BUSINESSCASE GEZAMENLIJKE BEDRIJFSVOERING

BUSINESSCASE GEZAMENLIJKE BEDRIJFSVOERING Een business case voor een gezamenlijke organisatie van de bedrijfsvoeringsfuncties van de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland

SeinstravandeLaar B.V. Arno Seinstra Anneke Westers Elise van Leest Inge van den Ende

Culemborg, 21 mei 2012

INHOUDSOPGAVE 1

Inleiding .............................................................................................................................. 1 1.1

Aanleiding ..................................................................................................................... 1

1.2

Opzet van de business case ......................................................................................... 1

2

Provincies en bedrijfsvoering in een breder perspectief ................................................ 3

3

De huidige situatie in beeld ............................................................................................... 5 3.1

Uitgangspunten en aannames bij inventarisatie huidige situatie .................................... 5

3.2

Huidige formatie bedrijfsvoering .................................................................................... 6

3.3

Inhuur en aanbestedingen ............................................................................................. 8

3.4

Systemen ...................................................................................................................... 8

4

Uitgangspunten SSC bedrijfsvoering P3 .......................................................................... 9

5

Formatieve analyse Shared Service Center ................................................................... 10

6

7

8

5.1

Methoden en aannames .............................................................................................. 10

5.2

Formatie op basis van kengetallen .............................................................................. 11

5.3

Formatie op basis van percentages ............................................................................. 12

5.4

Formatie expertmatig opgebouwd ............................................................................... 12

5.5

Overzicht en Conclusie ............................................................................................... 15

Gevolgen voor inhuur en aanbestedingen ..................................................................... 17 6.1

Overzicht huidige inhuur- en aanbestedingsbudget ..................................................... 17

6.2

Verwachte besparing inhuur- en aanbestedingsbudget bij samenvoeging ................... 17

Financiele analyse SSC Bedrijfsvoering P3 ................................................................... 20 7.1

Inschatting financieel potentieel SSC .......................................................................... 20

7.2

Fictieve exploitatie analyse.......................................................................................... 21

7.3

Regie in de achterblijvende organisaties ..................................................................... 23

7.4

Kostenanalyse: oprichtingskosten ............................................................................... 24

7.5

Kostenanalyse: frictie- en desintegratiekosten............................................................. 26

7.6

Financiële conclusies businesscase ............................................................................ 27

Analyse per provincie ...................................................................................................... 28 8.1

Algemene uitgangspunten ........................................................................................... 28

8.2

Flevoland .................................................................................................................... 29

8.3

Utrecht ........................................................................................................................ 31

8.4

Noord-Holland ............................................................................................................. 33

9

Kwalitatieve analyse SSC Bedrijfsvoering P3 ................................................................ 35 9.1

Kwaliteit en continuïteit ................................................................................................ 35

9.2

Doorbreken van patronen ............................................................................................ 36

10 Randvoorwaarden opzetten SSC Bedrijfsvoering P3 .................................................... 37 10.1

Randvoorwaarden ....................................................................................................... 37

10.2

Overige aandachtspunten ........................................................................................... 38

10.3

Risico’s........................................................................................................................ 39

11 Vervolgproces .................................................................................................................. 40 11.1

Vervolgproces ............................................................................................................. 40

Bijlage 1: Huidige systemen ................................................................................................... 42

1

INLEIDING

1.1 AANLEIDING In 2011 zijn de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland gestart met een verkenning van de samenwerkingsmogelijkheden op het terrein van bedrijfsvoering. De verwachting bestaat dat samenwerking voordelen kan opleveren in termen van kwaliteit, continuïteit en kosten. Daarom hebben de provinciesecretarissen en directeuren Middelen van de drie provincies opdracht gegeven tot de uitvoering van een businesscase die samenvoeging van de bedrijfsvoeringsfuncties onderzoekt. De voorliggende businesscase beoogt heldere en valide argumenten op te leveren over mogelijkheden en randvoorwaarden van samenwerking, besluitvorming daarover en het vaststellen van mogelijke vervolgstappen. Dit wordt geplaatst in een breder kader van ontwikkelingen en uitdagingen voor provincies ten aanzien van bedrijfsvoering.

1.2 OPZET VAN DE BUSINESS CASE In deze businesscase wordt de potentie van één shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties van de drie provincies nader onderzocht. Dit gebeurt aan de hand van een grondige analyse van de huidige situatie, de voorwaarden en consequenties van een gezamenlijke bedrijfsvoering en een realistische indicatie van de toekomstige kosten en formatie. De voorliggende business case kent de volgende opzet: -

-

Een uitwerking van de ontwikkelingen en uitdagingen bij provincies ten aanzien van bedrijfsvoering; Een inventarisatie van de huidige situatie op het gebied van bedrijfsvoering bij de drie provincies1; De kaders en uitgangspunten bij de opbouw en ontwikkeling van een shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties; Een uitwerking van een shared service organisatie per domein van de bedrijfsvoering, waarin meegenomen wordt: - De formatie van de shared service organisatie; - De frictie- en desintegratiekosten ten aanzien van formatie en systemen; - De investeringskosten en het proces naar deze gezamenlijke organisatie; Een overzicht van de consequenties van deze organisatievorm voor kosten, kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoering; De kritische succesfactoren en risico’s ten aanzien van deze vorm van samenwerking; Een uitwerking van bestuurlijke discussiepunten en een advies over mogelijke vervolgstappen.

1

De cijfers die in deze businesscase ten aanzien van de huidige situatie zijn gebruikt, zijn cijfers die door de drie provincies zijn aangeleverd

1

Onderstaand schema is een globale, schematische weergave van de organisatievorm van de zes bedrijfsvoeringsfuncties die in deze businesscase onderzocht worden.

Figuur 1: Schematisch overzicht shared service organisatie bedrijfsvoering

2

2 PROVINCIES EN BEDRIJFSVOERING IN EEN BREDER PERSPECTIEF De afgelopen jaren zijn het presteren, de financiën en de structuur van de provincie met enige regelmaat onderwerp van gesprek. De omgeving van het openbaar bestuur en daarmee ook van de provincie is in toenemende mate kritisch, dynamisch en complex. Steeds meer onderlinge samenwerking en samenhang met andere publieke en private organisaties zorgen voor het vervagen van organisatiegrenzen. De context waarin de provincie functioneert wordt in belangrijke mate beïnvloedt door (organisaties in) de omgeving. Samenwerking is in veel gevallen dan ook noodzakelijk bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De huidige economische situatie dwingt provincies te zoeken naar mogelijkheden om meer te doen met minder middelen. Dit leidt ertoe dat kritischer dan voorheen wordt gekeken naar de prestaties van overheidsorganisaties en in het bijzonder ook naar de prestaties van de interne bedrijfsvoering. De meeste provincies staan op dit moment voor een forse bezuinigingsopgave en wellicht volgen er nog meer. Het is daarom belangrijk dat zij weten waar en tot waar besparingsmogelijkheden liggen, maar ook wat het eventueel bundelen van de bedrijfsvoering kan opleveren. In deze uitdagende en complexe context van provincies verwachten wij dat de komende jaren een aantal thema’s een belangrijke rol zullen spelen: 1. 2. 3. 4.

Het intern verbeteren van processen en sturing; Het nieuwe werken en aantrekkelijk werkgeverschap; Het waar mogelijk aangaan van strategische allianties; Veranderingen in het takenpakket van provincies.

Interne verbetering van processen en sturing De noodzaak van bezuinigingen en de kritische blik op het presteren van overheidsorganisaties vragen om heldere processen en gerichte sturing op input en vooral output. De behoefte om real-time te weten hoe de provincie ervoor staat als het gaat om budgetten, prestaties en risico’s neemt toe. Bestuurders willen sneller weten hoe het staat met de uitvoering van prioriteiten, welke alternatieve oplossingen er zijn en hoe zij moeten reageren op actuele thematiek. Dit vereist een goede ondersteunende structuur en zal meer vragen van de bedrijfsvoering. Het nieuwe werken en aantrekkelijk werkgeverschap Provincies staan de komende jaren voor de uitdaging de aankomende vergrijzing op te vangen en bovendien een aantrekkelijke werkgever te blijven voor nieuwe jonge talenten. Binnen vijftien jaar wordt een grote pensioengolf voorspeld evenals een afname van het aantal afgestudeerden. Gezien het feit dat medewerkers binnen de provincies relatief oud zijn (gemiddeld 45 jaar) en relatief lang bij de provincie werken (gemiddeld 13,7 jaar) is het noodzakelijk hier nu al actief op in te spelen. Anders zal straks naast een werknemerstekort ook een ‘kennislek’ ontstaan.

3

Een belangrijke uitdaging hierbij ligt in een aantrekkelijke organisatiecultuur die de provincie een goede concurrentiepositie op de arbeidsmarkt geeft. In deze context kan gedacht worden aan ‘Het Nieuwe Werken’ wat in feite een cultuurverandering omvat richting steeds meer flexibel en tijd- en locatie-ongebonden werken. Dit stelt eisen aan de aansturing en cultuur van de organisatie. Deze inzet is echter noodzakelijk als de provincie ook in de toekomst jonge, talentvolle medewerkers wil aantrekken en blijvend aan zich wil binden. Deze ontwikkeling vraagt veel van de bedrijfsvoering. Het aangaan van strategische allianties Met verschillende partijen worden strategische allianties aangegaan op zowel het primaire proces als in de ondersteuning. Daarbij gaat het om diverse samenwerkingsvormen zoals samenwerking met maatschappelijke instellingen, met andere overheden en met kennis- en expertisecentra. In een aantal gevallen zal de provincie haar rol meer op afstand vervullen. In andere gevallen participeert de provincie actief in deze allianties. Het speelveld wordt daardoor complexer en vraagt om overzicht, een heldere eigen visie op doelstellingen en afspraken over budgetten en prestaties. Om dat goed te positioneren en te blijven volgen is een professionele bedrijfsvoering een randvoorwaarde. Veranderingen in het takenpakket van provincies Tot slot is het allerminst uit te sluiten dat de komende jaren veranderingen gaan optreden in de verdeling van taken tussen overheden. Decentralisaties (gecombineerd met bezuinigingen) lijken een trend te worden, hetgeen consequenties heeft voor het takenpakket van de provincies. Ook de opzet en structuur van het binnenlandse bestuur zal de komende tijd ongetwijfeld onderwerp van discussie blijven. Al deze ontwikkelingen vragen om een organisatie met een bedrijfsvoering die in staat is in te spelen op meer of minder taken, op meer of minder budget en op uitvoering in verschillende vormen van samenwerking. Ze vragen om een professionele en efficiënte bedrijfsvoering die als het ware kan mee bewegen op en met die veranderingen en in staat is te anticiperen op welke ontwikkeling dan ook. Het onderschrijft de zoektocht naar de beste opzet, inhoud en organisatievorm van de bedrijfsvoering. .

