Implementing Supply Chain Management in the New Era: A Replenishment Frameworkfor the Supply Chain Operations Reference Model Reviewed by : Cahyani Windarto, Joko Marwiyanto, Yobo Endra Prananta
I. Pendahuluan Menggabungkan dengan kolaborasi antara pelanggan bisnis dan pemasok, pembelian tradisional dan fungsi logistik telah berkembang menjadi konsep yang lebih luas dalam bahan dan manajemen distribusi, yaitu, manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management/SCM) (Tan, 2001).Bab ini mengkaji SCM dari beberapa jalur yang bisa menjadi dasar dari kerangka yang diusulkan untuk SCM dalam konteks akademik dan manajerial.Selain itu, itu termasuk pendekatan dari model referensi operasi rantai pasokan (Supply Chain Operations Reference/SCOR), yang dikembangkan oleh Supply Chain Council dan diakui sebagai alat diagnostik untuk SCM di seluruh dunia. Bab ini juga merangkum literatur kontrol kinerja dan isu-isu risiko di SCM dan Model SCOR dan membahas kerangka kerja yang diusulkan untuk penelitian masa depan. Penelitian SCM, yang mengacu pada ekonomi industri, sistem informasi, marketing, pendanaan, logistik dan perilaku interorganisational, memiliki sifat terfragmentasi dan tidak memiliki model universal. Oleh karena itu, apa yang dimulai untuk dalam bab ini adalah domain teoritis dan manajerial umum SCM, dengan demikian dipersilahkan untuk berkontribusi pada pengembangan disiplin tersebut..Literatur disurvei untuk mengidentifikasi komponen kognitif dari materi, karena merupakan pertanyaan kunci untuk setiap penelitian sosial terapan yang menyangkut pendekatan strategis yang diambil untuk pemetaan (Tranfield & Starkey, 1998). Model teoritis yang diperlukan untuk menginformasikan pemahaman fenomena rantai pasokan.Sebuah ilustrasi dari dinamika industry pada Forrester’s (1958)
pada
kenyataannya
memungkinkan
aplikasi
sehingga
membantu
pemahaman aliran material rantai pasokan.Selanjutnya, setelah meletakkan dasar 1
bagi kemajuan analisis dan pemahaman rantai pasokan (misalnya, Min & Zhou, 2002; Baru & Payne, 1995; Sterman, 1989; Towill, Naim, & Wilker, 1992). SCM tidak hanya peduli dengan ekstraksi bahan baku sampai akhir kegunaan akhir, juga berfokus pada bagaimana perusahaan memanfaatkan proses pemasok mereka, teknologi, dan kemampuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Farley, 1997). Ketika semua entitas organisasi sepanjang rantai pasokan bertindak koheren, efektivitas operasi dicapai seluruh sistem pemasok. Cooper, Ellram, Gardner, dan Hawk (1997) menganjurkan konsep seperti itu, dan selanjutnya menunjukkan bahwa banyak literatur SCM didasarkan pada adopsi dan perluasan konsep teoritis yang masih ada. Ada banyak literatur yang berhubungan dengan lanskap manajemen rantai pasokan.Berbagai aspek dapat ditemukan sebagai konstituen dari hal ini, yang menyebabkan kebingungan makna (New & Payne, 1995), sehingga menyebabkan kesulitan dalam menguraikan ruang lingkup dan isi dari desain rantai pasokan.Istilah Manajemen rantai pasokan tidak hanya dikaitkan dengan kegiatan logistik dalam literatur tetapi juga dengan perencanaan dan pengendalian bahan dan arus informasi dari suatu perusahaan, baik secara internal maupun eksternal. Sebagai tambahan, isu strategis, sumber daya, hubungan interorganisasi, dan bahkan intervensi pemerintah telah dibahas dalam studi yang ada (misalnya, Thorelli, 1986; Wang & Heng, 2004), dan lain-lain membicarakan dampak eksternalitas jaringan (misalnya, Gulati , 1999). Domain ini penelitian memang relevan dengan pemahaman konteks rantai pasokan, namun, dalam bab ini, kita mempertimbangkan tantangan langsung yang mungkin dihadapi perusahaan untuk melaksanakan
