Operations Management

Operations Management 1. Inleiding & Operationele Strategie Wat is Operations Management? Operations management is het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.

Waarom is het bestuderen van Operations Management belangrijk?

OM in het organigram

Kader

Wat is een Productiesysteem? - Een productiesysteem gebruikt middelen om inputs om te zetten (transformeren) in gewenste outputs. Aspecten:  Fysisch--productie  Locatie--transport  Ruil—retailing (ook verkopen)  Opslag—warehousing warehousing (magazijn)  Fysiologisch--gezondheidszorg gezondheidszorg  Informatie--telecommunicatie telecommunicatie (vb. Saturn, vergelijken van prijzen)

Wat is een dienst en Wat is een goed?  “If you drop it on your foot, it won’t hurt you.” (Good or service?)  “Diensten bevatten nooit goederen en goederen bevatten nooit diensten.” (True or false?)

Kerndiensten Kerndiensten zijn de minimale diensten die klanten wensen van de producten die ze kopen. De ‘Kern’ Fabriek

Diensten met toegevoegde waarde Diensten met toegevoegde waarde differentiëren het bedrijf t.o.v. de concurrenten en bouwen relaties op die de klanten op een positieve manier binden aan het bedrijf.

De diensten fabriek

OPERATIONS STRATEGY Dit bepaalt het algemeen beleid en plannen voor de aanwending v/d bedrijfsmiddelen om op de beste manier de lange termijnstrategie te ondersteunen. Strategisch proces

Beslissing omtrent processen en infrastructuur

Vroeger a. Trade-offs

Voorbeeld

b. Order Qualifiers and Winners - Order qualifiers zijn de basiscriteria die ervoor zorgen dat de producten van een bedrijf in aanmerking komen om aangekocht te worden door klanten. (merknaam) - Order winners zijn die criteria die de producten en diensten van een bedrijf differentiëren van de producten roducten en diensten van concurrenten. (hersteldiensten)

Operations Strategy Framework

Productstrategie Ontwikkeling 1. Segmenteer de markt volgens productgroep 2. Identificeer de productvereisten, de vraagpatronen en de winstmarges voor elke groep 3.. Bepaal de order qualifiers en winners voor elke groep 4. Transformeer order winners in specifieke performantie vereisten

Dienstenstrategie mogelijkheden: gebaseerd op  Processen vb. sterk omgaan met informatie  materialen of informatie omzetten en voordelen bieden op het gebied van kosten en kwaliteit  Systemen vb. voorraadbeheer (Wall-Mart) (Wall Mart) + doorlooptijd beperken  Breed toepassingsgebied, heel het operationele systeem wordt erbij betrokken, biedt voordelen op het gebied van korte doorlooptijden en maatwerk  Organisaties (Bosch  niet geïnteresseerd in winst)  Moeilijk lijk na te bootsen, biedt mogelijkheden om nieuwe tech technologieën te gebruiken

Wat is Productiviteit? - Productivity is een maatstaf die aanduidt hoe goed middelen gebruikt worden. In haar meest algemene vorm gebruikt men de volgende definitie: Outputs/Inputs Totale maatstaf Productiviteit = Outputs / Inputs Of = Goederen en diensten geproduceerd / alle gebruikte middelen Partiële maatstaf Productiviteit Output / Arbeid of kapitaal of materialen of energie

Multifactor maatstaven Productiviteit  Output . Arbeid + Kapitaal + Energie of  Output . Arbeid + Kapitaal + Materialen

2. Ontwerpen van Producten & Processen Typische fases bij het ontwerpen van een product    

Ontwikkeling Concept (– ( 3j, duurt aantal maanden) Planning product (-3j, 3j, idem) Product (-2,5j) 2,5j) /Process Engineering (-2j) ( Pilot Production(testdraaien (testdraaien van product)(-1j, product) 3m)/Ramp-Up(volume (volume doen toenemen) (-9m)

