Rendahnya daya saing
Analisis faktor internal
Analisis faktor eksternal
Analisis faktor kompetitif
Formulasi strategi bersaing
Prioritas strategi bersaing
Implementasi strategi bersaing
: Ruang lingkup penelitian
Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian
3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli 2012. 3.2 Prosedur Penelitian Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri
kulit di Manding,
yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding, sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing industri kulit di Manding saat ini. Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menentukan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal (IE) untuk untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk formulasi strategi peningkatan daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 6. Mulai
Studi pustaka Diskusi pakar Diskusi pelaku usaha
Identifikasi faktor utama penyebab rendahnya daya saing industri kulit di Sentra Manding
Studi pustaka Diskusi pakar Diskusi pelaku usaha Quesioner konsumen
Identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman)
Diskusi pakar
Penyusunan matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE)
Penyusunan Matrik Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
Diskusi pakar
Penyusunan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Tahap Input
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
Strategi Prioritas peningkatan daya saing
Validasi Strategi
Selesai
Gambar 6 Diagaram alir penelitian Matriks SWOT digunakan sebagai instrumen untuk analisis sistematis dari lingkungan internal dan eksternal organisasi, dianggap sebagai instrumen yang efektif untuk mengidentifikasi masalah dan menggambar garis dari tindakan masa depan (Terrados, 2007). Pada tahap keputusan digunakan matriks QSPM. QSPM dinilai sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT (David 2009). Metode resource-based view (RBV) lebih cocok diterapkan pada perusahaan yang telah
matang dan memiliki keunggulan bersaing, RBV berfungsi untuk mengidentifikasi core capability dan key resource perusahaan tersebut, sehingga perusahaan tersebut tetap unggul dalam persaingan. Metode RBV kurang cocok untuk diterapkan pada industri kulit di Manding (Kung dan Wan 2010) Analisis SWOT adalah metode untuk perumusan strategi, yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Melalui pertimbangan faktor internal dan faktor eksternal, perusahaan dapat menentukan arah untuk pengembangan selanjutnya, serta merumuskan strategi yang sesuai untuk peningkatan efisiensi organisasi dan daya saing perusahaan. Dibandingkan pendekatan lain, analisis SWOT lebih menekankan pada analisis lingkungan eksternal sebagai syarat dalam formulasi stategi. Analisis faktor persaingan menggunakan analisis model kompetitif dari Porter, yang meliputi ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar konsumen, daya tawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan sejenis. Analisis SWOT merupakan metode pendekatan yang cocok untuk menganalisis perkembangan industri kulit di Manding, selain itu juga memberikan pengetahuan yang baik tentang keuntungan internal dan sumber daya yang tersedia di Manding untuk perumusan strategi yang komprehensif untuk meningkatkan daya saing industri
kulit di
Manding. QSPM merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah didefinisikan sebelumnya. Teknik ini secara objektif menunjuk strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, untuk selanjutnya secara objektif menentukan strategi prioritas yang hendak diaplikasikan diantara strategi alternatif. Oleh sebab itu, QSPM sesuai untuk mendampingi metode analisis SWOT dalam menentukan strategi prioritas peningkatan daya saing industri kulit di Manding.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung lokasi industri kulit Manding, penyebaran kuesioner kepada 30 konsumen dan lima pelaku industri kulit Manding, serta wawancara langsung dengan empat pakar industri kulit. Data primer yang dibutuhkan adalah identifikasi karakteristik konsumen, harapan konsumen, profil industri kulit Manding, kondisi lingkungan internal perusahaan yang meliputi (1) faktor manajemen : struktur organisasi, pendidikan, pelatihan, penghargaan, pengawasan, turnover pegawai. (2) faktor pemasaran : segmentasi, area pemasaran, promosi, merk dagang, penetapan harga, kendala pemasaran. (3) faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, modal. (4) faktor produksi : ketersediaan bahan baku, proses produksi,
teknologi,
pengendalian mutu,
penggudangan. (5) faktor pengembangan : inovasi produk. Kondisi lingkunga eksternal industri meliputi: faktor ekonomi: pengaruh nilai tukar rupiah, suku bunga, ketersediaan energy. (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan: gaya hidup, loyalitas, penyebaran konsumen, frekuensi pembelian. (3) faktor pemerintah dan hukum: PE kulit, peran pemerintah, ATK, dan BBKKP. (4) faktor teknologi: teknologi produksi, dan teknologi informasi sebagai media promosi. (5) faktor kompetitif: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pelanggan, produk substitusi, persaingan industri sejenis. Penentuan bobot dan peringkat pada penyusunan EFE, IFE, dan QSPM. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu, laporan Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul, laporan Kementerian Perindustrian dan situs internet. Data sekunder meliputi : kebijakan pemerintah dan data pendukung penelitian. Penentuan Sampel Sampel adalah bagian dari populasi, populasi adalah keseluruhan elemen yang diteliti. Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl (1992) yaitu, penentuan jumlah sampel untuk penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari populasi. Alasan peneliti menggunakan sampel adalah penelitian yang dilakukan
terhadap sampel lebih reliable daripada terhadap populasi, karena banyaknya elemen yang harus ditanyakan kepada objek penelitian, sehingga dapat menimbulkan kekeliruan, serta keterbatasan waktu penelitian (Gay dan Diehl, 1992). Populasi industri kulit di Manding berjumlah 32 industri dengan berbagai skala industri. Industri berskala mikro atau rumah tangga 12 industri, industri berskala kecil 18 industri, serta 2 industri berskala menengah. Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan proporsi skala industri. Total sampel 5 industri 2 dari industri berskala mikro dan 3 industri berskala sedang, yang diharapkan mampu mewakili populasi yang ada. Penunjukan sampel juga dibantu oleh pengurus paguyuban Manding yaitu Bapak Suyono, atas dasar pertimbangan sampel tersebut dapat mewakili karakteristik populasi.
