Hoofdstuk 5. Management van Externe Relaties R.J. Dulmers, Th.H.F. van Hees INHOUD: 1. Introduktie

Hoofdstuk 5

Management van externe relaties

Hoofdstuk 5 Management van Externe Relaties R.J. Dulmers, Th.H.F. van Hees

INHOUD: 1.

Introduktie

1.1 1.2 1.3 1.4

Nut en noodzaak van relatiemanagement De school in een steeds veranderende omgeving Omgaan met onzekerheid: de creatieve organisatie Identiteit: voorwaarde voor relatiemanagement

2.

Het 7-stappen model voor relatiemanagement

2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Stap 1: Interne identiteit bepalen: Identity-scan Stap 2: Interne identiteit externaliseren: Mission Statement Stap 3: Externe identiteit bepalen: De Klantenpiramide Stap 4: Externe identiteit internaliseren: Wensprofiel en Klantdoelen Stap 5: Samenstellen gericht klantaanbod: Klant-voordeelpakket Stap 6: Inzet van methoden en middelen: Differentiatie Stap 7: Controle en bijsturing: Klantgerichtheid

3.

Samenvatting

1

Hoofdstuk 5


1.

Introduktie

1.1

Nut en noodzaak van relatiemanagement

Dit hoofdstuk gaat over het managen van externe relaties. Allereerst wordt aangegeven dat een school zich bevindt in een steeds veranderende omgeving. Deze omgeving is dynamisch en voortdurend in beweging en is samengesteld uit een enorme diversiteit aan groepen mensen met elk een variëteit aan individuele belangen. Aangetoond wordt dat goed inzicht in deze diversiteit aan relaties, goed inzicht in de motieven en belangen van de verschillende relevante relatiegroepen, een belangrijke zekerheid geeft in tijden waarin het omgaan met onzekerheid de belangrijkste managementvaardigheid van organisaties lijkt te zijn. Nadat is aangegeven dat identiteit, bestaande uit zelfkennis en uit kennis van de omgeving, een belangrijke voorwaarde is voor gericht relatiemanagement, wordt het 7-stappen model voor relatiemanagement geïntroduceerd: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bepalen van de interne identiteit Verwoorden en externaliseren van de interne identiteit Externe identiteit bepalen Externe identiteit verantwoorden en internaliseren Samenstellen van een gericht klantaanbod Inzet van methoden en middelen Controle en bijsturing

De eerste vier stappen bestaan uit onderzoek en analyse van de interne en externe identiteit. Bij de vijfde stap worden interne en externe identiteit aan elkaar gekoppeld en worden strategische keuzen gemaakt inzake de te ondernemen acties ten aanzien van de verschillende relatiegroepen. Bij de zesde stap worden pas gerichte middelen gekozen en ingezet, waarbij de filosofie wordt gehanteerd dat als doel, doelgroep en boodschap zijn bepaald elk middel en elke methode denkbaar zijn. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen middelen uit verschillende communicatie-disciplines zoals marketing, public relations of public affairs. Het hoofdstuk sluit af met stap 7 die enkele algemene opmerkingen over het onderhouden en aanpassen van gericht relatiemanagement behelst. Hierbij wordt aangegeven dat de eerste verantwoordelijkheid voor het uitzetten van de beleidslijnen aangaande relatiemanagement doorgaans bij het topmanagement ligt, maar dat het uiteindelijk succes sterk wordt bepaald door de mate waarin de gehele organisatie “relatie-, en klantgericht” is. 1.2

De school in een steeds veranderende omgeving

“De enige zekerheid die we nog hebben is dat niets meer zeker is”. Een veel gehoorde uitspraak in het bedrijfsleven tegenwoordig en zeker van toepassing op het hedendaagse onderwijs. Wie, immers, de ontwikkelingen in het Nederlandse onderwijs van de afgelopen jaren bekijkt, ziet een druk speelveld van steeds weer nieuwe ontwikkelingen en veranderingen. Een verbaasde niet ingewijde buitenstaander ontwaart een onwaarschijnlijk aantal regelingen, wetsvoorstellen, beleidsbrieven, circulaires en dergelijke die scholen aansporen en soms dwingen om steeds weer een nieuwe reactie te bedenken. In het rapport “op weg naar 2000” somt prof. J.G.M. Leune 15 ontwikkelingen op waarmee het onderwijs geconfronteerd wordt of zal worden (zie kader 1).

2

Hoofdstuk 5


KADER 1 15 ontwikkelingen binnen het onderwijs (Prof. J.G.M. Leune, Op weg naar 2000) 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 14.

De komst van eindtermen Een verschuiving van input- naar outputcontrole Toenemende druk om kwaliteit van het onderwijs te verbeteren: van ouders, overheid, bedrijfsleven en ook van binnen uit, wordt nog verstrekt door de toenemende concurrentie Toenemende druk op rendementsverbetering: Schooluitval beperken en lange leerwegen voorkomen Toenemende druk op streven naar optimale resultaten Afhankelijk van: * ambitie niveau * schoolmanagement * schoolklimaat * % effectieve leertijd * inzet en kwaliteit van docenten * wijze waarop leerlingen in hun ontwikkeling worden gevolgd Beoordeling van leraren, bijvoorbeeld; op basis van functioneringsgesprekken Schaalvergroting: categoriale scholen met minder dan 240 leerlingen moeten in beginsel verdwijnen Variaties in groeperings- en didactische werkvormen (i.v.m. méér individualisering) De computer meer als leermiddel toepassen Verbetering van leermethoden Salaris differentiatie (is pendant van op handen zijnde kwaliteitsbeoordeling) Volledige weektaak: niet meer alleen voorbereiden en geven van lessen en correctie van proefwerken, maar méér dan dat. Contractonderwijs (=ondernemingsgewijs functioneren) Betekent: * marktgericht denken en handelen * klantgericht functioneren * risico lopen (met name bij wanprestatie) * oog hebben voor concurrenten De macht en de machtspositie van het bevoegd gezag verandert tengevolge van deregulering; de machtspositie van het schoolbestuur wordt versterkt Meer en meer nascholing van leraren. “Bijtanken”

Het onderwijs is in beweging en zal nooit meer stilstaan. Daarvoor is niet alleen het overheidsbeleid verantwoordelijk, maar in eerste instantie de steeds veranderende omgeving, het maatschappelijk speelveld waarin scholen acteren. Dat geldt voor de directe omgeving van de school, waar klanten (ouders/leerlingen en vervolgonderwijs/arbeidsmarkt) steeds kritischer kijken naar de geleverde kwaliteit en op grond van hun eigen waarneming en hun eigen belangen hun eigen keuzen maken. Dat geldt voor de wat ruimere, nationale omgeving waar de kwaliteit van het onderwijs steeds meer wordt afgemeten aan de maatschappelijk/economische functie die het vervult. En dat geldt ook in het perspectief van de internationale omgeving, waar, zeker in het kader van de Europese Unie, steeds meer vergelijkenderwijs (OESO-studies) gekeken wordt naar de kwaliteit van het onderwijs en de internationale aansluiting van leerprogramma’s en leersystemen.

