Operations Management

Young Professional MBA - Operations Management Inleiding

1

Operations Management Vooraf Iedere core course gaat vergezeld van een studiewijzer. Deze studiewijzer bestaat uit een inleiding en een beschrijving van de drie onderdelen ‘Visie’, ‘Instrumenten’ en ‘Integratie’. In deze inleiding wordt een korte plaatsbepaling van het studie-onderwerp, de te bereiken studiedoelstellingen, een korte schets van de opbouw van de course en een beschrijving van de werkwijze gegeven. Plaatsbepaling ‘Operations Management’ stond vroeger met name voor het besturen van de primaire processen, processen die min of meer direct met de levering van goederen en diensten aan de klant van doen hadden. Hierbij was veel aandacht voor het fit-for-use krijgen van deze processen. Maar weinig aandacht voor het proces waarmee dit gebeurde. Heden ten dagen komen organisaties er niet meer met alleen het regelen en beheersen van de primaire processen. Alle processen in een organisatie en hun onderlinge samenhang behoeven aandacht. Het slim regelen van deze aandacht is het werkgebied van Operations Management: ‘Operations Management is het vakgebied dat zich op modelmatige wijze bezighoudt met het auditeren, ontwikkelen en borgen van werkwijzen , zodanig dat de gestelde doelen worden bereikt en het zelflerende vermogen van de organisatie wordt versterkt’. Operations Management sluit aan bij relevante items in de organisatie- en managementliteratuur. Doelstelling Het doel van de core course is bij de deelnemer de benodigde skills te ontwikkelen om zijn bijdrage te kunnen leveren aan verbeteringen in werkwijzen. Hierbij worden de benodigde inzichten in de organisatie en haar processen ontwikkeld teneinde het verbeteren te versnellen en de inpasbaarheid van verbeteringen in de bestaande situatie te waarborgen. Deze doelstelling is als volgt verdeeld over de drie onderdelen. Het doel van ‘Visie’ is het bereiken van een algemeen perspectief inzake processen en organisaties. Dit wordt vervolgens verder ontwikkeld tot een analyseen ontwerpmodel dat behulpzaam is bij organisatieveranderingen. Het doel van het onderdeel ‘Instrumenten’ is het toepassen van de nieuw verworven inzichten en skills door deze in relatie te brengen met de eigen praktijk. Dit leidt tot een plan van aanpak voor het Action Learning Project (ALP). Het doel van ‘Integratie’ is het verkrijgen van aanvullende inzichten en skills, waarvan de keuze wordt beïnvloed door de ALP-onderwerpen en wensen van de deelnemer.


2

Opbouw Onderstaand wordt een korte handreiking beschreven ten aanzien van de inhoud van de onderdelen. Anders dan bij andere vakgebieden is er voor Operations Management geen ‘kant en klaar’ boek beschikbaar dat een passend en sluitend totaalbeeld geeft van het vakgebied. Daarom wordt uitgegaan van een compilatie van relevante inzichten uit de literatuur die steeds op onderdelen het vakgebied raken. Visie Het onderdeel ‘Visie’ gaat in op wat zich in de omgeving van organisaties voordoet aan trends, welke organisatie-ontwikkelingen dat met zich meebrengt en welke algemene eisen dit stelt aan de wijze waarop organisaties zich dienen te organiseren en veranderen ten einde zich adequaat te kunnen aanpassen. Ontwikkelingen in de organisatiekunde en ervaringen uit de (eigen) praktijk worden gebruikt om een visie op organisaties samen te stellen. Instrumenten In het onderdeel ‘Instrumenten’ wordt met name stilgestaan bij de procesgang, de organisatie en de instrumenten voor het ontwikkelen van werkwijzen, middels het maken van een plan van aanpak voor het ALP. Vanuit de knelpunten in de werkwijzen van de organisatie van de deelnemer zal met de opgedane kennis en kunde een vertaling plaatsvinden naar een optimale aanpak voor verbetering. Integratie Het onderdeel ‘Integratie’ bestaat uit het verdiepen van de kennis van de deelnemer inzake het onderwerp van zijn ALP en inzake andere onderwerpen die spelen in zijn organisatie op het gebied van Operations Management. Werkwijze In alle drie de onderdelen staat maatwerk voorop. De deelnemer dient zich dan ook voortdurend af te vragen: wat hij/zij wil leren; hoe het geleerde kan worden toegepast op de eigen werksituatie. Het is belangrijk dat de deelnemer de antwoorden op deze vragen kernachtig formuleert en op schrift stelt (bijvoorbeeld in het ‘logboek’). De drie onderdelen zijn telkens opgesplitst in: huisactiviteiten die de deelnemer alleen doet; subsetactiviteiten die met enkele andere deelnemers moeten worden gedaan; een plenaire activiteit die onder begeleiding van de docent plaatsvindt. Huisactiviteiten De huisactiviteiten bestaan uit een aantal leesactiviteiten die vragen bevatten. Deze vragen zijn bedoeld om de deelnemer enigszins te sturen bij wat hij/zij wil leren. Het is in verband met de eigen werksituatie echter ook belangrijk dat men zelf tot het stellen van de juiste vragen komt. Deze kunnen zowel in de subset als plenair besproken worden.


