HU Handboek Medezeggenschap. Inlichtingen Datum Augustus Hogeschool Utrecht, Afdeling Servicebureau Studentzaken, Utrecht, 2007

Inlichtingen [email protected] Datum Augustus 2007 © Hogeschool Utrecht, Afdeling Servicebureau Studentzaken, Utrecht, 2007 Bronvermelding is verplicht. Verveelvoudigen voor eigen gebruik of intern gebruik is toegestaan.

HU Handboek Medezeggenschap


2/67 © Hogeschool Utrecht, augustus 2007


Inhoudsopgave 1

Voorwoord

7

2

Inleiding

9

3 3.1 3.2 3.3

Medezeggenschap op de HU 11 Geschiedenis............................................................................................................. 11 Structuur.................................................................................................................... 11 Samenhang ............................................................................................................... 12

4 Rolverdeling 13 4.1 Voorzitter ................................................................................................................... 13 4.2 Vice-voorzitter............................................................................................................ 15 4.3 Secretaris .................................................................................................................. 15 4.3.1 Notulen: Hoe maak je aantekeningen?............................................................... 15 4.3.2 Hoe werk je de notulen uit? ................................................................................ 16 4.4 Studentleden ............................................................................................................. 16 4.5 Docentleden .............................................................................................................. 16 4.6 Personeelsleden........................................................................................................ 16 4.7 Dagelijks bestuur ....................................................................................................... 16 4.8 Portefeuillehouder ..................................................................................................... 17 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Rechten en Plichten 19 Wet -en regelgeving .................................................................................................. 19 De WHW.................................................................................................................... 19 Basisreglement Opleidingscommissies HU ............................................................... 20 Basisreglement FaculteitsMedezeggenschapsRaden HU......................................... 21 Reglement Centrale Medezeggenschapsraad HU .................................................... 21 Kiesreglement HU ..................................................................................................... 21 Rechten en plichten in begrijpelijke taal .................................................................... 21 Instemmingsbevoegdheid.......................................................................................... 25 Adviesbevoegdheid ................................................................................................... 25

6

Onderwijs -en examenregeling

27

7 Jaarplan/actieplan 29 7.1 Wat is het actieplan? ................................................................................................. 29 7.1.1 Nut van het actieplan .......................................................................................... 29 7.1.2 Wat doet de OC Ambassade? ............................................................................ 30 7.1.3 Format actieplan ................................................................................................. 30 7.1.4 Activiteitenplanning............................................................................................. 30 7.1.5 Doelstellingen ..................................................................................................... 30 7.1.6 Middelen ............................................................................................................. 30 7.1.7 Te ondernemen acties ........................................................................................ 30 7.1.8 Portefeuillehouder............................................................................................... 31 7.1.9 Behandeling........................................................................................................ 31 7.2 Continuïteitsplan........................................................................................................ 31 7.2.1 Werving............................................................................................................... 31



7.2.2 Training............................................................................................................... 31 7.2.3 Kennisoverdracht................................................................................................ 31 7.2.4 Archivering.......................................................................................................... 31 7.3 Vergaderrooster......................................................................................................... 32 8 Effectief vergaderen 33 8.1 Agenda ...................................................................................................................... 33 8.2 Rolverdeling............................................................................................................... 34 9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Resultaatgericht onderhandelen 37 Fase 1: Voorbereiding ............................................................................................... 38 Fase 2: Informatie-uitwisseling .................................................................................. 40 Fase 3: Voorstel ........................................................................................................ 40 Fase 4: Onderhandeling ............................................................................................ 41 Fase 5: Overeenkomst .............................................................................................. 41

10 Advies schrijven 43 10.1 Inleiding ..................................................................................................................... 43 10.1.1 Onderzoek....................................................................................................... 43 10.2 Opstellen advies ........................................................................................................ 43 10.2.1 Titelblad met management summary .............................................................. 43 10.2.2 Inleiding........................................................................................................... 43 10.2.3 Probleemstelling.............................................................................................. 44 10.2.4 Analyse ........................................................................................................... 44 10.2.5 Oplossingen .................................................................................................... 44 10.2.6 Afweging ......................................................................................................... 44 10.2.7 Aanbeveling .................................................................................................... 44 10.2.8 Implementatieplan........................................................................................... 44 10.2.9 Conclusie ........................................................................................................ 45 10.2.10 Afsluitend appèl............................................................................................... 45 10.3 Natraject .................................................................................................................... 45 11 Financiën 47 11.1 Begroting ................................................................................................................... 47 11.1.1 Hoe te lezen? .................................................................................................. 48 11.1.2 Verhoudingen en veranderingen ..................................................................... 48 11.1.3 Kaders en strategie ......................................................................................... 49 11.1.4 Toelichting en specificatie ............................................................................... 50 11.1.5 Hulp en (extern) advies ................................................................................... 50 11.1.6 Ongevraagd advies ......................................................................................... 50



12 Pro actieve medezeggenschap 51 12.1 Samen ....................................................................................................................... 51 12.2 Cultuur....................................................................................................................... 51 12.3 Investeren.................................................................................................................. 51 12.4 Mensenwerk .............................................................................................................. 52 13 Achterban 53 13.1 Bereik ........................................................................................................................ 53 13.2 Laat je zien ................................................................................................................ 53 14 Verkiezingen 55 14.1 Stap 1 ........................................................................................................................ 55 14.2 Stap 2 ........................................................................................................................ 55 14.3 Stap 3 ........................................................................................................................ 56 14.4 Hoe kan jij je verkiesbaar stellen? ............................................................................. 56 14.4.1 Personenstelsel............................................................................................... 56 14.4.2 Lijstenstelsel.................................................................................................... 57 14.4.3 Kiesdeler ......................................................................................................... 57 14.4.4 Keuzen ............................................................................................................ 57 15 Continuïteit

59

16 Afkortingen

61

17 Links

65

18 Geraadpleegde bronnen

67





1 Voorwoord Voor je ligt het allereerste handboek voor alle medezeggenschapsorganen die wij kennen binnen de hogeschool, speciaal toegespitst op onze Hogeschool Utrecht. Met dit handboek op zak staat niets je meer in weg om op doeltreffende wijze op te komen voor studentenbelangen en te zorgen voor een hogere onderwijskwaliteit. Dit handboek bevat allerlei nuttige en praktische informatie. De rechten van jou als medezeggenschapper staan beschreven, de structuur van de hogeschool wordt uiteengezet en binnen een paar minuten heb je een stevig handvat om bijvoorbeeld een onderhandeling in te gaan. Uiteraard staat er nog veel meer in dit handboek, kijk voor een volledige index voorin. Om het gebruik van dit handboek zoveel mogelijk te stimuleren, is gekozen voor een praktische en handzame indeling: je kunt het van a tot z doorlezen, maar ook als naslagwerk gebruiken met behulp van de index. Heel veel plezier met je werk als raadslid of commissielid, en heel veel plezier met het gebruik van dit handboek bij dit ontzettend belangrijke werk! Namens de HU,

Marlies Strieder Coach Bestuurlijke Participatie Studenten Michiel Kool Lid (G)OC IGO Saida Kouchami Lid OC SJD Emi Stikkelman Lid OC SJD, lid FMR FMR en OC Ambassadeur Lieke Smits Lid FMR FCJ Paul de Vries Lid FMR FNT en lid CMR Mark den Broeder Lid GOC CE/IBL en lid FMR FEM Jochim Schueler Lid GOC AC/BE/FSM, lid FMR FEM en OC Ambassadeur Guido van Spellen Lid OC SvJ en lid FMR FCJ





2 Inleiding Dit handboek is niet het zoveelste handboek dat gepubliceerd wordt. Het vervult de behoefte om nieuwe en bestaande raads -en commissieleden in een klap te voorzien van alle relevante informatie die ze nodig hebben. Informatie die volledig is gericht op onze Hogeschool Utrecht. Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende onderdelen. Medezeggenschap op de HU Hier lees je hoe de medezeggenschap op de HU is vormgegeven en welke positie de centrale raad, de faculteitsraden en de opleidingscommissies daarin hebben. Een essentieel hoofdstuk, waarin tevens de geschiedenis van medezeggenschap aan de orde komt. Rechten en Plichten Het allerbelangrijkste dat je als lid van een inspraakorgaan in ieder geval zou moeten weten, zijn je eigen rechten en plichten: wat mag ik, wat mag ik niet, en wat kan ik doen als ik een conflict heb met het management? Het antwoord op deze en vele andere vragen vind je in dit hoofdstuk. Soms zal het even taaie kost zijn, maar als je er eenmaal doorheen bent zul je al snel merken dat je er veel profijt van hebt. Verplichte kost dus. Vaardigheden In dit handboek zijn ook een aantal hoofdstukken opgenomen die je alles vertellen over bepaalde vaardigheden die je jezelf eigen moet maken om goed te kunnen functioneren als medezeggenschapper. Vergaderen, onderhandelen, adviezen schrijven, etc.. De teksten in dit handboek zijn niet het enige dat je gedurende het jaar krijgt aangereikt om je deze vaardigheden eigen te maken. De HU biedt zeer geregeld trainingen aan speciaal toegespitst op de medezeggenschap. Aan het begin van het collegejaar vindt er bijvoorbeeld een driedaagse Summercourse plaatst en je kunt ook te allen tijde trainingen aanvragen bij de coach BPS. En verder… Om dit handboek compleet te maken, vind je ook een afkortingenlijst: van alle afkortingen die je zult tegenkomen in beleidsstukken of waar je over hoort praten. Niet alleen de betekenis staat beschreven, maar ook enige achtergrondinformatie.





3 Medezeggenschap op de HU (geschreven door de coach bestuurlijke participatie) Het is heel gewoon dat er medezeggenschap (inspraak) is op onze hogeschool, dat vinden we heel normaal. Toch is deze vorm van lokale democratie niet zomaar ontstaan. Om te begrijpen waarom we vandaag de dag medezeggenschap hebben, moeten we terug in de tijd.

3.1 Geschiedenis De Stichting van de Arbeid, een samenwerkingsorgaan van werkgevers- en werknemersorganisaties, komt tot de conclusie dat medezeggenschap gewenst is. Iedere onderneming met meer dan 25 werknemers wordt verplicht een kern of ondernemingsraad (OR) te hebben. Zo ontstaat in 1950 de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). De bevoegdheden van de OR waren echter nog niet al te uitgebreid. Zo was de directeur van een bedrijf de voorzitter van de OR, en mocht de OR niet vergaderen in afwezigheid van de directeur. Eind jaren zestig komt hier verandering in en krijgen ondernemingsraden steeds meer bevoegdheden. In 1979 wordt besloten dat de directeur geen zitting meer heeft in de OR, en ontstaat de overlegvergadering: directie en OR overleggen met elkaar met respect voor elkaars belangen en posities. In 1998 vinden er nog enkele structuurwijzigingen plaats: vanaf tien werknemers geldt er al een inspraakvorm, vanaf vijftig werknemers is het hebben van een ondernemingsraad verplicht.

3.2 Structuur Op onze hogeschool is er ook medezeggenschap. De regels hieromtrent zijn bij uitzondering niet vastgelegd in de WOR – deze wet geldt niet voor hogescholen – maar in de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek, kortweg WHW. De medezeggenschapsstructuur volgt in grote mate de bestuursstructuur van de HU en kent derhalve drie lagen:

Afbeelding 1: Medezeggenschapsstructuur op de HU



Het College van Bestuur legt verantwoording af aan de Centrale MedezeggenschapsRaad, kortweg CMR. Alle zes faculteitsdirecties leggen verantwoording af aan de Facultaire MedezeggenschapsRaden, de FMR’en. Daar zijn er dus zes van. Alle afdelingsdirecties tot slot worden gecontroleerd door de opleidingscommissies (OC’s). Elke opleiding heeft een opleidingscommissie danwel een gemeenschappelijke opleidingscommissie (GOC). Het kan namelijk zijn dat een opleiding zo klein is (gemeten naar het aantal studenten) dat het niet loont om daarvoor een OC in het leven te roepen. Vaak is het ook zo dat dergelijke kleine opleidingen of opleidingsvarianten geen “directie” hebben, maar enkel een teamleider die de docenten aanstuurt. In dat geval kan er een GOC zijn, die in gesprek treedt met de afdelings- of instituutsdirecteur. Het aantal (G)OC’s varieert sterk per faculteit. Daar waar er onder elke opleiding een OC hangt, hebben de faculteiten evenveel OC’s als opleidingen (dit is het geval bij de Faculteit Gezondheidzorg en de Faculteit Maatschappij en Recht). Bij de FNT, FE, FCJ en de FEM zijn de opleidingscommissies veelal geclusterd vormgegeven. De HU kent ruim 40 (G)OC’s. Het komt ook voor dat een aantal zelfstandige opleidingscommissies binnen één domein (een verzameling gelijksoortige opleidingen) met elkaar overleg voeren. De leden van dit overleg vormen samen eveneens een gemeenschappelijke opleidingscommissie. Gesprekspartner is dan de directeur van het domein. Je merkt het al: de terminologie verschilt nogal, zowel binnen de hogeschool als ook binnen faculteiten. Kijk voor een specifieke opleidingscommissie dus altijd even naar de positie ervan: wie is de gesprekspartner en, in geval van een GOC, hangen er gescheiden OC’s onder of niet? 3.3 Samenhang Zoals te zien is bij afbeelding 1, bestaat er een verticale relatie tussen de bepaalde lagen. Deze relatie is bij de medezeggenschapsstructuur anders dan bij de bestuursstructuur. Het College van Bestuur stuurt de faculteitsdirectie aan, de faculteitsdirectie is op haar beurt verantwoording schuldig aan het College van Bestuur. Deze relatie bestaat niet tussen CMR, FMR en (G)OC’s. Alle raden en commissies zijn onafhankelijk, wat betekent dat zij elk hun eigen oordeel vormen over bepaalde zaken. Een FMR stuurt een OC dus niet aan, en een CMR geeft geen opdrachten aan een FMR. Uiteraard trachten de raden wel zoveel mogelijk met elkaar in contact te staan, mede vanwege de getrapte beroepsprocedures en de gemeenschappelijke dossiers die voorliggen. Daartoe bestaat in sommige gevallen georganiseerd overleg tussen verschillende raden en commissies. Er wordt kennis, informatie en standpunten uitgewisseld, maar gemeenschappelijk beleid wordt niet gemaakt, of slechts incidenteel. Maar onthoud dus goed: in welke raad je ook zit: je bent onafhankelijk en te allen tijde bevoegd een eigen oordeel te vormen en uit te dragen.



4 Rolverdeling (geschreven door Jochim Schueler) De medezeggenschapsorganen van de HU bestaan over het algemeen uit studentleden en personeelsleden. Studentleden worden aangeduid als de studentengeleding (of studentenfractie) en de personeelsleden als personeelsgeleding (of personeelsfractie). In de (G)OC zitten in principe enkel docenten (docentengeleding) en studenten. Er zijn ook (G)OC’s waar geen docenten in plaatsnemen en dus enkel bestaat uit studenten. Reglementair mogen hier geen personeelsleden zonder onderwijsfunctie in plaats nemen. In de FMR en CMR mogen wel personeelsleden zonder onderwijsfunctie plaatsnemen. Over het algemeen werken de geledingen binnen het inspraakorgaan nauw samen en staan ze op gelijke voet. Uit deze twee geledingen worden verschillende functies toebedeeld: • • • • • • • •

Voorzitter Vice-voorzitter (plaatsvervangend voorzitter) Secretaris Penningmeester Dagelijks bestuur Studentleden Personeelsleden Portefeuillehouders

De CMR, FMR en (G)OC kiest uit zijn midden ten minste een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter. Reglementair ben je dit verplicht te doen. De overige invulling mag je naar inzicht van de raad of commissie zelf invullen.

4.1 Voorzitter Een goede voorzitter is essentieel voor het functioneren van het inspraakorgaan. De voorzitter heeft grote invloed op de sfeer en de eenheid van de raad of commissie. De voorzitter is verantwoordelijk voor het bewaken van de afgesproken koers (het uitgezette beleid als raad of commissie). Dit kan een jaarplan zijn, een actieplan of een soortgelijk document. Daarnaast is hij/zij het aanspreekpunt voor de direct betrokkenen en houdt hij/zij in de gaten of de ondersteuning en de faciliteiten van voldoende kwaliteit zijn om als raad of commissie goed te kunnen functioneren. De voorzitter is tevens verantwoordelijk voor het opstellen van de agenda voor een vergadering (al dan niet na overleg met de secretaris). Staat er een vergadering met het management gepland of met een deskundige, dan is het raadzaam om samen met hen de (deel)agenda op te stellen. Tijdens de vergadering draagt de voorzitter zorg voor een goed verloop van de discussie door deze te stimuleren, te leiden en in de hand te houden. Aan het begin van een agendapunt kan de voorzitter aangeven wat het doel is, waarom het op de agenda staat en hoe het behandeld zal worden (informerend, besluitvormend, enz.). Het aangeven van een geplande tijdsduur helpt de voorzitter de tijd en de voortgang van de vergadering te bewaken. De orde van de vergadering wordt in eerste instantie bepaald door de voorzitter, maar is een verantwoordelijkheid voor alle deelnemers.



