jaarverslag 99
Quick, Europese challenger
1
Bericht aan de aandeelhouders
2
Zijn vak anders invullen
5
Zijn vak tot in de perfectie waarmaken
7
16 000 challengers: één voor allen en allen voor één
9
Uitgroeien tot een referentiemerk
11
Beheersverslag
13
Quick op de Beurs
18
Corporate Governance
21
Financieel verslag
25
Vestigingen van Quick
49
QUICK in cijfers Het Executief Comité en de Raad van Bestuur
LAAT MIJ DROMEN… Buiten de cijfers is er ook nog de droom. Want een jaarverslag mag tevens doelgericht nadenken over de toekomst. Allemaal zijn zij Europeanen, hetzij arts, restaurateur, modeontwerper, tekenaar of socioloog. Zij bestuderen onze gedragingen. Toekomstige stromingen leggen zij bloot, voorspellen zij, brengen zij op gang. Vanuit hun vak of vanuit hun creativiteit spelen zij een belangrijke rol in hoe de maatschappij van morgen evolueert en gestalte krijgt. Hoe zal volgens hen de snelrestauratie van morgen er uitzien? Als een rode draad door dit verslag doorbreken François-Xavier Ballery, Frank Fol, Serge Hercberg, Gérard Mermet, Elvis Pompilio de codes en zetten ons aan het dromen...
1 François-Xavier Ballery 1
2
4
5
3
2 Elvis Pompilio 3 Frank Fol 4 Gérard Mermet 5 Serge Hercberg
¤ (verso)
Quick in cijfers
Aantal restaurants onder merknaam in eenheden TOTAAL
1999
136
1998
139
1997
126
1996
144
1995
146
271
Verkoop onder merknaam
Nettowinst
in miljoenen
in miljoenen
BEF /EUR
BEF
TOTAAL BEF
407
1999
9 375,4
254
393
1998
9 182,5
259
385
1997
8 850,4
371
1996
10 051,7
318
1995
10 660,5 8 890,4
227 172
17 060,0 15 764,3 14 606,8 11 455,6
EUR
BEF
26 435,4
1999
222,2
24 946,8
1998
120,8
23 457,2
1997
21 507,3
1996
19 550,9
1995
In eigen beheer
232,4
Franchise
1998
227,6
422,9 390,8
GECONSOLIDEERDE CIJFERS
- 286,9
286,9
TOTAAL EUR
1999
BEF /EUR
312,1
312,1 597,6
597,6
EUR
655,3
1999
5,5
618,4
1998
3,0
1999
1997
99/98
BEF
BEF
Variatie in %
618,4
24 946,8
23 457,2
6,0
9 375,4
227,6
9 182,5
8 850,4
2,1
290,1
11 701,5
281,2
11 343,6
10 844,3
3,2
18,2
733,6
14,2
573,1
567,8
28,0
6,3 %
6,3 %
5,1 %
5,1 %
5,2 %
-
11,2
452,4
8,0
324,7
262,4
39,3
5,5
222,2
3,0
120,8
(286,9)
83,9
1,9 %
1,9 %
1,1 %
1,1 %
- 2,6 %
-
1,00
40,24
0,55
22,05
- 52,89
-
30,4
1 228,1
34,7
1 400,6
1 526,8
- 12,3
134
5 406,1
134
5 405,0
5 684,3
-
(Nettowinst/eigen vermogen vorig jaar)
4,1 %
4,1 %
2,1 %
2,1 %
- 4,7 %
-
Schuldratio (Nettoschuld/eigen vermogen)
0,82
0,82
0,76
0,76
0,78
-
In miljoenen
1998
EUR
BEF
Verkoop onder merknaam
655,3
26 435,4
Verkoop van restaurants
232,4
EUR
in eigen beheer Verkoop in eigen beheer en franchise-opbrengsten Bedrijfswinst in % van verkoop in eigen beheer en franchise-opbrengsten Winst uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belastingen Geconsolideerde nettowinst in % van verkoop in eigen beheer en franchise-opbrengsten Nettowinst per aandeel (in
EUR / BEF)
Cash flow Eigen vermogen Rentabiliteit van het eigen vermogen
Het Executief Comité
1
1 2 3 4
2
3
4
Chris Van Steenbergen Alain Béral Patrick Glauden Michel Sellier
(44 /sedert 07/99) *
Gedelegeerd Bestuurder
(45 / 16)
Verkoop & Exploitatie
(44 / 17)
Marketing en Onderzoek & Ontwikkeling
(49 / 7)
Administration & Finance
Roland Higgins Eric Bruyninckx
(53 /sedert 01/00)
Communicatie
(46 /sedert 04/00)
Human Resources
* leeftijd / aantal jaren bij Quick
De Raad van Bestuur
Onafhankelijke Bestuurders
Jacques Marcelin Maurice de Kervenoaël Rudi Vercruysse
Hoofdactiviteit
64 jaar
Voorzitter
63 jaar
Bestuurder van 3 SUISSES International
mei 2000
Bestuurder van HERMES International
mei 2001
Overleden op 6 januari 2000
Bestuurders benoemd op voorstel van GIB
NV
en diens belangrijkste aandeelhouders
Diego du Monceau Chris Van Steenbergen Jean-Pierre Bizet Louis Frère Thomas Meisser Christian Varin Roland Vaxelaire
Einddatum van het mandaat
Hoofdactiviteit
50 jaar
Ondervoorzitter
44 jaar
Gedelegeerd Bestuurder
Einddatum van het mandaat
Bestuurder van vennootschappen
mei 2001
52 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van GIB GROUP
mei 2000
47 jaar
Directeur Financiën van GIB GROUP
mei 2001
56 jaar
Bestuurder van vennootschappen
mei 2001
52 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van COBEPA
mei 2001
43 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van GIB GROUP
mei 2001
mei 2000
Quick, Europese challenger
“1999
vormde de start van ons nieuwe ondernemingsproject, met als doel:
een echte challengerstrategie ten uitvoer brengen, de persoonlijkheid van ons merk verder uitbouwen en acties opzetten die in de lijn liggen van onze ambitie”
DE STRATEGIE VAN EEN CHALLENGER
Strategisch gezien kan een onderneming de marktleider nabootsen, of juist heel anders zijn. Quick heeft zijn keuze gemaakt. Omdat het de helft van de klanten in het hamburgersegment nauwelijks wat uitmaakt welke hamburgerketen zij binnenstappen, heeft Quick beslist om duidelijk het verschil te maken, om zich aan te dienen als dé challenger. Een challenger die de klant een echt alternatief biedt. Dat dit met succes kan, hebben anderen in hun eigen David-tegenGoliath-strijd ons voorgedaan: Apple tegen IBM, de Simpsons tegen Disney, of Virgin Atlantic tegen British Airways. Een echte challenger zijn, zich in die rol doorzetten, is alleen mogelijk dankzij een nauwgezette en samenhangende strategie, die als enige doelstelling heeft de rentabiliteit op te trekken. Zijn vak anders invullen, want om de klant telkens opnieuw tevreden te stellen en plezier te schenken, moeten wij naar de markt komen met verrassende producten, moeten wij meer dan een restauratieketen zijn, moeten wij uitgroeien tot een haven van rust en gezelligheid. Elk jaar introduceert Quick nieuwe smaken en verbetert de verscheidenheid van zijn productaanbod. Dat geldt ook voor de sfeer, het onthaal van de klanten, de dienstverlening, het streven naar milieubehoud... Wat dit laatste betreft, pakken wij uit met een nieuwe, revolutionaire en milieuvriendelijke verpakking, die biologisch afbreekbaar en 100% recycleerbaar is.
