I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Tren cenderung berputar dan didorong oleh perubahan kondisi pasar. Munculnya reshoring mendorong perubahan tertentu di bidang TI, penggunaan videoconference untuk membuat pendistribusian tim sangat produktif , dan pematangan keseluruhan pasar outsourcing. GM mungkin menjadi agresif dalam pendekatan reshoring nya , tapi langkah yang mungkin akan memotivasi perusahaan lain untuk melihat outsourcing mereka sendiri. Strategi outsourcing harus langsung terkait dengan strategi bisnis, dan sebagai faktor pasar berubah, menjadi strategi Outsourcing. Driver umum dari strategi outsourcing meliputi: biaya, waktu ke pasar, ketersediaan bakat, kebutuhan dukungan pelanggan, ekspansi global dan kesiapan organisasi. Mengubah faktor pasar seperti peningkatan harga pasar bebas, model pengiriman baru dan munculnya mid-size dan layanan khusus penyedia semua membuat waktu yang baik bagi perusahaan untuk menyesuaikan sumber model mereka sendiri . Tapi itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan . Ketika datang ke sourcing model , ada banyak istilah untuk mencerna : insourcing, reshoring, outsourcing, offshoring, onshoring, nearshoring, tawanan dan sebagainya. Semua yang akrab di industri TI, tetapi istilah yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah " rightsourcing, " yang kadang-kadang akan dihilangkan dari strategi sourcing . Rightsourcing menyiratkan penggunaan akal sehat untuk menentukan di mana layanan tertentu harus disampaikan . Lokasi tepat tugas dan jasa didorong oleh kualitas , biaya dan ketersediaan bakat . Rightsourcing secara langsung terkait dengan tujuan bisnis dan harus unik untuk setiap perusahaan - yang berarti tidak ada pendekatan cookie cutter untuk menentukan apa sumber model yang akan bekerja terbaik untuk perusahaan Anda . Insourcing mungkin bekerja untuk beberapa tugas dan outsourcing untuk industri lainnya. Membandingkan outsourcing vs insourcing yang tidak boleh jalan , karena sebagian besar perusahaan membutuhkan keduanya untuk mendapatkan kombinasi yang tepat dari bakat terbaik dan layanan TI dengan biaya yang efektif. Strategi sourcing terbaik memperlakukan pegawai outsourcing dan insourcing sebagai pelengkap , tidak kompetitif , dan leverage onsite, darat, laut dan pilihan perairan dekat pantai
1
di semua model yang sama. Ini disebut model layanan global dan reshoring merupakan hasil tak terelakkan dari strategi layanan global. 1.2 Tujuan Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan analisa sebuah pendekatan kuantitatif untuk keputusan pihak luar- insourcing dalam konteks internasional . Model yang diusulkan akan membantu untuk manajemen dalam membuat keputusan apakah suatu perusahaan harus melakukan internasional outsourcing atau hanya mempertahankan operasi domestik mereka .
