INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2013

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2013 Versie Vs. 0.1 Vs. 0.2 Vs. 1.0

Activiteit Opstellen concept door kwaliteitsmedewerker Ter vaststelling voorgelegd aan hoofd bureau Toezending directeur Publieke Gezondheid

Datum 21 jan. 2014

Resultaat/opmerkingen

26 jan. 2014

Akkoord

30 jan. 2014

De directeur Publieke Gezondheid heeft in dit document voldoende basis gevonden om een oordeel uit te spreken over mogelijke kansen of noodzaak tot verbetering dan wel wijziging van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Indien van toepassing: Ter verbetering van de doeltreffendheid van het KMS en de bijbehorende processen en prestatie zullen de volgende corrigerende of preventieve maatregelen worden getroffen: ……………………………………………………………………………………………… ………………….. ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. Daartoe worden de volgende middelen en informatie te beschikking gesteld: …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………

Directeur Publieke Gezondheid

(P. van der Velpen)

Datum: ……………. 2014

INHOUDSOPGAVE

Status kwaliteitsmanagementsysteem..................................................................................... 3 Inleiding/leeswijzer .................................................................................................................. 3 1. Verbetermanagement / klachten preventieve en corrigerende maatregelen ..................... 3 2. De mate waarin de organisatie voldoet aan de doelstelling van de beschreven processen en indicatoren en de mate waarin de prestaties voldoen aan de eisen, behoeften en verwachtingen van het bestuur van de veiligheidsregio ........................................................... 4 3. De waardering van bestuur van de veiligheidsregio, klanten, partners en functionarissen van de GHOR ......................................................................................................................... 6 4. Resultaten van de interne en externe audits .................................................................... 6 4.1. Interne audit .............................................................................................................. 6 4.1.1. Check telefonische bereikbaarheid GHOR-bureau ................................................ 7 4.1.2. Materieel en rijksvoertuigen ................................................................................... 7 4.2. Externe audit............................................................................................................. 7 5. Functie- en bekwaamheidseisen van de GHOR-functionarissen ...................................... 8 6. Medewerkertevredenheidonderzoek/evaluaties personeelsbeleid .................................... 8 7. Leveranciersbeoordeling .................................................................................................. 9 8. Prestaties en risico’s van de primaire en ondersteunende processen .............................. 9 8.1 Prestaties van primaire en ondersteunende processen ............................................. 9 8.2 Risico’s van primaire en ondersteunende processen ...............................................10 9. Acties uit vorige directiebeoordeling ................................................................................11 10. Interne en externe veranderingen die invloed kunnen hebben op het KMS .....................11 11. Bevindingen van de inspectie..........................................................................................12 12. Samenvatting werking instrumenten KMS .......................................................................12 13. Conclusie werking KMS ..................................................................................................13 14. (Trend)Analyse en aanbevelingen door de kwaliteitsmedewerker ...................................13

Kwaliteitsjaarverslag GHOR-bureau 2013

pagina 2 van 14

Status kwaliteitsmanagementsysteem November 2006 is het HKZ-certificaat aan het GHOR-bureau verstrekt. September 2009 is het HKZ-certificaat voor 3 jaar verlengd. November 2012 is het HKZ-certificaat voor 3 jaar verlengd.

Inleiding/leeswijzer In dit interne kwaliteitsjaarverslag wordt beschreven hoe het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) van het GHOR-bureau Amsterdam-Amstelland in 2013 heeft gefunctioneerd. Dit verslag is de basis voor de jaarlijkse beoordeling van de geschiktheid en doeltreffendheid van het KMS door de directeur Publieke Gezondheid en ook bedoeld om richting en sturing te geven aan beleid en verbeteringen. In de vorm en inhoud van dit kwaliteitsjaarverslag is aangesloten op de eisen voor de directiebeoordeling (HKZ rubriek Beleid en Kwaliteitsmanagementsysteem 4.5 continue verbeteren). Daarnaast is zoveel mogelijk aangesloten op de indeling van de kwaliteits-MARAP binnen de GGD omdat ook daar door het GHOR-bureau verslag wordt gedaan van de voortgang. Het betreft: 1. Verbetermanagement inclusief klachten en preventieve en corrigerende maatregelen; 2. De mate waarin de organisatie voldoet aan de doelstelling van de beschreven processen en de vastgestelde indicatoren en de mate waarin deze prestaties voldoen aan de eisen, behoeften en verwachtingen van het bestuur van de veiligheidsregio; 3. De waardering van bestuur van de veiligheidsregio, klanten, partners en functionarissen van de GHOR; 4. Resultaten van de interne en externe audits; 5. De functie- en vakbekwaamheidseisen van de functionarissen van de GHOR; 6. Medewerkertevredenheidonderzoek/evaluaties van het personeelsbeleid; 7. De leveranciersbeoordelingen; 8. Prestaties en risico’s van primaire en ondersteunende processen; 9. De acties die zijn voortgekomen uit directiebeoordelingen; 10. De interne en externe veranderingen die invloed kunnen hebben op het kwaliteitsmanagementsysteem; 11. Maatregelen die voortkomen uit bevindingen van de inspectie. Deze meetinstrumenten worden in de hierna volgende hoofdstukken uitgewerkt. Daarnaast wordt in dit kwaliteitsverslag de onderlinge relatie tussen de verschillende kwaliteitsprocessen zichtbaar gemaakt. Dit is opgenomen in de drie laatste onderdelen van dit verslag en bevat: 12. een samenvatting van alle resultaten van het KMS; 13. een analyse van de werking van het KMS; 14. een trendanalyse met aanbevelingen voor 2014. 1.

