspanelen aan de zijkanten en aan het voeteneinde zijn de bedden in elke gewenste hoogte in te stellen, zodat de rug van verpleegkundigen minder belast wordt bij het tillen en draaien van patiënten. Ook de infuusstandaard en papegaai zijn eenvoudiger te demonteren dan bij de oude bedden. Door verbeterde zijschotten zijn de bedden bovendien ook veiliger. De oude bedden hebben een goede bestemming gekregen: zij zijn naar Polen, Roemenië en Birma gegaan. Milieuzorg In 2006 is voor de eerste maal een milieujaarverslag verschenen over 2005. Een milieujaarverslag is een periodieke evaluatie van de milieuprestaties van het ziekenhuis. In het verslag over 2005 is er aandacht voor het milieubeleid, de organisatie van milieuzorg en de relevante milieuwetgeving. Bij de samenstelling van het integrale ziekenhuisjaarverslag was het milieujaarverslag 2006 nog in de maak. Kwaliteitshandboek milieuzorg De organisatie van milieuzorg is vastgelegd in een kwaliteitshandboek milieuzorg. Dit omvat de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, werkwijzen, procedures, processen en middelen voor het verwezenlijken van milieuzorg. Daarnaast zijn de resultaten voor milieuaspecten zoals energieen afvalbeheer weergegeven en wordt inzicht gegeven in de diverse activiteiten die op het gebied van milieuzorg hebben plaatsgevonden. Activiteiten De meeste activiteiten uit het milieuplan voor 2006 zijn gerealiseerd. Zo heeft bijvoorbeeld een medewerker van intern transport op 6 afdelingen voorlichting gegeven over de inzameling van afval (met name veilig omgaan met gevaarlijke stoffen). Voorts zijn maatregelen getroffen voor het veilig inzamelen en transporteren van cytostatica wasgoed. Ook zijn de koelcellen bij keuken en laboratorium vervangen door exemplaren met minder mileubelastende koelvloeistof. Energiecampagne De meest opvallende activiteit in 2006 is de eind oktober opgestarte energiecampagne met als thema "het Franciscus gaat ook met hart voor energie de winter door”.

37

Deze campagne is erop gericht iedereen bewust te maken van het energieverbruik in het ziekenhuis en praktische tips aan te dragen zuinig om te gaan met energie. Met als uiteindelijk doel gezamenlijk een aanzienlijke volumebesparing teweeg te brengen, zowel uit oogpunt van het milieu als uit kostenoverwegingen. Folderbeheer In het verslagjaar zijn de werkprocessen rond intern en extern folderbeheer verder verbeterd. Zo heeft de stafdienst Patiëntencommunicatie het vormgeven van bestaande folderbestanden gecontinueerd. Bereikt is dat alle interne folders (folders die intern ontwikkeld zijn of die extern ontwikkeld zijn en voorzien werden van de Franciscus lay out) worden uitgegeven op het inmiddels alom bekende gele papier. Steeds meer bestanden worden als officiële folder intern gedrukt. De vormgeving van het patiëntenvoorlichtingsmateriaal wordt bijzonder gewaardeerd en werkt motiverend voor andere disciplines om ook voorlichtingsmaterialen te ontwikkelen en in de officiële folderlijn uit te brengen.. Per 1 april is er een nieuwe, eenduidige, wijze van het bestellen van interne folders geïntroduceerd. Voorheen was niet duidelijk welke folder waar besteld moest worden. Alle interne folders zijn ondergebracht bij het magazijn, waar ze zijn voorzien van een zogenaamde product- en barcode. Hierdoor is het voor afdelingen eenvoudiger om folderbestellingen te doen. De service aan de afnemers werd zo aanzienlijk verbeterd. Nieuwe apparatuur voor diagnose en behandeling huidkanker Sinds medio 2006 beschikt de polikliniek Dermatologie over nieuwe apparatuur voor de diagnose en behandeling van huidkanker. Digitale fotografie Een speciaal apparaat maakt het mogelijk om moedervlekken door middel van digitale fotografie twintig maal vergroot vast te leggen. Hiermee heeft de dermatoloog een extra hulpmiddel om onrustige en/of kwaadaardige moedervlekken op te sporen en eventuele veranderingen bij een volgend onderzoek goed waar te nemen. Fotodynamische therapie De dermatologen hebben de fotodynamische therapie (PDT) geïntroduceerd. Deze nieuwe apparatuur maakt het mogelijk dat de meeste patiënten met een oppervlakkig type basaalcarcinoom (huidkanker) niet meer geopereerd hoeven te worden. Het huidplekje wordt op de polikliniek ingesmeerd met een crème die de zieke huidcellen extreem gevoelig maakt voor rood licht. De patiënt verblijft vervolgens 3 uur op de dagverpleging zodat de crème goed kan inwerken. Na het inwerken van de crème wordt de plek belicht (dit vindt op de polikliniek plaats) en na verloop van tijd verschrompelen de aangetaste cellen. PDT kan worden beschouwd als een speciale vorm van lichttherapie (laserbehandeling) in combinatie met het lokaal aanbrengen van medicijnen. Groot voordeel van deze techniek is dat de gezonde cellen niet worden aangetast en het cosmetisch resultaat erg mooi is. Daarnaast wordt de behandeling meestal goed verdragen en zijn er slechts weinig bijwerkingen.

38

MANAGEMENT VAN PROCESSEN Het Franciscus Ziekenhuis is ‘goedschalig’: niet te groot en niet te klein. Die goedschaligheid stelt haar in staat om maatwerk te leveren. Er wordt aan gehecht tijdig en adequaat te kunnen inspelen op vragen van patiënten en ontwikkelingen in de omgeving. Onderlinge doorverwijzing en consultatie worden snel en efficiënt geregeld. Het Franciscus heeft veel voorkomende zorgprocessen beschreven, gestandaardiseerd en aan kwaliteitstoetsing en certificering onderworpen, zonder de ruimte voor maatwerk te beperken. De patiënten zijn in goede handen. Ze voelen zich veilig omdat de lijn tussen patiënt en professional kort is en de patiënt en de hulpverlener elkaar gemakkelijk kunnen benaderen. Om een van de speerpunten van beleid - de groei in adherentie – met behoud van snelle doorstroming van patiënten te realiseren, worden de patiëntprocessen steeds bijgesteld. Verder worden de beschikbare middelen efficiënt ingezet. Het Franciscus Ziekenhuis is een (patiënt)veilig ziekenhuis. Er wordt continu aan gewerkt processen in één keer goed te laten verlopen. Op meldingen van incidenten en fouten in de zorg wordt adequaat en direct gereageerd met verbeteracties, gericht op de casus en waar mogelijk op systeemniveau. Herstart Bedrijfshulpverlening In 2006 is een nieuwe start gemaakt met de BedrijfsHulpVerlening (BHV).Op grond van diverse veranderingen binnen de organisatie, het verloop binnen de groep bedrijfshulpverleners en wijzigingen in de wetgeving is besloten om het uit 1998 daterende BedrijfsHulpverleningsplan grondig te herzien. Een werkgroep onder leiding van het hoofd BHV is bijna een jaar intensief bezig geweest de bedrijfshulpverlening te herstructureren. Het geactualiseerde BHV-plan is in oktober 2006 goedgekeurd door Raad van Bestuur en managementteam (DIRO). In november heeft de OR haar instemming gegeven. Draagvlak De hele organisatie van de bedrijfshulpverlening is op een hoger peil gebracht door werving en (her)scholing van de bedrijfshulpverleners. Vanuit nagenoeg alle afdelingen is een medewerker gevraagd om deel uit te maken van de BHV-organisatie. Hiervoor is bewust gekozen om zoveel mogelijk draagvlak te krijgen binnen het ziekenhuis. Een belangrijke meerwaarde voor een dergelijke opzet is bovendien het feit dat deze medewerkers de collega’s kunnen informeren over de BHV en over onveilige situaties op hun afdeling. Eind 2006 bestond de BHV-organisatie uit zo’n 60 BHV’ers die allen zijn opgeleid en in het bezit zijn van een BHV-certificaat.

*)*7!4*%-/%4$/%.

7%%4

!,3%2"2!.$)3

)NONSZIEKENHUISZIJNERSPECIAALOPGELEIDEBEDRIJFSHULPVERLENERS"(6 ERS  -AARHETISNETZOBELANGRIJKDATJIJWEETWATJEMOETDOENALSER EENCALAMITEITIS7IEBELJEDAN%NWATDOEJEALSERBRANDISOFALSJEEEN BOMMELDINGKRIJGT

-AAKTIJDVRIJENKOM NAARÏÏNVANDEBIJEENKOMSTEN OVERBEDRIJFSHULPVERLENING ZODATJEWEET WATJIJKUNTDOEN 6RIJDAGJUNI UUR 7OENSDAGJUNI UUR $ONDERDAGJUNI UUR

Handboek Verder is het geactualiseerde handboek BHV opgenomen in het documentbeheersysteem DKS en is in diverse overlegvormen binnen de sectoren en stafdiensten door het hoofd BHV een presentatie gehouden over de bedrijfshulpverlening. Immers, kennis hierover is niet alleen belangrijk voor de speciaal opgeleide BHV’ers. Iedereen moet weten wat wel en wat niet te doen bij interne calamiteiten. Daarnaast heeft iedereen in de organisatie een preventieve taak, zoals het melden van gevaarlijke situaties, het weten waar de vluchtwegen zijn en het vrijhouden van gangen. In een drietal bijeenkomsten voor alle medewerkers is hier uitgebreid bij stil gestaan.

!LLEBIJEENKOMSTENZIJNINDEAULA 'RAAGTOTDAN


*UISTHANDELENBIJCALAMITEITEN ISVANLEVENSBELANG

Cursus voor iedereen Om het draagvlak nog meer te vergroten krijgen alle medewerkers in de loop van 2007/2008 een korte cursus ‘BHV light’, zodat iedereen weet hoe de gang van zaken is als er iets voorvalt en ook zelf adequaat kan reageren.

Oefeningen Om te testen of alle plannen ook in de praktijk werken en tegelijk de kennis en ervaring van de BHVorganisatie te toetsen, moet er jaarlijks geoefend worden. In 2006 jaar zijn er exercities geweest in de vorm van een brandmelding en een stroomuitval. Ook voor 2007 is er een oefenschema opgesteld, waarmee alle BHV-ers (zonder voorafgaande aankondiging) gaan oefenen.

39

Borging Om dit alles te kunnen bewaken is er een werkgroep ‘Borging BHV’ waarin frequent de problemen, voortgang, landelijke ontwikkelingen en verbeterpunten (evaluaties) van de organisatie en de oefeningen worden besproken en verdere acties worden gepland. Verder is er een jaarverslag BHV over de periode 2005-2006 geschreven. Lange Termijn Huisvestingsplan In het verslagjaar is het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) voor de periode 2006 tot 2010 definitief vastgesteld. Eind 2006 is de programmafase gestart voor de volgende deelprojecten: - bouwkundige aanpassingen in het kader van brandveiligheid; - gevelrenovatie en zonwering van de hoogbouw; - renovatie Spoedeisende Hulp inclusief nieuwbouw huisartsenpost en dienstenapotheek; - (ver)bouw van de polikliniek. Ziekenhuis Rampenopvangplan Eind 2006 zijn de voorbereidingen gestart om te komen tot een nieuw Ziekenhuis Rampen Opvangplan (ZiROP). Dit vanwege de wettelijke verplichting goed voorbereid te zijn om, in geval van een ramp of een grootschalig incident, adequate medische hulpverlening te kunnen verlenen. Dit niet zoals in het verleden op zichzelf, maar juist in nauwe samenwerking met andere regionale instanties. Het Franciscus Ziekenhuis heeft zich aangesloten bij het Kennisplatform ZiROP Brabant, een samenwerkingsverband van de 11 Brabantse ziekenhuizen en de 3 Brabantse GHOR’s (Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen). Dit houdt in dat deze 11 ziekenhuizen hun ZiROP op vergelijkbare wijze op zullen stellen volgens het 7-stappenmodel met een ‘gefaseerde oefenmethodiek”. Interne controle en administratieve organisatie (AO/IC) Vanaf de definitieve start van de DBC’s is veel tijd en energie besteed aan de opzet, werking en controle van de DBC-systematiek. In 2006 is de DBC kaderregeling en de verantwoording daaromtrent gewijzigd. Het nieuwe verantwoordingsdocument over 2006 is verstuurd naar de Nederlandse Zorgauthoriteit (NZa), waarbij aan alle relevante eisen betreffende de kaderregeling werd voldaan. Roosendaals Verwijzen In 2004 is gestart met het Roosendaals Verwijzen. Het doel van het project is het verbeteren van het poliklinisch verwijsproces van huisarts naar medisch specialist. Dit proces richt zich vooral op diagnostiek, uitmondend in een behandelplan. Verbetering richt zich op procesversnelling door verkorting van doorlooptijden en/of efficiencywinst door reduceren van onnodige consulten of diagnostiek.

Herontwerp Huisarts



Voorbereidende diagnostiek



Medisch specialist



Aanvullende diagnostiek

behandelplan

Subdoelen Het project kent een aantal subdoelen: • verbeteren van de werkrelatie tussen huisarts en medisch specialist door het afstemmen van verwachtingen met betrekking tot verwijzingen • normering van het diagnostisch proces in toegangstijden en doorlooptijden • minder spoedverwijzingen en telefoonverkeer • heldere processen voor de patiënt Verwijsafspraken In 2004 is gestart met een pilot bij de maatschap Neurologie. Daaruit is een vijftal verwijsafspraken voortgekomen. In 2005 hebben de werkgroepen Cardiologie, Dermatologie, KNO, Orthopedie en Sportgeneeskunde hun werkzaamheden kunnen afronden. In 2006 zijn verwijsafspraken ontwikkeld voor Chirurgie, Gynaecologie, Kindergeneeskunde, Longgeneeskunde en Oogheelkunde.

40 40

Evaluatiebijeenkomsten In 2006 hebben de eerste evaluatiebijeenkomsten plaatsgevonden van de maatschappen Neurologie, Cardiologie en Orthopedie. Naast enkele kleine aanpassingen in de bestaande verwijsafspraken wordt een aantal nieuwe verwijsafspraken ontwikkeld. Geautomatiseerde verwijssystematiek Het initiatief is genomen om tot een geautomatiseerde verwijssystematiek te komen. Er is een werkgroep Automatisering Huisartsen - Ziekenhuis opgericht met de volgende taakopdracht: “Binnen twee jaar realiseren van een vorm van papierloze geautomatiseerde informatie-uitwisseling voor een optimale procesondersteuning, gericht op ondermeer verwijzingen, onderzoeksaanvragen, verslagen en rapportages tussen huisarts en ziekenhuis (i.c. medisch specialist), waarbij sprake is van een betrouwbare en veilige infrastructuur en veilige standaarden.” De werkgroep bestaat uit twee huisartsen, twee medisch specialisten, een stafmedewerker automatisering en informatieplanning en een vertegenwoordiger van de ziekenhuisorganisatie. Samenwerking KCHLT met laboratoria in de regio De samenwerking van het Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst (KCHLT) met het laboratorium in het Lievensberg Ziekenhuis is nieuw leven ingeblazen. De eerste besprekingen voor een gezamenlijke aanschaf van apparatuur zijn gestart. Met de Stichting Huisartsen Laboratorium (SHL) is gesproken over het openen van nieuwe prikposten in Roosendaal. Op de polikliniek bloedafname in het ziekenhuis zorgden de bloedafnames voor de SHL voor een te hoge werkdruk en te lange wachttijden voor patiënten. Daarom worden patiënten met een dienstenformulier van het SHL doorverwezen naar één van de prikposten. Huisartsen zijn hiervan op de hoogte gesteld. Daarnaast zijn er afspraken gemaakt omtrent nuchter thuisprikken. Hemovigilantie In 2006 verscheen de notitie ‘Hemovigilantie; stand van zaken en aanbevelingen’. Hierin wordt de stand van zaken van de bloedtransfusieketen beschreven. De conclusie luidt dat deze keten hiaten vertoont. Ook de NIAZ-auditoren hebben dat gesignaleerd: de actualisatie, implementatie en borging van het hemovigilantiebeleid geldt als een van de verbeterpunten. Voor 2007 is afgesproken dat er een hemovigilantiebeleid zal worden opgezet. Tevens is besloten tot de instelling van twee nieuwe functies om dit de komende jaren te kunnen realiseren: een hemovigilantiefunctionaris en een hemovigilantiemedewerker. Manchester Triagesysteem op Spoedeisende Hulp Binnen de Spoedeisende Hulp heeft het proces van structurering zich verder ontwikkeld. In het verslagjaar is gestart met een triagesysteem, dat een betere sturing van patiënten mogelijk maakt. Er is gekozen voor het Manchester Triage Systeem (MTS), omdat dat het meest bij de Nederlandse setting blijkt te passen en dientengevolge al breed in Nederland is ingevoerd voor het ‘sorteren, classificeren en prioriteren van patiënten op basis van hun gezondheidstoestand’. Het MTS hanteert kwaliteit van zorg als belangrijkste uitgangspunt. Het gaat uit van de klinische presentatie van de patiënt en niet van de medische diagnose. Volgens de werkwijze van het triagesysteem wordt elke patiënt aan de poort van de spoedeisende hulp binnen 10 minuten gezien door opgeleide triageverpleegkundigen om de klinische prioriteit vast te stellen. De patiënt ontvangt de zorg die past bij de urgentie van het probleem waarmee hij zich presenteert. De vastgestelde urgentie leidt zo tot een betere doorstroming van de patiënten op de afdeling en een betere benutting van ruimte en personeel. Bovendien krijgt de patiënt zo meer duidelijkheid over het te doorlopen traject op de SEH met daaraan gekoppeld wacht- en doorlooptijd. Sturen op ontslag Ziekenhuisbreed werd aandacht besteed aan het optimaliseren van het ontslagproces met als projectnaam ‘Na de voordeur nu de achterdeur … sturen op ontslag’. In het kader van de vernieuwing van de patiëntenlogistiek was het logisch om na het herzien van de opname- en OK-planningsprocessen aansluitend aandacht te besteden aan het ontslagproces. Na de ‘voordeur’ werden zo verbeterpunten met betrekking tot de achterdeur van het ziekenhuis opgepakt. Insteek van het project ‘… sturen op ontslag’ was te komen tot een soepel lopend ontslagproces dat patiëntvriendelijk en efficiënt is ingericht. Dit betekent dat vroegtijdiger wordt ingespeeld op het ontslagmoment en dat eerder gestart wordt met de voorbereidingen voor het ontslag en de eventueel benodigde nazorg. 41

