kosten
‘ I N CO N T R O L ’ operationele performanceverbetering én kostenbesparing in klantcontact Door Michel Adang
In menig directiekamer worden plannen uitgewerkt om de kosten te verminderen. Traditioneel middel daarbij is het meten en strak sturen op KPI’s. Echter, operationele performanceverbeteringen resulteren niet automatisch in kostenbesparingen.
16
jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009 | ccm
oen in het najaar van 2008 de budgetten voor 2009 werden vastgesteld, was er economisch gezien nog geen vuiltje aan de lucht. De stemming was optimistisch en de valueen loyalty-ambities van de contactcenters waren hoog. Een half jaar later is er van dat optimisme weinig over. Financiële soliditeit is nu een eerste vereiste voor het voortbestaan van een bedrijf. Klanttevredenheid en loyaliteit zijn daarbij verdrongen naar een tweede plan. Investeringen zijn in de koelkast gezet en er wordt flink gesneden in de operationele budgetten, ook die van het contactcenter. De Finance-afdeling legt het management van het contactcenter nieuwe ‘uitdagende’ financiële doelstellingen op, vaak in de vorm van een FTE-plafond. Dat zal op zijn beurt de besparingen zoeken in het verbeteren van de operationele performance door het meten en strak sturen op KPI’s. In dit proces kan echter eenvoudig over het hoofd worden gezien dat het verbeteren van de operationele performance*) niet automatisch zal resulteren in kostenbesparingen. We hebben namelijk te maken met een combinatie van drie factoren, te weten: • een lange aanlooptijd bij structurele besparingen op personeelskosten; • het ontbreken van een 1-op-1 relatie tussen de personele bezetting en operationele performance; • het fenomeen dat operationele performance onderhevig is aan de weg van de minste weerstand.
T
In dit artikel worden deze drie factoren nader toegelicht én wordt beschreven hoe deze elkaar beïnvloeden en versterken. Vervolgens wordt getoond hoe performanceverbetering wél kan leiden tot besparingen, namelijk door: • aandacht voor de onderlinge samenhang van performanceindicatoren; • capaciteitsmanagement als verbindende schakel tussen performance en bezetting; • actieve sturing op het niveau van het operationeel MT. Kernvraag daarbij is hoe je als management van een contactcenter grip krijgt op zowel operationele performanceverbetering als op kostenbesparingen, zonder dat de dienstverlening naar de klant er onder komt te lijden? Kortom, hoe blijf je ‘in control’?
PERSONEELSKOSTEN De post personeelskosten, beslaat vaak de helft tot driekwart van de totale operationele kosten van een contactcenter. Het betreft hier de kosten voor het eigen personeel (al dan niet met een tijdelijk contract), uitzendkrachten, insource- en outsourcecapaciteit. Op zich is deze kostenpost op de korte termijn goed operationeel bestuurbaar door het op- en afschalen van de flexibele capaciteit. Echter, het op grotere schaal en structureel reduceren van personeelsinzet kent een aantal dwingende randvoorwaarden en een aanlooptijd (zie ook het kader ‘Het reduceren van de bezetting’). De aanlooptijd is de tijdsvertraging tussen het moment van besluitvorming (van personeelsreductie) en het moment van effectuering (dat er geen salaris of vergoedingen meer worden betaald). Deze is sterk afhankelijk van de contractaard. Voor de tijdelijke contracten en uitzendkrachten zal deze een paar maanden bedragen. Voor contracten van onbepaalde tijd is dat al snel
meer dan een half jaar. De contracten met de outsourcepartners kennen vaak een looptijd van één of meer jaren. Vaak zal een besparing op de personeelskosten gezocht worden in een gecombineerde afbouw op meerdere contractvormen. Welke contractvormen, en eventueel de volgorde van afbouw, is een strategische keuze. Voor alle contractvormen geldt echter dat er een betrouwbare prognose van de personeelsbehoefte nodig is van 3 tot 6 maanden in de toekomst, om het reductieproces effectief te kunnen sturen.