4

3 DE HUIDIGE SITUATIE IN BEELD 3.1 UITGANGSPUNTEN EN AANNAMES BIJ INVENTARISATIE HUIDIGE SITUATIE Om de huidige situatie van de bedrijfsvoering in beeld te brengen is binnen de drie afzonderlijke provincies uitvraag gedaan over formatie, inhuur, aanbestedingen en systemen. Dit hoofdstuk brengt deze situatie op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie bij de drie provincies in beeld. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: a. In de businesscase wordt onder de bedrijfsvoering verstaan: - Personeel en Organisatie - ICT - Financiën - Inkoop - Facilitaire zaken - Juridische zaken - En: het management en de secretariële ondersteuning benodigd voor deze functies b. Communicatie wordt als domein binnen de bedrijfsvoering in deze business case buiten beschouwing gelaten; c. DIV/DIM is apart gespecificeerd vanwege het feit dat de positionering van dit taakveld vaak verschilt per organisatie; d. De peildatum voor deze businesscase is 1-1-2012; e. De gegevens over huidige formatie, budgetten voor inhuur en aanbestedingen betreffen de gegevens die door de deelnemende provincies zelf zijn aangeleverd; f.

Bij het doorrekenen van het SSC wordt gebruik gemaakt van een functiegerichte indeling in vier rollen, te weten kaderstelling, advies, uitvoering en control (zie paragraaf 4.2). Om die reden is de huidige formatie door de provincies ook uitgesplitst naar deze rollen;

g. De weergegeven formatie is inclusief management en secretariaat op de betreffende bedrijfsvoeringsfuncties. Met betrekking tot de huidige financiële situatie geldt een aantal aanvullende uitgangspunten. Deze worden benoemd aan het begin van de betreffende paragraaf. In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens ingegaan op de huidige formatie (paragraaf 3.2), de huidige inhuur en aanbestedingen (paragraaf 3.3) en de huidige systemen (paragraaf 3.4).

5

3.2 HUIDIGE FORMATIE BEDRIJFSVOERING Onderstaande tabellen geven de huidige formatieve situatie binnen de provincies weer. Dit betreft de totale formatie in de gehele organisaties van de drie provincies en de formatie op de zes bedrijfsvoeringsfuncties die onderdeel uitmaken van deze businesscase. De inhuurbudgetten voor deze functies volgen in paragraaf 3.3. De huidige formatie van de drie afzonderlijke provincies vormt een belangrijke basis voor de uitwerking van diverse aspecten van deze businesscase. De formatie in omvang en samenstelling wordt als input gebruikt voor: -

Het bepalen van de huidige omvang van de drie afzonderlijke provincies; De omvang van de overhead (management, secretariaat en bedrijfsvoering); De berekening van indicatieve huidige kosten (salaris, voorzieningen, huisvesting etc.)

De totale formatieomvang van de drie provincies is 2470 fte. Deze 2470 fte is als volgt verdeeld over de drie provincies en bestaat uit het totaal aan begrotingstechnische fte in het primair proces, bedrijfsvoeringsfuncties (inclusief communicatie) en het management en secretariaat. Huidige totale formatie 1/1/2012

Formatie (fte)

Flevoland

450

Utrecht

840

Noord-Holland

1180

Totaal 2470 Tabel 1: Formatie totale organisatie conform begroting van de drie afzonderlijke provincies per 1/1/2012

In de tabel 2 is de huidige formatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties per provincie weergegeven. Flevoland

Utrecht

Noord-Holland

P&O ICT

Omvang bedrijfsvoeringsfuncties in fte

13,98

45

28,8

77

24,42 28,87

Financiën

39,74

42

49

2,8

15

26,72

Facilitaire zaken

19,77

33

50,84

Juridische zaken

6,7

8,5

34,99

DIV

12,2

0

38

123,99

220,5

252,89

Inkoop

Totaal

2

Tabel 2: Huidige formatie bedrijfsvoeringsfuncties

De totale omvang van de bedrijfsvoering (exclusief communicatie) en inclusief management en secretariaat op deze bedrijfsvoeringstaken is in de huidige situatie 597,38 fte. Bij deze cijfers dienen een paar kanttekeningen te worden gemaakt. Bij nadere analyse is gebleken dat 2

In de formatie van Noord-Holland voor inkoop is naast ‘leveringen’ en ‘diensten’ ook het onderdeel ‘werken’ (circa 10 fte) opgenomen. In het vervolg van de business case wordt alleen rekening gehouden met de onderdelen leveringen en diensten.

6

bovenstaande cijfers de formatiegegevens zijn die betrekking hebben op de “centrale” bedrijfsvoeringsfuncties. Binnen de drie provincies zijn veel organisatorische verschillen aan te wijzen, die een scherpe vergelijking in dit stadium bemoeilijken. Zo hebben de drie provincies verschillende keuzes gemaakt ten aanzien van de decentrale dan wel centrale inrichting van de ondersteunende functies. Zo heeft de provincie Flevoland bijvoorbeeld nog formatie voor inkoop, juridische ondersteuning en planning en control als onderdeel van het primair proces, terwijl deze formatie bij de andere provincies in de centrale bedrijfsvoeringsfuncties is ondergebracht. De omvang van deze formatie is op basis van de aangeleverde informatie niet bekend. Anderzijds maken bij het -domein facilitaire zaken de secretaresses en de chauffeurs van gedeputeerden wel onderdeel uit van de formatie. Ook is bij de formatie voor inkoop van de provincie Noord-Holland formatie betrokken die bij Utrecht en Flevoland in het primaire proces zijn geplaatst. Verder valt concerncontrol buiten de strekking van dit onderzoek. Mogelijk heeft de ene provincie hier meer formatie voor dan andere provincies. De provincie Noord-Holland heeft bijvoorbeeld alleen een auditfunctie bij Concerncontrol. In werkelijkheid zal de exacte formatie van de provincies op domeinen taakvelden daarom iets lager en op andere domeinen iets hoger liggen. Ondanks deze opmerkingen wordt in de verdere doorrekening van de businesscase de geïnventariseerde 597 fte als uitgangspunt behouden. Bij een eventuele latere analyse op meer detailniveau moet nader bezien worden wat in de voorliggende cijfers exact is opgenomen en wat er nog in het primaire proces zit. Plussen en minnen meegenomen zal het totaal rond de 600 fte zijn als het gaat om de functies die onderdeel uitmaken van deze business case. In tabel 3 is per provincie de totale formatie van de bedrijfsvoeringsfuncties weergegeven die onderdeel uitmaken van deze businesscase (zie ook tabel 2) als percentage van de totale formatie per provincie inclusief het management en de ondersteuning op deze functies. Provincie Flevoland

Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties business case als percentage van totale formatie 27,55%

Utrecht

26,25%

Noord-Holland

21,43%

Totale formatie bedrijfsvoering t.o.v. totale formatie provincies

24,19%

Tabel 3: Omvang bedrijfsvoering van de drie provincies als percentage van hun totale formatie

Bij deze percentages is het belangrijk op te merken dat dit niet de gehele overhead van de provincies betreft maar de overhead zoals meegenomen in deze businesscase. Domeinen en functies die wel onderdeel van de gebruikelijke definitie van overhead zijn, maar niet tot de reikwijdte van deze business case behoren zijn: concernstaf, communicatie, bestuursondersteuning en management en ondersteuning in het primaire proces.

7

3.3 INHUUR EN AANBESTEDINGEN Voor een zo volledig mogelijk beeld van de huidige situatie zijn naast de formatieomvang ook de huidige budgetten voor inhuur en aanbesteding op de bedrijfsvoeringsfuncties geïnventariseerd. Daarbij worden drie typen inhuur/aanbestedingen onderscheiden: a. Incidentele inhuur personeel t.b.v. het opvangen van uitval en vacatures; b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair; c. Overige aanbestedingen. De aangeleverde gegevens van de provincies ten aanzien van inhuur en aanbestedingen zijn ondergebracht in de bovengenoemde drie categorieën. Deze cijfers zijn opgenomen in tabel 4. Voor de provincie Utrecht geldt dat ten aanzien van aanbestedingen geen cijfers zijn aangeleverd.

Huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures

Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken

Overige aanbestedingen

Flevoland

€

375.610,00 €

964.328,00 €

1.111.296,00

Utrecht

€

1.942.049,00 €

5.675.611,00 €

-

Noord-Holland

€

2.560.000,00 €

12.730.000,00 €

16.919.000,00

Totaal

€

4.877.659,00 €

19.369.939,00 €

18.030.296,00

Tabel 4: Inhuur- en aanbestedingsbudget drie afzonderlijke provincies

In hoofdstuk 6 wordt uitgebreid ingegaan op inhuur en aanbestedingen.

3.4 SYSTEMEN Bij de uitvoering van de bedrijfsvoering wordt gebruik gemaakt van geautomatiseerde systemen. Hiervoor zijn meerdere systemen in gebruik, onder meer ten behoeve financiële administratie, salarisadministratie, HRM, toegangsbeveiliging, managementinformatie, tijdverantwoording en een website. Ondanks enige overlap zijn in de huidige situatie tussen de drie provincies veel verschillen zichtbaar in de gebruikte systemen. Bijlage 1 geeft hiervan een overzicht, op basis van de aangeleverde gegevens. Om een gezamenlijk SSC tot een succes te maken is het gebruik van dezelfde systemen een essentiële randvoorwaarde. In een later stadium zal bezien moeten worden in hoeverre integratie van systemen mogelijk is dan wel of provincies nieuwe systemen in gebruik moeten nemen. Daarbij is het overzicht in bijlage 1 een hulpmiddel. De exacte financiële consequenties die dit heeft vragen in een later stadium tevens om een nadere uitwerking.

8

4 UITGANGSPUNTEN SSC BEDRIJFSVOERING P3 Bij het uitwerken van deze businesscase zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: a. Het shared service center (SSC) voor bedrijfsvoeringstaken is een gezamenlijke organisatie van de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland. b. In het SSC worden de volgende functies ondergebracht: - Personeel en Organisatie; - ICT - Financiën; - Inkoop; - Facilitaire Zaken; - Juridische Zaken. c. Het volledige domein gaat over, dat wil zeggen zowel de kaderstelling, als advisering, als uitvoering als de controltaken; d. Het SSC ondersteunt de drie provincies dat wil zeggen ca. 1870 fte primair proces (huidige totale formatie minus de huidige fte bedrijfsvoeringsfuncties). In deze business case wordt gerekend met 2000 fte. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat binnen elke organisatie ook enkele tientallen fte tijdelijke krachten zijn die door de bedrijfsvoering worden ondersteund; e. Het SSC wordt gehuisvest op een gezamenlijke, nieuwe locatie; f.

De drie provincies vormen een gezamenlijk beleid voor de in samenwerking ondergebrachte taken en uniformeren en standaardiseren zoveel als mogelijk is voor drie organisaties, zodat daadwerkelijk voordelen gerealiseerd kunnen worden.

g. De drie provincies maken in het SSC gebruik van dezelfde systemen. Bovendien is het essentieel dat op deze systemen gelijke processen worden gevoerd. h. De drie provincies hebben een vergelijkbare organisatievorm. Wat de een centraal organiseert en naar het SSC overbrengt, kan de ander niet decentraal blijven doen. i.

De medewerkers van het SSC werken volgens de principes van Het Nieuwe Werken (HNW), dat wil zeggen ongebonden aan plaats en tijd;

j.