Hierdoor kunnen patiënten zich beter voorbereiden op het ontslag, kunnen betrokken zorgverleners activiteiten ten behoeve van het ontslag vroegtijdig in gang zetten en weet het ziekenhuis eerder wanneer een bed vrijkomt. Loket Nazorg In 2006 hebben voorbereidingen plaatsgevonden voor de realisatie van een zgn. loket Nazorg, van waaruit de nazorg, de ontslagmedicatie en de eventueel benodigde hulpmiddelen na ziekenhuisopname centraal geregeld worden. Het loket gaat onderdeel uitmaken van het bureau Planning en Opname, waardoor deze afdeling de verantwoordelijkheid gaat dragen voor de planning van patiëntenstromen zowel voorafgaand aan als volgend op de ziekenhuisopname. Het loket Nazorg handelt alle aanvragen voor nazorg (zowel intra- als extramuraal) af. Het onderscheid tussen de transferverpleegkundigen en maatschappelijk werkers komt daarmee te vervallen. Dit betekent heel concreet dat alle aanvragen voor het regelen van nazorg door het nieuwe team afgehandeld worden. Voor wat betreft de bemiddelende taken in de ziekenhuisfase zullen de CVA-zorgbemiddelaars ook onder het loket Nazorg gaan vallen. Daarnaast heeft het loket een intensieve werkrelatie met het farmaceutisch steunpunt met het oog op de afstemming van de ontslagmedicatie. Het loket Nazorg gaat op 2 januari 2007 van start. Zomersluiting Een hele afdeling sluiten blijkt meer personeelswinst op te leveren dan het sluiten van blokken op verschillende afdelingen. Uit oogpunt van efficiency werd overgegaan tot zomersluiting van de afdeling Longgeneeskunde. De afdeling was van 1 juli tot 14 augustus gesloten. Dit betekende dat er voor personeel en longpatiënten ander onderdak moest worden gevonden. Het grootste deel van de longpatiënten werd op de comfortafdeling opgenomen. Als gevolg van de zomersluiting was de capaciteit gedurende deze periode (te) vaak ontoereikend. Hieruit zijn conclusies getrokken voor de volgende zomer. Daarentegen had de sluiting ook voordelen. Door de personele verdeling konden alle afdelingen van de sector Inwendige Specialismen een goede, verantwoorde zomervakantieplanning maken, met voldoende, kwalitatief personeel. Medewerkers van de longafdeling hebben het op een andere afdeling werken niet als een vervelende tijd ervaren. Het kunnen kijken in elkaars keuken was een groot winstpunt. Er zijn ook diverse goede ideeën van andere afdelingen mee teruggenomen naar de eigen afdeling. Medicatieveiligheid “Implementatie en borging van verbeteractiviteiten ten aanzien van de medicatieveiligheid” was een van de verbeterpunten uit het NIAZ accreditatierapport. In het verslagjaar zijn verschillende activiteiten in dit kader ontplooid. Stuurgroep Er is een stuurgroep Medicatieveiligheid gevormd, bestaande uit een lid van de Raad van Bestuur, een sectormanager, een afdelingshoofd, twee apothekers en twee specialisten. De stuurgroep heeft een drietal aandachtspunten geformuleerd: verbetering in het toedienen van medicijnen, verbetering in het voorschrijfgedrag van medicatie en meer duidelijkheid brengen in de opnamemedicatie. Symposium In oktober hebben de Verpleegkundige AdviesRaad en de apotheek in nauwe samenwerking een symposium gewijd aan medicatieveiligheid. Aanleiding hiervoor was mede de uitkomst van een inventarisatie die op de Dag van de Zorg onder medewerkers was uitgevoerd. Gevraagd werd welk onderdeel van patiëntveiligheid binnen het Franciscus Ziekenhuis specifiek aandacht zou moeten krijgen. In de reacties scoorde medicatieveiligheid hoog. Doelstelling van het symposium in oktober was dan ook de medicatieveiligheid bij verpleegkundigen onder de aandacht te brengen, suggesties te doen ter verbetering en een aanzet te geven tot het formeren van een werkgroep ‘Toedienen medicatie’. Aanwezigen op het symposium werden uitgenodigd zich hiervoor aan te melden. Werkgroep De werkgroep ‘Toedienen medicatie’ is samengesteld uit een sectormanager, een afdelingshoofd, seniorverpleegkundigen, verpleegkundigen en het hoofd apothekersassistent. De eerste opdracht waar de leden zich over bogen was de vraag: “Welke verbeteringen kunnen bijdragen om het proces van verstrekken en toedienen van medicatie te optimaliseren.” De aanbevelingen van de werkgroep zullen begin 2007 voorgelegd worden aan de stuurgroep. 42 42

Dubbelcheck Tijdens het symposium werd tevens het systeem van de ‘dubbelcheck’ geïntroduceerd. Bovendien werd de wijze waarop leerling-verpleegkundigen begeleid worden bij het aanleren van verpleegtechnische handelingen ter discussie gesteld. Joint Care totale knie Naast de reeds bestaande Joint Care ten behoeve van de heupoperaties is in september gestart met het Joint Care programma voor knie-operaties. Het Joint Care programma is gericht op een snel herstel na een heup- of, in dit geval, knieoperatie. Een groep van 5 of 6 patiënten wordt gelijktijdig in het ziekenhuis opgenomen. Op dezelfde dag krijgen ze een nieuwe totale knieprothese. Daarna volgen ze als groep gezamenlijk een revalidatietraject in de fysiotherapiekamer op de afdeling Orthopedie. Daar is ook een speciale huiskamer ingericht voor Joint Care patiënten. Na vier dagen kunnen ze naar huis. Alle betrokken patiënten worden gedurende het traject begeleid door een persoonlijke coach uit hun naaste omgeving. Laparoscopische miltextirpatie Na kijkoperaties voor het verwijderen van galblaas en blinde darm en het opheffen van lies- en littekenbreuk werd op 31 maart voor het eerst een laparoscopische miltextirpatie verricht. Dit is een ingreep waarbij de milt via een kijkoperatie wordt losgemaakt uit het omgevingsweefsel, waarna deze via een kleine incisie uit de buik wordt gehaald. Voor de patiënt geeft de laparoscopische miltextirpatie minder pijnklachten dan wanneer de milt op de klassieke manier met een incisie onder de ribbenboog wordt verwijderd. Doorbraakproject op Intensive Care In 2006 is een start gemaakt met het doorbraakproject op de Intensive Care. Een doorbraakproject houdt in dat er methodisch wordt gewerkt aan een structurele verbetering in een onderdeel van het zorgproces. Op de Intensive Care is het project gericht op het verminderen van de beademingsduur met 30%. Door een aantal wijzigingen aan te brengen in het sedatieprotocol (sedatie = ‘in slaap houden’), het weaningsprotocol (weaning = ‘het ontwennen van de patiënt van de beademing’) en door een betere positie van de beademingspatiënt in bed moet dit doel bereikt worden. In september is het gehele traject geïmplementeerd, de eindfase van het project is gepland in de zomer van 2007. Project pijnregistratie In het voorjaar heeft er op afdeling interne-oncologie en op de longafdeling een project gelopen met als doel pijnmeting in te voeren en zo pijnbehandeling te optimaliseren. Het project is inmiddels succesvol afgerond en zal verder uitgerold worden over de rest van het ziekenhuis. Stroke Care Unit Op 1 september is gestart met trombolyse op de Stroke Care Unit. Voorheen gebeurde dit op de Medium Care. De seniorverpleegkundigen en verpleegkundigen hebben hiervoor een incompanytraining gehad. Voor patiënten houdt dit in dat zij vanaf opname tot ontslag op de afdeling Neurologie verblijven. Dit betekent een verbetering van het totale klinische beeld van de patiënt. Het ERAS project ERAS staat voor Enhanced Recovery After Surgery. Dit multidisciplinaire kwaliteitsprogramma is vanaf maart 2006 in samenspraak met betrokken disciplines voorbereid voor de darmoperaties hemicolectomie en sigmoidresectie. Alle factoren die een positief effect hebben op herstel zijn in dit programma samengebracht. Ze hebben met name betrekking op de voorbereiding, voeding, pijnbestrijding, anesthesie en mobilisatie van de patiënt. Het streven is om de patiënt in optimale conditie op te nemen voor de operatie en deze conditie zo optimaal mogelijk te handhaven. Daartoe worden de betreffende patiënten al op het poliklinisch spreekuur gescreend door de stomaverpleegkundige. Indien nodig wordt met drinkvoeding gestart om te proberen de voedingstoestand al voor de operatie te verbeteren. In het ERAS-traject blijft de patiënt zo kort mogelijk voor de operatie nuchter, terwijl na de ingreep weer zo snel mogelijk wordt gestart met gezonde, volwaardige voeding. Zo kunnen gewicht en spieren zoveel mogelijk worden behouden. Naast de stomaverpleegkundige en de diëtist spelen ook afdelingsverpleegkundigen en voedingsassistentes een rol bij de begeleiding en motivatie van de patiënt om zo snel mogelijk weer gewoon te gaan eten. 43

In november is de eerste patiënt in het ERAS-traject opgenomen. Het project zal in het voorjaar van 2007 geëvalueerd worden. Zorgprogramma CVA In september presenteerde het multidisciplinair team van de afdeling Neurologie een inloopmiddag over het CVA-zorgprogramma. In een interactief programma van 20 minuten kregen belangstellenden uitgelegd hoe aan CVA-patiënten – van opname tot ontslag - zorg wordt verleend. Jaarlijks vindt CVA-scholing plaats. Hiertoe behoren het CVA-zorgprogramma, hartritmestroken en trombolyse. Samenwerking longafdeling Franciscus Ziekenhuis en Weihoek Op 23 juni 2006 heeft een startbijeenkomst plaatsgevonden rondom COPD-ketenzorg. Er was reeds een afspraak met Stichting Groenhuysen om in verpleeghuis Wiekendael twee bedden te gebruiken voor de opvang en begeleiding van COPD-patiënten, met een verwachte opnameduur van ten hoogste drie maanden. Het was soms lastig de werkwijze van het ziekenhuis met die van het verpleeghuis te vergelijken en te laten aansluiten. Uiteindelijk is dit goed gelukt en kunnen de eerste patiënten volgens plan in januari 2007 in verpleeghuis Weihoek worden opgenomen voor de specialistische zorg op het gebied van COPD. In Weihoek wordt de zorg voor patiënten met deze longaandoening geleverd met multidisciplinaire ondersteuning door specialisten en therapeuten van het ziekenhuis. De therapieprogramma’s worden in het ziekenhuis doorlopen. Verpleeghuis Weihoek, dat onder Stichting Groenhuysen ressorteert, is gebouwd naast het Franciscus Ziekenhuis. Verpleeghuis en ziekenhuis zijn voor betrokkenen goed bereikbaar via de interne gang die beide panden verbindt. Surviving Sepsis Campagne In 2002 is in Barcelona gestart met de Surviving Sepsis Campagne, een internationaal initiatief om de bekendheid met sepsis te bevorderen en de uitkomst van de behandeling van ernstige sepsis te verbeteren. Het hoofddoel van deze campagne is om de sterfte aan sepsis binnen 5 jaar met 25% te verminderen. In december 2005 is ook in Nederland de Surviving Sepsis Campagne van start gegaan. Het Franciscus Ziekenhuis was een van de eerste deelnemers. In januari 2006 zijn de richtlijnen voor vroege herkenning en behandeling van ernstige sepsis geïmplementeerd binnen de afdeling IC/CC/MC. In het najaar zijn ze geïntroduceerd binnen de klinische afdelingen en de Spoedeisende Hulp. Vrouwvriendelijke sterilisatiemethode Als eerste ziekenhuis in de regio is het Franciscus Ziekenhuis in oktober gestart met Essure sterilisaties voor vrouwen. Deze sterilisatiemethode heeft een aantal voordelen: de ingreep vindt poliklinisch plaats, zonder narcose of pijnstilling en geeft geen littekens. De behandeling duurt ongeveer vijftien minuten, een half uur daarna kan de vrouw weer naar huis. De resultaten zijn even goed als bij de gebruikelijke kijkbuisoperatie, maar de ingreep is minder belastend. Bij de Essure methode gaat de gynaecoloog met een kijkbuisje in de baarmoeder en plaatst een klein veertje in de eileiders. De veertjes zorgen ervoor dat de eileiders na ongeveer twaalf weken helemaal afgesloten zijn, er kan dan geen bevruchting meer plaats vinden. De behandeling is definitief. Omdat deze ingreep niet voor elke vrouw geschikt is, blijven naast de Essure sterilisaties ook sterilisaties plaatsvinden via de gebruikelijke kijkbuisoperatie. Start mammapolikliniek In de zomer van 2006 is de mammapolikliniek van start gegaan. Er ging een lange en zorgvuldige voorbereiding aan vooraf, waarbij een optimale afstemming is gecreëerd tussen het logistieke en het medische traject. Met grote betrokkenheid van chirurgen, radiologen, pathologen en huisartsen is een traject ingericht, dat voldoet aan alle belangrijke landelijke normen voor mammadiagnostiek. Een centrale regierol is weggelegd voor de mammacareverpleegkundigen. Deze gespecialiseerd verpleegkundigen coördineren alle afspraken, bewaken het proces en begeleiden de patiënt. Tijdwinst en meer kwaliteit Door de efficiënte werkwijze is het mogelijk om binnen vijf werkdagen vrouwen te onderzoeken op borstkanker en de diagnose te stellen. Daarmee is tijdwinst voor de patiënt het grootste voordeel van de mammapoli. Het onderzoek vindt op één dagdeel plaats, de uitslagen zijn in principe na twee dagen bekend en als de diagnose borstkanker eenmaal gesteld is, kunnen afspraken gemaakt worden over de behandeling. Vrouwen verkeren dus minder lang in onzekerheid. Naast tijdwinst is er vanwege de multidisciplinaire aanpak ook sprake van kwalitatieve winst; er wordt gewerkt in een mammateam, bestaande uit een chirurg, radioloog, patholoog en de mammacareverpleegkundige. 44 44

De gegevens van patiënten worden door dit team besproken en vervolgens bespreekt de chirurg in aanwezigheid van de mammacareverpleegkundige de uitslag met de patiënt. Tijdens dit gesprek wordt een behandelplan voorgelegd. Werkgroep Kindermishandeling Eind 2005 is de werkgroep Kindermishandeling opgericht. Het doel van de werkgroep is een betere signalering van mishandeling en het op de rails zetten van hulp aan kinderen en hun gezinnen. Over de organisatie hiervan is contact met de landelijke werkgroep Kindermishandeling van de Nederlandse Vereniging voor Kindergeneeskunde. Voorts is er overleg met de ziekenhuizen in Bergen op Zoom en Breda en het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling in Breda om de signalering en verdere hulp zo uniform mogelijk te organiseren. In 2006 heeft de werkgroep op de afdeling Spoedeisende Hulp screeningsformulieren geïmplementeerd om de signalering van mishandeling te bevorderen. Voorts is een symposium georganiseerd, waarbij aandacht is besteed aan de medische, juridische en maatschappelijke aspecten van kindermishandeling. Een deel van de werkgroep en andere belangstellenden hebben deelgenomen aan de cursus Gesprekstraining van trainingsgroep ‘Wilde Kastanje’. Voor 2007 staat het schrijven van een protocol op de agenda. Tevens zal dan gerichte scholing gegeven gaan worden aan de medische staf, verplegend personeel en andere medewerkers die met kinderen te maken hebben. Dit zal in afstemming met de beide buurziekenhuizen plaatsvinden. Digitale fotografie bij Kaakchirurgie Sinds juli is de fotografie op de Kaakchirurgie gedigitaliseerd. De nieuwe werkwijze is milieu- en mensvriendelijker en betekent zowel voor de medewerkers als voor de patiënten een vooruitgang. De zgn. orthopantogrammen zijn sneller en beter van kwaliteit dan de foto’s. De patiënt kan meteen op het scherm meekijken wat het resultaat van het orthopantogram is. Vervolgens kan met behulp van het scherm aangegeven worden wat er waar gaat gebeuren en hoe dat gedaan wordt. Deze heldere uitleg kan veel onzekerheid en angst wegnemen, bij volwassenen, maar zeker ook bij kinderen. Op termijn kunnen de orthopantogrammen zonder tijdverlies doorgestuurd worden naar een collega in of buiten Nederland, zodat de kaakchirurg kan overleggen wat de beste behandeling is. Project Psychosociale Zorg voor patiënten met kanker Veel disciplines binnen het ziekenhuis zijn bij de zorg voor oncologiepatiënten betrokken en worden ingeschakeld om de patiënt in zijn/haar ziekteproces te begeleiden en te ondersteunen. Enkele jaren geleden is een knelpuntenanalyse verricht, waaruit bleek dat het voor wat betreft de psychosociale zorg voor deze patiëntengroep ontbreekt aan een duidelijk aanbod en een inzichtelijke structuur, tijdige doorverwijzing en afstemming van zorg. Met het project Psychosociale Zorg wordt adequaat antwoord gegeven op de ondersteuningsbehoefte van de individuele patiënt en diens naasten. In april 2006 is het project na een grondige voorbereiding en uitwerking met een drukbezocht symposium van start gegaan. Het project beoogt de psychosociale zorg voor mensen met kanker structureel in te bedden in de zorg van het Franciscus Ziekenhuis Roosendaal. Het tijdig signaleren van psychosociale problemen en een goede verwijzing naar de juiste hulpverlening is een belangrijk aandachtspunt. Hierin is een taak weggelegd voor artsen en (gespecialiseerd) verpleegkundigen. Om te zorgen dat begeleiding en ondersteuning laagdrempelig zijn en om signalering van problemen en adequate verwijzing te waarborgen, is aan elke patiëntengroep een gespecialiseerd verpleegkundige gekoppeld. Om te zorgen dat patiënten waar nodig goed worden doorverwezen, is ook in kaart gebracht wie welke zorg biedt en is structuur aangebracht in de afstemming en samenwerking tussen de verschillende disciplines. Verder is in het kader van het project extra aandacht besteed aan het gesprek met patiënten die te horen krijgen dat zij kanker hebben. Er is een richtlijn opgesteld voor het slecht nieuws-gesprek en de opvang daarna. Symposium ‘Werken met het hoofd, vanuit het hart’ was de titel van het symposium waarmee het project in april van start ging. Tijdens deze bijeenkomst werd de inhoud van het project gepresenteerd aan (huis)artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers van het FZR die betrokken zijn bij de zorg voor patiënten met kanker. 45