Verbetermanagement / klachten preventieve en corrigerende maatregelen

Het basisprincipe van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) is de Plan-Do-Check-Actcyclus (PDCA) met als uitgangspunten:


pagina 3 van 14

 Het GHOR-bureau is regisseur in een netwerkorganisatie. Het GHOR-bureau werkt samen met zeer veel externe organisaties (gemeentelijke, regionale en landelijk zowel binnen als buiten de zorgsector).  Voor de uitvoering van taken is het GHOR-bureau soms volledig afhankelijk van andere organisaties. Deze organisaties hebben veelal ook te maken met eigen dynamische processen die effect hebben op de uitvoering en nakoming van afspraken. Daarmee is het relatiebeheer en het vastleggen van afspraken een belangrijke taak binnen het GHOR-bureau.  Werkzaamheden zijn voor een deel moeilijk in te schatten in tijdsduur en afhandeling. Dit is inherent aan de taak: voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen. Zowel prettige gebeurtenissen, zoals de huldiging van een wereldkampioen of troonswisseling als grootschalige incidenten hebben direct effect op uitvoering van de reguliere werkzaamheden van het GHOR-bureau. Deze plotseling opkomende werkzaamheden zijn qua tijd, omvang en effect vaak moeilijk of in het geheel niet in te plannen.  De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van hun werkzaamheden.  Alle taken moeten worden uitgevoerd met een beperkt budget. Het KMS van het GHOR-bureau richt zich dan ook op het zo goed mogelijk beheersen en verbeteren (PDCA) van de uitvoering van de wettelijk en andere taken, binnen de hiervoor geschetste uitgangspunten. De verbetercyclus in de interne afstemmingsstructuur is daarbij ondersteunend. De verbeteracties voor primaire of ondersteunende processen, met zo nodig preventieve of corrigerende maatregelen, worden daar ingebracht en vastgesteld en de voortgang en afhandeling bewaakt. Verbeteracties worden door de medewerkers ingebracht als ze het eigen werkproces overstijgen. Of ze komen voort uit andere meetinstrumenten van het KMS, waaronder klachten en afwijkingen, en de verder in dit verslag besproken onderwerpen. In hoofdstuk 8. wordt de verbetercyclus in relatie tot de primaire en ondersteunende processen 2013 verder uitgewerkt. Het verbetermanagement dient ook alle resultaten in samenhang te beoordelen en zo nodig maatregelen te treffen om ongewenste situaties op te heffen en verdere verbetering te bereiken. Een (trend)analyse van het verbetermanagement is dan ook na alle instrumenten opgenomen. Deze analyse is zelf daarmee ook weer onderdeel van de PDCA-cyclus.

2.

De mate waarin de organisatie voldoet aan de doelstelling van de beschreven processen en indicatoren en de mate waarin de prestaties voldoen aan de eisen, behoeften en verwachtingen van het bestuur van de veiligheidsregio

In het jaarplan 2013 was vastgelegd wat de speerpunten voor de uitvoering van de taken waren. Daarin waren ook de GHOR-aspecten van de beleidsvoornemens van de veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en de veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland verwerkt.


pagina 4 van 14

Speerpunten voor 2013 1. inzetbare GHOR-functionarissen *1 24x7 responsieve organisatie conform Regionaal Crisisplan (VRAA en VRZW)

Resultaat Meetresultaten: - Rooster piketfunctionarissenGHOR:100% - Tijdige opkomst bij incidenten:100%

*2 multi-oefenen: focus 2013 functiegerichte trai- Door troonswisseling aantal oefeningen in ningen en masterclasses (VRAA) VRAA vervallen, maar ook deze voorbereidingen droegen bij aan het voorbereid zijn op een inzet. *3 samenwerking met de nieuwe GemeenschapSinds mei is de MKA officieel onderdeel van pelijke meldkamer in de processen borgen de GMK. In de GMK is een GHOR-tafel en een nieuwe piketfunctie GHOR-centralist is in ontwikkeling. *4 ReVo: slachtofferregistratie tot in de haarvaten implementeren *5 nieuwe GHOR-functionarissen volgens norm opgeleid en getraind

*6 Samenwerking VRKL intensiveren, gericht op gedeelde risico's

2. Voorbereiding van de witte keten *1 Positionering GHOR in de witte keten door verantwoordelijkheden duidelijk te beleggen *2 Netwerk witte kolom en ketenregie verder versterken *3 Afronden convenanten met zorgaanbieders *4 Bijzondere aandacht naar verpleeghuizen 3. Advisering aan overheden en hulpverlenersorganisaties *1 Positionering GHOR binnen evenementenbeleid *2 Troonswisseling vanuit witte kolom goed voorbereiden *3 Procesverbetering bij risicoanalayse en advisering evenementen