Zijn vak tot in de perfectie waarmaken, want voor een challenger is originaliteit alleen mogelijk vanuit een perfecte beheersing van zijn vak. Kwaliteitsbeleid met erg hoge normen, controle en opvolging van procedures, doorgedreven naspeurbaarheid van de producten... deze en nog veel meer projecten dragen bij tot een betere rentabiliteit. Mensen motiveren: 16 000 challengers, want gemotiveerde mensen, die een echte visie delen, vormen de stuwende kracht richting succes... Uitgroeien tot een referentiemerk, want om onze eigen waarden kenbaar te maken en te zorgen voor een nieuw elan, moeten wij de verbruiker verrassen en de sector van de snelrestauratie in een nieuw daglicht stellen. De Quickslogan Breek de sleur vormde een eerste stap in die richting. Hij verwijst naar een merk, waarbij de verbruikers zich graag zullen aansluiten.
1.
Bericht aan de aandeelhouders
“Wij
willen verder groeien vanuit onze ervaring
en tevens nieuwe markten aanboren”
IN 1999 WERD DE POSITIEVE TREND VAN VORIG
EEN NIEUWE STRATEGIE DIE PAST BIJ DEZE TIJD
JAAR DOORGEZET
In 1999 heeft Quick systematisch werk gemaakt van zijn challengerstrategie. Deze strategie berust op een verder uitbouwen van het innovatie- en differentiëringsbeleid, op de intentie om van Quick een referentiemerk te maken, dat bij de verbruikers als dusdanig onmiskenbaar herkend wordt, op de motivatie van al onze mensen, op excellentie in onze operationele activiteiten, en tot slot op een permanent streven naar rentabiliteit.
Met een omzetgroei van 2,7 % bij vergelijkbaar aantal restaurants, heeft Quick het jaar afgesloten met resultaten die duidelijk aan de beterhand zijn. Ondanks ongunstige voorvallen in de loop van het boekjaar (dioxinecrisis in juni, nog in juni de tijdelijke terugtrekking van Coca-Cola producten in België, de decemberstormen in Frankrijk) vallen de resultaten van het merk een stuk beter uit dan in 1998: + 39 % voor de winst uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belastingen, + 131 % voor de winst vóór belastingen en + 84 % voor de geconsolideerde netto winst. De Quick Groep van het jaar 2000 is niet meer de groep van de jaren ’90. Na twee moeilijke jaren, gekenmerkt door economische laagconjunctuur en een crisis op het gebied van de voedselveiligheid, zijn wij er in 1999 in geslaagd de aantrekkende trend door te trekken en ons merk opnieuw te versterken.
SPRINGPLANK NAAR DE TOEKOMST
Onze groep treedt een nieuw tijdperk binnen. Vanaf nu willen wij voortbouwen op wat gerealiseerd is, willen wij verder groeien vanuit onze ervaring, onze knowhow, en onze positie op onze huidige markten versterken.
Chris Van Steenbergen
Verder willen wij nieuwe markten aanboren en gaan wij ons merk introduceren in Hongarije, een ontluikende markt met groot groeipotentieel, waar het concept van de snelrestauratie echte toegevoegde waarde oplevert in het alledaagse leven van de verbruiker. Tegen het einde van 2000 wil Quick in dat land 5 restaurants openen.
Jacques Marcelin
In memoriam Rudi Vercruysse De Raad van Bestuur wenst zijn rouwbetuiging en waardering te formuleren voor Rudi Vercruysse, voormalig AlgemeenDirecteur Restauratie bij GIB GROUP, die op 6 januari 2000 overleden is. Rudi Vercruysse was sedert 1985
Nu wij een nieuwe bladzijde in onze geschiedenis openslaan, gaat onze dank naar al onze aandeelhouders voor het vertrouwen dat zij ons geschonken hebben, maar ook naar onze medewerkers en onze partners franchisenemers, die meer dan ooit van strijdlust en creativiteit getuigd hebben, evenals naar onze leveranciers, die deze weg met ons gegaan zijn. Stuk voor stuk zullen zij ook bij onze successen van morgen aan onze zijde staan. Want alleen met zijn allen kunnen wij de toekomst van de Quick Groep verder uitbouwen.
Chris Van Steenbergen
Jacques Marcelin
Gedelegeerd Bestuurder
Voorzitter van de Raad van Bestuur
Bestuurder van Quick en heeft zich altijd ten zeerste voor het bedrijf ingezet en gedurende bijna 15 jaar tot diens bloei bijgedragen.
3.
Zijn vak anders invullen: creatieve restauratie
“Dankzij
onze innovatie-inspanningen
zien klanten vandaag de dag onmiddellijk dat wij echt anders zijn”
MET DE STAR EN DE “VERRASSERS” STAAT DE
MILIEUVRIENDELIJKER VERPAKKING
VERNIEUWING TEN DIENSTE VAN DE SMAAK
Ook via de verpakking wil Quick duidelijk aangeven dat zijn producten anders zijn en dat het uitzicht van een product mee zijn aantrekkingskracht bepaalt. De invoering eind 1999 van een volledig nieuw gamma verpakkingen, is op dit punt een grote stap voorwaarts. De nieuwe verpakking voldoet aan de Europese normen inzake contact met levensmiddelen, en sleepte de “Verpakkingstrofee” in de wacht bij de Trofeeën '99 “Entreprises et Environnement” uitgereikt door Enjeux Les Echos en PriceWaterhouseCoopers. Deze verpakking bestaat uit drie lagen papier, met een middenlaag in 100 % gerecycleerd microribbelkarton, zodat zij uiteindelijk uit 55 % gerecycleerd materiaal bestaat. Bovendien is zij voor 100 % biologisch afbreekbaar, en breekt zichzelf in een vochtige omgeving op drie dagen volledig af. Voorts is het een makkelijk samendrukbare verpakking, zodat Quick de omvang van zijn afval met 25 % kan reduceren. Per saldo kan dit materiaal een veel betere milieubalans voorleggen dan zijn voorganger. Quick heeft hiermee de keuze gemaakt van zijn klanten, een keuze voor het milieu.
Quick maakt het verschil en vernieuwt zijn productaanbod via zowel “klassieke” gerechten als “innoverende” recepten, die veel meer “bereid” zijn. Quick pakt nu uit met “Star”, zijn nieuwe hamburgergamma. Voor de eerste keer bevat een hamburger warme groenten, overgoten met een bereide saus en geserveerd op brood dat op grootmoeders wijze gebakken wordt en zorgt voor de echte smaak van de streek. Quick, het eerste enseigne dat ooit slaatjes op het menu zette, introduceert een nieuw gamma, de “Verrassers”: subtiele slamengsels naar het voorbeeld van de traiteurslaatjes. Slaatjes die even lekker smaken apart als bij een hamburger. RESTAURANTS ALS GEZELLIGE TREFPUNTEN
Met de nieuwe zogenaamde “Natuur”-inrichting maken de Quick restaurants komaf met dat “kantine”-gevoel in de restauratie. Het salonnetje, met canapé en fauteuils, zegt alles over de wil om het onthaal te verbeteren en te breken met de starheid van de vroegere ruimte-indeling. De hoge tafels en krukken bieden de gehaaste of alleenstaande klant een eigen, origineel comfort. De gastentafels, waaraan plaats is voor 12 tot 16 mensen, willen hét gezellige trefpunt worden voor groepen. Elk zijn eigen ruimte, ook de kinderen, die een nieuwe speelzone krijgen: leerrijker en kindvriendelijker.
5.
6.
Zijn vak tot in de perfectie waarmaken: naspeurbaarheid en hoge kwaliteitsnormen om de veiligheid van onze verbruikers te waarborgen
“De
veiligheid van onze klanten komt op de eerste plaats.
Wij zijn er dan ook elke seconde mee bezig: veiligheid gecombineerd met smaak en kwaliteit.”
