Implementing Strategies: Management & Operations Issues

Chapter 7

Implementing Strategies: Management & Operations Issues Strategic-management process tidak berhenti sampai dengan strategi apa yang harus dikejar dimana sebuah perusahaan harus melakukan translation dari strategic thought menjadi sebuah action. Akan sangat baik apabila strategy implementation melibatkan seluruh functional dan divisional areas dari bisnis perusahaan.

The Nature of Strategy Implementation Tahap formulasi strategi memang penting dalam manajemen stratejik. Namun, sebuah formulasi strategi yang matang tidak selalu menjamin implementasinya dapat berjalan dengan baik juga meskipun terdapat kaitan erat diantara keduanya. Yang paling terpenting adalah strategy-formulation akan bervariasi berdasarkan type dan size dari sebuah organisasi. Management Perspectives Pada dasarnya, implementasi strategi membutuhkan sebuah shift in responsibility di dalam sebuah organisasi dimana terjadi pergeseran responsibility dari para strategist kepada divisional dan functional managers. Oleh karena itu mengapa sangat penting apabila divisional & functional manager berkontribusi dalam formulasi strategi dan begitu juga para strategist dalam melakukan implementasi strategi. Selain itu, komunikasi antar manager & employee menjadi faktor utama yang penting dalam melakukan implementasi strategi. “Topdown flow of communication is essential for developing bottom-up support.”

Annual Objectives

Establishing Annual Objectives merupakan decentralized activities yang secara langsung melibatkan banyak manager di perusahaan. Mengapa annual objective begitu penting? 1. Merepresentasikan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan 2. Merupakan sebuah mekanisme yang membantu mengevaluasi manager 3. Instrumen utama untuk memonitor progress untuk mencapai long-term objective. 4. Membentuk organizational,divisional, department priority. Annual objectives biasanya tergambar dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar darisegmen, geografis, customer, dan juga produknya. Selain itu, annual objectives juga dapat dibentuk dalam hirarki struktur organisasi. Dalam pencapaian objektif menurut struktur organisasi, ada dua hal yang perlu diperhatikan yaitu horizontal consistency dan juga vertical consistency. Sebagai contoh, apabila manufacturing division sudah mencapai annual objectives mengenai produksi sebuah barang, namun marketing tidak mencapai penjualan yang diinginkan, maka sama dengan sia-sia. Annual objective seharusnya measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, communicated throughout the organization, dengan penyesuaian time dimension, dan secara bersamaan didukung oleh reward dan sanctions. Mencapai objective

dapat diimplementasikan oleh manager & employee dengan

menerapakan kebijakan yang jelas. Selain itu penerapan reward dan sanction juga penting. Meskipun clear annual objectives tidak menjamin suksesnya sebuah implementasi strategi, namun memperbesar kemungkinan personal & organizational aims dapat dicapai.

Policies Sebuah perubahan strategi tidak dapat berubah secara otomatis. Perusahaan harus melewati day-to-day basis yang tergambar dalam sebuah policies. Dengan adanya policies

akan sangat membantu perusahaan menyelesaikan masalah yang sering berulang di dalam suatu organisasi. Secara ringkas, Policies adalah instrumen dalam strategic implementation yang mengandung specific-guidelines, methods, procedures, rules, forms, dan administrative practices untuk mencapai goal. Policies membantu manager dan employee untuk mengetahui apa yang diharapkan oleh perusahaa dan meningkatkan kemungkinan strategi dapat diimplementasikan dengan baik.

Resource Allocation Resource allocation merupakan central management activity yang mendukung strategy execution. Dengan adanya strategic management alokasi sumber daya dapat disesuaikan dengan annual objectives perusahaan. Kegagalan terbesar apabila alokasi tidak disesuaikan dengan annual objectives perusahaan. Hampir

diseluruh

perusahaan memiliki 4 jenis sumber daya di dalam

perusahaan

:

financial

resources,

physical

resources,

human

resources,

dan

technological resources.

Managing Conflict Interdependency dari sebuah objektif dan kompetisi karena adanya resources yang terbatas biasanya menjadi penyebab munculya konflik.

Konflik  ketidaksesuaian antara 2 pihak atau lebih pada sebuah isu. Konflik muncul ketika perusahaan menetapkan annual objectives perusahaan karena setiap orang mempunyai ekspektasi dan persepsi yang berbeda-beda. Selain itu, setelah objektif perusahaan ditetapkan, para manager dan strategist menghadapi trade-off, seperti memilih antara short-term profits/long term growth, growth/stability, social responsiveness/profit maximization dan lain-lain. Trade-off penting karena tidak ada satupun perusahaan yang mempunyai resources yang cukup untuk mempursue strateginya sehingga resource allocation menjadi instrumen penting dalam strategic management Beberapa pendekatan dalam managing conflict: -

Avoidance  ignoring problem

-

Defusion  melakukan kompromi (playing down differences)

-

Confrontation  melakukan conflicting dengan memberikan pandangan masingmasing

Matching Structure With Strategy Perubahan strategi memerlukan adjustment pada struktur organisasi. Mengapa? 1. Struktur organisasi menentukan bagaimana sebuah objectives dan policies akan

dibentuk. 2. Struktur organisasi menentukan bagaimana resource dialokasikan.

