MCA
4
Control
In control in China?1 Arjan Zweep en Jaap Koelewijn*
1. Inleiding, probleemafbakening en opbouw 1.1. Inleiding De belangstelling voor China dreigt het karakter van een hype te krijgen. De snelle opkomst van China als belangrijke economische speler heeft tot gevolg, dat met grote regelmaat Nederlandse handelsmissies naar dit land vertrekken om de mogelijkheid tot zaken doen te gaan verkennen. Veel ondernemers hebben inmiddels op de een of andere wijze een band met China opgebouwd. Ze produceren ter plekke of ze werken samen met een andere partij.
richten wij ons specifiek op de controle vanuit een Europees moederbedrijf op de Chinese dochter.
2. Wat is er anders in China? Zakendoen in den vreemde leidt onvermijdelijk tot het moeten overbruggen van verschillen in economische en juridische systemen. Dat deze verschillen er in China ook zijn, ligt voor de hand. Het land is formeel nog steeds een centraal geleide economie waarin de overheid – en dan met name de communistische partij – een grote invloed heeft. Uit verschillende bronnen blijkt echter ook dat er grote culturele verschillen zijn. Deze zijn zo groot, dat het zonder goede kennis van deze verschillen moeilijk zal zijn in China zaken te doen. In deze paragraaf behandelen we de verschillen vanuit diverse invalshoeken
Veel ondernemers hebben een intuïtieve notie dat zaken doen in China anders is dan zaken doen in het Westen. Zaken doen met China zou lastig kunnen zijn. De grote politieke, economische, juridische en culturele verschillen spelen niet alleen een rol bij het afsluiten van contracten, maar ook bij de daadwerkelijke uitvoering van de overeenkomsten. Dat leidt tot een hoop onzekerheid en de daaruit voortvloeiende risico´s kunnen groot zijn.
”
Het land is formeel nog steeds een centraal geleide economie
1.2. Probleemafbakening In deze bijdrage willen wij vanuit een academische en praktische invalshoek de volgende vragen beantwoorden: 1. Welke problemen kan een ondernemer verwachten bij het afsluiten en uitvoeren van contracten met Chinese wederpartijen? 2. Welke factoren veroorzaken deze problemen in het algemeen? 3. Wat is meer specifiek de consequentie van verschillen in cultuur? 4. Hoe kan op een adequate wijze een situatie worden verkregen waarbij een operatie in China in control is? 1.3. Opbouw van het artikel In het eerste deel van het artikel zullen de potentiële probleemgebieden nader worden geanalyseerd. Daarbij ligt de nadruk op de problemen die zich bij het uitoefenen van control zullen voordoen. Vervolgens wordt geanalyseerd welke cultuurverschillen er tussen een Westers land als Nederland enerzijds en China anderzijds zijn. Daarna zal worden nagegaan welke alternatieve methoden er zijn om adequaat control uit te oefenen. Het geheel sluiten wij af met een conclusie en enkele adviezen. In deze bijdrage
8
2.1. Wat zijn die verschillen? De controle vanuit het Europese moederbedrijf richt zich in beginsel op de (interne) beheersmaatregelen die zeker moeten stellen dat de doelstellingen van de het Chinese dochterbedrijf worden gerealiseerd overeenkomstig de uitgangspunten en randvoorwaarden die door het Europese moederbedrijf zijn geformuleerd. Het voornaamste controlemechanisme van een moederbedrijf over een dochter in het buitenland is natuurlijk het bezit van de meerderheid van de aandelen. Meer praktisch gezien kan controle plaatsvinden op een aantal manieren, te weten door macht, autoriteit, regels en procedures, cultuur en informele mechanismen.
*
1
Drs. A. H. Zweep RC is als directeur verbonden aan Kentfort BV, een adviesorganisatie op het gebied van internationaal ondernemen (www.kentfort.nl). Dr. J. Koelewijn is zelfstandig adviseur en Lector Corporate Governance bij Inholland te Rotterdam. Dit artikel is geschreven naar aanleiding van een afstudeeropdracht in het kader van de post doctorale controllersopleiding aan de Rijksuniversiteit in Groningen.