Verder waren twee sprekers uitgenodigd om hun verhaal te doen over kanker en de impact van de ziekte op het dagelijks leven: psycholoog, auteur en documentairemaakster Nel Kleverlaan en auteur Kluun. Revalidatieprogramma’s In de week van 15 mei heeft de afdeling Neurologie de eerste twee patiënten met de Ziekte van Parkinson behandeld met Duodopa®. Het Franciscus Ziekenhuis was het tweede ziekenhuis in Noord-Brabant waar deze behandeling is geïmplementeerd. De behandeling is bedoeld voor patiënten bij wie de ziekte dermate is gevorderd dat ze geen baat meer hebben bij de conventionele geneesmiddelen. In samenwerking met de afdeling Medische Psychologie heeft de nurse practitioner hartfalen een multidisciplinair revalidatieprogramma voor hartfalen opgestart. MRSA-beleid In de zomer werd een landelijke wijziging in het MRSA-beleid doorgevoerd als gevolg van het feit dat veel varkens een pathogene MRSA bij zich dragen. Hierdoor vormen varkenshouders, mensen die op een boerderij wonen, dierenartsen etc. voor ziekenhuizen een nieuwe risicogroep ten aanzien van MRSA. Deze wijziging is snel doorgevoerd op de afdelingen Planning & Opname en Spoedeisende Hulp. Via het Mededelingenbulletin zijn alle medewerkers geïnformeerd en in het documentbeheersysteem is het MRSA-protocol dienovereenkomstig aangepast. In het verslagjaar zijn in totaal 155 patiënten en medewerkers gecontroleerd op MRSA (tegenover 127 in 2005, doch toen was de nieuwe risicogroep nog niet toegevoegd). Het aantal klinische kweken bleef gelijk, terwijl het aantal poliklinische kweken in vergelijking met voorgaande jaren is toegenomen. De verklaring hiervoor is dat patiënten indien mogelijk steeds vaker voor opname gecontroleerd worden, zodat de MRSAstatus al bekend is. De afdeling Hygiëne en Infectiepreventie heeft samen met de afdeling Automatisering de mogelijkheden onderzocht om meer gebruik te maken van het ziekenhuisinformatiesysteem of andere geautomatiseerde systemen voor de realisatie van duidelijke, ziekenhuisbrede signalering van patiënten met bepaalde resistente micro-organismen (o.a. MRSA). Dit traject is nog niet afgerond en loopt door in 2007. De huisartsen in de regio zijn in het verslagjaar per brief gevraagd om hun medewerking te verlenen bij de preventie van MRSA. Scholing hygiëne en infectiepreventie De afdeling Hygiëne en Infectiepreventie heeft in 2006 veel aandacht besteed aan scholing om de kennis van hygiëne en infectiepreventie in de organisatie te bevorderen. Dit was één van de speerpunten uit het beleidsplan 2005 -2009. De volgende afdelingen hebben het afgelopen jaar minimaal één klinische les gehad met infectiepreventie als onderwerp; Spoedeisende Hulp, Operatieafdeling, Scopieafdeling, Behandelcentrum, Dialyseafdeling, Dagverpleging en de verpleegafdelingen Kort Verblijf, Kinderafdeling, Orthopedie, Interne en Cardiologie. Daarnaast hebben alle afdelingsassistenten scholing gehad op dit gebied. Mobiele PET-CT faciliteit Sinds 1 april heeft de afdeling Nucleaire Geneeskunde alternerend met de gewone PET (Positron Emissie Tomografie) de beschikking over de mobiele PET-CT faciliteit. In geval van PET-CT worden de PET-beelden gecorrigeerd met een ‘low radiation’ CT, die bovendien extra informatie oplevert met betrekking tot het anatomische substraat van de verdachte haarden. Hierdoor is de toegevoegde waarde van het PET(CT) onderzoek aanzienlijk hoger dan de normale CT. Kerngroep Ethiek en Zorg In 2006 is de naam van de Medisch Ethische Commissie veranderd in de Kerngroep Ethiek en Zorg. Koerswijziging Met deze naamsverandering heeft er ook een inhoudelijke koerswijziging plaatsgevonden. De kerngroep wil zich uitdrukkelijk richten op bredere ontwikkelingen op het gebied van de zorg, die uiteindelijk ook gevolgen hebben voor de directe patiëntenzorg. Deze nieuwe naam geeft beter aan dat ethische vragen vanuit de volle breedte van de patiëntenzorg onderwerp van reflectie kunnen zijn en niet alleen vragen rond medisch handelen, zoals dat in het verleden vaak het geval was.

46 46

Visiedocument Dit proces en de daaruit voortgekomen visie en doelstelling is neergelegd in een visiestuk met de titel “Kerngroep Ethiek en Zorg”. De vaststelling ervan is nog slechts een formele aangelegenheid nadat er een brede consultatie heeft plaatsgevonden onder diverse gremia zoals DIRO (managementteam), medische staf, paramedische staf en verpleegkundige adviesraad. Aandachtspunten voor de toekomst Het jaar 2007 zal in het teken staan van een proces tot stimulering van ethische reflectie op de patiëntenzorg in dit ziekenhuis. Een zo groot mogelijke bekendheid van de kerngroep onder de zorgverleners is daarvoor een belangrijke voorwaarde, zodat de toegankelijkheid ervan zo groot mogelijk is. Organisatie Op 31 december 2006 bestond de kerngroep uit 8 leden afkomstig uit diverse geledingen van de organisatie. De kerngroep is in 2006 vier maal in vergadering bijeen geweest. Protocollen BeoordelingsCommissie De commissie bestond in 2006 uit 3 leden van de medische staf en werd secretarieel ondersteund door de secretaresse apotheek. De commissie vergaderde volgens een vast schema op de derde dinsdag van de maand, echter afhankelijk van het aanbod van protocollen. In totaal is de commissie 8 keer bijeen gekomen. Beoordeling protocollen In het verslagjaar werden 16 protocollen beoordeeld, waarbij in 14 gevallen een positieve beoordeling gegeven werd. Voor 2 protocollen is een negatief advies afgegeven. Het betroffen 6 commerciële en 10 niet-commerciële trials. De ingediende protocollen betroffen in alle gevallen multicenter onderzoeken en voor het merendeel fase 2 of 3 geneesmiddelenonderzoek en observationeel onderzoek. Eén protocol betrof epidemiologisch onderzoek en één protocol had betrekking op een enquête onderzoek. Het is opvallend dat er dit jaar geen enkel protocol is aangeboden voor fase 4 geneesmiddelenonderzoek. In deze categorie bevonden zich in het verleden soms studies die het predikaat ‘seeding trial’ verdienden. Bevoegdheid De lokale PBC is formeel uitsluitend bevoegd om de Raad van Bestuur te adviseren over de uitvoerbaarheid van het onderzoek in het ziekenhuis. Hierbij wordt o.a. gekeken naar praktische en organisatorische consequenties voor de betreffende maatschap/vakgroep en de gevolgen voor (onderzoeks)afdelingen, de patiëntenselectie en patiënteninformatie en mogelijke strijdigheid met het bestaand medisch beleid. Soms is er binnen de commissie echter ook discussie over de wetenschappelijke waarde van een protocol of over de belasting voor de patiënt. De commissie heeft ervoor gekozen om, indien deze situatie zich voordoet, deze twijfels ook in haar rapportage naar de Raad van Bestuur kenbaar te maken. Inzichtelijk In 2006 heeft de commissie procedures over het indienen van protocollen en de werkwijze van de PBC op DKS gepubliceerd om zo voor lokale onderzoekers inzichtelijk te maken wat de commissie doet en om eventuele onduidelijkheden over de benodigde documenten bij het indienen van protocollen voor beoordeling en daardoor vertraging weg te nemen. Beëindigde studies In 2006 werden er 15 studies beëindigd. Van de resultaten van één van de beëindigde studies is een publicatie ontvangen. De commissie ontving geen meldingen van voortijdige beëindiging van studies wegens bijzondere bijwerkingen. Een studie is voortijdig afgebroken wegens logistieke problemen. Voor zover de commissie bekend is zijn alle in 2006 positief beoordeelde studies van start gegaan. Lopende studies Per 31 december 2006 zijn er in het Franciscus Ziekenhuis volgens de gegevens van de PBC 37 lopende studies, waarbij moet worden aangetekend dat van 11 hiervan de status onbekend is.

47

ICT Ten behoeve van de bestudering en prioritering op het gebied van ICT is er een strategieteam en een werkgroep ICT. De ICT-werkgroep komt tweemaandelijks bij elkaar en is verantwoordelijk voor de planning en prioritering van de ingediende ICT-projecten, de bewaking van het toegewezen ICT-budget en de voortgangsbewaking. In het strategieteam en de werkgroep zijn alle sectoren vertegenwoordigd alsmede een afvaardiging van de medische staf. Naast alle systemen die in het ziekenhuis in gebruik zijn is in 2006 de centrale netwerkomgeving vervangen en aangepast aan de nieuwe technologische ontwikkelingen. Daarnaast is eind 2006 op de Spoedeisende Hulp gestart met het digitale patiëntendossier (Mirador). Hierin kan de specialist de uitslagen zien van alle onderzoeken die hij aangevraagd heeft. Ook is de bevoegdhedenregeling van alle gebruikers geherstructureerd, gestandaardiseerd en afgestemd op de functies. Patiëntenlogistiek Teneinde de interne patiëntenlogistiek te optimaliseren is er in 2004 een automatiseringsproject gestart tezamen met I-Soft en Getronics-Pink Roccade. Het Franciscus Ziekenhuis fungeert als pilotsite binnen Nederland. Het doel is te komen tot een volledig papierloze logistieke organisatie voor opname- en OKplanning. In 2006 is veel tijd besteed aan het verhelderen van de gewenste functionaliteiten van de uiteindelijke integrale ICT-oplossing. Dit heeft tot gevolg gehad dat de doorlooptijd van het project evenals vorig verslagjaar verlengd is. Als einddatum staat nu eind 2007 gepland, waarbij het geleverde eindproduct zal voldoen aan vrijwel alle door de projectgroep gestelde eisen. Digitaal patiëntendossier op Spoedeisende Hulp Eind 2006 is de Spoedeisende Hulp als eerste afdeling in het Franciscus Ziekenhuis gestart met het digitale patiëntendossier. Het automatiseringssysteem ondersteunt zowel de procesgang van de patiënt als het triagesysteem volledig. Om het digitale zorgprogramma optimaal te laten werken zijn de nodige voorzieningen aangebracht: in de triagekamer zijn twee computers geïnstalleerd en op elke behandelkamer één. In de balieruimte hangen twee grote schermen: een zgn. schipholscherm, waarop alle patiënteninformatie die ingevoerd wordt, te lezen is. Iedere 20 seconden wordt de informatie ververst, zodat de specialisten en arts-assistenten er te allen tijde alle gegevens kunnen lezen. Eventueel kunnen zij deze ook op hun eigen werkplek inzien. Op een tweede scherm met ruimtenoverzicht is in één oogopslag te zien in welke kamer welke patiënt ligt. Het systeem is een Vragenbank-toepassing en maakt daarmee integraal deel uit van Mirador. Als zodanig is het volledig geïntegreerd met het ZiekenhuisInformatieSysteem. Project Bevoegdheden Bevoegdheden zijn gekoppeld aan inlognaam en wachtwoord, zodat men gemakkelijk bij de gewenste gegevens komt. De bevoegdhedenregelingen zorgen ervoor dat iedereen voldoende bevoegdheden heeft om zijn of haar werk goed te kunnen uitvoeren. Dat gaat niet vanzelf en dat moet goed geregeld zijn. In het verleden kostte het uitreiken van bevoegdheden veel tijd door het teveel afwijken van standaardinstellingen, verkeerde of onvolledige aanvragen en het zoekraken van aantekeningen over instellingen. De bevoegdheden waren niet altijd afgestemd op de functie zodat programma’s of gegevens niet beschikbaar waren of niet tijdig aangevraagd werden. Daarom is het project Bevoegdheden tot stand gekomen. Vertegenwoordigers uit de gehele organisatie waren hierbij betrokken. Inmiddels zijn er afspraken vastgelegd over het aanvragen en wijzigen van bevoegdheden. Door medewerking van PO&O zijn bevoegdheden nu ook voor nieuwe medewerkers bij indiensttreding geregeld. Met bestaande software is een registratiesysteem ontwikkeld voor het aansturen van het uitreiken van bevoegdheden. Door standaardisatie zijn er geen individuele verschillen meer tussen medewerkers met dezelfde functie. Dat maakt het uitreiken ervan eenvoudiger en bespaart tijd. Bevoegdheden kunnen nu ook veel sneller worden uitgereikt.

48 48

Afsprakensysteem V5 Binnen de Polikliniek en de Functieafdeling is een nieuwe versie van het geautomatiseerde afsprakensysteem ingevoerd. Met grote betrokkenheid van medewerkers zijn alle lopende afspraken omgeboekt naar het nieuwe systeem. Afspraken V5 is een modern systeem, waarmee combinatieafspraken mogelijk zijn en de logistieke processen tussen polikliniek en onderzoek- en behandelafdelingen beter kunnen verlopen. Spraakherkenning In een tweetal bijeenkomsten voor de medisch specialisten is de interesse voor het gebruik van spraakherkenning getoetst. Uit de grote opkomst en de reacties is gebleken dat het wenselijk is om eerst een pilot uit te voeren binnen het Franciscus Ziekenhuis. Met de maatschappen Urologie en Neurologie zal in 2007 worden gestart. PACS Door vervanging van servers, verdubbeling van geheugen en vervanging van werkplekken en monitoren is het PACS weer volledig up to date. Door deze vervanging is snelheid en betrouwbaarheid verbeterd en zijn we voorbereid op toekomstige ontwikkelingen. Trodis-3 In maart is op de trombosedienst een nieuw trombosedienst informatiesysteem geïmplementeerd: Trodis3. In deze nieuwe versie van Trodis is de reeds aanwezige functionaliteit ondergebracht in een Windows omgeving. Connector In maart is op de afdelingen Orthopedie en Longgeneeskunde gestart met de pilot ‘decentraal muteren’. Connector is een programma om patiëntengegevens vast te leggen en te wijzigen, een beddenmodule om actueel inzicht te hebben in het beddenbestand van verpleegafdelingen. Tevens is het mogelijk om decentraal te muteren. Gegevens van de patiënt worden bij opname ingevoerd door SEH of Bureau Planning en Opname. De afdelingen kunnen in het nieuwe systeem verder zelf alle gegevens verwerken. Via Connector kennen zij de patiënt een kamer- en bednummer toe. Mutaties hoeven dus niet meer via bureau Planning en Opname te lopen. De ponskaartjes gaan verdwijnen. Hiervoor in de plaats komen er stickers die de afdelingen zelf kunnen uitprinten. Het systeem biedt vele voordelen: het werkt snel, de gegevens zijn direct beschikbaar, andere disciplines (keuken, laboratorium etc.) kunnen direct zien waar welke patiënt ligt en tenslotte is er een actueel en correct beddenoverzicht van alle afdelingen Rond de zomer zijn alle afdelingen overgegaan op het nieuwe systeem. Hiermee is weer een stap voorwaarts gezet in de optimalisering van de klinische patiëntenlogistiek.

49

WAARDERING DOOR MEDEWERKERS Het spreekt voor zich dat de doelstellingen uit het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 alleen bereikt kunnen worden door enthousiast, goed opgeleid en goed geïnformeerd personeel. Het is daarom vanzelfsprekend dat medewerkers in verschillende overlegsituaties hun mening en advies kunnen geven over de voornemens en het gevoerde beleid van de organisatie. Ondernemingsraad Organisatie De Ondernemingsraad (OR) heeft 15 zetels en heeft vaste commissies voor iedere sector en stafdienst. Verder kent de OR nog zogenaamde gelegenheidscommissies, in het leven geroepen voor speciale onderwerpen zoals samenwerking, marktwerking en gezondheidsmanagement. De Ondernemingsraad en de vaste commissies worden aangestuurd door het dagelijks bestuur, dat gevormd wordt door de voorzitter en de vice voorzitter. Ook de twee ambtelijk secretarissen maken deel uit van het dagelijks bestuur. Mutaties De dames Coppelmans, Vermunt, Landa en Graaf (ambtelijk secretaris) en de heren Ernest en Van Dongen hebben de Ondernemingsraad verlaten. De heer Haans en de dames de Kok, Jongeneelen en Broos zijn in het verslagjaar toegetreden. Vergadercyclus De leden van de Ondernemingsraad komen elke dinsdagmiddag bij elkaar. Daarnaast zijn er verschillende gestructureerde overlegsituaties, namelijk: - - - -

-

Overlegvergadering: 3-maandelijks overleg tussen OR, Raad van Bestuur en hoofd PO&O. Plenaire Ondernemingsraadvergadering: 3-maandelijks. Commissie-overleg sectormanagers - vaste commissies: 6-wekelijks overleg tussen de sectormanagers en de leden van de vaste commissies. Commissie-overleg stafdiensten - vaste commissies: 6-wekelijks overleg tussen de hoofden FIA en PO&O en de leden van de vaste commissies. Tevens enkele malen per jaar overleg tussen de Arbodienst en de leden van de vaste commissie VGWM. Werkberaad: onderling overleg tussen de leden van de ondernemingsraad en de vaste commissies (bijna wekelijks).