pengelolaan rantai pasokan. Oleh karena itu, isu-isu dalam
pembahasan berikutnya mengikuti urutan logis dari SCOR telah banyak diadopsi oleh industri seperti AT & T, Boeing, dan ACER untuk diagnosis rantai suplai dan desain II. Supply Chain OperationsReference Model (SCOR) Dikembangkan pada tahun 1996, SCOR adalah model standar proses rantai pasokan dan digunakan sama dengan dokumen proses internal perusahaan pada International Organization for Standardization (ISO). Model SCOR juga dibangun di atas konsep rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering /BPR),
performance
pengukuran,
dan 2
manajemen
logistik
dengan
mengintegrasikan teknik ini ke dalam kerangka konfigurasi lintas-fungsional. Ini adalah model yang menghubungkan proses bisnis, indikator kinerja (matrik), dan tindakan yang disarankan (praktik terbaik dan tampilan). Ini dikembangkan untuk dapat dikonfigurasi dan kumpulan serangkaian proses hirarki komponenkomponen yang dapat digunakan sebagai bahasa umum bagi perusahaan untuk menggambarkan rantai pasokan dan berkomunikasi satu sama lain (Huang, Scheoran, & Keskar, 2005, SCC, 2001). Model SCOR mengikuti seperangkat prosedur "top-down", dimulai dari strategi perusahaan bahwa prosedur dapat membantu untuk mengidentifikasi ribuan kegiatan usaha di dalam sebuah organisasi dan mencakup seluruh batasbatas entitas rantai pasokan. Dokumen dari model SCOR mencakup unsur-unsur berikut sebagai bentukkomunikasi antara pemilik perusahaan, pemimpin proyek, dan konsultan perusahaan dari kegiatan rantai pasokan perencanaan:
Standar deskripsi dari setiap proses bisnis di sepanjang rantai pasokan yang dikategorikan sebagai "Plan/Rencana" “Source/Sumber ", "Make," dan “Deliery”. Terdapat juga dua kategori lainnya mendefinisikan produk yang kembali sebagai "Return" dan pendukung kegiatan sebagai "Enabler."
Indikator kinerja utama (Key performance indicator/KPI) didefinisikan dan diklasifikasikan oleh atribut yang menemani masing-masing proses bisnis.
Praktek-praktek terbaik dalam model SCOR sebagai rekomendasi jika diagnosis proses tertentu oleh KPI menunjukkan kemungkinan perbaikan.
Identifikasi fungsi software terkait yang memungkinkan praktek-praktek terbaik untuk rekayasa ulang proses bisnis. Model SCOR ini
terdiri dari empat tingkatan sebagai tahap analisis
mengarah ke pelaksanaan strategi SCM yang efektif. Kelima proses bisnis berbeda: Plan, Source, Make, Deliver, dan Return, berada dalam tahap tingkat 1 dan harus didekomposisi menjadi kategori proses pada kegiatan yang terlibat. kemudian, Tingkat 2 mendefinisikan kategori proses inti yang dapat ditemukan dalam rantai pasokan aktual dan ideal di sekitar perusahaan. Misalnya, kategori "source" termasuk " source stocked products," produk "source made-to-order (MTO) ," dan produk " source engineered-to-order (ETO) (Tabel 1). Berbagai jenis saluran kegiatan berasal dari tiga tuntutan pelanggan utama. Membuat produk sesuai dengan jumlah permintaan yang diketahui dan pengadaan bahan 3
baku dengan mudah , sementara membuat MTO dan produk ETO membutuhkan akurasi peramalan permintaan dan estimasi pasar secara transparan.
4
Plan P1 PlanSupply Chain P2
PlanSource
P3
PlanMake
P4
PlanDeliver
Source S1 SourceStocked Product
Make-to-Stock
Deliver D1 DeliverStocked Product
Make-to-Order
S2
SourceMTO Product
M2
D2
DeliverMTO Product
S3
SourceETO Product
M3 Engineering-to-Order D3
DeliverETO Product
SourceReturn SR1
Make M1
SR2
R1:ReturnDefective Product
DeliverReturn SR3
DR1 R2:ReturnMROProduct
DR2
DR3
R3:ReturnExcessProduct
Tabel1.Aktifitas Supply chain berdasarkan SCOR level 1 & 2 ( SCC, 2001) Tabel1.