Concurrent Engineering - Concurrent engineering is de simultane (tegelijkertijd) ontwikkeling van alle ontwerpfuncties van een project, met open en interactieve communicatie tussen alle leden van het ontwerpteam, met de bedoeling om de “time to market” en de kosten te te reduceren, en de kwaliteit en de betrouwbaarheid te verhogen. (marketeers + ingenieurs + designers)  Teams zijn het belangrijkste mechanisme om integratie te bevorderen in CE  Drie types van teams  Program Management Team  Technical Team  Design-Build Build Teams  Tijdsbesparing door het parallel uitvoeren van activiteiten

Ontwerpen voor de klant

Quality Function Deployement  Interfunctionele teams uit marketing, ontwerp-engineering, ontwerp engineering, and productie  Voice of the customer  House of Quality

Ontwerpen voor de Klant: The House of Quality

Ontwerpen voor de Klant: Value Analysis/Value Engineering (VA/VE)  Bereik een equivalente of betere performantie met lagere kosten terwijl alle functionele eisen van de klanten behouden blijven:  Heeft het product ontwerpeigenschappen die niet nodig zijn?  Kunnen twee of meer onderdelen gecombineerd worden?  Hoe kunnen we het gewicht verminderen?  Zijn er niet-standaard standaard onderdelen die we kunnen elimineren?

Ontwerp voor productie  Traditionele benadering  “We design it, you build it” or “Over the wall”  Concurrent Engineering  “Let’s work together simultaneously”

Ontwerp voor Productie en assemblage  Grootste verbeteringen komen door het product te vereenvoudigen of door het aantal onderdelen te verminderen: 1. Beweging eging van onderdelen? 2. Materiaal van onderdelen? (horloge) 3. Herstelling en onderhoud? (zelf batterij kunnen vervangen) -

Geen voorraad kleine onderdelen Minder tijd voor assemblage

Kosten vastgelegd & Kosten uitgegeven

Andere procusesstructuren - Make-to-order order (op bestelling maken  vb: dure producten (auto, kerncentrale) - Make-to-stock  vb: potlood - Assemble-to-order  vb: computer in elkaar steken Processtromen    

Job shop (Copycenter: eindverhandeling afwerken) Batch shop (Copycenter: 1000 exemplaren van een tekst maken) Assemblagelijn (Automobiel) Continue Stroom (Petroleumraffinage)

Flexibiliteit (Hoog) Eenheidskost (Hoog)

Flexibiliteit (Laag) Eenheidskost (Laag)

Processtroom Ontwerp Process flow design is het in kaart brengen van van de specifieke processen die grondstoffen, onderdelen en componenten volgen doorheen het bedrijf.  De meest gebruikte instrumenten in het ontwerpen van processtromen zijn assemblagetekeningen, assemblagekaarten en ‘operation and route sheets’.

Vb: Process Flow Chart

Product-Proces Proces Levenscyclus

Meten van ontwerpperformantie Performantie-dimensie

Diensten: algemeenheden 1. Everyone is an expert on services (mensen weten of dienst goed of slecht is/was) 2. Services are idiosyncratic (heel specifieke eigenschappen voor bepaald sort dienst) 3. Kwaliteit van het werk is niet de kwaliteit van de dienst (vb. auto goed hersteld, maar 3 weken geduurd!) 4. Eigenschappen van diensten - niet-stockeerbaar - arbeidsintensief - waar nuttiger?

5. High-contact contact diensten worden ervaren, goederen worden geconsumeerd (heel veel contact met mensen  vb. raad vragen bij bank) 6. Effectief dienstenmanagement vereist kennis op het gebied van marketing, personeelsbeleid, en OM (vb. nog bekomen tijdens operatie) 7. Diensten hebben veelal de vorm van (cyclische) contacten, face-to-face, face face, telefoon, Internet, electromechanisch, en/of mail interacties

Diensten Business In een dienstbedrijf beheert men een organisatie waarbij interactie met klanten vereist is om diensten te kunnen aanbieden. -

Facilities-based based services: Indien de klant naar de dienst moet toestappen (tanken) Field-based based services: Indien het aanbieden en het gebruiken van de dienst bij de klant (of in zijn milieu) gebeurt (mazout)

Interne diensten Diensten die nodig zijn om activiteiten van de organisatie te ondersteunen. Databeheer, accounting, enz…

De diensten driehoek

Indien mensen, systemen en strategieën niet erkennen dat klant centraal staat  PROBLEEM!!

