Management control in de non-profitsector:

Management control in de non-profitsector: “prestatiebeloning versus intrinsieke motivatie” Doctoraalscriptie Management Accounting

Enteny Klarenbeek 9942513

9-10-2006

Academisch jaar 2005-2006 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Afdeling Business Studies

1e beoordelaar:

2e beoordelaar:

Drs. M. Schulp

Drs. V.S. Maas

VOORWOORD Het schrijven van een scriptie maakt onderdeel uit van de opleiding Economie. Met de opleiding Economie (doctoraal Bedrijfseconomie, vrije variant) ben ik in 1999, na het voltooien van mijn HEAO-BE opleiding, begonnen. Na in 2002 de laatste vakken afgerond te hebben, resteerde nog ‘slechts’ de doctoraalscriptie. Hierbij had ik de keuze om een scriptie te schrijven in het kader va n het vakgebied Strategie, Management en Organisatie of het vakgebied Management, Accounting en Control. Ik heb voor het laatste vakgebied gekozen, omdat ik in mijn werk als assistent-controller dagelijks met allerlei aspecten uit dit vakgebied word geconfronteerd. De praktijkgeoriënteerde benadering van het vakgebied spreekt mij dan ook erg aan. Omdat de economie mijns inziens een te beperkt theoretisch kader biedt voor een volledig begrip van management accounting en control, is er in deze scriptie niet alleen gebruik gemaakt van de economie, maar ook van de gedragswetenschappen. De gedragswetenschappen hebben in vergelijking met de economie meer oog voor de effecten van het verschaffen van prikkels op het gedrag van mensen; hetgeen bij het onderwerp van deze scriptie: Management control in de non-profitsector: “prestatiebeloning versus intrinsieke motivatie” goed van pas komt. Ik heb juist voor dit scriptieonderwerp gekozen, omdat ik geïnteresseerd ben in hoe ‘prestatiebeloning’ in de non-profitorganisatie, waarin ik werkzaam ben (de NOS), wordt toegepast en of de organisatie hierbij rekening houdt met de (intrinsieke) motivatie van haar managers. Deze scriptie zou niet mogelijk zijn geweest zonder de medewerking van de volgende gesprekspartners: dhr. Van der Hoeven (Hoofd PO&O), dhr. Meijer (adviseur PO&O), dhr. Woltering (coördinator bij PO&O) en mevr. Van Genugten (adjunct-hoofd PO&O). Verder wil ik dhr. Schulp (begeleidend docent) nadrukkelijk bedanken, omdat hij ondanks het late tijdstip van benaderen en de deadline waarmee ik te maken had, toch bereid was de begeleiding van mijn scriptie op zich te nemen. Tot slot wil ik familie, vrienden en collega’s bedanken voor hun interesse in de voortgang van de scriptie. De laatste loodjes wegen inderdaad het zwaarst!

Almere, 9-10-2006

Enteny Klarenbeek

INHOUDSOPGAVE INLEIDING ............................................................................................................................... 1 1.1 Inleiding ........................................................................................................................... 1 1.2 Probleemstelling ............................................................................................................... 2 1.3 Motivatie voor keuze onderwerp...................................................................................... 2 1.4 Bijdrage aan management accounting en control ............................................................ 2 1.5 Hoofdstukindeling ............................................................................................................ 3 NON-PROFITORGANISATIES ............................................................................................... 4 2.1 Inleiding ........................................................................................................................... 4 2.2 Verklaringen voor het bestaan van non-profitorganisaties .............................................. 4 2.3 Kenmerken van non-profitorganisaties ............................................................................ 6 2.4 Soorten non-profitorganisaties ......................................................................................... 8 2.5 Resultaatgerichte sturing in non-profitorganisaties.......................................................... 9 RESULTAATBEHEERSING.................................................................................................. 11 3.1 Inleiding ......................................................................................................................... 11 3.2 Omstandigheden voor beheersingsproblemen ............................................................... 11 3.3 ‘Management control’ .................................................................................................... 12 3.4 Resultaatbeheersing........................................................................................................ 14 PRESTATIEBELONING ........................................................................................................ 15 4.1 Inleiding ......................................................................................................................... 15 4.2 ‘Agency’ theorie............................................................................................................. 16 4.3 Doelstellingen prestatiebeloning .................................................................................... 16 4.4 Voorwaarden aan prestatiebeloning ............................................................................... 17 4.5 Structuur prestatiebeloning ............................................................................................ 19 4.5.1 Prestatiemaatstaf...................................................................................................... 19 4.5.2 Prestatiestandaard .................................................................................................... 20 4.5.3 Beloningsvormen en beloningssoorten ................................................................... 21 RELEVANTIE VAN PRESTATIEBELONING VOOR NON-PROFITMANAGERS ......... 22 5.1 Inleiding ......................................................................................................................... 22 5.2 Intrinsieke motivatie....................................................................................................... 22 5.3 Persoonlijkheidskenmerken non-profitmanagers ........................................................... 23 5.4 Relevantie van prestatiebeloning voor non-profitmanagers........................................... 25 MOTIVATIETHEORIEËN ..................................................................................................... 27 6.1 Inleiding ......................................................................................................................... 27 6.2 ‘Expectancy’ theorie ...................................................................................................... 27 6.3 ‘Equity’ theorie .............................................................................................................. 28 6.4 ‘Crowding(-out)’ theorie ................................................................................................ 29 HYPOTHESEN ........................................................................................................................ 31 7.1 Inleiding ......................................................................................................................... 31 7.2 Hypothesen..................................................................................................................... 31 CASE STUDY NOS ................................................................................................................ 34 8.1 Inleiding ......................................................................................................................... 34 8.2 Case study ...................................................................................................................... 34 SAMENVATTING EN CONCLUSIES .................................................................................. 40 9.1 Samenvatting.................................................................................................................. 40 9.2 Conclusies ...................................................................................................................... 41 LITERATUURLIJST BIJLAGEN: - Beschrijving Nederlandse Omroep Stichting - Gespreksverslagen I

HOOFDSTUK 1 INLEIDING 1.1 Inleiding Amabile (1993) geeft aan dat ongemotiveerde werknemers waarschijnlijk weinig inspanning leveren, de werkplek zoveel mogelijk mijden, de organisatie verlaten indien daar de mogelijkheid toe is en een lage kwaliteit werk produceren. Aan de andere kant is het volgens haar aannemelijk dat gemotiveerd personeel vasthoud end, creatief en productief is en tevens bereid is een hoge kwaliteit werk af te leveren. Het is dan ook niet verrassend dat organisaties graag willen dat hun personeel gemotiveerd is en dit ook blijft. De menselijke motivatie is echter complex. Het is een oversimplificatie om te veronderstellen dat alle werknemers op een vergelijkbare wijze door dezelfde factoren worden gemotiveerd (Ryan en Deci, 2000). Werknemers verschillen namelijk niet alleen in de hoeveelheid motivatie, maar ook in het type motivatie. 1 Deze verschillen worden veroorzaakt door persoonlijke kenmerken van individuen, de activiteiten waarmee individuen zich bezighouden en de factor tijd. 2 Aangezien organisaties in het algemeen uit veel individuen bestaan, is het voor organisaties gemakkelijker om te zorgen voor extrinsiek dan voor intrinsiek motiverende omstandigheden. Om doelcongruentie 3 te bewerkstelligen en om de motivatie van werknemers te verhogen, staat organisaties een belangrijk instrument van resultaatbeheersing4 ter beschikking: prestatiebeloning. In deze scriptie staan non-profitorganisaties centraal. Van managers in de non-profitsector wordt verondersteld dat zij, in vergelijking met managers in naar winst strevende organisaties, meer belang hechten aan intrinsieke beloningen. Prestatiebeloning zou echter de intrinsieke motivatie van deze managers kunnen ondermijnen. Voor non-profitorganisaties vormt dit een dilemma. Enerzijds zullen deze organisaties prestatiebeloning in willen voeren om voor doelcongruentie te zorgen, anderzijds zullen zij niet willen dat prestatiebeloning ten koste gaat van de intrinsieke motivatie van hun managers. De vraag in deze scriptie is of non-profitorganisaties met bovengenoemd dilemma bij het hanteren van prestatiebeloning rekening houden. Oftewel: op welke wijze proberen nonprofitinstellingen nadelige effecten voor de intrinsieke motivatie van hun managers te voorkomen? Theoretisch inzicht wordt verkregen door gebruik te maken van de economie en de gedragswetenschappen. Zowel de economische wetenschap als de gedragswetenschappen houden zich met het motivatie- en beloningsvraagstuk bezig, maar hebben verschillende opvattingen over de consequenties van belonen voor de motivatie. Zo speelt in de gedragswetenschappen intrinsieke motivatie een belangrijke rol, terwijl in de belangrijkste

1 Er worden twee typen motivatie onderscheiden: intrinsieke en extrinsieke motivatie. 2 Met de factor tijd wordt bedoeld dat een activiteit , die nu wordt gewaardeerd, een periode later niet hetzelfde gevoel hoeft op te roepen. 3 Met doelcongruentie wordt bedoeld dat acties die werknemers nemen uit eigen belang, stroken met het belang van de organisatie. 4 Voor een uitleg over resultaatbeheersing wordt verwezen naar § 3.4.

1

economische theorie over prestatiebeloning (de ‘agency’ theorie) de nadruk op extrinsieke motivatie ligt. Tevens zal empirisch onderzoek in de vorm van een case study plaatsvinden. 1.2 Probleemstelling Door gebruik te maken van prestatiebeloning trachten organisaties te bereiken dat managers uit eigen belang de door de organisatie geformuleerde doelstellingen nastreven. Het doel van prestatiebeloning is managers extrinsiek te motiveren. Door hen een beloning in het vooruitzicht te stellen, zullen zij zich inspannen om de door de organisatie gewenste prestaties te leveren. Managers in de non-profitsector hechten minder belang aan extrinsieke beloningen; zij zijn ook intrinsiek gemotiveerd. Ofschoon managers in de non-profitsector zich met hun organisatie identificeren, zal volledige identificatie zich volgens Groot en Van Helden (2000) niet snel voor doen. Individuen bepalen hun verhouding met de organisatie namelijk op basis van een rationele afweging van voor- en nadelen. Managers in non-profitorganisaties kunnen dan ook niet worden beschouwd als ‘stewards’. 5 Hoewel managers in non-profitorganisaties intrinsiek gemotiveerd zijn, zullen nonprofitorganisaties ook - aanvullend - met prestatiebeloning moeten werken om ervoor te zorgen dat hun managers doelcongruentie nastreven. Hierbij loopt de organisatie echter wel het gevaar dat het inzetten van prestatiebeloning de intrinsieke motivatie van haar managers kan aantasten. Deze afweging is het centrale thema in deze scriptie. 1.3 Motivatie voor keuze onderwerp Mijn motivatie voor het schrijven van deze scriptie is tweeledig. Allereerst hebben economen mijns inziens te weinig aandacht voor onderwerpen als intrinsieke beloningen en intrinsieke motivatie. Ofschoon economen wel het belang van dit type beloning en motivatie onderkennen, hechten zij meer waarde aan extrinsieke beloningen en extrinsieke motivatie. Ik vind dit een gemis. In mijn optiek dient het onderwerp prestatiebeloning niet alleen vanuit economisch gezichtspunt, maar ook vanuit de gedragswetenschappen te worden benaderd. Ten tweede vind ik het een uitdaging om het onderwerp prestatiebeloning te betrekken op non-profitinstellingen, omdat prestatiebeloning doorgaans in één adem wordt genoemd met het bedrijfsleven. Toch krijgen ook non-profitinstellingen steeds vaker met resultaatbeheersing en hieraan gelieerd belonen naar prestatie te maken. 1.4 Bijdrage aan management accounting en control Het vakgebied ‘management accounting en control’ wordt sterk gevoed door inzichten uit de economie. Maar niet alleen economische motieven, ook menselijk gedrag geeft inzicht in de werking van informatieverstrekking in en tussen organisaties. Voor een volledig begrip van ‘management accounting en control’ is het dan ook noodzakelijk om naast de economie gebruik te maken van de gedragswetenschappen. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de

5 Volgens de ‘stewardship’ theorie is het bij ‘stewards’ (managers) niet nodig om middelen als monitoring en beloningen in te zetten, omdat stewards zich in lijn met de doelstellingen van de organisatie gedragen (Davis e.a., 1997).

2

kritiek van onder meer Merchant, Van der Stede en Zheng (2003) dat onderzoekers zich nog teveel op de bij hun wetenschap behorende theorieën richten en geen of onvoldoende notie nemen van inzichten afkomstig uit andere vakgebieden. Prestatiebeloning en intrinsieke motivatie, de twee onderwerpen die in deze scriptie centraal staan, lenen zich bij uitstek voor bestudering vanuit zowel de economie als de gedragswetenschappen. Door de ‘agency’ theorie en theorieën uit de gedragswetenschappen te bestuderen, door de relatie te leggen met non-profitinstellingen en door een case study te beschrijven en te analyseren, tracht ik een bijdrage te leveren aan het vakgebied ‘management accounting en control’ en het motivatie- en beloningsonderzoek in het bijzonder. 1.5 Hoofdstukindeling Deze scriptie is onderverdeeld in negen hoofdstukken. Hoofdstuk twee behandelt nonprofitorganisaties. Hoofdstuk drie gaat over resultaatbeheersing, terwijl in hoofdstuk vier het ‘fenomeen’ prestatiebeloning wordt beschreven. In hoofdstuk vijf ligt de nadruk op de relevantie van prestatiebeloning voor non-profitmanagers, terwijl in hoofdstuk zes aandacht is voor diverse motivatietheorieën. In hoofdstuk zeven worden hypothesen geformuleerd. In hoofdstuk acht vindt case study onderzoek bij een non-profitorganisatie plaats. Tenslotte bestaat hoofdstuk negen uit een samenvatting en conclusies.

3

HOOFDSTUK 2 NON-PROFITORGANISATIES 2.1 Inleiding Nederland heeft een grote non-profitsector. 6 Het Sociaal en Cultureel Planbureau stelt dat deze omvang verklaard kan worden vanuit de Nederlandse traditie van particulier initiatief en verzuiling. Het gunstige juridische en fiscale klimaat in Nederland is een stimulans voor de oprichting van particuliere organisaties, die het algemeen nut behartigen. Daarnaast heeft de verzuiling de vorming van ‘eigen’ instellingen vanuit een gemeenschappelijke religieuze en ideologische identiteit sterk bevorderd. Een voorbeeld hiervan is de financiële gelijkstelling door de overheid van het bijzonder aan het openbaar onderwijs. De non-profitsector7 bestaat uit tal van instellingen, die opereren in het gebied tussen markt en overheid. Voorbeelden van deze instellingen zijn ziekenhuizen, universiteiten, publieke omroepen, kinderdagverblijven, milieuorganisaties, sportclubs en mensenrechtenorganisaties. Niet alleen qua omvang, maar ook qua activiteiten (het verlenen van zorg, het verstrekken van onderwijs) is de Nederlandse non-profitsector van grote maatschappelijke betekenis. Ondanks de grootte van de non-profitsector en haar maatschappelijk belang leeft in Nederland niet het idee van een sector met een eigen identiteit. Er wordt wel over de cultuur of over het management van non-profitorganisaties gesproken, maar de kenmerken van nonprofitorganisaties en de soorten organisaties, die deel uitmaken van de non-profitsector, blijven vaak onderbelicht. Dit hoofdstuk probeert dit te ondervangen en tracht meer inzicht te geven in deze sector, zodat een solide basis wordt gelegd voor het vervolg van deze scriptie. In de volgende paragraaf worden economische verklaringen gegeven voor het bestaan van non-profitorganisaties. De kenmerken van non-profitorganisaties komen in paragraaf 2.3 aan bod, terwijl de verschillende soorten non-profitinstellingen worden behandeld in paragraaf 2.4. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk staat resultaatgerichte sturing in de nonprofitsector centraal. 2.2 Verklaringen voor het bestaan van non-profitorganisaties Voor neo-klassieke economen is het bestaan van non-profitorganisaties, net als het bestaan van overheidsorganen en huishoudens, moeilijk te plaatsen naast ondernemingen. In de economische theorie wordt verondersteld dat consumenten altijd de mogelijkheid hebben het door hun gevraagde goed of de verlangde dienst te verkrijgen en tevens de beschikking hebben over perfecte informatie over de kwaliteit hiervan. Als ondernemingen de kwaliteit van een goed of die nst bij een gegeven prijs verlagen, zal dit bij consumenten meteen bekend zijn. Ondernemingen zullen het dan ook wel uit hun hoofd halen concessies te doen aan de kwaliteit, omdat consumenten anders de overstap zullen maken naar de concurrentie.

6 Uit het Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project blijkt dat in Nederland bijna 13% van de niet-agrarische werkgelegenheid in de non-profitsector ligt. Dit percentage ligt ruim tweemaal zo hoog als het gemiddelde van de 22 in het onderzoek onderzochte landen, dat op 5% ligt (gemeenschappelijke vergelijkingsjaar is 1995) (Sociaal en Cultureel Planbureau , 2001) 7 Andere benamingen, die voor de non-profitsector gehanteerd worden zijn de non-gouvernementele sector, de vrijwillige sector, de ‘civil society’, de derde sector of de onafhankelijke sector.

4

Institut ies anders dan de markt zijn in de optiek van economen ‘second-best’, omdat deze minder dan perfect zijn. Dit neemt niet weg dat er uit de economische literatuur een aantal belangrijke verklaringen is te halen voor het bestaan van non-profitorganisaties. Zo ziet Hansmann (1987) non-profitorganisaties als een antwoord op asymmetrische informatie (‘contract failure’). Van informatie-asymmetrie is sprake als consumenten in tegenstelling tot ondernemingen niet over alle informatie met betrekking tot de kwaliteit van het goed of de dienst beschikken. Consumenten hebben geen zicht op bepaalde kwaliteitskenmerken en kunnen deze daardoor ook niet controleren. Het bestaan van non-profitorganisaties biedt dan uitkomst, aangezien bij een non-profitorganisatie vanwege de ‘non-distribution constraint’ 8 de prikkel om de kwaliteit te verlagen voor een belangrijk deel wordt weggenomen. Tegelijkertijd is het een signaal naar de consument dat deze de organisatie kan vertrouwen. Een andere verklaring voor het bestaan van non-profitorganisaties komt van Weisbrod (1975, 1988). Naar zijn mening zijn non-profitorganisaties een reactie op het tekort schieten van zowel de markt áls de overheid. De markt is niet in staat om voor voldoende collectieve goederen9 te zorgen. In de economische theorie is dit onvermogen de rechtvaardiging voor ingrijpen door de overheid. Naast het falen van de markt is er ook overheidsfalen. Consumenten met een grote vraag naar collectieve goederen zullen ontdekken dat de overheid niet zoveel aanbiedt als ze zouden willen. Om hun nut te verhogen zullen deze consumenten non-profitorganisaties subsidiëren, die wel in staat zijn om in hun behoeften te voorzien. Het bestaan van non-profitorganisaties is dan ook afhankelijk van het bestaan van een heterogene vraag. Ben-Ner e.a. (1992, 1993, 1994) benadrukken op hun beurt de inspanningen van consumenten en andere belanghebbenden (donateurs, overheid) bij de oprichting van non-profitorganisaties, zodat deze partijen maximale controle hebben over de output ondanks dat er sprake is van asymmetrische informatie. De donateur blijft namelijk in het ongewisse over het marginale effect van zijn gift en zou bij een naar winst strevende organisatie niet bereid zijn om giften te verstrekken. De donateur vertrouwt de motieven van deze organisaties namelijk niet. Bij een non-profitorganisatie doet dit probleem zich in mindere mate voor en de ‘non-distribution constraint’ maakt het waarschijnlijker dat de non-profitorganisatie zich conform de wensen van de belanghebbende(n) zal gedragen. In de drie hierboven genoemde verklaringen ligt de nadruk op de geschiktheid van nonprofitorganisaties om effectiever dan alternatieve organisatievormen tegemoet te komen aan de behoeften van individuen. Maar niet alleen individuen ook overheid sorganen doen een beroep op non-profitorganisaties. Voor de overheid kan het bijvoorbeeld efficiënter zijn om de voortbrenging van bepaalde goederen of diensten (onderwijs, infrastructuur) over te laten aan non-profitorganisaties. De overheid verstrekt in dat geval bijdragen in de vorm van subsidies en belastingfaciliteiten. Dat de overheid in sommige situaties voor uitbesteding aan non-profitorganisaties in plaats van voor uitbesteding aan ondernemingen kiest, heeft een aantal redenen. Zo lokt de non-profitsector meer private donaties uit (zowel in tijd als geld), levert het een hogere kwaliteit (de ‘winst’ hoeft immers niet te worden uitgekeerd aan aandeelhouders) en geeft het de overheid de garantie dat subsidies binnen de organisatie worden aangewend (‘non-distribution constraint’).

8 De ‘non-distribution constraint’ houdt in dat er geen eigenaren zijn die aanspraak kunnen maken op de ‘winst’. 9 Collectieve goederen zijn goederen, die voor iedereen beschikbaar zijn.

5

Om hun rol effectief te kunnen vervullen, zullen non-profitorganisaties het publiek ervan moeten overtuigen dat het onwaarschijnlijk is dat misbruik (zoals het doen van buitensporige betalingen aan managers en het leveren van geringe inspanningen door managers) binnen hun organisaties plaatsvindt. Het beleid bij non-profitinstellingen zal dan ook gericht zijn op het versterken van het vertrouwen bij het publiek. Zo zet de Raad van Toezicht haar reputatie op het spel indien de non-profitinstelling niet voldoet aan de aan haar gestelde doelstellingen. Aangezien de Raad van Toezicht het risico (reputatieschade) wat zij loopt zal willen minimaliseren, minimaliseert zij hiermee eveneens het risico voor het publiek. Dit beleid verhoogt het externe vertrouwen, dat verleend wordt aan de non-profitorganisatie. Naast extern vertrouwen, dient er ook sprake te zijn van intern vertrouwen. Dit houdt in dat de Raad van Toezicht erop moet kunnen vertrouwen dat het management van de non-profitinstelling haar werk op een eerlijke en zorgvuldige wijze uitvoert. 2.3 Kenmerken van non-profitorganisaties Om de non-profitsector te kunnen onderscheiden van de markt, de overheid en huishoudens wordt in deze scriptie gebruik gemaakt van de ‘structureel-operationele’ definitie. 10 Deze definitie is 'structureel' omdat ze kenmerken van organisaties betreft en niet hun input, hun producten of hun doelstellingen en ze is 'operationeel' omdat ze geformuleerd is op het niveau van toepasbare criteria. Internationale deskundigen, verbonden aan het Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, hebben de vijf voornaamste kenmerken van de non-profitsector geïdentificeerd. Volgens deze deskundigen dienen organisaties aan de volgende eisen te voldoen om als nonprofitorganisatie bestempeld te kunnen worden: • • • • •

formeel; privaat karakter; geen winstverdeling; zelfbestuur; en vrijwilligheid.

Ofschoon bovenstaande criteria behulpzaam zijn om organisaties wel of niet tot de nonprofitsector te kunnen rekenen, zijn de begrenzingen van de sector niet altijd even duidelijk. Het Sociaal en Cultureel Planbureau (2001) geeft aan dat de Nederlandse non-profitsector rijk is aan grensgevallen. Hieronder worden de vijf voorwaarden, waaraan organisaties moeten voldoen om in aanmerking te komen voor opname in de non-profitsector, nader toegelicht.

10 Op basis van vier alternatieve typen definities (‘juridisch’, ‘economisch-financieel’, ‘functioneel’ en ‘structureel-operationeel’) en op basis van drie basiscriteria (‘economisch’, ‘significant’ en ‘verklarend of voorspellend vermogen’) concluderen Salamon en Anheier (1992) dat de ‘structureel-operationele’ definitie in vergelijking met de andere definities de meest bruikbare definitie is. De ‘structureeloperationele’ definitie biedt de meeste voordelen en de minste nadelen, in het bijzonder voor landenvergelijkend onderzoek. Het maakt het mogelijk om de non-profitsector empirisch te definiëren zonder iedere organisatie afzonderlijk te onderzoeken. Het omvat binnen de sector een grote verzameling van relevante organisaties zonder hier iedere georganiseerde of ongeorganiseerde entiteit onder te verstaan. En het maakt het mogelijk om hypothesen te genereren over de relaties tussen de sector en andere elementen van het sociale en economische bestaan.