Taken • • • • • • •

verantwoordelijk voor de agenda leiden van de vergadering ervoor zorgen dat het doel van de vergadering wordt gerealiseerd afwerken van de agenda, letten op de tijd bevorderen, leiden en in de hand houden van de discussie samenvatten van datgene wat er is afgesproken overleg plegen met het management

Eigenschappen • organisatietalent • zelfkennis, zelfbeheersing, zelfvertrouwen • onpartijdig kunnen zijn • netwerker • verantwoordelijkheidsgevoel hebben • tactvol kunnen zijn • taken kunnen delegeren • communicatief vaardig en kunnen luisteren • enthousiast zijn • lobbyist • veel geduld hebben

De sfeer bewaken: Probleem De discussie stokt

Mogelijke oplossingen open vragen stellen samenvatten confronteren negeren metacommunicatie uitlokken door zelfonthulling of reflectie pauze inlassen pauzeren of de vergadering verdagen (als er sprake is van vergadermoeheid) deelnemers proberen te motiveren formaliseren metacommunicatie samenvatten met conclusie gesloten vragen stellen

Onderhuidse conflicten

Niet serieus gedrag

Traag verlopen van het gesprek

De structuur vasthouden Probleem woordenbrij

Slechte aanpak afkappen

afdwalingen

reageren

voorbarig opmerking

afbreken, door laten lopen

misplaatste interrupties losse flodders

toestaan negeren

© Hogeschool Utrecht, augustus 2007

Goede aanpak Samenvatten en bedoeling verduidelijken negeren, voorzichtig afkappen of vragen naar de bedoeling samenvatten met de nadruk op concrete aspecten Beurtwisseling in de hand houden vragen naar de bedoeling

14/67


4.2 Vice-voorzitter De vice-voorzitter wordt ook wel de plaatsvervangend voorzitter genoemd. Bij afwezigheid van de voorzitter zal de vice-voorzitter zijn plaats vervangen. Het is mogelijk om wisselend één van de twee de vergadering te laten leiden.

4.3 Secretaris De secretaris verzorgt de notulen van de vergaderingen en verwerkt de binnengekomen post en e-mails. Het is verstandig om van alle poststukken een postlijst te maken. Hierop staat per poststuk de datum, de verzender, de ontvanger en het onderwerp. Verder zorgt de secretaris ervoor dat alle leden op tijd de vergaderstukken binnen hebben en maakt eventueel ook afspraken voor de commissie of raad. Verder zorgt de secretaris voor een geschikte vergaderruimte en eventuele catering. Veel van deze taken worden bij de CMR en FMR overgenomen door de ambtelijk secretaris van de raad als deze aanwezig is. In sommige gevallen is er ook secretariële ondersteuning voor de (G)OC. Taken • • • • • •

opstellen van de notulen ondersteunen van de voorzitter. regelen van een vergaderruimte. doorsturen van de vergaderstukken naar genodigden regelen van de (eventuele) catering declareren van onkosten en vergadervergoedingen (wordt soms ook ondergebracht bij de penningmeester)

Eigenschappen • georganiseerd • nauwkeurig • gestructureerd • discipline • schrijfvaardig

• • • • • • • • • • •

4.3.1 Notulen: Hoe maak je aantekeningen? Als beginner zal je in de eerste instantie veel te veel opschrijven. Je bent bang iets te vergeten. Kijk kritisch naar je aantekeningen bij het uitwerken. Luister naar het doel van het agendapunt, is het informatief, meningsvormend of besluitvormend. Probeer de verschillende fases in de behandeling van het agendapunt te ontdekken. De voorzitter zal het agendapunt samenvatten of vraag hem er naar als het niet duidelijk is. Let op de standaardformuleringen en gebruik die, zoals: “Ik zou het volgende willen voorstellen.” Je schrijft: Het voorstel van Lotte was … “Mag ik het zo samenvatten.” Je schrijft: Lotte geeft de volgende samenvatting … (als de samenvatting door de rest wordt goedgekeurd). Maak gebruik van afkortingen en tekens, zodat je sneller kunt schrijven. verg.= vergadering. besl.= besluiten.



• • • •

Schrijf trefwoorden op, geen complete zinnen, gebruik symbolen. Als iemand iets voorleest, vraag dan om de tekst. Vraag of mensen het zelf even opschrijven als het ingewikkeld is. Blijf onpartijdig in je verslag. Ook dingen die jij niet belangrijk vindt, maar wel belangrijk zijn, moet je opschrijven.

4.3.2 Hoe werk je de notulen uit? • Begin zo snel mogelijk met de uitwerking. Het ligt dan nog vers in het geheugen. • Ook de andere deelnemers van de vergadering zien het verslag graag op tijd. • Werkvolgorde: lezen, ordenen, schrijven. Lezen: probeer uit je geheugen dingen aan te vullen. Ordenen:

volgorde bepalen, indeling maken. Schrappen van onnodige informatie. Misschien kwam een onderwerp later in de vergadering weer ter sprake, zet dit bij elkaar.

Schrijven:

maak er goede Nederlandse zinnen van, geen spreektaal schrijven. Geen waardeoordelen geven.

4.4 Studentleden In de raad of commissie zijn studentleden de belangenbehartigers van de studenten. De HU is bij wet verplicht om studenten in de raad of commissie zitting te laten nemen. Studentleden hebben de speciale verantwoordelijkheid om ervoor te zorg dat de opleiding voor studenten aantrekkelijk blijft. De student wordt gezien als ervaringsdeskundige.

4.5 Docentleden Naast studentleden maken ook docenten deel uit van de raad of commissie. De docent wordt gezien als onderwijsdeskundige. De docenten en studenten hebben als deskundigen de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteitbewaking van de opleiding.

4.6 Personeelsleden Naast studentleden en docentleden hebben ook personeelsleden zitting in de FMR en CMR. Het niet onderwijzend personeel heeft zijn/haar deskundigheid weer op een ander vlak binnen de organisatie liggen. Namelijk die van de interne organisatorische processen.

4.7 Dagelijks bestuur Het dagelijks bestuur (DB) van een raad of commissie bestaat in ieder geval uit een voorzitter en de secretaris. Het DB vergadert vaker dan de gehele commissie en kan daarom sneller inspelen op actuele ontwikkelingen. Vervolgens worden deze zaken weer doorgespeeld naar de rest van de raad of commissie. Om een dagelijks bestuur binnen de raad of commissie te vormen is een te overwegen optie. De CMR en FMR werken over het algemeen met een DB. Bij een (G)OC komt het niet heel vaak voor omdat de (G)OC over het algemeen minder leden heeft. In een (G)OC waar korte lijnen zijn met de betreffende leden is een DB normaliter overbodig.



4.8 Portefeuillehouder Een portefeuillehouder is de eindverantwoordelijke voor een gesteld doelstelling (actie) of een bepaald onderwerp in het jaarplan of actieplan van een raad of commissie. Als portefeuillehouder ben je niet alleen verantwoordelijk voor het resultaat. Als raad of commissie dien je er samen voor te zorgen dat alle doelen gerealiseerd worden. Tot slot zijn er nog optionele functies voor een raad of commissie. Bijvoorbeeld die van penningmeester, PR-functionaris, websitebeheerder, etc.





5 Rechten en Plichten (geschreven door de coach bestuurlijke participatie) In dit hoofdstuk komen de rechten en plichten van de raden en commissies uitgebreid aan bod. Zonder daarvan kennis te hebben, is het onmogelijk je taken goed uit te voeren. Je hebt dan geen zicht op de manier waarop je overlegd met de directie. Lees dit hoofdstuk dus goed en verzeker jezelf ervan dat je de navolgende tekst altijd bij de hand hebt. Allereerst zal worden ingegaan op de vier verschillende rechtsbronnen die van toepassing zijn (landelijke weten regelgeving, het Basisreglement Opleidingscommissie, het Basisreglement Faculteitsmedezeggenschapsraden en het Reglement Centrale Medezeggenschapsraad). Vervolgens worden in begrijpelijke taal de meest essentiële zaken uit de verschillende reglementen op een rijtje voor je gezet. Hier kunnen overigens geen rechten aan ontleend worden. Interpretaties liggen soms heel nauw en reglementen worden ook regelmatig aangepast. Deze paragraaf is dus enkel bedoeld om je een beetje een idee te geven van hoe je het e.e.a. moet lezen, maar raadpleeg altijd het officiële reglement (veel reglementen kun je vinden op www.reglementen.hu.nl). 5.1 Wet -en regelgeving Je zou zeggen dat er behoorlijk veel in weten regelgeving is vastgelegd over de rechten en plichten van opleidingscommissies omdat het zo’n belangrijk instrument is bij de kwaliteitszorg binnen hogescholen. Niets is minder waar; het betreft slechts één artikel dat is opgenomen in de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek, afgekort tot WHW. Voor de medezeggenschap op facultair en centraal niveau zijn meer wetteksten opgenomen in de wet. Deze artikelen zullen door de omvang, in dit handboek echter niet besproken worden. Wel zal er aandacht worden besteed aan de reglementen zoals die binnen de HU zijn vastgelegd voor de CMR en FMR-en. De WHW is overigens in zijn geheel te vinden op www.wetten.nl.

5.2 De WHW In de WHW is het volgende vastgelegd over de opleidingscommissies. Artikel 10.3c Opleidingscommissies: Lid 1 Voor elke opleiding wordt een opleidingscommissie ingesteld, behoudens het bepaalde in het vierde lid. De commissie heeft tot taak: • • •

advies uit te brengen over de onderwijs- en examenregeling alvorens het instellingsbestuur de regeling vaststelt het jaarlijks beoordelen van de wijze van uitvoeren van de onderwijs- en examenregeling, en het desgevraagd of uit eigen beweging advies uitbrengen aan de deelraad, bedoeld in artikel 10.25, en het faculteitsbestuur of het bestuur van de desbetreffende organisatorische eenheid dan wel, indien de hogeschool geen faculteiten omvat, aan het instellingsbestuur, over alle andere aangelegenheden betreffende het onderwijs in de desbetreffende opleiding.

De commissie zendt de adviezen, bedoeld onder a en c, ter kennisneming aan de medezeggenschapsraad.



Lid 1 geeft dus precies weer waarvoor een OC in het leven is geroepen: ze dient advies uit te brengen, desgevraagd (reactief) of uit eigen beweging (pro-actief) over alles wat met het onderwijs in de desbetreffende opleiding te maken heeft. Dit aspect moet je ruim interpreteren: hoewel personeelsbeleid sec gezien niets met de opleiding te maken lijkt te hebben, kan slecht personeelsbeleid zeker nadelige gevolgen hebben voor de kwaliteit van de opleiding. Denk maar eens aan het wervings- en selectiebeleid voor nieuwe docenten. Daarnaast neemt het Onderwijs- en Examenreglement een belangrijke plaats in: over het opleidingsOER dient de OC een advies uit te brengen. Met een negatief advies kan de directie het OER niet vaststellen. Ook is het de taak van de OC om de uitvoering van het OER jaarlijks te beoordelen. Met andere woorden: worden de zaken die in het OER staan wel nagekomen? Lid 2 Voorzover bij de vaststelling, nadere regeling of uitvoering van de onderwijs- en examenregeling het advies van de desbetreffende commissie niet wordt gevolgd, wordt de desbetreffende beslissing met redenen omkleed. Hier wordt het management verplicht om, indien het advies over het OER niet wordt overgenomen, een negatieve reactie op het advies met redenen te omkleden. Een directie kan het zich dus niet permitteren enkel “nee” te roepen. Dat moet beargumenteerd worden. Lid 3 In het bestuursreglement wordt de wijze van benoemen en samenstellen van de commissie geregeld, met dien verstande dat de helft van het totaal aantal leden van de commissie voortkomt uit de voor de desbetreffende opleiding ingeschreven studenten. Studenten dienen hoe dan ook zitting te nemen in een OC (minimaal de helft van het aantal zetels komt hen toe). Ook staat hier dat de hogescholen zelf mogen bepalen hoe benoeming en samenstelling plaatsvindt. Verkiezingen zijn dus volgens de wet niet verplicht. De regeling moet echter wel in het bestuursreglement worden opgenomen, in het geval van de HU is dit het Basisreglement Opleidingscommissies. De hogeschool is ook niet verplicht om in de OC zowel studenten als docenten te laten plaatsnemen. De hogeschool of een faculteit kan er ook voor kiezen een commissie geheel uit studenten te laten bestaan. Dit moet dan beschreven staan in het Reglement Opleidingscommissies van die betreffende faculteit. Zowel de Faculteit Maatschappij en Recht en de Faculteit Gezondheidzorg hebben ervoor gekozen enkel studentzetels ter beschikking te stellen voor de (G)OC. Lid 4 Indien een faculteit of een andere organisatorische eenheid slechts één opleiding omvat, kan het bestuursreglement bepalen dat de taken en bevoegdheden van de opleidingscommissie worden uitgeoefend door de deelraad, bedoeld in artikel 10.25. Indien de HU een faculteit zou hebben met slechts één opleiding, dan mag de FMR de taken van de OC overnemen en is er dus geen OC nodig. Deze situatie komt op de HU niet voor. Voor de wetteksten over de CMR en FMR-en zie www.wetten.nl.

5.3 Basisreglement Opleidingscommissies HU In het Basisreglement is nader gespecificeerd welke rechten en plichten er aan opleidingscommissies worden toegekend, hoe ze worden benoemd, welke geschilregelingen er gelden en hoe een



opleidingscommissie wordt samengesteld. Kortom: alles over je rechten en plichten als (G)OC-lid kun je in dat basisreglement vinden. Het woord “basisreglement” impliceert al direct dat er nog andere reglementen zijn. Dat klopt: het basisreglement is een hogeschoolbreed reglement waarvan niet mag worden afgeweken in andere reglementen. Elke faculteit heeft namelijk weer een eigen OC-reglement, en sommige OC’s op hun beurt ook. Telkens geldt: een reglement mag nooit een hoger reglement tegenspreken. Indien dat wel zo is, dan geldt het hogere reglement. Omdat het te ver gaat alle reglementen die er zijn in dit handboek te bespreken, volstaan we hier met het basisreglement. Maar zoals gezegd: alles wat hierin staat, geldt ook voor jouw OC! Let op: Niet elke faculteit heeft een OC-reglement vastgesteld voor de desbetreffende (G)OC’s. Bij d’ OC’s van de FG is enkel het basireglement van toepassing, omdat er geen andere reglementen zijn. De FMR (Faculteit Maatschappij en Recht), de FCJ en de FNT hebben een (zeer) verouderd OC-reglement. De FE en de FEM hebben een OC-reglement dat nog niet zo lang geleden is aangepast.

5.4 Basisreglement FaculteitsMedezeggenschapsRaden HU In het Basisreglement is nader gespecificeerd welke rechten en plichten er aan faculteitsraden worden toegekend, hoe ze benoemd worden, welke geschilregelingen er gelden en hoe een faculteitsraad wordt samengesteld. Kortom: alles over je rechten en plichten als FMR-lid kun je in dat basisreglement vinden. Het woord “basisreglement” impliceert al direct dat er nog andere reglementen zijn. Dat klopt: het basisreglement is een hogeschoolbreed reglement waarvan niet afgeweken mag worden in andere reglementen. Elke faculteit heeft namelijk weer een eigen Reglement Facultaire Medezeggenschapsraad. Hier geldt: een reglement mag nooit een hoger reglement tegenspreken. Indien het reglement van de desbetreffende faculteit in tegenspraak is met het basisreglement, is het basisreglement leidend.

5.5 Reglement Centrale Medezeggenschapsraad HU In het Reglement Centrale Medezeggenschap is nader gespecificeerd welke rechten en plichten er aan de centrale raad worden toegekend, hoe ze benoemd wordt, welke geschilregelingen er geldt en hoe de centrale raad wordt samengesteld. Kortom: alles over je rechten en plichten als CMR-lid kun je in dat reglement vinden.

5.6 Kiesreglement HU Voor het organiseren van de verkiezingen is er een speciaal reglement opgesteld, die specifiek die zaken die aan de orde komen bij het organiseren van de verkiezingen regelt. Dit reglement betreft de verkiezingen bij CMR- en de FMR-en. De Faculteit Maatschappij en Recht en de Faculteit Communicatie en Journalistiek hebben ook een verkiezingsreglement voor de (G)OC’s.

5.7 Rechten en plichten in begrijpelijke taal Het is niet altijd even gemakkelijk om reglementen te lezen. Laat staan dat je iets begrijpt van wat er staat. Toch is het van groot belang te weten wat de inhoud is van de reglementen die op jouw werkzaamheden van toepassing zijn. Om jullie een handje te helpen, leggen we in deze paragraaf de belangrijkste artikelen uit. Let op!: Deze punten zijn niet uitputtend. Het is van belang dat je ook het gehele reglement leest.