Diensten strategie: Focus en Voordeel Performantie Prioriteiten      

Behandeling van de klant (stoeltjes voorzien) Snelheid en gemak van de dienst (hoe snel gaan mensen door het systeem?) Prijs Variëteit (verschillende soorten reizen) Kwaliteit van de tastbare goederen (vb. properheid) Unieke vaardigheden die het aanbod aan diensten uitmaken

Diensten-systeem systeem Ontwerp Matrix

Diensten: vrijwaring van fouten Poka-Yokes Yokes (Proactieve benadering) Vb. chirurgie: gereedschapschaal met vormpjes om niets in patiënt te vergeten  Fout ut mag geen DEFECT worden  How can we fail-safe safe the three Ts?

3. Project Management - Een project is een serie van gerelateerde jobs die als doel een bepaalde belangrijke output hebben en die ook een bepaalde tijd nodig hebben om uitgevoerd te worden. - Project management omvat activiteiten zoals het plannen, de leiding en de controle van middelen (mensen, nsen, machines, materiaal) die nodig zijn om aan de technische technische-, kost-, en tijdsbeperkingen van een project te voldoen. (deadline niet gehaald  klant heeft recht op vergoeding)

Belang van Project Management 10. Organisaties die slecht en haastig geplande eplande projecten toestaan lopen gevaar. 9. Organisaties met vlakke structuren zijn afhankelijk van projecten en project leiders (vroeger departementen). 8. Project meltdowns are the result of weak project leadership. 7. Slecht projectleiderschap geeft u een slechte reputatie en verhindert het vinden van goede teamleden. 6. Projecten worden meestal vermomd door het gebruik van het woord ‘team’. 5. Uw capaciteiten om een project te leiden helpen u met andere aspecten van uw job. 4.. Goede leider krijgt betere promotiekansen. 3. Effectief leiderschap promoten door zelf het goede voorbeeld te geven. 2. Project leaders seldom get better until they know how to do it right. (technieken voor nodig) 1. If you’re not getting better, you’re getting worse as you get older. (continu bijscholen)

Project Control: Gantt Chart

Voor langere/grotere projecten wordt deze manier onoverzichtelijk (vb. bouw van een dak in de haven)

Zuiver Project Wanneer een gesloten team fulltime aan een project werkt Voordelen  De project manager is de baas  Teamleden rapporteren aan één baas  Korte communicatielijnen  Teamtrots, motivatie en betrokkenheid zeer hoog

   

Nadelen Verdubbeling van de middelen Organisatiedoelen en –beleid – worden genegeerd Gebrek aan technologietransfer chnologietransfer Teamleden hebben geen functioneel “thuis"

Functioneel Project Een functioneel project is gehuisvestigd binnen een functionele divisie

   

Voordelen Een teamlid kan tegelijkertijd aan verschillende projecten werken Technische expertise blijft binnen het functioneel domein Het functioneel domein is een “thuis” nadat het project beëindigd is Critische massa aan gespecialiseerde kennis

Nadelen  Aspecten van het project die niet gerelateerd zijn aan het functioneel domein worden stiefmoederlijk behandeld  Motivatie van de teamleden kan een probleem zijn  Behoeften van de klanten zijn secundair en men reageert er traag op

Matrix Project

    

Voordelen Uitgebreide communicatie tussen de functionele domeinen Verantwoordelijkheid is duidelijk Geen verdubbeling van middelen Functioneel “thuis” voor de teamleden Beleid van de organisatie wordt gevolgd

Nadelen  Te veel bazen  Hangt af van de onderhandelings-vaardigheid van de projectmanager  Mogelijke sub-optimalisatie

Netwerk-Planning Modellen  Een project bestaat uit een opeenvolging van activiteiten die een netwerk vormen. Dat netwerk is een voorstelling van het project  Het langste pad door dit netwerk noemt men het “kritisch pad”  Dit kritisch pad geeft planningsinformatie nuttig voor het beheer van het project  Critical Path Method (CPM) helpt om de kritische paden in projectnetwerken te identificeren

Voorwaarden voor CPM: Het project moet hebben: duidelijke jobs of taken die, als ze uitgevoerd worden, het einde aanduiden van het project; onafhankelijk jobs of taken en taken die een bepaalde volgorde volgen.