6

Formeel De activiteiten dienen in georganiseerd verband plaats te vinden; hier is één of andere institutionele vorm voor vereist. De organisatie is meer dan een informele groep of tijdelijk verband. Het Sociaal en Cultureel Planbureau geeft aan dat in de praktijk institutionalisering in Nederland betekent dat de activiteiten plaatsvinden binnen de rechtsvorm vereniging 11 of stichting. 12 Voor specifieke soorten non-profitorganisaties zijn er de rechtsvormen coöperatie 13 of kerkgenootschappen. 14 Privaat karakter Organisaties hebben een privaat karakter en zijn institutioneel gescheiden van de overheid. Dit laatste houdt in dat non-profitorganisaties geen deel uitmaken van overheidsapparaten en niet bestuurd worden door Raden van Bestuur, die gedomineerd worden door overheidsfunctionarissen. De private rechtsvorm onderscheidt verenigingen en stichtingen duidelijk van de overheid. Dat een organisatie een groot deel van haar inkomsten van de overheid ontvangt, speelt geen rol. Geen winstverdeling Een surplus voor de organisatie is geen bezwaar. Deze winst mag echter niet worden uitgekeerd aan oprichters, directeuren, leden of gebruikers, maar dient ten gunste te komen van de organisatie. Interne subsidiëring, waarbij het surplus dat behaald is op een activiteit, ingezet wordt om een andere activiteit kostendekkend te laten zijn, is toegestaan. Behoudens enkele uitzonderingen15 sluiten de rechtsvormen vereniging en stichting iedere vorm van winstverdeling uit. Zelfbestuur De organisatie moet in betekenisvolle mate haar activiteiten kunnen beheersen. Dit houdt in dat zij voldoende autonoom moet kunnen opereren. Hoewel particuliere instellingen op het gebied van onderwijs, zorg en welzijn door de soms uitgebreide regelgeving beperkt worden, voldoen zij naar de mening van het Sociaal en Cultureel Planbureau wel aan dit criterium. Vrijwilligheid De vrijwilligheid heeft betrekking op zowel het functioneren van een organisatie (vrijwilligers in het uitvoerende werk of bestuur, beschikking over vrijwillige bijdragen of giften) als op keuzevrijheid van haar leden, klanten of gebruikers. Ofschoon de laatste twee criteria lastig en arbitrair (kunnen) zijn, concludeert het Sociaal en Cultureel Planbureau dat de vijf kenmerken van de ‘structureel-operationele’ definitie in het algemeen goed toe te passen zijn in de Nederlandse situatie. Eventuele discussie of een organisatie wel of niet tot de non-profitsector gerekend kan worden, wordt dan ook niet

11 Een rechtspersoon met leden, die is gericht op een bepaald doel. De vereniging mag geen winst onder haar leden verdelen. (art. 2:26 BW). 12 Beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te verwezenlijken. Dat doel mag niet inhouden het doen van uitkeringen aan oprichters of aan hen die deel uitmaken van haar organen, noch aan anderen tenzij de uitkeringen aan de laatsten een ideële of sociale strekking hebben. Een stichting kent geen leden en de wet regelt alleen het bestuur. (art. 2:285 BW). 13 Ten behoeve van de leden (ondernemers) wordt een bedrijf in stand gehouden dat in principe niet zozeer op winst is gericht als wel op het zo laag mogelijk houden van de kosten voor de leden. (art. 2:53 BW) 14 Richten zich op de beoefening van de godsdienst; en hebben van rechtswege rechtspersoonlijkheid. (art. 2:2 BW). 15 De uitzonderingen zijn pensioenfondsen, administratiekantoren, coöperaties en onderlingen. Om diverse redenen worden deze organisaties door het Sociaal en Cultureel Planbureau niet tot de non-profitsector gerekend.

7

veroorzaakt door een slechte definitie, maar eerder door feitelijke dubbelzinnigheid in de desbetreffende organisatie. Er dient wel opgemerkt te worden dat organisaties, die volgens de ‘structureel-operationele’ definitie nú tot de non-profitsector behoren, over een aantal jaren onder invloed van trends wellicht niet meer tot de non-profitsector gerekend kunnen worden. 2.4 Soorten non-profitorganisaties Tot de non-profitsector behoren uiteenlopende organisaties. Om deze organisaties van elkaar te kunnen onderscheiden, wordt in deze scriptie gebruik gemaakt van de welvaartsmix (Pestoff, 1992). Deze welvaartsmix refereert aan de interactie van verschillende sociale instituties 16 en structuren. 17 In de welvaartsmix wordt een onderscheid gemaakt tussen publieke en private instellingen, tussen naar winst strevende en niet naar winst strevende instellingen en tussen formele en informele instellingen. Schematisch gezien ziet dit er als volgt uit:

Figuur 1: de welvaartsmix

16 De so ciale instituties zijn huishoudens, private organisaties, publieke instanties en non-profitorganisaties. 17 Elke structuur heeft haar eigen uitgangspunten, belangrijke actoren en middelen, principaalmotieven en resultaten.

8

Uit deze figuur kan worden opgemaakt dat de non-profitsector in vier verschillende soorten organisaties is in te delen: • • • •

‘typische’ non-profitorganisaties; ‘alternatieve’ non-profitorganisaties; ‘semi-overheids’ non-profitorganisaties; en ‘commerciële’ non-profitorganisaties.

‘Typische’ non-profitorganisaties Deze organisaties worden gekenmerkt door onafhankelijkheid van de overheid, solidariteit met haar begunstigden (bijvoorbeeld hulpbehoevenden), onbezoldigd werk door een aanzienlijk deel van haar leden en een directe, niet- marktgerelateerde relatie met haar cliënten. Een andere benaming voor een ‘typische non-profitorganisatie’ is ook wel vrijwilligersorganisatie. Voorbeelden zijn opvangcentra voor dak- en thuislozen (Leger des Heils) en weeshuizen. ‘Alternatieve’ non-profitorganisaties Deze organisaties lijken op informele, sociale groepen. ‘Alternatieve’ non-profitorganisaties dragen de overtuiging van een groep uit of behartigen de belangen van deze groep. De organisaties hebben democratische structuren, die gebaseerd zijn op gemeenschappelijke doelen en vriendschap. Voorbeelden zijn kerken en vakbonden. ‘Semi-overheids’ non-profitorganisaties Organisaties, die door wetgeving of vanwege hun bekostiging nauwe banden hebben met de overheid. Voorbeelden zijn ziekenhuizen18 , onderwijsinstellingen19 en publieke omroepen. ‘Commerciële’ non-profitorganisaties Organisaties, die een meer marktgerelateerde relatie met hun cliënten hebben. Voorbeelden zijn de ANWB en coöperaties. In de case study (hoofdstuk 8) wordt aandacht besteed aan één van de hierboven genoemde non-profitorganisaties, te weten een ‘semi-overheids’ non-profitorganisatie. In het restant van deze scriptie wordt verder geen onderscheid gemaakt tussen de uiteenlopende nonprofitorganisaties (tenzij expliciet vermeld) en zal worden gerefereerd aan de non-profitsector in zijn geheel. 2.5 Resultaatgerichte sturing in non-profitorganisaties De non-profitsector staat de laatste jaren onder toenemende druk van buitenaf om efficiënt en effectief 20 te opereren. Partijen, die zorgdragen voor de financiering van nonprofitorganisaties middels subsidies, lidmaatschappen en giften, verlangen dat de door hun verstrekte gelden op de juiste wijze door non-profitorganisaties worden ingezet. Zo heeft in 2004 het relatief hoge jaarsalaris van de medisch directeur van de Hartstichting voor veel

18 M.u.v. academische ziekenhuizen (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2001) 19 M.u.v. rijksuniversiteiten en openbare (basis)scholen (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2001) 20 Wanneer een organisatie efficiënt opereert zijn haar doelen niet met minder inzet van middelen te realiseren en kunnen er ook niet meer doelen verwezenlijkt worden met dezelfde inzet van middelen. Met effectief wordt bedoeld of de organisatie erin slaagt de doelen die zij zich stelt, te bereiken.

9

commotie onder haar leden en donateurs gezorgd. Mede door de weigering van een groot aantal collectanten om de straat op te gaan, haalde de stichting acht procent minder op dan het jaar ervoor; de directeur is uiteindelijk ontslagen (bron: GoedeDoelenWereld.nl). De non-profitsector is in belangrijke mate afhankelijk van bekostiging door de overheid. Het subsidiëren door de overheid van non-profitinstellingen is een bekende vorm van overheidsinmenging, die plaatsvindt als non-profitorganisaties niet (meer volledig) in de eigen inkomsten kunnen voorzien. Om voor overheidssubsidies in aanmerking te komen, dienen non-profitinstellingen aan talrijke regels en voorwaarden te voldoen. Hierbij legt de overheid veel nadruk op het afleggen van verantwoording door non-profitorganisaties over de inzet van de aan haar beschikbaar gestelde gelden. Een voorbeeld van een meer resultaatgerichte invulling van sturing door de overheid, is het door de overheid afsluiten van prestatiecontracten met onder meer politiekorpsen en ziekenhuizen. Dit leidt ertoe dat nonprofitinstellingen ook gedwongen worden om na te denken over de sturing binnen hun eigen organisaties. Organisaties in de non-profitsector komen ook steeds vaker in concurrentie- en samenwerkingsverhoudingen met marktorganisaties terecht. Een kleine en slagvaardige overheid houdt in dat meer taken aan de markt en aan non-profitorganisaties worden overgelaten. Dit zorgt voor (meer) concurrentie tussen organisaties in de non-profitsector onderling en tussen non-profitorganisaties en commerciële partijen. Zo hebben nonprofitinstellingen te maken met geduchte concurrentie van particuliere klinieken, privéscholen en verzorgingstehuizen. Concurrentie met marktpartijen zorgt ervoor dat nonprofitinstellingen trekken van het bedrijfsleven gaan overnemen21 , waardoor de herkenbaarheid van non-profitorganisaties vervaagt. Non-profitorganisaties worden gedwongen bedrijfsmatiger te werken en zullen zich meer aan het bedrijfsleven gaan spiegelen. Dit vertaalt zich in de belangstelling onder non-profitorganisaties voor een meer resultaatgerichte sturing van hun organisaties. In het volgende hoofdstuk wordt hier dieper op ingegaan als het onderwerp resultaatbeheersing ter sprake komt.

21 Het proces waarin organisaties zich aanpassen aan de omgeving wordt door DiMaggio en Powell (1987) aangeduid met institutioneel isomorfisme.

10

HOOFDSTUK 3 RESULTAATBEHEERSING 3.1 Inleiding Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven, ligt er een grote (externe) druk op nonprofitorganisaties om efficiënt en effectief te opereren. Er is bij deze organisaties dan ook een grote behoefte aan beheersing (‘management control’). ‘Management control’ zorgt ervoor dat de organisatie in staat is haar strategieën uit te voeren en ongewenst gedrag in de organisatie wordt voorkomen. Om ‘management control’ te kunnen bewerkstelligen heeft een organisatie ‘control’- instrumenten nodig zodat de juiste richting kan worden gegeven aan het gedrag van haar medewerkers. Met ‘control’- instrumenten wordt de kans op beheersingsproblemen, die zich voordoen als werknemers er doelstellingen op na houden, die niet overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie, verkleind. ‘Management control’ moet bescherming bieden tegen beheersingsproblemen, die ervoor zorgen dat de kans afneemt dat een organisatie haar doelstellingen behaalt. Maar niet alleen ‘management control’, ook informele processen, zoals werkethiek, managementstijl en organisatiecultuur hebben invloed op de mate waarin een organisatie erin slaagt doelcongruentie te bewerkstelligen. In de volgende paragraaf wordt aandacht besteed aan een drietal beheersingsproblemen en de omstandigheden, die aan deze beheersingsproblemen ten grondslag liggen. In paragraaf 3.3 worden drie vormen van ‘management control’ onderscheiden, die de in paragraaf 3.2 genoemde beheersingsproblemen zouden kunnen ondervangen. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan resultaatbeheersing in non-profitorganisaties. 3.2 Omstandigheden voor beheersingsproblemen Merchant (1998) noemt drie beheersingsproblemen, die door middel van ‘management control’ moeten worden opgelost. Zo kunnen managers een gebrek aan richting, een gebrek aan motivatie en een gebrek aan kunde, kennis of aanleg hebben. Aan deze beheersingsproblemen kunnen diverse omstandigheden ten grondslag liggen. Merchant (1985) en Emmanuel e.a. (1990) noemen de volgende vier omstandigheden: 1. onduidelijkheid over doelstellingen (de doelstellingen, die door managers moeten worden nagestreefd zijn voor hen onvoldoende duidelijk); 2. incongruente doelstellingen (managers hebben doelstellingen, die niet overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie); 3. organisatorische beperkingen (de structuur van de organisatie, de wijze van besluitvorming en de inrichting van werkprocessen belemmert managers in een efficiënte en effectieve taakuitvoering); en 4. onvoldoende bekwaamheden (persoonlijke beperkingen van managers belemmeren het leveren van goede prestaties). Door heldere en eenduidige doelstellingen te formuleren, door in te spelen op de voorkeuren van managers en door aandacht te hebben voor competenties van managers kunnen organisaties ervoor zorgen dat bovenstaande omstandigheden zich niet of slechts in beperkte

11

mate voordoen. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de ‘control’- instrumenten, die hierbij behulpzaam kunnen zijn. Er zullen zich minder beheersingsproblemen voordoen indien managers zich volledig met het belang van de organisatie identificeren . 22 Volgens Groot en Van Helden (2000) komt men deze situatie ook wel tegen in onderdelen van de non-profitsector, waar sprake is van een morele binding en positieve betrokkenheid van managers bij het werk en bij de organisatie. Managers houden dan uit zichzelf al rekening met het belang van de organisatie. Hierdoor zullen zich minder beheersingsproblemen voordoen, die veroorzaakt worden door incongruente doelstellingen en onduidelijkheden over de doelstellingen. Het risico op beheersingsproblemen vanwege organisatorische beperkingen en de aanwezigheid van onvoldoende bekwaamheden bij het individu, blijft echter onverminderd aanwezig. Toch zijn Groot en Van Helden (2000) van mening dat de situatie van volledige identificatie zich niet snel voor zal doen, omdat het individu zijn verhouding met de organisatie op basis van een rationele afweging van voor- en nadelen bepaalt. Aangezien de kans op volledige identificatie gering is, is het voor een organisatie verstandig om in ‘management control’ te investeren. Hierbij is dan wel de vraag hoe intensief deze beheersing zou moeten zijn. Weegt de extra waarde van de intensievere beheersing op tegen de kosten, die deze intensievere beheersing veroorzaakt? Er mag worden verondersteld dat ergens een optimum is, waarbij de organisatie genoegen neemt met een zekere mate van onbeheersbaarheid. 3.3 ‘Management control’ Omdat automatische ‘controls’ veelal niet afdoende zijn, zal een organisatie in ‘management control’ moeten investeren. In de ‘management accounting’ literatuur worden diverse soorten ‘management control’- instrumenten onderscheiden. Bekende indelingen zijn afkomstig van Ouchi23 en Hofstede. 24 De indeling van Ouchi wordt, al dan niet in licht gewijzigde vorm25 , het meest frequent in de literatuur gehanteerd. In deze scriptie worden de volgende drie vormen van beheersing onderscheiden: 1. gedragsbeheersing (bevat aanwijzingen welke activiteiten wel en welke activiteiten beslist niet door managers verricht dienen te worden en op welke wijze de werkzaamheden door managers uitgevoerd dienen te worden); 2. resultaatbeheersing (legt de nadruk op de output en de effecten van het voortbrengingssysteem; managers worden verantwoordelijk gehouden voor het behalen van bepaalde resultaten, die gedefinieerd worden in kwantitatieve, kwalitatieve of financiële normen); en

22 Beheersingsproblemen kunnen ook voorkomen worden door automatische ‘controls’ zoals ‘self controls’ (zelfselectie) en ‘market controls’ (tucht van de markt). Ook ‘clan controls’, waarbij een team van individuen zelf een bepaalde rol- en taakverdeling afspreekt én bewaakt om free-rider problemen te voorkomen, behoren tot de automatische ‘controls’. ‘Clan controls’ kunnen echter ook deel uitmaken van het ‘management control’ systeem. (zie o.a Ouchi, 1979). 23 De drie vormen van beheersing, die Ouchi (1977, 1979) onderscheidt zijn ‘behaviour control’, ‘output control’ en ‘clan or ritual control’. 24 Hofstede (1981) is van mening dat het vanuit ‘management control’ oogpunt wenselijk is om vormen van beheersing niet te relateren aan typen organisaties, maar aan activiteiten van organisaties. Hofstede onderscheidt zes vormen van beheersing, te weten: ‘routine control’, ‘expert control’, ‘trial-and-error control’, ‘intuitive control’, ‘judgmental control’ en ‘political control’. 25 Zie Merchant (1982, 1998), Jaeger en Baliga (1985) en Eisenhardt (1985).

12

3. personele, culturele en sociale beheersing (bestaan uit maatregelen, die ervoor zorgen dat managers in staat worden gesteld gewenst gedrag te vertonen en die de sociale druk tussen individuen onderling stimuleren). Gedragsbeheersing kan door een organisatie effectief worden toegepast indien zij voldoende kennis heeft van de werking van het voortbrengingssysteem. Het betreft hier het beschikken over voldoende inzicht in de technologie van de voortbrenging en het beschikken over voldoende mogelijkheden om het gedrag van managers effectief te beïnvloeden. Bij resultaatbeheersing geeft de organisatie geen aanwijzingen welke handelingen uitgevoerd dienen te worden, maar beperkt zich tot het definiëren van de relevante kenmerken van de te realiseren prestaties. Deze vorm van beheersing tracht managers verantwoordelijk te houden voor het behalen van bepaalde prestaties en koppelt hieraan vormen van beloning (of straf). Beïnvloeden gedragsbeheersing en resultaatbeheersing op directe wijze de taakuitvoering, personele, culturele en sociale beheersing doet dit op indirecte wijze. Bij personele, culturele en sociale beheersing wordt gebruik gemaakt van de al bij individuen aanwezige intrinsieke motivatie en de in groepen werkzame sociale controle. De organisatie kan door het scheppen van adequate omstandigheden en stimuli de individuele zelfbeheersing en collectieve sociale beheersing activeren en ondersteunen. De drie hierboven genoemde vormen van beheersing kunnen afzonderlijk, maar zullen eerder in combinatie met elkaar, worden toegepast om de activiteiten van een organisatie in goede banen te leiden. Ouchi (1977, 1979) noemt twee elementen, waar bij de vormgeving van ‘management control’- instrumenten rekening mee gehouden moet worden. Dit zijn de mate waarin de output van de organisatie effectief kan worden waargenomen én gemeten en de kennis, die de leiding van de organisatie heeft over het voortbrengingsproces. In de volgende figuur is weergegeven welk ‘management control’- instrument het beste is in een bepaalde situatie.

Veel Kennis van het voortbrengings proces Weinig

Mogelijk Outputmeting Gedragsbeheersing of

Onmogelijk

Gedragsbeheersing

resultaatbeheersing Personele/culturele/ Resultaatbeheersing sociale beheersing

Figuur 2: situationele factoren en keuze van beheersingssystemen Uit bovenstaande figuur blijkt dat resultaatbeheersing het best toepasbaar is als de leiding van de organisatie weinig kennis van het voortbrengingsproces heeft en outputmeting mogelijk is. Resultaatbeheersing is ook nog een optie als er wel veel kennis van het voortbrengingsproces is en outputmeting mogelijk is, hoewel gedragsbeheersing dan ook een optie zou kunnen zijn. Wellicht ten overvloede dient opgemerkt te worden dat de keuze voor een bepaalde vorm van

13

‘management control’ dient aan te sluiten bij de kenmerken van de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de omgeving waarin de organisatie opereert. 3.4 Resultaatbeheersing Een non-profitorganisatie kan gedragsbeheersing toepassen, indien zij in staat is de activiteiten van managers goed en tegen niet al te hoge kosten te beoordelen. Het contract van de manager zal dan ‘behavior-based’ zijn, zodat met een vaste beloning kan worden volstaan. Volgens Groot en Van Helden (2000) is het probleem in veel non-profitorganisaties echter dat door de professionele dienstverlening de leiding niet goed weet welke activiteiten nodig zijn voor een adequate taakuitvoering; de leiding heeft onvoldoende kennis van het voortbrengingsproces. De manager heeft namelijk een informatie voorsprong op de organisatie. 26 Daarbij komt dat professionals er niet van houden als de leiding zich in verregaande mate bemoeit met de wijze waarop taken te dienen worden uitgevoerd; oftewel ‘monitoring’ wordt door managers als niet wenselijk beschouwd. ‘Monitoring’ zou zelfs tot disfunctioneel gedrag27 kunnen leiden. Het toepassen van gedragsbeheersing bij nonprofitorganisaties lijkt dan ook niet de juiste aanpak. Indien de manager een informatievoorsprong op de organisatie heeft en ‘monitoring’ door de organisatie niet mogelijk of wenselijk is, is resultaatbeheersing een optie. De organisatie geeft bij resultaatbeheersing geen aanwijzingen welke handelingen door managers uitgevoerd moeten worden, maar beperkt zich tot het definiëren van de relevante (kwantitatieve en kwalitatieve) kenmerken van de te realiseren prestaties of output. Door de werkelijke resultaten met de van tevoren vastgelegde resultaten te vergelijken, kunnen managers worden beoordeeld. Het contract van de manager zal ‘outcome-based’ zijn, zodat prestatiebeloning een optie is. Indien outputmeting in een non-profitorganisatie mogelijk is, is resultaatbeheersing een betere vorm van beheersing dan gedragsbeheersing. Behalve resultaatbeheersing is ook personele, culturele en sociale beheersing een mogelijke vorm van beheersing in non-profitorganisaties. Het ‘voordeel’ van deze vorm van beheersing is dat voor het toepassen ervan geen kennis van het voortbrengingsproces nodig is en ook outputmeting niet mogelijk hoeft te zijn. In deze scriptie ligt het accent op resultaatbeheersing en prestatiebeloning in het bijzonder. In het volgende hoofdstuk zal dan ook uitgebreid aandacht worden besteed aan het ‘fenomeen’ prestatiebeloning.

26 Het verschil in informatie wordt in de ‘agency’-literatuur aangeduid met de term informatie-asymmetrie: de agent weet meer van de bedrijfsprocessen dan de principaal. 27 Disfunctioneel gedrag houdt in dat het ‘management control’ systeem onvoorziene en niet -welkome gevolgen met zich meebrengt.

14

HOOFDSTUK 4 PRESTATIEBELONING 4.1 Inleiding Na het einde van de Tweede Wereldoorlog zijn steeds meer organisaties het zogenaamde functieloon gaan hanteren. Functieloon is een salaris dat is afgestemd op een bepaalde functie en is niet gebaseerd op de prestaties van een individuele werknemer. Het functieniveau wordt bepaald aan de hand van een systeem van functieclassificatie waarin de aard en de zwaarte van de taken worden vastgesteld en gewogen. Beoordelingspunten betreffen de benodigde kennis en kunde in de functie, de reikwijdte van de verantwoordelijkheid en de moeilijkheid van het werk. Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw is het gebruikelijk dat organisaties bij het vaststellen van iemands positie op de salarisschaal ook rekening houden met het functioneren van de werknemer. Dit heeft ertoe geleid dat het resultaat van de, doorgaans jaarlijkse, individuele beoordeling wordt vertaald in een extra ‘structurele’ salarisperiodiek binnen dezelfde schaal, indien een medewerker ‘goed’ heeft gepresteerd. In plaats van op basis van de opgedragen taken wordt de functiebeschrijving en de daarvan afgeleide functiewaardering en beloning ook wel ingevuld op basis van de feitelijk aanwezige competenties. Met een competentie wordt een effectieve beheersing van een kritische functiesituatie bedoeld. Indien iemand blijk geeft van extra competenties staat hier een extra betaling tegenover (mits de organisatie ook daadwerkelijk voordeel heeft van deze extra competenties). Voorbeelden van competenties zijn het beschikken over analytische vaardigheden, kritisch zijn, initiatieven nemen en mensen kunnen overtuigen. In het bedrijfsleven en in de non-profitsector is functiewaardering nog steeds de belangrijkste grondslag voor het bepalen van de rangorde van functies naar hun waarde, en daarmee voor de functiebeloning (Thierry, 2002). Desalniettemin signaleert Thierry (2002) dat de laatste jaren in Nederland de gedachte heeft postgevat dat organisaties verschil in salariëring mogen maken tussen werknemers in een gelijke positie. Indien dit verschil in salaris afhankelijk is van de individuele of teamprestatie wordt gesproken van prestatiebeloning. Prestatiebeloning is een variabele beloning, waarbij de hoogte en de vorm van de beloning gekoppeld wordt aan de prestaties van (de) werknemer(s). Prestatiebeloning dient niet verward te worden met de collectieve, variabele beloning (bijvoorbeeld winstdeling). In tegenstelling tot de collectieve variabele beloning, die wordt toegepast op bedrijfstak- en organisatieniveau, wordt prestatiebeloning op een lager niveau, te weten op organisatie groep of op individueel niveau ingezet. In de volgende paragraaf wordt de belangrijkste economische theorie op het gebied van prestatiebeloning besproken: de ‘agency’ theorie. Paragraaf 4.3 besteedt aandacht aan de doelstellingen, die organisaties met prestatiebeloning beogen te bereiken. In paragraaf 4.4 worden de voorwaarden behandeld, waaraan prestatiebeloning moet voldoen. In de laatste paragraaf staat de structuur van prestatiebeloning centraal.

