MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL
Overhead in control De afgelopen twee jaar zijn organisaties, als gevolg van het verslechterde economische klimaat, op zoek naar manieren om bedrijfsresultaten te verbeteren. Het uitvoeren van een overhead value analysis geeft deze organisaties een handvat om indirecte kosten stapsgewijs te reduceren en structureel te beheersen. Auteurs zijn drs. Jeroen Jansen, partner bij JMS Advies, en mr. Ebe van der Spek MBA, partner bij VBMResultants.
V
anaf het begin van de economische crisis zijn organisaties in vrijwel alle sectoren naarstig op zoek naar mogelijkheden om teruglopende rendementen te compenseren. Een aantal specifieke sectoren is dermate zwaar getroffen dat organisaties met hun voortbestaan worden bedreigd, of reeds zijn gefailleerd. Oplossingen om de marktpositie te verbeteren, hebben vaak een langere doorlooptijd nodig om resultaat op te leveren. Kostenmaatregelen daarentegen leveren vaak direct een bijdrage aan het rendement mits op een verstandige wijze doorgevoerd.
In dit artikel willen wij ons richten op deze kostenmaatregelen en daarbij in het bijzonder de reductie van indirecte kosten met behulp van de overhead value analysis (OVA).1 Deze indirecte kosten groeien bij vrijwel iedere organisatie harder dan de directe, aan het primaire proces gerelateerde kosten. De belangrijkste reden hiervoor is dat indirecte kosten lastig te managen zijn doordat: ■ de toegevoegde waarde lastig is vast te stellen; ■ er veelal geen eenduidige klant-leverancierrelatie aanwezig is; ■ het aan duidelijke ‘costdrivers’ ontbreekt; ■ deze kosten tot stand komen binnen steeds complexere organisaties, diverse processen en verschillende afdelingen. Indirecte kosten hebben daardoor de natuurlijke neiging tot groei, maar zijn in minder goede tijden lastig af te bouwen.2
Vervolg op ABC De afgelopen decennia zijn er management (accounting)technieken ontwikkeld voor het beheersen en managen van indirecte kosten, zoals activity based costing.3 Ook in Nederland is ABC, op succesvolle en minder succesvolle wijze, geïntroduceerd. De gedachte achter ABC is dat de extra (indirecte) kosten van toenemende complexiteit moeten worden toegerekend aan
de producten/diensten die daarvoor verantwoordelijk zijn. Indirecte kosten worden daarbij verdeeld over de verschillende activiteiten die in de organisatie plaatsvinden. Vervolgens wordt vastgesteld welke kostendragers, zoals afdelingen of producten, van welke activiteiten gebruikmaken. In deze methode blijft het lastig een verband te leggen tussen de kostendrager en activiteit waardoor integrale kostprijsbepaling arbitrair blijft. Het grote voordeel van ABC is in onze ogen dat de activiteitenanalyse, voor het bepalen van de integrale kostprijs, een eerste inzicht geeft in de overheadactiviteiten en de mogelijkheden tot kostenbeheersing daarvan. Een vervolg- of aanvullende stap op ABC is de overhead value analysis. Met behulp van de OVA-aanpak is het mogelijk om snel en effectief forse kostenbesparingen blijvend te realiseren. Het nadeel van een OVA kan zijn dat veel onrust binnen de organisatie wordt gecreëerd.