Diurai dari P1 (Plan Supply Chain), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1: •P1.1 – mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menjumlah persyaratan produksi •P1.2 – mengidentifikasi, menilai, dan menjumla sumber daya rantai pasokan •P1.3 – keseimbangan sumber daya rantai pasokan dengan kebutuhan rantai pasokan •P1.4 – menetapkan dan mengkomunikasi kan rencana rantai pasokan
Untuk mencapai kegiatan tingkat 3, model "To-Be" (masa depan) proses dikembangkan untuk mendukung tujuan strategis yang harus bekerja dalam konfigurasi rantai pasokan baru di Level 2.Pada tingkat ini, semua proses SCOR adalah dirancang saling terhubung dan berjalan sebagai siklus operasi perencanaan, pelaksanaan, dan memungkinkan dengan frekuensi tertentu. Komponen rantai pasokan di Level 4 bertindak sebagai pernyataan pekerjaan yang diharapkan akan dibentuk oleh tim proyek tanpa dokumen standar. Akhirnya, empat level menjadi pedoman untuk menerapkan manajemen rantai pasokan. Model SCOR telah menjadi isu topikal, menarik bukan hanya kepentingan perusahaan sendiri, tetapi asosiasi industri dan pemerintah. Bertentangan dengan penekanan industri, ada kelangkaan literatur akademis mengenai aplikasi, adopsi, manfaat, dan keterbatasan model SCOR, kecuali untuk laporan sangat sedikit seperti Huang et al. (2005) dan Wang, Ho, dan Chau (2005). Aspek kerangka yang kepentingan untuk studi lebih lanjut dalam literatur dibahas dalam bagian berikutnya.
5
Gambar 1. Pendekatan “top-down” dalam implementasi Model SCOR (SCC, 2001)
III.Aturan Partisipasi dalam Pengelolaan Supply Chain Dalam rantai pasokan lengkap, ada stakeholder utama SCM yang benar-benar melakukan kegiatan
operasional dan manajerial dalam saluran proses dan
pemangku kepentingan sekunder memainkan peran pendukung entitas seperti bank dan angkutan (Lambert dkk., 1998). Meskipun klasifikasi tersebut mungkin tidak jelas dalam semua kasus, hal ini membantu untuk mengidentifikasi pelanggan utama yang memicu aliran rantai pasokan dari tuntutan dan pemasok utama untuk nilai tambah kegiatan. Dari titik awal ini, model SCOR saat ini yang hanya mencakup dua tingkatan perusahaan inti menjadi tidak mencukupi untuk tujuan analitis, karena struktur saluran sering tidak linear dan peserta pendukung tidak termasuk dalam ruang lingkup analisis dari SCOR model.. Memahami dimensi struktural dari rantai pasokan merupakan prasyarat untuk menganalisis dan mengkonfigurasi keterkaitan proses antar anggota saluran (Min 6
& Zhou, 2002). Rantai pasokan berasal dari hubungan timbal balik dari pemegang sahamnya yang benar-benar menyebabkan struktur multidimensi. Lambert dkk (1998): pasokan jaringan rantai menunjukkan bahwa ada dua dimensi struktural: horizontal dan vertikal, sebagaimana Gambar 2
Gambar 2.Struktur Jaringan Rantai Pemasok
Meskipun desain dan implementasi global SCM dan system ERP secara halus, Grup ACER telah menderita tingkat retensi rendah profesional TI sistem ERP dan kurangnya pola untuk realokasi proses bisnis di basis manufaktur baru..Tantangantantangan ini sebenarnya karena tidak cukup pertimbangan realokasi bisnis potensial. Ketika tiba-tiba terjadi rundown di beberapa bawahan dengan menguruangi volume produksi di Filipina dan mengurangi skala operasi di Kanada, itu telah terlambat untuk menyesuaikan rencana SCM. Oleh karena itu, perlu untuk mengidentifikasi lingkup yang tepat untuk proyek SCM dengan entitas yang terlibat dan kemudian menghalangi-tambang mana aspek (misalnya, rentang geografis dan periode waktu) dari jaringan rantai pasokan harus dikonfigurasi (Min & Zhou, 2002). Membandingkan model SCOR, setidaknya ada tiga batasan yang dapat ditemukan, yaitu: •
SCOR hanya dapat menyajikan aliran bisnis di antara entitas hukum atau geografis, tidak ada matrik struktur organisasi atau konsep "perusahaan virtual".