3

Hoofdstuk 5

1.3


Omgaan met onzekerheid: de creatieve organisatie

En de mensen binnen de scholen? Hoe gaan directie, docenten en overig personeel om met deze continue stroom van veranderingen en onzekerheden. Het komt niet zelden voor dat onderwijs-instellingen het beeld vertonen van wat Daniel Ofman1 de reactieve organisatie noemt. Deze organisatie is sterk naar binnen gericht. De gerichtheid op extern resultaat is minimaal. Men reageert met frisse tegenzin op de ontwikkelingen die van buitenaf op hen afkomen. De organisatie lijkt stuurloos en verward. Het primaire doel is ervoor te zorgen dat men zo goed en zo kwaad als dat gaat kan overleven. Mensen ervaren geen gemeenschappelijk doel meer en hebben evenmin het gevoel dat ze wat bereiken. Van bezieling is geen sprake meer. De aandacht is verankerd in het verleden (toen was het beter) en de energie is vaak reactief en “tegen”. Dat uit zich in de structuur (formeel, hiërarchisch), de stijl van leidinggeven (dwingend, op basis van macht) en in de wijze waarop gecommuniceerd wordt in de vorm van opdrachten, gericht op het beheersen van mensen en middelen). Er ontstaat een defensieve sfeer waarin mensen primair zichzelf proberen te beschermen en zich concentreren op het vermijden van problemen en het ontlopen van uitdagingen die risico’s impliceren. Doordat men zich de spelregels van het overleven eigen heeft gemaakt is de bereidheid tot veranderen vaak minimaal omdat verandering de toch al wankele zekerheid zou bedreigen. Om op een energieke, positieve wijze om te gaan met continue onzekerheid is het nodig dat gebouwd wordt aan een zogenaamde creatieve organisatie. De creërende organisatie staat midden in de veranderende wereld en onderhoudt daar intensieve contacten mee. Deze organisatie werkt vanuit een op waarden gebaseerde filosofie aan de toekomst. Er is sprake van een sterke, collectieve identiteit die zich uit in een mission statement die actueel beleefd en geleefd wordt en die mede gericht is op de rol die de organisatie speelt in de ontwikkeling van de samenleving. De organisatie fungeert als instrument om bij te dragen aan de gemeenschap als geheel en iedere individuele medewerker is zich bewust van zijn of haar bijdrage daaraan, en wordt daar ook door gemotiveerd. In de creërende organisatie wordt de eigen toekomst gezien als een keuze die men zelf maakt en waarbij men de organisatie goed kan gebruiken. Er is een open communicatie tussen alle medewerkers intern, gebaseerd op gedeelde belangen en een gemeenschappelijke visie. Er is tevens een intensieve, open relatie met de buitenwereld, waar men, door de eigen externe gerichtheid en door participatie in netwerken goede voeling mee heeft en houdt. Door deze alertheid en door het vermogen om flexibel te reageren op ontwikkelingen is er geen angst voor verandering. Veranderingen vormen geen bedreiging, maar juist een uitdaging. En die uitdaging ligt in het managen van veranderingen, in het managen van de relaties met externe partijen. Tussen de reactieve organisatie en de creatieve organisatie ligt een grote ontwikkelingsopdracht die het best kan worden bereikt door te streven naar een tussenvorm, die door Ofman de responsieve organisatie ofwel de actieve organisatie wordt genoemd. Waar de reactieve organisatie nog veel op het verleden is gericht en de creatieve organisatie vooral op de toekomst, is de actieve, responsieve organisatie gericht op het heden. Er wordt in (project) teams gewerkt aan output in heden. De teamleden helpen bij het ontwikkelen van doelen en plannen voor gerichte activiteiten die op korte termijn zichtbaar resultaat genereren. Hierdoor ontstaat een gezamenlijk gevoel van gelijkgerichtheid en van zingeving. Binnen de projectteams heerst een wijgevoel en is sprake van een herkenbare, eigen identiteit. Men weet waar men mee bezig is en ziet de zin ervan in doordat men concrete resultaten behaalt die stroken met de gestelde doelen. In de responsieve organisatie functioneert de leidinggevende als een coach die motiveert door 1

“Bezieling en kwaliteit in organisaties”

4

Hoofdstuk 5


plannen te maken en doelstellingen levend te houden, die zijn medewerkers ondersteunt en zich faciliterend opstelt, maar die zijn medewerkers tevens eerlijk confronteert (door directe feedback over het gedrag) wanneer prestaties onder de maat blijven. KADER 2: van reactief naar creatief Creërend Stroom Scheppen Strategie Organisch Navigatie Netwerken Cultuur Bijdrage Feed-through Inspirerend

Tijd Doel Planning Veranderingsmethode Management Structuur Oriëntatie Motivatie Communicatiemethode Leiderschapsstijl

Responsief Heden Output Activiteiten Aanpassend Coördinatie Matrix Team Beloningen Feed-back Sturend

Reactief Verleden Overleven Rechtvaardiging Bestraffend Schuldvraag Hiërarchisch Egocentrisch Pijn vermijden Opgedrongen Dwingend

1.4



Identiteit: voorwaarde voor relatiemanagement

In het ideaal-typische model van de creatieve organisatie staat het begrip identiteit centraal. Identiteit wordt onderscheiden in:  

5

interne identiteit: als organisatie weten wie je bent en waar je voor staat, en externe identiteit: weten waar je staat, wie je klant is en wat die wil

Hoofdstuk 5


De interne identiteit van een organisatie is het geheel aan waarden en normen van de gezamenlijke medewerkers van de organisatie, die voortkomen uit en geworteld zijn in de historie van het bedrijf en zichtbaar zijn in de missie en visie waarmee en van waaruit gewerkt wordt aan de toekomst. Het is het collectief besef van individuele medewerkers waardoor men in organisatietermen weet wie men is en waar men voor staat. Deze identiteit vormt enerzijds het bindmiddel in de organisatie, hetgeen tot uiting kan komen in een sterke eigen “wijcultuur”. Anderzijds vormt de identiteit voor individuele medewerkers de zingeving en de bezieling voor het handelen en de rechtvaardiging om een bijdrage aan de eigen organisatie te leveren. Het grote belang van een sterke identiteit is gelegen in het feit dat men zelfverzekerder kan optreden, zowel intern als extern, doordat men goed weet waar de eigen organisatie voor staat en welke zinvolle bijdrage men daaraan levert. Dat levert, naar de buitenwereld toe een consistent en duidelijk beeld op, hetgeen vertrouwen wekt bij afnemers. De belangrijkste managementstijl die nodig is om een sterke interne identiteit te bewerkstelligen en te onderhouden, bestaat uit stimulerend, ondersteunend en faciliterend peoplemanagement. Hierin fungeert de leider als een coach die naast zijn mensen staat en hen stimuleert om hun eigen kwaliteiten optimaal te benutten. Het is een persoon die doelstellingen levend houdt door het actief voorleven van de waarden en normen en van de missie en visie van het bedrijf. De externe identiteit bestaat uit het beeld of imago dat de school oproept in haar diverse markten. Het wordt samengesteld uit het geheel aan directe of indirecte ervaringen met de school. Dat kunnen recente ervaringen zijn, maar ook ervaringen uit het verleden. Op basis van eigen ervaring of op basis van wat men hoort, ziet of leest over de school vormt men zich een beeld van de school. In de ogen van de school kan dat beeld terecht of onterecht, gewenst of ongewenst zijn, maar het vormt wel de realiteit van waaruit de betreffende klant- of relatiegroep de school benadert. Dat beeld is dus een realiteit die van invloed is op een (koop-) beslissing (lees: schoolkeuze) van de doelgroep, waar de school op zal moeten anticiperen. Toch is het niet zo dat de externe identiteit eenzijdig wordt bepaald door de diverse relatiegroepen in de omgeving. Een school heeft daar wel degelijk invloed op. Als we de school zien als de zender van beeldvormende informatie dan zijn er een aantal middelen die een school nadrukkelijk in eigen hand heeft. Denk maar aan concrete sturingsinstrumenten als het schoolgebouw (uiterlijk, bereikbaarheid), het informatiemateriaal en free publicity. Maar denk ook vooral aan de houding, opstelling en uitstraling van het eigen personeel of de mate van tevredenheid waarmee de eigen, huidige klanten (studenten, leerlingen en hun ouders) over de school denken en praten. Vooral die laatste twee “instrumenten”, eigen personeel en huidige klanten, worden door scholen vaak beschouwd als een autonome, niet te sturen factor. En toch zijn dat de allerbelangrijkste beeldvormers die zorgen voor de zogenaamd mondreclame of recommandatie. En deze groepen beeldvormers zijn wel degelijk in positieve zin in te zetten voor het verspreiden van positieve beeldvorming. Dat vergt echter een intensief en zorgvuldig proces dat begint bij een goed produkt dat vervaardigd wordt in een hechte schoolcultuur waarbinnen men een sterke eigen identiteit ervaart. In het hierboven geschetste ideaal-typische model van de creatieve organisatie heeft het personeel een gezamenlijk doel en een collectieve externe gerichtheid waardoor men op een consistente, positieve manier naar buiten kan treden. Tevens onderhoudt men intensieve, open contacten met de diverse interne en externe relatiegroepen. Wanneer men in staat is om allereerst met de eigen klanten een open relatie van betrokkenheid te realiseren is een belangrijke voorwaarde gecreëerd voor positieve recommandatie door deze groepen. Die betrokkenheid kan gerealiseerd worden door consequent en intensief aandacht te

6

Hoofdstuk 5


besteden aan relatiemanagement. Dat vraagt allereerst om een klanten relatiegerichte mentaliteit bij management en personeel van de school. Dat vraagt tevens om een systematische aanpak. In het volgende deel van dit hoofdstuk wordt het 7-stappen model voor relatiemanagement gepresenteerd als methode om tot een systematische opzet en uitvoering van relatiemanagement te komen. Opgave 1. Externe identiteit wordt sterk beïnvloed door de zogenaamde mondreclame of recommandatie. Hoe is recommandatie te beïnvloeden en welke middelen zijn daar bij te gebruiken? Zet dit kort op papier en vergelijk dit met het antwoord in de terugkoppeling.

7

Hoofdstuk 5


2.

HET ZEVEN STAPPEN-MODEL VOOR RELATIEMANAGEMENT

2.1.

