De bestuursverklaring: in control?

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Afdeling Business Studies

De bestuursverklaring: in control? Een onderzoek naar wijze waarop de organisatiecultuur en managementstijl binnen stichting Evean bijdragen aan de effectiviteit van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling AO/IC AWBZ

Student: Studentnummer:

Ferry Deurloo 9284516

Juli 2006 Doctoraalscriptie voor de opleiding Bedrijfseconomie, richting Accountancy Afstudeervak: BIV/AO-internal control

1 e beoordelaar: E.A.M Geeve RA RO

2 e beoordelaar: E.A. Duyster-Went RA

Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................................1 1 Inleiding ................................................................................................................3 1.1 Aanleiding ...................................................................................................... 3 1.2 Onderzoeksdoel.............................................................................................. 4 1.3 Probleemstelling............................................................................................. 5 1.4 Onderzoeksmethode ....................................................................................... 5 1.5 Opbouw van de scriptie .................................................................................. 7 2 Uitgangspunten Kaderregeling ...........................................................................8 2.1 Inleiding ......................................................................................................... 8 2.2 Zorgaanspraken AWBZ ................................................................................. 8 2.3 Kaderregeling AO/IC AWBZ........................................................................ 9 2.4 Samenvatting en conclusie...........................................................................13 3 Theoretisch Kader..............................................................................................14 3.1 Inleiding .......................................................................................................14 3.2 Wat is beheersing? .......................................................................................14 3.3 Control theorieën..........................................................................................14 3.4 Interne beheersing volgens COSO ...............................................................15 3.4.1 Control Environment (beheersingsomgeving) .....................................17 3.4. 2 Risk Assessment (risicobeoordeling)...................................................18 3.4.3 Control Activities (beheersingsactiviteiten) ........................................18 3.4.4 Information & Communication (informatie en communicatie)...........18 3.4.5 Monitoring (bewaking) ........................................................................19 3.5 Onderlinge relatie tussen de doelstellingen en de componenten .................19 3.6 De organisatiecultuur en managementstijl en interne beheersing................20 3.7 Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron..........................21 3.8 Het denkmodel van Aardema.......................................................................23 3.9 Samenvatting en conclusie...........................................................................25 4 Interne beheersing binnen Evean .....................................................................26 4.1 Inleiding .......................................................................................................26 4.2 Organisatie-analyse......................................................................................26 4.2.1 Stichting Evean ....................................................................................26 4.2.2 Het primaire proces van Evean ............................................................27 4.2.3 De doelstellingen van Evean................................................................28 4.3 De interne beheersing van Evean.................................................................29 4.3.1 Control Environment............................................................................29 4.3.2 Risk Assessment en Control Activitities ..............................................31 4.3.3 Monitoring en Information & Communication....................................38 4.4 Samenvatting en conclus ie...........................................................................39 5 Organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean..................................40 5.1 Inleiding .......................................................................................................40 5.2 Onderzoeksmethode .....................................................................................40 5.2.1 Referentiekader ....................................................................................41 5.2.2 Onderzoeksaanpak...............................................................................42 5.3 Onderzoeksresultaten...................................................................................42 5.3.1 De organisatiecultuur van Evean .........................................................42 5.3.2 De managementstijl binnen Evean.......................................................45 5.3.3 Congruentie organisatiecultuur en managementstijl............................49

5.4 Samenvatting en conclusie...........................................................................49 De cultuurkenmerken van de andere doelstellingen van Evean....................51 6.1 Inleiding .......................................................................................................51 6.2 Aardema en kernprincipes ...........................................................................51 6.3 Klant.............................................................................................................52 6.4 Werkgever ....................................................................................................54 6.5 Markt ............................................................................................................55 6.6 Samenvatting en conclusie...........................................................................57 7 Conclusies van het onderzoek...........................................................................58 7.1 Conclusies ....................................................................................................58 7.2 Samenvattende conclusie .............................................................................59 Literatuuroverzicht....................................................................................................60 Bijlage..........................................................................................................................62 6

De bestuursverklaring: in control?

Samenvatting Door de invoering van de Kaderregeling AO/IC AWBZ is de aandacht voor de interne beheersing van een zorgorganisatie aanzienlijk toegenomen, omdat het niet voldoende naleven van deze Kaderregeling voor de zorgorganisatie nadelige financiële consequenties kan hebben. In een bestuursverklaring zal de leiding van de zorgorganisatie namelijk jaarlijks verantwoording af moeten leggen over de effectiviteit van de interne beheersing. De eisen die in de Kaderregeling worden gesteld aan de interne beheersing zijn vooral gericht op het beschrijven van procedures, het toepassen van functiescheiding en het uitvoeren van interne controles. De houding en het gedrag van management en medewerkers spelen, via de organisatiecultuur en managementstijl, echter een belangrijke rol bij het voldoen aan deze eisen. Ook binnen de zorgorganisatie stichting Evean zijn de organisatiecultuur en managementstijl van invloed op de effectiviteit van de interne beheersing. Stichting Evean is ontstaan uit een aantal fusies tussen zorgorganisaties met ieder een eigen organisatiecultuur. De probleemstelling in deze scriptie is daarom: Op welke wijze dragen de organisatiecultuur en de managementstijl van stichting Evean bij aan de effectiviteit van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling? Het doel van de Kaderregeling is te komen tot een rechtmatige levering van zorg en een betrouwbare registratie en verantwoording van de geleverde zorg. De interne beheersing van Evean zal dan ook vooral gericht zijn op deze aspecten. Voor het onderzoek naar de interne beheersing binnen Evean ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling is gebruik gemaakt van het internationaal toonaangevende COSO raamwerk voor interne beheersing. Dit raamwerk behandelt een vijftal samenhangende componenten van interne beheersing, waarbinnen ook de organisatiecultuur en managementstijl een belangrijke plaats innemen. Voor het onderzoek naar de organisatiecultuur en managementstijl van Evean is het denkmodel van Aardema gebruikt. Dit denkmodel is direct afgeleid van het concurrerende waardenmodel van Quinn en Cameron, waarin het profiel van de organisatiecultuur en managementstijl binnen een organisatie vanuit vier verschillende invalshoeken wordt bekeken. Aardema noemt deze invalshoeken organisatiegericht, mensgericht, omgevingsgericht en resultaatgericht. Uit het onderzoek naar de interne beheersing van de naleving van de Kaderregeling kan worden geconcludeerd dat er op dit moment binnen Evean een aantal belangrijke risico’s bestaan dat de Kaderregeling onvoldoende wordt nageleefd. Het belang van het treffen van adequate interne beheersingsmaatregelen neemt hierdoor toe. De huidige risico’s binnen Evean betekenen dat er een groot aantal verbijzonderde interne controles uitgevoerd zullen moeten worden om de rechtmatigheid van de geleverde zorg en de betrouwbaarheid van de registraties vast te kunnen stellen. Echter de organisatiecultuur en managementstijl van Evean kunnen een belangrijke rol spelen bij het verkleinen van de huidige risico’s en daarmee ook bij het verminderen van de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden.

1 Ferry Deurloo


Voor het onderzoek naar de huidige organisatiecultuur en managementstijl is de directie en het management van Evean ondervraagd. Daarbij is bepaald dat de organisatiegerichte invalshoek van de organisatiecultuur en managementstijl het meest bijdraagt aan de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de organisatiegerichte cultuur wel het hoogst scoort ten opzichte van de andere drie door Aardema benoemde invalshoeken, maar dat de sterkte van de organisatiegerichte cultuur op dit moment nog onvoldoende is om de bestaande risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te kunnen verminderen. Uit het onderzoek blijkt verder dat ondanks dat de organisatiegerichte managementstijl minder hoog scoort dan de omgevings- en resultaatgerichte managementstijl de sterkte van de organisatie gerichte managementstijl toch in redelijke mate is ontwikkeld. Ondanks dat de organisatiegerichte managementstijl enigszins beter ontwikkeld is dan de organisatiegerichte cultuur binnen Evean lijkt de gehanteerde managementstijl op dit moment onvoldoende door te werken in de heersende organisatiecultuur. Gesteld kan worden dat een grotere aandacht voor de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl binnen Evean gewenst is om de huidige risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te verminderen. De naleving van de Kaderregeling is uiteraard niet de enige doelstelling die Evean zich heeft gesteld. Daarom is tevens onderzoek gedaan of de grotere aandacht voor de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl ook een bijdrage zal leveren aan de behalen van de andere doelstellingen van Evean. Hiertoe is onderzocht welke cultuurkenmerken van Aardema het meest bijdragen aan het behalen van de betreffende doelstelling. Geconcludeerd kan worden dat de organisatiegerichte cultuur en managementstijl een kleine rol hebben in het behalen van de andere doelstellingen. Vooral de overige drie invalshoeken van de organisatiecultuur en managementstijl zijn voor Evean namelijk een belangrijke factor voor het succesvol behalen van de andere doelstellingen. Gesteld kan worden dat de gewenste grotere aandacht voor de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl dus niet ten koste mag gaan van de ontwikkeling van de overige drie invalshoeken van organisatiecultuur en managementstijl.

2 Ferry Deurloo


1

Inleiding

1.1 Aanleiding Terwijl in het bedrijfsleven de aandacht voor de ‘beheersing’ van de organisatie al een aantal jaren een ‘hot-item’ is, krijgt het onderwerp beheersing ook in de zorgsector steeds meer prioriteit. De toegenomen belangstelling voor de beheersing van zorgorganisaties vloeit mede voort uit het feit dat een groot deel van de zorg gefinancierd wordt vanuit de collectieve middelen. In Nederland wordt een groot gedeelte van de zorgaanspraken gefinancierd vanuit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). In 2004 bedroegen de lasten voor deze zorgaanspraken bijna 20 miljard euro (College voor zorgverzekeringen, 2005: 70). Om deze collectieve middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten probeert de politiek een zekere vorm van marktwerking binnen de zorgsector te stimuleren. Hierdoor heeft zich binnen de zorgsector de afgelopen jaren een sterke tendens tot concentratie voorgedaan. Deze drang tot fusies en samenwerkingsverbanden tussen zorgorganisaties lijkt nog steeds niet te verminderen. Daarnaast worden door toezichthouders, zoals het College Tarieven Gezondheidszorg/Zorgautoriteit i.o. (CTG/ZAio), specifieke eisen opgelegd ten aanzien van de bedrijfsvoering van de zorgorganisaties. Op 13 december 2004 heeft het CTG/ZAio de beleidsregel ‘Kaderregeling Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ productieregistratie en facturering’ (hierna: Kaderregeling) vastgesteld. Deze beleidsregel is per 1 januari 2005 in werking getreden en stelt een aantal minimale eisen aan de administratieve organisatie en interne controle van een zorgorganisatie. Deze minimale eisen zijn vooral bedoeld om te waarborgen dat de gefactureerde zorgprestaties voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld. Het gaat er dan met name om dat de geleverde zorgprestaties rechtmatig verleend zijn aan de cliënten en dat de registraties hiervan betrouwbaar zijn. Daarnaast vereist de Kaderregeling dat de Raad van Bestuur van een AWBZ gefinancierde zorgorganisatie jaarlijks een bestuursver klaring afgeeft waarin de opzet en werking en daarmee de effectiviteit van het systeem van interne beheersing rond de bedrijfsvoering wordt verantwoord. Aangezien 2005 door het CTG/ZAio als overgangsjaar is gezien dient de Raad van Bestuur van de zorgorganisatie voor het eerst over het jaar 2006 een bestuursverklaring af te geven. Ook als de zorgorganisatie in het jaar niet geheel heeft voldaan aan de minimale eisen zal de Raad van Bestuur toch een bestuursverklaring dienen af te geven. In deze bestuursverklaring zal dan expliciet benoemd moeten worden aan welke minimale eisen niet geheel is voldaan gedurende het betreffende kalenderjaar. Daarbij moet ook zijn aangeven welke verbetermaatregelen door de organisatie zijn of worden getroffen om alsnog te gaan voldoen aan de minimale eisen in de Kaderregeling. Wordt uiteindelijk toch niet geheel voldaan aan de minimale eisen dan kan dat voor een zorgorganisatie een aantal belangrijke consequenties hebben.

3 Ferry Deurloo


Een aantal mogelijke consequenties zijn: • De omvang van de productieafspraak tussen zorgorganisatie en zorgkantoor wordt beperkt (de zorgcontractering); • Het zorgkantoor voert aanvullende materiële controles uit bij de zorgorganisatie; • De bestuurders van de zorgorganisatie worden aansprakelijk gesteld; • De accountant geeft geen goedkeurende verklaring af bij de jaarrekening van de zorgorganisatie. Voor veel zorgorganisaties was de specifieke aandacht voor de effectiviteit van de interne beheersing van de bedrijfsvoering tot voor kort nog geen vanzelfsprekendheid, maar mede onder invloed van de invoering van de Kaderregeling is hier snel verandering in gekomen. De zorgorganisaties zijn genoodzaakt om veel tijd en energie te steken in het oplossen van de aanwezige interne beheersingsvraagstukken.

1.2 Onderzoeksdoel Zoals reeds aangegeven is de Raad van Bestuur van een zorgorganisatie verantwoordelijk voor de effectiviteit van de interne beheersing van de bedrijfsvoering. De in de Kaderregeling gestelde minimale eisen zijn gericht op de ‘hardere’ aspecten van interne beheersing, zoals het beschrijven van procedures, het toepassen van voldoende functiescheiding en het uitvoeren van interne controles. De Korte en Hartog (2003: 227) betogen echter dat ook de ‘zachtere’ aspecten van interne beheersing, zoals de organisatiecultuur en managementstijl, belangrijke invloed hebben op de effectiviteit van de interne beheersing. Ook binnen de zorgorganisatie stichting Evean, waar ik sinds september 2005 werkzaam ben op de afdeling Planning & Control, wordt mede naar aanleiding van de invoering van de Kaderregeling aandacht besteed aan het inrichten van een effectief systeem van interne beheersing. De stichting Evean is een zorgorganisatie die zich bezighoudt met het leveren van met name AWBZ gefinancierde zorgprestaties, zoals thuiszorg, verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Ook de Raad van Bestuur van stichting Evean zal een bestuursverklaring ten aanzien van de effectieve interne beheersing van de bedrijfsvoering moeten afgeven. Een adequate naleving van de uitgangspunten van de Kaderregeling is dus voor Evean van belang. De mogelijke consequenties van het onvoldoende naleven van de Kaderregeling kunnen immers grote gevolgen hebben voor de zorgorganisatie. Daarbij komt dat Evean, mede door de groter wordende marktwerking in de zorgsector, de afgelopen jaren is ontstaan uit fusies tussen verschillende zorgorganisaties. Deze zorgorganisaties hadden allen hun eigen organisatiecultuur, waardoor er binnen Evean een mix van culturen bestaat. De cultuur van een organisatie is echter een belangrijke factor die van invloed is op de prestaties van de organisatie (Quinn & Cameron, 1999: 33). De organisatiecultuur en de managementstijl kunnen daardoor een instrument zijn om de effectiviteit van de interne beheersing binnen Evean te bepalen. Het inzicht in de organisatiecultuur en managementstijl van Evean kan namelijk een belangrijke basis vormen voor het bepalen van de verdere inrichting van de interne beheersing binnen de organisatie. Als de organisatiecultuur en managementstijl bijvoorbeeld te weinig gericht zijn op het behalen van een bepaalde organisatiedoelstelling dan zullen andere, meer ‘harde’, 4 Ferry Deurloo


maatregelen moeten worden getroffen om de effectiviteit van de interne beheersing toch te kunnen waarborgen. Merchant (1998: 132) stelt dat de ‘zachte’ maatregelen van interne beheersing een aantal belangrijke voordelen hebben ten opzichte van de ‘harde’ maatregelen van interne beheersing. De kosten van de ‘zachte’ maatregelen zijn namelijk meestal veel lager dan de kosten voor de ‘harde’ maatregelen, en daarbij zijn de ‘zachte’ maatregelen in de vorm van de organisatiecultuur en de managementstijl ook nog eens in vrijwel elke situatie toepasbaar.

1.3 Probleemstelling Om het belang en de invloed van de ‘zachte’ maatregelen van interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling binnen Evean te onderzoeken is in het kader van deze scriptie de volgende probleemstelling gekozen: Op welke wijze dragen de organisatiecultuur en de managementstijl van stichting Evean bij aan de effectiviteit van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling? Op basis van deze probleemstelling worden de volgende deelvragen beantwoord: • • • • •

Wat zijn de uitgangspunten van de Kaderregeling AWBZ AO/IC? Welke componenten van interne beheersing zijn volgens COSO van belang en hoe kan het denkmodel van Aardema hieraan bijdragen? Hoe ziet de interne beheersing van Evean ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling er uit? Hoe kunnen de organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean worden getypeerd en in welke mate sluit deze typering aan op de uitgangspunten van de Kaderregeling? Welke cultuurkenmerken spelen een rol bij het behalen van de andere doelstellingen van Evean?

De stichting Evean is per 1 januari 2006 bestuurlijk gefus eerd met de zorgorganisaties stichting Integra uit Alkmaar en stichting Icare uit Meppel. Aangezien deze drie stichtingen nog vrij zelfstanding opereren is in deze scriptie alleen onderzoek gedaan bij stichting Evean.

1.4 Onderzoeksmethode De basis van deze scriptie wordt gevormd door een theoretisch kader en een praktijkonderzoek. Door het toetsen van de praktijk binnen Evean aan het theoretisch kader kan antwoord worden gegeven op de in paragraaf 1.3 gestelde deelvragen. In deze scriptie wordt hierbij gebruik gemaakt van een tweetal modellen.

5 Ferry Deurloo


COSO-model Voor het theoretisch kader van deze scriptie wordt het COSO-model als leidraad gehanteerd. Er is voor dit model gekozen omdat het COSO-model een internationaal geaccepteerd raamwerk is voor de interne beheersing van organisaties. In de Corporate Governance Code van de commissie Tabaksblat1 wordt ook expliciet verwezen naar het COSO raamwerk voor interne beheersing. Ook voor een zorgorganisatie is het COSO raamwerk goed toepasbaar. Aardema Naast het COSO-model wordt ook het denkmodel van Aardema (2005) toegepast in deze scriptie. Met behulp van dit denkmodel is het mogelijk om het profiel van de cultuur en de managementstijl van de organisatie te bepalen. Het denkmodel van Aardema is een praktisch model dat toepasbaar is voor uitvoeringsorganisaties in de zorg. Ook is het denkmodel vrij eenvoudig te interpreteren. Daarnaast is het denkmodel direct afgeleid van het model van concurrerende waarden van Quinn & Cameron (1999). Het denkmodel van Aardema is opgebouw d uit dezelfde vier cultuurtypen als het model van concurrerende waarden. Praktijkonderzoek Aan de hand van de componenten van interne beheersing volgens het COSO-model wordt onderzoek gedaan naar de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling binnen stichting Evean. Vervolgens worden de organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean met behulp van de vragenlijst van Aardema (zie bijlage) in kaart gebracht. Daarbij wordt onderzocht in welke mate de organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean aansluiten op de uitgangspunten van de Kaderregeling. Tenslotte wordt onderzocht of de cultuurkenmerken die passen bij de uitgangspunten van de Kaderregeling ook een rol spelen bij het behalen van de andere doelstellingen van stichting Evean. Hiervoor worden eerst de belangrijkste interne beheersingsaspecten per doelstelling beschreven, waarna onderzocht wordt welke cultuurkenmerken een rol spelen bij het behalen van de betreffende doelstelling. Ten behoeve van dit onderzoek is een vragenlijst uitgezet onder directie en management van stichting Evean ter bepaling van huidige organisatiecultuur en managementstijl binnen stichting Evean. Voor de uitwerking van het onderzoek is verder gebruik gemaakt van theoretische bronnen en interne documentatie van stichting Evean. Ook zijn er enkele gesprekken gevoerd met een aantal directeuren en managers van stichting Evean.

1

Commissie Corporate Governance, De Nederlandse corporate governance code - Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen, 9 decem ber 2003, p.33

6 Ferry Deurloo


1.5 Opbouw van de scriptie Door middel van het beantwoorden van de hiervoor genoemde deelvragen wordt een antwoord gezocht op de probleemstelling van deze scriptie. Hierbij is de volgende hoofdstukindeling gehanteerd: In hoofdstuk twee wordt eerst een korte achtergrondschets gegeven van de AWBZ, waarna de uitgangspunten van de Kaderregeling worden beschreven. In hoofdstuk drie wordt een uiteenzetting gedaan van het COSO-model en het denkmodel van Aardema. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier de huidige interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling onderzocht. In hoofdstuk vijf wordt de huidige organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean in kaart gebracht en vergeleken met het cultuurtype dat aansluit bij de uitgangspunten van de Kaderregeling. Daarna wordt in hoofdstuk zes bepaald welke cultuurkenmerken een rol spelen bij het behalen va n de andere doelstellingen van Evean. Tot slot worden in hoofdstuk zeven de conclusies getrokken.