2
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Outsourcing Proses keputusan outsourcing didefinisikan oleh Chase et al 2004, sebagai " tindakan memindahkan beberapa kegiatan internal perusahaan dan tanggung jawab keputusan untuk penyedia layanan di luar ". Lankford dan Parsa (1999) mendefinisikannya sebagai berikut " outsourcing didefinisikan sebagai pengadaan produk atau jasa dari sumber yang bersifat eksternal bagi organisasi". Definisi lainnya adalah situasi keputusan outsourcing dasar sebagai salah satu realokasi produksi ( baik jasa dan / atau kapasitas produksi ) dari satu lokasi ke lokasi lain. Istilah ini juga dapat dibedakan dalam hal outsourcing dalam negeri (yaitu untuk sebuah perusahaan dalam negeri dari perusahaan outsourcing) dan internasional outsourcing (yaitu untuk sebuah perusahaan di luar negeri dari perusahaan outsourcing) Lankford dan Parsa (1999). Ide dasar dari dalam negeri outsourcing bukanlah konsep baru sesuai dengan Russell dan Taylor
2003, tetapi praktek subkontrak kegiatan produksi. Sebagai contoh,
outsourcing permintaan manufaktur kelebihan kecil perusahaan domestik atau internasional sebenarnya pendekatan perencanaan taktis untuk agregat perencanaan (yaitu menyeimbangkan kebutuhan total produksi dengan total permintaan pelanggan) . Memang, penggunaan pengacara luar, akuntan atau konsultan oleh perusahaan dapat dilihat sebagai kapasitas layanan outsourcing dan telah biasanya dipraktekkan oleh semua organisasi karena bisnis perdagangan dimulai. Bahkan jenis keputusan bahwa outsourcing merupakan sama klasik "membeli atau membuat " keputusan pada produk , proses , dan fasilitas bahwa perusahaan telah membuat selama beberapa dekade ( Russell dan Taylor , 2003 ) . Apa yang berbeda dan Membuat Outsourcing seperti isu penting saat ini adalah posisi baru di struktur pengambilan keputusan organisasi ( yaitu hubungan pengambilan keputusan strategis , taktis dan operasional ) dan orientasi terhadap internasional outsourcing . Secara struktural , outsourcing telah pindah dari keputusan taktis ( subkontrak misalnya median jangka sebagian dari unit produksi perusahaan ) untuk keputusan strategis ( misalnya produksi jangka panjang seluruh lini produk ) bagi banyak perusahaan . Yang dan Huang ( 2000 ) mencatat bahwa konsep outsourcing bukanlah hal yang baru , tapi subjek strategis outsourcing adalah relatif baru dan literatur penelitian hanya saat ini
3
mulai mengidentifikasi potensi kontribusi terhadap organisasi. Sedangkan landasan teoritis outsourcing dapat ditelusuri kembali ke transaksi ekonomi biaya diperkenalkan oleh Coase (1937), motivasi untuk outsourcing internasional didukung dalam teori ekonomi keunggulan komparatif (Forslid dan Wooton, 2003; Hall dan Soskice, 2001) . Biasanya diterapkan dalam konteks perdagangan antar negara, teori ini berfokus pada ekonomi dasar outsourcing internasional. Terutama jika perusahaan luar, terlepas dari lokasi geografis yang dapat melakukan tugas-tugas kerja lebih produktif daripada perusahaan outsourcing, perusahaan outsourcing harus memungkinkan perusahaan luar untuk melakukan pekerjaan di mana saja di dunia. Hal ini memungkinkan perusahaan outsourcing untuk fokus pada apa yang mereka lakukan lebih baik daripada perusahaan lain di luar , yang disebut kompetensi inti (King et al , 2001). Dengan berfokus pada kompetensi inti, secara teoritis mereka akan menikmati lebih sukses dalam pasar masing-masing. Ide berfokus pada kompetensi inti telah lama diakui dalam literatur sebagai strategis faktor penentu keberhasilan dalam kelangsungan hidup