De peildatum voor de formatie is 1-1-2012. In de doorrekening van de business case zijn interne bezuinigingsopgaven of aan bedrijfsvoering gerelateerde ontwikkelingen zoals RUDvorming derhalve niet meegenomen.

9

5 FORMATIEVE ANALYSE SHARED SERVICE CENTER Dit hoofdstuk geeft een formatieve analyse van het gezamenlijk onderbrengen van de zes genoemde functies in een SSC, waarin de in hoofdstuk vier genoemde uitgangspunten zijn gehanteerd. Deze uitwerking vindt plaats via een drietal methoden, zodat een zo betrouwbaar mogelijke inschatting gemaakt kan worden van de formatie in de nieuwe organisatie. Paragraaf 5.1 gaat kort in op deze methoden, waarna deze in de daarop volgende paragrafen worden uitgelijnd en toegepast op het SSC voor de drie provincies.

5.1 METHODEN EN AANNAMES Om te bepalen met welke formatie in de gezamenlijke organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties gerekend wordt, wordt gebruik gemaakt van drie verschillende aanvliegroutes ofwel ‘triangulatie’. Dit betekent dat via drie methoden wordt berekend welke formatieve omvang het SSC volgens die methode zou hebben. Het gaat hierbij om: a. Formatiebepaling aan de hand van kengetallen; b. Formatiebepaling aan de hand van percentages; c. Formatiebepaling op basis van opbouw van onderop. Op basis van deze gegevens die uit deze werkwijzen voortvloeien, gaan we ervan uit dat de optimale formatie per functie bepaald kan worden, zoals weergegeven in onderstaande figuur:

Figuur 2: Methodiek formatiebepaling SSC

Huidige formatie nog een keer in overzicht Het resume van de huidige fte zoals de gezamenlijke organisaties nu hebben is nog een keer opgenomen in het onderstaand overzicht. Het gaat hier om de fte aantallen, inhuur en aanbestedingen maken hier geen onderdeel van uit. Huidige situatie bedrijfsvoeringsfuncties

P&O

Financiën

ICT

JZ

DIV

Facilitair

Inkoop

Totaal incl. mngmt en secretariaat

% bedrijfsvoering

13,96%

21,89%

22,54%

8,40%

8,40%

17,34%

7,46%

n.v.t.

Fte bedrijfsvoering

83,4

130,74

134,67

50,19

50,2

103,61

44,57

597,38

Tabel 5: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties huidige situatie in fte en als totaal voor de drie provincies

10

De volgende paragrafen beschrijven achtereenvolgens de drie methoden en de consequenties van de toepassing hiervan op de formatie van de gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie. Daarbij is bij elke doorrekening uitgegaan van 2000 fte die moeten worden ondersteund in de drie provinciale organisaties.

5.2 FORMATIE OP BASIS VAN KENGETALLEN De eerste methode op basis waarvan de formatie van het SSC wordt bepaald is het gebruik van kengetallen. Hierbij is uitgegaan van landelijke kengetallen ten aanzien van overhead en bedrijfsvoeringsfuncties. De kengetallen geven een indicatie van de formatie die nodig is om een bepaalde formatie in het primair proces van een organisatie van dienst te kunnen zijn. Formatiebepaling op basis van landelijke kengetallen In tabel 7 zijn de landelijke kengetallen ten aanzien van de overheadfuncties opgenomen. Landelijke kengetallen

P&O

Financiën

ICT

JZ

% bedrijfsvoering

2,10%

3,40%

3,40%

0,50%

Facilitair Commuincl. DIV nicatie 6,10%

2,00%

Overige Mngmt + zaken secr. 0,20%

3

9,60%

Totaal incl. mngmt + secretariaat 27,30%

4

Tabel 6: landelijke kengetallen

Als deze kengetallen worden door vertaald naar fte voor het SSC Bedrijfsvoering P3, ervan uitgaande dat het SSC straks drie organisaties moet gaan bedienen van in totaal 2000 fte dan ontstaan de volgende cijfers: Situatie o.b.v. kengetallen Kengetal

P&O

Financiën

ICT

JZ

2,1/100

3,4/100

3,4/100

0,5/100

Facilitair Inkoop incl. DIV 6,1/100

5

Totaal excl. mngmt + secr.

2,0/100

Fte 50,91 82,42 82,42 12,12 147,88 48,48 424,24 Tabel 7: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van de landelijke kengetallen

Mngmt + secr. 6 9,60% 40,73

Totaal incl. mngmt + secr. 464,97

De formatie van het SSC op basis van kengetallen betekent een vermindering van ruim 130 fte ten opzichte van de huidige situatie in de drie provincies.

3

De 9,6% management en ondersteuning die hier wordt genoemd betreft het percentage management en ondersteuning in de gehele organisatie, dat wil zeggen bedrijfsvoering en primaire processen. 4 Op de 27,3% worden bij de toepassing op de P3 de formatie voor communicatie en overige zaken en de formatie voor management en ondersteuning in het primair proces in mindering gebracht. 5 Het kengetal van het inkoopdomein is toegevoegd aan de landelijke kengetallen op basis van ervaringscijfers. 6 De opslag van 9,6% voor management en ondersteuning betreft hier een opslag op de bedrijfsvoeringsformatie. In de 40,73 fte is dus enkel het management en de ondersteuning op de genoemde bedrijfsvoeringsdomeinen meegenomen.

11

5.3 FORMATIE OP BASIS VAN PERCENTAGES De tweede methode bepaalt een indicatieve formatie voor het SSC met behulp van percentages. Deze percentages zijn gedistilleerd uit recente ambities van provincies. Een aantal provincies wil het percentage overhead terugbrengen tot maximaal 30%. Formatie op basis van percentages Als we uitgaan van maximaal 30% overhead en daarbij een percentage van 10% hanteren voor management en ondersteuning en circa 3% voor bestuursondersteuning, concerncontrol en communicatie dan resteert voor de bedrijfsvoeringsfuncties van deze businesscase circa 17% van de totale formatie. Ten opzichte van de huidige situatie is dit een vermindering variërend van circa 4 tot 10% per provincie (zie tabel 3). Dit betekent dat voor de bedrijfsvoeringsfuncties die we in deze business case meenemen op basis van deze percentages circa 410 fte beschikbaar is om de gehele formatie van de drie provincies inclusief de formatie voor bedrijfsvoering zelf te ondersteunen. Hier komt een opslag van 10% bovenop voor management en secretariaten van de bedrijfsvoeringsfuncties. Dit brengt de totale omvang van het SSC op basis van deze doorrekening op circa 450 fte. Als daarbinnen de diverse domeinen nader onderscheiden worden - aan de hand van normpercentages gebaseerd op een groot aantal inrichtingsplannen van bedrijfsvoeringsfuncties - ontstaat het volgende beeld: Situatie o.b.v. percentages

P&O

Financiën

ICT

JZ

DIV

Facilitair

Inkoop

Totaal excl. mngmt + secretariaat

Percentages

16-19%

18-20%

1719%

5-7%

14-17%

22-26%

7-10%

n.v.t.

65,677,9

73,8-82

69,777,9

20,528,7

57,469,7

90,2106,6

28,7-41

410

Fte

Mngmt + Totaal incl. secret. mngmt + secretariaat Opslag n.v.t. 10% 41

451

Tabel 8: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van percentages

Een SSC gebaseerd op de huidige ambities van provincies heeft een formatie van circa 450 fte. 5.4 FORMATIE EXPERTMATIG OPGEBOUWD Tot slot is het SSC vanuit de vraag ‘wat is er nodig?’ van onderop opgebouwd. Dit is de derde methode om een inschatting te maken van de formatie die nodig is in een gezamenlijk SSC voor bedrijfsvoeringsdomeinen. Deze opbouw van onderop is tweemaal uitgevoerd, op basis van: a. Een expertmatige inschatting van de benodigde formatie door ons bureau; b. Een inschatting door betrokken managers aan de hand van zes sessies (per domein een sessie).

12

Beide resultaten geven een grofmazige indicatie van de formatie die nodig is om een bepaalde formatie in het primair proces van een organisatie van dienst te kunnen zijn. Formatie op basis van expertmatige inschatting door ons bureau De volgende tabel laat een expertmatige inschatting van de benodigde overheadformatie per domein zien, uitgesplitst naar de vier onderscheiden rollen: Afdelingen

P&O

Rollen Kaderstelling Advies

12 – 15

Uitvoering

20 – 25

Control

ICT

5

Advies

15

Uitvoering Kaderstelling Advies Uitvoering Control

Inkoop

Facilitaire zaken

Juridische zaken

40 – 50

Circa 70 fte

10 20 30 - 35

Circa 68 fte

2–4 3

Advies

5

Uitvoering

15

Control

2

Kaderstelling

2

Advies

5 60 – 70

Control

2

Kaderstelling

5

Advies

Circa 45 fte

2–4

Kaderstelling

Uitvoering

Formatie per sector in fte

2–3

Kaderstelling

Control

Financiën

Formatie per rol in fte 5

10 – 15

Uitvoering

5

Control

5

Circa 25 fte

Circa 75 fte

Circa 28 fte

Kaderstelling DIV

Advies Uitvoering

Ca. 50 – 60 fte

Control Totaal bedrijfsvoering excl. communicatie, management en secretariaat Opslag management en secretariaat 10% Totaal bedrijfsvoering incl. management en secretariaat

361 – 371 37 400 – 410

Tabel 9: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van expertmatige inschatting

Als we ervan uitgaan dat de huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen gelijk blijven, kent komen we uit op een shared service organisatie van ruim 400 fte.

13

Formatie op basis van werksessies met betrokken managers/ leidinggevenden Met afdelingshoofden en managers van de zes bedrijfsvoeringsdomeinen is per domein een sessie gehouden waarin het SSC min of meer ‘van onderaf’ is opgebouwd. Tabel 11 geeft een beknopt overzicht van deze exercitie. In bijlage 1 is een uitgebreide versie van de tabel te vinden, waarin binnen de rollen verschillende taken onderscheiden en gespecificeerd zijn.

Bedrijfsvoeringsfuncties

Rollen

Formatie per rol in fte

Kaderstelling P&O

5-8

Advies

15-18

Uitvoering

15-18

Control

5

Advies

7

15-20 + EUR 2-3 M

Uitvoering

…

Kaderstelling

9

Inkoop

4-8 20-25

Uitvoering

45-50

Control

10-15

Kaderstelling

2

Advies

20

Uitvoering

8

10

Ca. 85 fte

Ca. 35 fte

5-6

Kaderstelling

Juridische zaken

8

Advies

Control

Facilitaire zaken

Ca. 85 fte + 2M

55-65 + EUR 8 M uitbesteden

Control

Financiën

Ca. 45 fte

2-3

Kaderstelling ICT

Formatie per functie in fte

KAC gebundeld

Advies

4-5 fte KAC in eigen huis + budget uitbesteden

Control

8-10 fte KAC in eigen huis + initieel uitbesteden

Uitvoering

40

Kaderstelling

2-3

Advies

25-35

Uitvoering

1-2

Control

2-4

Totaal bedrijfsvoering excl. communicatie, management en secretariaat Opslag management en secretariaat 10%

Ca. 50 fte

Ca. 40 fte

Ca. 340 Ca. 35 fte

Totaal bedrijfsvoering incl. management en secretariaat

375

Tabel 10: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van werksessie met betrokken managers 7

In deze sessie is DIV meegenomen als onderdeel van ICT. Uit de sessie is geen helder beeld naar voren gekomen over de formatie voor de controlfunctie binnen het ICT-domein. 9 Deze formatie betreft de onderdelen ‘leveringen’ en ‘diensten’ 10 Hierin zijn meegenomen: Verkenning en implementatie nieuwe wet- en regelgeving, (interne) richtlijnen en verordeningen, juridische kwaliteit, advisering bestuur (vb. WGR+, GS-voorstellen), advisering organisatie, bezwaar en beroep, WOB, klachtenafhandeling, schadeloket, verzekeringen, aansprakelijkheidsstelling, beheer polissen en contracten, toetsing GS-voorstellen, rechtmatigheid, audits. 8

14

Indicatief en met de nodigde voorbehouden komen de managers van de verschillende domeinen gezamenlijk tot een formatie van circa 375 fte.