LEREN UIT CRISISSITUATIES
NASPEURBAARHEID: HET UITGANGSPUNT OM TEN
Alhoewel 1999 een jaar vol beroering was voor de verbruikers (dioxine, Coca-Cola), toch heeft één en ander aangetoond dat een kwaliteitsbeleid bij een bedrijf dat elke dag 600.000 gasten aan tafel krijgt, het eindresultaat is van de gemeenschappelijke inzet van een hele reeks spelers. Het succes ervan heeft alles te maken met perfecte naspeurbaarheid en volledige controle over alle parameters, waarvan niet één van minder belang is: leveranciers, grondstoffen, leveringen, mensen, apparatuur, eindproducten, dienstverlening en informatie aan de klant.
ALLEN TIJDE SMAAK, KWALITEIT EN VEILIGHEID
100 % RUNDVLEES EN ZUIVER SPIERVLEES
Quick waarborgt zijn verbruikers dat voor de gehakte steaks 100 % zuiver rundvlees gebruikt wordt, uitsluitend afkomstig van de spierdelen van dieren, met het VBF-logo in Frankrijk, van Belgische runderen voor België en Luxemburg.
TE WAARBORGEN
Elke vleesleverancier gebruikt een specifiek etiketteringssysteem, met opgave van naam en type van het product, fabricagedatum met ingebouwd antifraudesysteem, uiterste verbruiksdatum, partijnummer en identificatie van de bereidingsmachine. Dit markeringssysteem zorgt voor volledige naspeurbaarheid van het rundvlees, zowel naar datum en uur van fabricage van de gehakte steak, als naar de persoon die het mengsel gemaakt heeft, het karkasnummer van het gebruikte vlees, het percentage vetstoffen en de temperatuur bij de vormbereiding. Dit naspeurbaarheidssysteem wordt aan alle vleesleveranciers van Quick opgelegd en vormt voor Quick het uitgangspunt om zijn klanten ten allen tijde smaak, kwaliteit en veiligheid te waarborgen.
7.
16 000 challengers: één voor allen en allen voor één
“Onze
mensen vormen onze slagkracht: wij leiden hen op om ze nog sterker te maken”
VERKOOPGERICHTE OPLEIDING: HOEKSTEEN VAN EEN AANTREKKENDE OMZET
Naast een sterk motivatiebeleid via interne promoties krijgen alle Quick-medewerkers sedert eind september 1999 een nieuwe opleiding: voortaan volgen alle restaurantteams een professionele sales training, die hun professionele vaardigheden moet versterken en die zich voor het enseigne moet vertalen in een duidelijke stijging van de omzet. Nu al zijn een dertigtal restaurants hiermee begonnen. Het initiatief wordt de komende 24 maanden naar het hele enseigne uitgebreid. In totaal wordt 5 % van de loonmassa uitgetrokken voor opleiding. DE WET OP DE ARBEIDSDUURVERMINDERING IN FRANKRIJK
Met een personeelsbestand van 16 000 medewerkers (restaurants in eigen beheer en in franchise), waarvan 12 000 in Frankrijk, heeft Quick als werkgever een voorbeeldrol te spelen. Sedert 1 november 1999 heeft Quick geanticipeerd op de wet op de 35-urenwerkweek in Frankrijk en geniet zo steunmaatregelen van de Franse staat. Binnen de context van het nationaal sectorakkoord heeft Quick een ondernemingsakkoord gesloten, dat voorziet in een herindeling van de arbeidstijd.
Om de financiële weerslag van deze arbeidsuurvermindering te neutraliseren, werd in september 1999 een productiviteitsdoorlichting in de restaurants doorgevoerd. Van daaruit werd een methode om de productiviteit te verbeteren uitgewerkt, die gebaseerd is op een nieuwe organisatie in de restaurants. Deze methode werd met succes uitgetest tijdens het laatste kwartaal van 1999 en zal in de loop van 2000 geleidelijk aan uitgebreid worden naar alle restaurants in eigen beheer. MEDEWERKERS WERVEN EN AAN ONS BINDEN OM ONZE KNOWHOW TE VRIJWAREN
In 1999 heeft Quick een daadwerkelijk beleid uitgewerkt op gebied van personeelsselectie en -binding. Bedoeling is het voor de sector van de snelrestauratie gebruikelijke hoge personeelsverloop, in te dijken. Voortaan krijgen de omkaderingsteams een opleiding in human resources management, die zich concentreert op de uitdieping van de vaardigheden en op de fierheid bij het bedrijf te horen.
9.
WIJ ZIJN CREWLID BIJ QUICK
DE QUICK FRANCHISENEMERS: GEBUNDELDE
EN WIJ ZIJN ER TROTS OP
ERVARING ALS WAARBORG VOOR HET SUCCES
Om zijn crewmedewerkers beter te leren kennen en te mobiliseren, heeft Quick in juni vorig jaar een enquête gevoerd bij alle 15 000 restaurantmedewerkers in Frankrijk, België en Luxemburg. De resultaten hiervan spreken voor zichzelf: zij verklaren blij te zijn bij Quick te werken vanwege de uitstekende sfeer die er heerst. Als bedrijf is Quick anders dan de anderen vanwege het gevoel van vrijheid dat er duidelijk aanwezig is. De mensen hebben meer de indruk deel uit te maken van een grote familie dan van een bedrijf. Criteria die het verschil maken tegenover de grootste concurrent, zijn het “dynamisme”, de “warmere sfeer”, wat zich vooral laat voelen aan de “minder doorgedreven standaardisering” en een “menselijker gedrag”. Quick is in de eerste plaats een bedrijf met een Europese dimensie, wat door 61% van de restaurantmedewerkers erkend wordt. Als sterke punten van Quick vernoemen zij ook de “professionele aanpak” van Quick via “hoogkwalitatieve dienstverlening aan de klanten” (onthaal, snelheid) en “kwaliteit van de producten”. 74,4 % raadt Quick trouwens aan aan kennissen die op zoek zijn naar een baan en 83,5 % beveelt zijn vrienden aan om er te gaan eten.
Quick franchisenemers zijn stuk voor stuk echte challengers en ondernemers, die een eigen, professioneel project willen uitbouwen aan de zijde van een groep op mensenmaat, een groep met Europese wortels en cultuur. In 1999 hebben de franchisenemers een actieve rol gespeeld bij de concrete uitvoering van het groepsbeleid: via de veelvuldige thematische commissies worden zij nauw betrokken bij het uitwerken van de verschillende merkinnovaties en voeren zij permanent een opbouwende dialoog met een franchisegever die oor heeft voor zijn partners. Als permanente vertolkers van het groepsbeleid op het terrein zijn deze bedrijfsleiders bijzonder gedreven en dragen dankzij hun dynamische aanpak en hun gevoel voor uitdaging, ruimschoots bij tot de uitbouw van het net. Zij kunnen rekenen op de dagelijkse steun en adviezen van gespecialiseerde consultants en wel op uiteenlopende vlakken: productietechnieken, beheer of realisatie van commerciële acties en lokale marketing. Zo groeit uit de bundeling van alle Quick-talenten een dynamische, alerte gemeenschap.
Uitgroeien tot een referentiemerk
“Door
een eigen territorium uit te bouwen en onze denkwereld over te brengen, zullen wij uitgroeien tot hét favoriete merk van al onze klanten”
EEN MERK DAT IN DE KIJKER LOOPT
STERKE POSITIONERING
Quick koestert de ambitie uit te groeien tot een referentiemerk, d.w.z. een merk waarmee verbruikers graag geassocieerd worden, een merk waaraan ze gehecht zijn vanwege de waarden die het vertegenwoordigt. “BREEK DE SLEUR !”