Stap 1: Interne identiteit bepalen: Identity Scan

De eerste stap in het relatiemanagement-model bestaat uit het meten van de interne identiteit: wie zijn we, waar staan we voor, waar gaan we naar toe. Een concreet instrument dat niet alleen de identiteit meet, maar tevens een bewustwordingsproces initieert, is de “Identity Scan”. Deze methode is in het bijzonder geschikt om een reactieve cultuur te doorbreken en een start te maken met een actieve, responsieve organisatie. Met een Identity Scan kan in relatief korte tijd, aan de hand van een uitgebreide dichotome vragenlijst, worden vastgesteld welke mate van gezamenlijkheid er bij het personeel bestaat over een aantal identiteitsbepalende zaken c.q. beleidsterreinen, zoals:        

leefklimaat onderwijs/leerproces (produktieproces) rol van leerlingen/studenten rol en functie van het management rol en functie van docenten rol en functie van ondersteunend personeel bijzondere activiteiten (produkt + eigenschappen) externe contacten (klanten, toeleveranciers, collega-instellingen)

Belangrijk kenmerk van de Identity Scan is dat deze, door de wijze waarop ze tot stand komt, een gerichte bijdrage levert aan het creëren van een breed draagvlak voor verandering en verankering van een (nieuwe of vernieuwde) bedrijfscultuur. Het ontwikkelingsproces van een Identity Scan doorloopt doorgaans 4 fasen en kent een looptijd van 4 tot 6 maanden. De vier fasen zijn: 1. Ontwikkeling en invullen vragenlijst. Ontwikkeling van de vragenlijst geschiedt aan de hand van een basislijst met ca. 200 uitspraken, verdeeld over zo’n 15 beleidsterreinen. Het management van de school past de lijst aan en stemt deze af op de eigen organisatie. Het invullen van de lijst gebeurt, individueel, door het gehele personeel. 2. Standpunt- en visiebepaling door management. De tot tabellen verwerkte en gerubriceerde resultaten van de vragenlijsten worden allereerst door het management geanalyseerd. Het management dient vervolgens per rubriek of beleidsterrein een gezamenlijk standpunt te bepalen en vervolgens een voorlopige identiteitsnotitie te schrijven. Die notitie is gebaseerd op de resultaten van de Identity Scan, maar dient tevens aan te sluiten bij de reeds vigerende beleidsplannen. 3. Standpunt- en visiebepaling door het personeel. In een plenaire conferentie vergelijkt het personeel de scores van de Identity Scan met de voorlopige beleidsnotitie van het management en kan deze teksten amenderen, niet corrigeren. Om praktische redenen kan het personeel worden opgedeeld in subgroepen die elk slechts 1 of 2 beleidsterreinen beoordelen en amenderen. 4. Schrijven identiteitsnotitie door redactieraad. Een uit management en personeel samengestelde redactieraad integreert de verschillende visies en schrijft een definitieve identiteitsnotitie, waarin per beleidsterrein aandachtspunten voor actie zijn opgenomen. Het vervolg van de Identity Scan kan bestaan uit het formeren van enkele gerichte taak- of projectgroepen die met concrete projectopdrachten aan de slag gaan om op korte termijn meetbare resultaten te behalen. Dit vormt daarmee in essentie de start van een responsieve organisatie en derhalve het doorbreken van een reactieve organisatie.

8

Hoofdstuk 5

2.2


Stap 2: Interne identiteit externaliseren: Mission Statement

Het resultaat van de Identity Scan, de identiteitsnotitie, is over het algemeen nog een behoorlijk lijvig boekwerk van doorgaans een 20 tot 30 pagina’s dat alle beleidsterreinen in beleidstermen behandelt. Het vormt daarmee een prima aanzet om te starten met gerichte projectgroepen die met concrete verbeterprojecten aan de slag gaan. Ergens in die identiteitsnotitie ligt de kern of het hart van de identiteit besloten. Waar het nu om gaat is dat het hart van de identiteit wordt blootgelegd in korte, heldere en eenduidige bewoordingen, zodat de identiteit communicabel wordt, zowel intern als extern. Een goed instrument daartoe is het schrijven van een Mission Statement, liefst gekoppeld aan een slogan. Een mission statement bevat doorgaans de volgende elementen:   

Opvattingen over mensen maatschappijvisie waarin wordt aangegeven hoe de school haar positie bepaalt in het maatschappelijke krachtenveld en hoe men met elkaar en met anderen, binnen en buiten de school wenst om te gaan. De doelen die de school zich stelt, waarbij wordt aangegeven hoe deze doelen zich vertalen in het onderwijs, de organisatie en de rol en houding van de diverse geledingen binnen de school. De uitgangspunten die men hanteert bij het vorm en inhoud geven aan de contacten met externe relaties.

Vaak verworden Mission Statement en Slogan tot lege teksten en leuzen die niet leven bij het eigen personeel. Wanneer deze echter tot stand komen na een intern bezinningstraject als bijvoorbeeld met de Identity Scan, is het goed mogelijk dat een dergelijk instrument intern wel aanslaat. Ook hier geldt weer dat het zaak is het gehele personeel er intensief bij te betrekken. Wanneer een Mission Statement of Slogan eenmaal zijn geïntroduceerd is het van groot belang dat ze levend worden gehouden, zowel intern als extern. Dagelijks dienen alle medewerkers geconfronteerd te worden met hun identiteit. Dat kan door op vele plaatsen de slogan en of mission statement op te hangen of anderszins visueel te maken. Maar het kan ook door ze nadrukkelijk te verankeren in het produktieproces en ze als maatstaf voor gedrag en handelen te laten gelden. Een voorbeeld kan dat illustreren.

9

Hoofdstuk 5


KADER 3 Mission Statement Naar aanleiding van het uitvoeren van de Identity Scan komt het Fictiva College tot de volgende mission statement, hieronder verkort weergegeven en voorafgegaan door de slogan: De school met talent Het Fictiva College streeft ernaar om onderwijs op maat te leveren aan elke leerling die zich op de school heeft ingeschreven. Ze wil dat zodanig doen dat, gedurende de schooltijd bij elke leerling het individuele, eigen talent wordt herkend, ontgonnen en ontwikkeld. Hierdoor beogen we leerlingen meer zelfvertrouwen, zelfbewustzijn en sociale weerbaarheid mee te geven waardoor ze bij het verlaten van de school steviger op hun benen staan. Kijkend naar het zwakke, sociaal-economische klimaat waaruit veel leerlingen binnen ons verzorgingsgebied voortkomen is dat haast een noodzakelijke missie voor onze school. Dit doel kan alleen maar bereikt worden wanneer onderwijs en organisatie optimaal zijn afgestemd op het realiseren van deze doelstelling. Dat komt concreet tot uiting in: De organisatie: We kiezen ervoor om te werken in kleine, autonome organisatie eenheden overeenkomstig het school in de school model. Het klimaat: Binnen deze units, en binnen de gehele school dient het schoolklimaat de kenmerken te dragen van een leefgemeenschap waar leerlingen en docenten op een actief open wijze met elkaar communiceren, overigens binnen duidelijke, voor iedereen herkenbare en geaccepteerde kaders. Curriculum: Binnen het curriculum geven we gestalte aan onze missie via de zogenaamde “talentenband”, vrijgemaakte uren waarin thematisch en projectmatig wordt gewerkt aan het ontdekken en ontwikkelen van talenten. Aan het eind van elke projectperiode is er een feestelijke, plenaire presentatie van de behaalde collectieve en individuele resultaten. Rol van de docent: De kritische succesfactor voor het welslagen van onze missie wordt gevormd door de houding en opstelling van elke individuele docent. Er zal een intensief heren bijscholingsprogramma worden opgestart om, in de komende jaren een docentenbestand te vormen dat kan functioneren als coach/begeleider en “talentscout”. Daarnaast zullen personeelsleden binnen hun unit vaker worden ingezet overeenkomstig hun eigen talenten in plaats van de formele positie die men op grond van het arbeidscontract wellicht heeft. Hiertoe zal een intern assessment programma worden opgestart, waaraan elke docent dient deel te nemen. Externe relaties: met de transformatie naar de beoogde nieuwe organisatie met dito nieuw produkt, volstaan de oude communicatiemiddelen niet langer. We staan niet alleen voor de opgave om alle middelen aan te passen aan de nieuwe school, maar ook om op korte termijn al onze relaties te informeren over onze nieuwe aanpak. Daarbij kunnen we niet volstaan met erover te vertellen, we zullen ons nieuwe elan in woord, gebaar en schrift letterlijk moeten uitstralen. Derhalve zal, voor de open dagen bijvoorbeeld, een geheel nieuwe opzet worden ontwikkeld waarin het tonen en uitstralen van de nieuwe aanpak centraal staan. Alle docenten zullen worden opgeroepen om in een drietal sessies de nieuwe werkwijze en de presentatie daarvan op de open dagen, door te nemen en te oefenen.

10

Hoofdstuk 5

2.3.