5.5 OVERZICHT EN CONCLUSIE Het shared service center zoals dat hier is bezien beoogt de primaire processen van drie provincies te ondersteunen met een totale formatie van circa 2000 fte (veiligheidshalve naar boven afgerond). Aan de hand van verschillende methoden is een inschatting gemaakt van de benodigde formatie -in een shared service organisatie op de bedrijfsvoeringsfuncties P&O, Financiën, Inkoop, ICT, Juridische zaken en Facilitaire zaken. De uitkomsten van deze methoden is als resume in het onderstaande overzicht weergegeven. Formatieve analyse Totaal Huidige situatie 597 fte Op basis landelijke kengetallen 465 fte Op basis eigen ambities 451 fte Op basis expertinschatting ons bureau 410 fte Op basis expertinschatting managers 375 fte Tabel 11: Overzicht resultaten verschillende analysemethoden

Bij het bovenstaande overzicht moet een aantal kanttekeningen worden geplaatst, namelijk: - De analyses zijn indicatief en grofmazig; - De analyse betreft het geheel van de drie provincies. Tussen de provincies bestaan op de diverse deelterreinen verschillen; - De cijfers zijn gebaseerd op en verondersteld voor organisaties die “in bedrijf” zijn. Dit betekent dat bij het opstarten een incidentele plus nodig is op de formatie om het SSC neer te zetten en werkend te krijgen; - Rekening dient te worden gehouden met overhead op de overhead. Dit wil zeggen dat het SSC zelf ook een begroting moet maken, eigen personeelsbeleid voert en ondersteuning op de diverse andere domeinen nodig heeft. Ook als met deze kanttekeningen rekening gehouden wordt, kan worden verondersteld dat het SSC Bedrijfsvoering P3 een beduidend lagere formatie nodig heeft dan de formatie die de drie provincies op dit moment gezamenlijk voor bedrijfsvoering hebben. Op basis van deze analyse komen wij tot de conclusie dat een formatie van 470-475 fte voldoende moet zijn om het SSC goed te laten functioneren. Dit omvat circa 450 fte ondersteunende functies, inclusief de eigen managers en secretariële ondersteuning, vermeerderd met naar schatting 25 fte eigen overhead (zoals eigen financiën, huisvesting, P&O). Een formatie van 470-475 betekent een winstpotentieel van circa 125 fte ten opzichte van de huidige totalen. Naast een winst potentieel is tevens een investering nodig om de regie op deze functies in de provinciale organisaties te organiseren. Ten behoeve van de regie op de zes domeinen 15

veronderstellen wij dat in elke van de achterblijvende organisaties per bedrijfsvoeringsdomein een regiefunctionaris wordt geplaatst, ofwel 6 fte per provincie. Dit betekent een totaal van 18 fte voor de drie provincies gezamenlijk. In hoofdstuk 7.3 wordt de regiefunctie in de achterblijvende organisatie nader toegelicht.

16

6 GEVOLGEN VOOR INHUUR EN AANBESTEDINGEN Dit hoofdstuk brengt op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie met betrekking tot inhuur- en aanbestedingsbudgetten van de drie afzonderlijke provincies in beeld. Daarnaast hebben wij een grofmazige inschatting gemaakt of en zo ja hoe op deze inhuur- en aanbestedingsbudgetten bespaard kan worden wanneer de drie provincies samenwerken in één shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties. 6.1 OVERZICHT HUIDIGE INHUUR- EN AANBESTEDINGSBUDGET In tabel 12 is op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie van de inhuur- en aanbestedingsbudgetten van de drie afzonderlijke provincies in beeld gebracht. Huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen

Flevoland

Inhuur incidenteel personeel als Aanbestedingen personeel voor Overige aanbestedingen gevolg van uitval/vacatures ICT en Facilitaire zaken € 375.610,00 € 964.328,00 € 1.111.296,00

Utrecht

€

1.942.049,00 €

5.675.611,00 €

-

Noord-Holland

€

2.560.000,00 €

12.730.000,00 €

16.919.000,00

Totaal € 4.877.659,00 € Tabel 12: Huidige inhuur- en aanbestedingsbudgetten

19.369.939,00 €

18.030.296,00

6.2 VERWACHTE BESPARING INHUUR- EN AANBESTEDINGSBUDGET BIJ SAMENVOEGING Wanneer de drie provincies de zes bedrijfsvoeringsfuncties samenvoegen, verwachten wij een aantal besparingsmogelijkheden ten aanzien van inhuur en aanbestedingen. Daarbij worden drie typen inhuur/aanbestedingen onderscheiden: a. Incidentele inhuur personeel t.b.v. het opvangen van uitval en vacatures; b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair; c. Overige aanbestedingen. De bovengenoemde drie categorieën worden in het navolgende verder uitgelijnd: a. Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/ vacatures Een van de besparingen op kosten die wordt voorzien, is de verlaging van de kosten op inhuur van incidenteel personeel. In de huidige situatie wordt voor bijna vijf miljoen euro personeel ingehuurd als gevolg van uitval of doordat vacatures door eigen medewerkers niet ingevuld kunnen worden. De ontwikkeling naar kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en individuele specialisatie alsmede het grotere aantal medewerkers en de bundeling van de aanwezige kennis zorgen ervoor dat de behoefte aan inhuur van externen afneemt.

17

Doordat de totale formatieve capaciteit toeneemt, neemt de kwetsbaarheid per bedrijfsvoeringsfunctie bovendien af. Binnen een SSC is de borging van onderlinge vervangbaarheid door schaalvergroting aanwezig. In geval van uitval door bijvoorbeeld ziekte, verlof of vacatures betekent dit dat dit beter opgevangen kan worden door de collega’s. Hierdoor wordt de continuïteit beter gewaarborgd. De noodzaak tot relatief dure externe inhuur om deze gaten in de formatie op te vangen neemt daardoor af. De inhuur van expertise zal altijd voor een deel blijven bestaan, omdat nooit alle benodigde kennis op het gewenste moment in huis is. De verwachting is dat op deze budgetten tot 25% bespaart kan worden door samenvoeging van de bedrijfsvoeringsfuncties. In deze businesscase wordt uitgegaan van de huidige inhuurbudgetten. Uitgaande van een besparing van 25% betekent dit voor de drie provincies een besparing van 1,2 miljoen euro. b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair Op het gebied van ICT en Facilitaire zaken worden daarnaast veelal grote aanbestedingen gedaan voor personeel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan catering, beveiliging, schoonmaak en ICTondersteuning. Op deze medewerkers zijn bestaande, landelijke cao’s van toepassing. Salarissen gaan niet omlaag wanneer de drie provincies gezamenlijk inhuren. Daarom verwachten wij in deze categorie aanbestedingen geen winstvoordeel te behalen door samenwerking. Op incidentele externe inhuur kan wel bespaard worden, omdat intern een professionaliseringslag gemaakt wordt en doordat de onderlinge vervangbaarheid beter geborgd wordt door de schaalvergroting. Daar waar specialistische kennis van ‘buiten’ wordt aangetrokken is geen potentiele winst te behalen. Het gaat hier om mensen en daarbij gaat ‘massa is kassa’ niet op. De geldende cao’s zijn in dit verhaal leidend. Wel wordt een mogelijkheid tot besparing in tijd voorzien. Waar sommige processen in de huidige situatie drie keer doorlopen worden, voor elke provincie afzonderlijk, hoeft dit in de toekomstige situatie maar een keer te gebeuren. Daardoor is inhuur van kortere duur of eventueel minder inhuur mogelijk. c. Aanbestedingen overig Door schaalvergroting ontstaat een steviger onderhandelingspositie naar externe partijen als het gaat om contracten voor de levering van diensten. Bij dit soort diensten valt te denken aan repro, warmedrankenautomaten, kantoorartikelen en inventaris, maar ook aan bijvoorbeeld een huisadvocaat. Op een aantal terreinen organiseren de drie provincies op dit moment al een gezamenlijke aanbesteding. Het wagenpark is hier een voorbeeld van. Bij dit soort diensten gaat het principe ‘massa is kassa’ wel op. Het samengaan van de bedrijfsvoeringsfuncties in een SSC kan een besparing opleveren van 10%. Dit betekent een besparing van 1,8 miljoen euro.

18

In onderstaande tabel 14 een overzicht van het potentieel dat wij inschatten ten aanzien van de de inhuur- aanbestedingsbudgetten wanneer de bedrijfsvoeringsfuncties samengaan in een SSC. Budgetten SSC voor inhuur en aanbestedingen Inhuur incidenteel personeel als Aanbestedingen personeel voor gevolg van uitval/vacatures (-25%) ICT en Facilitaire zaken (gelijk) Huidige Totaal € 4.877.659,00 € Potentiele € 1.219.414,75 € besparing Tabel 13: Inhuur- en aanbestedingsbudget SSC

Overige aanbestedingen (-10%)

19.369.939,00 €

18.030.296,00

- €

1.803.029,60

Dit betekent dat ten aanzien van inhuur en aanbestedingen een totale besparing van ongeveer 3 miljoen euro te verwachten is ten opzichte van de huidige situatie. Hetgeen hier nog buiten beschouwing is gelaten is de efficiencywinst die kan worden geboekt als de inkoop functies door deze onder te brengen geprofessionaliseerd kunnen worden. Professionalisering betekent dat veel gerichter naar de inkoop kan worden gekeken, hetgeen naar verwachting van de gezamenlijke inkopers van de drie provincies waarschijnlijk leidt tot minder uitgaven.

19

7 FINANCIELE ANALYSE SSC BEDRIJFSVOERING P3 Algemeen wordt aangenomen dat de vorming van een SSC tot efficiencywinst moet leiden voor alle partijen. Deze voordelen komen voort uit de bundeling van capaciteit, het feit dat minder inhuur nodig zal zijn, goedkoper kan worden aanbesteed en dat de uitvoering veel transparanter zal worden door gericht opdrachtgever-opdrachtnemerschap, hetgeen goed is voor de productiviteit. In deze paragraaf wordt de financiële kant van het SSC bekeken, middels: - Inschatting financiële potentieel SSC; - Toets middels fictieve exploitatie analyse; - Kostenanalyse: oprichtingskosten; - Kostenanalyse: frictiekosten; - Kostenanalyse: desintegratiekosten; - Financiële business case.

