Informatievoorziening bij grote projecten in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht

Policy Research Corporation

Informatievoorziening bij grote projecten in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht Rekenkameronderzoek

December 2013

In opdracht van de rekenkamercommissie Hendrik-Ido-Ambacht

 Policy Research Corporation Copyright 2013 Kantoor België:

Kantoor Nederland:

Jan Moorkensstraat 68 2600 Antwerpen

Parklaan 40 3016 BC Rotterdam

tel : fax :

tel: fax:

+32 3 286 94 94 +32 3 286 94 96

e-mail : [email protected] website : www.policyresearch.be

+31 10 436 03 64 +31 10 436 14 16

e-mail : website :

[email protected] www.policyresearch.nl

Dit rapport waarop het auteursrecht van toepassing is, is bestemd voor intern gebruik door de geadresseerde. Elke vorm van gebruik door derden van dit rapport, volledig of gedeeltelijk, vergt een voorafgaande schriftelijke toestemming van de rekenkamercommissie Hendrik-Ido-Ambacht.

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE

I.

SAMENVATTING.................................................................................................................... 3

II. INLEIDING .............................................................................................................................. 5 II.1. AANLEIDING ......................................................................................................................................5 II.2. DOELSTELLING EN AANPAK ................................................................................................................5 II.3. LEESWIJZER .......................................................................................................................................6

III. BEOORDELING INFORMATIEVOORZIENING GROTE PROJECTEN ......................... 9 III.1. BELEID TEN AANZIEN VAN GROTE PROJECTEN .....................................................................................9 III.1.1. Afspraken omtrent besluitvorming door en informatievoorziening aan de raad .....................11 III.1.2. Afspraken omtrent informatievoorziening aan inwoners en andere belanghebbenden.............17 III.2. GEMEENTELIJKE ORGANISATIE EN GEHANTEERD INSTRUMENTARIUM .................................................21 III.2.1. Werking van de ambtelijke organisatie..................................................................................22 III.2.2. Interactie tussen het college en de raad.................................................................................28 III.3. KWALITEIT VAN DE INFORMATIEVOORZIENING..................................................................................32 III.3.1. Kwaliteit van de informatievoorziening aan de raad..............................................................32 III.3.2. Kwaliteit van de informatievoorziening aan inwoners en andere belanghebbenden ................43

IV. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ............................................................................... 45 V. BIJLAGEN.............................................................................................................................. 55 V.1. BIJLAGE 1: OVERZICHT GEINTERVIEWDE PERSONEN ...........................................................................56 V.2. BIJLAGE 2: STOPLICHTENOVERZICHT ................................................................................................57 V.3. BIJLAGE 3: PROJECTENPLANNING ......................................................................................................58 V.4. BIJLAGE 4: PROJECTENKAART ..........................................................................................................59 V.5. BIJLAGE 5: VOORBEELD PROJECTKOMPAS GEMEENTE HEUSDEN ........................................................61 V.6. BIJLAGE 6: CHECKLIST VOOR INFORMATIEVOORZIENING ROND GROTE PROJECTEN .............................62 V.7. BIJLAGE 7: LITERATUURLIJST ...........................................................................................................63

© Policy Research Corporation

-i-

Informatievoorziening bij grote projecten in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN

Tabel 1: Tabel 2 : Tabel 3: Tabel 4 : Tabel 5 : Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8:

Normenkader ............................................................................................................ 6 Toelichting projectfasen.......................................................................................... 12 Spelregels burgerparticipatie................................................................................... 48 Overzicht geïnterviewde personen........................................................................... 56 Stoplichtenoverzicht ............................................................................................... 57 Projectenplanning ................................................................................................... 58 Projectkompas gemeente Heusden .......................................................................... 61 Checklist voor de raad om de informatievoorziening over grote projecten te beoordelen .............................................................................................................. 62

Figuur 1: Figuur 2:

Uitzonderingen op de Inspraakverordening ............................................................. 19 Organogram afdeling B&O ..................................................................................... 23

- ii -


Samenvatting

I.

SAMENVATTING

Begin 2012 is een professionaliseringstraject gestart binnen de ambtelijke organisatie van HendrikIdo-Ambacht, met als doel op een professionelere manier uitvoering te geven aan het projectmanagement van grote projecten. Dit diende niet alleen te resulteren in meer grip op de uitvoering van projecten, maar ook in het verbeteren van de informatievoorziening richting college en raad. Omdat deze professionaliseringsslag van grote invloed is op de informatievoorziening aan de raad over grote projecten, is in dit onderzoek veel aandacht besteed aan de (voorlopige) resultaten van dit initiatief. Immers, indien er een goed georganiseerde ambtelijke organisatie staat waar duidelijke afspraken en kwaliteitseisen gelden ten aanzien van de informatievoorziening over grote projecten, vergroot dit de kansen op een kwalitatief goede informatievoorziening door het college aan de raad. In 2009 is de Structuurvisie ‘Waar de Waal stroomt’ opgesteld, wat het startschot vormde voor een aanpassing in de uitvoering van grote projecten. In de periode voor de Structuurvisie werd door een aparte projectorganisatie, die was opgezet voor het project De Volgerlanden, de uitvoering van andere projecten opgepakt. Met de Structuurvisie is besloten dat alle projecten, uitgezonderd De Volgerlanden, vanuit de ambtelijke organisatie dienden te worden opgepakt. Dit heeft ontwikkelingen in gang gezet om het projectmanagement binnen de ambtelijke organisatie te professionaliseren. Vanaf begin 2012 is daar concreet invulling aan gegeven door de aanstelling van een programmamanager die verantwoordelijk werd voor het professionaliseringstraject. Pas vanaf dat moment zijn ook significante verbeterslagen gemaakt die direct of indirect van invloed zijn op de informatievoorziening richting de gemeenteraad. Indirect was de professionalisering van de aansturing van projecten van belang. De programmamanager werd ambtelijk opdrachtgever voor de projectuitvoering door projectleiders, waardoor er meer grip kon ontstaan in de aanpak van projecten. Dit maakte het mogelijk om de uniformiteit en kwaliteit van de uitvoering van projecten te vergroten. Een belangrijk initiatief in dat opzicht was het opstellen van de ‘Spelregels projectmanagement Hendrik-Ido-Ambacht’, waarin onder andere wordt ingegaan op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van betrokkenen bij projectmanagement, ook ten aanzien van informatievoorziening. Ook is begonnen met het toepassen van ‘projectmatig werken’, waarbij projecten volgens een gestructureerde manier worden uitgevoerd. Hierbij wordt een project in vier fasen geknipt, waarbij in iedere fase betrokkenen bepaalde verantwoordelijkheden hebben, onder © Policy Research Corporation

-3-


andere voor wat betreft informatievoorziening richting de raad. Uit het onderzoek blijkt echter dat de borging van de Spelregels projectmanagement binnen de organisatie nog sterk verbeterd kan worden; de professionaliseringsslag is nog niet ten einde. Zo dient het besluitvormingsproces – en bijbehorende communicatie – voor projecten nog verder volgens de vereisten van projectmatig werken uitgewerkt te worden en geïmplementeerd te worden. Zodra dat gebeurt zal ook de informatievoorziening naar de raad gedurende het besluitvormingsproces verbeteren, zodat ook uiteindelijk de raad weet welke rol hij dient te spelen in welke fase van een project. Naast informatievoorziening op belangrijke momenten gedurende besluitvorming, dient er ook op regelmatige basis geïnformeerd te worden over de voortgang van projecten. In deze reguliere informatievoorziening zijn belangrijke verbeteringen doorgevoerd. Zo wordt nu twee keer per jaar volgens drie sjablonen geïnformeerd over de voortgang in projecten: de projectenkaart, het stoplichtenoverzicht en de projectenplanning. Door deze voortgangsinformatie op te leveren, is de raad nu beter in staat om zicht te krijgen op de status van projecten. Ook hierbij geldt echter dat verdere verbeteringen mogelijk zijn. In de grondexploitaties zijn de afgelopen tijd sterke verbeteringen doorgevoerd. Er is uniformiteit aangebracht in de rapportages en er wordt nu gebruik gemaakt van een professionele methodiek om risico’s in kaart te brengen en het risicobedrag in te schatten. Bij het project De Volgerlanden is ervoor gezorgd dat het voorheen heersende onrealistisch positieve toekomstbeeld is aangepast. De doorgevoerde verbeteringen zorgen ervoor dat de raad beter en overzichtelijker geïnformeerd wordt over de voortgang van projecten. Bij raadsleden heerst nog wel de gedachte dat er een betere balans gevonden kan worden in de hoeveelheid informatie die wordt aangeleverd. Wat ook mist is een (financieel) overzicht over het geheel aan projecten. Inzicht in onder andere de samenhang tussen projecten en de risico’s die hieraan hangen is van belang om een beter beeld te krijgen van de risico’s die er zijn. De informatievoorziening vanuit de gemeente richting burgers en andere belanghebbenden gaat meer en meer uit van een intensieve betrokkenheid van deze partijen. Dit is goed terug te zien in de communicatieplannen die voor projecten worden opgesteld. Het uitgangspunt is om betrokkenen goed te informeren en waar gewenst hun de mogelijkheid te bieden een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van projecten. De ontwikkelingen in ogenschouw nemend, kan geconcludeerd worden dat er sinds enige tijd belangrijke stappen gemaakt zijn in de verbetering van de informatievoorziening, maar dat de verbeteringsslag nog niet ten einde is. In dit rapport worden concrete aanbevelingen gegeven hoe die verbeterslag verder ingevuld kan worden. Er zal de komende tijd voldoende aandacht besteed moeten worden aan enerzijds het verder uitwerken van verbeteringen en anderzijds het borgen van de uitvoering van verbeteringen.

-4-


Inleiding

II.

INLEIDING

II.1.

AANLEIDING

De fractievoorzitters van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht hebben aan de rekenkamercommissie gevraagd het onderwerp ‘Informatievoorziening bij grote projecten’ uit te diepen. Dit geldt zowel voor de informatievoorziening richting de raad als de informatievoorziening richting andere belanghebbenden, zoals inwoners en bedrijven. Met dit onderzoek wordt aan het verzoek van de fractievoorzitters voldaan.

II.2.

DOELSTELLING EN AANPAK

De hoofdvraag van het onderzoek luidt: ‘Is de informatievoorziening over grote projecten1 voor de gemeenteraad van voldoende kwaliteit om zijn kaderstellende en controlerende functie goed uit te kunnen voeren en voor andere belanghebbenden om de gevolgen voor henzelf te kunnen inschatten? Om een antwoord te bieden op de hoofdvraag heeft Policy Research een aanpak gehanteerd die gebaseerd is op het toetsen en beoordelen van specifieke normen ten aanzien van informatievoorziening bij grote projecten. Het hanteren van een normenkader maakt het mogelijk om doelgericht feitelijke vaststellingen te doen en hier algemene (gemeentebreed geldende) conclusies en aanbevelingen aan te verbinden. Om de normen te toetsen en te beoordelen is ondersteunend casusonderzoek uitgevoerd. De volgende projecten zijn als casussen gebruikt: Centrumgebied, Sophiapolder en De Volgerlanden. Deze casussen zijn niet gebruikt om een oordeel te vellen over de informatievoorziening over die projecten in het verleden, maar zijn gebruikt om een beeld te krijgen van de algemene ontwikkelingen ten aanzien van de informatievoorziening.

1

De grote projecten worden in dit onderzoek afgebakend tot de fysiek-ruimtelijke projecten die in de structuurvisie zijn opgenomen – waarover later meer – en de later hieraan toegevoegde projecten die voldoen aan de criteria fysiekruimtelijk, complex en risicovol.


-5-


In Tabel 1 is een overzicht opgenomen van de normen die Policy Research voor dit onderzoek heeft gedefinieerd. Bij het opstellen van de normen is rekening gehouden met de thema’s die de rekenkamercommissie met dit onderzoek nader wenste uit te diepen. Dit zijn: − Het beleid dat gehanteerd wordt binnen de gemeente ten aanzien van informatievoorziening bij grote projecten, zowel richting de raad als richting inwoners en andere belanghebbenden; − De manier waarop de opvolging van en informatievoorziening bij grote projecten georganiseerd wordt binnen de gemeente (inclusief het gehanteerde instrumentarium); − De kwaliteit van de informatievoorziening richting de raad alsook richting inwoners en andere belanghebbenden. Tabel 1:

Normenkader

Thema

Normen ten aanzien van informatievoorziening grote projecten

1. Beleid

1. Het is eenduidig vastgelegd op welke momenten en op basis van welke informatie besluitvorming door de raad vereist is bij grote projecten 2. Het is eenduidig vastgelegd hoe de raad geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen 3. Het is eenduidig vastgelegd op welke manier inwoners en andere belanghebbenden betrokken en geïnformeerd zullen worden bij een groot project tijdens de verschillende projectfasen

2. Organisatie & instrumentarium

4. De inrichting en werking van de ambtelijke organisatie faciliteert een tijdige en kwalitatieve informatievoorziening over grote projecten 5. De verantwoordelijkheden van het college voor informatievoorziening aan de raad zijn bekend, alsook het instrumentarium dat de raad heeft om zelf informatie op te vragen 6. De samenwerking tussen het college en de raad ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening van het informatievoorziening- en besluitvormingsproces bij grote projecten wordt regelmatig geëvalueerd

3. Kwaliteit

7. Voorafgaand aan besluitvorming in de raad worden risico’s en beheersmaatregelen in kaart gebracht en inzichtelijk voorgesteld 8. De raad wordt overzichtelijk en begrijpbaar geïnformeerd over de voortgang van projecten met betrekking tot de inhoudelijke ontwikkelingen, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en risico’s (en beheersmaatregelen) van het project 9. Raadsleden zijn kritisch bij het evalueren van informatie die hen wordt voorgelegd ten aanzien van grote projecten 10. De gemeente informeert burgers en andere belanghebbenden op overzichtelijke wijze over: • Grote stappen / wijzigingen in en mogelijke impact van een groot project • Wat er gebeurt met de inbreng van burgers en andere belanghebbenden • Eventuele bezwaar- of andere procedures voor vervolgacties

Bron: Policy Research Corporation

II.3.

LEESWIJZER

In Hoofdstuk III vindt de beoordeling van de informatievoorziening over grote projecten plaats. Om hier invulling aan te geven wordt in Paragraaf III.1 het beleid rond informatievoorziening -6-


Inleiding

geanalyseerd. Vervolgens wordt in Paragraaf III.2 de werking van de gemeentelijke organisatie geanalyseerd en wordt ingegaan op het beschikbare instrumentarium. In Paragraaf III.3 volgt een analyse van de kwaliteit van de informatievoorziening. In Hoofdstuk IV worden de conclusies en aanbevelingen weergegeven en Hoofdstuk V bevat de bijlagen.


-7-


-8-


Beoordeling informatievoorziening grote projecten

III.

BEOORDELING INFORMATIEVOORZIENING GROTE PROJECTEN

Sinds de invoering van de Wet dualisering gemeentebestuur d.d. 7 maart 2002 is er een duidelijke taakverdeling tussen de raad en het college. De raad dient beleidskaders vast te stellen en het college moet dit beleid uitvoeren. De raad dient vervolgens te controleren of de uitvoering voldoet aan de vastgestelde kaders.2 Ook bij het initiëren en managen van projecten wordt verwacht dat deze rolverdeling wordt toegepast: de raad geeft inhoudelijke en financiële kaders voor het project mee, het college draagt zorg voor de uitvoering en de raad controleert of de projecten uitgevoerd worden conform de gestelde kaders. De mate waarin de raad zijn kaderstellende en controlerende rol bij grote projecten goed kan uitoefenen wordt beïnvloed door onder andere de volgende factoren: − Het beleid dat binnen de gemeente geldt ten aanzien van grote projecten (afspraken ten aanzien van besluitvorming en informatievoorziening); − De manier waarop projectmatig werken binnen de gemeente georganiseerd wordt (en het instrumentarium dat hierbij wordt gehanteerd); − De kwaliteit van de informatievoorziening. In volgende paragrafen worden deze aspecten geanalyseerd en beoordeeld op basis van specifieke normen. Naast de informatievoorziening richting de raad wordt eveneens de informatievoorziening richting inwoners en andere belanghebbenden ten aanzien van grote projecten besproken en beoordeeld.

III.1.

BELEID TEN AANZIEN VAN GROTE PROJECTEN

De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht definieert grote projecten als ruimtelijke projecten die ofwel een grote financiële component in zich dragen ofwel potentieel grote maatschappelijke effecten voor de gemeente met zich meebrengen (criteria: ‘complex’ en ‘risicovol’). Het uitgangspunt voor dit 2

In de Gemeentewet onder Titel III ‘De bevoegdheid van het gemeentebestuur’ (Artikelen 108-185) staan de exacte bevoegdheden van de verschillende betrokkenen beschreven. Hoofdstuk IX beschrijft de bevoegdheid van de raad, Hoofdstuk X beschrijft de bevoegdheid van het college, Hoofdstuk XI beschrijft de bevoegdheid van de burgemeester en Hoofdstuk XIa beschrijft de bevoegdheid van de Rekenkamer. Bron: wetten.overheid.nl.


-9-


onderzoek zijn derhalve de projecten die in de Structuurvisie van Hendrik-Ido-Ambacht opgenomen zijn en de later toegevoegde projecten die aan deze voorwaarden voldoen. In het kader van de Wet ruimtelijke ordening worden Nederlandse gemeenten sinds 2008 geacht om een Structuurvisie op te stellen. De Structuurvisie van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, getiteld ‘Waar de Waal stroomt’, werd in juli 2009 door de raad vastgesteld en bevat de gemeentelijke ambities ten aanzien van het ruimtelijk beleid voor een periode van 10 tot 15 jaar. De Structuurvisie is uitgemond in 14 projecten die als een samenhangend programma worden beschouwd en uitvoering moeten geven aan de ruimtelijke doelstellingen van de gemeente. Voordat de Structuurvisie werd opgesteld werd er binnen de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht een groot ruimtelijk project uitgevoerd, zijnde ‘De Volgerlanden’. Voor dit project bestond initieel een aparte projectorganisatie die op een aparte locatie gevestigd was en zelfstandig opereerde. 3 Omdat de projectorganisatie ‘De Volgerlanden’, in tegenstelling tot de gemeente zelf, expertise had in projectmanagement werden twee andere grote projecten – Ambachtsezoom en Zuidwende – door de projectorganisatie gemanaged.4 Tegen de achtergrond van de economische recessie werd in 2011 de werking van de projectorganisatie ‘De Volgerlanden’ herbekeken. De projectorganisatie werd afgeslankt en mocht zich enkel nog toespitsen op het project De Volgerlanden zelf; de overige projecten werden overgedragen aan de afdeling B&O. Omdat de Structuurvisie van Hendrik-Ido-Ambacht voorzag in een programma van nieuwe ruimtelijke projecten ontstond de behoefte om binnen de gemeente zelf kennis en kunde ten aanzien van project management op te bouwen en de gemeentelijke organisatie hierop in te richten. Als onderdeel van deze professionaliseringsslag – die momenteel nog loopt – werden achtereenvolgens een aantal beleidsdocumenten opgesteld die richtlijnen bevatten ten aanzien van het managen van (grote) projecten binnen de gemeente. Dit zijn een ‘Realisatiestrategie Structuurvisie’ en ‘Spelregels Projectmanagement’. In mei 2011 werd de Realisatiestrategie Structuurvisie vastgesteld door de raad. In deze strategie, die opgesteld is door een extern bureau, wordt theoretisch beschreven hoe projecten uit de Structuurvisie aangestuurd en georganiseerd moeten worden. Daarnaast wordt in dit document een 0-meting van de verschillende projecten weergegeven die de basis moest vormen voor de verdere inhoudelijke opvolging en beoordeling van de projecten. De bedoeling was dat de Realisatiestrategie jaarlijks in 3

4

Het belang van de ontwikkeling van De Volgerlanden en het benodige tempo voor deze ontwikkeling hebben geleid tot de keuze de projectorganisatie als een zelfstandig onderdeel te organiseren, dat niet ‘verstrengeld’ zou zijn met de ambtelijke organisatie. Om de zelfstandigheid en de gewenste snelheid te bevorderen werd het raadzaam geacht de projectorganisatie buiten het gemeentehuis te huisvesten. Projecten die opgestart zijn na het opstellen van de Structuurvisie zijn vanaf het begin binnen de afdeling B&O uitgevoerd. Voor het project Noordoevers werd in het verleden door B&O een projectleider van de projectorganisatie De Volgerlanden ingehuurd om het project te begeleiden als coördinator (Noordoevers is een regionaal project dat uitgevoerd wordt door ROM-D).