”
Control
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
De manier waarop een dochterbedrijf in het buitenland wordt gecontroleerd hangt af van een aantal zaken, zoals de strategie van het moederbedrijf, de omgeving waarin de dochter fungeert en de competenties van het dochterbedrijf. In het geval waarin een dochter zich in een ontwikkelingsfase bevindt, in een dynamische markt acteert en zelf de competenties in huis heeft om research en ontwikkeling te doen, zal de controle vanuit het moederbedrijf losser zijn dan in het geval dat een dochter in een volgroeide markt in een statische omgeving opereert met als doel de kosten zo laag mogelijk te houden.2
werken we hieronder kort uit, geprojecteerd op de Chinese context.
Chinese managers maken, zo blijkt uit onderzoek, minder gebruik van systematische en formele planning dan Westerse managers. In plaats daarvan werken zij meer met extrapolaties op basis van ervaring en intuïtie. Chinese managers bekijken causale relaties ook vanuit meerdere oorzaak-en-gevolg-relaties en op een non-lineaire manier. Managementinformatiesystemen in Chinese bedrijven zijn er niet op ingericht om tijdig en accuraat relevante informatie te kunnen genereren. Ook blijkt er weinig functiescheiding in de top van ondernemingen te zijn. Chinese ondernemers houden juist hun informatie voor zichzelf of een selecte groep getrouwen in plaats van deze informatie vrij te geven voor gebruik elders in de organisatie.3 Deze manier van werken heeft grote gevolgen voor de controle van een Chinese dochteronderneming. Westerse ondernemingen zijn welhaast gedwongen om hun controlesystemen aan te passen aan de lokale omstandigheden en werkwijzen. In Europa en de USA wordt controle veelal via bedrijfseconomische processen uitgevoerd, waarbij de verschillende middelen, die door de AO/ICleer worden beschreven, worden toegepast. Hierbij wordt uit de administratie stuurinformatie en informatie ten behoeve van de jaarverslaglegging gegenereerd.
Een tweetal belangrijke waarden in de Chinese samenleving zijn het concept van ‘Guanxi’ en het belang van familiebanden. Guanxi betekent letterlijk ‘relaties’, en staat voor elk type relatie. In de Chinese zakenwereld wordt hieronder met name verstaan: het netwerk van relaties tussen verschillende partijen die samenwerken en elkaar ondersteunen. De essentie van Guanxi is dus om zaken te doen door middel van waardevolle contacten.5 In een gecentraliseerde, bureaucratische staat is het gebruik van persoonlijke contacten de enige manier om doelen te bereiken. Guanxi is dus de tegenhanger van een commercieel legaal systeem. Aangezien het laatste minder volwassen is in China, is de noodzaak om gebruik te maken van Guanxi des te groter.
De vraag is in hoeverre de, door de AO/IC-leer beschreven, controlemiddelen (te weten: interne organisatie, cijferbeoordeling, verbandscontrole, externe bescheiden en interne vastleggingen, normatieve gegevens, bestaanscontrole en inlichtingen vanwege de gecontroleerde) toepasbaar zijn in Chinese dochterondernemingen. Immers we constateerden al eerder dat er weinig sprake is van functiescheiding in de top, dat er weinig formele planning plaatsvindt en dat informatie beperkt wordt vastgelegd. In Chinese bedrijven worden de coördinatie en control op informele, relationele en impliciete wijze bereikt. Voor de bovengenoemde verschillen worden in de academische literatuur de volgende verklaringen gegeven.
2006
Basisassumpties zijn de onbewuste, diepgewortelde percepties, gedachten en gevoelens. Het is de collectieve voorkeur van een groep om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere. Een aantal culturele hoofdkenmerken (waaronder een gemeenschappelijk schrift en een gemeenschappelijke moraal) dat is gestoeld op de geschriften van Confucius, verbinden de Chinese volkeren al 5000 jaar.