•
SCOR terbatas pada penyajian satu rantai pasokan tunggal, sementara sebagian besar perusahaan dapat dikaitkan dengan berbagai saluran pasar dan produk. 7
•
Kegiatan desain kolaboratif dan manajemen hubungan pelanggan tidak didefinisikan dalam SCOR. Singkatnya, pemodelan rantai pasokan membutuhkan analisis hubungan
antara saluran partisipasi dan struktur yang terbentuk.Dengan demikian, gambaran yang jelas untuk menentukan lingkup dari proyek SCM dapat disajikan. Selain itu, proses ini dapat menghubungkan rantai pasokan multitier sebagai perusahaan inti secara aktif terlibat dalam satu tier dan sejumlah hubungan lain di luar itu. Keterlibatan langsung dari perusahaan inti tidak hanya mengalokasikan sumber daya fisik tetapi juga kekuatan interorganisasional, teknologi, dan tahu bagaimana mitra dagangnya.Ada juga keterlibatan langsung dari bagian tak terpisahkan dari struktur rantai pasokan, tetapi dapat mempengaruhi operasi dari peserta.Mereka memiliki karakteristik yang berbeda dari hubungan perdagangan mempengaruhi keputusan perusahaan 'mengenai sumber daya lokasi yang mengarah pada kekhawatiran dalam konfigurasi rantai pasokan. IV.Implementasi Integrasi a. Transformasi menuju To-Be Setelah analisis yang tepat dan desain manajemen rantai pasokan, bagian ini membahas masalah-masalah dalam pelaksanaan SCM. Menggunakan terminologi dari model SCOR, itu adalah "To-Be" panggung. Gambar 3 menunjukkan tujuan yang paling umum dan komponen transformasi yang melibatkan faktor manusia, proses bisnis, dan teknologi, sehingga dapat membangun pemesanan satu meja secara utuh, pembelian saluran, pelacakan pengiriman, dan sebagainya, untuk mendukung rantai pasokan keputusan. Meskipun model SCOR adalah standar industri diadopsi secara luas dan mungkin satu-satunya itu yangbelum berhasil ditangani kerangka transformasi dari tahap "As-Is" untuk "To-Be" untuk proyekproyek SCM. Secara khusus, itu hanya menangani komponen proses bisnis dan teknologi tanpa menanggulangi setiap faktor-faktor sosial atau masalah manusia.. Bagian sebelumnya telah menggambarkan pendekatan "top-down" dengan memanfaatkan model SCOR sebagai standar. Pendekatan itu memerlukan tim proyek SCM untuk lay out proses bisnis yang ada dan disarankan menggunakan matrik SCOR untuk mendiagnosa masalah pada saat pelaksanaan SCM yang ideal. Setidaknya proses bisnis Tingkat 1 dan 2 harus dikonfirmasikan sehingga 8
ratusan matrik dapat kemudian diterapkan untuk mengukur keunggulan operasi saat ini di sepanjang rantai pasokan yang spesifik, seperti "hari persediaan" (Level 2) dalam kategori cash to cash cycle time (Tingkat 1) dan "pasokan tepat waktu dan dalam pengiriman penuh" (Level 2) dalam kategori kinerja pengiriman (Level 1). Langkah pengukuran KPI kegiatan rantai pasokan tahap kedua SCOR, yaitu "gap analisis," yang menyokong desain "To-Be" proses. Dengan kata lain, perbedaan antara status dan kinerja yang ideal sebenarnya merupakan peluang untuk perbaikan didasarkan pada harapan perusahaan dan perbandingan dengan pesaing.