- 10 -



samenhang met de Kadernota door de ambtelijke organisatie zou worden geactualiseerd en verder ontwikkeld zou worden tot een instrument om de voortgang en samenhang van projecten te bewaken. De werkwijze zoals voorzien in de Realisatiestrategie werd echter niet gedragen binnen de gemeente en een duidelijk proces voor de jaarlijkse opvolging van de strategie ontbrak. Hierdoor werd geen gevolg gegeven aan de Realisatiestrategie.5 De behoefte aan een professionaliseringsslag in projectmatig werken binnen de gemeente bleef echter bestaan. Begin 2012 werd besloten om een programmamanager Structuurvisie6 aan te stellen die, naast het aansturen van de projecten uit de Structuurvisie, de opdracht kreeg om projectmanagement te professionaliseren. Deze programmamanager heeft in mei 2012 de Spelregels Projectmanagement gemeente Hendrik-IdoAmbacht opgesteld7. Deze spelregels worden momenteel, onder aansturing van de programmamanager, binnen de gemeente toegepast.

III.1.1. AFSPRAKEN OMTRENT

BESLUITVORMING DOOR EN INFORMATIEVOORZIENING AAN DE

RAAD

Wil de raad zijn kaderstellende en controlerende rol goed kunnen vervullen, dan is het aan te bevelen om eenduidig vast te leggen op welke momenten en op basis van welke informatie (a) besluitvorming door de raad vereist is en (b) de raad, na besluitvorming, geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen. Dit kan middels een algemeen beleidskader geregeld worden en/of via afzonderlijke afspraken voor de verschillende projecten.

Norm 1: Het is eenduidig vastgelegd op welke momenten en op basis van welke informatie besluitvorming door de raad vereist is bij grote projecten Afspraken en richtlijnen omtrent de informatievoorziening bij grote projecten die nodig zijn in functie van besluitvorming in de raad zijn in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht vastgelegd in de ‘Spelregels Projectmanagement gemeente Hendrik-Ido-Ambacht’. De Spelregels projectmanagement zijn opgesteld in het kader van de professionaliseringsslag die in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht begin 2012 is gestart ten aanzien van projectmatig werken. Deze spelregels zijn ter informatie aan de raad verzonden. In de spelregels wordt ingegaan op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inclusief verwacht gedrag en verwachte communicatie) van de verschillende actoren die betrokken zijn bij projectmanagement, inclusief de gemeenteraad. De hoofdtaak van de gemeenteraad wordt als volgt omschreven: “De gemeenteraad is vooral volksvertegenwoordiger, steller van kaders en prioriteiten (voor beleid en uitvoering) en controleur van de uitvoering door het college van burgemeester en wethouders”. Daarbij worden in 5 6 7

Bron: interview De programmamanager Structuurvisie wordt gedetacheerd vanuit de gemeente Sliedrecht / Drechtsteden. De Spelregels Projectmanagement Hendrik-Ido-Ambacht werden 29 mei 2012 door het college vastgesteld. Dit document is echter niet ter kennisgeving aangeboden aan de raad.


- 11 -


algemene zin ook de taken (waaronder het geven van opdrachten aan het college, het beschikbaar stellen van financiële middelen en het beoordelen van voortgangsrapportages van projecten) en de verantwoordelijkheden (zoals kaders stellen voor beleid en uitvoering, het budgetrecht en het vaststellen van besluiten) benoemd. De verwachte communicatie en het verwachte gedrag van de raad omvat het “geven van richting op hoofdlijnen over projecten aan de voorkant” en “het bewaken van (de hoofdlijnen van) de uitvoering van projecten door het college aan de hand van rapportages over de voortgang en de financiën door het stellen van vragen”. Uit bovenstaande rolbeschrijving kan afgeleid worden dat de betrokkenheid van de raad evolueert in functie van de voortgang van het project, zijnde het stellen van kaders aan het begin van een project en het uitoefenen van controle tijdens de uitvoering van een project. In de Spelregels projectmanagement worden de fasen die de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht onderscheidt bij het managen van projecten expliciet benoemd. Daarbij worden ook voorbeelden gegeven van zogenaamde ‘producten’ (lees documenten) die in de verschillende fasen aan bod kunnen komen. Een overzicht van de fasen zoals beschreven in de spelregels is opgenomen in Tabel 2. Tabel 2 :

Toelichting projectfasen

Fase

Beschrijving

Voorbeelden producten

Initiatief

Initiatief wordt genomen om tot een nieuwe ontwikkeling c.q. project te komen. Er wordt een startnotitie met uitgangspunten opgesteld. Er wordt overleg gevoerd met verschillende partijen om tot een nadere invulling van het idee te komen. Dit leidt tot vaststelling van de globale scope (gewenst resultaat) en kaders voor het project

• Opdracht startnotitie • Startnotitie • Haalbaarheidsstudie • College- of raadsbesluit (go / no go) • Intentieovereenkomst.

Ontwikkeling

Scope en globale kaders worden verder uitgewerkt in het definitief gewenste eindresultaat en de daarbij behorende randvoorwaarden. Het project krijgt nader vorm in een ontwerp en een projectplan. In deze fase worden ook de details van de samenwerkingsovereenkomst ingevuld en wordt het contract definitief gesloten. De benodigde middelen worden beschikbaar gesteld en de projectorganisatie wordt opgetuigd.

• Projectplan • Ontwerp • Samenwerkingsovereenkomst/contract • Budget • Projectorganisatie • College- of raadsbesluit (go / no go)

Uitvoering

De projectgroep start met de uitvoering van het projectplan volgens de gekozen fasering. De voortgang wordt met de opdrachtgever (veelal in de stuurgroep) besproken en over de deelproducten worden steeds tussentijds go/ no go besluiten genomen. Na oplevering van het eindresultaat wordt de eindafrekening opgesteld en de eindrapportage (inclusief evaluatie) ter bespreking aan de opdrachtgever aangeboden.

• Periodieke voortgangsrapportages • Acceptatie oplevering • Akkoord over nazorg • Eindrapportage en projectevaluatie • College- of raadsbesluit (go / no go) • Financiële afsluiting

Nazorg

Na de oplevering bestaat er gedurende een bepaalde periode (bijvoorbeeld 1 jaar) de verantwoordelijkheid om gebreken die zich alsnog voordoen te herstellen. De projectleider draagt er zorg voor dat de opdrachtnemer zijn herstelverplichtingen nakomt.

Bron: Spelregels projectmanagement gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, 2013 (bewerkt door Policy Research Corporation)

In de bijlagen van de Spelregels projectmanagement zijn twee sjablonen opgenomen van documenten die opgemaakt zouden moeten worden wanneer een nieuw project geïnitieerd dan wel verder

- 12 -



ontwikkeld wordt, zijnde een ‘startnotitie’ en een ‘projectplan’. In de sjabloon voor het projectplan wordt gevraagd naar een plan van aanpak/activiteitenoverzicht, waarin onder andere de projectfasen en de beslismomenten opgenomen dienen te worden. Naast de sjablonen voor de startnotitie en het projectplan zullen in de toekomst mogelijk ook sjablonen voor overige documenten worden opgesteld, met name wanneer er sprake is van een faseovergang. Wanneer die behoefte bestaat zal de gemeente zich baseren op de generiek beschikbare Prince2 sjablonen. In de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht wordt een onderscheid gemaakt tussen investeringsprojecten en grondexploitaties. Bij de voorbereiding op beide typen projecten dient geen onderscheid te bestaan in de besluitvorming. Voor beide typen projecten dienen in de voorbereiding bijvoorbeeld startnotities en haalbaarheidsstudies opgesteld te worden. Het verschil tussen de besluitvormingstrajecten is dat grondexploitaties jaarlijks worden herzien en opnieuw worden vastgesteld door de raad.8 Bij een herziening van de grondexploitatie wordt de raad voorgesteld alle gebeurtenissen en bestuurlijke besluiten van het afgelopen jaar die afwijken van de gestelde kaders van de grondexploitatie al dan niet te accepteren en vast te stellen. Als voorbeeld van een dergelijk bestuurlijk besluit kan het bebouwen van een beoogde groenstrook teneinde grondopbrengsten te realiseren gelden. Pas als de raad deze wijzigingen goedkeurt door middel van vaststelling wordt de begroting van de grondexploitatie hier ook op aangepast. In de herziening van de grondexploitatie worden alle gebeurtenissen en bestuurlijke beslissingen die afwijken van de gestelde kaders als het ware gebundeld zodat de raad deze in één keer al dan niet kan vaststellen. Bij investeringsprojecten is sprake van een andere methodiek: er wordt een krediet aangevraagd en hierover wordt bij afsluiting van de betreffende fase verantwoording afgelegd en eventueel aanvullend of nieuw krediet (voor de volgende fase) aangevraagd. Hier is dus geen koppeling met boekjaren. Het onderscheid tussen investeringsprojecten en grondexploitaties is niet in de Spelregels projectmanagement opgenomen, maar is in de AO regels van de gemeente geregeld. Beoordeling: De selectie van nieuwe grote projecten wordt gebaseerd op drie criteria, waarvan de criteria complex en risicovol niet geconcretiseerd zijn. Hierdoor kan er onduidelijkheid ontstaan of een project tot de grote projecten gerekend dient te worden. Vastgesteld wordt dat de Spelregels projectmanagement in zekere mate houvast kunnen bieden voor raadsleden ten aanzien van de rol, taken en verantwoordelijkheden die van hen in algemene zin verwacht worden. Omdat de spelregels ter informatie aan raadsleden is gestuurd, maar niet door de raad is besproken, bestaat de kans dat dit beleid niet voldoende bekend is bij raadsleden. Wat de rol van de raad per projectfase inhoudt is niet eenduidig af te leiden uit de spelregels. Zo worden voorbeelden van documenten aangehaald die mogelijk per fase opgesteld zullen worden maar welke documenten minimaal / zeker per project worden voorzien en welke hiervan al dan niet aan de raad 8

Bron: interview. In norm 8 wordt ingegaan op de inhoud van de grondexploitatierapportages.


- 13 -


worden voorgelegd wordt niet vermeld. Hierdoor ontbreekt ook inzicht in de momenten waarop en de documenten op basis waarvan besluitvorming door de raad vereist is. Het projectplan dat bij de start van de ontwikkelingsfase opgesteld moet worden zou – indien het conform de voorziene sjabloon in de praktijk wordt toegepast – hier wel meer inzicht in kunnen bieden per individueel project.

Norm 2: Het is eenduidig vastgelegd hoe de raad geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen In de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht worden – naast de informatie die ten behoeve van projectspecifieke besluitvorming9 aan de raad wordt voorgelegd – drie instrumenten gehanteerd om de raad te informeren over de voortgang van de grote projecten 10 en eventuele wijzigingen. Deze instrumenten zijn: − Reguliere Planning en Control cyclus (P&C cyclus); − Voortgangsrapportages over projecten; − Jaarlijkse updates van de grondexploitaties en kwartaalrapportages. 1: Reguliere P&C cyclus De reguliere P&C cyclus bestaat in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht uit de Programmabegroting, het Programmaverslag, de Kader- en de Winternota. De Programmabegroting wordt beschouwd als een belangrijk sturingsinstrument voor de raad en is het richtinggevend kader voor het college voor de ontwikkeling en uitvoering van beleid in het komende begrotingsjaar. De begroting kent negen programma’s, die volgens een vaste structuur zijn ingedeeld en waarin onder andere een toelichting op de beleidsvoorstellen en een overzicht van de kosten en opbrengsten wordt gegeven. De beleidsvoorstellen vloeien voort uit de acties die in het coalitieprogramma zijn benoemd. De acties zijn verdeeld naar acties die de bevoegdheid van de gemeenteraad betreffen en acties die de bevoegdheid van het college betreffen. Naast rapportering over de programma’s zijn er een aantal verplichte paragrafen opgenomen waarin gerapporteerd wordt over onder andere het weerstandsvermogen en het grondbeleid. Het jaarlijkse Programmaverslag volgt een gelijkaardige structuur als de begroting en bevat een rapportering aan de raad over de voortgang in de verschillende programma’s en wat er per programma met de raadsprioriteiten in het afgelopen jaar is gebeurd. Het programmaverslag geeft ook een

9

10

Projectspecifieke besluitvorming omvat de goedkeuring van de raad over bijvoorbeeld initiële grondexploitaties, kredietaanvragen of bestemmingsplannen waarmee projectspecifieke financiële dan wel inhoudelijke kaders worden vastgelegd. Bij afwijking van deze formeel vastgelegde kaders is opnieuw besluitvorming door de raad vereist. Daarnaast komt het voor dat de raad geïnformeerd wordt via raadsinformatiebrieven of informatieavonden. Zoals eerder is toegelicht betreft het de projecten uit de structuurvisie en – voor daarna geïnitieerde projecten – de projecten die aan de criteria fysiek-ruimtelijk, complex en risicovol voldoen.

- 14 -



terugblik op de paragrafen (waaronder het weerstandsvermogen en het grondbeleid) zoals opgenomen in de Programmabegroting. Met de Kader- en Winternota die respectievelijk in juli en december aan de raad worden voorgelegd wordt tussentijds aan de raad gerapporteerd over de beleidsontwikkelingen per programma. De structuur volgt de opbouw van de rapportering volgens programma’s zoals die in de begroting en het jaarverslag wordt gehanteerd. Bij de kadernota wordt niet over individuele projecten geïnformeerd; dit is wel het geval in de winternota. De rapportering over projecten vindt plaats onder programma 2 ‘Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en milieu’ en onder programma 8 ‘De Volgerlanden’. Over de huidige grondexploitaties wordt onder paragraaf 5 ‘grondbeleid’ van het programmaverslag bijkomende informatie gegeven ten aanzien van de inhoudelijke en financiële kaders (inclusief de risico’s) van de grondexploitaties. 2: Voortgangsrapportages Sinds 2012 wordt de raad twee keer per jaar geïnformeerd over de voortgang van grote projecten met behulp van zogenaamde ‘Voortgangsrapportages’11. Deze halfjaarlijkse rapportages bestaan uit drie standaard documenten – waarvoor sjablonen zijn ontwikkeld – zijnde een projectenkaart die per individueel project wordt opgesteld, een planningsoverzicht van de verschillende projecten alsook een stoplichtenoverzicht. Voorbeelden van deze documenten zijn opgenomen in Bijlage 2,3 en 4. De voortgangsrapportage wordt gelijktijdig met de Kadernota (in juli) en met de Winternota (in december) aan de raad voorgelegd, weliswaar met een afzonderlijk raadsvoorstel. De projectenkaart (een Word-sjabloon van enkele pagina’s) wordt voor elk project afzonderlijk opgesteld. De projectenkaart wordt verwacht inzicht te bieden in de inhoudelijke kenmerken van het project en de ontwikkelingen daarin. Hierin moet onder andere – op hoofdlijnen – worden beschreven wat de projectopdracht inhoudt, wat de huidige stand van zaken is en welke concrete acties zijn gepland. Verder wordt – op hoofdlijnen – een financiële verantwoording verwacht en wordt de planning van het project vermeld. Daarnaast wordt verwacht dat in de projectenkaart de samenhang met andere projecten wordt beschreven en de relevante besluitvorming wordt benoemd alsook eventuele alternatieven binnen het project, de risico’s die zich in de komende periode kunnen voordoen en de afspraken die zijn gemaakt betreffende de organisatie van het project. In de projectplanning (één A4 in tabelvorm) wordt aangegeven in welke fase de verschillende projecten zich bevinden (de initiatieffase, ontwikkelingsfase, uitvoeringsfase of nazorgfase) over de periode 2010-2017. Deze projectplanning wordt halfjaarlijks geactualiseerd.

11

Voor het project ‘De Volgerlanden’ worden deze projectrapportages niet opgesteld. Deze afwijking tussen De Volgerlanden en andere projecten komt ook aan bod in Paragraaf III.3.1.


- 15 -


Het stoplichtenoverzicht (één A4 in tabelvorm) is bedoeld om meer gedetailleerd inzicht te bieden in de actuele stand van zaken van de verschillende projecten alsook om (met ‘stoplichten’) aan te geven of het project binnen de afgesproken kaders blijft ten aanzien van planning, resultaat en middelen en hoe de omgeving ten opzichte van het project staat. 3: Grondexploitatierapporten en kwartaalrapportages De gemeente Hendrik-Ido-Ambacht heeft momenteel drie grondexploitatieprojecten te weten Ambachtsezoom, De Volgerlanden en Zuidwende. In de (nabije) toekomst komen er (wellicht) twee grondexploitaties bij, zijnde Antoniapolder en Centrumgebied. Elk jaar wordt voor iedere grondexploitatie een geactualiseerd grondexploitatierapport opgesteld en vertrouwelijk aan de raad ter besluitvorming voorgelegd. Bij een actualisatie van de grondexploitatie wordt de grondexploitatie opgemaakt naar de stand per 31-12. De gerealiseerde kosten en opbrengsten in het afgelopen jaar worden hierbij in de boekwaarde verantwoord. Vanaf de rapportage per 1-1-2013 hebben de drie grondexploitaties vrijwel dezelfde rapportopbouw en wordt dezelfde waarderingssystematiek gehanteerd.12 De grondexploitatierapportages bevatten een samenvatting, inleiding, algemene uitgangspunten, grondexploitatie en een risicoanalyse. De nog aanwezige verschillen in opbouw worden veroorzaakt door de projectinhoudelijke verschillen en doordat niet alle rapportages door hetzelfde projectteam zijn opgesteld. Bij de volgende herziening van de grondexploitaties zal in de afstemming tussen de verschillende grondexploitaties nog meer de nadruk op de uniforme rapportopbouw gelegd worden.13 De grondexploitatierapporten worden vergezeld van een openbare oplegnotitie waarin – naast een inleiding – samenvattend wordt ingegaan op de onderwerpen: planning, overzicht per deelproject, procedures en juridische aangelegenheden, communicatie, financiën en risicomanagement.14 In het grondexploitatierapport zelf is een samenvatting opgenomen, waarin wordt ingegaan op de veranderingen in de parameters, de kosten en baten binnen het project, de eindwaarde en de contante waarde. Ook de oplegnotities kennen nog kleine verschillen. Bij de volgende herziening van de grondexploitaties zullen de oplegnotities (raadsvoorstellen) uniform zijn.15 Naast het jaarlijkse grondexploitatierapport krijgt de raad voor het project De Volgerlanden vanwege het belang van het project ieder kwartaal een tussentijdse rapportage waarin de ontwikkelingen in de grondexploitatie gedurende de afgelopen periode worden toegelicht.

12 13 14 15

Bron: interview Bron: interview Bevindingen gebaseerd op inzage oplegnotitie De Volgerlanden. Bron: interview

- 16 -



Beoordeling: In de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht is eenduidig bepaald hoe (met behulp van welke instrumenten) de raad geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen. Naast de rapportering in de reguliere Planning en Control cyclus wordt verwacht dat halfjaarlijkse voortgangsrapportages (met een projectenkaart, projectplanning en stoplichtenoverzicht) worden voorgelegd aan de raad. Voor de grondexploitaties moet jaarlijks een geactualiseerde grondexploitatie (voor besluitvorming) worden voorgelegd. De selectie van ‘grote projecten’ op basis van de structuurvisie is sinds het opstellen van de structuurvisie nog niet geëvalueerd. Nieuwe projecten worden overigens wel toegevoegd indien daar aanleiding voor is.