7 Ferry Deurloo


2

Uitgangspunten Kaderregeling

2.1 Inleiding Aangezien de Kaderregeling AO/IC AWBZ een belangrijke rol speelt in deze scriptie wordt in dit hoofdstuk eerst kort aandacht besteed aan de zorgaanspraken die samenhangen met de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. Deze achtergrondinformatie schetst de reden van de invoering van de Kaderregeling. Vervolgens worden in dit hoofdstuk de specifieke uitgangspunten van de Kaderregeling en de daarin opgenomen maatregelen van de administratieve organisatie en interne controle nader uiteengezet. Daarbij wordt onderzocht of de in de Kaderregeling genoemde uitgangspunten en maatregelen voldoende aansluiten op de in de literatuur beschreven uitgangspunten en maatregelen.

2.2 Zorgaanspraken AWBZ De AWBZ is op 1 januari 1968 ingevoerd en betreft een collectieve ziektekostenverzekering voor ziektekostenrisico’s die niet individueel verzekerbaar zijn en waarbij de middelen gezamenlijk worden opgebracht. Het is dus een verplichte volksverzekering voor alle inwoners van Nederland. Elke inwoner van Nederland betaalt hiervoor premie via de loonheffing. Hierdoor bestaat er geen relatie tussen de te heffen AWBZ-premie en de aard, inhoud en omva ng van de zorgaanspraken per individu. De AWBZ-premie wordt immers geheven naar draagkracht, terwijl de zorgaanspraken gebaseerd zijn op behoeften. Wanneer mensen zorg nodig hebben, speelt het inkomen of de hoogte van de betaalde AWBZ-premie dus geen rol. Om aanspraak te kunnen maken op AWBZ zorg dient de verschuldigde AWBZ-premie wel betaald te worden. De AWBZ regelt de aanspraak op zorg ter voorkoming van ziekten en ter voorziening in hun geneeskundige behandeling, verpleging en verzorging2. Een verdere detaillering van de aard, inhoud en omvang van de zorgaanspraken is opgenomen het Besluit zorgaanspraken AWBZ. De AWBZ zorgaanspraken kunnen daarbij in zeven functies worden omschreven3, namelijk: • huishoudelijke verzorging • persoonlijke verzorging • verplegin g • ondersteunende begeleiding • activerende begeleiding • behandeling • verblijf Zorgindicatiebesluit Om in aanmerking te komen voor AWBZ-zorg dient er een medische grondslag te bestaan. Elke AWBZ-verzekerde die aanspraak op zorg wenst te maken dient hiervoor

2 3

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, art. 6 lid 1 Besluit zorgaanspraken AWBZ, art. 2 lid 1

8 Ferry Deurloo


een aanvraag in te dienen bij een onafhankelijk indicatieorgaan4. Dit indicatieorgaan, het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), neemt op basis van een in te stellen onderzoek5 een besluit over de grondslag voor de gewenste zorg. In het door het CIZ af te ge ven indicatiebesluit wordt de aard, de omvang en de duur van de voor de AWBZ-verzekerde noodzakelijk geachte zorg omschreven. Zonder een geldig zorgindicatiebesluit is het niet mogelijk om gebruik te maken van de AWBZ zorgaanspraken. Publieke belangen Zoals in hoofdstuk 1 reeds is aangegeven bedroegen de collectief gefinancierde zorguitgaven in het kader van de AWBZ in 2004 bijna 20 miljard euro. Een onjuiste inzet van deze collectieve middelen kan leiden tot onnodig dure zorg, zorg die niet toegankelijk is voor de consument en zorg die kwalitatief van onvoldoende niveau is. De betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van zorg worden de publieke belangen genoemd (Geelhoed, 2005: 233). De zorgaanbieders hebben een belangrijke rol bij het waarborgen van deze publieke belangen. Mede ter waarborging van deze publieke belangen heeft het CTG/ZAio de Kaderregeling AO/IC AWBZ opgesteld.

2.3 Kaderregeling AO/IC AWBZ In december 2004 heeft het CTG/ZAio de beleidsregel ‘Kaderregeling administratieve organisatie en in terne controle AWBZ productieregistratie en facturering’ (Kaderregeling) uitgevaardigd. Deze Kaderregeling is er op gericht om te waarborgen dat de door de zorgorganisatie gefactureerde zorgprestaties voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld. Het gaat er dan met name om dat de door de zorgorganisatie geleverde zorgprestaties rechtmatig aan de cliënten zijn verleend en dat de registraties van deze geleverde zorgprestaties betrouwbaar zijn. Rechtmatigheid De zorgaanbieder kan de geleverde AWBZ zorg alleen in rekening brengen bij het zorgkantoor als de geleverde zorg rechtmatig is. De rechtmatigheid van de geleverde zorg kan worden vastgesteld door te bepalen of de geleverde zorg voldoet aan de voorwaarden die daar aan zijn gesteld. Deze voorwaarden zijn vastgelegd in de ‘Regeling administratie en controle uitvoeringsorganen AWBZ’ van het College voor zorgverzekeringen (CVZ), de beleidsregels van het CTG/ZAio, overeenkomsten met het zorgkantoor en overige wettelijke bepalingen. De belangrijkste voorwaarden ten aanzien van de rechtmatigheid zijn in de Kaderregeling (2004: 1): • De behandelde cliënt is AWBZ verzekerd; • De verantwoorde zorgprestaties hebben plaatsgevonden conform het indicatiebesluit van het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ); • De geleverde zorg is door de zorgaanbieder in rekening gebracht conform het overeengekomen CTG/ZAio tarief. De rechtmatigheid van de geleverde zorg door de zorgaanbieders wordt door de zorgkantoren getoetst in jaarlijks uit te voeren materiële controles. Hierover wordt door de zorgkantoren verantwoording afgelegd aan het CTG/ZAio.

4 5

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, art. 9a lid 1 t/m 4 Zorgindicatiebesluit, art. 6 t/m 9

9 Ferry Deurloo


Betrouwbaarheid registratie geleverde zorg De genoemde rechtmatigheidsvoorwaarden houden in dat de geleverde zorg zodanig moet worden geregistreerd dat altijd duidelijk is dat de zorg is verleend en dat dit op rechtmatige wijze heeft plaatsgevonden. De Raad van Bestuur van de zorgorganisatie is daarbij verantwoordelijk voor de juistheid, volledigheid en tijdigheid van de registratie van de geleverde zorg. Vanuit dit oogpunt zijn in de Kaderregeling een aantal minimale eisen ten aanzien van de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) opgenomen. Deze minimale eisen dienen de betrouwbaarheid van de geregistreerde en gefactureerde AWBZ zorg te waarborgen. Voor het bepalen van de betrouwbaarheid van de AWBZ productieregistratie en facturering worden in de Kaderregeling (2004: 3) de volgende uitgangspunten genoemd: • een juiste, volledige en tijdige vastlegging van de productiegrootheden; • een juiste vastlegging in het zorgdossier; • een controle op de juistheid van de verantwoorde productie; • een juiste, volledige en tijdige facturering door de instelling aan het zorgkantoor van de geleverde productie. Om aan deze uitgangspunten voor de betrouwbaarheid van de productieregistraties te kunnen voldoen is het verzamelen van informatie een belangrijke activiteit voor een zorgorganisatie. Starreveld (Deel 2a, 1997: 17) plaatst deze activiteiten van informatieverzameling onder de noemer ‘Bestuurlijke Informatieverzorging’ (BIV) en geeft hiervoor de volgende definitie: ‘alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieven), het doen functioneren en beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd’. Starreveld (Deel 1, 1997: 129 e.v.) stelt dat het kwaliteitsaspect begrijpelijkheid een eerste vereiste is voor de verstrekte informatie. Daarbij benoemt Starreveld twee hoofdfactoren voor de kwaliteit van informatie, namelijk doelgerichtheid in ruime zin en betrouwbaarheid. Het kwaliteitsaspect doelgerichtheid in ruime zin is uit meerdere subfactoren samengesteld en duidt op de geschiktheid van de te verstrekken informatie om voor een bepaald doel of voor een bepaalde functie te kunnen worden gebruikt. Informatie is alleen bruikbaar indien de informatie niet alleen inhoudelijk doelgericht is, maar bovendien tijdig wordt verstrekt en in een vorm wordt gepresenteerd die op de gebruiker is afgestemd. Het kwaliteitsaspect betrouwbaarheid valt uiteen in de subfactoren juistheid en volledigheid. De tijdigheid wordt door Starreveld niet benoemd als aparte subfactor, maar wordt gezien als een bijzondere vorm van de subfactoren juistheid en volledigheid 6. Hoewel Starreveld een specifiek onderscheid maakt tussen de twee hoofdfactoren doelgerichtheid in ruime zin en betrouwbaarheid zou de betrouwbaarheid ook als onderdeel kunnen worden gezien van de kwaliteitsfactor doelgerichtheid ruime zin. Onbetrouwbare informatie zal naar mijn mening namelijk niet doelgericht zijn.

6

Door Vaassen (2005:36) wordt het kwaliteitsas pect betrouwbaarheid nader onderverdeeld in juistheid, volledigheid en accuratesse

10 Ferry Deurloo


Naast de kwaliteitseisen voor de informatie zelf kunnen echter ook kwaliteitseisen worden gesteld aan het informatieverzorgingsproces. Starreveld (Deel 1, 1997) beschrijft hiervoor een zestal kwaliteitseisen: betrouwbaarheid, beveiliging, flexibiliteit, gebruikersvriendelijkheid, doelmatigheid en privacybescherming. De betrouwbaarheid is dus niet alleen een belangrijke kwaliteitseis voor de ni formatie zelf, maar ook voor het informatieverzorgingsproces. De verzamelde gegevens moeten betrouwbaar zijn, dat wil zeggen dat deze gegevens de werkelijkheid op een juiste wijze en volledig moeten representeren. Daarbij moeten de gegevens tijdens het vastleggings- en verwerkingsproces ongeschonden blijven, dit wordt aangeduid met de term integriteit. Daarnaast dienen de brongegevens beschikbaar en toegankelijk te zijn, dit duidt men aan met de term controleerbaarheid7. Gesteld kan worden dat de in de Kaderregeling genoemde uitgangspunten, die vooral gericht zijn op juistheid, volledigheid en tijdigheid, aansluiten op de door Starreveld benoemde kwaliteitseis betrouwbaarheid. Minimale eisen AO/IC Om aan de genoemde uitgangspunten te kunnen voldoen schrijft de Kaderregeling (2004: 7 e.v.) een aantal minimale eisen voor ten aanzien van de administratieve organisatie en interne controle. De zorgorganisaties dienen bijvoorbeeld procedures, richtlijnen en formulieren te ontwikkelen. Daarbij zullen de van toepassing zijnde interne bepalingen, procedures en instructies in een handboek Administratieve Organisatie moeten worden vastgelegd. Ook de aanwezigheid van voldoende functiescheiding wordt in de Kaderregeling als belangrijke eis gezien. Om te waarborgen dat de registraties van de geleverde zorg daadwerkelijk en permanent aan de gestelde eisen voldoen, dienen de zorgorganisaties intern door middel van centrale en decentrale controles de naleving van de interne procedures en richtlijnen vast te stellen. Dossiercontroles zijn hierbij een belangrijk instrument. De uit te voeren werkzaamheden en de doelstellingen van de interne controlewerkzaamheden dienen opgenomen te worden in een intern controleplan. In de Kaderregeling wordt dus groot belang gehecht aan de administratieve organisatie en interne controle. Jans (1992: 78) verwoordt de relatie tussen bestuurlijke informatieverzorging en administratieve organisatie als volgt: ‘administratieve organisatie omvat het gehele complex van organisatorische maatregelen dat gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van de bestuurlijke informatieverzorging in en omtrent de organisatie’. Interne controle wordt door Vaassen (2005: 28) beschreven als: ‘alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of namens de leiding van een organisatie’. Interne controle kan worden gezien als belangrijk onderdeel van de administratieve organisatie. Starreveld (1997) maakt onderscheidt in preventieve maatregelen en repressieve maatregelen. Preventieve maatrege len zijn gericht op het voorkomen van fouten, zijn van organisatorische aard en worden vooraf genomen. Voorbeelden van preventieve maatregelen zijn: organisatiebeschrijvingen, vastleggen van verantwoordelijkheden, verdeling van bevoegdheden/ functiescheidingen, instructies/ richtlijnen, normen en budgetten, beveiligingsmaatregelen en goede administratieve procedures. Repressieve maatregelen zijn gericht op het opsporen van fouten, zijn van administratieve aard en 7

In tegenstelling tot Starreveld, die controleerbaarheid als onderdeel van betrouwbaarheid ziet, wordt in het Nivra geschrift nr. 53 Kwaliteitsoordelen over informatievoorz iening (1989) de betrouwbaarheid en controleerbaarheid als twee afzonderlijke kwaliteitsaspecten benoemd.

11 Ferry Deurloo


worden achteraf genomen. Voorbeelden van repressieve maatregelen zijn: verbandscontrole in de waardenkringloop, cijferbeoordeling en inventarisatie. Geconcludeerd kan worden dat de in de Kaderregeling opgenomen minimale eisen van de administratieve organisatie en interne controle zowel preventieve als repressieve maatregelen bevat. Bestuursverklaring Ter verzekering dat de zorgorganisatie daadwerkelijk permanent heeft voldaan aan alle minimale eisen in de Kaderregeling zal de Raad van Bestuur van de zorgorganisatie jaarlijks een bestuursverklaring af moeten geven over de effectiviteit van de interne beheersing. De tekst van deze bestuursverklaring dient te voldoen aan de voorgeschreven standaardtekst, zoals in de Kaderregeling (2004: 10) is opgenomen. Uit deze standaardtekst van de bestuursverklaring blijkt dat het systeem van interne beheersing rond de bedrijfsvoering centraal staat, waarbij de bedrijfsvoering het gehele traject omvat dat start met de intake van de cliënt en dat eindigt met de facturering aan de zorgkantoren. De verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van de zorgorganisatie wordt in de standaardtekst van de bestuursverklaring als volgt verwoord: ‘De Raad van Bestuur van de zorgorganisatie is verantwoordelijk voor het opzetten en handhaven van een effectief systeem van interne beheersing ter verzekering van de betrouwbaarheid van de AWBZ productieregistratie en facturering.’ Volgens de standaardtekst dient de Raad van Bestuur uiteindelijk te verklaren: ‘De registraties van de geleverde AWBZ gefinancierde zorg en de facturering voldoen aan alle daaraan redelijkerwijze te stellen eisen.’ Indien de effectiviteit van de interne beheersing van de zorgorganisatie niet het gehele jaar heeft voldaan aan de daaraan te stellen eisen dan zal de Raad van Bestuur dit in de bestuursverklaring moeten opnemen. Eventuele beperkingen en bevindingen ten aanzien van het systeem van interne beheersing dienen door de Raad van Bestuur transparant, juist en volledig te worden weergegeven in de bestuursverklaring. Rapportage van instellingaccountant Om te voorkomen dat de Raad van Bestuur van een zorgorganisatie een bestuursverklaring afgeeft waarin ten onrechte is aangegeven dat de effectiviteit van de interne beheersing het gehele jaar heeft voldaan aan de eisen, dient de instellingsaccountant de strekking van de bestuursverklaring te beoordelen. Hiervoor zal de instellingsaccountant een aantal controlewerkzaamheden uitvoeren, op basis waarvan een rapportage zal worden opgesteld. De rapportagevorm van de instellingsaccountant naar aanleiding van zijn controlewerkzaamheden is afhankelijk van de strekking van de bestuursverklaring. In de beleidsregel van het CTG/ZAio wordt gesteld: ‘Indien de bestuursverklaring geen (materiële) bevindingen of voorbehouden bevat ten opzichte van de voorgeschreven standaard en de accountant hierbij een goedkeurend oordeel kan geven, dan neemt de accountant zijn oordeel met betrekking tot de bestuursverklaring op in de oordeelsparagraaf van zijn assurancerapport inzake de bestuursverklaring omtrent registratie en facturering. Indien de bestuursverklaring wel (materiële) bevindingen en/of voorbehouden bevat ten opzichte van de 12 Ferry Deurloo


voorgeschreven standaard, dan dient de accountant een rapport van bevindingen te verstrekken met betrekking tot de bestuursverklaring.’

2.4 Samenvatting en c onclusie In dit hoofdstuk zijn de zorgaanspraken die samenhangen met de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten kort toegelicht. De toenemende kosten van deze AWBZ zorgaanspraken en de financiering hiervan uit de collectieve middelen hebben er mede toe bijgedragen dat het CTG/ZAio in december 2004 de Kaderregeling AO/IC AWBZ heeft uitgevaardigd. De uitgangspunten van deze Kaderregeling hebben tot doel om de rechtmatigheid van de geleverde AWBZ zorg en daarbij de betrouwbare registratie van deze geleverde zorg te waarborgen. De in de Kaderregeling beschreven minimale eisen aan de administratieve organisatie en interne controle sluiten aan op de door Starreveld benoemde preventieve en repressieve maatregelen omtrent de AO/IC. Aangezien de Raad van Bestuur van de zorgorganisatie jaarlijks een bestuursverklaring dient af te geven is de zorgorganisatie gedwongen voldoende aandacht te besteden aan de effectiviteit van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling.

13 Ferry Deurloo


3

Theoretisch Kader

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van deze scriptie uiteengezet. Hiermee wordt de volgende deelvaag beantwoord: Welke componenten van interne beheersing zijn volgens COSO van belang en hoe kan het denkmodel van Aardema hieraan bijdragen?

3.2 Wat is beheersing? Met het oog op de bedrijfsvoering van een organisatie wordt beheersing geformuleerd als het op koers houden van de organisatie in de richting van de gestelde doelen (Vaassen, 2005: 26). In de Engelstalige literatuur wordt voor beheersing de term control gebruikt. Met dit begrip control wordt dan ook iets anders bedoeld dan het Nederlandse begrip controle. Controle is het onderzoeken of iemand datgene heeft gedaan (of heeft nagelaten) wat in een bepaalde situatie op een bepaald moment van hem mocht worden verwacht op grond van afspraken, gegeven opdrachten of geldende instructies (Jans, 1992: 31). Controle wordt daarom vaak gedefinieerd als het toetsen van de realiteit aan een kwantitatieve of kwalitatieve norm. In het vorige hoofdstuk is het begrip ‘interne controle’ als volgt omschreven: alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of namens de leiding van een organisatie. Controle omvat dus alleen een terugkijkend element, terwijl control zowel een terugkijkend als een vooruitkijkend element omvat. Control, oftewel beheersing, houdt daarom meer in dan het alleen achteraf controleren van de realiteit aan de norm.

3.3 Control theorieën Er zijn de afgelopen decennia veel control theorieën ontwikkeld. Robert Anthony wordt echter veelal gezien als de grondlegger van de control theorieën. Reeds in 1965 introduceerde Anthony een raamwerk waarmee de beheersingsactiviteiten van een organisatie inzichtelijk gemaakt kon worden. Management control wordt door Anthony omschreven als ‘het proces waarin managers van een organisatie andere organisatieleden beïnvloeden bij het realiseren van de doelstellingen van de organisatie’ (1988: 10). Anthony veronderstelt hierbij de aanwezigheid van een tevoren bepaalde, relatief stabiele doelstell ing en dat organisaties opereren in een betrekkelijk stabiele omgeving, met andere woorden de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties zijn eenvoudig te voorspellen. Merchant (1998) heeft echter een bredere kijk op management control. In plaats van een stabiele omgeving is er volgens Merchant vaak sprake van een omgeving waarin de ontwikkelingen zeer snel gaan en de strategie dus vaak bijgesteld moet worden om in te kunnen spelen op de snel wijzigende omstandigheden (1998: 2). Ook Simons (1995) onderkent de invloed van de snel veranderende omgeving op de beheersing van de strategieimplementatie en heeft een management control raamwerk ontwikkeld dat bruikbaar is om een adequate beheersing van de organisatie te bereiken, wanneer innovatie, creativiteit en flexibiliteit wordt verwacht van de medewerkers van de organisatie. 14 Ferry Deurloo


Simons definieert management control als ‘de formele op informatie gebaseerde routines en procedures die managers gebruiken om patronen in organisatieactiviteiten in stand te houden of te veranderen’ (1995: 5). In de management control theorieën van Anthony, Merchant en Simons wordt de door de organisatie geformuleerde strategie als uitgangspunt voor de beheersing gehanteerd en daarbij zijn deze management control theorieën vooral gedragsmatig georiënteerd (Vaassen, 2005: 298). Tegenover deze management control theorieën zijn er ook control theorieën ontwikkeld waarbij de transacties van de organisatie centraal staan. De theorie van Starreveld, die reeds in hoofdstuk twee is aangehaald, richt zich vooral op de transacties van de organisatie. In deze theorie spelen vooral de maatregelen van organisatorische en administratieve aard een rol, maar wordt er nauwelijks rekening gehouden met de gedragsmatige aspecten binnen een organisatie. In het COSO model, de internal control theorie die als wereldstandaard fungeert voor de beoordeling van de kwaliteit van de interne beheersing (Renes, 2004: 21), wordt voor de beheersing van de transacties van een organisatie ook rekening gehouden met de rol van de medewerkers van de organisatie. Het COSO-model voor internal control houdt dus ook rekening met de gedragsmatige aspecten binnen een organisatie. Aangezien voor de naleving van de Kaderregeling, die vooral gericht is op de transacties binnen de zorgorganisatie, ook de gedragsmatige aspecten een rol zullen spelen zal in deze scriptie het COSO -model als uitgangspunt worden gehanteerd. In de volgende paragraaf worden de uitgangspunten van interne beheersing volgens COSO nader uitgewerkt.