7.1 INSCHATTING FINANCIEEL POTENTIEEL SSC Op basis van het vorige hoofdstuk komen wij tot de volgende inschatting van het financieel potentieel van het SSC: Financieel potentieel SSC, structureel jaarlijks

Grondslag

Aannames

Besparing personeel 127 fte 75.000 euro/ fte Besparing inkoop/ inhuur personeel € 4.877.659 25 % Goedkoper aanbesteden € 18.030.296 10 % TOTAAL potentieel Tabel 14: Financieel potentieel SSC structureel jaarlijks voor de drie provincies als totaal

Besparing € € € €

9.500.000 1.200.000 1.800.000 12.500.000

De besparing op personeel zal jaarlijks circa 9,5 miljoen euro opleveren. Dit is gebaseerd op: - De formatie zoals we die op basis van het vorige hoofdstuk denken te besparen - Vermenigvuldigd met een gemiddelde kostprijs van 75.000 euro per fte: o Opgebouwd uit circa 60.000 gemiddelde loonkosten en o Vermeerderd met 25% opslag voor materiele overhead, bestaande uit ICT kosten, huisvesting en facilitaire kosten. De besparing op inkoop/ inhuur personeel zal naar onze inschatting jaarlijks 1,2 miljoen euro bedragen. De besparing op aanbestedingen schatten wij in op 1,8 miljoen euro. Gezamenlijk leiden deze drie bedragen tot een geschatte jaarlijkse besparing van ca. 12,5 miljoen euro.

20

7.2 FICTIEVE EXPLOITATIE ANALYSE Om een crosscheck te maken van het winstpotentieel uitgewerkt in de vorige paragraaf is een (fictieve) exploitatie analyse uitgevoerd op basis van de huidige gegevens van de drie provincies en een fictieve grofmazige exploitatie van het SSC. Allereerst zijn de exploitaties opgesteld van de drie provincies in de huidige situatie. Daarbij zijn de volgende gegevens gebruikt/ aannames gehanteerd: a. We hanteren de formatie en inhuur zoals geïnventariseerd als huidige situatie; b. Voor personeelslasten is met een gemiddeld kostprijstarief van EUR 60.000,- per fte gerekend, waarbij is uitgegaan van een gemiddelde zwaarte van het totaal aan functies; c. In de berekeningen is geen thuiswerkfactor meegenomen; d. Overige lasten zijn berekend op basis van een gangbaar voorzieningen- en middelenniveau; e. In de begroting is een post onvoorzien opgenomen van 10%. De post onvoorzien van 10% gaat over alle posten exclusief de personeelskosten die vallen onder post 1. f.

De personeelskosten omvatten kostenposten als reis- en verblijfkosten, ARBO, representatie en personeelsactiviteiten;

Dat leidt tot het volgende beeld als het gaat om de exploitaties van de huidige situatie: Nummer Post

1 1.0 1.1 1.2 1.3 2 2.1 4 4.1

PERSONEEL Fte Personeelskosten Opleidingskosten Algemene personeelskosten PERSONEEL DERDEN Inhuur bij ziekte KAPITAALLASTEN Rente + afschrijving meubilair

4.2 4.3 5 5.1 6 6.1

Rente + afschrijving vergaderzlinr. Rente en afschrijving ICT DIRECTE KOSTEN Inhuur INDIRECTE KOSTEN Huisvesting (pandgebonden) Huisvesting (dienstgebonden ex kantoorautomatisering) ICT jaarlijkse exploitatielasten

6.2 6.3

Begroting Flevoland

Begroting Utrecht

Begroting NoordHolland

Totaal

€ € €

124,0 7.439.400 148.788 223.182

€ € €

220,5 13.230.000 264.600 396.900

€ € €

252,9 15.173.400 303.468 455.202

€ € €

597,4 35.842.800 716.856 1.075.284

€

74.394

€

132.300

€

151.734

€

284.034,00

€

37.197

€

66.150

€

103.347

€

206.694

€ €

1.556,67 121.396

€ €

2.768 230.732

€ €

3.175 300.381

€ €

7.500 652.509

€

375.610

€

1.942.049 €

2.560.000

€

4.877.659

€

306.296

€

540.815

€

627.937

€

1.475.047

€ €

107.504 350.000

€ €

187.291 650.000

€ €

294.795 850.000

€ €

589.590 1.850.000

21

6.4 6.5 6.6 7 7.1

Wagenpark Diverse kosten Accountant ONVOORZIEN Onvoorzien 10% (incl afronding)

€ € €

61.995 30.000

€ € €

110.250 50.000

€ € €

126.445 50.000

€ € €

300.000 298.690 130.000

€

171.652

€

434.312,29

€

552.610

€

1.158.574

€

49.465.238

het

SSC

Totaal € 9.448.971 € 18.238.167 € 21.552.493 Tabel 15: Fictieve exploitaties huidige situaties drie provincies op basis van huidige formatie/ gegevens

Daarnaast hebben wij een grofmazige exploitatie Bedrijfsvoeringsfuncties gebaseerd op de volgende aannames:

gemaakt

voor

a. Ten aanzien van de totale formatie van het SSC is gerekend met 470 fte; b. Per fte is voor de begroting een gemiddelde salarissom gehanteerd van EUR 65.000,(dat is EUR 5000,- meer dan nu, om een kwaliteitsimpuls mogelijk te maken); c. Het inhuur budget is gebaseerd op de huidige budgetten voor inhuur, met daarop de besparing van 25% (EUR 1,2 miljoen). d. Er is gerekend met een thuiswerkfactor van 15%, waardoor rekening gehouden wordt met de introductie van het nieuwe werken; e. De overige lasten worden berekend op basis van een gangbaar voorzieningen- en middelenniveau; f.

Voor onvoorziene kosten is een post 10% opgenomen. Dit omdat de kosten van de exploitatie van ICT-systemen een onzekere factor is en omdat zo enige ruimte beschikbaar is om niet-voorziene risico’s op te vangen. De post onvoorzien is niet berekend over de personeelskosten, maar alleen op de overige kostenposten.

g. De personeelskosten omvatten kostenposten als reis- en verblijfkosten, ARBO, representatie en personeelsactiviteiten; Dat leidt tot het volgende beeld als het gaat om de exploitaties van het SSC:

22

Nummer 1 1.0 1.1 1.2 1.3 2 2.1

Post PERSONEEL Overhead Fte Personeelskosten Opleidingskosten Algemene personeelskosten PERSONEEL DERDEN Inhuur bij ziekte

4

KAPITAALLASTEN

4.1 4.2 4.3 5 5.1 6 6.1

Rente + afschrijving meubilair o.b.v. thuiswerken Rente + afschrijving vergaderzaalinrichting Rente en afschrijving ICT DIRECTE KOSTEN Inhuur INDIRECTE KOSTEN Huisvesting (pandgebonden)

6.2 Huisvesting (dienstgebonden ex kantoorautomatisering) 6.3 ICT jaarlijkse exploitatielasten 6.4 Wagenpark 6.5 Diverse kosten 6.6 Accountant 7 ONVOORZIEN 7.1 Onvoorzien 10% (incl afronding) Totaal Tabel 16: Grofmazige exploitatie SSC Bedrijfsvoering

€ € €

470,0 30.550.000 611.000 916.500

€

305.500

€ € €

104.869 7.500 355.470

€

3.658.244

€

985.785

€ € € € €

432.579 1.539.000 200.000 117.500 50.000

€ €

861.097,68 40.695.045

Bovenstaande cijfers laten zien dat een shared service organisatie met een formatie van 470 fte (inclusief management en secretariaat) op jaarbasis ongeveer 40 miljoen euro zal kosten. Het bovenstaande betreft alleen de kosten voor het exploiteren van de SSC organisatie. Ten opzichte van de huidige exploitatie is het verschil circa 9,5 miljoen euro, hetgeen overeenkomt met onze eerdere inschatting. 7.3 REGIE IN DE ACHTERBLIJVENDE ORGANISATIES Om de rol van opdrachtgever goed te vervullen en te dienen als schakel tussen de achterblijvende organisaties en het SSC is binnen de drie provincies regie vereist. In deze business case gaan wij uit van 1 regiefunctionaris per domein per provincie. Dit betekent dat per provincie een zestal regiefunctionarissen achterblijft. Zij vormen voor de achterblijvende organisatie de schakel met het SSC op het betreffende domein en zijn voor het SSC de schakel met de provincie. Gezien de verschillende omvang en inbreng van de drie provincie is het exacte aantal regiefunctionarissen per provincie mogelijk iets hoger of lager dan zes. Een gemiddelde van 18 regiefunctionarissen voor de drie provincies gezamenlijk is volgens ons een reëel aantal om in dit stadium mee te rekenen. In een nadere analyse van de consequenties van de plannen per provincie kan dit nader uitgelijnd worden. Deze regiefunctionarissen zijn voor de aansturing en regie en niet voor de taakuitvoering op concernniveau. 23

Deze in totaal 18 regiefunctionarissen zijn een kostenpost die de vorming van een SSC met zich meebrengt. Gezien het feit dat dit zware functies betreft, gaan wij hierbij uit van een gemiddelde loonsom van EUR 75.000 per regiefunctionaris. Hier komt een materiële opslag van 25% bovenop, wat betekent dat de kosten per regiefunctionaris ca. EUR 93.750 zullen bedragen, ofwel een totaalbedrag van ca. EUR 1,7 miljoen. Tabel 18 brengt de totale kosten hiervan in beeld: Kosten 18 regiefunctionarissen. Loonsom

Kosten per persoon €

Totale kosten 75.000 € 1.350.000

Opslag materiële overhead 25%

€

18.750 €

337.500

€

93.750 €

1.687.500

Totale kosten 18 regiefunctionarissen Tabel 17: Opbouw totale kosten 18 regiefunctionarissen

7.4 KOSTENANALYSE: OPRICHTINGSKOSTEN Voor het realiseren van een SSC moet een eenmalige investering worden gedaan, ofwel de oprichtingskosten. De totale omvang van deze eenmalige investering is hieronder uitgewerkt in een opstartbegroting en gebaseerd op een aantal aannames en ervaringen. Deze zijn in tabel 19 opgenomen.

24

Investeringsbegroting 2012 Omschrijving Projectorganisatie Kwartiermaker (te werven)

Uitgangspunt/aanname

Bedrag

Rekening is gehouden met een kwartiermaker voor een periode van 18 maanden Rekening is gehouden met 2 ondersteuners voor een periode van 18 maanden

€

250.000,00

€

300.000,00

GR en personeel Maximum bedrag

€ €

50.000,00 200.000,00

Subtotaal

€

800.000,00

Personeel Ondersteuning P&O (begeleiding plaatsings- Externe ondersteuning bij plaatsingsprocedure procedure in geval van externe inhuur)

€

100.000,00

Opleiding, advies en oprichting nieuwe OR € De vakbonden zijn betrokken bij de onderhandelingen voor € de vorming van het SSC Bij de overgang van personeel zullen verschillende functies € opnieuw beschreven en gewaardeerd moeten worden.