3

Tijdens de huisactiviteiten wordt voortdurend gevraagd een bepaalde hoeveelheid teksten te lezen. Het is niet primair de bedoeling dat de deelnemer deze teksten diepgaand analyseert. Academische kennis is immers niet het doel. Een selectieve lezing en bestudering van wat de deelnemer belangrijk vindt voor zijn eigen situatie is over het algemeen afdoende. Waar nodig wordt bij de specificatie van de activiteiten aangegeven welke passages belangrijk zijn. Vragen, notities etc. worden in een werkdossier genoteerd ter voorbereiding van de subset. Ter afsluiting van elk onderwerp wordt aan de deelnemer een aantal individuele vragen gesteld. Het antwoord op deze vragen dient in het logboek te worden opgenomen. De antwoorden zijn van belang voor het onderdeel ‘Instrumenten’ en voor het ALP. Subsetactiviteiten De subsetactiviteiten slaan voor het grootste deel terug op de huisactiviteiten. Bij deze activiteiten staat de gedachtewisseling met andere deelnemers centraal. Gezamenlijk wordt geprobeerd inzicht te krijgen in de materie, in bepaalde problemen die zich aandienden en in praktische mogelijkheden om de gang van zaken in de eigen organisatie te verbeteren. De vragen van zowel de huis- als de subsetactiviteiten dienen om de deelnemer te helpen om voor hen relevante vragen te formuleren. Deze zullen tijdens de plenaire bijeenkomst door de docent worden besproken. Deze vragen moeten minstens een week van tevoren worden opgestuurd naar de docent en de set adviser. Plenaire activiteiten Er is per onderdeel steeds 1 plenaire activiteit. Deze wordt voorbereid door het uitvoeren van de huis- en subsetactiviteiten. In de plenaire activiteit wordt aan de hand van oefeningen en theorie het betreffende onderwerp nader uitgewerkt. De door de deelnemers gestelde vragen worden hierin meegenomen en gaandeweg beantwoord. Vragen Over elk onderwerp worden aan de deelnemer nog een aantal individuele vragen gesteld. De antwoorden op deze vragen dienen in het logboek te worden opgenomen.

Young Professional MBA - Operations Management Visie

4

Visie Huisactiviteiten Het onderdeel Visie gaat in op wat zich in de omgeving van organisaties voordoet aan trends, welke organisatie-ontwikkelingen dat met zich meebrengt en welke algemene eisen dit stelt aan de wijze waarop organisaties zich dienen te organiseren ten einde zich adequaat te kunnen aanpassen. Ontwikkelingen in de organisatiekunde en ervaringen uit de (eigen) praktijk worden gebruikt om een visie op organisaties samen te stellen waarbij diverse issues aan de orde komen. Output Een integrale visie op processen en organisatiestructuren, samengevat in een analyseen ontwerpmodel dat als meta-instrument dient bij het (stapsgewijs) inrichten van een organisatie. Deze wordt opgebouwd door te kijken naar de praktijk en onderbouwd door inzichten uit de literatuur. De deelnemer is in staat het model te interpreteren in huidige en toekomstige werksituaties. Effect Met de opgedane kennis kan de deelnemer een knelpunt in een werkwijze snel vertalen in het analyseen ontwerpmodel waarmee het de doorlooptijd van het verbeteren kan verkorten. Het consequent gebruiken van het model bij het verbeteren van werkwijzen waarborgt in hoge mate de integreerbaarheid en acceptatie van de verbeteringen in de organisatie. Geef, alvorens de teksten te bestuderen, in kernwoorden aan wat u reeds van deze onderwerpen weet en wat u wilt leren in deze core course. Schrijf uw antwoorden op in uw logboek. Veranderen in de organisatie Lees de volgende teksten van Schuiling en Van de Wiel: -

Lerend managen en managend leren: een voorstel voor een organisatieontwerp

-

Een schaakbord vol leermogelijkheden

-

Procesgericht vernieuwen

Schuiling en Van de Wiel stellen dat de werkdruk van de manager kan worden verlaagd door managementtaken uit te laten voeren door medewerkers, hetgeen bovendien kan bijdragen aan de samenhang tussen operatie en strategie. Pasmore & Fagans hanteren in dit verband het begrip Receptiviteit om aan te duiden in welke mate de organisatie ontvankelijk is voor de inbreng en invloed van haar medewerkers. In combinatie met het participatieniveau van de verschillende medewerkers geeft dit model een indicatie van het potentieel voor systeemverandering en individuele ontwikkeling. 1)

Geef een korte beschrijving van uw organisatie o.b.v. het model van Pasmore en Fagans.

Een organisatie kan worden gevisualiseerd als acht processen die plaats vinden in een bepaalde volgorde.


2)

5

Identificeer naar output deze processen in relatie tot uw eigen organisatie. Werk vervolgens één van deze processen uit op basis van de plan, do check en act cyclus.

Transitie behelst de verschuiving van concreet (‘afdelingsdenken’) naar abstract (‘procesdenken’) en continue reorganisatie. Om dit te kunnen bewerkstelligen wordt gerefereerd naar het begrip ‘transitieruimte’ dat wordt beschreven aan de hand van vier kenmerken. 3)

Noem deze kenmerken en probeer aan te geven in hoeverre uw organisatie aan deze vereisten voldoet.