Slachtofferregistratie is geïmplementeerd. Project is afgerond. Medewerkers worden conform planning opgeleid en getraind. Helaas is het niet mogelijk, gezien de bezetting van het GHOR-bureau, om mensen pas in te zetten na voltooiing van de opleiding. Er is daarom een backup voor advies en coaching ingezet voor medewerkers. De samenwerking met VrKL wordt geïntensiveerd op het gebied van reguliere werkzaamheden (piketfuncties) en op het gebied van kennisdelen. Daarnaast speciale aandacht voor gedeelde risico’s (Schiphol, Noordzeekanaal e.d.) Constant aandachtspunt bij afspraken geneeskundige ketenpartners. Netwerkdag sleutelfunctionarissen gehouden. Convenanten met huisartsen afgerond. Door onderbezetting geen aandacht voor verpleegtehuizen.

Veel aandacht voor evenementen dit jaar. Intensief bijgedragen aan de voorbereiding van de troonswisseling. Is goed verlopen. Constante aandacht voor procesverbetering bij evenementen.


pagina 5 van 14

4. Planvorming *1 Bij ontwikkelen van de diverse multidisciplinai- De GHOR heeft witte kolom vertegenwoorre plannen witte kolom vertegenwoordigen. digd in beide veiligheidsregio’s. Grotendeels volgens planning verlopen. Bij VrZW later gestart. *2 Koppeling van plan naar OTO Speciale werkgroep Noordzeekanaal en infectieziekten bestrijding heeft geresulteerd in plan dat in 2014 zal worden beoefend. *3 Speciale aandacht gaat naar interregionale Zie *2 samenwerking bij het Noordzeekanaal en infectieziektebestrijdingsplannen voor VRAA en VRZW 6. Inzet Uit de evaluaties bij inzetten blijkt dat is * bij inzetten juist acteren, conform afspraken geacteerd conform de afspraken. 7. Evaluatie/EA *Verbeteren lerend vermogen van incidenten Eventuele verbeteracties uit inzetten zijn onderdeel van de verbetercyclus. 8/9 Taken voor Partners GGD AA/TPA en GGD ZW/TPZ * borgen crisistaken GGD Conform de planning is het GROP van de GGD Amsterdam herzien en is het OTOplan van GGD A en GGD ZW uitgevoerd. 5. Bedrijfsvoering *1 bedrijfsvoering verbeteren en professionalise- A3-methodiek ingevoerd, prestatieren: A3 methodiek, procesmatig werken en proindicatoren en de productbegroting in de ductbegroting invoeren. Hiermee basis leggen P&C cyclus geïntegreerd en procesbeschrijvoor duidelijke focus van het bureau en heldere vingen opgestart om procesmatig werken externe verantwoording te borgen. Daarnaast is meerjarbeleidsplan opgesteld. *2 (inter)actieve communicatie, oa met de nieuwe Website GHOR is geïmplementeerd en de site en rond actualiteiten, gericht op GHORdigitale nieuwsbrief ontwikkeld. functionarissen, partners (mono en multi) en derden

. Hieruit blijkt dat de speerpunten voor 2013, op een enkel punt na, zijn opgepakt en afgerond. Uitstel heeft plaatsgevonden i.v.m. onderbezetting of externe invloeden.

3.

De waardering van bestuur van de veiligheidsregio, klanten, partners en functionarissen van de GHOR

Eind 2013 is voor de derde maal een tevredenheidsonderzoek uitgezet: het partnersamenwerkingsonderzoek. Begin 2014 worden de resultaten verwerkt. 4. 4.1.

Resultaten van de interne en externe audits Interne audit

De interne audit betrof 2 werkprocessen: de bereikbaarheid van het GHOR-bureau en het beheer van de Geneeskundige combinatie.