De reclameslogan Breek de sleur richt zich rechtstreeks tot de verbruikers, zet hen aan tot verandering. Het signatuur onder de campagne Quick, de ene hamburger is de andere niet is een uitvergroting van het Quick-engagement tegen de standaardisering, tegen de eentonigheid. De toon is grappig, een parodie op een politieke eis.
Deze campagne werd kracht bijgezet door meer dan 31 000 affiches in Frankrijk en België. Hiermee werd 80% van de bevolking boven de 15 jaar 73 keer bereikt in Frankrijk en 68% van diezelfde doelgroep werd 30 keer bereikt in België. Het TV-spotje van zijn kant was 642 keer te zien, wat inhoudt dat de doelgroep van de 15- tot 34jarigen 4 keer bereikt werd in Frankrijk en 7 keer in België. Een en ander vertaalde zich in een aanzienlijke toename van het aantal verkochte producten tijdens de lancering van het Star-gamma. Een nog opvallender succes was dat het merk Quick meer dan ooit bij de verbruiker ingeprent werd: volgens een impactstudie van Ipsos zijn het Quick spotje en de affiches het publiek sterk bijgebleven, want 63% van de ondervraagden konden ze zich herinneren en met Quick verbinden (tegen een gemiddelde voor de andere reclamespots die gemeten werden van 53% in Frankrijk en 37 % in België). Meer nog: 90 % van de 15- tot 60-jarigen hadden lof voor de campagne, een bijna unaniem oordeel dus.
11.
Beheersverslag
Mede dankzij de gunstige conjunctuur is Quick erin geslaagd om de opgaande curve van 1998 naar 1999 door te trekken.
Tijdens de tweede helft van het jaar werd werk gemaakt van een nieuwe strategie tot differentiëring van het merk. De eerste gevolgen hiervan zijn nu al voelbaar: het gamma “Star”-producten is intussen goed voor een kwart van de verkoop. Bij vergelijkbare consolidatiekring is de verkoop onder merknaam van de Groep met 2,7 % gestegen. Tegelijk is ook het aantal klanten toegenomen. Dit is het tweede opeenvolgende jaar dat de vergelijkbare omzet stijgt. Het netto resultaat stijgt aanzienlijk in vergelijking met het vorige boekjaar: de winst uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belastingen stijgt met 39 % en de netto winst stijgt met 84 %.
Tegelijk heeft Quick de exploitatie stopgezet van 4 restaurants in Frankrijk, waarvan de commerciële omgeving ontoereikend geworden was voor een winstgevende uitbating. Voorts heeft Quick de beslissing genomen om de 2 restaurants die in Nederland nog in bedrijf waren, te sluiten. Het bedrijf trekt zich terug uit deze markt, omdat het er niet in slaagde voldoende snel genoeg kritische massa te halen. Deze terugtrekking werd eind januari 2000 uitgevoerd. De verschuivingen in uitbatingswijze van de restaurants op onze belangrijkste markten, vindt u in de hierna volgende tabel: BENELUX
Eigen beheer
Franchise
Totaal
32
78
110
1
3
4
-2
2
0
-
-
-
31
83
114
Eigen beheer
Franchise
Totaal
107
176
283
5
9
14
In franchise gegeven*
-3
3
0
Sluitingen
-4
-
-4
105
188
293
EVOLUTIE VAN HET RESTAURANTPARK
Totaal eind vorig jaar
Per 31 december 1999 waren er 407 restaurants onder het enseigne Quick, waarvan 67 % in franchise.
Openingen In franchise gegeven* Sluitingen
Quick heeft zijn vestigingsstrategie voortgezet, daarbij bouwend op drie pijlers: ¤ selectiviteit van de locaties; ¤ verdere uitbouw van restaurants met drive-in; ¤ uitbating door franchisenemers. In 1999 opende Quick 18 restaurants, waarvan 14 in Frankrijk, 3 in België en 1 in Luxemburg. Bijna 80 % van de nieuwe restaurants waren restaurants met drive-in.
Totaal einde boekjaar
FRANKRIJK Totaal eind vorig jaar Openingen
Totaal einde boekjaar * Netto
13.
Verkoop onder merknaam in miljoenen BEF
Verdeling van de restaurants per type vestiging in 1999
5 855,9 3 750,1 2 105,8
2 109,9
1998
1999
Franchise
EVOLUTIE VAN DE VERKOPEN
Verkoop onder merknaam De verkoop onder merknaam, exclusief BTW, die de verkoop omvat van zowel de restaurants in eigen beheer als de restaurants in franchise, komt uit op 26 435 miljoen BEF, tegen 24 947 miljoen BEF in 1998. De verkoop is met 6 % gestegen dankzij de stijging van de omzet met 2,7 % bij vergelijkbaar aantal restaurants enerzijds, en dankzij de opening van 40 nieuwe restaurants in de loop van de jaren 1998 en 1999 anderzijds, en ondanks de sluiting van 18 restaurants tijdens diezelfde periode van 2 jaar. Deze vooruitgang is het resultaat van onze nieuwe strategie, die erop gericht is het merk tegenover de concurrentie te differentiëren, en nieuwe klanten aan te trekken en aan ons merk te binden. Verkoop van de restaurants in eigen beheer De verkoop van de restaurants in eigen beheer komt uit op 9 375 miljoen BEF, tegen 9 182 miljoen BEF in 1998. Deze stijging met 2,1 % is het gevolg van: ¤ De verkoop gedurende een vol jaar door de restaurants die tijdens het voorgaande boekjaar geopend werden;
TOTAAL
5 748,8 3 458,3 2 290,5
1997
6 277,3
6 002 3 307 2 695
1996
4 167,4
5 802 3 189 2 613
1995
20 158,1 12 892,6
1999 7 265,5
In eigen beheer
TOTAAL
19 090,9 12 014,2
1998 7 076,7
11 148,5 6 559,9
1997
17 708,4
8 148 7 357
1996
5 701 8 048
15 505
BENELUX
1995
13 749
FRANKRIJK
59,5 % Drive-in
10,6 % Winkelcentrum
27,8 % Stadcentrum
2,1 % Andere: autosnelwegen, stations, kiosken
¤ De stabiliteit van de verkoop bij vergelijkbaar aantal
restaurants, terwijl de verkoop van de restaurants in franchise stijgt. Dit verschil heeft enerzijds te maken met het feit dat de restaurants in eigen beheer gemiddeld ouder zijn, en anderzijds met het feit dat deze restaurants in hoofdzaak gevestigd zijn in stadscentra/winkelcentra, vestigingen die minder snel groeien dan de restaurants met drive-in. Verkoop van de restaurants in franchise en franchiseopbrengsten De verkoop van de restaurants in franchise stijgt met 8,2 % dankzij de opening van 12 nieuwe restaurants, de overdracht van 8 restaurants in eigen beheer naar een franchisenemer, en de stijging van de omzet bij vergelijkbaar aantal restaurants met 4,4 %. De franchiseopbrengsten stijgen met 7,6 %. Deze omvatten de ontvangen merkvergoedingen, de huurgelden voor verhuurbeheercontracten en de huurgelden van vastgoedcontracten. Zij kunnen voorts verschillen naargelang van het type franchisecontract.