15

4.2 ‘Agency’ theorie In de ‘agency’ theorie staat de vraag centraal hoe een contract opgesteld kan worden dat zodanig is dat de agent 28 niet zijn eigenbelang, maar het belang van de principaal29 nastreeft (Jensen en Meckling, 1976). In een non-profitorganisatie zijn de principalen in het algemeen de donateurs, de Raden van Toezicht of overheidsinstellingen (Bogart, 1995). Onder agenten worden de managers in de organisatie verstaan. Zoals in paragraaf 3.4 is aangegeven, zal het contract ‘outcome-based’ zijn, indien de agent een informatievoorsprong op de principaal heeft en monitoring door de principaal niet mogelijk is of niet wenselijk wordt geacht. Indien de principaal de beloning van de agent afhankelijk maakt van het door de agent behaalde resultaat is er sprake van prestatiebeloning. De principaal maakt de agent medeverantwoordelijk voor het resultaat. De principaal draagt een deel van zijn risico over aan de agent en de agent zal proberen hiervoor iets terug te krijgen, bijvoorbeeld een hoger vast deel in de beloning. Voor de principaal zou de meest ideale oplossing zijn als de beloning van de agent in zijn geheel afhankelijk zou zijn van het door de agent behaalde resultaat. 30 Dit brengt de belangen van de principaal en de agent volledig op één lijn, waardoor sprake is van doelcongruentie. Vanwege de verschillende risicovoorkeuren van principaal en agent zal deze situatie zich echter niet snel voor doen. In de ‘agency’ theorie wordt namelijk verondersteld dat de agent risico- en inspanningsavers31 is, terwijl de principaal risico-neutraal32 of risicoavers is. Verder wordt verondersteld dat beide partijen uit eigenbelang handelen, opportunistisch zijn en hun nut willen maximaliseren. Het ‘agency’ probleem (incongruente doelstellingen en ‘monitoring’-problemen) brengt de gedragsrisico’s ‘moral hazard’ en ‘adverse selection’ 33 met zich mee. ‘Moral hazard’ heeft betrekking op een gebrek aan inspanning van de zijde van de agent. De agent levert eenvoudigweg niet de afgesproken inspanning; de agent drukt zich. ‘Adverse selection’ refereert aan de misvatting over de geschiktheid van de agent. De agent beweert over bepaalde vaardigheden te beschikken, terwijl de principaal de aanwezigheid van deze vaardigheden niet volledig na kan gaan op het moment dat de agent wordt ingehuurd of aan het werk is. In non-profitorganisaties domineren kwesties rondom ‘adverse selection’ kwesties rondom ‘moral hazard’, ofschoon ook in non-profitorganisaties ‘moral hazard’ voorkomt. Zelfselectie zorgt ervoor dat het risico voor de non-profitorganisatie, van het niet leveren van de afgesproken inspanning door de agent, wordt verminderd. Tevens maakt zelfselectie het voor de organisatie minder noodzakelijk om ‘monitoring’ toe te passen en een ‘efficiency wage’ 34 te betalen. 4.3 Doelstellingen prestatiebeloning (Non-profit)organisaties dienen hun werkprocessen efficiënt te managen en te organiseren. Prestatiebeloning kan dan een middel zijn om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren. Dit zal vooral gelden voor ‘commerciële’ non-profitorganisaties, die vaak in een

28 De agent is degene die de opdracht aanneemt. 29 De principaal is degene die de opdracht verstrekt. 30 In dat geval is er sprake van een geheel variabele beloning. 31 Met een risico-avers persoon wordt iemand bedoeld die onzekerheden en mogelijke onomkeerbare consequenties wil vermijden. 32 Een risico-neutraal persoon kijkt naar het gemiddelde van de meest waarschijnlijke uitkomst op lange termijn. 33 Zie Eisenhardt (1989) 34 Zie § 5.3.

16

concurrerende omgeving opereren. De introductie van prestatiebeloning kan voor nonprofitorganisaties echter ook een middel zijn om legitimiteit te verkrijgen of om congruentie te tonen met sociaal geaccepteerde gedragingen en normen, die goede en moderne managementstijlen reflecteren. Verder ligt er politieke druk op ‘semi-overheids’ nonprofitorganisaties om efficiënter te werken door managementtechnieken toe te passen, die in de marktsector zijn ontwikkeld. De introductie van prestatiebeloning is een resultaat van deze verandering in de institutionele omgeving en een poging van ‘semi-overheids’ nonprofitorganisaties om legitimiteit terug te winnen. De doelstellingen, die organisaties met de invoering van prestatiebeloning trachten te bereiken, zijn divers. Hoewel de doelen per organisatie verschillen, geeft Thierry (2002) aan dat bij prestatiebeloning meestal één of meer van de volgende (primaire) doelen aan de orde zijn: • • •

het stimuleren van prestaties (hiermee wordt beoogd het gedrag van managers te beïnvloeden aangezien aan bepaalde prestaties een beloning is gekoppeld); het leren van nieuw arbeidsgedrag (de bonus of premie wordt verbonden aan de resultaten op nieuw gestelde prestatiefactoren); het voeren van een eigen, herkenbaar beleid (door prestatiebeloning te hanteren tracht een organisatie zich te onderscheiden van de concurrentie).

Indien een organisatie erin slaagt, bovenstaande doelen te realiseren, neemt tevens de kans af dat de eerdergenoemde beheersingsproblemen (gebrek aan richting, gebrek aan motivatie en gebrek aan kunde, kennis of aanleg bij managers) zich zullen voordoen. Zo kan een organisatie het gebrek aan richting en het gebrek aan motivatie bij managers verhelpen door aan bepaalde door de organisatie gewenste prestaties een beloning te koppelen. Hiermee maakt een organisatie aan haar managers duidelijk welke prestaties zij waardeert. Het gebrek aan motivatie bij managers wordt ondervangen door hen voor het behalen van prestaties beloningen in het vooruitzicht te stellen. Door resultaten op bepaalde prestatie- indicatoren te honoreren, kan een organisatie tevens managers stimuleren cursussen en trainingen te volgen. Dit zorgt ervoor dat een gebrek aan kunde, kennis of aanleg aan de kant van de manager zich minder snel voor zal doen. Het voeren van een eigen, herkenbaar beleid 35 zal, net als de wens van een organisatie om haar loonkosten te laten meebewegen met de behaalde resultaten, waarschijnlijk eerder een secundaire dan een primaire reden voor het gebruik van prestatiebeloning zijn. 4.4 Voorwaarden aan prestatiebeloning Hoe beter resultaatbeheersing in een organisatie toepasbaar is, hoe hoger de effectiviteit van prestatiebeloning zal zijn. Met een hogere effectiviteit wordt bedoeld dat de kans groter is dat medewerkers aangemoedigd worden om de benodigde inspanningen te leveren, zodat de doelen van de organisatie worden bereikt. De bruikbaarheid van resultaatbeheersing is een functie van de kennis van relevante doelen, de beheersbaarheid van doelen, de onderlinge verenigbaarheid en de meetbaarheid van doelen. 36 Deze vier functies worden hieronder kort uitgewerkt.

35 Door een prestatiebeloningssysteem te hanteren wil een organisatie bijvoorbeeld aan haar eigen medewerkers en haar omgeving (bijvoorbeeld potentiële werknemers) duidelijk maken dat prestaties door de organisatie worden gewaardeerd én gehonoreerd. 36 Zie Eisenhardt (1985) en Ouchi (1977, 1979)

17

Kennis van relevante doelen Resultaatbeheersing is afhankelijk van het vermogen van een organisatie om helder aan te geven wat van een individu wordt verwacht. De organisatie dient duidelijk te maken welke doelstellingen nagestreefd worden, wie daarvoor welke prestaties moet leveren en in hoeverre deze worden gerealiseerd. Voor non-profitorganisaties is dit soms lastig, omdat haar doelstellingen vaak erg diffuus kunnen zijn vanwege diverse, conflicterende belangen van inen externe partijen. Doelstellingen in non-profitorganisaties blijven daarom vaak vaag. Beheersbaarheid van doelen Managers moeten invloed kunnen hebben op hun prestaties. Dit houdt in dat ze de indicatoren waarop ze afgerekend worden, ook moeten kunnen beïnvloeden. Dit wordt ook wel aangeduid met het ‘controllability beginsel’. De gestelde doelen moeten daarom relevant zijn voor de manager. Het ‘controllability beginsel’ is nauw verweven met vertrouwen. Indien individuen geen vertrouwen hebben in de wijze waarop prestatiebeloning wordt toegepast, zal onvrede ontstaan. Een gebrek aan vertrouwen zal zich bijvoorbeeld voordoen als managers afgerekend worden op prestaties, waar ze zelf geen invloed op hebben. De onvrede kan uiteindelijk negatief uitpakken voor de sfeer in de organisatie en de te leveren prestaties door de manager. Onderlinge verenigbaarheid van doelen De mate van onderlinge verenigbaarheid van doelen beschrijft of en in welke mate subdoelstellingen congruent zijn met de overkoepelende doelstellingen van de organisatie. De effectiviteit van prestatiebeloning neemt toe indien sprake is van een hoge verenigbaarheid tussen subdoelstellingen en overkoepelende doelstellingen. Zo zal een geringe mate van onderlinge verenigbaarheid het risico vergroten dat individueel gedrag niet bijdraagt aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Tevens zal een geringe mate van onderlinge verenigbaarheid ertoe leiden dat het moeilijker wordt om een allesomvattende doelstelling voor afdelingen, teams of individuen te definiëren. Des te meer doelen door individuen in een organisatie nagestreefd moeten worden, des te aannemelijker het wordt dat doelen met elkaar gaan conflicteren. In non-profitinstellingen is vaak sprake van een kloof tussen de missie en de doelstellingen op operationeel niveau. Meetbaarheid van doelen Des te valider en betrouwbaarder de maatstaven zijn, des te preciezer de individuele acties gemeten kunnen worden en hoe beter de beheerseffecten van zowel resultaatbeheersing als de effectiviteit van prestatiebeloning is. Outputmeting in non-profitorganisaties wordt bemoeilijkt door het ontbreken van prijssignalen, de onevenredige machtsverhouding tussen consument en de producent en de aard van de dienstverlening. De output van veel activiteiten kan vaak alleen worden uitgedrukt in kwalitatieve en vage termen in plaats van in kwantificeerbare termen. Zelfs het meten van inputs is naar de mening van Groot en Van Helden (2000) bij non-profitorganisaties lastig, omdat inzicht in de wijze waarop de productie plaatsvindt, ontbreekt en de (professionele) dienstverlening complex is. Naast bovengenoemde voorwaarden heeft ook een aantal randvoorwaarden invloed op de effectiviteit van prestatiebeloning. Zo is het van belang dat een organisatie over een open overlegstructuur beschikt en dat prestatiebeloning binnen de organisatiecultuur (cultuur van beoordelen) past. Aan de invoering en het gebruik van prestatiebeloning kleven in de praktijk nogal wat moeilijkheden. Zo is het is kostbaar en tijdrovend om algemene en abstracte organisatiedoelstellingen te vertalen in concrete en individuele targets, is het moeilijk om aan het begin van een periode een redelijke voorspelling te doen van de prestaties, die aan het eind

18

van de periode als goed zullen worden gekenmerkt en blijkt de praktische uitwerking de kostenefficiëntie negatief te beïnvloeden (Hartmann en Rinsum, 2001). 4.5 Structuur prestatiebeloning Rappaport (1998) stelt dat elke vorm van prestatiebeloning uit de volgende elementen dient te zijn opgebouwd: • een prestatiemaatstaf (een meeteenheid waarmee de prestaties van managers worden gemeten); • een prestatiestandaard (stelt de standaardhoogte van de door een manager te realiseren prestaties vast); en • een beloningsvorm (behelst de wijze waarop de beloning aan managers wordt uitbetaald). In de volgende drie subparagrafen worden deze elementen verder uitgewerkt. 4.5.1 Prestatiemaatstaf Beloningen, die geheel variabel van aard zijn, komen in Nederland niet voor. Uit het oogpunt van het bereiken van doelcongruentie zou een variabele beloning voor een organisatie echter wel het ideale type beloning zijn. De beloning van de manager is dan geheel afhankelijk van het door de manager behaalde resultaat. De reden dat in Nederland geen geheel variabele beloningen bestaan, wordt niet eens zo zeer veroorzaakt doordat individuen risicomijdend zijn en daarom de voorkeur geven aan een zekere boven een onzekere beloning met dezelfde verwachte waarde. De werkelijke reden dient eerder te worden gezocht in het stelsel van sociale zekerheid dat Nederland kent. Dit houdt in dat iedere werknemer kan rekenen op een gegarandeerd minimumloon. Het meten van prestaties, in termen van doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde beleid, vormt in non-profitorganisaties vaak een complexe aangelegenheid. Wat belangrijk wordt gevonden, is niet altijd goed te meten en bovendien kan er verschil van mening bestaan over wat men zou willen meten om een oordeel over de behaalde resultaten te kunnen geven. Juist door het ontbreken van ‘harde’ (bijvoorbeeld in geld uitgedrukte) normen is een goed systeem van prestatiemeting cruciaal. Non-profitorganisaties dienen namelijk niet alleen extern verantwoording af te leggen over de rechtmatigheid van de aanwending van de beschikbaar gestelde middelen, maar ook over de doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde beleid. De meest kenmerkende activiteit van het beheersen van de processen in een non-profitorganisatie komt dan ook neer op het vergelijken van de behaalde resultaten met de vooraf gedefinieerde beleidsdoelstellingen en het analyseren en beoordelen van de geconstateerde afwijkingen. Voor ziekenhuizen zou bijvoorbeeld het aantal nieuwe medische toepassingen als prestatiemaatstaf gehanteerd kunnen worden, terwijl voor een politiekorps het door burgers ervaren gevoel van veiligheid op straat (gemeten aan de hand van enquêtes) als maatstaf zou kunnen dienen. Een belangrijk onderscheid tussen profit- en non-profitorganisaties is dat voor een profitorganisatie winst een belangrijke randvoorwaarde voor de continuïteit van de organisatie is, terwijl voor non-profitorganisaties juist de omvang van de kosten een centrale plaats in de verantwoording inneemt. Voor de leiding van een non-profitorganisatie is het van groot belang zich aan de aan de organisatie gestelde financiële beperkingen te houden. Indien men hier niet aan voldoet, zal men op ernstige kritiek van buitenaf kunnen rekenen.

19

De perfecte prestatiemaatstaf bestaat niet. Het is lastig om prestaties van managers in één of meerdere maatstaven te vatten. Tevens geven de maatstaven niet aan op welke wijze het resultaat is bereikt en kunnen de maatstaven beïnvloed worden door factoren buiten de invloedssfeer van de manager. 4.5.2 Prestatiestandaard In de praktijk wordt bij prestatiestandaarden meestal gewerkt met een marge, een zogenaamde bandbreedte. Dit houdt in dat een organisatie niet alleen de onderkant, maar ook de bovenkant (de maximaal te behalen beloning door de manager) wil begrenzen. Logischerwijs komt de begrenzing aan de onderkant voort uit de wens van de organisatie om niet te willen betalen voor prestaties, die onder de gestelde norm liggen. Voor een manager motiveren lage targets ook niet, omdat het gevraagde prestatieniveau dan zonder moeite kan worden gehaald. De begrenzing aan de bovenkant komt voort uit angst bij organisaties om onverdiende beloningen uit te moeten keren. Het zou immers zo kunnen zijn dat een goed economisch getij én niet de prestatie van de manager voor de uitzonderlijk goede prestaties heeft gezorgd. Tevens vindt begrenzing aan de bovenkant plaats om te vermijden dat managers zich alleen maar gaan richten op targets, waar een beloning aan vastzit. Dit probleem wordt in de economische literatuur ook wel aangeduid als het ‘multi- tasking problem’. 37 Absolute versus relatieve prestatie-evaluatie Managers kunnen beloond worden op basis van hun absolute prestaties, maar kunnen ook beloond worden op basis van hun relatieve prestaties. In het laatste geval worden de prestaties van managers in soortgelijke posities met elkaar vergeleken. Interne en externe factoren, die de prestaties beïnvloeden, worden dan buiten beschouwing gelaten. Het voordeel voor de organisatie is dat de ‘risicopremie’ 38 dan lager uitvalt. Naar de mening van Gibbons en Murphy (1990) is er desondanks een aantal belangrijke nadelen verbonden aan het hanteren van relatieve prestatie-evaluatie. Zo zijn er kosten verbonden aan het vaststellen van de gemiddelde prestatie in de vergelijkingsgroep, ontstaat er een prikkel om het werk van anderen in de vergelijkingsgroep te saboteren en bestaat er het gevaar dat managers gaan samenspannen. Samenspannende managers kunnen ervoor zorgen dat er geen extra inspanning of zelfs minder inspanning wordt geleverd. Volgens de ‘age ncy’ theorie is samenspanningsgedrag echter niet snel te verwachten, omdat iedere manager volgens deze theorie uit eigen belang handelt. Desalniettemin is het wellicht motiverender om mensen niet ten opzichte van elkaar, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden, te beoordelen. Individuele versus teambeloningen Prestatiebeloning kan ertoe leiden dat mensen minder gaan samenwerken of elkaar zelfs gaan beconcurreren met het doel de eigen prestatie in een positief daglicht te stellen. Een oplossing zou dan het belonen op basis van teamprestaties kunnen zijn. Met het uitloven van teambeloningen tracht de organisatie samenwerking en communicatie tussen medewerkers onderling te bevorderen. Een teambeloning heeft als nadeel (ofschoon dit enigszins afhankelijk is van de omvang van het team) dat de relatie tussen beloning en de individuele

37 Het ‘multi-tasking problem’ houdt in dat het belonen van taken een herverdeling van activiteiten met zich meebrengt. Managers gaan zich richten op taken, die worden beloond en laten taken, die moeilijker in een prestatiemaatstaf zijn te vatten en waar geen beloning tegenover staat, links liggen (Holmstrom en Milgrom 1991). 38 Een ‘risicopremie’ is een premie die een manager verlangt ter compensatie van de onzekerheid over de hoogte van zijn beloning.

20

prestatie niet of nauwelijks is te leggen. Het gevolg hiervan is dat onder de teamleden onenigheid kan ontstaan over de bijdrage van ieder individu aan het totale resultaat. Bij belonen naar teamprestatie bestaat eveneens de kans op wat in de economische literatuur het ‘free-riderprobleem’ of het ‘1/N-probleem’ wordt genoemd. Hierbij staat de letter N voor het aantal leden in het team of de groep. Als het aandeel in de beloning voor ieder teamlid gelijk is, zal ieder individu de neiging hebben om mee te liften op de inspanningen van collega’s. Indien een lid zich meer inspant dan de collega-teamleden, leidt dit niet tot een groter aandeel in de totale beloning, aangezien het aandeel 1/N blijft. Ieder teamlid hoopt dan ook dat de overige leden meer inspanning zullen leveren dan hijzelf. Indien dat het geval is, heeft het teamlid wel de lusten, maar niet de lasten. Het belonen op basis van teamprestatie brengt eveneens een extra risico voor het individuele teamlid met zich mee, omdat deze geconfronteerd wordt met de gevolgen van acties van anderen. Deze acties kunnen positief, maar ook negatief voor hem uitpakken. 4.5.3 Beloningsvormen en beloningssoorten Prestatiebeloning kan onderverdeeld worden in twee hoofdvormen, te weten monetaire39 en niet- monetaire beloningen. Voorbeelden van soorten monetaire beloningen zijn contant geld, opties en aandelen. De enige monetaire beloning, die non-profitorganisaties kunnen verstrekken aan hun managers is contant geld. Hartmann en Rinsum (2001) geven aan dat in geval van contant geld een variabele beloning een vast bonusbedrag kan zijn, maar dat er ook sprake kan zijn van een ‘piece-rate’ systeem. 40 Een bonus is een nominaal variabel bedrag, dat vaak als een bedrag ineens wordt betaald. De hoogte van de bonus is afhankelijk van de geleverde prestaties door de manager. De bonus is een beloning, die gekoppeld is aan een vooraf bepaald, contractueel vastgelegd doel. Prestatiebeloning in niet-monetaire vorm is bijvoorbeeld lof, waardering of de status die iemand ontleent aan het verkozen worden tot “medewerker van de maand”. In de economische literatuur ligt het accent echter op monetaire beloningen. Baker, Jensen en Murphy (1988) geven hiervoor als redenen dat individuen bereid zijn niet- monetaire beloningen op te offeren voor monetaire beloningen, dat geld een algemene aanspraak op middelen mogelijk maakt en dat geld hierom in het algemeen geprefereerd wordt boven dezelfde waarde in natura. In het volgende hoofdstuk zal worden bestudeerd wat de relevantie van prestatiebeloning voor managers in de non-profitsector is. Hierbij is specifieke aandacht voor de monetaire beloningsvorm.

39 Een monetaire beloning is een beloning, die uit te drukken is in contant geld of in bijna contant geld. 40 Bij een ‘piece-rate’ systeem wordt per prestatie-eenheid een bedrag uitgekeerd. Hartmann en Rinsum (2001) merken op dat een ‘piecerate’ systeem op managementniveau minder voorkomt dan op operationeel niveau.

21

HOOFDSTUK 5 RELEVANTIE VAN PRESTATIEBELONING VOOR NON-PROFITMANAGERS 5.1 Inleiding In hoofdstuk vier is uitgebreid aandacht besteed aan het onderwerp prestatiebeloning. Met prestatiebeloning tracht een organisatie doelcongruentie te bewerkstelligen en de motivatie van haar werknemers te verhogen. De veronderstelling, die aan prestatiebeloning ten grondslag ligt, is dat extrinsieke motivatie een belangrijke drijfveer voor individueel gedrag is. Alleen in dat geval zal prestatiebeloning het gewenste effect sorteren. Deci en Ryan (2001) geven aan dat extrinsieke motivatie inhoudt dat iemand een activiteit uitvoert om een beloning te krijgen (of om een straf te vermijden). Met het uitvoeren van de activiteit beoogt het individu een uitkomst te bereiken, die losstaat van het werk zelf. Het gaat de persoon om de instrumentele waarde, die de activiteit met zich meebrengt. Zonder beloning zou iemand direct met zijn werk willen stoppen. Extrinsieke motivatie zorgt er voor dat de persoon zijn werk toch gewoon blijft doen. Zo kan iemand, die een bepaalde taak alleen verricht om sancties van anderen (collega’s, leidinggevenden) te vermijden, als extrinsiek gemotiveerd worden beschouwd. Hetzelfde geldt voor een individu, dat een activiteit uitvoert met de gedachte dat dit zijn carrièrekansen vergroot. In beide gevallen staan de beoogde resultaten (geen sancties, goede carrièrevooruitzichten) los van het werk zelf en is er sprake van bewust gekozen gedrag. Omdat organisaties meestal uit veel individuen met verschillende voorkeuren bestaan, is het voor organisaties vaak gemakkelijker om te zorgen voor extrinsiek dan voor intrinsiek motiverende omstandigheden. Een voorbeeld van een extrinsiek motiverende omstandigheid is prestatiebeloning. In dit hoofdstuk staat de vraag centraal of invoering van prestatiebeloning releva nt is voor managers in de non-profitsector. Allereerst wordt in de volgende paragraaf het begrip intrinsieke motivatie verder uitgewerkt. In paragraaf 5.3. staan de persoonlijkheidskenmerken van managers in non-profitinstellingen centraal, terwijl in de laatste paragraaf aandacht zal worden besteed aan de relevantie van prestatiebeloning voor non-profitmanagers. 5.2 Intrinsieke motivatie Van intrinsieke motivatie bestaan veel verschillende definities. Volgens Kunz en Pfaff (2002) delen deze definities in ieder geval één van de drie volgende kwalificaties: • • •

interne motivatie (intrinsieke motivatie komt voort uit een “drive” vanuit het individu zelf; de persoon heeft geen prikkels van buitenaf nodig); geen tussenkomst (intrinsiek gemotiveerd gedrag streeft alleen naar verwezenlijking van het gedrag); en verbonden gevoelens (intrinsieke motivatie bestaat uit gevoelens, die horen bij of resulteren uit de volbrenging van bepaalde werkzaamheden, zodat intrinsiek gemotiveerde individuen plezier en voldoening ervaren gedurende de uitvoering van deze werkzaamheden).