Lees pp. 125-143 “Wat komt na flexibiliteit? De industrie van de jaren negentig”, van Bolwijn et al. In dit artikel beschrijven de auteurs een meetlat waartegen de diverse ontwikkeltrajecten van een organisatie kunnen worden gehouden. Verder stellen zij dat de fasen cumulatief doorlopen moeten worden en dat kwaliteit eigenlijk niet meer het belangrijkste is om concurrentievoordeel te behalen. Het gaat steeds meer om uniciteit. 4)

Verliest de titel aan kracht in de 21ste eeuw? Met andere woorden: zijn de meeste organisaties al toe aan het verleggen van het zwaartepunt van hun ontwikkelingen naar ‘uniciteit’?

De auteurs schetsen een groeimodel waarin iedere organisatie min of meer vier ‘ideaaltypische’ fasen doorloopt. Het model begint met de efficiënte firma en eindigt, via de kwaliteitsfirma en de flexibele firma, bij de innovatieve firma. Vermoedelijk betreft het hier een abstractie die al te eenvoudig is en de auteurs doen dan ook hun best nuanceringen aan te brengen. Niettemin stellen zij dat de organisatie eerst alle eerdere fasen moet doorlopen. Hun argument is dat de eigenschappen ‘efficiënt’, ‘kwaliteitsverbeterend’, ‘flexibel’ en ‘innoverend’ een zekere ‘volgtijdelijkheid’ hebben. 5)

Bepaal van elk van de belangrijkste (± 5) veranderingen (lees: verbeter/innovatie‘projecten’) van de afgelopen tijd in uw organisatie wat de focus daarbij was. Een verbetering van: - de efficiëntie of; - de kwaliteit (en de efficiëntie) of; - de flexibiliteit (én de kwaliteit én de efficiëntie) of; - de uniciteit (én de flexibiliteit én de flexibiliteit én de efficiëntie).

Waar ligt het zwaartepunt in uw organisatie, dat wil zeggen het gemiddelde van de gevonden focussen? De betekenis van Deming De acteurs komen tot de conclusie dat de Demingcirkel nog steeds van toepassing is maar dan wel op drie niveaus. Via de uitvoering van elke activiteit worden de drie niveaus met elkaar verbonden. De uitvoering wordt immers aangestuurd door in uitvoering gegeven bedrijfsplannen en procesplannen en activiteitenplannen. Vanuit de uitvoering worden vervolgens wijzigingen in die plannen geïnitieerd naar Act op het bijhorende niveau. Daarbij gaan de auteurs ervan uit dat medewerkers deelnemen aan managementprocessen en aan managementactiviteiten en managers aan uitvoerende processen en aan uitvoerende activiteiten en dat daarmee het onderscheid tussen


6

managers en medewerkers vervaagd Hiervoor moeten medewerkers aan meerdere processen beschikbaar gesteld worden en in processen op meerdere activiteiten ingezet kunnen worden. Daarmee stellen de auteurs dat organiseren dus dagelijks werk is geworden. 6)

Beschrijf voor een van de activiteiten die u uitvoert hoe de terugkoppeling werkt naar ACT op bedrijfsniveau.

7)

Geef voor een of meer besturende processen aan uit welke organisatieonderdelen de deelnemers daaraan afkomstig zijn.

Lees hoofdstuk 2 “Procesmanagement “Management van processen”, (2006).

als fenomeen”, uit Hardjono et al.,

Indien u nog onbekend bent met hoe vanuit verschillende veelal klassieke gezichtspunten naar organisaties en organiseren gekeken kan worden, is dit hoofdstuk als opstap handig. Sla de vergelijkingen met het EFQM/INK-managementmodel over, omdat verwijzingen verderop terugkomen. Indien de materie wel bekend is, kunt u dit hoofdstuk overslaan. Lees §3.1 – 3.1.1 “Deming cycle”, uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006). De feedback-loop en de continue verbetercyclus van Deming kent vele toepassingen op verschillende niveaus in de organisatie (fig. 3.3). Naast het feit dat de Deming cycle de basis vormt voor processen, kan PDCA ook in het INK-managementmodel worden teruggevonden (fig. 3.2). 8)

Geef aan de hand van fig. 3.3 een voorbeeld in uw organisatie van de PDCA-loops ‘binnen de organisatiegebieden’ (kolom 2 fig. 3.3).

Lees §3.1.3 “Het procesmanagementmodel”, uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006). De auteurs beschrijven de tweede dimensie van het procesmanagementmodel die gevormd wordt door drie principes, policy development, empowerment en accountability, die in samenhang moeten worden gezien. 9)

Benoem een schoolvoorbeeld in uw organisatie waarbij rekening is gehouden met deze drie principes en één waarbij dat niet heeft plaatsgevonden. Beargumenteer uw keuze.

Identificatie van processen Lees §3.2 “Identificeren en ontwerpen van processen”, uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006). In het procesmanagementmodel is dit een synoniem voor de Plan-component van de PDCA-cyclus. Deze paragraaf beschrijft het denken en het opdelen in processen. De identificatie van processen is de opstap voor het besturen en beheersen ervan. Aan de hand van de case Cardealer en Facility worden procesordenings- en onderscheidingsprincipes besproken. 10) Het is van belang dat u de beschreven processen in uw werksituatie kunt identificeren. Tracht in uw huidige en/of uw voorgaande organisatie te benoemen:


-

7

Primaire, ondersteunende en besturingsprocessen (zie ook fig. 3.13) Functionele, functie- en organisatieoverstijgende processen (zie ook fig. 3.15) Strategische, tactische en operationele processen (zie ook fig. 3.20) Organisatie- en managementprocessen (zie ook fig. 3.22)