10.000,00 20.000,00

Projectcoördinatoren (te werven) Juridische ondersteuning Externe inhuur overige/ ondersteuning

Kosten bijzondere OR Vertrouwenspersoon vakbond Functiewaardering Subtotaal

120.000,00

€

250.000,00

€

1.000.000,00

€

1.000.000,00

€ €

100.000,00 20.000,00

€ €

20.000,00 140.000,00

€ €

100.000,00 50.000,00

€

50.000,00

€

450.000,00

Informatievoorziening Opgave op basis van ICT begroting

Interne bedrijfsvoeringssysteem SSC

Subtotaal Communicatie Communicatie medewerkers Ontwikkelen huisstijl

Medewerkers dienen geïnformeerd te worden. Ontwikkeling nieuwe huisstijl door extern bureau

Opzetten intra/internet site Subtotaal Overig Facilitaire aanloopkosten Verhuizing archief Inrichten managementrapportage en P&C cyclus Huurkosten gedurende inrichting + verhuiskosten

Verhuis- en inrichtingskosten Verhuizing en overdracht van archieven exclusief overdracht van digitale archieven. Extern uitbesteden van inrichting van managementrapportage en P&C cyclus

Verbouwkosten

pm

Onvoorzien 10%

€

284.000,00

Subtotaal

€

934.000,00

Totaal inrichtingskosten Tabel 18: Investeringsbegroting SSC

€

3.124.000,00

Bovenstaand overzicht laat zien dat de kosten die gemaakt moeten worden om de shared service organisatie in te richten naar onze inschatting ruim 3 miljoen euro bedragen.

25

Daarnaast is een investering nodig om de belangrijkste systemen van de drie provincies te integreren en her in te richten. In onderstaand overzicht is daar een rudimentaire inschatting van gemaakt die in een vervolgfase nader uitgewerkt zal moeten worden. Investeringen integratie systemen Integratie tot 1 financieel systeem Integratie tot 1 HRM systeem Integratie administraties Onvoorzien

Aannames

Totaal Tabel 19: Grofmazige inschatting systeemintegratie

Investering € 2.000.000 € 2.000.000 € 2.000.000 € 1.000.000 € 7.000.000

7.5 KOSTENANALYSE: FRICTIE- EN DESINTEGRATIEKOSTEN Voor de individuele organisaties resteren frictiekosten. De omvang van de frictiekosten wordt vooral bepaald door het aantal medewerkers dat mogelijkerwijs niet herplaatst wil of kan worden in de shared service organisatie. In de huidige situatie is 597 fte werkzaam op de zes bedrijfsvoeringsdomeinen in de drie provincies. Als een SSC wordt gebouwd met een formatie van 470 fte, betekent dit dat 127 fte boventallig is, inclusief management en secretariaat. De frictiekosten voor de latende organisaties zijn daardoor circa 16,6 miljoen euro. De afbouw van de kosten is gesteld op drie jaren. Kosten

Uitgangspunt

Totaal

11

Mens volgt werk, tenzij kwantitatieve frictie. In deze businesscase is 127 Fte boventallig. Voor de normering wordt gerekend met € 60.000 salariskosten per boventallige. Afbouw in 3 jaar, in totaal 200% van de lopende kosten.

€ 15.285.600

Kosten boventallig personeel

Flankerend beleid boventallig personeel

Jaar 1: nog geen afbouw Jaar 2: 40% afbouw Jaar 3: 60% afbouw Jaar 4: 100% afbouw

Voor de normering wordt per boventallige een incidenteel bedrag van € 10.000 per achterblijvende functie meegenomen. Met dit budget kan het boventallig personeel worden begeleid naar ander werk, getraind, omgeschoold etc.

Totaal

€

1.273.800

€ 16.559.400

Tabel 20: Frictiekosten latende organisaties

Naast de frictiekosten zijn er ook desintegratiekosten. Desintegratiekosten zijn die kosten die in de organisatie achterblijven op het moment dat een deel van de medewerkers de organisatie verlaat. De omvang van de desintegratiekosten wordt met name bepaalt door het aantal formatieplaatsen dat wordt uitgeplaatst, de omvang van de kosten waarvoor de dekking weg valt en de snelheid waarin deze kosten kunnen worden afgebouwd. 11

De kengetallen voor de frictie- en desintegratiekosten zijn gebaseerd op basis van ervaringscijfers.

26

Kosten Afbouw overhead

Uitgangspunt Totaal Fte overhead (597 Fte, 470 Fte SSC + 127 Fte boventallig personeel) maal kosten € 17.910.000 materiele overhead 15.000 euro. Afbouw in 3 jaar, in totaal 200% van de lopende kosten. Jaar 1: nog geen afbouw Jaar 2: 40% afbouw Jaar 3: 60% afbouw Jaar 4: 100% afbouw

Totaal

€

17.910.000

Tabel 21: Desintegratiekosten latende organisaties

De afbouw van de kosten (een kleine 18 miljoen euro) is gesteld op drie jaren. In deze termijn zit volgens ons de belangrijkste onzekerheid. Het merendeel van de desintegratiekosten bestaat uit huisvestingskosten. Dat betekent dat de drie provincies de leegstand in de panden binnen drie jaren opgelost moeten hebben, bijvoorbeeld door een deel van het pand aan derden te verhuren of door medewerkers van de provincie die nu elders zitten over te brengen naar het hoofdgebouw van de provincie. De plekken die daardoor ontstaan moeten vervolgens in een korte tijd worden afgestoten om te voorkomen dat desintegratiekosten zich daarheen verplaatsen. Om de desintegratiekosten binnen drie jaar daadwerkelijk tot nul terug te brengen is snelle besluitvorming vereist en een strak regime dat toeziet op het afbouwen van deze kosten noodzakelijk.

7.6 FINANCIËLE CONCLUSIES BUSINESS CASE Op basis van de inschatting van het financiële potentieel en de analyse van de oprichtings- en de frictie- en desintegratiekosten kan de financiële business case worden rondgemaakt. Het totaaloverzicht van de financiële aspecten van de business case zien er als volgt uit: Financiële business case

Kenmerken

Bedragen

Financieel potentieel

Structureel jaarlijks

€

12.500.000

Kosten regieorganisatie

Structureel jaarlijks

€

1.700.000

Besparing SSC tov huidige situatie

Structureel jaarlijks

€

10.800.000

Inrichtingskosten

Eenmalig

€

3.000.000

Integratie systemen

Eenmalig

€

7.000.000

Frictiekosten

Eenmalig

€

16.000.000

Desintegratiekosten

Eenmalig

€

18.000.000

Tabel 22: Financiële business case SSC Bedrijfsvoering P3

Het SSC leidt structureel tot een besparing van EUR 12,5 miljoen bruto per jaar. De kosten voor de regieorganisatie zijn daarin nog niet meegenomen. Doen we dit wel, dan leidt het SSC netto tot een structurele besparing van circa EUR 10,8 miljoen op jaarbasis. De totale eenmalige investeringskosten bedragen EUR 44 miljoen, dit betekent dat de eenmalige investering uiterlijk na vier jaar is terugverdiend. 27

8 ANALYSE PER PROVINCIE In voorgaande hoofdstukken is een overzicht gegeven van de geschatte benodigde capaciteit in een gezamenlijk shared service center en de structurele- en incidentele kosten en opbrengsten die hieraan verbonden zijn. Dit hoofdstuk geeft een nadere uitwerking van de voorgaande hoofdstukken, gespecificeerd per provincie. Het brengt in kaart op welke formatieve inzet de verschillende provincies kunnen rekenen, welke bijdrage zij leveren aan de investerings-, frictieen desintegratiekosten en wat de structurele opbrengsten en kosten zijn per provincie.

8.1 ALGEMENE UITGANGSPUNTEN Formatie Op basis van verschillende invalshoeken en de daarbij geplaatste kanttekeningen, is verondersteld dat een formatie van ca. 470 fte voldoende moet zijn om het SSC goed te laten functioneren. Ten opzichte van de totale formatie van de drie provincies is dit een percentage van 20,1 procent. In dit percentage zijn alleen de zes bedrijfsvoeringsfuncties die in deze business case onderzocht zijn meegenomen. Het is daarom belangrijk dit percentage niet te verwarren met de overheadpercentages in de provincies. Dit percentage van 20,1% wordt op elk van de drie provincies toegepast bij het bepalen van de formatie-inzet waarop de provincies individueel recht hebben. Gemiddelde kostprijs Voor het personeel is in de huidige situatie gerekend met een gemiddelde loonsom van 60.000 euro en een opslag voor materiële overhead van 25 procent. Dit betekent dat de aanname wordt gedaan van een gemiddelde kostprijs per fte van 75.000 euro. Inhuur en aanbestedingen In hoofdstuk zes is het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen toegelicht. De verwachte besparing op inhuur als gevolg van uitval of vacatures is 25 procent, maar op personele aanbestedingen op het gebied van ICT en Facilitaire zaken worden geen directe besparingen verwacht. Voor overige aanbestedingen, zoals contracten voor de levering diensten wordt een besparingspercentage van 10 procent voorzien. Verdeelsleutel Elke provincie heeft recht op een formatie-inzet vanuit SSC welke 20,1 procent van haar totale formatie bedraagt. Deze norm is uniform op de provincies van toepassing. De financiële verdeelsleutel is daarom gekoppeld aan de formatie in de achterblijvende organisaties: Verdeelsleutel Flevoland Utrecht Noord-Holland Totale formatie

Primair proces 326 fte 620 fte 927 fte 1873 fte

Aandeel 17,4% 33,1% 49,5% 100%

Tabel 23: Financiële verdeelsleutel

28

Kosten regiefunctionaris Om de rol van opdrachtgever goed te vervullen en een schakel te zijn tussen de provincie en het SSC is rekening gehouden met één regiefunctionaris per provincie per domein a 75.000 euro per jaar. Inclusief materiële overhead betekent dit een bedrag van 93.750 euro per jaar. Frictie- en desintegratiekosten De frictiekosten worden voornamelijk bepaald door de kosten voor medewerkers die niet herplaatst kunnen of willen worden in het SSC. Voor het boventallig personeel wordt per fte uitgegaan van een afbouw in drie jaar met in totaal 200% van de lopende kosten. Dit betekent per achterblijvende formatieplaats tweemaal een jaarsalaris (totaal 120.000 euro). Verder wordt voor deze medewerkers een incidenteel bedrag van 10.000 euro achtergehouden voor opleiding, training en omscholing naar ander werk. Daarnaast zijn er desintegratiekosten. Deze zijn verbonden aan de materiële overhead per formatieplaats, gemiddeld 15.000 euro per fte. Ook deze kosten worden in drie jaar afgebouwd, met in totaal 200% van de lopende kosten, ofwel 30.000 euro per boventallige formatieplaats.

8.2 FLEVOLAND Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Flevoland een totale formatie van 450 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in 2012 27,6 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Flevoland. Formatieomvang Flevoland 12 Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie

Omvang 326 fte 124 fte 450 fte 27,6%

Tabel 24: Huidige formatie-omvang Flevoland

Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van de Flevoland leidt dit tot een indicatieve formatie van 82 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 42 fte ten opzichte van de huidige situatie.