Verdeling van de verkoop onder merknaam Quick in miljoenen
BEF
1998
Benelux
1999
Benelux
3 750,1
4 167,4
15 % 2 105,8
16 %
8%
28 %
Frankrijk
2 109,9
8%
27 %
Frankrijk
7 076,7
49 %
In eigen beheer
12 014,2
Franchise
ANALYSE VAN DE RESULTATEN ¤ De bedrijfswinst komt uit op 734 miljoen BEF , tegen
573 miljoen BEF in 1998, dit is een stijging met 28 %. Deze vooruitgang is te danken aan de stijgende omzet bij vergelijkbaar aantal restaurants en de terugloop van de andere bedrijfskosten, die de stijging van de commerciële en algemene kosten te wijten aan de nieuwe commerciële strategie, meer dan compenseerden. De groei kan eveneens toegeschreven worden aan de introductie van nieuwe producten en de betere ondersteuning van de restaurants. De interpretatie van de resultaten wordt beïnvloed door een gewijzigde presentatie van de rekening, die in 1999 doorgevoerd werd om een betere analyse van de bedrijfsrentabiliteit mogelijk te maken. Kosten en opbrengsten die tot eind ’98 als uitzonderlijk beschouwd werden, met name de voorzieningen/ terugnemingen van voorzieningen voor kosten voor restaurantsluitingen, en de waardeverminderingen op goodwill, worden sedert 1 januari 1999 verwerkt op het vlak van het bedrijfsresultaat. Deze wijziging heeft er in 1999 toe geleid dat een bedrag van 35 miljoen BEF als netto bedrijfskost werd geboekt, terwijl dit volgens de voorgaande presentatie als uitzonderlijk geboekt zou geweest zijn. ¤ De netto financiële kosten bedragen 193,6 miljoen BEF, dit is een stijging met 14,2 % in vergelijking met 1998. Deze stijging is te wijten aan een stijging van de interestvoeten en van de gemiddelde schuldenlast.
7 265,5
49 %
In eigen beheer
12 892,6
Franchise
¤ De winst uit gewone bedrijfsuitoefening stijgt met 39 % en
komt uit op 452 miljoen BEF, tegen 325 miljoen BEF in 1998. Dit resultaat houdt rekening met de afschrijvingen op het consolidatieverschil ten belope van 87,6 miljoen BEF (79 miljoen BEF in 1998). ¤ De uitzonderlijke kosten komen uit op 81 miljoen BEF, tegenover 164 miljoen BEF in 1998. Zij hebben te maken met de kostprijs voor het stopzetten van de activiteiten in Nederland en met diverse voorzieningen. ¤ De netto winst komt uit op 222 miljoen BEF , tegenover 121 miljoen BEF in 1998. De belastingslast voor het boekjaar houdt enerzijds rekening met correcties voor uitzonderlijke belastingen ten belope van 22 miljoen BEF en anderzijds met de aanwending van in 1998 geactiveerde overdraagbare tekorten ten belope van 21 miljoen BEF waarvan het toekomstig gebruik niet verzekerd is. ¤ De cash flow komt uit op 1 228 miljoen BEF, dit is een daling met 12,3 % tegenover het voorgaande boekjaar. Deze daling heeft enerzijds te maken met de kosten die in 1999 opgenomen maar tijdens de voorgaande boekjaren geprovisioneerd werden, en anderzijds met het feit dat de dochterondernemingen waarop vermogensmutatie toegepast wordt, in 1999 geen dividenden gestort hebben.
15.
Bijdrage tot de winst uit gewone bedrijfsuitoefening 1999
Werkgelegenheid bij Quick equivalent voltijds
9 295 1998
9 773
9 138 1997
104,7
7 559
8 838
435,3
540
in miljoenen BEF
Frankrijk
Benelux
Totaal
1995
Investeringen en financieringen In de loop van het boekjaar heeft Quick 1 322 miljoen BEF geïnvesteerd (1 621 miljoen BEF in 1998) waarvan 353 miljoen in de Benelux en 969 miljoen in Frankrijk, in hoofdzaak in nieuwe restaurants en de vernieuwing en verbouwing van bestaande restaurants. De cash flow tijdens het boekjaar was toereikend om een groot deel van deze investeringen te financieren. De netto schuldenlast per 31 december 1999 kwam uit op 4 409 miljoen BEF, tegen 4 109 miljoen BEF in 1998. De ratio netto schuldenlast op het eigen vermogen bedraagt 0,82, tegen 0,76 in 1998. Aan de Gewone Algemene Vergadering wordt voorgesteld om de uitkering van een dividend per aandeel goed te keuren van: Gewone en AFV-aandelen 1999
1998
BRUTTO
NETTO *
BEF
EUR
BEF
40,00
0,99
30,00
NETTO * EUR
0,74
BEF
28,00
* na inhouding van de roerende voorheffing van 25 %
Het bedrag van de dividenden, die op 11 mei 2000 betaalbaar gesteld worden, beloopt 220,9 miljoen BEF, tegen 206,1 miljoen BEF het jaar voordien.
1996
1999
EURO
In 1997 werden reeds de nodige structuuraanpassingen gemaakt om de komst van de EURO voor te bereiden. De Raad van Bestuur is van mening dat de opgestelde actieplannen toereikend zijn om het voortbestaan van de onderneming te waarborgen. De kosten hiervoor worden geboekt naarmate zij aangegaan worden.
DE RESTAURATIEMARKT ¤
De commerciële restauratie in Frankrijk en België, uitgedrukt in aantal geserveerde prestaties, zal over de periode van 1998 tot 2005 met gemiddeld 2,0 % per jaar stijgen in Frankrijk en met 2,4 % per jaar in België (bron Gira).
¤
Deze evolutie is toe te schrijven aan de “boom” in de themarestauratie, maar vooral aan de aanhoudende evolutie van de hamburgerrestauratie, die binnen de snelrestauratie het segment is met de hoogste groei.
¤
De groeivooruitzichten voor dat marktsegment blijven optimistisch, door het aanhoudend belang van de vrijetijdsactiviteiten, de groei van de grootdistributiecentra en door het toenemende succes van de afhaalrestauratie.
¤
Quick bevestigt zijn leiderspositie in België en Luxemburg, en die van enige challenger in Frankrijk. Het merk wil er zijn respectievelijke marktaandelen van 63 % en 28 % vrijwaren. VOORUITZICHTEN VOOR 2001
¤
Bij het begin van dit boekjaar blijft de vraag sterk. De Groep rekent op een verdere groei van zijn activiteiten en resultaten.
¤
Quick zet zijn innovatiebeleid voort, onder meer via de introductie van een groot aantal promotieproducten.
¤
Quick zet zijn expansie versneld voort en hoopt dit jaar ongeveer 25 restaurants te openen in Frankrijk, België en Luxemburg, en daarnaast nog 5 restaurants in Hongarije, een ontluikende markt met een interessant potentieel.
17.
Quick op de Beurs
De Belgische beurs
was in 1999 teleurstellend voor de beleggers. De BEL 20 index ging
er met 5 % op achteruit. De belangrijkste Europese beursindexen daarentegen gingen vooruit.
Per 31 december 1999 noteerde het Quick-aandeel 31,50 € / 1 271 BEF, dit is 2 % hoger dan op 31 december 1998, met een hoogste koers van 36,25 € / 1 462 BEF en een laagste koers van 27,50 € / 1 109 BEF. ALGEMENE VERGADERING
Onze Gewone Algemene Vergadering vindt plaats op 10 mei 2000 om 14 uur 30 in het Auditorium J. Thierry, BBL, Marnixlaan 24 te 1000 Brussel. DIVIDEND
Er wordt voorgesteld om een netto dividend van 0,74 € / 30 BEF (bruto: 0,99 € / 40 BEF) uit te keren aan de gewone en AFV- aandelen, tegenover een netto dividend van 0,69 € / 28 BEF (bruto: 0,93 € / 37,33 BEF ) voor het boekjaar 1998. In 2000 zal de totale uitkering van Quick 220,9 miljoen BEF bedragen, tegenover 206,1 miljoen BEF in 1999. Het dividend zal betaalbaar gesteld worden op 11 mei 2000.