Gambar 3.Komponen Penerapan SCM dari As-Is ke To Be
b. Menghubungkan kesenjangan transformasi SCM Dalam rangka untuk mengatasi kekurangan dari model SCOR dan untuk memetakan elemen Croom dkk.
(2000), kami mengusulkan metode dalam
menjembatani kesenjangan sekarang untuk proses transformasi SCM. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4, terdapat empat besar pendekatan, yaitu analisis KPI, analisis problem/ kesempatan, harapan / kendala, dan opini para ahli, yang dapat diubah ke model SCOR seperti yang dijelaskan berikut ini.
9
Gambar 4.Menghubungkan gap Transformasi SCM
Analisa KPI: Pendekatan ini mengikuti khas "top-down" proses analisa SCOR dan relevan ketika angka operasi dicatat dan diperbarui secara teratur. Karena memerlukan informasi lintas batas-batas perusahaan, pengadopsi SCM mungkin sering menghadapi kesulitan dengan menggunakan pendekatan semacam itu. Hal ini terbukti pada situasi di mana saluran yang paling peserta merupakan bawahan atau karena kesiapan infrastruktur TI yang tidak sama atau konflik kepentingan manajemen Masalah/analisa peluang : Ketika mengidentifikasi proses "kesenjangan" oleh informasi KPI menjadi kurang dicapai, maka mungkin untuk mengetahui permasalahan yang ada dan kesulitan dengan mewawancarai karyawan dari hulu dan hilir dari rantai pasokan. Bertentangan dengan analisis KPI yang dimulai dengan memberlakukan strategi rantai pasokan dan membandingkan kinerja yang ada dan sasaran, masalah / analisa peluang merupakan pendekatan "bottom-up". Harapan/kendala: Salah satu faktor kunci sukses dalam pelaksanaan proyek SCM adalah sikap peserta dengan com-mitment kolaborasi perbaikan kolaboratif. Itu
akan
mempengaruhi
pengumpulan
informasi
akan
mempengaruhi
pengumpulan informasi untuk KPI dan analisis masalah dan tindakan selanjutnya untuk modifikasi rantai pasokan yang kadang disertai dengan penyesuaian manfaat yang ada di antara anggota saluran. Misalnya, rute pengiriman, kebijakan rantai pasokan dari harga dan pengembalian barang, dan persyaratan peramalan antara pembeli-pemasok dapat diubah setelah pelaksanaan SCM. Oleh karena itu, mudah 10
untuk mengetahui harapan / kendala peserta channel sehingga untuk menghindari potensi konflik di antara entitas rantai pasokan Pengalaman para Ahli/Komunikasi: Pendekatan terakhir untuk rantai pasokan transformasi-mation adalah mengadopsi pendapat ahli dari pihak ketiga. Sebuah proyek SCM mencakup bidang kerjasama saluran dalam manajemen material, produksi, perencanaan, penjualan / distribusi, kontrol kualitas, manajemen aset, dan biaya pengendalian, dan membutuhkan pengetahuan enabler proses bisnis, seperti penerapan sistem informasi. Mendapatkan pendapat ahli sangat penting untuk keberhasilan setiap proyek SCM, tidak hanya karena kebutuhan untuk keahlian di atas, tetapi juga dalam pra-pemilihan metode adopsi, desain proses bisnis, pelatihan, dan disesuaikan sistem TI. c. Analisa Kontrol Kinerja Tingkatan penting yang diperoleh dari integrasi rantai pasokan adalah mitigasi risiko dengan kontrol tertentu (Min & Zhou, 2002).Ini umumnya dipercaya bahwa pelaksanaan proyek SCM memerlukan sumber daya yang cukup dari tenaga kerja, bahan, dan waktu. Ini pasti akan berdampak pada perusahaan dan mitra dagangnya. Oleh karena itu, bagian control kinerja yang masuk akal adalah untuk memastikan bahwa rantai pasokan beroperasi tepat di jalur yang benar Untuk pertimbangan tersebut, ada ratusan KPI (metrik) yang memetakan tingkat proses bisnis yang didefinisikan dalam model SCOR. Apakah informasi KPI dari entitas rantai pasokan tersedia untuk perhitungan atau tidak, dimungkinkan untuk mengetahui permasalahan yang ada dan kesulitan konfigurasi rantai pasokan, seperti yang disarankan dalam bagian sebelumnya.Catatan proses "As-Is", seperti digambarkan pada Gambar 5, dapat diberi label dalam format flowchart normal. Kemudian, setiap proses yang telah dikodifikasikan dianalisis dengan serangkaian diagram SIPOC (Pyzdek, 2003), yang awalnya digunakan sebagai alat control kualitas dan dapat memberikan detail informasi (pemasok), data yang dikirim (input), data yang dihasilkan (out-put), dan penerima informasi (customer) untuk tujuan pengembangan sistem.