Naast deze vergadercyclus is er ook jaarlijks overleg met de Raad van Toezicht tezamen met de Raad van Bestuur. Verder neemt een delegatie van de OR deel aan regionale en landelijke overlegvormen. Onderwerpen in 2006 Instellingsbrede onderwerpen worden door één of meerdere commissies uitgewerkt en verder afgehandeld door de Ondernemingsraad. Sectorale onderwerpen worden door de vaste commissies behandeld. Hieronder zijn de belangrijkste onderwerpen weergegeven die in 2006 zijn behandeld: - - - - -

Rookbeleid Competentiemanagement Sociaal plan Reiskostenregeling Verschillende wijzigingen van werktijden

Speerpunten De Ondernemingsraad heeft voor 2006 een drietal speerpunten uitgekozen. Deze speerpunten zullen doorlopen in 2007. - - -

50 50

Marktwerking, communicatie in- en extern Flexibele inzet van personeel Arbeidsomstandigheden inclusief gezondheidsmanagement

Scholing De Ondernemingsraad gaat regelmatig gezamenlijk op scholing. Tevens laten de vaste commissies zich op diverse onderdelen scholen. Verpleegkundige Adviesraad De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) is het adviesorgaan van de verpleegkundige beroepsgroep die de Raad van Bestuur adviseert over verpleegkundige beroepsinhoud, kwaliteit van zorg en de ontwikkelingen daarin. Verpleegkundige Advies Voor de VAR was 2006 een afwisselend en intensief jaar, waarin tal van Raad verschillende activiteiten zijn ondernomen. Centraal daarbij stond de verpleegkundige beroepsinhoud en het streven van de VAR deze te verbeteren. Hierbij waren actuele landelijke ontwikkelingen en de verpleegkundige praktijk van het Franciscus Ziekenhuis voor de VAR de belangrijkste bronnen.

R VA

Samenstelling In het verslagjaar hebben 3 leden (waaronder de voorzitter) afscheid genomen van de VAR. Daarmee bestond de VAR eind 2006 uit zeven enthousiaste leden, werkzaam op diverse verpleegafdelingen binnen het Franciscus Ziekenhuis. Er is nog ruimte voor 3 leden, waarvan één verzorgende. Het dagelijks bestuur wordt gevormd door een vice-voorzitter, een ambtelijk secretaris en een adviserend lid. De functie van voorzitter was eind 2006 nog niet ingevuld. Symposium over medicatieveiligheid Op 24 oktober 2006 organiseerde de VAR samen met de apotheek van het Franciscus Ziekenhuis een minisymposium over medicatieveiligheid. Dit symposium sloot een lange periode af, waarin de VAR zich intensief met dit onderwerp heeft bezig gehouden. Zo werd in december 2005 een advies uitgebracht door de VAR waarin belangrijke aanbevelingen werden gedaan om de medicatieveiligheid te verhogen. Aanleiding hiervoor is het landelijk gegeven dat bij medicatievoorziening naar de patiënt nog veel fouten gemaakt worden. De VAR is van mening dat kwaliteit van zorg verbeterd kan worden als het verpleegkundig handelen wordt getoetst aan de normen van patiëntveiligheid. Het minisymposium werd drukbezocht. Drie sprekers vonden gehoor bij ruim honderd (bij de medicatievoorziening betrokken) medewerkers. Na de presentaties volgde een forumdiscussie. Alle deelnemers kregen na afloop een certificaat en een syllabus met de presentaties en aanvullende achtergrondinformatie. Mede naar aanleiding van het symposium zijn de werkgroepen ‘medicatieveiligheid’ en ‘voorbehouden handelingen’ gestart. Evidence Based Practice De afgelopen twee jaar is het begrip Evidence Based Practice (EBP) sterk in opkomst gekomen. In de verpleegkundige vakliteratuur worden regelmatig nieuwe inzichten gepresenteerd. Van de verpleegkundigen wordt steeds meer verwacht dat het handelen gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek. De VAR onderkent deze ontwikkeling. Vakliteratuur en het internet bieden voldoende bronnen van informatie. In 2006 volgden twee VAR-leden een scholing EBP. Onder collega vakgenoten heeft de VAR een enquête verspreid met daarin de vraag welke rol EBP inneemt binnen de verpleegkundige praktijk in het Franciscus Ziekenhuis. Momenteel heeft de VAR een advies in voorbereiding. ‘Verpleegkundige toekomst in goede banen’ In mei 2006 werd het landelijke advies van de Algemene Vereniging Verpleegkundigen en Verzorgenden (AVVV) met betrekking tot de toekomstige verpleegkundige beroepenstructuur en het opleidingscontinuüm ‘Verpleegkundige toekomst in goede banen’ gepubliceerd. Dit advies kan in de toekomst een grote invloed gaan uitoefenen op de wijze waarop de verpleegkundige beroepsgroep georganiseerd gaat worden. Voor de VAR voldoende aanleiding dit onderwerp bespreekbaar te maken bij het management. Eind 2006 werd een werkgroep samengesteld. Advies In het verslagjaar heeft de VAR advies uitgebracht over de WGBO (januari), vrijheidsbeperkende maatregelen / protocol Delirium (januari) en het concept visiestuk Kerngroep Ethiek (september).

51

Overige activiteiten Naast het adviseren onderneemt de VAR andere activiteiten om collega vakgenoten te informeren en te betrekken bij nieuwe ontwikkelingen binnen de zorg. Enkele voorbeelden: - FranciscusHuis: met het VARA programma “Het Lagerhuis” als voorbeeld heeft de VAR in 2005 het FranciscusHuis opgericht. Tijdens deze discussiebijeenkomst discussiëren verpleegkundigen samen met andere professionals over belangrijke thema’s binnen de zorg. In april 2006 stond de wet BIG centraal. - Presentatie Open Dag Ziekenhuis (maart 2006): informatiestand met daarin informatie over de VAR. Deelnemers konden “dartend” informatie krijgen over het werk van de VAR. - Presentatie Dag van de Zorg 2006 met als thema hygiëne. In een informatiestand konden alle medewerkers geïnformeerd worden over het belang van een goede persoonlijke hygiëne tijdens de zorg voor de patiënt. In samenwerking met de dienst Hygiëne en Infectiepreventie werden medewerkers op een ludieke wijze getoetst op het dragen van sieraden en het op een juiste wijze desinfecteren van de handen. - Deelname aan beroepsinhoudelijke werkgroepen (instellingsbreed): a. Agressie b. Medicatieveiligheid c. Kerngroep Ethiek en Zorg Communicatie Voor het onderhouden van de contacten met interne samenwerkingspartners gebruikt de VAR verschillende instrumenten, zoals het VAR-journaal, dat een nieuwe lay-out kreeg en gemiddeld zo’n eenmaal per maand verscheen. Sinds maart 2006 beschikt de VAR ook over een eigen publicatiebord vlakbij het personeelsrestaurant. Regelmatig verscheen de VAR met artikelen in het personeelsmagazine fractie. Verder konden verpleegkundigen binnen de sector Inwendige Specialismen digitaal kennis nemen van de uitgebrachte adviezen. Verpleegkundigen van andere sectoren werd hierover schriftelijk geïnformeerd. Ook hield de VAR presentaties in teamvergaderingen en overleg van afdelingshoofden. Nieuwe leerlingen worden standaard over het bestaan en de werkwijze van de VAR geïnformeerd. Overleg De VAR heeft gemiddeld vier keer per jaar overleg met de Raad van Bestuur en de sectormanagers. In 2006 heeft voor het eerst overleg plaatsgevonden met de Cliëntenraad. Het was een waardevolle bijeenkomst, die in de toekomst vaker zal plaatsvinden. Leden van de VAR hebben deelgenomen aan de Landelijke Netwerkdag voor VAR’s in Ede. De VAR is in 2006 ook betrokken bij het opnieuw opstarten van een netwerk voor regio West-Brabant. Hierbij fungeerde de VAR van het Franciscus Ziekenhuis als gastheer. Paramedische Staf Visie De Paramedische Staf (PMS) geeft vanuit de paramedische beroepsgroepen adviezen ten aanzien van ontwikkelingen aan de Raad van Bestuur. Tevens levert de PMS haar bijdrage aan de professionalisering en profilering van de paramedische en psychosociale beroepsgroepen en draagt bij aan het instandhouden en bevorderen van de kwaliteit van de aangesloten beroepsgroepen volgens de normen van de kwaliteitsregisters. Organisatie In het verslagjaar is het PMS-bestuur zeven maal in vergadering bijeen geweest. Daarnaast heeft de voltallige staf twee maal plenair vergaderd. Reglement Het nieuwe concept reglement van de PMS heeft, na uitwerking door enkele bestuursleden, op basis van de vastgestelde visie vorm gekregen en is uiteindelijk door de voltallige PMS goedgekeurd. Vervolgens is het reglement aangeboden aan de Raad van Bestuur, die in 2007 hierop zijn reactie zal geven.

52 52

Verkiezingen bestuur Het PMS-bestuur heeft in 2006 bestuursverkiezingen georganiseerd. Vijf bestuursleden hebben besloten het bestuur te verlaten; twee leden blijven. Er zijn drie enthousiaste PMS leden bereid gevonden het bestuur te komen versterken. Begin 2007 zal de bestuursoverdracht plaatsvinden. Kerngroep Ethiek en Zorg In het najaar van 2006 kreeg het PMS-bestuur het verzoek zich te buigen over het concept visiestuk van de Kerngroep Ethiek en Zorg. Het bestuur heeft dit visiestuk doorgenomen en voorzien van positieve, maar ook kritische opmerkingen en adviezen omtrent aanvullingen.

Toekomstvisie In een plenaire vergadering van de PMS is gediscussieerd over de verander(en)de rol die de PMS speelt binnen de ziekenhuisorganisatie. Daarnaast heeft het uiteindelijk gereedkomen van het concept reglement, alsmede het aanstaande toetreden van enkele nieuwe leden tot het bestuur, de PMS geïnspireerd om zich inhoudelijk meer op de toekomst te richten: waar gaat de PMS zich de komende jaren mee bezig houden? In welke vorm doen we dat? En hoe kunnen we hier onze leden beter bij betrekken en onze communicatiepartners beter bereiken en informeren?

53

WAARDERING DOOR KLANTEN EN BELANGHEBBENDEN Patiënten in het Franciscus Ziekenhuis worden met een klantgerichte attitude bij het zorgproces betrokken. In de directe patiëntenzorg wil het ziekenhuis de mening van de klanten peilen om op die manier de kwaliteit van onze zorg- en dienstverlening te kunnen verbeteren. Dit gebeurt onder andere door ontslaggesprekken, patiëntenpanels, enquêtering, klachtenopvang, bemiddeling en behandeling. Ook de Cliëntenraad speelt een belangrijke rol bij het vertegenwoordigen van de belangen van patiënten. Cliëntenraad Organisatie en advies De Cliëntenraad neemt binnen het ziekenhuis een onafhankelijke positie in en bestaat uit vrijwilligers die afkomstig zijn uit het werkgebied van het ziekenhuis. De Cliëntenraad kijkt vanuit het oogpunt van de patiënt naar de zorg van het Franciscus Ziekenhuis. De Raad denkt mee over het ziekenhuisbeleid en mag gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan de Raad van Bestuur. Vooral in deze periode, waarin er veel veranderingen in de zorg plaatsvinden, is de Cliëntenraad van groot belang bij het behartigen van de belangen van alle cliënten. Het opkomen voor de patiënt wordt in deze tijd van marktwerking steeds belangrijker, zowel voor de patiënten als voor de organisatie. De Cliëntenraad vindt het patiënttevredenheidsonderzoek daarom ook een belangrijk item voor de toekomst. Vergadercyclus De Cliëntenraad maakt gebruik van verschillende overlegsituaties, namelijk: - - - - - -

Maandelijks onderling overleg Tweemaandelijks overleg met de Raad van Bestuur Jaarlijks overleg met de Raad van Toezicht tezamen met de Raad van Bestuur Eén of twee keer per jaar overleg met de Ondernemingsraad, VAR (Verpleegkundige AdviesRaad) en de klachtenfunctionaris Diverse externe overlegvormen zoals het overleg met de Cliëntenraad van het Lievensberg Ziekenhuis te Bergen op Zoom Daarnaast heeft de Raad een afvaardiging in de kerngroep NCZ (Netwerk Cliëntenraden in de Zorg).

Overleg met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht In het overleg met de Raad van Bestuur is o.a. gesproken over het Lange Termijn HuisvestingsPlan, de conceptbegroting en de NIAZ-accreditatie. Met betrekking tot de NIAZ-accreditatie heeft de Cliëntenraad zelf een prioriteitenlijst opgesteld met onderwerpen die de Raad nauwlettend zal gaan volgen. Tijdens het overleg met de Raad van Toezicht heeft de Cliëntenraad een presentatie gehad over de dure medicijnen en de gevolgen daarvan voor de organisatie. Onderlinge bespreking In het maandelijks overleg van de Cliëntenraad zijn naast de onderwerpen die met de Raad van Bestuur zijn besproken ook nog diverse andere onderwerpen onder de aandacht van de Raad geweest. Zo zijn o.a. de protocollen voor delirium en vrijheidsbeperkende maatregelen besproken. Gedragscode Een afvaardiging van de Cliëntenraad heeft in de werkgroep ‘Gedragscode’ gezeten en zo meegewerkt aan de totstandkoming van de gedragscodes voor patiënten en medewerkers. Zichtbaar De Cliëntenraad wil zich verder professionaliseren en heeft daarom ook informatie vanuit de organisatie nodig. Het contact met medewerkers is essentieel om een goed beeld te krijgen van wat er speelt. Er ontstaat steeds meer tweerichtingsverkeer tussen de Cliëntenraad en andere geledingen van het ziekenhuis. Zo is er overleg geweest met de Ondernemingsraad, de VAR en de klachtenfunctionaris. De Cliëntenraad werkt hard aan een breder draagvlak in de organisatie. Door actief deel te nemen aan de Open Dag en met artikelen in het personeelsmagazine fractie en de huis-aan-huis krant ‘Franciscus Ziekenhuis in beeld’ heeft de Cliëntenraad zich intern en extern meer geprofileerd. 54

Deelname Open Dag Tijdens de Open Dag in maart heeft de Cliëntenraad zich nadrukkelijk gepresenteerd. Met een ludieke poll wisten de leden veel reacties los te krijgen over diverse onderwerpen. Patiënten en bezoekers konden hun mening geven op onderwerpen zoals privacy, maaltijden, bewegwijzering, patiënteninformatie en parkeren. De meeste van deze zaken werden positief beoordeeld. Er waren echter ook kritische opmerkingen, bijvoorbeeld over het wachten op de polikliniek. Deze opmerkingen heeft de Cliëntenraad ingebracht bij de Raad van Bestuur. Scholing De Cliëntenraad is in 2006 één maal op scholing geweest. Tijdens deze scholing is het uitwerken van een jaarplan en het omzetten van dat jaarplan naar een concreet actieplan aan de orde geweest. De Raad heeft de theorie meteen in praktijk gebracht met de uitwerking van een uitgebreid jaarplan met acties voor 2007. Samenwerkingsovereenkomst met de Raad van Bestuur en huishoudelijk reglement In 2006 heeft de Cliëntenraad gewerkt aan de samenwerkingovereenkomst met de Raad van Bestuur. Tevens is men bezig geweest met de aanpassing van het huishoudelijk reglement van de Cliëntenraad. De in het huishoudelijk reglement vermelde zittingsduur van 3 jaar is gewijzigd naar 4 jaar. Tevens mag de zittingsduur niet langer zijn dan twee termijnen (2 x 4 jaar). Samenstelling In 2006 is besloten dat de officiële bezetting van de Cliëntenraad uit 9 leden mag bestaan (dit was 7 leden). De dames F. Blankenstijn en K. Hamerlinck hebben de Cliëntenraad in 2006 verlaten. Klanttevredenheidsonderzoek en meting wachttijden op polikliniek Bloedafname Een van de doelstellingen van het Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst (KCHLT) is klant- en servicegericht werken: patiënten goed bejegenen en deskundig, snel en efficiënt helpen. Om te achterhalen of patiënten tevreden zijn over de behandeling op de polikliniek bloedafname, hield het in september gedurende één week een patiënttevredenheidsonderzoek. In diezelfde week werden ook alle wachttijden gemeten: de tijden tussen het nemen van een volgnummer en het prikken. Door middel van een vragenlijst is onderzocht of de patiënt tevreden is over de bejegening door de medewerkers, de openingstijden, de privacy, de wachttijden, de technische uitvoering en de inrichting en de sfeer van de poli bloedafname. Resultaten Op de meeste vragen heeft meer dan 95% van de patiënten een positief oordeel. Alleen over de wachttijden was men minder tevreden:18% van de bezoekers vond deze te lang. Dit is dan ook het belangrijkste punt dat verbeterd moet worden. Om dat doel te bereiken zal een vijfde prikkamer gerealiseerd worden, waar trombosedienstpatiënten, oncologiepatiënten en andere patiënten met urgentie geprikt kunnen worden. Ook andere mogelijkheden worden onderzocht. Het meten van de wachttijden wordt in 2007 vervolgd. Project patiënttevredenheidsonderzoek In het verslagjaar is een projectgroep van start gegaan om patiënttevredenheidsonderzoek ziekenhuisbreed te standaardiseren en centraal te coördineren. Tot op dat moment werd per specialisme en/of afdeling wisselend omgegaan met het onderzoeken van patiënttevredenheid. De eerste stap in het traject is om volgens de enquêtemethode van de Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen (NVZ) op uniforme wijze vragenlijsten af te nemen. Hiervoor is een uitvoeringsplan opgesteld. In januari 2007 zullen de vragenlijsten verspreid worden. Vooralsnog worden deze schriftelijk uitgezet. Op den duur kan bekeken worden of het zinvol is de lijsten digitaal in te laten vullen. Er wordt gestart met twee specialismen: neurologie en orthopedie. Voor een periode van maximaal een half jaar worden per specialisme en voor de kliniek en de polikliniek apart onder 200 patiënten vragenlijsten verspreid. Besloten is om tijdens het eerste jaar de volledige uitvoering uit te besteden aan onderzoeksbureau Prismant, die de resultaten van de enquêtes zal weergeven in duidelijke rapportages en tevens een externe benchmark met dezelfde specialismen in andere ziekenhuizen zal uitvoeren.