MAATSCHAPPELIJK KAPITAAL
De Buitengewone Algemene Vergadering van 14 mei 1997 heeft de machtiging, gegeven aan de Raad van Bestuur om het maatschappelijk kapitaal te verhogen met een bedrag van 3 600 miljoen BEF , voor een periode van vijf jaar verlengd. In het kader hiervan en binnen de perken van het toegestane kapitaal heeft de Raad van Bestuur tot de volgende operaties beslist: ¤ op 25 juli 1997, uitgifte van een obligatielening voor een bedrag van 30 miljoen BEF met een looptijd van 5 jaar en een rente van 2,75 %, met eraan gekoppeld 300 000 warrants die het recht geven om in te schrijven op evenveel gewone maatschappelijke aandelen. De warrants kunnen uitgeoefend worden vanaf 1 september 2000 tot 30 juni 2004. De inschrijving op deze lening werd voorbehouden aan de hogere kaderleden, Directie-verantwoordelijken en Bestuurders van de Groep. ¤ op 29 oktober 1999, uitgifte van een obligatielening voor een bedrag van 20,7 miljoen BEF met een looptijd van 5 jaar en een rente van 2,75 %, met eraan gekoppeld 207 400 warrants die het recht geven om in te schrijven op evenveel gewone maatschappelijke aandelen. De warrants kunnen uitgeoefend worden vanaf 1 maart 2003 tot 30 november 2005. De inschrijving op deze lening werd voorbehouden aan bevestigde restaurantmanagers, hogere kaderleden, Directie-verantwoordelijken en Bestuurders van de Groep.
341
Nettowinst en cash flow per aandeel
BEF )
25
30
30
1996
28
30
1995
222
256
281
326
Nettodividend per gewoon aandeel (in
¤ Aantal aandelen per 31 december 99
5 521 261
Potentieel uit te geven aandelen verbonden aan de nog uit te oefenen warrants: ¤ Aantal aandelen lening 1997 ¤ Aantal aandelen lening 1999 ¤ Maximaal aantal aandelen dat mogelijk is
204 500 207 400 5 933 161
¤ Aantal aandelen volgens gewogen
gemiddelde in 1999
5 521 261
De beurskapitalisatie en de gegevens per aandeel worden berekend op basis van het huidig maatschappelijk kapitaal, rekening houdend met het feit dat de obligaties met warrants geen verwaterend effect hebben op de winst per aandeel bij de afsluiting van het boekjaar. Gelet op deze elementen kan het maatschappelijk kapitaal ten hoogste oplopen tot 7 456,9 miljoen BEF.
1999
1998
1999
1998
1997
In de loop van het boekjaar is het aantal aandelen die het maatschappelijk kapitaal vertegenwoordigen, onveranderd gebleven:
1997
40
22
58
1996
Nettowinst per aandeel
- 53
112
1995
Cash flow per aandeel
AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR
Rekening houdend met de binnengekomen transparantieverklaringen en de informatie in het bezit van Quick, zouden de belangrijkste aandeelhouders per 31 december 1999, zijn*: GIB NV Andere aandeelhouders
57,88 % 42,12 %
(institutionelen en particulieren) * Percentage berekend op basis van het aantal aandelen uitgegeven per 31/12/99
Buiten GIB NV heeft geen enkele andere aandeelhouder verklaard meer dan 3 % van de door Quick Restaurants NV uitgegeven aandelen, in zijn bezit te hebben. FINANCIËLE KALENDER ¤ Gewone Algemene Vergadering 2000 ¤ Betaalbaarstelling van het dividend
10 mei 2000 11 mei 2000
¤ Publicatie van de resultaten
van het 1ste halfjaar 2000 ¤ Gewone Algemene Vergadering 2001
11 september 2000 9 mei 2001
19.
150
3 500 3 000 2 500
100
2 000 1 500 50 1 000
Koers QUICK 500
Koers BEL 20 Volume-aantal verhandelde titels
0
0
1999
1998
jan
1997
bij de afsluiting van het boekjaar Maatschappelijk kapitaal 1 Aantal aandelen Maximaal aantal aandelen dat mogelijk is Aantal beursgenoteerde aandelen Aantal aandelen volgens gewogen gemiddelde voor het boekjaar
95 609 -
Koers van het aandeel in EUR/BEF Hoogste Laagste Gemiddelde koers Koers per 31/12 Beurskapitalisatie 1/2 Gemiddeld aantal verhandelde stukken per dag
36,25 27,50 32,48 31,50 173 920
Geconsolideerde gegevens per aandeel in EUR/BEF 3 Netto winst, aandeel van de Groep Winst uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belastingen Cash flow4 Eigen vermogen Dividend per aandeel in EUR/BEF Bruto gewoon Netto gewoon Ratio’s Price earning2/3 Price cash flow2/3 Bruto rendement per gewoon aandeel 2 Netto rendement per gewoon aandeel Rentabiliteit van het eigen vermogen5 Beurskapitalisatie / Eigen vermogen Uitgekeerde winst / geconsolideerde netto winst Uitgekeerde winst / cash flow 1 2 3
% % % % %
in duizenden EUR/BEF op basis van de koers per 31 december berekend op basis van het aantal aandelen (gewogen gemiddelde)
3 5 5 3
856 521 933 377
854 261 161 177
3 5 5 3
856 521 821 377
854 261 261 177
3 5 5 3
735 440 820 210
645 455 241 000
5 521 261
5 478 948
5 424 899
1 1 1 1 7 015 4
1 1 1 1 6 901 8
2 1 1 1 7 507 6
462 109 310 271 904 780
950 100 545 250 576 351
200 340 803 380 828 024
1,00 2,03 5,51 24,27
40,24 81,94 222,44 979,14
22,05 59,26 255,64 986,51
- 52,89 48,36 281,45 1 047,81
0,99 0,74
40 30
37,33 28
33,33 25
31,6 5,7 3,1 2,4 4,1 1,3 99 18
56,7 4,9 3 2,2 2,1 1,3 171 14,7
n.b. 4,9 2,4 1,8 n.b. 1,3 n.b. 11,9
4 berekeningswijze volgens de vermogensstroomtabel op blz. 30 5 op basis van het eigen vermogen op het einde van het vorige boekjaar n.b.: niet beduidend
maart
nov
juli
2000 sept
mei
jan
maart
nov
juli
1999 sept
mei
jan
maart
nov
juli
1998 sept
mei
jan
maart
nov
juli
1997 sept
mei
jan
OVERZICHTSTABEL VAN DE AANDEELHOUDER
maart
nov
juli
1996 sept
mei
jan
maart
1995
BEL 20 index
koers in EUR - Beurs van Brussel
Koers aandeel Quick in EUR
Koers aandeel Quick & BEL 20 index
Volume verhandelde titels (/1000)
4 000
Corporate Governance
Quick houdt zich aan de aanbevelingen inzake Corporate Governance die de Beurs van Brussel en de Commissie voor Bank- en Financiewezen geformuleerd hebben. Er wordt aangestipt dat Corporate Governance staat voor een verzameling van gedragsregels en organisatieprincipes, die
ertoe strekt dat de bestuursorganen en -instanties van een vennootschap zich volledig en naar best vermogen houden aan de initiatief-, beheers- en controletaken die hen toekomen. Quick heeft zich georganiseerd om deze principes te laten naleven.
21.