pagina 6 van 14

4.1.1. Check telefonische bereikbaarheid GHOR-bureau In september 2013 is door de kwaliteitsmedewerkers van GHOR Flevoland en GHOR Hollands-Midden getest of duidelijk is of en hoe het GHOR-bureau bereikbaar is. Daartoe zijn alle medewerkers telefonisch benaderd om te checken hoe beantwoording of terugbellen verliep. De keuze voor deze vorm van auditen is gemaakt omdat dit aansluit op een aantal nieuwe werkprocessen binnen het GHOR-bureau die zijn verbonden met het nieuwe- en thuiswerken zoals: geen vast telefoons (alleen GHOR-bureau), iedereen tijdens werkuren bereikbaar en gemiste oproepen binnen redelijke termijn beantwoorden. De check gaf aan dat op 1 x na alle personen direct bereikbaar waren of na inspreken van de voice-mail teruggebeld hebben. Sommige mensen die eigenlijk ziek of op vakantie waren hebben ook teruggebeld. Een goed resultaat dus. De volgende aandachtspunten zijn naar voren gekomen: 1. Alle telefoonnummers (06-) zijn op de website zijn gepubliceerd. Echter er staat niet bij vermeld of personen op bepaalde dagen niet werken. Ik had de indruk dat ik iemand weleens thuis belde. 2. Ik zou bij telefonische onbereikbaarheid van hoofd bureau (in gesprek) verwachten dat er de mogelijkheid is om het secretariaat te bellen of hier naar toe door te schakelen. 3. Aan te bevelen is om niet de voicemail ook de naam van de bezitter van het toestel te noemen. Soms wordt alleen het nummer door de ‘voicemailstem’ genoemd. 4. Misschien goed om een tekst in te spreken (bij langere afwezigheid) in de voicemail waaruit blijkt dat je op vakantie bent. Deze aandachtspunten zijn in het afdelingsoverleg besproken met als resultaat dat aandachtspunt 1. en 3. worden geïmplementeerd. De andere punten zijn niet overgenomen. 4.1.2. Materieel en rijksvoertuigen Bij de audit materieel en rijksvoertuigen op 2 september 2013, uitgevoerd door de kwaliteitsmedewerker van het GHOR-bureau bij de logistiek medewerker, zijn geen risico’s of afwijkingen gesignaleerd. Samenvatting van bevinden en aanbevelingen: 1. Duidelijke documentenstructuur. 2. Logistiek medewerker voert onderhoud en beheer materieel en rijksvoertuigen gestructureerd uit zoals vastgelegd in de documentenstructuur. De geneesmiddelen hebben daarbij bijzondere aandacht. 3. Bij onvoorziene uitval van de medewerker geven het beheerplan + de bijbehorende werkinstructies de vervanger(ster) een goed beeld van de op te pakken taken. 4.2. Externe audit Op 28 oktober 2013 heeft het jaarlijkse assessment plaatsgevonden. Onderstaande managementsamenvatting komt uit het toegezonden verslag.


pagina 7 van 14

Beoordelingsresultaat: Het kwaliteitsmanagementsysteem van het GHOR-Bureau is steekproefsgewijs getoetst aan de HKZ norm GHOR-bureau (versie 2010) en de criteria vanuit ISO 9001:2008 en voldoet aan de norm. Conclusie is dat de organisatie GHOR bureau Amsterdam-Amstelland wordt voorgedragen voor hercertificering tegen de normen HKZ GHOR-bureau 2010 en ISO 9001:2008.

Systeemeffectiviteit en continu verbeteren: Het kwaliteitsmanagementsysteem werkt effectief. Het continu verbeteringsproces krijgt input vanuit de MARAP en de uitgevoerde interne audits. De veranderingen die worden ingegeven vanuit de wet op de Veiligheidsregio’s zijn in beeld en worden op een adequate manier aangepakt.

Aandachtsgebieden voor het management: Actueel houden van de procedures in een veranderende interne structuur en externe omgeving ingegeven vanuit de wettelijke eisen die worden opgelegd. Het genoemde aandachtspunt voor het management is onderdeel van het reguliere KMS.

5.

Functie- en bekwaamheidseisen van de GHOR-functionarissen

Onder functionarissen van de GHOR wordt in dit verband verstaan de functionarissen die binnen de opgeschaalde GHOR (repressie) een specifieke GHOR-taak uitvoeren. De functie- en bekwaamheidseisen zijn vastgelegd in landelijk vastgestelde kwalificatiedossiers, die soms aan regionale afspraken zijn aangepast. Het cluster voorbereiding en uitvoering (onderdeel OTO) bewaakt de landelijke ontwikkelingen en regionale implementatie. Ook de verantwoordelijkheid voor het bewaken van de bekwaamheid van GHORfunctionarissen ligt bij dit cluster. Daarvoor wordt gebruikt gemaakt van de applicatie AG5 waarin de gegevens van de GHOR-functionarissen structureel worden opgeslagen. In dit cluster is een verbetersystematiek op cluster- en functionarissenniveau die bij afdelingsbrede aandachtspunten aanhaakt op de algemene verbetercyclus. Dit jaar was door personeelswisselingen de situatie ontstaan dat een aantal belangrijke piketfuncties die worden ingevuld door medewerkers van het GHOR-bureau, niet konden worden ingevuld door medewerkers die volledig voldoen aan de kwalificaties. Er is daarom een versneld opleidingstraject en intensieve begeleiding door een mentor georganiseerd. Het onvoldoende gekwalificeerd zijn heeft een zeker risico en daarom is namens de Directeur PG een document opgesteld waarin de verwachtingen en verantwoordelijkheden over en weer voor deze tijdelijke situatie zijn vastgelegd. Door personele ontwikkelingen ook in relatie met een wederom gewijzigde opschalingsstructuur is eind 2013 dit proces nog niet afgerond en loopt dit door tot eind 2014.

6.