Reguliere waardeanalyse In de kern verschilt de OVA niet veel van een reguliere waardeanalyse, alleen nu toegepast op overheadactiviteiten en de gerelateerde kosten. Op een juiste wijze uitgevoerd is de OVA een efficiënte methode om de enorme hoeveelheid van overheadactiviteiten in kaart te brengen, te analyseren en te bepalen waar in de kosten kan worden gesneden zonder dat dit direct te grote risico’s met zich meebrengt. Tijdens de OVA staan twee basisvragen centraal: 1. Worden de juiste diensten (activiteiten) uitgevoerd, met andere woorden voldoen ze aan het verwachtingspatroon van de interne afnemers of zijn er mogelijkheden om activiteiten te verminderen dan wel te elimineren? 2. Worden de activiteiten efficiënt uitgevoerd, met andere woorden welke mogelijkheden voor verdere optimalisatie en kostenbesparing zijn er mogelijk bij gelijkblijvende kwaliteit van de activiteit? Deze vragen worden beantwoord door zowel de leverancier (dienstverlener) alsook de ontvanger van de
34 | oktober 2010 | www.controllersmagazine.nl
CM_08_2010.indd Sec1:34
10/4/2010 3:02:04 PM
Tabel 1 Totaal overzicht opties om kosten te besparen Activiteit
Schrappen
Rapport
✓
Uitstellen
Minder
Minder
Lagere
kwaliteit
aantallen
frequentie
✓ ✓
Formulier
✓
Analyse
✓ ✓
Beslissing
✓
Eenvoudig en snel Uit een OVA zullen vele kostenvoorstellen met een laag risicoprofiel voortkomen. Als deze tegelijk kunnen worden geïmplementeerd, zal dat een aanzienlijke besparing kunnen opleveren. Mocht in een latere fase, vanwege de financiële noodzaak daartoe, verdere
Tabel 2 Afweging kostenbesparing en risico Beslissingsafwegingen
?
?
Gemiddeld
Ja
?
Nee
Ja
Nee
Nee
Hoog
Hoog
Laag
Risico Gemiddeld
Kostenbesparing
Ja
✓ ✓
✓ ✓
Om te bepalen welke opties kunnen worden geïmplementeerd zal per optie (kostenbesparing) een implementatierisico moeten worden ingeschat. Opties waar de voorziene kostenbesparing opweegt tegen het implementatierisico komen direct in aanmerking voor implementatie (zie tabel 2).
Ja
✓
✓
overheadactiviteit. Vervolgens kan het gezamenlijke totaalbeeld van de activiteiten en de daarbij behorende opties worden uitgewerkt (zie tabel 1).
Geen/Laag
✓
✓
Advies
Vervangen
Nee
kostenbesparingen nodig zijn, dan kan altijd worden gekozen voor het implementeren van meer risicovolle opties. Het grote voordeel van de OVA is dat deze betrekkelijk eenvoudig en snel is uit te voeren. In korte tijd is het mogelijk besparingen tot wel 40 procent op de indirecte overheadkosten te realiseren zonder dat dit een merkbaar effect heeft op de kwaliteit van de interne dienstverlening. Voor een succesvolle OVA is committent van het hoogste management nodig. De uitkomsten van de OVA geven hun een objectief en transparant inzicht in de overheadkosten. Ook in latere fasen kan dit van onschatbare waarde zijn en de onderneming een blijvend concurrentievoordeel opleveren.
Praktijkcase De Operations & IT-divisie van een grootbank (verder te noemen: ‘OIG’) is verantwoordelijk voor het leveren van producten, diensten en kanalen voor zowel de operatie als de ondersteunende technologie. In de praktijk is OIG een zogenaamd shared service centre waarin de operationele processen en het IT-beheer van de hele bank zijn ondergebracht. OIG beheert ongeveer 20 miljoen rekeningen, verwerkt 200.000 hypotheekaanvragen en 4 miljard transacties per jaar. De divisie beheert onder andere 2100 applicaties, 50.000 desktops/laptops en biedt bescherming tegen meer dan 200.000 virusaanvallen per maand. In Nederland werken ongeveerd 8.000 fte en de totale kostenbase van OIG is € 2,2 miljard. De visie van OIG ligt ten grondslag aan de doelstelling om een A-bank te ondersteunen; ‘Biedt businesspartners een strategisch voordeel door het efficiënt en effectief inzetten van mensen, processen en tech>> nologie.’
oktober 2010 | ControllersMagazine | 35
CM_08_2010.indd Sec1:35
10/4/2010 3:02:04 PM
MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL BSM-activiteiten zijn gegroepeerd in 3 gebieden: • Generieke Business Support • Data Management, Planning & Reporting • Process Management & Improvement Generieke Business Support • Management Support for BU-directie • Organiseren van Workshops en Events • Facility Management CoÖrdinatie • Desk voor Autorisatieverzoeken en Externe Procuratie • Desk voor Operationele ondersteuning t.a.v.: • Tijdschrijven • Goedkeuren facturen • Inhuur externen
De BSM rol concentreert zich op: • Regie • CoÖrdinatie • Consolidatie
Data Management, Planning & Reporting • Service Catalogus • Support voor Service Level Management process • Dashboard/ Management Information • External reporting (indien van toepassing) • Planningprocess (kwalitatief, non-finance aspecten) • Afstemming met Controller (over data)
Process Management & Improvement • Process Management & Process Improvement; aanspreekpunt voor centrale stafadelingen (over inhoud) • Coördineren van implementatie van standaardprocessen binnen BU • Specifieke BU-activiteiten: • Operational benchmarking • Knowledge management • Externe Benchmarking
Figuur 1 BSM-activiteiten
De situatie
Waarom een OVA?