Het reduceren van de bezetting De personele bezetting kent vele contractvormen: eigen personeel met een contract voor onbepaalde tijd, personeel met een tijdelijk contract, uitzendkrachten, insource- en outsourcecapaciteit. Indien er gesneden moet worden op de personeelskosten kan dat in feite op alle contractvormen. Er zijn echter grote verschillen. De minst aantrekkelijke optie voor het reduceren van de bezetting is het ontslaan van eigen medewerkers. Door de noodzakelijke onderhandelingen met de OR en het opstellen van sociale plannen en afvloeiingsregelingen kan dit traject 3 tot 6 maanden in beslag nemen en brengt dit veelal extra kosten met zich mee. Tevens moet hier rekening gehouden worden met productiviteitsverlies, onrust en loyaliteitsproblemen bij het overblijvende personeel. Minder impact zal het niet verlengen van tijdelijke contracten hebben, maar ook dan zal er sprake zijn van onrust die in het ergste geval kan resulteren in het verloop van de beste mensen. De doorlooptijd van dit traject zal sterk afhankelijk zijn van het gevoerde beleid ten aanzien van tijdelijke contracten. Vaak ziet men dat in bepaalde perioden uitzendkrachten massaal tijdelijke arbeidsovereenkomsten krijgen aangeboden in het kader van de flexwet. Een alternatief hiervoor is het gebruikmaken van het natuurlijk verloop onder het eigen personeel dat vervolgens niet wordt aangevuld. Historische verloopcijfers moeten in ieder geval in afbouwplannen worden meegenomen. De vraag is echter of dit verloop snel genoeg gaat, of eventueel zelfs té snel. Bovendien ligt het initiatief hier bij het personeel en is hier geen sprake van actieve sturing. Veel contactcenters hebben al een strategische keuze gemaakt om 20 tot 30% van de eigen bezetting in te vullen door uitzendkrachten. Dit geeft weliswaar financiële flexibiliteit, maar operationeel gezien ligt dat anders. Uitzendkrachten hebben vaak dezelfde opleiding en ervaring als de interne medewerkers. Bij afvloeiing van de uitzendkrachten betekent dat een braindrain en verlies van kennis en ervaring. Bij het opnieuw werven betekent dit een extra kostenpost en vertraging voor de opleiding die vergelijkbaar is met eigen personeel. Daarnaast werken veel grote organisaties met een outsourcepartner naast hun eigen inhouse contactcenter. De capaciteitsafbouw kan ook bij deze externe contactcenters plaatsvinden. Echter, er moet wel rekening gehouden worden met de contractvoorwaarden. Het op korte termijn afschalen van de capaciteit buiten de contractuele bandbreedtes brengt vaak extra maluskosten met zich mee en is daarom in het kader van kostenvermindering slechts beperkt bruikbaar.
ccm | jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009
17
kosten
PERSONELE BEZETTING VS OPERATIONELE PERFORMANCE De operationele bezetting van een contactcenter is in beginsel gebaseerd op de operationele performance en de doelstellingen. Een harde en automatische relatie van oorzaak (performanceverbetering) en gevolg (minder kosten door een lagere FTE-bezetting) is er echter niet. Er ontbreekt nog één component, namelijk de dienstverlening naar de klant. Deze drie componenten samen vormen een soort drie-eenheid (zie ook figuur 1): • de personeelsbezetting (FTE); • de operationele performance (met name AHT en shrinkage); • het serviceniveau naar de klant. Treedt er een verandering op in één van deze drie componenten, dan moet ook een tweede component wijzigen om de derde component gelijk te houden. Een voorbeeld: Indien de gemiddelde afhandeltijd (AHT) structureel lager wordt dan zal het service level naar een te hoog (en daardoor te duur) niveau stijgen indien de bezetting op hetzelfde peil blijft. En andersom: Indien het aantal FTE wordt teruggebracht terwijl de AHT niet kan worden verbeterd heeft dit tot gevolg dat het service level zal dalen.