Medewerkertevredenheidonderzoek/evaluaties personeelsbeleid

Het personeelsbeleid is de verantwoordelijkheid van het hoofd bureau. Uitgangspunt daarbij is dat alle medewerkers direct met het hoofd bureau voortgangs- en plannings- en beoordelingsgesprekken houden. In deze gesprekken hebben de medewerkers ook de mogelijkheid om andere zaken, die niet direct de uitvoering van taken betreffen, aan de orde stellen. Dit betreft veelal arbeidsrechtelijke en opleidingsaspecten. De inhoud van deze gesprekken is persoonlijk en wordt hier niet behandeld. Het hoofd bureau bewaakt ener-


pagina 8 van 14

zijds dat de aandachtspunten uit de gesprekken die effect hebben op andere medewerkers worden opgepakt. Daarnaast analyseert het hoofd bureau de gesprekken op overeenkomende punten die betrekking hebben op de algemene uitvoering van taken of bedrijfsvoering en treft de benodigde maatregelen. In 2013 was, net zoals in 2013 sprake van een onrustige personeelssituatie. Daarnaast is, m.n. ook door de troonswisseling en andere grote evenementen een grote werkdruk ontstaan. De geplande bureaubrede evaluatie van de herinrichting van het GHOR-bureau is uitgesteld naar 2013. Voor dit uitstel is bewust gekozen omdat eerst een aantal zaken, waaronder het inwerken van nieuwe medewerkers en de onderlinge taakverdeling, verder afgerond moeten zijn voordat de effecten zinvol kunnen worden besproken. De resultaten van het in 2012 gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn in 2013 gepubliceerd en in het afdelingsoverleg gebracht. Op de volgende onderdelen waren scores te zien die aangaven dat er afwijkingen in negatieve zin zijn ten opzichte van GGD/landelijk dan wel vorig MTO: 1. Te hoge werkdruk. 2. Efficiency > aanspreken op gedrag. 3. Doelstellingen GGD organisatie. 4. Leidinggevende. 5. Afdeling > Communicatie, werkoverleg, klantgerichtheid 6. Beloning. Deze punten zijn in het afdelingsoverleg besproken en door het hoofd bureau meegenomen in de managementgesprekken met de medewerkers. Een aantal punten zijn opgenomen in de verbetersystematiek. Zie hierna onder 8. 7.

Leveranciersbeoordeling

In 2013 is het werkproces leveranciersbeoordeling beschreven en is een pilot uitgevoerd. De beoordeling heeft niet genoodzaakt tot leverancierswisseling of stappen richting leveranciers. Begin 2014 wordt de leveranciersbeoordeling over 2013 uitgevoerd. 8.

Prestaties en risico’s van de primaire en ondersteunende processen

8.1 Prestaties van primaire en ondersteunende processen Dit jaar is verder gewerkt aan de herinrichting van het KMS op basis van processen en het referentiemodel bedrijfsprocessen GHOR. Het referentiemodel dient als kapstok om de relatie naar alle bedrijfsprocessen, en de onderlinge samenhang daarin, binnen het GHOR-bureau te verduidelijken. Voor vrijwel alle primaire producten zijn processchema’s opgesteld. Diverse werkprocessen binnen het GHOR-bureau sluiten aan op deze indeling in primaire producten. Waaronder ook de productbegroting, tijdschrijven en jaarplan. Daarmee wordt ook zichtbaar met hoeveel mankracht en financiële middelen de resultaten zijn bereikt. In het verbeterregister1 worden de bureaubrede acties bewaakt voor prestaties van primaire en ondersteunende processen. De ervaring leert dat sommige verbeteringen wel van belang zijn voor GHOR-processen, maar zich niet binnen de directe invloedsfeer van het GHOR-bureau bevinden. Om de regierol van het GHOR-bureau te optimaliseren dienen deze verbeteringen en het verloop daarvan wel zichtbaar te blijven. Daarom is in 2012 een nieuwe categorie acties toegevoegd: de Ketenpartneracties. Deze acties zitten niet in de onderstaande algemene berekeningen verwerkt. Daar wordt kort aandacht aan besteed in het eind van dit hoofdstuk. 1

Het verbeterregister 2012 is beschikbaar bij de kwaliteitsmedewerker GHOR-bureau. Kwaliteitsjaarverslag GHOR-bureau 2013