Het realiseren van OIG’s strategische ambities blijkt geen eenvoudige opgave. Een grootschalig onderzoek onder de interne klanten van OIG laat een onbevredigende score op klanttevredenheid zien: er is een sterke behoefte aan het versneld doorvoeren van verbeteringen in serviceverlening, aan het reduceren van het aantal applicaties en – niet in de laatste plaats – aan het inzichtelijk maken en verminderen van de doorbelaste kosten. Daarnaast zijn zowel systemen als interne procedures gecompliceerd en belemmert het groot aantal managementlagen een snelle en adequate besluitvorming. Het management van OIG start daarom een verbeterprogramma met als centrale thema ‘versimpeling’ met als belangrijkste doel het tegengaan van bureaucratie door het vereenvoudigen van processen en het reduceren van managementlagen, zowel binnen de twaalf businessunits als de verschillende supportfuncties.
OIG start een overhead value analysis op de BSMfunctie met als primaire doelstelling te onderzoeken op welke gebieden eenduidigheid en efficiëntie in de BSM-activiteiten gerealiseerd kan worden. Het management verwacht met deze OVA concreet inzicht te krijgen in de verschillende diensten die de BSM levert en de mate waarin deze diensten door hun afnemers worden gewaardeerd. Antwoord op deze vragen maken het voor OIG mogelijk om de BSM-organisatie te optimaliseren en een beoogde kostenreductie van 60 fte te realiseren.
Business Support Management Binnen OIG wordt de functie van Business Support Management (BSM) vormgegeven door een groep van afdelingen die ondersteunende diensten verleent aan het management van de twaalf businessunits (zie figuur 1). Elke businessunit heeft een eigen BSM. De BSM vervult daarbij een coördinerende rol tussen de centrale stafafdelingen van Finance, Risk & Communicatie en het BU-management (zie figuur 2). De afzonderlijke BSM-afdelingen vallen – in tegenstelling tot de centrale stafafdelingen – hiërarchisch binnen de businessunits en worden daarmee niet centraal aangestuurd. De gehele BSM-functie bestaat uit een kleine 200 fte.
Plan van aanpak Het management van OIG stelt een externe projectleider aan die rapporteert aan een stuurgroep die bestaat uit BSM-hoofden. Uit het voorstel van de projectleider blijkt dat in een periode van ongeveer drie maanden duidelijk wordt waar verbeterpotentieel aanwezig is en hoe die gerealiseerd kan worden. De aanpak van de OVA bestaat grofweg uit een drietal fasen: ■ Inventariseren van huidige BSM-activiteiten: identificeren van afnemers, definities en afbakening van activiteiten, opsommen van bestaande knelpunten. ■ Analyseren van huidige activiteiten: factfinding, aantal fte’s per activiteit, internal benchmarken van BSM-afdelingen, vaststellen gepercipieerde waarde door klanten. ■ Verbeteringen identificeren; definiëren en evalueren van verbeteringen, prioriteren van verbeteringen, organisatorische implicaties vaststellen en evalueren.