11) Is bij alle processen helder dat het bij het door u gekozen voorbeeld gaat om input – transformatie – output – waardetoevoeging voor de klant? 12) Beschrijf uw eigen ervaringen op het gebied van Operations Management die van invloed zijn geweest in uw organisatie. Merk daarbij op of en zo ja hoe de medewerkers die kennelijk anders moesten werken ook betrokken waren bij het bedenken van die andere wijze van werken. Lees pp. 18-31 “Tao van Poeh”, uit Hoff., “Tao van Poeh”, (1998). 13) Welk effect zou een Poeh-instelling bij veranderingstrajecten kunnen hebben? Ga terug naar het begin van de huisactiviteiten en bekijk opnieuw de antwoorden. 14) Is de visie die u heeft anders dan de visie die u voor aanvang van deze core course had? Geef aan welke verschillen er zijn. 15) Kunt u nu al een oordeel geven over het Operations Management in uw organisatie? Beargumenteer uw oordeel zorgvuldig en probeer aan te geven wat er verbeterd moet worden. 16) Wat heeft u gemist in dit deel van de core course? 17) Welke onderwerpen dienen volgens u in de subset aan de orde te komen? Subsetactiviteiten 1. Neem uw antwoord op vraag 2 van ‘huisactiviteiten’ ter hand, kies organisaties bij voorkeur één in de industriële sector, één in de dienstverlenende sector en één in de publieke sector en vergelijk de verschillen in de procesindelingen. 2. Wanneer is er sprake van een pushproces en wanneer van een pull proces? 3. Ga na of op bedrijfsniveau de Demingcirkel helemaal doorlopen wordt. 4. Ga na van welk proces de activiteit beschikbaar stellen van medewerkers (aan andere processen) onderdeel uitmaakt 5. Ga voor elk van de subsetleden na aan welke processen zij beschikbaar gesteld kunnen worden 6. Ga voor elk van de subsetleden na of zij binnen een van de processen waaraan zij beschikbaar gesteld worden ook op verschillende activiteiten kunnen worden ingezet. 7. Formuleer ter afsluiting: Wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten. Wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerd.


-

8

Welke vragen de gehele subset in de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien. Wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde.

Geef de antwoorden op deze vragen uiterlijk een week voor de setbijeenkomst door aan de docent en de set adviser. Plenaire setbijeenkomst In deze bijeenkomst zullen de vragen die bij iedereen persoonlijk en tijdens de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent.

Bibliografie bij het onderdeel Visie G.J. Schuiling en B. van de Wiel “Lerend managen en managend leren”. Hoofdstuk 1 uit: “Leren StimuLeren” 2005 G.J. Schuiling en B. van de Wiel “Een schaakbord vol leermogelijkheden”. Hoofdstuk 3 uit: “Leren StimuLeren” 2005 G.J. Schuiling en B. van de Wiel. “Procesgericht vernieuwen”. Management Tools. Mrt/Apr 2007; Nr. 2. P.T. Bolwijn en T. Kumpe, “Wat komt na flexibiliteit. De industrie in de jaren negentig”, pp. 125-143. T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker, “Management van processen”. Deventer: Kluwer, 2006 B. Hoff, “Tao van Poeh”. ’s Gravenhage: Sirius en Siderius, 1998, pp. 18-31.

Young Professional MBA - Operations Management Instrumenten

9

Instrumenten Huisactiviteiten In het onderdeel Instrumenten wordt met name stilgestaan bij het vastleggen, monitoren, beslissen over en ontwikkelen van processen (werkwijzen), de organisatie daarvan en de instrumenten ervoor. Output Concreet zal één plan van aanpak voor de verbetering van een knelpunt in een werkwijze uit de praktijk van de deelnemer worden opgesteld. De deelnemer heeft hierbij kennis opgedaan over meerdere methodieken, wederom aansluitend bij relevante items in de literatuur. Effect De deelnemer is in staat op modelmatige wijze plannen van aanpak voor problemen op te stellen. Kenmerk van die plannen is dat bij de uitvoering en het resultaat hiervan een bijdrage geleverd wordt aan het zelflerend vermogen van de organisatie. •

Op welke wijze worden (nieuwe) werkwijzen of werkafspraken in uw organisatie ontwikkeld? Denk hierbij aan zowel de procesgang (de stappen), de organisatiestructuur (door wie) en de instrumenten die hierbij worden gebruikt.

•

Welke knelpunten neemt u waar bij het ontwikkelen van werkwijzen in uw organisatie?

•

In welke mate is de strategie van uw organisatie sturend voor de ontwikkeling van werkwijzen? Zoek hierbij naar de feitelijke situatie, niet slechts naar hoe het formeel is afgesproken.

Noteer de antwoorden op deze vragen en wat u over het bovenstaande wilt leren in uw logboek.

Vastleggen van processen Lees §3.2.6 – 3.2.7 processen”, (2006).

“Procesvastlegging”, uit Hardjono et al., “Management van

Om te weten welke processen samen het bedrijf vormen is het van belang de processen eerst te identificeren. Dat heeft als voordeel dat na ontwikkeling de resultaten ook geborgd kunnen worden (de werkwijzen liggen dan vast). 1)

Visualiseer in uw organisatie aan de hand van bestaande documenten de documentenstructuur volgens fig. 3.28.

2)

Zijn in de documentenstructuur, mutaties in processen en werkinstructies gemakkelijk door te voeren?

Monitoren van processen Lees §3.3 “Invoeren en beheersen van processen”, uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006).