Data primer direkap dan dianalisi untuk
menentukan kondisi umum lingkungan internal dan eksternal, berdasarkan pertimbangan kecenderungan data serta masukan para pakar. Seseorang dapat dikatakan ahli apabila mampu melaksanakan sesuatu dengan pengetahuan yang dibutuhkan untuk itu, yaitu berupa kemampuan mengumpulkan data dan informasi kompleks, serta kemampuan menginterpretasikan data sebagai suatu kegiatan terencana seperti proses pengambilan keputusan (Han dan Kim 1989). Pakar yang dilibatkan dapat dibagi empat kelompok yaitu : (1) Pakar yang mendapatkan pendidikan formal S2/S3 pada bidang yang dikaji. (2) Pakar yang berpengalaman pada bidang yang dikaji tetapi memiliki pendidikan formal di bidang lain. (3) Pakar yang berpendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang dikaji. (4) Pakar yang berasal dari praktisi di dalam kehidupan sehari-hari kaya akan pengalaman empiris di suatu sektor kegiatan (ekonomi, politik sosial). Klasifikasi pakar ini lebih didasarkan pada lama kerja dan kewenangannya (dapat terdidik secara formal maupun otodidak) di suatu posisi kegiatan teknik tertentu. Pakar yang diambil dalam diskusi ini berasal dari bidang yang berbeda, yaitu Drs. Sugiyanto, S.Sn., M.Sc. pakar dari bidang akademik, memiliki pengalaman sebagai dosen ATK (Akademi Teknologi Kulit) lebih dari 10 tahun. Bapak Suyono merupakan pengurus Paguyuban Pengrajin Manding sekaligus karyawan Balai Besar Kulit Karet dan Plastik, berpengalaman dalam industri kulit lebih dari 20 tahun. Bapak Miftakhul
Khoir merupakan praktisi industri kulit yang cukup sukses di Bantul dengan pengalaman bisnis kulit ikan pari lebih dari 5 tahun. Serta Bapak H. Suharyono merupakan penyuluh dari Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, dengan pengalaman dibidang UKM lebih dari 20 tahun. Penunjukan empat pakar industri kulit dirasa sudah mencukupi untuk sumber informasi dalam penelitian ini. Penyebaran kuesioner kepada konsumen produk kulit di Manding sebagai salah satu sumber data primer untuk mengidentifikasikan permasalahan dan memberi masukan bagi industri
kulit di Manding. Penetapan responden dilakukan secara
acak, karena tidak diketahui jumlah populasi konsumen. Penentuan jumlah 30 responden didasarkan pada literature statistic yang menyebutkan bahwa angka 30 merupakan pembatas untuk mengkatagorikan jumlah sampel sebagai sampel besar. Kategori ini berimplikasi pada rumus statistika, sampel berjumlah 30 dianggap mampu mewakili karakter populasi, karena sampel 30 merupakan nilai kritis, pada n=30 kecenderungan distribusi sampel yang terbentuk mendekati asumsi distribusi normal. Data primer yang diperoleh dari konsumen mengenai harapan dan penilaian produk kulit Manding menurut berbagai kriteria selanjutnya, data diuji validitas reliabilitasnya menggunakan teknik corrected item-total correlation dengan SPSS (Priyatno 2008). 3.3 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi Berbagai teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kondisi obyek. Pengamatan proses produksi, pemasaran, produk, SDM, konsumen, dan persaingan. 2. Wawancara dilakukan dengan lima pelaku usaha industri kulit di Manding yang dipilih langsung, dan empat pakar industri kulit. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya
untuk
memudahkan dalam
memperoleh informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi daya saing, kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki serta peluang dan
ancaman apa yang akan dihadapi industri kulit di Manding. 3. Pengumpulan data melalui kuisioner yang berisi daftar pertanyaan mengenai permasalahan dan kondisi yang ada saat ini. Kuesioner yang digunakan dikelompokkan dalam 2 kategori, yaitu: (1) kuisioner umum untuk memperoleh data gambaran umum industri kulit Manding, pemasalahan dan harapan responden pelaku usaha dan konsumen; dan (2) kuesioner utama survei pakar kelompok praktisi, akademisi yang memiliki keahlian dibidang industri kulit yang memiliki latar belakang dibidang pengolahan dan pemasaran produk industri kulit. Kuesioner dalam penelitian ini disusun melalui modifikasi kuesioner penelitian Rusman (2008) yang berjudul “Analisis
Strategi
UKM
dalam
Membangun
Keunggulan
Bersaing
Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara”. 4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, seperti pustaka, laporan industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. 3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Format matriks Internal Factor Evaluation dapat dilihat pada Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2009): 1. Membuat daftar faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap
variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal, 2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal, 3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison terdapat pada Tabel 3 (Kinnear dan Taylor, 1991). Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison Faktor strategis internal 1 2 …. Total
1
2
….
Total
Bobot
Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): Keterangan: Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, …n n = jumlah faktor strategis 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (1), lemah (2), kuat (3), atau sangat kuat (4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.
5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal. Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Kekuatan 1. 2. … Kelemahan 1. 2. … Total Sumber: David, 2009
Skor bobot
Analisis Lingkungan Jauh Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5 Bobot lingkungan jauh Parameter
(1) Faktor Ekonomi (2) Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan (3) Faktor Pemerintah dan Hukum (4) Faktor Teknologi (5) Faktor Persaingan
Tidak Lemah Berpengaruh Kuat Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh (1) (2) (3) (4)
Analisis Lingkungan Industri Analisa lingkungan industri dari Porter (1995) bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 Bobot lingkungan industri Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru a.Skala Ekonomi b.Diferensiasi Penghalang Masuk c. Kecukupan Modal d.Akses ke Saluran Distribusi e. Mutu Produk Penghalang f. Peraturan Pemerintah g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan h.Harga Penghalang Masuk i. Teknologi Hambatan Masuk j. Pengalaman sebagai hambatan Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok b. Produk Substitusi c. Pelanggan Penting d. Masukan Yang Penting e. Pemerintah Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan b. Diferensiasi Produk c. Ancaman Integrasi Balik d. Mutu Produk e. Informasi Pelanggan Ancaman Barang Pengganti Tingkat Rivalitas Persaingan a. Jumlah Kompetitor b. Tingkat Pertumbuhan Industri c. Biaya Tetap yang Besar
Tidak Lemah Berpengaruh Kuat Berpengaruh Berpengaruh Berpengaruh (1) (2) (3) (4)
Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert 1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya secara pasti (Kriyantono, 2008).
Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009): 1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya ratarata, dan 1 = respons dibawah rata-rata. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot. 5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan ratarata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor eksternal utama
Bobot
Peringkat
Skor bobot
Peluang 1. 2. … Ancaman 1. 2. … Total Sumber: David, 2009 Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8. Tabel 8 Format dasar matriks IE
Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Tinggi 3,0-4,0 EFE
Skor bobot total
Skor bobot total IFE Lemah 1,0-1,99
I
II
II
Sedang 2,0-2,99
IV
V
VI
Rendah 1,0-1,99
VII
VIII
IX
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktorfaktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi W-T) Tabel 9 Format dasar matriks SWOT Internal
Kekuatan (Strengths – S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Eksternal Peluang (Opportunities – O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman Strategi ST Gunakan kekuatan untuk (Threats – T) Ancaman-ancaman menghindari ancaman. eksternal perusahaan. Sumber: David, 2009
Kelemahan (Weaknesses – W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David (2009) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah: 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor. 3. Mengidentifikasi strategi
alternatif
yang
diperoleh
yang layak untuk
diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing altematif strategi. 6.
Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 10 Format dasar QSPM Faktor-faktor utama Peluang …. Ancaman ….. Kekuatan …… Kelemahan ……. Total Sumber: David, 2009
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II …. AS TAS AS TAS AS
TAS