Basisreglement Opleidingscommissies (versie 28 maart 2006) Hoofdstuk 2: • Personeelsleden die zitting hebben in een OC moeten een onderwijsfunctie hebben ten behoeve van de desbetreffende opleiding. • Een OC bestaat uit tenminste 6 leden. • Tenminste de helft van de leden moet studenten betreffen. • Leden worden voor twee jaar verkozen. • Leden kunnen reglementair niet worden uitgesloten van lidmaatschap. (dit kan bij de FMR en CMR wel) Hoofdstuk 3: • Er vinden om de twee jaar verkiezingen plaats. Indien er tussentijds één of meerdere studentzetels gevuld moeten worden, kunnen jaarlijks verkiezingen plaatsvinden. • Wanneer tijdens de reguliere verkiezingen een zetel niet gevuld kan worden, blijft deze zetel in de volgende zittingsperiode onbezet. Vb: Wanneer er in juni 2007 8 van de 10 zetels bezet zijn, dan mag die ene overblijvende zetel niet gevuld worden tot aan juni 2008. • Wanneer bij een tussentijdse vacature een zetel niet gevuld kan worden, mag deze zetel gevuld worden door kandidaten van de desbetreffende partij of van een andere partij. Als er geen kandidaten meer op de lijst staan, dan zijn de overgebleven leden gerechtigd zelf een kandidaat te kiezen. Hoofdstuk 4: • Er moet tenminste een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter worden verkozen. Hoofdstuk 5: • De OC heeft het recht om tenminste 6 maal per jaar met de afdelingsdirectie overleg te plegen. Daarnaast komen zij bijeen wanneer daar door de OC of de afdelingsdirectie met opgave van redenen om wordt gevraagd. 1 • De afdelingsdirectie dient binnen 6 weken schriftelijk met redenen omkleed op voorstellen van de OC te reageren. • De OC heeft het recht om tijdig geïnformeerd te worden over zaken waar zij een oordeel over moet geven. Dit heeft tot gevolg dat de afdelingsdirectie een informatieplicht heeft naar de OC toe. • De OC heeft de plicht om bij aanvang van de zittingsperiode een actieplan op te stellen. • Het kan voorkomen dat je informatie onder ogen krijgt die je enkel mag inzien onder de plicht van geheimhouding. Deze plicht vervalt niet door de beëindiging van je lidmaatschap of vertrek van de hogeschool. Hoofdstuk 6: • Dit hoofdstuk is het belangrijkste deel van het reglement. Als je dit hoofdstuk niet kent, weet je eigenlijk ook niet wat je aan het doen bent als commissielid. Er staat namelijk beschreven op welke zaken en stukken je als OC-lid adviesbevoegdheid hebt. • De OC moet binnen 6 weken uitsluitsel geven op zaken die door de afdelingsdirectie aan de OC worden voorgelegd. Als zij dit niet doet, gaat de afdelingsdirectie ervan uit dat de OC akkoord gaat met hetgeen is voorgelegd. Dit dien je dus te allen tijde te voorkomen, want anders mis je je inspraakmoment. Hoofdstuk 7: • Indien de OC negatief adviseert over een voorgenomen besluit, moet de afdelingsdirectie binnen 6 weken aan de OC meedelen of het voorstel wordt ingetrokken of wordt voorgelegd aan de faculteitsdirectie. Reageert de afdelingsdirectie niet binnen de 6 weken dan vervalt het voorgenomen besluit.

1

Komt overeen met 30 werkdagen.



•

•

• •

•

De afdelingsdirectie mag het voorstel niet uitvoeren zolang er geen positief advies door de OC is afgegeven danwel de vereiste goedkeuring van de faculteitsdirectie (met instemming van de FMR) heeft. Wanneer de FMR geen instemming vereist, wordt het geschil voorgelegd aan het CvB met instemming van de CMR Hoofdstuk 8: Studentleden hebben recht op een honorering van € 40,- per officieel uitgeschreven vergadering, met een maximum van € 400,- per cursusjaar. Op verzoek van de student kan een examencommissie besluiten 4 ECTS toe te kennen. Indien de studiepunten worden toegekend, kan de student geen aanspraak meer maken op de financiële vergoeding. Studenten kunnen enkel aanspraak maken op een vergoeding wanneer zij het actieplan hebben ingediend.

Basisreglement Faculteits Medezeggenschapsraden (21 juni 2004) Hoofdstuk 2: • Leden worden voor twee jaar verkozen. • Leden kunnen worden uitgesloten van lidmaatschap, wanneer het lid naar het oordeel van de overige leden van de CMR, het CvB, dan wel de geleding waaruit het lid is gekozen, zijn verplichtingen zoals is vastgelegd in het reglement en in de WHW niet nakomt. Hoofdstuk 3: • Er vinden om de twee jaar verkiezingen plaats. Voor vacatures van personeelsleden vinden geen tussentijdse verkiezingen plaats. Er kan besloten worden tussentijdse verkiezingen te houden. • Wanneer tijdens de reguliere verkiezingen een zetel niet gevuld kan worden, blijft deze zetel in de volgende zittingsperiode onbezet. Vb: Wanneer er in juni 2007 19 van de 20 zetels bezet zijn, dan mag die ene overblijvende zetel niet gevuld worden tot aan juni 2008. • Wanneer bij een tussentijdse vacature een zetel niet gevuld kan worden, mag deze zetel gevuld worden door kandidaten van de desbetreffende partij of van een andere partij. Hoofdstuk 4: • Er moet tenminste een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter worden verkozen. Hoofdstuk 5: • De FMR heeft het recht om tenminste twee maal per jaar met de faculteitsdirectie in overleg te treden. Daarnaast komen zij bijeen wanneer daar door de raad of de afdelingsdirectie met opgave van redenen om wordt gevraagd. • De afdelingsdirectie dient binnen 30 werkdagen schriftelijk met redenen omkleed op voorstellen van de FMR te reageren. • De FMR heeft het recht om tijdig geïnformeerd te worden over zaken waar zij een oordeel over moet geven. Dit heeft tot gevolg dat de afdelingsdirectie een informatieplicht heeft naar de FMR toe. • De FMR mag externe deskundigen uitnodigen om hen van advies te dienen. • Het kan voorkomen dat je informatie onder ogen krijgt die je enkel mag inzien onder de plicht van geheimhouding. Deze plicht vervalt niet door de beëindiging van je lidmaatschap of vertrek van de hogeschool. Hoofdstuk 6: • Dit hoofdstuk is het belangrijkste deel van het reglement. Als je dit hoofdstuk niet kent, weet je eigenlijk ook niet wat je aan het doen bent als raadslid. Er staat namelijk beschreven op welke zaken en stukken je als FMR-lid instemmingsbevoegdheid hebt.



De FMR moet binnen 30 werkdagen uitsluitsel geven op zaken die door de afdelingsdirectie aan de FMR worden voorgelegd. Als zij dit niet doet, gaat de afdelingsdirectie ervan uit dat de FMR akkoord gaat met hetgeen is voorgelegd. Dit dien je dus te allen tijde te voorkomen, want anders mis je je inspraakmoment. Hoofdstuk 7: • Indien de FMR niet instemt met een voorgenomen besluit moet de afdelingsdirectie binnen 30 werkdagen aan de FMR meedelen of het voorstel wordt ingetrokken of wordt voorgelegd aan het 2 CvB en CMR. Reageert de afdelingsdirectie niet binnen de 30 werkdagen dan vervalt het voorgenomen besluit. • De afdelingsdirectie mag het voorstel niet uitvoeren zolang er geen instemming heeft plaatsgevonden van de FMR. •

Reglement Centrale Medezeggenschapsraad (versie 3 april 2006) Hoofdstuk 3: • De raad bestaat in volle bezetting uit 20 leden. Tien studenten en tien personeelsleden. • Leden worden voor twee jaar verkozen. • Leden kunnen worden uitgesloten van lidmaatschap, wanneer het lid naar het oordeel van de overige leden van de CMR, het CvB, dan wel de geleding waaruit het lid is gekozen, zijn verplichtingen zoals is vastgelegd in het reglement en in de WHW niet nakomt. Hoofdstuk 4: • Er vinden om de twee jaar verkiezingen plaats. Voor vacatures van personeelsleden vinden geen tussentijdse verkiezingen plaats, maar voor vacatures voor studenten gebeurt dit wel. Dit betekent dat indien er één of meerdere studentzetels gevuld moeten worden er jaarlijks verkiezingen kunnen plaatsvinden. • Wanneer tijdens de reguliere verkiezingen een zetel niet gevuld kan worden, blijft deze zetel in de volgende zittingsperiode onbezet. Vb: Wanneer er in juni 2007 19 van de 20 zetels bezet zijn, dan mag die ene overblijvende zetel niet gevuld worden tot aan juni 2008. • Wanneer bij een tussentijdse vacature een zetel niet gevuld kan worden, mag deze zetel gevuld worden door kandidaten van de desbetreffende partij of van een andere partij. Zij moeten dan wel op de lijst staan. Als zij niet eerder op een lijst hebben gestaan dan blijft de zetel onbezet voor het resterende deel van de zittingsperiode. Hoofdstuk 5: • Er moet tenminste een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter worden verkozen. Hoofdstuk 6: • De CMR heeft het recht om tenminste twee maal per jaar met het CvB in overleg te treden. Daarnaast komen zij bijeen wanneer daar door de raad of het CvB met opgave van redenen om wordt gevraagd. • Het CvB dient binnen 30 werkdagen schriftelijk met redenen omkleed op voorstellen van de CMR te reageren. • De CMR heeft het recht om tijdig geïnformeerd te worden over zaken waar zij een oordeel over moet geven. Dit heeft tot gevolg dat het CvB een informatieplicht heeft naar de CMR toe. • De CMR mag externe deskundigen uitnodigen om hen van advies te dienen. • Het kan voorkomen dat je informatie onder ogen krijgt die je enkel mag inzien onder de plicht van geheimhouding. Deze plicht vervalt niet door de beëindiging van je lidmaatschap of vertrek van de hogeschool. Hoofdstuk 7:

2

De definitie van een werkdag is te vinden in hoofdstuk 2 van het reglement bij de begripsbepalingen.



Dit hoofdstuk is het belangrijkste deel van het reglement. Als je dit hoofdstuk niet kent, weet je eigenlijk ook niet wat je aan het doen bent als raadslid. Er staat namelijk beschreven op welke zaken en stukken je als CMR-lid instemmingsbevoegdheid hebt. Tevens staan hier de andere bevoegdheden beschreven van de raad. • De CMR moet binnen 30 werkdagen uitsluitsel geven op zaken die door het CvB aan de CMR worden voorgelegd. Als zij dit niet doet, gaat het CvB ervan uit dat de CMR akkoord gaat met hetgeen is voorgelegd. Dit dien je dus te allen tijde te voorkomen, want anders mis je je inspraakmoment. Hoofdstuk 8: • Indien de CMR niet instemt met een voorgenomen besluit moet het CvB binnen 30 werkdagen aan de CMR meedelen of het voorstel wordt ingetrokken of wordt voorgelegd aan de Commissie 3 voor Geschillen. Reageert het CvB niet binnen de 30 werkdagen dan vervalt het voorgenomen besluit. • Het CvB mag het voorstel niet uitvoeren zolang er geen instemming heeft plaatsgevonden van de CMR. • Wanneer de CMR en het CvB er niet uitkomen, wordt het geschil voorgelegd aan de Commissie voor Geschillen. Hoofdstuk 9: • De CMR kan incidenteel de uitoefening van zijn bevoegdheden overdragen aan een FMR voor zover het een aangelegenheid betreft die de faculteit aangaat. • Indien de FMR en de faculteitsdirectie een instemmingsgeschil hebben wordt dit voorgelegd aan het CvB. Het CvB legt dit ter instemming voor aan de CMR. • De CMR heeft instemmingsbevoegdheid op het Basisreglement FaculteitsMedezeggenschapsraden en het Basisreglement opleidingscommissies. •

5.8 Instemmingsbevoegdheid Wanneer een stuk ter instemming voorligt bij de CMR of FMR (OC heeft geen instemmingsrecht) en de raad hier niet mee instemt, moet de directie vervolgens aangeven of zij het voorstel intrekt ja of nee. Als het de faculteitsdirectie betreft en deze wil het voorstel niet intrekken dan moet dit geschil worden voorgelegd aan het CvB behoeft het instemming van de CMR. Het is dus in dit soort gevallen van belang dat je als FMR nauw samenwerkt met de CMR, want als zij het met jou eens zijn dan mag het voorstel niet worden uitgevoerd. De CMR moet inzake een geschil met het CvB het geschil voorleggen aan de Commissie van Geschillen, welke in stand wordt gehouden door de Stichting Geschillencommissies Onderwijs te Woeden. 5.9 Adviesbevoegdheid Adviseren is minder vrijblijvend dan je in sommige gevallen zou denken. Het verantwoordelijke management moet binnen 6 weken met redenen omkleed reageren. Wanneer het management besluit het advies niet over te nemen, moet zij dus aangeven waarom zij dit niet wil doen. Indien de OC niet akkoord gaat met deze argumenten en zij haar standpunt handhaaft, ontstaat er een geschil. Dit geschil moet worden voorgelegd aan de faculteitsdirectie en behoeft instemming van de faculteitsraad. Het is dus als opleidingscommissie van belang dat je goed samenwerkt met de FMR, want als de FMR niet instemt met het voorgelegd geschil en dus dezelfde mening is toegedaan als de OC, mag het voorstel niet worden uitgevoerd.

3

De definitie van een werkdag is te vinden in hoofdstuk 2 van het reglement bij de begripsbepalingen.





6 Onderwijs -en examenregeling (geschreven door de coach bestuurlijke participatie) Wat houdt de onderwijs -en examenregeling in? In de Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW) staat in artikel 7.13 dat voor elke opleiding een onderwijsregeling en een examenregeling moet worden vastgesteld. De Onderwijs- en Examen Regeling is bekend onder de afkorting OER. Hierin zijn rechten en plichten van de studenten én van de opleidingen opgesomd. Studenten en medewerkers worden geacht op de hoogte te zijn van de inhoud van de OER. De onderwijsregeling betreft o.a.: • de kwaliteiten op het gebied van kennis, inzicht en vaardigheden die de student zich bij de beëindiging van de opleiding moet hebben verworven; • de inrichting van de opleiding, beschrijving van de vakken; • de opleidingsvormen (voltijd, duaal en deeltijd); • de studielast van de opleiding en van elk van de daarvan deel uitmakende cursussen. De examenregeling betreft o.a.: • taken en werkwijze van de examencommissie; • studieadvies en studieloopbaanbegeleiding; • organisatie van examens; • inschrijving voor tentamens. 4

In de WHW staan enkel minimale richtlijnen en onderwerpen beschreven. Er staat niet beschreven hoe het OER er inhoudelijk precies uit moet zien. Daar is de hogeschool vrij in. Iedere opleiding of cluster van opleidingen is dus bij wet verplicht om een OER te hebben. Over het algemeen bestaat een OER uit een instellingsdeel (hogeschoolbreed) en een opleidingsdeel. Op de HU hebben we ervoor gekozen om het OER in drie lagen op te bouwen. Dit zijn exact dezelfde lagen als de medezeggenschapslagen. Hogeschoolbreed, facultair en instituutsbreed of opleidingsspecifiek. In de OER-HU is aangegeven welke onderwerpen op faculteits- en/of opleidingsniveau nader geregeld worden. Het betreft dan vooral de inrichting van het onderwijs, waarvoor per faculteit en/of opleiding specifieke regels worden vastgesteld ter uitwerking en invulling van de OER-HU. De OER-HU verwijst daarvoor naar de faculteits-OER, waarmee tevens een specifiek mandaat aan de faculteitsdirectie wordt gegeven om in de faculteits-OER een nadere regeling op te nemen. Als voor een bepaald onderwerp een opleidingsspecifieke regeling gewenst is, kan de faculteits-OER op haar beurt een verwijzing naar de studiegidsen bevatten. Dit vormt dan een specifiek submandaat aan de instituutsdirecties om voor de desbetreffende opleiding(en) een nadere regeling in de studiegidsen op te nemen. Bij de totstandkoming van de faculteits-OER en de studiegids moeten de bepalingen van de hogere regeling (lees: HU-OER en faculteits-OER) in acht worden genomen. De bedoeling is immers dat de verschillende regelingen elkaar aanvullen. Bij onderlinge tegenstrijdigheid prevaleert altijd de hogere regeling.

4

Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek





7 Jaarplan/actieplan (geschreven door Mark den Broeder) Binnen een organisatie is het belangrijk om voorafgaand aan een termijn bepaalde afspraken en plannen vast te leggen. Binnen een raad of commissie is dit niet anders. Bij een reeds opererend orgaan ligt er vaak al een plan klaar dat waar nodig aangepast dient te worden. Waneer dit het geval is heb je als raad of commissie een relatief gemakkelijk begin. Reglementair is een (G)OC verplicht een actieplan in te dienen. Voor een FMR of de CMR is dit niet verplicht. Het is echter wel aan te raden er één te maken. Het is voor een (G)OC van belang om tijdig een actieplan in te leveren. Aangeraden wordt dan ook om ervoor te zorgen dat het actieplan tijdens de eerste vergadering van het collegejaar ingevuld wordt. Zorg dan ook als verkozen (G)OC-lid dat je voorafgaand aan deze vergadering verbeterpunten opstelt die je kunt inbrengen in de vergadering. Voor het opstellen van een actieplan is een verplicht format beschikbaar. In dit document worden de rubrieken die ingevuld dienen te worden in het actieplan behandeld. Omdat het voor de CMR en FMR niet verplicht is een actieplan te maken, richten we ons in dit hoofdstuk voornamelijk op de (G)OC. De inhoud van de tekst is echter ook gemakkelijk toepasbaar op een FMR of op de CMR.