jangka panjang dari setiap perusahaan (Prahalad dan Hamel , 1990) . Internasional outsourcing tumbuh pada tingkat yang cepat hanya dalam beberapa tahun terakhir (Lee et al , 2003; Zsidish , 2003). Negara-negara yang telah memperoleh manfaat dari outsourcing internasional seperti India , telah membuat outsourcing asing prioritas pemerintah dan lembaga telah set- up untuk mendukung transisi perusahaan asing berbasis ke pasar outsourcing India. Memang studi kasus dari banyak perusahaan dari semua ukuran mengadopsi strategi outsourcing sering ditemukan dalam literatur sekarang (Lee et al, 2003) . Sementara teori dan popularitas outsourcing saat ini tampaknya mendukung strategi manajemen ini, tampaknya ada sedikit penelitian tentang potensi risiko atau pertimbangan mereka dalam keputusan outsourcing dalam konteks internasional. Lankford dan Parsa ( 1999 ) yang menunjukkan bahwa outsourcing memiliki kelebihan dan kekurangan. Keuntungan dan kerugian dari outsourcing terutama terfokus pada outsourcing dalam negeri , dan kehilangan banyak potensi risiko faktor umum ditemukan dalam literatur bisnis internasional. Misalnya, masalah hukum internasional mulai dinaikkan oleh pemerintah dan jelas mengekspos risiko yang berpotensi signifikan untuk setiap organisasi (DiSabatino , 2004; Lisle , 2003 ). Sekarang hanya peneliti lain mulai mengamati isu-isu risiko outsourcing internasional (Kotabe dan Murray, 2004; Zsidish, 2003), namun tidak ada metodologi telah disajikan untuk mempertimbangkan mereka
4
dalam proses pengambilan keputusan. Bahkan dalam kontrak hubungan outsourcing internasional yang paling jelas didefinisikan, ada banyak faktor risiko yang unik untuk internasional outsourcing yang harus dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan tentang apakah akan menggunakan outsourcing internasional atau strategi outsourcing dalam negeri. Beberapa faktor risiko outsourcing
internasional
diberikan
dalam
Tabel
II.
Faktor-faktor
risiko
outsourcing internasional lainnya harus secara resmi dipertimbangkan dalam keputusan outsourcing, dan dipertimbangkan dalam metodologi kuantitatif pengambilan keputusan . Tabel I. Keuntungan dan kerugian disajikan dalam literature
5
Tabel II . Faktor risiko pada Tabel internasional III . Contoh faktor risiko yang mungkin dalam studi kasus
Kasus Pendekatan studi yang digunakan di sini adalah mirip dengan Eisenhardt (1989) dan Wilson dan Vlosky (1997).
6
III. PEMBAHASAN
Pada bulan Oktober 2002, Fortune 500 perusahaan Goodyear Tire dan Rubber Corporation mengumumkan bahwa mereka telah outsourcing operasi selang (yaitu selang yang umum digunakan dalam mobil untuk menghubungkan radiator dan mesin ) dari Lincoln , Nebraska ke Chihuahua , Meksiko . Biaya tenaga kerja dan biaya transportasi logistik dianggap menjadi faktor utama dalam outsourcing keputusan oleh manajemen perusahaan . Sebagai latar belakang kasus ini perlu dicatat bahwa pemerintah Meksiko memiliki persyaratan yang ketat pada bisnis lokasi di Meksiko. Persyaratan ini meliputi: membayar premi liburan dari 25 persen dari gaji normal, tujuh hingga delapan dibayar - hari libur setiap tahun, cakupan perawatan medis, pelatihan karyawan , jaminan sosial Meksiko, premi lembur , bonus Natal 15 hari gaji , dan bagi hasil 10 persen dari total keuntungan. Meskipun pembatasan ini biaya tenaga kerja yang cukup besar , tingkat upah di Chihuahua diperkirakan sekitar $ 3 per jam vs tingkat gaji Lincoln $ 18 per jam . Mengingat semua faktor biaya tenaga kerja dalam studi kasus ini biaya variabel tenaga kerja per unit outsourcing ke Meksiko