3.4 Interne beheersing volgens COSO Aan het einde van de jaren zeventig kwam in de Verenigde Staten de aandacht voor interne beheersing op gang. Directe aanleiding hiervoor was het Watergate schandaal. Na een aantal malversaties binnen Amerikaanse beursgenoteerde ondernemin gen midden jaren tachtig kwam interne beheersing nog meer in de belangstelling. In 1985 is door een aantal private Amerikaanse organisaties The National Commission on Fraudulent Financial Reporting ingesteld, beter bekend als Het Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Deze commissie heeft in 1992 een ‘Internal Control Framework’ ontwikkeld dat anno 2006 wereldwijde bekendheid geniet. Dit COSO -rapport (1992: 3) definieert internal control, ofwel interne beheersing, als volgt: ‘Internal control is broadly defined as a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: • effectiveness and efficiency of operations; • reliability of financial reporting; • compliance with applicable laws and regulations.’

15 Ferry Deurloo


De door Renes (2004: 23) geformuleerde Nederlandse vertaling van deze COSO definitie luidt: ‘Interne beheersing is een proces, uitgevoerd door de directie van een organisatie, het management of ander personeel, gericht op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieën: • de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen; • de betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging; • de naleving van relevante weten regelgeving.’ Later is er nog een vierde categorie aan toegevoegd, namelijk het waarborgen van de bedrijfsactiva. Deze categorie kan echter ook ondergebracht wor den in de drie bovenstaande categorieën (Van Herwaarden, 2003: 22). De COSO definitie voor interne beheersing bevat een viertal belangrijke elementen. Allereerst wordt beheersing gezien als een proces. Het is een middel om een doel te bereiken, niet een doel op zich. Interne beheersing is namelijk een onderdeel van de managementprocessen: plannen, uitvoeren en evalueren, en moet hierin geïntegreerd zijn door middel van beheersingsmaatregelen. Het betreft dus geen eenmalige activiteit of een project. Daarnaast is het voor de interne beheersing van een organisatie niet voldoende om alleen de processen en procedures op te stellen en in handboeken te verwerken. Er moet immers steeds rekening worden gehouden met het feit dat de procedures moeten worden uitgevoerd door mensen op alle niveaus in de organisatie en dat ze door de medewerkers gedragen moeten worden om ze tot een succes te laten zijn. Kortom mensen moeten de beheersingsmaatregelen instellen en uitvoeren. In de derde plaats kan interne beheersing slechts redelijke zekerheid verschaffen en dus geen absolute zekerheid. Er zijn altijd factoren die het behalen van de doelstellingen in de weg kunnen staan en waar de organisatie geen invloed op kan uitoefenen. De besluitvorming en de uitvoering van de processen wordt immers nog steeds gedaan door mensen en mensen kunnen fouten maken. Bovendien kan het misgaan doordat mensen elkaar tegenwerken of doordat het management het systeem van interne beheersing niet volgt. Tenslotte gaat het bij interne beheersing om het realiseren van doelstellingen van een organisatie in de drie benoemde categorieën. In het COSO-rapport wordt een raamwerk voor interne beheersing behandeld. Dit raamwerk van interne beheersing is opgebouwd uit vijf componenten: controlenvironment, risk assessment, control activities, communication & information en monitoring. In figuur 3.1 zijn deze componenten weergegeven.

16 Ferry Deurloo


Figuur 3.1

COSO -model

Deze vijf componenten van interne beheersing kunnen niet los van elkaar worden gezien en het systeem van interne beheersing zal daarom moeten mee veranderen wanneer de omstandigheden veranderen waarin de organisatie verkeert. Het interne beheersingssysteem is dus verstrengeld met de bedrijfsactiviteiten van de organisatie. De effectiviteit van de interne beheersing is dan ook het grootst indien de beheersingsmaatregelen zijn ingebed in de infrastructuur van de organisatie en een wezenlijk onderdeel uitmaken van de organisatie (Renes, 2004: 24). Hierna worden de vijf COSO-componenten van interne beheersing toegelicht:

3.4.1 Control Environment (beheersingsomgeving) De component beheersingsomgeving is van grote invloed op de houding van het management en medewerkers en de aandacht van management en medewerkers voor interne beheersing. De beheersingsomgeving vormt namelijk het fundament voor alle andere componenten van interne beheersing en draagt zo bij aan discipline en structuur. De invloed van de beheersingsomgeving valt goed af te leiden als er wordt gekeken naar de factoren die de kwaliteit van de beheersingsomgeving bepalen. Het betreft de volgende factoren (Sieverdink, 1998: 28) 8: - Normen en waarden van medewerkers; - Positieve en negatieve stimulansen; - De voorbeeldfunctie van het ma nagement (‘tone at the top’); - De juiste persoon op de juiste plaats; 8

In het COSO-rapport (1992) worden de volgende zeven principes genoemd: Integrity and Ethical Values, Importance of Board of Directors, Management’s Philosophy and Operating Style, Organizational Structure, Authority and Responsibility, Commitment to Financial Reporting Competencies, Human Resources.

17 Ferry Deurloo


- Directie, Raad van Commissarissen, Audit Committee; - Managementfilosofie en managementstijl; - Organisatiestructuur; - Toewijzen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; - P ersoneelsmanagement. Al deze factoren hebben te maken met de houding en het gedrag van directie, management en de medewerkers van de organisatie. Een verkeerde houding en onjuist gedrag kan doorwerken in het functioneren van de organisatie en bijvoorbeeld bewuste en onbewuste fouten veroorzaken. Hierdoor kan de financiële informatieverzorging haar betrouwbaarheid verliezen, voldoet de organisatie mogelijk niet aan de weten regelgeving en kan dit ten koste gaan van de effectiviteit en efficiëntie van de uitvoering van de bedrijfsprocessen.

3.4.2 Risk Assessment (risicobeoordeling) Om de hiervoor geschetste situatie te kunnen voorkomen is de component risicobeoordeling van belang. Deze component heeft betrekking op de verscheidenheid aan interne en externe risico’s, die door de organisatie op hun ernst en consequenties moeten worden beoordeeld. Voor een effectieve risicobeoordeling is het allereerst noodzakelijk dat de organisatiedoelstellingen voor processen en activiteiten worden vastgesteld op verschillende niveaus in de organisatie en in onderlinge samenhang. De risicobeoordeling bestaat uit het identificeren en analyseren van die risico’s die het realiseren van deze doelstellingen in de weg kunnen staan. Op deze manier verschaft risicobeoordeling een basis voor het bepalen van de wijze waarop deze risico’s dienen te worden beheerst. Aangezien zich voortdurend externe en interne veranderingen voordoen, is het ook nodig om de risico’s die gepaard gaan met veranderingen te onderkennen en het hoofd te bieden.

3.4.3 Control Activities (beheersingsactiviteiten) De component beheersingsactiviteiten sluit hierop aan en is erop gericht te waarborgen dat richtlijnen van het management worden uitgevoerd. De beheersingsactiviteiten betreffen namelijk het beleid en de maatregelen die voor die waarborging zorg moeten dragen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om procedures waarin is vastgelegd hoe werkzaamheden moeten worden uitgevoerd en om het voeren van periodiek werkoverleg. De beheersingsactiviteiten kunnen tevens waarborgen dat de nodige actie wordt ondernomen wanneer risico’s optreden die een bedreiging vormen voor realisatie van de doelstellingen van de onderneming. Beheersingsactiviteiten komen voor op alle niveaus en binnen alle afdelingen van de organisatie en omvatten een scala aan verschillende procedures.

3.4.4 Information & Communication (informatie en communicatie) Management en medewerkers van de organisatie kunnen hun taken uitsluitend efficiënt uitvoeren wanneer de daarvoor benodigde en relevante informatie is geïdentific eerd, vastgelegd en gecommuniceerd op een juiste wijze en in een bepaalde frequentie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van informatiesystemen die rapporten en 18 Ferry Deurloo


overzichten genereren met informatie over de bedrijfsvoering, de financiële verantwoording en de naleving van weten regelgeving. Deze informatie maakt het mogelijk om de organisatieactiviteiten uit te voeren en te controleren. Daarbij gaat het niet alleen om interne, door de organisatie gegenereerde informatie, maar ook om informatie over externe ontwikkelingen, waarvan het management kennis dient te nemen in het belang van een verantwoorde besluitvorming en externe rapportering. Communicatie moet binnen de gehele organisatie op effectieve wijze plaatsvinden. Het is hierbij de taak van het management van de organisatie om alle medewerkers van de organisatie te doordringen van de noodzaak van interne beheersing binnen de organisatie. Elke medewerker moet weten wat zijn rol is in het proces en in hoeverre de eigen activiteiten samenhangen met en van invloed zijn op die van anderen. Daarbij moeten de medewerkers in staat worden gesteld om belangrijke informatie aan de leiding te communiceren. Verder is het van belang dat effectieve communicatie plaatsvindt met belanghebbenden van buiten de organisatie, zoals bijvoorbeeld klanten en regelgevende instanties.

3.4.5 Monitoring (bewaking) Door de kwaliteit van het systeem van interne beheersing regelmatig te beoordelen wordt er voor gezorgd dat de werkzaamheden tot de gewenste resultaten leiden. Dit kan plaatsvinden met behulp van continue bewaking van de werkzaamheden, afzonderlijke evaluaties daarvan, of een combinatie van beide. Continue bewaking vindt plaats tijdens de uitvoering van de organisatieactiviteiten. Hierbij kan worden gedacht aan routinematige activiteiten op het gebied van beheersing en toezicht, maar ook aan andere activiteiten die door de medewerkers in het kader van hun dagelijkse werkzaamheden worden uitgevoerd. Wat de diepgang en frequentie van afzonderlijke evaluaties moet zijn, hangt voornamelijk af van de uitkomsten van de risicobeoordeling en van de effectiviteit van de continue bewakingsmaatregelen: naarmate die minder zekerheid geven, zal meer accent moeten liggen op afzonderlijke evaluaties. Tekortkomingen in deze component van de interne beheersing dienen aan het management te worden gerapporteerd.

3.5 Onderlinge relatie tussen de doelstellingen en de componenten Tussen de drie genoemde categorieën doelstellingen en de vijf componenten van interne beheersing bestaat een direct verband. Alle componenten van interne beheersing zijn ieder afzonderlijk gerelateerd aan elk van de categorieën doelstellingen. Wanneer een bepaalde categorie wordt geanalyseerd, zoals bijvoorbeeld de naleving van relevante wettelijke voorschriften en regels, moeten dus alle vijf componenten van interne beheersing daarin vertegenwoordigd zijn en goed functioneren om te kunnen vaststellen dat de interne beheersing rond de naleving van relevante wettelijke voorschriften en regels effectief is. In figuur 3.2 wordt deze relatie weergegeven in de vorm van een kubus die uit de verschillende componenten en categorieën doelstellingen is opgebouwd.

19 Ferry Deurloo


Figuur 3.2

Relatie doelstellingen en componenten interne beheersing

3.6 De organisatiecultuur en managementstijl en interne beheersing In het COSO -model komen de aspecten organisatiecultuur en managementstijl vooral terug in het component beheersingsomgeving. In deze component wordt met name gekeken naar de houding en gedrag van het management en de medewerkers van de organisatie. Het gaat hier vooral om de normen en waarden die in een organisatie aanwezig moeten zijn om de risico’s dat de organisatiedoelstellingen niet wor den gehaald zoveel mogelijk te beperken. Deze normen en waarden beïnvloeden de werkwijze van de organisatie. Ook Emanuels (2005: 13) betoogt dat er binnen een organisatie sprake moet zijn van een ‘interne beheersingscultuur’. Hoewel het COSO-model dus wel specifieke aandacht geeft aan de deelaspecten die samenhangen met de houding en het gedrag van management en medewerkers van de organisatie, is het raamwerk echter te beperkt om ook empirisch onderzoek te kunnen doen naar de cultuur en managementstijl van een organisatie. Faber en Visser (2006: 20 e.v.) betogen dat het COSO -raamwerk geen eenduidig normenkader aanreikt, maar slechts een aantal aandachtspunten beschrijft. Daarbij voorziet het COSO-model volgens Faber en Visser niet in een stappenplan voor he t implementeren van het raamwerk en is het daarom niet duidelijk op welke wijze dit in de praktijk concreet het best ‘handen en voeten’ kan krijgen. Om toch diepgaander onderzoek te kunnen doen naar de organisatiecultuur en managementstijl is het daarom noodzakelijk een model te kiezen dat het inzicht in de organisatiecultuur en managementstijl voldoende concreet maakt. Aardema (2005) heeft een vragenlijst ontwikkeld op basis waarvan de cultuur en de managementstijl van een uitvoerende zorgorganisatie onderzocht kunnen worden. Het denkmodel dat Aardema daarbij hanteert is gebaseerd op het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron (1999). Voordat nader wordt ingegaan op het denkmodel van Aardema worden eerst de uitgangspunten van het model van Quinn & Cameron beschreven.

20 Ferry Deurloo


3.7 Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron Met behulp van het model van concurrerende waarden van Quinn & Cameron (1999: 53 e.v.) worden zowel de cultuur als de managementstijl beschreven aan de hand van vier cultuurtypen. Het model is voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. Dit onderzoek leverde uiteindelijk negenendertig indicatoren op die statistisch geanalyseerd zijn, waaruit een tweetal belangrijke dimensies naar voren kwam. De indicatoren bleken te vallen binnen een viertal clusters. De eerste belangrijke dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op interne gerichtheid en integratie van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid en differentiatie. De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit en vrijheid van handelen van criteria waarin de nadruk ligt op beheersbaarheid en stabiliteit. De combinatie van de twee dimensies levert de volgende vie r cultuurtypen op: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de marktcultuur en de hiërarchiecultuur. Het model van concurrerende waarden is in onderstaand figuur weergegeven. Flexibliteit en vrijheid van handelen

FAMILIE

ADHOCRATIE

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie

HIËRARCHIE

MARKT

Beheersbaarheid en stabiliteit

Figuur 3.3

Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron (1999: 69)

De kracht van het model van Quinn & Cameron is erin gelegen dat de vier cultuurtypen die hiermee worden geanalyseerd de werkelijkheid herkenbaar en redelijk volledig presenteren, zoals uit vergelijking met andere organisatiecultuurmodellen is gebleken (De Maat, 1995). Het krachtenveld tussen de ‘concurrerende waarden’ is het meest kenmerkende aan het model van Quinn & Cameron en geeft daarmee ook de dynamiek van een organisatiecultuur weer (Hooijberg en Petrock, 1993: 32). Hierna worden de vier cultuurtypen van het model van Quinn & Cameron beschreven (1999: 59 e.v.).

21 Ferry Deurloo


De familiecultuur wordt getypeerd als een zeer vriendelijke werkomgeving waar medewerkers veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. Organisaties met een ondersteunend karakter zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling en een wij-gevoel. De leiders van de organisatie worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid (commitment) van de medewerkers is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van human resource-ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de medewerkers. De organisatie hecht grote waarde aan teamwork, part icipatie en consensus. De communicatie is vooral mondeling en informeel van aard. De adhocratiecultuur wordt gekenmerkt door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Het is een organisatievorm die sterk reageert op de hyperturbulente en razendsnel veranderende omstandigheden. De medewerkers steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders van de organisatie worden beschouwd als innovators en risiconemers. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren. De communicatie is vooral informeel en stroomt in allerlei richtingen. De marktcultuur is een resultaatgerichte cultuur waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Het is niet gericht op wat in de organisatie gebeurt, maar op de externe omgeving. Het richt zich op transacties met externe belanghebbenden zoals leveranciers en klanten. De medewerkers zijn competitief ingesteld en ook doelgericht. De leiders van de organisatie zijn hard en veeleisend. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Een concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De communicatie is selectief, op individuele doelen gericht, en vindt veelal mondeling plaats. De hiërarchiecultuur wordt gekenmerkt door een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures be palen wat de medewerkers moeten doen. De leiders van de organisatie zijn goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren. Autoriteit wordt ontleend aan de in de procedures vastgelegde bevoegdheden. De structuur is hiërarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen en is voornamelijk schriftelijk van aard. Zoals de naam van het model van concurrerend waarden reeds doet vermoeden zijn de genoemde vier cultuurtypen paradoxaal. Er zijn schijnbare tegenstellingen te onderkennen tussen de vier cultuurtypen. De waarden in de familiecultuur, zoals bijvoorbeeld het wij-gevoel, staan haaks op de waarden die gelden in de marktcultuur, bijvoorbeeld de competitieve instelling van medewerkers. Ook staan de geformaliseerde procedures in de hiërarchiecultuur haaks op de creatieve omgeving van de adhocratiecultuur. Quinn & Cameron onderkennen deze diametrale tegenstrijdigheden in het model (zie figuur 3.3), maar zij hebben echter door onderzoek aangetoond dat organisaties toch ook goed presteren als de nadruk wordt 22 Ferry Deurloo


gelegd op bijvoorbeeld zowel de familiecultuur als de marktcultuur (Quinn & Cameron, 1999: 104 e.v.). Van Muijen stelt dat tussen de waarden van de diametrale cultuurtypen in het model een zeker mate van spanning bestaat, maar dat de waarden van de aangrenzende cultuurtypen in elkaars verlengde liggen (Van Muijen, 2003: 29).

3.8 Het denkmodel van Aardema Zoals reeds aangegeven is het denkmodel van Aardema gebaseerd op de uitgangspunten van het model van concurrerende waarden van Quinn & Cameron. Het denkmodel vertegenwoordigt de vier klassieke hoofdlijnen, namelijk: het organisatiegerichte denken, het mensgerichte denken, het resultaatgerichte denken en het omgevingsgerichte denken (Aardema, 2005: 41). In onderstaand figuur zijn deze vier denkrichtingen weergegeven.

Figuur 3.4

Het denkmodel van Aardema (2005: 42)

De dimensies die Aardema in zijn denkmodel hanteert komen overeen met de dimensies van Quinn & Cameron. Zowel Aardema als Quinn & Cameron gebruiken in hun model de dimensie intern versus extern. De dimensie beheersbaarheid versus flexibiliteit van Quinn & Cameron wordt door Aardema aangeduid als hard versus zacht. De vier denkrichtingen van Aardema zijn hetzelfde als de vier cultuurtypen die door Quinn & Cameron worden onderscheiden. Net als het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron is het denkmodel van Aardema ook paradoxaal. Aardema noemt als voorbeeld: intern versus extern, hard versus zacht, top-down versus bottom-up, normen versus waarden, formeel versus informeel, vraa g versus aanbod (Aardema, 2005: 44). Waar Quinn & Cameron vooral de diametrale paradoxen benoemen, ziet Aardema in zijn denkmodel echter vooral ook horizontale en verticale paradoxen. In tabel 3.a zijn de denkrichtingen van Aardema naast het bijpassende cultuurtype van Quinn & Cameron gezet.

23 Ferry Deurloo


Aardema Mensgericht Omgevingsgericht Resultaatgericht Organisatiegericht Tabel 3.a

Quinn & Cameron Familiecultuur Adhocratiecultuur Marktcultuur Hiërarchiecultuur

Vergelijking denkrichtingen Aardema en cultuurtypen Quinn & Cameron

De door Aardema benoemde cultuurtypen hebben ieder hun eigen kernprincipes (zie figuur 3.4). Voor het mensgerichte cultuurtype zijn dat informeel, waarden en bottomup, terwijl de kernprincipes voor het omgevingsgerichte cultuurtype informatie, vraag en dienend zijn. Het resultaatgerichte cultuurtype heeft als kernprincipes doelen, aanbod en markt, terwijl de kernprincipes voor het organisatiegerichte cultuurtype formeel, normen en top-down zijn. Aan de hand van het denkmodel van Aarde ma kan per cultuurtype een aantal cultuurkenmerken worden benoemd. In het kader van de interne beheersing van de organisatie kan een relatie worden gelegd tussen de belangrijkste beheersingsmaatregelen en de cultuurkenmerken die daar het meest bij aansluiten. Hierdoor kan bepaald worden welke cultuurkenmerken bijdragen aan de interne beheersing van de organisatie. Hieronder worden de cultuurkenmerken per cultuurtype weergegeven. De cultuurkenmerken voor de mensgerichte cultuur zijn: Ø de aanwezige talenten van medewerkers worden optimaal benut Ø alle medewerkers laten meepraten over de toekomst van de organisatie Ø systematisch aandacht voor het verkrijgen van voldoende draagvlak Ø onderling verdelen van leiderschapsrollen De cultuurkenmerken voor de omgevingsgerichte cultuur zijn: Ø het realiseren van vernieuwing Ø verandering van werkwijze van medewerkers Ø weten wat onze klanten willen Ø goed kennismanagement De cultuurkenmerken voor de resultaatgerichte cultuur zijn: Ø waarmaken van de afgesproken kwaliteit van dienstverlening Ø leveren van prima prestaties in de ogen van de buitenwereld Ø de koers van de organisatie is voor iedere medewerker duidelijk Ø de strategische visie van de organisatie is voor iedere medewerker helder De cultuurkenmerken voor de organisatiegerichte cultuur zijn: Ø plannen en doelen zo meetbaar mogelijk omschrijven Ø nagaan of iedereen de gemaakte afspraken nakomt Ø iedereen houdt zich aan de regels Ø duidelijk vastleggen wat van mensen wordt verwacht

24 Ferry Deurloo


3.9 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk is aan de hand van een literatuurstudie vastgesteld dat de COSO model voor internal control goed bruikbaar is om de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te onderzoeken. Vervolgens zijn de uitgangspunten en de vijf componenten van het COSO raamwerk voor interne beheersing uiteengezet. In de COSO-component beheersingsomgeving wordt aandacht geschonken aan de houding en het gedrag van management en medewerkers van een organisatie. De organisatiecultuur en managementstijl hebben daarmee invloed op de interne beheersing van een organisatie. Het COSO -model zelf is echter te beperkt om de organisatiecultuur en managementstijl nader te analyseren. Om de organisatiecultuur en managementstijl van een organisatie te onderzoeken is het denkmodel van Aardema bruikbaar, dat direct is afgeleid van het model van concurrerende waarden van Quinn & Cameron. Het profiel van de organisatiecultuur en de managementstijl wordt door Aardema bekeken vanuit vier denkrichtingen, namelijk: organisatiegericht, mensgericht, omgevingsgericht en resultaatgericht. Daarnaast kan vanuit het denkmodel van Aardema per denkrichting een aantal cultuurkenmerken worden benoemd, waarmee de bijdrage aan de interne beheersing kan worden bepaald.