55

Aan de hand van de ervaringen van de eerste meting zal in juni 2007 een keuze gemaakt worden voor de wijze van uitvoering van patiënttevredenheidsenquetes in de daaropvolgende periode. Ook wordt dan bepaald hoe de uitrol naar andere specialismen gaat plaatsvinden. Het uiteindelijke doel is om ziekenhuisbreed dezelfde schriftelijke enquête af te gaan nemen. Meer diepgang Ter aanvulling op de enquêtering werd als tweede stap bekeken hoe de patiëntenraadpleging op specifieke onderdelen meer diepgang kan krijgen en breder in de organisatie vorm kan krijgen. Immers, de resultaten van de enquêtes zullen met name gebruikt kunnen worden als verantwoordingsinformatie en ten behoeve van het signaleren van mogelijke verbeterpunten. Om deze verbeterpunten verder uit te diepen moet het mogelijk zijn om naast enquêtes ook andere onderzoeksmethodes te gebruiken. Beslisboom De desbetreffende projectgroep heeft de beschikbare methoden voor patiënttevredenheidsonderzoek verzameld en bekeken voor welk doel en doelgroep deze gebruikt kunnen worden. Vanzelfsprekend werd hetgeen reeds was ontwikkeld daarbij meegenomen. Ook is benoemd wat de voor- en nadelen van elke methode zijn. Deze sterkte-zwakte analyse heeft geleid tot een beslisboom. De beslisboom is bedoeld als hulpmiddel voor zorgverleners en afdelingen om, indien een aanvullende vorm van patiënttevredenheidsonderzoek gewenst is, de juiste keuze te kunnen maken voor een passende methode. De voor het Franciscus Ziekenhuis bruikbare onderzoeksmethoden zijn: vragenlijsten (schriftelijk, online, telefonisch en face to face), panelgesprekken, spiegelgesprekken en diepte-interviews. De handleidingen hiervan werden bij de stafdienst Patiëntencommunicatie verzameld en gearchiveerd. Om de aanvullende methoden van patiënttevredenheidsonderzoek in de praktijk goed te laten verlopen (en te borgen) heeft de projectgroep een aantal adviezen gegeven aan de opdrachtgevers (sectormanagers Heelkundige en Inwendige Specialismen en Ambulante Zorg). Uitgevoerde patiënttevredenheidsonderzoeken De stafdienst Patiëntencommunicatie speelt een centrale rol bij het aanvragen en uitvoeren van patiënttevredenheidsonderzoeken. In het verslagjaar zijn op de gebruikelijke wijze verschillende onderzoeken gehouden en of verbeterd. In de uitwerking van de enquêtes worden de conclusies en gesignaleerde knelpunten opgenomen. De algemene indruk is dat de patiënten gemiddeld genomen tevreden zijn. De gesignaleerde knelpunten werden door de desbetreffende afdelingen besproken en omgezet in verbeteracties. Patiëntenraadpleging sector Ambulante Zorg Binnen de sector Ambulante Zorg is in samenspraak met de stafdienst Patiëntencommunicatie beleid ontwikkeld op het gebied van patiëntenraadpleging. Het beleid heeft als pijlers: een interactieve benadering, een thematische aanpak en kleinschaligheid. Dit betekent concreet dat de voorkeur uitgaat naar mondelinge vormen van raadpleging zoals mondelinge, half-gestructureerde enquêtes en panels. Daarnaast worden de onderwerpen thematisch ingericht. De mening van de patiënt wordt gevraagd over actuele beleidsthema’s, waardoor het handelen binnen het ziekenhuis ook direct door de uitkomsten van de enquêtes wordt beïnvloed. De thematische aanpak borgt ook de derde pijler dat het om korte enquêtes gaat die snel kunnen worden afgewerkt en waarvan de doorlooptijd van het proces kort is. In 2006 zijn enquêtes gehouden bij de afdeling Ergotherapie (privacy), Medisch Psychologie (bejegening en proces), Functieafdeling (ruimtebeleving), Dialyse (algemeen) en Spoedeisende Hulp (doorstroming). Panelgesprek Joint Care In aanwezigheid van het hoofd Patiëntencommunicatie en het hoofd en de seniorverpleegkundige van de afdeling Orthopedie vond in april een gesprek plaats met een panel van 7 (ex) Joint Care heuppatiënten en hun coaches. Aan de hand van een aantal items werd naar hun ervaringen met het Joint Care project gevraagd. Het doel was uit de reacties verbeterpunten te halen om zo de kwaliteit van het programma te verbeteren. De items hadden betrekking op elk onderdeel van het Joint Care traject: de voorbereiding, de eerste opvang / ontvangst op de afdeling, het in groepsverband herstellen en revalideren, de ondersteuning, de voorbereiding op het ontslag en de fysiotherapie. Tot slot kon met een rapportcijfer aangegeven worden wat men van het programma als geheel vond. De deelnemende patiënten en coaches vonden het prettig dat er naar hun mening gevraagd werd.

56

Voor de afdeling vormt het panelgesprek een waardevolle aanvulling op de schriftelijke enquête die alle patiënten van Joint Care meekrijgen. Het panelgesprek zal jaarlijks herhaald worden. Tijdens het gesprek in april kwamen enkele punten naar voren die beter konden (bv. ‘wat steriele sfeer in huiskamer’). Deze zijn meteen aangepakt. Over het algemeen betoonde het panel zich tevreden en beloonde het Joint Care traject met een 8. Voorlichting door patiëntenverenigingen De stafdienst Patiëntencommunicatie onderhoudt contacten met medewerkers van patiëntenverenigingen en organiseert samen met hen gedurende het hele jaar zogenaamde inloopspreekuren. In het ziekenhuis worden de voorlichtingactiviteiten tevoren aangekondigd, maar ook in de regionale media wordt standaard melding gemaakt van de inloopspreekuren. In 2006 is 39 keer een inloopspreekuur gehouden door 11 patiëntenverenigingen. De spreekuren werden matig tot zeer goed bezocht. Het gezamenlijk initiatief voorziet in een behoefte van de inwoners van Roosendaal en directe omgeving en wordt bijzonder gewaardeerd. Ook in 2007 krijgt het een vervolg. Week van de chronisch zieken In november is aandacht besteed aan de ‘Week van chronisch zieken’. Dit jaar werd gekozen voor een andere opzet. In plaats van een informatiemarkt werd tegenover de ruimtes van de stafdienst Patiëntencommunicatie een stand opgesteld met informatie over chronisch zieken en het thema van die week ‘in beweging’. Daarnaast hielden 8 patiëntenverenigingen een extra inloopspreekuur. Uit de evaluatie is gebleken dat de patiëntenverenigingen de extra spreekuren wel waardeerden, maar liever een informatiemarkt houden waarin zij zich gezamenlijk kunnen profileren tijdens zo’n week. In 2007 zal hier met betrokken partijen verder invulling aan worden gegeven. Week van de borstvoeding In oktober zijn op initiatief van de lactatieverpleegkundige van de afdeling Verloskunde en met medewerking van de stafdienst Patiëntencommunicatie voor de patiëntenvoorlichting activiteiten ontplooid in het kader van de ‘week van de borstvoeding’. Dag van de palliatieve zorg In oktober is eveneens ingehaakt op de internationale ‘Dag van de palliatieve zorg’. In de centrale hal was ter hoogte van het Patiënten Service Bureau (PSB) een informatiehoek ingericht met allerlei foldermateriaal over palliatieve zorg. Informatie werd verzorgd door vertegenwoordigers van het netwerk palliatieve zorg regio Roosendaal en het PSB. Informatiebijeenkomsten voor patiënten In het verslagjaar zijn in het Franciscus Ziekenhuis twee informatieavonden georganiseerd voor patiëntengroepen. In juni ging het initiatief hiervoor uit van de patiëntenvereniging voor neurostimulatie. Medewerking werd verleend door een uroloog en urologisch verpleegkundige. De avond werd door ± 60 personen bezocht. In september werd een avond georganiseerd op initiatief van de DES-vereniging. Een van de sprekers was een gynaecoloog van het ziekenhuis. De avond trok zo’n 65 bezoekers. De coördinatie van dergelijke avonden is in handen van de stafdienst Patiëntencommunicatie. Voor de organisatie van informatiebijeenkomsten voor patiënten is inmiddels een protocol geschreven.

57

WAARDERING DOOR MAATSCHAPPIJ Het Franciscus Ziekenhuis draagt vanuit haar maatschappelijke functie mede verantwoordelijkheid voor een sociale samenleving. Het imago van de gezondheidszorg gaat haar aan het hart en vraagt om extra inzet, gegeven de toch regelmatig kritische berichtgeving vanuit de media. In 2006 is actief meegewerkt aan vragen vanuit het basis en middelbaar onderwijs om bijdragen aan onderwijsprogramma’s te leveren. Met de organisatie van de Open Dag heeft het ziekenhuis de vele facetten van het werken in de zorg kunnen laten zien. Tevens was het een uitgelezen mogelijkheid om belangstellenden kennis te laten maken met nieuwe en vertrouwde onderdelen van haar brede zorgaanbod. Ook in het verslagjaar heeft het ziekenhuis zich beijverd om actief op een adequate manier maatschappelijke verantwoording af te leggen aan belanghebbenden over de wijze waarop het wordt bestuurd en waarop het toezicht op het bestuur plaatsvindt. Zorgverzekeraars Het ziekenhuis wil pilots voor zorginnovaties opzetten, functies voor de regio behouden en streeft ernaar concurrerend te zijn op het vlak van veel voorkomende aandoeningen. Het Franciscus Ziekenhuis benadert de zorgverzekeraars in de regio als preferente partners in het bevorderen en het bewaken van de belangen van de patiënt. Zij worden actief betrokken bij de strategische keuzen van het Franciscus Ziekenhuis. Banken Door haar gezonde financiële positie is het Franciscus Ziekenhuis toegelaten als lid van het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) en kan derhalve de benodigde langlopende financiering met borging van het WfZ afsluiten. Om de toegang tot het waarborgfonds te behouden heeft het Franciscus zich ook in 2006 ingezet om aan alle bedrijfseconomische ratio’s te voldoen. Overleg met gemeente Tussen de gemeente Roosendaal en het ziekenhuis vindt doorgaans een keer per jaar overleg plaats op het niveau van het College van B&W, Raad van Toezicht en Raad van Bestuur. Het overleg met het ambtelijk apparaat vindt uiteraard frequenter plaats. Tijdens het overleg met het College wordt aan de hand van een vooraf opgestelde agenda van gedachten gewisseld over onderwerpen die door beide partijen zijn aangedragen. In 2006 vond deze ontmoeting plaats op 7 februari in het ziekenhuis. Het informatieve karakter en de open sfeer van dit jaarlijks overleg wordt door alle partijen bijzonder gewaardeerd. Oprichting multicultureel platform Het bestuur van de Marokkaanse Moskee in Roosendaal heeft de wens uitgesproken de band tussen het ziekenhuis en de Marokkaanse gemeenschap te versterken. Daartoe is een werkgroep gevormd, waaraan van ziekenhuiswege wordt deelgenomen door contactpersonen patiëntenvoorlichting, leidinggevende stafdienst Patiëntencommunicatie en een geestelijk verzorger. Ranking ziekenhuizen AD Ziekenhuis Top 100 Het Franciscus Ziekenhuis is haar eerste plaats in de AD Ziekenhuis top 100 kwijt geraakt. Uit analyse van de test bleek dat we het in 2005 eigenlijk even goed deden als in het voorgaande jaar 2004 en zelfs niet veel minder dan de koploper. Op 18 kwaliteitsaspecten werd zelfs de maximaal haalbare score gehaald. Van een viertal kwaliteitsaspecten werd geconstateerd dat zij verbeterd moesten worden om volgend jaar weer hoog te kunnen scoren. Deze onderdelen zijn meteen opgepakt door betrokkenen. Dat we het even goed gedaan hebben, maar toch gezakt zijn is vooral te wijten aan het simpele feit dat andere ziekenhuizen het in 2005 aanzienlijk beter gedaan hebben dan in 2004. Voor alle geledingen in de organisatie was dit gegeven een stimulans om de handen in elkaar te slaan en de prestaties de komende jaren nog verder te verbeteren. Elsevier enquête 2006 In de jaarlijkse enquête van Elsevier haalde het Franciscus Ziekenhuis een totaalscore van 7,2. Op zich geen onverdienstelijk rapportcijfer, maar de organisatie is weer intensief aan de slag gegaan om deze score te verbeteren.

58

Goede score voor Jaarbeeld 2005 Vanaf 2002 doet het bureau Ernst & Young Accountants onderzoek naar de kwaliteit van de jaarverslagen en de status van Corporate Governance van zorginstellingen. In het onderzoek over 2005 is het Franciscus gestegen naar de tiende plaats met een score van 8,32. Corporate Governance staat voor goed bestuur, toezicht, effectiviteit en doelmatigheid bij ondernemingen. Bij meting in 2006 heeft Ernst & Young van 133 zorginstellingen de jaarverslagen 2005 beoordeeld aan de hand van tachtig criteria. Zo werd onderzocht of er in het jaarverslag melding en verslag gedaan wordt van: • • • • • • •

het kwaliteitsbeleid, personeelsbeleid, milieubeleid medische incidenten en de procedure werkzaamheden van de Cliëntenraad, Medisch Ethische Commissie de beheersing van de bedrijfsrisico’s en financiële risico’s planning- en controlcyclus prestatie-indicatoren gerealiseerde effecten over gemiddelde wachttijden voor opname, afspraken met zorgverzekeraars, verpleegduur in gemiddeld aantal dagen



Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt dat de aandacht voor governance bij zorginstellingen in 2005 verder is toegenomen en dat de transparantie van de verslaggeving steeds beter wordt. Ook het Franciscus vindt het belangrijk om op open en transparante wijze verantwoording af te leggen aan de samenleving. Open Dag op zaterdag 18 maart Met veel succes heeft het ziekenhuis op zaterdag 18 maart deelgenomen aan de landelijke Open Dag voor de zorgsector. Om specifiek het accent te leggen op de Franciscusorganisatie werd onder het landelijke thema een eigen motto gevoerd: ‘Franciscus Ziekenhuis op weg voor u!’ Daarmee wilden de medewerkers graag laten zien hoe ze samen voortdurend op weg zijn om de kwaliteit van zorg en dienstverlening nog verder te verbeteren. Dankzij de creativiteit en professionaliteit van de deelnemers was er een gevarieerd, informatief en vooral interactief programma samengesteld. In stands op de gehele benedenverdieping en de eerste étage konden bezoekers actief kennismaken met het werk van verschillende disciplines. Daarnaast had een groot aantal afdelingen de deuren wijd open gezet om te laten zien hoe het er in de dagelijkse praktijk achter de schermen aan toe gaat. Om ook de patiënten en hun bezoekers de gelegenheid te geven een kijkje te komen nemen bij de verschillende activiteiten was het middagbezoek aangepast aan de openingsuren van de Open Dag. Andere activiteiten Op de Open Dag ging de vernieuwde website officieel de lucht in. Dat werd passend gevierd met een ballonnenwedstrijd voor de bezoekers. Naast de nodige animatie en muzikale verstrooiing (met veel enthousiasme door eigen medewerkers verzorgd) konden de kinderen zich laten schminken tot sprookjesachtige figuren. Wie meer van het stoere werk hield, kon langskomen bij de medewerkers van Lotus-slachtoffers. Geslaagd Getuige de vele reacties van de bezoekers én de media (‘leerzaam’, ‘zeer afwisselend’, ‘verrassend’, ‘gastvrij’ waren veelgehoorde geluiden) en de massale opkomst (zo’n 2000 belangstellenden uit de hele regio hebben het ziekenhuis bezocht) kan de Open Dag met recht geslaagd genoemd worden. Franciscus Ziekenhuis maakt positieve eerste indruk “De eerste indruk”. Dat is de naam van de rubriek waarin FMT gezondheidszorg (een vakblad voor Facilitymanagement en Medische Technologie) instellingen onaangekondigd toetst op de eerste indruk die zij met hun huisvesting maken. Gelet wordt op parkeervoorzieningen, de toegankelijkheid, de uitstraling van het gebouw aan binnen- en buitenzijde en de primaire voorzieningen in de directe omgeving van de hoofdingang. In het kader van deze rubriek werd ook het Franciscus Ziekenhuis in 2006 onverwacht bezocht door de hoofdredacteur van genoemd vakblad. Zijn bevindingen waren bijzonder positief. “De huisvesting van de centrale hal en de publieksvoorzieningen in het Franciscus Ziekenhuis in Roosendaal is prima. Verzorgd, gebruikersvriendelijk en helemaal van deze tijd”, zo luidde zijn conclusie.