SAMENHANG VAN DE OORZAKEN We hebben dus te maken met een drietal factoren. Er is een lange aanlooptijd voor capaciteitsvermindering. Er is geen directe 1op-1 relatie tussen bezetting en performance. En organisaties hebben de neiging de weg van de minste weerstand te volgen. Daarmee raken we een groot dilemma bij de capaciteitsplanning van een contactcenter en daarmee de financiële performance. Indien performance verbeterambities volledig worden meegenomen in de lange termijnplanning (minder FTE), dan vormt dat een risico voor de dienstverlening naar de klant. Als de ambities
FTE bezetting
operationele performance
service naar de klant
Figuur 1 PERFORMANCEVERBETERING Een contactcenter met al zijn individuen lijkt in zekere zin wel op een organisme. De mensen daarin zullen zich aanpassen aan bewegingsruimte en vrijheid die door de organisatie wordt geboden. Stel dat de performance van een contactcenter wel intrinsiek is verbeterd, bijvoorbeeld door betere processen en opleidingen. Als de noodzaak voor veranderen echter ontbreekt, dan zal de performance niet effectief verbeteren. Een organisatie kan wel allerlei praktische verbeteringen implementeren door technische hulpmiddelen of door procesoptimalisatie. Indien de ruimte (lees capaciteit) onveranderd groot blijft, zal die ruimte ingenomen blijven worden. Sterker nog, teammanagers die het initiatief nemen en wel actief sturen op performanceverbetering, ondervinden daar de negatieve effecten van. Het werk zal eerder gedaan zijn en voor de teamleden moeten andere werkzaamheden en activiteiten gezocht worden. Of de ureninzet c.q. teamomvang moet worden beperkt. Doorgaans zitten medewerkers en teammanagers daar helemaal niet op te wachten. Een potentiële AHT-verbetering waar niet actief op gestuurd wordt,
18
zal daarom niet zonder meer optreden. Shrinkage zal niet verminderen als er toch voldoende productieve uren blijken voor een goede dienstverlening. In plaats daarvan zullen de uren die ‘over zijn’ gevuld worden door andere activiteiten, om de mensen bezig te houden. Dat is de weg van de minste weerstand. De praktijkcase in het kader geeft een aardig inzicht hoe dit kan werken. Performanceverbetering wordt alleen gerealiseerd indien de organisatie gedwongen wordt uit zijn comfortzone te stappen. Dat betekent dat niet alleen de randvoorwaarden om tot performanceverbeteringen te komen nodig zijn, maar dat tegelijk ook de bewegingsruimte beperkt moet worden. Conform de weg van de minste weerstand zal een organisatie en ook haar medewerkers naar een nieuwe balans zoeken. Die balans kan bereikt worden door performanceverbetering. Dit mag uiteraard niet doorslaan. Indien de geboden ruimte te krap wordt zal het aanpassen omslaan in verzet. Als er sprake is van structurele onderbezetting zie je vaak mensen in de organisatie meer ruimte nemen door extra ziekteverzuim, verslechterde roosterdiscipline en langere nawerktijd. Hierdoor ontstaat dan een vicieuze cirkel van slechte performance.
Praktijkcase Een groot contactcenter heeft zwaar geïnvesteerd in vereenvoudiging van de CRM- en ERP-systemen om de nawerktijd te verkorten. Tevens zijn medewerkers getraind in gesprekstechnieken om het klantcontact zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Vanuit het voorzichtigheidsprincipe ‘eerst zien dan geloven’ was echter de bezetting op peil gehouden en was de AHT waarmee gepland werd niet aangepast. Na introductie van de veranderingen bleef de gerealiseerde AHT onveranderd. Door planners werd dit geïnterpreteerd als een gelijk van hun wantrouwen tegen de ingezette veranderingen en de AHT in de toekomstige planningen werd daardoor niet aangepast. Na analyse van de KPI’s bleek echter wel degelijk een verbeterd AHT-potentieel. Maar door een te hoog service level en een feitelijke overbezetting kregen medewerkers het gevoel dat er te veel ruimte was in hun available tijd aan de telefoon. Deze ruimte werd door teamleiders en medewerkers aangegrepen om, in het kader van kwaliteitsverbetering, handelingen nog eens extra te controleren. De AHT nam daardoor weer toe. De business case voor de systeemaanpassingen leek hierdoor een mislukking, maar was dat geenszins. De beoogde kostenbesparingen bleven echter wel uit.
jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009 | ccm
bruiken en te verbinden. Zoals een vakwerkbrug gebouwd wordt met gebruikmaking van duw- en trekkrachten van pijlers en bogen, zo ook moet performance management de duw- en trekkrachten van de beschikbare KPI’s met elkaar in balans brengen. Op deze wijze moeten ook de operationele en de financiële KPI’s in balans gebracht worden. Deze balans komt expliciet terug in capaciteitsmanagement.