12

Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces

29

Formatieomvang Flevoland Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formatie

Percentage 79,9% 20,1% 100%

Omvang 326 fte 82 fte 408 fte

Tabel 25: Toekomstige formatie-omvang Flevoland

Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Flevoland budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In de tabel zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Flevoland ruim 2 ton euro besparingen te verwachten: Besparing inhuur en aanbestedingen Flevoland Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken Overige aanbestedingen Totale besparing inhuur en aanbestedingen

€ € € €

Huidige budgetten 375.610 964.328 1.111.296 2.451.234

Besparingspercentage 25% 0% 10%

Besparing € €

93.902 -

€ €

111.130 205.032

Tabel 26: Besparingen inhuur en aanbestedingen Flevoland

Financiële analyse Flevoland In onderstaande tabel is samengevat welke besparingen voor Flevoland op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Flevoland een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Besparing personeel Besparing inkoop/inhuur personeel Besparing goedkoper aanbesteden Structurele kosten 6 regiefunctionarissen Netto besparing op jaarbasis

Grondslag 42 fte € €

375.610 1.111.296 1 per domein

Aanname € 75.000 /fte - 25% - 10% € 93.750 /fte

Besparing € € € € €

3.150.000 93.902 111.130 - 562.500 2.792.532

Tabel 27: Structurele besparingen en kosten Flevoland

Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in de volgende tabel:

30

Incidentele kosten SSC Bijdrage investeringskosten Bijdrage integratie systemen Kosten boventallig personeel Kosten flankerend beleid Desintegratiekosten Totaal incidentele kosten

€ €

Grondslag 3.124.000 7.000.000 42 fte 42 fte 124 fte

Aanname 17,4 % 17,4 % 200% * € 60.000/fte € 10.000/fte 200% * € 15.000/fte

Kosten € 543.576 € 1.218.000 € 5.040.000 € 420.000 € 3.720.000 € 10.941.576

Tabel 28: Incidentele kosten Flevoland

De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Flevoland geldt dat de incidentele kosten binnen vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend.

8.3 UTRECHT Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Utrecht een totale formatie van 840 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in 2012 26,3 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Utrecht. Formatieomvang Utrecht 13 Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie

Omvang 620 fte 220 fte 840 fte 26,3%

Tabel 29: Huidige formatie-omvang Utrecht

Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van de Utrecht leidt dit tot een indicatieve formatie van 155 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 65 fte ten opzichte van de huidige situatie. Formatieomvang Utrecht Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formatie

Percentage 79,9% 20,1% 100%

Omvang 620 fte 155 fte 775 fte

Tabel 30: Toekomstige formatie-omvang Utrecht

13

Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces

31

Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Utrecht budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In tabel 31 zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn voor op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Utrecht een kleine 5 ton besparingen te verwachten: Besparing inhuur en aanbestedingen Utrecht Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken Overige aanbestedingen Totale besparing inhuur en aanbestedingen

€ € € €

Huidige budgetten 1.942.049 5.675.611 7.617.660

Besparingspercentage 25% 0% 10%

Besparing € € €

485.512 -

€

485.512

Tabel 31: Besparing inhuur en aanbestedingen Utrecht

Financiële analyse Utrecht In onderstaande tabel is samengevat welke besparingen voor de provincie Utrecht op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Utrecht een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Besparing personeel Besparing inkoop/inhuur personeel Besparing goedkoper aanbesteden Structurele kosten 6 regiefunctionarissen Netto besparing op jaarbasis

€ €

Grondslag 65 fte 1.942.049 1 per domein

Aanname € 75.000 /fte - 25% - 10% € 93.750 /fte

Besparing € € € € €

4.875.000 485.512 - 562.500 4.798.012

Tabel 32: Structurele besparingen en kosten Utrecht

Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in onderstaande tabel: Incidentele kosten SSC Bijdrage investeringskosten Bijdrage integratie systemen Kosten boventallig personeel Kosten flankerend beleid Desintegratiekosten Totaal incidentele kosten

€ €

Grondslag 3.124.000 7.000.000 65 fte 65 fte 220 fte

Aanname 33,1 % 33,1 % 200% * € 60.000/fte € 10.000/fte 200% * € 15.000/fte

€ € € € € €

Kosten 1.034.044 2.317.000 7.800.000 650.000 6.600.000 18.401.044

Tabel 33: Incidentele kosten SSC

32

De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Utrecht geldt dat de incidentele kosten binnen vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend.

8.4 NOORD-HOLLAND Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Noord-Holland een totale formatie van 1180 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in 2012 21,4 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Tabel 34 geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Noord-Holland. Formatieomvang Noord-Holland 14 Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie

Omvang 927 fte 253 fte 1180 fte 21,4%

Tabel 34: Huidige formatie-omvang Noord-Holland

Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van Noord-Holland leidt dit tot een indicatieve formatie van 233 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 20 fte ten opzichte van de huidige situatie. Formatieomvang Noord-Holland Formatie achterblijvende organisatie Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formatie

Percentage 79,9% 20,1% 100%

Omvang 927 fte 233 fte 1160 fte

Tabel 35: Toekomstige formatie-omvang Noord-Holland

Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Noord-Holland budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In de tabel zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Noord-Holland 2,3 miljoen euro aan besparingen te verwachten:

14

Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces

33

Besparing inhuur en aanbestedingen Noord-Holland Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken Overige aanbestedingen Totale besparing inhuur en aanbestedingen

Huidige budgetten € 2.560.000 € 12.730.000 € 16.919.000 €32.209.000

Besparingspercentage 25% 0% 10%

Besparing € €

640.000 -

€ 1.691.900 € 2.331.900

Tabel 36: Besparing inhuur en aanbestedingen Noord-Holland

Financiële analyse Noord-Holland In tabel 37 is samengevat welke besparingen voor Noord-Holland op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Noord-Holland een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Besparing personeel Besparing inkoop/inhuur personeel Besparing goedkoper aanbesteden Structurele kosten 6 regiefunctionarissen Netto besparing op jaarbasis

€ €

Grondslag 20 fte 2.560.000 16.919.000 1 per domein

Aanname € 75.000 /fte - 25% - 10% € 93.750 /fte

Besparing € € € € €

1.500.000 640.000 1.691.900 - 562.500 3.269.400

Tabel 37: Structurele besparingen en kosten Noord-Holland

Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in onderstaande tabel: Incidentele kosten SSC Bijdrage investeringskosten Bijdrage integratie systemen Kosten boventallig personeel Kosten flankerend beleid Desintegratiekosten Totaal incidentele kosten

€ €

Grondslag 3.124.000 7.000.000 20 fte 20 fte 253 fte

Aanname 49,5 % 49,5 % 200% * € 60.000/fte € 10.000/fte 200% * € 15.000/fte

Kosten € 1.546.380 € 3.465.000 € 2.400.000 € 200.000 € 7.590.000 € 15.201.380

Tabel 38: Incidentele kosten SSC

De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Noord-Holland geldt dat de incidentele kosten ruim vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend.

34

9 KWALITATIEVE ANALYSE SSC BEDRIJFSVOERING P3 9.1 KWALITEIT EN CONTINUÏTEIT Naast het behalen van kostenvoordelen en waarborgen van continuïteit is een van de belangrijkste doelen van de samenvoeging van de bedrijfsvoering van de drie provincies het realiseren van een kwaliteitsimpuls. Dit vereist een organisatie met heldere processen en sturing, maar bovendien kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Door de vorming van het SSC ontstaan de volgende potentiele voordelen: a. Meer mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie Doordat medewerkers van de drie provincies bij samenvoeging van de bedrijfsvoeringsdomeinen op één locatie samenwerken, ontstaan meer mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie in taken en functies. Het aantal collega’s binnen een domein neemt toe waardoor medewerkers die nu in de verschillende provincies een vergelijkbaar takenpakket hadden zich kunnen richten op onderdelen hiervan. Taken kunnen verdeeld worden over verschillende medewerkers, waardoor meer specialismevorming ontstaat en de algehele kwaliteit van de bedrijfsvoering toeneemt. b. Minder kwetsbaarheid op individuele functies/ individuele functionarissen Doordat medewerkers vanuit drie provincies onderdeel worden van een gezamenlijke nieuwe organisatie neemt de mogelijkheid om uitval van medewerkers op te vangen toe. De eigen capaciteit per domein is groter en dus beter in staat deze schommelingen intern op te vangen. Dit voorkomt dat uitvoering van taken grote achterstand oploopt bij uitval, waarmee de afhankelijkheid van individuele functies en daarmee de kwetsbaarheid van de organisatie vermindert. c. Meer flexibiliteit om op terreinen waar dat nodig is vernieuwing en innovatie te realiseren Samenhangend met het bovengenoemde punt biedt de omvang van capaciteit in het SSC meer mogelijkheden om tijd en capaciteit vrij te maken om vernieuwing en innovatie te realiseren. De verminderde kwetsbaarheid stelt de organisatie in staat sneller in te spelen op veranderingen in de omgeving en op veranderingen in of (tijdelijke) toenames van de vraag van klanten. d. Meer doorgroeimogelijkheden voor personeel en daardoor groeien in aantrekkelijk werkgeverschap richting huidige en toekomstige medewerkers De extra mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie in functies en de grotere organisatie waar medewerkers deel van worden biedt hen meer mogelijkheden om intern door te groeien naar nieuwe functies en zich meer te specialiseren. Gezien de uitdagingen waar de provincies voor staan om de aankomende vergrijzing op te vangen en om aantrekkelijk werkgever te blijven, kan dit SSC daar een goed hulpmiddel voor zijn.

35

e. Meerdere klanten bedienen en daardoor meer diversiteit aan opdrachtgevers, waardoor de werkomgeving van medewerkers uitdagender zal worden De medewerkers binnen de verschillende bedrijfsvoeringsdomeinen die onderdeel zijn van het SSC ondersteunen niet langer enkel hun ‘eigen’ provincie, maar hebben drie provincies als klant. Daarmee wordt de werkomgeving uitdagender, wat in aansluiting op de doorgroeimogelijkheden die in het vorige punt benoemt zijn, bijdraagt aan aantrekkelijk werkgeverschap.

9.2 DOORBREKEN VAN PATRONEN De omvang en kwaliteit van de bedrijfsvoering zijn al jaren terugkerende thema’s binnen de gemeentelijke en provinciale organisaties. Het blijkt erg lastig te zijn aantoonbare verbeteringen aan te brengen in de kwaliteit en omvang van de dienstverlening. Organisatieculturen die al sinds jaar en dag bestaan zijn soms een rem tot vernieuwing en kunnen het zien van mogelijkheden tot verandering belemmeren. Het geheel opnieuw uitlijnen van een ondersteunend bedrijf dat vanaf de grond weer opnieuw moet worden opgebouwd biedt wat dat betreft een nieuwe kans. Het brengt drie organisatieculturen bij elkaar en vraagt daardoor om het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen en cultuur. Het feit dat het SSC fungeert als opdrachtnemer voor drie provincies dwingt tot heldere communicatie en transparantie in prestaties. Het nieuwe werken kan tevens een impuls zijn om ook op dit terrein vernieuwing te realiseren en bij te dragen aan het steeds meer worden van een aantrekkelijk werkgever voor jong nieuw talent. Bovendien is een nieuwe organisatie een goed platform om staande concepten opnieuw uit te lijnen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het anders organiseren van de schoonmaakfunctie, waardoor besparingen mogelijk zijn. Het anders inrichten van de vraag kan daardoor positieve gevolgen hebben voor de organisatie.