25 Ferry Deurloo


4

Interne beheersing binnen Evean

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling binnen Evean onderzocht. Eerst wordt een organisatie -analyse van stichting Evean uitgevoerd. Daarna wordt aan de hand van de componenten van het COSO raamwerk de interne beheersing ten aanzien van de Kaderregeling onderzocht en beschreven.

4.2 Organisatie-analyse 4.2.1 Stichting Evean De stichting Evean is op 1 januari 2005 tot stand gekomen door een bestuurlijke fusie tussen Stichting Evean Zorg uit Purmerend en Stichting De Weeren uit Amsterdam. Stichting Evean is een zorgconcern dat wordt bestuurd door een Raad van Bestuur en is opgebouwd uit een aantal stichtingen die weer zijn onderverdeeld in een aantal werkmaatschappijen en ondersteunende diensten. De werkmaatschappijen binnen de stichtingen zijn gericht op het leveren van met name AWBZ gerelateerde zorg. Naast AWBZ zorg levert de stichting Evean echter ook nog jeugdgezondheidszorg, kraamzorg en kinderopvang. Het werkgebied voor de AWBZ zorg van de stichting Evean betreft vooral de regio’s Zaanstreek/Waterland en Amsterdam. De stichting Particura levert echter AWBZ zorg op een landelijke schaal. De levering van de AWBZ gerelateerde zorg is ondergebracht in drie stichtingen, namelijk: • Stichting Evean Zorg • Stichtin g Evean Zorg Amsterdam • Stichting Particura Binnen stichting Evean Zorg en stichting Evean Zorg Amsterdam bestaat er een toelating voor het leveren van alle zeven functies, zoals opgenomen in het Besluit Zorgaanspraken AWBZ, namelijk: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf. Stichting Particura is toegelaten voor de functies: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding en activerende begeleiding. De AWBZ zorg wordt binnen de drie stichtingen geleverd door in totaal acht resultaatverantwoordelijke werkmaatschappijen. Aan het hoofd van elke werkmaatschappij staat een directeur. Binnen het werkgebied Zaanstreek/Waterland zijn drie werkmaatschappijen gericht op Verpleging en Verzorging. Binnen het werkgebied Amsterdam zijn er twee werkmaatschappijen gericht op Verpleging en Verzorging. De werkmaatschappijen Thuiszorg en Behandelzaken zijn beide actief in zowel het werkgebied Zaanstreek/Waterland als Amsterdam. De werkmaatschappij Particura AWBZ is landelijk actief. 26 Ferry Deurloo


Een werkmaatschappij heeft maximaal drie hiërarchische lagen. De werkmaatschappijen zijn samengesteld uit locaties, afdelingen en teams. De locaties staan onder leiding van een locatiemanager, de afdelingen onder leiding van een afdelingshoofd en de teams onder leiding van teamleiders. De werkmaatschappijen zijn: Evean Zorg, regio Zaanstreek Noord • • Evean Zorg, regio Zaanstreek Zuid • Evean Zorg, regio Waterland • Evean Zorg, regio Amsterdam Noord • Evean Zorg, regio Amsterdam Zuid -Oost • Evean Thuiszorg (huishoudelijke verzorging) • Evean Behandelzaken • Particura AWBZ landelijk Ter ondersteuning van de acht werkmaatschappijen die AWBZ-zorg leveren heeft Evean een aantal ondersteunende diensten. De ondersteunende diensten staan onder leiding van een directeur of manager. Deze ondersteunende diensten zijn: • Klantenservice • Financiën & Control (inclusief ICT) • PMO (Personeel, Mobiliteit en Opleidingen) Marketing & Communicatie • Inmiddels heeft per 1 januari 2006 overigens wederom een bestuurlijke fusie plaatsgevonden. Per deze datum is de stichting Evean Groep opgericht, bestaande uit stichting Evean uit Amsterdam, stichting Integra uit Alkmaar en stichting Icare uit Meppel. De overwegingen die aan deze bestuurlijke fusie van omvangrijke schaal ten grondslag liggen, hebben betrekking op het waarborgen van: de continuïteit, het innovatief vermogen en de kwaliteit van de zorg in de toekomst, maar ook op het waarborgen van de continuïteit van de organisatie als gevolg van de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en het toenemende krachtenveld van onder meer de zorgverzekeraars9.

4.2.2 Het primaire proces van Evean Het primaire proces vormt de kernactiviteit van de organisatie en is specifiek gericht op het voortbrengen van bepaalde producten of diensten. De inrichting van het primaire proces en de uit te voeren taken zijn sterk afhankelijk van de aard en de eigenschappen van de voort te brengen producten of de te leveren diensten. Het primaire proces van Evean bestaat uit het leveren van zorg bij de cliënt thuis of in een zorginstelling. Het verlenen van zorg bij de cliënt thuis wordt ook wel ‘extramurale zorgverlening’ genoemd, terwijl het verlenen van zorg met huisvesting in een zorginstelling ‘intramurale zorgverlening’ genoemd wordt.

9

Stichting Evean, Geconsolideerde Jaardocument 2005 Evean, p.3

27 Ferry Deurloo


Vanuit de organisatietypologie van Starreveld (Deel 2b, 1997: 165 e.v.) kan Evean worden getypeerd als een dienstverlenende organisatie. Hierbij kan echter een onderscheid worden gemaakt naar het type dienstverlening. De intramurale zorgverlening betreft een dienstverlening die gepaard gaat met het beschikbaar stellen van specifiek gereserveerde ruimten. De extramurale zorgverlening betreft overige dienstverlening, waar in het geheel geen specifieke reservering van ruimte plaatsvindt of een zekere goederenbeweging kan worden onderkend. Intramurale zorgverlening Het leveren van zorg in combinatie met het verblijf in een instelling wordt intramurale zorg genoemd. De cliënt verblijft een aaneengesloten periode in een verzorgingshuis of een verpleeghuis en ontvangt daar de zorg die de cliënt nodig heeft conform het indicatiebesluit. In het huidige financieringssysteem van de AWBZ gerelateerde intramurale zorg ontvangt de zorgaanbieder een vast tarief per cliënt per verzorgingsdag of verpleegdag, waarvoor de cliënt recht heeft op een bepaald pakket aan basiszorg. Indien een cliënt bovenop deze basiszorg aanvullende zorg nodig heeft dan is dit in het indicatiebesluit opgenomen. Deze aanvullende zorg wordt gefactureerd op basis van de werkelijke hoeveelheid geleverde aanvullende zorg. Extramurale zorgverlening Het leveren van zorg aan cliënten die niet in een zorginstelling verblijven wordt extramurale zorg genoemd. Dit betekent dat deze zorg meestal wordt geleverd bij de cliënt thuis. Binnen Evean wordt een onderscheid gemaakt in de huishoudelijke verzorging enerzijds en de persoonlijke verzorging en verpleging anderzijds. De extramuraal geleverde zorg wordt gefactureerd aan de hand van het werkelijke aantal aan de klant geleverde uren zorg. Het hierbij te hanteren tarief hangt af van de zwaarte van de geleverde zorgprestatie.

4.2.3 De doelstellingen van Evean Evean heeft de missie als volgt geformuleerd: ‘Evean stelt klanten in staat de regie over hun leven zo lang mogelijk te blijven voeren en draagt bij aan de bestaanskwaliteit. Met bestaanskwaliteit wordt de kwaliteit van het leven beoogd. Evean draagt bij aan de kwaliteit van het leven van klanten door bijvoorbeeld te ondersteunen bij de regie over het eigen leven.’ Vanuit de missie heeft Evean de volgende vier doelstellingen geformuleerd: 1. Herkend en erkend worden als een betrouwbare, bereikbare en beschikbare aanbieder van zorg en diensten, met een kwaliteitskeurmerk. 2. Herkend en erkend worden als aantrekkelijke goede werkgever in meerdere segmenten van de arbeidsmarkt, die duidelijke eisen stelt aan zijn werknemers in ruil voor uitstekende arbeidsvoorwaarden. 3. Herkend en erkend worden als innoverende zorg (en diensten) aanbieder die met een flexibel aanbod kan inspelen op de wisselende behoeften van de markt en die op basis van een kwaliteitskeurmerk uitblinkt in een optimale inrichting van haar logistieke processen. 4. Herkend en erkend worden door stakeholders (financiers, overheden en samenwerkingspartners) als een betrouwbare partner die gericht is op samenwerking met behoud van eigen identiteit. 28 Ferry Deurloo


De naleving van de Kaderregeling is niet expliciet als doelstelling benoemd door Evean, maar kan gezien worden als onderdeel van de vierde doelstelling. Een adequate naleving van de Kaderregeling maakt Evean immers een betrouwbare partner voor de stakeholders, zoals de financiers.

4.3 De interne beheersing van Evean In hoofdstuk drie is reeds beschreven dat het COSO -model fungeert als de wereldstandaard voor de beoordeling van de kwaliteit van de interne beheersing van een organisatie. De vijf componenten van interne beheersing volgens COSO zullen binnen Evean bijdragen aan de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Hieronder wordt aan de hand van interviews en documentstudie de interne beheersing binnen Evean beschreven. Eerst wordt onderzoek gedaan naar de de component control environment, waarin de organisatiecultuur en de managementstijl van Evean een belangrijke rol spelen. Vervolgens worden de componenten risk assessment en control activities onderzocht, waarbij de risico’s worden benoemd die het niet voldoende naleven van de Kaderregeling in gevaar brengen en de beheersingsmaatregelen worden beschreven die getroffen moeten worden om de genoemde risico’s zoveel mogelijk te beperken. Tenslotte worden de COSO-componenten monitoring en information & communication binnen Evean onderzocht.

4.3.1 Control Environment In deze paragraaf wordt onderzocht welke aspecten van de control-environment van belang zijn voor Evean met betrekking tot de naleving van de Kaderregeling. Organisatiecultuur, managementstijl en voorbeeldfunctie Het CTG/ZAio en de zorgkantoren vereisen dat Evean voldoet aan de in de Kaderregeling genoemde uitgangspunten. Het niet adequaat naleven van deze uitgangspunten kan belangrijke consequenties hebben voor de organisatie. De reputatie van de Evean organisatie hangt er dus mede vanaf of de Kaderregeling adequaat wordt nageleefd. De adequate naleving van de Kaderregeling kan worden beïnvloed door het treffen van ‘harde’ beheersingsmaatregelen, zoals procedurebeschrijvingen en functiescheiding. Daarnaast zijn ook de normen en waarden van de medewerkers van Evean van invloed op de effectiviteit van het interne beheersingsysteem ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Het is de taak van de directie en het management van Evean om een goede organisatiecultuur te creëren, waarin de houding en het gedrag van de medewerkers bijdragen aan het bereiken van het doel, het naleven van de Kaderregeling. Hiervoor zal de directie en management de betekenis en toepassing van de organisatiecultuur in relatie tot de Kaderregeling duidelijk moeten communiceren binnen de organisatie. De managementstijl binnen Evean heeft vooral invloe d op de risico’s die in de organisatie worden genomen. Zoals in het theoretisch kader duidelijk is geworden zal Evean ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling vooral baat hebben bij een managementstijl die gericht is op het delegeren van bevoegdheden, het vastleggen van procedures, het vaststellen van duidelijke regels en de controle op het nakomen van 29 Ferry Deurloo


gemaakte afspraken. De directie en management van Evean hebben echter ook een belangrijke voorbeeldfunctie voor de rest van de organisatie. Dit betekent dat het gedrag van directie en management van Evean in lijn moet zijn met hetgeen ze verkondigen, bijvoorbeeld het voldoen aan procedures en regels en het nakomen van gemaakte afspraken. Een vastgelegde gedragscode kan meehelpen om binnen Evean duidelijk te maken hoe directie en management wil dat er gehandeld wordt. Organisatiestructuur en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden De organisatiestructuur van Evean vormt het raamwerk waarbinnen de activiteiten die gericht zijn op het naleven van de Kaderregeling worden gepland, uitgevoerd, beheerst en kritisch gevolgd. De organisatiestructuur van Evean dient zodanig te zijn opgezet dat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op een eenduidige wijze binnen de gehele organisatie vastgesteld en geïmplementeerd kunnen worden. Ook dient de opzet van de organisatiestructuur te waarborgen dat de planningsactiviteiten omtrent de te leveren zorg eenduidig worden uitgevoerd en dat alle gegevens die noodzakelijk zijn voor de interne beheersing ten aanzie n van de Kaderregeling beschikbaar en toegankelijk zijn. Dit betekent ook dat de interne controlefunctionaris die de interne controles naar aanleiding van de Kaderregeling uitvoert zich vrijelijk moet kunnen bewegen in de organisatie. Verder dient de interne controlefunctionaris zodanig in de organisatiestructuur gepositioneerd te worden dat deze voldoende gezag kan uitoefenen dat de opmerkingen en aanbevelingen ook daadwerkelijk worden opgevolgd door de directie en management van Evean. Binnen Evean is de interne controlefunctionaris momenteel gepositioneerd binnen de afdeling planning & control in de ondersteunende dienst Financiën & Control. Het verdient echter de voorkeur om de interne controlefunctionaris direct onder de Raad van Bestuur te positioneren. De Raad van Bestuur van Evean is verantwoordelijk voor het afgeven van de jaarlijkse bestuursverklaring ten aanzien van de Kaderregeling. In de besturingsfilosofie van Evean staat integraal management echter centraal. Dit betekent dat de directeuren van de werkmaatschappijen integraal verantwoordelijk zijn voor alle met de Raad van Bestuur gemaakte afspraken en alle processen die daar mee samenhangen. De directeuren zullen zich goed bewust moeten zijn van de risico’s die gelopen worden als de Kaderregeling niet adequaat wordt nageleefd. Vanuit dit oogpunt is het ook van belang dat er een goed stelsel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen Evean aanwezig is. Het is van belang dat de directeuren duidelijke en eenduidige richtlijnen vaststellen en communiceren omtrent de taken en bevoegdheden van de managers. Een richtlijn kan zijn dat een manager geen wijzigingen mag aanbrengen in de interne processen zonder voorafgaande toestemming van de directeur. Ook kan een richtlijn betrekking hebben op de wijze waarop de manager periodiek verantwoording dient af te leggen aan de directeur ten aanzien van de daadwerkelijke naleving van de Kaderregeling. De adequate naleving van de Kaderregeling wordt vooral beïnvloed door de wijze waarop op uitvoerend niveau wordt omgegaan met de eisen die worden gesteld aan de rechtmatige levering van zorg en de betrouwbare registratie van deze geleverde zorg. De delegatie van taken en bevoegdheden dient binnen Evean daarom ook doorgevoerd te worden tot op het uitvoere nde niveau. Vanuit dit oogpunt kan Evean dan worden gezien als een formele organisatie (Jans, 1992: 29). Het is essentieel dat het voor elke medewerker binnen Evean duidelijk is hoe de eigen werkzaamheden 30 Ferry Deurloo


zich verhouden tot het naleven van de Kaderregeling en wat de consequenties kunnen zijn als de Kaderregeling niet adequaat wordt nageleefd. In de functie- en taakbeschrijvingen van de medewerkers zal daarom het belang van de rechtmatige zorglevering en de betrouwbare zorgregistratie tot uitdrukking moeten komen. Door de vergaande delegatie van taken en bevoegdheden zijn de directie en management van Evean genoodzaakt goed toezicht te houden op de resultaten van de uitgevoerde activiteiten. De organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean zijn van invloed op de wijze waarop dit toezicht vormgegeven dient te worden. Personeelsmanagement De wijze waarop binnen Evean het personeelsmanagement wordt gevoerd, geeft een beeld van wat de organisatie verwacht aan kwaliteit van medewerkers. Bij het werven van zorgmedewerkers staat voor Evean in eerste instantie voorop dat deze medewerkers voldoende deskundig zijn om de voor de klant benodigde zorg te kunnen leveren. Met het oog op de Kaderregeling zal het aannamebeleid van Evean echter ook gericht moeten zijn op de kwaliteit en deskundigheid van de planningsmedewerkers. De planningsmedewerkers van Evean moeten voldoende op de hoogte zijn van de noodzaak dat een adequate planning noodzakelijk is om aan de eisen van de Kaderregeling te voldoen. De deskundigheid van deze planningsmedewerkers kan vergroot worden door bijscholing en training. Samenvatting In deze paragraaf is onderzocht welke aspecten van de beheersingsomgeving voor Evean van belang zijn om een adequate naleving van de Kaderregeling te waarborgen. Deze aspecten vormen de basis voor de overige componenten van interne beheersing. Hieronder zijn de belangrijkste aspecten benoemd: • Creëren van een organisatiecultuur die aansluit bij de uitgangspunten van de Kaderregeling; • Hanteren van een managementstijl die gericht is op vastleggen van procedures, het vaststellen van duidelijke regels en controle op gemaakte afspraken.; • Opzet organisatiestructuur zodanig dat planningsactiviteiten eenduidig worden uitgevoerd; • Juiste positionering in de organisatie van de interne controlefunctionaris; • Het door de directie formuleren van de belangrijkste risico’s omtrent het niet naleven van de Kaderregeling; • Het vaststellen en communiceren van richtlijnen door directie omtrent de taken en bevoegdheden van het management; • Duidelijke functie- en taakbeschrijvingen van medewerkers; • Deskundigheid van de planningsmedewerkers vergroten door scholing en training;

4.3.2 Risk Assessment en Control Activitities Elke organisatie wordt geconfronteerd met risico’s op elk niveau in de organisatie. Deze risico’s beïnvloeden het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Het is de taak van directie en management van de organisatie om te bepalen hoeveel risico acceptabel is. Op basis van de identificatie en analyse van deze risico’s kan worden bepaald welke beheersingsmaatregelen genomen kunnen worden om de risico’s te beperken. In deze paragraaf worden de risico’s voor Evean in kaart gebracht die 31 Ferry Deurloo


samenhangen met de naleving van de Kaderregeling. Vervolgens worden de beheersingsmaatregelen bepaa ld die Evean kan nemen om de risico’s af te dekken. Proces van risico-analyse Het onderkennen en analyseren van risico’s is een voortdurend proces en ook een kritisch element van een effectief systeem van interne beheersing. Of doelstellingen nu vastgelegd zijn of niet, het is van belang dat de organisatie een adequate risicoanalyse uitvoert. De invoering van de Kaderregeling is een belangrijke externe factor die risico’s met zich meebrengt voor Evean. In het verlengde hiervan is de betrokkenheid van de medewerkers een belangrijke interne factor die risico’s veroorzaken, aangezien de medewerkers de naleving van de Kaderregeling beïnvloeden en daarmee dus ook de beheersing daarvan. Daar staat tegenover dat volgens Merchant (1998: 11 e.v.) de centralisatie van activiteiten en het gebruik van een geautomatiseerd systeem beheersingsproblemen kunnen voorkomen of in ieder geval sterk kunnen verminderen. De specifieke risico’s die samenhangen met de implementatie van de Kaderregeling en het eventueel onvoldoende naleven ervan zijn niet expliciet geformuleerd en vastgelegd door directie en management van Evean. Binnen Evean bestaat ook geen geformaliseerd en routinematig proces van risico-analyse waaruit periodiek gerapporteerd wordt. Daardoor is er binnen de Evean organisatie tot nu toe weinig aandacht voor een systematische benadering van risico’s. Het bewustzijn bij directie en managers dat bij de naleving van de Kaderregeling de betrokkenheid van medewerkers een belangrijk risico vormt is dan ook vrij laag. De directie en het management van Evean zien de activiteiten rondom de implementatie van de Kaderregeling toch vooral als een verantwoordelijkheid van de financiële functie binnen Evean, de ondersteunende dienst Financiën en Control. De adequate naleving van de Kaderregeling is niet expliciet opgenomen in de organisatiedoelstellingen van Evean. Het ontbreken van een duidelijk geformuleerde doelstelling ten aanzien van de implementatie en naleving van de Kaderregeling kan een belangrijke reden zijn waarom directie en management van Evean op dit moment weinig aandacht hebben voor een systematisch proces van risico analyse. (De)centralisatie binnen Evean Op dit moment hebben de werkmaatschappijen van Evean allen een eigen decentrale resultaatverantwoordelijkheid. De directie en het management van de werkmaatschappij hebben daardoor de mogelijkheid om, binnen bepaalde randvoorwaarden, de processen op eigen wijze op te zetten en in te richten. De Kaderregeling stelt echter specifieke eisen aan de inrichting van de administratieve organisatie. Op basis van deze eisen dienen binnen Evean daarom centrale richtlijnen voor de inrichting en het ontwerp van de administratieve organisatie en interne controle opgesteld te worden. Daarbij moeten ook centrale procedures worden opgesteld ten aanzien van het opleveren van periodieke managementinformatie door directie en management van de werkmaatschappij ten aanzien van de rechtmatigheid van de geleverde zorg en de betrouwbaarheid van de registraties en daarmee ook de facturering aan het zorgkantoor.