7.1

Wat is het actieplan? Belangrijk voor nieuwe (G)OC leden is om te weten waar het actieplan voor dient. In dit hoofdstuk beschrijven we wat het actieplan is en wat het nut hiervan is. Tevens besteden we aandacht aan de rol van de OC Ambassade voor (G)OC’s. Het actieplan heeft een interne functie. Je gaat intern een contract met elkaar aan. Als leden van de opleidingscommissie schrijf je op wat je gaat doen, hoe je dit gaat doen, wie het gaat doen en wanneer je het gaat doen. Door middel van het actieplan ben je in het klein voor je eigen (G)OC beleid aan het uitstippelen. Voordat je dit beleid gaat uitstippelen moeten er eerst doelstellingen geformuleerd worden. Vervolgens worden de doelstellingen geoperationaliseerd, dit wil zeggen dat abstracte doelstellingen in die fase omgezet worden naar concrete doelen. Bijvoorbeeld: je hebt het doel meer naamsbekendheid onder de studenten te genereren. Hoe wil je dit doel bereiken? (Stel jezelf de vraag welke middelen je hiervoor wilt inzetten). Door bijvoorbeeld collegepraatjes te houden. Vervolgens ga je bepalen welke concrete acties je gaat ondernemen om ervoor te zorgen dat ze gaan plaatsvinden. Je bent dan bezig je beleid uit te voeren en daadwerkelijk de collegepraatjes te laten plaatsvinden. Vervolgens ga je evalueren en met wat je hebt geleerd je doelstelling eventueel herformuleren voor het volgende collegejaar. 7.1.1 Nut van het actieplan In het actieplan definieer je de verantwoordelijkheden. Aan de hand van het actieplan is het mogelijk om een planning op te stellen voor het op te leveren werk. Daarnaast zorgt het actieplan voor continuïteit in de opleidingscommissie. Het is een houvast voor de leden gedurende het collegejaar. Daarnaast is het gemakkelijk om aan nieuwe leden duidelijk te laten zien waar je mee bezig bent. Tevens kan de studentgeleding pas aanspraak maken op een vergoeding voor zijn of haar werkzaamheden voor de (G)OC wanneer het actieplan is ingediend.



7.1.2 Wat doet de OC Ambassade? In de OC Ambassade zitten zes studenten die elk een faculteit vertegenwoordigen. Deze studenten hebben al langer ervaring in de medezeggenschap en hebben zitting in een (G)OC en of FMR/CMR. Zij ondersteunen de coach bestuurlijke participatie o.a. op het gebied van het opbouwen en onderhouden van de contacten met de opleidingscommissies. Zij stimuleren de kenniscirculatie tussen de medezeggenschapsstudenten en zij adviseren in samenwerking met de coach BPS de opleidingscommissies met betrekking tot de toepasbaarheid van de actieplannen. Daarnaast zorgt de OC Ambassade voor betere contacten tussen de verschillende (G)OC’s binnen dezelfde faculteit. Ook kan de OC Ambassade hulp bieden wanneer een (G)OC niet meer weet hoe ze iets moeten oplossen of wanneer ze niet begrijpen hoe bepaalde zaken in elkaar zitten.

7.1.3 Format actieplan Bij het opstellen van het actieplan dienen de leden van de (G)OC zich te houden aan de vooraf vastgestelde richtlijnen. Deze richtlijnen zijn verwerkt in een format wat aangehouden dient te worden. Het format is te verkrijgen via de Coach Bestuurlijke Participatie Studenten (BPS). In dit hoofdstuk bespreken we de drie onderdelen die samen het actieplan maken. Tevens lichten we alle afzonderlijke onderdelen toe. 7.1.4 Activiteitenplanning Belangrijk bij de activiteitenplanning is het juist formuleren van de doelstellingen. De doelstellingen dienen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden (kortweg SMART) geformuleerd te worden. 7.1.5 Doelstellingen Bij de doelstellingen bepaal je als (G)OC wat de doelstellingen zijn voor het komende collegejaar. Belangrijk hierbij is om artikel 22 van het Basisreglement Opleidingscommissies HU te raadplegen, om ervoor te zorgen dat je in ieder geval weet waarover je iets te zeggen hebt als (G)OC. Binnen de (GOC) zijn er een aantal punten die verplicht terug moeten komen in het actieplan. Een van die punten is het waarborgen van de kwaliteit van het onderwijs. Dit kan gedaan worden aan de hand van het studenttevredenheidsonderzoek(STO). Dit onderzoek wordt periodiek uitgevoerd en is zeer geschikt om te kijken hoe het staat met de kwaliteit van de opleiding. Daarnaast is er ook nog de inspraak betreffende het Opleiding- en Examenreglement (kortweg OER). Dit reglement zorgt ervoor dat de rechten en plichten van de student worden gewaarborgd. Zorg dat je invloed kan uitoefenen op het moment dat dit reglement wordt vastgesteld. De rechten en plichten kunnen ook gewaarborgd worden middels de studiegids. Zorg dat je als OC ook betrokken wordt bij de vaststelling van deze inhoud. 7.1.6 Middelen Welke concrete middelen gaat de (G)OC inzetten om de doelstellingen te bereiken? N.B.: Bij een doelstelling kunnen meerdere middelen ingezet worden. Denk bij middelen aan onderzoeken, bronnen of personen die van belang kunnen zijn hiervoor. 7.1.7 Te ondernemen acties Welke concrete acties gaat de (G)OC ontplooien met de genoemde middelen om de doelstellingen te bereiken?



7.1.8 Portefeuillehouder Welk OC-lid is de portefeuillehouder (+eindverantwoordelijke voor het resultaat) van de genoemde actie? Uiteraard ben je als portefeuilehouder niet alleen verantwoordelijk voor het resultaat. Als (G)OC dien je er samen voor te zorgen dat alle doelen gerealiseerd worden. 7.1.9 Behandeling Belangrijk voor een (G)OC is om een goede planning van taken te hebben. Voor sommige activiteiten staat al vast wanneer ze behandeld dienen te worden. Zo kan het OER alleen behandeld worden wanneer deze beschikbaar komt en kan een STO alleen behandeld worden wanneer het onderzoek is afgerond en de resultaten beschikbaar zijn. Voor de (G)OC is het dan ook zaak om rekening te houden met deze data bij het plannen van de overige taken.

7.2 Continuïteitsplan Vanwege het feit dat studenten komen en gaan is het belangrijk om te zorgen voor een continuering van de (G)OC. In het actieplan is hier aandacht aan besteed door middel van het continuïteitsplan. In dit plan moet worden beschreven op welke manier de (G)OC ervoor gaat zorgen dat het voortbestaan en de continuïteit van de (G)OC gewaarborgd is. Verder wordt er dieper ingegaan in de manier waarom de leden hun kennis op het gebied van medezeggenschap kunnen vergroten. 7.2.1 Werving Op welke wijze gaat de opleidingscommissie nieuwe leden werven voor de toekomst? Belangrijk in dit onderdeel is ook op welke manier de bekendheid en het draagvlak van de (G)OC vergroot kan worden in de achterban. Hoe groter de bekendheid hoe gemakkelijker het is om nieuwe leden te werven. 7.2.2 Training Op welke wijze worden de nieuwe leden na hun installatie getraind, zodat zij direct aan de slag kunnen met hun werk? De nieuwe leden kunnen op diverse manieren getraind worden. Allereerst is er de SummerCourse. Een driedaagse trainingssessie aan het eind van de zomervakantie. Verder is het mogelijk om via de coach BPS trainingen op maat aan te vragen. Daarnaast zijn er nog externe instanties die trainingen aanbieden op het gebied van medezeggenschap. 7.2.3 Kennisoverdracht Wanneer een aantal leden van de (G)OC besluiten om ermee te stoppen is het van groot belang dat de nieuwe leden snel op de hoogte gebracht kunnen worden van de huidige stand van zaken. De manier waarop dit gedaan zal worden zal echter wel van te voren vastgesteld moeten worden door de leden van de (G)OC. 7.2.4 Archivering Op welke wijze worden de dossiers (notulen, notities, poststukken, etc) van de (G)OC gedocumenteerd zodat ze later door opvolgers te raadplegen zijn?



7.3 Vergaderrooster Hoe lastig het ook lijkt, belangrijk is wel om tijdig een vergaderrooster vast te stellen. Het makkelijkst is om een vast vergadertijdstip vast te leggen voor een heel blok. Met de steeds wisselende roosters is het dan ook aan te raden om telkens een blok vooruit te plannen en niet gelijk een heel jaar. Wel is het zaak om snel vergaderingen te plannen met je faculteitsdirecteur. De directie is vaak erg druk en een vergadering plannen op korte termijn is meestal niet te doen. Zorg er dan ook voor dat je vroeg in het jaar minimaal 6 vergaderingen plant met je directeur. Dit is verplicht volgens artikel 18, lid 1 van het Basisreglement Opleidingscommissies HU. Datum Voorbeeld: 3 april 2007

Tijd Vaste behandelpunten 16.45u tot 18.45u Voortvloeiend uit het actieplan (kan dus soms leeg blijven)



8 Effectief vergaderen (geschreven door Emi Stikkelman) Bij vergaderen denken de meeste mensen aan lange, saaie besprekingen met mannen in pak maar niets is minder waar. In de medezeggenschap wordt er ook heel wat vergaderd. Elke raad heeft zijn haar eigen vergaderingen dus of je nu in de opleidingscommissie, de facultaire medezeggenschapsraad of de centrale medezeggenschapsraad zit of in alle drie, je zult in ieder geval moeten vergaderen. Omdat er heel wat vergaderd wordt en daar heel veel tijd in gaat zitten, is het belangrijk effectief en efficiënt te vergaderen. Kortom: de doelen van de vergadering in een zo kort mogelijke tijd behalen. Er zijn een aantal hulpmiddelen en regels om zo effectief mogelijk te vergaderen. Effectief vergaderen is niet alleen handig en noodzakelijk maar zo houd je ook meer tijd over voor leukere dingen.

8.1 Agenda We beginnen met het allerbelangrijkste hulpmiddel: de agenda. De agenda heeft bij een vergadering meerdere functies: Omdat je de agenda van tevoren opstelt kun je goed nadenken over welke onderwerpen jullie het moeten hebben en zo voorkom je dat je belangrijke zaken vergeet. Door de agenda bij de vergadering te houden kun je goed de structuur van de vergadering in de gaten houden. Je hebt altijd een bepaalde duur van de vergadering, meestal duren ze niet langer dan 1,5 uur. Door de agenda kun je goed in de gaten houden of je wel uitkomt met je tijd. Het opvallende is alleen, dat met 90% van de agenda’s die worden verstuurd, je je helemaal niet kunt voorbereiden. Dat wil zeggen: niet goed. Aan de hand van een fictieve agenda wordt uitgelegd hoe dat komt. Agenda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Opening Vaststelling agenda Vaststelling vorige notulen Mededelingen Deskundigheidsbevordering docenten Begroting van de opleiding W.v.t.t.k. Rondvraag Sluiting

Een prachtige agenda, zo lijkt het. Alle gespreksonderwerpen zijn keurig in de goede volgorde vermeld, er ontbreken geen essentiële punten. Tóch is deze agenda waardeloos, en wel om het volgende. Stel, jouw OC heeft zes personen. Piet leest de agenda en bedenkt bij punt 5, deskundigheidsbevordering docenten, dat hij daar niet tevreden over is. Piet schrijft een aantal zaken op papier die hij graag veranderd zou willen zien. Kim leest het stuk dat ze via de mail kreeg: een notitie van de directie over dit onderwerp. Ze is er tevreden over en kan met deze notitie instemmen. Bob ziet het agendapunt staan en heeft er eens een interessant artikel over gelezen in de krant. Op basis daarvan schrijft hij een notitie over hoe 33/67 © Hogeschool Utrecht, augustus 2007


deskundigheidsbevordering naar zijn mening het beste vormgegeven kan worden. Deze notitie wil hij namens de OC naar de directie sturen als advies. Karel is trouwens afwezig omdat ze de vergaderlocatie niet wist, zo blijkt achteraf. En zo zijn er nog wel een aantal scenario’s mogelijk. Conclusie: iedereen bereidt zich anders voor, omdat de agenda geen uitsluitsel geeft over hoe je je dient voor te bereiden of waarom het eigenlijk op de agenda staat. Tijdens de vergadering zal het dan ook een grote chaos worden. Veel gehoorde uitspraken in dit verband: “Wat wil je nu eigenlijk?” “Dat wilde ik niet met dit agendapunt” “Zullen we het doorschuiven naar de volgende keer?” “Even centraal jongens” “Het is tijd” “Dat wist ik niet” ”Maar wat doen we hier dan mee?” ”Vorige keer hebben we toch afgesproken wat we hiermee gingen doen?” Niet handig en het kost je teveel tijd. Hoe moet het dan wel? Vergelijk de vorige agenda eens met deze: Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Onderwerp Opening Vaststelling agenda Vaststelling vorige notulen Mededelingen Deskundigheidsbevordering docenten Begroting van de opleiding W.v.t.t.k. Rondvraag Sluiting

Tijd

Status

Portefeuillehouder

5 min. 10 min. 10 min. 30 min.

Besluitvormend Besluitvormend Informerend Oriënterend

Bob Kim

30 min. 5 min. 10 min.

Informerend

Nu weet iedereen waar hij/zij aan toe is. Er staat duidelijk aangegeven hoeveel tijd er voor een agendapunt is ingeruimd. Of een punt informerend, oriënterend of besluitvormend is en wie de eindverantwoordelijke is. Je kunt eventueel de onderwerpen ook nog uitbreiden. Als je al weet wat de mededelingen worden kun je die vast opschrijven. Zo weet iedereen beter waar hij/zij aan toe is.

8.2 Rolverdeling Met een goede agenda heb je nog geen goede vergadering. Een duidelijke rolverdeling is ook handig. De meest bekende hierbij is de voorzitter. Een voorzitter leidt de vergadering en roept iedereen tot de orde als men afdwaalt van het onderwerp. Daarnaast is een voorzitter het aanspraakpunt van je raad. Hij/zij heeft het meeste contact met directeuren, beleidsmedewerkers, andere raden en geïnteresseerde. Voor de voorzitter zoek je een lid uit de raad die een ‘geboren leider’ is, iemand die vaak uit zichzelf het initiatief neemt en goed orde kan houden. Daarnaast moet deze persoon niet bang zijn om mensen aan te spreken, hij/zij moet zich vooral goed mondeling kunnen uitdrukken.



Naast een voorzitter heb je ook nog een secretaris, deze persoon neemt de voornamelijk administratieve taken op zich. Denk hierbij aan de notulen, de agenda rondsturen, administratie en betalingen bijhouden etc. Voor de secretaris zoek je een lid uit de raad of commissie die overzichtelijk en netjes werkt, die goed afspraken nakomt en het niet vervelend vindt om administratief werk te doen. Vaak is er ook sprake van een penningmeester, deze persoon houdt de financiële zaken goed in de gaten. De inkomsten en uitgaven worden nauwkeurig in de gaten gehouden. De penningmeester moet nauwkeurig en betrouwbaar zijn. Naast deze drie rollen kun je er natuurlijk nog veel meer bedenken maar dit zijn de voornaamste. Wat binnen een raad vaak gebeurt, is dat mensen ‘portefeuilles’ krijgen. Dit betekent dat je een bepaald onderwerp onder je hoede neemt. Een voorbeeld hiervan is dat Piet de portefeuille van internationalisering heeft, als er een notitie, klacht of aanbeveling binnen komt over dit onderwerp is Piet dus de eerste contactpersoon. De voorzitter heeft tijdens de vergadering het woord en leidt alles in goede banen. Let dus goed op of iedereen een goede rol toebedeelt krijgt. Zorg dat je niet te lang blijft hangen bij een onderwerp en zorg dat je je goed voorbereid op de vergadering door de notulen van de vorige keer te lezen, de notulen en agenda zelf uit te printen en mee te nemen en je in te lezen/voor te bereiden op de onderwerpen die op de agenda staan. Ook al heb je een goede groep mensen en een mooie agenda, goed en effectief vergaderen is niet altijd gemakkelijk. Als je merkt dat het in jouw raad of commissie niet zo goed gaat probeer dit dan aan te kaarten. Als je niet gehoord wordt of jullie komen er samen niet uit, vraag dan hulp aan de BPS coach, hij/zij wil jullie graag helpen en/of trainingen geven.