pagina 9 van 14

Uit het verbeterregister 2013 blijkt dat in totaal 122 acties (in 2012: 77 acties / 2011: 40 acties) zijn bewaakt. Voor de analyse van de werking van het verbetersysteem zijn een aantal indicatoren van belang: 1. Een eerste indicator voor de werking van het systeem is of er acties zijn opgenomen die verbetering moeten bewerkstellingen. In 2013 zijn 88 acties (in 2012: 65 acties / 2011: 6 acties) ingebracht uit diverse bronnen. De grootste bronnen: a. Evaluaties van oefeningen; b. Evaluaties van inzetten: i. Uitval C2000 telefonie ii. GRIP 1 Louweshoek iii. GRIP 1 Rally iv. GRIP 1 Zaandijk; c. Inspectie IOOV treinincident; d. Systeemtest; e. Implementatie piketfuncties; f. Nieuwe werken en het medewerkerstevredenheidsonderzoek. 2. Een tweede indicator is of en hoeveel acties zijn afgerond. Het aantal afgeronde acties is 58, waarvan 33 ingebracht in 2013. 3. Een derde indicator is de niet tijdig afgehandelde acties (vertraging2). Er staan op 31 december nog 64 acties(in 2012: 45 en 2011: 13) open waarvan 9 uit vorige jaren. Het aantal acties dat vertraging heeft opgelopen is: 7 (2013) + 8 (voor 2013): 15 . De oorzaak is enerzijds gelegen in prioritering andere werkzaamheden (werkdruk) en anderzijds door afhankelijkheid van externe partners. In 2013 zijn 29 Ketenpartneracties (Ambulance Amsterdam/Meldkamer) bewaakt, waarvan een deel uit 2012. Naast deze verbeterstructuur is er binnen het cluster OTO een verbetersystematiek specifiek gericht op OTO en GHOR-functionarissen. 8.2 Risico’s van primaire en ondersteunende processen Eind 2013 heeft de jaarlijkse actualisatie van de risicoanalyse plaatsgevonden. Daarbij is aan alle medewerkers gevraagd ook een proces/risicoanalyse van de eigen werkprocessen te maken. Deze risicoanalyse dient ook als input voor de doelstellingen en jaarplan 2014. Hieronder de weergave van de 6 toprisico’s vastgesteld eind 2013: 1. Convenant uitvoering operationele GHOR voor Zaanstreek-Waterland wordt opgezegd. 2. Nieuwe wetgeving – veranderende relaties GHOR – GGD (en andere ketenpartners). 3. Ketenpartner van het GHOR-bureau komt afspraken over invulling van piketfuncties of oefenen e.d. niet na. 4. Werkdruk medewerkers (kwaliteit van de werkzaamheden en effecten op de werkprocessen van andere medewerkers). 5. BTW-toerekening GGD en GHOR. 6. Vergoeding OTO GROP (OTO stimuleringsgelden). Daarnaast worden de volgende risico’s benoemd: 2

e

Vertraging betekent: voor de 2 maal ter herinnering ingebracht in het afdelingsoverleg. Kwaliteitsjaarverslag GHOR-bureau 2013

pagina 10 van 14

      

(Onderlinge)vervanging van medewerkers: bij onvoorziene langdurige afwezigheid kunnen taken moeilijk worden overgenomen dit o.a. door hoge werkdruk. De piketfuncties Algemeen Commandant en HAC worden (deels) ingevuld door medewerkers van het GHOR-bureau die recent in dienst zijn getreden en nog niet volledig zijn opgeleid, getraind en beoefend. Afspraken crisisbeheersing (OT en BT) afwijkend in veiligheidsregio AA en ZW. OTO-activiteiten GHOR kunnen geen doorgang vinden omdat er onvoldoende multi FTE beschikbaar is. De bedrijfsprocessen sluiten onderling en ten opzichte van elkaar, tactisch en strategisch niet geheel op elkaar aan. Discrepantie tussen beleidsstukken en (jaar)plannen. Onduidelijk wie wat moet doen bij uitgezette informatie (bijv. landelijke mails).

Sommige risico’s, zoals opzegging van convenant uitvoering operationele GHOR of de ketenpartner die zijn afspraken niet nakomt, zijn vrijwel niet direct te beïnvloeden. Zij worden bewaakt in de reguliere overleggen met de betreffende partners. Daarnaast wordt voor risico 1. aan het bestuur van de veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland voorgesteld een financiële reservering te doen om zo nodig de eerste jaren te kunnen overbruggen. De andere risico’s zijn onderdeel van de reguliere uitvoering van taken en worden daarin opgepakt. 9.

Acties uit vorige directiebeoordeling

Er zijn geen acties uit vorige directiebeoordeling. 10. Interne en externe veranderingen die invloed kunnen hebben op het KMS De belangrijkste interne en externe veranderingen in 2013 die effect hadden op het KMS zijn grotendeels hetzelfde als in 2012:  Wet op de Veiligheidsregio’s en bijbehorende besluiten, Wet Publieke Gezondheid en de Wet Ambulancezorg;  Procesmatig werken binnen het GHOR-bureau;  Personeelswisselingen en herinrichting GHOR-bureau;  Invoering productbegroting, A3 en meerjarenbeleidsplan. Het kwaliteitsmanagement heeft zich ook in 2013 gericht op het beheersen van deze ontwikkelingen. Dit heeft een duidelijke relatie met hoofdstuk 8.2 Risico’s van primaire en ondersteunende processen. Hieronder nog een korte toelichting per onderdeel:  De veranderende wetgeving heeft effect op alle werkzaamheden van het GHORbureau. Zoals hiervoor bij hoofdstuk 8.1. vermeld zijn de effecten daarvan in kaart gebracht in het referentiemodel bedrijfsprocessen GHOR. Dit is nu onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering  Voor het procesmatig werken zijn, op basis van het landelijk ontwikkelde referentiemodel bedrijfsprocessen GHOR, de primaire producten opnieuw vastgesteld (hoofdstuk 8.1). Daarbij is ook de in ontwikkeling zijnde relatie GHOR – GGD betrokken.  Binnen de veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland een multidisciplinaire product/programmabegroting ingevoerd. Ook het A3 jaarplan en het meerjarenbeleidsplan dat eind 2013 is opgesteld zullen de komende jaren nog effect hebben op de werkprocessen binnen het GHOR-bureau.  De herinrichting van het GHOR-bureau ook in relatie met de positionering binnen de GGD is onderdeel van het meerjarenbeleid en zal verder worden ontwikkeld.