36

10RANDVOORWAARDEN OPZETTEN SSC BEDRIJFSVOERING P3 Voor een goed functioneren van het SSC is een aantal randvoorwaarden cruciaal. Dit hoofdstuk gaat in op de randvoorwaarden (paragraaf 9.1), overige aandachtspunten (paragraaf 9.2) en risico’s (paragraaf 9.3) bij de vorming en het functioneren van een shared service organisatie. 10.1

RANDVOORWAARDEN

Voor het neerzetten van een goed functionerend SSC en het daadwerkelijk realiseren van het geschetste financiële potentieel is een aantal randvoorwaarden cruciaal. Deze zijn te clusteren naar de randvoorwaarden voor de werking van het SSC enerzijds en de randvoorwaarden voor het proces naar het SSC toe anderzijds. De randvoorwaarden die hieronder worden benoemd, zijn mede door betrokken managers tijdens de werksessies benoemd. Randvoorwaarden voor het goed functioneren van het SSC a. Commitment bij het bestuur en de ambtelijke organisatie over uniformering en standaardisatie van de dienstverlening (maatwerk wordt geleverd binnen een beperkt aantal uren; grote verschillen tussen de wensen en behoeften maken het functioneren van het SSC suboptimaal). Dat betekent uniformering van: -

Het beleid op de functies Financieel, HRM, Inkoop, ICT, Juridisch, Facilitair; Cycli zoals de P&C cyclus en de HRM cyclus; Ondersteuning van bestuurders en managers (maatwerk gemaximeerd in uren); Een gelijkluidend en geïntegreerd systeem voor Financiën, HRM en Inkoop; Een gelijk systeem voor managementinformatie/ P&C informatie.

Concreet betekent dit dat het niet alleen gaat om het doorvoeren van gelijke systemen, maar ook om het doorvoeren van gelijke processen op die systemen. b. Het maken van voldoende vorderingen in de achterblijvende organisaties als het gaat om de cultuur ten aanzien van bedrijfsvoering: een zakelijk antwoord vanuit de bedrijfsvoering en het besef en begrip dat standaardisatie of een maximaal aantal uren de norm wordt. Meerwerk kost extra geld. c. Een robuuste organisatie: - Een stevige organisatie - Met eigen beslissingsbevoegdheid en verantwoording achteraf d. Heldere spelregels ten aanzien van: - Gedwongen winkelnering; - Het leveren van maatwerk en de kosten hiervan; - Doorbelasten en registreren; - Eenduidig (flexibel) werkconcept; 37

-

In- en uittreding;

e. Een heldere visie op dienstverlening uitgewerkt in een Product- en Dienstencatalogus met aansluitende DVO’s en commitment hieraan; f.

Een goede regie/opdrachtgeversrol bij de achterlatende organisaties;

g. Kwalitatief hoogwaardige medewerkers en een zakelijke, bedrijfsmatige, klantgerichte cultuur. h. Vergelijkbare organisatievormen bij de drie provincies. Wat de een centraal organiseert en naar het SSC overbrengt, kan de ander niet decentraal blijven doen. Randvoorwaarden voor het proces richting een gezamenlijk SSC: a. Een heldere en duidelijk bestuurlijke en ambtelijke opdracht om dit te realiseren. b. Helder bestuurlijk commitment van de drie provinciebesturen aan dit proces en aan de consequenties (ook t.a.v. kaders en P&C kalender); c. Betrokkenheid van managers en medewerkers; d. Professionele projectorganisaties, met planning, budget, besluitvormingsmomenten en sturing en monitoring; 10.2

OVERIGE AANDACHTSPUNTEN

Naast de bovengenoemde randvoorwaarden is ten aanzien van de opzet en werking van het SSC nog een aantal andere aandachtspunten benoemd. Deze zijn: a. Een nadere demarcatie van wat mee gaat naar het SSC en wat achterblijft, bijvoorbeeld ten aanzien van juridische dienstverlening; b. Een nadere uitwerken van de regiefunctie die bij provincies achterblijft; c. Een heldere visie op de relatie tussen medewerkers van het SSC met hun klanten. Het op afstand plaatsen van taken vereist een SSC dat goed bereikbaar is en op de hoogte blijft van de situaties waarin de klanten verkeren. De regiefunctionarissen zijn hierbij de belangrijkste schakel tussen het SSC en de achterblijvende organisaties. Zij hebben een rol in het communiceren vanuit de provincies richting het SSC en andersom. Dit om te voorkomen dat het SSC vanuit de provincie een overload aan opdrachtgevers krijgt en om zorg te dragen dat de ondersteuning die vanuit het SSC geboden wordt op de juiste plaatsen binnen de provinciale afdelingen landt.

38

10.3

RISICO’S

Ten slotte is aan het opzetten van een SSC een aantal risico’s te verbinden. Deze dienen meegewogen te worden in de besluitvorming ten aanzien van het ontwikkelen van een SSC dan en bovendien gemanaged te worden als tot een SSC besloten wordt. De belangrijkste risico’s zijn: a. Een lang proces dat slecht wordt aangestuurd en veel tijd en energie kost, waardoor noodzakelijke investeringen uitblijven en stilstand of zelfs tijdelijke achteruitgang ontstaat; b. Afhankelijk van de keuze voor een locatie: het vertrek van mensen die niet elders willen werken en daardoor verlies aan kennis en ervaring; c. Tegenvallende financiële resultaten als gevolg van slechte aansturing, trage processen of hoger uitvallende kosten; d. Interferentie met lopende of reeds aangekondigde reorganisaties: onduidelijkheid over hoe processen elkaar beïnvloeden en keuzes die mogelijk contrair aan elkaar zijn.

e. Wetsvoorstellen over aanbesteding die het gezamenlijk aanbesteden bemoeilijken. f.

Weerstand tegen veranderingen bij bestuurders reorganisatieproces bemoeilijken en mogelijk vertragen.

en

ambtenaren

kan

het

39

11 VERVOLGPROCES

11.1

VERVOLGPROCES

Indien op basis van de businesscase wordt besloten tot het geven van een vervolg aan de verkenning van samenwerking van de bedrijfsvoeringsfuncties, voorzien wij een vervolgproces dat uit vijf essentiële stappen bestaat. Deze stappen zijn in onderstaande figuur schematisch weergegeven:

Figuur 3: proces totstandkoming gezamenlijk samenwerking op gebied van de bedrijfsvoering

1. Intentieverklaring Voorliggende businesscase beoogt een onderbouwing te geven van de financiële en kwalitatieve gevolgen van het gezamenlijk organiseren van de bedrijfsvoeringsfuncties van de drie provincies in een shared service center. De eerst volgende stap is of de drie provinciale besturen bereid zijn om de intentie uit te spreken om vanuit deze potentieel analyse de stap te zetten naar een concreet bedrijfsplan. Als dat zo is kan een bondige intentieverklaring volgen waarin wordt gesteld dat er aanwijzingen zijn dat een SSC tot belangrijke voordelen kan leiden en dat die concreet moeten worden uitgewerkt in een bedrijfsplan. 2. Bedrijfsplan (ofwel voor de gehele samenwerking ofwel voor onderdelen) Aan de hand van de intentieverklaring wordt ofwel een bedrijfsplan uitgewerkt voor de volledige samenvoeging van de zes onderzochte domeinen in een gezamenlijk shared service center, ofwel voor een beperkt aantal onderdelen waarop kan worden samen gewerkt (conform model samenwerking bedrijfsvoering provincies Fryslan, Groningen en Drenthe). Welke deelprocessen dit zijn en hoe dit vorm krijgt, moet nader uitgewerkt worden. In een bedrijfsplan worden de volgende zaken uitgewerkt: a. b. c. d. e. f. g.

Nadere demarcatie van de bedrijfsvoeringsfuncties; Nadere/ meer precieze afbakening van de taken die mee gaan; Individuele gevolgen per provincie in termen van taken en formatie; Gedetailleerde financiële analyse van oprichtingskosten, frictie en desintegratie; Gedetailleerde exploitatie; Financiële consequenties individuele provincies; Bestuurlijke vormgeving en aansturing (Gemeenschappelijke Regeling of elders); 40

h. Uitgangspunten ten aanzien van inrichting (bijvoorbeeld locatie, systemen, plaatsing); i. Uitwerken van de regiefunctie die bij provincies achterblijft. Het uitwerken van het bedrijfsplan wordt gedaan door een projectleider die aan het hoofd staat van een projectorganisatie met bestuurlijke afstemming, ambtelijke afstemming en een aantal inhoudelijke werkgroepen. Hierbij valt te denken aan de volgende werkgroepen: i. ii. iii. iv. v. vi.

Werkgroep Taken, formatie en inrichting Werkgroep Financiën Werkgroep ICT Werkgroep Juridische zaken Werkgroep P&O Werkgroep Communicatie

Het bedrijfsplan moet de ambtelijke en bestuurlijke go/no go besluitvorming ondersteunen. Daarbij speelt de medezeggenschap ook een rol. Met het vaststellen van het bedrijfsplan kan het juridische construct worden gebouwd en kan de inrichting van de ambtelijke organisatie vorm krijgen. 3. Inrichtingsfase Na vaststelling van het bedrijfsplan volgt de inrichtingsfase. Het is gebruikelijk dat voor de inrichting van de organisatie een kwartiermaker wordt gezocht (al dan niet ook de beoogd directeur van het SSC). De kwartiermaker is verantwoordelijk voor de oplevering van een aantal plannen zoals: een sociaalplan, een inrichtingsplan, een huisvestingsplan en een plaatsingsplan. De kwartiermaker wordt ondersteund door de projectorganisatie en krijgt als opdracht mee de organisatie te realiseren. Als voorbeeld is hier een eerste opzet gemaakt van het inrichtingsplan: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.

Sturingsfilosofie Organisatiestructuur Management Functiegebouw Locatiekeuze Plaatsingsproces medewerkers Inrichting processen en systemen Opzetten producten en dienstencatalogus (PDC) Dienstverleningsovereenkomst (DVO) Sociaal beleid Vorming MT Bereikbaarheid en voorbereiding verhuizing Plan voor de eerste 100-dagen

41

BIJLAGE 1: HUIDIGE SYSTEMEN Flevoland

Utrecht

Noord-Holland

Coda Beaufort Roxen (CMS)

Coda SBA Orion Cognos Atrium Sagitta Office/Adobe Inconto CROW Documentum Lotus Notes E-Procurement Emeritor Raboweb FALK Easytravel Axios Assyst Cognos IBM ADP Personell View Composer Pion Connexus TNS Internetspiegel Iprox

GX Software (inter- en intranet) Planon SAP diverse modules Docman --> Verseon Microsoft Office 2003 --> 2010 Microsoft Exchange en Outlook Microsoft Dynamics/ Perfectview Smartdocuments LIAS Eyes and Hands Workflowmanagem. Contract X BOS Systeem

42