Idealisme mét een businesscase?

KPMG Branchegroep Woningcorporaties

Idealisme mét een businesscase? Verkenning van andere verdienmodellen en organisatievormen kpmg.nl

Inhoud

Voorwoord

1

1. Sleutelen aan het verdienmodel

2

Wezensvragen Corporaties resetten zich Huidig model in revisie Verandering van oriëntatie: zakelijke idealisten 2. Herstel van evenwicht Gewone versus maatschappelijke onderneming Een gewone onderneming met een bijzondere taak 3. Denkrichtingen met toekomstperspectief Vier basisvragen Drie denkrichtingen voor corporaties De vastgoedloze corporatie De huurderloze corporatie De medewerkerloze corporatie Over de schaal: lokaal verankerd en schaalloos georganiseerd Optimale bedrijfsvoering en maatsschappelijke betrokkenheid 4. Keuzes bij het toekomstperspectief Strategie Doelmatigheid Organisatieontwikkeling Samenwerking Besturing & Toezicht

3 3 4 5 6 6 7 9 9 9 10 11 12 12 13 14 15 16 16 17 17

Tot slot

18

Over KPMG

19

Introductie

© 2011 KPMG Advisory N.V.

Woningcorporaties staan voor misschien wel het meest wezenlijke vraagstuk in hun historie. Bestuurders, directeuren, managers, politici, marktpartijen en andere betrokkenen realiseren zich dat als geen ander. Als KPMG Branchegroep Woning corporaties zijn wij - vermoedelijk net als u - gefascineerd door de vraag hoe de toekomst er voor corporaties uitziet. En daar hoort, wat ons betreft, natuurlijk ook de vervolgvraag bij: hoe kunnen we die toekomst samen met u vormgeven? Die vraag is mede ingegeven door de resultaten van een enquête die we eind 2010 hielden onder bestuurders van corporaties over de veranderingen en uitdagingen in de sector. De bevinding was, dat corporaties snel orde op zaken moeten stellen om hun kerntaken niet in gevaar te brengen. We verwoordden deze resultaten in het rapport ‘Corporaties resetten zich’. Daarbij nodigden we corporaties in het voorjaar van 2011 uit mee te denken over hun toekomstig verdienmodel. We spraken in twee rondetafelconferenties met zo’n veertig bestuurders en wisselden van gedachten over mogelijke toekomst scenario’s. Deze publicatie is mede het resultaat van ons onderzoek en de gesprekken afgelopen voorjaar én de ontwikkelingen die daarna in de markt plaatsvonden.

We schetsen in dit rapport eerst kort wat we eerder dit jaar met bestuurders van corporaties deelden, onder de kop ‘sleutelen aan het verdienmodel’. Uit die gedachtewisseling kwam ons idee naar voren een aantal keuzes te schetsen waar corporaties voor staan als het gaat om klanten, vastgoed en hun organisatie. Daarbij laten we ons zo min mogelijk afleiden door de huidige gewoonten en gebruiken, maar nemen we de ‘gewone’ onderneming, vanuit een bedrijfs economisch perspectief, als vertrekpunt. We bieden vervolgens bouwstenen voor strategische keuzes in het toekomst perspectief van corporaties. In de weten schap dat er geen eensluidend antwoord voor de toekomst bestaat en dat er geen onderneming is die het op dezelfde manier doet. De lokale context vraagt tenslotte altijd om een specifieke invulling van uw bijzondere, maatschappelijke taak en een balans tussen het ‘gewone’ of bedrijfs matige en het maatschappelijke en idealistische perspectief. We gunnen u als gewone onderneming met een bijzondere maatschappelijke taak meer dan een mooi toekomstperspectief. Johan van Hoof Kees Tegel

Voorwoord © 2011 KPMG Advisory N.V.

Idealisme met een businesscase | 1

Corporaties staan voor een van de meest wezenlijke vraagstukken ten aanzien van hun toekomst en hun continuïteit

2 | KPMG Branchegroep Woningcorporaties


Wezensvragen We noemden het al: corporaties staan misschien wel voor een van de meest wezenlijke vraagstukken ten aanzien van hun toekomst en hun continuïteit. Het gaat om een combinatie van factoren: het maatschappelijk ver trouwen is als gevolg van een aantal incidenten laag; er zijn geen duidelijke politieke keuzes over wat de precieze taak van een corporatie moet zijn; de crisis op de vastgoedmarkt zorgt voor financiële beperkingen; de brede taakopvatting – de corporatie als maat schappelijk ‘duizend-dingen-doekje’ – is niet langer houdbaar; en de druk om een level playing field te creëren met private partijen in de woningmarkt is volop aanwezig. De sector lijkt te zijn aanbeland op een breukvlak in de tijd. Er is een herbezin ning nodig op wat de kerntaken van een woningcorporatie zijn. Jarenlang was sociale huisvesting een vaste waarde in de maatschappij. Mensen die niet zelfstandig kunnen voorzien in huisvesting worden middels het instrument woningcorporatie geholpen door de overheid. Vijftien jaar geleden verzelfstandigden de corporaties en gingen ze zich breder oriënteren dan alleen op sociale woningbouw.

Zie rapport van KPMG Woningcorporaties: Woningcorporatie‘resetten’ zich, febr. 2011.

1


Maatschappelijk vastgoed en een brede verantwoordelijkheid voor leefbaarheid werden vanuit de overheid toegevoegd aan het takenpakket van corporaties. Corporaties omarmden die taakvelden en breidden ze vaak ook verder uit met vastgoedprojecten voor een bredere doelgroep dan alleen de ‘primaire’ doelgroep. Deze activiteiten en investeringen kennen een grote kapitaalbenoefte. Vooral de vernieuwingsopgave leidt enerzijds met de sloop van woningen tot vernietiging van grote waarden, terwijl er anderzijds een grote behoefte is aan kapitaal voor investeringen in nieuwbouw en renovatie. Voorheen financierden corporaties deze investeringen uit de verkoop van bestaand bezit en winsten op projecten. Maar als gevolg van de financiële crisis zijn die inkomstenstromen sterk onder druk komen te staan en zien we dat kapitaal niet meer zo eenvoudig is vrij te maken en duurder wordt. Gezien de kapitaaleisen die ook in de toekomst aan de instituties in de financiële sector worden gesteld, is de verwachting dat dit geen tijdelijke situatie zal zijn. Wat duidelijk wordt, is dat - met het oog op de toekomst - er een nieuw verdien model voor de woningcorporaties nodig lijkt met duidelijke keuzes over hun taak en rol.