III.1.2. AFSPRAKEN

OMTRENT INFORMATIEVOORZIENING AAN INWONERS EN ANDERE BELANGHEBBENDEN

Voor de informatievoorziening richting bewoners en andere belanghebbenden wordt aanbevolen om vooraf heldere keuzes te maken over de invulling van het participatieproces. Wettelijk is de gemeente verplicht om een verordening te hebben voor de informatievoorziening naar burgers en belanghebbenden rond gemeentelijk beleid. De gemeente kan daarnaast aanvullend beleid hanteren voor de informatievoorziening.

Norm 3: Het is eenduidig vastgelegd op welke manier inwoners en andere belanghebbenden betrokken en geïnformeerd zullen worden bij een groot project tijdens de verschillende projectfasen Door middel van een aantal documenten geeft de gemeente invulling aan het vastleggen van de manier waarop communicatie richting belanghebbenden dient te worden ingevuld bij een groot project. Het gaat hier om de volgende documenten: − Inspraakverordening gemeente Hendrik-Ido-Ambacht (en uitzonderingen hierop) (2006)16; − Strategisch Communicatie Beleidsplan (2012)17; − Nota ‘Interactief aan de slag in Hendrik-Ido-Ambacht’ (2013)18; − Communicatieplannen per project. 1: Inspraakverordening gemeente Hendrik-Ido-Ambacht (2006) Wettelijk is een gemeente verplicht om een verordening te hebben voor de informatievoorziening naar burgers en belanghebbenden rond gemeentelijk beleid. De Gemeentewet19 verplicht de raad tot het 16

17

18

Verordening inzake de wijze waarop ingezetenen cq. belanghebbenden bij de voorbereiding van gemeentelijk beleid worden betrokken, gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, datum inwerkingtreding 31-06-2006. Strategisch Communicatie Beleidsplan ‘Op weg naar moderne, actieve en open communicatie met onze inwoners’, gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, Communicatie Afdeling Bestuurszaken, 2012. Nota ‘Interactief aan de slag in Hendrik-Ido-Ambacht’, versie 16 mei 2013, raadsvoorstel voor de raadsvergadering van 9 september 2013.


- 17 -


vaststellen van een verordening waarin regels worden gesteld met betrekking tot de wijze waarop ingezetenen en belanghebbenden bij de voorbereiding van gemeenschappelijk beleid worden betrokken. De gemeente kan daarnaast aanvullend beleid hanteren voor de informatievoorziening richting inwoners en andere belanghebbenden. In de Algemene wet bestuursrecht20 wordt de procedure vermeld voor de informatievoorziening over een te nemen besluit. Hierin staat onder andere dat het ontwerp van een besluit, met de daarop betrekking hebbende stukken die nodig zijn voor een beoordeling van het ontwerp, ter inzage dienen te liggen. Voorafgaand aan de terinzagelegging geeft het bestuursorgaan in een of meer dag-, nieuws-, of huis-aan-huisbladen of op een andere geschikte wijze kennis van het ontwerp. In deze kennisgeving moet worden vermeld: − Waar en wanneer de stukken ter inzage zullen liggen; − Wie in de gelegenheid worden gesteld om zienswijzen naar voren te brengen; − Op welke wijze dit kan geschieden; − De termijn waarbinnen het besluit zal worden genomen (niet in alle gevallen). In de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht worden bovenstaande wettelijke verplichtingen ingevuld met de Inspraakverordening uit 2006 (meest recente versie). Naast de algemene beschrijving van de voorwaarden en procedures, zijn er ook uitzonderingen gemaakt op de inspraak die burgers en andere belanghebbenden mogen uitoefenen. Deze zijn vastgesteld door de raad in juni 2006. Omdat het uitzonderingen in het kader van de Wet ruimtelijke ordening zijn, zijn deze relevant voor de manier waarop geïnformeerd wordt over grote projecten.

19 20

Gemeentewet, Artikel 150. Algemene wet Bestuursrecht, afdeling 3.4.

- 18 -



Figuur 1:

Uitzonderingen op de Inspraakverordening

Bron: Reactie op informatieverzoek 1

2: Strategisch Communicatie Beleidsplan (2012) Het Strategisch Communicatie Beleidsplan beschrijft de communicatiekaders die de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht hanteert richting inwoners en andere belanghebbenden zoals verenigingen en ondernemers. Volgens het beleidsplan kan communicatie ingezet worden om belanghebbenden te informeren, te laten meepraten, meedenken of meebeslissen. In Hendrik-Ido-Ambacht wordt ervoor gekozen om belanghebbenden zo goed mogelijk te infomeren en te laten meepraten en waar mogelijk te laten meedenken. Hiermee wordt getracht het volgende te bereiken: − Het bevorderen van de dialoog met belanghebbenden; − Het ontwikkelen van een herkenbaar en eenduidig gezicht van de gemeente; − Het bevorderen van de kwaliteit, eenheid en samenhang in de communicatie; − Het vergroten van de bewustwording van communicatie en de effecten daarvan, bij de gemeentelijke organisatie. Naast een toelichting op de algemene communicatiekaders biedt het beleidsplan inzicht in de toekomstvisie op het gebied van gemeentelijke communicatie en de middelen die gebruikt zullen worden om daar invulling aan te geven. Hiertoe behoren het gebruik van digitale en social media en het geven van een grotere rol aan interactief communiceren bij het vormen van gemeentelijk beleid. 3: Nota ‘Interactief aan de slag in Hendrik-Ido-Ambacht’ (2013) In juni 2013 is de nota ‘Interactief aan de slag in Hendrik-Ido-Ambacht’ door het college vastgesteld. De nota beschrijft de ambitie van de gemeente om burgers meer en op een structurele wijze te betrekken bij het gemeentelijk beleid en de uitvoering hiervan:“Interactief werken gaat al lang niet meer over burgers die meepraten over beleid. Interactief werken staat in het teken van een herziene © Policy Research Corporation

- 19 -


rol- en taakverdeling tussen overheid en burgers. Het gaat om meedoen, medeverantwoordelijkheid bij maatschappelijke opgaven. En het ondersteunen van initiatieven uit de samenleving door de gemeente”. De nota beschrijft de verschillende ontwikkelingsfasen van interactief werken. Dit zijn: −

Fase 1: Formele burgerparticipatie: inspraak bij beleidsplannen, bij de wet geregeld;

−

Fase 2: Meepraten over plannen en ontwikkelingen, eerder in het beleidsproces;

−

Fase 3: Eigen initiatieven van burgers die de gemeente faciliteert.

Volgens het document is Hendrik-Ido-Ambacht momenteel fase 2 aan het verkennen. Het is de ambitie van de gemeente om deze fase verder te ontwikkelen en toe te groeien naar de derde fase. In de notitie worden ook de principes benoemd die Hendrik-Ido-Ambacht wil hanteren bij interactief werken (zoals ‘we zijn duidelijk over wat wel en niet kan’ en ‘we praten met één mond’) en de mogelijke participatieniveaus (inclusief een stappenplan om het gewenst niveau van betrokkenheid te bepalen). Tot slot wordt een overzicht gegeven van verschillende instrumenten die de gemeente wenst te hanteren om interactief werken te stimuleren. 4: Communicatieplannen Zodra besluitvorming heeft plaatsgevonden om aan de slag te gaan met een project wordt er voor dat project een communicatieplan opgesteld.21 Voordat besluitvorming plaatsvindt wordt echter vaak alvast een globaal communicatieplan opgesteld om de belangrijkste aspecten voor de communicatie in beeld te krijgen. In een communicatieplan wordt volgens een vaste indeling toegelicht op welke manier aan de communicatie invulling wordt gegeven.22 De inhoud van de communicatieplannen is echter maatwerk. De te kiezen aanpak hangt namelijk sterk af van de karakteristieken van het project. Zo zal bij een groot project waarover veel maatschappelijke onrust bestaat een relatief intensieve aanpak gehanteerd worden. Doordat er binnen het communicatieteam 1 persoon verantwoordelijk is voor de communicatie rond projecten, wordt de eenduidigheid voor de aanpak van de communicatieplannen gewaarborgd. Voor het project De Volgerlanden bestaat geen communicatieplan voor burgers en belanghebbenden. Er is wel een marketing communicatieplan voor De Volgerlanden, maar dit document heeft een

21

22

Dit blijft niet beperkt tot de fysiek-ruimtelijke projecten. Er worden ook communicatieplannen geschreven voor andere type projecten. Er wordt gebruik gemaakt van onderdelen zoals: situatieschets, proces, communicatiedoelstelling, doelgroepen, strategie, boodschap, plan van aanpak en planning.

- 20 -



andere doelstelling dan de eerder besproken communicatieplannen. Dit plan focust op de promotie van De Volgerlanden richting de buitenwereld om de grondverkopen te stimuleren. De communicatieverantwoordelijke voor het project heeft dan ook als functie gebiedsmarketeer; zijn taak is voornamelijk het promoten van De Volgerlanden. Door de projectorganisatie De Volgerlanden wordt de communicatie richting belanghebbenden uitgevoerd, zo lang het gaat om gebieden die in ontwikkeling zijn. Zodra het deelgebieden betreft die zijn afgerond en zijn overgedragen aan de afdeling BOR (beheer openbare ruimte), wordt de communicatie opgepakt door bestuurszaken. Ook als er ontwikkelingen zijn die van invloed zijn op gemeentelijk beleid – en daarom een aangelegenheid van het bestuur zijn – wordt de communicatie opgepakt door de communicatieafdeling van bestuurszaken. Met de afdeling bestuurszaken zijn afspraken gemaakt over het inschakelen van de communicatieafdeling. Wanneer de afdeling in wordt gezet, wordt vaak op hoofdlijnen op papier gezet wat de aanpak gaat zijn en er vindt afstemming plaats met de gebiedsmarketeer. Volgens de gebiedsmarketeer werkt deze samenwerking goed en is er geen behoefte om een apart communicatieplan op te stellen zoals dat voor de andere projecten geldt. Beoordeling: De algemene beleidskaders die in Hendrik-Ido-Ambacht beschikbaar zijn ten aanzien van communicatie richting bewoners en andere belanghebbenden tonen aan dat de gemeente belang hecht aan communicatie richting belanghebbenden en het beschikbaar hebben van duidelijke richtlijnen hieromtrent. Met de Inspraakverordening uit 2006 is een formeel kader beschikbaar voor het verlenen van inspraak aan belanghebbenden. Het Strategisch Communicatie Beleidsplan uit 2012 geeft aanvullende richtlijnen over de manier waarop de gemeente met belanghebbenden wenst te communiceren. De recente nota betreffende interactief werken tenslotte toont de stijgende aandacht van de gemeente voor het meer structureel en actief betrekken van burgers. Wat de specifieke communicatie over projecten betreft wordt verwacht dat voor elk project uit de Structuurvisie een communicatieplan wordt opgesteld. Hoewel voor deze plannen geen sjabloon wordt gehanteerd, worden ze met een eenduidige aanpak (die onder andere start met een doelgroepenanalyse) door een medewerker van de afdeling communicatie opgesteld.

III.2.

GEMEENTELIJKE ORGANISATIE EN GEHANTEERD INSTRUMENTARIUM

In deze paragraaf wordt besproken hoe projectmatig werken binnen de gemeente georganiseerd wordt en welk instrumentarium hiervoor wordt gehanteerd. Naast de werking van de ambtelijke organisatie wordt ook de afstemming tussen het college en de raad geanalyseerd.


- 21 -


III.2.1. WERKING VAN DE AMBTELIJKE ORGANISATIE Het college dient aan de ambtelijke organisatie aan te geven welke informatie over projecten gewenst wordt, rekening houdend met de kaders die gesteld zijn door de raad. Het is vervolgens de taak van de ambtelijke organisatie om zich zodanig te organiseren dat de gewenste informatie tijdig en eenduidig aangeleverd kan worden. Een zekere mate van uniformiteit binnen de werkwijze van de ambtelijke organisatie ten aanzien van de opvolging van grote projecten is hierbij aan te bevelen.

Norm 4: De inrichting en werking van de ambtelijke organisatie faciliteert een tijdige en kwalitatieve informatievoorziening over grote projecten Om deze norm te beantwoorden wordt achtereenvolgens toegelicht: − Welke ontwikkelingen in het kader van de professionaliseringsslag projectmatig werken hebben plaatsgevonden; − Wat de rolverdeling is binnen de ambtelijke organisatie (voor enerzijds de projecten die onder de programmamanager vallen en anderzijds het project De Volgerlanden); − Welke afstemmingsmomenten er zijn binnen de ambtelijke organisatie en tussen de organisatie en het college. 1: Ontwikkelingen in professionaliseringsslag projectmatig werken Historie: ontwikkelingen binnen afdeling B&O tot 2012 Voordat aan de hand van de Structuurvisie het programma van 14 projecten werd opgepakt, werden de bestaande projecten Ambachtsezoom en Zuidwende binnen de gemeente door de projectorganisatie van De Volgerlanden uitgevoerd23, zoals eerder is toegelicht in Paragraaf III.1. In 2011 is het projectmanagement van deze projecten overgeheveld naar de afdeling B&O. Projecten die na het verschijnen van de Structuurvisie zijn gestart, werden al vanaf het begin af aan door de afdeling B&O opgepakt. Bij de uitvoering van projecten door de afdeling B&O bleek benodigde expertise te missen; er was weinig op orde op het gebied van projectmatig werken.24 Er waren geen afspraken over bijvoorbeeld archivering of rapportering en de opvolging van projecten was een onsamenhangend geheel. Er was ook geen structurele informatievoorziening, omdat de richtlijnen hiervoor ontbraken. Externe projectleiders hadden ieder hun eigen werkwijze; door het gebrek aan richtlijnen en afspraken was er geen uniformiteit in het uitvoeren van projecten. Er was behoefte aan een verbeteringsslag om het programma van 14 projecten goed uit te kunnen voeren volgens de uitgangspunten van projectmatig

23

24

Daarnaast werd de begeleiding van het project Noordoevers uitgevoerd door een projectleider die werd ingehuurd van de projectorganisatie De Volgerlanden. Bron: interview.

- 22 -



werken: beslissingen moeten door de juiste mensen op het juiste moment en op basis van de juiste informatie genomen kunnen worden. Ontwikkelingen vanaf 2012 Om het projectmanagement verder te professionaliseren is in 2012 een programmamanager aangesteld. Deze persoon werd verantwoordelijk voor het professionaliseren van projectmatig werken en werd ambtelijk opdrachtnemer van de directie en het college en opdrachtgever voor de projectleiders voor de uitvoering van de 14 projecten25. Vanuit zijn opdracht om het projectmatig werken te verbeteren heeft de programmamanager de ‘Spelregels Projectmanagement’ opgesteld. Deze spelregels vormen een belangrijke stap in de professionalisering van het projectmanagement; er worden onder andere richtlijnen gegeven voor de uitvoering van de rollen van betrokkenen. Door de aanstelling van de programmamanager werd de structuur van de afdeling B&O aangepast. Er ontstond een cluster Projecten, waaronder de programmamanager valt. In januari 2013 is door het MT besloten dat deze structuur gecontinueerd zal worden. Vervolgens heeft het hoofd B&O in een notitie, genaamd ‘Notitie positionering projecten’, de structuur voor het cluster Projecten verder uitgewerkt. De programmamanager zet voor de uitvoering van de projecten capaciteit in van de andere twee clusters binnen B&O en van andere afdelingen. In Figuur 2 is het organogram voor de afdeling weergegeven. Figuur 2:

Organogram afdeling B&O Afdelingshoofd

Secretariaat

Coördinator Medewerkers cluster Ruimte

Coördinator Medewerkers cluster Welzijn/Onderwijs

Cluster projecten: Programmamanager projecten

Inzet projectleiders, projectondersteuners en vakspecialisten

Bron: Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht, 2013, Notitie positionering projecten (bewerkt door Policy Research Corporation)

Onlangs is een andere actie uitgevoerd in het kader van de professionaliseringsslag. Organisatiebreed is een cursus ‘projectmatig creëren’ gevolgd, waaraan ook het college heeft deelgenomen. Naar

25

In de praktijk worden 20 projecten tot het programma gerekend. Dit komt enerzijds doordat enkele projecten opgeknipt zijn in subprojecten en anderzijds omdat er twee projecten aan zijn het programma zijn toegevoegd, te weten Petrakerk en Zwembad. Deze toevoegingen zijn gedaan omdat ze voldoen aan de kenmerken ruimtelijk, complex en risicovol.


- 23 -


aanleiding van de training zijn actiepunten opgesteld (op het vlak van cultuur, proces, etcetera) die verder zullen worden opgepakt door een groep ambtenaren. Een concrete uitkomst van de training is dat er voor nieuwe en bestaande projecten – ondanks dat het project op weg is – project start-up bijeenkomsten gehouden worden. Bij een project start-up bijeenkomst worden de doelstellingen en uitgangspunten met betrokkenen uit het college en de ambtelijke organisatie besproken zodat een gemeenschappelijk beeld ontstaat van het project. Het begrip van projectmatig werken is door de uitgevoerde initiatieven binnen de organisatie verbeterd, maar dient nog verder ontwikkeld te worden.26 Ook volgens de programmamanager moet bijvoorbeeld het volgen van de werkwijze van het duidelijk starten en afsluiten van fasen nog verder worden verbeterd. Of dit nu gebeurt hangt nog sterk af van de werkwijze van de projectleider. Vooralsnog blijkt het projectmatig werken voor wat betreft het besluitvormingsproces dus nog niet voldoende ingebed te zijn in de organisatie, waardoor ook de informatievoorziening naar de raad nog niet verloopt volgens de bijbehorende normen. Als dit wel het geval zou zijn, zou bij het besluitvormingsproces volgens een uniforme systematiek fasedocumenten opgeleverd worden als afsluiting èn start van een fase (basis voor go/no-go besluiten), waardoor voor de raad duidelijk is wat het resultaat van een fase is, wat de ambities zijn voor de nieuwe fase en welk budget voor die fase gevraagd wordt. 2: Rolverdeling binnen ambtelijke organisatie bij de uitvoering van projecten Om een tijdige en kwalitatieve informatievoorziening richting college en raad te realiseren dient binnen de ambtelijke organisatie duidelijk te zijn wie welke rol heeft bij de interne ambtelijke communicatie. Ook dient duidelijk te zijn wat de rolverdeling is om die informatie vervolgens richting college en raad te brengen. In de Spelregels projectmanagement worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van betrokken opgesomd. Hieruit kan een selectie gemaakt worden van de verantwoordelijkheden van betrokkenen specifiek voor informatievoorziening. Vastgesteld kan worden dat de spelregels met name ingaan op wat de verantwoordelijkheid is van een betrokkene; hoe aan deze verantwoordelijkheden invulling wordt gegeven is voor de meeste verantwoordelijkheden niet benoemd.27 Voor de volgende ambtelijk betrokkenen wordt toegelicht welke rol zij specifiek spelen bij de informatievoorziening: hoofd B&O, programmamanager, projectmanager, projectmedewerkers (inclusief projectsecretaris en projectcontroller). Hoofd B&O (vanuit verantwoordelijkheid directie en MT) − Het bespreken van voorstellen en rapportages naar college en gemeenteraad; − Het bewaken van de interne afstemming en de kwaliteit;

26 27

Bron: interview Voor een aantal verantwoordelijkheden kan dit wel afgeleid worden uit de richtlijnen die opgesteld zijn voor het opstellen van documenten die naar de raad gaan (zie Paragraaf III.3 voor de vereisten voor deze documenten).