namelijk niet worden waargemaakt zijn er te weinig FTE ingekocht of ingehuurd om voor goede sevice levels te kunnen roosteren. Op het laatste moment opschalen is dan niet meer mogelijk (of extreem duur). Worden de ambities daarentegen niet meegenomen in de planning (vanuit een voorzichtigheidsprincipe) en ze worden wél waargemaakt, dan kunnen er te veel FTE zitten. In het gunstigste geval ijlt op deze wijze het besparingspotentieel een aantal maanden na. Waarschijnlijker is echter dat een capaciteitsoverschot direct weer wordt opgevuld door andere activiteiten of door een terugval in de performance. En daarmee worden kostenbesparingen die in potentie wel aanwezig waren niet gerealiseerd.
CAPACITEITSMANAGEMENT Capaciteitsmanagement is het bepalen en sturen van de bezetting- en opleidingsbehoeften van een contactcenter op langere termijn. COPC spreekt in dit kader over Staffing en Capacity Plan. Daar waar het reguliere workforce management (WFM) de focus legt op het roosteren van de juiste medewerkers op de juiste momenten, kijkt capaciteitsmanagement of er eigenlijk wel voldoende mensen beschikbaar zijn om in te kúnnen roosteren. Het vormt daarmee een cruciaal element in de totale planningsinfrastructuur van een contactcenter. Het is geen vervanger van, maar een belangrijke randvoorwaarde voor WFM. De kracht van goed capaciteitsmanagement zit in de combinatie van het capaciteitsmanagementproces en een lang termijn planningstool dat aansluit bij de besturingsbehoefte van de organisatie. Zoals eerder gemeld, is een betrouwbare prognose van de personeelsbehoefte van drie tot zes maanden in de toekomst nodig. Een beslissing om nú de bezetting te wijzigen zal pas resultaat afwerpen op middellange tot lange termijn. Bij uitbreiding van de bezetting kan capaciteitsmanagement helpen bij het bepalen van het moment van instroom en de benodigde opleiding. Door een spreiding en dosering van de instroom kunnen opleidingsfaciliteiten en trainers efficiënter worden ingezet. Tevens wordt daarmee voorkomen dat er grote schommelingen ontstaan in AHT, kwaliteit en shrinkage bij de opleiding en coaching van grote groepen nieuwe medewerkers.
Nu we de oorzaken beter kennen, wordt het tijd om eens naar de oplossing te kijken, namelijk de samenhang van KPI’s, capaciteitsmanagement en actieve sturing.
PERFORMANCE-INDICATOREN Om performanceverbeteringen te laten resulteren in kostenbesparingen moet er actief en effectief gestuurd worden op de relevante KPI’s. Al eerder zagen we dat operationele performanceverbetering niet automatisch leidt tot financiële performanceverbetering. In die zin kunnen we ook spreken over een ‘breukvlak’ tussen de operationele KPI’s en de financiële KPI’s (zie figuur 2). Bij het sturen op de operationele performance is het zaak om de onderlinge samenhang te onderkennen en deze in balans te brengen. Een eenzijdige focus op één of enkele KPI’s zal vaak tot gevolg hebben dat andere KPI’s daar onder leiden. Zo zal bijvoorbeeld een eenzijdige sturing op AHT kunnen leiden tot een lagere single contact resolution. Iedere KPI heeft zijn eigen bedoeling, doelgroep en dynamiek. Een aantal ervan kan regelrecht conflicterend zijn. De kunst van effectief sturen op operationele performanceverbetering is juist om deze tegengestelde belangen te ge-
organisatieniveau aandeelhouders
cost per contract cost to serve
financiële
directie
performance operationeel MT
breukvlak FTE bezetting
afdelingsmanager
occupancy
Total Team Effectiveness
teammanager agent
klant
OPEX
shrinkage AHT
operationele single call resolution
performance
aanbod uur
dag
week
maand
jaar
tijd venster
Figuur 2 Performance-indicatoren met hun eigen beïnvloedingssfeer.