22

Bij een intrinsiek gemotiveerd persoon komt de motivatie om de taak te verrichten vanuit het individu zelf; het individu hoeft hier niet extern toe bewogen te worden. Het uitvoeren van de taak levert iemand bijvoorbeeld een voldaan en plezierig gevoel op. Dit geldt echter niet voor alle activiteiten, aangezien de ene activiteit iemand wel en een andere activiteit iemand niet zal kunnen bekoren. Daarbij komt dat niet iedereen voor dezelfde taak intrinsiek gemotiveerd hoeft te zijn. Werkomgeving en persoonlijke kenmerken van het individu hebben een grote invloed op iemands intrinsieke motivatie, net als de factor tijd. Een activiteit die nú wordt gewaardeerd hoeft een periode later niet hetzelfde gevoel op te roepen. Plezier, voldoening, interesse, uitdaging, onafhankelijkheid en zelfbeschikking zijn enkele voorbeelden van motivatoren, die een intrinsiek gemotiveerd persoon ervaart gedurende de uitvoering van zijn werk. Intrinsieke motivatoren vormen volgens Amabile (1993) een endogeen deel van de betrokkenheid van een persoon in de activiteit. Iemand, die de hoofdprijs heeft gewonnen in de loterij en zijn baan niet opzegt (hoewel dit uit financieel oogpunt wel zou kunnen), maar door blijft werken, kan als intrinsiek gemotiveerd worden beschouwd. Intrinsieke motivatoren vormen voor het individu de motivatie om door te gaan met werken. Volgens Frey (1997) zorgt intrinsieke werkmotivatie voor een betere mentale en lichamelijke gezondheid, een toename van de creativiteit en een groter leervermogen bij individuen. Zo beschouwd biedt het in dienst hebben van intrinsiek gemotiveerde werknemers alleen maar voordelen. 41 5.3 Persoonlijkheidskenmerken non-profitmanagers Frey (2000) onderscheidt de volgende verschillende typen werknemers: • • • • •

individuen, die streven naar het maximaliseren van hun inkomsten; individuen, die gericht zijn op status; loyale individuen; formalisten; en zelfbeschikkende individuen.

De werknemers, die men in de non-profitsector tegen zal komen, zullen volgens Theuvsen (2004) waarschijnlijk deel uitmaken van de laatste drie groepen. Zo zullen loyale individuen zich aangetrokken voelen tot (‘alternatieve’) non-profitorganisaties, omdat de doelstellingen van deze organisaties overeenkomen met de eigen doelstellingen. Formalisten zullen op hun beurt vanwege de uitgebreide regelgeving een voorkeur hebben voor bepaalde ‘semioverheids’ non-profitorganisaties, terwijl zelfbeschikkende individuen behoefte hebben aan keuzevrijheid en geen externe druk willen ervaren. Een situatie, die zich eerder voor zal doen in de non-profit- dan in de profitsector. Volgens Handy en Katz (1998) blijken non-profitinstellingen erin te slagen toegewijde 42 individuen aan te trekken, die zich sterk aangetrokken voelen tot de filosofie (missie) van de organisatie en minder belang hechten aan monetaire opbrengsten. Naast de missie van de

41 Ondanks de vele voordelen van het in dienst hebben van intrinsiek gemotiveerde werknemers merkt Frey op dat er ook enkele tekortkomingen zijn indien werk wordt verricht door intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Hij geeft aan dat individuen met een hoge werkmoraal moeilijk te leiden zijn en intrinsieke motivatie niet altijd goed en “sociaal gunstig” hoeft te zijn. 42 Een toegewijd individu is een individu wiens voorkeuren zo zijn dat gegeven dezelfde parameters de persoon de non-profitorganisatie een grotere output verschaft dan een niet -toegewijd persoon met dezelfde bekwaamheden (Barragato, 2002).

23

organisatie spelen ook de kenmerken van de instelling (de dienstverlening), de gehanteerde managementstijl en de organisatiecultuur 43 een belangrijke rol bij het keuzeproces van de manager. Door toegewijde managers in te huren, proberen non-profitorganisaties ‘moral hazard’ (zie § 4.2) te voorkomen. Hiermee tracht de organisatie ervoor te zorgen dat managers de dagelijkse werkzaamheden op passende wijze afhandelen. Vanwege het ontbreken van een allesomvattende maatstaf voor het succes van het management (winst) hebben managers in non-profitorganisaties in vergelijking met managers in naar winst strevende organisaties een grotere vrijheid om te bepalen op welke manier dingen worden gedaan. Voor nonprofitorganisaties is de toewijding van hun managers aan de doelen van de organisatie dan ook erg belangrijk. Voor non-profitorganisaties is het de uitdaging om managers aan te trekken, die werk niet alleen als werk zien, maar ook als het vervullen van een sociale behoefte. De beloningspakketten, die door non-profitorganisaties aan potentiële managers worden aangeboden, promoten de zelfselectie onder deze managers. In vergelijking met beloningen in de profitsector liggen de beloningen in de non-profitsector op een lager niveau. Dat de salarissen in de non-profitsector in het algemeen lager liggen dan in de profitsector is vanuit de ‘efficiency wage’ hypothese onlogisch te noemen. Deze hypothese veronderstelt dat moeilijkheden bij het ‘monitoren’ 44 van managers deels opgelost kunnen worden door hoge salarissen te betalen. Een hoog salaris impliceert hoge ‘opportunity costs’ 45 voor een manager, die door het leveren van geringe inspanningen betrapt en ontslagen wordt. Vandaar dat men op basis van de ‘efficiency wage’ hypothese zou verwachten dat de salarissen in de nonprofitsector hoger zouden liggen dan in de profitsector. In werkelijkheid liggen de salarissen echter lager. Als verklaring voor het verschil in salaris tussen non-profit- en profitmanagers noemt Hallock (2002) een viertal redenen: 1. ‘labor donations’ hypothese 46 (het basisidee is dat managers bereid zijn loon in te leveren voor sociale voordelen47 ; aangezien managers zowel salaris als sociale voordelen waarderen, kan een organisatie die sociale voordelen biedt, haar managers minder betalen); 2. ‘screening’ 48 (om als non-profitinstelling te overleven zal een non-profitorganisatie haar managers minder moeten betalen dan een profitorganisatie; alleen managers die zowel geld áls kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie waarderen, zullen voor een non-profitorganisatie willen werken; hierdoor is een non-profitinstelling in staat om precies het soort managers aan te trekken dat ze aan wil trekken); 3. ‘compensating differentials’ 49 (managers verkiezen de combinatie van prettige werkomgeving, baanflexibiliteit, baanzekerheid en lagere salarissen in de nonprofitsector boven hogere salarissen in de profitsector); en

43 De cultuur in non-profitorganisaties uit zich door democratische of zelfs ‘consensusachtige’ besluitvorming en is coöperatief in plaats van concurrerend. 44 In de non-profitsector uit het ‘monitoring’-probleem zich door het ontbreken van een winstmaatstaf. 45 Onder ‘opportunity cost s’ worden gederfde alternatieve opbrengsten verstaan. 46 Preston (1989) 47 Onder sociale voordelen wordt bijvoorbeeld de persoonlijke voldoening verstaan, die managers ontlenen aan het leveren van een bijdrage aan een zaak waarin ze geloven (het opkomen voor de zwakkeren in de samenleving). Ook het werken met gelijkgestemden en het werken in een plezierige omgeving kunnen tot de sociale voordelen gerekend worden. 48 Hansmann (1980, 1996) 49 Rosen (1974)

24

4. ‘differerences in returns to characteristics’ of ‘ability bias’ (de drie hiervoor genoemde redenen worden vaak overblijvende redenen genoemd, die pas van toepassing zijn nadat eerst zorgvuldige pogingen zijn ondernomen om andere, moeilijker te bewijzen factoren aan te dragen; tevens zou het zo kunnen zijn dat er een variabele 50 is die gecorreleerd is met zowel de non-profitstatus als met beloning; als met dit ongemeten effect onvoldoende rekening wordt gehouden bij het inschatten van de relatie tussen salarissen en non-profitstatus, wordt een te groot deel van het salarisverschil aan de non-profitstatus toegeschreven en niet aan de niet gemeten effecten). Indien non-profitorganisaties in staat zijn onderscheid te maken tussen geschikte en minder geschikte managers, vermijden deze organisaties, door een lager salaris aan managers te betalen, dat zij aantrekkelijk zijn voor afgewezen managers van naar winst strevende ondernemingen. Tevens is de organisatie toch in staat managers aan te trekken waarvan de output niet lager ligt dan die in de profit-sector (Preston, 1989). Volgens Preston is het betalen van lagere salarissen in de non-profitsector minder effectief als het moeilijk is om geschikte en minder geschikte individuen van elkaar te onderscheiden. De non-profitorganisatie staat dan ook voor de uitdaging om toegewijde van niet toegewijde managers te onderscheiden. 51 5.4 Relevantie van prestatiebeloning voor non-profitmanagers Theuvsen (2004) geeft aan dat de relevantie van extrinsieke beloningen voor de motivatie van een individu een functie is van: 1. het belang van cognitieve processen als een bron van motivatie; 2. de waarde, die individuen toeschrijven aan hogere afhankelijke beloningen; en 3. het bestaan van ‘crowding-out’ effecten. (1) Alleen als individuen bewust rekening houden met de financiële consequenties van hun acties (in plaats van het volgen van routinehandelingen of impulsief op externe stimuli te reageren) zal prestatiebeloning motivationele effecten hebben. (2) Volgens ‘valence theories’ (valentietheorieën) is de individuele motivatie een functie van de perceptie van tevredenheid met uitkomsten en de subjectieve kansen op het bereiken van deze uitkomsten. Vroom (1964) 52 definieert de tevredenheid met een uitkomst voor een persoon als de positieve of negatieve voorkeur voor deze uitkomst. Hoe hoger de waarde is, die individuen toeschrijven aan financiële beloningen des te sterker is het motiverende effect van prestatiebeloning. De waarde van een uitkomst voor een individu wordt grotendeels bepaald door de voorkeursstructuur van een individu. (3) Voor de effectiviteit van prestatiebeloning is het ‘crowding-out effect’ cruciaal. Het ‘crowding-out effect’ is beschreven door DeCharms (1968) en Deci (1975). Deze auteurs nemen waar dat in sommige situaties externe beloningen niet alleen iemands extrinsieke motivatie aanmoedigen, maar ook de intrinsieke motivatie van het individu verminderen. Als

50 Deze variabele kan organisatie, motivatie, cognitieve bekwaamheid of een ander niet gemeten kenmerk zijn. 51 Deze ‘adverse selection’ problematiek (misvatting over de geschiktheid van de agent) is reeds in § 4.2 aan de orde gekomen. 52 ‘Expectancy’ theorie (zie hoofdstuk 6)

25

het laatste effect groter is dan het eerste effect, neemt door de extrinsieke beloning de totale motivatie van een individu af. 53 Individue n, die streven naar het maximaliseren van hun inkomsten en die gericht zijn op status, hechten veel waarde aan financiële beloningen. Van deze individuen kan vastgesteld worden dat deze extrinsiek gemotiveerd zijn. Loyale individuen, formalisten en zelfbeschikkende individuen komt men vooral tegen in de non-profitsector. Deze individuen zijn intrinsiek gemotiveerd en hechten meer belang aan intrinsieke beloningen. Theuvsen (2004) acht het niet aannemelijk dat non-profitorganisaties vanwege hun geschiedenis, missie en andere kenmerken, individuen aantrekken, die gericht zijn op extrinsieke beloningen. Preston (1989) sluit zich hierbij aan en noemt prestatiebeloning om twee redenen een problematisch motivatie- instrument. De eerste reden is dat salaris (ofschoon belangrijk!) niet de belangrijkste motiverende kracht voor non-profitmanagers is en daarom niet de ideale wortel is die deze mensen voorgehouden kan worden. Ten tweede geeft zij aan dat het identificeren en meten van de gewenste prestatie bijzonder moeilijk is in organisaties, die gewoonlijk hun succes niet meten aan het resultaat. In het volgende hoofdstuk komen een aantal motivatietheorieën aan bod. In tegenstelling tot de ‘agency’ theorie hebben motivatietheorieën (meer) oog voor de intrinsieke motivatie van managers. Zoals uit dit hoofdstuk naar voren is gekomen, is juist dit type motivatie van belang voor managers, die werkzaam zijn in de non-profitsector. Het is dan ook interessant om na te gaan wat volgens deze motivatietheorieën de impact van prestatiebeloning op de intrinsieke motivatie van non-profitmanagers is.

53 In het volgende hoofdstuk wordt het ‘crowding-out effect’ verder uitgewerkt.

26

HOOFDSTUK 6 MOTIVATIETHEORIEËN 6.1 Inleiding Behalve de economie houden ook de gedragswetenschappen zich met het motivatie- en beloningsvraagstuk bezig. In tegenstelling tot de ‘agency’ theorie, waarin de vorm van het contract centraal staat, staan in de gedragswetenschappen de gevoelens en reacties van mensen centraal. De gedragswetenschappen baseren zich op sociologische en psychologische inzichten over de effecten van prikkels op het gedrag van mensen. Terwijl in de ‘agency’ theorie de nadruk ligt op extrinsieke motivatie, wordt in de gedragswetenschappen een belangrijke rol aan intrinsieke motivatie toegedicht. In de gedragswetenschappen wordt namelijk de mogelijkheid onderkend dat individuen ook uit zichzelf gemotiveerd kunnen zijn. Deze situatie wordt ook aangetroffen in de non-profitsector waar managers vooral intrinsiek gemotiveerd zijn (zie vorige hoofdstuk). Diverse auteurs 54 zijn van mening dat de psychologie, de sociologie en de sociale psychologie in vergelijking met de economie veel rijkere bronnen van inzicht zijn bij bestudering van de drijfveren van individuen. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan motivatietheorieën uit de gedragswetenschappen. 55 Opvattingen uit deze theorieën zullen ook gebruikt worden bij het formuleren van de hypothesen (hoofdstuk 7). Motivatietheorieën kunnen worden onderscheiden in theorieën, die de nadruk leggen op de inhoud van motivatie 56 en theorieën, die de nadruk leggen op het proces van motivatie. In de inhoudstheorieën wordt ingegaan op wát in de persoon of in zijn omgeving de aandacht trekt. In procestheorieën gaat het om de vraag hoe gedrag wordt opgewekt. In deze scriptie ligt de nadruk op procestheorieën, omdat het erom gaat hoe mana gers gemotiveerd worden en welke rol prestatiebeloning hierin speelt. Procestheorieën, die in de volgende paragrafen aan bod zullen komen, zijn de ‘expectancy’ theorie, de ‘equity’ theorie, en de ‘crowding(-out)’ theorie. Deze theorieën worden hieronder beschreven. 6.2 ‘Expectancy’ theorie De ‘expectancy’ theorie van Vroom (1964) veronderstelt dat menselijk gedrag doelgericht is en dat werk motiverender is, indien het ervoor zorgt dat de kans aanwezig is dat doelen worden bereikt en behoeften worden bevredigd. In de ‘expectancy’ theorie is motivatie een functie van ieders individuele verwachting dat zijn of haar gedrag zal leiden tot uitkomsten, die psychologische waarde hebben. Individuen zullen zich gedragen op manieren, waarvan zij denken dat deze he t meest waarschijnlijk zullen leiden tot beloningen, die zij waarderen. De ‘expectancy’ theorie verklaart hoe individuen gemotiveerd kunnen worden wanneer zij verschillende waarden en prioriteiten voor beloningen hebben. Het werk zou zo ontworpen moeten zijn dat een effectieve prestatie van medewerkers leidt tot uitkomsten, die door hen

54 Onder ander Gibbons (1998), Merchant e.a. (2003) en Vosselman (2004). 55 De belangrijkste motivatietheorie uit de economie, de ‘agency’ theorie, is in § 4.2 al besproken. 56 Voorbeelden van inhoudstheorieën zijn de theorie van hiërarchie van behoeften (Maslow) en de motivator-hygiëne theorie (Herzberg).

27

gewenst zijn. Dit kan een extrinsieke beloning zijn, zoals een bonus, maar ook een intrinsieke beloning, zoals het plezier dat verkregen wordt bij het verrichten van een bepaalde taak. De ‘expectancy’ theorie zet vraagtekens bij de geldigheid van prestatiebeloning in nonprofitinstellingen. De theorie beweert dat drie schakels aanwezig moeten zijn in een motivatieschema. Hoe sterker deze schakels zijn des te groter de effectiviteit van het motivatieschema is. Één van de schakels is de individuele waardering (de waargenomen aantrekkelijkheid) van de beloofde beloning. Als aan non-profitmanagers adequate salarissen worden betaald, zal geld waarschijnlijk niet de beloning zijn die het sterkste motiverende antwoord veroorzaakt. Verder zal prestatiebeloning managers aantrekken, die gemotiveerd worden door geld in plaats van door de missie van de organisatie. Niet- financiële voordelen die gekoppeld zijn aan de missie van de organisatie zijn mogelijk een goed alternatief voor prestatiebeloning. De theorie veronderstelt eveneens dat hoe sterker de schakel tussen de individuele inspanning en de prestatie, én hoe sterker de link tussen de prestatie van het individu en de gewenste uitkomst in de organisatie, des te effectiever het motivatieschema is. In non-profitinstellingen zijn deze schakels vaak niet sterk. Allereerst is het meten van de gewenste uitkomst moeilijk. De diensten zijn vaak ontastbaar en de gewenste uitkomsten hebben vaak een lange termijn component. Vanwege de moeilijkheden bij het meten van de output, gebruiken organisaties alleen die kenmerken van uitkomsten die eenvoudig met behulp van een beloningsschema te meten zijn. De consequentie hiervan is dat managers die uitkomsten proberen te bereiken waaraan een beloning is gekoppeld. Dit gaat dan weer ten koste van uitkomsten, die moeilijker of niet meetbaar zijn en waar geen beloning tegenover staat. In de economische literatuur wordt dit probleem aangeduid met het ‘multi- tasking problem’ (zie § 4.5.2). Een oplossing voor een non-profitorganisatie zou kunnen zijn om in plaats van de output, de input te gaan meten. Hiermee wordt echter wel aan het doel van een beloningsschema getornd. Ten tweede zou het zo kunnen zijn dat ofschoon de uitkomst meetbaar is, dit geen duidelijke indicatoren van de prestatie van de manager hoeft te betekenen, omdat andere, niet door de manager te beheersen factoren ook invloed hebben op de uitkomst. 57 6.3 ‘Equity’ theorie De ‘equity theory’ verklaart dat individuen een ‘fair rate for the job’ aanvaarden. Adams (1965) geeft aan dat individuen een vergelijking maken tussen wat ze bijdragen aan de werkrelatie en wat zij hiervoor terug ontvangen. Tot deze bijdragen behoren zaken als inspanning, vaardigheden, opleiding en ervaring, terwijl onder ontvangsten salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, erkenning, status en promotie gerekend kunnen worden. Werknemers vergelijken hun bijdragen en ontvangsten met de bijdragen en ontvangsten van andere werknemers. Indien zij niet tevreden over de uitkomst zijn, zullen werknemers hun inspanning gaan verminderen en naar mogelijkheden voor salarisverhoging of promotie gaan zoeken. Andere mogelijkheden zijn dat werknemers verschillen in bijdragen en ontvangsten tussen henzelf en anderen als eerlijk gaan verklaren (rationaliseren) of andere referentiegroepen gaan selecteren om zichzelf mee te vergelijken. Door het maken van onderscheid tussen werknemers (aangezien de prestaties en dus de hoogte van de beloningen uiteen zullen lopen), worden werknemers door een organisatie dus verschillend van elkaar behandeld. Volgens de ‘equity’ theorie is dit nadelig voor de moraal van de werknemer. Een

57 Niet door de manager te beheersen factoren zijn bijvoorbeeld kenmerken van de cliënt, beschikbare technologie en omgevingsfactoren.

28

werknemer zal zich slecht voelen als een collega een hogere bonus ontvangt dan hijzelf. Het netto-effect van deze “ongelijkheid” leidt tot een vermindering van de moraal en uiteindelijk tot een vermindering van de productiviteit. De ‘equity’ theorie toont aan dat individuen zich niet alleen zorgen maken om het totale beloningspakket, dat ze krijgen, maar ook om hoe dit pakket zich verhoudt met wat anderen in een soortgelijke positie ontvangen. Werknemers zijn meer gemotiveerd als ze waarnemen dat beloningen op een eerlijke manier worden verdeeld tussen werknemers. Uit oogpunt van gelijkheid tussen individuen zijn grote salarisverschillen waarschijnlijk niet welkom in nonprofitorganisaties. 6.4 ‘Crowding(-out)’ theorie In tegenstelling tot de ‘agency’ theorie, die beweert dat verhoogde prestatiepremies ceteris paribus de productiviteit van de agent verhogen wanneer risico-overwegingen weggelaten worden, voorspelt het psychologische concept van intrinsieke motivatie het tegenovergestelde: een principaal zal slechter af zijn als hij een contract afsluit met een agent. Deze schadelijke consequenties van beloningen worden omschreven als ‘the corruption effect of extrinsic motivation’ 58 , ‘the hidden costs of reward’59 of ‘the crowding-out effect of intrinsic motivation’. 60 Het ‘crowding-out effect’, wat betekent dat werkmoraal van het individu verdrongen wordt door externe interventies (bijvoorbeeld prestatiebeloning), zal alleen optreden als de agent bij aanvang een (voldoende) hoge intrinsieke werkmotivatie heeft en voorwaarden voor het verdringingseffect aanwezig zijn. Beide vereisten voor het optreden van het ‘crowding-out’effect worden hieronder toegelicht. Individuen kunnen een hoge intrinsieke werkmotivatie hebben om verschillende redenen. De drie redenen, die naar de mening van Frey (1997) het belangrijkst zijn, zijn: 1. interessante taken (des te interessanter een taak is voor een agent, des te hoger de intrinsieke motivatie is om goed te presteren); 2. persoonlijke relaties (relaties tussen principalen en agenten brengen waardering, vertrouwen en loyaliteit met zich mee, die de intrinsieke werkmotivatie ondersteunen); en 3. medezeggenschap (hoe uitgebreider de mogelijkheden voor medezeggenschap van de agent zijn, hoe hoger de werkmoraal is). Verdringingseffecten vinden plaats wanneer een externe interventie wordt waargenomen als controlerend. Frey (1997) identificeert vier voorwaarden, die systematisch de wijze beïnvloeden waarop externe interventies worden waargenomen door agenten: 1. 2.

bevelen en opdrachten worden door agenten waargenomen als een beperking van hun zelfbeschikking; hoe meer een beloning afhangt van de verlangde prestatie door de principaal, hoe sterker het punt van beheersing wordt verschoven van intrinsieke naar extrinsieke prikkels en hoe meer intrinsieke motivatie wordt verdrongen;

58 Deci (1975). 59 Lepper en Greene (1978). 60 Frey (1997).

29

3.

4.

de mate waarin onderscheid wordt gemaakt tussen agenten heeft invloed op de intrinsieke motivatie van de agenten (hoe uniformer 61 de externe interventie, hoe negatiever de agenten beïnvloed worden, die een bovengemiddelde werkmoraal hebben; zij hebben het gevoel dat hun bekwaamheid niet (h)erkend wordt door de principaal en stellen daarom hun intrinsieke motivatie naar beneden bij); hoe meer een externe interventie een erkenning van de hoge intrinsieke motivatie van de agent impliceert, hoe meer dit de werkmoraal aanmoedigt.

Prestatiebeloning zou volgens Frey (1993) dan ook tot de volgende ‘crowding-out’ effecten kunnen leiden: •

• • •

verminderde zelfbeschikking (als prestatiebeloning door managers wordt gezien als een middel om de externe controle te verscherpen en gedrag van managers door buitenaf wordt bepaald; individuen kunnen hun eigen inspanningen niet meer onafhankelijk bepalen, wat zorgt voor een lagere motivatie en prestatie); gebrek aan erkenning (als prestatiebeloning door de agent als een indicator van ontevredenheid van de principaal over he t werk of over de prestatie wordt gezien); gebrek aan eerlijkheid (als prestatiebeloning door de manager als oneerlijk wordt gezien in vergelijking met de verandering in monetaire beloning die aan de overige leden van de sociale referentiegroep wordt toegekend); en negatief overloopeffect (als intrinsiek gemotiveerde acties extrinsiek beloond worden, zullen individuen verwachten dat na enige tijd andere intrinsiek gemotiveerde acties ook extrinsiek beloond zullen worden).