Stap 3: Externe identiteit bepalen: De Klantenpiramide

Het bepalen van de externe identiteit kan een zeer intensieve en kostbare operatie worden, wanneer het op wetenschappelijk verantwoorde wijze wordt gedaan. Het is sterk aan te bevelen om een zeer pragmatische werkwijze te hanteren die direct gericht is op het verbeteren van de relaties met klanten. Een school heeft natuurlijk zeer vele relaties die zich ophouden in zeer verschillende omgevingen, maar uiteindelijk hangt het voortbestaan van de school af van de directe klanten die zich in de marktomgeving van de school bevinden. Dit is eventueel nog uit te breiden tot de toeleverende omgeving die vaak een bewust of onbewust beïnvloedende rol heeft op het keuze/koopgedrag van de uiteindelijke klant. De overige omgevingen, zoals die in onderstaand kader worden omschreven zijn dermate moeilijk te beïnvloeden dat het aan te bevelen is om daar niet alle aandacht op te richten, maar als leidend criterium voor aandacht en inspanningen van relatiemanagement de klant te nemen. Kader 4. Omgevingen van de school 1. De Marktomgeving waarin zich onder meer bevinden: leerlingen, studenten, ouders, vervolgscholen, bedrijfsleven en de overheid als financier. Kortom, alle personen en instanties die als cliënt van de school komen worden omschreven. 2. De toeleverende omgeving omvat de scholen waar leerlingen vandaan kunnen komen, de lerarenopleidingen en de verzorgings- en nascholingsinstellingen. Ook leveranciers van goederen en diensten (bijvoorbeeld leermiddelen) behoren hiertoe. 3. De publieke omgeving waarin zich allerlei instanties en (actie)groepen bevinden uit de directe, lokale omgeving van de school, bijvoorbeeld de lokale actiegroep die de jeugd wil bereiken. Deze groepen hebben vaak een minder direct belang bij de school. Tot deze omgeving kunnen tevens de algemene publieke opinie en de media worden gerekend. 4. De concurrerende omgeving waartoe alle scholen of andere organisaties behoren die streven naar de aandacht, deelname en ondersteuning van dezelfde marktomgeving. 5. De macro-omgeving, waaronder worden verstaan de demografische, ecologische, technische, politieke en maatschappelijke krachten en trends die van invloed zijn op de school en haar werk. Het gaat hier om de fundamentele maatschappelijke krachten (bijvoorbeeld economische recessie of toenemend milieubewustzijn) waaruit zowel kansen als bedreigingen voor de school voortvloeien. Deze krachten liggen doorgaans buiten de invloedssfeer van de individuele school.

Gekozen wordt dus om de klant als criterium voor aandacht te nemen. Voor een school is de leerling of de student in feite de belangrijkste klant, al geeft de overheid het grootste deel van het budget. De overheid verstrekt haar budgetten immers op grond van bepaalde rekencriteria waarin altijd de leerling of student de rekeneenheid vormt. In de sfeer van contractactiviteiten kunnen natuurlijk weer tal van andere groepen klant zijn. Dat er daarnaast tal van personen of groepen zijn die het koop- of keuzegedrag van de klant beïnvloeden is natuurlijk relevant, maar alleen vanuit het vertrekpunt van de klant, niet als autonome factor. Bij het bepalen van de externe identiteit ligt de focus dus bij de klant en dienen vervolgens de volgende tussenstappen genomen te worden.

11

Hoofdstuk 5


1. verzamelen van klantgegevens 2. ordening van gegevens: segmentatie 3. indeling van klanten in de klantenpiramide: prioriteitsbepaling Het verzamelen van klantgegevens kan op diverse manieren gebeuren. Voor scholen zijn de volgende bronnen denkbaar: Kader 5. Informatiebronnen Intern  Inschrijvingsformulieren  Leerlingadministratie  Leerlingvolgsysteem  Rapporten  Mentorverslagen  Stageverslagen  Administratieve stage bedrijven  Brochures bedrijven  Brochures vervolgonderwijs

Extern  Prognose basisgeneratie  Populatie toeleverende scholen  Brochures  KvK  Gemeente afd. Onderzoek

Het ordenen van klantgegevens kan het best worden gedaan door een segmentatie aan te brengen. Daarmee worden klanten geordend in groepen met overeenkomstige kenmerken, waardoor het gemakkelijker wordt om een analyse te maken en om een strategie te bepalen. Indelingscriteria voor scholen kunnen bijvoorbeeld zijn: Kader 6.

Indelings- of segmentatiecriteria

Leerlingen/Studenten  Herkomst toeleverende school  Afstand tot de school  Sociaal economische status/milieu  Etnische oorsprong/cultuur  Sexe  Leeftijd  Soort en aard vooropleiding  Kenmerken schoolloopbaan  Nevenactiviteiten  Motivatie

Bedrijven  Branche  Vestigingsgebied  Omvang/grootte  Opbouw personeelsbestand  Omzet  Opleidingsbeleid/budget  Beleid t.a.v. stagiaires  Beleid t.a.v. allochtonen

Wanneer redelijk in beeld is om welke klantgroepen het gaat en wat de belangrijkste kenmerken zijn, kan de volgende tussenstap worden gemaakt: het inschatten van de relatie die klanten met de school hebben en de wijze waarop zij tegen de school aankijken. Ook hiertoe kan natuurlijk weer omvangrijk extern imago-onderzoek worden gedaan, maar de ervaring leert dat, wanneer er intern enig oog is voor de klant, er meestal door eigen management en medewerkers een zeer betrouwbare inschatting kan worden gemaakt. Het helpt om, al is het maar stereotyperend, de klanten in te delen in een zogenaamde klantenpiramide2. Overigens speelt bij een dergelijke indeling mee aan welke beïnvloedingssfeer de klant of een klantgroep onderhevig is. En daarmee komen dus, maar

2

Ontleend aan Jay Curry: Customer Marketing

12

Hoofdstuk 5


met de klant als focus, eventuele andere omgevingen (toeleveranciers, publieke opinie) weer in beeld. Kader 7: Klantenpiramide

Huidige loyale klanten Huidige kritische klanten Nieuwe klanten Kansrijke potentiële klanten Potentiële klanten De rest van het marktsegment De rest van de wereld

Wanneer er onzekerheid bestaat over de eigen inschatting is het natuurlijk mogelijk om over te gaan tot enkele, gerichte klantensurveys. Dat kan door een aantal typische vertegenwoordigers ofwel sleutelinformanten uit een bepaald segment te interviewen. Dat kan via een gerichte actie, maar het is ook heel goed mogelijk om het “en passant” te doen, wanneer men de betrokken vertegenwoordigers toch ontmoet. Neem dan wel voor de zekerheid een themalijst mee, zodat er geen vragen vergeten worden. Een andere methode is het door klanten laten invullen van een beknopte vragenlijst. Dat is een methode die om iets meer onderzoeksvaardigheden (opstellen, verwerken en analyseren) vraagt maar wel meer zekerheid geeft, al levert het zelden erg veel nieuwe informatie op ten opzichte van de informatie via sleutelinformanten.

13

Hoofdstuk 5

2.4


Stap 4: Externe identiteit internaliseren: Wensprofiel en Klantdoelen

Als, op grond van het meten van externe identiteit, duidelijk is hoe verschillende klantgroepen tegen de school aankijken en als ook duidelijk is door welke actoren of factoren ze mogelijkerwijs worden beïnvloed, is het zaak om de resultaten om te zetten in gerichte actiestappen. Dat kan door het opstellen van wensprofielen per klantgroep. Een wensprofiel is het beeld dat een klantgroep ideaal gesproken dient te hebben van de eigen organisatie om tot een gunstige zakelijke transactie te kunnen komen. Als we bijvoorbeeld weten dat er een groep huidige kritische klanten is die twijfelt aan onze nieuwe onderwijsaanpak omdat de aanpak zich nog niet bewezen heeft, dan kan het wensprofiel luiden: Deze klantgroep heeft alle vertrouwen in onze nieuwe onderwijsaanpak. Dat klinkt er eenvoudig en toch is het formuleren van een dergelijk wensprofiel noodzakelijk om tot gerichte klantdoelen te komen en die zijn weer nodig om tot een gericht aanbod te kunnen komen in stap 5. Een klantdoel formuleert in meetbare termen wat er bij een dergelijke groep op welke termijn bereikt dient te worden. Als het wensdoel bijvoorbeeld is dat de klantgroep alle vertrouwen heeft in onze nieuwe onderwijsaanpak dan kan het klantdoel zijn: We willen 65% van de huidige kritische klanten binnen een half jaar promoveren tot loyale klanten. Een dergelijke formulering geeft enorm veel richting aan het aanbod dat vervolgens gedaan kan worden en de middelen die daarbij ingezet kunnen worden. Zo valt in dit voorbeeld te denken aan het zichtbaar maken van de nieuwe onderwijsaanpak; aan het nadrukkelijk vermelden van de eerste successen: aan het gericht sturen van mondreclame via loyale klanten, etcetera. Wanneer na een eerste tussentijdse evaluatie blijkt dat er een harde kern overblijft die blijft twijfelen over de onderwijsaanpak, kan worden overgegaan tot meer directe methoden als persoonlijke gesprekken. Kader 8. Voorbeeld van klantgroepdoelen Identificatiedoelen: Hoeveel potentiële klanten kunnen we op welke termijn tot kansrijke potentiële klanten promoveren? Wervingsdoelen: Hoeveel kansrijke potentiële klanten kunnen we op welke termijn promoveren tot nieuwe klant? Consolidatiedoelen: Hoeveel nieuwe klanten kunnen we, gedurende welke periode, als klant behouden? Ontwikkelingsdoelen: Hoeveel kritische huidige klanten kunnen we, op welke termijn promoveren tot loyale klanten?