59

Media In 2006 is het Franciscus Ziekenhuis regelmatig in de publiciteit geweest. Zowel lokale als regionale kranten en omroepen reageerden met belangstelling op de nieuwste ontwikkelingen in de organisatie zoals de start van de mammapoli, de Essure sterilisatiemethode voor vrouwen en de start van de poli psychiatrie. Ook het verkrijgen van het Unicef Borstvoedingscertificaat, de toekenning van de Europese subsidie voor opleidingen, de HKZ-accreditatie van de dialyse-afdeling en uiteraard het behalen van de ziekenhuisbrede NIAZ-accreditatie kregen de nodige aandacht. Daarnaast werd het Franciscus regelmatig door de diverse media gevraagd om te reageren op actuele nieuwsfeiten. Eind oktober stonden het bevolkingsonderzoek borstkanker en de mammapoli van het Franciscus Ziekenhuis centraal in een uitzending op Radio Halderberge. Aan het programma werd medewerking verleend door chirurg dr. H. Kemperman en mammacareverpleegkundige I. van de Boom. Begin december werden in het Franciscus Ziekenhuis opnames gemaakt voor het programma Chirurgenwerk. Voor bewuste aflevering werd een patiënt gevolgd, die in het Franciscus een voorste kruisbandreconstructie onderging. Bij deze operatie, die werd uitgevoerd door orthopedisch chirurg T. Enneking, werd gebruik gemaakt van een navigatiesysteem. Met behulp van deze apparatuur kan nog preciezer worden gewerkt, wat uiteindelijk ten goede komt aan de resultaten van de ingreep. CSG Borgprijs 2006 Begin november vond op het Kellebeekcollege de uitreiking plaats van de CSG Borgprijs (CSG = Centrale School Gezondheidszorg), een prijs voor de beste scripties van niveau 1 t/m 4. Martine Doornbusch, in juni afgestudeerd als verpleegkundige, was genomineerd met haar scriptie over pijnregistratie bij kinderen. Lucas Dula, verpleegkundig stagiaire op afdeling 3 A, won een stimuleringsprijs voor zijn scriptie die hij afgelopen jaar voor zijn opleiding tot verzorgende had geschreven. Project met voetbalclub RBC Roosendaal Door bemiddeling van het Franciscus Ziekenhuis heeft voetbalclub RBC Roosendaal een tiental kinderen een onvergetelijke avond bezorgd. Deze kinderen, die langdurig in het ziekenhuis in behandeling zijn, kregen in het stadion een heuse VIP-behandeling. Samen met hun directe familie mochten ze de wedstrijd bijwonen en werden ze achter de schermen rondgeleid. Een persoonlijk gesprekje met enkele spelers en de trainer maakte de avond compleet. Rondleidingen Om leerlingen van het basis- en voortgezet onderwijs al op jeugdige leeftijd te enthousiasmeren voor (het werken in) de gezondheidszorg in het algemeen en het Franciscus Ziekenhuis in het bijzonder is in 2006 actief deelgenomen aan initiatieven in dit kader. In juni werd meegewerkt aan de landelijke Roefeldag, een jaarlijks terugkerende activiteit van Jantje Beton (en in de regio georganiseerd door Stichting Buurtwerk Wouw). Op Roefeldag krijgen kinderen van diverse leeftijden en met verschillende achtergronden de kans om te snuffelen (roefelen) aan de beroepspraktijk. Ook werden gedurende het hele jaar op aanvraag rondleidingen verzorgd voor groepen uit het basisonderwijs en uit onderwijsinstellingen die zich bezighouden met de uitvoering van integratieprogramma’s. Daarbij werden niet alleen facetten uit de verpleegkundige zorg getoond. Ook onderzoek- en behandelafdelingen werden bezocht, evenals de verschillende units uit de Facilitaire Sector. Medewerkers ter plaatse werden ingeschakeld om de vaak jeugdige kijkers te informeren over hun specifieke werkzaamheden. De bereidheid tot deelname was groot. Het enthousiasme over de rondleidingen was dan ook wederzijds. In samenspraak met de stafdienst PR & Voorlichting hebben medewerkers van de stafdienst Patiëntencommunicatie een aanzet gemaakt voor een protocol ‘organisatie rondleidingen’. Externe reanimatiecursussen Op initiatief van de coördinator reanimatieonderwijs verzorgt het Franciscus Ziekenhuis op locatie reanimatiecursussen voor bedrijven, scholen, sport- en buurtverenigingen. Ook andere groepen kunnen zich aanmelden. Alle cursussen worden gegeven volgens de vernieuwde reanimatierichtlijnen. Daarnaast is het ook mogelijk voor de cursus AED (automatische externe defibrillator) in te schrijven. Wie deze cursus heeft gevolgd, kan als getraind hulpverlener een AED gebruiken. 60

EINDRESULTATEN Een belangrijk deel van de eindresultaten is terug te vinden in de prestatie-indicatoren van het Franciscus Ziekenhuis. De indicatoren geven gezamenlijk een beeld van het ziekenhuis, ondermeer van de patiëntenvriendelijkheid, de patiëntveiligheid, de personele organisatie en de financiële positie. Op het moment van samenstelling van het Jaarverslag waren de prestatie-indicatoren 2006 nog in bewerking. Vanaf juni is het totale overzicht van de prestatie-indicatoren van het Franciscus Ziekenhuis te vinden op de website www.franciscusziekenhuis.nl en op de databank Kwaliteit van de NVZ via www. ziekenhuizentransparant.nl Daarnaast zijn er nog enkele deelgebieden, waarvan de eindresultaten in het jaarverslag vermeld moeten worden.

Klachten Algemeen Ontevredenheid (waaronder klachten) ontstaat door een veelheid van factoren: (veronderstelde) fouten, ongecorrigeerde verwachtingen, misverstanden, niet nakomen van afspraken, interpretatieverschillen over patiënten- of cliëntenrechten, tarieven, bejegening of organisatie van de zorg. Voor patiënten leiden klachten er vaak toe dat de ziekte of aandoening nog ingrijpender en meer belastend wordt. Voor zorgverleners en -instellingen leiden klachten mogelijk tot emotionele belasting, conflicten, (onnodige) imagoschade en extra kosten. Betrokken wetten Met de Wet Klachten Cliënten Zorginstellingen is bedoeld zowel klachten van cliënten / patiënten te behandelen als een bijdrage te leveren aan kwaliteit van zorg. Een klacht is immers een signaal dat de patiënt denkt dat er iets fout is (gegaan) en/of dat iets voor verbetering vatbaar is. Veel patiënten willen dan ook met hun klacht bereiken dat de zorg voor henzelf en anderen verbetert, zodat herhaling van dezelfde situatie wordt voorkomen. Dit sluit aan op de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Hierin wordt de zorgaanbieder verplicht om in het kwaliteitsjaarverslag aan te geven hoe klachten hebben geleid tot kwaliteitsverbetering. De kwaliteitswet vraagt dus om verankering van kwaliteitsverbeteringen. Klachtenrichtlijn In december 2004 verscheen de Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg. Deze richtlijn omvat aanbevelingen over een goede omgang met klachten om te komen tot integraal klachtenmanagement. Met deze opzet wordt beoogd dat het totale omgaan met klachten door de zorgverlener tot en met de verbeteringsacties naar aanleiding van klachten onderdeel wordt van de normale bedrijfsvoering en de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. In 2006 heeft de klachtenfunctionaris van het Franciscus Ziekenhuis een eerste aanzet gegeven om met onderdelen uit de Klachtenrichtlijn te starten. Onder “beleidsmatige verantwoording” zijn deze onderdelen verwoord. Beleidsmatige verantwoording Het registreren en inzichtelijk maken van klachten en verbeteracties is een belangrijk onderdeel om te komen tot een verbetercultuur door middel van: - het registreren van klachten op uniforme en systematische wijze - een systematische aanpak van de vertaalslag van klachten naar kwaliteit. Het in 2005 en 2006 gebruikte systeem voldoet niet aan de eisen. Snel en efficiënt rapporteren is niet mogelijk. Onderzocht wordt of integratie mogelijk is met een ziekenhuisbreed incidentmanagementsysteem, dat onderdeel uitmaakt van het veiligheidsmanagementsysteem. De resultaten hiervan zijn eind 2007 bekend. Ter overbrugging zal voor de registratie van de klachten in 2007 gebruik gemaakt worden van een spreadsheet.

61

Een tweede onderdeel uit de Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg is het bevorderen van een“klachtvriendelijk” klimaat. Gedurende het bemiddelingsproces is gesproken met de afdelingsleidinggevende of specialist tegen wie de klacht gericht is over: - het bevorderen van een klimaat waarin de klager zich vrij voelt om te klagen; - het regelen van opvang en ondersteuning van de beklaagde; - het zorgvuldig omgaan met de privacy van de klager en beklaagde; Het implementeren van dit aspect vraagt van de organisatie medewerkers toe te rusten met het open kunnen communiceren over klachten, fouten en complicaties en dit aspect op te nemen in jaargesprekken. Aspecten van een klacht Een klacht kan uit meerdere aspecten bestaan: Behandelingtechnisch Dit aspect betreft situaties waarbij er -althans in de beleving van de klager- sprake is van een verkeerde diagnose of onjuiste behandeling door de arts, de verpleegkundige of anderen. Relationeel Dit aspect betreft situaties waarin de klager ontevreden is over attitude en/of communicatie, zich onvoldoende geïnformeerd acht over zijn aandoening of behandeling, of waarbij in zijn ogen sprake is van onvoldoende overleg/begeleiding, een onheuse of onvoldoende wellevende houding, onvoldoende begrip of invoelend vermogen. Organisatorisch Dit aspect betreft klachten die het gebouw aangaan (sanitaire voorzieningen, gangen, bedden). Verder zijn hier onder vervat klachten over lange wachttijden, berichtgeving over het tijdstip van de opname, het regelen van het vervoer naar huis bij ontslag en dergelijke. Financieel Bij klachten met dit aspect wordt gevraagd om financiële genoegdoening naar aanleiding van bijvoorbeeld beschadigde kleding, onterechte of onjuiste rekening, letsel naar aanleiding van een ingreep. Operationele verantwoording In het verslagjaar werd gewerkt conform de vijf categorieën, die reeds in eerdere jaarverslagen werd vermeld: 1. Klachtopvang Vindt plaats op het Patiënten Service Bureau: laagdrempelig en vooral gericht op het geven van “eerste hulp”. Hiermee wordt bedoeld: een luisterend oor en, indien nodig, een direct contact met de “beklaagde” waardoor de onvrede bij de “klager” veelal wordt weggenomen. 2. Klachtenbemiddeling De klachtenfunctionaris probeert door bemiddeling de relatie tussen hulpvrager en hulpverlener zo goed als mogelijk te herstellen. Tevens probeert zij de (mogelijke) oorzaak als kwaliteitsverbeterpunt neer te leggen bij desbetreffende afdeling/hulpverlener. In het verslagjaar werden in totaal onderstaande 189 klachten opgevangen en/of bemiddeld (tegenover 153 klachten in 2005). Deze klachten betroffen de volgende aspecten (N.B. bij één klacht kunnen meerdere aspecten een rol spelen): Aard van de klacht Behandelingstechnisch Financieel Organisatorisch Relationeel

2004 49 12 61 55

2005 56 14 70 63

2006 76 8 80 102

Het aantal klachten waarin (ook) een relationeel aspect zit neemt toe. De indruk bestaat dat de lage drempel tot klachtenopvang en – bemiddeling hier de reden van is. Onder relationele aspecten wordt ook communicatie verstaan.

62 62

Het speerpunt uit het beleid voor 2007 ‘klantgerichtheid’ levert naar verwachting bij de invoering van competentiemanagement een bijdrage om dit aspect te verbeteren. Bij diverse klachten was de coördinatie van de zorg aanleiding van de ontevredenheid. Het ontwikkelen van zorgpaden is hiervoor een oplossing. Het ziekenhuis streeft naar een klimaat van continu verbeteren. Om zicht te krijgen op verbeterpunten naar aanleiding van een klacht, werd in het registratiesysteem voor de klachten van 2007 hiervoor een aanpassing gemaakt. 3. Klachtencommissie Indien een klacht om wat voor reden dan ook niet naar tevredenheid opgelost kan worden door de stafdienst Patiëntencommunicatie, kan besloten worden om de klacht door te sturen naar de Patiëntenklachtencommissie van het Franciscus Ziekenhuis. Deze commissie is een formeel platform vanuit de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ). De Patiëntenklachtencommissie is samengesteld uit medewerkers en medisch specialisten van het ziekenhuis onder voorzitterschap van een onafhankelijk extern voorzitter. De klachtencommissie behandelt en onderzoekt de klachten volgens een formeel vastgestelde procedure. Op basis van de WKCZ is zij het enige orgaan binnen het ziekenhuis dat bevoegd is klachten al dan niet ontvankelijk te verklaren.De commissie stelt de Raad van Bestuur, betrokken medewerker(s) en de ‘klager’ in kennis van haar beslissing. De Patiëntenklachtencommissie van het ziekenhuis vergadert in de regel eenmaal per maand en indien nodig meerdere malen. In 2006 kwam de commissie 13 x bijeen. Er werden eerst nog 6 klachten afgerond die eind 2005 in behandeling waren genomen. Van deze 6 klachten was de aard van de klachten als volgt: 4 klachten hadden betrekking op alle te behandelen aspecten (relationeel-bejegening / communicatief-informatief / medisch inhoudelijk), 1 klacht alleen relationeelbejegening en 1 klacht alleen medisch inhoudelijk. Er werden 2 klachten gegrond, 3 klachten ongegrond en 1 klacht gedeeltelijk gegrond verklaard. Bij 5 van de 6 klachten werd een aanbeveling gevoegd. Hierna werden er 7 nieuwe klachten in 2006 in behandeling genomen. Van deze klachten werden er 6 in 2006 afgerond en de laatste klacht begin januari 2007 (waarover verantwoording volgt in het jaarverslag over 2007). Van de 6 klachten was de aard van de klachten als volgt: 3 klachten hadden betrekking op alle te behandelen aspecten (relationeel-bejegening / communicatief-informatief / medisch inhoudelijk), 2 klachten alleen communicatief-informatief en 1 klacht alleen relationeel-bejegening. Er werd 1 klacht gegrond, 4 klachten ongegrond en 1 klacht gedeeltelijk gegrond verklaard. Bij 2 van de 6 klachten werd een aanbeveling gevoegd. 4. Aansprakelijkheidstelling In tegenstelling tot de klachtenbemiddeling, waarbij er sprake is van verschillende aspecten van een klacht, is bij aansprakelijkheidstellingen altijd de vraag aan de orde of er sprake is van een verwijtbare medische fout danwel een verwijtbare complicatie bij een behandeling. Aan de uiteindelijke uitspraak door de verzekeraar gaat een uitgebreid traject vooraf, waarbij de meningen van betrokken specialisten en/of andere betrokken professionals, het ziekenhuis, maar ook een onafhankelijk deskundig oordeel een rol kunnen spelen. In 2006 zijn er 8 nieuwe aansprakelijkheidstellingen ingediend bij onze verzekeringsmaatschappij en in behandeling genomen: deze zijn nog niet afgerond. Het kan soms jarenlang duren voordat duidelijk is of een aansprakelijkheidstelling erkend wordt of afgewezen. In 2006 zijn er 6 aansprakelijkheidstellingen gesloten; hiervan zijn er 4 afgewezen, 1 erkend en in één geval is er een schikking getroffen. Momenteel zijn er nog 24 aansprakelijkheidstellingen in behandeling bij de verzekeringsmaatschappij (ingediend vanaf het jaar 2000). 5. Klachten behandeld door de Raad van Bestuur: Er worden ook klachten direct door de Raad van Bestuur zelf afgehandeld. Bij voorkeur wordt de klager in dat geval uitgenodigd voor een gesprek met de Raad van Bestuur. Soms is daarmee de klacht opgelost, een andere keer wordt na dit gesprek toch besloten om de klacht door te sturen naar de Patiëntenklachtencommissie of naar de verzekeringsmaatschappij. In een enkel geval wordt voor beide trajecten gekozen. 63

Ook kan de Raad van Bestuur zelf een schikking voorstellen wanneer het om kleine bedragen gaat. Klachtbrieven gericht aan de Raad van Bestuur worden na lezing doorgestuurd voor behandeling c.q. bemiddeling naar de klachtenfunctionaris. Ook wordt er wel voor gekozen om de klager uit te nodigen (al dan niet met beklaagde) of wordt de klacht per brief beantwoord door de Raad van Bestuur zelf (en ter informatie naar de klachtenfunctionaris). Dialysecentrum geaccrediteerd Het Dialysecentrum heeft de accreditatie van de HKZ (Harmonisatie Kwaliteit Ziekenhuizen) in juni 2006 behaald. Daarmee is een belangrijke mijlpaal behaald binnen de opbouw van het Dialysecentrum, dat in januari 2005 is gestart. Het Dialysecentrum heeft ook in 2006 een sterke groei doorgemaakt. Met een beschikbare capaciteit van 12 hemodialyseplaatsen is de maximale benutting bijna bereikt. In 2006 is gestart met onderzoek naar mogelijkheden voor verdere groei. Daarbij wordt rekening gehouden met de verdere ontwikkeling van thuisdialyse waarmee in 2006 reeds is gestart in samenwerking met de Stichting Dianet. Daarnaast wordt onderzocht wat de invoering van nachtdialyse kan betekenen voor de kwaliteit van zorg en de capaciteitsbenutting. De samenwerking met de Oosterschelde Ziekenhuizen in Goes is geëvalueerd. Het beleid voor de toekomst zal in 2007 nader worden bepaald. Unicef borstvoedingscertificaat voor Kinderafdeling en afdeling Verloskunde Op 14 november maakte de stichting Zorg voor Borstvoeding bekend dat het Franciscus Ziekenhuis het Unicef ‘BFHI’-certificaat (Baby Friendly Hospital Initiative) heeft behaald. Het certificaat is een kwaliteitskeurmerk voor de zorg voor borstvoeding. Het Franciscus is het eerste Brabantse ziekenhuis en het veertiende ziekenhuis in Nederland dat gecertificeerd is. Het certificaat is in het leven geroepen om borstvoeding wereldwijd te promoten. De World Health Organization en Unicef hebben 10 vuistregels vastgesteld waaraan een organisatie moet voldoen om het keurmerk te krijgen. Op de Kinderafdeling en de afdeling Verloskunde is de afgelopen jaren hard gewerkt om het certificaat te kunnen aanvragen. Alle medewerkers van de afdelingen hebben scholing gevolgd. Daarnaast zijn er nieuwe initiatieven en ontwikkelingen geïntroduceerd, zodat op beide afdelingen eenduidig wordt gewerkt. Actief beleid is gericht op zowel patiënten als personeel. In januari 2007 wordt het certificaat officieel uitgereikt. Dan wordt ook de speciale kolfruimte voor personeel geopend. Orgaan- en weefseldonatie In het Franciscus Ziekenhuis functioneert een donatiecommissie, bestaande uit 3 leden van de medische staf. Voorts zijn twee medewerkers van de afdeling Intensive Care actief betrokken als donatiefunctionaris. Als zodanig begeleiden en stimuleren zij de gehele procedure van orgaan- en weefseldonatie.