11
Gambar 5.Contoh koding diagram proses
Tabel 2 adalah contoh dari panel kontrol untuk perencanaan dan pengambilan keputusan kegiatan yang memetakan proses yang ada dan proses "To-Be" dalam sebuah proyek dengan empat perusahaan. Hal ini menuntut informasi tentang bagaimana mengontrol fungsi rantai pasokan melintasi batas-batas perusahaan berdasarkan pada KPI yang dipilih yang telah ditetapkan oleh standar SCOR. Lebih penting lagi, tabel ini berisi implikasi bahwa "kesenjangan" antara infrastruktur saat ini dan pertukaran informasi masa depan dapat diatasi dengan menggabungkan kode proses bisnis dengan analisis SIPOC dan entitas yang bertanggung jawab rantai pasokan saat ini. Salah satu manfaat, misalnya, analisis matrik proses bersama pelanggan, pemasok, dan distributor akan menangkap bagaimana reposisi pengendalian persediaan meningkatkan kinerja semua rantai pasokan, sedangkan informasi dari perputaran persediaan tidak mencerminkan salah satu pertukaran yang terjadi di rangkaian saluran (Lambert & Pohlen, 2001). Akibatnya, ketidakcukupan menggunakan metrik SCOR saat ini dan struktur jaringan supply chain.
12
Tabel 2.Kontrol Panel aktifitas perencanaan dan pembuatan kemutusan
V.Kesimpulan dan Saran Model SCOR telah menjadi standar yang paling banyak diadopsi dan mungkin satu-satunya untuk analisis pelaksanaan SCM.Telah beberapa kali dimodifikasi sejak diumumkan oleh Dewan Supply Chain pada tahun 1996. Ada lagi titik yang layak mendapatkan perhatian akademisi dan praktisi, yaitu, model tersebut bukan kerangka lengkap untuk pelaksanaan proyek SCM, tetapi hanya alat referensial untuk penugasan proses bisnis dan terkait faktor ukuran kinerja. Ini sebenarnya mungkin menjadi tidak berfungsi tanpa mempertimbangkan nilai/harapan stakeholder dan menanamkan proses yang sama terhadap pengukuran kinerja. Oleh karena itu, kami telah mengubah kelemahannya dengan membahas konfigurasi rantai pasokan dan transformasi pelaksanaan prosedur..
Penelitian di masa depan diperlukan untuk menguji kerangka yang diusulkan dalam pengaturan bisnis yang sebenarnya, termasuk dengan industri dan daerah yang berbeda. Hambatan lain dan keterbatasan pelaksanaan SCM dan bagaimana mereka akan mengatasi perlu didentifikasikan lebih lanjut. Ini mungkin terdiri dari
perubahan
permintaan
peningkatan
dan
penurunan
permintaan
misalnya,permintaan mendadak atau pembatalan order, sehingga terjadi perubahan perhitungan KPI secara non finansial dari kegiatan operasional. Sampai-sampai kesulitan yang sama dan solusi yang diidentifikasi dalam berbagai konteks rantai pasokan, adalah memungkinkan untuk mengembangkan kerangka 13
untuk praktisi. Akhirnya, kemajuan harus dilacak dari waktu ke waktu untuk membuktikan manfaat jangka panjang yang diperoleh dari implementasi SCM berdasarkan kerangka tersebut.