diperkirakan sekitar hanya 16 persen ( yaitu sekitar $ 3 / $ 18) dari total biaya di lokasi Lincoln . Biaya khas variabel produksi ( yaitu material dan biaya tenaga kerja ) selang berkisar dari $ 2 menjadi $ 5. Biaya tenaga kerja mewakili sekitar 50 persen dari total biaya produk . Jadi khas $ 2 selang mungkin mewakili sebanyak $ 1 pada biaya tenaga kerja Lincoln variabel , sementara hanya biaya $ 0,16 pada biaya tenaga kerja Meksiko variabel . Biaya bahan per unit diperkirakan di sini di sekitar $ 1 per unit . Perkiraan biaya ini telah beberapa
kali
dikonfirmasi
oleh
Goodyear
dalam
pengalaman
mereka
sebelumnya di Lincoln dan pengalaman baru-baru ini di Meksiko selama tahun pertama beroperasi. Masalah logistik ini terutama difokuskan pada biaya transportasi yang dianggap penting dalam sukses memasarkan produk selang. Biaya pengiriman untuk selang dianggap relatif tinggi biaya produksi mereka (yaitu rasio biaya transportasi untuk biaya produk tinggi). Biaya pengiriman selang dapat setinggi $ 2 per unit, namun jarak dari pabrik ke pasar dapat membuat perbedaan biaya transportasi yang cukup besar. Sebagai contoh, perkiraan biaya pengiriman satu selang dari Chihauhua ke Chicago adalah $ 1.94, tapi dari Lincoln ke Chicago hanya $ 0,55. Perkiraan biaya rata-rata
7
tertimbang pengiriman selang dari Chihuahua ke pasar Goodyear primer adalah $ 1,94 (yaitu biaya transportasi variabel). Perkiraan biaya rata-rata tertimbang pengiriman selang dari Lincoln ke pasar Goodyear primer adalah $ 1,09 . Permintaan pelanggan untuk unit selang (yaitu Q*) diperkirakan pada tahun 2002 menjadi 5,6 juta per tahun. Kami akan membiarkan biaya tetap diestimasi atas teknologi produksi selang di Lincoln menjadi $ 5 juta, dan karena investasi teknologi yang dibutuhkan dalam selang peralatan produksi yang pindah ke Meksiko, biaya tetap yang diperkirakan dalam Chihauhua adalah sama pada $ 4.950.000 . Salah satu implikasi umum dari makalah ini bagi para praktisi adalah bahwa beberapa proses formal perlu berada di tempat untuk mencegah menghadap potensi faktor risiko outsourcing internasional . Proses ini mungkin termasuk langkah-langkah yang biasa digunakan dalam manajemen risiko proyek ( Meredith dan Mantel , 2000, hlm 62-6 ), tetapi dimodifikasi di sini untuk memasukkan faktor-faktor internasional outsourcing sebagai berikut : 1. Membentuk tim proyek untuk mengidentifikasi faktor risiko outsourcing internasional. Ini mungkin termasuk manajer internal dan ahli eksternal (misalnya pengacara , insinyur , dll) . 2. Tentukan batas risiko di mana proyek outsourcing tidak boleh dilakukan atau tidak dilanjutkan . Ambang batas resiko mungkin dalam hal biaya dimuka (untuk sebuah proyek baru) atau biaya berkelanjutan (untuk proyek yang sudah ada) . Risiko juga mungkin tingkat probabilitas yang dinilai yang dapat digunakan untuk menghitung hasil biaya . 3. Mengidentifikasi risiko umum yang melekat dalam setiap proyek outsourcing. Ini mungkin termasuk faktor-faktor seperti reaksi negatif dari karyawan untuk inisiatif outsourcing, kurangnya dukungan manajemen senior , dan anggota tim buruk dipilih . 4. Identifikasi risiko khusus untuk organisasi dalam proyek outsourcing. Ini mungkin
termasuk
faktor-faktor
seperti
kegagalan untuk mencapai tujuan yang
hilangnya
pasar
produk,
dinyatakan dari proyek
outsourcing, dan melanggar perjanjian outsourcing. 5. Mengumpulkan atau menentukan biaya risiko. Sementara beberapa biaya yang ditentukan oleh kontrak atau diekstrak dari catatan akuntansi , yang lain mungkin harus diproyeksikan atau ditebak oleh tim outsourcing.