Corporaties resetten zich Eind 2010 ondervroegen we bestuurders van woningcorporaties over de toekomst van de sector1. De conclusie was, dat men zich grote zorgen maakte. In de context van politieke en economische onzekerheid lijken corporaties zich te ‘resetten’. ‘Terug naar de kern’ wordt veel gehoord. Veelal gevolgd door de wezensvraag: wie zijn we, waar ligt onze kracht en waar zijn we wel en juist niet (meer) van? Om de basistaken goed te kunnen uitvoeren staat een gezonde financiële huishouding voorop. De financiële functie in corporaties wordt versterkt. Corporaties monitoren hun risico’s, met name bij vastgoedprojecten. De functies, die zich bezighouden met een betere sturing en beheersing van de bedrijfsvoering zijn van steeds groter belang geworden. Corporaties gaan als het ware ‘back to basics’ en willen net zoals ‘gewone’ ondernemingen de financiële zaken op orde brengen, zodat de voorwaarden voor hun continuïteit goed zijn geregeld.

1 Sleutelen aan het verdienmodel Idealisme met een businesscase | 3

De winst uit verkopen diende als brandstof voor nieuwe investeringen

Huidig model in revisie Tegen deze achtergrond worden er ook steeds meer vragen gesteld bij de houdbaarheid van het huidige verdienmodel. In hoeverre zijn corporaties in staat om met de knoppen die het verdienmodel aan de gang houden – verkopen, investeringen, huuropbrengsten en kosten – een gezonde financiële positie te behouden?

Verkopen We zien dat de verkoop van bestaand bezit lang de motor van het verdien model van woningcorporaties is geweest. De winst uit verkopen diende als brandstof voor nieuwe investeringen. De omvang van de verkopen is echter sinds 2005 jaar op jaar gedaald en daarmee is de basis voor nieuwe projecten aangetast.

Ook de scheiding tussen DAEB en niet-DAEB activiteiten en de huidige financieringsstromen beperken de corporaties in hun ambities. Dit leidt, in combinatie met de begrenzing van het inkomen van huurders tot € 33.614, in veel gebieden tot extra druk op de woning markt, met name voor de middengroep net boven de inkomensgrens.

Huuropbrengsten Woonkosten huurders >40% Extra woningwaardering punten maken deel woningen onbereikbaar voor doelgroep

Investeringen Stijging stichtingskosten tot gem. €175.000

Verkopen

Woningcorporatie

Onrendabele top gem. €75.000

Kosten Toename beheerskosten, +70% over 2001-2009

Investeringen We zien ook dat de stichtingskosten voor een gemiddelde huurwoning zijn gestegen van €60.000 in 1991 naar €175.000 in 2009. Mede als gevolg van een steeds hogere kwaliteit van woningen, waartegenover niet of nauwelijks een verhoging van de huurprijs mogelijk was, is de gemiddelde onrendabele top meer dan verdubbeld.

Stagnerende verkoopmarkt

Huuropbrengsten Vanaf 2013 worden daarbij ook nog eens de kosten van de huurtoeslag overgeheveld naar de corporaties: dat kost de corporaties naar verwachting zo’n € 600 miljoen per jaar. Daartegenover staan slechts zeer beperkt extra inkomsten: in gebieden met een hoge marktdruk mag bij mutatie de huur verhoogd worden en aan ‘scheefwoners’ mag een hogere huur verhoging doorberekend worden. Maar de inkomsten zijn in de eerste plaats lang niet voor alle corporaties van toepassing en in de tweede plaats zullen deze inkomsten bij lange na niet opwegen tegen de kosten van deze belastingheffing. Nog los van het feit dat veel huurders al een forse woon quote hebben, soms van meer dan 40%, waardoor een verdere huurprijsverhoging voor die groep niet of nauwelijks acceptabel én wenselijk is.

>> 4 | KPMG Branchegroep Woningcorporaties


Kosten In dat licht bezien worden de beheers kosten van corporaties meer en meer een issue. De afgelopen jaren zijn deze kosten zeer fors gestegen; over de periode 2001 tot 2009 zelfs met 70%. Dat komt mede door het uitdijende takenpakket van corporaties. Maar ook omdat corporaties er (nog) niet in geslaagd zijn om de kostenvoordelen van schaalvergroting daadwerkelijk grootschalig te realiseren. Dat leidt ertoe dat corporaties in vergelijking met commerciële vastgoedorganisaties een kostenstructuur hebben die bijna een derde hoger ligt. Er lijkt een impasse te ontstaan met aan de ene kant dalende verkoopopbrengsten en zeer smalle marges voor de huur opbrengsten en aan de andere kant steeds zwaarder drukkende investeringen en een vooralsnog weinig flexibele kostenstructuur. Verandering van oriëntatie naar zakelijke idealisten Corporaties kennen de beperkingen van de vier knoppen in hun huidig verdien model en zijn op zoek naar oplossingen om de impasse te doorbreken. Bijvoorbeeld door hun investerings plannen te herzien, bouwprojecten uit te stellen, zich - deels - uit maatschappelijke (vastgoed)activiteiten terug te trekken en de beheerskosten te reduceren. Er wordt in dat opzicht steeds meer met een bedrijfsmatige blik gekeken.

2

Die blik is ooit anders geweest. Bestuurders van corporaties lieten zich in het afgelopen decennium in hun besluitvorming veel meer leiden door idealistische dan door zakelijke over wegingen. De publieke oriëntatie was veelal sterker dan de marktoriëntatie. Simpelweg gaf wat goed was voor huurders, volkshuisvesting of nog bredere maatschappelijke doelen, de doorslag. Onderzoek van KPMG in 2006 in opdracht van het ministerie van BZK wees dat ook uit: we omschreven de sector toen als een groep ‘maatschap pelijke idealisten’2. Financiële of andere beperkingen werden meer gezien als probleem om later op te lossen, dan als randvoorwaarde voor het besluit om iets wel of niet te doen.

geldt dat de financiële huishouding op orde is en blijft. Het idealisme bestaat nog steeds, maar met een gedegen combinatie van realisme en risicomanagement: idealisme mét een businesscase!

Anno 2011 zijn de omstandigheden significant veranderd. Niet alleen het economisch klimaat veranderde sterk, ook qua imago verkeerde de sector de afgelopen jaren in zwaar weer. Dat heeft het toezicht, zowel intern als extern verscherpt. Ideologische keuzes vragen in het huidige klimaat om gedegen verantwoording. ‘Lef tonen’ heeft een heel andere kleur gekregen; het lef ambitieus te zijn vraagt scherpe, realistische keuzes in een stormachtige, kritische omgeving. Het bewustzijn in de sector dat ook financiën niet meer van later zorg kunnen zijn is groot. De corporatie is evenzo een gewone onderneming, weliswaar met een bijzondere maatschappelijke taak, maar waarvoor als primaire randvoorwaarde

Verkennende studie beweegredenen woningcorporaties, KPMG in opdracht van ministerie van Binnenlandse Zaken (destijds: VROM), 2006