Stappen in CPM  1. Identificatie activiteit  2. Volgorde activiteiten en netwerk-opbouw  3. Bepaling van het kritisch pad Voorbeelden CPM slides 19-23

4. Strategische capaciteitsplanning & Geaggregeerde planning Strategische capaciteitsplanning -

Capaciteit is de hoeveelheid output die een systeem kan behalen gedurende een bepaalde tijdsduur Strategische capaciteitsplanning is een benadering om het algemeen capaciteitsniveau te bepalen van kapitaalintensieve middelen (inbegrepen installaties, machines, mensen, …)

Capacity Utilization (bezetting) Capacity utilization rate 

Capacity used Best operating level

 Max. output zonder dat machines te snel te laten verslijten, zodat de mensen kunnen volgen. Met:  Capacity used  Behaalde output  Best operating level  Capaciteit waarvoor het proces ontworpen is

Best Operating Level

 Je kan ook minder maar dan heb je hogere kosten, want dan had je beter een kleinere machine gekocht  Je kan ook meer produceren maar dan zou je hogere kosten hebben aan je machine Voorbeeld Slide 5

De ervaringscurve

Schaalvoordelen en –nadelen nadelen

Vb. Schaalnadelen Chrysler  was beste van heel VS  goede schaalvoordelen  Goede ervaringscurve Toch op korte termijn bijna failliet  te grote plant en slecht model Niet alleen operationele is belangrijk, ook product blijft belangrijk Vb2. Schaalnadelen Supertankers uit jaren 70  boten werden te groot. Konden slechts in enkele havens binnen. Eens in haven, veel meer sleepboten nodig. Wel minder personeel nodig. Stockageprobleem in haven, grote vervuiling. Vb. Capaciteitsproblemen! Probleem 1 Disneyland  Disneyworld Planners voorspelden spelden dat mensen 4 dagen bleven (zoals in Florida), maar groter park in Florida, mensen blijven in Parijs max. 2 dagen, veel meer inin en outchecken  langere wachttijden Probleem 2   

Disney Paris heeft 6200 hotelkamers De prijzen van de kamers hadden als doelstelling opbrengst te genereren, maar hadden niets te maken met de vraag naar hotelkamers Gedurende de eerste 2 jaar was de bezetting 50%  nu is er een hoog en laag seizoen tarief

Probleem 3 - Disney dacht dat vrijdag een drukke dag ging zijn en maandag een rustige. Personeel werd gepland op basis van deze veronderstelling. De werkelijkheid was het tegenovergestelde. - Bezoekersaantallen in hoogseizoen kunnen 10 maal hoger liggen dan in het laagseizoen - Strikte arbeidsreglementen ivm arbeidsduur Probleem 4 - Disney heeft zeer dure trams gebouwd naast een meer om de gasten van de hotels naar het park te vervoeren - In Europa verkiezen de mensen om te wandelen (Lege trams reden rond)

Probleem 5 - Europeanen eten geen ontbijt, dus heeft men de hotelrestaurants klei klein gehouden - Maar gasten gingen massaal ontbijten (2500 ontbijten in een restaurant van 250 plaatsen) Héééél lange wachtrijen - Bereide maaltijden op de kamers brengen Probleem 6 - Te weinig parkeerplaatsen voor autobussen - Kamers voor 50 chauffeurs, terwijl er meer meer dan 200 aanwezig zijn op piekdagen Voorspellen capaciteit? Disruptive Technologies  Deze problemen werden veroorzaakt doordat ze sommige aspecten letterlijk overnamen van Disneyworld in Florida. De Amerikaanse markt is echter heel anders dan de Europese.