2.5.

Stap 5: Samenstellen gericht klantaanbod: Klant-voordeelpakket

Deze stap vormt de overgang van analyse naar actie. In de vorige vier stappen is de interne identiteit bepaald en vertaald in een mission statement, vervolgens is de externe identiteit 14

Hoofdstuk 5


bepaald en vertaald naar gedifferentieerde wensprofielen en gerichte klantdoelen. In deze stap komen interne en externe identiteit samen en worden vervolgens vertaald naar een gericht klantaanbod. Het grote belang van deze stap is dat de mission statement als verwoording en externalisering van de interne identiteit nadrukkelijk wordt vergeleken en “gematched” met het wensprofiel als resultante en internalisering van de externe identiteit. Alleen zo kan een evenwichtig aanbod ontstaan dat recht doen aan wat intern mogelijk en gewenst is en tevens aansluit bij de beleving en de behoeften van klantgroepen in de markt. In de traditionele marketing heet zo’n marktgericht produktaanbod een produkt/marktcombinatie (P/M-C). Een P/M-C is in essentie de strategische match van externe en interne identiteit, vertaald in een concreet produktaanbod bestemd voor specifieke marktsegmenten ofwel klantgroepen. Voorbeelden van P/M-C’s zijn:  VWO+ klas voor betere basisschoolleerlingen  English stream voor kinderen van buitenlandse ouders  Internationale schakelklas voor nieuwkomers  Opfriscursus Frans voor volwassenen In de customermarketing krijgt de match van interne en externe identiteit gestalte in een zogenaamd “klant-voordeelpakket”, wat veel tactischer een praktischer van aard is dan een P/M-C. Een klant-voordeelpakket bestaat uit diensten en beloningen die u naast uw gewone produkten en diensten, aan nieuwe en bestaande klanten aanbiedt om uw klantdoelen te realiseren. Het gaat hierbij dus nadrukkelijk om onderscheidende extra voordelen die u uw klanten of potentiële klanten te bieden hebt. Voorbeelden van klant-voordeelpakketten zijn:  Gratis schoolkeuze-informatieboekje voor potentiële klanten op aanvraag te verkrijgen (identificatiedoel)  Invulstrook voor het bijwonen van een “open les of proefles” (identificatiedoel voor potentiële klanten)  Enthousiasmerende open dag waarop eigen, tevreden klanten (ouders en leerlingen) bezoekers overtuigen van de voordelen van uw school (wervingsdoel voor kansrijke potentiële klanten)  Verjaardagskaarten of kortingen P/M-C en klant-voordeelpakket vullen elkaar goed aan en hebben uiteindelijk dezelfde functie: het gericht bereiken van specifieke doelgroepen op een zodanige wijze dat deze overtuigd worden van het nut een ruilrelatie met de organisatie aan te gaan. Met het samenstellen van deze combinaties of pakketten wordt dus de concrete stap naar de markt gezet. Onderstaand schema geeft dat weer:

15

Hoofdstuk 5

Kader 9:


Samenvattend schema

Stap 1 Interne Identiteit

Stap 3 Externe Identiteit

Stap 2 Mission Statement

Stap 4 Wensprofiel & Klantdoel

Stap 5 Klantvoordeelpakket Stap 6 Gedifferentieerde Inzet van Methoden en Middelen MARKT

Stap 7 Evaluatie & Controle

2.6.

Stap 6: Inzet van methoden en middelen: Differentiatie

Als de eerste vier stappen (analyse) goed zijn gemaakt, volgen de stappen 5 (Klantvoordeelpakket) en 6 eigenlijk van zelf. We weten welke klantgroepen er zijn, wat we bij die verschillende groepen willen bereiken en wat we ze willen aanbieden. De inzet van methoden en middelen volgt daar logischerwijs op. In feite is elk middel en elke methode denkbaar omdat ze worden gekozen vanuit het besef van wat past bij de interne identiteit en wat aansluit bij de externe identiteit. Waar het hier vooral om gaat is dat methoden en middelen gedifferentieerd worden ingezet. Dat betekent: afgestemd op de wensen en specifieke kenmerken van klantgroepen of marktsegmenten. Dat gebeurt in feite vanzelf als u uw klant-voordeelpakket samenstelt. Globaal genomen kunnen de in te zetten middelen betrokken worden uit een drietal vakdisciplines: Marketing, Public Relations en Public Affairs. Marketing behelst het gebied waarin het gaat om het bewerkstelligen van gelijkwaardige ruilrelaties met doelgroepen. Het is er nadrukkelijk op gericht om tot een transactie te leiden. Op basis van een marktsegmentatie vormt men Produkt/Marktcombinaties, waarna men een doelgroepgerichte marketing-mix samenstelt. De marketing-mix een op de doelgroep of klantgroep afgestemde combinatie van marketing-instrumenten en -middelen en vertoont grote overeenkomsten met het klant-voordeelpakket. In het onderwijs bestaat de marketing-mix uit vijf elementen, ook wel de vijf P’s genaamd: Het produkt is het concrete aanbod dat men doet. In scholen gaat het om het onderwijsaanbod en de kenmerken daarvan. Dit betreft het soort onderwijs (basisonderwijs, havo, mts, korte mbo-opleidingen, enzovoorts) maar ook allerlei kenmerken, zoals 16

Hoofdstuk 5


combinatieklassen, lengte brugperiode, het lesrooster, gebruikte lesmethodiek, kwaliteit van de begeleiding, vrijheid van keuzevakken, buitenschoolse activiteiten, kwaliteit lerarencorps, enzovoorts. Onderdeel van het produkt zijn ook de hulpmiddelen die ter beschikking staat, zoals bibliotheek, audiovisuele media, computers, sportaccomodaties, afsluitbare opbergkasten, enzovoorts. Een kenmerk van het onderwijsprodukt kunnen ook de principiële opvattingen zijn die ten grondslag liggen aan de onderwijsdoelen van de school (Montessori, Jenaplan, Vrije school) en die tot uitdrukking komen in sfeer en stijl van les geven. Een laatste produktkenmerk is het te verwachten profijt, bijvoorbeeld te formuleren in termen als vermogen om een vervolgopleiding te volgen of toegenomen zelfstandigheid. Onder prijs wordt verstaan alle offers die de doelgroep moet brengen om het produkt te pakken te krijgen. Het gaat hier niet alleen om concrete financiële kosten, zoals schoolgeld, ouderbijdrage of reiskosten, maar ook om allerlei immateriële kosten. De reistijd die men kwijt is om het schoolgebouw te bereiken, kan voor iemand reden zijn om een opleiding al of niet te gaan volgen. De overblijf-mogelijkheden kunnen de keuze van een basisschool medebepalen. Het kwijtraken van vriendjes van de basisschool, omdat die naar een andere vervolgschool gaan, is de prijs die een leerling moet betalen voor een bepaalde schoolkeuze. Een speciaal kenmerk van de prijs is, dat mensen die vaak zien als een indicator voor de kwaliteit van het produkt. Het is misverstand aan te nemen dat een lage prijs de doelgroep er altijd sneller toe zal brengen gebruik te maken van het aanbod. Een lage ouderbijdrage hoeft niet altijd positief te werken. Het kan ook het idee doen ontstaan dat het met de buitenlesactiviteiten van die school wel niet zaaks zal zijn. Het derde element is plaats of plaatsing. In feite gaat het om de fysieke distributie, de manier van verspreiden van het produkt. De belangrijkste distributievraag voor een school is: hoe maken wij ons onderwijsaanbod zo beschikbaar en toegankelijk mogelijk? Het schoolgebouw moet dan ook goed bereikbaar zijn en er aantrekkelijk uitzien. maar het aanbod kan ook via de post verstuurd worden (schriftelijk onderwijs) en dan moet het regelmatig en op tijd in de bus vallen. Ook het tijdstip waarop iets wordt aangeboden, is een distributiekenmerk. Een cursus die plaatsvindt op een zaterdag zal bepaalde mensen aantrekken, maar anderen juist niet. Het vierde element, en voor scholen over het algemeen een cruciale kritische succesfactor is het personeel. In de klassieke industriële marketing wordt deze human factor niet als Mixelement beschouwd omdat het personeel daar als een produktiefactor wordt beschouwd die weinig directe klantrelaties onderhoudt. Als dat al gebeurt, bijvoorbeeld met vertegenwoordigers, dan gaat het om een speciaal daartoe opgeleid deel van het personeel dat klantrelaties specifiek in haar takenpakket heeft en valt het onder de P van promotie. De situatie bij scholen is echter fundamenteel anders omdat daar in feite elke produktie-medewerker (lees docent) juist dagelijks contact heeft met de klant en samen met de klant het produkt tot stand brengt. Vanwege dit intensieve contact is in feite elke docent teven fulltime vertegenwoordiger van zijn of haar school. Speciaal opgeleide en daartoe fulltime aangestelde vertegenwoordigers zoals het bedrijfsleven die kent, heeft een school doorgaans niet, de incidentele contractagent daargelaten. Die gerichte vertegenwoordigersfunctie (denk aan presentaties en bezoeken aan toeleverende scholen of afnemende bedrijven) wordt er meestal bijgedaan, naast de lestaak. Vanwege deze bijzondere dubbelfunctie van produktiemedewerker en vertegenwoordiger tegelijkertijd vormt het personeel op scholen een belangrijk Mix-element. Daarbij gaat het niet alleen om de vakkennis, maar zeker ook om de houding, opstelling en uitstraling van de individuele docent. Die geeft belangrijke voeding aan de tevredenheid van de klant en daarmee aan de mondreclame of recommandatie. Het laatste element is promotie, de manier waarop het produkt onder de aandacht van de doelgroepen gebracht wordt. Dit I het element dat vaak de meeste aandacht krijgt in de