De ideologische oriëntatie heeft de volkshuisvesting veel gebracht. Tegelijkertijd constateren we dat de onderwaardering van de bedrijfseconomische blik het oude verdienmodel in het huidige klimaat sterk onder druk zet. Ook vanuit de veranderende politieke en wetgevende context worden corporaties steeds meer als private of ‘gewone’ ondernemingen gezien. Het is zoeken naar het evenwicht tussen de ideologische, maatschappelijke oriëntatie en de zakelijke, bedrijfseconomische oriëntatie. Voor de continuïteit van corporaties moet naar onze mening de bedrijfs economische grondslag, zoals die geldt voor elke ‘gewone’ onderneming, het uitgangspunt zijn. Juist nu zullen de organisatorische, financiële randvoor waarden op orde moeten zijn om met de juiste mensen op de juiste plek scherpe keuzes te kunnen maken. Dat is essentieel in een zwak economisch

klimaat, waar we vermoedelijk in de nabije toekomst nog niet uit zijn. Vervolgens heeft de corporatie in het aanwenden van haar resultaat een belangrijke maatschappelijke taak. En dat maakt de corporatie geen ‘gewone’ onderneming maar een bijzondere onderneming met een maatschappelijke taak. Binnen een institutionele context met de eisen vanuit de samenleving, is

Sturen als gewone onderneming

Sturen als maatschappelijke onderneming

Bedrijfsresultaten

Maatschappelijke investeringen

Efficiënte organisatie

Eisen vanuit samenleving


haar volkshuisvestelijke taak nog steeds het belangrijkste doel. Maar in die context moet ze, net als een gewone onder neming, resultaatgericht en efficiënt opereren. Gewone versus maatschappelijke onderneming Vanuit het perspectief van een gewone onderneming Als gewone onderneming dient de corporatie als efficiënte en effectieve organisatie te functioneren. Dat betekent dat ze in beginsel met ondernemingen in de markt kan concurreren en vergelijk bare prestaties levert. Dat betekent voor corporaties sturen op een exploitatie, waarin de structurele opbrengsten meer dan kostendekkend zijn voor de kosten van beheer, onder houd en financiering. Het resultaat dat vervolgens resteert wordt aangewend voor ‘maatschappelijke’ activiteiten – denk aan leefbaarheid, nieuwbouw voor middeninkomens of bedrijfsonroerend goed. Deze activiteiten zullen deels zonder borging worden gefinancierd. Dat vraagt om een degelijke en kwalitatief goede bedrijfsvoering waardoor private financiers bereid zijn middelen ter beschikking te stellen. Voor veel corporaties betekent dit een versterking van de bedrijfsvoering, wat vraagt om een herbezinning op de structuur en de cultuur van de corporatie en de schaal waarop men kan en wil werken. En waarin andere afwegingen worden gemaakt over maatschappelijke en bedrijfsmatige keuzes, of de verhouding tussen prijs en kwaliteit.


Naast een gewone onderneming is de corporatie ook een maatschappelijke onderneming

Vanuit het perspectief van een maatschappelijke onderneming Naast een gewone onderneming is de corporatie ook een maatschappelijke onderneming. Dit maatschappelijke karakter komt tot uitdrukking in de bijzondere taakopdracht die de corporatie heeft: het zorgen voor huisvesting van degenen die daar zelf niet in kunnen voorzien. Om die rol in te kunnen vullen, is er voor corporaties een unieke institutionele positie gecreëerd, zowel in politieke als in economische zin. Opvallend daarbij is dat iedere corporatie een zekere keuzevrijheid heeft en ze naar eigen missie, visie en ambities formuleert. Dat kan per corporatie variëren: van de kerntaak sociale huisvesting tot een brede taakopvatting, waarbij zij actief is in het gehele maatschappelijke speelveld. Die keuze beïnvloedt vervolgens in grote mate de wijze waarop de corporatie haar bedrijfsvoering organiseert en, vanzelf sprekend, de daarmee samenhangende kosten. In het huidige tijdsgewricht komen juist de corporaties met een brede taakopvatting steeds meer onder druk te staan, omdat de beschikbare middelen dit idealisme niet altijd meer toelaten. Daarbij biedt het institutionele speelveld vaak meer ruimte dan gedacht. Uiteraard zijn corporaties onder meer vanuit het BBSH, de nieuwe woonvisie en de financiële instituties als het WSW en CFV aan toezicht gebonden. Maar dat neemt niet weg dat ondanks de inperkingen er voldoende mogelijkheden zijn, deels met bijzondere eigendoms vormen en financiële constructies, een

verdienmodel te ontwikkelen dat ruimte biedt voor eigen lokale keuzes. Juist voor de corporaties, die gedreven vanuit idea lisme een brede taakopvatting beogen, geldt dat idealisme vraagt om een stevige en goed onderbouwde businesscase, die de mogelijkheden benut. Een gewone onderneming met een bijzondere taak Corporaties als ‘gewone onderneming met een bijzondere taak’ op zoek naar een passend verdienmodel, vanuit een maatschappelijke én bedrijfsmatige blik. Die oriëntatie leidt tot vragen over de identiteit van een corporatie, over haar klanten en haar producten. Keuzes daaromtrent leiden vervolgens tot vragen over de competenties van medewerkers en de cultuur, over de partners en schaal die daar bijpassen, de manier waarop dat bestuurd kan worden en – uiteraard – de kosten en opbrengsten bij een dergelijk businessmodel. De corporatie die met deze vraag stukken aan de slag wil, zal zich moeten losmaken van bestaande denkkaders en zich gedurfde vragen moeten stellen. Uiteraard beginnend met de wezens vragen: wat is ons bestaansrecht, wat zijn onze unieke kernmerken, waar ligt onze kracht en waar onderscheiden wij ons in? Maar uiteraard ook hoe verdienen we ons geld? Wat voor producten bieden we? En hoe krijgen we dat kosten dekkend voor elkaar? Hoe organiseren we dat? Met wie werken we (samen) en hoe sturen we dat aan?

Of meer van alle dag: leveren we niet te veel kwaliteit voor te weinig geld en kan het misschien een tandje minder? Is het noodzakelijk om een dure woonbalie met permanente personele bezetting in te richten voor huurders, of is deze functie ook in te bedden in een andere voorziening in de buurt? Moet de kostenstructuur in de organisatie niet ingrijpend worden veranderd, aangezien de kostenquote zo’n 30% hoger ligt dan bij marktpartijen? Zijn de kostenvoordelen van fusies wel gerealiseerd en hoe kunnen we dat alsnog doen? Wat voor type corporatie uiteindelijk resulteert, is afhankelijk van de invulling van deze vragen. Om een beeld te schetsen van de keuzes en mogelijke toekomstperspectieven, geven we hierna een aantal voorbeelden, waarbij we gebruikmaken van voorbeelden uit andere sectoren. Bij die voorbeelden hebben we ons laten leiden door de inspiratie die we kregen in de gesprekken met corporatiebestuurders tijdens onze rondetafelgesprekken medio 2011. In meer of mindere mate werd door de bestuurders zelf de vraag op tafel gelegd of corporaties soms niet te veel vast houden aan wat de sector momenteel kenmerkt: een grote portefeuille vast goed, een nog grotere groep huurders en een fullservice dienstverlening door de corporaties. We nodigen u uit om samen met ons deze aannames eens ter discussie te stellen: kan een corporatie wellicht ook zónder vastgoed, zónder huurders of zónder medewerkers?