32 Ferry Deurloo


Geautomatiseerd zorgregistratiesysteem van Evean Zoals hiervoor is aangegeven kan volgens Merchant het gebruik van een geautomatiseerd zorgregistratiesysteem de beheersingsproblemen voorkomen en daarmee de risico’s verminderen. Aan de andere kant brengt het gebruik van een geautomatiseerd zorgregistratiesysteem echter juist ook specifieke risico’s met zich mee. Er zijn drie aspecten waaraan de informatie in het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem moet voldoen, namelijk: vertrouwelijkheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid (Overbeek, 1999: 34). Om aan deze drie aspecten te voldoen zal binnen Evean een aantal organisatorische en procedurele maatregelen getroffen moeten worden. Ten eerste dient er een helder informatiebeveiligingsbeleid met duidelijke doelen opgesteld te worden. Ook is de toewijzing van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien het gebruik van geautomatiseerde zorgregistratiesysteem binnen Evean belangrijk. Daarbij is het opstellen van een procedure voor het toekennen van de juiste autorisaties in het zorgregistratiesysteem van groot belang. Het gevolg van het niet juist toekennen van de autorisaties in het zorgregistratiesysteem heeft vooral gevolgen voor de betrouwbaarheid van de productieregistratie van Evean. Niet bevoegde medewerkers kunnen bewust of onbewust aanpassingen doen in de registraties. De directie en management van Evean zijn verantwoordelijk dat de juiste medewerkers de juiste autorisaties hebben in het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem. Daarnaast is het noodzakelijk dat de gebruikers van het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem goed worden getraind, zodat ze zich voldoende bewust zijn wat de risico’s zijn van het gebruik van het systeem. Tenslotte zullen er procedures ten aanzien van het gebruik en het onderhoud van het geautomatiseerd systeem moeten worden opgesteld. Als raamwerk voor de informatiebeveiliging kan Evean gebruik maken van de door het Nederlands Normalisatie -instituut (NEN) opgestelde norm voor informatiebeveiliging in de zorg, NEN 7510. Naast de organisatorische en procedurele maatregelen die door Evean moeten worden genomen, kunnen er ook specifieke eisen gesteld worden aan het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem zelf. Door de beroepsgroep van IT-auditors (NOREA) is een beoordelingskader geautomatiseerde gegevensverwerking opgesteld. Dit beoordelingskader behandelt de eisen die aan een geautomatiseerd zorgregistratiesysteem kunnen worden gesteld om te voldoen aan de uitgangspunten die in de Kaderregeling zijn gesteld. Op dit moment voldoet het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem van Evean nog niet volledig aan alle eisen die in dit beoordelingskader worden gesteld. De leverancier van het geautomatiseerde systeem is doende om het systeem aan te passen aan de in het beoordelingskader genoemde eisen. De directie en management van Evean zullen toezicht moeten houden op de voortgang van de aanpassing van het geautomatiseerde systeem door de leverancier. Gesteld kan worden dat de organisatiecultuur en de managementstijl het gebruik van het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem kunnen beïnvloeden en daarmee ook de betrouwbaarheid van de door het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem gegenereerde informatie. De betrouwbaarheid van de informatie uit het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem hangt immers mede af van de wijze waarop procedures worden nageleefd.

33 Ferry Deurloo


Risico’s betrokkenheid medewerkers De belangrijkste risico’s voor Evean waarbij de betrokkenheid van medewerkers aan de orde is kunnen worden onderverdeeld in de risico’s die samenhangen met het leveren van zorg aan de cliënt en de risico’s die samenhangen met de primaire registratie (urenverantwoording) van de aan de cliënt geleverde zorg door de zorgverlener. Ten aanzien van het leveren van zorg aan de cliënt zijn de risico’s: • Er wordt zorg geleverd aan een niet AWBZ-verzekerde cliënt; • Er wordt zorg geleverd aan een cliënt die geen geldig indicatiebesluit heeft; • Er wordt zorg geleverd aan een cliënt in een periode die valt buiten de periode waarvoor het indicatiebesluit geldig is; • Er wordt andere of meer zorg geleverd dan waar de cliënt volgens het indicatiebesluit aanspraak op heeft. De genoemde risico’s hebben allen tot gevolg dat er zorg geleverd wordt die niet rechtmatig is. De geleverde zorg voldoet immers niet aan de gestelde voorwaarden. Het gevolg is dat de geleverde zorg door Evean niet gefactureerd kan worden bij het zorgkantoor. De zorgverlener heeft echter wel uren besteed en zal dus ook voor die uren door Evean moeten worden uitbetaald. De planningsactiviteiten vormen het grootste risico ten aanzien van de rechtmatigheid. Het plannen van zorg voor een cliënt die niet aan de voorwaarden voldoet leidt tot een zorglevering die niet gefactureerd kan worden bij het zorgkantoor. De door de zorgverlener gewerkte uren zullen echter wel uitbetaald moeten worden door Evean. Tegenover deze loonkosten staat dus geen opbrengst en daarmee geen dekking. Ten aanzien van de primaire registratie van de geleverde zorg door de zorgverlener zijn de risico’s: • Er vindt geen urenverantwoording plaats door de zorgverlener; • Het aantal verantwoorde uren door de zorgverlener is hoger dan het daadwerkelijk aantal geleverde uren zorg; • De urenverantwoording door de zorgverlener vindt niet tijdig plaats; • Er worden door de zorgverlener uren verantwoord op reeds overleden cliënten; Deze risico’s hebben tot gevolg dat niet vastgesteld kan worden dat primaire registratie van de geleverde zorg betrouwbaar is. Onder betrouwbare registratie wordt hier verstaan dat de registratie een goed beeld geeft van de werkelijkheid (De Koning, 2000: 11). Risico’s in het primaire proces van Evean De genoemde risico’s van de betrokkenheid van medewerkers kunnen nader worden toegespitst op de het primaire proces van Evean. Aan de hand van de huidige inrichting van het proces kunnen de belangrijkste risico’s worden bepaald. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de risico’s ten aanzien van de intramurale zorgverleningen en van de extramurale zorgverlening.

34 Ferry Deurloo


Intramurale zorg De intramurale zorg wordt geleverd in de verschillende regiowerkmaatschappijen en kan worden onderverdeeld in twee categorieën: ten eerste de zorg die samenhangt met het verblijf van de klant in het verzorgings- of verpleeghuis en ten tweede de aanvullende zorg die samenhangt met de specifieke zorgbehoefte van de klant. Voor de eerste categorie zorg is niet de geleverde zorg het uitgangspunt voor de primaire registratie, maar zijn de begindatum en einddatum van het verblijf van de klant in de instelling het uitgangspunt voor de primaire registratie. Hierbij moet alleen rekening gehouden worden met eventueel tijdelijke afwezigheid van de klant, waarbij de regelgeving van het CTG/ZAio leidend is. Voor de tweede categorie zorg is de werkelijk geleverde zorg het uitgangspunt. Aangezien deze zorg vooral in groepsverband wordt gegeven is de aanwezigheid van de klant hier het uitgangspunt voor de primaire registratie. De primaire registraties van de intramuraal geleverde zorg vinden op dit moment nog handmatig plaats binnen Evean. Elk verzorgingshuis/verpleeghuis bepaalt maandelijks het totaal aantal geleverde verzorgingsdagen/verpleegdagen aan de hand van het aantal dagen dat de klant in de instelling heeft verbleven. De overige intramurale zorgproducten worden op basis van de aa nwezigheid van de klant handmatig geregistreerd door de zorgmedewerkers. Deze handmatige primaire aanwezigheidsregistraties worden maandelijks verstuurd naar de financiële administratie, waar deze primaire registraties worden ingevoerd in het geautomatiseerde financiële systeem. Risico’s: • De verschillende werkmaatschappijen houden er hun eigen werkwijze op na wat betreft de manier waarop de primaire registratie plaatsvindt • Er wordt aanvullende zorg geleverd aan een klant die daarvoor geen indicatie heeft, met andere woorden de geleverde zorg is niet rechtmatig • De primaire aanwezigheidsregistratie voor de aanvullende zorg is niet juist en volledig • De primaire aanwezigheidsregistratie van de intramuraal geleverde zorg wordt niet juist, tijdig of volledig inge voerd in het geautomatiseerde financiële systeem • Er wordt een onjuist tarief gehanteerd bij de invoer in het geautomatiseerde financiële systeem Beheersingsmaatregelen: Met het oog op de bovenstaande risico’s is het van belang dat er eenduidige procedures worden opgesteld die door alle werkmaatschappijen nageleefd moeten worden. In deze procedures dient ook voldoende aandacht te zijn voor functiescheiding tussen het plannen van de zorg, het leveren van de zorg, de invoer van de primaire registratie en de controle op deze invoer. Hierbij is het van belang dat er duidelijke functie- en taakbeschrijvingen worden opgesteld, zodat het voor de medewerkers voldoende helder is wie welke taken moet uitvoeren en wat van hen wordt verwacht. Daarbij moeten er in de procedures interne controlemaatregelen worden opgenomen waarin wordt gecontroleerd of de geleverde zorg wel rechtmatig is geleverd en of de invoer van de primaire registratie op de financiële administratie juist, tijdig en volledig heeft plaatsgevonden tegen het juiste tarief. Om te kunnen controleren of de primaire aanwezigheidsregistratie overeen komt met de daadwerkelijk geleverde zorg is het noodzakelijk dat de cliënten de aanwezigheidsregistratie paraferen voor akkoord. Gezien de hoge leeftijd en de 35 Ferry Deurloo


psychische staat waarin de cliënten verkeren is dit echter geen betrouwbare optie. Doordat de aanvullende zorg vaak in groepsverband wordt gegeven bestaat er ook geen direct verband tussen de geleverde zorg en de loonkosten van de zorgverlener. In dit geval zal er in het kader van de betrouwbaarheid van de primaire registratie vooral gesteund moeten worden op de integriteit van de zorgmedewerker. Een organisatiecultuur en managementstijl waarbij een goede naleving van regelgeving belangrijk wordt gevonden is hie rbij van belang. Daarbij zal de verantwoordelijke manager de maandelijkse handmatige primaire aanwezigheidsregistratie van de geleverde zorg ook moeten accorderen. De manager kan hierbij bijvoorbeeld gebruik maken van informatie over de bezettingsgraad en overzichten van de geplande aanwezigheid. Extramurale zorg De huishoudelijke verzorging wordt binnen Evean geleverd door de werkmaatschappij Thuiszorg. De extramurale persoonlijke verzorging en verpleging wordt binnen Evean geleverd in de verschillende regiowerkmaatschappijen. Elke werkmaatschappij heeft een afdeling planbureau waar de planning van de te leveren persoonlijke verzorging en verpleging plaatsvindt. De planning van de te leveren huishoudelijke zorg vindt binnen de werkmaatschappij Thuiszorg plaats binnen de afdeling bedrijfsbureau. De te leveren zorg dient zo gepland te worden dat de zorglevering op een zo efficiënt mogelijke wijze kan worden uitgevoerd. Het gaat er dan vooral om dat gestreefd moet worden naar zo min mogelijk indirecte uren voor de zorgmedewerker. De reistijd voor de zorgmedewerker om van de ene cliënt naar de andere te gaan moet dus bijvoorbeeld zo kort mogelijk zijn. Daarnaast dient er alleen zorg gepland te worden voor klanten die daarvoor een geldige indicatie hebben. De pla nning komt uit het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem en is opgebouwd uit het leveringsschema dat per klant wordt ingevoerd. In dit leveringsschema wordt de aan de klant te leveren zorg gekoppeld aan de zorgmedewerker. De zorgplanner mag geen leveringschema aanmaken voor een klant als deze klant niet beschikt over een geldige indicatie. Ook mogen het aantal uren in het leveringsschema de in de indicatie genoemde aantal uren niet overschrijden. Verder moeten de begin- en einddatum van het leveringschema vallen binnen de periode waarvoor de indicatie van de klant geldig is. Het uitgangspunt dat binnen Evean wordt gehanteerd is dat de zorglevering gelijk is aan de opgestelde planning en daardoor de registratie gelijk is aan de planning. Alleen een eventuele afwijking van de zorglevering op de planning wordt achteraf in het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem aangepast. Deze afwijkingen worden door de zorgmedewerker handmatig op het werkrapport aangegeven en door het bedrijfsbureau of het planbureau gew ijzigd in het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem. De door de zorgmedewerker aangegeven afwijkingen worden alleen door de teamleider van de zorgmedewerker geaccordeerd als de afwijking gevolgen heeft voor het salaris van de zorgmedewerker, bijvoorbeeld door meer of minder uren werken. De uiteindelijke registratie in het zorgregistratiesysteem wordt geautomatiseerd verwerkt in het geautomatiseerde financiële systeem.

36 Ferry Deurloo


Risico’s: • De verschillende werkmaatschappijen houden er hun eigen werkwijze op na wat betreft de manier van plannen en de wijze van primaire registratie door de zorgmedewerker • Er wordt door de zorgplanner een leveringschema aangemaakt in het geautomatiseerde systeem dat niet binnen de uitgangspunten van de geldige indicatie valt • Het niet le veren van geplande zorg wordt door de zorgmedewerker niet aangegeven op het werkrapport, waardoor deze niet geleverde zorg wel wordt geregistreerd en ook gefactureerd • De door de zorgmedewerker aangegeven afwijkingen op de planning komen niet overeen met de werkelijke zorglevering • De afwijkingen op het werkrapport worden niet juist, tijdig of volledig ingevoerd door het bedrijfsbureau in het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem Beheersingsmaatregelen: De genoemde risico’s vereisen dat er adequate procedures worden opgesteld. In deze procedures moeten interne controlemaatregelen worden opgenomen waarin wordt gecontroleerd dat het door de zorgplanner aangemaakte leveringsschema binnen het indicatiebesluit blijft. Hiervoor is het noodzakelijk dat er een goede functiescheiding bestaat tussen het plannen van de zorg en de controle van het aangemaakt leveringsschema. Ook zullen er duidelijke taakbeschrijvingen moeten worden opgesteld. Hierin zal vooral aandacht besteed moeten worden aan het belang van een rechtmatige zorglevering en de taken die de medewerker daarin heeft om dit te realiseren. In de procedure dient ook opgenomen te zijn dat de klanten de werkrapporten van de zorgmedewerker moeten paraferen voor akkoord. Hiermee geeft de klant aan dat de zorg daadwerkelijk is geleverd door de zorgmedewerker. Ook moet in de procedure worden opgenomen dat de door het bedrijfsbureau en de planbureaus ingevoerde afwijkingen op de werkrapporten worden gecontroleerd. De manager kan de geregistreerde zorglevering beoordelen aan de hand van cijfers over de productiviteit per medewerker. De rol van de organisatiecultuur en managementstijl Het opstellen van adequate procedures en het vastleggen van duidelijke taak- en functiebeschrijvingen zijn voor Evean belangrijke maatregelen om de belangrijkste risico’s ten aanzien van de rechtmatige en betrouwbare registratie van de geleverde intramurale en extramurale zorg te verminderen. Het vastleggen van de procedures en de functie - en taakbeschrijvingen zal in de heersende organisatiecultuur belangrijk gevonden moeten worden. Daarnaast is het ook van belang dat men binnen de organisatie doordrongen is van het belang van het naleven van de opgestelde procedures. Een ‘papieren’ procedure heeft immers weinig toegevoegde waarde. De directie en het management van Evean hebben een belangrijke taak ten aanzien van het stimuleren dat de procedures worden nageleefd. De cultuurkenmerken die behoren bij de organisatiegerichte cultuur en managementstijl kunnen een belangrijke bijdrage leveren om de genoemde beheersingsmaatregelen op te zetten en ook goed te laten werken. Als de organisatiecultuur en managementstijl van Evean onvoldoende zijn gericht op de cultuurkenmerken van de organisatiegerichte cultuur dan is het risico dat de noodzakelijke interne beheersingsmaatregelen onvoldoende worden toegepast, de kans op fouten neemt daardoor toe. Daartegenover kan een sterk ontwikkelde 37 Ferry Deurloo


organisatiegerichte verminderen.

cultuur

en

managementstijl

de

bestaande

risico’s

sterk

4.3.3 Monitoring en Information & Communication De bewaking van de adequate uitvoering en naleving dat de gestelde beheersingsmaatregelen adequaat worden uitgevoerd en nageleefd kan zowel tijdens de uitvoering van het proces als achteraf plaatsvinden. Tijdens de uitvoering van het proces dienen een aantal interne controlemaatregelen uitgevoerd te worden, zoals bijvoorbeeld de controle op de primaire registratie van de geleverde zorg en de controle op de invoer van de primaire registratie in het geautomatiseerde systeem. Door middel van informele informatie (Jans, 1992: 56) vanaf de werkvloer kan de directie en het management van Evean een beeld krijgen van de mate waarin de vastgestelde beheersingsmaatregelen over het algemeen door de medewerkers worden uitgevoerd en nageleefd. Daarnaast levert het geautomatiseerde zorgregistratiesysteem diverse rapportages waarin bepaalde controleverbanden worden weergegeven. Het beleggen van een verbijzonderde interne controlefunctie is daarnaast een maatregel die ook vanuit de Kaderregeling als een belangr ijk instrument wordt gezien ter bewaking van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Binnen Evean is deze interne controlefunctie op dit moment gepositioneerd binnen de afdeling planning & control. De activiteiten van de int erne controlefunctionaris richten zich vooral op de juiste werking van de interne beheersingsmaatregelen. De getroffen interne beheersingsmaatregelen zullen er immers voor moeten zorgdragen dat de zorg rechtmatig is geleverd en dat de registratie van de geleverde zorg juist, tijdig en volledig heeft plaatsgevonden. De rapportages van de interne controlefunctionaris vormen een belangrijke informatiebron voor directie en management over de adequate naleving van de Kaderregeling. De Raad van Bestuur zal bij he t afgegeven van de bestuursverklaring ook zoveel mogelijk steunen op de bevindingen en conclusies in de rapporten van de interne controlefunctionaris. De werkzaamheden van de interne controlefunctionaris bestaan vooral uit het controleren van de klantdoss iers. Voor de geselecteerde klantdossiers dient gecontroleerd te worden of de geleverde zorg rechtmatig is geleverd en of de registratie van deze geleverde zorg juist, tijdig en volledig heeft plaatsgevonden. De omvang van het aantal te selecteren klantdos siers wordt vooral bepaald door de risico’s die Evean loopt dat er niet wordt voldaan aan de in de Kaderregeling gestelde eisen. Hoe groter deze risico’s, hoe groter de kans op fouten in de registratie van de geleverde zorg. Uit de risicobeoordeling blijkt dat er binnen Evean een aantal belangrijke risico’s bestaan. Gezien deze risico’s zal de omvang van het aantal te controleren klantdossiers hoog zijn. De voor het controleren van de klantdossiers benodigde tijd zal dus toenemen. Dit betekent dat de kosten die gepaard gaan met de verbijzonderde interne controleactiviteiten daardoor ook hoger zullen zijn. Het gaat daarbij niet alleen om de kosten van de interne controlefunctionaris zelf, maar ook het management en de medewerkers binnen de organisatie zullen meer tijd kwijt zijn. Daarbij komt nog dat de toename van de interne controlewerkzaamheden ook van invloed is op de werkzaamheden van de externe accountant. De externe accountant zal immers de interne controlewerkzaamheden moeten beoordelen om de rapportage bij de bestuursverklaring van Evean af te kunnen geven.

38 Ferry Deurloo


4.4 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk is aan de hand van de vijf componenten van interne beheersing van het COSO-model de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling binnen Evean onderzocht. Uit het onderzoek naar de beheersingsomgeving binnen Evean blijkt vooral dat het creëren van een organisatiecultuur die voldoende aansluit op de uitgangspunten van de Kaderregeling van belang is. In deze organisatiecultuur zal het opzetten en handhaven van ‘harde’ interne beheersingsmaatregelen belangrijk gevonden moeten worden. Daarbij zal een managementstijl gehanteerd moeten worden dat gericht is op het vastleggen van procedures, het vaststellen van duidelijke regels en controle op gemaakte afspraken. Vervolgens kan uit het onderzoek naar de risico’s en de interne beheersingsmaatregelen worden geconcludeerd dat er een aantal belangrijke risico’s bestaan binnen Evean en dat daarvoor adequate interne beheersingsmaatregelen getroffen moeten worden. De belangrijkste interne beheersingsmaatregelen zijn het opstellen van adequate procedures en het vastleggen van duidelijke functie - en taakbeschrijvingen. Gesteld kan worden dat de organisatiecultuur en managementstijl een belangrijke rol kunnen spelen bij het uitvoeren en naleven van deze interne beheersingsmaatregelen en daarmee dus ook de huidige risico’s binnen Evean kunnen beperken. Voor het bepalen van de omvang van de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden worden de huidige risic o’s binnen Evean als uitgangspunt gehanteerd. Geconcludeerd kan worden dat op basis van deze risico’s de omvang van de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden binnen Evean groot zal zijn. Aangezien een goed ontwikkelde organisatiegerichte cultuur en managementstijl de risico’s binnen Evean juist kunnen verminderen kan daardoor ook de omvang van de interne controlewerkzaamheden en de daarmee samenhangende kosten voor Evean beperkt blijven.