”
In een gecentraliseerde, bureaucratische staat is het gebruik van persoonlijke contacten de enige manier om doelen te bereiken Een tweede essentiële waarde binnen de Chinese samenleving is het belang van familie. In de Chinese cultuur staat de familie voor een natuurlijk verlengstuk van het individu.6 Om het Chinese familiebedrijf te kunnen begrijpen, moet men zich realiseren dat in China de familie de basis is voor alle organisaties. Chen (2001) beschrijft een
3. Hoe kunnen deze geconstateerde verschillen worden verklaard?
2
In het beschrijven en onderzoeken van (bedrijfs)culturen zijn een tweetal onderzoekers leidend: de Amerikaan Schein en de Nederlandse onderzoeker Hofstede. In zijn onderzoek naar cultuur onderscheidt Schein4 drie niveaus: basisassumpties, waarden en artefacten. Deze
4
3
5 6
”
Gupta, A., Govindarajan, “Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations”. Wong, S.L., 1985: ‘The Chinese family firm: A model’, British Journal of Sociology 36, 58-72. Schein E.H., 1992: Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, CA: Jossey Bass, p. 17. Chinese Business Culture; Golden Hints for Doing Business in China from the British Embassy in Beijing. Allison, R.E., 1989: Understanding the Chinese Mind: The Philosophical Roots, Hongkong: Oxford University Press, p. 6.
9
MCA
4
Control
aantal fundamentele verschillen tussen traditioneelChinese bedrijven en Westerse bedrijven, die veroorzaakt worden door het verschil in belang van familiebanden tussen de twee culturen: • De doelstelling van een Chinees bedrijf is om de langetermijnbelangen en het prestige van de familie te dienen. In een Westers bedrijf is de doelstelling het maximeren van aandeelhouderswaarde, waarbij de focus is gericht op de korte termijn. Dit wil vaak zeggen winstmaximalisatie op de korte termijn en de beurswaarde van het bedrijf. • Een Chinees bedrijf houdt zijn financiële data zo veel mogelijk geheim. In een Westers bedrijf zijn controle en publicatie van jaarrekeningen vereist. • Een Chinees bedrijf is niet te koop vanwege de verplichtingen ten opzichte van de familie. Een Westers bedrijf kan door fusies en/of overnames van eigenaar wisselen. • In een Chinees bedrijf worden de managers gerekruteerd uit de familie. In een Westers bedrijf worden managers extern gerekruteerd, waarbij geselecteerd wordt op kennis en kunde. Het door Schein als derde, en meest zichtbare, onderscheiden niveau, is dat van de artefacten. Dit zijn de waarneembare organisatiestructuren en procedures. Dit zijn alle fenomenen die men tegenkomt wanneer men een organisatie betreedt. De organisatiegrondvorm die in de Chinese samenleving het meest wordt toegepast, is de door Mintzberg omschreven ‘simple structure’. Het coördinatieprincipe wat hierbij toegepast wordt, is persoonlijk toezicht door een superieur. Het belangrijkste deel van de organisatie is dan ook de strategische top. Het cultureel bepaalde belang van het familiebedrijf komt hier naar voren. Afgezet tegen andere culturen geeft dit het volgende plaatje: Onzekerheidsvermijding Laag Groot-Brittannië
China
1. Adhocracy 2. Onderlinge afstemming 3. Ondersteunende staf
1. Simpele structuur 2. Persoonlijk toezicht 3. Strategische top
USA 1. Divisiestructuur 2. Standaardisering van resultaten 3. Middenkader
Duitsland
Frankrijk
1. Professionele bureaucratie 2. Standaardisering vaardigheden 3. Uitvoerders
1. Complete bureaucratie 2. Standaardisering taken 3. Specialistische staf
Hoog 1. Favoriete grondvorm 2. Favoriete coördinatieprincipe 3. Belangrijkste deel van de organisatie
Uit: Hofstede (2002), Allemaal andersdenkenden, p. 191.
10
De Nederlandse onderzoeker Geert Hofstede onderscheidt een viertal dimensies, waarin een cultuur kan worden gekarakteriseerd. Dit zijn achtereenvolgens: Collectivisme versus individualisme: Men denkt in China zeer collectief; individuele belangen zijn ondergeschikt aan het groepsbelang, men dient voor zijn medemens te zorgen, rekening met hem te houden, hem respectvol te bejegenen en hem te behoeden voor gezichtsverlies. Machtsafstand: de machtsafstand binnen de Chinese maatschappij is groot. Het hele systeem is in principe autocratisch, gebaseerd of hiërarchische principes en verschillen in status. Deze manier van werken wordt in de maatschappij gezien als de beste manier om relaties vorm te geven.