17

Hoofdstuk 5


marketingmix. Ten onrechte, want het is zeker niet invloedrijker dan de andere vier. Een slecht produkt zal niet aanslaan omdat er een uitgekiende promotiecampagne voor gepleegd wordt. Als produkten niet aanslaan, ligt de oorzaak daarvan slechts zelden in de kwaliteit van de promotie. Een goed produkt met een redelijke prijsstelling en adequaat gedistribueerd kan wel een succes worden zonder veel promotie. Opgave 2: U hebt gemerkt dat van een aantal toeleverende scholen de laatste jaren steeds minder leerlingen komen en wilt dat verschijnsel onderzoeken. U besluit dat in eigen beheer te doen en vraagt aan de vertegenwoordigers van uw school die regelmatig toeleverde scholen bezoeken dat eens te inventariseren aan de hand van een gespreksleidraad. Stel een gespreksleidraad op, benoem de items waar men aandacht aan dient te besteden. Gebruik daarbij de elementen uit de marketing-mix. Public Affairs behelst het terrein van maatschappelijke legitimering van hetgeen een school doet. Hierbij gaat het om de geloofwaardigheid en acceptatie in de sociaal politieke omgeving. Public Affairs is relevant wanneer klanten of belangrijke beïnvloedende partijen van klanten zich in deze sociaal-politieke omgeving bevinden. Dat kan het geval zijn wanneer er nieuwbouw nodig is, of toestemming voor deelname aan een experimentele studierichting. Dat kan ook het geval zijn, wanneer er zich incidenten (zelfmoord van leerlingen, ontucht van docenten) hebben voorgedaan die de geloofwaardigheid van de school in haar directe, sociale omgeving in diskrediet brengen. In dergelijke gevallen is het nuttig om PA-instrumenten in te zetten, waarvan de bekendste het lobbyen is, waarmee wordt bedoeld het stelselmatig beïnvloeden van invloedrijke (vertegenwoordigers van) belanghebbenden, zowel schriftelijk als mondeling. Dit betreft vooral beïnvloeding van overheden. Die activiteit heeft geen goede naam in het Nederlandse onderwijs. De praktijk toont echter wel aan dat schoolleiders c.q. besturen die regelmatig de moeite nemen te gaan praten met ambtenaren of kamerleden, meer voor hun school gedaan krijgen binnen de wettelijke kaders dan degenen die dat niet doen. Lobbyen behoort dan ook zeker tot een belangrijke vaardigheid van een schoolmanager. Opgave 3: Stelt u zich voor dat een school of een schooltype haar legitimatie voor een groot deel verliest. Wat zouden daarvan de gevolgen kunnen zijn? Formuleer dit kort en vergelijk dit met het antwoord in de terugkoppeling Public Relations behelst het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen de school en haar publieksgroepen. Dat is aan de orde wanneer het externe beeld dat bepaalde groepen klanten of beïnvloeders van klanten van de school hebben onjuist en ongewenst is. Voor het creëren van een juist beeld van de eigen organisatie kent de PR een aantal instrumenten, die ook vaak worden ingezet als promotiemiddel in de marketing-mix. Deze instrumenten zijn o.a.: Een eigen visuele identiteit In een wereld vol communicatie moet een school moeite doen om de aandacht te trekken van haar publieksgroepen. In die strijd dient zij zich in elk geval te voorzien van een visuele identiteit die ervoor zorgt dat de buitenwereld haar erkent. Een eigen logo en vaste kleuren combinaties zijn hiervan voorbeelden. Deze moeten terug te vinden zijn op allerlei materiaal waarvan de school regelmatig gebruik maakt. zoals brieven, brochures, rapporten, leermateriaal, sportkleding, het gebouw, enzovoorts. Men noemt dit de huisstijldragers. Schriftelijke communicatie De communicatie tussen de school en haar publieksgroepen verloopt voor een belangrijk deel schriftelijk door middel van folders, brochures, advertenties, brieven, informatieboekjes, rapporten, enzovoorts. Bij het vervaardigen hiervan moet goed worden nagedacht over

18

Hoofdstuk 5


functie en vorm; er wordt immers een boodschap mee overgezonden. Een informatieboekje voor ouders bijvoorbeeld moet overzichtelijk en leesbaar alleen de echt noodzakelijke informatie bevatten. Het boekje moet tevens overbrengen dat de school haar zaken goed georganiseerd heeft. Een slordig, onoverzichtelijk boekje waarin zaken moeilijk te vinden zijn of zelfs ontbreken, suggereert het tegendeel. Een ander voorbeeld betreft de wervingsadvertenties die de school plaats. Deze zijn duur en je kunt er niet veel in kwijt. Ze dienen dan ook zorgvuldig te worden opgesteld, waarbij men zich moet concentreren op de centrale boodschap (onze school zorgt ervoor dat uw kind...). Elke overbodig toegevoegde informatie zal hier alleen maar van afleiden. Een wervingsadvertentie moet leiden tot contactlegging; meer hoeft niet te worden bereikt. Audiovisuele media Videobanden, films, diaseries en cassettebandjes zijn hulpmiddelen in de communicatie met name ouders en toekomstige leerlingen en hun ouders. Een videoband of diaserie waarin het schoolleven wordt geschetst, heeft een veel indringender werking dan welk goed geschreven stuk of goed verteld verhaal dan ook. Overigens geldt hier nog meer dan bij de andere instrumenten: goed doen of niet doen. Vrije publiciteit Hieronder wordt verstaan alle informatie die over de school wordt gegeven zonder dat daarvoor wordt betaald. Hierbij valt vooral te denken aan artikelen in de pers en aan de radio en televisie. Publiciteit heeft enkele grote voordelen. Zij lijkt waarheidsgetrouwer dan advertentieteksten, omdat ze als normaal nieuws wordt gepresenteerd. Bovendien treft ze de mensen onvoorbereid, waardoor de boodschap gemakkelijker overkomt en geaccepteerd wordt, vooral bij degenen die advertenties bewust negeren. Voor publiciteit zelf wordt niet betaald; het verwerven ervan kost wel tijd en geld. Er dienen gebeurtenissen te worden gezocht c.q. te worden gecreëerd, waarmee de school naar buiten kan treden, zoals projecten met een liefdadigheidsdoel, toneelvoorstellingen, speciale onderwijskundige gebeurtenissen, opening van nieuwbouw, enzovoorts. Geprobeerd kan worden in te haken op thema’s die landelijk in de belangstelling staan. Wordt er bijvoorbeeld landelijk met veel tamtam een groot computerproject gelanceerd, dan kan men in de lokale pers proberen te vertellen wat in de eigen school reeds op dit gebied gebeurt. Om regelmatig publiciteit te krijgen, moet de schoolleiding vaste contacten onderhouden met vooral de regionale en lokale pers. Deze kan ingeschakeld worden via een persbericht, via een persconferentie of via een persoonlijke uitnodiging om informatie te komen halen. Persoonlijke contacten Dit zijn tweegesprekken en groepsgesprekken, maar ook allerlei inleidingen en speeches die worden verzorgd door medewerkers van de school. De kwaliteit van deze persoonlijke contacten draagt sterk bij tot het imago van de school. Het is belangrijk er zich rekenschap van te geven dat niet alleen de schoolleiding, maar vrijwel iedere medewerker dit soort contacten wel eens heeft: de leerkracht met ouders, de secretariaatsmedewerkers met leveranciers en ouders, enzovoorts. De indruk die ouders krijgen van de school, wordt mede bepaald door de kwaliteit van de ouderavond of de 10-minuten-rapportbesprekeing. Alle medewerkers dienen door de schoolleiding daarvan te worden doorgedrongen. Opgave 4: U besluit, in het kader van het verwerven van vrije publiciteit, om een persbericht op te stellen. Hoe bouwt u uw persbericht op, welke elementen bevat het en in welke volgorde staan deze? Vergelijk uw antwoord met de opsomming in de terugkoppeling. 2.7