8
6. Membuat keputusan outsourcing. Jika ambang batas telah terlampaui , menolak atau menghentikan Proyek Outsourcing yang ada . Jika ambang batas belum terlampaui, ulangi prosedur bertahap ini secara berkala untuk
memberikan
pemantauan
terus-menerus
kemajuan
Proyek
Outsourcing menuju sasarannya , dan menentukan apakah ambang batas terlampaui dari waktu ke waktu . Implikasi manajerial lain yang berkaitan dengan matematika dari kasus tersebut diilustrasikan oleh dua solusi kasus . Faktanya adalah bahwa dalam menggunakan model ini perubahan sangat kecil dalam satu parameter dapat menghasilkan solusi yang sama sekali berbeda. Fokus yang jelas untuk mangers dalam penggunaannya harus memastikan bahwa nilai biaya yang digunakan dalam model yang seakurat mungkin. Sayangnya , faktor risiko internasional hampir selalu mengandung beberapa jenis variabilitas, terutama ketika mereka dikonversi menjadi nilai biaya. Memang , fluktuasi harian dalam nilai tukar antar negara dapat menyebabkan variasi substansial dalam satu set parameter biaya . Variabilitas mungkin saja alami peristiwa parameter atau mereka mungkin diperkenalkan
oleh
sampling
error
atau
beberapa
bentuk
bias
dalam
pengumpulan data . Untungnya , ada cara untuk memperluas metodologi untuk mempertimbangkan variabilitas ini dalam proses pengambilan keputusan . 3.1 Analisis Sensitivitas Analisis sensitivitas adalah pendekatan umumnya direkomendasikan untuk berurusan dengan variabilitas parameter ( Schniederjans et al , 2004) . Salah satu cara untuk melakukan analisis sensitivitas , karena berkaitan dengan penggunaan model yang diusulkan, mengganti nilai parameter biaya dalam rumus (A5) sebagai berikut : 1. Perkirakan parameter biaya dan menentukan variabilitas mereka . Hal ini dapat dicapai dengan menggunakan statistik kisaran sederhana untuk setiap parameter yang diamati memiliki jenis variasi . Misalnya, kontak outsourcing mungkin mengizinkan upah untuk naik ke tingkat tertentu , mengatakan kisaran $ 2 - $ 5. 2. Melakukan
analisis
sensitivitas
pada
masing-masing
parameter
menggunakan nilai rentang tinggi dan rendah . Hal ini dilakukan dengan memasukkan nilai-nilai rentang tinggi dan rendah ke dalam persamaan (A5) untuk masing-masing parameter , satu per satu , memegang yang
9
lain
biaya
parameter
konstan.
Ini
akan
menghasilkan
atau
mensimulasikan hasil bagi Q dari nilai-nilai ekstrim yang mungkin. Misalnya, dengan mensimulasikan nilai-nilai Q sebesar $ 2 - $ 5 (mungkin kisaran $ 2 - $ 5) kita memperoleh berbagai kemungkinan Q , beberapa di antaranya dapat diterima dan beberapa tidak . 3. Tentukan pilihan terbaik dari yang disimulasikan dalam langkah 2. Jika hanya satu hasil hadir dalam simulasi , pilihannya adalah hasil tersebut. Jika , dalam contoh kita , semua Q dari langkah 2 dapat diterima, kita akan memilih untuk melakukan proyek outsourcing. Demikian juga , jika semua Q itu tidak dapat diterima , kita akan menolak proyek outsourcing. Jika ada campuran hasil (seperti yang digambarkan dalam studi kasus) pilihan tergantung pada sifat risk-averse dari pengambil keputusan. Ini mungkin yang terbaik untuk pergi dengan parameter yang paling dapat diandalkan atau dengan mayoritas hasil yang mengarah ke salah satu tindakan tertentu . Kedua solusi yang disajikan menggunakan parameter yang berbeda dalam aplikasi bagian dari makalah ini menunjukkan bagaimana solusi dapat diubah dengan mensimulasikan perubahan parameter tunggal sambil memegang parameter lain konstan .