”
Mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes Onzekerheidsvermijding: dit is de mate waarin de leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties. Dit gevoel wordt onder andere uitgedrukt in nerveuze spanning en in een behoefte aan voorspelbaarheid: aan formele en informele regels. De in het onderzoek van Hofstede gevonden lage mate van onzekerheidsvermijding in Hongkong en ook in Singapore, duidt erop dat Chinezen weinig regels nodig hebben om te kunnen functioneren. De hoge contextgebondenheid van informatie duidt hier ook op. De angst van de Chinezen om direct met buitenlanders in contact te treden is evenwel in tegenspraak met een lage onzekerheidsvermijding. Masculiniteit versus femininiteit: deze dimensie houdt de mate in waarin sociale sekserollen elkaar overlappen. Een samenleving is masculien als sociale sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes, terwijl vrouwen bescheiden horen te zijn en gericht op de kwaliteit van het bestaan. In een samenleving die feminien is, worden mannen zowel als vrouwen geacht om gericht te zijn op de kwaliteit van het bestaan. Er is geen data beschikbaar met betrekking tot de masculiniteit en femininiteit van de Chinese maatschappij. Echter, Hongkong scoort vrij hoog met betrekking tot masculiniteit. Men mag aannemen dat dit ook voor de Chinese samenleving in het algemeen geldt. Confuciaans dynamisme: de Canadese onderzoeker Michael Bond, verbonden aan een universiteit in Hongkong, heeft nog een vijfde dimensie onderscheiden, die is gebaseerd
”
Control
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
op een waardenonderzoek dat is opgesteld door Chinese onderzoekers. Van de bovengenoemde vier dimensies werd alleen onzekerheidsvermijding in dit onderzoek niet als belangrijk ervaren. In de plaats daarvan was een andere dimensie wel zeer van belang, te weten een langetermijngerichtheid, gebaseerd op de leer van Confucius, ten opzichte van een kortetermijngerichtheid, gericht op het in stand houden van reputatie en status. Het zal geen verbazing wekken dat China, Hongkong en Taiwan in het onderzoek als meest langetermijngerichte samenlevingen in de wereld werden getypeerd. De langetermijngerichtheid uit zich in een aantal waarden, te weten volharding, gevoel voor status (ordenen van relaties naar status en het respecteren van deze rangorde), spaarzaamheid en schaamtegevoel.
liefst iemand met een opleiding in het Westen, zodat hij zich ook in de Westerse cultuur kan verplaatsen. Ondanks het feit dat er zelfs voor ‘overzeese’ Chinezen sprake kan zijn van cultuurverschillen, zal dit toch zeer veel minder het geval zijn dan wanneer je een Westers iemand aanstelt. Voor exportgeoriënteerde bedrijven is het van belang dat deze persoon zich in ieder geval naar de buitenwereld kan presenteren als iemand met voldoende status om een serieuze gesprekspartner te zijn voor zijn omgeving. Persoonlijk vertrouwen in de managing director vermindert de noodzaak tot formele documentatie van allerlei aard, zoals contractuele verplichtingen, relatiebeheer en dergelijke. Indien dit het geval is kan controle ook in meerdere mate middels, de door Simon omschreven, belief systems plaatsvinden.
Het is opmerkelijk dat de vijfde dimensie pas in een later stadium is beschreven middels onderzoeksvragen opgesteld door Chinese onderzoekers. Zonder het cultuurinzicht van deze lokale onderzoekers, zou deze dimensie niet zijn beschreven. Dit onderstreept het feit, dat de Chinese cultuur op fundamentele wijze afwijkt van de Westerse culturen en bovendien een zeer krachtig karakter kent. In de Chinese samenleving is veel ambiguïteit te bespeuren. ‘Ja’ betekent niet altijd ja en ‘nee’ betekent niet altijd nee. Voor een Westers bedrijf is dit een complicerende factor. Aan de andere kant is de Chinees dus ook flexibel ingesteld en houdt hij vele opties open. Hoe kunnen Westerse bedrijven deze inzichten toepassen bij het in control houden van hun Chinese operatie?