2 Herstel van evenwicht © 2011 KPMG Advisory N.V.




We verkennen drie denkrichtingen als extreme uitersten, als bouwstenen voor een toekomstperspectief met een nader uit te werken passend verdienmodel. Elke richting is vanuit een specifieke invalshoek beschreven en uitgewerkt. De drie uitersten zijn natuurlijk een sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid, maar ze laten mede door de bril van andere sectoren, wel scherp zien dat er tal van mogelijkheden zijn om de positie en de continuïteit van de corporatie vorm te geven. Vier basisvragen De denkrichtingen zijn opgebouwd vanuit het perspectief van de primaire taak van elke woningcorporatie: “het huisvesten van huishoudens die door hun inkomen of andere omstandigheden moeilijkheden ondervinden bij het vinden van passende huisvesting”. Voor de realisatie van deze kerntaak gelden voor alle woningcorporaties de volgende vier basisvragen: 1. Klanten Wie zijn onze klanten? Op wie richten we ons primair? Voor welke groepen zijn we er zo mogelijk ook? Wat maakt ons anders dan andere aanbieders? 2. Vastgoed Welk vastgoed hebben we in deze specifieke markt nodig? Beschikken we over het juiste, passende vastgoed? Hoe bieden we onze producten aan?

Welke eigendomsconstructies zijn denkbaar en passen bij onze klanten? En is dat mogelijk binnen de institutionele context of moeten we ruimte daarbuiten opzoeken? 3. Medewerkers Wat vraagt de uitvoering van onze missie en ambities van onze mede werkers? Hebben we de goede medewerkers in huis? Of kunnen we onze taken beter door andere aanbieders laten uitvoeren? Kunnen we partijen vinden die ons aanvullen? Of kunnen we het omdraaien en onze krachten buitenshuis aanbieden? 4. Schaal Welke schaal is er nodig voor de realisatie van onze missie? Zijn wij een unieke speler op deze markt of kunnen we krachten bundelen? Waar liggen kansen voor samen werking?

Drie denkrichtingen voor corporaties Met deze vier basisvragen als vertrek punt, hebben we drie denkrichtingen uitgewerkt, gericht op huurders, vastgoed en medewerkers. De vraag rond schaalgrootte is voor alle drie de varianten van toepassing; we staan daar aan het slot van dit hoofdstuk bij stil. In de uitwerking hebben we ervoor gekozen om per variant steeds de meest extreme vorm te presenteren. Zo komt het verschil of de meerwaarde ten opzichte van de huidige situatie het meest pregnant naar voren. De varianten staan niet op zich; er zijn vanzelfsprekend nog tal van varianten en combinaties tussen de drie richtingen mogelijk – ze sluiten elkaar niet uit, integendeel. Het zal in de uitwerking voor een ieder zoeken zijn naar een passende balans tussen de bedrijfs matige en maatschappelijke insteek en daarnaast sterk van de lokale markt omstandigheden afhangen in hoeverre een corporatie in staat is haar ambities te realiseren, vanuit haar huidige verdienmodel en organisatievorm. De extremen helpen u, naar wij hopen, in het denken en het verbeelden daarvan en de discussie over de ontwikkeling van de corporatie nu en in de toekomst te bespreken.

3 Denkrichtingen met toekomstperspectief © 2011 KPMG Advisory N.V.


Oriëntatie Vastgoed

Vastgoed volledig in bezit

De vastgoedloze corporatie Een corporatie heeft als doel om te voorzien in huisvesting voor personen die dat zelf, om verschillende redenen, niet kunnen. Maar betekent dat per definitie dat een corporatie ook die huisvesting, dat vastgoed, in bezit moet hebben? Stelt u zich, in de uiterste vorm, voor dat de corporatie haar vastgoed volledig verkoopt, bijvoorbeeld aan een pensioenfonds. De opbrengst van de verkoop wordt voor een deel in het onderhouds- en leefbaarheidsfonds gestort. De rest wordt gebruikt voor investeringen in nieuw vastgoed voor de primaire doelgroep. Ook het nieuwe vastgoed wordt na verloop van tijd aan een belegger verkocht.

Beperkte portefeuille, vooral kernvoorraad

Géén vastgoed

De vastgoedloze corporatie zoekt in deze vorm het maximale rendement van haar projecten door deze, na verloop van tijd, te verkopen aan beleggers. Ze neemt afstand van haar rol als vastgoed belegger en concentreert zich op haar rol om ervoor te zorgen dat er zo veel mogelijke huisvesting is voor haar doelgroep. Zonder dat vastgoed zelf in bezit te willen hebben. Vastgoed wordt beschouwd als een middel, niet als doel op zich. Met de verkoop van vastgoed vergroot de corporatie haar investerings vermogen en dit zet ze in om nieuwe kwaliteit toe te voegen aan wijken en buurten. Hierin ligt ook de meerwaarde van de vastgoedloze corporatie: haar geld zit niet in stenen, maar in ontwikkeling en projecten. Het vastgoed wordt flexibeler ingezet als middel om strategische doelstellingen te realiseren.

Dat kan als vliegwiel voor het genereren van nieuwe investeringen in een buurt als ‘pionier’, of door juist in buurten woningen te koop aan te bieden met het oog op de gewenste samenstelling van de buurt. Door het vastgoed flexibel als middel in te zetten, is de investeringskracht van de vastgoedloze corporatie groter dan bij de klassieke corporatie, die haar vastgoed volledig in eigen bezit heeft. In wezen gaat de corporatie in de uiterste variant terug naar haar wortels: ze is er voor de volkshuisvestingstaak. Haar zorgplicht voor de sociale en fysieke omgeving staat voorop. De financiële resultaten vormen de grondslag voor deze zorgplicht. Qua financiering opereert een corporatie in deze vorm in wezen als ontwikkelaar en benut ze de waarde van haar vastgoedfonds voor nieuwe investeringen. Door haar sterke financiële positie is ze beter in staat geld uit de markt aan te trekken. Steeds meer maatschappelijke organi saties die voorheen vastgoed in eigendom hadden volgen al deze route. Onderwijsen zorginstellingen verkopen steeds vaker hun vastgoed om de middelen die daaruit voortkomen in te zetten voor hun kerntaak. Ook veel corporaties verkopen al delen van hun portefeuille, maar slechts zelden met het perspectief dat dit uiteindelijk een volledig ‘vastgoedlooze corporatie’ betekent.