DE RAAD VAN BESTUUR Onafhankelijke Bestuurders
Jacques Marcelin Maurice de Kervenoaël Rudi Vercruysse
Hoofdactiviteit
64 jaar
Bestuurder van 3 SUISSES International
mei 2000
Bestuurder van HERMES International
mei 2001
Overleden op 6 januari 2000
Bestuurders benoemd op voorstel van GIB en diens belangrijkste aandeelhouders
Diego du Monceau Chris Van Steenbergen Jean-Pierre Bizet Louis Frère Thomas Meisser Christian Varin Roland Vaxelaire
Voorzitter
63 jaar
Einddatum van het mandaat
NV
Hoofdactiviteit
50 jaar
Ondervoorzitter
44 jaar
Gedelegeerd Bestuurder
Einddatum van het mandaat
Bestuurder van vennootschappen
mei 2001
52 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van GIB GROUP
mei 2000
47 jaar
Directeur Financiën van GIB GROUP
mei 2001
56 jaar
Bestuurder van vennootschappen
mei 2001
52 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van COBEPA
mei 2001
43 jaar
Gedelegeerd Bestuurder van GIB GROUP
mei 2001
mei 2000
Naar aanleiding van het ontslag van Thomas Meisser als verantwoordelijke voor het dagelijks bestuur tijdens de bijeenkomst van de Raad van Bestuur van 2 juli 1999, met uitwerking op 16 juli 1999, heeft de Raad van Bestuur Chris Van Steenbergen belast met het dagelijks bestuur met ingang van 16 juli 1999. Thomas Meisser behoudt zijn mandaat als bestuurder van de onderneming. De heren Eric ter Hark en Jean-Louis Raymond hebben op 10 september 1999 ontslag genomen als bestuurder van Quick Restaurants. De Raad van Bestuur van 10 september 1999 heeft de heren Jean-Pierre Bizet en Chris Van Steenbergen als bestuurders gecoöpteerd. Hun benoeming zal ter goedkeuring voorgelegd worden op de Algemene vergadering van 10 mei 2000. De heer Chris Van Steenbergen, die sedert 16 juli 1999 het dagelijks bestuur van Quick Restaurants op zich genomen heeft, draagt sinds 10 september 1999 de titel van Gedelegeerd Bestuurder. De Raad van Bestuur van Quick is bevoegd voor het stellen van alle daden die nodig of nuttig zijn voor het realiseren van het maatschappelijk doel, met uitzondering van die daden die de wet of de statuten aan de Algemene Vergadering voorbehouden. De Raad legt de strategische krachtlijnen en beheersplannen vast, ziet toe op de uitvoering ervan, stelt de directie van de Groep aan en staat in voor volledige en daadwerkelijke controle van de vennootschap en haar dochterbedrijven.
De Raad van Bestuur bestaat momenteel uit 9 leden, waarvan 8 - inclusief de Voorzitter - niet-executieve bestuurders zijn. De bestuurders worden voortaan benoemd voor een termijn van hoogstens drie jaar. Zij zijn zonder leeftijdsbegrenzing herverkiesbaar. De Raad van Bestuur van Quick komt bijeen op basis van een jaarkalender alsook op oproeping door de Voorzitter, telkens wanneer dit in het belang is van de vennootschap. In 1999 is de Raad van Bestuur 6 keer bijeengekomen. De Raad van Bestuur kan pas beraadslagen wanneer minstens de helft van de leden op de vergadering aanwezig of vertegenwoordigd is. De Raad ontvangt vooraf gedetailleerde informatie over alle punten die op de agenda staan. De beslissingen worden genomen bij meerderheid van uitgebrachte stemmen. De onderwerpen die in de Raad van Bestuur aan bod komen, hebben onder meer te maken met de strategie van de Groep en zijn dochterbedrijven, het vastleggen van de rekeningen en de financiële communicatie, de uitbouw van nieuwe markten, partnerships, investeringen en desinvesteringen, plannen en budgetten, de financiering van de activiteiten, enz. Naast specifieke dossiers die op de agenda staan, buigt elke Raad van Bestuur zich over de gang van zaken en over de meest recente bedrijfsresultaten. De Bestuurders horen en bespreken voorts ook de verslagen van de Voorzitter van het Auditcomité en de Voorzitter van het Bezoldingscomité.
HET EXECUTIEF COMITÉ
Chris Van Steenbergen Alain Béral Patrick Glauden Michel Sellier
(44 /sedert 07/99) *
Gedelegeerd Bestuurder
(45 / 16)
Verkoop & Exploitatie
(44 / 17)
Marketing en Onderzoek & Ontwikkeling
(49 / 7)
Administration & Finance
Roland Higgins Eric Bruyninckx
(53 /sedert 01/00)
Communicatie
(46 /sedert 04/00)
Human Resources
* leeftijd / aantal jaren bij Quick
Het dagelijks beheer van Quick is in handen van de Gedelegeerde Bestuurder. Deze heeft rond hem een Executief Comité geschaard. Samen is het hun taak om enerzijds de strategie en de plannen voor de hele Quick Groep ten uitvoer te brengen binnen het kader uitgetekend door de Raad van Bestuur, en anderzijds, in te staan voor het dagelijks beheer van alle dochterbedrijven van de Quick-Groep binnen de bevoegdheidsgebieden die aan het Comité toegewezen zijn. Het Executief Comité rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur en komt om de 2 weken bijeen. Op elke Raad van Bestuur schetst het Executief Comité de stand van zaken op de markten waar Quick actief is. Alle materies die buiten het terrein vallen van het dagelijks bestuur van de Groep, vallen onder de uitsluitende bevoegdheid van de Raad van Bestuur, met uitzondering van die materies die de wet aan de Algemene Vergadering voorbehoudt. De Gedelegeerd Bestuurder zetelt in de Raad van Bestuur van de belangrijkste dochterbedrijven van Quick.
AUDITCOMITÉ
Eind 1998 heeft Quick een Auditcomité opgericht, bestaande uit de heer Roland Vaxelaire, Voorzitter, de heer Jacques Marcelin en de heer Christian Varin, dat in 1999 drie keer bijeengekomen is. De Gedelegeerde Bestuurder, de Financiële Directeur, de Audit Verantwoordelijke Corporate van GIB GROUP en de Commissaris-Revisor nemen aan de werkzaamheden van het Auditcomité deel, zonder er evenwel in te zetelen. Het Auditcomité heeft tot taak toezicht te houden op het bestuur van de vennootschap. Het onderzoekt en evalueert het intern controlesysteem zowel op boekhoudkundig, financieel en operationeel gebied als wat de inhoudelijke kwaliteit, de degelijkheid en de toepassing ervan betreft. Het gaat na in hoeverre het patrimonium van de vennootschap en haar dochterbedrijven geïnventariseerd is en beveiligd tegen verliezen allerhande. Het evalueert de betrouwbaarheid en de volledigheid van de boekhoudkundige gegevens die door de vennootschap en haar dochterbedrijven aangemaakt worden. Het Auditcomité heeft ook tot taak de kandidaturen voor de mandaten van commissaris-revisor van de dochterbedrijven van de Groep te onderzoeken en voor te stellen. De Voorzitter van het Auditcomité brengt verslag uit aan de Raad van Bestuur.
23.
BEZOLDIGINGSCOMITÉ
Quick heeft ook een Bezoldigingscomité geïnstalleerd, dat bestaat uit de heer Jacques Marcelin, Voorzitter, de heer Diego du Monceau en de heer Maurice de Kervenoaël, en in 1999 drie keer bijeengekomen is. Het Bezoldigingscomité krijgt van de Raad van Bestuur opdracht om de basisprincipes vast te leggen met betrekking tot het statuut van de hogere operationele kaderleden en om de elementen voor hun bezoldiging vast te leggen. Het Bezoldigingscomité bestaat uit nietexecutieve bestuurders. De Gedelegeerde Bestuurder neemt deel aan de vergaderingen van het Bezoldigingscomité, behalve voor materies die hem betreffen.