Aantal ingevulde donatieformulieren Patiënten ouder dan 80 jaar Aantal raadplegingen Aantal geëffectueerde orgaandonoren Aantal geëffectueerde weefseldonoren



2005 372 255 124 0 22

2006 359 144 133 1 14

Prevalentieonderzoek naar (ziekenhuis)infecties Bij een prevalentieonderzoek wordt op één bepaald moment van alle aanwezige klinische patiënten vastgesteld of er sprake is van een ziekenhuisinfectie. Dit wil zeggen dat de infectie ontstaan is gedurende de opname in het ziekenhuis. Het vaststellen hiervan gebeurt aan de hand van criteria volgens de Werkgroep Infectiepreventie. Het prevalentieonderzoek is één van de mogelijkheden om inzicht te verkrijgen en systematisch toezicht te houden op het vóórkomen van (ziekenhuis)infecties en de bijbehorende verwekkers. Tevens kunnen op deze manier eventuele verheffingen of trends worden gesignaleerd en kan indien nodig actie worden ondernomen. 64 64

Twee keer per jaar (in het voor- en najaar) wordt dit onderzoek uitgevoerd door de afdeling Hygiëne & Infectiepreventie. Zo ook in 2006. Het percentage voor ziekenhuisinfecties voor het hele ziekenhuis was in het voorjaar 4% en in het najaar 2%. Hiermee is het percentage voor ziekenhuisinfecties de laatste jaren stabiel gebleven (onder de 4%). De resultaten hiervan zijn besproken in de commissie Ziekenhuisinfecties. Vervolgens zijn ze verspreid (en zonodig toegelicht) op de verpleegafdelingen, onder de medische staf en de adviseur kwaliteitszorg. Registratie postoperatieve wondinfecties volgens PREZIES Het Franciscus Ziekenhuis participeert aan de infectieregistratie volgens PREZIES (= preventie ziekenhuisinfecties door surveillance). De commissie Ziekenhuisinfecties heeft op advies van de afdeling Hygiëne & Infectiepreventie (HIP) gekozen voor registratie van patiënten met totale heup en met totale knie, waarmee in september 2005 is gestart. In 2006 werd de registratie voortgezet. Bij de totstandkoming van het Jaarverslag waren alleen nog voorlopige infectiecijfers bekend. Met deze cijfers zit het Franciscus Ziekenhuis in de middenmoot. In het voorjaar is de registratie door een PREZIES-team gevalideerd en goed bevonden. Vanaf 1 januari 2007 gaat de afdeling HIP patiënten volgen met bepaalde vaatoperaties en worden er geen nieuwe patiënten meer gevolgd voor de orthopedische registratie. Incidenten patiëntenzorg De wetgeving verplicht alle incidenten of bijna incidenten in de patiëntenzorg met een (mogelijk) schadelijk gevolg voor de patiënt te melden aan de commissie Melding Incidenten Patientenzorg (MIP). In het Franciscus Ziekenhuis liggen daartoe op alle afdelingen meldingsformulieren. Hiermee meldt de betrokken medewerker het (bijna) incident aan de leidinggevende, die het formulier na controle ter goedkeuring ondertekent. Indien mogelijk zal tevens meteen actie ondernomen moeten worden om herhaling te voorkomen. De meldingen worden geregistreerd in het MIP-registratiesysteem, genummerd en doorgestuurd naar het secretariaat van de MIP-commissie voor centrale archivering. De voorzitter van de MIP-commissie splitst de meldingen in twee groepen: bespreken (B) en niet bespreken (O).De MIP-commissie komt maandelijks in vergadering bij elkaar en analyseert en bespreekt deze meldingen. De MIP-commissie doet gevraagd en ongevraagd aanbevelingen ter voorkoming van incidenten. Aan de hand van de trends bepaalt de MIP-commissie of er een aandachtsgebied is waar men zich op wil richten. Op basis van de gegevens uit het MIP-registratie kan de commissie een advies formuleren voor de instelling van een projectgroep om dergelijke incidenten in de toekomst te voorkomen. Het verslag van de commissie wordt in kopie naar de diverse afdelingen gestuurd, waar de incidenten op de afdelingen ter lering en evaluatie besproken worden tijdens de teambesprekingen. In 2006 heeft de MIP-commissie in totaal 548 meldingen ontvangen. 42% van de incidenten heeft geleid tot maatregelen.Zo is het beleid rondom pompen aangescherpt. Dat geldt ook voor de procedure ten aanzien van de compleetheid en functionaliteit van OK-sets. Verder is er een plan van aanpak in de maak met betrekking tot de overdracht van verpleegafdelingen en radiologie.

Aard van het incident

Aantallen

Percentage

Behandeling en verzorging

41

7

Bloedproducten

6

1

Medicatie / infusie

166

30

Vallen

219

41

Overig / niet bekend

116

21

Totaal

548

100

65

FINANCIËLE EINDRESULTATEN Kengetallen Enkele kengetallen Erkende bedden Aantal opnamen Aantal verpleegdagen Gemiddelde verpleegduur (in dagen) Bezettingspercentage * Effectieve bezettingspercentage ** Aantal dagbehandelingen Polikliniekbezoeken waarvan eerste bezoeken Personeelsleden (gemiddeld aantal fte) Totaal bedrijfsopbrengsten (in € 1.000 €) waarvan budget aanvaardbare kosten (in € 1.000 €) Balanstotaal (in € 1.000 €) *

2006

2005

472 14.600 90.864 6,2 52,7 81,2 12.124 218.023 85.129 982 82.844 71.650 99.697

472 14.272 94.091 6,6 61,3 84,8 11.480 225.977 84.130 969 78.589 71.225 91.395

Het bezettingspercentage wordt berekend op basis van het aantal erkende bedden en het aantal kalenderdagen per jaar. Het effectieve bezettingspercentage wordt berekend op basis van het werkelijk aantal bedden en het werkelijke aantal dagen dat de bedden beschikbaar zijn.

**

Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten In 2005 heeft de nieuwe financieringssystematiek op basis van DBC’s zijn intrede gedaan. Vanaf 1 februari 2005 maakt het ziekenhuis voor ca. 10% van het budgetdeel prijsafspraken met individuele zorgverzekeraars over het door de Minister vastgestelde pakket DBC’s (het zogeheten B-segment). Voor dit gedeelte komt het FB-budget te vervallen. De prijzen voor het vrije DBC deel kunnen per zorgverzekeraar verschillen. Ziekenhuizen lopen op basis van deze ontwikkelingen meer risico’s, zowel in de opbrengsten als in de cashflow. De totale bedrijfsopbrengsten zijn in 2006 gestegen met € € 4,2 mln. tot € € 82,8 mln. Deze stijging wordt veroorzaakt door: 1. een stijging van het wettelijk budget aanvaardbare kosten met € € 425 duizend. Deze stijging is als volgt opgebouwd: • • • • • • •

stijging van de productie indexering loon- en materiële kosten zorgvernieuwing en dure geneesmiddelen budgetaanpassingen voorgaande jaren korting vanwege prestatiecontract rentekosten overige mutaties

-/-/-/-/-

€ € € € € € €

1.246.000 883.000 457.000 891.000 895.000 295.000 80.000

2. de opbrengst van alle DBC’s in het B-segment die zijn geopend in 2006. De in 2006 gesloten DBC’s zijn ook daadwerkelijk gefactureerd. Van de per 31 december 2006 openstaande DBC’s is het onderhanden werk als opbrengst verwerkt. De totale opbrengst voor het B-segment komt in 2006 op € € 8,8 miljoen. In 2005 was de opbrengst B-segment € 5,3 miljoen (mede omdat het B-segment in 2005 pas vanaf 1 februari inging en dus slechts een periode van 11 maanden betrof ). 3. een stijging van de overige bedrijfsopbrengsten met € 367 duizend, voornamelijk als gevolg van het gestegen aantal revalidatiebehandelingen, de komst van de polikliniek Psychiatrie, de opbrengst comforttoeslag en doorberekende geneesmiddelen aan andere instellingen. 66

De loonindex is voor 2006 definitief vastgesteld op 0,84%. De taakstelling ziekteverzuim van 0,07% is in mindering gebracht op de definitieve OVA van 0,91%. De materiële index komt voor 2006 uit op 2,47%. Voor zorgvernieuwing is in overleg met de zorgverzekeraars een aantal projecten gedefinieerd.

Interne productieafspraken

Realisatie Ontwikkeling Productieparameters Opnamen Verpleegdagen Dagbehandelingen Eerste polikliniekbezoeken Poliklinische bevallingen Dialyse verrichtingen Beademingsdagen IC Poliklinische verstrekking cytostatica Poliklinische fysiotherapie (bedrag) Trombosetestbepalingen Onderzoeken t.b.v. huisartsen - Laboratorium: * afnamen (aantal) * analysekosten (bedrag) - Röntgenonderzoeken (bedrag) - Functieonderzoeken (bedrag)

2006

2005

2006

2005

14.600 90.864 12.124 85.129 435 8.401 1.223 2.256 577.850 41.727

14.272 94.091 11.480 84.130 424 3.386 1.373 1.699 535.722 38.778

14.448 94.005 11.958 85.230 425 7.920 1.300 1.650 533.798 38.750

13.358 92.160 11.250 83.450 400 4.330 1.300 2.000 578.975 36.000

31.612 781.219 1.507.928 91.371

27.019 663.725 1.388.683 74.014

27.400 665.000 1.400.000 72.800

26.800 600.000 1.300.000 55.800

Financieel resultaat Het boekjaar 2006 wordt afgesloten met een positief resultaat van € € 445.868. Ten opzichte van 2005 zijn de kosten in 2006 gestegen met bijna € € 4,2 miljoen. Deze stijging van 5,4% is als volgt te verdelen: • • • • • • •

Personeelskosten Voeding/hotelmatige kosten Algemene kosten Patiëntgebonden kosten Terrein- en gebouwgebonden kosten Kapitaalslasten Samenwerkingsverbanden

Totaal

€ € € € € € €

1.198.000 144.000 574.000 1.565.000 1.121.000 -/- 311.000 -/- 95.000

€

4.196.000

De stijging van de loonkosten wordt voor het grootste deel veroorzaakt door een stijging van de gemiddelde personele bezetting met ruim 13 fte naar 982 fte. Deze stijging wordt veroorzaakt door de verdere uitbreiding van de dialyseafdeling (3 fte), de stijging van de productie ziekenhuisbreed (8 fte) en de uitbreiding van de ondersteunende functies (2 fte). Het gemiddelde salaris is met 1,84% gestegen als gevolg van anciënniteit en met 1,71% vanwege de CAO afspraken per 1 april 2006 en de doorwerking van de CAO stijging van 2005. Het anciënniteiteffect wordt deels gecompenseerd door de uitstroom van oudere medewerkers en de instroom van jongeren. De sociale kosten zijn fors gedaald omdat in 2005 een éénmalige post nog te betalen gratificaties is opgenomen.

67

• • • • • • • •

Toename personele bezetting Anciënniteiteffect Salarisstijging CAO Eindejaarsuitkering Sociale kosten Personeel niet in loondienst Pensioenpremies Overige personeelskosten

Totaal

€ € € € € € € €

549.000 546.000 516.000 -/- 76.000 -/- 617.000 -/- 73.000 53.000 300.000

€

1.198.000

Als gevolg van de gestegen grondstofprijzen en het toegenomen volume zijn de kosten voor voeding in 2006 gestegen ten opzichte van 2005. De hotelmatige kosten zijn ten opzichte van 2005 met ruim 2% gestegen. Deze stijging is voornamelijk toe te schrijven aan de schoonmaakkosten en de kosten van afvalverwijdering. De algemene kosten vertonen een stijging ten opzichte van 2005. Belangrijkste oorzaak hiervoor zijn de gestegen automatiseringskosten en de ESF projectkosten. Ook de kosten voor verzekeringen laten een duidelijke stijging zien. Het betreft met name de verzekering voor medische aansprakelijkheid. De advieskosten daarentegen zijn ten opzichte van 2005 gedaald. De stijging van de patiëntgebonden kosten wordt grotendeels veroorzaakt door de toegenomen kosten van geneesmiddelen. De totale stijging van de patiëntgebonden kosten is als volgt verdeeld: • • • • • • •

geneesmiddelen en bloedproducten kosten onderzoeksfuncties kosten dialyse instrumentarium en apparatuur hulpmiddelen en protheses hechtmateriaal overige patiëntgebonden kosten

€ € € € € € €

1.053.000 -/- 160.000 415.000 -/- 236.000 374.000 70.000 49.000

Voor de dure geneesmiddelen, dure bloedproducten en enkele protheses geldt dat een deel van de kosten in het budget worden gecompenseerd. De terrein- en gebouwgebonden kosten vertonen een forse stijging ten opzichte van 2005 omdat in 2006 een forse dotatie aan de voorziening voor achterstallig onderhoud is gedaan. De energiekosten zijn gestegen met ruim € 200 duizend. De kapitaalslasten dalen als gevolg van de sterk afgenomen rentekosten. Tegenover een lichte stijging van de rentekosten voor langlopende leningen staat een positief rentesaldo op de rekening courant gelden. In 2005 was dit nog negatief. Dit leidt per saldo tot een daling van de totale kapitaalslasten. VOORUITBLIK De NVZ heeft in 2004 het initiatief genomen om met het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport (VWS) en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) te komen tot een prestatiecontract. Belangrijk onderdeel hiervan is de zogeheten differentiatie-indicator die de verschillen in doelmatigheid tussen ziekenhuizen kwantificeert. De korting voor 2007 is voor ons ziekenhuis evenals in 2006 2,30 %. Bovenop de korting volgens het prestatiecontract wordt er een extra macrokorting verwacht van 1,60%. In geld is dat voor ons ziekenhuis ongeveer € € 1,2 miljoen. Deze extra macrokorting is ingegeven doordat op grond van de door het Ministerie van VWS geraamde macrokader er een overschrijding ontstaat op de uitgaven van de ziekenhuisbudgetten. Naast de financiële bijdrage die de ziekenhuizen hebben geleverd door middel van het prestatiecontract worden zij ook nog voor de volume overschrijdingen aangeslagen. Het DBC B-segment wordt in 2007 niet uitgebreid.Vanaf 2008 zullen de huidige functiegerichte budgettering en de lumpsumbekostiging komen te vervallen. Deze worden vervangen door een zorgmarkt waarbij concurrentie tussen ziekenhuizen moet leiden tot meer doelmatigheid in de sector.

68

Er zal gekozen worden voor een glijdende overgang waarbij de mate van regulering geleidelijk afneemt. Uiteindelijk zal in 2011 het prijsplafond zijn afgebouwd en vindt de prijsvorming volledig in de markt plaats. De bekostiging van de ziekenhuiszorg zowel voor het A-segment als het B-segment zal vanaf 2008 gebaseerd worden op DBC’s met een integraal tarief. De kapitaalslasten en het honorarium voor medische specialisten zullen onderdeel uit gaan maken van het integraal tarief . Deze overgang, de transitieperiode tot een vrije markt, kan op verschillende manieren worden vorm gegeven. Op basis van een uitvoeringstoets door de NZa zal een keuze worden gemaakt over het meest geschikte transitiepad. Het ziekenhuis zal zich grondig moeten voorbereiden op de administratieve en financiële gevolgen van deze transitie.