Het relatieve belang van intrinsieke motivatie voor werkgedrag is afhankelijk van kenmerken van het individu en van kenmerken van de organisatie. Theuvsen (2004) geeft aan dat in nonprofitorganisaties een groot ‘crowding-out’ potentieel aanwezig is, omdat nonprofitorganisaties vaak intrinsiek gemotiveerde individuen weten aan te trekken. Vanwege een intrinsiek motiverende werkomgeving in non-profitorganisaties en het feit dat nonprofitinstellingen gekenmerkt worden door goede interpersoonlijke relaties wordt ook door organisatiekenmerken het potentieel voor ‘crowding-out’ effecten verhoogd. Op basis van de theorieën, die in deze scriptie zijn bestudeerd, te weten de ‘agency’ theorie (zie § 4.2), de ‘expectancy’ theorie, de ‘equity’ theorie en de ‘crowding(-out)’ theorie, kunnen een aantal hypothesen worden geformuleerd. In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk zeven) komen de hypothesen aan bod, die in hoofdstuk acht empirisch zullen worden getoetst.

61 Dit doet zich voor wanneer iedere agent nagenoeg dezelfde beloning krijgt.

30

HOOFDSTUK 7 HYPOTHESEN 7.1 Inleiding Non-profitorganisaties hebben te maken met externe druk (concurrentie, overheidsinmenging, kritische donateurs) om efficiënter en effectiever te opereren. Deze druk dwingt nonprofitinstellingen om een meer resultaatgerichte sturing aan hun organisaties te geven. Het zal dan ook geen bevreemding wekken dat ook de non-profitsector geconfronteerd wordt met het belangrijkste instrument van resultaatbeheersing: prestatiebeloning. Een dergelijk instrument past van buitenaf beschouwd goed in een meer bedrijfsmatige wijze van werken, die nonprofitorganisaties voorstaat. De gangbare gedachte achter prestatiebeloning is dat hiermee doelcongruentie wordt nagestreefd en dat de (extrinsieke) motivatie van managers wordt verhoogd. Zoals in hoofdstuk vijf aan de orde is gekomen, zijn managers in non-profitorganisatie s ook intrinsiek gemotiveerd. Zij hechten belang aan intrinsieke en extrinsieke beloningen. Nonprofitmanagers zijn loyaal en vereenzelvigen zich met de missie van de organisatie. Nonprofitorganisaties zullen hun intrinsiek gemotiveerde managers koesteren, maar zijn zich er ook van bewust dat maatregelen nodig zijn om managers doelcongruent te laten handelen. De introductie van prestatiebeloning zou daarvoor een instrument kunnen zijn. De vraag is in hoeverre non-profitorganisaties bij het hanteren van prestatiebeloning rekening houden met de eventueel nadelige invloed van prestatiebeloning op de intrinsieke motivatie van hun managers. Indien een non-profitorganisatie erin slaagt negatieve effecten voor de intrinsieke motivatie van managers te voorkomen, heeft zij wel de lusten, maar niet de lasten van prestatiebeloning. 7.2 Hypothesen Het theoretisch kader van deze scriptie wordt gevorm door de economie (de ‘agency’ theorie) en de gedragswetenschappen. De in deze scriptie besproken theorieën uit de gedragswetenschappen zijn de ‘expectancy’ theorie, de ‘equity’ theorie en de ‘crowding(-out)’ theorie. De opvattingen uit de theorieën zijn ‘vertaald’ in een viertal hypothesen, die hieronder staan vermeld. In hoofdstuk acht zullen deze hypothesen empirisch worden getoetst. Het empirisch onderzoek wordt verricht in een ‘semi-overheids’ nonprofitorganisatie (de Nederlandse Omroep Stichting). De hypothesen hebben dan ook betrekking op dit type non-profitorganisatie. Hypothese 1: Als outputmeting mogelijk is, zal prestatiebeloning worden gebruikt om managers doelcongruent te laten handelen. De ‘agency’ theorie geeft aan dat er sprake is van een ‘outcome-based’ contract als de agent (de manager) een informatievoorsprong op de principaal heeft en monitoring door de principaal niet mogelijk is. Als de beloning van de manager afhankelijk is van het door hem behaalde resultaat is er sprake van prestatiebeloning. Één van de voorwaarden aan prestatiebeloning is dat de doelen van de organisatie meetbaar dienen te zijn (zie § 4.4). De

31

output van veel activiteiten in non-profitorganisaties kan echter vaak alleen worden uitgedrukt in kwalitatieve en vage termen in plaats van in kwantificeerbare termen. Indien outputmeting in non-profitorganisaties mogelijk is, is de ve ronderstelling dat zij prestatiebeloning zal gebruiken om doelcongruentie te bewerkstelligen. Ofschoon non-profitmanagers vooral intrinsiek gemotiveerd zijn, hoeven persoonlijke doelstellingen van non-profitmanagers niet altijd overeen te komen met de doelstellingen van de organisatie. Prestatiebeloning zou er dan voor kunnen zorgen dat de non-profitmanager toch de doelen van de organisatie nastreeft. Hypothese 2: Prestatiebeloning zal worden gegeven voor outputs (of resultaten), die managers niet uit zichzelf zullen nastreven. De ‘crowding(-out)’ theorie geeft aan dat werkmoraal van de manager verdrongen kan worden door prestatiebeloning. De theorie merkt hierbij op dat dit verdringingseffect alleen zal optreden als de manager bij aanvang een (voldoende) hoge intrinsieke werkmotivatie heeft en voorwaarden voor het verdringingseffect aanwezig zijn. In non-profitorganisaties is dit ‘crowding-out’ potentieel aanwezig, omdat non-profitorganisaties erin slagen intrinsiek gemotiveerde managers aan te trekken. De veronderstelling is dat prestatieafspraken voor managers in non-profitorganisaties betrekking hebben op activiteiten, waarvoor managers niet of nauwelijks intrinsiek gemotiveerd zijn. De organisatie hoeft dan geen angst te hebben dat de intrinsieke motivatie van haar managers zal worden verdrongen. Hypothese 3: Prestatiebeloning zal de vorm hebben van teambeloning. De ‘equity’ theorie geeft aan dat werknemers zich slecht voelen als collega’s in dezelfde positie hogere bonussen ontvangen. Het effect van deze ongelijkheid zal volgens deze theorie tot een vermindering van de moraal en uiteindelijk tot een vermindering van de productiviteit leiden. Hoewel het er in de ‘equity’ theorie ook om gaat hoe een werknemer zijn eigen beloningspakket waardeert, gaat het er in de ‘equity’ theorie vooral om hoe het beloningspakket van de werknemer zich verhoudt met het pakket dat anderen in de sociale referentiegroep ontvangen. Aangezien (grote) verschillen in beloning in non-profitorganisaties niet gewenst zijn, is de verwachting dat non-profitorganisaties teambeloning zullen hanteren. Hypothese 4: Het aandeel van de prestatiebeloning in de totale beloning van de manager zal gering zijn. De ‘expectancy’ theorie beweert dat drie schakels aanwezig moeten zijn in een motivatieschema. Hoe sterker deze schakels zijn des te groter zal de effectiviteit van het motivatieschema zijn. Één van de schakels is de individuele waardering (de waargenomen aantrekkelijkheid) van de beloofde beloning. De veronderstelling is dat als aan nonprofitmanagers adequate salarissen worden betaald, geld waarschijnlijk niet de beloning is die het sterkste motiverende antwoord veroorzaakt. Zaken als waardering, plezier, zelfontplooiing en mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling (de niet- financiële beloningen) zullen naar

32

verwachting een sterker motiverend effect hebben, zodat het aannemelijk is dat het aandeel van de prestatiebeloning in de totale beloning van de manager gering zal zijn. 62

62 Jansen en Roodenburg-Jager (1999) geven aan dat een variabele beloning een bepaalde drempelwaarde dient te overschrijden (meer dan 10 á 15% van het jaarsalaris) wil de beloning aanvoelen als een echte ‘beloning’.

33

HOOFDSTUK 8 CASE STUDY NOS 8.1 Inleiding De gekozen onderzoekstechniek is de case study. Yin (1994) geeft aan dat een case study tegemoet komt aan de drie basisprincipes van de kwalitatieve methode: beschrijven, begrijpen en verklaren. Een case study biedt de mogelijkheid om in relatief korte tijd veel te weten te komen over een bepaalde kwestie in de praktijk en biedt tevens de gelegenheid om een aantal hypothesen te testen in de praktijk. In deze scriptie staat prestatiebeloning in een non-profitorganisatie centraal. In de case studyterminologie wordt dit ook wel de eenheid van analyse (‘unit of analysis’) genoemd. Het ‘probleem’, waar het in deze scriptie om gaat, is in hoeverre de onderzochte nonprofitinstelling bij het hanteren van prestatiebeloning rekening houdt met de intrinsieke motivatie van haar managers. Managers in non-profitinstellingen zijn doorgaans intrinsiek gemotiveerd en het zou naar mijn mening voor een non-profitorganisatie onverstandig zijn om aan deze factor geen aandacht te besteden. Kortom: op welke wijze zorgt een nonprofitorganisatie ervoor dat de intrinsieke motivatie van haar managers niet wordt aangetast indien zij prestatiebeloning hanteert? De rechtsgeldigheid van het proces (‘validity of the processes’) zoals Yin (1994) dit noemt wordt gewaarborgd door van meerdere gegevensbronnen gebruik te maken (documenten, rapporten en interviews). De mogelijke subjectiviteit van de onderzoeker wordt hiermee ondervangen. Tevens zijn de gespreksverslagen en de beschrijving van de organisatie door de ondervraagden op juistheid gecontroleerd en zonodig gecorrigeerd. Opgemerkt dient te worden dat met het veralgemeniseren van de resultaten van de ‘single case study’ voorzichtig omgesprongen dient te worden, aangezien geen enkele (‘semi-overheids’ nonprofit)organisatie identiek is. Yin (1994) geeft aan dat ‘single cases’ gebruikt worden om een theorie te bevestigen óf te betwisten of om een unieke of extreme case te vertegenwoordigen. In deze scriptie wordt de ‘single case’ gehanteerd om de verwachtingen van een aantal theorieën (de ‘agency’ theorie en een drietal motivatietheorieën) empirisch te testen. De vier in hoofdstuk zeven geformuleerde hypothesen worden in de volgende paragraaf opgevoerd en zullen op basis van informatie uit documenten, rapporten en interviews worden geanalyseerd. 8.2 Case study Er is gekozen voor een ‘single case study’. De reden voor de keuze van de NOS als ‘onderzoeksobject’ houdt niet alleen verband met het feit dat de NOS mijn werkgever is en het hierdoor eenvoudiger is om aan de benodigde informatie te komen. Nog belangrijker is dat de NOS een typisch voorbeeld is van een non-profitorganisatie, die door haar omgeving (in het bijzonder de overheid) wordt gedwongen resultaatgerichter, of zoals de NOS dat zelf noemt bedrijfsmatiger, te gaan werken. Voordat de vier hypothesen empirisch worden getoetst, wordt allereerst nagegaan of de NOS een non-profitorganisatie is; oftewel: voldoet de NOS aan de vijf eisen (zie § 2.3) die aan nonprofitorganisaties worden gesteld?

34

Formeel De activiteiten van de NOS vinden in georganiseerd verband plaats. De activiteiten vinden plaats binnen de rechtsvorm stichting. De NOS heeft geen leden en heeft geen programmablad. De NOS maakt deel uit van de landelijke Publieke Omroep. Privaat karakter De NOS heeft een privaat karakter en is institutioneel gescheiden van de overheid. De directie van de NOS wordt benoemd door de Raad van Bestuur van de Publieke Omroep. De Raad van Bestuur van de Publieke Omroep wordt op haar beurt weer benoemd door de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Kroon en worden geworven via een open en transparante procedure. De landelijke Publieke Omroep ontvangt een groot deel van haar inkomsten van de overheid (uit de mediabegroting). Daarnaast ontvangt zij gelden uit STER- inkomsten en rentebaten. Dit totale budget wordt door de Raad van Bestuur van de landelijke Publieke Omroep weer verdeeld over de verschillende omroepen (waaruit de NOS voor 2006 een budget toegekend heeft gekregen van ca. € 127 mln.; excl. Internetgelden). Geen winstverdeling De ‘winst’ (in 2005 bedroeg deze ‘winst’ voor de NOS € 7 mln.) wordt niet uitgekeerd. De ‘winst’ komt ten gunste van de organisatie en maakt deel uit van het Eigen Vermogen van de omroep. Zelfbestuur Op dit moment is de NOS in staat om in betekenisvolle mate haar activiteiten te beheersen. Ofschoon de NOS gehouden is aan wettelijke programmataken (art. 16c Mediawet) is zij voldoende autonoom om toonaangevende, journalistieke en breed toegankelijke programma’s te maken op het gebied van nieuws, sport en (inter)nationale evenementen. De tendens is echter wel dat de overheid zich in toenemende mate bemoeit met de Publieke Omroep en in sommige gevallen zelfs het bestaan en de inhoud van bepaalde programma’s ter discussie stelt. Volgens het SCP is de bemoeienis van de overheid op de omroepen vanaf het begin al groot geweest. 63 Een voorbeeld van de huidige bemoeienis van de overheid is de politieke discussie of de NOS mee moet bieden op ‘dure’ sportrechten als de Champions League. De terugkerende vraag in de politiek is of het uitzenden van (bepaalde) sportevenementen wel thuis hoort bij de Publieke Omroep en eigenlijk niet overgelaten zou moeten worden aan de commerciële zenders. De uitkomsten van dergelijke discussies hebben directe invloed op de mate waarin de NOS in staat is zelfbestuur uit te oefenen. Vrijwilligheid Dit laatste kenmerk van non-profitorganisaties laat zich in het algemeen wat lastiger vertalen naar de praktijk. Bij de NOS zijn geen vrijwilligers werkzaam. Wel biedt zowel de publieke omroep als de NOS haar klanten (consumenten) keuzevrijheid. In principe is bij de publieke

63 “Resumerend kunnen we vaststellen dat de omroep in Nederland is voortgekomen uit het particuliere initiatief, maar dat de overheid zich er vrijwel vanaf het begin en in toenemende mate mee heeft bemoeid. Die bemoeienis geldt zowel de radio als de televisie. Aan die bemoeienis liggen cultuurpolitieke doelstellingen ten grondslag. Het publieke omroepbestel is lange tijd getekend geweest door de verzuiling en draagt er nog steeds de sporen van. De bemoeienis van de overheid is groot.” (bron: SCP, 2001)

35

omroep voor iedere klant wat wils (nieuws, sport, amusement, opinie, debat, muziek etc.) en is er ook op het gebied van mediumtype voldoende keuzevrijheid voor de klant (radio, tv, internet). Er kan worden geconcludeerd dat de NOS aan de vijf aan non-profitinstellingen genoemde eisen voldoet. De NOS heeft echter zowel qua wetgeving (art. 16c Mediawet) als qua bekostiging (ongeveer ¾ van het budget van de mediabegroting is afkomstig van rijksbijdragen) nauwe banden met de overheid. Uitgaande van de vier soorten nonprofitorganisaties, zoals die in paragraaf 2.4 zijn besproken, kan de NOS dan ook beschouwd worden als een ‘semi-overheids’ non-profitorganisatie. Op basis van (werk)notities, beleidsstukken, rapporten en interviews met diverse P&Ofunctionarissen is er een goed beeld ontstaan van het beloningsbeleid bij de NOS. Voor een uitgebreide beschrijving van de NOS-organisatie wordt verwezen naar de bijlage. Hypothese 1: Als outputmeting mogelijk is, zal prestatiebeloning worden gebruikt om managers doelcongruent te laten handelen. De NOS stelt zich ten doel om voor alle beschikbare platforms toonaangevende, journalistieke en breed toega nkelijke programma’s te maken op het gebied van nieuws, sport en (inter)nationale evenementen. Hierbij staat de zorg voor de continuïteit in het aanbod, de mate van professionaliteit waarmee deze programma’s worden gemaakt en het zo efficiënt mogelijk inzetten van middelen door de Publieke Omroep voorop. Om managers bewust(er) te maken van deze doelen, heeft de NOS besloten, in het kader van de Nieuwe NOS, te gaan werken volgens het principe van integraal management. Dit houdt in dat zowel journalistiek leidinggevenden als leidinggevenden van stafafdelingen integraal verantwoordelijk zijn voor het verloop van werkprocessen en voor het realiseren van resultaten in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Hiervoor is de NOS druk bezig praktisch hanteerbare instrumenten te ontwikkelen, die kwaliteit beter meetbaar en meer objectiveerbaar maken. Één van de gesprekspartners geeft aan dat door het maken van prestatieafspraken mensen gestuurd worden op zaken, die de organisatie belangrijk vindt in plaats van wat mensen zelf denken dat belangrijk is. Deze persoon geeft aan dat de prestatieafspraken voor de leden van de Hoofdredactie Nieuws idealiter gezien in lijn zijn met het jaarplan Nieuws. Hierbij maakt het jaarplan Nieuws op haar beurt weer onderdeel uit van het strategisch Meerjarenplan, waarin onder meer de missie en strategie van de NOS worden besproken. De prestatieafspraken voor de chefs zijn op hun beurt weer gelieerd aan de afdelingsdoelstellingen. Een andere gesprekspartner geeft aan dat de gekozen prestatiemaatstaven niet specifiek in lijn met de missie van de organisatie hoeven te liggen, maar dat prestaties wel zo gekozen dienen te worden dat deze in het belang van de organisatie zijn. In 2005 zijn met de leden van de Hoofdredactie en de verschillende (adjunct-)redactiechefs van de afdeling Nieuws prestatieafspraken gemaakt. Aan het behalen van deze prestaties is een beloning gekoppeld. Prestatieafspraken voor een redactiechef luiden bijvoorbeeld: het formuleren van een visie op het vakgebied, het opdoen van kennis over andere media, het verder doorvoeren van multimediaal werken op de redactie, het zorgen voor een actief/aanbodgericht imago van de redactie en het zorgdragen voor een betere communicatie

36

met de nieuwsredactie. Uit deze opsomming van afspraken komt naar voren dat de te behalen prestaties uitgedrukt zijn in kwalitatieve en vage termen in plaats van in kwantificeerbare termen. Ofschoon de output van de NOS moeilijk meetbaar is, moeten leidinggevende en ondergeschikte er naar de mening van één van de geïnterviewden in kunnen slagen om onderling prestatieafspraken te maken en deze afspraken op een bepaalde manier te objectiveren. De te behalen prestaties moeten wel zo concreet mogelijk worden vastgesteld. Een andere gesprekspartner geeft aan dat de systematiek van prestatiebeloning slechts toegepast kan worden als de prestatie(s) objectief gemeten kan/(kunnen) worden. De NOS is voornemens om de prestatieafspraken objectiever en beter meetbaar vast te stellen dan nu het geval is. Hierbij gaat zij uit van het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Voorbeelden van prestatiestandaarden voor chefs waar in dat geval aan gedacht moet worden, is het binnen afdelingsbudget opereren, het leveren van een vastgesteld aantal items en het plannen van mensen binnen een vastgestelde hoeveelheid uren. Conclusie: Deze hypothese kan bevestigend beantwoord worden. Hoewel de huidige systematiek van belonen bij de NOS, dat wil zeggen het koppelen van een bonus aan het behalen van prestaties, die uitgedrukt zijn in kwalitatieve en vage termen, niet als prestatiebeloning aangemerkt kan worden, heeft de NOS wel de intentie om prestatieafspraken objectief en meetbaar vast te stellen. Aangezien outputmeting dan mogelijk is en de prestaties in het belang van de organisatie zijn vastgesteld, kan worden geconstateerd dat prestatiebeloning wordt gebruikt om managers het doel van de organisatie te laten nastreven. Hypothese 2: Prestatiebeloning zal worden gegeven voor outputs (of resultaten), die managers niet uit zichzelf zullen nastreven. Volgens één van de geïnterviewde personen is de NOS momenteel nog een echte nonprofitorganisatie. Hiermee bedoelt degene dat de NOS voornamelijk op kwaliteit gericht is en geen of nauwelijks oog heeft voor het uiteindelijke financiële resultaat. De managers van de journalistieke afdelingen (zowel de leden van de Hoofdredactie als de (adjunct-)chefs), die benoemd zijn in het kader van de Nieuwe NOS zijn allemaal journalisten, die deels vrij geroosterd zijn van hun journalistieke werkzaamheden om zich bezig te houden met integraal management. Integraal management houdt in dat zij niet alleen verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de programma’s, die worden geproduceerd en uitgezonden, maar ook voor he t toezien op een bedrijfsmatige stijl van werken bij de totstandkoming daarvan. Dit impliceert dat zij al dan niet door het volgen van opleidingen dienen te beschikken over grondige kennis van het productieproces en over kennis van financiën, budgetbeheer, personeel, contracten, competentiemanagement, bedrijfsmatig werken, multimediale vaardigheden en (omroep)politieke intuïtie. In hypothese 1 zijn de huidige prestatieafspraken voor een redactiechef van de afdeling Nieuws genoemd (het formuleren van een visie op het vakgebied, het opdoen van kennis over andere media, het verder doorvoeren van multimediaal werken op de redactie, het zorgen voor een actief/aanbodgericht imago van de redactie en het zorgdragen voor een betere

37

communicatie met de nieuwsredactie). Deze prestatieafspraken hebben een duidelijke journalistieke component. De verwachting is dat de managers van de afdeling Nieuws, allen journalisten, een hoge intrinsieke motivatie hebben om deze activiteiten uit te voeren. De concretere en beter meetbare prestatieafspraken, die de NOS voor ogen heeft (zoals het binnen afdelingsbudget opereren, het leveren van een vastgesteld aantal items en het plannen van mensen binnen een vastgestelde hoeveelheid uren) hebben slechts zijdeling verband met het journa listieke proces. Vandaar dat door één van de gesprekspartners wordt aangegeven dat ook zaken als het tot een team smeden van de redactie en het meer doen aan innovatie meegenomen dienen te worden in de prestatieafspraken. Deze laatste afspraken laten zich (vooralsnog) echter moeilijk meten. Conclusie: Deze hypothese kan niet ondersteund worden. Op basis van de huidige prestatieafspraken kan geconstateerd worden dat deze afspraken betrekking hebben op activiteiten, waarvoor managers uit zichzelf al gemotiveerd zijn. De wil bij de NOS om (in de toekomst) concretere en beter meetbare prestatieafspraken met managers te maken, zal ertoe leiden dat er gekeken zal worden naar zaken die goed kwantificeerbaar zijn (uit te drukken in cijfers). Daarnaast zullen er ook kwalitatieve afspraken met managers worden gemaakt (het tot een team smeden van de redactie en het meer doen aan innovatie). Deze kwalitatieve prestatieafspraken zullen vooral betrekking hebben op het journalistieke proces, waarbij het aannemelijk is om te verwachten dat managers voor deze activiteiten een hoge intrinsieke werkmotivatie hebben. Hypothese 3: Prestatiebeloning zal de vorm hebben van teambeloning. Het functioneren van een team (van managers) wordt bij de NOS niet apart beloond in de vorm van teambeloningen. Ook maken de prestaties van een team (van managers) geen onderdeel uit van de individuele prestatiebeloning van een manager. Wel is het vermogen tot samenwerken één van de criteria waarop iemand wordt beoordeeld tijdens zijn of haar beoordelingsgesprek (naast onder meer de uitvoering van het werk, slagvaardigheid en communicatie & overleg). De uitkomst van de beoordeling (slecht, onvoldoende/matig, normaal/goed of uitstekend) bepaalt uiteindelijk de hoogte van de periodieke verhoging, die iemand ontvangt. Naar de mening van één van de PO&O functionarissen zijn teambeloningen bij de NOS lastig te realiseren, omdat er geen sprake is van vaste teams, die verantwoordelijk zijn voor bepaalde uitzendingen. Een teambeloning zou naar de mening van de functionaris wel toepasbaar zijn voor een apart clubje dat de verantwoordelijkheid draagt voor een eigen programma, zoals het Jeugdjournaal. Conclusie: Deze hypothese kan niet ondersteund worden. De NOS verstrekt aan haar managers geen teambeloningen, maar alleen individuele beloningen. Ook maken teamprestaties geen onderdeel uit van de prestatieafspraken met managers.