39 Ferry Deurloo


5

Organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean

5.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat een goed ontwikkelde organisatiecultuur en managementstijl de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling kan verminderen. In dit hoofdstuk wordt de organisatiecultuur en de managementstijl binnen Evean nader onderzocht. Hiermee wordt antwoord gegeven op de deelvraag: ‘Hoe kunnen de organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean worden getypeerd en in welke mate sluit deze typering aan op de uitgangspunten van de Kaderregeling?’. Aan de hand van een onderzoek onder de directie en management van Evean worden de organisatiecultuur en de managementstijl van Evean in kaart gebracht. Vervolgens wordt onderzocht in welke mate de organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean aansluiten op he t cultuurtype dat voor de interne beheersing ten aanzien van de Kaderregeling gewenst is.

5.2 Onderzoeksmethode Om de organisatiecultuur en managementstijl van Evean in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van het denkmodel van Aardema (2005: 42 e.v.). Dit denkmodel vertegenwoordigt de vier klassieke hoofdlijnen, namelijk: het organisatiegerichte denken, het mensgerichte denken, het resultaatgerichte denken en het omgevingsgerichte denken. Zoals reeds in hoofdstuk drie is beschreven is het denkmodel van Aar dema gebaseerd op het ‘model van de concurrerende waarden’ van Quinn & Cameron. De door Aardema ontwikkelde vragenlijst, welke dient voor het vaststellen van de organisatiecultuur en managementstijl van een organisatie, sluit dan ook aan op de vragenlijst die Quinn & Cameron hebben ontwikkeld in het kader van zijn concurrerende waarden model. De vragenlijst van Aardema bestaat uit 64 stellingen. De stellingen ten aanzien van de organisatiecultuur zijn gericht op de organisatie als geheel, terwijl de stellingen ten aanzien van de managementstijl persoonlijk gericht zijn op de respondent zelf. Aan de hand van de uitkomsten van deze stellingen kunnen zowel de huidige als de gewenste organisatiecultuur en managementstijl worden bepaald, uitgesplitst naar de vier denkrichtingen in het model van Aardema. Aangezien voor dit onderzoek alleen inzicht gewenst is in de huidige organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean worden de uitkomsten van de gewenste organisatiecultuur en managementstijl verder niet behande ld in dit onderzoek. De stellingen in de vragenlijst van Aardema zijn vooral gericht op het managementniveau binnen de organisatie. De vragenlijst is uitgezet onder alle leidinggevenden van stichting Evean. Dit betreft zowel het directieniveau als het direct daaronder liggende managementniveau.

40 Ferry Deurloo


Om de resultaten van de vragenlijsten te interpreteren en het cultuurprofiel vast te stellen worden een drietal maatstaven gehanteerd, welke ook door Quinn & Cameron (1999: 93 e.v.) worden benoemd. De in het onder zoek gebruikte maatstaven zijn: •

•

•

Het dominante type cultuur geeft de overheersende fundamentele waarden en veronderstellingen aan. De organisatiecultuur vereist een zekere mate van consensus met de eisen die de omgeving stelt. Het succes van de organisatie is afhankelijk van de mate waarin de cultuur van de organisatie aansluit bij de eisen van het concurrentiemilieu waarin de organisatie verkeert. De sterkte van het cultuurtype wordt bepaald aan de hand van de score die daar door de organisatie aan is toegekend. Hoe hoger de score, des te sterker die bepaalde cultuurtype. De omgevingsfactoren en specifieke omstandigheden bepalen de mate waarin de organisatie een sterke cultuur heeft. De congruentie van de cultuurprofielen wil zeggen dat voor de verschillende aspecten dezelfde cultuurtypen worden benadrukt. In een congruente cultuur zullen de managementstijl, de strategie en de organisatiecultuur allemaal de nadruk leggen op hetzelfde stelsel van culturele waarden. Een incongruente cultuur leidt binnen een or ganisatie vaak tot verschillen in zienswijze, strategieën en doelstellingen. Op lange termijn doet incongruentie daardoor afbreuk aan het vermogen van de organisatie om de best mogelijke resultaten te boeken.

5.2.1 Referentiekader In zijn denkmodel geeft Aardema aan dat het kwaliteitsbeginsel rechtmatigheid het best past bij de organisatiegerichte cultuur. Voor de Kaderregeling is de rechtmatigheid ook het belangrijkste uitgangspunt. In het onderzoek worden de cultuurkenmerken die behoren bij de organisatiegerichte cultuur en managementstijl daarom als referentiekader gehanteerd. In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat een goed ontwikkelde organisatiestructuur en managementstijl de huidige risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling kan beperken.Bij het beoordelen van de resultaten van het onderzoek wordt het volgende uitgangspunt gehanteerd: Hoe sterker de organisatiegerichte cultuur en managementstijl binnen de Evean organisatie, des te groter de bijdrage van deze cultuur en managementstijl aan het verminderen van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Rekeninghoudend met de genoemde maatstaven en het uitgangspunt van het onderzoek wordt in dit praktijkonderzoek eerst onderzocht of het organisatiegerichte cultuurtype dominant is binnen het huidige cultuurprofiel en het profiel van de managementstijl van Evean. Daarbij wordt de sterkte van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl binnen Evean onderzocht. Tenslotte wordt vastgesteld in welke mate de organisatieger ichte cultuur en de organisatiegerichte managementstijl binnen Evean voldoende congruent zijn.

41 Ferry Deurloo


5.2.2 Onderzoeksaanpak Via een notitie is de directie van Evean op de hoogte gebracht van het verzoek om de vragenlijst in het kader van deze scriptie in te vullen. In het directieoverleg van 27 april 2006 heeft de directie van Evean ingestemd met dit verzoek. Vervolgens is op 1 mei 2006 via een email de verzending van de link naar de elektronische vragenlijst en het verzoek tot invullen hiervan aangekondigd bij de directie en het daaronder liggende management van Evean. In het kader van de snelle verwerking van de uitkomsten is er voor gekozen om de vragenlijst elektronisch aan te bieden. Hiertoe is de vragenlijst op een website op internet geplaatst. Op 2 mei 2006 is de email verstuurd met daarin de link naar de elektronische vragenlijst op internet. In totaal hebben 53 leidinggevenden deze email ontvangen, waarvan 12 op directieniveau en 41 op het direct daaronder liggende managementniveau. Uiteindelijk hebben 36 leidinggevenden de vragenlijst via internet ingevuld. De respons komt hiermee op 68%. Dit relatief hoge percentage is wellicht mede te danken aan de anonimiteit en de snelheid die een invullen van een vragenlijst via internet met zich meebrengen. In bijna alle gevallen zijn ook alle vragen beantwoord. In één geval is niet aangegeven of de betreffende respondent directeur of manager is. Verder hebben 2 respondenten een stelling in de vragenlijst onbeantwoord gelaten. Aangezien het voor het bepalen van de profielen van de organisatiecultuur en managementstijl noodzakelijk is dat alle stellingen volledig zijn ingevuld wordt hierna uitgegaan van de 34 ingevulde vragenlijsten waarin alle stellingen zijn beantwoord.

5.3 Onderzoeksresultaten 5.3.1 De organisatiecultuur van Evean Het profiel van de organisatiecultuur van Evean is bepaald aan de hand van de uitkomsten van de vragenlijst. De stellingen in de vragenlijst ten aanzien van de organisatiecultuur zijn gericht op de Evean-organisatie als geheel. Het cultuurprofiel is opgebouwd uit de vier cultuurtypen. Aan elk cultuurtype is een score toegekend op een schaal van nul tot tien. Deze score geeft aan in welke mate de huidige organisatiecultuur van Evean gericht is op het desbetreffende cultuurtype. In figuur 5.1 is het resultaat van het profiel van de organisatiecultuur van Evean grafisch weergegeven.

42 Ferry Deurloo


Huidige cultuur

mensgericht intern

flexibiliteit

5,84

organisatiegericht 5,94

5,40

omgevingsgericht

5,18 beheersing

extern

resultaatgericht Figuur 5.1

Organisatiecultuurprofiel Evean

Uit het profiel van de organisatiecultuur blijkt dat de organisatiegerichte cultuur het hoogs t scoort met een gemiddelde van 5,94. Hierna volgt de mensgerichte cultuur met een gemiddelde van 5,84. Vervolgens scoort de omgevingsgerichte cultuur een gemiddelde van 5,40. De resultaatgerichte cultuur heeft tenslotte de laagste score, namelijk een gemiddelde van 5,18. Alle vier de scores liggen tussen de 5 en de 6, wat betekent dat men niet echt ontevreden is over de huidige organisatiecultuur, maar ook niet echt heel tevreden. Een nadere analyse van de onderzoeksresultaten is noodzakelijk om te bepalen in welke mate er tussen de respondenten overeenstemming bestaat over de organisatiecultuur van Evean. Hiervoor wordt de standaarddeviatie als uitgangspunt genomen. De standaarddeviatie geeft de afwijking tot de gemiddelde score weer, dus hoe lager deze standaarddeviatie hoe meer overeenstemming er bestaat. Ook worden de minimum en maximum scores per cultuurtype weergegeven, om aan te geven tussen welke extremen het gemiddelde van het cultuurtype ligt. In onderstaande tabel is weergegeven: de gemiddelde score, de standaarddeviatie, de minimum en maximum score en het verschil tussen deze extremen. Organisatiecultuur

mensomgevings gericht gericht Gemiddelde (n=34) 5,84 5,40 Standaarddeviatie 1,65 1,11 Minimum 2,50 4,00 Maximum 9,50 8,50 Max-Min 7,00 4,50 Tabel 5.a Uitkomsten organisatiecultuur

organisatiegericht 5,94 1,20 4,00 8,50 4,50

resultaatgericht 5,18 1,31 2,00 8,00 6,00

Uit tabel 5.a blijkt dat de standaarddeviatie voor alle cultuurtypen hoger is dan 1. Dat wil zeggen dat er geen grote overeenstemming bestaat tussen de respondenten over de mate waarin een bepaald cultuurtype aanwezig is binnen Evean. Met een 43 Ferry Deurloo


standaarddeviatie van 1,11 is men nog het meest eensgezind over de omgevingsgerichte cultuur, terwijl de standaarddeviatie voor de organisatiegerichte cultuur 1,20 bedraagt. Het verschil tussen de extremen is voor de organisatiegerichte cultuur ook redelijk groot, wat er tevens op wijst dat er geen grote eensgezindheid lijkt te bestaan tussen de directie en management van Evean over de organisatiegerichte cultuur. Dominante cultuurtype Zoals in het theoretisch kader uiteengezet is zal de organisatiegerichte cultuur het meest bijdragen aan de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Uit het in kaart gebrachte cultuurprofiel van Evean blijkt dat de organisatiegerichte cultuur op dit moment het dominante cultuurtype is ten opzichte van de andere cultuurtypen. Dit betekent dat de Evean organisatie zich vooral richt op de cultuuraspecten regelen en beheersen. Daarbij moet echter wel in ogenschouw genomen worden dat de dominantie van de organisatiegerichte cultuur ten opzichte van de andere cultuurtypen zeer gering is. Om te bepalen in hoeverre de organisatiegerichte cultuur daadwerkelijk bijdraagt aan het verminderen van de risico’s rond de naleving van de Kaderregeling zal ook gekeken worden naar de sterkte van de organisatiegerichte cultuur binnen Evean. Sterkte van de organisatiegerichte cultuur De hoogte van de gemiddelde score van de organisatiegerichte cultuur geeft een indicatie van de sterkte van het cultuurtype. Met een gemiddelde score van 5,94 lijkt de organisatiegerichte cultuur binnen Evean niet heel sterk ontwikkeld te zijn. Met het oog op de naleving van de Kaderregeling is het gewenst dat er binnen Evea n voldoende aandacht is voor het vastleggen van bijvoorbeeld de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook het nakomen van gemaakte afspraken, bijvoorbeeld het naleven van de beschreven procedures, is een belangrijk aspect met betrekking tot de naleving van de Kaderregeling. Een nadere analyse van de antwoorden op de stellingen van de respondenten kan meer inzicht geven in hoeverre de bij de organisatiegerichte cultuur behorende aspecten regelen en beheersen een bijdrage leveren aan de interne beheersing rond de naleving van de Kaderregeling. In onze organisatie proberen wij onze plannen en doelen zo meetbaar mogelijk te omschrijven. Er heerst enige verdeeldheid over de aandacht binnen Evean voor het meetbaar omschrijven van plannen en doelen. Vier respondenten zijn het geheel eens met deze stelling. Elf keer heeft men aangegeven het er tamelijk mee eens te zijn en acht respondenten zijn neutraal ten aanzien van deze stelling. Tien respondenten hebben aangegeven het tamelijk oneens te zijn met deze stelling. Eén respondent, werkzaam op directieniveau, heeft aangegeven het geheel oneens te zijn met deze stelling. Wij gaan in onze organisatie zo goed mogelijk na of iedereen de gemaakte afspraken nakomt. De organisatiecultuur binnen Evean lijkt niet echt gericht te zijn op het controleren van het nakomen van gemaakte afspraken. Geen enkele respondent heeft aangegeven het helemaal eens te zijn met deze stelling. Slechts acht hebben aangeven het hier tamelijk mee eens te zijn. Maar liefst twintig respondenten geven aan het tamelijk oneens te zijn met deze stelling. 44 Ferry Deurloo


Binnen onze organisatie wordt het belangrijk gevonden dat iedereen zich aan de regels houdt. Het wordt binnen de organisatiecultuur van Evean toch wel vrij belangrijk gevonden dat men zich aan de regels houdt. Drie respondenten zijn het helemaal eens met deze stelling. De meeste respondenten zijn het tamelijk eens, 16 keer, of neutraal, 10 keer, ten aanzien van deze stelling. Geen enkele respondent is het helemaal oneens met deze stelling. Wij leggen in onze organisatie duidelijk vast wat van mensen wordt verwacht. De organisatiecultuur van Evean lijkt niet echt gericht op het vastleggen van wat van mensen wordt verwacht. Twee respondenten zijn het geheel oneens met deze stelling, waarvan één op directieniveau werkzaam is. De meeste respondenten, 18 keer, zijn het tamelijk oneens met de stelling. Geen enkele respondent heeft aangegeven het wel helemaal eens te zijn met deze stelling. Gesteld kan worden dat het binnen Evean wel vrij belangrijk gevonden wordt dat iedereen zich aan de regels houdt. Er lijkt echter te weinig aandacht te zijn voor het duidelijk vastleggen wat van mensen wordt verwacht. Ook het nagaan of iedereen de gemaakte afspraken nakomt lijkt binnen Evean geen gemeengoed te zijn. Conclusie huidige organisatiegerichte cultuur Het uitgangspunt van dit onderzoek is dat de bijdrage van de organisatiegerichte cultuur aan de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling wordt bepaald door de sterkte van de organisatiegerichte cultuur. De conclusie van het onderzoek naar de organisatiegerichte cultuur binnen Evean is dat dit cultuurtype op dit moment nog niet voldoende sterk ontwikkeld is. Op basis daarvan kan worden geconcludeerd dat de huidige organisatiegerichte cultuur van Evean nog onvoldoende bijdraagt aan het beperken van de huidige risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Dit betekent dat de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden binnen Evean aanzienlijk in omvang zal moeten toenemen om de rechtmatigheid van de geleverde zorg en de betrouwbaarheid van de registraties hiervan te kunnen vaststellen. De overige invalshoeken van de organisatiecultuur van Evean Uit het onderzoek blijkt dat niet alleen de organisatiegerichte cultuur van Evean op dit moment nog niet voldoende sterk is ontwikkeld, maar dat ook de overige cultuurtypen vrij laag scoren. De ontwikkeling van de cultuurkenmerken die behoren bij deze cultuurtypen is echter minder van belang om de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te verminderen.

5.3.2 De managementstijl binnen Evean Het profiel van de managementstijl binnen Evean is bepaald aan de hand van de uitkomsten van de vragenlijst en is gerelateerd aan de genoemde vier cultuurtypen. Waar de stellingen ten aanzien van de cultuur vooral gericht zijn op de organisatie als geheel, zijn zoals gezegd de stellingen ten aanzien van de managementstijl vooral gericht op de respondent zelf. Ten aanzien van de managementstijl is voor elk cultuurtype een score toegekend op een schaal van nul tot tien. Deze score geeft aan 45 Ferry Deurloo


in welke mate de huidige managementstijl binnen Evean gericht is op het desbetreffende cultuurtype. In figuur 5.2 is het resultaat van het profiel van de huidige managementstijl van Evean grafisch weergegeven.

Huidige managementstijl intern

mensgericht 6,65

flexibiliteit

6,91 organisatiegericht

7,16

beheersing

omgevingsgericht

extern

7,37 resultaatgericht Figuur 5.2

Profiel managementstijl Evean

Uit bovenstaand figuur blijkt dat de resultaatgerichte managementstijl het hoogst scoort met een gemiddelde score van 7,37. De omgevingsgerichte managementstijl scoort een gemiddelde van 7,16. Daarna volgen de organisatiegerichte managementstijl met een gemiddelde score van 6,91 en de mensgerichte managementstijl met een gemiddelde score van 6,65. Aangezien alle vier de scores liggen tussen de 6,5 en de 7,5 kan gesteld worden dat directie en management van Evean redelijk tevreden zijn over de huidige managementstijl binnen Evean. Verder lijkt de managementstijl binnen Evean meer gericht te zijn op de externe dimensie, de resultaatgerichte en de omgevingsgerichte managementstijl, dan op de interne dimensie, de organisatiegerichte en de mensgerichte managementstijl. Om te bepalen in hoeverre er tussen de respondenten overeenstemming bestaat over de managementstijl binnen Evean worden de onderzoeksresultaten nader geanalyseerd. Hiervoor wordt wederom de standaarddeviatie als uitgangspunt genomen. Ook worden de minimum en maximum scores per type managementstijl weergegeven, om aan te geven tussen welke extremen het gemiddelde van het type managementstijl ligt. In tabel 5.b is weergegeven: de gemiddelde score, de standaarddeviatie, de minimum en maximum score en het verschil tussen deze extremen.

46 Ferry Deurloo


Managementstijl

mensgericht Gemiddelde (n=34) 6,65 Standaarddeviatie 0,89 Minimum 5,00 Maximum 8,50 Max-Min 3,50 Tabel 5.b Uitkomsten managementstijl

omgevings gericht 7,16 1,32 4,50 9,50 5,00

organisatiegericht 6,91 0,78 6,00 9,50 3,50

resultaatgericht 7,37 1,11 4,50 9,50 5,00

Uit tabel 5.b blijkt dat de standaarddeviatie voor zowel de mensgerichte als de organisatiegerichte managementstijl lager is dan 1. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er redelijke overeenstemming bestaat tussen de respondenten over de score van deze typen managementstijlen. Ook het vrij kleine verschil tussen de minimum en de maximum score duidt er op dat er redelijke eensgezindheid bestaat tussen de respondenten over de gemiddelde score van de mensgerichte en de organisatiegerichte managementstijl. Het feit dat de respondenten redelijk eensgezind zijn over de organisatiegerichte managementstijl betekent dat er ook meer waarde gehecht kan worden aan de uitkomsten van het onderzoek. De directie en management van Evean lijken immers redelijk op één lijn te zitten ten aanzien van de organisatiegerichte managementstijl. Dominante type managementstijl Vanuit het theoretisch kader is reeds bepaald dat de organisatiegerichte managementstijl het type managementstijl is dat het meest bijdraagt aan het verminderen van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Kijkend naar de resultaten van het onderzoek naar de managementstijl blijkt echter dat de resultaatgerichte managementstijl het dominante type is binnen Evean. Binnen deze dominante managementstijl is de directie en management van Evean vooral gericht op presteren en koersbepalen. Aan de aspecten regelen en beheersen, die samenhangen met de organisatiegerichte managementstijl, wordt minder belang gehecht door directie en management van Evean. Hoewel de organisatiegerichte managementstijl niet dominant is binnen Evean wil dit niet zeggen dat de organisatiegerichte managementstijl daardoor helemaal niet bijdraagt aan het verminderen van de risico’s rond de naleving van de Kaderregeling. Hiervoor moet ook gekeken worden naar de sterkte van de organisatiegerichte managementstijl binnen Evean. Sterk te van de organisatiegerichte managementstijl Hoe meer aandacht de directie en het management van Evean geeft aan de aspecten die samenhangen met de organisatiegerichte managementstijl, regelen en beheersen, hoe groter de bijdrage hiervan zal zijn aan het beperken van de risico’s rond de naleving van de Kaderregeling. Met het oog op de naleving van de Kaderregeling is het gewenst dat er binnen Evean voldoende aandacht is voor het vastleggen van de bijvoorbeeld de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook het nakomen van afspraken en het beoordelen van relevante informatie zijn belangrijke aspecten met betrekking tot de naleving van de Kaderregeling.