Capaciteitsfocus  Het concept van een focused factory houdt in dat productiebedrijven het best werken als ze zich beperken tot een klein aantal productiedoelen  Plants Within Plants (PWP) (Skinner)  Uitbreiding van het focus concept naar het operationele

Flexibele Capaciteit (vb. machines en mensen)  Flexibele plants (zero omstaltijd vb. circus, kermis)  Flexibele processen (FMS, Flexible Manufacturing System)  Makkelijk omschakelen van A naar B  Flexibele mensen soort mensen belangrijk (niet aantal)

Capaciteitsplanning: Balancering

 Het heeft geen zin dat stage 2 meer produceert! Stage 3 kan dit niet aan  Frequentie van uitbreiding  die gaat ineens een grote uitbreiding doen ofwel kleine uitbreiding maar uitbreiding eiding heeft vaste kost dus men moet dit goed overwegen  Externe capaciteitsbronnen

Frequentie?

Bepaling capaciteitsbehoeften  Voorspel verkoop voor elke individuele productielijn (vb.Hoeveel BMW BMW’s in …)  Bereken de machine- en personeelsbehoeften om aan de voorspellingen te voldoen  Projecteer de beschikbaarheid aan machine en personeel voor de planningshorizon Kijk voorbeelden slides 14 tot 18

Planning van dienstencapaciteit tegenover productiecapaciteit  Tijd: geen voorraad mogelijk voor later, capaciteit moet beschikbaar zijn als de dienst nodig is (op moment van de vraag moet er voldoende personeel zijn, vb. op zaterdag meer mensen aan de kassa)  Locatie: diensten moeten geleverd worden waar de klant het vraagt, daarom moet de capaciteit gevestigd gd worden dicht bij de klant  Volatiliteit van de vraag: veel groter dan bij productie (veel afwijking tov het gemiddelde  men gaat dit proberen te voorkomen, mensen laten komen wanneer het goed uitkomt)

Bezettingsgraad & kwaliteit van de dienst  Beste is ongeveer 70%  Tussen de 70% en 100%, wat zal er gebeuren?  Heel groot deel van taken moeten wachten! Omdat tijd voor behandeling gemiddeld is! Wachttijd gigantisch lang, vb. bij concert  hoge bezettingsgraad

Geaggregeerde Planning Geaggregeerd niveau  alle producten samen

Onderbezet Overbezet

Onderbemand Overbemand Bezettingsgraad: tijd voor productie

Verkoop en Operations Planning  Lange termijn  Langer dan één jaar  Jaarlijks gepland  Middellange termijn  Zes tot achttien maanden  Maandelijks of kwartaal gepland  Korte termijn  Één dag of minder dan zes maanden  Wekelijks gepland

Het geaggregeerd operations plan  Bedoeling: optimale combinatie specifiëren specifiër van:  productiesnelheid (eenheden per tijdseenheid)  personeelsbestand (aantal mensen)  voorraad (overgedragen voorraad)  Productgroep of brede categorie (geaggregeerd)  Meestal op middellange termijn (6 tot 18 maanden)

Balancering vraag en productie

Niet volledig extern, beïnvloeden via Marketing

Inputs voor het productieplanningsysteem

Vb. wanneer Sony nieuwe/betere producten uitbrengt, geen concurrentie prijzen verlagen om te kunnen zeggen dat zij goedkoper zijn.