36 | oktober 2010 | www.controllersmagazine.nl
CM_08_2010.indd Sec1:36
10/4/2010 3:02:04 PM
OIG Central Support Staff: • Finance • Risk • Communication
BU 1
BU 2
Business Support Management
Service Center A
BU …
Business Support Management
Service Center …
Service Center …
Business Support Management
Service Center …
Service Center …
Service Center …
Figuur 2 Business Support Management binnen OIG
Resultaten Na drie maanden bestaat er een integraal en gedeeld beeld van de ondersteunende diensten die door de twaalf BSM-afdelingen worden uitgevoerd, inclusief relevante kenmerken als frequentie, output en interne klanten voor alle BSM-activiteiten in scope. De analysefase gaf inzicht in de door klanten gepercipieerde waarde van BSM-diensten en vormde daarmee uitgangspunt voor het doorvoeren van verbeteringen of juist voor het elimineren van activiteiten. Daarnaast is inzicht verkregen in de kosten van diensten – in termen van fte’s – en de verschillen daarin tussen de afzonderlijke BSM-afdelingen. Het vormde de basis voor constructieve discussies over de balans tussen gewenst kwaliteitsniveau van diensten en de input die daartoe geleverd moet worden. Het transitieplan dat uiteindelijk is opgesteld, beschrijft hoe de voorgestelde verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Nadat het plan is geaccordeerd door stuurgroep en de BSM-hoofden wordt het overgedragen naar de lijn. Het besparingspotentieel in het plan bedraagt circa 25 fte. De out of pocket-projectkosten bedragen zo’n 200.000 euro. De oorspronkelijke doelstelling van 60 fte is niet gehaald vanwege de verschillende interpretaties van de activiteiten in scope en de veronderstelde risico’s samenhangend met de implementatie.
Observatie en leerpunten Hoewel de casus van OIG specifieke karakteristieken kent, zijn er toch algemene observaties en lessen te leren: ■ Eenduidige interpretaties van activiteiten zijn essentieel Tijdens de inventarisatie bleek al snel dat elk van de twaalf BSM-afdelingen haar eigen interpretatie
van specifieke producten had. Zo hield voor de ene BSM-afdeling het product ‘Service Catalogus’ in dat zij periodiek het verzoek uitzette voor het updaten van de catalogus door de businessunits zelf. Een andere BSM-afdeling ging echter zover dat zij zelf de catalogus onderhield en veranderingen dan ook zelf doorvoerde. Het moge duidelijk zijn dat beide afdelingen een groot verschil in de benodigde fte’s laten zien in het voortbrengen van dit product. Inzicht in dit soort verschillende interpretaties is een absolute voorwaarde voor het maken van een gedegen efficiencyanalyse, al dan niet met behulp van een benchmark. ■ Duidelijke scopeafbakening vóóraf is cruciaal Veel BSM-managers maakten er zich tijdens de inventarisatiefase hard voor om bepaalde producten – en daarmee de inspanning die daarvoor nodig is – buiten scope van de OVA te houden. Daarbij deden zij steevast een beroep op de uniekheid en daarmee onvergelijkbaarheid van deze producten. Het OVA-project liep door deze terugkerende discussies onnodig veel vertraging op, met als grootste risico het verliezen van het momentum. Een duidelijke scopeafbakening voorafgaand aan het project is cruciaal gebleken voor het project. Daarbij is het essentieel dat alle stakeholders zich committeren aan de vastgestelde projectscope. ■ OVA helpt het Target Operating Model aanscherpen Tijdens de inventarisatiefase bleek dat bepaalde activiteiten vanuit de historie voor andere klanten dan het BU-management werden uitgevoerd. Daarnaast werden er activiteiten geïdentificeerd die niet binnen de formele BSM-verantwoordelijkheid vielen. De OVA verschafte inzicht in deze ‘oneigenlijke’ activiteiten en zorgde >>
oktober 2010 | ControllersMagazine | 37
CM_08_2010.indd Sec1:37
10/4/2010 3:02:04 PM
MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL voor een discussie die refereerde aan het Target Operating Model van OIG en de rol van BSM daarin; een essentiële discussie op basis waarvan verbeteringen daadwerkelijk organisatorisch geborgd kunnen worden. ■ MT-betrokkenheid is fundamenteel voor realisatie van verbeteringen Uit de analysefase werd duidelijk dat de BSMafdelingen veel tijd spendeerden aan de hiervoor genoemde ‘oneigenlijke’ activiteiten. De BSMafdelingen bleken noodgedwongen de gaten te vullen die de centrale stafafdelingen lieten vallen. Omdat de OVA-stuurgroep alleen bestond uit BSM-vertegenwoordigers bleek bij de stafafdelingen geen draagvlak te bestaan voor de uitkomsten van de OVA. Zij herkende zich niet in de bevindingen en stonden niet open voor het overnemen van de betreffende producten. Het is essentieel (gebleken) dat draagvlak voor en goedkeuring van het verbeterplan op een zo hoog mogelijk niveau binnen de organisatie plaatsvindt, in dit geval door het MT OIG. De beslissingsbevoegdheid van de OVA-stuurgroep bleek vanuit organisatorisch oogpunt te klein om het verbeterplan adequaat te implementeren. Een goede projectgovernance is daarbij het sleutelwoord. ■ Zonder ambitieuze targets, geen drastische verbeteringen De kostenreductie van 60 fte is nooit binnen de BSM-afdelingen gecommuniceerd. Tijdens de OVA resulteerde het ontbreken van de nodige ‘sense of urgency’ ertoe dat BU’s de mening waren toegedaan dat efficiënties maar bij andere BU’s gerealiseerd moesten worden. Een kostenreductie van 30 procent binnen de BSM-functie wordt echter niet gerealiseerd zonder dat iedere BU kritisch naar het functioneren van haar eigen BSM-organisatie kijkt. Ambitieuze targets zorgen ervoor dat afdelingen zich blijven inspannen bij de zoektocht naar besparingspotentieel en verschaffen een basis om serieus naar de balans te zoeken tussen nodige resources en geleverde kwaliteit. Hoewel de OVA wel degelijk tot verbeteringen leidde, is de beoogde kostenreductie niet gerealiseerd.