- 24 -



− Verzorgen van periodieke informatievoorziening door middel van de begroting en planning- en controlcyclus; − Het aansturen van medewerkers zodat die in staat zijn om individuele vragen van portefeuillehouders via de projectleider of portefeuillehouder terug te verwijzen naar het portfoliooverleg of collegeoverleg. Programmamanager − Het begeleiden van de interne en externe projectleiders en controleren en bewaken van de kwaliteit van de output naar het college en naar externe partijen; − Het afstemmen en klankborden met directie/MT over de prioriteiten en verdeling van de workload; − Zorgen voor een voldoende professionele wijze van projectmatig werken binnen de gemeente. Projectmanager − Het opstellen van startnotities en projectplannen; − Het aansturen van het projectteam; − Het opstellen van projectrapportages over de scope, de beheersaspecten en het risicomanagement plus het aanbieden hiervan aan het college; − Het voeren van overleg met de verantwoordelijk portefeuillehouder; − Het bespreken van de eigen projecten met de programmamanager Projectmanagement. Projectmedewerkers, projectsecretaris en projectcontroller Projectmedewerkers dienen in het projectteamoverleg periodiek en ad-hoc informatie te leveren aan de projectleider. Ook dient er bilateraal overleg gevoerd te worden met de projectleider. De projectsecretaris geeft met name administratieve ondersteuning aan de projectleider. Het op orde hebben van de administratie van een project is van wezenlijk belang om indien nodig terug te kunnen grijpen naar de informatievoorziening en besluitvorming uit het verleden. De secretaris publiceert verder openbare stukken. Sinds de zomer van 2012 is bij projecten ook een projectcontroller actief. Deze controller biedt de projectleider en programmamanager zicht op de financiële ontwikkelingen in het project. Deze persoon is nu ook belast met het ontwikkelen van een integraal overzicht van de financiële stand van zaken van alle projecten. Tot op heden ontbreekt een dergelijk overzicht. Rolverdeling binnen ambtelijke organisatie voor De Volgerlanden Voor De Volgerlanden wordt de ambtelijke organisatie op een andere manier ingezet. De programmamanager is niet bij dit project betrokken. Het hoofd van de afdeling geeft sturing aan activiteiten en begeleidt medewerkers. Hij heeft de, bij de functie behorende, hiërarchische, functionele en operationele bevoegdheden. Het hoofd voert ook zelf operationele activiteiten uit. Ook is hij het schakelpunt tussen ambtenaren en de wethouders. De projectleiders zitten aan de uitvoerende kant ten behoeve van de opzet en begeleiding van specifieke projecten. Het hoofd van de afdeling


- 25 -


zorgt voor de strategische en ontwikkelende lijnen. Hij voert ook onderhandelingen met projectontwikkelaars (inhoudelijk). De uitvoering wordt vervolgens opgepakt door de projectleiders. 3: Afstemmingsmomenten Er vindt op verschillende niveaus afstemming plaats over grote projecten. Hoe hieraan invulling wordt gegeven wordt hieronder toegelicht. Driehoek projectleider, programmamanager en projectwethouder Om de afstemming tussen projectleider, programmamanager en projectwethouder goed te laten verlopen zijn er afspraken gemaakt voor het contact tussen deze drie betrokkenen. Wanneer de projectleider de wethouder informeert, dient de programmamanager hierbij aanwezig te zijn, of van de inhoud op de hoogte te zijn. Tenzij het over detailzaken gaat waar de programmamanager niet betrokken bij wenst te worden, dient de programmamanager altijd op de hoogte te zijn van de communicatie. Uit een interview is gebleken dat er voor wat betreft de rolverdeling binnen de driehoek verschillende werkwijzen tussen projectleiders kunnen bestaan; het is mogelijk dat bepaalde projectleiders zelfstandig beslissingen nemen, terwijl de goedkeuring van de andere betrokken (programmamanager en wethouder) daarvoor eerst benodigd is. Het ontbreken van een (bekende) richtlijn waarin de correcte werkwijze hieromtrent wordt toegepast zorgt voor deze onduidelijkheid. Het is dus niet gezegd dat dit in de praktijk ook voorkomt. Afstemming over projecten tussen hoofd B&O en clusterhoofden en wethouders De programmamanager heeft om de week een overleg met het hoofd van B&O (zijn leidinggevende), waarin de projecten aan bod komen. Er is ook een wekelijks overleg waarbij de twee coördinatoren uit de afdeling aanwezig zijn (zie Figuur 2 voor hun plaats in het organogram van de afdeling), waarin met name wordt gesproken over de afstemming tussen de lijn en projecten. Daarnaast wordt 1 keer per kwartaal het hoofd B&O door de programmamanager geïnformeerd over alle projecten, inclusief de financiële stand van zaken van de projecten. Het verslag van die bijeenkomst wordt aan het college verstrekt. Het hoofd B&O heeft vaste overlegmomenten met wethouders. Omdat de wethouders (uitgezonderd de wethouder Financiën) ook projectwethouder zijn, komen tijdens deze overleggen ook projecten aan de orde. Het hoofd B&O heeft de volgende overlegmomenten met wethouders waarin projecten aan bod komen: −

1 keer per week met wethouder Onderwijs en Welzijn

−

1 keer in 2 weken met de wethouder Ruimtelijke Ordening

−

1 keer in de 2 weken met de wethouder Economische Zaken

- 26 -



Afstemming tussen hoofd afdeling De Volgerlanden en wethouders en andere afdelingen Bij De Volgerlanden wordt de afstemming met de wethouder anders ingevuld. Hier verzorgt het hoofd van de afdeling Volgerlanden 1 keer in de 2 weken de afstemming met de projectwethouder. Met de afdelingshoofden van B&O en BOR wordt 1 keer per maand afgestemd vanwege belangen van die afdelingen bij De Volgerlanden. Stuurgroepen Vanwege het belang en de impact van de projecten Centrumgebied en Volgerlanden en de daarvoor benodigde bestuurlijke sturing zijn er voor genoemde projecten stuurgroepen gevormd. De inrichting van deze stuurgroepen is afhankelijk van het project. In het Centrumgebied zitten, naast de projectleider en de programmamanager, drie wethouders in de stuurgroep. Ook externe partijen kunnen incidenteel hierbij aanschuiven. Deze stuurgroep vindt eens per kwartaal plaats. In De Volgerlanden zitten de projectwethouders van Hendrik-Ido-Ambacht en De Volgerlanden en het hoofd van de afdeling Volgerlanden aan tafel. Als daar behoefte aan is brengt het hoofd van de afdeling iemand met specifieke expertise mee. Deze stuurgroep vindt eens in de zes weken plaats. Projectteamoverleggen Er vinden projectteamoverleggen plaats, maar er is over de projecten heen gezien geen uniforme manier waarop dit wordt aangepakt. In het ene project wordt enkel met ad hoc overleggen gewerkt en binnen het andere project worden regelmatige, gestructureerde overleggen gevoerd. In die zin worden de Spelregels projectmanagement dus (nog) niet gevolgd. Bij De Volgerlanden heeft het hoofd van de afdeling 1 keer in de 2 weken individueel overleg met de verschillende projectleiders. Ook is er 1 keer in de twee weken een overleg met het hele team. Er is bovendien 1 keer in de 2 weken een strategisch overleg met de planeconoom. Beoordeling: Er zijn belangrijke inspanningen verricht om de inrichting en werking van de ambtelijke organisatie te professionaliseren, onder andere door het opstellen van richtlijnen voor de betrokkenen binnen de ambtelijke organisatie. Hierdoor is de ambtelijke organisatie beter in staat om tijdige en kwalitatief goede informatievoorziening te verwezenlijken. Richtlijnen en afspraken moeten ook geborgd worden binnen de organisatie, waardoor de tijdigheid en kwaliteit van de informatievoorziening meer verzekerd kan worden. Deze borging dient verbeterd te worden. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn in belangrijke mate geformaliseerd, maar ook hierin kunnen verbeteringen worden doorgevoerd. Zo ontbreken er bijvoorbeeld richtlijnen voor het voeren van afstemmingsoverleggen. Verdere formalisering is van belang omdat sterk wordt gesteund op de kennis en kunde van een aantal sleutelpersonen in de ambtelijke organisatie. Om niet kwetsbaar te zijn wanneer sleutelpersonen vertrekken, dient geborgd te worden dat werkwijzen en richtlijnen tot op zekere hoogte vastliggen. © Policy Research Corporation

- 27 -


III.2.2. INTERACTIE TUSSEN HET COLLEGE EN DE RAAD De taken en verantwoordelijkheden rond informatievoorziening bij grote projecten dienen voor zowel het college als de raad duidelijk te zijn, willen beiden hun rollen naar behoren kunnen uitoefenen en tot een goede afstemming kunnen komen (norm 5). Daarnaast kan een regelmatige evaluatie van de interactie tussen het college en de raad helpen de rolinvulling van beide gremia te verbeteren (norm 6).

Norm 5: De verantwoordelijkheden van het college voor informatievoorziening aan de raad zijn bekend, alsook het instrumentarium dat de raad heeft om zelf informatie op te vragen Aan beginnende raadsleden wordt een cursus gegeven over het instrumentarium dat zij ter beschikking hebben. In het Reglement van orde van de gemeenteraad (R.v.O) van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht wordt ook toegelicht wat het instrumentarium van de raad is. Tevens wordt ingegaan op de verantwoordelijkheden van het college, waarbij gesteund wordt op de Gemeentewet. Dit document is bekend bij raadsleden en gesproken raadsleden zijn van mening dat zij (en andere raadsleden) door de cursus en R.v.O. voldoende kennis hebben van het instrumentarium. Bij vragen over het instrumentarium kunnen raadsleden bovendien terecht bij de griffie. 28 De Spelregels projectmanagement gaan naast de R.v.O. ook – beperkt – in op de verantwoordelijkheden van het college, maar dit document is niet goed bekend bij raadsleden. De relevante inhoud van beide documenten wordt hieronder toegelicht. Daarna wordt ingegaan op de vraag of de raad goed zicht heeft op de oplevering van informatie door het college. Reglement van orde van de gemeenteraad De raad heeft de keuze uit verschillende instrumenten om informatie op te vragen bij het college. Deze zijn opgenomen in het Reglement van orde van de gemeenteraad (R.v.O.)29, wat voor een groot deel gebaseerd is op de Gemeentewet. Ook is er een aparte verordening voor raadscommissies (V.R.C.). De instrumenten die raadsleden kunnen gebruiken zijn30: −

Schriftelijke vragen 31: o

28 29 30

31

Deze vragen worden officieel ingeboekt, toegezonden aan alle raadsleden en aan de pers. De antwoorden van het college worden eveneens openbaar gemaakt;

Bron: interview met enkele raadsleden. Eerste versie 15 maart 2002, gewijzigde versie 2 februari 2004. Bron: deels gebaseerd op een memo van de griffier als antwoord op vragen in het kader van dit onderzoek. Zie voor meer informatie de R.v.O. Zie R.v.O. artikel 37.

- 28 -



o

Technische vragen. Deze vragen worden niet openbaar gemaakt. De antwoorden worden alleen aan de fractie gezonden. Deze vragen dient men veelal in ter voorbereiding op een schriftelijke vraag;

− Vragenuur van de raad32; − Agendapunten toevoegen aan de agenda van de raad en de commissie33; − Recht van interpellatie34; − Motie35; − Rekenkamercommissie.36 De rekenkamercommissie is - hoewel onafhankelijk - een van de controle-instrumenten van de raad. De raad kan een verzoek voor een onderzoek bij de rekenkamercommissie indienen; − Instellen van een onderzoekscommissie naar het door het college of de burgemeester gevoerde bestuur37; − Andere instrumenten: amendement38, initiatiefvoorstel39 en inlichtingen40. Enkele kanttekeningen bij het document zijn dat in de opsomming van de artikelen in het R.v.O. het instellen van een onderzoekscommissie ontbreekt en bij de opgenomen passage over artikel 81 van de Gemeentewet de subparagrafen over de rekenkamer niet zijn opgenomen, waardoor het instrument van de rekenkamercommissie niet is verwoord in het R.v.O. Door het opnemen van artikelen uit de Gemeentewet, biedt het R.v.O ook inzicht in de wettelijke verantwoordelijkheden van het college omtrent informatievoorziening in de begroting en jaarrekening.41 De meer algemene rol van het college ten aanzien van informatievoorziening wordt ook in de Gemeentewet besproken.42 Spelregels projectmanagement In de Spelregels projectmanagement

wordt op

hoofdlijnen duidelijk

gemaakt

wat

de

verantwoordelijkheden van het college zijn ten aanzien van informatievoorziening richting de raad: − Het doen van voorstellen voor projecten en rapporteren aan de gemeenteraad; − Het vaststellen van startnotities, projectplannen en rapportages;

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

42

R.v.O. artikel 37a. R.v.O artikel 8 en de Verordening raadscommissies artikel 12. R.v.O. artikel 36b. Gemeentewet artikel 147a en R.v.O. artikel 34. Gemeentewet artikel 81. Artikel 155a Gemeentewet. R.v.O. artikel 33. R.v.O. artikel 36. R.v.O. artikel 38. De verantwoordelijkheden van het college zijn in artikelen uit de Gemeentewet inzake de begroting (artikel 190) en jaarrekening (artikel 197) opgenomen. In artikel 169 is o.a. opgenomen dat het college verantwoordelijk is over het door het college gevoerde bestuur en dat alle informatie aan de raad moet worden geleverd die de raad nodig heeft voor de uitoefening van zijn taak.


- 29 -


− Benodigde communicatie: De gemeenteraad periodiek en eventueel ad-hoc informeren over projecten, waar nodig voorzien van beslispunten. Ook worden een aantal instrumenten opgesomd die de raad tot zijn beschikking heeft: stellen van schriftelijke en mondelinge vragen, indienen van moties en doen of laten verrichten van onderzoek (o.a. gemeentelijke rekenkamer). Dit biedt daarmee geen volledig overzicht van het instrumentarium van de raad en de verantwoordelijkheden van het college. Bekendheid bij de raad over de oplevering van informatie door het college en gebruik van instrumentarium Aan de reguliere informatievoorziening wordt door het college invulling gegeven door het opleveren van de reguliere P&C cyclus documenten (programmabegroting, programmaverslag, kadernota en winternota), de voortgangsrapportages over projecten en de jaarlijkse grondexploitaties en kwartaalrapportages. In de praktijk worden deze rapportages op vaste momenten opgeleverd en daarmee zijn deze bekend bij de raad. Zoals in de beoordeling van norm 1 is aangegeven ontbreekt er voor de raad een overzicht van de momenten waarop de raad bij (niet-reguliere) besluitvorming betrokken wordt en welke documenten daarvoor dienen te worden opgeleverd aan de raad en welke rol de raad bij die documenten speelt. Dit bemoeilijkt het verkrijgen van inzicht door de raad over de verantwoordelijkheden van het college. Dit wordt in de praktijk ook door raadsleden ervaren. Volgens raadsleden kan de informatieverschaffing door het college over het besluitvormingsproces van projecten verbeterd worden.43 Er heerst namelijk op momenten onduidelijkheid over de stand van zaken in het besluitvormingsproces van projecten, zoals in het project Centrumgebied. In interviews met ambtenaren is vermeld dat het college transparant informeert aan de raad. Ook als de raad niet ingelicht hoeft te worden, wordt er soms toch voor gekozen om de raad op de hoogte te houden van ontwikkelingen in projecten.44 Indien er ontwikkelingen zijn waarover de raad geïnformeerd dient te worden, of besluitvorming moet plaatsvinden, wordt middels raadsinformatiebrieven de raad op de hoogte gebracht. Ook uit een interview met raadsleden komt naar voren dat ervaren wordt dat het college transparant communiceert. Er wordt op een open manier ingegaan op de risico’s. De kwaliteit van de informatievoorziening wordt in Paragraaf III.3 verder besproken. Eerder is toegelicht dat raadsleden goed op de hoogte zijn van de instrumenten die zij tot hun beschikking hebben. Het instrumentarium wordt echter niet veelvuldig ingezet. Wel worden tijdens de raadsvergaderingen vragen gesteld en wordt gebruik gemaakt van de griffie voor ondersteuning. Het kiezen voor formele schriftelijke vragen wordt minder snel gedaan omdat de inschatting vaak wordt gemaakt dat er als raadslid onvoldoende invloed uitgeoefend kan worden op de ontwikkelingen in een

43 44

Bron: interview met een selectie van raadsleden Bron: interview.

- 30 -



project door het stellen van de vraag en het dus niet de moeite loont een formele schriftelijke vraag te stellen. Beoordeling: De instrumenten die de raad ter beschikking heeft om informatie op te vragen zijn de standaard instrumenten die vanuit de gemeentewet aangereikt worden. Ook de verplichtingen van het college worden vanuit de gemeentewet aangereikt. Door het opstellen van het R.v.O zijn beide voor de raad grotendeels inzichtelijk gemaakt. Zoals bij de beantwoording van norm 2 is toegelicht, is eenduidig bepaald met behulp van welke documenten de raad geïnformeerd moet worden over de reguliere voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen hierin. Deze documenten zijn bij de raad bekend. Er ontbreekt echter (zoals ook bij de beantwoording van de eerste norm is toegelicht) een duidelijk overzicht van welke documenten de raad op welke momenten voor niet-reguliere besluitvorming (minimaal) ontvangt.

Norm 6: De samenwerking tussen het college en de raad ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening bij grote projecten wordt regelmatig geëvalueerd Er heeft in het verleden na afloop van een project niet standaard een evaluatie van het project plaatsgevonden. In de Spelregels projectmanagement is wel opgenomen dat na de uitvoeringsfase een evaluatie gemaakt dient te worden, dus vanaf 2012 dient voor elk afgerond project een evaluatie uitgevoerd te worden. Dit is bijvoorbeeld gebeurd voor het project Oostendam. Deze evaluatie gaat in op de GOTIK (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit) aspecten van het project. Over informatievoorziening aan de raad (onder Informatie) is opgenomen: “De afspraken over de interne informatievoorziening waren voldoende om raad, college en werkvloer afdoende over het project te kunnen informeren.” Bij het aspect Organisatie wordt geconcludeerd dat door het instellen van een stuurgroep en het geven van mandaat aan de projectwethouder het mogelijk was om slagvaardig besluiten te nemen. In de tweede helft van 2013 zal een evaluatie van de Spelregels projectmanagement plaatsvinden, waarbij ook de gehanteerde voortgangsrapportages (projectenkaart, projectplanning en stoplichtoverzicht) zullen worden geëvalueerd en waar nodig aangepast.45 Bij de verdere ontwikkeling van de spelregels zullen signalen vanuit de organisatie, van (project)medewerkers en het management betrokken worden. 46 Door de rekenkamercommissie worden ad hoc onderzoeken uitgevoerd, waarbij ook aspecten ten aanzien van informatievoorziening of besluitvorming terug kunnen komen. Er is echter niet eerder een onderzoek uitgevoerd naar de informatievoorziening of besluitvorming rond grote projecten. 45

Raadsvoorstel ten behoeve van raadsvergadering van 2 juli 2012.


- 31 -


Beoordeling: Er is geen periodieke evaluatie van de samenwerking tussen het college en de raad ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening. Bij de afronding van een project werd in het verleden niet systematisch een projectevaluatie uitgevoerd, maar dit dient vanaf 2012 wel te gebeuren. De Spelregels projectmanagement gaan in 2013 geëvalueerd worden, waarbij ook een evaluatie van de voortgangsrapportages zal plaatsvinden. Dit onderzoek en de evaluatie van de spelregels geven daarmee invulling aan een (eenmalige) evaluatie van de samenwerking ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening.

III.3.

KWALITEIT VAN DE INFORMATIEVOORZIENING

In Paragraaf II.1 werd geanalyseerd welk beleid wordt gehanteerd voor de informatievoorziening rond grote projecten, waarbij een onderscheid werd gemaakt tussen de informatievoorziening aan de raad en informatievoorziening aan inwoners en andere belanghebbenden. In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de kwaliteit van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk op beide thema’s.

III.3.1. KWALITEIT VAN DE INFORMATIEVOORZIENING AAN DE RAAD Om de kwaliteit van de informatievoorziening aan de raad te analyseren wordt aandacht besteed aan de mate van overzichtelijkheid en begrijpbaarheid van de informatie die de raad ontvangt en of de informatievoorziening in overeenstemming met het beleid wordt verstrekt. Bij de informatievoorziening dient een onderscheid gemaakt te worden tussen de niet-reguliere besluitvormingsinformatie en de reguliere voortgangsinformatie. Bij besluitvorming dient de raad via fasedocumenten (zoals een startnotitie en projectplan) goed geïnformeerd te worden over met name de risico’s en beheersmaatregelen voor het project. Na besluitvorming dient de raad op regelmatige basis goed geïnformeerd te worden over de voortgang ten aanzien van inhoud, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en risico’s (en beheersmaatregelen). Tot slot wordt ook van raadsleden zelf een kritische houding verwacht ten aanzien van de informatie die aan hen wordt voorgelegd. In de volgende drie normen wordt achtereenvolgens ingegaan op de besluitvormingsinformatie (norm 7), de voortgangsinformatie (norm 8) en de rol van de raad (norm 9).