Perubahan strategi menyebabkan perubahan pada organizational structure dimana struktur didesign untuk memfasilitasi perusahaan mencapai goalnya. Tanpa strategi yang jelas, sulit bagi perusahaan untuk menentukan bagaimana struktur organisasinya. Chandler menemukan sebuah particular structure sequence

to be repeated untuk

perusahaan yang bertumbuh dan mengubah strategi dari waktu ke waktu.

Selain itu, tidak ada satu jenis structure yang benar-benar appropriate dengan berbagai macam-macam strategi yang ada. Setiap strategi memiliki struktur yang berbeda bahkan ketika perusahaan tersebut ada dalam industri yang sama.Misal, consumer goods memiliki struktur divisi berdasarkan brandnya. Small organization lebih membentuk struktur yang functional (centralized) dll. Perubahan pada struktur organisasi dapat memfasilitasi strategic-implementation effort, namun tidak akan mengubah sebuah strategi menjadi baik, bad manager menjadi baik, atau membuat sebuah produk terjual banyak.

4 basic organizational structure: -

Functional Structure  membuat pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi bisnisnya.

-

Divisional Structure  seiring bertumbuhnya sebuah perusahaan, semakin sulit dalam memanage product dan jasa pada pasar yang berbeda, sehingga diperlukan kekhususan dalam menjalankan bisnis perusahaan.

-

Strategic Business Unit Structure  SBU structure membentuk sebuah struktur yang mendukung pendelegasian tanggung jawab dan otoritas terhadap business unit tertentu. Kelebihannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Namun, struktur ini membutuhkan biaya yang lebih besar, salah satunya salary.

-

Matrix Structure 

the most complex structure karena flows otoritas dan

komunikasi terjadi secara vertikal dan horizontal. Berbeda dengan functional dan divisional

yang

memiliki

flow

vertikal.

Some dont and do in developing organizational charts 1. Penggunaan istilah CEO sebagai top executive of the firm. 2. Tidak menggunakan title presiden untuk top executive of the firm. Titel “president” biasa digunakan untuk top manager division.Misal : VP of Human Resources. Titel ini juga

tidak

digunakan

untuk

business

executive.

Penggunaan

istilah

chaiperson/chief/vice president lebih disarankan. 3. Membedakan chairman dengan CEO 4. Chief Operating Officer harus berada dibawah CEO secara langsung, dimana setiap president division melakukan report kepada CEO. Level business executive seperti CFO, CMO. CIO, CIO, dll langsung mereport kepada CEO 5. 1 orang bertanggung jawab kepada 1 otoritas 6. Penentuan breakdown sebuah struktur harus berdasarkan divisi

Restructuring and Re-Engineering Restructuring Restructuring sering juga disebut , downsizing, rightsizing, delayering, merupakan sebuah cara untuk mengurangi ukuran sebuah organisasi, dalam term, number of employee, division or unit, atau hierarchical level dalam struktur organisasi untuk mencapai efficiency dan effectiveness. Tindakan restrcuturing menunjukkan concern yang besar kepada shareholders-well being, bukan employee-well being. Primary benefit restructuring  cost reduction. Implikasi 1. reduction pada komitmen pegawai,kreativitas, inovasi. 2. Para employee kini tidak lagi memiliki aspirasi untuk menjadi manager karena global competitiveness yang menciptakan sebuah restructuring arena yang juga berujung pada rendahnya financial rewards. 3. Menjadikan manager’s job invisible, thankless role. Re-Engineering Re-Engineering lebih concern kepada employee-well being dan customer-well being dibandingkan shareholders-well being. Re-engineering disebut juga : process management, process inovation, atau process redesign dimana hal ini menciptakan redesigning pekerjaan, bukan melakukan employee layoffs. Re –engineering  Changing the way of work dimana berkaitan dengan tactical decision (short-term, business function-specific), sedangkan restructuring menekankan pada strategic decision (long-term, affecting all business-function)

Linking Performance and Pay to Strategies

Bloomberg Businessweek menetapkan beberapa policies yang harus ditetapkan perusahaan terkait dengan compensation practices: 1. Memprovide transparansi kepada seluruh stakeholders. 2. Memberikan reward long-term pay untuk long-term performance, bukan annual

incentives 3. Basis kompensasi kepada eksekutif adalah actual company performance, bukan

harga saham 4.

Extend the time-horizon bonuses.