Langetermijndoelcongruentie: de langetermijndoelen voor het Europese moederbedrijf en degenen die het bedrijf in het Verre Oosten leiden moeten congruent zijn. Aandelen in het bedrijf kunnen hiertoe een mogelijkheid zijn. Ook is het van belang om gezamenlijk een langetermijnvisie uit te werken, zeker als er met Chinees management wordt gewerkt. Het Chinese management zal vrijwel zeker van een langetermijnoriëntatie uitgaan. Maak dus gebruik van het Confuciaanse denken en gebruik de kracht van de Chinese cultuur. Voor snelle successen is China geen geschikte plek.
”
Voor snelle successen is China geen geschikte plek
4. Toepassing inzichten t.b.v. in control houden van een Chinese operatie Er is een verschil te constateren in de manier van opereren van Chinese bedrijven die een, vanuit Nederlands perspectief, importfunctie vervullen, in tegenstelling tot bedrijven die een exportfunctie hebben. De basis van de controle blijft, net zoals bij Europese bedrijven, cultuur en functiescheiding. Importgeoriënteerde bedrijven kunnen makkelijker van de traditionele (Westerse) controlemethoden gebruikmaken, omdat zij minder afhankelijk zijn van Chinees management. De contextgebondenheid van de informatie is bij deze bedrijven beperkter. Met name voor exportgeoriënteerde bedrijven moet een goede controleomgeving worden geschapen (in het COSO-model wordt dit ‘control environment’ genoemd), waarbinnen het dochterbedrijf zodanig zelfstandig kan functioneren, dat het op de Chinese markt effectief kan functioneren. Selectie van topmanagement dat wederzijds de cultuur begrijpt en waardeert. Voor kritieke processen (met name verkoop voor exportgeoriënteerde bedrijven), is het zeer aan te bevelen om iemand van locale afkomst te zoeken die je kunt vertrouwen en die al een bekende van je in de business is. Het
2006
Control through talking to customers: de effectiefste wijze van controleren voor exportgeoriënteerde SME’s is om ook vanuit het Europese moederbedrijf persoonlijk aanwezig te zijn in de markt. Het eigen netwerk in China moet worden uitgebreid en onderhouden. In de Westerse wereld worden relaties opgebouwd aan de hand van de transacties die in de loop van de tijd worden uitgevoerd. In de Chinese markt moet eerst een relatie ontstaan voordat er zakelijke transacties kunnen worden uitgevoerd. Eerst moet er dus een vertrouwensband met een Chinese klant ontstaan. De meeste eindklanten in het Verre Oosten kunnen waarderen dat er iemand van het Europese hoofdkantoor belangstelling toont. Er kan hierbij in de markt aansluiting worden gevonden bij de vele Westerse bedrijven die momenteel in China investeren. Door goed te communiceren met klanten controleer je dus feitelijk het dochterbedrijf , zogenaamde ‘Control through talking to customers’. Let dus op in het geval dat de Chinese mana-
7
”
Simons, R., 1995: ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, maart-april.
11
MCA
4
Control
ging director weigerachtig wordt om je mee te nemen naar eindklanten of andere relaties. Dit kan duiden op een Guanxi-relatie, die niet in het voordeel van het bedrijf is. Gebruik de Nederlandse cultuur in je voordeel: een voordeel van Nederlandse moederbedrijven is dat de Nederlandse cultuur een relatief lage onzekerheidsvermijding kent. Nederlandse managers kunnen dus beter de onzekerheid van een afwijkende cultuur omgaan dan managers uit de meeste andere Westerse landen. Nederlandse managers vinden het makkelijker om te gaan met het impliciete, informele en contextgebondene dan bijvoorbeeld hun Duitse collega’s.
die in China met name actief zijn om goederen naar Westerse markten te importeren en bedrijven die gericht zijn op export naar China. Vooral bij deze laatste groep bedrijven is het creëren van een goede ‘control environment’ van belang, omdat zij afhankelijker is van het lokale management om in China succesvol te kunnen zijn. Vanuit een aantal theoretische concepten zijn suggesties uitgewerkt, waarmee een dergelijke controle omgeving kan worden gecreëerd.