46

Spelregels Projectmanagement gemeente Hendrik-Ido-Ambacht.

- 32 -



Norm 7: Voorafgaand aan besluitvorming in de raad worden risico’s en beheersmaatregelen in kaart gebracht en inzichtelijk voorgesteld Er wordt in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht een onderscheid gemaakt tussen investeringsprojecten en grondexploitaties, maar zoals eerder is toegelicht is er geen onderscheid in het besluitvormingsproces in de beginfase van projecten. 47 In deze norm wordt ingegaan op deze fase in het besluitvormingsproces. 48 Om deze norm te beantwoorden wordt toegelicht wat de algemene bevindingen zijn omtrent het in kaart brengen en inzichtelijk maken van risico’s en beheersmaatregelen bij de besluitvorming rond grote projecten. Er wordt voor bestaande projecten bij besluitvormingsmomenten in het begin van een project (initiatieffase) geen vaste werkwijze gehanteerd voor het informeren van de raad over risico’s en beheersmaatregelen. Het komt dan aan op de projectleider en de sturing op de projectleider hoe invulling wordt gegeven aan het informeren over risico’s en risicomanagement ter voorbereiding op besluitvorming door de raad. Dit zorgt voor het risico dat op onoverzichtelijke en onvolledige wijze wordt geïnformeerd over risico’s en beheersmaatregelen. Bij nieuwe projecten zal beter kunnen worden verzekerd dat risico’s en beheersmaatregelen in kaart worden gebracht en op inzichtelijke wijze worden gepresenteerd aan de raad. Voor nieuwe projecten zal namelijk een startnotitie worden opgeleverd die volgens een sjabloon dient te worden gestructureerd. Een risicoparagraaf is een verplicht onderdeel van deze sjabloon. Naast het beschrijven van de risico’s dient in die risicoparagraaf beschreven te worden hoe op de risico’s wordt geanticipeerd (beheersmaatregelen). Zodra een project in de ontwikkelingsfase komt, zal er bij nieuwe projecten ook een sjabloon gebruikt worden voor een ander fasedocument, het projectplan. Hierin wordt ook een risicoparagraaf opgenomen, waardoor ook bij het projectplan inzicht wordt gegeven in de status van risico’s en beheersmaatregelen. Voor bestaande projecten zijn echter geen startnotities en projectplannen volgens de sjablonen opgesteld, waardoor de kans bestaat dat risico’s en beheersmaatregelen niet eenduidig en inzichtelijk worden gepresenteerd aan de raad. Daarnaast worden nog geen sjablonen gebruikt voor fasedocumenten (bijvoorbeeld haalbaarheidsstudie of evaluatiestudie) die naast de startnotitie en het projectplan worden opgeleverd. Om bij besluitvorming een goede afweging te kunnen maken over risico’s en beheersmaatregelen is het van belang dat verschillende alternatieven worden meegenomen bij besluitvorming. De raad en 47

48

Zie ook de beantwoording van norm 1. Hier is toegelicht dat er wel een verschil is tussen grondexploitaties en investeringsprojecten in de zin dat bij grondexploitaties jaarlijks het rapport ter vaststelling aan de raad wordt voorgelegd, terwijl bij investeringsprojecten kredieten worden verstrekt voor een projectfase die niet gebonden is aan een boekjaar. Hoe later in het proces geïnformeerd wordt komt in de bespreking van norm 8 aan de orde.


- 33 -


het college dient daarom bij besluitvorming te worden geïnformeerd over onder andere de risico’s en beheersmaatregelen van de alternatieven. Een geïnterviewde heeft vermeld dat het voorleggen van alternatieven aan het college voor verbetering vatbaar is. In het interview met raadsleden is ook de behoefte geuit om in de raad bij besluitvorming de discussie te kunnen voeren over verschillende alternatieven. Beoordeling: Bij grote projecten wordt voor bestaande projecten nog geen uniforme werkwijze toegepast bij het informeren van de raad (bij niet-reguliere besluitvorming) over risico’s en beheersmaatregelen. Voor een startnotitie en projectplan zijn al wel sjablonen ontwikkeld. Toepassing van deze sjablonen zal de inzichtelijkheid van de informatievoorziening aan de raad bevorderen. Voor andere fasedocumenten worden nog geen sjablonen toegepast. Ook het voorleggen van alternatieven aan zowel college als raad bij besluitvorming is voor verbetering vatbaar.

Norm 8: De raad wordt overzichtelijk en begrijpbaar geïnformeerd over de voortgang van projecten met betrekking tot de inhoudelijke ontwikkelingen, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en risico’s (en beheersmaatregelen) van het project Een veelvuldig gebruikte methode onder gemeenten om risico’s en beheersmaatregelen te beschrijven is de GOTIK indeling, wat staat voor geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. In de Spelregels projectmanagement wordt melding gemaakt van het belang van het toepassen van GROTIK bij projectmananagement.49 Dergelijke aspecten komen ook terug in de voortgangsinformatie die aan de raad van Hendrik-Ido-Ambacht wordt verstrekt. In het begin van een project is het van belang dat voor elk van de verschillende GROTIK aspecten in kaart worden gebracht welke uitgangspunten gehanteerd worden en wat de status is van die aspecten. Bij de voortgangsinformatie dient vervolgens over de belangrijkste ontwikkelingen geïnformeerd te worden. De belangrijkste aspecten om regelmatig over te informeren zijn – naast de inhoudelijke ontwikkelingen – geld risico’s en tijd (planning). Wijzigingen in de organisatie, informatievoorziening of de kwaliteitsaspecten dienen uiteraard gemeld te worden, maar deze aspecten zullen minder vaak wijzigen. De raad wordt op regelmatige basis geïnformeerd over de voortgang van projecten, wat al eerder in Paragraaf III.1.1 bij de beantwoording van norm 2 is toegelicht. Om een oordeel te vormen over de kwaliteit van deze informatievoorziening worden de volgende documenten besproken: − P&C cyclus: programmabegroting, programmaverslag, kader- en winternota;

49

Hieraan is het aspect ‘risico’s’ toegevoegd. De spelregels geven verder geen beschrijving hoe GROTIK vertaald wordt naar de vereisten voor de informatievoorziening aan de raad.

- 34 -



− Voortgangsrapportages over projecten; − Actualisatie grondexploitatie en kwartaalrapportages; − Tussentijdse raadsinformatiebrieven. 1: P&C cyclus: programmabegroting, programmaverslag, kader- en winternota Grotere projecten die door het cluster Projecten worden uitgevoerd, worden in alle documenten uit de P&C cyclus onder programma 2 (volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en milieu) opgenomen en hierin besproken, uitgezonderd de kadernota. De kadernota toont namelijk enkel de ontwikkelingen van het programma op hoofdlijnen en gaat niet in op afzonderlijke projecten; voor de projecten wordt verwezen naar de projectrapportages. In de drie andere rapportages worden individuele projecten wel besproken, maar worden kleinere projecten niet meegenomen; hiervoor wordt ook verwezen naar de projectrapportages. Verder is het project Scholencluster niet onder programma 2, maar onder programma 1 opgenomen. Voor het project De Volgerlanden – dat niet onder het cluster Projecten valt – bestaat een apart programma. De voortgang van dit project wordt besproken in programma 8. Afhankelijk van het P&C document wordt toelichting gegeven op de uit te voeren acties (programmabegroting), beleidsontwikkelingen (kader- en winternota) en de uitgevoerde acties (programmaverslag). Omdat de bespreking in de vier documenten dezelfde indeling volgt en dezelfde projecten worden gevolgd (uitgezonderd de kadernota), is de ontwikkeling over tijd in de verschillende documenten relatief eenvoudig terug te vinden. Bij de toelichting op de projecten uit programma 2, worden enkel de belangrijkste uit te voeren acties, beleidsontwikkelingen of uitgevoerde acties besproken. Voor De Volgerlanden wordt in programma 8 uitgebreidere inhoudelijke informatie geleverd, wat gezien de grootte van het project te verklaren is. Ook wordt in P&C documenten financiële informatie gepresenteerd. Ten aanzien van de financiële informatie kunnen de volgende vaststellingen worden gemaakt: − In de winternota wordt voor verschillende programma’s de budgettaire ontwikkelingen toegelicht (voordelige of nadelige ontwikkelingen), inclusief een korte beschrijving. Voor programma 2 wordt niet per project de financiële ontwikkelingen aangegeven, maar wordt op geaggregeerd niveau inzicht gegeven in de financiën. De twee grondexploitaties worden wel apart van de andere projecten vermeld, maar worden ook geaggregeerd weergegeven. − In de begroting en jaarrekening wordt financiële informatie voor programma 2 ook geaggregeerd. Het is daarom niet mogelijk de begroting van de individuele projecten in te zien en in de jaarrekening te zien hoe de projecten zich het voorgaande jaar financieel hebben ontwikkeld. Voor de grondexploitaties wordt in de begroting en jaarrekening per project en gedetailleerder ingegaan op de financiën. In paragraaf 5 - getiteld Grondbeleid – wordt per exploitatie het financieel kader besproken (en wordt tevens ingegaan op het beleidskader en de risico’s). De grondexploitaties worden dus twee maal per jaar een stuk uitgebreider besproken dan de andere projecten. Ondanks dat er meer detail wordt geboden voor grondexploitaties is de tekst voor deze


- 35 -


exploitaties ook op hoofdlijnen. Dit is geen probleem omdat de grondexploitatierapportages gedetailleerdere informatie verschaffen. 2: Voortgangsrapportages over de projecten binnen cluster Projecten Gedetailleerdere informatie over de 20 projecten die worden uitgevoerd binnen het cluster Projecten wordt geleverd door de afzonderlijke voortgangsrapportages die twee keer per jaar opgeleverd worden bij de kader- en winternota. De voortgangsrapportages over de projecten worden niet opgesteld voor het project De Volgerlanden. Dit komt doordat De Volgerlanden niet tot het programma behoort van de projecten die uitgevoerd worden binnen het cluster Projecten. Dit hoeft echter niet te betekenen dat De Volgerlanden niet in deze rapportages kan worden meegenomen. Om de controlerende rol van de raad op de voortgang van projecten uit te voeren, zijn de voortgangsrapportages van groot belang. Er zijn drie rapportages: de projectenkaart, het stoplichtenoverzicht en de planning van projecten die aan de hand van een sjabloon worden ingevuld. De sjablonen worden door de projectleiders ingevuld en de programmamanager verzorgt de eindredactie, waardoor controle plaatsvindt op de volledigheid van de informatie. Deze drie voortgangsrapportages worden samen met een raadsvoorstel opgeleverd. Dit raadsvoorstel geeft enige toelichting over achtergrond, doel en inhoud van de rapportages. Projectenkaart De projectenkaarten bieden op hoofdlijnen inzicht in de voortgang van projecten; de projectenkaart bestaat uit twee of meer pagina’s. De projectenkaart geeft voor een groot deel invulling aan het beschrijven van de GROTIK aspecten, omdat de sjabloon vraagt naar een toelichting op de inhoud, financiële verantwoording, organisatie, planning en risico’s (en risicomanagement). De projectenkaarten zijn een momentopname. Oude informatie wordt vervangen door nieuwe informatie. Er kan hierdoor niet teruggekeken worden naar de voorgaande periode(s). Het gevaar bestaat daardoor dat wijzigingen in beleid of andere ontwikkelingen gedurende een project niet kunnen worden gevolgd door de raad. In de projectkaarten wordt wel getracht dit te vermijden door onder het kopje ‘besluitvorming’ aan te geven welke besluitvorming eerder is genomen. Ook wordt bij de beschrijving van de inhoud van het project de projectopdracht beschreven en wordt een korte stand van zaken van het project gegeven. De vraag is of dit voldoende is om de ontwikkelingen in het project af te kunnen zetten tegen de ontwikkelingen uit het verleden. Zo kan nu bijvoorbeeld niet geanalyseerd worden hoe de kosten (en baten) zich van jaar tot jaar hebben ontwikkeld. Aan de ene kant mist er dus mogelijk bepaalde informatie om de controlerende rol als raad goed uit te kunnen voeren, maar aan de andere kant bestaat er bij raadsleden ook het beeld dat er teveel informatie wordt verschaft. Raadsleden geven aan dat er veel informatie wordt opgeleverd in de projectkaarten, waardoor het lastig is om overzicht te

- 36 -



krijgen.50 Het zou volgens hen beter zijn dat het college voor de raad hoofdzaken van bijzaken scheidt en de grootste risico’s duidelijk aangeeft. Omdat er geen overzicht bestaat van de ontwikkeling in de lasten (en eventuele baten), heeft de raad – behalve voor de grondexploitaties – onvoldoende inzicht in de financiële ontwikkelingen binnen een project. In de P&C documenten bestaat immers ook geen financiële informatie over de individuele projecten. Ook ontbreekt er een integraal overzicht van de financiële situatie van alle projecten. Een dergelijk integraal overzicht is overigens beschikbaar binnen de ambtelijke organisatie, hoewel dit document ten tijde van het onderzoek nog wel in ontwikkeling was. Stoplichtenoverzicht In de laatste kolommen van het stoplichtenoverzicht wordt volgens het raadsvoorstel bij de rapportages met een kleur aangegeven of het project binnen de afgesproken kaders (uren, planning en geld) blijft en hoe de omgeving ten opzichte van het project staat. Wat onder ‘omgeving’ wordt verstaan wordt niet duidelijk uit dit stoplichtenoverzicht. Groen is conform de kaders, oranje betekent dat opgelet moet worden en rood betekent dat actie gewenst is. Uit het stoplichtenoverzicht blijkt echter dat in plaats van ‘uren’ gebruik wordt gemaakt van de kolom ‘resultaat’. Dit kan onduidelijkheid veroorzaken, ook omdat de definitie van ‘resultaat’ niet toegelicht wordt. Het stoplichtenoverzicht geeft dus op hoofdlijnen aan hoe de elementen tijd/resultaat, geld en planning verlopen, waar de projectenkaarten uitgebreidere informatie – en dus context – over GROTIK aspecten per project kunnen verschaffen. Verder geeft het overzicht aan welke onderdelen van de vier fasen zijn afgerond, onderhanden zijn, of nog niet in uitvoering zijn. Dit zijn 18 onderdelen die binnen een project kunnen voorkomen, zoals startnotitie, haalbaarheidsstudie, projectorganisatie, bestuurlijke informatievoorziening. Er ontbreekt een beschrijving wat elk van die onderdelen inhoudt. Er wordt alleen een titel meegegeven, maar wat bijvoorbeeld onder ‘bestuurlijke informatievoorziening’ in de uitvoeringsfase wordt bedoeld, wordt hieruit niet duidelijk. Dit maakt voor de raad niet inzichtelijk aan welke zaken voldaan moet worden gedurende een project. Projectplanning In de projectplanning wordt voor elk half jaar in de periode 2010-2017 aangegeven welke fase van het project in die periode is uitgevoerd of gepland staat. Het gaat om de vier fasen initiatief, ontwikkeling, uitvoering en nazorg. De planning wordt voor de periode 2010 - 2017 vermeld. De projectplanning is simpel en begrijpbaar. Uit het overzicht zijn echter geen wijzigingen op te maken, waardoor de raad gebruik moet maken van de projectkaart om te achterhalen of wijzigingen in de planning zijn gemaakt of de huidige projectplanning naast de vorige planning moet leggen.

50

Bron: interview met een selectie van raadsleden


- 37 -


3: Actualisatie grondexploitatie en kwartaalrapportages Vanaf het moment dat er een grondexploitatierapportage wordt opgesteld, wordt deze jaarlijks ter besluitvorming51 aan de raad voorgelegd. Bij het herzien van deze exploitatie wordt relevante voortgangsinformatie gepresenteerd. Omdat de grondexploitaties dit jaar voor het eerst via dezelfde systematiek zijn opgesteld52 en een vrijwel uniforme indeling wordt gehanteerd, zijn de vaststellingen gelijk voor alle drie grondexploitaties.53 GOTIK In de jaarlijkse actualisatie van de grondexploitatie wordt uitgebreid stilgestaan bij de financiële aspecten van het project en de aanwezige risico’s en de beheersmaatregelen die daarvoor genomen zullen worden. Omdat de risico’s zich voor kunnen doen op verschillende GOTIK aspecten, komen deze aspecten aan de orde indien daar reden toe is. Er wordt in de rapportage tevens uitvoerig ingegaan op de financiële aspecten van het project. In de samenvatting van de grondexploitatie wordt ook de nadruk gelegd op de financiële ontwikkelingen. 54 RISMAN en Monte Carlo Bij de grondexploitaties wordt voor het in kaart brengen van risico’s en risicomanagement gewerkt met de RISMAN methode en de Monte Carlo methode. Vanaf 2012 is de Monte Carlo methode toegepast op de exploitaties Ambachtsezoom en Zuidwende. Bij De Volgerlanden is dit vanaf de grondexploitatie van 2013 het geval: “In de aanloop naar de herziening van de grondexploitatie 2013 is de risicoparagraaf grondig herzien waarbij aansluiting is gezocht met gekwalificeerde methoden binnen het risicomanagement. Nieuw is het berekenen van een gewogen risicobedrag en de advisering ten aanzien van het weerstandsvermogen waarmee de beide gemeenten geacht worden voldoende gedekt te zijn voor de financiële risico’s die de grondexploitatie De Volgerlanden met zich meebrengt.”55 Voorheen werden de bandbreedtes van de ingeschatte risico’s niet gewogen en werd niet aangegeven hoe met deze bedragen omgegaan diende te worden (inclusief de vertaling naar de betekenis voor het weerstandsvermogen). Het gebruik van de RISMAN methode en de Monte Carlo methode betekent dat er volgens een professionele methodiek risico’s worden ingeschat en risicomanagement plaatsvindt. Met de RISMAN methode worden risico’s in kaart gebracht en beheersmaatregelen opgesteld, wat wordt opgenomen in de jaarlijkse rapportage over de grondexploitatie. De Monte Carlo methode wordt gebruikt om in kaart te brengen welke financiële beheersmaatregel genomen zou moeten worden om 51

52

53

54 55

De rapportage over de grondexploitatie wordt niet enkel ter informatie aan de raad gezonden; de rapportage wordt ook ter besluitvorming aan de raad voorgelegd. Ook het softwarepakket wat daarvoor gebruikt wordt is gelijk voor alle grondexploitaties. Dit systeem wordt ook gebruikt in de gemeente Dordrecht. Bij de volgende herziening van de grondexploitaties zal in de afstemming tussen de verschillende grondexploitaties nog meer de nadruk op de uniforme rapportopbouw gelegd worden. Voor dit onderzoek is op hoofdlijnen de grondexploitatie van De Volgerlanden ingezien. Er wordt in de samenvatting gebruik gemaakt van de kopjes parameters, kosten/baten, eindwaarde en contante waarde. Bron: oplegnotitie bij grondexploitatie De Volgerlanden

- 38 -



de resterende risico’s op te vangen. Deze resterende risico’s ontstaan door de risico’s in kaart te brengen die niet kunnen worden opgevangen door beheersmaatregelen. Uit de Monte Carlo berekening komt een gewogen risicobedrag56, waarmee de resterende risico’s (voor 90%) kunnen worden afgedekt. Alle gemeentelijke risico's worden vervolgens in de risicoparagraaf van de gemeentebegroting en jaarrekening afgezet tegen het gemeentelijke weerstandsvermogen, waarbij wordt beoordeeld of het weerstandsvermogen van voldoende omvang is om de risico’s op te vangen.57 Door het gebruik van de Monte-Carlo methodiek, en de koppeling te maken naar de reservepositie van de gemeente, krijgt de raad overzicht over de manier waarop rekening gehouden wordt met deze resterende risico’s. Het doorvoeren van het gebruik van deze methoden en het op een uniforme en gestructureerde wijze opstellen van de grondexploitatie, is een significante verbetering ten opzichte van het verleden. Ontwikkeling grondexploitatie De Volgerlanden Bij De Volgerlanden gaf de grondexploitatie in het verleden geen goede weergave van onder andere de risico’s. Voordat het huidige hoofd van de afdeling De Volgerlanden werd aangesteld, bleek de grondexploitatie uit te gaan van een veel te positieve inschatting. In de grondexploitatie van 2012 is vervolgens realisme aangebracht en transparantie aan de rapportage toegevoegd. Hierdoor was de raad beter in staat om zicht te krijgen op de risico’s binnen het project. Met het toepassen van dezelfde systematiek voor alle grondexploitaties en de uniforme rapportering is een verdere stap gezet in het overzichtelijk presenteren van de risico’s en het risicomanagement. Het gebruik van deze instrumenten faciliteert een goede informatievoorziening, maar garandeert deze niet; de opstellers van de grondexploitaties zijn immers verantwoordelijk voor het maken van realistische inschattingen. Er zijn ten opzichte van de weergave van risico’s voor de grondexploitatie nog een aantal verbeteringen door te voeren.58 Hoewel er wel een top-3 van risico’s gegeven wordt, ontbreekt er een samenvattende tabel van de risico’s. Een dergelijke tabel helpt het overzicht te bewaren. Daarnaast wordt in bijlage 2 van de grondexploitatie van De Volgerlanden ingegaan op de risico’s, maar het is onduidelijk wat de getallen in deze bijlage inhouden. Kwartaalrapportage De Volgerlanden Naast de jaarlijkse actualisatie van de grondexploitatie worden voor De Volgerlanden kwartaalrapportages opgesteld. De kwartaalrapportage die van De Volgerlanden is ingezien is vrij uitgebreid. Door de hoeveelheid tekst en het gebrek aan een overzichtelijke indeling, is het moeilijk

56

57 58

Bij de Monte-Carlo simulatie wordt op basis van ingevoerde kansen en gevolgen een groot aantal ‘trekkingen’ gedaan (maximaal 10 000). Bij elke trekking manifesteert zich telkens een andere combinatie risico’s, waarmee een hypothetische situatie nagebootst wordt. Op basis van de verzameling ‘realisaties’ genereert het programma een gewogen risicobedrag (bron: toelichting risicomanagement na raadsvragen over grondexploitatie De Volgerlanden 2013). In de begroting en jaarrekening kan worden nagegaan hoe tot de inschatting van het totale risicobedrag wordt gekomen. Bevindingen gebaseerd op inzage van het grondexploitatierapport over De Volgerlanden.