10

Elk proces moet een bijdrage leveren aan de strategie en worden uitgewerkt conform het beleid. Daartoe moet elk proces ook gegevens genereren over prestaties waardoor gemonitord kan worden of de richting wordt gevolgd en of het beleid wordt gerealiseerd. 3)

Zijn in de strategie van uw organisatie de systemen waarden, risico’s, kritische prestatie-indicatoren en strategische onzekerheden benoemd? Geef aan de hand van fig. 3.30 voorbeelden en geef ook een voorbeeld van een feedbacksysteem (fig. 3.31) van een proces in uw organisatie.

Het invullen van de Check-component is cruciaal voor slagen/falen van het procesbesturings-systeem. Immers zonder feedback (gericht, consistent, herleidbaar naar beleid en strategie) over de procesprestaties, kan geen bijsturing volgen. 4)

Benoem een procesprestatie die, indien zij niet zou worden vastgelegd en gemonitord, een negatieve invloed kan hebben op de klant. Beschrijf aan de hand van de quick-scan op p.203 en fig. 3.39 hoe die procesprestatie gemonitord wordt.

De case Bank (p.204 e.v.) toont de vertaling naar een procesprestatierapportage (wie doet wat met welke informatie). Voorwaarde voor uniformiteit is veelal een geautomatiseerd systeem. 5)

Benoem de hoogst scorende klacht uit de klachtenrapportage en schets hoe een procesprestatierapportage in uw organisatie is vormgegeven / zou moeten worden vormgegeven.

Beslissen Als organisatieprocessen zichtbaar worden gemaakt en worden bijgehouden (monitoring) moet er ook sprake zijn van besturing. In dit onderdeel wordt behandeld hoe men komt van het meten (monitoren) tot correctie en tot preventie. 6)

Neem één van de door u eerder gekozen voorbeelden uit uw organisatie ter hand en vergelijk de procesgang met fig. 3.47. Wat valt u daarbij op?

7)

Verantwoordelijkheden kunnen zowel op individueel niveau als op groepsniveau worden toegewezen (§3.3.8 en 3.3.9). Op welke manier wordt procesbesturing in uw organisatie verantwoord? Vergelijk ter voorbereiding ook wat Mastenbroek stelt ten aanzien van sturing én zelforganisatie (zie ook vraag 19).

Normeren van het kwaliteitssysteem § 3.3.11 t/m 3.3.12 handelen over borgen, audits, normen en verbetering. Vanuit het kwaliteitsdenken zijn normen ontwikkeld voor het systeem van vastleggen, monitoren, beslissen en verbeteren zoals hiervoor behandeld. 8)

Hoe vindt borging van de kwaliteit in uw organisatie plaats? Heeft u zich er aan de hand van de gelezen stof een mening over kunnen vormen?

Verbeteren en vernieuwen van processen Lees §3.4 “Verbeteren en vernieuwen van processen”, uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006).


11

Om de aansluiting te houden bij de opbouw van Business School Nederland kunt u § 3.4.1, 3.4.2, 3.4.4 en 3.4.5 lezen als fasen bij het ontwerpen van processen. Deze § handelt niet over het besturen van het bestaande (procescontrol) maar over het vinden van alternatieven. Het verbeteren en vernieuwen van processen begint met een 0-meting. Daarbij kunnen data worden opgehaald die continu of periodiek in een ander proces zijn gegenereerd om het proces te ondersteunen (§ 3.4.1). Ook kan speciaal voor deze gelegenheid onderzoek worden gedaan in de eigen processen of bij derden. 9)

Maak een overzicht van de gegevens die in uw organisatie worden vastgelegd die gebruikt kunnen worden om de bestaande situatie in kaart te brengen. Geef ook een voorbeeld van gegevens die van buiten de organisatie moeten worden bemachtigd.

Om gegevens te verzamelen, deze gegevens te analyseren en er oplossingen voor te bedenken, worden afhankelijk van de situatie verschillende instrumenten toegepast (§ 3.4.3). 10) Welke van deze tools worden in uw organisatie toegepast en met welk succes? Welke andere (of varianten van de beschreven) tools worden naar tevredenheid ingezet in uw organisatie? § 3.4.4 gaat in op procesvernieuwing en beschrijft verschillende modellen/benaderingen. Naast deze instrumenten als ondersteuning van innovatie en creativiteit bij procesvernieuwing, is ook de ‘zachte’ kant essentieel. 11) Herkent u één of meer van deze beschreven ‘harde’ benaderingen? Welke resultaten? 12) Kunt u met behulp van de cultuuras (§3.4.5 fig. 3.73) een verandering in uw organisatie van gedrag en werkwijze weergeven? Innovatie Lees hoofdstuk 2 “Strategisch beleid maken”, uit Vrakking et al., “Managementtechnieken bij effectief innoveren”, (1998). De auteurs geven het belang aan van een bedrijfsplan (strategie) alvorens tot innovatie te kunnen overgaan: eerst weten wat! Prioriteiten met betrekking tot innovatie gebaseerd op kernvragen voor de toekomst. 13) Hoe verloopt strategievorming in uw organisatie? 14) Wat is het resultaat van de strategievorming en wat gebeurt ermee (lees: wie gebruiken het)? Lees hoofdstuk 4 “Innovatie en creativiteit”, uit Maas et al., “Kwaliteit bij ontwikkeling en ontwerp”, (1992). De auteurs beschrijven dat creativiteitstechnieken een belangrijke plaats kunnen innemen bij het ontwikkelen van werkwijzen, mits deze niet ongestructureerd worden toegepast. Beheerste creativiteit gaat samen met innovatie (zie ook fig. 4.1 p.63) fig. 4.3 p.67 geeft een voorbeeld van een algemeen innovatieproces).