9 Resultaatgericht onderhandelen (geschreven door de coach bestuurlijke participatie) In je werk als lid van de raad of commissie zul je vele onderhandelingen voeren, vaak met het verantwoordelijke management. Het succes van die onderhandelingen bepaalt voor een groot gedeelte het succes van jou als medezeggenschapper. Belangrijk dus om goed te kunnen onderhandelen. Voordat je start met dit thema zullen we eerst stilstaan bij twee essentiële vragen: waardoor kenmerkt zich een onderhandeling, en wat zijn de uitgangspunten bij het voeren van een onderhandeling? Kenmerken Bij een onderhandeling zijn er altijd: • Twee of meer partijen. Let op: een partij kan uit meerdere personen bestaan! Denk hierbij bijvoorbeeld aan een meerkoppige directie. Ook zijn partijen niet altijd duidelijk te onderscheiden in wij en zij: het kunnen bijvoorbeeld ook twee leden uit je OC zijn, of twee hele goede vrienden. • Twee of meer belangen. Het belang van een partij kun je omschrijven als: de achterliggende reden om zich op een bepaalde manier op te stellen. Als een directeur terughoudend is met het uitgeven van geld, kan dat zijn omdat hij moet bezuinigen. Die bezuinigingen zijn dan dus zijn belang. • Twee of meer doelstellingen. Een onderhandeling ontstaat doordat twee of meer partijen het op enig moment niet met elkaar eens zijn (er is een conflictsituatie ontstaan) of een bepaalde gezamenlijke afspraak willen maken (arbeidsvoorwaardengesprek). Ook is er altijd een informatietekort aanwezig: vaak weet je wel wat over de achtergrond van de personen die tegenover je zitten, maar wat de belangen danwel doelstellingen zijn, is vaak gissen of vereist nader onderzoek. Er geldt dan ook: des te meer je over de andere partij weet, des te beter kun je de onderhandeling vormgeven. Uitgangspunten Voor je überhaupt begint met een onderhandeling, dien je altijd de drie R’en in hoofd te hebben: • Relatie: met de partijen waarmee je onderhandelt dien je te allen tijde een goede relatie te blijven onderhouden. Altijd. Dit is een zeer essentieel aspect. Zie de andere partij nooit als een vijand. Als de relatie namelijk aan het einde van de onderhandeling verslechterd is maar je hebt je doelstellingen bereikt, lijkt dat erg voordelig. Toch is de kans groot dat je ooit nog een keer met dezelfde partij aan tafel zit, in een onderhandeling maar misschien ook tijdens een andersoortig gesprek. Dan is het handig om in een goede relatie te beginnen. Mensen die zich geschoffeerd voelen door jou, onthouden dat vaak nog jaren. • Respect: behoud te allen tijde respect voor je relatie. De argumenten van de andere partij kunnen nog zo stupide en onredelijk klinken; vaak heb je helemaal geen inzicht in waar die argumenten vandaan komen (belangen). Wat dus in jouw ogen onredelijk is, kan voor de ander essentieel zijn. Respecteer de ander dus altijd. • Resultaat: ga altijd resultaatgericht te werk met behoud van de relatie en respect. Je bent tenslotte niet aan het onderhandelen omdat je dat zo leuk vindt, je wilt resultaat boeken. Houd dit resultaat dus altijd in gedachte. Je hebt bij het lezen van deze tekst al duizenden keren onderhandeld, vaak onbewust. Je hebt deze week vast al onderhandeld, bijvoorbeeld met je huisgenoten over wat je gaat eten. Of je hebt met een vriend even kortgesloten hoe laat je elkaar vanavond treft in de kroeg. Je onderhandelt dus meer dan je je beseft.



Om nu te zorgen dat je je bewuster wordt van het onderhandelingsproces zelf, zal dit thema behandeld worden aan de hand van dat proces, dat altijd bestaat uit vijf fases: 1. Voorbereiding 2. Informatie-uitwisseling 3. Voorstel 4. Onderhandeling 5. Overeenkomst

9.1 Fase 1: Voorbereiding De voorbereiding is verreweg hét belangrijkste onderdeel bij het onderhandelen. Zonder voorbereiding ben je als onderhandelaar als een zeiler zonder kompas. Toponderhandelaars van grote ondernemingen zijn bij overnames vaak weken bezig om zich voor te bereiden op een onderhandeling, terwijl de onderhandeling aan de tafel soms maar een paar uur duurt. Doorgaans neemt de voorbereiding dan ook drie tot vier keer zoveel tijd in beslag als de overige vier stappen van het proces. Hik dus niet tegen de tijdsinvestering aan die een goede voorbereiding vergt: hij betaalt zich dubbel en dwars terug. Stel jezelf altijd de volgende vragen: Wat wil ik? Wat wil de ander? Wat denkt de ander dat ík wil? Het werkwoord willen kan hier door elk ander werkwoord vervangen worden, bijvoorbeeld bieden of hebben. Kern is, dat je dus niet alleen nadenkt over jezelf, maar ook over de ander, en ook wat die ander van jou zou kunnen weten. Deze denkmethode dwingt je het onderhandelingsspectrum van meerdere kanten te bekijken, zodat je een goed totaaloverzicht krijgt. Tevens kun je anticiperen op het gedrag van de ander: als je bijvoorbeeld weet wat de grootste bezwaren zijn van je opponent, kun je daar alvast tegenargumenten voor verzinnen. Deze denkmethode dien je bij je gehele voorbereiding te hanteren. Doelstellingen: Wie wil wat? Begin je voorbereiding altijd met het definiëren van doelstellingen. Je kunt altijd meerdere doelstellingen hebben. Het komt eigenlijk maar zeer weinig voor dat je slechts één doelstelling hebt. Als je aan het onderhandelen bent over het professionaliseren van studiebegeleiding, dan kan het bijvoorbeeld gaan om meer geld, betere begeleiding, een grondige evaluatie en een deugdelijke personele bezetting tegelijk. Welke doelstellingen je ook hebt, verdeel ze altijd onder in twee groepen: je musts en je intents. Musts zijn doelstellingen die je hoe dan ook wilt behalen. Zonder die behaald te hebben, sluit je geen overeenkomst (stap 5). Het zijn absolute noodzakelijkheden. Als je naar aanleiding van een studententevredenheidsmeting drie aspecten verbeterd wilt zien, maar hoe dan ook wilt dat de studiebegeleidingsvoorzieningen uitgebreid worden, dan is dat je must. Behalve deze musts heb je ook nog doelstellingen die je graag wilt behalen, maar die niet absoluut noodzakelijk zijn. Als je betere studiebegeleiding wilt kan je daarbij als wens hebben dat er na een jaar geëvalueerd wordt hoe deze studiebegeleiding kan worden vormgegeven. Maar ook zonder die toezegging ben je al tevreden: als die studiebegeleiding maar verbeterd wordt. Dit soort doelstellingen noemen we “intents”. Sterkste partij: wie heeft de beste uitgangspositie? Een tweede stap is het nadenken over plan B: welke opties heb ik als ik er niet uitkom? Welk alternatief ligt dan voor? Dit heet ook wel je BATNA: Best Alternative To Negociated Agreement.



Voorbeeld: als je er met je directeur niet uitkomt, maar je weet van tevoren al dat de faculteitsdirecteur het met jouw plannen eens is, is het inschakelen van deze directeur je BATNA. In dit geval een aardig goede. Als je BATNA beter is dan het maximale resultaat dat je waarschijnlijk tijdens de onderhandeling kunt bereiken, dan heb je een WAP (Walk-away position). Je hebt dan de mogelijkheid de onderhandeling naar eigen inzicht af te kappen; je bent immers op geen enkele manier meer afhankelijk van de andere partij bij het behalen van je must. Blijf echter wel altijd denken aan de R van relatie, (bot) weglopen kan deze relatie verstoren. Denk er dus van tevoren over na wat je BATNA is, of je BATNA zo goed is dat je een WAP hebt en of dat jou al met al de sterkste uitgangspositie geeft. Let op: als je een WAP hebt, wil dat niet per se zeggen dat je de beste uitgangspositie hebt: de andere partij kan ook een WAP hebben. De BATNA en de WAP bepalen uiteindelijk wie in de meest gunstige uitgangspositie verkeert bij het begin van de onderhandeling. Rolverdeling: wie doet wat? Tijdens je voorbereiding dien je eveneens binnen jouw partij de rollen te verdelen. We onderscheiden achtereenvolgens deelnemers, beslissers en observatoren. Bij de voorbereiding zal je dus moeten bepalen wie welke rol gaat aannemen. Het is nooit verstandig in je eentje een onderhandeling in te gaan. Behalve het feit dat je dan al gauw in de minderheid bent wanneer de andere partij met meerdere mensen aanwezig is, heb je gelijk drie rollen in één uit te voeren: je gaat de discussie aan, je neemt de beslissing en tussendoor moet je ook nog letten op de body language van de andere(n). De rolverdeling die je gaat hanteren is altijd dynamisch en kan dus veranderen tijdens de onderhandeling zelf. Dat heeft te maken met de observatorrol. Op enig moment zou het zo kunnen zijn dat de observator een duidelijk signaal opvangt. Tijdens een bepaalde opmerking van een partijgenoot ziet de observator de vermoedelijke beslisser van de andere partij heel licht lachen. Niet duidelijk, maar toch waarneembaar was dat deze opmerking de beslisser plezierde. Het is goed mogelijk dat de partijgenoot van de observator dit niet heeft opgemerkt, doordat deze bijvoorbeeld een aantekening maakte. Deze partijgenoot zal dus niet kunnen inspelen op het signaal. Het is nu voor de observator geen optie om een briefje op te stellen met de tekst ga door, X lachte toen je dat zei en dat vervolgens door te geven. Je zou op die manier de andere partij schofferen. Een oplossing is dan om te switchen van rol met de partijgenoot die het laatste aan het woord is geweest. Dit doe je door eenvoudigweg iets te zeggen tegen de andere partij, uiteraard voortbordurend op het ontvangen signaal. Je kunt bijvoorbeeld een vraag stellen om te testen of je de body language goed geïnterpreteerd hebt. Jouw partijgenoten weten nu, dat je niet langer observator bent. Je hebt immers iets gezegd. Ze weten ook allemaal wie nu wel de observator is, dat is namelijk de persoon die als laatste iets zei. Als deze de hint heeft begrepen, kan deze zijn oorspronkelijke rol weer oppikken door weer iets te zeggen. De oorspronkelijke observator weet dan dat hij zijn rol weer terug heeft. Deze cyclus kun je zo vaak toepassen als je wilt. Het zorgt er voor dat de observator zijn waarnemingen direct kan inbrengen, zonder dat de tegenpartij dat direct doorheeft. Opmerking: soms is de rol van de observator beperkt, bijvoorbeeld wanneer er weinig signalen afgegeven worden, of wanneer de deelnemers en beslissers deze signalen ook zien. Training hebben in het analyseren van body language? Neem contact op met de coach BPS. Houding: hoe ga je je opstellen? Als laatste onderdeel van de voorbereiding, zul je na moeten nadenken over je gedrag: hoe ga je je opstellen? Keuzes die je daarin maakt kunnen ervoor zorgen dat de kans op succes groter wordt, maar ook kleiner.



9.2 Fase 2: Informatie-uitwisseling Nu je je goed voorbereid hebt, staat niets je meer in de weg om een win-win situatie te creëren en je doelstellingen te bereiken. De volgende stap is het uitwisselen van informatie. Deze stap begint zodra de afspraak voor de onderhandeling gemaakt is. Als je vervolgens op de plek van de afspraak aankomt, is het essentieel dat je niet met een voorstel komt, niet begint te onderhandelen, maar eerst pas op de plaats maakt en informatie uitwisselt met de andere partij. Gebruik daarvoor het VVS-model: • Vragen naar datgene wat je (nog) niet weet (vanwege je informatietekort) • Verduidelijken van je positie richting de andere partij, bijvoorbeeld naar aanleiding van vragen daarvan • Samenvatten van de informatie van de andere partij: “Begrijp ik het goed dat uw grootste bezwaren liggen in het feit dat …?” Let op: dit is echt een essentiële fase die door velen vergeten wordt. Veelal denkt men dat men voor het onderhandelen al genoeg informatie heeft, of dat de ontbrekende informatie toch niet verkregen kan worden. Ga hier nooit van uit, en check altijd of de informatie die je hebt, juist is. En vraag gewoon aan de andere partij wat je wilt weten: “We hebben vernomen van directeur X dat er ook financiële motieven aan uw beslissing ten grondslag liggen. Is dat juist?”. Er is altijd een kans dat de andere partij daar gewoon normaal antwoord op geeft. Ook als de andere partij direct met voorstellen komt, dien je daar niet direct op in te gaan. Meld dat je nog met een aantal onduidelijkheden zit en dat je eerst nog wat informatie nodig hebt. Tijdens deze fase van vragen, verduidelijken en samenvatten zijn er drie doodzondes: • In discussie treden met de andere partij. Niet doen, het onderhandelen komt later. • De andere partij interrumperen. Niet doen, laat de ander uitpraten zodat je zeker weet dat je alles meekrijgt wat de ander wil zeggen. • Zaken aannemen voor je ze gecheckt hebt. Klassiek voorbeeld: de directeur die zegt dat hij geen geld heeft omdat hij moet bezuinigen. Dodelijke aanname: de directeur heeft geen geld. Een goede onderhandelaar vraagt direct naar de reden van de bezuinigingen, en om hoeveel bezuinigingen het structureel op jaarbasis gaat, en of het geoormerkte bezuinigingen zijn. Check nu nog eens of er daadwerkelijk geen geld is! Al met al heeft deze informatie-uitwisseling dus slechts een doel: het inschatten van de ware flexibiliteit van de andere partij. In het begin heb je daar al een visie op, maar het is maar de vraag of die klopt en of de andere partij daadwerkelijk genoodzaakt is tot een bepaalde houding. Dus: vragen, verduidelijken en samenvatten. Neem er ruim de tijd voor en sla deze fase nooit of te nimmer over.

9.3 Fase 3: Voorstel Je hebt reeds veel tijd gestoken in de voorbereiding. Je weet precies wat je hoe dan ook wilt bereiken en wat je graag aan extra’s wilt hebben. Je hebt een aardig idee van de positie van de andere partij. Alle onduidelijkheden die er nog waren heb je zoveel mogelijk weten te elimineren tijdens de informatieuitwisseling. Kortom: je kunt beginnen met het doen van een voorstel aan de andere partij. Waar hangt dat voorstel van af? Allereerst natuurlijk van je musts en je intents die je tijdens de voorbereiding gedefinieerd hebt. Daarbij is het zaak, je must niet onverkort te vermelden, maar deze te upgraden. Met andere woorden: je vraagt direct al meer. Stel dat je hoe dan ook meer geld wilt voor studiebegeleiding voor een bedrag van 5000 euro, noem dan nooit dat bedrag maar ga er boven zitten, bijvoorbeeld op 8000 euro. De andere partij zal altijd resoluut zeggen dat dat niet mogelijk is, maar dat er gepraat kan worden over het bedrag. Et voilá: de onderhandelingsruimte is daar en je hebt nog steeds



kans op je must. Je intents komen in principe pas later aan bod, nog niet in deze fase. Tenzij je echt een intent hebt waarvan je de verwachting hebt die te kunnen behalen, kun je er beter mee wachten. Dit maakt je onderhandelingsruimte in de volgende fase namelijk groter. Wat de inhoud van je voorstel is, is dus duidelijk: dat hangt af van je voorbereiding. Toch dien je nog een strategische keuze te maken: wie van de partijen komt als eerste met een voorstel? Beginnen is bepalen De partij die als eerste komt met een voorstel, bepaalt meestentijds de gespreksrichting. Een voorbeeld: stel, je praat met je directeur over deskundigheidsbevordering van docenten. Het huidige systeem voldoet niet. Weliswaar krijgen docenten op jouw opleiding 0,05 FTE aan deskundigheidsbevordering, maar de realiteit is dat de meeste docenten die uren vrij nemen in plaats van zich te professionaliseren. Je gaat met je directeur onderhandelen over hoe dit probleem op te lossen. Jullie als OC beginnen met het voorstel, inhoudende dat docenten jaarlijks een verslag moeten schrijven voor hun leidinggevende waarin ze rapporteren hoe ze de deskundigheidsbevordering hebben ingevuld. Het aangeboden criterium is dus een verslag. De kans is nu groot dat de directeur reageert op dit voorstel en wellicht meldt dat hij wel iets in een rapportage ziet, maar dat slechts eens in de twee jaar hoeft. Of dat alleen docenten die langer dan vijf jaar docent zijn, en dus minder voeling hebben met de praktijk, dit moeten doen. De discussie ontwikkelt zich dus langs de criteria van het eerste voorstel. Andersom werkt dat net zo. Als de directeur als eerste met een voorstel komt, is de kans groot dat daarover gepraat gaat worden en dat mogelijke andere criteria niet meer aan bod komen. Je zou bijvoorbeeld aan een heel andersoortige oplossing kunnen denken, zoals het terugnemen van de 0,05 FTE en docenten verplichten die uren gewoon in te zetten als lesuren (even de moeilijkheden met CAO’s buiten beschouwing gelaten). De partij die dus het eerste voorstel doet, bepaalt vaak waar de discussie zich op toespitst. Beginnen met een voorstel kan dus een strategische keuze zijn. Als je per se een bepaald aspect behandeld wilt hebben, kun je wellicht beter als eerste met een voorstel komen. Als je liever de kat uit de boom kijkt omdat je misschien een informatietekort hebt, is het verstandiger af te wachten en de ander te laten beginnen.