5. Meningkatkan equity kepada pekerja dan eksekutif. Meningkatkan keseteraan

antara keduanya, dan harus konsisten pada setiap level dalam memberikan kompensasi. Bagaimana organization reward system dapat berhubungan secara langsung dengan strategic performance? 1. Sekarang banyak perusahaan yang menerapkan pemberian insentif untuk pencapaian performa short-term objectives dan long-term objectives (Dual bonus system-based). Misal: proporsinya 75% untuk pencapaian long-term objectives dan 25% untuk short-term objectives. 2. Profit sharing juga menjadi cara yang baik untuk melakukan kompensasi. Namun, banyak kritik menggunakan cara ini karena banyak faktor-faktor yang dapat mempengaruhi profit. 3. Gain sharing  apabila perusahaan mencapai target tertentu maka akan diberikan sharing gain kepada eksekutif atau pegawai. 4. Kriteria seperti sales, profit, production efficiency, quality, safety menjadi tolak ukur yang efektif untuk bonus system.

Managing Resistance to Change Resistance to change  threat dalam strategy implementation Sebuah perusahaan resist pada sebuah strategi tertentu dikarenakan perusahaan tidak tau apa yang sedang terjadi dan perusahaan tidak mengetahui ada sebuah perubahan yang kini mempengaruhi kinerja perusahaan. Pendekatan dalam implementing changes: 1. Force change strategy  giving orders and enforcing those orders. Fast, but low commitment and high resistance. 2. Educative change strategy  mempresentasikan informasi yang mendukung perubahan. Slow and difficult. 3. Rational or self-interest change strategy  meyakinkan seorang individual bahwa perubahan dapat memberikan personal advantage Organizational change dapat dilihat sebagai proses yang berkelanjutan, bukan sebagai project atau event tertentu. Perubahan bukan lagi sebuah proses unfreeze behavior, change behavior, re-freeze the new behavior. Perusahaan harus terus menerapakan manajemen perubahan dari waktu ke waktu dengan menggunakan filosofi “Continuous Quality Improvement Philosophy”.

Creating a Strategy-Supportive Culture Para strategist harus memperhatikan benar-benar dampak sebuah kultur di dalam perusahaan karena akan sangat berpengaruh dalam membentuk sebuah strategi. Mengubah budaya perusahaan untuk fit in dalam sebuah strategi lebih efektif dibandingkan mengubah strategi untuk fit in dengan budaya perusahaan. Hal ini didukung oleh fakta bahwa strategi dibentuk oleh keadaan pasar dan competitive forces.

10 Cara tepat untuk menghubungkan budaya dengan strategi:

1. Formal statements of organizational philosophy, charters, creeds, materials used for recruitment and selection, and socialization 2. Designing of physical spaces, facades, buildings 3. Deliberate role modeling, teaching, and coaching by leaders 4. Explicit reward and status system, promotion criteria 5. Stories, legends, myths, and parables about key people and events 6. What leaders pay attention to, measure, and control 7. Leader reactions to critical incidents and organizational crises 8. How the organization is designed and structured 9. Organizational systems and procedures 10.Criteria used for recruitment, selection, promotion, leveling off, retirement, and “excommunication” of people.

Production/Operation

Concern

When

Implementing

Strateiges Kapabilitas Production/operations, keterbatasannya, dan kebijakan-kebijakan yang ada dapat menghalangi

pencapaian objektif. Proses pada tahap produksi/operasi memiliki

strategic impact didalam perusahaan. Produksi berhubungan erat dengan plant size, plant location, product design, choice of equipment, size of inventory, inventory control, kind of tooling, quality control, cost of control, use of standards, job specialization, employee training, dll. Salah satu strategi operasional adalah Just In Time production yang mengurangi biaya dalam melakukan implementasi strategi. Dengan JIT, material-material yang digunakan hanya dikirimkan kepada site-site yang membutuhkan saja daripada menyimpan stock barang yang lebih banyak yang berdampak pada obsolete stock.

Human Resources Concern When Implementing Strateiges Tanggung jawab stratejik dari seorang human resource manager termasuk dalam melakukan penilaian terhadap kebutuhan staff dan juga biaya yang diperlukan selama tahap strategy formulation dan pengembangan staffing plan. Human Resources harus memerhatikan bagaimana performance incentives, health care & insurance benefits, paying rate, ESOP, Child care policy dan sebagainya yang dapat mendukung employee untuk mencapai objektif perusahaan. Well-designed strategic management system tidak akan berhasil apabila perhatian terhadap human resource dimension tidak maksimal. Permasalahan human resources dapat terjadi dalam mengimplementasikan strategi apabila terjadi hal-hal berikut ini dalam perusahaan: 1. Gangguan dari struktur politik dan sosial 2. Kegagalan mencocokkan bakat individu dengan pelaksanaan tugas 3. Kurangnya dukungan top management.