VI.Studi Kasus Proyek Boeing 787 Dreamliner Untuk mengurangi waktu pengembangan 787 Dreamliner dari 6 ke 4tahun dan biaya pengembangan dari $ 10 sampai $ 6 miliar,Boeing memutuskan untuk mengembangkan dan memproduksi Dreamlinerdengan menggunakan rantai pasokan baru untukpesawat industri manufaktur. Proyek 787 dengan rantai suplai baru bertujuan untuk menjaga operasional manufaktur dan perakitanbiaya rendah, sambil membagi risiko keuanganpengembangan kepada pemasok Boeing.Berbeda dengan
proyek-proyek
sebelumnya,
yang
mengharuskan
Boeing
untuk
memainkanperan tradisional dari produsen kunci yang merakitbagian yang berbeda dan subsistem diproduksi oleh ribuanpemasok (Gambar 6).Rantai pasokan 787 ini didasarkanpada struktur berjenjang yang akan memungkinkan Boeing untuk mendorongkemitraan dengan hanya sekitar 50 tier-1 strategismitra. Mitra strategis ini berfungsi sebagai"Integrator" yang merakit bagian yang berbeda dansubsistem diproduksi oleh tier-2 pemasok .Rantai pasokan yang digunakan oleh Boeing 787 menyerupairantai pasokanToyota, yang telah memungkinkan Toyota untukmengembangkan mobil baru dengan waktu pengembangan lebih pendek.
To Be : New Supply Chain 787 Dreamliner Pjt
As Is : Proyek sebelum 787 Dreamliner
Gambar 6.Perbedaan Struktur berjenjang B 787 Pjt dengan sebelumnya
Tabel 3menyoroti perbedaan utama strategi antara supply chain 787 dengan model sebelumnya. Misalnya, di bawah struktur rantai pasokan 787, initier-1 mitra strategis bertanggung jawab untuk memberikanlengkap bagian dari pesawat untuk 14
Boeing, yang akanmemungkinkan Boeing untuk merakit bagian ini lengkapdalam waktu tiga hari di pabriknya di Everett, Washington(Gambar 7).
Tabel 3.Perbedaan strategi B 787 Pjt dengan sebelumnya
Gambar 7.Perakitan B 787 Dreamliner
Project Boeing 787 Dreamliner menunjukkan filosofi supply chain baru dan pendekatan dengan mitra struktur dan sistem di seluruh dunia.Tantangan terbesar adalah untuk memastikan semua mitra memiliki akses dan visibilitas ke permintaan informasi terbaru dari Boeing dan Boeing mampu memantau kemampuan pemasok untuk memenuhi jadwal pengiriman.
VII.Studi LPSE Keuntungan bagi rekanan: 1. Mendorong persaingan sehat di antara vendor, dan 2. Efisiensi serta efektifitas dalam pengadaan barang/jasa. efisiensi administrasi karna cukup sekali mendaftar sudah dapat mengikuti pelelangan lainnya 3. Jaminan kerahasiaan dokumen peserta tender, Bagi panitia : 1. Memperkecil peluang untuk KKN (tatap muka dengan rekanan hanya pada 15
saat penandatangan kontrak) 2. Meminimalisir tekanan atas profesionalitas panitia, 3. Kemudahan proses administrasi 4. Keakuratan dalam proses evaluasi dan monitoring. Secara Umum adalah : 1. Meningkatkan transparansi 2. Meningkatkan efesiensi dan efektifitas 3. Meningkatkan kualitas dalam kompetisi 4. Meningkatkan fungsi monitoring dan kontrol bagi panita.
Tabel 4.Perbedaan pengadaan secara manual dan elektrik
Gambar 8.Arsitektur Aplikasi LPSE
16
REFERENSI
Wang, William Y.C,Heng, Michael S.H, Chau, Patrick Y.K. Implementing Supply Chain Management in New Era : A Replenishment Framework for the Supply Chain Operations Reference Model, IGI Global, 2009, 34-50.
Christopher S. Tang, J. D. (2009). Managing New Product Development and Supply Chain Risks. Supply Chain Forum: International Journal ,BEM Bordeaux Management School, www.supplychain-forum.com, Vol.10 n°2 - 2009, 74-86.
Manual Kewajiban Implementasi E-Procurement
Direktorat E-Procurement
Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP)
17