47 Ferry Deurloo


Met een gemiddelde score van 6,91 lijkt de organisatiegerichte managementstijl redelijk sterk ontwikkeld te zijn binnen Evean. De sterkte van de organisatiegerichte managementstijl binnen Evean kan nader worden geanalyseerd door de antwoorden van de respondenten op de stellingen ten aanzien van de organisatiegerichte managementstijl nader te bekijken. Ik werk graag op basis van gedegen rapportages, hoe meer informatie hoe liever. De directie en management van Evean lijken over het algemeen weinig behoefte te hebben aan meer informatie en uitgebreidere rapportages. Twee respondenten zijn het helemaal oneens en 16 respondenten zijn het tamelijk oneens met deze stelling. Negen respondenten zijn neutraal in deze stelling, terwijl vijf respondenten aangeven het er tamelijk mee eens te zijn. Twee keer is aangegeven wel helemaal met deze stelling eens te zijn. Ik bereid mij gewoonlijk grondig voor op vergaderingen, ik ken mijn dossiers. Er lijkt door directie en management van Evean voldoende aandacht te zijn voor het vergaren van dossierkennis. Men zegt het vrij belangrijk te vinden voldoende tijd te steken in het voorbereiden van vergaderingen. Het merendeel van de respondenten is het namelijk helemaal eens, 4 keer, of tamelijk eens, 19 keer, met deze stelling. Negen keer is neutraal geantwoord, terwijl er twee respondenten tamelijk mee oneens zijn. Geen enkele respondent is het geheel oneens met de stelling. Ik zorg ervoor dat in onze organisatie duidelijk geregeld is wie welke dingen moet doen. Een redelijk groot deel van directie en management van Evean zegt aandacht te besteden aan het duidelijk regelen van de taken en bevoegdheden. Met deze stelling zijn 16 respondenten het tamelijk eens. Er zijn echter ook 13 respondenten neutraal ten opzichte van de stelling. Eén respondent geeft aan het helemaal oneens te zijn met de stelling. Ik vind het belangrijk dat alle dingen die ik afspreek duidelijk worden vastgelegd. Het vastleggen van de afspraken wordt door de directie en management van Evean tamelijk belangrijk gevonden. Vier respondenten zijn het helemaal eens, terwijl maar liefst 24 respondenten aangeven het tamelijk eens te zijn met de stelling. Zes keer is neutraal geantwoord en geen enkele respondent is het oneens met deze stelling. Aan de hand van de antwoorden op de stellingen kan gesteld worden dat de directie en management van Evean het weinig zinvol vinden om meer informatie te krijgen om hun werkzaamheden uit te voeren. Desondanks lijken directie en management wel veel tijd te steken in het voorbereiden van vergaderingen. Ook lijkt de managementstijl er op gericht om goed te regelen wie wat moet doen. Ook het vastleggen van afspraken wordt door directie en management van Evean als belangrijke activiteit gezien. Conclusie huidige organisatiegerichte managementstijl In dit onderzoek is gesteld dat voor het verminderen van de risico’s van de naleving van de Kaderregeling de bijdrage van de organisatiegerichte managementstijl wordt bepaald door de sterkte van de organisatiegerichte managementstijl. Uit de resultaten van het onderzoek zoals hiervoor uiteengezet kan worden geconcludeerd dat binnen Evean de organisatiegerichte managementstijl op dit moment redelijk sterk 48 Ferry Deurloo


ontwikkeld is. Op basis daarvan kan worden geconcludeerd dat de huidige managementstijl in redelijke mate gericht is op het beperken van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling.

5.3.3 Congruentie organisatiecultuur en managementstijl Om de organisatiecultuur en de managementstijl effectief te laten bijdragen aan de interne beheersing van de organisatie dient er ook congruentie, oftewel samenhang, te bestaan tussen de cultuur en de managementstijl binnen de organisatie. Zowel de organisatiecultuur als de managementstijl zullen de nadruk moeten leggen op hetzelfde stelsel van culturele waarden. Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde score voor de bestaande organisatiegerichte cultuur lager is dan de organisatiegerichte managementstijl. De directie en management van Evean is dus positiever c.q. minder negatief over de eigen organisatiegerichte managementstijl dan over de bestaande organisatiegerichte cultuur. Dit kan betekenen dat het voorbeeldgedrag van de directie en management van Evean, ten aanzien van bijvoorbeeld het strikt houden aan de voorgeschreven regels en vastgelegde procedures, onvoldoende doorwerkt in de heersende organisatiecultuur. Conclusie congruentie organisatiecultuur en managementstijl Geconcludeerd kan worden dat er binnen Evean nog niet voldoende congruentie bestaat tussen de organisatiegerichte cultuur en managementstijl. Om deze afstemming tussen de organisatiecultuur en managementstijl te verbeteren zou de directie en management van Evean meer aandacht kunnen geven aan de voorbeeldfunctie die zij hebben naar de rest van de organisatie.

5.4 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk is het onderzoek naar de organisatiecultuur en de managementstijl binnen Evean uiteen gezet. Door middel van een vragenlijst, die onder alle leidinggevenden van Evean is uitgezet, is het huidige organisatiecultuurprofiel en het profiel van de managementstijl van Evean in kaart gebracht. Aan de hand van deze profielen is de typer ing van de cultuur en de managementstijl van Evean bepaald en vergeleken met de cultuurkenmerken van het organisatiegerichte cultuurtype, aangezien het organisatiegerichte cultuurtype het best aansluit op de uitgangspunten van de Kaderregeling. Uit de resultaten van het onderzoek kan ten eerste geconcludeerd worden dat de organisatiegerichte cultuur van Evean op dit moment nog niet voldoende ontwikkeld is om een adequate bijdrage te leveren aan het verminderen van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Dit betekent dat de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden binnen Evean aanzienlijk in omvang zal moeten toenemen om de rechtmatigheid van de geleverde zorg en de betrouwbaarheid van de registraties hiervan te kunnen vaststellen. Binnen Evean zal daarom bekeken moeten worden hoe en in welke mate de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur gestimuleerd kan worden. De ontwikkeling van de overige drie cultuurtypen is minder van belang als het gaat om het beperken van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. 49 Ferry Deurloo


Met betrekking tot de organisatiegerichte managementstijl binnen Evean kan worden geconcludeerd dat deze op dit moment wel in redelijke mate gericht is op het beperken van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling. Zo is de managementstijl er onder andere op gericht afspraken na te komen en regels na te leven, zoals ook wordt opgelegd door de Kaderregeling. Tenslotte kan uit het onderzoek worden afgeleid dat de congruentie tussen de organisatiegerichte cultuur en de organisatiegerichte managementstijl nog onvoldoende is binnen Evean. Voor het verminderen van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling zal dit voor de directie en het management van Evean een aandachtspunt moeten vormen. Het gedrag en de houding van de directie en management van Evean is immers direct van invloed op de houding en het gedrag van de medewerkers van de organisatie en daarmee dus op de organisatiecultuur van Evean.

50 Ferry Deurloo


6

De cultuurkenmerken van de andere doelstellingen van Evean

6.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is gesteld dat vooral de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl van belang is om de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te verminderen. In dit hoofdstuk wordt voor de andere doelstellingen van Evean onderzocht wat de belangrijkste interne beheersingsmaatregelen kunnen zijn om deze organisatiedoelstellingen te behalen. Daarna wordt onderzocht hoe deze interne beheersingsmaatregelen aansluiten op de vanuit het denkmodel van Aardema afgeleide cultuurkenmerken. Op deze wijze kan ook worden bepaald welke cultuurtypen van belang zijn voor het behalen van de betreffende doelstelling. Hiermee wordt de volgende deelvraag beantwoord: Welke cultuurkenmerken spelen een rol bij het behalen van de andere doelstellingen van Evean?

6.2 Aardema en kernprincipes Het denkmodel van Aardema beschrijft vier denkrichtingen die allen in een bepaalde mate aanwezig zullen zijn in een organisatie. Aardema betoogt echter dat de overnormering vanuit de overheid de afgelopen decennia bij veel overheidsorganisaties en uitvoeringsorganisaties in de zorg en het onderwijs heeft geleid tot een organisatiegerichte cultuur en managementstijl (2005: 51). De Kaderregeling is ook gericht op het stellen van normen, namelijk ten aanzien van de opzet en werking van de interne beheersing van zorgorganisaties. In hoofdstuk vijf is al geconstateerd dat de organisatiegerichte cultuur en managementstijl daarbij het meest van invloed is. Aardema geeft aan dat ter compensatie van de overnormering binnen organisaties het accent vooral ook moet liggen op de overige drie cultuurtypen (2005: 51). Voor Evean betekent dit dat naast de aandacht voor het organisatiegerichte cultuurtype ook voldoende aandacht moet zijn de mensgerichte, omgevingsgerichte en resultaatgerichte cultuurtypen. Op basis van de door Aardema per cultuurtype benoemde kernprincipes (2005: 42 e.v.) wordt voor de overige doelstellingen bepaald welk cultuurtype het best past bij de desbetreffende doelstelling. Vervolgens kan aan de hand van de interne beheersingsmaatregelen vastgesteld worden welke cultuurkenmerken van belang zijn voor het behalen van de doelstelling. Tenslotte kan worden bepaald of deze cultuurkenmerken ook aansluiten bij het cultuurtype dat aan de hand van de door Aardema benoemde kernprincipes is vastgesteld.

51 Ferry Deurloo


6.3 Klant Evean definieert haar doelstelling omtrent de klantbenadering als: Herkend en erkend worden als een betrouwbare, bereikbare en beschikbare aanbieder van zorg en diensten, met een kwaliteitskeurmerk. De kernprincipes die behoren bij de omgevingsgerichte cultuur sluiten het best aan op deze doelstelling. Het gaat bij deze doelstelling namelijk vooral om vraaggerichtheid en dienstbaarheid. Interne beheersingsmaatregelen De tevredenheid van de klanten is een belangrijke graadmeter om te bepalen of Evean ook daadwerkelijk wordt gezien als betrouwbare, bereikbare en beschikbare zorgaanbieder. De algemene tendens is dat klanten steeds hogere eisen stellen en dus ook kritischer worden. Om aan de wensen van de klanten tegemoet te kunnen komen zullen er allereerst duidelijke afspraken met de klant gemaakt moeten worden over de te leveren zorg. Binnen Evean wordt hiervoor het zorgplan gebruikt dat per klant wordt opgesteld. Voor het uitvoeren van de in het zorgplan omschreven zorg zal de zorgmedewerker de juiste attitude moeten hebben: het verlenen van de zorg zoals de klant dit verwacht. Dit gaat overigens verder dan alleen de kwaliteit van zorglevering. De klant dient door de zorgverlener ook op een klantvriendelijke wijze te worden benaderd. De medewerkers kunnen de klanttevredenheid ondermeer vergroten door op juiste wijze met de klant te communiceren. Het goed luisteren naar de klant en pro-actief met de wensen en eisen van de klant omgaan zijn daarbij belangrijke zaken waar de medewerker op moet letten. Een medewerker zal dus niet alleen de zorg moeten leveren zoals in het zorgplan is opgenomen, maar dient bijvoorbeeld ook oog te hebben voor eventueel aanvullende zorgbehoeften van de klant en zal hier adequaat op in moeten spelen. De directie en management van Evean zullen deze competenties moeten vastleggen en de zorgmedewerkers zoveel mogelijk moeten stimuleren hun competenties te ontwikkelen. De directie en management van Evean kunnen de ontwikkeling van deze benodigde competenties onder meer stimuleren door een cultuur te creëren waarin het vanzelfsprekend is dat de medewerkers de klanten op deze klantvriendelijke wijze benaderen. Directie en management zal moe ten uitdragen dat het gedrag en de houding van de medewerkers naar de klant toe zeer belangrijk is en hebben hierin dus ook een voorbeeldfunctie. Door deze vriendelijke benadering van de klant kunnen de medewerkers van Evean meer dan alleen kwalitatief goede zorg bieden en kan Evean zich onderscheiden van concurrenten die op dezelfde markt actief zijn en dezelfde zorg leveren. Daarnaast kan een groepsgewijze of individuele beloning die gebaseerd is op de mate van klanttevredenheid een stimulans zijn om de naleving van taken door de medewerkers te bevorderen. Voor het vaststellen van de juiste beloning zal de klanttevredenheid periodiek moeten worden gemeten door een onafhankelijke afdeling binnen de organisatie.

52 Ferry Deurloo


De klanttevredenheid wordt echter niet alleen bepaald door de wijze waarop de zorgverlener omgaat met de klant. Een klant zal namelijk niet tevreden zijn als de gewenste zorg niet op het door de klant gewenste tijdstip wordt geleverd. Hierbij speelt het planningsproces dan ook een rol. De zorgplanner zal bij het inplannen van de zorg zoveel mogelijk rekening moeten houden met de wensen van de klant. Hierbij is de zorgplanner afhankelijk van een aantal factoren, waarvan de kwalitatieve en kwantitatieve inzet van medewerkers de belangrijkste is. Hierdoor zullen niet altijd alle wensen van de klant vervuld kunnen worden. De directie en het management van Evean zullen daarom duidelijke richtlijnen moeten stellen waarin is aangegeven hoe de zorgplanners moeten omgaan met de wensen van de klant ten aanzien van de zorglevering. De directie en management zullen daarbij vooral moeten aangeven welke prioriteit aan bepaalde klantwensen moet worden gegeven. Bijvoorbeeld de wens van een vrouwelijke klant die perse niet door een mannelijke zorgverlener wil worden geholpen of een klant die ’s ochtends en niet ’s middags geholpen wil worden. Aan het eerste geval zou te allen tijde de hoogste prioriteit gegeven kunnen worden, terwijl de prioriteit in de tweede situatie enigszins lager zal liggen, al zal er wel zoveel mogelijk rekening mee moeten worden gehouden. Een belangrijke voorwaarde is wel dat de zorgmedewerkers de door de zorgplanners opgestelde planning niet ‘op eigen houtje’ mogen aanpassen. De directie en management van Evean dienen de zorgmedewerkers er van te doordringen dat afwijken van de planning niet mogelijk is. Hiertoe zullen regels en richtlijnen in de vorm van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van zowel de zorgmedewerkers als de planningsmedewerkers geformuleerd en vastgelegd moeten worden. Daarbij hebben de directie en management een belangrijke voorbeeldfunctie ten aanzien van de naleving van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook dient de organisatiestructuur zo ingericht te worden dat er continu een juiste afstemming plaats kan vinden tussen de planningsmedewerker en de zorgmedewerker. Een goede communicatie tussen deze beiden is noodzakelijk. Te denken valt hierbij aan de afstemming over de op te nemen verlofdagen door de zorgmedewerker. De cultuurkenmerken Aan de hand van de bovenstaande interne beheersingsmaatregelen kunnen de belangrijkste cultuurkenmerken die hierop aansluiten worden bepaald. Het belangrijkste cultuurkenmerk voor het behalen van deze doelstelling is ‘weten wat onze klanten willen’. Een klant zal immers pas tevreden zijn als haar wensen en behoeften worden vervuld. Het is dus zaak dat de zorgmedewerkers op de hoogte zijn van de klantwensen door goed te luisteren en pro-actief in te spelen op de klantwensen. Daarnaast is ook het cultuurkenmerk ‘iedereen houdt zich aan de regels’ belangrijk. Een goede samenwerking tussen zorgplanners en zorgmedewerkers is noodzakelijk om de tevredenheid van de klant te waarborgen. Alle medewerkers dienen zich dan ook goed aan de vastgestelde regels en richtlijnen te houden. Conclusie Aan de hand van de kernprincipes van Aardema zou het omgevingsgerichte cultuurtype het best aansluiten op deze doelstelling. Op basis van de interne beheersingsmaatregelen en de daarbij behorende cultuurkenmerken kan echter gesteld worden dat zowel de omgevingsgerichte cultuur als de organisatiegerichte cultuur aandacht verdient binnen Evean voor het behalen van deze doelstelling.

53 Ferry Deurloo


6.4 Werkgever Ten aanzien van haar rol als werkgever heeft Evean zich het volgende doel gesteld: Herkend en erkend word en als aantrekkelijke goede werkgever in meerdere segmenten van de arbeidsmarkt, die duidelijke eisen stelt aan zijn werknemers in ruil voor uitstekende arbeidsvoorwaarden De kernprincipes die behoren bij de mensgerichte cultuur sluiten het best aan op deze doelstelling. Het zal bij deze doelstelling vooral gaan om menselijke waarden. Interne beheersingsmaatregelen Het stellen van duidelijke eisen aan de medewerkers houdt in dat Evean ook moet zorgdragen dat de medewerkers kunnen voldoen aan deze eisen. Daarnaast is het gezien de krapte op de arbeidsmarkt in de zorgsector van belang dat Evean zorgt voor goed gemotiveerde medewerkers. Een goed gemotiveerde werknemer zal immers weinig reden zien om de organisatie te verlaten en zal meestal ‘een stapje harder’ willen lopen. Ook is Evean een grote organisatie met veel medewerkers, waardoor het risico bestaat dat medewerkers zich al snel een klein radertje vinden in het grote geheel. De betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie kan hierdoor in gevaar komen. Om de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers te vergroten dient Evean een omgeving te creëren waarin de aandacht voor medewerkers centraal staat. De ontwikkelingsmogelijkheden van de individuele medewerkers dienen daarbij gestimuleerd te worden. Dit kan gerealiseerd worden door de medewerkers opleidingen en cursussen te laten volgen. Ook het doorgroeien van medewerkers naar hogere functies binnen de Evean organisatie is een mogelijkheid. Om de medewerkers direct bij hun eigen ontwikkeling te betrekken en ze te stimuleren kunnen de geplande opleidingen en eventuele groeimogelijkheden worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Op deze wijze heeft iedere medewerker een aantal specifieke doelen om na te streven. Dit is een goede manier om medewerkers scherp te houden bij het uitoefenen van hun taken. Een persoonlijk ontwikkelingsplan zorgt er tevens voor dat het voor de medewerkers voldoende duidelijk is wat er van hen verwacht wordt. De directie en het management van Evean hebben echter ook een belangrijke taak bij het uitdragen van hetgeen van de medewerkers wordt verwacht. Een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft alleen toegevoegde waarde als directie en management periodiek de realisatie van de persoonlijke ontwikkeling met de medewerker bespreekt en terugkoppelt. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan is voor de manager dus geen eenmalige actie, maar er dient een goede voortgang en sturing plaats te vinden op de resultaten. Het stimuleren van de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers met behulp van een persoonlijk ontwikkelingsplan kan het risico met zich meebrengen dat de medewerker de rest van de organisatie teveel uit het oog verliest. De medewerker handelt dan uit persoonlijk belang, terwijl het belang van de organisatie iets anders verwacht. Het moet de medewerkers daarom duidelijk zijn dat de persoonlijke ontwikkeling altijd ten dienste staat van het organisatiebelang. Aangezien de 54 Ferry Deurloo


klantgerichtheid binnen Evean voorop staat, is het belangrijk dat er binnen de organisatie een cultuur heerst waarin de medewerkers beseffen dat de eigen ontwikkeling samenhangt met en gericht is op de klant. De directie en management moeten de medewerkers hierop attenderen en hebben daarmee een coachende rol. De cultuurkenmerken De belangrijkste cultuurkenmerken die aansluiten op de genoemde interne beheersingsmaatregelen zijn ‘de aanwezige talenten van medewerkers worden optimaal benut’ en ‘systematisch aandacht voor het verkrijgen van voldoende draagvlak’. De motivatie en betrokkenheid van medewerkers kan vooral vergroot worden door het creëren van draagvlak. Daarbij kan het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling ook bijdragen aan het creëren van draagvlak. Tevens leidt aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers tot het optimaal benutten van de aanwezige talenten van medewerkers. Conclusie Aan de hand van de kernprincipes van Aardema zou het mensgerichte cultuurtype het best aansluiten op deze doelstelling. Op basis van de interne beheersingsmaatregelen en de daarbij behorende cultuurkenmerken kan gesteld worden dat de mensgerichte cultuur inderdaad van belang is en daarom voldoende aandacht verdient binnen Evean.