- 39 -


om overzicht te krijgen van de wijzigingen. Het doel van de kwartaalrapportage zou moeten zijn om de raad te informeren over de belangrijkste wijzigingen gedurende het kwartaal op de GROTIK aspecten. Door de huidige opzet van de kwartaalrapportage voor De Volgerlanden is het voor een raadslid moeilijk om hoofdzaken van bijzaken te scheiden. 4: Tussentijdse raadsinformatiebrieven Indien er in projecten ontwikkelingen zijn waarbij het inlichten van de raad volgens het college niet kan wachten tot de momenten waarop periodiek informatie wordt geleverd, wordt de raad via raadsinformatiebrieven op de hoogte gesteld van de ontwikkelingen in een project. Beoordeling: De documenten begroting, jaarverslag, kadernota en winternota geven op hoofdlijnen informatie over een aantal van de projecten die onder het cluster Projecten vallen. Voor meer informatie over de projecten zijn de drie voortgangsrapportages noodzakelijk. Het introduceren van de voortgangsrapportages heeft tot een sterke verbetering in de informatievoorziening over projecten geleid. De rapportages kunnen echter op een aantal aspecten nog worden verbeterd. Daarnaast mist er voor de raad een (integraal) overzicht van de financiële situatie van projecten. Bij grondexploitaties is de informatievoorziening een stuk uitgebreider, niet alleen in de jaarlijkse grondexploitatierapportage, maar ook in de begroting en jaarrekening. Voor De Volgerlanden worden geen voortgangsrapportages opgesteld, maar wordt wel een kwartaalrapportage gemaakt. De overzichtelijkheid van deze kwartaalrapportage kan verbeterd worden.

Norm 9: Raadsleden zijn kritisch bij het evalueren van informatie die hen wordt voorgelegd ten aanzien van grote projecten Om deze norm te beantwoorden wordt ingegaan op: − hoe de raad omgaat met informatie over projecten; − het gebrek aan discussie over het geheel aan projecten; − de kritische blik op kaders. 1: Evaluatie informatie over grondexploitaties en investeringsprojecten Grondexploitaties Uit interviews blijkt dat de raad in het (recente) verleden moeite heeft gehad met de complexiteit van grondexploitaties. Het gevolg hiervan was dat de raad geen kritische opstelling had bij de behandeling van de grondexploitaties. Er werd op te grote afstand van de grondexploitaties geacteerd, waardoor er ook geen kritische vragen werden gesteld, ondanks de zeer grote financiële risico’s van met name De Volgerlanden. Om de kennis bij de raad te verbeteren is op initiatief van het hoofd van de afdeling Volgerlanden een informatieavond gehouden, waarin uitgelegd is wat een grondexploitatie inhoudt en

- 40 -



hoe de grondexploitatie van de Volgerlanden ervoor staat. Er wordt nu wel vooruitgang geboekt; de raad bemoeit zich nu meer met de grondexploitaties. Technische

vragen

over

grondexploitaties

en

investeringsprojecten

worden

in

de

raadscommissievergadering Ruimtelijke Zaken gesteld. In de raadscommissievergadering wordt daarom het diepst ingegaan op de projecten. Uit de notulen van de bespreking van de grondexploitaties over 2013 door de raadscommissie Ruimtelijke Zaken59 wordt duidelijk dat de grondexploitaties (nog steeds) complex worden gevonden. Dit blijkt uit vragen over de berekeningen en cijfers die in de grondexploitaties zijn opgenomen. Ook worden vragen gesteld over de methodiek voor het berekenen van het risicobedrag. Er worden echter ook inhoudelijk vragen gesteld, zo worden voor De Volgerlanden vragen gesteld over de haalbaarheid van de verwachte netto contante waarde en aan welke knoppen gedraaid kan worden om het resultaat te verbeteren. Volgens de programmamanager lijkt de raad nu voldoende kennis te hebben van de methodiek van grondexploitaties en kijkt de raad kritisch naar de ontwikkelingen binnen de grondexploitaities. Uit de notulen kan echter geconstateerd worden dat de projectwethouders in de raadscommissie nog veel tekst en uitleg moeten geven over de systematiek van de grondexploitatie en dat er nog relatief weinig aandacht uit gaat naar het bespreken van specifieke risico’s of uitgangspunten (knoppen) die in de grondexploitatie zijn opgenomen. Het feit dat raadsleden vragen om toelichting op voor hen onduidelijke systematiek, toont wel aan dat er meer kritisch gekeken wordt naar de grondexploitaties.60 Investeringsprojecten Uit interviews met ambtenaren blijkt dat, voor wat betreft investeringsprojecten, de raad inhoudelijk betrokken is, wat tot uiting komt in de vragen die gesteld worden. Dit wordt bevestigd in de notulen van de raadscommissievergadering waarin het voorbereidingskrediet voor de haalbaarheidsstudie voor het Centrumgebied wordt besproken.61 Uit de notulen blijkt dat er een uitvoerige inhoudelijke discussie in de raad is gevoerd over dit project. Ook geven raadsleden aan bij de bespreking van de voortgangsrapportages veel vragen te stellen. Politieke vragen over projecten komen in de raadvergadering aan bod. Ter illustratie is gekeken naar de raadsvergadering over De Volgerlanden.62 Hierin geven de fracties op hoofdlijnen aan wat hun wensen en zorgen zijn ten aanzien van dit project. Hierbij worden – naast zorgen over de netto contante waarde – ook meer specifieke zorgen geuit, zoals de haalbaarheid van de grondprijzen. Er vindt in de raad echter geen uitgebreide discussie meer plaats, zoals die wel in de raadscommissievergadering plaatsvindt. 59 60

61

Notulen raadscommissievergadering Ruimtelijke Zaken – Volgerlanden (openbaar), 23 april 2013 Naar aanleiding van vragen over de risicomethodiek is een notitie met uitleg naar de raad gegaan, waardoor deze onduidelijkheid verholpen zou moeten zijn. Notulen raadscommissievergadering Ruimtelijke Zaken – Volgerlanden (openbaar), 24 maart 2011


- 41 -


Uit de raadscommissievergadering en de raadsvergadering blijkt dat de grip van de raad op de grondexploitaties vergroot kan worden en dat dit stapsgewijs ook gebeurt. Er is nog verbetering mogelijk in de ontwikkeling van kennis over de grondexploitaties, de knoppen waaraan gedraaid kan worden en welke rol de raad hierbij kan spelen. Het verbeteren van deze aspecten zal de raad in staat stellen zijn rol beter uit te kunnen voeren. De methodiek voor investeringsprojecten is minder complex en de raad is hier dan ook meer mee vertrouwd. Raadsleden hebben echter laten weten dat zij in algemene zin door de grote hoeveelheid informatie over projecten en de drukke agenda tijdens de vergaderingen niet altijd de benodigde aandacht kunnen geven aan de projecten (en bijbehorende informatie). 2: Evaluatie totaal van projecten Een andere bevinding is dat over het totaal van projecten (grondexploitaties en investeringsprojecten) nog weinig discussie plaatsvindt. Het gebrek aan een totaaloverzicht van de projecten (zoals een financieel overzicht) als discussiestuk beperkt de mogelijkheden daartoe. Er is sinds een jaar wel een integraal financieel overzicht in gebruik dat ieder kwartaal wordt geactualiseerd. Aangegeven is dat dit document vanwege de vertrouwelijkheid van de cijfers niet naar de raad gaat. Door het gebrek aan een totaaloverzicht van projecten komt bijvoorbeeld onvoldoende de samenhang tussen de woningbouwprognoses van projecten aan bod. Voor ieder project afzonderlijk kunnen haalbare prognoses worden gemaakt, maar de optelsom aan af te zetten woningen kan dan bijvoorbeeld te positief zijn ingeschat. 3: Kritische blik op kaders In de praktijk komt het voor dat de aandacht voor de origineel meegegeven kaders van een project niet altijd scherp worden gehandhaafd. Hoewel er altijd wel geïnformeerd wordt over ontwikkelingen, moeten het college en de raad ook scherp zijn of wijzigingen in het project inmiddels niet te ver afwijken van de oorspronkelijk vastgestelde doelstellingen en of daarom nieuwe besluitvorming vereist is. Beoordeling: Ondanks verbeteringen in de helderheid van de grondexploitaties en verbetering in de grip van raadsleden op deze exploitaties, dient de kennis van de raad over grondexploitaties verder verbeterd te worden om zijn rol goed uit te kunnen voeren. Raadsleden blijken inhoudelijk goed in de projecten te zitten, maar er is verbetering mogelijk in de discussie over het totaal van projecten; het gebrek aan een integraal financieel overzicht van de projecten verhindert een dergelijke discussie. De raad dient verder scherper toe te zien op de ontwikkelingen van projecten ten aanzien van de oorspronkelijke kaders. Verbeteringen in de informatievoorziening zouden kunnen helpen om de raad zijn rol beter te laten uitvoeren. 62

Notulen raadsvergadering, 6 juni 2013

- 42 -



III.3.2. KWALITEIT

VAN DE BELANGHEBBENDEN

INFORMATIEVOORZIENING

AAN

INWONERS

EN

ANDERE

In Paragraaf III.1.2 is toegelicht welk beleid ten grondslag ligt aan de informatievoorziening aan inwoners en andere belanghebbenden. In de volgende norm wordt ingegaan op de kwaliteit (in termen van overzichtelijkheid) van de informatievoorziening. Hierbij wordt gefocust op een aantal belangrijke situaties die zich voor kunnen doen tijdens een project.

Norm 10: De gemeente informeert burgers en andere belanghebbenden op overzichtelijke wijze over: −

Grote stappen / wijzigingen in en mogelijke impact van een groot project;

−

Wat er gebeurt met de inbreng van burgers en andere belanghebbenden;

−

Eventuele bezwaar- of andere procedures voor vervolgacties.

1: Grote stappen / wijzigingen Zodra de gemeente voor de eerste keer een besluit neemt rond een project, wordt een communicatieplan opgesteld. Voordat dit plaatsvindt, is echter vaak al een globaal communicatieplan uitgewerkt. Bij het opstellen van een communicatieplan worden onder andere de belanghebbenden in kaart gebracht en worden de communicatiedoelstellingen opgesteld. Hierdoor wordt duidelijk wat de gemeente aan wie wil communiceren. Hierbij wordt ook uitgedacht op welke manier de belanghebbenden vervolgens benaderd kunnen worden. Deze gestructureerde aanpak faciliteert het op overzichtelijke wijze informeren van belanghebbenden bij grote stappen / wijzigingen.63 Uit het opstellen van deze communicatieplannen blijkt een intentie van de gemeente om belanghebbenden goed te informeren.64 Voor het project De Volgerlanden is als enige project geen communicatieplan opgesteld zoals dat voor de andere projecten wordt gedaan. Er worden indien nodig wel communicatie-activiteiten ontplooid, maar hierbij wordt dus niet gebruik gemaakt van een communicatieplan zoals bij de andere projecten. 2: Wat er gebeurt met de inbreng Inbreng van belanghebbenden kan via de inspraakverordening worden georganiseerd. In deze inspraakverordening is in artikel 5 ook opgenomen hoe terugkoppeling zal plaatsvinden: − 63 64

Eindverslag. Ter afronding van de inspraak maakt het bestuursorgaan een eindverslag op; Of de daadwerkelijke communicatie van goede kwaliteit is, behoort niet tot de scope van dit onderzoek. Dit komt ook tot uiting in verschillende interviews en de beleidsstukken die geschreven zijn omtrent communicatie (strategisch communicatie beleidsplan en de notitie participatie).


- 43 -


−

Het eindverslag bevat in elk geval: o

een overzicht van de gevolgde inspraakprocedure;

o

een weergave van de zienswijzen, die tijdens de inspraak mondeling of schriftelijk naar voren zijn gebracht;

o

een reactie op deze zienswijzen, waarbij met redenen omkleed wordt aangegeven op welke punten al dan niet tot aanpassing van het beleidsvoornemen wordt overgegaan;

−

Het bestuursorgaan maakt het eindverslag op de gebruikelijke wijze openbaar;

−

De burgemeester vermeldt het eindverslag in zijn burgerjaarverslag.

Wanneer inbreng via de inspraakverordening of op een andere manier wordt geleverd, wordt er altijd een contactpersoon (vaak de projectsecretaris) verantwoordelijk gemaakt voor het bundelen van informatie die door belanghebbenden wordt geleverd. De contactgegevens van deze persoon worden medegedeeld in de communicatie richting de belanghebbenden. Vervolgens wordt de terugkoppeling afgestemd met de communicatiedeskundige die de communicatieplannen voor de projecten beheert. Hierna kunnen communicatie-activiteiten plaatsvinden (zoals het informeren via een brief of het beleggen van een informatieavond). Indien er een informatieavond belegd wordt, wordt van de input die hieruit voortkomt een verslag gemaakt. Dit verslag wordt op de website van de gemeente geplaatst en wordt toegezonden aan de aanwezigen. Ook kunnen belanghebbenden gebruik maken van spreekrecht in de raadsvergaderingen of raadscommissievergaderingen. Hierna doet de voorzitter of een lid van de raad/raadscommissie een voorstel voor de behandeling van de inbreng. 3: Bezwaarprocedures of andere procedures voor vervolgacties Belanghebbenden kunnen via de inspraakverordening bezwaar aantekenen tegen beleid. Ook kunnen belanghebbenden reageren via de communicatie-uitingen die volgen uit het communicatieplan. Belanghebbenden hebben na de communicatie-uitingen een aanspreekpunt binnen de gemeente, waardoor ze voor vervolgvragen dit aanspreekpunt kunnen benaderen. Beoordeling: Het belang van het betrekken van belanghebbenden wordt in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht steeds meer erkend en wordt op gemeentelijk niveau verwoord in het strategisch communicatie beleidsplan en de notitie participatie en het opstellen van communicatieplannen. Het gebruik van communicatieplannen (en het uitvoeren van deze plannen) faciliteert het op overzichtelijke wijze informeren van belanghebbenden en het betrekken van belanghebbenden bij belangrijke ontwikkelingen in het project. Er zijn tevens duidelijke richtlijnen voor het omgaan met de inbreng van belanghebbenden en bezwaarprocedures.

- 44 -


Conclusies en aanbevelingen

IV.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen voor elk van de 10 normen apart besproken. De conclusies zijn een herhaling van de beoordelingen van de normen in Hoofdstuk III. Naast het presenteren van aanbevelingen wordt voor verschillende aanbevelingen tevens inspiratie gegeven voor de invulling van deze aanbevelingen.

Norm 1: Het is eenduidig vastgelegd op welke momenten en op basis van welke informatie besluitvorming door de raad vereist is bij grote projecten De selectie van nieuwe grote projecten wordt gebaseerd op drie criteria, waarvan de criteria complex en risicovol niet geconcretiseerd zijn. Hierdoor kan er onduidelijkheid ontstaan of een project tot de grote projecten gerekend dient te worden. Vastgesteld wordt dat de Spelregels projectmanagement in zekere mate houvast kunnen bieden voor raadsleden ten aanzien van de rol, taken en verantwoordelijkheden die van hen in algemene zin verwacht worden. Omdat de spelregels ter informatie aan raadsleden is gestuurd, maar niet door de raad is besproken, bestaat de kans dat dit beleid niet voldoende bekend is bij raadsleden. Wat de rol van de raad per projectfase inhoudt is niet eenduidig af te leiden uit de spelregels. Zo worden voorbeelden van documenten aangehaald die mogelijk per fase opgesteld zullen worden maar welke documenten minimaal / zeker per project worden voorzien en welke hiervan al dan niet aan de raad worden voorgelegd wordt niet vermeld. Hierdoor ontbreekt ook inzicht in de momenten waarop en de documenten op basis waarvan besluitvorming door de raad vereist is. Het projectplan dat bij de start van de ontwikkelingsfase opgesteld moet worden zou – indien het conform de voorziene sjabloon in de praktijk wordt toegepast – hier wel meer inzicht in kunnen bieden per individueel project. Aanbevelingen Selectiecriteria grote projecten 1.

Laat de raad nogmaals kennis nemen van de Spelregels projectmanagement om de bekendheid ervan te vergroten;


- 45 -


2.

De selectiecriteria voor grote projecten zijn: fysiek-ruimtelijk, complex en risicovol.65 Neem de criteria expliciet op in de Spelregels projectmanagement;

3.

Bij andere gemeenten wordt niet het criterium fysiek-ruimtelijk gebruikt, omdat ook andere activiteiten als groot project kunnen worden gedefinieerd. Maak de Spelregels projectmanagement ook toepasbaar op andersoortige projecten;

4.

De selectiecriteria dienen verder geconcretiseerd te worden. Voorbeelden van criteria die in andere gemeenten gebruikt worden: o

In de gemeente Amsterdam66 wordt gebruik gemaakt van de volgende criteria om risicovolle projecten te selecteren: budget van € 20 miljoen of meer, grote impact op gemeentelijke bedrijfsvoering, grote impact op de samenleving, lange doorlooptijd, betrokkenheid meerdere externe partijen, politieke gevoeligheid, toepassing nieuwe technologieën of financieringsconstructies, substantiële gemeentelijke verantwoordelijkheid en organisatorisch complex besturing- en uitvoeringsproces. Als aan de meerderheid van deze criteria voldaan wordt, wordt een project als risicovol project behandeld;

o

Gemeente Rijswijk67: “Er is bij grote projecten sprake van een niet routinematige, grootschalige en in de tijd begrensde activiteit, het project is politiek zeer relevant, er is sprake van aanmerkelijke risico’s, er zijn substantiële financiële gevolgen aan verbonden, er is sprake van een in organisatorisch opzicht complex besturings- en uitvoeringsproces.”;

o

Gemeente Huizen68: “Het gaat om een niet – routinematig, in de tijd begrensde en een voor de gemeente Huizen unieke en grootschalige activiteit, het gaat om een activiteit waarvoor de gemeente Huizen alleen of grotendeels verantwoordelijkheid draagt en die zonder steun en commitment van de gemeente niet in die vorm tot stand komt (er kan sprake zijn van publiek – private samenwerking); het gaat om een activiteit met aanzienlijke financiële implicaties; de activiteit heeft belangrijke gevolgen voor de gemeenschap, de publieke sector en /of het bedrijfsleven.”