12

15) Worden in uw organisatie creatieve technieken toegepast? Zo ja, in welke processen en welke technieken? Lees hoofdstuk 4 “Creativiteit in het vernieuwingsproces”, uit Vrakking et al., “Management-technieken bij effectief innoveren”, (1998). De auteurs geven een aantal creativiteitstechnieken. Het vroegtijdig betrekken van stakeholders bij innovatieprocessen kan tot verrassende oplossingen leiden met incrementele verbeteringen (zie ook Hardjono et al. §3.4). 16) Bent u van mening dat in uw organisatie creativiteit meer benut zou moeten worden? Zo ja, wat houdt dit tegen? Lees hoofdstuk 4 “Verandermanagement: sturen op verantwoordelijkheid”, uit Mastenbroek, “Verandermanagement”, (2004). Mastenbroek schrijft dat organisatie-ontwerp en gedrag voortdurend veranderen. Veranderingen zijn uit te zetten op een dynamische spanningsbalans. Het vinden van een balans tussen de mate van sturing en zelforganisatie bij het ontwikkelen van nieuwe werkafspraken. Ook wordt kort ingegaan op managementstijl en organisatievisie als middelen (niet als doel op zich). 17) Hoe geschiedt in uw organisatie de (aan)sturing van het ontwikkelen van werkafspraken? En wat gaat hierbij (erg) goed en wat minder goed. Noteer deze antwoorden ook in uw logboek. 18) Van welke knelpunten bij het ontwikkelen van werkwijzen in uw organisatie denkt u dat deze worden veroorzaakt door een onbalans tussen sturing en zelforganisatie. 19) Bent u het eens met de auteur, zie de samenvatting op p.114, dat een directe koppeling aan de lijnorganisatie gewenst is en projectgroepen daarom niet gewenst zijn? Gegeven het feit dat bij het ontwikkelen (van werkwijzen) vaak in projectgroepen gewerkt wordt, wat zijn dan de voorwaarden die aan een projectgroep gesteld moeten worden? (zie ook Hardjono et al. §3.3.8 en 3.3.9). 20) Herkent u de voorwaarden inzake sturing en zelforganisatie die de auteur stelt terug in het analyseen ontwerpmodel die in het onderdeel Visie zijn opgebouwd? Eventueel door u aangevuld in de vorige vraag. Lees hoofdstuk 5 “Kaizen is verbeteren bij totale kwaliteitszorg”, uit Schuurman, “Kwaliteit bij de tijd”, (1996). ‘Kaizen’ is volgens Schuurman een containerbegrip waarbij items zoals productiviteitsverbetering, Total Quality Management en verbetercirkels aan de orde zijn. Het is de klassieke Japanse wijze voor verbeteren in een brede context die de nadruk legt op het voortdurend ontwikkelen en doorvoeren van kleine verbeteringen en met inschakeling van alle medewerkers. Bij ‘Kaizen’ wordt verder veel aandacht gegeven aan de toepassing van methodieken (zie ook Hardjono et al. p.106). 21) Kunt u in uw organisatie voorbeelden noemen waarbij Kaizen/’verbeteren’ is/wordt toegepast? 22) Ziet u een spanningsveld met korte termijn resultaatgerichtheid? Lees hoofdstuk 2 “De nieuwe 7 instrumenten”, uit Schuurman, “Kwaliteit bij de tijd”, (1996).


13

De instrumenten zijn niet nieuw. Beter is te spreken over zeven aanvullende instrumenten op bestaande statistische hulpmiddelen. Het gebruik is vooral effectief als ze in samenhang met elkaar worden toegepast (fig. 2.1 p.36). De instrumenten lenen zich bij uitstek als ze in teamverband worden gebruikt (voor het planningsproces). Dat verhoogt de inhoudelijke kwaliteit en de samenwerking tussen afdelingen (zie ook Hardjono et al. §3.4.3). 23) Worden in uw organisatie één of meerdere van de beschreven methodieken gebruikt en zo ja, welke? Lees hoofdstuk 4 “Ontwerpverbetering en QFD (Quality Function Deployment)”, uit Schuurman, “Kwaliteit bij de tijd”, (1996). QFD wordt beschreven als een instrument om ontwerpprocessen inzichtelijker te maken en te versnellen (zie ook Hardjono et al. p.253 e.v.). 24) Ziet u toepassingen van QFD in uw organisatie? Geef uw mening. 25) Geef aan welke van de knelpunten die u waarneemt in uw organisatie bij het ontwikkelen van werkwijzen waarschijnlijk worden voorkomen bij het correct inzetten van de juiste methodieken en technieken? Geef waar mogelijk aan, eventueel met een of meerdere voorbeelden, hoe de beschreven (technische) methodieken gecombineerd met creatieve technieken kunnen worden toegepast. Lees pp. 11-22 “Handboek Procesanalyse”, van Van den Heuvel. 26) Neem de stappen ter hand en beschouw de valkuilen als checklist. Geef op hoofdlijnen aan wat de impact kan zijn op de verdeling van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en motivatie van de medewerkers in het proces. Ga terug naar het begin van de huisactiviteiten. Vergelijk de opgedane kennis met de hierbij door u gemaakte aantekeningen. 27) Zijn uw verwachtingen uitgekomen? Heeft u voldoende opgestoken van de zaken die aan de orde zijn gekomen? Vond u een en ander praktisch toepasbaar? 28) Wat heeft u gemist in dit deel van de core course? 29) Welke onderwerpen dienen volgens u in de subset aan de orde te komen? Subsetactiviteiten 1)

Vergelijk de gehanteerde wijzen voor het ontwikkelen van werkwijzen van de verschillende organisaties van de subsetdeelnemers. Bediscussieer de positieve/negatieve/neutrale effecten van de gevonden verschillen.