69

PUBLICATIES EN VOORDRACHTEN PUBLICATIES Van Orshoven N.P., Andriesse G.I., medisch microbioloog, van Schelven L.J. ,Smout A.J., Akkermans L.M., Oey P.L.. • “Subtle involvement of the parasympathetic nervous system in patients with irritable bowel syndrome” Clin Auton Res. 2006 feb;16(1):33-9. M. Schrauwen - Sanders, parkinsonverpleegkundige • “Eet- en drinkproblemen bij mensen met de ziekte van Parkinson” Maart 2006, NeuroNieuws Andriesse G.I. ,medisch microbioloog, Weersink A.J., de Boer J. • “Visual impairment and deafness in young children: consider the diagnosis of congenital infection with cytomegalovirus, even years after birth.” Arch Ophthalmol. 2006 May;124(5):743. Andriesse G.I., medisch microbioloog, Verhoef J. • “Nosocomial pneumonia : rationalizing the approach to empirical therapy” Treat Respir Med. 2006;5(1):11-30. E.M.J. Vandervliet en C. van Tellingen, cardioloog • “Right lower lobe oedema as a rare sign of left heart failure”. Netherlands Heart Journal 2006; 14: 225-28 C. van Tellingen, cardioloog • “Hyperthermy in ancient Rome – or nonpharmaceutical management of heart failure in antiquity” Netherlands Heart Journal 2006; 14: 398-99 Jeurissen A, Stroy J.P., Wielenga R.P., Andriesse G.I. , medisch microbioloog • “Severe infective endocarditis due to Neisseria sicca: case report and review of literature” Acta Clin Belg. 2006 Sep-Oct;61(5):256-8. M.C.C.W. van Eekelen, stomaverpleegkundige • “De stomaverpleegkundige: een schakel in de colorectale chirurgie die niet mag ontbreken” December 2006, IKR-bulletin rond thema ‘colorectale kanker’

VOORDRACHTEN M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie • “Vervagende domeinen; de nurse practitioner als nieuwe zorgprofessional” Januari 2006, UMC Nijmegen A.M. Raatgever, nurse practitioner oncologie • “Psychosociale zorg voor patiënten met kanker” April 2006, symposium Franciscus Ziekenhuis dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg • April 2006, NVOI, Utrecht • “Traumatologie” Mei 2006, Kaaksymposium, Amphia Ziekenhuis Breda dr. P.J.J. Gooris, kaakchirurg • “Schothorst cursus Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie voor de medische praktijk” Mei 2006, Breda, voor huisartsen en verpleeghuisartsen • “Osteotomie” 70 70

Mei 2006, Amphia Ziekenhuis Breda, kaaksymposium voor OK-personeel J.J.M. Ogink, orthopedisch chirurg en W.W.J. Rosenberg, orthopedisch chirurg • “De lage rug” September 2006, Franciscus Ziekenhuis, avondsymposium voor fysiotherapeuten uit de regio dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg • “Implantaten Esthetische Zone” September 2006, Amphia Ziekenhuis Breda • “Esthetica: beautiful, but is it functional? It is more than a smile” September 2006, Zeist, 14e Nederlandse ITI Congres R.S. Pal, gynaecoloog • “DES: nog steeds een probleem” September 2006, Franciscus Ziekenhuis, DES-voorlichtingsavond J.J. van de Putte, psychiater • “Het maakt niet uit welke kleur de kat heeft, als zij maar muizen vangt; farmacotherapie depressies” Oktober 2006, Streekziekenhuis Walcheren, symposium rond diagnostiek en behandeling van stemmingsstoornissen L.J.M.A. van Hooff, neuroloog, E.A.F. van Rooij, maatschappelijk werker en L.E. den Braber – Moerland, MSverpleegkundige • “MS heb je niet alleen” Oktober 2006, Franciscus Ziekenhuis, bijeenkomst voor MS-patiënten en hun partners M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie • “NP reumatologie: positionering en praktijkvoering” November 2006, Regionaal Reumacentrum Eindhoven A.M. Raatgever, nurse practitioner oncologie • “Bekwaam en ook zelfstandig bevoegd, veranderde wetgeving voor de nurse practitioner” November 2006, Netwerk hemato-oncologie IKR, Antwerpen B.M. Tan, nurse practitioner cardiologie • “De nurse practitioner binnen de cardiologie anno 2006” November 2006, Ede, CarVasz 2006 (congres voor hart- en vaatverpleegkundigen) dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg • “AB-profylaxe” November 2006, Oosterhout M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie • “Taakherschikking: organisatie biological spreekuur” December 2006, Ikaziaziekenhuis Rotterdam dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg, en dr. P.J.J. Gooris, kaakchirurg • “Osteotomieën en traumatologie” December 2006, Amphia Ziekenhuis Breda, nascholing voor tandartsen

71

PERSONALIA PER 31 DECEMBER 2006 Raad van Toezicht mr. L.A.G. Melis mw. drs. M.J.D. van Broekhoven drs. W.C.J. van Broekhoven mw. drs. M. van Ekelenburg H. Langermans mr. A.A.C.C. Rademakers drs. R.H.M. Wiesman

voorzitter vice-voorzitter lid lid lid lid lid







Roosendaal Bergen op Zoom Rucphen Roosendaal Roosendaal Roosendaal Oudenbosch

Raad van Bestuur drs. J. Kevenaar RC dr. W.B. van der Pompe



aandachtsgebied beheer aandachtsgebied patiëntenzorg

Bestuur Medische Staf R.G.F. Wintermans P.J.W. Zomers mw. dr. G. Buunk mr. J.L.M. van Helmond C.P. de Kraker



voorzitter vice-voorzitter penningmeester secretaris tot juli 2006 algemeen lid tot juli 2006 secretaris vanaf augustus 2006

arts-microbioloog anesthesioloog internist longarts chirurg

Sectormanagers / hoofden van dienst drs. J.P.H. Biezemans J.A. van der Ent A.M. Kuijten P.A. van der Maas mw. drs. E. Teeuwen MSc ir. A.P.M. Valk M.C. Welling



sectormanager heelkundige specialismen hoofd stafdienst patiëntencommunicatie hoofd stafdienst financiën, informatievoorziening en automatisering sectormanager inwendige specialismen hoofd stafdienst personeel, organisatie & opleiding sectormanager ambulante zorg manager facilitaire sector

Bestuur Paramedische en (Psycho)sociale staf G.A. Lennards mw. A. Vonk J.W. Bruning R.P.C. Janssens mw. C.P.M. Henkelman mw I.H.M. de Kok P.G.A. Reijnaars



tijdelijk voorzitter secretaris lid lid lid lid lid





leidinggevende maatschappelijk werk leidinggevende logopedie geestelijk verzorger leidinggevende fysiotherapie pedagogisch medewerker diëtist ergotherapeut



voorzitter vice-voorzitter ambtelijk secretaris



maatschappelijk werker verpleegkundige chirurgie

Ondernemingsraad Dagelijks bestuur E.A.F. van Rooij C.A.G. Potters mw. A.C.M. Klaver

72 72

OR-leden mw. A.M. den Adel mw. Y.M. Broos mw. M.L. Clerx E. Crielaard E. Haans F.M. Den Hollander mw. L. Jongeneelen mw. A.A.M. de Kok mw. T.J.M. van Oosterhout mw. A.M.C. Rommers mw. M.C. van Sluijs mw. S.M.C. Timmermans









verpleegkundige kinderafdeling medewerker sterilisatie facilitaire sector klinisch chemisch analist fysiotherapeut 1e laborant vaatdiagnostiek verpleegkundige cardiologie technisch oogheelkundig assistent / coördinator poli oogheelkunde medisch secretaresse poli pediatrie medisch secretaresse functieafdeling logopedist gespecialiseerd hartfunctielaborant





verpleegkundige cardiologie inkoper medewerker transportdienst praktijkbegeleider medewerker projecten W/G&I

voorzitter secretaris lid lid lid lid lid lid lid



Oudenbosch Roosendaal Roosendaal Woensdrecht Roosendaal Roosendaal Roosendaal Roosendaal Hoeven

Leden vaste commissies OR mw. S.J. van den Berge - van der Ploeg D. Koen L.S.M. Heynen mw. M.H. Verhoog J.C.M. de Wit

Cliëntenraad ing. H.M. Suijkerbuijk mw. C.D.M. Verbogt – Maas mr. R. Bernasco ing. W.J.M. Beekhuijzen F.M.J.A. van Doremalen P.P.J. van Drunen mw. P.J. Kitz – van Rooijen mw. V. Maillie – Hengst MSc mw. M. van Schöll Verpleegkundige AdviesRaad Dagelijks bestuur vacature mw. M.W. Wentzel R.H. van Damme mw. M.J. Metz



voorzitter vice-voorzitter verpleegkundige kinderafdeling ambtelijk secretaris seniorverpleegkundige comfort/nefrologieafdeling adviserend lid transmuraal coördinator

VAR-leden S.W. van Elven lid mw. P.A.M.J. Heskens lid mw. M.E.J.J. Kerstens – Schepers lid E.F.J. Schüller lid





verpleegkundige KLUB leerling-verpleegkundige verpleegkundige verloskunde verpleegkundige chirurgie

73

Samenstelling Medische en Sociaal – Wetenschappelijke Staf per 31 december 2006 Keel- Neus- Oorheelkunde dr. F.M. van Baars mw. M.D. Dijkstra M.P. van Spaendonck

Anesthesiologie F.W. Carels D.J.D.L. Deraedt X.H. Eijsbouts G.W.H. Hendriks G. de Klerk mw. N.J. Smeulers R.N. van Wandelen P.J.W. Zomers

Kindergeneeskunde mw. H.A.F. Dotremont mw. S.E. Hartmann mw. A.E. Hoffman - van der Meer mw. A.H.R.R. de Naeyer A.J.C.M. van der Velden mw. N.D. van Voorst Vader - Boon

Apotheek mw. A. Groenhuijzen mw. C.G.H. Valk - Swinkels Cardiologie R.J. Bos mw. F.L. Oei mw. M.C.M. Portegies M.J. van Straalen C. van Tellingen

Klinische Chemie mw. dr. C. Pagano Mirani - Oostdijk ir. T. Rammeloo mw. A.C.L.E. Sierens Klinische Fysica mw. ir. J.J. Damink - Koster

Chirurgie I.A. Arntz P. Brummel G.J.W.M. van Eijck H.F.J. Fabry dr. H.W.P.M. Kemperman C.P. de Kraker

Longziekten dr. A.J.M. van Boxem J.L.M. van Helmond A. Widarto

Dermatologie mw. dr. H.M.J. van Baar mw. L.M.T. van der Spek - Keyser Geriatrie mw. G. Eisenga – Wijma * Gynaecologie P. van Dis mw. A.E.F. Van Horenbeeck dr. A. Logmans R.S. Pal mw. C.C.M. Timmerman – van Kessel Interne Geneeskunde dr. P. Biemond mw. dr. G. Buunk D.J. de Gooyer dr. J.Th.P. Janssen dr. H.P. Krepel T.C. Noordzij Kaakchirurgie dr. J.E. Bergsma * dr. P.J.J. Gooris * dr. A.B.E. Voûte *

74 74



Maag-, darm- en leverziekten H.P.C. van Roermund mw. F. Lindenburg Medische Microbiologie dr. G.I. Andriesse R.G.F. Wintermans



Medische Psychologie mw. I.L.P. Kraft van Ermel - Dubelaar mw. A. Masclee – de Vries mw. J.J.C. van Tienhoven mw. E. van der Vlist Neurochirurgie I.T.H.J. Verhagen * Neurologie L.J.M.A. van Hooff





H.N.A.M. Wouters





Neuroloog / Zenuwarts A. van Spreeken Nucleaire geneeskunde mw. L.M. Haslinghuis - Bajan dr. J.A.C. Prenen



Oogheelkunde R. Kramer M.W.R.J. Schyns H.A. Wessels

Verpleeghuisarts

Orthopedie T.J.M.Q. Enneking E.L. Hoffman J.J.M. Ogink H. van Rijssen W.W.J. Rosenberg

Agnio’s **

Pathologie mw. L.S.M. Alcalá mw. dr. D.E. Arnold S. Deloose F. Lockefeer V. Potters Plastische Chirurgie W.A. van Alphen D.H. Borg

mw. M.M. Maas – Jongerius (Circonflex) * mw. S.A. Boot (St. Groenhuysen) *





Heelkundige Specialismen mw. N.A.W.C. Keeris I.O. Lede mw. H.M. van den Bosch F.M. Meijler A.J.F. Goorden R.J.L. Boden mw. H.J.C. van Damme H. Mohan



Psychiatrie J.J. van de Putte * F.M. Sleegers H. Wanmaker Radiodiagnostiek J.F.C. Angenent P.C. Buijs R.L. Derichs C. Faasse R. de Graaf O.W. Verburg H.P.J. Wüstefeld

Inwendige Specialismen mw. J.V. Ecury K.W. van Harmelen A.C. Okouere mw. K. Elberink mw. S. Turkoglu mw. S.J.M. van Looveren mw. N.M. Smittenaar mw. S.A.J.E. Monden





Reumatologie J.H.L.M. van Groenendael P.E.H. Seys Revalidatie G.H.F. van der Leeuw M.S. Pas *





Sportgeneeskunde J.C. IJzerman * Trombosedienst mw. M.A.P. Moriarty * Urologie dr. O.G.J.M. van Aubel R.J. Hillenius J.H. KleinJan * buitengewoon staflid ** geen lid van de Vereniging Medische Staf 75





Facilitaire Sector

Medische Techniek & Fysica

Gebouw & Infrastructuur

Ruimtebeheer

Logistiek

Cateringservice

Gastenservice





Cliëntenraad

Ondernemingsraad



Verpleegkundige Adviesraad

Paramedische en (Psycho)sociale staf





Vereniging Medische staf Stafbestuur

























































Raad van Bestuur



Raad van Toezicht









Bureau Planning & Opname Praktijkbegeleiding Skillslab

Fysiotherapie Logopedie

Dagverpleging

Dialysecentrum

Mortuarium

Dienst Geestelijke Verzorging

Maatschappelijk Werk

Diëtetiek

Operatieafdeling Centrale Sterilisatie

Revalidatiegeneeskunde

Spoedeisende Hulp

Kinderafdeling Intensive Care / Medium Care

Medische Psychologie

Verloskunde & Gynaecologie Interne Geneeskunde

Orthopedie Patiëntenvervoer

Kort Verblijf

Ergotherapie

Longgeneeskunde /

Neurologie

Nefrologie / Comfortverpleging

Algemene chirurgie / Gynaecologie / Plastische chirurgie / Oogheelkunde / Keel-, Neus- en Oorheelkunde / Urologie

Cardiologie Hartbewaking / Medium Care

Dermatologie / Reumatologie

* Stichting Nucleaire Geneeskunde West-Brabant







Sector Heelkundige Specialismen









Verpleegafdelingen:











Verpleegafdelingen:

Sector Inwendige Specialismen











Functieafdeling

Nucleaire Geneeskunde *

Radiologie

Behandelcentrum

Polikliniek: Polikliniek Roosendaal Polikliniek Oudenbosch Medische archivering

Ambulante Sector Zorg











Organisatiestructuur





















* Stichting Pathologisch en Cytologisch Laboratorium West-Brabant

Pathologisch en Cytologisch Laboratorium*

Medische Microbiologie Hygiëne en infectiepreventie

Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst

Apotheek

Medische Ondersteunende Sector





Financiën, Informatievoorziening en Automatisering

Personeel, Organisatie en Opleiding

Communicatie

JAARREKENING

78 78



                 

79

     

    









 

 





   

   









 



  

  























 



















   

80 80



 







   

  

  







    





  

  





















   







81









           







   

 

   

    

     









   

  

   

  

  

82 82

 

  









                                     

83

                            

84 84

     







   

   





   

   

          



       





       

     



    

     

85









      



  

  

    

    

  

  

   

   

  

   

     

    

    

         

86 86



  





 





  

  

  

  

  

  









 



   

   





   





   

         



    

    

   



    

    

  

      

 



      

 



      

 



      

 



      

87

                                



























   

88 88









          

          



            



       

              





   





   









  





  











   

   

   

   





89



  



 



 

   

   

   



  

   

  

  

 







  







 

    







    

    

    

    

    

90 90









    

      

 

      

  



  





  



   

   

 



       

       

      

   

          





      

      





91















     

     





     

 

92 92

            



 

  



  









93

94 94

95

96 96

Aanvullende gegevens en specificaties

98 98

 

       

 

   

   

  

  

   





  

  

  

  

  





  

  

  

  

  



  

  

  

  

  

  

  

  

  



  

 





 

  

  

  

  

  





  

  

  

  

  

  

  

  

  

  



  

  

  

  

  

     

 

  

  

  

  

  



  



  

  

  

  



  

  

99

   

  

  

  

   





  

     

  

  

  

  

  

  

   



 



 





  

  

  

  



  

   

  

  

  

  



  





  

  

  

  



  







  

  

  

  

  

  

  

  



  



   







 

100 100

   

  

  

  

   











  



  

  

  







  

  

  

  



 



 





  

  

  

  



  

   

  

  







  



  





  

  







  

  





 



  

  

  

  



  



 

  

  

  

  



  



 

101

   

  

  

  

   





  

     

  

  

  

  

  

  



  



   



  

  

  

  

  



  

  

  

  



  







 





  

  

  

  

  





 

  

  

  

  

  





 



  

  

  

  

  



  

  

  

  

  







  

  

  

  



  

  

102 102



     



 



    

  



 





    



   







    



    



 



    



    



       

       

      



 

    







103

       

                          

        

    



  

     





   



 

             







       

   

  



        

    



 

    



        



 

       

   

  



        

    



 



        

    



       

   

   



   





  



       

      

      

      

        

       

       

       

        

       

       

       

   

   

   

   

































    



104 104

 



  

 

 

   







  







         

 









 



 







 







 



 







 



 



 

105



 

     



   



         







      

   

106 106



 

   











               

               





                 

                 

                 

                 



   

 







                   

                   

                   

                   

                   

                   

                 



                   



107



108 108







                                               

                                               

                                               

       

       

       















  

  

  







 

 

































  

 

 

 

 

109

          

   

   



110 110









      

      





  

  





  

  

         





        

        

      

     

     

 

 

 







  



















































































































































 









































 

111

  

 







































































































































 

    





  

  

    

112 112





  

  

     

  



















  

 





















  

  

  

  































   

 

113

  

 



 







































 

   

114 114

  

  

  

  















































































































115

                

                

                   

 

                

                 

 

 

             

 









               

            

116 116



                                 





                              

                              





117

Colofon: Ontwerp en druk: Mark Welter, Drukkerij Fotografie: Pierre Konings, Medische Fotografie Eindredactie en coördinatie: Elly Hertogh, stafdienst Communicatie Met dank aan allen die hun medewerking hebben verleend