9.4 Fase 4: Onderhandeling Het feitelijke overleg bestaat ook uit een aantal fasen. In elke fase is het van belang om elkaar de ruimte te geven voor de verkenning van elkaars opvattingen en keuzen en om de ruimte te bieden om een relatie met elkaar op te bouwen. Begin de onderhandeling altijd met een begroeting (bijv. het schudden van handen) en zorg dat alle betrokkenen aan elkaar worden voorgesteld. Het moet duidelijk zijn wie wie is en waarvoor zij er zitten. Tijdens deze kennismaking wordt er ook nog wat informeel met elkaar gepraat alvorens over te gaan naar het echter werk. Het informele gesprek zorgt ervoor dat iedereen kan ontspannen en aan de situatie kan wennen. Hierna gaat iedereen om een plaats zitten (tijdens voorbereiding is dit als het goed is besproken) en worden de papieren en andere zaken die je nodig hebt tijdens de bespreking op tafel gelegd. Het gesprek begint doordat een van de partijen hun voorstel bekend maakt. Nadat beide partijen de wensen op tafel hebben gelegd, begint het aftasten van de mogelijke compromisvoorstellen. Beide partijen zullen daarvoor concessies moeten doen.

9.5 Fase 5: Overeenkomst Als alle punten besproken zijn en er een compromis bereikt is, kan het overleg worden afgerond. Zorg dat de afspraken worden vastgelegd en dat beide partijen deze kunnen onderschrijven.





10

Advies schrijven

(geschreven door Mark den Broeder) In het komende hoofdstuk komt het schrijven van een advies naar voren. We kijken naar de gang van zaken betreffende het advies in de inleiding. Vervolgens besteden we aandacht aan het voortraject, het opstellen van een goed advies en aan het natraject. 10.1 Inleiding Een van de belangrijkste taken van een (G)OC is het geven van gevraagd of ongevraagd advies. Maar ook de FMR en CMR kan gevraagd en ongevraagd advies geven. De laatste twee organen hebben echter nog meer bevoegdheden dan alleen de adviesbevoegdheid. (Zie hierover meer in het hoofdstuk over rechten en plichten) Bij het woord advies denken veel betrokkenen gelijk dat er toch niets met een advies gedaan zal worden, dus waarom zullen we dan een advies geven. Gelukkig gelden er voor een advies van een inspraakorgaan andere regels. Alhoewel een advies zeker niet bindend is voor een directeur kan hij het niet zomaar naast zich neerleggen. Wanneer een inspraakorgaan een advies uitbrengt zal de directeur binnen zes weken na ontvangst een schriftelijke argumentatie moeten terugsturen. Aan te raden is dan ook zeker om een vergadering te beleggen met de betreffende directeur om nog een keer alle argumenten te bespreken. 10.1.1 Onderzoek Een advies geven kan iedereen, het is immers vrij makkelijk om te vertellen wat fout is en hoe jij denkt dat het anders moet. Dit is echter geen goed advies. Een goed advies heeft een heel voortraject. Belangrijk bij een goed advies is het inschakelen van de juiste personen en het raadplegen van de juiste bronnen. Wanneer je als raad of commissie op een bepaald probleem stuit of op plannen van de directie waar je het niet mee eens bent is het erg belangrijk om je mening te onderbouwen met relevante feiten. Ga hiervoor langs bij instanties die je hierbij kunnen helpen. Wanneer je van meerdere instanties een mening hebt, kun je dit gebruiken om je advies te onderbouwen. Als uit deze meningen blijkt dat je medestanders hebt zal dit meer indruk maken op de directie. Zorg dus dat je de juiste bronnen benadert om zo je advies meer te onderbouwen! 10.2 Opstellen advies Bij het opstellen van een advies is het raadzaam om een advies aan de volgende punten te laten voldoen: 10.2.1 Titelblad met management summary Het management summary bestaat uit het aanstippen van de hoofdelementen van alle onderstaande punten. Een management summary is aan te bevelen, omdat bestuurders vaak niet het gehele advies lezen. Een korte samenvatting op het titelblad wordt in ieder geval wel gelezen, zodat het advies niet linea recta naar een beleidsmedewerker of spreekwoordelijke prullenbak gaat, maar de bestuurder er even bij stilstaat. 10.2.2 Inleiding Spreekt voor zich. Wat is de aanleiding om dit advies te schrijven?



10.2.3 Probleemstelling Je probleemstelling moet SMART zijn (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden). Een kans is een ‘window of oppurtunity’ waarmee het college van bestuur kan scoren. Met het oplossen van een probleem kan de verantwoordelijke bestuurder ook scoren. 10.2.4 Analyse Een analyse voldoet aan de volgende kenmerken: * Ontstaan: Wie of welk beleid is verantwoordelijk voor het ontstaan voor het probleem. Hoe heeft het probleem kunnen ontstaan. * Urgentie en grootte: De grootte van het probleem kun je vaak aantonen op drie manieren. Ten eerste kun je zelf enquêtes houden (‘Sharepoint’ is makkelijk voor enquêtes op intranet). Ten tweede door het houden van diepte-interviews. Dit is vooral handig bij complexe problematiek. Je kunt mensen vaak niet direct citeren, maar de uitkomsten wel suggestief presenteren. Ten derde kun je vaak gebruik maken van bestaande onderzoeken. Maar vergeet niet dat je ook gebruik mag maken van de autoritei die je hebt als medezeggenschapsorgaan. * Invloedssfeer: Onder wie zijn invloedssfeer valt het? Is de directie wel de juiste gesprekspartner? * Invloedsfactoren: Wie of wat beïnvloeden het onderwerp. Hierbij kun je ook aankaarten of het probleem urgenter, groter en/of zichtbaarder zal worden (dit laatste bijvoorbeeld omdat je verwacht dat het in de media zal komen). 10.2.5 Oplossingen De nadruk ligt op de ‘en’ in ‘oplossingen’. Als je meer dan één mogelijke oplossing geeft dan toon je flexibel en meedenkend te zijn. “Die club heeft erover nagedacht”, is het motto. Ga eens op de stoel van de bestuurder zitten. 10.2.6 Afweging Aan welke criteria moet de oplossing voldoen? Je kunt hierbij denken aan de volgende punten: • • • • • • • •

Geld: Het eeuwige thema: Wat kost dat dan? Workload: Hoeveel moeite gaat dit kosten op de verschillende werkvloeren? Beleidsconsistentie: Is de oplossing consistent met de koers van de universiteit op dit vlak? Draagvlak: Dit had je in voorbereiding natuurlijk reeds gepeild. Tijdsduur: Is het daarmee snel opgelost? Structureel: Gaat het om een structurele oplossing? Oplossend: Het kan geen kwaad om in deze fase nog eens goed na te denken of je daadwerkelijk een oplossing geeft voor het probleem. Neveneffecten: Zijn er neveneffecten waarmee rekening gehouden moet worden?

10.2.7 Aanbeveling Leg uit wat jij denkt dat de beste oplossing is en waarom. Je kunt hierbij gebruik maken van het zogenaamde vendor rating. Je zet in een grafiek of woordelijk de verschillende oplossingen uit tegen de verschillende criteria waar de oplossing aan moet voldoen en geeft vervolgens de wegingsfactoren aan. 10.2.8 Implementatieplan Maak een aanzet van hoe jouw aanbeveling te implementeren is. Te specifiek is vaak niet aan te raden. Maar je kunt bijvoorbeeld wel een tijdsschema opstellen en eventuele valkuilen aangeven.



10.2.9 Spreekt voor zich.

Conclusie

10.2.10 Afsluitend appèl Maar al te vaak wordt een advies afgesloten met een zin als ‘Wij hopen spoedig een reactie van u te ontvangen’. Beter is: ‘Wij verwachten uw reactie en vernemen graag op welke punten u akkoord gaat, als ook hoe en op welke termijn u dit – concreet - ten uitvoer gaat brengen’. Dit zijn concrete vragen die moeilijk genegeerd kunnen worden. 10.3 Natraject Goed, je advies is de deur uit. Wat nu? Stel nu dat je zo fortuinlijk bent dat enkele van je aanbevelingen door de bestuurder geaccepteerd worden. Dit betekent niet dat het ook daadwerkelijk gaat gebeuren. Vaak zeggen bestuurders op de formele vergadering ‘dit nemen we mee’, ‘ik zal het eens navragen’ of ‘we kijken er naar’. Neem daar geen genoegen mee! Hoe neemt u het mee, wanneer, op welke termijn, etc.? Bij wie gaat u het navragen? Hoe gaat u er naar kijken? Zorg ook dat je een reactie klaar hebt als argumenten komen als ‘daar is geen geld voor?’, bijvoorbeeld door meteen de begroting erbij te halen of die in te willen zien. Zorg ook altijd dat datgene wat is toegezegd een vervolg en schriftelijk vast ligt. Spreek je informeel iets af, vraag dan altijd een schriftelijke bevestiging. Laat je niet afpoeieren met ‘dat is toch niet nodig?!’, maar reageer met ‘Gaat u het niet doen dan?’. Een vervolg moet ook SMART zijn. Vraag bijvoorbeeld op een overlegvergadering naar een voortgangsrapportage een maand later of de afspraak om na een maand eens met betrokkenen om de tafel te gaan zitten. Als de bestuurder ondanks alle toezeggingen toch niet doet wat is afgesproken, heb je twee opties. • •

De Raad van Toezicht: Je kaart aan dat afspraken niet worden nagekomen. Media: Elke bestuurder heeft een groot ego. Je instellingskrantje, maar zeker ook de landelijke media zijn bijzonder effectief om dit ego te krenken en de bestuurder weet dit.





11

Financiën

(geschreven door Paul de Vries) In de medezeggenschap kom je niet vaak in aanraking met financiën. Uitzonderingen daarop zijn de begroting en sommige andere projecten waar een financieel plaatje aan gekoppeld is. Eén van die projecten kan de begroting van de faculteit of van de hogeschool zijn. De FMR heeft instemmingsrecht op de facultaire begroting en de CMR op die van de HU. In dit hoofdstuk wordt een voorbeeld gegeven van een begroting en deze wordt op hoofdpunten doorgelopen. 11.1

Begroting

Opzet / voorbeeld Hieronder een voorbeeld van een begroting. In deze voorbeeldbegroting zijn de meeste elementen die vaak voorkomen verwerkt. De begroting van een faculteit zou er op deze manier uit kunnen zien.

Voorbeeldbegroting begroting 2006

realisatie 2006

begroting 2007

K€ Inkomsten (baten) Rijksbijdrage Subsidies Collegegelden Contract onderwijs Bijdrage eigen organisatie.

€ 25.000 € 1.500 € 8.000 € 2.000 € 10.000

€ 25.270 € 1.700 € 7.941 € 1.800 € 8.216

€ 22.000 € 1.300 € 8.000 € 2.200 € 8.500

Overige Inkomsten totaal:

€ 3.500 € 50.000

€ 3.673 € 48.600

€ 3.000 € 45.000

Uitgaven (lasten) Salariskosten vaste krachten Uitzendkrachten / declaranten Deskundigheidsbevordering Overige personele lasten Totaal personele lasten:

€ 23.500 € 2.500 € 550 € 450 € 27.000

€ 23.580 € 2.410 € 312 € 461 € 26.763

€ 21.400 € 3.500 € 500 € 800 € 26.200

Huur Water / licht Onderhoud heffingen Overige huisvestingslasten Totaal huisvestingslasten:

€0 € 450 € 500 € 50 € 1.000 € 2.000

€0 € 457 € 496 € 47 € 887 € 1.887

€ 1.450 € 460 € 500 € 50 € 900 € 3.360

ICT Telefoon & fax Inrichting

€ 3.550 € 400 € 150

€ 3.688 € 344 € 161

€ 500 € 350 € 300 47/67

© Hogeschool Utrecht, augustus 2007


Leermiddelen Kantines Bijdrage aan organisatie onderdelen Overige beheerslasten Totaal beheerslasten: Uitgaven totaal: Saldo (baten - lasten) Exploitatiesaldo

€ 900 € 300 € 10.000 € 4.700 € 20.000

€ 996 € 329 € 8.211 € 4.850 € 18.579

€ 1.000 € 450 € 8.500 € 4.950 € 16.050

€ 49.000

€ 47.229

€ 45.610

€ 1.000

€ 1.371

-€ 610

€ 547

€ 918

€ 308

11.1.1 Hoe te lezen? Een begroting is over het algemeen voorzien van een toelichting die de grote veranderingen en beleidskeuzes die in de begroting terugkomen verduidelijken. In dit voorbeeld staat naast de begroting ook de voorgaande begroting en de realisatie afgebeeld. Hierdoor kun je de cijfers gemakkelijk met elkaar vergelijken. Er staat ook vermeld dat het bedrag gezien moet worden in K€ (kilo euro), dit is een soort legenda m.b.t. de getallen en betekent dat je de bedragen die zijn afgebeeld moet lezen vermenigvuldigd met 1000. Het is prettig om te weten of je over 1000 euro praat of over miljoenen. De inkomsten en uitgaven zijn in de begroting gescheiden en onderaan wordt de balans weergegeven. Onder de inkomsten zie je als eerste de rijksbijdrage, deze is gebaseerd op het aantal studenten, de instroom en de uitstroom. De bijdrage loopt echter twee jaar achter met de werkelijkheid, dus dalingen of stijgingen hierin zijn van te voren bekend. De rijksbijdrage is de grootste inkomstenbron voor de HU. De volgende interessante post is de bijdrage eigen organisatie. De HU heeft een organisatiemethode dat gecentraliseerde diensten die kosten en baten doorberekenen. In dit voorbeeld zijn de kosten en baten bijna in evenwicht. Je vindt de kosten terug onder de beheerslasten. Onder de dubbele lijn wordt het saldo weergegeven. Hieronder staat het exploitatiesaldo. Dit is het bedrag op de rekening. Bij dit bedrag is het saldo al verwerkt. Op de begroting staan de daarvoor relevante bedragen. In dit voorbeeld is dat voor de uitvoering van de bedrijfsvoering. Zaken als reserveringen, reserves en inkomsten en uitgaven t.b.v. buitengewone bedrijfsvoering worden hier dus niet genoemd. Bij het bestuderen van begrotingen is het verstandig te kijken naar de afgelopen jaren en naar de verhouding en veranderingen die er ten opzichte van het verleden gemaakt zijn. Nog belangrijker is de koppeling met het beleid en de strategie. Deze punten worden, als het goed is, uitgelegd in de toelichting die de begroting vergezeld.

11.1.2 Verhoudingen en veranderingen Bij begrotingen zijn verhoudingen belangrijk. Veel getallen staan in verhouding met elkaar of zijn aan een veranderende waarde gekoppeld. De rijksbijdrage is bijvoorbeeld gekoppeld aan het aantal studenten en wanneer er meer ruimte wordt gehuurd betekent dit dat de energiekosten voor warmte en licht ook omhoog gaan. Op een begroting kunnen de verhoudingen misleidend zijn. Zo kan men beleidsmatig bijvoorbeeld de keuze hebben gemaakt om meer vaste medewerkers in dienst te nemen dan uitzendkrachten. Dit heeft gevolgen voor het bedrag dat je hiervoor moet begroten. Het beleid dat wordt uitgezet moet dus wel overeenkomen met de cijfers. Je moet dan een verschil kunnen zien tussen het te begroten jaar en het vorige jaar. Je gaat tenslotte meer geld uitgeven.



Door variërende salarissen kan de verhouding in kosten anders zijn dan in FTE’s (zie afkortingenlijst). Bij begrotingen en afrekeningen wordt vaak naar de voorgaande jaren gekeken. Ook in dit voorbeeld is er een voorgaand jaar opgenomen. Een opvallend verschil is bijvoorbeeld de daling in ICT kosten. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met een nieuw uitgezet beleid (ICT is in 2006 bijvoorbeeld volledig geüpdate en nu zijn er alleen nog kosten voor onderhoud). Dit wordt dan in de toelichting toegelicht. Een ander verschil is de begroting voor de subsidies. Deze is t.o.v. de vorige begroting gedaald, terwijl de afrekening juist meer dan begroot aangeeft. Ook hier is een verklaring noodzakelijk. Nog een opvallende verandering is dat de laatste begroting verlies begroot (-610.000 euro), terwijl het jaar daarvoor winst is begroot en ook winst is gemaakt. De verklaring hiervoor is bijna geheel terug te vinden in de huurkosten die voor de eerste keer begroot zijn. Blijkbaar is dit nodig en gezien de afrekening van het jaar daarvoor blijft het saldo positief. Het is echter geen gezonde situatie om (zo veel) verlies te begroten. Er zal minstens in te toelichting moeten staan waarom dit noodzakelijk is, hoe dit de volgende jaren wordt voorkomen en hoe het geleden verlies word gecompenseerd. Het is altijd belangrijk te weten waar de getallen vandaan komen en waar ze precies voor staan. Dit geldt ook voor de termen die in de begroting worden gebruikt. De post ‘bijdrage organisatie onderdelen’ kan bijvoorbeeld per jaar qua inhoud verschillen. Vraag ernaar als het onduidelijk is wat er allemaal onder een post valt. Als de inhoud van een post veranderd is maar de naam niet, moet deze veranderde inhoud ook worden toegelicht in de toelichting.