Besluitvorming en informatievoorziening 5.

65 66 67 68 69

Bij projectmatig werken dient pas na goedkeuring over de afronding van de ene fase, de overgang naar de volgende fase plaats te vinden. De raad moet daarom voor ogen hebben welke rol hij per fase dient te spelen. Deze rol dient daarom verder te worden geconcretiseerd in het beleidskader; o

Maak een koppeling tussen de projectfasen en de algemene taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de raad in de verschillende projectfasen. Door toe te lichten wat de rol van de raad in de afzonderlijke fasen is, krijgt de raad meer grip op zijn rol;

o

Licht per projectfase toe welke fasedocumenten altijd naar de raad dienen te gaan en wanneer en waarom andere documenten wel of niet naar de raad dienen te gaan;

o

Voorbeeld. De gemeente Huizen vermeldt welke rol de raad heeft in de verschillende projectfasen en geeft richtlijnen mee waaraan de informatievoorziening moet voldoen69;

Bron: notitie positionering projecten, 2013 Gemeente Amsterdam, 2011, Regeling risicovolle projecten. Gemeente Rijswijk, 2011, Procedureregeling grote projecten. Gemeente Huizen, 2005, Protocol procedure en informatievoorziening grote projecten gemeente Huizen. Gemeente Huizen, 2005, Protocol procedure en informatievoorziening grote projecten gemeente Huizen.

- 46 -



o

6.

Voorbeeld: De gemeente Heusden vermeldt niet de rol van de raad in de verschillende projectfasen, maar geeft door middel van een projectkompas wel aan op welke momenten go/no-go beslissingen plaats dienen te vinden en welke informatie er tijdens die momenten geleverd dient te worden. Een dergelijk kompas zou gebruikt kunnen worden om het besluitvormingsproces te verduidelijken en hier de rol van de raad aan te koppelen70;

Per project dient duidelijkheid te bestaan over welke faseproducten opgeleverd zullen worden en welke rol de raad erbij zal spelen: besluitvorming vereist of ter kennisname aangeboden. Maak daarom - voor zover het algemeen beleidskader daar niet in voorziet - per project verdere afspraken over de informatievoorziening;

Norm 2: Het is eenduidig vastgelegd hoe de raad geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen In de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht is eenduidig bepaald hoe (met behulp van welke instrumenten) de raad geïnformeerd moet worden over de voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen. Naast de rapportering in de reguliere Planning en Control cyclus wordt verwacht dat halfjaarlijkse voortgangsrapportages (met een projectenkaart, projectplanning en stoplichtenoverzicht) worden voorgelegd aan de raad. Voor de grondexploitaties moet jaarlijks een geactualiseerde grondexploitatie (voor besluitvorming) worden voorgelegd. De selectie van ‘grote projecten’ op basis van de structuurvisie is sinds het opstellen van de Structuurvisie nog niet geëvalueerd. Nieuwe projecten worden overigens wel toegevoegd indien daar aanleiding voor is. Aanbevelingen 7.

Neem in de programmabegroting, het programmaverslag en de winternota op waarom bepaalde projecten wel of niet besproken worden in deze documenten;

8.

Evalueer regelmatig of de geselecteerde ‘grote projecten’ nog als groot project dienen te worden behandeld en of projecten inmiddels in aanmerking komen om als groot project te worden gekenmerkt.

Norm 3: Het is eenduidig vastgelegd op welke manier inwoners en andere belanghebbenden betrokken en geïnformeerd zullen worden bij een groot project tijdens de verschillende projectfasen De algemene beleidskaders die in Hendrik-Ido-Ambacht beschikbaar zijn ten aanzien van communicatie richting bewoners en andere belanghebbenden tonen aan dat de gemeente belang hecht aan communicatie richting belanghebbenden en het beschikbaar hebben van duidelijke richtlijnen hieromtrent. Met de Inspraakverordening uit 2006 is een formeel kader beschikbaar voor het verlenen van inspraak aan belanghebbenden. Het Strategisch Communicatie Beleidsplan uit 2012 geeft aanvullende richtlijnen over de manier waarop de gemeente met belanghebbenden wenst te

70

Gemeente Heusden, 2010, Handleiding projectmatig werken.


- 47 -


communiceren. De recente nota betreffende interactief werken tenslotte toont de stijgende aandacht van de gemeente voor het meer structureel en actief betrekken van burgers. Wat de specifieke communicatie over projecten betreft wordt verwacht dat voor elk project uit de Structuurvisie een communicatieplan wordt opgesteld. Hoewel voor deze plannen geen sjabloon wordt gehanteerd, worden ze met een eenduidige aanpak (die onder andere start met een doelgroepenanalyse) door een medewerker van de afdeling Communicatie opgesteld. Aanbevelingen 9.

Om na te gaan of de informatievoorziening en betrokkenheid van belanghebbenden verder verbeterd kan worden bij de uitvoering van grote projecten, kan het beleid worden afgezet tegen de spelregels voor burgerparticipatie, die door de nationale ombudsman zijn opgesteld (zie Tabel 3).71

Tabel 3:

Spelregels burgerparticipatie Heldere keuzen vooraf 1. De gemeente motiveert of en zo ja hoe ze burgers betrekt bij beleids- en besluitvorming. Criteria daarbij zijn: heeft het invloed op de leefomgeving en is er ruimte voor participatie. Deze motivering maakt de gemeente desgevraagd kenbaar. 2. De gemeente maakt participatie een vast onderdeel van het politieke en bestuurlijke besluitvormingstraject. 3. De gemeente gaat zeer terughoudend om met de mogelijkheid participatie te beperken vanwege het algemeen belang. Kiest de gemeente er toch voor burgerparticipatie te beperken dan moet ze deze keuze motiveren. 4. De gemeente bepaalt, voordat het participatietraject van start gaat, welke rol de burger krijgt: meebeslissen; coproduceren; adviseren; raadplegen; informeren. 5. De gemeente zorgt voor een zorgvuldig vormgegeven participatieproces. Dit betekent dat de gemeente expliciet maakt: 1. welk onderwerp ter discussie staat; 2. wie ze bij de beleids-/besluitvorming betrekt, dus wie de belanghebbenden zijn; 3. op welke wijze ze het participatieproces inricht, zo mogelijk in overleg met de belanghebbenden; 4. op welke wijze ze de burger het best kan bereiken, bijvoorbeeld per brief, via de media of huisbezoek. Voor welke wijze ze kiest is mede afhankelijk van de rol die de burger heeft gekregen in het participatieproces. Constructieve houding 6. De gemeente is oprecht geïnteresseerd in hetgeen burgers naar voren brengen en laat dat merken in woord en daad. Van burgers mag een constructieve bijdrage worden verwacht. 7. De gemeente weegt de inbreng van burgers mee in de uiteindelijke beslissing en maakt dat zichtbaar. 8. De gemeente levert extra inspanning om alle belanghebbenden actief te betrekken, dus ook degenen die zich niet meteen in eerste instantie zelf aanmelden. Informatieverstrekking 9. De gemeente informeert de burger tijdig en volledig over het onderwerp van participatie, hun rol en de manier waarop het participatieproces vorm krijgt. 10. De gemeente informeert burgers gedurende het participatietraject regelmatig over wat er gebeurt met hun inbreng. De inbreng van burgers wordt schriftelijk vastgelegd. De gemeente informeert burgers ook over lang stilliggen, uitstel of wijziging van voornemens of plannen van de gemeente. De gemeente motiveert haar besluit waarbij ze aandacht besteedt aan de door burgers naar voren gebrachte (tegen) argumenten.

Bron : Nationale ombudsman, 2009, ‘We gooien het de inspraak in’.

71

Het rapport van de nationale ombudsman ‘We gooien het de inspraak in’ biedt daarnaast onder andere inspiratie om invulling te geven aan de spelregels.

- 48 -



Norm 4: De inrichting en werking van de ambtelijke organisatie faciliteert een tijdige en kwalitatieve informatievoorziening over grote projecten Er zijn belangrijke inspanningen verricht om de inrichting en werking van de ambtelijke organisatie te professionaliseren, onder andere door het opstellen van richtlijnen voor de betrokkenen binnen de ambtelijke organisatie. Hierdoor is de ambtelijke organisatie beter in staat om tijdige en kwalitatief goede informatievoorziening te verwezenlijken. Richtlijnen en afspraken moeten ook geborgd worden binnen de organisatie, waardoor de tijdigheid en kwaliteit van de informatievoorziening meer verzekerd kan worden. Uit interviews blijkt dat deze borging verbeterd kan worden. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn in belangrijke mate geformaliseerd, maar ook hierin kunnen verbeteringen worden doorgevoerd. Zo ontbreken er bijvoorbeeld richtlijnen voor het voeren van afstemmingsoverleggen. Verdere formalisering is van belang omdat sterk wordt gesteund op de kennis en kunde van een aantal sleutelpersonen in de ambtelijke organisatie. Om niet kwetsbaar te zijn wanneer sleutelpersonen vertrekken, dient geborgd te worden dat werkwijzen en richtlijnen tot op zekere hoogte vastliggen. Aanbevelingen 10. Investeer in de borging van de richtlijnen voor projectmatig werken in de ambtelijke organisatie; 11. Stel additionele richtlijnen op om de werkwijze van de ambtelijke organisatie eenduidiger te maken en te professionaliseren. Er missen bijvoorbeeld richtlijnen voor afstemmingsgesprekken.

Norm 5: De verantwoordelijkheden van het college voor informatievoorziening aan de raad zijn bekend, alsook het instrumentarium dat de raad heeft om zelf informatie op te vragen De instrumenten die de raad ter beschikking heeft om informatie op te vragen zijn de standaard instrumenten die vanuit de gemeentewet aangereikt worden. Ook de verplichtingen van het college worden vanuit de gemeentewet aangereikt. Door het opstellen van het R.v.O zijn beide voor de raad grotendeels inzichtelijk gemaakt. Zoals bij de beantwoording van norm 2 is toegelicht, is eenduidig bepaald met behulp van welke documenten de raad geïnformeerd moet worden over de reguliere voortgang van grote projecten en eventuele wijzigingen hierin. Deze documenten zijn bij de raad bekend. Er ontbreekt echter (zoals ook bij de beantwoording van de eerste norm is toegelicht) een duidelijk overzicht van welke documenten de raad op welke momenten voor niet-reguliere besluitvorming (minimaal) ontvangt. Aanbevelingen 12. Voeg de optie van het instellen van een onderzoekscommissie toe aan het R.v.O.;


- 49 -


13. Overweeg om de raad budget te geven om bij grote projecten een externe toets te laten uitvoeren op het projectvoorstel; o

Voorbeeld: In de gemeente Amsterdam krijgt de raad bij projecten boven € 100 miljoen een promille van het projectbudget beschikbaar om een dergelijke toets te laten uitvoeren.72

Norm 6: De samenwerking tussen het college en de raad ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening bij grote projecten wordt regelmatig geëvalueerd Er is geen periodieke evaluatie van de samenwerking tussen het college en de raad ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening. Bij de afronding van een project wordt ook niet systematisch een projectevaluatie uitgevoerd. De Spelregels projectmanagement gaan in 2013 wel geëvalueerd worden, waarbij ook een evaluatie van de voortgangsrapportages zal plaatsvinden. Dit onderzoek en de evaluatie van de spelregels geven daarmee invulling aan een (eenmalige) evaluatie van de samenwerking ten aanzien van het besluitvormingsproces en de informatievoorziening. Aanbevelingen 14. Voer voor elk groot project na afronding een projectevaluatie uit, waarbij ook de samenwerking tussen het college en de raad wordt geëvalueerd. Betrek de zienswijze van de raad hierbij; 15. Overweeg daarnaast een periodieke evaluatie.

Norm 7: Voorafgaand aan besluitvorming in de raad worden risico’s en beheersmaatregelen in kaart gebracht en inzichtelijk voorgesteld Bij investeringsprojecten (en de initiatieffase van grondexploitaties) wordt voor bestaande projecten nog geen uniforme werkwijze toegepast bij het informeren van de raad over risico’s en beheersmaatregelen. Voor een startnotitie en projectplan zijn al wel sjablonen ontwikkeld. Toepassing van deze sjablonen zal de inzichtelijkheid van de informatievoorziening aan de raad bevorderen. Voor andere fasedocumenten zijn nog geen sjablonen ontwikkeld. Ook het voorleggen van alternatieven bij besluitvorming is voor verbetering vatbaar. Aanbevelingen 16. Bij bestaande projecten worden de sjablonen van startnotitie en projectplan niet toegepast. Stel voor bestaande projecten (waarbij nog geen projectplan is opgesteld) wel het projectplan volgens de sjabloon op; 17. Ontwikkel sjablonen voor andere fasedocumenten die in het besluitvormingsproces een rol spelen (bijvoorbeeld voor een haalbaarheidsstudie en evaluatie);

72

Motie van Pinxteren, gemeente Amsterdam, januari 2010.

- 50 -



18. Besluitvorming dient gebaseerd te zijn op een analyse van verschillende alternatieven, zodat een goede afweging van risico’s en beheersmaatregelen gemaakt kan worden. Aanbevolen wordt om in het begin van het besluitvormingsproces de raad te informeren over de verschillende alternatieven.

Norm 8: De raad wordt overzichtelijk en begrijpbaar geïnformeerd over de voortgang van projecten met betrekking tot de inhoudelijke ontwikkelingen, geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit en risico’s (en beheersmaatregelen) van het project De documenten begroting, jaarverslag, kadernota en winternota geven op hoofdlijnen informatie over een aantal van de projecten die onder het cluster Projecten vallen. Voor meer informatie over de projecten zijn de voortgangsrapportages noodzakelijk. Het introduceren van de voortgangsrapportages heeft tot een sterke verbetering in de informatievoorziening over projecten geleid. De rapportages kunnen echter op een aantal aspecten nog worden verbeterd. Daarnaast mist er voor de raad een (integraal) overzicht van de financiële situatie van projecten. Bij grondexploitaties is de informatievoorziening een stuk uitgebreider, niet alleen in de jaarlijkse grondexploitatierapportage, maar ook in de begroting en jaarrekening. Voor De Volgerlanden worden geen voortgangsrapportages opgesteld, maar wordt wel een kwartaalrapportage gemaakt. De overzichtelijkheid van deze kwartaalrapportage kan verbeterd worden. Aanbevelingen Verbeter voortgangsrapportages om begrijpbaarheid en volledigheid te vergroten: 19. Onderzoek de mogelijkheid om relevante informatie uit eerdere versies van rapportages te bewaren. Dit is relevant om overzicht te houden op de origineel meegegeven kaders en de eventuele wijzigingen hierin; 20. Zoek in de informatievoorziening naar de juiste balans in de hoeveelheid informatie die aan de raad wordt geleverd; o

Leg als college bijvoorbeeld de nadruk op de verschillen ten opzichte van vorige versies en maak een scheiding tussen hoofd- en bijzaken;

21. Specifieke aanbevelingen voor het stoplichtenoverzicht:

73

o

Er wordt in dit document weergegeven of diverse voortgangsstappen uitgevoerd zijn of onderhanden werk zijn (zie bijlage). Er mist echter een toelichting wat met elk van deze stappen bedoeld wordt. Werk een beschrijving uit van die stappen en zorg dat deze consistent is met de aanbevolen beschrijving van de rol van de raad tijdens de verschillende fasen van een project en de beschrijving van de documenten die per fase (kunnen) worden opgeleverd73;

o

Stel beschrijvingen op voor de ‘kaders’ uit het stoplichtenoverzicht;

Hiervoor wordt verwezen naar de aanbevelingen voor norm 1.


- 51 -


22. Specifieke aanbeveling voor de projectenplanning: zorg dat de laatste jaargang (2017) zich aanpast na elke voortgangsrapportage; 23. Specifieke aanbevelingen voor de projectenkaart: o

Onderzoek de mogelijkheid om de relatie met het stoplichtenoverzicht en de projectplanning te vergroten door informatie over te nemen, bijvoorbeeld door: (1) verwerken van kleuren in de projectenkaart, (2) gebruik maken van zelfde titels bij de kaders in het stoplichtenoverzicht), (3) In het onderdeel ‘planning’ van de projectenkaart de originele planning en latere versies uit de projectenplanning over te nemen, zodat wijzigingen inzichtelijk zijn;

o

De grootte van de risico’s is moeilijk in te schatten. Er wordt geen vertaling gemaakt naar een monetaire inschatting van het risico (kans x bedrag). Dit wordt wel gedaan bij grondexploitaties. Onderzoek de mogelijkheden om een dergelijke inschatting te maken;

24. Voeg het project De Volgerlanden (eventueel opgesplitst naar deelprojecten) toe aan de voortgangsrapportages over de projecten. Nu gebeurt dit niet omdat enkel de projecten die onder het cluster Projecten vallen hierin worden opgenomen;

Andere aanbevelingen: 25. Ontwikkel een integraal financieel overzicht van projecten dat ook met de raad gedeeld kan worden; 26. Zorg dat de raad op basis van de financiële kenmerken van projecten en risico’s op de beheersaspecten (uit het stoplichtoverzicht) af kan leiden waar de meeste aandacht van de raad is vereist. Stel hiervoor bijvoorbeeld een begeleidende brief op waarin wordt toegelicht wat de grootste risico’s zijn, welke beheersmaatregelen getroffen zijn en wat het resterend risico is. Kwantificeer de risico’s (financiële impact) voor de investeringsprojecten (voor grondexploitaties reeds beschikbaar);

Norm 9: Raadsleden zijn kritisch bij het evalueren van informatie die hen wordt voorgelegd ten aanzien van grote projecten Ondanks verbeteringen in de helderheid van de grondexploitaties en verbetering in de grip van raadsleden op deze exploitaties, dient de kennis van de raad over grondexploitaties verder verbeterd te worden om zijn rol goed uit te kunnen voeren. Raadsleden blijken inhoudelijk goed in de projecten te zitten, maar er is verbetering mogelijk in de discussie over het totaal van projecten; het gebrek aan een integraal financieel overzicht van de projecten verhindert een dergelijke discussie. De raad dient verder scherper toe te zien op de ontwikkelingen van projecten ten aanzien van de oorspronkelijke kaders. Verbeteringen in de informatievoorziening zouden kunnen helpen om de raad zijn rol beter te laten uitvoeren. Aanbevelingen 27. De raad dient zich bewust te zijn van de rol die hij speelt bij de uitvoering van de verschillende fasen van een project;

- 52 -



28. Communiceer als raad proactief wensen ten aanzien van de informatievoorziening over projecten richting het college; 29. Verzeker dat er binnen de raad voldoende kennis over de grondexploitatiemethodiek aanwezig is; 30. Om de kennis van onder andere de rolverdeling, fasedocumenten, grondexploitaties en inhoudelijke aspecten van projecten op peil te houden, kan – naast gebruik van tekstuele toelichting – gebruik gemaakt worden van raadsinformatiebijeenkomsten. Deze raadsbijeenkomsten kunnen ad hoc worden gehouden (om kennis tussentijds bij te spijkeren of een nieuwe raad te informeren), maar kunnen ook regelmatig worden gehouden om financieel belangrijke en risicovolle projecten door te spreken. 31. Voer in de raad naast het bespreken van de individuele projecten ook een discussie over het totaal aan projecten. Gebruik hiervoor analyses die dit faciliteren; 32. De raad en het college dienen bij ontwikkelingen in projecten scherp toe te zien of deze binnen of buiten de vastgestelde kaders vallen; 33. Om als raad een kritische houding te hanteren ten aanzien van de kwaliteit en volledigheid van de informatievoorziening over grote projecten, kan gebruik gemaakt worden van een checklist. Meerdere gemeenten gebruiken een dergelijke checklist als steun bij de beoordeling van de opgeleverde informatie. Policy Research heeft verschillende checklists geanalyseerd en hieruit een eigen checklist gedestilleerd, welke is opgenomen in Bijlage 6.