38

Hypothese 4: Het aandeel van de prestatiebeloning in de totale beloning van de manager zal gering zijn. De financiële bonus, die verbonden is aan het behalen van de prestatieafspraken, bedraagt voor leden van de Hoofdredactie en voor (plaatsvervangend) chefs maximaal 5% van hun jaarsalaris. Het koppelen van een beloning aan het behalen van de prestatieafspraken wordt door de NOS als een stuk waardering richting de manager gezien. Deze waardering wordt niet alleen niet- financieel (waardering, lof) geuit, maar ook financieel. Naar de mening van één van de personen waarmee is gesproken, is het nodig een financiële beloning aan het behalen van de prestatieafspraken te koppelen, omdat het niet verstrekken van een beloning anders als ‘dissatisfier’ zou werken. Dezelfde persoon geeft aan dat alleen al het maken van prestatieafspraken managers prikkelt, omdat men het niet leuk vindt om een slechte beoordeling te ontvangen. Een andere geïnterviewde stelt dat de gedachte achter prestatiebeloning is dat het iemand bevrediging zal geven als de vooraf afgesproken prestatieafspraken gehaald worden; aan het behalen van deze prestaties staat hier dan een stuk waardering (een financiële beloning) van de kant van de werkgever tegenover. Hierbij merkt degene wel op dat de mate waarin het belonen naar prestaties mensen prikkelt, van individu tot individu zal verschillen. De NOS ziet het maken van prestatieafspraken met mensen niet als het in financiële zin afrekenen van mensen op basis van de door hun geleverde prestaties. Het maken van prestatieafspraken wordt eerder gezien als een middel om mensen te prikkelen om bepaalde afspraken na te komen, hun beter te kunnen begeleiden en te helpen in hun ontwikkeling. De NOS doet meer dan alleen het koppelen van een beloning aan het behalen van bepaalde vastgestelde prestaties. Naar aanleiding van de uitkomst maakt zij gebruik van job-roulatie, multimediale inzetbaarheid en de banencarrousel om mensen te sturen in hun ontwikkeling. Tevens heeft de NOS de NOS Academie opgericht. De NOS Academie biedt professionele mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling (middels gerichte coaching en opleiding). Voor het management (directie, hoofdredactie en chefs) heeft de NOS Academie een apart Management Development-traject opgestart. Conclusie: Deze hypothese kan bevestigend beantwoord worden. De vorm van prestatiebeloning, die de NOS hanteert is feitelijk zowel financ ieel als niet- financieel van aard, waarbij de financiële beloning gering van omvang is. De financiële beloning, die verbonden is aan het behalen van de prestatieafspraken is nodig, omdat het niet verstrekken anders als ‘dissatisfier’ zou werken. Tevens drukt de financiële beloning een stuk waardering van de kant van de werkgever uit.

39

HOOFDSTUK 9 SAMENVATTING EN CONCLUSIES 9.1 Samenvatting De non-profitsector staat de laatste jaren onder toenemende druk van de overheid, donateurs en andere belanghebbenden om efficiënt en effectief te opereren. Ontvangen subsidies, lidmaatschapsgelden en giften dienen door non-profitorganisaties op een juiste en verantwoorde wijze te worden ingezet. Dit houdt dat non-profitinstellingen ‘gedwongen’ worden na te denken over de sturing binnen hun organisatie. Daarbij komt dat, vanwege een zich langzaam terugtrekkende overheid, non-profitorganisaties ook steeds vaker te maken krijgen met concurrentie- en samenwerkingsverhoudingen met andere non-profitorganisaties en commerciële partijen. Concurrentie met marktpartijen zorgt ervoor dat nonprofitinstellingen zich meer aan het bedrijfsleven (gaan) spiegelen. Dit vertaalt zich dan ook in de belangstelling onder non-profitorganisaties voor een meer resultaatgerichte sturing van hun organisaties en een bedrijfsmatiger manier van werken. Om de juiste richting aan het gedrag van haar managers te geven, heeft een (nonprofit)organisatie de beschikking over een drietal ‘control’- instrumenten (gedragsbeheersing, resultaatbeheersing en personele, culturele en sociale beheersing). In deze scriptie ligt de nadruk op het ‘control- instrument’ resultaatbeheersing. De organisatie geeft bij resultaatbeheersing geen aanwijzingen welke handelingen door managers uitgevoerd moeten worden, maar beperkt zich tot het definiëren van de relevante kenmerken van de te realiseren prestaties. Door de werkelijke resultaten met de van tevoren vastgelegde resultaten te vergelijken, kunnen managers worden beoordeeld. Een belangrijk instrument van resultaatbeheersing is prestatiebeloning. Prestatiebeloning kan een middel zijn om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren, maar kan ook een middel voor de organisatie zijn om legitimiteit te verkrijgen of om congruentie te tonen met sociaal geaccepteerde gedragingen en normen, die goede en moderne managementstijlen reflecteren. Prestatiebeloning is een variabele beloning, waarbij de hoogte en de vorm van de beloning gekoppeld wordt aan de prestaties van de werknemer. De beloning kan worden ingezet op organisatiegroep of op individueel niveau. Ondanks dat non-profitmanagers intrinsiek gemotiveerd zijn, zullen non-profitorganisaties naar verwachting prestatiebeloning inzetten om ervoor te zorgen dat hun managers doelcongruentie nastreven. Het gevaar voor de organisatie is dan dat het inzetten van prestatiebeloning de intrinsieke motivatie van deze managers kan aantasten. Deze afweging is het centrale thema in deze scriptie. De economische wetenschap en de gedragswetenschappen zijn de wetenschappen, die zich met het motivatie- en beloningsvraagstuk bezighouden. In de economie ligt de nadruk op extrinsieke motivatie, terwijl in de gedragswetenschappen intrinsieke motivatie een belangrijke rol speelt. Aan de hand van theorieën uit beide wetenschappen, te weten de ‘agency’ theorie, de ‘expectancy’ theorie, de ‘equity’ theorie en de ‘crowding(-out)’ theorie zijn hypothesen geformuleerd met betrekking tot het toepassen van prestatiebeloning in nonprofitorganisaties. Deze hypothesen zijn empirisch getest aan de ha nd van een case study bij een ‘semi-overheids’ non-profitorganisatie, te weten de Nederlandse Omroep Stichting (NOS).

40

Voor de conclusies van dit empirisch onderzoek wordt verwezen naar de volgende paragraaf. 9.2 Conclusies De NOS heeft naast het vaste salaris, de mogelijkheid om haar werknemers periodieke verhogingen, gratificaties, promoties en bonussen toe te kennen. Bonussen worden alleen verstrekt aan managers en de bonus, zoals die door de NOS wordt gehanteerd, vertoont van alle beloningen nog de meeste kenmerken van prestatiebeloning. De bonus, die de NOS voor haar managers hanteert, is een variabele beloning (een absoluut bedrag), die maximaal 5% van de totale beloning van de manager bedraagt. Aangezien de output van de prestaties vooralsnog slechts kwalitatief en subjectief kan worden gemeten, wordt niet voldaan aan de eisen, die aan prestatiebeloning worden gesteld. De NOS is wel voornemens om de prestatieafspraken met managers meer te kwantificeren (conform het SMART-principe), zodat in de toekomst wellicht wel gesproken kan worden van prestatiebeloning. Er kan worden verondersteld dat managers van de programma-afdelingen, die allemaal een journalistieke achtergrond hebben, intrinsiek gemotiveerd zijn. Ofschoon de mate waarin iemand (intrinsiek) gemotiveerd is, zich niet uit laat drukken in een percentage, is de indruk dat journalisten graag bij de NOS (willen) werken. Op journalistiek gebied (nieuws, sport en (inter)nationale evenementen) is de NOS voor journalisten het hoogst haalbare. De NOS geeft aan dat zij een marktconform salaris betaalt, omdat zij van mening is dat zowel een uitdagend takenpakket (vrijheid, zelfstandigheid) als een passende beloning voor managers belangrijk zijn. Geen passende beloning zal (op termijn) wrijving opleveren. De vier verklaringen van Hallock (2002) 64 die erop neerkomen dat salarissen in de non-profitsector lager liggen dan de profitsector doen naar verwachting dan ook geen opgeld. Naast de intrinsieke motivatie, die managers bezitten, is het volgens de NOS nodig om hen extrinsiek te motiveren om de prestatieafspraken na te streven (extra stimulans). Deze extrinsieke beloning dient naar de mening van de NOS niet alleen uit lof te bestaan, maar ook uit een financiële bonus (waardering van de kant van de werkgever). Hierbij geeft de NOS wel aan dat de mate waarin het belonen naar prestaties iemand prikkelt, van individu tot individu zal verschillen. Ofschoon de bonus, die de NOS aan haar managers verstrekt gering is (maximaal 5% van de totale beloning) is deze bonus volgens de NOS wel nodig. Het niet verstrekken van de financiële bonus zou anders namelijk als ‘dissatisfier’ kunnen werken. Of het überhaupt nodig is om een beloning aan de prestatieafspraken te koppelen is onduidelijk. De NOS heeft vanaf het begin af aan meteen een bonus aan het behalen van de prestatieafspraken gekoppeld, waarmee impliciet de suggestie wordt gewekt dat managers niet uit zichzelf deze prestaties zouden willen nastreven. Indien de huidige prestatieafspraken worden beschouwd, die allemaal kwalitatief zijn en een duidelijke journalistieke component hebben, is het maar zeer de vraag of managers hiervoor niet intrinsiek gemotiveerd zouden zijn. De kans dat het ‘crowding-out’ effect optreedt, is dan ook niet uit te sluiten. De NOS beoogt met het maken van prestatieafspraken managers te sturen op zaken, die de organisatie belangrijk vindt in plaats van wat mensen zelf denken dat belangrijk is. De gekozen prestaties hoeven niet specifiek in lijn met de missie van de organisatie te liggen,

64 Zie § 5.3 (‘labor donations’ hypothese, ‘screening’, ‘compensating differentials’ en ‘differerences in returns to characteristics’ of ‘ability bias’)

41

maar de prestaties dienen wel zo gekozen te worden dat deze in het belang van de organisatie zijn. Aangezien de NOS de intentie heeft om prestatieafspraken objectief en meetbaar vast te stellen en de gekozen prestaties in het belang van de organisatie zijn vastgesteld, kan worden geconstateerd dat de NOS prestatiebeloning gebruikt om haar managers het doel van de organisatie te laten nastreven, wat ook in lijn is met de ‘agency’ theorie. De intentie van de NOS om in de toekomst beter kwantificeerbare prestaties met haar managers af te spreken zal er vermoedelijk toe leiden dat er eerder gekozen zal worden voor prestaties, die relatief eenvoudig te meten zijn (het binnen budget opereren, het plannen van mensen binnen een vastgesteld aantal uren etc.) dan dat er gekozen wordt voor prestaties, die zich lastiger laten meten (lees: dat het tijdrovend en kostbaar is deze te meten). Bij deze moeilijker te meten prestaties kan worden gedacht aan het bewerkstelligen van samenwerking op een redactie, het verhogen van de kwaliteit van de aangeleverde items etc. Vanwege de moeilijkheden bij het meten van de output, bestaat het gevaar dat alleen die kenmerken van uitkomsten gebruikt worden die eenvoudig te meten zijn. De consequentie zou dan kunnen zijn dat managers alleen die uitkomsten proberen te bereiken waaraan een beloning is gekoppeld. Dit zou weer ten koste kunnen gaan van uitkomsten, die moeilijker of niet meetbaar zijn en waar geen beloning tegenover staat. Het is dan ook waarschijnlijk dat de NOS in haar toekoms tig beloningssysteem voor haar managers zowel kwantitatieve áls kwalitatieve prestatieafspraken met hen zal maken, waarbij de kwalitatieve prestatieafspraken naar verwachting vooral betrekking zullen hebben op het journalistieke proces, dat zich moeilijker laat kwantificeren. Zoals eerder aangegeven bestaat er een kans dat het maken van prestatieafspraken op journalistiek gebied met managers leidt tot het optreden van het ‘crowding-out’ effect. Indien prestatieafspraken gemaakt worden, die betrekking hebben op niet-journalistieke aangelegenheden is het, gezien de journalistieke achtergrond van de managers, veel minder aannemelijk om te verwachten dat het ‘crowding-out’ effect zich voor zal doen. Volgens de NOS heeft het maken van prestatieafspraken tevens tot doel om managers beter te kunnen begeleiden bij het bereiken van doelstellingen en hun ontwikkeling gericht bij te kunnen sturen. Deze vorm van beheersing kan aangeduid worden als personele, culturele en sociale beheersing, waarbij in dit geval de nadruk ligt op personele beheersing. Bij personele, culturele en sociale beheersing gaat het er onder meer om dat de organisatie maatregelen neemt, die ervoor zorgen dat managers in staat worden gesteld gewenst gedrag te vertonen. Personele beheersing uit zich bij de NOS onder meer in de oprichting van de NOS Academie en een apart Management Development-traject. Het Management Development-traject biedt gerichte opleidingen en cursussen aan managers aan, wat de intrinsieke motivatie van managers zal verhogen, mits de te volgen cursussen en opleidingen in overleg worden vastgesteld. Indien opleidingen en cursussen echter ‘dwingend’ worden opgelegd zal dit de intrinsieke motivatie eerder negatief dan positief beïnvloeden. De beloning, die de NOS koppelt aan het behalen van de prestatieafspraken, is een individuele en geen teambeloning. Teamprestaties maken ook geen onderdeel uit van de prestatieafspraken met managers. De NOS geeft aan dat het meten van teamprestaties lastig is te realiseren. Dit geldt voor het managementniveau, maar ook voor het operationele niveau. De teams, die verantwoordelijkheid dragen voor uitzendingen, kennen namelijk wisselende samenstellingen. Toch zou het voor de NOS een overweging kunnen zijn om (hoe lastig ook) teambeloningen te introduceren. Dit zal het saamhorigheidsgevoel en gevoel van gelijkwaardigheid ten goede komen. Dat er wellicht onbewust behoefte is aan gelijkwaardigheid blijkt uit het feit dat in 2003 en 2004 ongeveer 90% van de werknemers een

42

normaal tot goede beoordeling heeft ontvangen (een 2,75% periodieke verhoging derhalve). Het maken van onderscheid tussen medewerkers wordt door leidinggevenden blijkbaar als lastig of als niet gewenst beoordeeld. Wellicht dat er met ingang van 1 januari 2007 meer variatie in de beoordeling zal zijn. Vanaf deze datum geldt voor de gehele NOS één periodiekdatum in plaats van de huidige twaalf periodiekdata. Door het hanteren van één periodiekdatum is er een betere vergelijking mogelijk tussen de verschillende medewerkers. De kans dat hierdoor de intrinsieke motivatie van mensen zal dalen, is echter nadrukkelijk aanwezig. Volgens de NOS leert de ervaring namelijk dat werknemers de hoogte van hun salaris en de hoogte van de ontvangen periodieke verhoging onderling met elkaar bespreken en verge lijken. Een mindere beoordeling dan een collega zal ertoe leiden dat iemand zich slecht zal voelen met een daling van de moraal en een verminderde productiviteit als mogelijk gevolg. Het aandeel van de bonus in de totale beloning van een manager is met maximaal 5% bij de NOS niet groot te noemen. Zo geven Jansen en Roodenburg-Jager (1999) aan dat een variabele beloning een bepaalde drempelwaarde (meer dan 10 á 15% van de totale beloning van de manager) dient te overschrijden, wil de beloning aanvoelen als een echte ‘beloning’. De financiële beloning bij de NOS dient dan ook meer als een stuk waardering van de kant van de werkgever beschouwd te worden dan als een ‘echte’ financiële beloning. Één van de ondervraagde PO&O-functionarissen geeft aan dat het belonen op basis van prestatieafspraken niet te extreem dient te worden ingezet, aangezien bij de NOS een groot aantal ‘puristen’ werken. Dit zijn mensen, die hun ziel en zaligheid inzetten om mooie programma’s tot stand te brengen. Het maken van prestatieafspraken met managers en het koppelen van een (geringe) financiële beloning aan het behalen van deze afspraken dient dan ook eerder als een vorm van personele beheersing dan als een vorm van resultaatbeheersing te worden beschouwd.

43

LITERATUURLIJST • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • •

Adams, J.S., (1965), Inequity in Social Exchange, in: Advances in Experimental Social Psychology, 2, pp. 267-299. Amabile, T.M., (1993), Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace, in: Human Resource Management Review, 3 (3), pp. 185-201. Anthony, R.N. en Govindarajan, V., (1998), Management Control Systems. Baker, G.P., Jensen, M.C. en Murphy, K.J. (1988), Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, in: The Journal of Finance, 43 (3), pp. 593-616. Barragato, C.A., (2002), Linking For-Profit and Nonprofit Executive Compensation: Salary Composition and Incentive Structures in the U.S. Hospital Industry, in: Voluntas, 13 (3), pp. 301-311. Ben-Ner, A., en Hoomissen, T. van, (1992), An Empirical Investigation of the Joint Determination of the Size of the For-Profit, Nonprofit and Government Sectors, in: Annals of Public and Cooperative Economics, 63, pp. 469-494. Ben-Ner, A., en Gui, B., (1993), The Nonprofit Sector in the Mixed Economy. Ben-Ner, A., (1994), Who Benefits from the Nonprofit Sector?: Reforming Law and Public Policy Towards Nonprofit Organizations, in: Yale Law Journal, 104, pp. 731-762. Bogart, W.T., (1995), Accountability and Nonprofit Organizations: An Economic Perspective, in: Nonprofit Management and Leadership, 6 (2), pp. 157-170. Davis, J.H., Schoorman, F.D. en Donaldson, L., (1997), Toward a Stewardship Theory of Management, in: The Academy of Management Review, 22 (1), pp. 20-47. DeCharms, R., (1968), Personal Causation: The Internal Affective Determinants of Behavior. Deci, E.L., (1975), Intrinsic Motivation. Deci, E.L. en Ryan, R.M., (2001), Psychology of Intrinsic Motivation, pp. 7886-7888. Deci, E.L., Koestner, R. en Ryan, R.M., (2001), Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again, in: Review of Educational Research, 71 (1), pp. 1-27. DiMaggio, P. en Powell, W.W., (1987), The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organisational Fields, in: Community Organisations: Studies in Resource Mobilization and Exchange, pp. 77-100. Eisenhardt, K.M., (1985), Control: Organizational and Economic Approaches, in: Management Science, 31 (2), pp. 134-149. Eisenhardt, K.M., (1989), Agency Theory: An Assessment and Review, in: The Academy of Management Review, 14 (1), pp. 57-74. Emmanuel, C., Otley, D. en Merchant, K., (1990), Accounting for Management Control. Frey, B.S., (1993), Motivation as a Limit to Pricing, in: Journal of Economic Psychology, 14 (4), pp. 635-664. Frey, B.S., (1997), On the Relationship between Intrinsic and Extrinsic Work Motivation, in: International Journal of Industrial Organization, 15, pp. 427-439. Frey, B.S., (2000), Leistung durch Leistungslohn? Grenzen marktlicher Anreizsysteme fur das Managerverhalten, in: Das Unternehmen im Spannungsfeld von Planung und Marktkontrolle, pp. 67-95. Gibbons, R., (1998), Incentives in Organizations, in: Journal of Economic Perspectives, 12 (4), pp. 115-132. Gibbons, R. en Murphy, K.J., (1990), Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, in: Industrial and Labor Relations Review, 43, pp. 30-51.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Groot, T.L.C.M. en Helden, G.J. van, (2000), Management control van nonprofitorganisaties, in: Handboek Management Accounting, pp. 1-33. Hallock, K.F., (2002), Managerial Pay in Nonprofit and For-Profit Organizations, 12th Annual Kravis-de Roulet Leadership Conference (Improving Leadership in Nonprofit Organizations). Handy, F. en Katz, E., (1998), The Wage Differential Between Nonprofit Institutions and Corporations: Getting More by Paying Less?, in: Journal of Comparative Economics, 26 (2), pp. 246-261. Hansmann, H., (1980), The Role of Nonprofit Enterprise, in: Yale Law Journal, 89 (5), pp. 835-901. Hansmann, H., (1987), Economic Theories of Nonprofit Organizations, The Nonprofit Sector: A Research Handbook. Hansmann, H., (1996), The Ownership of Enterprise. Hartmann, F.G.H. en Rinsum, M. van, (2001), Beloningsregelingen en management control, in: Handboek Management Accounting, pp. 1-29. Hofstede, G., (1981), Management Control of Public and Not-For-Profit Activities, in: Accounting, Organizations and Society, 6 (3), pp. 193-211. Holmstrom, B. en Milgrom, P., (1991), Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, in Journal of Law, Economics and Organization, 7 (0), pp. 24-52. Jaeger, A.M. en Baliga, B.R., (1985), Control Systems and Strategic Adaptation: Lessons from the Japanese Experience, in: Strategic Management Journal, 6, pp. 115-134. Jansen, P.G.W. en Roodenburg-Jager, H.A., (1999), Beloningssystemen, in: Checklisten Financieel Management, 24, pp. 1-26. Jensen, M.C. en Meckling, W.H., (1976), Theory of The Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics, 3, pp. 305360. Kaplan, R.S. en Atkinson, A.A., (1998), Advanced Management Accounting. Kunz, A.H. en Pfaff, D., (2002), Agency Theory, Performance Evaluation, and the Hypothetical Construct of Intrinsic Motivation, in: Accounting, Orga nizations and Society, 27, pp. 275-295. Lepper, M.R. en Greene, D., (1978), Overjustification Research and Beyond: Toward a Means-End Analysis of Intrinsic and Extrinsic Motivation, The Hidden Costs of Reward: New Perspectives on the Psychology of Human Motivation, pp. 109-148. Merchant, K.A., (1982), The Control Function of Management, in: Sloan Management Review, 23 (4), pp. 43-55. Merchant, K.A., (1985), Control in Business Organizations. Merchant, K.A., (1998), Modern Management Control Systems: Text & Cases. Merchant, K.A., Stede, W.A. van der en Zheng, L., (2003), Disciplinary Constraints on the Advancement of Knowledge: The Case of Organizational Incentive Systems, in: Accounting, Organizations and Society, 28, pp. 251-286. Merchant, K.A. en Stede, W.A. van der, (2003), Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Ouchi, W.G. (1977), The Relationship between Organizational Structure and Organizational Control, in: Administrative Science Quarterly, 22 (1), pp. 95-113. Ouchi, W.G. (1979), A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control, in: Management Science, 25 (9), pp. 833-847. Pestoff, V.A., (1992), Third Sector and Co-Operative Services: An Alternative to Privatization, in: Journal of Consumer Policy, 15, pp. 21-45.

• • • • • • • • • • • • • • • •

Preston, A., (1989), The Nonprofit Worker in a For-Profit World, in: Journal of Labor Economics, 7 (4), pp. 438-463. Rappaport, A., (1998), Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. Riley, M., Wood, R.C., Clark, M.A., Wilkie, E. en Szivas, E., (2000), Researching and Writing Dissertations in Business and Management. Rosen, S. (1974), Hedonic Prices and Implicit Markets: Product Differentiation in Pure Competition, in: Journal of Political Economy, 82 (1), pp. 34-55. Ryan, R.M. en Deci, E.L., (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, in: Contemporary Educational Psychology, 25, pp. 5467. Salamon, L. en Anheier, H., (1992), In Search of the Non-Profit Sector I: The Question of Definitions, in: Voluntas, 3 (2), pp. 125-151. Salamon, L. en Anheier, H., (1992), In Search of the Non-Profit Sector II: The Problem of Classification, in: Voluntas, 3 (3), pp. 267-309. Sociaal en Cultureel Planbureau, (2001), Noch markt noch staat: De Nederlandse nonprofitsector in vergelijkend perspectief, pp. 1-321. Theuvsen, L., (2004), Doing Better While Doing Good: Motivational Aspects of Pay-forPerformance Effectiveness in Nonprofit Organizations, in: Voluntas, 15 (2), pp. 117-136. Thierry, H., (2002), Beter Belonen in Organisaties. Vroom, V.H., (1964), Work and Motivation. Vosselman, E., (2004), Economie voorbij: De evolutie van management accounting tot zelfstandige discipline, in: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, pp. 214222. Weisbrod, B.A., (1975), Toward a Theory of the Voluntary Nonprofit Sector in a ThreeSector Economy, Altruism, Morality, and Economic Theory. Weisbrod, B.A., (1988), The Nonprofit Economy. Yin, R., (1994), Case Study Research: Design and Methods. Young, D.R., (1983), If Not For Profit, For What?: A Behavioral Theory of the Nonprofit Sector Based on Entrepreneurship.