Oriëntatie Huurders

De huurderloze corporatie Een corporatie heeft als doel om te voorzien in huisvesting voor personen die dat zelf, om verschillende redenen, niet kunnen. Maar betekent dat per definitie dat die personen moeten huren van de corporatie? Stelt u zich, weer in de uiterste vorm, eens voor dat huurders geen huurder meer zijn, maar ‘gewoon’ eigenaar van hun woning. In plaats van huur betalen ze een hypotheekbijdrage. In dit model verkoopt de corporatie haar bezit aan haar huurders die daarmee huiseigenaar worden en daarmee ook zelf verantwoordelijk worden voor de kwaliteit van hún woning en hun woonomgeving. Een deel van de verkoopprijs wordt door de corporatie in een onderhouds voorziening gestort, die wordt beheerd door bewoners zelf. Vanuit die voorziening wordt het reguliere onderhoud gefinancierd - en de corporatie kan, net als andere aanbieders, inschrijven op de tender die daarvoor wordt uitgeschreven. De verdere opbrengst van de verkoop komt in een lokaal vastgoedfonds dat wordt beheerd door de woningcorporatie samen met andere partijen, zoals de gemeente, maatschappelijke organisaties, of een bewonersvertegenwoordiging. Het vastgoedfonds wordt weer gebruikt voor investeringen in sociale huisvesting. Zo worden de opbrengsten direct


Brede doelgroep

aangewend voor de lokale opgave. In dit model staan de eigen verant woordelijkheid en zeggenschap van de bewoner centraal. De corporatie is een middel om de huisvesting van mensen zo optimaal mogelijk te faciliteren, maar het ‘hebben en houden’ van huurders is geen doel op zich. En daar waar huishoudens echt onvoldoende hun eigen verantwoordelijkheid kunnen dragen, worden deze opgevangen en begeleid, wellicht door de corporatie en in ieder geval door maatschappelijke zorgen welzijnspartijen en altijd met het doel om deze huishoudens zelfredzaam heid te bieden. De huurderloze corporatie heeft de ambitie om zo veel mogelijk middelen in handen van haar huurders te leggen en past haar organisatie daarop aan. In vergelijking met de gemiddelde corporatie kan ze door de verkoop van haar vastgoed en het beheer van het vastgoedfonds meer middelen genereren, kan ze daardoor meer investeren en daarmee scherper antici peren op de lokale opgave. En heeft ze minder mensen nodig, omdat de bewoners een groot deel van de taken zelf uitvoeren.

Beperkte doelgroep

Géén huurders

vastgoedfonds voor haar investeringen en de financieringsvraag is daarmee beperkt. Wellicht vrezen sommige corporaties dat dit model onhaalbaar is, omdat hun bewoners niet in staat zijn deze mate van zelfredzaamheid te verkrijgen. Maar is dat echt zo; en geldt dat voor alle huishoudens in de 2,4 miljoen huurwoningen die corporaties hebben? Je zou dit voorbeeld kunnen vergelijken met de wijze waarop wordt gedacht over ontwikkelingshulp. Steeds meer heeft in die sector het idee postgevat dat het er bij om ontwikkelingshulp om gaat dat de inwoners van een land het uiteindelijk zélf moeten kunnen en doen en dat ze niet eeuwigdurend afhankelijk moeten zijn en blijven van een derde. Daarbij begeeft de hulporganisatie zich steeds meer naar die plekken waar écht hulp nodig is, met als doel om zich daar zo snel als mogelijk overbodig te maken.

De corporatie in dit model is in de kern een maatschappelijke projecten organisatie geworden die met het aan haar toebedeelde vermogen en door middel van projecten op de best passende wijze haar doelstelling nastreeft. Ze benut, met de bewoners en maatschappelijke partners het


Oriëntatie Medewerkers

Volledige personeelsbezetting

De medewerkerloze corporatie Een corporatie heeft als doel om te voorzien in huisvesting voor personen die dat zelf, om verschillende redenen, niet kunnen. Maar betekent dat per definitie dat de corporatie alle taken die daarmee samenhangen zelf moet uitvoeren? De afgelopen jaren is bij de gemiddelde woningcorporatie niet alleen het aantal medewerkers gegroeid, maar is ook de diversiteit van het personeelsbestand sterk toegenomen. Van strategische communicatiemedewerkers tot allround vaklieden in de onderhoudsdienst, van projectontwikkelaars tot woon consulenten. De dominante gedachte is en was dat al deze disciplines in huis beschikbaar moeten zijn. Maar stel dat we deze gedachte verlaten, welke mogelijkheden ontstaan er dan? We stellen ons bij dit model vooral de vraag in hoeverre het noodzakelijk is om voor alle activiteiten eigen medewerkers in dienst te hebben. Is het mogelijk om diensten uit te besteden? In hoeverre kunnen taken gezamenlijk worden uitgevoerd, met andere corporaties of maatschappelijke partners? Kunnen taken, zoals het onderhouden en het beheer van de woning, of administratieve taken, zoals de huurderadministratie, HRM, of ICT wellicht door commerciële partijen wordt opgepakt? En kan verhuur worden uitbesteed aan bijvoorbeeld makelaars, of het klantcontactcentrum

Medewerkers voor kerntaken

Géén medewerkers

aan een extern callcenter, het onderhoud aan aannemers, het sociaal beheer worden ondergebracht bij welzijnsorganisaties en de administratie bij een gespecialiseerde zakelijke dienstverlener? Het leidende organisatieprincipe van de medewerkerloze corporatie is efficiency, en met name ‘operational excellence’. Er wordt voor de corporatieactiviteiten steeds gezocht naar de optimale vorm van dienstverlening en naar de partij die dit het beste kan uitvoeren. Deze ketenpartners werken in opdracht of in naam van de deelnemende corporatie en voldoen aan hun kwaliteitseisen, maar de mede werkers zijn niet in dienst bij de corporatie. Met de gedachte dat een zelfstandige organisatie zelf nooit zo efficiënt en effectief deze specifieke diensten kan verlenen als een gespecialiseerd bedrijf met een grotere schaal. Als die aanname juist is, worden de bedrijfskosten verlaagd wat leidt tot een toename van het investeringsvermogen van de corporatie. In dit model behouden corporaties hun identiteit op de markt, maar zijn ze zelf regisseur in plaats van uitvoerder. Een variant van de medewerkerloze corporatie is om het uitbesteden in gezamenlijk verband te organiseren. Daarbij zijn verschillende varianten denkbaar, bijvoorbeeld in de vorm van shared services centra, waar organisaties hun krachten bundelen. Denk aan ICT, HRM, onderzoek en beleid, of onderhoud. Met een minimum aan vaste mede werkers een maximum aan maat schappelijk en bedrijfsmatig rendement