Norm 10: De gemeente informeert burgers en andere belanghebbenden op overzichtelijke wijze over: −

Grote stappen / wijzigingen in en mogelijke impact van een groot project;

−

Wat er gebeurt met de inbreng van burgers en andere belanghebbenden;

−

Eventuele bezwaar- of andere procedures voor vervolgacties.

Beoordeling Het belang van het betrekken van belanghebbenden wordt in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht steeds meer erkend en wordt op gemeentelijk niveau verwoord in het strategisch communicatie beleidsplan en de notitie participatie en het opstellen van communicatieplannen. Het gebruik van communicatieplannen (en het uitvoeren van deze plannen) faciliteert het op overzichtelijke wijze informeren van belanghebbenden en het betrekken van belanghebbenden bij belangrijke ontwikkelingen in het project. Er zijn tevens duidelijke richtlijnen voor het omgaan met de inbreng van belanghebbenden en bezwaarprocedures. Aanbevelingen 34. Voor het project De Volgerlanden is geen communicatieplan opgesteld volgens de werkwijze van het cluster Projecten. Er worden ad hoc communicatie-activiteiten uitgevoerd (al dan niet in samenwerking met de communicatieafdeling bestuurszaken). Aanbevolen wordt om wel een communicatieplan te ontwikkelen voor De Volgerlanden.


- 53 -


- 54 -


Bijlagen

V.

BIJLAGEN

−

Bijlage 1: Overzicht van geïnterviewde personen

−

Bijlage 2: Stoplichtenoverzicht

−

Bijlage 3: Planning projecten

−

Bijlage 4: Projectenkaart (voorbeeld Centrumgebied)

−

Bijlage 5: Voorbeeld projectenkompas gemeente Heusden

−

Bijlage 6: Checklist voor informatievoorziening rond grote projecten

−

Bijlage 7: Literatuurlijst


- 55 -


V.1.

BIJLAGE 1: OVERZICHT GEINTERVIEWDE PERSONEN

Tabel 4 :

Overzicht geïnterviewde personen

Datum Interview

Namen geïnterviewden

Functies geïnterviewden

5 juli 2013

Wim van Oosterhout

Hoofd afdeling Beleid & Ontwikkeling

5 juli 2013

Teunis Stoop

Wethouder Economie, Regio, De Volgerlanden, Noordoevers

5 juli 2013

Riny Verhoef

Programmamanager grote projecten

10 juli 2013

Hans Verbunt

Hoofd afdeling De Volgerlanden

10 juli 2013

Peter van der Velpen

Projectleider Centrumgebied

10 juli 2013

Paul van Vendeloo en Jenny van Boxel

Projectleider Noordoevers en beleidsmedewerker RO

10 juli 2013

Hanneke van Leeuwen

Communicatiemedewerker

9 september 2013

De heren Van Ginkel, Van der Giessen, De Groot en Ouwerkerk (gezamenlijk)

Raadsleden

Bron : Policy Research Corporation

- 56 -



Naam project

Zuidwende noord

Zuidwende zuid

Ambachtsezoom

Antoniapolder/Ontwikkelvisie Antoniapolder+ Antoniapolder/ Frankepad/Grotenoord

Antoniapolder Noordeinde

Antoniapolder/Genieterrein

Antoniapolder/ Citadelterrein

3

4

5

6

8

9

10

1-2-3 Koopcentrum

Zwembad

Noordoevers/Transformatiezone

13

14

15

Sandelingen-Ambacht west/ Park Deltapoort Sophiapolder

Totaalvisie Waal

18

20

19

Havenhoofd-Damstraat

17

Overige projecten Burgemeester Baxpark

Scholencluster

11

12

16

Antoniapolder/ doortrekken Antoniuslaan

7

Centrum gebied

Projecten met topprioriteit Petrakerk

2

1

portefeuillehouder Velde

Stoop

Velde

Velde

Velde

Vlies Stoop

Velde

Vlies

Stoop

Stoop

Stoop

Stoop

Stoop

Stoop

Stoop

Vlies

Velde

Stoop

Vlies

projectleider Vacature

Vendeloo

Groenenboom

Vacature

Verhoef

Kouwenberg Hoogesteger

Zadelhoff

Suykerbuyk

Hoogesteger

Vendeloo

Hoogesteger

Hoogesteger

Vendeloo

Vendeloo

Vendeloo

Kamp

Kamp

Velpen

haalbaarheidsstudie

startnotite, inclusief kaders

legenda, voortgang groen, gereed blauw, onderhanden werk wit, (nog) niet onderhanden

opdracht startnotitie/projectopdracht

ontwikkeling

Voortgang uitvoering

nazorg

Kaders

omgeving legenda, kaders rood, actie oranje, let op groen, conform

Tabel 5 :

projectorganisatie

initiatief

resultaat

ontwerp

V.2.

bestuurlijke informatievoorziening

Stoplichtenoverzicht

Bijlagen

BIJLAGE 2: STOPLICHTENOVERZICHT Stoplichtenoverzicht

Bron : gemeente Hendrik-Ido-Ambacht

- 57 -

middelen planning

Besluitvorming

eindrapportage en evaluatie

financiele afsluiting

akkoord over nazorg

Besluitvorming

geaccepteerd opgeleverd resultaat

besluitvorming (go, no go)

budget

projectplan

samenwerkingsovereenkomst

intentie overeenkomst

besluitvorming (go, no go)

- 58 Stoop Stoop

Revitalisering/herstructurering "nat" bedrijventerrein Aanleg/afronding van het Noordeinde in 2012. In 2012 moet de weg gebruiksgereed zijn. Ontwikkeling "nat" bedrijventerrein door ROMD Ontwikkeling "nat" bedrijventerrein door particulier Doortrekken Antoniuslaan Het realiseren van een scholencluster ten behoeve van nieuwbouw en ten Vlies behoeve van uitbreiding in De Volgerlanden Oost Het bouwen van ca. 40 woningen aan de Dorpsstraat Velde

Antoniapolder Frankepad/Grotenoord Antoniapolder Noordeinde

Antoniapolder/Genieterrein

Antoniapolder/Citadelterrein

AntoniapolderAntoniuslaan

Scholencluster

1-2-3 Koopcentrum

Zwembad

Samen met de gemeente Zwijndrecht een zwemvoorziening te ontwikkelen voor de Zwijndrechtse Waard. Noordoevers/Transformatiezone Voorbereiden ontwikkeling woningbouwlocatie.

Burgemeester Baxpark

7

9

10

11

12

13

14

16

20

19

18

17

15

8

Stoop

Antoniapolder/Antoniapolder + Ontwikkelvisie Antoniapolder +

6

Hoogesteger

Vacature

Vendeloo

Groenenboom

Vacature

Verhoef

Stoop

Herinrichting van het park gebaseerd op een door de raad vastgesteld plan Velde uit 2003. Havenhoofd-Damstraat Herstructurering van het gebied. Wordt meegenomen met de Totaalvisie Velde Waal Sandelingen-Ambacht west (Park Opstellen gebiedsvisie door het Programmabureau Deltapoort Velde Deltapoort) Sophiapolder Door Rijkswaterstaat wordt gewerkt aan de ontwikkeling van de polder tot Stoop natuurgebied met een educatieve functie. Totaalvisie Waal Ontwikkeling Totaalvisie voor de Waal. Velde

Kouwenberg

Zadelhoff

Suykerbuyk

Hoogesteger

Vendeloo

Hoogesteger

Hoogesteger

Vendeloo

Vendeloo

Vendeloo

Kamp

Kamp

Velpen

Project-leider

Vlies

Stoop

Stoop

Stoop

Stoop

Vlies

Zuidwende zuid

3

Stoop Velde

Ambachtsezoom

Zuidwende noord

5

Het uitbreiden van het winkelcentrum De Schoof met parkeerkelder en woningen aan de zuidzijde van de Graaf Willemlaan De bouw van 56 woningen in het overgangsgebied tussen de wijk Krommeweg en de wijk De Volgerlanden De realisatie van een nieuwe hoofdvestiging van Yulius (zorgvoorzieningen en kantoor) in het gebied Zuidwende-Zuid Ontwikkeling bedrijventerrein

Centrumgebied

2

Portefeuillehouder Vlies

4

Omschrijving Project is beëindigd

Petrakerk

Legenda Initiatieffase Ontwikkelingsfase Uitvoeringsfase Nazorgfase

1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 1e hj 2e hj 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017

Tabel 6:

1

Planning projecten

V.3.

Naam project


BIJLAGE 3: PROJECTENPLANNING Projectenplanning

Bron : gemeente Hendrik-Ido-Ambacht


Bijlagen

V.4.

BIJLAGE 4: PROJECTENKAART

ONDERWERP: Centrumgebied (project 2 Structuurvisie) Portefeuillehouder/bestuurlijk opdrachtgever: wethouder Stoop Ambtelijk opdrachtgever: Riny Verhoef Opsteller / projectleider: Peter van der Velpen Fase project: initiatieffase/ontwikkelingsfase/uitvoeringsfase/nazorgfase Inhoud project Korte beschrijving van de projectopdracht: De oorspronkelijke projectopdracht betreft de uitbreiding van het winkelcentrum De Schoof met de metrages die gebaseerd zijn op het DPO uit 2008, het ontwikkelen van een scholencluster en het ontwikkelen van woningen ter vervanging van het woningbezit van Rhiant binnen het centrumgebied. In de openbare ruimte dient er een aantrekkelijke verbindingsroute te worden gerealiseerd vanuit het winkelcentrum naar Cascade en het gemeentehuis (de ‘strip’ volgens de structuurvisie). Het ontwikkelen van een scholencluster is een op zich zelf staand deelproject geworden maar valt wel in ruimtelijke zin binnen het projectgebied. Voor de overige projectdelen hebben de gemeente, Rhiant en de eigenaar van het winkelcentrum (IEFC) begin 2011 een intentie-overeenkomst getekend waarin zij hebben aangegeven de haalbaarheid van het project te onderzoeken waarbij de haalbaarheid voor alle 3 de partijen het uitgangspunt is. Voor de gemeente geldt het uitgangspunt van een tenminste sluitende grondexploitatie. Wat is de huidige stand van zaken: De raad is eerder geïnformeerd over: •

•

Het proces heeft een beduidend langere doorlooptijd gehad dan tijdens het ondertekenen van de intentie-overeenkomst was ingeschat. Dit is met name het gevolg van diverse programmatische aanpassingen waardoor de projectopgave steeds moest worden bijgesteld hetgeen uiteraard tot het nodige meerwerk heeft geleid. Die programmatische aanpassingen hadden zowel betrekking op het winkel-, parkeer- en scholenprogramma. Als gevolg van de gewenste bijstelling van het winkelprogramma én de daardoor ontstane afwijking van het aan het onderzoek ten grondslag liggende Distributie Planologisch Onderzoek uit 2008 werd de noodzaak gevoeld om de detailhandelsstructuur van de hele gemeente nog eens aan een nader onderzoek te onderwerpen. Dit heeft geleid tot een nieuwe Detailhandelsstructuurvisie voor de hele gemeente.

Op ambtelijk niveau is inmiddels op hoofdlijnen overeenstemming bereikt, maar dan op basis van een ander ontwikkelmodel. De ontwikkelaar van het winkelcentrum wordt dan ook verantwoordelijk voor de grondexploitatie in plaats van de gemeente. Hierdoor lijkt het een haalbaar plan te worden.


- 59 -


Welke concrete acties zijn gepland voor 2013: Op basis van het hiervoor genoemde ontwikkelmodel wordt de haalbaarheidsstudie afgerond. Dat betekent dat bespreking daarvan nog in de raad van juli 2013 plaats kan vinden, tegelijkertijd overigens met de bespreking van de ontwerp-Detailhandelsstructuurvisie. Financiële verantwoording: De gemeenteraad heeft een voorbereidingskrediet van € 160.000,- voor de voorbereidingsfase (dat wil zeggen ten behoeve van het uitvoeren van de haalbaarheidsstudie) vastgesteld Deze kosten en de nog te maken kosten voor het vervolg van het traject worden volledig betaald door de projectontwikkelaar. Planning (start plan, start uitvoering, oplevering én fatale termijnen): De planning is erop gericht om medio 2013 de haalbaarheidsstudie bestuurlijk af te ronden. Op dat moment kan beoordeeld worden of en zo ja onder welke condities tot verdere contractvorming kan worden gekomen. Samenhang (naar andere projecten of actoren): de uitbreiding van het winkelcentrum en in het bijzonder het uitbreiden van de supermarktruimte is alleen verantwoord indien de detailhandelsfunctie van het 1-2-3 koopcentrum wordt opgeheven. Deze voorwaarde blijkt vervuld nu het 1-2-3 koopcentrum verkocht is aan Van Wijnen die op die locatie woningen wenst te ontwikkelen. Overigens is het van belang te onderkennen dat een derde supermarkt in De Schoof waarschijnlijk alleen tot stand kan worden gebracht door het verplaatsen van een reeds bestaande supermarkt binnen de gemeente. In dat kader is er een samenhang met andere winkelgebieden in de gemeente, in het bijzonder die aan de Reeweg. Besluitvorming: Mei 2013 collegebesluit inzake de haalbaarheidsstudie. Juli 2013 raadsbesluit over de haalbaarheidsstudie. Evt. alternatieven (andere mogelijkheden, versobering, uitstel) plus gevolgen: Afspraak is dat met de huidige eigenaar van het winkelcentrum op preferente basis de haalbaarheid wordt onderzocht. Mocht blijken dat er met deze eigenaar geen vervolgovereenkomst gesloten kan worden (hetzij als gevolg van het uitblijven van overeenstemming hetzij als gevolg van juridische belemmeringen in het kader van het aanbestedingsrecht) dan is het alternatief om het project te tenderen (derhalve in de markt te zetten d.m.v. (openbare) inschrijvingen o.d.) Risico’s / risicomanagement :(welke risico’s kunnen zich in 2013 voordoen) Vooralsnog geen andere dan die het gevolg zijn van hetgeen hierboven gerapporteerd is. Organisatie: (welke afspraken zijn er gemaakt m.b.t. de organisatie van het project) Op bestuurlijk niveau is sprake van een stuurgroep waarin de wethouders Stoop, Van de Velde en Flach zitting hebben. Op ambtelijk niveau is Riny Verhoef ambtelijk opdrachtgever en is de projectleiding extern uitbesteed. In deze fase van het project (haalbaarheidsstudie) zijn door de 3 partijen gezamenlijk (en voor gezamenlijke rekening) een stedenbouwkundig bureau en een architect gecontracteerd om input te leveren voor de haalbaarheidsstudie. Overig: geen

- 60 -


Bijlagen

V.5. Tabel 7:

BIJLAGE 5: VOORBEELD PROJECTKOMPAS GEMEENTE HEUSDEN Projectkompas gemeente Heusden

Bron : Gemeente Heusden, 2010, Handleiding projectmatig werken


- 61 -


V.6.

BIJLAGE 6:

CHECKLIST

VOOR

INFORMATIEVOORZIENING

ROND

GROTE

PROJECTEN

Tabel 8:

Checklist voor de raad om de informatievoorziening over grote projecten te beoordelen

Fase Richtinggevende vragen voor de raad • Past het project binnen het gemeentelijk beleid? Initiatieffase Ontwikkelingsfase • Is er een heldere probleemanalyse? • Worden er alternatieve oplossingen voorgelegd en zijn deze voldoende onderbouwd? • Is de scope van het project duidelijk afgelijnd in termen van geld, tijd, kwaliteit en doelstellingen? • Zijn de doelstellingen duidelijk en zijn deze SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) geformuleerd? • Is helder wat de belangen en wensen van de doelgroep(en) en derden zijn? • Zijn risico’s en beheersmaatregelen in kaart gebracht en worden deze inzichtelijk voorgesteld? • Is het project financieel goed onderbouwd en is duidelijk wat de impact op de begroting is? • Zijn de projectorganisatie en verantwoordelijkheden van de betrokkenen vastgelegd? Is de projectorganisatie bekwaam om het project uit te voeren? • Heeft (externe) reflectie (vb. second opinion) plaatsgevonden over de haalbaarheid en oplossend vermogen van het project? • Is vastgelegd op welke momenten besluitvorming door de raad vereist is? • Is vastgelegd op welke momenten en op welke wijze de raad geïnformeerd wordt over de voortgang van het project en eventuele wijzigingen? Realisatiefase • Wordt gestructureerde en volledige verantwoording afgelegd aan de raad over het project met betrekking tot inhoudelijke ontwikkelingen, geld (kosten en opbrengsten), organisatie, tijd (initiële en actuele planning), informatie, kwaliteit, communicatie en risico’s (incl. beheersmaatregelen)? • Wordt informatie over belangrijke afwijkingen juist en tijdig verstrekt? • Is duidelijk voor de raad hoe bijgestuurd kan worden? • Wordt bij nieuwe besluitvorming de besluitenhistorie toegelicht? • Verloopt de verantwoording en informatievoorziening volgens de gemaakte afspraken? Nazorgfase • Is de raad via een eindrapportage ingelicht over de beëindiging van het project? • Is het project geëvalueerd in termen van de realisatie van effecten, kosten en planning afgezet tegen het oorspronkelijke (of bijgestelde) plan? • Is de samenwerking tussen het college en de raad geëvalueerd voor het besluitvormingsproces en informatievoorziening? • Zijn leer- en verbeterpunten geïdentificeerd en vertaald naar concrete acties?

Bron: Policy Research Corporation op basis van een eigen benchmarkanalyse

- 62 -


Bijlagen

V.7.

BIJLAGE 7: LITERATUURLIJST

Amsterdam, 2011, Regeling risicovolle projecten Hendrik-Ido-Ambacht / BRO, 2009, Structuurvisie ‘Waar de Waal stroomt’ Hendrik-Ido-Ambacht, 2004, Reglement van orde voor de gemeenteraad Hendrik-Ido-Ambacht, 2006, Verordening inzake de wijze waarop ingezetenen cq. belanghebbenden bij de voorbereiding van gemeentelijk beleid worden betrokken Hendrik-Ido-Ambacht, 2011, Realisatiestrategie Structuurvisie Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Communicatieplan Antoniapolder plus Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Communicatieplan De Schoof Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Communicatieplan Yulius Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Kadernota 2012 Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Programmabegroting 2013 - 2016 Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Spelregels Projectmanagement Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Strategisch Communicatie Beleidsplan. Hendrik-Ido-Ambacht, 2012, Winternota 2012 Hendrik-Ido-Ambacht, 2013, Interactief aan de slag in Hendrik-Ido-Ambacht Hendrik-Ido-Ambacht, 2013, Programmaverslag 2012 Hendrik-Ido-Ambacht, 24 maart 2011, Notulen Commissie RZ – De Volgerlanden Hendrik-Ido-Ambacht, 25 april 2013, Notulen Commissie RZ – De Volgerlanden


- 63 -


Hendrik-Ido-Ambacht, 4 april 2011, Notulen gemeenteraadsvergadering Hendrik-Ido-Ambacht, 6 juni 2013, Notulen gemeenteraadsvergadering Hendrik-Ido-Ambacht, mei 2012, oktober 2012 en mei 2013, Projectenkaarten voor Centrumgebied en Sofiapolder en stoplichtenoverzichten en projectplanningen Heusden, 2010, Handleiding projectmatig werken Huizen, 2005, Protocol procedure en informatievoorziening grote projecten gemeente Huizen Nationale ombudsman, 2009, ‘We gooien het de inspraak in’ Projectorganisatie De Volgerlanden, 2013, Promotieplan De Volgerlanden 2013 Rijswijk, 2011, Procedureregeling grote projecten

- 64 -


Informatievoorziening bij grote projecten in de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht

Recommend Documents