BELEID INZAKE RESULTAATBESTEMMING
De Raad van Bestuur wenst dat Quick een regelmatig stijgend dividend blijft uitkeren, waarbij tegelijk een groot deel van de geconsolideerde resultaten voorbehouden worden om de groei van de Groep te financieren. Met uitzondering van het boekjaar 1997 kon dit beleid altijd gehandhaafd worden. Voor het opmaken van zijn voorstel aan de Gewone Algemene Vergadering, houdt de Raad van Bestuur rekening met de onderstaande criteria: ¤ de evolutie van het geconsolideerd resultaat en de cash flow van de Groep; ¤ de historiek van de uitgekeerde dividenden; ¤ het uitgekeerd % van de cash flow. RELATIES VAN DE QUICK GROEP MET GIB
BEZOLDIGINGEN VAN DE BESTUURDERS
De onafhankelijke Bestuurders ontvangen zitpenningen ter vergoeding van hun functie binnen de Groep. De Bestuurders die benoemd werden op voordracht van GIB NV en diens belangrijkste aandeelhouders, ontvangen alleen een bezoldiging wanneer zij instaan voor het dagelijkse bestuur van vennootschappen van de Groep. In 1999 werden in totaal bruto bezoldigingen toegekend ten belope van 17 miljoen BEF . Het management krijgt een deel van zijn bezoldiging in een variabele vorm, die afhangt van de resultaten van het bedrijf.
NV
GIB NV is vertegenwoordigd in de Raad van Bestuur van Quick Restaurants NV en diens dochterbedrijven en neemt zo deel in alle beslissingen van de Raad van Bestuur. Voorts verstrekken de dochterbedrijven van GIB NV dienstenprestaties op administratief vlak, in het bijzonder inzake vastgoedbeheer en informatiesystemen. Deze prestaties worden tegen de normale, gangbare voorwaarden gefactureerd. ONDERNEMINGSHANDVEST
Als dochterbedrijf van GIB NV houdt Quick zich aan het Ondernemingshandvest van GIB GROUP, dat de waarden en gedragsregels vastlegt die alle dochterbedrijven en medewerkers van GIB GROUP moeten naleven.
Kapellen
1
1
Schoten
Turnhout Schilde 1 Mol 1 Wijnegem Antwerpen Houthalen 1 1 13 Middelkerke 3 1 Genk 1 Gent Beveren 1 Brugge Hasselt 4 Mechelen 2 Eke Tielt-Winge 1 St. Truiden 1 Leuven 1 Deinze 1 1 Roeselare 1 1 Maasmechelen 1 Brussel Aalst 1 28 Bruxelles 1 Korbeek Lo Kortrijk Ronse Rocourt 1 Herstal 2 1 Liège Waterloo Bierges Froyennes 1 1 1 Braine l'Alleud 1 1
1
Knokke
Vestigingen van QUICK
1
6
1 Verviers 1 Mons 2 Namur 1 Huy 1 1 Fléron Nivelles 1 1 1 Jambes Seraing 1 Châtelineau La Louvière 3 1 Charleroi 3 1 Malmédy 1 Couillet 1 Châtelet Boncelles
1 Jemappes Tournai
OP 31 DECEMBER 99
Frankrijk België Luxemburg Nederland (gesloten in 01/00)
293 106 6 2
Arlon 1
6
Luxembourg
RESTAURANTS GEOPEND IN 1999 Dunkerque 3 1
Frankrijk in eigen beheer Regio Parijs Villiers sur Marne Caen Mondeville St Etienne Expo Toulouse Blagnac Parijs Seine Rive Gauche
Calais
3 3
1
5 1
Lille
Villeneuve d'Ascq Valenciennes 1
Englos 2 Cambrai 1 Assevillers Hautmont Saint Quentin 1
Liévin
1
1 1
Cherbourg
3
1
2
Dieppe Le Havre
Amiens Beauvais 1
4
2
Frankrijk Franchise Annecy Epagny Villars Creil Nogent Parijs Pantin Regio Parijs Roissy 2 Trelissac Rijsel Faches Thumesnil Angoulême Pessac Rocade
Tourcoing/ Roubaix
1
Roncq Béthune
Rouen Evreux
Caen
1
2
1
Morlaix
Mantes 2
Brest
1
St. Brieuc Quimper 1
Chartres
Metz 2
3 1
1
Reims
1 Compiègne Creil
Meaux
80
2
Paris et RP
Troyes
Strasbourg
7
4
Nancy
1
2
Lorient
Rennes
Orléans
Le Mans
Colmar 1
1
Montargis 2
2
1
1
Belfort 2
Auxerre
Montbéliard
3
Mulhouse
3
1
Tours
Angers 3
Dijon 2
3
Nantes
2
Besançon Poitiers 2 1
Le Creusot
1 1
België in eigen beheer Aalst
Bourg-en-Bresse Annecy 3
Limoges Angoulême
Lyon
Riom 1
3
België Franchise Namur Champion Malmédy
1
1
St. Etienne
Villers
Clermont Fd 4
Trelissac
Chambéry
15 1
2
L'Isle d'Abeau
1
3
Grenoble Valence
1
7
Le Puy
4
2
Bordeaux
Avignon
Luxemburg Franchise Luxembourg Gare
Nimes Albi 1 1
3 1
Bayonne
Salon de Provence
Montpellier
Aix
1
Pau
9
Béziers 1 Narbonne 1
Perpignan 1
1
1
15 Marseille
3
Nice
1
Antibes Aubagne 1 1 Cannes 2 Saint Raphaël 1 Fréjus 3 2
St. Jean de Vedas
2
Villeneuve Loubet
6
Toulouse
Anglet
2
Toulon
3
Andorre
Logo Quick, Big, Big Bacon, Big Cheese, Big Fresh, Big Swiss, Big Tom, Big Western, Breek de sleur, Cheeseburger, Chick Chicken, Chick’n Toast, Chicken Dips, Chicken Filet, Come on, De verrassers, Deliquick, Douceur de saison, Fishburger, Fresh’n Quik, Fresh’n Toast, Giant, Halte à la routine, Happy Quick, King Fish, Les inventives, Long Bacon, Long Cheese, Long Chicken, Magic planet, Mat’n Toast, Q Quick, Quick Fresh, Quick Magic Box, Quick Quality Burger, Quick Star Bacon, Quick Star Forest, Quick Star Pepper, Quick, de ene hamburger is de andere niet, Quick, les hamburgers aussi ont droit à la différence, Quick’n Toast, Quickies, Quick’n Fresh, Seizoensverleiding, Softy, Softy Cup, Star chef, Star Fakir, Star Vaudou, Swiss’n Swiss, Swiss’n Toast, Triple Swiss, Winter Toast zijn gedeponeerde merken van Quick Restaurants
NV .
en
1
Rocourt Herstal
1
1
6
Verviers
1 1
Fléron
aing
1
Malmédy
1
Boncelles
Arlon 1
6
Luxembourg
trasbourg
7
Colmar 1
rt 2
Mulhouse
3
1
3
1
u
oble
Villeneuve Loubet 1
3
Nice
QUICK RESTAURANTS
NV
FRANCE QUICK
SA
INLICHTINGEN
FRANCHISE
1
Antibes e 1 1 Cannes Saint Raphaël 1 Fréjus
Administratieve zetel
Maatschappelijke zetel
Les Mercuriales
Michel Sellier
Roland Higgins
Frankrijk
Grotesteenweg 224 b 5
Dambordstraat 26
40, rue Jean Jaurès
Directeur Financiën
Directeur
T +33 1 49 72 43 21
B-2600 Berchem
B-1000 Brussel
F-93176 Bagnolet
en Administratie
Communicatie
F +33 1 43 63 59 13
Cedex
België
T +32 3 286 18 11
HRB 370279
T +33 1 49 72 13 00
T +33 1 49 72 16 09
T +32 2 286 18 11
T +32 3 286 18 11
F +32 3 286 18 79
BTW BE 412 121 524
F +33 1 43 63 59 13
F +33 1 43 63 59 13
F +32 2 286 18 79
F +32 3 286 18 79
Ce rapport annuel est aussi disponible en français.
This annual report is also available in English.