19

Stap 7: Controle en bijsturing: Klantgerichtheid

Hoofdstuk 5


De laatste stap, die van evaluatie, bijsturing en controle verdient meer aandacht dan er doorgaans aan wordt gegeven. Vaak is alle aandacht gericht op het initiëren van activiteiten en wordt het meten van het effect van die activiteiten en op grond van de meting het aanpassen van nieuwe activiteiten als sluitpost gezien. Zoals uit het schema in kader 9 blijkt vormt evaluatie, controle en bijsturing de input voor het opnieuw doorlopen van het 7-stappen model en daarmee tevens de voorwaarde voor het instandhouden van effectief en efficiënt relatiemanagement. Het vormt tevens de garantie dat het geen eenmalige activiteit of exercitie is, maar een permanent proces van verbetering en verandering. Evaluatie van uw relatiemanagement systeem doorloopt het 7-stappen model in omgekeerde volgorde, van onder naar boven, ofwel van stap 7 naar stap 1. De input voor evaluatie loopt via de marktkant, via de klant dus. Dat betekent dat stap 1 en 2 (interne identiteit meten en verwoorden in een mission statement) alleen worden geëvalueerd als de evaluatie van de externe identiteit daar aanleiding toe geeft. Dat kan concreet in stap 5 waar interne en externe identiteit samenkomen en vertaald worden in een P/M-C of klantvoordeelpakket, maar dat kan ook via evaluatie van de ingezette middelen (stap 6) wanneer het de personele middelen betreft (persoonlijke verkoop, persoonlijke uitstraling, etc.). Concreet betekent het dat u de volgende stappen neemt en daarbij de volgende vragen stelt, meet en de antwoorden erop analyseert en omzet in bijsturende of corrigerende acties: 1 (evaluatie van stap 6: inzet van middelen en methoden):  Bereiken de diverse middelen de beoogde klantgroepen  Hoe komen de diverse middelen over bij de betreffende klanten (qua inhoud en boodschap, vorm en uitstraling)?  Was de timing van distributie van de middelen goed  Dragen de middelen bij aan het behalen van de gestelde klantdoelen?  Is de investering in deze middelen rendabel (in relatie tot de opbrengst in termen van klantdoelen? 2 (evaluatie van stap 5: samenstellen klant-voordeelpakket)?  Biedt het aanbod aan klantgroepen hen werkelijk voordeel en ervaren zij dat ook zo?  Is de mix van ingezette middelen (het voordeelpakket) goed uitgebalanceerd. M.a.w. vullen de middelen elkaar goed aan, versterken ze elkaar, zijn ze onderling consistent en consequent?  Wegen de investeringen (in termen van tijd en geld) op tegen de opbrengsten (in termen van het realiseren van de gestelde klantdoelen 3 (evaluatie van stap 4: wensprofiel en klantdoelen)  Zijn de klantdoelen voldoende scherp gesteld? Zijn ze voldoende realistisch en tegelijkertijd voldoende ambitieus; zijn ze helder en duidelijk genoeg gesteld; zijn de doelen concreet en meetbaar genoeg.  Als de doelen goed gesteld zijn en toch niet gehaald: heeft het klant-voordeelpakket goed gewerkt (zie punt 2, hiervoor) en waren de middelen goed genoeg (zie punt 1, hiervoor)?  Als beide vorige vragen (doelen, voordeelpakket en middelen) positief zijn beantwoord, moeten we dan misschien ons wensprofiel herzien?  Als we ons wensprofiel herzien welke invloed heeft dat dan op onze mission statement en vervolgens op onze interne identiteit?) 4 (evaluatie van stap 3: de klantenpiramide)  Hoe ziet onze klantenpiramide er nu uit? Zijn de beoogde verschuivingen (als klantdoelen geformuleerd) daadwerkelijk opgetreden?

20

Hoofdstuk 5


 Weten we genoeg over onze klanten en de verschillende klantgroepen? Weten we genoeg over de partijen die onze klanten beïnvloeden en welke rol zij spelen in het beslissingsproces (over schoolkeuze)?  Hebben we voldoende informatiebronnen en dataverzamelingstechnieken om steeds over de meest actuele informatie over onze klanten te kunnen beschikken. Is de informatie die we hebben goed opgeslagen en makkelijk opvraagbaar, bruikbaar en toepasbaar? Om het hierboven geschetste systeem van relatiemanagement goed te laten functioneren zijn bovendien een tweetal randvoorwaarden van groot belang. Allereerst is het vrij essentieel dat alle medewerkers voor 100% klantgericht zijn. Dat betekent dat iedere medewerker ervan doordrongen is dat zonder klanten de school niet zou kunnen bestaan. Dat iedere medewerker weet wie uw klanten zijn, welke verschillende klantgroepen er zijn (vergelijk de indeling in de klantenpiramide). Dat men weet hoe de diverse klantgroepen over uw school denken en wat hun van wensen en verwachtingen zijn. Uiteindelijk betekent het dat iedere medewerker het als zijn of haar taak en verantwoordelijkheid beschouwd huidige klanten te behouden en nieuwe klanten te werven. Dat is een mentaliteit die bewust en nadrukkelijk moet worden geïntroduceerd en moet worden levend gehouden, iets wat in de zogenaamde creatieve organisatie (zie paragraaf 1.3) een logische wetmatigheid is, maar in elke andere organisatievorm een nadrukkelijk aandachts- en ontwikkelingspunt. De tweede voorwaarde, die ook noodzakelijk is voor het creëren en onderhouden van klantgerichtheid, is het regelmatig en consequent registreren, analyseren en terugkoppelen van klantgedrag. In paragraaf 2.3 is al het nodige over gezegd over het registreren van klantgedrag en de bronnen die daarbij gebruikt kunnen worden. Wanneer medewerkers klantgericht, zijn zullen zij geregeld signalen opvangen over klantgedrag, klantwensen en percepties. Het is van belang dat er een goed systeem komt waarmee al deze formele en informele signalen kunnen worden opgevangen, opgeslagen en op elk moment kunnen worden ontsloten en benut. Dat kan geautomatiseerd via een informatiesysteem, maar het kan ook handmatig door een kaartsysteem bij te houden. Waar het om gaat is dat het registreren, analyseren en terugkoppelen van klantgegevens een vaste routine wordt, waarbij het management het voortouw neemt, stimulerend en ondersteunend is.

21

Hoofdstuk 5

3.


Samenvatting

In dit hoofdstuk is betoogd dat de invloed van de omgeving op de school groot is en constant in beweging. Dat betekent dat scholen zich erop in moeten stellen dat zij dienen te opereren in een steeds veranderende omgeving. De meest geëigende manier om met deze permanente onzekerheid om te gaan is een creatieve organisatie waarin medewerkers niet voor, maar door de organisatie werken en zich zelf verantwoordelijk voelen voor het reilen en zeilen ervan. Belangrijkste voorwaarde om een dergelijke, open en flexibele organisatievorm te bereiken is een diepgeworteld, levend besef van zowel de interne, als de externe identiteit van de organisatie. De interne identiteit geeft de vaste basis en het zelfvertrouwen van waaruit men zelfbewust de omgeving tegemoet kan treden. De externe identiteit geeft het inzicht in de omgevingspartijen die voor de organisatie van belang zijn. Door de externe en de interne identiteit aan elkaar te koppelen (zie het schema in kader 9) is het mogelijk om een gericht aanbod aan klantgroepen te doen dat voortkomt uit de eigenheid van de organisatie en tegelijkertijd tegemoet komt aan de wensen en behoeften van de betreffende klantgroepen. Het 7-stappen model voor relatiemanagement dat in het tweede deel van dit hoofdstuk wordt geïntroduceerd geeft naast een systematische aanpak vooral ook een scenario om tot een mentaliteit en cultuur te komen waarin oriëntatie op de omgeving en interactie met de daar aanwezige partijen centraal staat. Wanneer het model wordt doorlopen en wanneer het model in stand wordt gehouden, zal de invloed van en de interactie met de omgeving nadrukkelijk onderdeel worden van het beleid van de gehele organisatie, te beginnen bij het management, maar uiteindelijk gedragen door alle medewerkers. Aangegeven is dat de wijze om een dergelijke creatieve, markten klantgerichte organisatie te bereiken het best gevonden kan worden via een projectmatige aanpak, waarbij zoveel mogelijk medewerkers in doelgerichte projectteams samenwerken.