2)

Laat iedere deelnemer voor haar/zijn organisatie de ervaringen presenteren met behulp van de besproken instrumenten.

3) Formuleer ter afsluiting: • • •

Wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten Wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde Welke vragen de gehele subset in de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien


14

Geef deze vragen uiterlijk een week voor de setbijeenkomst door aan de docent en de set adviser. Plenaire setbijeenkomst In deze bijeenkomst zullen de vragen die bij iedereen persoonlijk en tijdens de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent.

Bibliografie bij het onderdeel Instrumenten T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, “Management van processen”. Deventer: Kluwer, 2006 W.J. Vrakking, A.J. Cozijnsen, “Management-technieken bij effectief innoveren”. Deventer: Kluwer, 1998, hoofdstuk 2 en 4. J.G.V. Maas, J.J.G. Bollen, “Kwaliteit bij ontwikkeling en ontwerp”. Deventer: Kluwer, 1992, hoofdstuk 4. W.F.G. Mastenbroek, “Verandermanagement”. Publications, 2004, hoofdstuk 4.

Heemstede:

Holland

Business

F.J.H. Schuurman, “Kwaliteit bij de tijd”. Deventer: Kluwer, 1996, hoofdstuk 2, 4 en 5. A.P.M. van den Heuvel, “Handboek Procesanalyse”, pp. 11-22.

Young Professional MBA - Operations Management Integratie

15

Integratie Huisactiviteiten Het onderdeel Integratie bestaat uit het verdiepen van de kennis van de deelnemer inzake het onderwerp van zijn ALP en andere onderwerpen die spelen in zijn/haar organisatie op het gebied van Operations Management. Output Het laatste deel van de core course levert een verdieping op van zowel de visie, alsmede onderdelen van het plan van aanpak van de ALP en de uitvoering ervan. Effect • •

De deelnemer is getraind in de toepassing van het geleerde. Schrijf in uw logboek op welke onderdelen u van het vakgebied Operations Management nader wilt verkennen.

Uitvoering van een ALP en implementatie van procesmanagement Lees hoofdstuk 2 “Verandermanagement” en hoofdstuk 3 “De lerende organisatie”, uit Boyett et al., “De goeroe-gids”, (1999). In deze hoofdstukken delen enkele goeroes hun ervaringen als adviseurs en presenteren zij denkbeelden waarvan vele heden ten dage als hypes te betitelen zijn. 1)

Hebt u in uw organisatie gelijksoortige ervaringen als die waarop de goeroes hun ideeën en concepten (op hoofdlijnen) ontwikkelden? Zo ja, welke?

Een groot deel van de aanbevelingen die de goeroes en de auteurs geven, zijn ook van toepassing bij het ontwikkelen van werkwijzen, hetgeen een onderdeel is van het vakgebied Operations Management. 2)

Lees uw concept plan van aanpak door. Vul waar nodig elementen aan en/of geef aan welke elementen al meegenomen zijn.

Er is veel onderzoek gedaan naar de gedragingen van mensen bij de interactie met anderen en er zijn methoden bedacht om mensen hierin inzicht te geven. Voer de oefening in figuur 3.9 (p.112-113) uit. 3)

Welke conclusies trekt u hieruit? En in welke mate spelen uw onderzoeksvaardigheden (p.114 e.v.) hierbij een rol. Onderscheid hierbij de verschillende rollen die u vervult voor uw AL-project. Denk hierbij aan: projectleider, literatuuronderzoeker of teamlid.

Afsluitend vatten de auteurs hoofdstuk 3 kernachtig samen. 4)

Welke punten kunnen voor uw organisatie van belang zijn? Welke onderschrijft u niet?


16

Lees pp. 54-64 “Benchmarking: vergelijken en verbeteren”, van Nelissen et al.. In: Bestuurskunde, 1999, nr. 2. De kern van het vakgebied Operations Management wordt gevormd door het ontwikkelen van werkwijzen. De initiatie hiervoor geschiedt door onder andere initiatieven van de medewerkers en door het vrijgeven van het beleid voor het komend jaar waarin ook nieuwe/andere activiteiten gedefinieerd zijn. Benchmarking is een vorm van meten van de organisatieperformance, waarbij men nadrukkelijk een vergelijking met de ‘best practices’ van andere organisaties maakt. Benchmarking kan worden toegepast als stap in het proces van de strategieontwikkeling, beleidsontwikkeling of werkwijzenontwikkeling. Het meest gebruikelijk is een benchmark als onderdeel van een audit (Check). Benchmarking levert hierbij onder andere initiatieven op (zie ook Hardjono et al., p.242 e.v.). 5)

Vindt in uw organisatie ook benchmarking plaats. Zo ja, in welke van de genoemde fasen bevindt uw organisatie zich en wat levert het op? Zo nee, wat zouden de gevolgen in uw organisatie kunnen zijn als men wel benchmarking toepast?