10
IV. PENUTUP
4.1 Kesimpulan Makalah ini telah menunjukkan penggunaan model kuantitatif berguna untuk mempertimbangkan faktor risiko internasional yang unik terhadap keputusan pihak luar- insourcing. Data biaya dari studi kasus Goodyear Perusahaan baru-baru ini dipresentasikan untuk menggambarkan bagaimana keputusan pihak luar- insourcing mereka membuat dikonfirmasi oleh hasil metodologis . Selain itu , modifikasi model untuk memasukkan penyesuaian risiko internasional ditunjukkan untuk mengungkapkan, setidaknya menggunakan data biaya studi kasus ini. Sehingga secara resmi mampu mempertimbangkan faktor risiko internasional yang saat ini ada dalam model lain yang sudah ada; mampu menghasilkan ukuran yang obyektif (yaitu kuantitas impas Q) yang jelas mendefinisikan pilihan keputusan berdasarkan diharapkan atau permintaan pelanggan yang diperlukan ( yaitu Q *) , dan * Dapat diperluas untuk mencakup variabilitas dalam parameter model dengan menggunakan analisis sensitivitas, menyediakan berbagai lebih realistis solusi yang mungkin untuk memandu keputusan akhir pihak luar- insourcing. Seperti semua model kuantitatif , ada keterbatasan dalam model outsourcing - insourcing diusulkan dalam tulisan ini . Selain persyaratan bahwa kuantitas Q tidak perlu negatif , parameter biaya individu harus akurat . Seperti yang diamati pada contoh studi kasus , perubahan kecil dalam satu parameter dapat menghasilkan keputusan yang sangat berbeda. Tren outsourcing, sebagai kegiatan manajemen , hanya akan tumbuh di gunakan di masa depan . Goldsmith ( 2003) menemukan bahwa 79 persen dari perusahaan-perusahaan AS yang disurvei direncanakan pada outsourcing sementara hanya 19 persen mengindikasikan bahwa outsourcing tidak dalam horison perencanaan mereka . 4.2 Saran Penggunaan analisis sensitivitas disarankan sebagai sarana yang mungkin berhubungan dengan variabilitas dalam parameter yang disebabkan baik oleh variabilitas alami yang ada dalam berurusan dengan perkiraan biaya internasional atau ketidakakuratan mungkin disebabkan dalam memperoleh data.
11
Berdasarkan metodologi yang disajikan dalam makalah ini tiga arah yang mungkin untuk penelitian lebih lanjut. Pertama, kajian komprehensif dari faktor risiko yang mungkin dalam konteks internasional harus dilakukan untuk lebih menginformasikan para pengambil keputusan saat ini potensi risiko tak terduga yang mereka jalankan dalam outsourcing internasional . Seperti diilustrasikan dengan contoh-contoh yang berkaitan dengan studi kasus pada Tabel III , kategori faktor risiko ( misalnya di bidang ekonomi, politik , dan budaya ) mungkin memiliki banyak kemungkinan masalah yang memerlukan analisis dan pertimbangan
substansial.
Ekstensi
lain
adalah
untuk
mengembangkan
serangkaian model yang menganggap sejumlah produk yang berbeda (yaitu , melihat berbagai-macam produk yang berbeda secara bersamaan). Dengan melihat lini produk secara keseluruhan dan biaya mereka bersama-sama , model mungkin memberikan pengobatan yang lebih komprehensif tentang biaya untuk fokus pada seluruh pabrik produk tersebut . Ekstensi lain mungkin melihat situasi pemodelan yang lebih kompleks di mana beberapa produk mungkin memiliki efek interaktif (misalnya mengurangi biaya variabel satu produk karena diserap oleh produk lain secara bersamaan dianggap oleh model) dan mengembangkan serangkaian model untuk menangani kemungkinan tersebut .