pagina 11 van 14

11. Bevindingen van de inspectie De inspectie IOOV en IGZ hebben een rapport opgesteld over het treinongeval in Amsterdam in 2012 dat in 2013 is geïmplementeerd. In het rapport stonden aanbevelingen voor de geneeskundige keten/GHOR die betrekking hebben op:  Slachtofferregistratie  Gewondenspreiding  Triage van slachtoffers  Ambulancebijstandplan Deze aanbevelingen zijn opgenomen bij de algemene acties in de verbetersystematiek (zie hiervoor onder 8.) Ook zijn de resultaten van de systeemtest 2012 zowel in Amsterdam-Amstelland als in Zaanstreek-Waterland in 2013 definitief vastgesteld. Dit heeft geleid tot diverse aanbevelingen op het gebied van:  Alarmering/Meldkamer  LCMS  Actiecentrum. Deze aanbevelingen zijn ook opgenomen in de verbetersystematiek (zie hiervoor onder 8.) voornamelijk bij de ketenacties en de verbetersystematiek van het cluster OTO. 12. Samenvatting werking instrumenten KMS Hieronder een samenvatting van de werking van de hiervoor genoemde instrumenten van het KMS:  De mate waarin de organisatie voldoet aan de doelstelling van de beschreven processen en vastgestelde indicatoren en de mate waarin de prestaties voldoen aan de eisen, behoeften en verwachtingen van het bestuur van de veiligheidsregio: Het overzicht van de doelstellingen, maakt zichtbaar dat het merendeel van speerpunten is opgepakt en uitgevoerd. Een enkel punt is uitgesteld i.v.m. onderbezettting of externe invloeden.  De waardering van bestuur van de veiligheidsregio, klanten, partners en functionarissen van de GHOR: Eind 2013 is (wederom) een partnersamenwerkingsonderzoek uitgezet dat in 2014 wordt verwerkt en geïmplementeerd.  Audits o De interne audit (2 audits: bereikbaarheid + beheer GNK-C en rijksmaterieel) heeft diverse aanbevelingen opgeleverd die, na analyse over gewenste implementatie, deels in de verbetercyclus zijn opgenomen. o De externe audit geeft aan dat het kwaliteitszorgsysteem op orde is. Als aandachtspunt is geformuleerd: Actueel houden van de procedures in een veranderende interne structuur en externe omgeving ingegeven vanuit de wettelijke eisen die worden opgelegd. Dit is niet als aparte verbeteractie opgenomen maar is onderdeel van het reguliere KMS.  Functie- en bekwaamheidseisen van de functionarissen van de GHOR zijn vastgelegd in kwalificatieprofielen. De bekwaamheid wordt structureel bewaakt door OTO. In 2013 hebben, door ontwikkelingen in de crisisbeheersingsstructuur en personeelswisselingen, niet alle piketfunctionarissen voldaan aan de vereisten. De directeur PG heeft daarvoor schriftelijk de verantwoordelijkheid genomen. Daarnaast is het zo snel mogelijk opheffen van deze situatie geprioriteerd.  Medewerkertevredenheid/evaluaties personeelsbeleid: De resultaten van het MTO zijn in 2013 gepubliceerd. Uit het MTO en ook uit de afdelingsbrede bespreking kwamen als belangrijkste aandachtspunten naar voren: werkdruk, samenwerking/efficiency, leiding en klantgerichtheid. Dit is opgepakt in de managementgesprekken met de medewerkers en een aantal punten is opgenomen in de verbeterstructuur.  De leveranciersbeoordeling: In 2013 is dit werkproces volledig herzien en is een pilot


pagina 12 van 14



  

uitgevoerd. Er was geen noodzaak tot maatregelen richting leveranciers. Prestaties en risico’s van de primaire en ondersteunende processen: o Prestaties: de indicatoren van de verbetercyclus geven aan dat verbeteracties uit diverse bronnen zijn opgenomen en zijn afgerond. De niet tijdige afronding van nog openstaande in 2012 geplande acties wordt beïnvloed door:  externe omstandigheden.  noodzakelijke vervolgstappen bij de afhandeling.  andere prioritering en werkdruk. o De (top) risico’s zijn in 2010 in kaart gebracht en zo mogelijk zijn beheersmaatregelen getroffen. Ook in 2013 heeft de jaarlijks actualisatie plaatsgevonden. De beheersmaatregelen van de risico’s zijn aandachtspunten binnen de reguliere bedrijfsvoering en worden meegenomen bij het bepalen van de taken/jaarplan 2014. Geen acties uit directiebeoordelingen. De interne en externe veranderingen. De ingezette veranderingen in 2012 hebben ook in 2013 nog steeds effect op het GHOR-bureau. Ze worden meegenomen in het bepalen van de taken/jaarplan 2014 en hebben een duidelijke relatie met de risicoanalyse. Maatregelen die voortkomen uit bevindingen van de Inspectie: Het betreft hier de rapportage van de inspectie IOOV en IGZ over het treinongeval in Amsterdam in 2012 en de resultaten van de systeemtest 2012. De aanbevelingen zijn opgenomen in het algemene verbetersysteem.