11.1.3 Kaders en strategie Een begroting is een concrete korte termijn uitwerking van een strategisch en of financieel meerjarenplan. De visie en het beleid van een organisatie moet dus ook tot uiting komen in een begroting, dat behoort de kern te zijn. Dit gebeurt echter niet altijd. Als je het ene jaar besluit om te investeren om naar rechts te gaan en het andere jaar investeer je om naar links te gaan, zorgt dat ervoor dat je in de praktijk niet verder bent gekomen. Bij het bestuderen van de begroting is het van belang het grote plaatje voor ogen te hebben en te kijken of dit klopt met de stappen die in de begroting worden gezet. Als bij de voorbeeldbegroting het doel is om binnen 2 jaar op de beheerslasten te bezuinigen is dat gelukt. Tevens is dat op het juiste moment gedaan. De inkomsten uit 2006 zijn gebruikt om andere zaken (zoals ICT) af te ronden. De verwachte inkomstendaling van 2007 valt samen met de bezuiniging. Het resultaat blijft op deze manier neutraal. Je kunt deze twee acties bijvoorbeeld ook omdraaien. Maar dat zou een abnormale winst geven en een groot verlies het jaar erna (voor de eindbalans maakt het overigens niet uit). Met strategische bezuinigingen is het belangrijk dat die concreet worden uitgewerkt in bijvoorbeeld de toelichting van een begroting. Als je bijvoorbeeld wilt bezuinigen op personeelslasten moet je wel antwoord geven op de vraag of je dan ook mensen ontslagen gaan worden. houd dat in dat we dit jaar mensen gaan ontslaan? Of dat er door een nieuw administratie programma minder overhead is. Of word de bezuiniging gerealiseerd door de kosten onder een ander noemer (declaraties) ergens anders naar te zetten? Ook is het verstandig om in de toelichting aan te geven wanneer (planning) er gewerkt gaat worden aan bepaalde meerjarendoelen (bijvoorbeeld meer groenvoorziening). Om alle “dure” ideeën aan het eind van een meerjaren plan in de begroting te frommelen is niet het bewezen recept voor succes. En het is jammer als je als raad akkoord moet gaan met het niet behalen van de meerjarendoelen omdat op dat moment de begroting het niet meer toelaat deze in te passen.



11.1.4 Toelichting en specificatie Een begroting is niet compleet zonder een toelichting of een specificatie. Zonder toelichting kan je niets zeggen over de achtergrond van de cijfers. Naast een schriftelijke toelichting met koppeling naar het strategisch plan, wordt vaak (en zeker op verzoek) ook mondeling een toelichting gegeven. Omdat de raad vaak niet uit financiële professionals bestaat, kunnen dan de zaken worden uitgelegd die voor de overige mensen die met de begroting te maken hebben vanzelfsprekend zijn. Een specificatie wordt soms naast de toelichting gegeven om bepaalde zaken nader uit te werken. In dit onderdeel staat bijvoorbeeld gemeld dat een bepaalde post in het verleden niet in de begroting is opgenomen.

11.1.5 Hulp en (extern) advies Dus daar zit je dan als raad met een ‘go or no go’ beslissing over de 50 miljoen die voor je ligt. Naast de schriftelijke toelichting is ook mondeling het e.e.a. toegelicht en zijn alle vragen beantwoord. Er zijn misschien een aantal punten die je anders zou willen zien, maar je krijgt steeds als antwoord dat daar geen ruimte voor is. Klopt dat? Is de begroting überhaupt in orde? Als raad kun je proberen om hier met de controller (die ook de begroting maakt) uit te komen. Als raad moet je vooral kijken naar de weerspiegeling van het beleid en de uitvoering hiervan. Maar soms is het ook interessant om de begroting van jouw faculteit te vergelijken met die van een andere faculteit. Als daar voor dezelfde post de helft minder wordt begroot, is het interessant om het beleid eens te vergelijken en uit te zoeken waarom het ergens anders wel kan. Het is ook raadzaam contact te onderhouden met een raad als daar iemand zit die verstand van zaken heeft. Bij gegronde twijfels is controle door een externe partij (bijv. een controller van een andere faculteit) misschien een optie. De coach BPS kan in dit soort gevallen ook altijd adviseren over de mogelijkheden.

11.1.6 Ongevraagd advies Naast zaken waarop je instemmingsrecht hebt, komen er ook af en toe plannen langs die (veel) geld kosten maar niet in de begroting zijn opgenomen. Huisvesting komt soms bijvoorbeeld uit een apart potje die niet binnen de faculteiten vallen. Als er een nieuw gebouw wordt gerealiseerd zie je dat niet direct terug in de facultaire begroting. Als het goed is, is de raad wel op de hoogte van dit soort projecten (vaak genoemd in het strategisch plan). De raad kan dan haar adviesbevoegdheid gebruiken om op financieel gebied mee te praten over de ontwikkeling.



12

Pro actieve medezeggenschap

(geschreven door Saida Kouchami) Medezeggenschap is van direct belang voor het functioneren van de hogeschool op alle niveaus. De inbreng van personeel en studenten vergroot de kwaliteit en continuïteit van het bestuur op de hogeschool, faculteiten, onderwijs- en onderzoeksinstituut en het werkoverleg. Betrokkenheid van personeel en studenten draagt positief bij aan het realiseren van de ambities in onderwijs en onderzoek en aan het professionele klimaat binnen de hogeschool. Participatie en betrokkenheid versterken elkaar. Effectieve medezeggenschap in een professionele organisatie als de hogeschool vraagt van zowel de directie als van het personeel en studenten aan actieve inzet en tweerichtingsverkeer in de informatiestromen.

12.1 Samen Proactieve medezeggenschap betekent samen vormgeven aan constructief overleg. Essentieel is het gezamenlijk bepalen van het ambitieniveau van de medezeggenschap. Ofwel: hoe en wat kan medezeggenschap meer zijn dan wat wettelijk formeel is voorgeschreven? Dit kan per faculteit en dienst van de hogeschool verschillen. Onder meer de omvang van het onderdeel, de cultuur van de communicatie en overleg, de wijze waarop het onderdeel intern is georganiseerd en samengesteld spelen daarbij een rol.

12.2 Cultuur In de huidige praktijk heeft de medezeggenschap in veel situaties een basaal karakter. Alles functioneert, het meeste kan in een open sfeer worden besproken, informatie is veelal beschikbaar en de deur staat meestal open. Dit verklaart dan ook de tevredenheid bij leden van raden en opleidingscommissies. Maar er is tegelijkertijd onvrede. De relaties met de achterban kunnen veel beter. Proactieve medezeggenschappers wachten niet op reacties van de achterban maar zoeken de achterban actief op om te horen en zien wat daar leeft. Proactieve medezeggenschap realiseer je door je eigen bereidwillige instelling, maar ook door het organiseren van congressen/ debatten/ borrels, informele bijeenkomsten waarbij je zowel je achterban als andere medezeggenschappers leert kennen en je ervaringen mee uitwisselt. Wees ambitieus en benoem je doelen. Niet alle doelen zullen gerealiseerd worden maar blijf positief. Een positieve instelling opent veelal alle deuren. De deur naar proactieve medezeggenschap. Medezeggenschap die proactief is, meer dan toetsend, die door alle betrokken partijen als waardevol wordt ervaren, een sparringpartner voor de hogeschool. Kortom een ‘medezeggenschap plus’ ambitie. Een hoger ambitieniveau vraagt om extra inzet vanuit jezelf maar ook vanuit de hogeschool.

12.3 Investeren Proactieve medezeggenschap kan worden gerealiseerd doordat de hogeschool investeert in de mensen van de medezeggenschap zelf. Meer in het bijzonder behoort de hogeschool aandacht te besteden aan de inspraakorganen in de zin van scholing, faciliteiten (tijd en ondersteuning), informatie en communicatie. Als deze aspecten goed verlopen dan zie je dat studenten zich intensiever inzetten voor de achterban. Wanneer de hogeschool minder investeert in de bovengenoemde zaken dan zie je studenten langzaam afhaken.



12.4 Mensenwerk Proactieve medezeggenschap is mensenwerk. De kwaliteit van medezeggenschap is afhankelijk van leiding, bestuur of directie en van hen die deel uitmaken van raden en opleidingscommissies. Het functioneren van de medezeggenschap is daarnaast afhankelijk van mensen die de medezeggenschap ondersteunen, van de notulist tot en met de stafmedewerker die een raadslid informeert. Scholing en inwerken zijn om deze redenen van bijzonder belang. Maar medezeggenschap is bovenal mensenwerk omdat mensen ervoor moeten werken. Ze moeten er tijd voor vrij maken en zich verdiepen in een tal van onderwerpen. Terecht wordt er van hen verwacht dat zij zich inzetten, meedenken en voeling houden met wat er leeft in de faculteit of hogeschool. Dit gaat gepaard met proactieve medezeggenschap. De hogeschool investeert veel in de medezeggenschap, per faculteit verschilt echter wel de cultuur van de medezeggenschap. De ervaring leert dat wanneer je jezelf actief openstelt voor de medezeggenschap je veel kan bereiken binnen de hogeschool, maar ook veel kan leren wat je weer als competentie kan meenemen in het werkveld.



13

Achterban

(geschreven door Saida Kouchami) Hoe bereik je de studenten als je actief in de medezeggenschap zit? In eerste instantie natuurlijk op school. Als je actief bent voor je opleiding dan ken je zelf al veel studenten. Studenten kun je aanspreken in de kantine, op het schoolplein en in de collegezalen.

13.1 Bereik Deze vraag kan je ook anders stellen, hoe bereiken de studenten jou? En hoe zet je jezelf in de belangstelling? Je kunt jezelf profileren door je aan het begin van het schooljaar voor te stellen en te zeggen waar je voor staat en hoe de studenten met klachten jou kunnen bereiken. Daarnaast kun je gebruik maken van de webmail en een algemeen mailtje opstellen waarin je uitlegt voor welke medezeggenschapsraad of commissie je actief bent en met wat voor soort klachten de studenten je kunnen bereiken. Deze mail verstuur je dan bijvoorbeeld ieder semester ter herhaling. Je kunt ook een poster van je raad of commissie ophangen bij de studentenadministratie met een website, mailadres of telefoonnummer. Verschillende opleidingen hebben ook een eigen brievenbus waarbij studenten hun klachten kunnen deponeren. Deze klachten worden dan tijdens de vergaderingen besproken.

13.2 Laat je zien Regelmatig worden er informatiebijeenkomsten debatten/borrels en feesten georganiseerd waar veel studenten op afkomen. Dit soort gelegenheden zijn uitstekend om te gaan netwerken maar ook om jezelf te profileren. Als je vaak naar dit soort bijeenkomsten gaat dan zullen studenten het ook makkelijker vinden om je aan te spreken en te bereiken. Achter iedere naam zit een gezicht en vaak komen studenten niet op de naam af maar op het gezicht. Herkenning en herkenbaarheid zijn een belangrijke factor naar de achterban toe. Niet alleen de studenten moeten je kunnen bereiken maar ook de docenten. Ga regelmatig naar docenten toe en kijk wat daar speelt. Eerstejaarsstudenten zijn over het algemeen wat moeilijk te bereiken, alles is nog nieuw voor ze en ze moeten hun plekje nog zien te vinden op de hogeschool. Voornamelijk deze groep is belangrijk voor de medezeggenschap omdat je daar veel informatie uit kan halen van wat er nou bij eerstejaars speelt en wat er beter kan. Je kunt jezelf uitstekend profileren door mee te gaan naar de introductieweken en je daar voor te stellen. Veel studenten zullen dan wel op je afkomen met vragen omdat alles nog nieuw voor ze is. Een uitstekend moment dus om jezelf voor te stellen.





14

Verkiezingen

(geschreven door Michiel Kool) ver·kie·zing (de ~ (v.), ~en) 1 het door keuze of stemming aanwijzen van vertegenwoordigers [vaak meervoud] => electie 2 keuze, voorkeur Afgezien van alle taken, rechten en plichten in het OC- en raadswerk is er één ding het allerbelangrijkst: de verkiezingen. Je kunt er niet onderuit; zonder verkiezingen kun je niet verkozen worden en dus ook geen zetel in de raad of commissie krijgen. Het is dus ontzettend belangrijk je voor te bereiden op de verkiezingen. De verkiezingen op de HU vinden eind mei/begin juni plaats. Moet je nu 2 weken van te voren beginnen met campagne voeren? Nee. Verkiezingen zijn het hele jaar door! Dit klinkt tegenstrijdig, dus dat vergt wat uitleg. Het is noodzakelijk voor het goed functioneren van de raad of OC bekendheid te verkrijgen onder de studenten en het personeel. Deze groep levert namelijk de meeste input voor de raad of OC. Wanneer deze groep niet weet wat jij doet, of hoe jij te bereiken bent, zal er ook nooit input komen. Het hele jaar door moet jij jezelf dus promoten. En niet alleen vlak voor de verkiezingen. Uiteindelijk zit je in de raad of OC als de ‘’stem’’ van je medestudenten, dus een beetje draagvlak uit de achterban is een vereiste. Er staat jullie dus een zware taak te wachten. Gelukkig heb je dit handboek voor je neus liggen waarin alvast een heleboel tips staan om deze taak succesvol uit te voeren. Het doel van campagne voeren is simpel: • • •

Zorgen dat alle studenten weten dat er verkiezingen zijn, Zorgen dat alle studenten gaan stemmen, Zorgen dat alle studenten op jou gaan stemmen.

14.1 Stap 1 ‘’Oké, het klinkt logisch maar hoe pak je dat aan?’’ Zoals in het rijtje onder 1 te zien is, moet eerst iedereen weten dat er verkiezingen zijn. Nu doen de HU en de verschillende partijen in de medezeggenschap (MUST, Eureka en USVBO) erg hun best de verkiezingen te promoten, maar de ervaring leert dat er toch veel studenten zijn die niet weten dat er verkiezingen zijn. Er zal dus een schepje boven op die promotie gedaan moeten worden. De succesfactor is hier dan ook: zichtbaar zijn. Laat de studenten weten en zien dat jij er bent en wat je voor ze doet. Flyer het hele jaar door, hang posters op, praat met mede studenten en wanneer jullie als raad iets bereikt hebben laat het dan iedereen weten. Het persoonlijke contact en het enthousiasme zijn hierin de belangrijkste elementen. Zo zet jij de raad of OC op de kaart. Wanneer je dit lukt, heb je met de verkiezingen al een grote voorsprong. Mooi. Alle studenten van de opleiding weten dat er een raad of OC is en wat jullie doen. Heel goed. Ga nu met je mede raadsleden/OC-ers een biertje drinken in de stad. Want, heel belangrijk, wanneer er iets bereikt is moet dat gevierd worden.

14.2 Stap 2 Goed, tijd voor stap 2: zorgen dat alle studenten gaan stemmen. Het is nu tijd voor de verkiezingscampagne. Als alles goed is, hebben jullie het hele jaar door bekendheid opgebouwd. Dat komt nu van pas. De succesfactor hier is: overtuigen van het belang van stemmen. Confronteer tijdens het campagne voeren de studenten met de dingen die jullie hebben bereikt; van een lobby voor een nieuw



curriculum tot de aanschaf van meer printers. Laat het ze weten. Een ander belangrijk element is het stemmen gemakkelijk maken: Wijs de studenten de weg naar www.verkiezingen.hu.nl .

14.3 Stap 3 ‘Yes! Iedereen is overtuigd en gaat stemmen, alleen doordat de raad/OC zo bekend is geworden, zijn er veel meer aanmeldingen dan zetels. “Straks is er geen plek voor mij.’’ We zijn aangekomen bij stap 3: zorgen dat alle studenten op jou gaan stemmen. De succesfactor is hier: Profilering en respect building. Het is nu aan je zelf. Tover de marketing campagne maar uit de kast. Iedereen moet weten waarom jij dé persoon bent die in de raad/OC moet worden verkozen. Profileer jezelf dus t.o.v. de medekandidaten. Sympathie en enthousiasme helpen hierbij. Bouw ook respect op. Dit klinkt misschien wat Ali-B achtig, maar wanneer jouw medestudenten weten wat jij allemaal voor elkaar gebokst hebt het afgelopen jaar, of wat jij juist wilt bereiken het komende jaar, zullen ze vertrouwen in je hebben en op je stemmen. Hierdoor is een plek voor jou in de raad/OC verzekerd. Extra tips voor een goede campagne (en het hele jaar door dus) • • • • • • • • • • •

Flyeren Raads/OC nieuwsbrief verspreiden Posters plakken Spandoeken Studenten benaderen Promo pakketten uitdelen Ideeënbus Houdt praatjes tijdens colleges Raad of commissieborrel met medestudenten/docenten/ander personeel Een bruisende persoonlijkheid Sandwichborden

14.4 Hoe kan jij je verkiesbaar stellen? De verkiezingen op de HU gaan volgens een lijstenstelsel. Dat wil zeggen dat er bij de verkiezingen op een lijst gestemd wordt, net als bij de verkiezingen van de Tweede Kamer. Een lijst kan uit één of meerdere personen bestaan. Je kunt je dus in je eentje verkiesbaar stellen of samen met gelijkgestemden een lijst opstellen. In een lijstenstelsel worden de zetels eerst toegewezen aan de kandidatenlijsten. Het aantal zetels dat een lijst krijgt, komt overeen met het aantal keer dat de lijst de kiesdeler heeft gehaald (hierover later meer). In het personenstelsel worden zetels rechtstreeks toegewezen aan de kandidaten in volgorde van hun stemmenaantal.