22

Hoofdstuk 5


Uitwerking van opgaven: Opgave 1. Externe identiteit wordt sterk beïnvloed door de zogenaamde mondreclame of recommandatie. Hoe is recommandatie te beïnvloeden en welke middelen zijn daar bij te gebruiken? Zet dit kort op papier en vergelijk dit met het antwoord in de terugkoppeling. Uitwerking opgave 1. Recommandatie ofwel mondreclame straalt van binnenuit naar buiten toe. Eenmaal buitengekomen gaat het vaak een eigen leven leiden. Een imago dat een eigen leven leidt is doorgaans moeilijk te beinvloeden. Het is een langdurig proces dat ook weer van binnenuit gevoed dient te worden en dan met externe middelen (zoals brochure, mailings of free publicity) ondersteund kan worden. Het begint dus bij de binnenste ringen van de schoolorganisatie, bij management en personeel. vervolgens straalt het uit naar de leerlingen en vervolgens naar hun ouders. Voorwaarde voor positieve recommandatie is dat de verschillende doelgroepen zich direct betrokken voelen bij de school en dat ze het produkt (inclusief personeel en sfeer) van de school hoog waarderen. Hoge waardering van het produkt wordt gestimuleerd door een duidelijke eigen identiteit en door het gericht en nadrukkelijk communiceren en uitdragen van de missie en van onderscheidende produktkenmerken. Voorbeelden van profilerende produkteigenschappen zijn magneetscholen, Montessori-, Dalton of Jenaplanscholen, maar ook (t)huiswerkvrije scholen, traditioneel strenge scholen etc. Betrokkenheid van doelgroepen wordt gestimuleerd door een intensief systeem van klantenbinding cq. relatiemanagement. Leerlingen zijn meer bij de school en haar produkt te betrekken door zaken als;  leerlingstatuut, leerlingenraad of evaluatie van lessen door leerlingen  leerlingmentoren of leerlinghulpen  serieuze, volwassen benadering van klachten of ideeen van leerlingen  inschakelen van leerlingen bij voorlichting of bezoek aan toeleverende scholen Ouders zijn meer bij de school te betrekken door zaken als:  adviescommissie van ouders  actieve databank van ouders met activiteiten- of vaardigheidsgebied waarop ze ingezet kunnen en willen worden  regelmatige informatievoorziening naar ouders (infobulletin, huisbezoek, e.d.)  opfriscursussen, thema-avonden, lezingen, ouderborrels e.d.

23

Hoofdstuk 5


Opgave 2: U hebt gemerkt dat van een aantal toeleverende scholen de laatste jaren steeds minder leerlingen komen en wilt dat verschijnsel onderzoeken. U besluit dat in eigen beheer te doen en vraagt aan de vertegenwoordigers van uw school die regelmatig toeleverde scholen bezoeken dat eens te inventariseren aan de hand van een gespreksleidraad. Stel een gespreksleidraad op, benoem de items waar men aandacht aan dient te besteden. Gebruik daarbij de elementen uit de marketing-mix. Uitwerking opgave 2: gespreksleidraad bezoek toeleverende scholen 1. Algemene gegevens  Naam toeleverende instantie  Naam en functie contactpersoon/respondent  Uitstroomgegevens laatste vijf jaar (hoeveel leerlingen, met welk advies waar naartoe) 2. Contactstructuur  Hoe bevalt de frequentie, timing en inhoud van persoonlijke contacten  Hoe bevalt de frequentie, timing, inhoud en uitstraling (vormgeving) van schriftelijke communicatiemiddelen  Is er behoefte aan een andere invulling van de wijze waarop de contacten nu plaatsvinden 3. Imago  Hoe kijkt respondent zelf tegen onze school aan (qua reputatie, sfeer, onderwijs, resultaten)  Wat vangt respondent op van ouders en (oud-) leerlingen over onze school (om welke groepen ouders/leerlingen gaat het specifiek)  Is er in de afgelopen jaren een kentering gekomen in de verhalen over en het imago van onze school  Is de respondent goed op de hoogte van onze missie, onderwijsaanpak, sfeer en onderscheidende kenmerken 4. Marketing-mix  (plaats) Hoe beoordeelt men lokatie, bereikbaarheid, voorzieningen en uiterlijk van het schoolgebouw (inclusief evt. dislokaties of nevenvestigingen)  (prijs) Hie beoordeelt men de financiele kosten (ouderbijdrage, reis- en materiaalkosten) en de immateriele kosten (reistijd, overblijfmogelijkheden)  (produkt) Hoe beoordeelt men het concrete produktaanbod van de school in termen van schooltype, -soort, -kenmerken (lesrooster, lesmethodiek, begeleiding, huiswerk, etc), hulpmiddelen (bibliotheek, computers, sportterreinen, etc) en resultaten (examens, doorstroom, etc.)  (promotie) Hoe beoordeelt men de diverse pr- en marketingmiddelen zoals: schriftelijke informatie, open dagen, proeflessen, schoolbezoek, artikelen in de pers, etc.  (personeel) Hoe beoordeelt men de vakkundigheid, betrokkenheid en algemene opstelling van het personeel (is men leerlinggericht, klantgericht, enthousiast, etc) 5. Afsluitend  Heeft men tot slot nog opmerkingen of suggesties  Heeft men behoefte aan terugkoppeling of nadere informatie over de plannen en activiteiten van de school  Heeft men behoefte om een volgend gesprek te plannen. Opgave 3: Stelt u zich voor dat een school of een schooltype haar legitimatie voor een groot deel verliest. Wat zouden daarvan de gevolgen kunnen zijn? Formuleer dit kort en vergelijk dit met het antwoord in de terugkoppeling Uitwerking opgave 3:

24

Hoofdstuk 5


Indien een school of schooltype haar legitimatie grotendeels kwijt is dan zal zij ervaren (Snellen, 1981, blz 50):  dat de samenleving haar primaire functie, haar rol in het geheel, niet meer volledig onderschrijft, daar beperkingen aan oplegt of zich ervan distantieert,  dat die samenleving niet meer bereid is middelen ter beschikking te stellen die de school nodig heeft voor haar functioneren: diti kunnen rechtstreekse ingrepen van de financier (i.c. de overheid) zijn of reacties in de vorm van sterk afnemende leerlingaantallen.  dat de medewerkers van de school niet meer bereid zijn zich loyaal achter de school op te stellen en het gezag van de leiding te aanvaarden, maar eerder de waarden en opvattingen die buiten de school leven zullen laten preveleren.  dat de samenleving zich indringender gaat bemoeien met de keuze van werkdoelen, werkvormen, enzovoort en veranderingen daarin gaat eisen. de autonomie van de school c.q. het schooltype wordt dan aangepast, de ruimte voor eigen innovaties wordt kleiner.  dat andere organisaties er minder voor voelen samen te werken c.q. zich te houden aan bestaande gebiedsafbakeningen.

25

Hoofdstuk 5


Opgave 4: U besluit, in het kader van het verwerven van vrije publiciteit, om een persbericht op te stellen. Hoe bouwt u uw persbericht op, welke elementen bevat het en in welke volgorde staan deze? Vergelijk uw antwoord met de opsomming in de terugkoppeling. Uitwerking opgave 4: Bij het schrijven van een persbericht dient u er voor te zorgen dat uw tekst de volgende elementen in de gegeven volgorde bevat (ontleend aan cursus reclame en promotie van Teleac):      

   

PERSBERICHT (geef dit groot boven aan de tekst aan) Afzender (naam, adres, postcode, plaats, telefoon en fax) Geadresseerde (naam krant, naam redactie/journalist, adres, postcode, plaats) Plaats en datum Kop of Headline (Wat en wie: geeft in één pakkende zin de samenvatting en de nieuwswaarde aan) Lead (Wat, wie, waar, wanneer: eerste, vetgedrukte alinea waarin u de kop uitgebreid herhaalt, de tekst kort samenvat met nadruk op de niuwswaarde en alvast een inleiding geeft op de rest van de tekst. Haastige lezers moeten na het lezen van kop en lead goed weten wat er aan de hand is en waar het over gaat) Tekst (Wie, waarmee, hoe, waarom: geeft de uitleg/toelichting en verklaring/achtergronden van het nieuws, in volgorde van belangrijkheid Einde persbericht (met woorden of met een grafische eindmarkering) Noot aan de redactie (vermeldt contactpersoon van de school en hoe een journalist meer informatie kan krijgen) Bijlagen (vermeldt aantal en aard van de bijlagen)

NB. Zorg ervoor dat uw persbericht:  Nooit langer is dan 1 getypt A4. Werk zonidig met bijlagen en verwijs daarnaar  Uitsluitend feiten geeft, geen commentaar  Het nieuws niet opblaast, daar prikt een journalist snel doorheen en dat verstoort de relatie

26

Hoofdstuk 5. Management van Externe Relaties R.J. Dulmers, Th.H.F. van Hees INHOUD: 1. Introduktie

Recommend Documents