realiseren; dat is in feite de kern. Qua financiering vraagt deze variant nog altijd het nodige, omdat investeringen in vastgoed kapitaalintensief zijn en blijven. Het verschil zit hem vooral in het verlagen van bedrijfslasten en daarmee het vergroten van de investeringsruimte. Waar deze denkrichting in zijn uiterste vorm al werkt? Denkt u aan een leasemaatschappij. Die heeft zelf nauwelijks mensen in dienst en besteedt ieder deelproces uit aan gespecialiseerde bedrijven, zonder dat de klant daar doorgaans last van heeft. Sterker nog: veelal hebben klanten er plezier van, omdat deze specialisten snel, efficiënt en klantvriendelijk opereren en snelle service bieden met ruime openings tijden. Denk bijvoorbeeld aan de specialisten als het gaat om glasschade of bandenservice. Een leasebedrijf zou dat zelf niet zo kunnen organiseren; de specialisten kunnen dat wel, omdat ze zich focussen op die kerntaak. Over de schaal: lokaal verankerd en schaalloos georganiseerd De drie beschreven denkrichtingen laten in principe onverlet op welke schaal de activiteiten zijn georganiseerd. We zijn van mening dat de drie uitersten zowel lokaal zelfstandig zijn uit te voeren, als door vormen van samenwerking op te zoeken, zowel met commerciële partijen (denk aan beheer en onderhoud) als met maatschappelijke partners (denk aan leefbaarheid en zorgen hulpverlening), als met collega-corporaties. Dat kan leiden tot verregaande samenwerking,



Omdat het ‘het beste van twee werelden’ is: optimale bedrijfsvoering combineren met maatschappelijke betrokkenheid

maar schaalvergroting is niet zonder meer een voorwaarde. Wel denken wij dat schaalvergroting kan helpen bij een efficiënte en effectieve organisatie. Om u daar nog een voorbeeld van te geven, stelt u zich de volgende situatie voor: het bezit van een groot aantal woningcorporaties in de zuidelijke provincies is samengebracht in één juridische entiteit. Laten we deze bijvoorbeeld de ZuidVastGroep noemen. De corporaties brengen naast het vastgoed ook hun back office-activiteiten onder bij de ZuidVastGroep: de onder steuning op ICT, het callcenter voor de klant, de inkoop bij leveranciers en de administratie voor de klanten en afnemers. Iedere deelnemende corporatie concentreert zich vervolgens op de kerntaken in haar werkgebied: het huisvesten van de doelgroep, de ontwikkeling van leefbaarheid, de samenwerking met stakeholders en de realisatie van het onderhoudsprogramma. Elke woningcorporatie behoudt in haar werkgebied de eigen naam en haar eigen identiteit. De ZuidVastGroep is voor klanten en stakeholders niet relevant en dus ook niet zichtbaar. De ZuidVastGroep organiseert en faciliteert de deelnemende corporaties zodat deze kerntaken zo optimaal mogelijk uit kunnen voeren. Waarom nemen alle woningcorporaties in deze provincies deel aan de ZuidVast Groep? Omdat deelname ervoor zorgt dat de vastgoedrisico’s beter gespreid zijn, omdat de ZuidvastGroep een sterkere positie op de kapitaalmarkt heeft, omdat de inkoop van diensten efficiënter en


goedkoper plaats kan vinden, de dienstver lening aan klanten efficiënter ondersteund wordt én omdat de deelnemende woning corporatie haar onafhankelijkheid in haar werkgebied vrijwel volledig behoudt. Optimale bedrijfsvoering en maatsschappelijke betrokkenheid Misschien wel omdat het ‘het beste van twee werelden’ is: optimale bedrijfs voering combineren met maatschap pelijke betrokkenheid. In deze variant worden feitelijk meerdere schaalgroottes gecombineerd: klein waar nodig, groot waar mogelijk. In de lokale situatie waar de deelnemende corporatie actief is, blijft sprake van korte lijnen,

goede bereikbaarheid en zichtbaarheid. Waar kritische massa wenselijk is, wordt op een grotere schaal gewerkt. In dit voorbeeld voegen we ook het vastgoed en het bezit daarvan samen. Dat hoeft natuurlijk niet per sé, al geeft het wel veel voordelen als het gaat om risicospreiding en de bundeling van investeringsvermogen. In het bankwezen en in de verzekerings wereld zien we dat enkele (coöperatieve) spelers in grote lijnen volgens deze variant werken. Een vorm die overigens om duidelijke afspraken vraagt om de lokale eenheid of herkenbaarheid en handelingsvrijheid te garanderen.


De vier basisvragen over klanten, vastgoed, medewerkers en schaal leiden tot de geschetste extreme denkrichtingen. Er bestaat echter geen eenduidige denkrichting of een éénduidig model, dat past binnen elke lokale en specifieke context en daarbinnen toekomstbestendig is. We realiseren ons dat regionale verschillen, tussen stad en periferie, tussen hoog- en laagopgeleide inwoners en tussen kansrijk of niet, juist groter worden. Dat vraagt nog altijd om lokaal maatwerk en specifieke dienstverlening voor corporaties.

Brede corporatie

Focus corporatie

Regie corporatie

Vastgoed

Vastgoed volledig in bezit

Beperkte portefeuille, vooral kernvoorraad

Géén vastgoed

Huurders

Brede doelgroep

Beperkte doelgroep

Géén huurders

Medewerkers

Vollledige personeelsbezetting

Medewerkers voor kerntaken

Géén medewerkers


De verschillen in context en taak opvatting vragen om een strategie die past bij de specifieke missie en ambities van de desbetreffende corporatie. Vraagstukken rond de organisatie ontwikkeling vragen om aansluiting op de regionale arbeidsmarkt en lokale (organisatie)cultuur. Per corporatie zullen doelmatigheidsvraagstukken verschillen in urgentie en oriëntatie. En de (on)mogelijkheden om eigen ambities te realiseren, leiden eventueel tot verkenning van samenwerking. We stellen ons voor dat lokale organisatiespecifieke afwegingen leiden tot varianten op de verschillende thema’s en dat daarbij vele mogelijk heden en combinaties denkbaar zijn. Van een ‘medewerkerarme’ corporatie met veel vastgoed, tot een ‘huurderloze’ corporatie zonder medewerkers of juist een ‘vastgoedrijke’ corporatie met enkel specialisten. Zo zullen strategische keuzes van een ‘brede corporatie’ vooral aan de linkerzijde van de drie oriëntaties liggen. Terwijl de corporatie die zich op specifieke taken richt en daar een meer specialistische organisatie voor inricht zich meer in het midden van de oriëntaties bevinden: de corporatie met gerichte ‘focus’. Corporaties bevinden zich in het rechterspectrum wanneer ze met zeer beperkte eigen middelen hun taken uitvoeren: zonder vastgoed, huurders, of medewerkers.