6.5 Markt Als speler op de markt van zorgaanbieders stelt Evean zich het volgende ten doel: Herkend en erkend worden als innoverende zorg (en diensten) aanbieder die met een flexibel aanbod kan inspelen op de wisselende behoeften van de markt en die op basis van een kwaliteitskeurmerk uitblinkt in een optimale inrichting van haar logistieke processen De kernprincipes die behoren bij de resultaatgerichte cultuur sluiten het best aan op deze doelstelling. Het gaat bij deze doelstelling vooral om marktgerichtheid (concurrentie) en aanbodgerichtheid. Interne beheersingsmaatregelen Om flexibel in te kunnen spelen op de wisselende behoeften van de markt is de kwaliteit van de zorgverlening voor Evean zeer belangrijk. Ook vanuit het oogpunt van de toenemende concurrentie binnen de zorgsector verdient de kwaliteit van de door Evean geleverde zorg extra aandacht. Daarom zal Evean moeten formuleren aan welke kwaliteitseisen de te leveren zorg moet voldoen. Hiervoor dienen de specifieke eisen in weten regelgeving ten aanzien van de kwaliteit van zorglevering als basis. De zorgmedewerkers dienen op de hoogte te zijn van de geformuleerde en vastgelegde kwaliteitseisen voor de te leveren zorg. De directie en het management van Evean zijn verantwoordelijk voor het communiceren van deze kwaliteitseisen. Daarbij dienen de zorgmedewerkers ook over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken, zodat het niveau van de zorgverlening voldoet aan de geformuleerde kwaliteitseisen. De benodigde kennis en vaardigheden moeten door de directie en management van Evean vastgesteld worden en daarna geïntegreerd in het 55 Ferry Deurloo


aannamebeleid van nieuwe zorgmedewerkers. Om het risico te verkleinen dat de kwaliteit van de zorgverlening desondanks nog niet voldoet aan de eisen kan de directie en management de kwaliteit van de zorgverlening periodiek extern laten toetsen. De inspectie voor de gezondheidszorg voert reeds op wettelijke basis periodiek steekproeven uit naar de kwaliteit van de zorgverlening, maar Evean zou er daarnaast ook nog voor kunnen kiezen om de kwaliteit periodiek te laten toetsen door een onafhankelijk extern adviesbureau binnen de gezondheidszorg. Om aan klanten te laten zien dat de kwaliteit van de zorgverlening voldoet aan de wisselende behoeften van de markt is er ook een mogelijkheid om een HKZcertificering te behalen. HKZ staat voor Harmonisatie Kwaliteitsbeoorde ling in de Zorgsector en betreft een beoordelingskader voor het kwaliteitsmanagementsysteem van een zorgorganisatie. Aan de hand van een toetsing van de organisatie aan dit beoordelingskader door een daartoe bevoegde onafhankelijke certificerende instellin g kan de zorgorganisatie een HKZ-certificaat ontvangen. Het behalen van een HKZcertificaat maakt zichtbaar dat het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie voldoet aan daaraan gestelde eisen en dat de organisatie de activiteiten zodanig heeft georganiseerd dat aan alle voorwaarden is voldaan om optimale zorg te verlenen. Het perspectief van de klant is daarbij altijd het vertrekpunt. Binnen de HKZ-systematiek zijn alle processen in de zorgorganisatie in hun samenhang genormeerd, met de nadruk op het primaire proces. Hiermee wordt beoogd te komen tot een beoordeling van de effectiviteit van de totale organisatie. (bron:website HKZ) Evean heeft voor de extramurale zorgverlening reeds een certificering behaald in december 2005. Voor de intramurale zorgverlening wordt gestreefd het keurmerk per 1 januari 2007 te behalen. De cultuurkenmerken De hierboven beschreven interne beheersingsmaatregelen worden het meest ondersteund door de cultuurkenmerken ‘waarmaken van de afgesproken kwaliteit van dienstverlening’ en ‘leveren van prima prestaties in de ogen van de buitenwereld’. Het HKZ-certificaat is een tastbaar bewijs dat de organisatie het belangrijk vindt dat de prestaties van de organisatie goed zijn en dat ook de afgesproken kwaliteit van dienstverlening gehaald wordt. Conclusie Aan de hand van de kernprincipes van Aardema zou het resultaatgerichte cultuurtype het best aansluiten op deze doelstelling. Op basis van de interne beheersingsmaatregelen en de daarbij behorende cultuurkenmerken kan gesteld worde n dat de resultaatgerichte cultuur inderdaad van belang is voor deze doelstelling en daarom voldoende aandacht verdient binnen Evean.

56 Ferry Deurloo


6.6 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk is onderzocht wat de belangrijkste interne beheersingsmaatregelen kunnen zijn om de andere doelstellingen van Evean te bereiken. Daarnaast is bepaald welke cultuurkenmerken bijdragen aan het behalen van deze doelstellingen. Geconcludeerd kan worden dat alle vier de cultuurtypen een rol spelen bij het behalen van de doelstellingen van Evean. Waar voor de doelstelling ‘werkgever’ de focus ligt op vooral de mensgerichte cultuur is voor de doelstelling ‘markt’ de resultaatgerichte cultuur belangrijker. Voor de doelstelling ‘klant’ spelen zowel de omgevingsgerichte als de organisatiegerichte cultuur een rol. Hoewel de ontwikkeling van de mensgerichte, de omgevingsgerichte en de resultaatgerichte cultuurtypen minder van belang zijn voor het beperken van de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling spelen deze drie cultuurtypen wel een belangrijke rol bij het behalen van de andere doelstellingen van Evean. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de grotere aandacht voor de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur binnen Evean niet ten koste mag gaan van de ontwikkeling van de overige drie cultuurtypen.

57 Ferry Deurloo


7

Conclusies van het onderzoek

7.1 Conclusies Met deze scriptie is antwoord gezocht op de probleemstelling: Op welke wijze dragen de organisatiecultuur en de managementstijl van stichting Evean bij aan de effectiviteit van de interne beheersing ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling? Ter beantwoording van deze centrale vraag zijn in hoofdstuk 1 een vijftal deelvragen geformuleerd. In de hoofdstukken twee tot en met zes zijn deze deelvragen beantwoord. De eerste deelvraag betreft: ‘Wat zijn de uitgangspunten van de Kaderregeling AWBZ AO/IC?’. De in de afgelopen jaren fors toegenomen kosten van de AWBZ zorgaanspraken zijn mede aanleiding geweest de Kaderregeling in te stellen. De uitgangspunten van deze Kaderregeling hebben tot doel de rechtmatigheid van de geleverde AWBZ zorg en daarbij de betrouwbare registratie van deze geleverde zorg te waarborgen. Geconcludeerd is dat de in de Kaderregeling genoemde maatregelen van AO/IC voldoende aansluiten op de door Starreveld beschreven maatregelen. De tweede deelvraag ‘Welke componenten van interne beheersing zijn volgens COSO van belang en hoe kan het denkmodel van Aardema hieraan bijdragen?’ is beantwoord door de vijf componenten van interne beheersing van het COSO raamwerk uiteen te zetten. Daarbij is vastgesteld dat de houding en gedrag van management en medewerkers een belangrijke basis vormen voor de interne beheersing van een organisatie. Aangezien het COSO raamwerk te beperkt is om de organisatiecultuur en managementstijl nader te analyseren is daarom het denkmodel van Aardema gebruikt. Dit denkmodel beschrijft vier cultuurtypen en is direct afgeleid van het model van concurrerende waarden van Quinn & Cameron. De derde deelvraag luidt: ‘Hoe ziet de interne beheersing van Evean ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling er uit?’. Op basis van het onderzoek naar de interne beheersing van de naleving van de Kaderregeling kan worden geconcludeerd dat er binnen Evean een aantal risico’s bestaan waarvoor adequate interne beheersingsmaatregelen getroffen moeten worden, zoals opstellen van adequate procedures, het vastleggen van duidelijke functie- en taakbeschrijvingen en het uitvoeren van verbijzonderde interne controles. De huidige risico’s binnen Evean betekenen ook dat er een groot aantal verbijzonderde interne controles uitgevoerd zullen moeten worden om de rechtmatigheid van de geleverde zorg en de betrouwbaarheid van de registraties vast te kunnen stellen. Een goed ontwikkelde organisatiecultuur en managementstijl kunnen echter een belangrijke rol spelen in het verkleinen van de huidige risico’s en daarmee ook bij het verminderen van de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden. In hoofdstuk vijf is de vierde deelvraag behandeld: ‘Hoe kunnen de organisatiecultuur en managementstijl van stichting Evean worden getypeerd en in welke mate sluit deze typering aan op de uitgangspunten van de Kaderregeling?’. Allereerst is vastgesteld 58 Ferry Deurloo


dat de organisatiegerichte cultuur het best aansluit op de uitgangspunten van de Kaderregeling. Op basis van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de huidige organisatiegerichte cultuur binnen Evean nog onvoldoende is ontwikkeld om de bestaande risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te kunnen verminderen. De huidige or ganisatiegerichte managementstijl lijkt beter ontwikkeld te zijn binnen Evean, maar dit werkt nog onvoldoende door in de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur. Om de risico’s ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling te verminderen zal er binnen Evean meer aandacht besteed moeten worden aan de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl. De laatste deelvraag ‘Welke cultuurkenmerken spelen een rol bij het behalen van de andere doelstellingen van Evean?’ leidt tot de conclusie dat voor het behalen van de andere doelstellingen van Evean niet alleen de organisatiegerichte cultuur van belang is, maar ook de overige drie door Aardema benoemde cultuurtypen een rol spelen bij het behalen van deze doelstellingen.

7.2 Samenvattende conclusie Op basis van het onderzoek in deze scriptie kan worden geconcludeerd dat binnen Evean meer aandacht besteed moet worden aan de ontwikkeling van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl. De huidige risico’s binnen Evean ten aanzien van de naleving van de Kaderregeling worden nog onvoldoende beperkt door de heersende organisatiegerichte cultuur en managementstijl. Aangezien de omvang van de verbijzonderde controlewerkzaamheden binnen Evean wordt bepaald aan de hand van de bestaande risico’s binnen de organisatie zullen de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden op dit moment nog vrij omvangrijk moeten zijn om vast te kunnen stellen of binnen Evean wordt voldaan aan de eisen in de Kaderregeling. De ontwikkeling van de sterkte van de or ganisatiegerichte cultuur zou uiteindelijk kunnen leiden tot een vermindering van de verbijzonderde interne controlewerkzaamheden en daarbij ook tot een vermindering van de kosten die samenhangen met deze interne controleactiviteiten. Belangrijk is echter wel dat de gewenste grotere aandacht van de organisatiegerichte cultuur en managementstijl niet ten koste mag gaan van de ontwikkeling van de drie overige cultuurtypen binnen Evean. Voor het behalen van de andere doelstellingen van Evean spelen deze drie cultuurtypen namelijk een grote rol. Uiteindelijk zal een effectievere organisatiecultuur en managementstijl binnen Evean ook kunnen bijdragen aan betere prestaties van de organisatie.

59 Ferry Deurloo


Literatuuroverzicht • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Aardema, H., Stille Waarden: een reflectie op overnormering in publiek management, Open universiteit Nederland, Den Haag, 2005 Anthony, R.N. The Management Control Function, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1988 Boer, H. den, Zutphen, L.C. van, Business control en auditing - recente ontwikkelingen in internationaal verband, Academic Service, Schoonhoven, 3e druk, 2002 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Internal Control - Integrated Framework, 1992 Emanuels, J.A., Interne Beheersing: in control of in de krant? - beschouwing over een crisis, Universiteit van Groningen, 2005 Geelhoed, J., Control Deficiencies in the Dutch Health Care Sector, Febodruk, Enschede, 2005 Hartog, P., Korte, R. de, Soft controls, object van de auditor, in: ’20 over…’, deel 12 Internal/Operational Auditing; bijdragen aan governance & control, Koninklijk Nivra, Amsterdam, 2003 Jans, E.O.J., Grondslagen van de administratieve organisatie, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan de Rijn, 15e druk,1992 Koning, W.F. de, Bestuurlijke informatieverzorging, in het bijzonder informatiecontrole…, Universiteit Nyenrode, 2000 Maat, C.A.M. de, Organisatiecultuur: een diagnose - ontwikkeling van een meetinstrument gebaseerd op de theorie van Robert Quinn, afstudeerscriptie KUB Tilburg, 1995 Merchant, K.A., Modern management control systems: text & cases, Prentice Hall, New Jersey, 1998 Muijen, J.J. van, Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen, Universiteit Nyenrode, Breukelen, 2003 NIVRA, Kwaliteitsoordelen over Informatievoorziening, NIVRA-geschrift nr 53, Deventer, 1989 Overbeek, P.L., Sipman, W.H.M., Informatiebeveiliging, Uitgeverij Tutein Nolthenius, ’s-Hertogenbosch, 2e druk, 1999 Quinn, R.E., Cameron, K.S., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur gebaseerd op het model van concurrerende waarden, Academic Service, Den Haag, 1999 Renes, R.M. e.a., Via interne beheersing naar corporate governance achtergronden, Koninklijk Nivra, Amsterdam, 2002 Simons, R., Levers of control - how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1995 Starreveld, R.W., Mare, H.B. de, Joëls, E.J., Bestuurlijke informatieverzorging deel 1: algemene grondslagen, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan de Rijn, 4e druk, 1997 Starreveld, R.W., Mare, H.B. de, Joëls, E.J., Bestuurlijke informatieverzorging deel 2A: toepassingen - fasen van de waardenkringloop, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan de Rijn, 4e druk, 1997

60 Ferry Deurloo


• •

Starreveld, R.W., Mare, H.B. de, Joëls, E.J., Bestuurlijke informatieverzorging deel 2B: toepassingen - typologie van de bedrijfshuishoudingen, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan de Rijn, 4e druk, 1997 Vaassen, E., Bollen, L. e.a., Informatie & Control basisboek, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2005

Artik elen • Faber, H., Visser, C., Nieuw COSO-raamwerk lost problemen voorganger niet op, Audit magazine, maart 2006, nr. 1, p. 20-23 • Herwaarden, P.van, Boer, M., Visser, C.A., Van financial reporting control naar organisatiebrede control en risicomanagement, Tijdschrift Financieel Management, oktober 2003, p.0120-1 - 0120-38 • Hooijberg R., Petrock, F., On cultural change - using the competing values framework to help leaders execute a transformational strategy, Human Resource Management, nr. 1, 1993, p.29-50 • Renes, R.M., Zonder interne beheersing geen corporate governance, Tijdschrift Accounting, 2004, nr.9, p.20-27 • Sieverdink, A., Paape. L., De veranderende rol van de accountant, Tijdschrift B&G, november 1998, p. 27-29 Wet- en regelgeving • Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, Minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid, december 1967 • Besluit zorgaanspraken AWBZ, Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Koninklijk besluit, oktober 2002 • De Nederlandse corporate governance code - Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen, Commissie Corporate Governance, 9 december 2003 • Kaderregeling administratieve organisatie en interne controle AWBZ productieregistratie en facturering, CTG/ZAio, december 2004 • Zorgindicatiebesluit, Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Koninklijk besluit, oktober 1997 Overig • College voor zorgverzekeringen, Financieel Jaarverslag 2004 Algemeen Fonds Bijzondere Ziektekosten, mei 2005 • Stichting Evean, Geconsolideerde Jaardocument 2005 Evean, mei 2006

61 Ferry Deurloo


Bijlage Vragenlijst onderzoek Per stelling geeft u aan de hand van de onderstaande schaal een cijfer. Per stelling is slechts 1 antwoord mogelijk. Voor een juiste bepaling van de profielen is het belangrijk dat alle stellingen worden beantwoord. 1 2 3 4 5

Helemaal mee oneens Tamelijk mee oneens Enigszins eens, enigszins oneens Tamelijk mee eens Helemaal mee eens

Nr. Stelling 1 De meeste mensen binnen onze organisatie doen hun werk nu volstrekt anders dan een paar jaar geleden 2 We zouden in onze organisatie wel wat beter mogen letten op de verhouding tussen kosten en baten 3 Ik weet wat er in mijn medewerkers omgaat, omdat ik voldoende tijd besteed aan luisteren 4 Het zou goed zijn als binnen onze organisatie de doelen meer smart zouden worden geformuleerd. 5 Ik zou er handiger in willen zijn om te zien welke toekomstige ontwikkelingen er op mijn werkterrein aankomen 6 Wij gaan in onze organisatie zo goed mogelijk na of iedereen de gemaakte afspraken nakomt. 7 We zouden wat meer met elkaar moeten nadenken over de toekomst van onze organisatie 8 Ik hou goed in de gaten of mijn medewerkers goed in hun vel zitten 9 Had ik maar wat meer tijd voor het bestuderen van alle stukken die ik belangrijk vind. 10 Binnen onze organisatie slagen we er voortdurend in om echte vernieuwing te realiseren 11 Onze organisatie zou beter moeten gaan presteren dan nu het geval is 12 Ze zien mij hier binnen de organisatie als een soort vaderfiguur/moederfiguur 13 Ik zou graag beter geïnformeerd worden over de voortgang van gemaakte afspraken 14 Het is voor iedere medewerker duidelijk waar onze organisatie op afkoerst 15 Onze leidinggevenden zouden beter naar de medewerkers moeten luisteren 16 Wij weten in onze organisatie heel goed wat onze klanten willen 17 Ik moet beter zien waar te maken wat ik aan verwachtingen wek 18 Binnen onze organisatie wordt het belangrijk gevonden dat iedereen zich aan de regels houdt 19 Het zou goed zijn als onze leidinggevenden zich wat meer op de werkvloer zouden laten zien 20 In onze organisatie zou vernieuwing wat minder om mooie woorden en wat meer om ander gedrag moeten gaan

1

2

3

4

5

62 Ferry Deurloo


21 Wij zijn er veel mee bezig hoe de bij de medewerkers aanwezige talenten optimaal kunnen worden benut 22 Ik zou graag willen weten hoe ik mijn mensen voor mijn ideeën kan winnen 23 Wij slagen er goed in om de afgesproken kwaliteit van dienstverlening waar te maken 24 Ik werk graag op basis van gedegen rapportages, hoe meer informatie hoe liever 25 Iedere medewerker kan bij ons meepraten over de toekomst van onze organisatie 26 In bijeenkomsten neem ik van nature de voorzittersrol op me 27 In onze organisatie zou wel wat duidelijker mogen worden vastgelegd waaraan iedereen zich heeft te houden 28 Ik houd ervan om nieuwe oplossingen te bedenken voor ingewikkelde problemen 29 Wij slagen er in onze organisatie nog onvoldoende in om relevante externe informatie goed te verwerken 30 Ik zie mijzelf als iemand die anderen ertoe kan brengen om flink te prest eren 31 Ik zou beter willen leren hoe ik de juiste mensen in de juiste teams kan krijgen 32 We zouden in onze organisatie duidelijker moeten vastleggen welke verantwoordelijkheden de mensen hebben 33 Het lukt mij prima om de slogan ‘geen woorden maar daden’ in de beleving van de klant waar te maken 34 Ik zou eigenlijk meer tijd moeten besteden aan het bijhouden van wat er allemaal speelt op mijn werkterrein 35 Ik zou beter willen weten wat mijn medewerkers nu eigenlijk bezighoudt 36 Voor de mensen op de werkvloer zou duidelijker moeten worden gemaakt wat de organisatie wil bereiken 37 Ik zou graag beter voor elkaar krijgen dat wij onze doelen gaan bereiken 38 Wij besteden systematisch aandacht aan het verkrijgen van voldoende draagvlak 39 Ik ben iemand die steeds bezig is om iets nieuws te bedenken 40 Het ‘beheer op orde’ zou in onze organisatie moeten verbeteren. 41 Ik wou dat ik mijn mensen tot betere onderlinge samenwerking kon aanzetten 42 Wij leggen in onze organisatie duidelijk vast wat van mensen wordt verwacht 43 Ik besteed een aanzienlijk deel van mijn tijd aan het verzamelen van informatie over kwaliteitsverbetering op mijn werk 44 Ik bereid mij gewoonlijk grondig voor op vergaderingen, ik ken mijn dossiers. 45 Als leiding zouden wij wel wat meer teambuilding kunnen gebruiken 46 Ik ben iemand die weet waar het naar toe moet met de organisatie 47 Ik zorg ervoor dat in onze organisatie duidelijk geregeld is wie welke dingen moet doen 48 Wij zouden ons meer moeten inspannen om erachter te komen wat onze klanten van ons willen

63 Ferry Deurloo


49 Ik vind het belangrijk dat alle dingen die ik afspreek duidelijk worden vastgelegd 50 In onze organisatie proberen wij onze plannen en doelen zo meetbaar mogelijk te omschrijven. 51 Ik zou meer iemand willen zijn die er steeds in slaagt om nieuwe dingen t e bedenken 52 Onze organisatie slaagt er in de ogen van de buitenwereld in om prima prestaties te leveren 53 Ik wou dat ik meer tijd had om gewoon eens een praatje te maken met de mensen om mij heen 54 De strategische visie van onze organisatie is voor iedere medewerker helder 55 Ik wou dat ik het in me had om duidelijk vast te leggen wat ik met andere mensen afspreek 56 Wij verdelen onderling de leiderschapsrollen, aansluitend bij ieders sterke en zwakkere punten 57 Ik ben steeds op zoek naar nieuwe informatie waar ik op mijn werk mijn voordeel mee kan doen 58 Wij doen in onze organisatie op een goede manier aan kennismanagement 59 Ik neem geen verstrekkende beslissing als ik weet dat mijn medewerkers het daar niet mee eens zijn 60 Ik zou graag willen leren hoe ik het werk dat gedaan moet worden beter kan coördineren 61 De leidinggevenden in onze organisatie zouden meer moeten samenwerken 62 Ik zou beter willen zijn in het bedenken van nieuwe oplossingen voor complexe werkproblemen 63 Ik wil mij doorontwikkelen tot een leider die duidelijk aangeeft in welke richting de organisatie zich dient te bewegen 64 Onze organisatie zou beter in staat moeten zijn om mee te veranderen met externe ontwikkelingen

64 Ferry Deurloo

De bestuursverklaring: in control?

Recommend Documents