6)

Welke ‘best practices’ komen voor / zijn gekozen in uw directe beinvloedingsgebied. Waarom deze en voor welke vergelijkbare terreinen? Spits dit ook toe op het meten en vergelijken van werkwijzen.

7)

Vergelijk het stappenplan van Hardjono (p. 243) met Nelissen et al.

Implementatie Lees § 4.1 en 4.2 uit Hardjono et al., “Management van processen”, (2006). § 4.1 geeft de mogelijke projecten weer. Door de invoering in projecten op te knippen, blijven de doelstellingen en relaties tussen projecten helder. Per project is aangegeven welke wijzigingen in de functionele organisatie worden verwacht. 8)

Projecteer fig. 4.2 op het door u beïnvloedbare deel van uw organisatie. Wat is uw bevinding?

§ 4.2 beschrijft dat de traditionele functioneel ingerichte/denkende organisatie (met als op zichzelf staande processen) niet erg effectief zijn. Het gaat erom dat het een iteratief (herhalend) karakter krijgt. Het aan functionele organisaties gelieerde ‘lineair denken’ maakt plaats voor ‘cyclisch denken’. Hierdoor kan bijvoorbeeld het 7-krachtenmodel van Berenschot worden aangewend. 9)

Beoordeel of en in hoeverre dit model voldoende handvatten biedt voor het veranderingsproces.

Lees ” Beelden van Informatiemanagement” (deel 1 en 2), van Jansen et al., In: Maandblad voor Accountants en Bedrijfseconomen, 2005, juli/augustus - september. Diverse dimensies van het gepresenteerde metamodel (context, lineariteit, lerend vermogen) en het bewuste gebruik van beelden maken dat de analyse en het ontwerp van abstracte verschijnselen, zoals organisaties, gemakkelijker worden.


17

Het gebruik van het model kan dienen als zoeklicht naar onderliggende opvattingen over een effectievere aanpak van veranderingen. De abstracte beelden vertalen naar concrete beelden over dominante opvattingen in organisaties vraagt om denkwerk. 10) Ga na hoe (sturingsfilosofie en leiderschapsstijl) en met welke middelen (stuurinstrumentarium) er wordt gestuurd in uw organisatie. 11) Geef aan wat het effect is van deze sturing. Lees ” Inrichting van een borgingssysteem”, van Smeekes et al. De beschreven inrichting kent twee hoofdonderdelen, te weten een algemeen deel en een specifiek deel (procedures en instructies). Het algemene deel kent ook weer een specifieke opbouw: weten regelgeving, strategie, beleid, organisatie en personeel en tenslotte een beschrijving van het borgingssysteem. Het beschrijft een systeem dat de output van alle ontwikkelactiviteiten (strategie, beleid en werkwijzen) kan borgen. 12) Worden in uw organisatie op systematische wijze nieuwe strategie, nieuw beleid en nieuwe werkwijzen geborgd. Wat is de borgingssystematiek op hoofdlijnen? Welk model of visie op de inrichting van de organisatie is als basis gebruikt? Ga terug naar het begin van de huisactiviteiten. Vergelijk uw visie in uw logboek met uw aantekeningen. 13) Bent u van mening dat uw visie ten aanzien van de behandelde onderwerpen moet worden bijgesteld? 14) Zijn uw verwachtingen ten aanzien van dit deel van de core course uitgekomen? 15) Wat heeft u gemist in dit deel van de core course? 16) Welke onderwerpen dienen volgens u in de subset aan de orde te komen? Subsetactiviteiten 1)

Bediscussieer in de subset welke relevante ‘items’, ‘stromingen’ of ‘ideeën’ bij Operations Management aan de orde zijn geweest. In het onderdeel Visie is reeds een opsomming gegeven. Geef aan welke u hebt gemist?

2)

Bespreek de ALP-voorstellen en nodig subsetdeelnemers uit tot het geven van suggesties.

3)

Formuleer ter afsluiting:

• • •

Wat u heeft geleerd van zowel de huis- als subsetactiviteiten Wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde Welke vragen de gehele subset in de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien

Geef deze vragen uiterlijk een week voor de setbijeenkomst door aan de docent en de set adviser. Plenaire setbijeenkomst In deze bijeenkomst zullen de vragen die bij iedereen persoonlijk en tijdens de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent.


18

Bibliografie bij het onderdeel Integratie J. Boyett, J. Boyett, “De goeroe-gids”. Zaltbommel: Thema, 1999, hoofdstuk 2 en 3. N.J.M. Nelissen, P.J.M. de Goede, “Benchmarking: vergelijken en verbeteren”. In: Bestuurskunde, 1999, nr. 2, pp. 54-64. T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, “Management van processen”. Deventer: Kluwer, 2006 W. Jansen, H. Jägers, R. van den Nieuwenhof, “Beelden van Informatiemanagement” deel 1. In: Maandblad voor Accountants en Bedrijfseconomen, 2005, juli/augustus, pp. 353-360. W. Jansen, H. Jägers, R. van den Nieuwenhof, “Beelden van Informatiemanagement” deel 2. In: Maandblad voor Accountants en Bedrijfseconomen, 2005, september, pp. 456-463. Smeekes, Van de Wiel & Partners, “Inrichting van een borgingssysteem”.

Operations Management

Recommend Documents