Van denkrichtingen naar gerichte keuzes

• identiteit, missie en (klant)visie

St ra t

e id


am

nt w

ikk elin g

Toezicht

S

Citaten komen voort uit de rondetafelconferenties.

ie eg

Do elm a

Besturing

l& aa Sch

1

• financiering

• portfolio

Strategie 1. Identiteit Heroriëntatie op de wezensvragen is bij dit thema aan de orde. Op zich is een heroriëntatie op de vraag ‘waar zijn wij van’ binnen een institutionele context eigenlijk een vreemde. Toch lijkt de vraag ‘waar zijn wij écht van’, of ‘waar willen en kunnen wij echt van zijn’ er één die past binnen de heroriëntatie met toekomstperspectief. Passen de hoge ambities en ruime taak-opvattingen nog wel bij de realiteit van vandaag? Wat betekent het als we ons wat zouden beperken in wat we op onze schouders nemen? Moeten we niet tot nieuwe rolverdelingen komen, kunnen anderen zaken van ons overnemen? Ligt de nadruk vooral op de gewone onderneming met de nadruk op efficiency of op de bredere maatschappelijke onderneming met lokale activiteiten en netwerken?

• business case

h tig

Om tot een goede afweging te komen van keuzes, gebruiken wij vier invals hoeken of thema’s zoals die in de volgende figuur zijn weergegeven: strategie, doelmatigheid, organisatieontwikkeling en schaal en samenwerking. In aanvulling daarop zijn besturing en toezicht van belang. Wanneer deze thema’s in onderlinge samenhang worden beschouwd, vormen ze de basis voor duurzame keuzen voor een organisatie.

• samenwerking en partnership • schaal en omvang

en we rkin g

2. Portfolio Het portfoliobeleid van de gemiddelde corporatie is geënt op langdurige exploitatie van het vastgoed. Dit heeft tot hoge kwaliteit geleid, maar ook tot grote investeringen en kosten. De vraag is of de positionering van het vastgoed ook niet anders kan. In onze denk richtingen zijn bij de vastgoedloze en de huurderloze corporatie twee alternatieve denkwijzen verwoord. Vastgoed is bij de vastgoedloze corporatie veel meer een

a nis Orga

-o ti e

• klanten dienstverlening • bedrijfsprocessen • cultuur

flexibel middel voor de realisatie van de opgave van de corporatie. Bij de huurderloze corporatie dient het vooral als middel om de bewoner optimaal zeggenschap te geven over zijn woning en woonomgeving. De essentie van beide denkrichtingen is dat aan het portfoliobeleid van de corporatie nieuwe dimensies kunnen worden toegevoegd, die zowel het financiële als het maatschappelijke rendement kunnen verhogen.

4 Keuzes bij het toekomstperspectief Idealisme met een businesscase | 15

“Een beherende corporatie? Dat nooit.”

“We hebben ons lang als duizend-dingendoekje laten gebruiken voor allerhande maatschappelijke problemen.”

“Zakelijk en professioneel is lang niet zo gezellig en vertrouwd.”

Doelmatigheid

gunstige tarieven in te kopen. De eerste ratingen voor corporaties zijn inmiddels een feit. Maar is dat voor elke corporatie, acterend in verschillende woningmarkt gebieden, haalbaar? En wat betekent de ‘commerciële’ manier van financieren voor de volkshuisvestelijke doelstellingen van de corporatie binnen de gegeven institutionele context? Bestaan er goede business cases als een corporatie echt als gewone onderneming handelt? Er valt op dit aspect nog een wereld te verkennen én te winnen. Organisatieontwikkeling

6. Bedrijfsprocessen Ten aanzien van de bedrijfsprocessen is het de kunst om het optimum te zoeken tussen efficiency, effectiviteit, kwaliteit, klantgerichtheid, of innovativiteit. En dit passend binnen de bijzondere maatschappelijke doelstelling van de corporatie. De medewerkerloze corporatie optimaliseert de efficiency zo veel als mogelijk. De schaalloze corporatie combineert de efficiency in de centrale functies met het opereren in lokale settings, hetgeen niet per definitie efficiënt behoeft te zijn, maar gezien de omstandigheden wel het meest passend.

5. Klanten- & dienstverlening Welke klanten hebben we, kennen we de klant wel en hoe ontwikkelt het klantprofiel zich? Voor welke denk richtingen u ook kiest, het zijn in alle gevallen essentiële vragen. Voor de medewerkerloze corporatie is het van belang om te kunnen bepalen welke diensten tegen welke prijs, kwaliteit en levertijd worden aangeboden. De huurderloze corporatie kent de huurder nog wel als partij, maar in een heel andere rol dan voorheen. Ook als de corporatie binnen haar traditionele organisatiemodel blijft, is een scherp beeld voor de klant visie essentieel. Waar sta ik voor, voor wie doe ik dat, waar liggen de grenzen van mijn dienstverlening en waar laat ik dat aan andere partijen over of treden we samen op? En kunnen we in deze tijd andere middelen inzetten om hetzelfde doel te bereiken?

7. Cultuur Veel corporaties kennen een familie- en taakgeoriënteerde cultuur. Mensen zijn loyaal aan collega’s en de organisatie en identificeren zich sterk hiermee. Past die cultuur nog bij de beweging die corporaties nu maken? In iedere denkrichting is sprake van een verzakelijking van de organisatie. Rendement, efficiency en ketensamen werking zijn voorbeelden van thema’s die voor alle corporaties de agenda bepalen. Deze beweging vraagt ook om een omslag in de cultuur. Dat betekent niet dat je daarmee afstand doet van wat er is. Behoud de sterke componenten van de familiecultuur (betrokkenheid, loyaliteit, verbondenheid) en voeg hier nieuwe elementen aan toe (resultaatgerichtheid, ondernemerschap, eigenaarschap) die voor een toekomstbestendige organisatie en een duurzame verankering van de nieuwe cultuur zorgen.

3. Businesscase Voortbordurend op de strategische positionering hoort de vraag of de continuïteit van de organisatie voldoende geborgd is. Een goede businesscase of een verdienmodel is in onze optiek meer dan het doorrekenen van kosten en opbrengsten. Het is, aan de hand van de unieke kenmerken van een organisatie, vooral het onderzoeken van verschillende scenario’s en de mogelijkheden en beperkingen waarmee je dan te maken krijgt. De denkrichtingen die we gepresenteerd hebben laten een aantal mogelijkheden voor corporaties zien. De businesscase is noodzakelijk om de meerwaarde en de risico’s tastbaar in beeld te krijgen. 4. Financiering De financiële markten staan onder zware druk. En de verwachting is dat dit nog wel even zo zal blijven. Niet alleen corporaties, maar ook haar klanten en partners ervaren een inperking van budget en investeringsmogelijkheden. Er zijn verschillende mogelijkheden om de investeringskracht van corporaties te verbeteren. Bij de beschrijving van de denkrichting is de betekenis voor de financiering al aangestipt. De verbetering van de bedrijfsvoering is een belangrijke manier om de financiële mogelijkheden te verruimen. Daarmee wordt de corporatie ook voor de private sector een interessante partij om kapitaal tegen



“Een ruime huurwoning met alles er op en er aan voor € 500, zo’n verhouding van prijs kwaliteit kan niet meer.”