13. Conclusie werking KMS Uit de diverse meetinstrumenten blijkt dat het GHOR-bureau ook in 2013 in staat is geweest de kwaliteit van de werkzaamheden te handhaven. De afgesproken prestaties zijn grotendeels gerealiseerd en de PDCA-cyclus en risicoanalyse zijn structureel onderdeel van de werkzaamheden. Externe omstandigheden en werkdruk zijn zowel een factor in vertraging van uitvoering van verbeteracties als in de vastgestelde risico’s. 14. (Trend)Analyse en aanbevelingen door de kwaliteitsmedewerker In de trendanalyse van 2010 en 2011 was geconstateerd dat er een disbalans leek te beslaan tussen arbeidspotentieel en uit te voeren taken. In 2012 heeft formatie-uitbreiding plaatsgevonden. De aanbeveling in 2011 was om eind 2012 te bekijken of de maatregelen het gewenste effect hebben gehad. In 2012 hebben veel onvoorziene zaken effect gehad op het de personeelssituatie. De analyse of de uitbreiding in fte ook een betere balans heeft opgeleverd kon eind 2012 nog niet worden gemaakt omdat nog niet alle plekken waren opgevuld, dan wel het inwerken nog niet volledig was afgerond. De bureaubrede evaluatie van de uitbreiding was daarom uitgesteld naar najaar 2013. De aanbeveling was gedaan om te bewaken dat deze evaluatie ook wordt uitgevoerd. Door prioritering van andere zaken was daar eind 2013 geen ruimte voor. De evaluatie is nu gepland begin 2014. De aanbeveling is om dat ook daadwerkelijk begin 2014 op te pakken en daarbij ook een nieuwe samenwerkingsstructuur binnen het GHOR-bureau te gaan bespreken. Ook was in 2011 geconstateerd dat externe partijen bij de uitvoering van GHOR-processen en verbeteringen een essentiële rol spelen. In 2012 waren, en in 2013 zijn, externe invloeden weer een belangrijke indicator voor de vertraging van de afhandeling van verbeteracties. Om de kwaliteit van de uitvoering te bewaken moeten deze externe partijen gemotiveerd blijven om hun positieve bijdrage aan de GHOR-processen te leveren. De aanbeveling was om de focus op ketenzorg te blijven bewaken en daarin ook in beschrijving van de werkprocessen extra aandacht te besteden. In 2013 is de invulling van deze aanbeveling zo goed mogelijk opgepakt, ondanks ziekte van medewerkers en grote prioriteit/werkdruk op andere gebieden. In het meerjarenbeleidsplan is vastgelegd dat de focus van ketenzorg verschuift van ziekenKwaliteitsjaarverslag GHOR-bureau 2013

pagina 13 van 14

huizen naar andere zorginstellingen. De aanbeveling is om de afspraken over de relatie traumacentra/ziekenhuizen/GHOR eerst goed te hebben afgerond voordat de focus op de ziekenhuizen wordt opgeheven. Daarnaast is de focus op de samenwerking met de Ambulancedienst/Meldkamer van zeer groot belang. Aanbeveling is om het evaluatietraject van het convenant te gebruiken om de structurele samenwerking efficiënt te borgen en daarin op te nemen hoe planmatig de nakoming van de afspraken wordt bewaakt. Voor het kwaliteitsmanagement was de implementatie van procesmanagement binnen het GHOR-bureau in 2012 een belangrijk speerpunt. De aanbeveling was om in 2013 het procesmanagement in afdelingsoverleg en themabijeenkomsten nog specifieke aandacht te blijven besteden totdat het onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering is geworden. In 2013 zijn wel bijna alle primaire producten in processchema’s vastgelegd maar is nog geen stap gezet naar een verdere verbinding van deze primaire producten naar alle werkprocessen binnen het GHOR-bureau. De aanbeveling is om in 2014 alle primaire producten beschreven te hebben en vanuit deze primaire producten ook de werkprocessen van alle medewerkers aan te haken. Een laatste aanbeveling uit 2013 betrof dit kwaliteitsjaarverslag in relatie tot de directiebeoordeling. De aanbeveling was om in 2013 te kijken of verdere aansluiting op, dan wel opgaan in, de managementrapportage binnen de GGD een optie is waarmee nog steeds aan de vereisten van de directiebeoordeling in het HKZschema GHOR-bureau wordt voldaan. De noodzaak van een afzonderlijk kwaliteitsjaarverslag in de huidige vorm zou dan mogelijk kunnen vervallen. In de huidige vorm van de managementrapportage komt onvoldoende naar voren hoe de verschillende meetinstrumenten hebben gewerkt en de onderlinge samenhang daarvan. De aanbeveling hierbij is om ieder jaar een daadwerkelijke analyse van het functioneren van het KMS te blijven maken in het kwaliteitsjaarverslag. Een nieuwe aanbeveling voor 2014 is om dit kwaliteitsjaarverslag op de website van de GHOR te publiceren en daarbij gehoor te geven aan een verzoek dat is gedaan op de netwerkdag GHOR-functionarissen in 2013.


pagina 14 van 14

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2013

Recommend Documents