manier te kijken naar alle overheadactiviteiten en te bepalen waar de strategische meerwaarde voor de interne afnemer ligt in relatie tot de kostprijs. Voor iedere activiteit wordt de vraag gesteld of deze wel effectief is, dan wel efficiënt wordt uitgevoerd. De beoordeling hiervan gebeurt door zowel klant als leverancier. Op de juiste wijze uitgevoerd kan met een OVA tot wel 40 procent besparing op de indirecte overhead worden gerealiseerd. De meeste organisaties voeren deze analyse alleen uit in financieel slechte tijden. In onze visie is de OVA juist een instrument om periodiek in te zetten, in aanvulling op bestaande kostenbeheersing modellen, zoals ABC. De meerwaarde van de OVA ligt dan in de waardering van de interne afnemer van de afgenomen diensten, in relatie tot de verrekenprijs. De bestaande kostenmodellen schieten daarin tekort. Door de OVA periodiek uit te voeren, kan daardoor een structureel strategisch kostenvoordeel worden gecreëerd. Resultaten uit een OVA kunnen vervolgens worden gebruikt bij het verder optimaliseren van de gebruikte kostenallocatie- en transfer pricing-modellen. Binnen een internationaal concern, met grensoverschrijdende diensten, is daarmee ook een beter onderbouwde kostprijs te verklaren naar de fiscale autoriteiten. Vanuit onze ervaringen willen wij tenslotte een aantal praktische handleidingen geven alvorens een OVA te starten: ■ stel vooraf ambitieuze, maar realistische targets. Deze liggen bijna altijd hoger dan aanvankelijk gedacht. Communiceer deze targets vooraf duidelijk binnen de betrokken afdelingen; ■ gezien de impact op de organisatie en medewerkers is draagvlak van het topmanagement essentieel; ■ laat een onafhankelijk projectteam de analyse coordineren en maak daarbij gebruik van de bestaande kennis in de organisatie bij zowel de klant als leverancier; ■ betrek de belangrijkste stakeholders in de fasen van onderzoek en afstemming om latere discussies te voorkomen; ■ zorg voor een duidelijke scopeafbakening vooraf. ■
Conclusies en aanbevelingen De huidige economische omstandigheden vragen van organisaties om teruglopende rendementen te compenseren. In dit artikel hebben wij de methodiek van de OVA besproken voor het in kaart brengen, analyseren en identificeren van opties die bijdragen aan een reductie van de (indirecte) overhead kosten van organisaties. De OVA-methodiek is een krachtig instrument om de indirecte overheadkosten te managen. Het dwingt de organisatie om op een kritische
Noten 1. Harvard Business Review. Make Overhead Cuts that last, John L. Neuman. Mei-juni 1975. 2. Harvard Business Review. Make Overhead Cuts that last, John L. Neuman. Mei-juni 1975. 3. Accounting and Management: A Field Study Perspective, R. Kaplan en W. Bruns. 1987.
38 | oktober 2010 | www.controllersmagazine.nl
CM_08_2010.indd Sec1:38
10/4/2010 3:02:04 PM