Hoe aan vraag voldoen  Chase (jagen)  vraag najagen  mensen ontslaan bij lagere vraag, aannemen bij hogere vraag  Level (constant) WN hoog opgeleid aangezien ze lang in onderneming blijven  Combinatie

5. JIT & Integrale Kwaliteitszorg Just-in-Time (JIT) Definitie  JIT kan gedefinieerd worden als een geïntegreerde set van activiteiten die ontworpen zijn voor hoge volume productie met minimale voorraden (ruwe grondstoffen, goederen in bewerking en afgewerkte producten)  JIT impliceert ook de verwijdering van alle overtolligheden (waste) bij de productie  JIT impliceert ook een goede timing van de productiemiddelen (m.a.w., onderdelen komen aan het volgende werkstation toe “just in time”) (wel een aantal uur op voorhand)  Hoger volume met minder voorraden

Alternate definition  Philosophy !! (Goddard en Brooks)  Having the right part at the right place at the right time. It also means ‘just enough’. That is exactly the right quantity –no more, no less – and not only with respects to parts, but with respect to tooling, capacity, money and energy.  JIT means even more. It means no matter how good you are or how good you get, you should constantly strive to improve.  Constantly working to make the product better, faster, more productively and with less resources. It means meeting the competition and squeezing them by seizing advantage and passing it on to the customer. Use this to gain market share, achieve a volume advantage and squeeze the cycle again an again. Goed doen  massaproductie  lagere prijs aanbieden dan concurrentie zijn massaproductie

JIT and Lean Management  “Big JIT” and “Little JIT”  Big JIT (Lean Management) is een filosofie van operations management waarbij getracht wordt overtolligheden bij de productie te vermijden: human relations, leveranciers, technologie, en voorraadbeheer  Little JIT beperkt zich tot het plannen van voorraden en het leveren van diensten waar en wanneer die nodig zijn (BAB)

Oorsprong JIT: Toyota Concern Japan 1. Consument centraal  historische achtergrond  geen plaats voor slechte kwaliteit of laattijdige levering  sterke marktgerichtheid (marktflexibiliteit) 2. Afkeer voor het onvoorziene of niet-geplande  orde, discipline en sterke verantwoordelijkheid voor opgenomen taken  streven naar vertrouwde, deterministische omgeving  streven naar perfecte kwaliteit  beheersen van proces  vermindering van de variabiliteit  voorspelbaar onderhoud  repetitieve productieschema’s  aandacht voor details  alles draait rond tevredenheid van de klant  Algemeen: Onzekerheid omvormen tot zekerheid Improvisatie minimaliseren

 Resultaat: Zekere vorm van conservatisme  Belangrijkste economische successen in massaproductie (wagens, huishoudapparaten, radio, TV,...)  Pas recent hoogtechnologische producten op de markt (gebaseerd op fundamenteel onderzoek) 3. Sterke nadruk op trouw, samenhorigheid en samenwerking  consensusmanagement (ringi)  manager zit samen met arbeiders  kwaliteitskringen  leveranciers: partnership (keiretsu)

De Japanse Benadering voor productiviteit  heel sterk zijn in basisproducten     

Geïmporteerde technologieën (na WO II bepaalde technieken nt gebruiken) Inspanningen vooral op de werkvloer Focus op kwaliteitsverbetering Vermijden van ‘overtolligheden’ (waste) Respect voor mensen

Bedoeling: Je laat de klanten de producten trekken en niet duwen. Het wordt pas geproduceerd wanneer de klant het goed gaat bestellen.

PUSH & PULL SYSTEMS  Push: je hebt een plan en je gaat je aan dat plan houden  Plan the work and work the plan  Buffer voorraden tussen machines groot  Kwaliteitsverlies mogelijk  Pull:  You don’t make nothing and send it no place. Somebody has to come and get it. Kan andere producent of consument zijn.  Kanban

The Toyota Production System  Gebaseerd op twee filosofieën:  1. Eliminatie van overtolligheden  2. Respect voor mensen  Proces van voortdurende verbetering (kaizen) continious improvement (anders gaat concurrentie beter worden)  Centraal staat: Eliminatie van overtolligheden (verspilling)  Bij Toyota is ‘waste’: Alles wat niet te maken heeft met de minimale hoeveelheid apparatuur, materiaal, onderdelen, ruimte en tijd die essentieel zijn om waarde toe te voegen aan het product  Dus: als een activiteit geen waarde toevoegt, is die overbodig! Vb. 1 printer voor profs op Lessius  te weinig! Iedereen 1 printer  te veel!