12
DAFTAR PUSTAKA Allen, B.A., Juillet, L., Paquet, G. and Roy, J. (2001), "E-governance and government online in Canada: partnerships, people and prospects", Government Information Quarterly, Vol. 18, pp. 93-104. Allnoch, A. (1997), Outsourcing can boost profitability", IIE Solutions, Vol. 29, p.9. Antonucci, Y.L., Lordi, F.C. and Tucker, JJ. III (1998), "The pros and cons of IT outsourcing", Journal of Accountancy, Vol. 185, pp. 26-31. Apte, U.M., Sobol, M.G, Hanaoka, S., Shimada, T., Saarinen, T. and Salmela, T. (1997), "IS outsourcing practices in the USA, Japan and Finland: a comparative study", Journal of Information Technology, Vol. 12, pp. 289304. Beaumont, N. and Costa, C. (2002), "Information technology outsourcing in Australia", Information Resources Management Journal, Vol. 15, pp. 1431. Chase, R.B., Jacobs, F.R. and Aquilano, NJ. (2004), Operations Management for Competitive Advantage, 10th ed., Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA. Coase, R. (1937), "The nature of the firm", Economica, Vol. 4, pp. 386-405. DiSabatino, J. (2004), "Outsourcing software management raises legal questions", FS Outsourcing, 28 February, available at: www.fsoutsourcing.com Eisenhardt, K. (1989), "Building theories from case study research", Academy of Management Review, Vol. 14 No. 4, pp. 532-50. Forslid, R. and Wooton, I. (2003), "Comparative advantage and the location of production", Review of International Economics, Vol. 11 No. 4, pp. 588604. Goldsmith, N. (2003), Outsourcing Trends, The Conference Board, New York, NY. Gupta, U.C. and Gupta, A. (1992), "Outsourcing the IS function", Information Systems Management, Vol. 9, pp. 44-50. Hall, P. and Soskice, D. (Eds) (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage, Oxford University Press, Oxford. King, A., Fowler, S. and Zeithaml, C. (2001), "Managing organizational competencies for competitive advantage: the middle-management edge", Academy of Management Executive, Vol. 15 No. 2, pp. 95-107. Kotabe, M. and Murray, J.Y. (2004), "Global sourcing strategy and sustainable competitive advantage", Industrial Marketing Management, Vol. 33 No. 1, pp. 7-15. Lankford, W.M. and Parsa, F. (1999), "Outsourcing: a primer", Management Decision, Vol. 37, pp. 310-16. Lee, J-N., Huynh, M.Q. and Kwok, R.C-W. (2003), "IT outsourcing evolution – past, present, and future", Communications of the ACM, Vol. 46 No. 5, pp. 84-90. Lisle, C. (2003), "Outsource a core competency? Why private equity groups are outsourcing business strategy due diligence", Journal of Private Equity, Vol. 7 No. 1, pp. 72-6. Meredith, J.R. and Mantel, SJ. (2000), Project Management, 4th ed., Wiley, New York, NY. Pagnoncelli, D. (1993), "Managed outsourcing: a strategy for a competitive company in the 1990s", Management Decision, Vol. 31, pp. 15-22.
13
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation", Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp. 79-92. Reid, R.D. and Sanders, N.R. (2002), Operations Management, Wiley, New York Russell, R.S. and Taylor, B.W. (2003), Operations Management, 4th ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Schniederjans, M.J., Hamaker, J.L. and Schniederjans, A.M. (2004), Information Technology Investment: Decision Making Methodology, World Scientific, Singapore. Wilson, E. and Vlosky, R. (1997), "Partnering relationship activities: building theory from case study research", Journal of Business Research, Vol. 39 No. 1, pp. 59-71. Yang, C. and Huang, J.B. (2000), "A decision model for IS outsourcing", International Journal of Information Management, Vol. 20, pp. 225-39. Zsidish, G.A. (2003), "Managerial perspectives on supply risk", Journal of Supply Chain Management, Vol. 39 No. 1, pp. 14-26.
14