Internet: www.GoedeDoelenWereld.nl

BESCHRIJVING NEDERLANDSE OMROEP STICHTING Inleiding Voordat specifieker wordt ingegaan op de Nederlandse Omroep Stichting (NOS) wordt allereerst kort stil gestaan bij het bestaansrecht van de gehele Publieke Omroep. 65 Alleen met een Publieke Omroep is een publiek ethos in de media zeker gesteld. Makers die werken voor de Publieke Omroep zijn bezig met de inhoud en met kijkers en luisteraars en niet met belangen van adverteerders en aandeelhouders. In een commercieel bedrijf is de drijfveer winst te maken en dat beperkt de mogelijkheden voor publieke programmering. Zelfs als er overheidsgeld tegenover staat, leveren commerciële omroepen niet de gewenste diversiteit en kwaliteit. 66 Ten tweede is een Publieke Omroep een efficiënte manier om publieke functies in de media vorm te geven. De overheid bepaalt zijn opdracht, takenpakket en budget en kan vervolgens afstand houden tot de uitvoering. Zou de Publieke Omroep worden vervangen door een fonds dat subsidies verdeelt voor bepaalde soorten programma’s, dan moet dat fonds criteria voor honorering vastleggen. Er ontstaat dan grootschalige bemoeienis namens de overheid met de inhoud van audiovisuele media. Ook zijn aan een fonds hoge transactiekosten verbonden. Hierbij valt te denken aan aanvraagprocedures, beoordelingscommissies en regelingen voor beroep en bezwaar. Geschiedenis NOS De NOS komt voort uit de Nederlandse Radio Unie (NRU) en de Nederlandse Televisie Stichting (NTS). De NRU is in 1947 opgericht met het doel de samenwerking tussen de omroepen te bevorderen. De omroeporkesten, het omroepkoor en de hoorspelkern vallen onder de NRU, die tevens alle facilitaire voorzieningen van reportagewagens en studio's tot partituren en grammofoonplatenverzamelingen beheert. De in 1951 opgerichte NTS, waarin de omroepen vertegenwoordigd zijn, coördineert de programma's van de omroepen en de zendtijdverdeling, structureert het gebruik van apparatuur en gebouwen en vult tevens drie uur zendtijd per week. Sinds de Omroepwet in mei 1969 in werking is getreden zijn de NRU en de NTS met hun bestaande taken ondergebracht in één stichting: de Nederlandse Omroep Stichting. De NOS mag zelfstandig programma's produceren met een eigen facilitair bedrijf om de toegewezen zendtijd op radio en tv te vullen. De nadruk ligt op de nieuwsvoorziening en de programma's die zich lenen voor een gezamenlijke aanpak. In 1987 wordt in de Tweede Kamer de Mediawet aangenomen, waarin wordt bepaald dat de NOS afstand moet doen van haar facilitair bedrijf en dat de omroepen meer te zeggen krijgen in het bestuur van de NOS. Vanaf 1 januari 1988 staan de letters NOS voor Nederlandse Omroepprogramma Stichting. De positie van de NOS is in deze wet omschreven als samenwerkings- en coördinatieorgaan van alle zendgemachtigden. Het Nederlands Omroepproductie Bedrijf (NOB) moet verder als commercieel bedrijf dat de studio's, het

65

Bron: Kabinetsvisie op de toekomst van de Publieke Omroep (Met het oog op morgen: de publieke omroep na 2008). 66 In Nieuw Zeeland is de publieke omroep eind jaren tachtig van de vorige eeuw geprivatiseerd. In plaats daarvan kwam er een fonds waarop commerciële omroepen en de voormalige publieke omroep een beroep doen. Dit heeft geleid tot een verschraling van de programmering. De wetten van de markt zijn zo dwingend dat subsidies van het fonds vooral ten goede komen aan populair nationaal product in prime time (soap, reality). Zwaardere programma’s worden ondanks de beschikbare subsidie weinig gemaakt en op ongunstige tijdstippen uitgezonden (bron: Kabinetsvisie op de toekomst van de Publieke Omroep (Met het oog op morgen: de publieke omroep na 2008).

bandenarchief en andere faciliteiten beheert. Ook de technici, orkesten en koren vallen voortaan onder het NOB. Na een wijziging van de Mediawet in 1995 wordt bepaald dat de NOS wordt gesplitst in twee afzonderlijke organisaties: de Nederlandse Omroep Stichting (NOS) en de Nederla ndse Programma Stichting (NPS). De NOS-organisatie bestaat dan uit twee onderdelen: een dienst radio en televisie, die programma's maakt op het gebied van nieuws, sport en evenementen en een ondersteunende dienst die zich bezighoudt met bestuurlijke taken en kwesties die de publieke omroep betreffen. In 1998 wordt het NOS-bestuur omgevormd in een Raad van Toezicht. Een driekoppige Raad van Bestuur krijgt de dagelijkse leiding over de publieke omroep en de ondersteunende dienst voor de bestuurlijke taken va lt daar rechtstreeks onder. Sinds 2002 is er een duidelijke scheiding tussen de bestuurlijke organisatie van de Nederlandse Omroep Stichting (Publieke Omroep) en de uitzendgerechtigde NOS (de huidige NOS). NOS Algemeen De NOS is geen vereniging, heeft geen leden en geen programmablad, maar is een stichting, die deel uitmaakt van de landelijke Publieke Omroep. De landelijke Publieke Omroep wordt bestuurd door de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de verdeling van de zendtijd en het budget, met inachtneming van basisgaranties per functie die door de wetgever zijn vastgelegd. De leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de hoofdlijnen van het beleid. De leden van de Raad van Toezicht hebben geen belangen in de deelnemende omroepen of in buitenproducenten. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Kroon en worden geworven via een open en transparante procedure. Op grond van de wettelijke programmataken (art. 16c Mediawet) stelt de NOS zich ten doel om voor alle beschikbare platforms toonaangevende, journalistieke en breed toegankelijke programma’s 67 te maken op het gebied van nieuws, sport en (inter)nationale evenementen. De wettelijke opdracht vindt haar oorsprong in de zorg om de continuïteit in het aanbod, de mate van professionaliteit waarmee deze programma’s worden gemaakt en het zo efficiënt mogelijk inzetten van middelen door de Publieke Omroep. Het aanbod omvat in ieder geval de dagelijkse nieuwsvoorziening en de verslaggeving van: • • • •

Nederlandse en Europese parlementaire aangelegenheden; nationale feest- en gedenkdagen; actuele sportaangelegenheden; andere nationale en internationale gebeurtenissen.

De NOS-programma’s zijn op televisie verdeeld over de drie televisienetten en zijn op radio vrijwel geheel geconcentreerd op Radio 1. De programma’s van de NOS hebben veelal een hoge frequentie en vaste regelmaat van uitzending. Objectiviteit in de berichtgeving, onafhankelijkheid, toegankelijkheid, actualiteit, continuïteit en professionaliteit vormen de leidraad bij de totstandkoming van de programma’s. Kenmerkend voor de programma’s van de NOS is dat zij volledig in eigen huis worden geproduceerd en in vrijwel alle gevallen live

67

Bekende programma’s van de NOS op radio en televisie zijn onder meer: het Radio 1 Journaal, het Radionieuws, het (Jeugd)Journaal, het Sportjournaal en Studio Sport.

zijn. Met haar programma’s bereikt de NOS een groot en divers publiek. De NOS is dan ook een krachtige en zeer sterke pijler onder het publieke bestel. Missie NOS Vanwege een veranderend consumptiepatroon verlangt de consument een sterk geïndividualiseerd aanbod, op elk mome nt van de dag, op welk platform dan ook. De NOS wil zich daarom tot een geïntegreerde multimediale vraaggerichte, of beter publieksgerichte, nieuwsorganisatie ontwikkelen, waarbij rekening wordt gehouden met de verwachtingen van de consument. De programma’s van de NOS dienen dan ook te bestaan uit geprofileerde en pluriform gemaakte onderwerpen die voor een groot publiek interessant en van belang zijn. Uit deze visie kan de missie van de NOS worden afgeleid: “De NOS stelt zich, als integraal onderdeel van de Publieke Omroep, tot doel de primaire informatiebron te zijn op het gebied van nieuws, sport en actualiteit, zodat de Nederlandse burger beter in staat is, te oordelen over ontwikkelingen in de wereld en zijn gedrag kan bepalen. De NOS hanteert hierbij de hoogste journalistieke eisen van onafhankelijkheid, zorgvuldigheid, betrouwbaarheid, ongebondenheid, pluriformiteit en onbevooroordeeldheid. De NOS streeft er naar deze informatie toegankelijk te maken via alle beschikbare media en voor alle maatschappelijke geledingen.” Om aan deze missie invulling te geven, wordt de NOS omgevormd tot een multimediale nieuwsorganisatie die 24 uur per dag en 7 dagen per week actief is. Dit omvormingsproces moet leiden tot ‘De Nieuwe NOS’. De NOS zal niet langer 'op medium' (radio, televisie, teletekst en internet) georganiseerd zijn, maar 'op thema' (sport en nieuws). Sinds januari 2006 zijn de redacties van het Journaal, het Jeugdjournaal, het Radio 1 Journaal, Met het Oog op Morgen, Actueel, Teletekst en Internet ge ïntegreerd. Door deze integratie werken programmamakers niet meer aan één programma, maar aan een onderwerp dat vervolgens in verschillende programma's kan worden uitgezonden. Belangrijke onderwerpen worden zo snel mogelijk uitgezonden via de snelste media: teletekst en internet. Een nadere toelichting volgt op radio en televisie, terwijl achtergrondverhalen terechtkomen in programma's als Met het Oog op Morgen en het Radio 1 Journaal. Het is de bedoeling dat de diverse sportredacties van de NOS (Studio Sport, Langs de Lijn, Teletekst en Internet) met ingang van 2007 op dezelfde wijze gaan werken als de nieuwsredacties. Legitimiteit NOS De NOS wil voor de legitimiteit en voor de acceptatie van én het vertrouwen in haar programma’s door het publiek zorgen door de volgende principes te hanteren: • • • • •

niet eenzijdig; niet vooringenomen; met gebruikmaking van hoor- en wederhoor; privacy in acht nemen; en met respect voor de mensen over wie wordt bericht.

Legitimiteit is voor de NOS van cruciaal belang. Op diverse manieren legt de NOS verantwoording aan het publiek af over datgene waarvoor zij staat en waarom ze doet wat ze doet. Doel hierbij is om de beeldvorming over de NOS in gunstige zin te beïnvloeden. De

NOS is publiek bezit en heeft haar bestaan te danken aan de politiek. De politiek laat de NOS op haar beurt weer bestaan, omdat de kiezer (lees: het publiek) het wil. Direct contact met het publiek is voor de NOS belangrijk. Zo heeft de NOS in 1997 een loket met de naam Publieksvoorlichting geopend. Hier kan het publiek terecht met vragen en opmerkingen over NOS-programma’s. Daarnaast heeft de NOS een afdeling persvoorlichting, vinden er op gezette tijden persgesprekken plaats om de open dialoog over de NOS en haar programma’s te bevorderen en zijn er jaarverslagen waarin de omroep zich financieel, programmatisch en sociaal verantwoordt. Indirect wordt verantwoording afgelegd door programma’s en ideeën aan publieksonderzoek te onderwerpen. Ook legt het Journaal bij monde van de hoofdredacteur verantwoording af over de redactionele keuzes die zijn gemaakt bij de totstandkoming van programma’s. Structuur NOS De NOS kent een platte organisatiestructuur (zie organogram op de volgende pagina). Onder de Directie is sprake van drie lagen: • • •

hoofdredactie; chefs en eindredacteuren; en de vloer.

De algemeen directeur is verantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van de NOS in zowel organisatorische als financiële zin. Onder de algemeen directeur ressorteren twee adjunct-directeuren. De adjunct-directeur, die belast is met de ‘externe portefeuille’ (contacten buiten Hilversum) is verantwoordelijk voor zaken als contracten, marketing & communicatie en strategie. De adjunct-directeur met de ‘interne portefeuille’ houdt zich bezig met de nieuwe technieken, samenwerking & integratie en bedrijfsmatig werken. De hoofdverantwoordelijkheid van de hoofdredacties Nieuws en Sport is het binnen de vastgestelde beleidskaders sturen van het productieproces. Hiernaast houden de leden van de hoofdredactie (hoofdredacteur en adjunct- hoofdredacteuren) zich bezig met deelgebieden als financiën, personeel, organisatie, faciliteiten, automatisering en marketing & communicatie. De chefs en eindredacteuren verzorgen de operationele leiding op de sport- en nieuwsvloer. Voor hun eigen redactie zijn deze chefs verantwoordelijk voor dezelfde deelgebieden als de hoofdredactie. Cultuur NOS De NOS kent een open bedrijfscultuur, waarin op een open wijze wordt gesproken over waarden en normen. De kwaliteit van het functioneren van het bedrijf staat hierbij centraal. Er is bereidheid om over het gevoerde beleid verantwoording af te leggen, zowel in- als extern. Er is een open communicatie en de medezeggenschap van programmamakers is geregeld via de Ondernemingsraad, Redactieraad en Redactiecommissies. Er is sprake van een stevige betrokkenheid van de medewerkers; het gevoel leeft dat veel medewerkers uitsluitend willen werken bij de publieke, journalistieke organisatie die de NOS is. Journalisten zijn flexibel en kunnen goed samenwerken. Verder hebben zij de bereidheid om lange en onregelmatige diensten te draaien. De werkomgeving is inspirerend wat de kwaliteit van het creatieve werken denkproces ten goede komt.

Adj. Directeur

Bedrijfsbureau

Bedrijfsbureau

Bedrijfsstaf

Organogram NOS

Bedrijfsmatig werken bij de NOS De omgeving van de NOS is de laatste jaren onder invloed van nieuwe verspreidingsmogelijkheden (themakanalen, internet), gewijzigd consumentengedrag en externe druk (opgelegde bezuinigingen door Kabinet Balkenende bij de Publieke Omroepen, visitaties, onderzoek McKinsey, concurrentie van (nieuwe) commerciële tv- en radiozenders, teruglopende reclame- inkomsten) nogal veranderd. Bedrijfsmatig denken en werken is in de Nieuwe NOS dan ook één van de pijlers geworden. Met betrekking tot bedrijfsmatig denken en werken kan gedacht worden aan zaken als: • • • • •

meer kostenbewustzijn; scherper sturen op de verhouding tussen prijs en kwaliteit; transparanter intern budgetbeheer; het kennen van de financiële consequenties van de beslissingen in het journalistieke proces; bottom- up benadering van de begroting, gekoppeld aan de invoering van een productieplanningsysteem.

Bedrijfsmatig werken draagt bij aan de financiële transparantie die de Nieuwe NOS nastreeft. De Nieuwe NOS wil naar buiten toe een helder en transparant beeld geven van de besteding van middelen en aantonen dat middelen efficiënt zijn ingezet. Op dit moment gebeurt dat nog in onvoldoende mate. Bij externe financiële transparantie spelen de volgende factoren een rol: • • •

de rechtmatigheid van de bestedingen; de doelmatigheid van de bestedingen; en een heldere presentatie van de keuzes die worden gemaakt (publieke verantwoording).

De noodzaak tot grotere efficiency gekoppeld aan de gedrevenheid om kwaliteit te leveren en het tegelijkertijd sturen en begeleiden van een dergelijke cultuurverandering, onderstrepen het belang van goed management. Goede én efficiënte journalistiek is alleen mogelijk wanneer ook aan een aantal randvoorwaarden op het gebied van beheer, administratie en management is voldaan. Dit houdt in dat binnen de Nieuwe NOS alle leidinggevenden (dus zowel de Hoofdredacties als de leiding van de Stafafdelingen) verantwoordelijkheid op het gebied van integraal management dragen. Integraal management bij de NOS In de Nieuwe NOS gaat er gewerkt worden volgens het principe van integraal management (leidinggevenden krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden op managementgebied). Zowel journalistiek leidinggevenden als leidinggevenden van stafafdelingen zijn dan integraal verantwoordelijk voor het verloop van werkprocessen en voor het realiseren van resultaten (kwalitatief en kwantitatief). Journalistiek leidinggevenden zijn in hun nieuwe rol niet alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de programma’s, die worden geproduceerd en uitgezonden, maar ook voor het toezien op een bedrijfsmatige stijl van werken bij de totstandkoming daarvan. Hiervoor dienen zij (al dan niet door het volgen van opleidingen) te beschikken over grondige kennis van het productieproces en over kennis van financiën, budgetbeheer, personeel (aansturen, motiveren en stimuleren van medewerkers), contracten, competentiemanagement, bedrijfsmatig werken, multimediale vaardigheden en (omroep)politieke intuïtie. Het personeelsbeleid in de Nieuwe NOS is erop gericht om de kwaliteit van medewerkers te onderho uden en verder te ontwikkelen. De

oprichting van de NOS Academie is hiervan een uitvloeisel. De NOS Academie heeft als doel de professionaliseringsslag van medewerkers op een goede wijze te faciliteren, te ondersteunen, maar ook te borgen. Tevens wordt met de NOS Academie beoogd een integraal en continu opleidingsbeleid in te voeren voor iedereen binnen de NOS. Het betreft hier het aanbieden van opleidings-, trainings- en ontwikkelactiviteiten. Deze activiteiten zullen georganiseerd worden in samenhang met de strategische plannen, het personeelsbeleid, de afdelingsplannen en de wensen van de medewerkers. Door het hebben van een goed georganiseerde en professionele NOS Academie zal de NOS meer flexibel kunnen omgaan met de inzet en doorstroom van medewerkers. Mede hierdoor zal de NOS een interessante werkgever blijven voor (nieuwe) medewerkers. Leidinggevenden van de stafafdelingen zijn in hun nieuwe rol verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening, maar ook voor de advisering ten aanzien van en het toezien op een bedrijfsmatige stijl van werken bij de totstandkoming van programma’s. Zij beschikken daartoe over een grondige kennis van de verschillende specialistische beleidsgebieden en kennis van het productieproces. Leiderschap en management krijgen binnen de Nieuwe NOS dan ook een sterker accent. Een sterker accent op management maakt het mogelijk om een duidelijke samenhang aan te brengen tussen de richting en strategische doelen van de organisatie en de taken en verantwoordelijkheden van ind ividuele medewerkers. In dit verband is er behoefte aan instrumenten die de leiding behulpzaam zijn bij het uitvoeren van hun taken. Zo’n instrument is een systematiek van ‘performance management’. Dit geldt voor zowel medewerkers als leidinggevenden. Le idinggevenden zullen meer dan nu het geval is, worden aangesproken op hun resultaten (bijvoorbeeld de behaalde efficiëntie). ‘Performance management’ bij de NOS In 2004 heeft de NOS in samenwerking met een extern adviesbureau de basis gelegd voor de invoering van resultaatgericht werken. Dit betekent dat aan medewerkers duidelijk wordt gemaakt, wat er van hen wordt verwacht in termen van: • • •

taken: wat zij moeten doen; competenties: hoe zij het moeten doen; en resultaten: waar zij voor moeten zorgen.

In het kort komt resultaatgericht werken erop neer dat iedere medewerker op de hoogte is van de missie van de NOS en de daarvan afgeleide doelstellingen van de afdeling of redactie waarvoor men werkzaam is. In overleg tussen ondergeschikte en leidinggevende worden individuele resultaatafspraken opgesteld. Het uiteindelijke resultaat is een lijst met individuele en teamdoelen voor de komende periode, die als onderlegger dient voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze individuele en teamdoelen zijn afgeleid van helder omschreven functieomschrijvingen en hieraan gekoppelde competentieprofielen. De NOS is druk bezig praktisch hanteerbare instrumenten te ontwikkelen, die kwaliteit meer meetbaar en dus objectiveerbaar maken. Uit de personeelsraadpleging, die de NOS in 2004 heeft gehouden, is naar voren gekomen dat mensen een duidelijke relatie willen tussen geleverde prestaties en de hoogte van de beloning. Het personeelsbeleid in de Nieuwe NOS zal dan ook een duidelijke verbinding gaan leggen tussen prestaties en beloning.

Toekomst Als de plannen van het Kabinet doorgaan zal vanaf 1 januari 2008 het omroepbestel worden opgedeeld in drie functies: 1. Nieuws en sport; 2. Opinievorming en maatschappelijk debat; en 3. Specifieke informatie en educatie/kunst/cultuur. De NOS wordt in ‘box 1’ verantwoordelijk voor Nieuws en Sport. De verenigingen (licentiehouders) worden gehuisvest in ‘box 2’ om de functie Opinie en Debat vorm te geven en op de functie Cultuur in ‘box 3’ mogen behalve de omroepen ook maatschappelijke organisaties intekenen. De Raad van Bestuur van Publieke Omroep beslist uiteindelijk over de verdeling van die gelden (en dus programma’s). Voor wat betreft de NOS zijn de nieuws- en sportfunctie onomstreden. Toch zal ook de NOS direct de consequenties merken van eventueel teruglopende STER- inkomsten. In de financiering van het nieuwe omroepbestel vindt namelijk geen compensatie door de overheid plaats in geval van teruglopende Sterinkomsten. Een gebrek aan financiële middelen bij de Publieke Omroep dient volgens de overheid gecompenseerd te worden uit ‘box 3’ en uit box 1 (sport!). Verder staat de toekomst van sport bij de NOS ter discussie. Het betreft hier vooral (‘commerciële’) evenementen als de Champions League en grote schaats- en voetbaltoernooien.