The Toyota Production System: WASTE (3 soorten)  MUDA Tijdens de productie  MURA Onregelmatigheden tijdens productieproces (preventief onderhoud om er voor te zorgen dat machine niet uitvalt)  MURI Overbelasting : je kan alles overbelasten, maar bij overbelasting gaan ze schade ondervinden  dit is zowel voor machines, als voor mensen   vb. max. aantal uren dat een chauffeur mag rijden

Muda: Waste in Operation (Suzaki) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

door overproductie door wachttijd door transporteren in productie (altijd meer produceren, want gedeelte kan afgekeurd worden) door voorraad door beweging door defecten (slechte producten  dienst na verkoop)

Namen voor JIT  Continuous flow manufacturing (IBM) (continue materiaalstroom zijn veel sprongen (MURA)  Stockless production (Hewlett Packard)  Material as needed (Harley Davidson)  Zero inventory production system  BESLUIT:  JIT streeft ernaar elke vorm van verspilling tegen te gaan door een continue materiaalstroom te creëren, zodat alles op de juiste tijd, de juiste plaats en met de juiste onderdelen gebeurt

Minimizing Waste: voorraad verbergt problemen

Leverancier die niet kan leveren Voorraad gaat problemen verbergen  vb. wat meer produceren voor wanneer machine nog eens uitvalt i.p.v. machine te vervangen

Integrale Kwaliteitszorg 

Bij het JIT- proces staat kwaliteit centraal

   

Daarom IKZ aan JIT toegevoegd. toeg Productievloer is verantwoordelijk voor kwaliteit Geen fouten Preventie

IKZ (Total Quality Management) Definitie - Total quality management is het managen van de gehele organisatie op zo een wijze dat die uitmuntend wordt op alle dimensies van de producten en diensten die belangrijk zijn voor de klant

Kwaliteitsspecificaties  Design kwaliteit (product in plastic of aluminium) :strategische beslissing, eslissing, marktpositionering  dit alles is niet voldoende  Conformance kwalitieit: tactische beslissing, van dag tot dag, hoe goed benadert het product (of de dienst) het ontwerp dat we vooropgesteld hebben  hoe goed gaat het product het design bewaren? Hoe conform is de producent?  Je kan het design perfect produceren maar als het design niet goed is, gaat het product niet verkopen  Source kwaliteit : wie is verantwoordelijk voor de conformance quality  zero defects (werkvloer is verantwoordelijk)

 Instrumenten:  Statistische procescontrole : als je niet meet, dan kan je het niet meten! (acceptance sampling and process control  gebruikt bij opstellen van de contracten  indien te groot % slechte producten kan de klant volledige levering terugsturen)  Quality function deployment

Kwaliteitskosten

Externe Faling: vb. kosten van dienst na verkoop! Heel groot? Preventie: vb. schroevendraaiers die maar 1 kant draaien Kwaliteitskosten: wat kost het om 100% kwaliteit te bereiken?

Continuous Improvement (CI)  Performantiestandaarden van de organisatie  Bijdrage en rol personeel  Personeel = weerspiegeling van het management  Vb. Torfs verkozen tot WG van het jaar  weerspiegeling is klantvriendelijkheid

CI Methodology: PDCA Cycle (Deming Wheel) (EXAMEN !!!!!!!!!!!!)

The Shingo System: Fail-Safe Design  Argument:  SPC houden defecten niet tegen  Defecten ontstaan doordat mensen fouten maken  Feedback is nodig als preventie tegen fouten  Poka-Yoke: vb. Vergeten landingsgestel uit te klappen  Checklists  Speciale gereedschappen

ISO Certificaat  Vragen aan andere bedrijfen om u te certificiren! Fair party 1. First party 2. Second party 3. Third party

Benchmarking (intern & extern)  Standaard vinden 1. Welke processen moeten verbeterd worden 2. Zoek een bedrijf dat aan de top staat voor dat proces 3. Contacteer de managers en bezoek dat bedrijf 4. Analyseer de data