Samenwerking 8. Schaal & samenwerking De denkrichtingen laten zien welke mogelijkheden er zijn door werkzaam heden anders te organiseren. Er is potentieel voor ingrijpende besparingen en daarmee voor vergroting van de investeringskracht van de corporatie. We veronderstellen dat hier nog een wereld valt te winnen. Van daad werkelijke partnerships met andere maatschappelijke organisaties tot het verbinden, uitbesteden of verkopen van kennis en kunde in shared services centra. Dat hoeft lang niet altijd tot schaalvergroting te leiden, laat staan tot ‘megafusies’. En we verwachten dat veel corporaties op het gebied van samenwerking - in al haar varianten - de komende jaren stappen maken. Besturing & toezicht 9. Besturing In de huidige tijd is de besturing van een organisatie (leiderschap en sturing) cruciaal. De besturing van de corporatie is nu veelal geënt op het meer traditionele organisatiemodel waarin alle kern activiteiten binnen de eigen organisatie plaatsvinden. Heeft de bestuurder het lef en beschikt hij over het leiderschap om de organisatie geheel anders in te richten? Naar welk organisatiemodel de corporatie ook tendeert, het vraagt in alle gevallen veel van het leiderschap. Vraagstukken ten aanzien van autonomie,


“We hebben onze kinderen - de huurders veel te veel verwend.”

mandatering, de verhouding tussen centraal en decentraal, out put en out come moeten beantwoord worden. En dan rijst natuurlijk de vraag wat dit betekent voor de leiderschapstijlen van de directie en het management en de rol en verantwoordelijkheden van medewerkers. 10. Toezicht Als laatste element: toezicht. Het toezicht heeft de laatste jaren een stevige ontwikkeling doorgemaakt. Toezicht houden op een corporatie is al lang niet vrijblijvend meer, integendeel. Het toezicht kent een extra dimensie in vergelijking met een gewone onderneming door het karakter van de bijzondere onderneming, haar maatschappelijke ambities en haar legitimiteit in het publiek domein. Denk aan de verantwoording naar stakeholders, de gewenste openheid en transparantie over activiteiten en het beheersen van risico’s die voortkomen uit de bijzondere, maatschappelijke doelstellingen van een corporatie, vaak in nauwe samenwerking met haar stakeholders. In financieel moeilijkere tijden vervagen de verschillen tussen toezicht bij een gewone onderneming en toezicht bij een bijzondere onder neming. De nadruk komt veel sterker te liggen op de financiële continuïteit, waarbij maatschappelijke ambities veelal onder druk komen te staan. De bijzondere kenmerken van toezicht

“Waar blijven onze korte lijnen als we gaan samenwerken?”

van een maatschappelijke organisatie, zullen ook bij nieuwe denkrichtingen en andere organisatiemodellen overeind blijven. Het vraagstuk van legitimiteit zal vermoedelijk in elke denkrichting eigen accenten kennen. Immers, hoe vul je het toezicht in als je geen huurders meer hebt of geen vastgoed meer op de balans hebt staan? Over welke deskundigheden dienen toezichthouders te beschikken als de corporatie een regieorganisatie is die geen medewerkers meer in dienst heeft? Bij een corporatie die zich georganiseerd heeft met centrale en decentrale onder delen (zoals de schaalloze corporatie) zal de vraag ontstaan of het toezicht ondeelbaar is of dat er een verdeling dient plaats te vinden. Staan volks huisvestelijke onderwerpen lokaal op de agenda, en de financiële en bedrijfsmatige onderwerpen op centraal niveau? En hoe verbind je deze niveaus op een goede manier? Het doorontwikkelen van goed bestuur en toezicht, van good governance, zal voor elke corporatie aan de orde zijn, waarbij naar onze verwachting de versterking van de kwaliteit en de aanpassing aan de eigen omstandig heden de belangrijkste opgaven zullen zijn.


Corporaties moeten keuzes maken. We hopen u met deze verkenning een handvat te bieden voor het denken over de toekomst. Met een aantal denkrichtingen en mogelijke keuzes.

We gunnen u een toekomstbestendige businesscase, waarin het idealisme volledig tot zijn recht komt. Een business case die een balans biedt tussen de gewone rendementsgedreven organisatie en de maatschappelijke organisatie die de corporatie bij uitstek is. Een organisatie waar het bestaansrecht van een

corporatie niet verworden is om op elk moment zo veel mogelijk rendement voor haar kapitaalverschaffers te genereren, maar die recht doet aan haar bijzondere taak en opgave. Op naar idealisme met een businesscase!

Tot slot 18 | KPMG Branchegroep Woningcorporaties


KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze klanten vraagt om een multidisciplinaire aanpak die helpt orde te scheppen in de complexiteit. Een greep uit het dienstenaanbod van KPMG voor Woningcorporaties Audit

Financieel management

• Financiële audits • Operationele audits • Fiscale audits • Speciale audits • Versnelde jaarafsluiting • Due dilligencetrajecten • Ondersteunen interne auditafdeling • Subsidieadvies

• Financiële inrichting (EU problematiek) • Benchmarking • Kostenmanagement • Kostenbesparingsoperaties • Planning & Control • Inrichting financiële functie • XBRL • Corporate Finance

Beleid en strategie

Bestuur en structuur

• Corporate Governance • Risicomanagement • Strategische heroriëntatie • Beleidsontwikkeling en -studies • Haalbaarheidsonderzoeken • Financiële scenario’s • Economische studies • Second opinions Personeelsmanagement • Management Development • Competentiemanagement • Waarderen en (variabel) belonen • Personeel- en organisatiebeleid • Human Resource Accounting • Training en Coaching • Functievraagstukken

• Besturingsmodellen • Organisatiestructurering • Kwaliteitsmanagement/INK • Fusie, samenwerking en integratie • Resultaatgericht sturen • Concernsturing • Dienstverleningsconcepten Sourcing • Haalbaarheidsonderzoeken • Sharedservices op het gebied van ICT, Personeelszakenadministratie en Facilitaire Zaken • Service Level Agreements/DienstVerleningsOvereenkomsten • Implementatiebegeleiding

Informatiemanagement • ICT-strategieën -verkenning • Toepassing ICT in bedrijfsvoering • Pakketselectie en begeleiding • Managementinformatie • Informatiebeveiliging • ICT-organisatie • ICT-infrastructuur • Internetapplicaties Integriteit • Gedragscodes • Integriteitsaudits • Fraudepreventie • Feitenonderzoek

Managementondersteuning • Financieel administratieve dienstverlening • Administratieve organisatie • Procesanalyse en -beschrijving • Detachering • Verandermanagement • Procesbegeleiding • Fiscale advisering

Over KPMG © 2011 KPMG Advisory N.V.


Contactinformatie Kees Tegel T: + 31 (0)20 656 7543 E: [email protected] Johan van Hoof T: + 31 (0)26) 389 9840 E: [email protected] www.kpmg.nl

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2011 KPMG Advisory N.V. is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International Cooperative. 105_0611

Idealisme mét een businesscase?

Recommend Documents