Literatuur •
Inrichting van de organisatie: er moet open en veelvuldig gecommuniceerd worden tussen het management van het dochterbedrijf en het Europese moederbedrijf. Dit is vooral noodzakelijk bij exportgeoriënteerde bedrijven. Er zou een zekere participatiegraad van het management van het dochterbedrijf moeten bestaan in de besluitvorming van de Europese moeder. Dit is ook gewenst indien een groot percentage van de omzet van het bedrijf in het Verre Oosten wordt behaald. In een Chinees bedrijf wordt door het personeel een autocratische leiderschapstijl verwacht. Delegatie en participatie binnen het dochterbedrijf vinden weinig plaats. Er ligt weinig formeel vast binnen Chinese bedrijven; alle informatie is contextgebonden. Er wordt dan ook weinig gebruikgemaakt van informatiesystemen, terwijl de potentiële voordelen hiervan groot zijn. Het voornaamste coördinatiemechanisme is het persoonlijke toezicht van het topmanagement. Een potentieel gevaar bij een dergelijke inrichting kan de overbelasting van het topmanagement zijn. Een ander probleem is dat in het topmanagement een duidelijke functiescheiding moet worden aangebracht (functionalisering). Dit is iets wat tegen de Chinese zakencultuur indruist, maar wat wel noodzakelijk is om de organisatie in control te houden.
”
Er ligt weinig formeel vast binnen Chinese bedrijven; alle informatie is contextgebonden
”
5. Conclusies Het adequaat uitoefenen van control bij Chinese bedrijven vanuit het Westen is een lastige taak. De buitenlandse eigenaar zal zich goed moeten vergewissen van de grote cultuurverschillen tussen Nederland en China. Hij zal daar zijn beleid op moeten afstemmen en moeten proberen de cultuurverschillen in zijn voordeel te benutten. Er is een verschil te onderkennen tussen Westerse bedrijven
12
•
• •
• • • •
•
•
•
• •
•
• •
Allison, R.E., 1989: Understanding the Chinese Mind: The Philosophical Roots, Hongkong: Oxford University Press. Barnett, J.H. en W.D. Wilsted, 1989: Strategic Management: Text and Concepts, Boston, MA: PWS-Kent Publishing Company. Berger, M., 1996: Cross-cultural Team Building, London: McGraw-Hill. Chen, Ming-Jer, 2001: Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide, Boston, MA: Harvard Business School Press. Graham, J.L. en N.M. Lam, 2003: ‘The Chinese negotiation’, Harvard Business Review, 81(10). Hofstede, G., 2002: Allemaal andersdenkenden, Amsterdam: Uitgeverij Contact. Jackson, T., 1995: Cross-Cultural Management, Oxford: Butterworth-Heinemann. Ko, A.C.K., 1995: ‘Towards an understanding of overseas Chinese management’, Journal of Management Systems, 7. Krone, K., et al., 1992: ‘Managerial patterns in Chinese factories; A preliminary investigation’, Journal of Business Communication, 29. Martinson, M.G. en R.I. Westwood, 1997: ‘Management information systems in the Chinese business culture: An explanatory theory’, Information & Management, 32. Schaan, J.L., 1989: in Geringer, J.M., Hebert, L. ‘Control and performance of international joint ventures’, Journal of International Business Studies, 20(1). Schein E.H., 1992: Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, CA: Jossey Bass. Schmitthoff, C.M., 1986: Schmitthoff’s Export Trade (The Law & Practice of International Trade), 8th edition, London: Stevens. Selmer, J., 2002: ‘Coping strategies applied by Western vs overseas Chinese business expatriates in China’, International Journal of Human Resource Management, 13(1). Simons, R., 1995: ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, maart-april. Wong, S.L., 1985: ‘The Chinese family firm: A model’, British Journal of Sociology, 36. MCA