Geraadpleegde bronnen: • • • • • • • •

Kabinetsvisie op de toekomst van de publieke omroep, Met het oog op morgen: De publieke omroep na 2008, 2005 Visitatierapport van Rinnooy Kan: Omzien naar de Omroep, 2004 Rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Focus op Functies, 2005 Sociaal Jaarverslag NOS, 2004 Werknotities Nieuwe NOS Notitie NOS Academie Nieuwsbrieven Nieuwe NOS Diverse artikelen Intranet NOS

GESPREKSVERSLAG Gesproken met: Ivo Meijer Functie: adviseur Personeel, Orga nisatie en Ontwikkeling (PO&O). Naast adviseur van diverse deelredacties van Nieuws en diverse stafafdelingen is dhr. Meijer ook betrokken bij het project ‘resultaatgericht werken’ bij de NOS. Datum: 13 juni 2006

Dhr. Meijer geeft aan dat de NOS naast het vaste salaris de mogelijkheid heeft om haar werknemers periodieke verhogingen, gratificaties, promoties en bonussen toe te kennen. Ten aanzien van het beloningspakket (alle arbeidsvoorwaarden) is de NOS gehouden aan de CAO, die voor de gehele Publieke Omroep geldt. Alleen over gratificaties staat qua maximale hoogte niets vermeld in de CAO. Het vaste salaris maakt deel uit van het totale arbeidsvoorwaardenpakket, dat naast het vaste salaris bestaat uit secundaire (tegemoetkomingen in pensioen, ziektekosten en reiskosten) en tertiaire arbeidsvoorwaarden (prettige werkomgeving, waardering door collega’s). De periodieke verhoging wordt afhankelijk gemaakt van het functioneren van de werknemer. Zo kan iemand een 0% (slecht), een 1% (onvoldoende/matig), een 2,75% (normaal/goed) of een 4% (uitstekend) periodieke verhoging ontvangen. De jaarlijkse periodieke verhoging is dus geen vast bedrag of vast percentage, maar kan in percentages (van 0% tot 4%) uiteenlopen. Aangezien het percentage gerelateerd wordt aan het maximumsalaris van de schaal, waarin iemand zich bevindt, is het uiteindelijke percentage loonsverhoging dat iemand ontvangt altijd hoger dan het toegekende periodiekpercentage (tenzij iemand eindschalig is). De periodieke verhoging is niet éénmalig, maar blijvend van karakter (vast). Van een goede of uitstekende beoordeling heeft een werknemer dus gedurende zijn gehele carrière bij de NOS profijt. Bovendien is er sprake van een cumulerend effect (periodiek op periodiek). De periodieke verhoging is dan ook een lange termijn beloning. Binnen de omroep-CAO zijn er ten aanzien van de verdeling van de periodieke verhoging kaders vastgesteld. Deze kaders houden in dat 10% van de werknemers 0% of 1% ontvangt, 80% van de werknemers 2,75% ontvangt en 10% 4% ont vangt. Binnen deze kaders is er voor de omroepen wel speelruimte om de verdeling anders in te richten, maar hierbij dient de omroep dan wel in ogenschouw te nemen dat een ongeveer even groot percentage een slechte of matige beoordeling (0% of 1%) als een uitstekende beoordeling (4%) ontvangt. Met ingang van 1 januari 2007 geldt voor de gehele NOS één periodiekdatum. Tot op heden kent de NOS twaalf verschillende periodiekdata (1 januari, 1 februari, etc.). Dhr. Meijer noemt als voordeel van het hanteren va n één periodiekdatum dat het beschikbare geld voor de periodieke verhoging beter verdeeld kan worden vanwege een betere vergelijkbaarheid tussen de verschillende medewerkers. Eerst wordt naar het functioneren van het individu gekeken; vanwege het hanteren van één periodiekdatum kan het functioneren van de ene medewerker eenvoudig worden vergeleken met het functioneren van andere medewerkers uit de referentiegroep. Gratificaties worden doorgaans onverwachts aan medewerkers uitgekeerd op voorspraak van hun leidinggevende. Het betreft een kwalitatieve beoordeling achteraf; er liggen geen kwantitatieve afspraken aan ten grondslag. Tegen het eind van ieder jaar vraagt de afdeling PO&O aan de Directie, de hoofdredacties, chefs en managers van de stafafdelingen welke

personen in aanmerking komen voor een gratificatie. De gratificatie wordt meestal uitgekeerd, omdat iemand naast zijn reguliere werkzaamheden ook in projecten heeft geparticipeerd of extra taken voor zijn of haar rekening heeft genomen. De NOS kent geen standaard loopbaanpad, maar wel een bepaalde functiestructuur, waarin iemand afhankelijk van zijn capaciteiten door heen kan ‘wandelen’ (bijvoorbeeld redacteur à verslaggever à chef à lid Hoofdredactie of redacteur à eindredacteur à chef à lid Hoofdredactie). Of iemand promoveert naar een hogere functie is (afgezien van het feit of de functie vacant is) afhankelijk van de algehele ontwikkeling, die iemand heeft doorgemaakt. Deze vorm van beloning is het laatste halfjaar veelvuldig door de NOS bij de afdeling Nieuws toegepast (i.v.m. veel nieuwe benoemingen in het kader van de Nieuwe NOS). De reden dat de NOS resultaatgerichter wil gaan werken, heeft te maken met het feit dat de NOS te maken heeft met krimpende budgetten. Ondanks dat zij minder budget ter beschikking heeft wordt wel van haar ‘geëist’ dat zij programma’s van dezelfde en liefst een nog hogere kwaliteit levert. Omdat hetzelfde werk met minder mensen gedaan dient te worden, is er een grotere noodzaak om mensen meer op prestaties af te rekenen. Gevolg hiervan is dat mensen beoordeeld zullen worden op basis van vooraf gemaakte prestatieafspraken in plaats van dat zij beoordeeld worden op basis van een kwalitatieve beoordeling van hun leidinggevende. Het maken van prestatieafspraken kan mensen prikkelen (kan een positief effect hebben op hun motivatie), schept duidelijkheid in wat van een medewerker wordt verwacht en maakt inzichtelijk waarin medewerkers zich nog verder kunnen ontwikkelen. Met prestatieafspraken worden mensen gestuurd op zaken, die de organisatie belangrijk vindt in plaats van wat men zelf denkt dat de organisatie belangrijk vindt. De beloning (geld), die verbonden is aan het behalen van de prestatieafspraken is nodig, omdat het niet verstrekken van een beloning als ‘dissatisfier’ zou werken. Alleen waardering van de leidinggevende richting de medewerker zónder financiële beloning is niet voldoende. Met de leden van de Hoofdredactie en de diverse redactiechefs van de Nieuwsafdeling zijn in 2005 prestatieafspraken gemaakt. Met de overige medewerkers (de ‘vloer’) van de afdeling Nieuws worden met ingang van het najaar 2006 prestatieafspraken gemaakt. Idealiter gezien zijn de prestatieafspraken voor de leden van de Hoofdredactie Nieuws in lijn met het jaarplan Nieuws. Hierbij maakt het jaarplan Nieuws op haar beurt weer onderdeel uit van het strategisch Meerjarenplan, waarin onder meer de missie en strategie van de NOS worden besproken. Een voorbeeld van een prestatieafspraak voor een Hoofdredactielid Nieuws is het bewerkstelligen van integratie bij het samenvoegen van een aantal afdelingen. De prestatieafspraken voor de chefs en medewerkers zijn gelieerd aan de afdelingsdoelstellingen. De vastgestelde prestatiestandaarden dienen volgens dhr. Meijer te voldoen aan het SMARTprinc ipe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). De prestatiestandaarden zijn zo veel mogelijk objectief vastgesteld. Voorbeelden van prestatiestandaarden voor chefs zijn het binnen afdelingsbudget opereren, het leveren van een vastgesteld aantal items, de urenplanning van mensen, het tot een team smeden van de redactie, meer doen aan innovatie. Prestatieafspraken voor de diverse chefs bevatten een aantal gemeenschappelijke delers, maar er zijn ook afspraken die specifiek voor de individuele chef zijn opgesteld.

Het is de bedoeling dat de te behalen prestaties elk jaar opnieuw in het beoordelingsgesprek tussen leidinggevende en medewerker worden vastgelegd. Deze prestatieafspraken zijn de basis voor de evaluatie en uiteindelijk de beoordeling in het volgende jaar. Deze beoordeling vindt plaats door te kijken in hoeverre de prestaties zijn behaald. Omdat de NOS met ingang van 1 januari 2007 de beschikking heeft over een systeem met één periodiekdatum kunnen de beoordelingen van de diverse medewerkers/chefs (de referentiegroep) naast elkaar worden gelegd. Op basis van deze evaluatie vindt de definitieve waardering van de beoordeling plaats. Aan deze beoordeling is een bepaalde periodieke verhoging gekoppeld. Dhr. Meijer merkt op dat de ervaring leert dat werknemers de hoogte van hun salaris (dat gebaseerd is op ervaring en leeftijd) en de hoogte van de ontvangen periodieke verhoging onderling met elkaar bespreken en vergelijken. Het doel van het maken van prestatieafspraken met leidinggevenden en de vloer is niet eens zo zeer om hen in financiële zin af te kunnen rekenen op de geleverde prestaties, maar eerder om mensen beter te kunnen begeleiden bij het bereiken van doelstellingen en hun ontwikkeling gericht bij te kunnen sturen. Job-roulatie, multimediale inzetbaarheid en de banencarrousel zijn mogelijkheden om mensen te sturen in hun ontwikkeling. Tevens heeft de NOS de NOS Academie opgericht. De NOS Academie biedt professionele mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling (middels gerichte coaching en opleiding). Voor het management (directie, hoofdredactie en chefs) heeft de NOS Academie een apart Management Development-traject opgestart. Dhr. Meijer is van mening dat een goede leidinggevende kijkt hoe hij zijn medewerkers kan motiveren en gemotiveerd houdt. De NOS speelt hierop in door mensen datgene te laten doen waar ze goed in zijn en aandacht te besteden aan hun professionele ontwikkeling (onder meer door persoonlijke ontwikkelingsplannen en management development-trajecten). De NOS le t bij aanname van personeel op hun interne drive. De journalistiek trekt een bepaald type mensen aan. Verwacht wordt dat deze mensen ‘feeling’ voor nieuws hebben, nieuwsgierig zijn, maar ook bereid zijn om als zij niet ingeroosterd zijn bij calamiteiten toch te komen werken. Vroeger werd de journalistiek vaak als roeping gezien. Dhr. Meijer constateert wel dat dit gevoel (journalistiek als roeping) bij de jongere generatie in mindere mate aanwezig is. Naar de mening van dhr. Meijer is er wat dit betreft geen verschil met journalisten die bij de commerciële omroepen werkzaam zijn.

GESPREKSVERSLAG Gesproken met: Loek van den Hoeven Functie: Hoofd afdeling Personeel, Organisatie en Ontwikkeling (PO&O) Datum: 14 juni 2006

Het vaste salaris dat de NOS haar werknemers aanbiedt is marktconform. Mensen (vooral journalisten) kiezen bewust voor de NOS en niet voor een commerciële of regionale omroep. De NOS spiegelt zich met haar beloningspakket dan ook niet andere organisaties. De NOS is er zich van bewust dat een uitdagend takenpakket (onder meer vrijheid, zelfstandigheid) en een passende beloning allebei belangrijk zijn. Indien iemand geen passende beloning ontvangt (in vergelijking met anderen binnen dezelfde organisatie; in vergelijking met anderen bij andere organisaties) zal dit naar de mening van dhr. Van der Hoeven wrijving opleveren. Voor journalisten is de NOS op journalistiek gebied (in het bijzonder tv en radio) het hoogst haalbare. Dit verklaart ook waarom de NOS veel eindschaligen kent en relatief veel oudere werknemers bij de NOS werkzaam zijn. De NOS kent een systeem van functieclassificatie, wat inhoudt dat functies ingedeeld zijn in zwaarte en aan iedere functie een bepaalde schaal gekoppeld is. De NOS kent momenteel alleen prestatiebeloning in de vorm van bonussen. Dit houdt in dat bonussen worden toegekend op basis van vooraf vastgestelde prestatieafspraken. Deze gratificaties gelden voor (adjunct-)hoofdredacteuren en (adjunct-)chefs. Doel van bonussen is om mensen te motiveren (ambities te prikkelen). De gedachte is dat het iemand bevrediging zal geven als hij/zij de vooraf vastgestelde prestatie(s) behaalt; de aan de prestatie(s) gekoppelde beloning is op haar beurt een stuk waardering van de kant van de werkgever. Dhr. van der Hoeven is wel van mening dat de mate waarin het belonen naar prestaties iemand prikkelt, van individu tot individu zal verschillen. Het verband tussen prestatiemeting en beloning is zowel expliciet als impliciet te noemen (expliciet: als iemand bepaalde prestaties wel of niet behaalt, zit daar wel of niet een beloning aan vast; impliciet: als iemand blijvend slecht presteert, zal dit mogelijk tot ontslag kunnen leiden). De bonussen worden doorgaans aan het eind van het jaar toegekend. Verder worden gratificaties verstrekt aan mensen, die een bijzondere prestatie geleverd hebben zonder dat vóóraf prestatieafspraken met deze personen zijn gemaakt. De gratificatie wordt uitgekeerd, omdat de inspanning die mensen zich getroost hebben om iets voor elkaar te krijgen, door de organisatie wordt gewaardeerd. Over het maximale aandeel van variabele beloning in de totale beloning van een medewerker is niets vastgelegd. De NOS wil hier vrijheid in houden. De beloning hoeft niet altijd materieel te zijn, maar kan ook immaterieel zijn: een cursus of een betaalde vakantie. De gedachte achter één periodiekdatum voor de gehele NOS is dat het functioneren van het team hierin beter meegenomen kan worden, dat het functioneren van medewerkers beter met elkaar kan worden vergeleken (‘benchmarking’) en dat de loonkosten beter kunnen worden beheerst. Dhr. Van den Hoeven geeft aan dat als een team van managers/medewerkers goed heeft gefunctioneerd je deze personen tegelijkertijd wil kunnen belonen en niet de één in januari (omdat hij/zij dan periodiek ontvangt) en de ander in november (omdat de periodiekdatum van hem/haar in deze maand valt). Het functioneren van het team wordt niet apart beloond in de vorm van teambeloningen, maar wordt meegenomen bij de individuele

beoordeling van een medewerker (het vermogen tot samenwerken is één van de competenties waarop iemand wordt beoordeeld). Ook toen nog geen sprake was van één periodiekdatum, werd het functioneren van iemand eerst afzonderlijk bestudeerd en later werd zijn/haar functioneren vergeleken met het functioneren van anderen in zijn referentiegroep. Relatieve beoordeling is er dan ook altijd geweest, maar was vroeger lastiger te realiseren, omdat de periodiekdata van mensen uiteenliepen. Ten aanzien van periodieke verhogingen dient de organisatie alert te zijn op exclusiviteit. Anders is het beloningsinstrument aan inflatie onderhevig. Mensen moeten het gevoel hebben serieus genomen te worden. Ze vergelijken hun eigen waarde t.o.v. anderen (welke periodieke verhoging heeft iemand anders ontvangen) en de eigen verwachting van mensen speelt een belangrijke rol (na 2x een uitstekende beoordeling ontvangen te hebben, verwacht iemand bij de derde beoordeling weer een uitstekende beoordeling). Functioneringsgesprekken (= gesprekken tussen leidinggevenden en ondergeschikten over het functioneren van laatstgenoemden; in de gesprekken kunnen beide personen hun mening ventileren) vinden in het nieuwe periodieksysteem voor de gehele organisatie plaats in de periode april/mei. Beoordelingsgesprekken vinden plaats in de periode september/oktober. Nieuw is dat de NOS voornemens is om met ingang van het najaar van 2006 met alle medewerkers in functioneringsgesprekken afspraken te maken over te behalen prestaties. De te behalen prestaties dienen redelijk en billijk te zijn. D.w.z. zeggen dat de prestaties wel uitdagend genoeg moeten zijn. De prestatiemaatstaven hoeven naar de mening van dhr. Van der Hoeven niet specifiek in lijn met de missie van de organisatie te liggen, maar prestaties dienen wel zo gekozen te worden dat deze in het belang van de organisatie zijn. Het wel of niet behalen van deze prestaties bepaalt samen met iemands functioneren de hoogte van zijn/haar periodieke verhoging. Hierbij is dhr. Van den Hoeven er zich van bewust dat het meten van de output binnen de NOS heel moeilijk, maar niet onoverkomelijk hoeft te zijn. Leidinggevende en ondergeschikte moeten hier onderling uit kunnen komen en een bepaalde objectivering moet mogelijk zijn. De te behalen prestaties moeten wel zo concreet mogelijk vastgesteld worden. Naar de mening van dhr. Van den Hoeven dient er bij het beoordelen van prestaties altijd ruimte te zijn voor subjectiviteit. Subjectiviteit maakt het mogelijk om rekening te houden met de omgeving en de omstandigheden, waarin iemand tot bepaalde prestaties is gekomen. Het geeft mogelijkheden voor een betere nuancering van de prestaties. Het subjectieve oordeel van de leidinggevende dient wel altijd door hem/haar gemotiveerd te worden. Bij een promotie kun je denken aan iemand die een hogere functie gaat bekleden (meer status en financiële verhoging), maar iemand kan ook een zwaardere functie gaan bekleden. In dit laatste geval is geen sprake van een promotie. Een medewerker, die alleen bij Nieuws inzetbaar is, heeft in principe minder waarde voor een organisatie (tenzij het een specialist is) in vergelijking met iemand, die ook inzetbaar is bij Sport. Hetzelfde geldt voor iemand die zich alleen bezighoudt met TV-activiteiten, terwijl iemand anders wel multimediaal opereert. Een medewerker, die dezelfde functie als iemand anders bekleedt (bijvoorbeeld redacteur), maar breder inzetbaar is, ontvangt een persoonlijke toeslag. Promotie wordt door de NOS niet als prestatiebeloning gezien. Het is eerder dat iemand een andere (zwaardere) functie gaat bekleden. Wil iemand ‘promoveren’ dan dient degene eerst een sollicitatieprocedure te doorlopen en de goedkeuring te krijgen van een selectiecommissie.

GESPREKSVERSLAG Gesproken met: Edwin Woltering Functie: Coördinator planning en managementrapportages van de afdeling Personeel, Organisatie en Ontwikkeling Datum: 15 juni 2006

Dhr. Woltering is van mening dat functioneringsgesprekken niet jaarlijks, maar vaker (bv. 1x per kwartaal) gehouden zouden moeten worden. Hierdoor krijgt de leidinggevende beter zicht op het functioneren van een medewerker en kan de leidinggevende de ondergeschikte desgewenst bijsturen. Tevens is er zo de mogelijkheid om een koppeling te maken met het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) van de medewerker. Tijdens de beoordelingsgesprekken (die één keer per jaar plaatsvinden) zullen er dan ook geen verassingen naar voren komen (hier liggen immers meerdere functioneringsgesprekken aan ten grondslag). Een nevenaspect hiervan is dat er een dossier van de medewerker wordt opgebouwd. Het functioneren van de medewerker is hierdoor goed te volgen gedurende zijn/haar loopbaan. Bij slecht functioneren van de medewerker heeft de organisatie tevens materiaal in handen om de ontslagprocedure in te gaan. Aan de functie, die iemand bekleedt, ligt een bepaalde functieomschrijving ten grondslag. Het functioneren van iemand, oftewel hoe verricht iemand de taken die tot zijn functie behoren, wordt tijdens een functioneringsgesprek bilateraal (tweegesprek tussen leidinggevende en ondergeschikte) besproken en tijdens een beoordelingsgesprek beoordeeld (éénrichtingsverkeer). Naast het functieprofiel bestaat er ook een competentieprofiel. Competenties impliceren welk gedrag aan het functieprofiel ten grondslag ligt. Op welke wijze verwacht de organisatie dat de taken uit het functieprofiel worden vervuld? Het competentieprofiel (het gewenste profiel) en het huidige profiel van de werknemer vormen de basis voor het POP (coaching en opleiding). Prestatiebeloning is een afgeleide/verdieping van taken, zoals opgenomen in het functieprofiel. Naar de mening van dhr. Woltering kan de systematiek van prestatiebeloning slechts toegepast worden als de prestatie(s) objectief gemeten kan/(kunnen) worden. Subjectieve prestatiemeting is in zijn optiek dan ook geen methodiek voor prestatiebeloning. Vanaf het najaar 2006 wil de NOS met de (adjunct-)chefs van deelredacties concrete prestatieafspraken maken en hen m.i.v. 2007 op basis van de gerealiseerde prestaties beoordelen. In eerste instantie zal dit voor de (adjunct-)chefs van Nieuws gelden (de chefs van Sport, die nog benoemd moeten worden, zullen spoedig volgen). Prestatiemaatstaven waar hierbij aan gedacht kan worden zijn ziekteverzuim, roosteruren, financiële budget, opleidingsuren en vakantie- uren. De prestatiemaatstaven dienen naar de mening van dhr. Woltering regelmatig geëvalueerd te worden en indien nodig door de organisatie bijgesteld te worden. Er zal telkens een afweging plaats dienen te vinden op welke kengetallen de organisatie haar prestatiebeloning wil baseren. De hoogte van de prestatiebeloning dient in lijn te zijn met wat anderen aan prestatiebeloning ontvangen. Er dient sprake te zijn van een goede verhouding. Om een bepaald soort mensen binnen de organisatie te krijgen kan prestatiebeloning worden ingezet om dit type werknemer te “lokken”. Resultaatgerichter werken is voor de NOS noodzakelijk, omdat de NOS minder budget tot haar beschikking krijgt en hierdoor meer op haar portemonnee zal moeten letten.

Prestatiebeloning kan volgens dhr. Woltering een onderdeel zijn van resultaatgerichtheid. Resultaatgerichter werken bij de NOS houdt bijvoorbeeld in dat chefs meer dienen te sturen op cijfers en budgetten (managers dienen bewuster te worden). Waar in het verleden in het geval van niet-functionerende medewerkers er ‘gewoon’ iemand extra werd ingehuurd of aangetrokken, zijn chefs nu alerter en kritischer op de kwaliteit van hun personeel. Dezelfde programma’s moeten immers met minder budget worden gemaakt en de kwaliteit van het personeel speelt dan ook een belangrijke rol. Resultaatgerichter werken impliceert een cultuuromslag bij de NOS. Op dit moment is de NOS nog een echte non-profitorganisatie, die voornamelijk gericht is op kwaliteit en geen of nauwelijks oog heeft voor het uiteindelijke financiële resultaat. De organisatie heeft meer weg van een kennisorganisatie (bijvoorbeeld een universiteit) dan van een productieorganisatie. Naar de mening van dhr. Woltering is er in non-profitorganisaties een minder sterke band met extrinsieke beloningen dan in profit-organisaties. Desalniettemin kun je naar zijn idee ook mensen in non-profitorganisaties ‘triggeren’ met prestatiebeloning. Prestatiebeloning werkt wel, maar minder snel dan in profitinstellingen. Bij de NOS is sprake van individuele beloningen en niet van teambeloningen. Dhr. Woltering geeft aan dat teambeloningen lastig te realiseren zijn, omdat de teams, die verantwoordelijk zijn voor uitzendingen geen vaste samenstelling hebben. Teambeloning zou wel kunnen voor een apart clubje dat de verantwoordelijkheid draagt voor een eigen programma, zoals het Jeugdjournaal. Dhr. Woltering ziet gratificaties als een éénmalige functietoeslag, die iemand ontvangt voor het goed uitvoeren van een bepaald project of een bepaalde taak. Ook kunnen gratificaties worden gezien als een middel om eindschaligen te belonen. Een promotie is in zijn optiek geen directe vorm van prestatiebeloning, aangezien een promotie met functioneren en competenties te maken heeft en niet alleen met presteren. Uiteraard bestaat er een samenhang in deze; iemand die op alle vlakken goed presteert zal in het algemeen ook goed functioneren. Prestatiebeloning geeft de medewerker een duidelijk beeld waar de organisatie graag heen wil. Prestatiebeloning geeft de werknemer richting. Dit motiveert de werknemer om een niveau van goed presteren te realiseren. De prestatiebeloning dient dan wel gericht te zijn op het verdiepen van het functieprofiel. Als de beloning gebaseerd is op prestaties, die verband houden met zaken buiten het functieprofiel, bestaat er een risico op vermindering van de intrinsieke motivatie. Prestatiebeloning moet niet te extreem worden ingezet. Bij de NOS werken volgens dhr. Woltering een groot aantal puristen (mensen, die hun ziel en zaligheid inzetten om mooie programma’s tot stand te brengen). Een voorbeeld hiervan is dat de NOS vanwege bezuinigingen heeft geschrapt in de lengte van diensten. Ondanks dat de NOS voor een groot aantal functies is teruggegaan van 9 naar 8- uursdiensten, zijn mensen eerder bereid genoegen te nemen met minder contracturen (van 36 naar 32 uur) en dus een lager salaris dan dat zij voor een andere organisatie zullen kiezen (waar zij wel 4 x 9 uur kunnen werken).

GESPREKSVERSLAG Gesproken met: Esther van Genugten Functie: Plv. hoofd afdeling Personeel, Organisatie en Ontwikkeling (PO&O) Datum: 29 juni 2006

In 2005 hebben de leden van de Hoofdredactie, de chefs en de plaatsvervangend chefs van de afdeling Nieuws een benoemingbrief ontvangen, waarin hun (nieuwe) salaris staat vermeld en de hoogte van de bonus, waarop zij kunnen rekenen, indien zij voldoen aan bepaalde prestatieafspraken. Deze bonus, wat een absoluut bedrag is, bedraagt maximaal 5% van het jaarsalaris en deze bonus hebben alle bovenstaande personen in het tweede kwartaal van 2006 ontvangen. De reden dat ze allemaal de bonus hebben ontvangen, is gelegen in het feit dat er met hen nog geen prestatieafspraken zijn gemaakt. De leden van de Hoofdredactie en de (adjunct-)chefs konden dan ook niet op hun prestaties worden ‘afgerekend’, zodat besloten is om iedereen de bonus te verstrekken (mede ook omdat iedereen in 2005 hard heeft gewerkt aan de totstandkoming van de nieuwe Nieuwsvloer). Het is de bedoeling om met ingang van het najaar van 2006 met de (adjunct-)chefs prestatieafspraken te maken, zoals het binnen budget blijven, binnen het aantal roosteruren blijven (terugbrengen van het aantal fte’s) en het leveren van meer eigen nieuws. Om in aanmerking te komen voor de bonus wordt gekeken naar alle gemaakte prestatieafspraken, waarbij wordt nagegaan of het gewenste resultaat per prestatieafspraak is gehaald. De prestaties zullen zoveel mogelijk objectief worden gemeten. Als bijvoorbeeld drie van de vijf prestatieafspraken zijn gehaald, zal ook 3/5 van de in het vooruitzicht gestelde bonus worden uitgekeerd. In de toekomst wil de NOS bijvoorbeeld drie prestatieafspraken voor een individuele medewerker maken, waarbij de prestatieafspraak concreet en haalbaar dient te zijn. De prestatieafspraken zullen cf. het SMART-principe worden opgesteld en hebben betrekking op de reguliere taken, die iemand uitvoert. Voor (plaatsvervangende) chefs en leden van de Hoofdredactie is er aan het behalen van de prestatieafspraken een bonus gekoppeld (als extra stimulans). Voor medewerkers op de vloer is dit niet het geval. Het wel of niet behalen van bepaalde prestaties is mede bepalend voor de uiteindelijke periodieke verhoging. De prestatieafspraken worden ingezet om de beoordeling persoonlijker te maken, zaken te kunnen concretiseren en meer te kunnen objectiveren. Prestatieafspraken dienen om iemands functioneren beter meetbaar te kunnen maken.