ccm | jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009
19
kosten
Bij inkrimping van de bezetting kan ruim van tevoren bepaald worden wat de impact op de bezetting en de medewerkers zal zijn. Hierdoor is er voldoende tijd om weloverwogen een strategische keuze te maken hoe de bezetting af te bouwen (zie ook kader ‘Het reduceren van de bezetting’) of capaciteit te verschuiven tussen afdelingen of business units. Ook bij het opstellen en bijstellen van financiële jaarplannen is capaciteitsmanagement een essentieel instrument. Bij het opstellen van de initiële begroting wordt, uitgaande van alle performancegegevens en prognoses, bepaald wat de benodigde bezetting is met bijbehorende financiële middelen. Omgekeerd kan ook. Voor het bijstellen van een begroting, gebaseerd op de beschikbare budgetruimte, kunnen in dat geval performancedoelstellingen worden vastgesteld. In een iteratief proces kunnen de ambities van de performance-indicatoren zodanig worden aangepast dat een budgetplafond niet wordt overschreden. Eventueel kunnen meerdere scenario’s worden ontwikkeld. Door van het begin af aan het capaciteitsmanagementproces en -tool in te zetten in de discussie met de financiële- en HR-afdelingen, ontstaat er een breed gedragen begrip en consensus over ambities en aanpak. De verschillende belanghebbenden communiceren daarmee op dezelfde golflengte en gebruiken dezelfde terminologie. Operationele en financiële KPI’s kunnen daarmee in balans gebracht worden. De kans op succes is daarmee aanzienlijk toegenomen.
EN HOE NU ‘IN CONTROL’? Hoe nu verder met deze wetenschap? Aan de probleemkant zagen we de lange aanlooptijd bij het reduceren van de personeelskosten. Er blijkt géén 1-op-1 relatie tussen de operationele uitgaven en de operationele performance. De beschikbare ruimte wordt weer ingenomen volgens ‘de weg van de minste weerstand’. Aan de oplossingenkant zagen we als ingrediënten de KPI’s die in balans gebracht moeten worden, het capaciteitsmanagement als verbindende schakel tussen performance en bezetting, en de actieve sturing. Maar hoe kunnen de beschreven oplossingen nu effectief worden ingezet? Op de eerste plaats vergt het een actieve opstelling van het operationeel MT. Alleen zij kunnen de verbinding leggen tussen de operationele performance en de kostenbesparingen, in de zin van aandacht, sturing en prioriteitstellingen. Zij zijn in staat om voldoende afstand te nemen van de waan van de dag. Er moet immers gestuurd worden op de grote lijnen, waarbij er een balans is met de afstand tot de operatie. Kort genoeg op de operatie om in een vroeg stadium kansen en bedreigingen ten aanzien van de performance te onderkennen (bijvoorbeeld op weekniveau). Ver genoeg van de operatie om de impact op de bezetting te kunnen beoordelen (bijvoorbeeld maandelijks). Vervolgens is het noodzakelijk dat alle sleutelpersonen en spelers voldoende kennis en inzicht hebben in de onderlinge samen-
ACTIEVE STURING Reeds eerder is aangegeven dat performanceverbetering alleen wordt geëffectueerd indien de organisatie uit zijn comfortzone wordt gehaald. Dit is mogelijk door ‘actieve sturing’ op het niveau van het operationeel MT van het contactcenter, met name op het breukvlak van de operationele performance en de financiële performance. Het is belangrijk dat deze actieve sturing zich met name op het niveau van een operationeel MT afspeelt om de balans met de financiële KPI’s niet te verliezen. Bij het opstellen van de lange termijnplanning moeten de (realistische en onderbouwde) ambities wel degelijk worden meegenomen. Door een wekelijkse rapportage en opvolging van de performance-indicatoren moet dan wel worden bewaakt of de performanceverbeteringen ‘on-track’ liggen. Daarvan afgeleid kan in het lange termijn planningstool een voorspelling worden gemaakt of de geprognosticeerde capaciteitsaanpassing nog steeds realistisch is. In een maandelijks proces kan het operationele MT dan bepalen of de toekomstige FTE-behoefte moet worden aangepast (inclusief de financiële middelen) of dat er aanvullende performanceverbeterinitiatieven moeten worden uitgerold. Het voordeel van een dergelijk proces is dat alle verantwoordelijke managers wekelijks inzicht hebben in de voortgang van de performanceverbeteringen van hun specifieke KPI’s én de impact die dat heeft op de benodigde resources en financiële middelen. Ook Finance en HR zijn aangehaakt in deze actieve sturing. Daarmee is er een gemeenschappelijke visie hoe bezettingsdoelen en begrotingen kunnen worden gerealiseerd. Met het gebruik van de uniforme terminologie en dezelfde definities wordt het draagvlak en het gemeenschappelijk commitment ondersteund vanuit de individuele verantwoordelijkheden.