14.4.1 Personenstelsel Bij het personenstelsel staan alle kandidaten (meestal) op alfabetische volgorde op het stembiljet. De kiezer stemt op individuele personen. Deze wijze van kiezen is geschikt voor kleinere organisaties, waarin de kandidaat en de kiezer elkaar over het algemeen persoonlijk kennen. Gekozen zijn de kandidaten met de meeste stemmen.



14.4.2 Lijstenstelsel Het lijstenstelsel is geschikt voor grotere organisaties, waar de kandidaat en de kiezer elkaar over het algemeen niet kennen. De kandidaten verenigen zich op een gezamenlijke lijst, zoals we kennen bij de gemeente- en Tweede Kamer verkiezingen. Er kunnen meerdere lijsten zijn, en ook verschillende ‘vrije lijsten’ (van kandidaten die zich niet willen conformeren aan één van de al bestaande lijsten). Elke lijst profileert zich met bepaalde opvattingen, net als bij de Tweede Kamer verkiezingen. Elke kiezer kan één stem uitbrengen. Een stem wordt uitgebracht op één kandidaat van één lijst. Door de keuze van een kandidaat wordt dus tevens een keuze gemaakt uit de lijsten.

14.4.3 Kiesdeler De kiesdeler is een getal dat aangeeft hoeveel stemmen je moet hebben voor één zetel en bepaalt dus het aantal zetels dat een lijst krijgt. De kandidaten krijgen een zetel op volgorde van de kandidatenlijst (Het nummer waar je op staat is dus van belang. Sta je bovenaan de lijst dan kom je er als eerste in, en zo verder). Een lager geplaatste kandidaat met meer stemmen, gaat vóór een hoger geplaatste kandidaat die de kiesdeler niet heeft gehaald. De kiesdeler kun je berekenen door het aantal stemmen te delen door het aantal zetels.

14.4.4 Keuzen Op de HU is vastgesteld dat er met het lijstenstelsel wordt gewerkt. Als jij je verkiesbaar wilt stellen voor de centrale raad, faculteitsraad, een (gezamenlijke) opleidingscommissie of een personeelsraad dan heb je op HU drie mogelijkheden: • Je verkiesbaar stellen via bestaande lijsten (MUST, Eureka of USVBO); • Een eigen lijst oprichten en onder deze naam je samen met andere studenten/personeel verkiesbaar stellen. Je verkiesbaar stellen onder je eigen naam en geen andere studenten/personeel bij jou op de lijst verkiesbaar stellen.





15

Continuïteit

(geschreven door Guido van Spellen) Doordat studenten - als het goed is - niet langer dan de studieduur (meestal vier jaar) binnen de hogeschool vertoeven, is het verloop bij de studentengeleding over het algemeen groter dan bij de personeelsgeleding. Bovendien bestaat het gevaar dat opgedane kennis niet juist wordt overgedragen, zodat nieuwe leden weer van voor af aan moeten beginnen. Om dit te voorkomen is het raadzaam om als studentengeleding een continuïteitsplan op te stellen. Personeel blijft vaak langer in een medezeggenschapsraad of (G)OC en kunnen op die manier voor een goede overdracht zorgen. Toch is ook in dat geval een overdracht op papier geen slecht idee. Wat moet er in zo’n plan komen te staan? Hierin staat alle informatie die van belang is om ervoor te zorgen dat de studentengeleding kan blijven voortbestaan. Jaarlijks wordt dit continuïteitsplan aangevuld en herschreven zodat deze weer bij de tijd is. Veel informatie staat natuurlijk al in dit boekwerk. Een continuïteitsplan moet dan ook een aanvulling zijn die meer toegespitst is op de situatie van de opleiding of faculteit waar de commissie of raad aan verbonden is. Het is handig om in het plan te vermelden welke subcommissies er binnen de raad of commissie bestaan, wie daarin zitten of zaten en waar zij zich mee bezig hielden. Dat zou je op de volgende manier kunnen vermelden: Commissie Curriculum leerjaar 1+2 e e e Leden:Jantje Spruit (2 jaars), Mieke Tut (2 jaars), Paulus Puk (1 jaars) e e Taken: De commissie 1 en 2 jaars houdt zich bezig met ontwikkelingen op het gebied van onderwijs in e e het 1 en 2 jaar. De commissie probeert via de vergadering van de groepsvertegenwoordigers er achter te komen waar knelpunten zitten en of de OC daar dan iets mee kan doen. Aandachtspunten: • PTA (programma toetsing/afsluiting) ontwikkelen. Dit om in de toekomst meer duidelijkheid wat betreft de eindtermen van vakken te scheppen. e • Spelling als vak. Onderzoeken of hier animo voor is en of dit noodzakelijk is om het niveau van 1 e en 2 jaars te verbeteren. • Portfolio (wordt tevens meegenomen bij PTA) Het is aan te raden er een lijstje bij te voegen van elk jaar terugkomende agendapunten, zoals een studententevredenheidsonderzoek en het OER. Hierbij vermeld je dan ook meteen in welke periode deze normaliter besproken wordt, zodat een nieuwe OC ook op tijd bij de directie om de stukken kan vragen. Je kan dit ook als bijlage bij het continuïteitsplan voegen in de vorm van een jaarkalender. Handig is het bijvoegen van een contactlijst. Het is belangrijk dat de raad of commissie overleg voert. Om het makkelijker te maken bepaalde personen te vinden, voeg je een overzichtje met belangrijke contactpersonen bij het continuïteitsplan.



Naam Han Smits

Functie Directeur SvJ

Telefoon 0302193179

E-mail [email protected]

Barbara Krijtenburg

Directiesecretariaat

0302193179

[email protected]

Wilma van Poelgeest

Onderwijsbureau / Secretariaat OC

0302193197

[email protected]

Opmerkingen Kamer: 2F170, afspraak maken via Barbara Kamer: 2F180, ook voor bestellen koffie & thee Verzorgt notulen en beheert het archief van de OC

Via https://www.hu-sharepoint.nl/Organisatie kun je veel nummers vinden. Heel belangrijk is het bijvoegen van de laatste actielijst, zodat de nieuwe leden kunnen zien welke taken jullie aan begonnen waren maar nog niet hebben afgemaakt. Verder zou je als voorbeeld een “gemiddelde” agenda en het actieplan kunnen bijvoegen. Die kunnen dan als sjabloon dienen voor de nieuwe OC.



16 AD AOB

BPS CAO

CO

CMR

CoB

CvB

DD Eureka FD

FMR

FTE

GB

Afkortingen Afdelingsdirecteur Directeur van een afdeling (opleiding) Algemene Onderwijsbond De grootste vakbond voor onderwijspersoneel. De AOB is momenteel vertegenwoordigd in een aantal medezeggenschapsraden, waaronder de CMR. Bestuurlijke Participatie Studenten Collectieve Arbeidsovereenkomst Iedereen die werkt in het HBO heeft dezelfde arbeidsovereenkomst, dat wil zeggen: alle arbeidsregels zijn voor de hele sector gelijk. Deze regels staan vermeld in de CAO HBO. Centrale Organisatie De organisatie die boven de faculteiten hangt. Voert hogeschoolbreed beleid uit. Tevens is de CO de standplaats van het CvB. De CO is gevestigd op Oudenoord 330 in het centrum van Utrecht. Centrale Medezeggenschapsraad De medezeggenschapsraad die het beleid van het College van Bestuur controleert. De raad heeft instemmingsrecht op tal van stukken. Als CMR en CvB er niet uitkomen, kan een bindende uitspraak worden gevraagd van de Geschillencommissie Hoger Onderwijs, een onafhankelijk onderdeel van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. College van Beroep Als je het niet eens bent met een beslissing van de Examencommissie van je opleiding, kunt je in beroep bij dit college, dat bestaat uit twee studenten, twee docenten en een onafhankelijke voorzitter. College van Bestuur De hoogste directie binnen onze hogeschool. Stuurt faculteitsdirecties aan en is verantwoordelijk voor het hogeschoolbrede beleid. Het CvB bestaat uit drie personen; Geri Bonhof (voorzitter), Frits van Gronsveld en Huib de Jong. Domeindirectie Directie van een domein (cluster van gelijksoortige opleidingen). Studentenlijst Eureka heeft in de CMR en FMR een aantal studentzetels. Faculteitsdirectie De directie van een faculteit. Stuurt de domeindirecties danwel afdelingsdirecties aan (hangt af van facultaire directiestructuur die niet overal hetzelfde is). Facultaire Medezeggenschapsraad Raad die het beleid van de faculteitsdirectie controleert. Elke faculteit heeft dus één FMR. De raad heeft instemmingsrecht. Bij geschillen kan zij naar de CMR stappen. Full Time Equivalent Term uit het personeelsmanagement: stel dat een volledige werkweek (Full Time) is vastgesteld op 40 uur. Dan is 40 uur precies 1,0 FTE. Als je dus ziet staan dat er iemand wordt aangenomen voor 0,6 FTE, dan weet je dat die persoon 0,6 x 40 uur = 24 uur gaat werken. Ook kan gesteld worden: 0,6 x 5 werkdagen = gemiddeld 3 dagen per week. Geri Bonhof



GOC

HdH

ISO

JZ

LSVb

MR MO MUST

MT SZ

SB

NVAO

OBP

De voorzitter van het College van Bestuur. Haar initialen kom je vaak in beleidsstukken tegen. Gemeenschappelijke Opleidingscommissie Wanneer het niet loont om voor enkele kleine opleidingen allemaal aparte OC’s op te richten, kan besloten worden tot oprichting van een GOC die de belangen van alle daaronder ressorterende opleidingen behartigt. Ook wordt een gezamenlijke vergadering van een aantal OC’s uit hetzelfde domein soms een GOC genoemd. Gesprekspartner is dan de domeindirectie. Hogeschool de Horst Tegenwoordig onderdeel van de HU als “Instituut voor Social Work / De Horst”. De afkorting kan men nog tegenkomen in oude stukken. Interstedelijk Studentenoverleg Belangenorganisatie voor studenten met als leden de studentenfracties van verschillende hogescholen en universiteiten. Samen met de LSVb de officiële gesprekspartner van de minister van OC&W. Juridische Zaken Onderdeel van het Servicebureau waar de juristen werken. Zij ondersteunen de Centrale Organisatie op juridisch gebied, bijvoorbeeld bij aanpassing van reglementen en bij ontslagzaken. Tevens zorgt JZ voor een goede werking van het College van Beroep: een jurist van JZ is de secretaris van het CoB. Landelijke Studentenvakbond Vakbond voor studenten met als leden de lokale studentenvakbonden. Samen met het ISO de officiële gesprekspartner van de minister van OC&W. Staat bekend als ietwat linkse organisatie, goed in het organiseren van protestmarsen. Krijgt vaak duizenden studenten op het Malieveld. Medezeggenschapsraad Spreekt voor zich. Kan zowel FMR als CMR zijn. Managementoverleg Medezeggenschap Utrechtse Studenten Medezeggenschapsvereniging voor studenten van de HU. De vereniging heeft veel leden in medezeggenschapsraden en opleidingscommissies. www.verenigingmust.nl Managementteam Studentzaken Dienst die allerlei voorzieningen voor studenten aanbiedt, o.a. bestuursbeurzen en scholing voor inspraakorganen op de HU. SZ is onderdeel van het Servicebureau. www.studentzaken.hu.nl Servicebureau Centrale dienst die allerlei diensten verleent aan faculteiten en de Centrale Organisatie op het gebied van Communicatie, Juridische advisering, Studentzaken, Diversiteitsbeleid etc. Nederlands-Vlaams Accreditatie Organisatie Organisatie die uiteindelijk beslist of een opleiding in aanmerking komt voor bekostiging en of zij voldoet aan de gestelde eisen aan de basiskwaliteit. Zij controleert niet zelf, hogescholen dienen hiervoor een VBI in te huren. Ondersteunend en Beheerspersoneel



OC OC&W

O&O

OP PDCA

PNIL

P&O

POP

RvT

SOM

UU Vz.

Al het personeel dat geen les geeft. Opleidingscommissie Spreekt voor zich. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Het ministerie waar het HBO onder valt. Binnen het Ministerie zijn de HBOaangelegenheden gedelegeerd aan de minister van OC&W. Momenteel is dat de heer Ronald Plasterk. HU Dienst Onderwijs en Onderzoek Centrale staforganisatie verantwoordelijk voor hogeschoolbreed beleid op deze twee thema’s. Óf refererend naar voormalige samenwerkingspartner van de HU die te maken had met de bij andere hogescholen aangetroffen gevallen van fraude, de afkorting in deze context zul je sneller tegenkomen in oude stukken of sneller horen, men heeft het vaak over ‘ De O&O affaire’ . Onderwijzend Personeel Alle docenten. Plan-Do-Check-Act Bekende managementcyclus die uitgaat dat beleid eerst wordt bedacht en gepland (Plan), vervolgens wordt uitgevoerd (Do), regelmatig wordt geëvalueerd (Check) en naar aanleiding daarvan wordt bijgesteld (Act). Weet dus wat hiermee bedoeld wordt wanneer je directeuren hoort vertellen over de PDCA-cyclus. Personeel Niet In Loondienst Personeel dat wordt ingehuurd en geen aanstelling heeft bij de HU. Vaak wordt gesproken over “pnillers”. Personeel en Organisatie Een afdeling P&O is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en een adequate organisatie-inrichting. Persoonlijk Ontwikkelingsplan Trendy concept, waarbij medewerker en leidinggevende samen overeenkomen hoe de medewerker zich de komende tijd in positieve zin gaat ontwikkelen en welke ondersteuning daarbij geboden wordt. Raad van Toezicht De raad die het beleid van het CvB, en daarmee de hogeschool, controleert namens het Ministerie van OC&W. Benoemt en beoordeelt leden van het CvB. Belangrijke beleidsbeslissingen behoeven de goedkeuring van de RvT. Studenten Overleg Medezeggenschap Onderdeel van de LSVb. Onderhoudt het contact met de medezeggenschapsraden en (G)OC’s. Universiteit Utrecht De universiteit in Utrecht waar de HU veel mee samenwerkt. Voorzitter Van vergaderingen of groepen mensen (directies, projectgroepen, etc.)





17

Links

www.hu-sharepoint.nl/sites/bps

Bestuurlijke Participatie Studenten

. www.verenigingmust.nl Vereniging Medezeggenschap Utrechtse Studenten Hier vind je alle informatie over MUST, met actuele informatie over hun werkzaamheden. Ook is er een leuk smoelenboek te zien. www.usfstudentenbelangen.nl USF Studentenbelangen USF is een belangenvereniging voor Utrechtse studenten. Ze verzorgen trainingen voor medezeggenschappers en bestuurlijk actieve studenten. Heeft een vrij compleet nieuwsoverzicht. www.iso.nl Interstedelijk Studentenoverleg Landelijke koepelvereniging voor studenten uit medezeggenschapsraden van hogescholen en universiteiten. Het grootste deel van hun werk bestaat uit belangenbehartiging: het ISO is een officiële gesprekspartner van de Staatssecretaris van OC&W. www.lsvb.nl Landelijke Studentenvakbond Net als het ISO is dit een landelijke behartiger van studentenbelangen. Zij is verantwoordelijk voor de meest ludieke protestacties tegen het ministerie van OC&W. Ze hebben binnen no-time duizenden studenten gemobiliseerd. www.lsvb.nl/som Studentenoverleg Medezeggenschap Het SOM, een onderdeel van de LSVb, heeft als hoofddoel “de kennis en deskundigheid van studenten in inspraakorganen op het HBO te vergroten”. Het SOM organiseert met enige regelmaat trainingen. Ook is er jaarlijks een scholingsweekend voor nieuwe en bestaande medezeggenschappers. www.hbo-raad.nl HBO-raad De site van de branchevereniging van de hogescholen in Nederland. Hier is onder andere veel cijfermateriaal te downloaden over de sector. Tip: check rond december de site, tegen die tijd wordt altijd het Jaarcongres van de raad aangekondigd, een leuke happening. www.scienceguide.org Scienceguide Een superhandige site. Ene PG Kroeger publiceert hier het laatste nieuws uit de wereld van universiteiten, hogescholen en het Ministerie. Wil je up to date blijven en weten wat er in het Nederlandse Hoger Onderwijs zoals gebeurt? Check dan deze site. Tip: meld je aan voor de nieuwsbrief, zo krijg je al het nieuws gemaild! www.uu.nl Universiteit Utrecht De website van die andere grote onderwijsinstelling in Utrecht waar veel mee wordt samengewerkt. www.nuffic.nl NUFFIC Het NUFFIC is de Nederlandse organisatie die de internationale samenwerking in het hoger onderwijs stimuleert. Alles wat je wilt weten over hoger onderwijs búiten Nederland vind je hier.





18 • • • •

Geraadpleegde bronnen De OC-Wijzer 2006, Landelijke Studentenvakbond Reis door OC-anië, handboek voor OpleidingsCommissies. S.M.C. Nuyten, ASVA Studentenunie Handleiding Wat & Hoe voor commissieleden, OC Personeel en Arbeid www.wetten.nl


HU Handboek Medezeggenschap. Inlichtingen Datum Augustus Hogeschool Utrecht, Afdeling Servicebureau Studentzaken, Utrecht, 2007

Recommend Documents