Praktijkcase - het vervolg
20
Hoe ging het nu verder met die vorige case? Er bleek wel degelijk een verbeterd AHT-potentieel, maar omdat de noodzaak voor vermindering van de ureninzet niet direct gevoeld en gedragen werd door het operationeel management en de teamleiders, is de vrijgekomen tijd opgevuld met andere activiteiten. De beoogde kostenbesparingen bleven daarmee uit. De oplossing kwam vanuit het operationeel MT doordat die de organisatie uit zijn comfortzone dwong. Er werd besloten om het natuurlijke verloop gedurende een aantal maanden niet aan te vullen. Daarnaast werd in de planning geanticipeerd op het AHT-verbeterpotentieel. Dat laatste kon ook niet anders, want met een dalende bezetting zou anders de planning niet sluitend gemaakt kunnen worden. Gelijktijdig kreeg de teamleider de opdracht om te sturen op AHT en de extra kwaliteitscontroles achterwege te laten. Doordat er gedurende langere tijd geen nieuwe instroom was, daalde de AHT langzaam maar gestaag. De coaching van de bestaande pool wierp zijn vruchten af en het overall AHT-resultaat werd niet negatief beïnvloed door medewerkers die van voor af aan moesten beginnen. Ook kon er bespaard worden op de training- en coaching inspanningen voor die nieuwe medewerkers. Soms liep de performanceverbetering vooruit op het natuurlijke verloop. Op die momenten was er daadwerkelijk sprake van overbezetting waarvoor bewust op dat moment alternatieve tijdelijke activiteiten gevonden werden. In grote lijnen echter liepen de performanceverbetering en het verloop behoorlijk synchroon. Deze trend werd wekelijks nauwlettend gevolgd oor het operationeel MT. Uiteindelijk is het natuurlijke verloop gedurende een half jaar niet aangevuld. Tel uit je winst!
jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009 | ccm
hang en dynamiek van de besturing van een contactcenter. Dat lijkt een open deur, maar de praktijk wijst veelvuldig uit dat dit niet vanzelfsprekend is. Zodra die basiskennis wel voorhanden is, kan er namelijk een bewustwording optreden betreffende de problemen zoals beschreven in dit artikel. Uiteraard moet dit gesteund zijn door goede informatie en rapportages op het juiste abstractie- en detailniveau. Als derde zal er iets moeten veranderen in de werkwijze van de medewerkers en in het bijzonder van de sleutelfiguren in de personeelsbezettings- en planningsprocessen. Daar waar zij zich bewust zijn van de consequenties van hun aanpak (bijvoorbeeld te veel of te weinig risico) kunnen zij zelf hun werkwijze aanpassen. Daar waar het bewustzijn er (nog) niet is, zal het operationeel MT de organisatie (met beleid) uit zijn comfortzone moeten dwingen. Met een dergelijke aanpak in houding, kennis en aanpak kan de verbinding tussen performanceverbetering en kostenbesparing gelegd worden en komt de organisatie weer ‘in control’. Van het operationeel MT vergt het wel durf, commitment en vertrouwen; niet alleen om dit traject in gang te zetten, maar vooral om het vol te houden ook als de resultaten op korte termijn niet zichtbaar zijn.
*) In de context van dit artikel wordt onder ‘operationele performance’ begrepen de KPI’s waar de contactcenteroperatie zelf direct invloed op heeft. De belangrijkste zijn: gemiddelde afhandeltijd (AHT), het percentage indirecte uren (shrinkage) en kwaliteit (single call resolution). Service level en bereikbaarheid worden in dit kader gezien als ‘klantgerelateerde performance’. Michel Adang is de afgelopen zeven jaar actief geweest als manager en senior consultant op het gebied van workforce management in de telecommunicatie- en energiesector. Hij is werkzaam bij Cvision -
[email protected]
ccm | jaargang 15 | nr 3 jaarboek - 2009
21
